Korporativno liderstvo m - tfzr.uns.ac.rs liderstvoGrayB5.pdf · KORPORATIVNO LIDERSTVO 5 PREDGOVOR Namera nam je bila da istražimo nain na koji teorije o liderstvu mogu da vas informišu

UNIVERZITET U NOVOM SADU Tehni�ki fakultet “Mihajlo Pupin”

Zrenjanin

Zvonko Sajfert � Slobodan Adži� � Janko M. Cvijanovi�

KORPORATIVNO LIDERSTVO

Zrenjanin, 2012.

2 Sadržaj

Sadržaj Prof. dr Zvonko Sajfert, doc. dr Slobodan Adži�, prof. dr Janko M. Cvijanovi� KORPORATIVNO LIDERSTVO Recenzenti: Prof. dr Milivoj Klarin Prof. dr Rado Maksimovi� Izdava�: Univerzitet u Novom Sadu, Tehni�ki fakultet „Mihajlo Pupin“ Zrenjanin Za izdava�a: Prof. dr Milan Pavlovi�, dekan Štampa: DIS Public, Beograd; E-mail: [email protected] Tiraž: 300 primeraka Odlukom Nastavno na�nog ve�a Tehni�kog fakluteta „Mihajlo Pupin“ Zrenjanin, na sednici od 8.02.2012. godine rukopis je prihva�en kao monografija ISBN 978-86-7672-160-3 CIP - ��

�� , �� 005.322:316.46 ��, ��, 1949- Korporativno liderstvo / Zvonko Sajfert, Slobodan Adži�, Janko M. Cvijanovi�. - Novi Sad : Univerzitet ; Zrenjanin : Tehni!ki fakultet "Mihajlo Pupin", 2012 (Beograd : Dis Public). - 222 str. : ilustr. ; 25cm Tiraž 300. - Bibliografija: str 203-215. ISBN 978-86-7672-160-3 (TFMP) 1. �#�$, ��, 1967- [��] 2. %��$, �� &., 1946- [��] �) '��*�� COBISS.SR-ID 189344268

KORPORATIVNO LIDERSTVO 3

Sadržaj

Sadržaj __________________________________________________________________ 2

PREDGOVOR ____________________________________________________________ 5

1) KORENI I PERSPEKTIVE LIDERSTVA __________________________________ 7

1.1) Istorijski aspekti_________________________________________________________ 7

1.2) Savremena shvatanja i pristupi _________________________________________ 14

2) MENADŽMENT I LIDERSTVO _________________________________________ 17

2.1) Zajedni�ki razvoj _______________________________________________________ 17

2.2) Paralelan razvoj ________________________________________________________ 18

2.3) Razdvajanje u posebne discipline _______________________________________ 22

3) KORPORATIVNA KULTURA ___________________________________________ 25

3.1) Pojam, definicije i dimenzije ____________________________________________ 25

3.2) Razlike u odnosu lidera i menadžera prema korporativnoj kulturi ________ 32

3.3) Zna�aj nacionalne kulture u liderstvu ___________________________________ 36 3.3.1) Hofstedeovo istraživanje _______________________________________________________ 36 3.3.2) Projekat GLOBE ______________________________________________________________ 39

4) POSLOVNA POLITIKA ________________________________________________ 47

4.1) Pojam, definicije, dimenzije _____________________________________________ 47

4.2) Uloga lidera u kreiranju, realizaciji i kontroli ciljeva i strategije poslovne politike ______________________________________________________________________ 50

4.2.1) Outside-in pristup _____________________________________________________________ 51 4.2.2) Inside-out pristup _____________________________________________________________ 55 4.2.3) Liderski pristup _______________________________________________________________ 60

5) LIDERI ______________________________________________________________ 65

5.1) Liderske osobine ________________________________________________________ 65 5.1.1) Specifi�nosti posla lidera _______________________________________________________ 65 5.1.2) Objašnjenje karakteristika lidera ________________________________________________ 71 5.1.3) Šta �ini efektivnog lidera _______________________________________________________ 77 5.1.4) Personalno liderstvo ___________________________________________________________ 84

5.2) Vrste lidera _____________________________________________________________ 88 5.2.1) Stilovi lidera __________________________________________________________________ 88 5.2.2) Tipovi lidera __________________________________________________________________ 93 5.2.3) Lider i harizma _______________________________________________________________ 95 5.2.4) Dodatna svojstva lidera: elasti�nost, konsenzus i feedback _________________________ 98

4 Sadržaj

6) LIDERSTVO _________________________________________________________ 103

6.1) Najvažniji pristupi, metodi i tehnike u liderstvu ________________________ 103 6.1.1) Definisanje koncepta i integrativni model _______________________________________ 103 6.1.2) Sledbeništvo u liderstvu ______________________________________________________ 106 6.1.3) Makro situacija u liderstvu ____________________________________________________ 111

6.2) Metode i tehnike liderstva _____________________________________________ 116 6.2.1) Osobine i veštine lidera _______________________________________________________ 116 6.2.2) Ponašanje lidera _____________________________________________________________ 122 6.2.3) Modeli razmene izme�u lidera i sledbenika ______________________________________ 125 6.2.4) Kontingentni modeli __________________________________________________________ 128 6.2.5) Filozofija, funkcije i forme liderstva ____________________________________________ 134 6.2.6) Timski rad __________________________________________________________________ 143

6.3) Primena metoda i tehnika iz drugih oblasti nauke ______________________ 146 6.3.1) Emocionalna inteligencija u liderstvu ___________________________________________ 147 6.3.2) Tipovi li�nosti i liderstvo ______________________________________________________ 157 6.3.3) Zna�aj kreativnosti u liderstvu _________________________________________________ 163 6.3.4) Uticaj novih nauka na liderstvo ________________________________________________ 165 6.3.5) Odnos demokratije i liderstva _________________________________________________ 168 6.3.6) Liderstvo na lokalnom nivou vlasti _____________________________________________ 172

7) PRAVCI RAZVOJA LIDERSTVA _______________________________________ 175

7.1) O�ekivane promene u liderskim procesima _____________________________ 175 7.1.1) Vo�enje promena ____________________________________________________________ 176 7.1.2) Lider 5. nivoa _______________________________________________________________ 181

7.2) O�ekivane promene uloge lidera _______________________________________ 190 7.2.1) Inteligencija lidera ___________________________________________________________ 190 7.2.2) IMT problem ________________________________________________________________ 194

8) ZAVRŠNE NAPOMENE _______________________________________________ 199

Literatura _____________________________________________________________ 203

Indeksi ________________________________________________________________ 216

Pojmovni indeks ____________________________________________________________ 216

Grafi�ki indeks _____________________________________________________________ 220 Indeks slika _______________________________________________________________________ 220 Indeks tabela _____________________________________________________________________ 221 Indeks antrfilea ___________________________________________________________________ 221


PREDGOVOR Namera nam je bila da istražimo na�in na koji teorije o liderstvu mogu da vas informišu i upute kako da primenite liderstvo. Osnovni cilj monografije Korporativno liderstvo jeste da omogu�i bolje razumevanje brojnih razli�itih pristupa liderstvu i na�ina na koje se ono efektivnije i efikasnije implementira u praksi. Pomenuli bi smo razmišljanje Varena Benisa: „Uspešni lideri slede gotovo jedinstven princip upravljanja koji za dirigente orkestra, vojne generale, fudbalske trenere i školske nadzornike važi jednako kao i za korporativne lidere“. On je dalje razmišljao: „Kada do�u na �elo korporacije, uspešni lideri razmotre situaciju oko sebe, ustanove koji bi potezi bili najvažniji za budu�nost korporacije, postave novi smer i predstave novu viziju korporaciji“. Autori su pri pisanju ove monografije nastojali da na�u balans izme�u interesa onih koji ho�e da znaju dokle se došlo sa saznanjima o liderstvu i onih koje interesuje šta je to što �ini uspešnog lidera. Mnogi autori smatraju da je liderstvo veoma bitno za stvaranje ve�e konkurentske prednosti korporacija u uslovima globalizacije svetske privrede. Za pisanje monografije autori su koristili savremenu anglosaksonsku literaturu i li�ne kontakte sa nekim profesorima koji predaju liderstvo na Univerzitetima u SAD, Engleskoj i Nema�koj. Osnovni cilj koji smo želeli da postignemo ovom monografijom jeste da pomognemo liderima kojima ambicija sija iz o�iju a strast te�e venama, bez obzira na kom se mestu nalazili u korporaciji. U ovoj monografiji se daju odgovori na mnogobrojna pitanja, zato što se liderstvo odvija u svetlu neprestanih promena u svetu koji se tako�e neprestano menja. Suština liderske veštine je vizija iz koje proizilazi promena, transformacija i novi pravac. U stvari to je proces koji objedinjuje ljude, ideje, sisteme, komunikacije i tehnologiju. Džems MekGregor Berns je 1978. napisao svoju pionirsku knjigu Veština lidera, u kojoj je ovu temu definisao u poslovnom kontekstu. Vrsta liderske veštine o kojoj se govori u ovoj monografiji je ono što Berns naziva „transformacijom“, što je proces menjanja konteksta u kome se nalizimo i na�ina na koji funkcionišemo, što podrazumeva uticaj na nekoga ko treba da kupi proizvod ili usluge. Liderstvo je niz procesa koji, stvara organizacije ili ih prilago�ava okolnostima koje se zna�ajno menja. Liderstvo definiše kako treba da izgleda budu�nost, usmerava ljude u pravcu te vizije i inspiriše ih da je ostvare uprkos preprekama. To odgovara fazama procesa menadžmenta: planiranje i budžetiranje, organizovanje i angažovanje ljudi, rešavanje pitanja i kontrola. Za liderstvo je karakteristi�no davanje smernica koje su orijentisanje tako da polaze od korisnih promena kreiranjem vizije koja je poželjna, izvodljiva i inspiriše kretanje i promene. Promena je poželjna ukoliko odgovara ve�ini zainteresovanim za sudbinu korporacije. Odabrana vizija je dovoljno specifi�na da obezbe�uje realno usmeravanje ljudi, ali i dovoljno opšta da omogu�ava inicijativu i da bude relevantna pri razli�itim uslovima. Takav koncept korporativnog liderstva, o�igledno, nije spojiv

6 PREDGOVOR

sa do sada prihva�enim stavovima po kojima je lider jedna li�nost koja se nalazi u ulozi glavnog stratega – top menadžera korporacije. Liderstvo kao proces o�igledno zahteva u�eš�e više osoba u korporaciji. Prema nekim autorima, u razradi korporativnog liderstva kao profesije, zapostavilo se nešto što je veoma bitno - talenat. Korporativno liderstvo kombinuje talenat sa sposobnoš�u uticaja na druge pojedince, na grupe i na korporacije. Lider je uvek li�nost koja na svoj položaj dolazi na osnovu direktne ili posredne saglasnosti i podrške �lanova posmtrane grupe u korporaciji. Ovlaš�enja lidera uvek proizlaze iz postojanja odre�enog programa i cilja koji slede svi �lanovi konkretne korporacije. Otuda �lanovi u odnosu na lidera nemaju pot�injeni položaj, ve� status sledbenika ili pristalica. Lider je vode�a li�nost koja pokre�e, organizuje i predvodi sledbenike za ostvarenje programa, ciljeva i ideala korporacije.


1) KORENI I PERSPEKTIVE LIDERSTVA

1.1) Istorijski aspekti Liderstvo je sposobnost uticanja na grupu u cilju ispunjenja vizije. Vizija je, naravno, liderova, s tim što, u nastojanju da bude manje maglovita (kako bi je lider lakše „prodao“ sledbenicima) vizija može biti zamenjena skupom ciljeva (konkretniji i lakše shvatljivi od vizije) koje bi trebalo ostvariti. Za liderstvo bi se moglo re�i da je to složen organizacioni proces koji se realizuje interakcijom lidera i njegovih sledbenika u kojima lider podržava i modifikuje stavove sledbenika. Liderstvo kao proces obuhvata aktivnosti u davanju smernica, angažovanju ljudi, kao i onih koji se odnose na njihovu motivaciju i inspiraciju. Prema autorima (Sajfert, Z., �or�evi�, D., Beši�, C., 2006) liderstvo je proces uticanja na druge ljude tako da oni teže ostvarivanju zajedni�kih (grupnih) ciljeva. Oni navode da se liderstvo zasniva na tome da se oni na koje se uti�e prihvate uticaj i da je liderstvo sposobnost kreiranja vizije, inspirisanja i stvaranja entuzijazma i dobrovoljnog u�estvovanja u ostvrivanju ciljeva. Ovako definisano liderstvo ne ostavlja prostora zabuni i mešanju sa pojmom menadžmenta. U literaturi i u praksi, me�utim, situacija je mnogo komplikovanija. Mnogi su autori, što je naj�eš�e posledica njihovog per saltum ulaženja u problematiku organizacije i menadžmenta, na volšeban na�in zaklju�ili da se ta dva pojma (liderstvo i menadžment) mogu prakti�no izjedna�iti (kao da se radi o istom pojmu) ili je, kod nekih, liderstvo deo menadžmenta, a kod drugih menadžment deo liderstva. I pri tome se svi pozivaju na autorite kakav je naprimer Fajol, iako Fajol tako nešto nije nigde napisao. Po Fajolu (Fajol, 2006) šest osnovnih poslovnih funkcija u preduze�u su: tehni�ka, trgova�ka, finansijska, ra�unovodstvena, bezbednostna i administrativna. Administrativna funkcija obuhvata slede�ih pet aktivnosti: predvi�anje, organizovanje, komandovanje, koordinaciju i kontrolu. U navo�enju poželjnih osobina uspešnih rukovodilaca u preduze�u, Fajol naglašava: (1) fizi�ko zdravlje, (2) mentalno zdravlje, inteligenciju i intelekt, (3) eti�ke vrline, smelost i ambiciju, (4) opštu kulturu, (5) organizacione sposobnosti (u koje spadaju sposobnosti predvi�anja, organizovanja, komandovanja, koordinacije i kontrole), (6) osnovno poznavanje najvažnijih elemenata poslovanja preduze�a i (7) dobro poznavanje (kompetentnost) poslovne aktivnosti koja je najbitnija i specifi�na za preduze�e.

8 1) KORENI I PERSPEKTIVE LIDERSTVA

Od navedenih sedam osobina rukovodioca, odnosno od pet aktivnosti administrativne funkcije, u predvi�anju ima najviše liderskih dimenzija. Po Fajolu u ovoj aktivnosti dominira planiranje i izrada programa akcije u realizaciji postavljenog cilja, dakle menadžerska aktivnost. Tek posle 1949. godine, kada je Fajolova knjiga, posle trideset i pet godina od objavljivanja 1916. godine u �asopisu Udruženja industrije minerala kao jedini prilog u tom broju, publikovana u SAD i u Engleskoj, Fajol je bio (vrlo brzo) prihva�en od vode�ih nau�nika u ovoj oblasti u SAD. Svi su hteli da daju neki svoj doprinos, pa je od Fajolovih pet elemenata administriranja nastao POSDCORB, akronim od: plan, organise, staff, direct, coordinate, report and budget (planiranje, organizovanje, ljudski resursi, upravljanje, koordiniranje, izveštavanje, budžetiranje). Posle izvesnog vremena (novim doprinosima i „doprinosima“ teoreti�ara organizacije i menadžmenta) koncept je sužen na danas aktuelne aktivnosti menadžera: planiranje, organizovanje, uticanje i kontrolu. Neki od onih koji nisu pažljivo pratili proširenje i skra�enje liste elemenata menadžmenta, ili ih nisu razumeli, došli su do pogrešnog zaklju�ka o odnosu liderstva i menadžmenta. Posebnu zabunu pravi tre�i elemenat menadžmenta, uticanje (poslovna funkcija administriranja, po Fajolu) koji je navodno sublimat �etiri elementa iz POSDCORB-a: staff, direct, coordinate and budget, (ljudski resursi, upravljanje, koordiniranje, i budžetiranje) a to, prema pristalicama ovakvog tuma�enja, povla�i preplitanje i izjedna�avanje menadžmenta i liderstva. Naravno, i ova simplifikacija je bez realnih osnova. Džon P. Kater (Cvijanovi�, 2004) smatra da se menadžment bori protiv kompleksnosti poslovnog sistema i njegovog okruženja, unose�i red i konzistentnost koriste�i formalne planove, rigidnu organizacionu strukturu i kontrolu ostvarenog u odnosu na planirano. Liderstvo se bavi promenama, po�ev od generisanja vizije budu�nosti, preko okupljanja ljudi oko ideje date u viziji i njihovog podsticanja da savladaju sve prepreke na putu do cilja generisanog iz vizije. Ovako jasna distinkcija korisna je u prou�avanju oba fenomena (i liderstva i menadžmenta) ali ne implicira njihovu jasnu diferencijaciju u svakodnevnom životu i poslovnoj praksi. Nesporno je da svaki lider mora da ima neke osobine menadžera, i obrnuto, svaki menadžer mora u izvesnoj meri da ima osobine lidera. Ali, isto tako je jasno da je dominantna osobina lidera posve�enost vizijama boljeg ili makar druga�ijeg od sadašnjeg, a dominantna osobina menadžera mora da bude efektivno i efikasno dostizanje postavljenog cilja. Lideri izmišljaju ciljeve, a menadžeri vode preduze�e do tih ciljeva. I to je jasna podela posla me�u njima. Vrlo su retki ljudi koji istovremeno imaju u preobilju i osobine lidera i osobine menadžera. Možda i zbog toga što se te osobine me�jusobno isklju�uju i delimi�no poništavaju. Logi�no je da se liderskoj mašti suprostavi menadžerski racio. Lider preferira komuniciranje sa organizacionim sistemom kao celinom, a menadžer brine o ponašanju svakog pojedinca u organizacionom sistemu. Za lidera, pojedinci su idealni reprezenti sistema (dakle, sa generalnim karakteristikama), a za menadžera svaki pojedinac je specifi�an što je u skladu sa razlikom u pristupima, jer lider


razmišlja i deluje na globalnom i apstraktnom nivou, a menadžer svakodnevnom i realnom. Zajedni�ko im je da obojica teže ostvarenju postavljenog cilja, samo na razli�ite na�ine. Za menadžera, ograni�enja su organizacijski resursi (ljudski, materijalni, energetski, finansijski, informati�ki itd.) dok liderove vizije jedva da priznaju neka ograni�enja. Kona�no, za razliku od pojma menadžera, pojam lidera uvek se vezivao za harizmu (gr�ki: dar) tako da je �ak i Maks Veber, pristalica birokratske organizacije, bio svestan da je harizma kvalitet koji retke pojedince razlikuje od obi�nog sveta daju�i im izuzetnu mo� uticanja na okolinu. Zna�ajno je naglasiti da je pretežno podru�je dejstva menadžera formalna organizacija preduze�a, dok lider više preferira neformalne odnose. Zato nije �udo da se lider smatra glavnim kreatorom i modifikatorom korporativne kulture preduze�a. U praksi, lider svakako koristi formalnu organizaciju i oslanja se, u neophodnoj meri, na formalnu strukturu i hijerarhiju, a menadžer, tako�e u potrebnoj meri, koristi neformalne grupe i odnos da poboljša efikasnost i efektivnost poslovanja. Ali, u suštini menadžerovog autoriteta je formalna linijska struktura preduze�a, a lider svoj autoritet crpi iz harizme. U svakodnevnom poslu menadžer se pretežno oslanja na vidljivi, formalni deo organizacije: organigram, pisanu misiju i viziju, vremenski raspon diskrecije, raspon kontrole, opis procesa, poslova i radnih mesta, pisane procedure, definisane standarde, normative i mere kvaliteta, dok lider radije koristi emocionalne potrebe i želje, prijateljstva i mržnju, neformalno komuniciranje (grapevines, u poslovnom slengu) grupne emocije i grupne sisteme vrednosti, me�usobne odnose neoptere�ene položajem u hijerhiji, neformalno vo�enje, percepciju li�nih u grupnim ciljevima, prestiž kao nosioca strukture mo�i itd. Sve navedeno nikako ne zna�i da je hijerarhija koju preferira menadžer ja�a i grublja od hijerarhije koju suptilno gradi lider, a pogotovo takozvani nesankcionisani lider, tj. lider koji se u svom delovanju mnogo manje oslanja na formalnu strukturu organizacije nego na pomenute neformalne, organizaciono neartikulisanim aktivnostima u poslovnom sistemu. U praksi, svuda u svetu, pa i kod nas, za koliko toliko uspešno poslovanje preduze�a, neophodne su aktivnosti i lidera i menadžera, onih i onakvih lidera i menadžera kakvim preduze�e raspolaže. Naime, bez obzira kako su organizaciono artikulisani i kadrovski rešeni, klju�ni poslovi u svakom preduze�u (a liderski i menadžerski poslovi spadaju svakako u njih) nekako se obavljaju. Eksplikacija liderskih i menadžerskih poslova i zadataka i njihova alokacija na adekvatne li�nosi – nosioce, sigurno je, pove�ava uspešnost ukupnog poslovnog procesa. U poslovnoj praksi skoro je nemogu�e na�i idelni odnos obima ovih poslova, a još teže idelne nosioce aktivnosti. Standardni poslovi liderske provenijencije (definisanje misije, vizije, ciljeva, strategije i poslovne politike) po pravillu su organizaciono artikulisani u forme upravnog odbora i, jednim delom, odbora direktora. Standardni menadžerski poslovi implementacije odabrane poslovne politike u okvirima (unutar zadatih strateških ograni�enja) usvojene strategije realizacije usvojenih ciljeva: pojašnjenje i detaljizacija postavljenih ciljeva i odabranih kriterijuma kvaliteta njihove realizacije (tj. odabrane strategije) planiranje i organizacija svih poslovnih i sa njima povezanih aktivnosti,


usmeravanje i rukovo�enje i kontrola performansi, po pravilu su alocirani na menadžere na svim hijerarhijskim nivoima. Pravila izgleda postoje da ne bi bila poštovana. U praksi se gore sugerisana podela poslova retko poštuje. �lanovi upravnog odbora �esto pate od Grešamovog sindroma primenjenog umesto na novac na donošenje odluka, pa loše odluke �esto i lako istiskuju dobre, odnosno, UO vrlo �esto umesto svog radi posao menadžera, pre svega top menadžera, a predsednik UO, bez obzira na li�ne karakteristike tretiraju se kao lideri i šefovi �lanova UO. Vrlo detaljno o ovome vidi u (Cvijanovi�, Adži�, Lazi�, 2010). Iz ovog izvora citiramo samo neke pasuse: „O tome je me�u prvima vrlo argumentovano pisao prof. Jay W. Lorsch (Lorsh and MacIver, 1989; Carter and Lorsch, 2003) a potom i John Carver (Carver and Oliver, 2002). Nužna i neizbežna diferencijacija na nivoe vlasništva, upravljanja, rukovo�enja i izvršavanja u preduze�ima oduvek je bila problem i izvor neefektivnosti i neefikasnosti poslovanja. Glavni izvor problema je razli�itost interesa na navedenim nivoima i troškovi zaštite interesa pre svega vlasnika i kontrole uvek prisutnog filtriranja informacija u formalnim i neformalnim kanalima komuniciranja, u oba pravca, a naro�ito prema gore. Dodatno, probleme pravi nemogu�nost potpune diferencijacije delokruga rada, prava i nadležnosti izme�u pojedinih navedenih nivoa, ali i izme�u pojedinih poslovnih funkcija na svakom nivou što uzrokuje simultanu pojavu jazova izme�u nivoa i izme�u funkcija, pre svega u domenu razmene informacija. U daljem komplikovanju problema, uzroci i posledice �esto su menjali mesta i uloge, tako da je za upravne odbore (UO) nastala još komplikovana situacija“. (Cvijanovi�, Adži�, Lazi�, 2010) Dodali bismo, pogotovo na planu prepoznavanja uloge lidera i njene (ne)mogu�e diferencijacije od uloge drugih u�esnika u procesu upravljanja i rukovo�enja preduze�em. Na primer, jedan od uobi�ajenih poslova lidera jeste generisanje novih vizija i iz njih novih skupova ciljeva preduze�a. Me�utim, teško je razlu�iti kada UO generiše nove vizije i ciljeve, a kada samo prihvata neku od ponu�enih vizija, odnosno kada se radi o generisanju a kada o asertaciji vizije i/ili ciljeva. Teško je govoriti o lideru kao grupnoj pojavi, odnosno teško je shvatiti harizmu grupe. UO može u najboljem slu�aju da bude vode�a grupa, ali (kao u biciklisti�koj trci) i vode�a grupa ima svog lidera, privremenog ili stalnog. „Objektivna potreba za formiranjem UO nastaje onda kada ima previše vlasnika da bi sami mogli upravljati preduze�em, ili kada jedan vlasnik ima previše preduze�a da bi upravljao i kontrolisao sva preduze�a. UO su nastali kao potreba da se premosti jaz izme�u vlasništva nad imovinom i upravljanja tom imovinom. Tako je nastala posebna vrsta nadležosti kao veza izme�u vlasništva i menadžmenta. To je nadležnost upravljanja i kontrole u ime vlasnika. Taj vlasnik u malom je UO. Struktura UO grubo odslikava strukturu vasništva, tako da se na UO glasa po


principu jedan �ovek jedan glas. Uobi�ajeno je, mada ne obavezno da u slu�aju nerešenog ishoda glasanja, preteže opcija za koju je glasao predsednik UO. U svakom slu�aju, UO je na vrhu piramide odgovornosti i zapovedanja, postavljanja smernica i kontrole. UO, dakle, nije samo nadležan, ve� je �esto obavezan da zapoveda tj. nare�uje. Bez prava i obaveze nare�ivanja zna�ajno bi oslabio lanac odgovornosti na relaciji urpavni odbor – generalni direktor. Da bi uspešno kontrolisao CEO, a preko njega ukupo poslovanje preduze�a, UO mora pre toga preuzeti kontrolu nad svojim poslom i funkcionisanjem. UO je kao grupa odgovoran za svoje odluke, akcije, propuste, planove, kvalitet prenošenja dela ovlaš�enja sa UO na CEO i za diseminaciju korporativnih vrednosti u preduze�u. Samo UO radi direktno za vlasnike i njima direktno odgovara. Zato je pogrešno pomisliti da UO savetuje i predlaže. On uvek zapoveda, a to zna�i nare�uje i kontroliše sprovo�enje naredbe. Svoj autoritet (i nadležnosti) UO dobija od vlasnika. Svi ostali u preduze�u, po�ev od CEO mogu imati samo one nadležnosti koje im dodeli UO. To zna�i da je za lošu efikasnost i efektivnost poslovanja preduze�a primarna odgovornost na UO i njegovoj (ne)sposobnosti adekvatne distribucije nadležnosti. „Izvor autoriteta i nadležnosti UO su vlasnici preduze�a u ime kojih UO radi svoj posao. Savremeni koncept proširuje prostor vlasništva izvan formalnih zakonskih okvira vlasništva. U današnjem globalizovanom svetu i u mondijalizovanom korporativnom poslovanju, u situaciji kada samo preduze�e više nije predmet isklju�ivog interesovanja (kod kupovine preduze�a, na primer) ve� se njegov kvalitet gleda kroz kvalitet njegovog kompletnog lanca snabdevanja, za o�ekivati je da se logika vlasni�kog koncepta proširi na sve zna�ajne interesne grupe, stakeholdere, kao virtuelne vlasnike, koji bi, možda, trebalo da budu zastupljeni u UO preko svojih predstavnika – �lanova UO. Tu se, pre svega misli na krupne dobavlja�e, zna�ajne kupce, klju�ne poslovne banke, društvenu zajednicu, zaposlene itd. jer svi oni na neki na�in nešto ulažu u preduze�e o kome je re�. Situacija se dodatno komplikuje �injenicom da postoje velike razlike me�u deoni�arima (veliki, mali, institucionalni) i me�u deonicama (redovne, povlaš�ene, upravlja�ke) što stvara razli�ite nivoe mo�i i interesa me�u deoni�arima. Dešava se da ulogu arbitra u ovoj situaciji �esto spretno preuzima UO (kojeg može da nadglasa samo Skupština deoni�ara). UO, uz pristanak, ili na zahtev dominantnih vlasnika, može zna�ajno uticati na vlasni�ku strukturu kreiraju�i uslove povoljne za jedne a nepovoljne za druge potencijalne ulaga�e, budu�e akcionare. Možda bi uvo�enje predstavnika ve�eg broja stejkholdera u UO predupredila ovu deformaciju. „Dobar i jak UO daje jasne granice unutar kojih CEO može potupuno slobodno da deluje i odlu�uje u skladu sa Bremermanovim limitom (to je, da podsetimo, maksimalni kapacitet �oveka i/ili mašine da obradi i shvati informacije koje prima), Okamovim žiletom i pravilom bilo koje logi�ne interpretacije odluka (upustava). „J. Keith Louden je rekao da ako mi ne upravljamo organizacijama, organizacije �e upravljati nama. Organizacijama (preduze�ima) upravlja UO, koji mora odvojiti svoju upravlja�ku ulogu od uloge menadžmenta, prenose�i zna�ajan deo odgovornosti na


CEO. Specifi�nost delegiranja odgovornosti (Cvijanovi� i Lazi�, 2005; Cvijanovi� i Lazi�, 2006; Cvijanovi� i Lazi�, 2011) je u tome što se ona delimi�nim prenošenjem na niži nivo ne umanjuje na izvornom nivou, što zna�i da se odgovornost delegiranjem uve�ava (kao prenete i uzvra�ene emocije) i proširuje njen obuhvat na niže nivoe. Delegirnjem se, dakle, odgovornost i nadležnost istovremeno zadržava i prenosi na niže nivoe. Upravljanje je po svojoj suštini unutar pojma vlasništva, a izvan pojma menadžmenta. Upravljanje se ne bavi teku�im operativnim pitanjima i specifi�nim situacijama, jer je na višem konceptualnom nivou što omogu�ava jasnije sagledavanje odgovornosti i nadležnosti. Dobar UO je zapovednik, a ne savetnik. Sužavanjem upravljanja na li�nost PUO smanjuje kvalitet predstavljanja interesa vlasnika. Zato je dobar PUO samo onaj koji prihvata sluga – vo�a koncept funkcionja UO. PUO predvodi grupu ravnopravnih �lanova UO i da bi to vo�enje bilo uspešno i apsolutno transparentno prema vlasnicima, moralo bi da se zna�ajno razlikuje od vo�enja grupe podre�enih. No to je ve� dobro poznata oblast timske organizacije i raznovrsnih problema funkcionisanja timova. U operativnom smislu, za uspešno funkcionisnje i UO i CEO neophodno je razdvajanje informacija potrebnih za upravljanje i informacija potrebnih za rukovo�enje. UO mora da ima informacije koje mu obezbe�uju da kontroliše CEO, ali da se ne upli�e u posao CEO. „UO je nadležan samo kao grupa. �lanovi UO i njegov predsednik nisu pojedina�no nikome nadležni, osim ako im grupa, odnosno UO, to posebnom odlukom ne dozvoli, što se vrlo retko dešava i po pravilu vremenski ograni�ava. UO mora da dobro �uje vlasnike, a to zna�i da štiti njihove interese i njihove želje pretvara u efektivnost i efikasnost preduze�a. UO ne sme da radi više nego što treba, jer to zna�i da ne zna da prenese ovlaš�enja i nadležnosti na CEO, a preko njega i na ostali menadžment preduze�a, pa sam delimi�no radi poslove menadžmenta. Ukratko: (1) UO upravlja u ime svih vlasnika, (2) UO ima vrhovnu i po�etnu (izvornu) nadležnost u firmi, što zna�i da je odgovoran za sve što se dešava u preduze�u, (3) nadležnost i odgovornost UO je grupna, (4) UO brine o tome da upravlja�ke uloge (posao UO) i izvršne uloge (posao CEO i drugih menadžera) budu odvojene, pri �emu je jasno da je ukupan kvalitet rada UO rezultanta obe ove uloge i (5) UO mora preneti ovlaš�enja i nadležnosti na CEO u maksimalno mogu�em obimu i intenzitetu, a pri tome se podrazumeva da se time ni najmanje ne umanjuje odgovornost UO. Delegiranjem nadležnosti i prava prenosi se i adekvatna odgovornost na niže nivoe, ali se time ne umanjuje odgovornost izvora nadležnosti, UO i ostalih nadre�enih nivoa u hijerarhijskom lancu. „U svojoj konsultantskoj praksi, autori ove monografije uverili su se da su skoro svi korporacijski problemi ili problemi ciljeva ili problemi sredstava. U koju grupu spadaju pojedini problemi odre�uje njihova priroda, a ne �injenica ko odlu�uje o tom problemu. U definiciji ciljeva moraju se jasno razlikovati svrha od na�ina, rezultati od procesa, kuda idemo od toga kako putujemo, odnosno, sažeto re�eno, u ciljevima se moraju jasno razlikovati efektivnost (stepen ostvarenja cilja) od efikasnosti (sredstva upotrebljena da se cilj ostvari). U sredstva spadaju metode, tehnike, tehnologije, know-how, organizaciona kultura itd. koja se koriste u procesu realizacije


postavljenih ciljeva. Posebno naglašavamo da u sredstva spadaju i sve odluke osim odluka o upravlja�kim ciljevima, odnosno o ciljevima koje definiše UO. Ciljevi na raznim nivoima imaju razli�ito zna�enje i obuhvat, tako da ne spadaju svi ciljevi u delokrug upravlja�kih odluka. Zato UO brine samo o ciljevima koji su svrha poslovanja preduze�a (engl. ends) a izbegava da se bavi nastojanjima, odnosno metama u širem smislu (goals), takti�kim (objectives) i operativnim (tasks) zadacima. Ciljevi kojima se bavi UO su važni i razumljivi za vlasnike, i njihovo ispunjenje zna�i zaštitu interesa vlasnika. To su, na primer, procenat pove�anje profita, procenat pove�anje dividendi, procenat pove�anja udela na tržištu i sli�no. UO kontroliše realizaciju postavljenih ciljeva normama i afirmacijama. Sredstva za postizanje postavljenih ciljeva UO kontroliše ograni�enjima i zabranama u izboru, na�inu i obimu upotrebe sredstava. To prakti�no zna�i da UO ne odre�uje menadžmentu (pre svega generalnom direktoru) šta da radi, ve� šta da ne radi. Upravlja�ki proces na relaciji UO – CEO u suštini je prenošenje sa UO na CEO odluke o izabranim ciljevima i velikog dela (sa ve�im ili manjim ograni�enjima) ovlaš�enja za upotrebu sredstava za postizanje ciljeva. CEO i njemu podre�eni menadžeri dalje odlu�uju u okvirima odluka i ovlaš�enja UO primenom pravila bilo koje logi�ne interpretacije odluke višeg nivoa. „Snaga i kvalitet UO je u njegovoj kolektivnoj mudrosti. To podrazumeva raznovrsne kvalitete �lanova UO i sposobnost i opredeljenost svih, a pre svega predsednika UO, da sinergetski daju mnogo više od zbira pojedina�nih mogu�nosti �lanova UO. Za funkcionisanje UO važe sve zakonitosti dobrog delovanja svake grupe, po�ev od veli�ine, preko neophodnih razlika u starosti, stru�nom profilu, matrici (emotivnih, stru�nih i drugih) vrednosti, do neophodne razlike u ambiciji, agresivnost itd. Razlike u mišljenjima �lanova UO u raspravi pre donošenja odluke poželjne su i korisne (jer to doprinosi pove�anju saznanja grupe o problemu koji je predmet rasprave na UO). Normalno je da svaki �lan UO glasa onako kako je diskutovao. Bez obzira koliko bi konsenzus bio „posledica“ dugotrajne diskusije (i ube�ivanja) on bi bio licemeran u slu�aju onih �lanova UO koji su jedno diskutovali a drugo glasali. Ali, nakon odluke UO, u fazi njenog provo�enja, svi �lanovi UO prihvataju mišljenje koje je izglasao UO kao kolektivnu odluku grupe �iji su oni �lanovi, i svi �lanovi UO postaju, pojedina�no i kao grupa, nadležni i odgovorni za donetu odluku i njeno sprovo�enje, bez ikakve rezerve koja bi bila posledica razlike izme�u onoga što su zastupali i što je izglasano. „Poseban problem je situacija kontinuiranih malih ustupaka UO i/ili CEO. Sistem upravljanja (aktivnost UO) i sistem rukovo�enja (aktivnost CEO) su celoviti i zaokruženi koncepti. Kod njihovog usvajanja i sprovo�enja, najdelotvorniji pristup je sve ili ništa. Delimi�no usvajanje politike upravljanja preduze�em (po�ev od ciljeva, preko strategije, do ograni�enja upotrebe sredstava), kao i delimi�no usvajanje mnogobrojnih alata rukovo�enja preduze�em (po�ev od organigrama, preko alokacije kadrovskih resursa, do takti�ke i operativne distribucije ovlaš�enja i odgovornosti) vrlo je štetno, jer unapred implicira nedore�enost i manjkavost koncepta. Poput prokletstva malih razlika u psihologiji, ovde razorno deluje prokletstvo malih ostupanja u realizaciji celovitog koncepta. Mala odstupanja


interferencijom brzo eskaliraju u velike probleme i zna�ajna odstupanja. Umesto delimi�nog usvajanja, bolje je usvojiti nešto uopšteniju varijantu kompletnog koncepta, a onda je kasnije, po potrebi detaljisati i/ili raš�laniti. Kona�no, poznato je da je mnogo lakše kontrolisati ulaz i izlaz iz poslovnog sistema nego procese u njemu. U kontroli i ograni�avanju sredstava za postizanje ciljeva preduze�a bolje je koristiti pristup „dozvoljeno je sve što nije zabrajeno“, nego mnogo restriktivniji pristup „zabranjeno je sve što nije dozvoljeno“. U oba pristupa nije dobro da se UO upli�e u detalje poslovnog procesa.“ (Cvijanovi�, Adži�, Lazi�, 2010) Još jednom ponavljamo da sve navedeno nije pojava karakteristi�na samo za naše prostore. Tako je, generalno gledano, svuda u svetu, uz neke, manje zna�ajne specifi�nosti. Jedan deo spektra problema veze i odnosa lidera i mendžera pokazani su u citiranom radu kroz probleme odnosa UO i CEO. Nesporno je da i u jednom i u drugom organu (mada je prvi kolektivni a drugi inokosni) ima elemenata liderstva. Gde i kakvog lidera bi trebalo smestiti u teške realne situacije poslovanja preduze�a? Pokušali smo da makar delove odgovora na ovu dilemu elaboriramo u ovoj monografiji.

1.2) Savremena shvatanja i pristupi Prou�avanje jakih lidera koje beleži istorija (Isus, Buda, Mao itd.) formiralo je teoriju karaktera lidera što je logi�na posledica naglašavanja njihovih karaktera, odnosno li�nih karakteristika i kvalitet u okviru njih. Prema ovoj teoriji, klju�ne osobine lidera su harizma, entuzijazam i hrabrost. Traganje za posebnoš�u li�nosti lidera i njegovim društvenim, fizi�kim i intelektualnim atributima koji ga razlikuju od sledbenika, dovelo je do identifikacije oko osamdeset liderskih karakteristika. To je pokazalo loše rezultate pošto je samo pet karakteristika bilo zajedni�ko u �etiri ili više od velikog broja istraživanja, tako da je jedan od autora-komentatora tih istraživanja sarkasti�no „zaklju�uje“ da sva ta silna istraživanja upu�uju na zaklju�ak da „ve�ina lidera nisu kao ostali ljudi“. Tek posle koncentrisanja na istraživanje pomenutih pet karakteristika (Big Five) u koje spadaju: emocionalna stabilnost (hladnokrvnost, samopouzdanje, sigurnost) ekstrovertnost (socijalna inteligencija, društvenost, pouzdanost u prijateljstvu) otvorenost za nova iskustva (radoznalost, senzitivnost, imaginacija) slaganje (dobro�udnost, poverenje u druge, kooperativnost) i ose�aj �asti i dužnosti (odgovornost, pouzdanost, organizovanost). Ova je teorija bila popularna do 1940. godine. Teško�e i greške teorije karaktera inicirale su (u periodu 1940 – 1960) nastojanja da se na�e klju�ni faktor(i) koji determiniše ponašanje lidera. Dok teorija karaktera pomaže selekciji pravih li�nosti za lidera (na osnovu njihovih karaktera) bihejvioristi�ka teorija liderstva implicira da je mogu�e obu�iti lidera za njegove zadatke. Najpoznatija bihejvioristi�ka istraživanja liderstva su Ohio State Studies (kasne �etrdesete dvadesetog veka) i Michigan's Studies. Ohajo istraživanje je


zapo�eto sa preko hiljudu dimenzija liderskog ponašanja, da bi sve sveo na dve: inicijalna struktura (sposobnost lidera da definiše i strukturira sopstvenu i ulogu sledbenika) i uvi�avnost (obzirnost, uvažavanje tu�eg doprinosa, poverenje itd.). Mi�igen studije su tako�e pokušale locirati bihejvioristi�ke karakteristike lidera koje garantuju njegove efektivne performanse. I ove studije su završile na dve dimenzije ponašanja lidera: lider orijentisan ka sledebenicima (i interpersonalnim odnosima) i lider orijentisan ka funkcionisanju (fokus na posao) Nedostaci i nedoumice u prakti�noj primeni teorije karaktera i bihejvioristi�ke teorije lidera (pojedina�no i kombinovano) naro�ito su bili osetljivi na razli�ite situacije u kojima bi se lideri razli�itih karakteristika i ponašanja mogli na�i. Zato je logi�no da kontingentna teorija organizacije koja ima zna�ajan uticaj i na teoriju liderstva, odnosno na formiranje kontingentnih teorija liderstva, što su u svojim modelima pokazali Fidler, Hersi i Blan�ard. Fidlerov kontingentni model liderstva pokazuje da efektivnost grupe zavisi od uskla�enosti liderovog stila opho�enja sa sledbenicima (LPC kao alat da se utvrdi ko je ciljno orijentisan a ko je orijentisan na me�uljudske odnose) i od realnog obima i intenziteta kontrole i uticaja lidera u datoj situaciji. Klju�ne dimenzije situacije relevantne za lidera su: odnosi lidera i sledbenika, strukturiranost poslova i radnih zadataka i poziciona mo� lidera, koja se ogleda u pravu rukovodioca da zapošljava, otpušta, kažnjava, unapre�uje i odre�uje visinu plate. Od drugih kontingentnih teorija liderstva vredi spomenuti (1) situacijsku teoriju liderstva (koja se fokusira na spremnost sledbenika da prihvate lidera), (2) put-cilj teorija liderstva (koja se fokusira na pove�anje kompatibilnost i uskla�enosti interesa i ciljeva razli�itih pojedinaca i grupa u preduze�u) i (3) Vroom – Yetonov model lider – participacija (usredsre�en na formu i intenzitet participativnog odlu�ivanja). Ohajo studije, Fidlerov model i put cilj model vode sledbenike do odabranog cilja i zato se ubrajaju u grupu transakcionih teorija liderstva. Ovi pristupi zagovaraju kontingentnost u nagra�ivanju i rukovo�enje pomo�u izuzetaka uz naglašeni negativni stav prema odlu�ivanju sledbenika o bilo �emu. Na drugoj strani je teorija transforfmacionog liderstva koja u prvi plan stavlja inspirisanje sledbenika da svoj interes prona�u i ugrade u generalni interes preduze�a u celini i svih relevantnih grupa i pojedinaca u preduze�u. Nije �udno da su mnogi autori u dilemi da li izme�u harizmatskog i transformacionog liderstva postoji razlika osim u nazivu. Verovatno su u pravu da razlike nema. U ovu grupu teroja spada svakako teorija liderstva koja u prvi plan stavlja odnose lidera i sledbenika pri �emu jedan deo sledbenika �ini povlaš�ene unutrašnje �lanove grupe, a ostali spoljne. Favorizovani unutrašnji �lanovi grupe re�e napuštaju preduze�e i po pravilu imaju bolje performanse od spoljnih �lanova. Kriterijumi razvrstavanja nisu egzaktno utvr�eni, o�igledno dominira arbitrarnost kriterijuma koje primenjuje lider. Teorija harizmatskog liderstva zasniva se na uverenju da sledbenici dodeljuju liderima herojske atribute izuzetnosti. Na pitanja da li se lideri ra�aju ili se oblikuju obukom, odgovori su da i da, tajna je u odgovaraju�oj meri harizme dobijene ro�enjem i uvežbavanja ponašanja kojim se ta harizma efektuira. Tamna strana harizmatskih lidera jeste da oni ne deluju uvek u


interesu preduze�a zbog toga što bez izuzetka uvek deluju u korist li�nih interesa i sopstvenog imidža. Teorija autenti�nog liderstva zagovara stanovište da lider mora da zna ko je i šta ho�e, a svoje stavove otvoreno prezentuje. Ovi lideri posebno naglašavaju etiku i poverenje. Teorija socijalizovanog harizmati�kog liderstva u prvi plan stavlja ulogu etike i uzajamnog poverenja u vo�enju sledbenika. Na kraju ove kratke skice razvoja teorije liderstva moramo se zapitati kuda ide dalji razvoj liderstva. Dosadašnje iskustvo nas u�i da teorija i praksa nikako ne uspevaju da se dovoljno približe na obostranu korist. Multidisciplinarnost i interdisciplinarnost liderstva dovoljan su razlog i objašnjenje tog fenomena. Pre svega, o�ekuje se ja�anje mentorskog liderstva, što prakti�no zna�i, naravno u okviru ukupnog procesa liderstva, forsiranje odnosa lider – pojedinac (mentor – proteže) umesto odnosa lider – grupa. O�ekuje se i ekspanzija atributivne teorije lidestva, a to zna�i da �e pripisivanje osobina (na relaciji sledbenik – lider) biti zna�ajna determinanta formiranja liderskog statusa i mo�i i time, via facti, predispozicija za njegovu efektivnost i efikasnost. Pri tome �e se, u liderskoj praksi, sve više koristiti (kako od strane lidera, tako i od strane sledbenika) supstituti (atributi koji zamenjuju neke funkcije lidera, na primer: iskustvo i trening sledbenika) i neutralizatori (atributi koji neutrališu dejstvo lidera, na primer: indiferentnost sledbenika na nagrade). U budu�nosti se o�ekuje i ja�anje online liderstva kao logi�an pratilac informacijskog umrežavanja ne samo preduze�a ve� i društva u celini, internacionalno i globalno. Umrežavanje nije samo informati�ko, podsti�e se i umrežavanje finansijskih, robnih i drugih tokova izuzev, naravno, slobodnih tokova ljudi. To novo društvo u veku na �ijem smo po�etku naziva se netokratija. Da li �e razvoj liderstva i profilisanje lidera u dvadesetprvom veku u ve�oj ili u manjoj meri zavisiti od razvoja netokratije, možemo samo manje više nadahnuto naga�ati. Nedvojbeno je da �e zbog nužnog proširenja polja dejstva lidera (globalizacija poslovanja) biti neophodno definisati manji broj zajedni�kih karakteristika lidera i liderstva koje �e biti univerzalno primenjive u celom svetu, uz manje dopune na osnovu lokalnih karakeristika, odnosno specifi�nosti. Kona�no, lider odlu�uju�e upliviše na ponašanje grupe na njenom putu ka postavljenom cilju, a to zna�i da �e uloga lidera u kreiranju organizacione kulture u narednom periodu biti sve zna�ajnija.


2) MENADŽMENT I LIDERSTVO

2.1) Zajedni�ki razvoj Liderstvo se izu�ava još od Aristotela, a menadžment se javlja kao nauka po�etkom XX veka, nastankom industrijskog društva (Northouse, 2008). Iako poznato u svetskoj praksi ve� vekovima, liderstvo je novija menadžment diciplina. Svedoci smo sve ve�eg broja radova o liderstvu na Zapadu. Ovaj trend izgledno �e potrajati i u budu�nosti. Polako, ali sigurno, on se preslikava i kod nas (Adži�, 2011.). U ameri�koj literaturi vrlo je popularna definicija razlike izme�u lidera i menadžera koja je jedna igra re�i: lideri rade prave stvari, a menadžeri rade stvari na pravi na�in. Iako popularna, ova definicija nije svakako dovoljna i kompletna, jer ona pretpostavlja da su pozicije lidera i menadžera na suprotnom polu, ali to svakako nije slu�aj u organizacijama, s obzirom da je u svakom poslovnom okruženju potreban i rad lidera i rad menadžera. Ljudi se vode, dok se poslovima upravlja (Schneider, 2003). Liderstvo je znati kuda želiš da ideš – jasna vizija – i inspiracija ljudi vizijom da bi se postigla željena pozicija. Liderstvo uvek rezultuje promenom. Menadžment je znati šta treba da se radi da bi se došlo do cilja; podrazumeva i upotrebu svih, pa i strateških resursa da bi se postigli postavljeni ciljevi. U po�etnim periodima ere industrijalizacije, u tzv. mehani�kom dobu, nastala je iz organizacione prakse teorija koju nazivamo mašinskom teorijom (Hanna, 1988). Osnove ove ove teorije, koja je bila masovno primenjivana u poslovnim organizacijama pre II svetskog rata, su: 1. Specijalizovanje zadataka: radni zadaci treba da budu specijalizovani i redukovani

do najmanjeg mogu�eg detalja. 2. Standardizacija izvo�enja: posao treba da se izvodi svaki put na isti na�in. 3. Centralizovano odlu�ivanje: donošenje odluka ekskluzivan je posao onih koji

imaju autoritet njihovog donošenja. 4. Uniformnost politika: uniformne politike su potrebne da bi se omogu�ila

konzistentnost. 5. Nema dupliranja funkcija: ne treba da bude dupliranih funkcija – zadatke treba

da izvršavaju ekskluzivno oni kojima su dodeljeni. Koliko brzo je ova teorija masovno bila prihva�ena, isto tako brzo su se pojavili problemi: 1. Specijalizovanje zadataka: rad je postao monoton, degradiran �ak do

zlostavljanja. 2. Standardizacija izvo�enja: �esto nije postojao samo jedan najbolji na�in da se

uradi posao.

18 2) MENADŽMENT I LIDERSTVO

3. Centralizovano odlu�ivanje: �esto je donošenje odluka zaustavljalo proces, kako bi donosilac odluke došao na mesto problema da bi se upoznao sa problemom, makar on bio i minoran.

4. Uniformnost politika: politika da se radi „po knjizi“ �esto je bila važnija nego rezultat.

5. Nema dupliranja funkcija: zaposleni su bili koncentrisani samo na svoj domen zadataka, sve iznad toga ih nije interesovalo.

Takav koncept organizacije, koji treba da odgovara svakoj delatnosti, i praksa da se ljudi tretiraju kao mašine, uslovila je razvoj novih teorija. �etrdesetih godina XX veka nastaju Human Relations, bihejvioristi�ka teorija. Me�utim, teorija koju su menadžeri i organizacije radije prihvatili bila je teorija sistema i tretiranje preduze�a kao sistema. Bihejvioristi su bili savremeniji i primereniji nego mehani�ka teorije, ali i ona nije bila bez poblema. Menadžeri, ako su i imali pravilan pristup organizaciji kao otvorenom sistemu, zaboravili su na kompleksnost veza sa okruženjem, kao i na kompleksnost unutrašnjih veza. Težili su upravljanju jedino organizacionog sistema, pri �emu su otvoreni sistem pravili zatvorenim, insistiranjem na najboljim na�inima kako da se uradi posao, apstrahuju�i pri tom da organizacioni ciljevi uglavnom nisu ciljevi individualno zaposlenih ljudi. O�igledno je bilo potrebno ra�anje nove teorije. To je bila „stara“ teorija liderstva, prilago�ena za poslovne svrhe. Po mnogima se Henri Tauni (Henry R. Towne) smatra osniva�em menadžmenta, a po�etak je datiran u 1886. godinu (Sajfert, �or�evi� i Beši�, 2008). On je tvrdio da u Americi ima mnogo inženjera ali malo dobrih lidera. Sem toga, gotovo je retkost da se obe uloge na�u objedinjene u jednoj li�nosti. Menadžment po njemu otuda predstavlja pravi na�in za njihovo kombinovanje. Prvi rad o liderstvu u akademskim krugovima publikovao je Edvard Džons (Edward O. Jones), a prema bazi EBSCOhost: Business Source Alumni Edition publikovan je još 1915. godine. Taj davno zaboravljeni tekst i autor (Jones, 1915), kome je to bio jedini rad u akademskim žurnalima, ipak u nekim delovima ima svežinu, kao npr. deo o tome da danas ima malo pravih lidera. Autor prepoznaje pojavu fenomena „ekonomskog liderstva“ i isti�e „da postaje esencijalna karakteristika našeg vremena“. On isti�e neophodnost izu�avanja liderstva, me�utim njegov metod je izu�avanje života i dela velikih lidera iz istorije. Tek poslednje decenije XX veka obeleži�e nastanak ozbiljnih u�enja o poslovnom liderstvu.

2.2) Paralelan razvoj Dve poslednje decenije XX veka možemo nazvati dekadama paralelnog razvoja liderstva i menadžmenta. U poslovnom svetu svetu upotreba kompjutera i interneta doprinela je globalnom povezivanju i globalnom vo�enju posla. U teoriji se liderstvo jasno profilisalo. Menadžement je povezan sa efikasnim funkcionisanjem organizacije, liderstvo je povezano sa promenama (Kotter, 2001). Kompanije


upravljaju kompleksnoš�u planiranjem, dok vo�enje organizacije po�inje razvojem vizije. Dok menadžment ostvaruje planove organizovanjem, ekvivalent u liderstvu je komunikacija izme�u onih koji se nalaze na putu ostvarivanja svoje vizije. Kona�no, dok se u menadžementu ostvarenje plana osigurava kontrolom, dotle se u liderstvu dostizanje vizije postiže inspiracijom. Ovde treba istaknuti jednu veliku istinu u liderstvu – vizija bez akcije je halucinacija, akcija bez vizije je košmar. I u procesima koji se odvijaju u organizacijama da bi one ispunile svoju funkciju možemo videti suštinsku razliku izme�u menadžmenta i liderstva. Poslovi menadžmenta su: (1) planiranje i budžetiranje – detaljni postupci kako ostvariti željeni rezultat i alokacija potrebnih resursa, (2) organizovanje i kadrovanje – uspostavljanje strukture, popunjavanje ljudima, delegiranje odgovornosti, uspostavljanje politika i procedura i kreiranje sistema monitoringa implementacije i (3) kontrolisanje i rešavanje problema – upore�enje rezultata prema planu, identifikovanje devijacija i planiranje i organizovanje rešenja problema; dok su poslovi liderstva: (1) uspostavljanje pravca – razvijanje vizije za daleku budu�nost i strategija promena za dostizanje te vizije, (2) usmeravanje ljudi – komunikacija pravca re�ju i delima prema svima �ija kooperacija je potrebna da bi se vizija i strategije shvatile i prihvatile i (3) motivacija i inspiracija – inspirisanje ljudi da prevazi�u prepreke u postizanju promena zadovoljavanjem njihovih potreba (Kotter, 1990). Dok menadžment rezultuje stabilnoš�u i predvidljivoš�u, sa potencijalnim i konzistentnim ostvarivanjem rezultata koji o�ekuju akcionari, dotle liderstvo rezultuje promenama, �esto dramati�nog pravca, ali i sa potencijalno ekstremno korisnim efektima promena za sve u�esnike. Iako i menadžment ostvaruje rezultate koji se o�ekuju od akcionara, te time ono ostvaruje svoju svrhu, rezultati lidera su �esto dramati�ne promene na bolje ili na gore. Slede�a tabela (Tabela 1: Pore�enje menadžmenta i liderstva) nam pokazuje kako se ovi procesi odvijaju u poslovnim organizacijama.


Tabela 1: Pore�enje menadžmenta i liderstva

Izvor: (Kotter, 1990: 6)

Lider i menadžer nisu konkurentni, ve� su komplementarni. I jedan i drugi su potrebni organizaciji da bi prosperirala. Jako liderstvo i slab menadžment, kao i vice versa, može lako dovesti organizaciju u opasnost. Mincberg je protiv savremenog trenda razdvajanja liderstva od mendžmenta. “Ne možete ih odvojiti. Niko ne želi menadžera koji nije lider. Lideri koji nisu menadžeri ne znaju šta se dešava, a menadžment je spustiti uvo na zemlju i slušati šta se dešava. Razdvojiti liderstvo i menadžment je opasno.“ (O’Dea, 2009). Konsekvence jakog liderstva i slabog menadžmenta u kompleksnoj organizaciji su (Kotter, 1990): 1. Jaka dugoro�na vizija bez kratkoro�nog planiranja i budžetiranja. 2. Kultura kulta u organizaciji bez puno specijalizacije, strukture i pravila. 3. Inspirisani ljudi koji slabo ili nikako ne koriste kontrolne sisteme i discipline

rešavanja problema. Situacija u ovakvim organizacijama �esto izlazi izvan kontrole. Kada se ne poštuju rokovi posla, odobreni budžeti i data obe�anja potroša�ima, opasnosti po organizaciju realno rastu. Konsekvence jakog menadžmenta i slabog liderstva u kompleksnoj organizaciji su (Kotter, 1990): 1. Insistiranje na kratkom roku, detaljima, eliminisanju rizika i ordinarnoj

racionalnosti; sa malim fokusom na dugi rok, velike slike, strategije koje uklju�uju rizik i ljudske vrednosti.

Promene, !esto dramati!nog pravca, sa potencijalnim ekstremno korisnim efektima

Stabilnost i predvidljivost, ostvarivanje rezultata o!ekivanih od akcionara

Rezultati

Motivacija i inspiracijaKontrolisanje i rešavanje problema

Izvršenje

Usmeravanje ljudiOrganizovanje i kadrovanje

Razvoj me+uljudskih odnosa za ostvarivanje agende

Uspostavljanje pravcaPlaniranje i budžetiranje

Kreiranje agende

LiderstvoMenadžment


2. Jak fokus na specijalizaciju, posao je iznad ljudi, dok oni robuju pravilima; sa minimalnim insistiranjem na integraciji, izjedna�avanju i li�nom angažovanju ljudi.

3. Kontrola i predvi�anje su u prvom planu; rast, osnaživanje i inspiracija nisu. Situacija u ovakvim organizacijama je rigidna, neinovativna i stoga je organizacija nesposobna da se nosi sa promenama na tržištu ili tehnologiji. Ukoliko preduze�e ima jaku tržišnu poziciju, performanse se pogoršavaju polako, ukoliko je nema, veoma brzo. Mnogi ljudi �ak i danas imaju stereotip o pozicijama lidera i menadžera u organizaciji. Stereotip je da je lider usamljen na samom vrhu organizacione piramide, da su ispod menadžeri koji upravljaju, a da su na samom dnu, jasnom linijom odeljeni, ostali saradnici. Realnost je, kako nam pokazuje slede�a slika (Slika 1: Realnost i stereotip o pozicijama u organizaciji), dosta druga�ija. U kompleksnoj organizaciji može biti na hiljade kompleksnih i povezanih poslova. Oni uslovljavaju jednu druga�iju povezanost ljudi, tako da odli�ne lidere možemo na�i i u timovima na najnižem nivou. Isti taj proces doprinosi smanjenju menadžerske uloge i pozicije u organizaciji. Ljudi su �vrš�e povezani ne samo zbog me�uzavisnosti timova unutar organizacije, ve� su direktno povezani i sa kupcima i sa ostalim akterima iz okruženja. U takvim situacijama dobro liderstvo je od kriti�nog zna�aja za uspeh organizacije na tržištu.

Slika 1: Realnost i stereotip o pozicijama u organizaciji

Izvor: (Kotter, 1985: 171)

REALNOST STEREOTIP

Legenda:

L = posao lideraM = posao menadžeraS = posao sledbenika (individualnih radnika)


2.3) Razdvajanje u posebne discipline U XX veku Rokfeler III je pisao: „Organizacija je sistem koji ima sopstvenu logiku, koja se zasniva na tradiciji i inerciji. Ona je na dobrom pravcu ako se stvari rade na proveren i oproban na�in, a ne ako se rizikuje i pronalaze novi poslovni putevi“ (Zaleznik, 2004: 63). Teško da bi se danas Rokfeler obogatio ovakvim pristupom u XXI veku. XXI vek je vek primata liderstva nad menadžmentom. Da bi se osvetlila uloga lidera i menadžera osvetli�emo njihove razli�ite pozicije i uloge u organizaciji. Prema Benisu (Bennis, 2003): Menadžer je administrator, lider je inovator. Menadžer je kopija, lider je original. Menadžer održava, lider razvija. Menadžer je fokusiran na sistem i strukturu, lider je fokusiran na ljude. Menadžer razvija kontrolu, lider poverenje. Menadžer u fokusu ima kratkoro�nu, lider dugoro�nu perspektivu. Menadžer pita kako i kada, lider pita šta i zašto. Menadžer drži o�i na krajnjem rezultatu, lider na horizontu. Menadžer je imitator, lider je inovator. Menadžer prihvata status-kvo, lider ga osporava. Menadžer je klasi�an poslušan vojnik, lider je samo svoj. Menadžer se trenira, lider se obrazuje. Menadžer se brine o tome gde si, lider te vodi na novo mesto. Menadžer se bavi sadašnjoš�u, lider se bavi budu�noš�u. Menadžer radi sa sigurnoš�u, lider sa verovatno�om. Menadžer se bori sa kompleksnoš�u, lider sa neizvesnoš�u. Menadžer je usredsre�en na �injenice, lider na odluke. Menadžer pronalazi odgovore i rešenja, lider formuliše pitanja i probleme. Menadžer traži sli�nost, lider razliku. Menadžer smatra da se ispravno rešenje može iskoristiti ponovo u budu�nosti, lider se pita da li je potrebno novo rešenje za budu�nost. Menadžer je zadužen za efikasnost, lider je zadužen za efektivnost. Interesantna je i semantika re�i upravljati i voditi u srpskom jeziku. Dok upravljanje pretpostavlja uspostavljanje izabranog pravca, vo�enje pretpostavlja kretanje ka cilju. Onaj koji je odredio pravac ne mora nužno bude u pokretu ka cilju. U srpskom jeziku, upraviti zna�i stabilizovati pravac akcije. Kretanje ka cilju, vo�enje, nužno ima dinami�ku dimenzije, onaj koji vodi ka cilju mora da bude kormilar takve promene. Današnje organizacije su premalo vo�ene, a previše upravljane. Svakodnevne turbulentne promene u okruženju generišu neophodnost ve�eg upliva liderstva u upravljanju.


Promene koje se dešavaju vezane za tehnologiju, globalizaciju, proizvodne i prodajne mogu�nosti stvaraju preduslove za nove oblike upravljanja (Grubi� Neši�, 2008). Novi stil upravljanja, koji u osnovi ima liderstvo, u potpunosti se razlikuje od pre�ašnjih stilova. Kada govorimo o liderstvu, ne govorimo o jednom od stilova upravljanja koji se razvio od postoje�ih, ve� o jednom sasvim druk�ijem pristupu funkcionisanju organizacije. Danas liderstvo ima primat nad menadžmentom (Šehi� i Penava, 2007). Forsiranje menadžmenta je �esto bilo ugra�eno duboko u korporativne kulture, što je obeshrabrivalo zaposlene da nau�e liderstvo. Tako stvorene korporativne kulture su kulture koje se odupiru promenama. Kombinacija kulture koje se odupire promenama i menadžera koji ne znaju da kreiraju promene jeste pogubna. U današnjem turbulentnom poslovnom okruženju rastu potrebe za promenama, a to je u fokusu liderstva. Stoga i raste potreba za liderstvom (Kotter, 1988).

Tabela 2: Rezultati ocenjivanja izvršnih direktora 12 uspešnih ameri�kih kompanija

Izvor: (Kotter, 1990)

Jedno Katerovo istraživanje (Kotter, 1990) pokazalo je kolika je potreba za liderima u današnjem poslovnom svetu. Izvršni direktori 12 uspešnih firmi ocenjivali su liderske i menadžerske dimenzije svojih kolega u menadžerskoj hijerarhiji. Rezultati su pokazali (Tabela 2: Rezultati ocenjivanja izvršnih direktora 12 uspešnih ameri�kih kompanija) da direktori uspešnih ameri�kih kompanija smatraju velikom ve�inom da je puno ljudi sa jakim menadžerskim, a slabim liderskim sposobnostima. Polovina smatra da je previše ljudi sa slabim menadžerskim i liderskim sposobnostima, a tako�e isti broj ispitanika da je premalo ljudi sa jakim liderskim, a slabim menadžerskim sposobnostima. Svi ispitanici smatraju da je premalo ljudi sa jakim

SLAB JAK

MENADŽMENT

LIDERSTVO

SLABO

JAKO

Polovinaispitanika izjavila jePREVIŠE

Dve tre�ineispitanika izjavilo jePREVIŠE

Polovinaispitanika izjavila jePREMALO

Prakti�no SVIispitanici izjavili suPREMALO


liderskim i, u isto vreme, menadžerskim sposobnostima. Vide�emo kasnije da je to slika lidera koji je danas potreban, koga nazivamo strategijskim liderom. Danas su potrebne ideje da bi se opstalo na tržištu. Lider je taj koji prodaje ideju, menadžer je taj koji nastoji da ga kupljena ideja što manje košta u praksi. Menadžera uvek brine šta koliko košta, lidera cena ne interesuje. Danas su potrebni novi koncepti da bi se organizacija bliže približila i �vrš�e povezala sa potroša�ima. Menadžerov zadatak je da konzervira zadati koncept i da u njegovim okvirima "isteruje" maksimalnu efikasnost, lider ruši važe�e koncepte i nudi nove, �esto i neproverene, koncepte i ideje. Danas je potreban organizacioni model koji može da se nosi sa svim tim promenama. To je organizacija visokih performansi, sa liderima u celoj njenoj strukturi koji razmišljaju pobedni�ki i koji napade iz okruženja prevode u šanse i dugoro�an rast i razvoj na tržištu.


3) KORPORATIVNA KULTURA

3.1) Pojam, definicije i dimenzije Ako ste bili u Parizu i ako ste posetili Kairo, verovatno vam je bilo lepo, iako vam je doživljaj bio razli�it. Pariz ima jedan šarm, Kairo drugi. I jedan i drugi su lepi, ali su i druga�iji. Razlog je razlika izme�u francuske, odnosno evropske kulture i egipatske, odnosno arapske kulture, koje se u mnogo�emu razlikuju. Da li ste se možda osetili druga�ije i pri poseti razli�itih hotela ili restorana, makar su sobe i hrana bili sasvim u redu? Mnogi �e potvrdno odgovoriti na ovo pitanje, a nau�nici ovaj fenomen izu�avaju pod terminom korporativna ili organizaciona kultura. Organizaciona ili korporativna kultura je “sistem zna�enja koji je zajedni�ki za �lanove organizacije i koji definiše šta je dobro i loše, ispravno i pogrešno i koji su prikladni na�ini mišljenja i ponašanja �lanova organizacije” (Watson, 1997: 276). Korporativna kultura je determinanta sposobnosti prilago�avanja organizacije promenama u okruženju i neuspeh u sprovo�enju strategije promena je posledica nekompatibilnosti strategije promena i kulturnog obrasca (Cvijanovi�, Lazi� i Nastasi�, 2006). Otpor promenama (Melentijevi�, Lazi� i Cvijanovi�, 2004) može biti (1) individualan i (2) grupni. Uloga grupe je klju�na u formiranju organizacione kulture i predstavlja glavnu prepreku promenama i ostvarenju viših ciljeva preduze�a, koje mu obezbe�uju rast i razvoj (Nastasi�, Lazi� i Cvijanovi�, 2007). Koncept korporativne kulture ušao je u upotrebu po�etkom osamdesetih godina prošlog veka (Buchanan and Huczynski, 2004), kada su neki autori pokušavali da objasne uspeh japanskih kompanija na ameri�kom tržištu i razloge pronašli u specifi�nosti japanskih preduze�a. Kako su osnovni organizacioni koncepti japanskih i ameri�kih preduze�a bili sli�ni, zaklju�ak je bio da je fundamentalna razlika izme�u japanskih i ameri�kih preduze�a u korporativnoj kulturi. Koncept su prvo prihvatili menadžment konsultanti, a jedan od pionirskih radova o kulturi, koji je bio i istraživa�kog karaktera, jeste i prvo sprovedeno istraživanje o kompanijama vrhunskih performansi (Peters and Waterman, 2004), publikovano 1982 pod naslovom In Search of Excellence. Da bi došli do uzorka vrhunskih kompanija, autori su intervjuisali poznate i priznate biznis lidere širom sveta. Potom su obilazili vrhunske poslovne škole u SAD i Evropi. Od savetovanih 75 kompanija, na osnovu sprovedenih intervjua, 13 je bilo evropskih i pošto autori nisu bili zadovoljni reprezentativnoš�u evropskih kompanija, nastavili su sa analizom 62 ameri�ke. Kao analiti�ari, autori su razvili, danas poznati i �esto primenjivani, MekKinsi 7S model (Slika 2: McKinsey 7S Model) i na osnovu modela, intervjua i dostupne dvadesetpetogodišnje literature, suzili su izbor na 43 kompanije.

26 3) KORPORATIVNA KULTURA

Veštine Stil

Zaposleni

Zajedni�kevrednosti

Strategija

Struktura

Sistemi

Slika 2: McKinsey 7S Model

Izvor: (Peters and Waterman, 2004) Klju�ni prilaz autora problemu je elaboracija 7S modela. Model ozna�ava glavne i me�usobno povezane faktore koji uti�u na efektivnost organizacije, sa posebnim akcentom na promene, jer promena jednog faktora zna�ajno uti�e na sve ostale. Uspeh u promenama i dostizanje efektivnosti zavisi od svih faktora pojedina�no, i to kako tvrdim (strategija, struktura i sistemi), tako i u mekim (veštine, zaposleni, stil i zajedni�ke vrednosti). Piters i Voterman tvrde da su meki elementi organizacije od iste važnosti kao i njeni tvrdi elementi. O�igledno je da meki elementi iz 7S modela predstavljaju ono što danas zovemo organizaciona kultura. Prvi profesor koji se bavio konceptom korporativne kulture je Edgar Šajn (Schein), �iji je model tri nivoa kulture (Slika 3: Šajnova tri nivoa kulture) i danas u najširoj upotrebi u stru�noj literaturi. On posmatra korporativnu kulturu kroz tri razli�ita nivoa vidljivosti i pristupa�nosti u odnosu na pojedinca: (1) artefakti, (2) proklamovana uverenja i vrednosti i (3) osnovne pretpostavke. Takav njegov stav implicira da rukovodioci mogu upravljati korporativnom kulturom ako mogu da razumeju šta je kultura i kako ona funkcioniše (Buchanan and Huczynski, 2004).


Artefakti ili primarni faktori

Osnovne pretpostavke

Proklamovana uverenja i vrednosti

Slika 3: Šajnova tri nivoa kulture

Izvor: (Schein, 1985) Za Šajna prvi nivo je nivo u kome nastaju pojavni oblici manifestacija kulture. To su vidljive stvari koje su proizvod kulture, u materijalnom obliku ili u na�inu ponašanja. Za Šajna, to nije kultura, ve� samo njeni opažajni aspekti. To su: • artefakti (u užem smislu), npr. nameštaj ili na�in obla�enja, • fizi�ki layout, veli�ina i razmeštaj ko-je-pored-koga kancelarija, • kursevi, npr. set instrukcija i treninga za novopridošlice, • gestovi, npr. salutiranje u vojsci, • jezik, u smislu posebnih izraza koji se koriste samo u toj kompaniji, • heroji, o kojima se ispredaju pri�e po kompaniji, • pri�e, naracije koje daju savet kako se ponašati, • šale, humoristi�ke pri�e sa porukom, • legende, nastale na osnovu istinitog doga�aja koji je vremenom oboga�en

fiktivnim detaljima, • mitovi, dramati�na prepri�avanja imaginarnih doga�aja, • sage, istorijske naracije vrhunskih rezultata timova ili velikih lidera, • slogani, fraze koje se �esto menjaju, • moto, fraza koja se retko menja, • norme, o�ekivani na�ini ponašanja, • obi�aji, poželjne forme delovanja u odre�enim situacijama • rituali, obrasci ponašanja u odre�enim situacijama, • ceremonije, npr. proslave doga�aja, • simboli, sve ono što ima posebno zna�enje za �lanove kompanija.

228 3)

DmnamŠa TeprProk Mbrfosrkoispepr

Za(G

) K

rugmoga m

modajn

ek retretkru

noregormrestoji podercriro

a pGom

KOR

gi Šgu bmordifikna,

su pospos

uže

ogi ga“ malnti rse d p

cepodi

posme

RPO

Šajbitiralukovni

osstastanje

auka

ni razlak

povcijeme

S

stizz-M

ORA

noi i u i vanov

snoavkavkem

utoakoi n

zli�iko vršie, e�u

Slik

zanjMej

ATI

v nsvena

ne nvaj

ovnke kke d. O

ri o bnefoite prinestaulju

ka 4

je jia

IVN

nivoesna dna niv

ne, kojdef

One

(Mbi ormint

epoe iliavouds

4: L

poan

NA

o jne rušos

vo n

bae dfiniše su

ilanpre

materozn u

ovi skih

Led

oslod B

KU

e ni nštvsnonije

azi�držšu u n

novezelni rprenaj„di

h o

den

ovnBal

ULT

nivonesenvu e o

�neži p

ljuev

vi�,ent

asetau uubose

odn

ni b

nih kin

TUR

o kvesim isk

orga

e prpojeudsidlj

, Covaspeacijeu jeokoe�a

nos

reg

cin, 2

RA

kojisnei r

kusani

retediskojive

Cvijali ektie, ednoj anjsa i

g: f

ljev200

i see i relistvaizac

pona poe, p

jansa

i koali nojvoda, on

form

va 02)

e tongioa. cio

stac oonapod

ovadrorpsv

j ordi“ ka

no

mal

or:

i�ene oznIak

ona

avko toašadsv

i� žajporvi vrgana

ao što

lni

rga

e orodimko ku

ke zomanjeves

i Lj orativrhanizalazi z

o o

i n

niz

rgaraž pevreultu

za me e ine

Lazorgaivnh lezacze zajrga

efo

zac

anizžavercednura

Šajštapri p

zi�, anie kedeciji needaniz

orm

ije,

zacvajucepnos, z

jnaa jeriroprih

20izackuleno(fo

eforni�zac

maln

, k

cionu ocijasti na n

a oe ooduhva

010ciotur

og ormrma�ki cija

ni a

kult

nih opšamnisnjeg

rgaorgau reataj

0) onere)bre

malalnsk

a m

asp

Izv

tura

vršta

ma ku vga

anizaniealju s

ko k, pegani

ni ekupmož

pekt

vor:

a d

reduvkojvidsu

zacizacnose

orisult

pri a pili s

elemp vže i

ti k

(M

dop

noveree sljiv

u vr

cioncijasti „zd

ste ure�e

poissimmeredho

kor

Milan

prin

ostienjsu ve, red

na a i i o

dra

poe (emusto

mboentidnoo�e

por

nov

nos

i vja. nalju

dno

kuka

odnavo

ozn(Sliu soveoli� kaoste da

rat

vi�,

si s

verTipu�edi

osti

ultuakonoso za

natika

se �uj

�ki ao i oa p

ivn

Cvij

sled

rovpi�enesu te

urao osa a g

i m4

u ju elešto

o ljpam

ne k

ijan

de�

anj�noe unj

eme

. Ona orgoto

mod: Llitesa

emeo sjudmti.

kult

ovi

�im

ja. su

u dih elj

Onefu

ganovo

delLederat

elentu z

dsko.

tur

� i

m f

Vru betisveart

e uknknizao“.

„ldenturemti),zajeoj

re

Laz

un

redbaznjsesntefa

kljukcioacij

edni bri mmen doednpr

zi�,

kcij

dnoirastvuni. Zakt

u�uonišje

enobremogntimok ni�iro

201

jam

osti ne u i Za ta.

uju še. sa

og eg: gu ma se

�ke di,

10)

ma


• Samoupravljanje radnika – ali ne u socijalisti�kom smislu, ve� da �e kultura uticati da se radnik upravlja prema nepisanim normama u organizaciji, odnosno da �e da se ponaša u skladu sa usvojenim principima ponašanja, bez da je potrebno da ima supervizora.

• Stabilnost – u vremenima rapidnih promena, kultura pruža uticaj kontinuiteta, sigurnosti, predvidljivosti i komfora; u slu�aju kad je „naš na�in“ pravi na�in, takva kultura smanji�e stres zbog dešavanja na tržištu i pove�anog obima posla.

• Socijalizacija – proces u kome novopridošli pojedinci prihvataju vrednosti organizacije i uskla�uju ih sa svojima, dok ih u potpunosti ne prihvate.

• Implementacija organizacione strategije – organizaciona kultura može da podrži i oja�a organizacionu strategiju, tako da za radnike bude prirodno da izvršavaju takti�ke zadatke iz strategije.

Snaga organizacione kulture može se (Milanovi�, Cvijanovi� i Lazi�, 2010) definisati kroz tri dimenzije (Slika 5: Dimenzije organizacione kulture), a to su: 1. dubina organizacione kulture - podrazumeva ja�inu uticaja organizacione kulture

na pojedine �lanove organizacije; 2. širina organizacione kulture - razvijenost tj. broj aspekata koje pokriva, brojnost

stavova, vrednosti i pretpostavke; 3. obuhvat organizacione kulture - broj �lanova koji su je prihvatili.

Slika 5: Dimenzije organizacione kulture

Izvor: (Milanovi�, Cvijanovi� i Lazi�, 2010)

ŠIRINA KULTUREraznovrsnost (broj),razli�ite vrednosti i

norme koje delezaposleni

OBUHVAT KULTUREbroj zaposlenih kojiprihvataju vrednosti

i norme

DUBINA KULTUREstepen privržanosti

zaposlenih kulturnimvrednostima i normama


Poslednja dimenzija je interesantna zbog toga što ne prihvataju kompletno svi zaposleni u organizaciji njenu organizacionu kulturu, tj. ova dimenzija ima veze sa homogenoš�u organizacione kulture, odn. postojanjem i snagom subkultura. Naj�eš�a klasifikacija organizacionih kultura jeste (Milanovi�, Cvijanovi� i Lazi�, 2010): 1. kultura mo�i – kultura sa centralnim izvorom mo�i koji sprovodi kontrolu, pri

�emu postoji nekoliko pravila i procedura i atmosfera je konkurentska, orijentisana na mo�;

2. kultura uloga – kultura u kojoj se rad kontroliše procedurama i pravilima i uloga ili opis posla su daleko važnije od osoba koja ih nosi;

3. kultura zadatka – kultura u kojoj je cilj povezati prave ljude, uticaj je baziran više na ekspertskoj mo�i nego na poziciji ili li�noj mo�i;

4. kultura podrške – kultura u kojoj individualni ciljevi dominiraju nad organizacionim.

U literaturi je mogu�e prona�i veoma velik broj tipologija organizacionih kultura, ali je skoro nemogu�e izvršiti preciznu klasifikaciju koja bi bila u stanju da pokrije sve postoje�e kulturne specifi�nosti svake organizacije. Sedam najvažnijih primarnih karakteristika na osnovu kojih se procenjuju razli�iti tipovi kultura (Šapi�, Eri�, i Stojanovi�-Aleksi�, 2009) jesu: 1. Inovativnost i sklonost riziku: stepen u kome kultura ohrabruje zaposlene da

budu inovativni i preuzmu rizik. 2. Posve�ivanje pažnje detaljima: stepen u kome se od zaposlenih o�ekuje da budu

precizni, analiti�ni i da se bave detaljima. 3. Orijentacija na rezultat: stepen u kome su �lanovi organizacije fokusirani na

rezultate, pre nego na tehnike i procedure njihovog ostvarenja. 4. Orijentisanost na ljude: mera u kojoj se prilikom donošenja odluka imaju u vidu

mogu�e posledice na me�uljudske odnose. 5. Timska orijentacija: stepen u kome se radne aktivnosti obavljaju zajedni�ki,

radije nego individualno. 6. Agresivnost: stepen u kome su �lanovi organizacije suparni�ki i takmi�arski

raspoloženi, radije nego kooperativni i staloženi. 7. Stabilnost: stepen u kome svaka organizaciona aktivnost naglašava održavanje

postoje�eg stanja u organizaciji. Pojedine klasifikacije organizacionih kultura uzimaju u obzir samo dve dimenzije, kao što su (1) asertivnost i (2) responzivnost (Šapi�, Eri�, i Stojanovi�-Aleksi�, 2009). Tako se visoko asertivne kulture odlikuju odlu�noš�u, brzinom reagovanja, dominacijom pojedinih �lanova, autoritarnoš�u i sl., dok nisko asertivne kulture karakteriše sporije reagovanje, oprez u preuzimanju akcija, neodlu�nost i sl. Sa stanovišta responzivnosti, kulture koje su visoko responzivne se odlikuju otvorenoš�u, spontanoš�u, lojalnoš�u, podrškom, poverenjem, harmonijom, dok je za kulture koje se odlikuju niskim stepenom responzivnosti karakteristi�no nepoverenje, zatvorenost, rigidnost, rezervisanost i baratanje �injenicama pre nego


emocijama. Kombinacijom ovih dimenzija dobijaju se �etiri tipa kulture: (1) visoko asertivne/visoko responzivne, (2) visoko asertivne/nisko responzivne, (3) nisko asertivne/visoko responzivne i (4) nisko asertivne/nisko responzivne. Sa stanovišta konteksta kreiranja komunikacionih mehanizama, razlikuju se (Šapi�, Eri�, i Stojanovi�-Aleksi�, 2009): 1) Kulture �vrstih veza, sa slede�im karakteristikama:

• dugotrajni �vrsti odnosi izme�u �lanova organizacije sa dubokom li�nom posve�enoš�u,

• brza i efikasna komunikacija, • lojalnost podre�enih nadre�enima i me�usobna lojalnost, • dominantno usmeno prenošenje informacija, • jasno izražena granica izme�u onih koji pripadaju i onih koji ne pripadaju

grupi, • nepostojanje sklonosti promenama.

2) Kulture slabih veza, sa slede�im karakteristikama: • relativno labave veze izme�u �lanova organizacije, • eksplicitne poruke i pisana komunikacija, • široka disperzija autoriteta, • nepostojanje jasno izražene granice izme�u insajdera i autsajdera, • lako uklapanje �lanova drugih kultura u postoje�i sistem vrednosti, • velika sklonost promenama.

Pojedine studije pokazuju da se sa stanovišta odnosa prema promenama u okruženju, tj. fleksibilnosti i dominantne orijentacije, tj. fokusa, sve organizacione kulture mogu svrstati u jednu od slede�ih kategorija (Šapi�, Eri�, i Stojanovi�-Aleksi�, 2009): 1. Birokratska kultura (interni fokus/stabilnost). Kultura koja podržava metodi�no,

racionalno i uobi�ajeno rešavanje problema. 2. Kultura postignu�a (eksterni fokus/stabilnost). Kultura orijentisana prema

rezultatima, koja visoko vrednuje agresivnost, kompetitivnost, li�nu inicijativu, kao i spremnost da se naporno radi na ostvarivanju zadataka.

3. Klanska kultura (interni fokus/fleksibilnost). Kultura koja je prvenstveno orijentisana na zadovoljenje potreba svojih �lanova i izgradnju dobrih interpersonalnih odnosa.

4. Adaptivna kultura (eksterni fokus/fleksibilnost). Kulture koja visoko vrednuje fleksibilnost, inovativnost, i time predstavlja izuzetno dobar kontekst za sprovo�enje organizacionih promena.

Obi�no se kaže da organizaciona kultura predstavlja jedan od onih misti�nih menadžerskih pojmova, teško merljivih, ali vrlo vidljivih dolaskom u svaku organizaciju bez obzira na njenu veli�inu. Jake organizacione kulture su dominantno obojene vizijom i filozofijom koju zastupaju njihovi harizmati�ni lideri. Bitna karakteristika svake organizacione kulture jeste da se stvara postepeno, a ostaje „na snazi“ vrlo dugo, �ak i nakon što njeni idejni tvorci više nisu u organizaciji. Ona je


osnovni deo formalne i neformalne socijalizacije svakog novozaposlenog. Za stvaranje organizacione kulture bitno je (Milanovi�, Cvijanovi� i Lazi�, 2010): • Kulturu stvaraju lideri organizacije. Ljudi se identifikuju sa vizionarskim vo�ama –

na�inom na koji se oni ponašaju i onim što o�ekuju. Oni uo�avaju na šta ovi lideri obra�aju pažnju i tretiraju ih kao modele uloga.

• Kultura se formira oko kriti�nih doga�aja – zna�ajnih doga�aja iz kojih je nau�eno koja ponašanja su poželjna a koja ne.

• Kultura se razvija iz potrebe da se održe efektivni radni odnosi izme�u �lanova organizacije.

• Kultura je pod uticajem okruženja organizacije, koje može biti stabilno, ali koje je u sve ve�oj meri dinami�no ili turbulentno.

Na kraju bismo istakli razlike u posmatranju kulture izme�u teoreti�ara i prakti�ara menadžmenta, s jedne i teoreti�ara sociologije, s druge strane (Buchanan and Huczynski, 2004). U literaturi se ova debata naziva culture 'has' versus culture 'is'. Menadžment autori (culture 'has') na kulturu gledaju kao na datu i smatraju da svaka organizacija ima kulturu, kao što ima strategiju, strukturu, tehnologiju i zaposlene. Oni smatraju da svaka organizacija ima jednu, ujedinjenu kulturu, što vodi ka zaklju�ku da je mogu�e kreirati tipologiju kulture. Tako�e se smatra da je kultura rezultat konsenzusa i da se kulturom može upravljati. Sociolozi (culture 'is'), naprotiv, odbacuju stav da kultura objektivno i nezavisno postoji i smatraju da se kultura teško može izmeriti i kvantifikovati. Smatraju da ne postoji jedna kultura u organizaciji, ve� da je ona pluralisti�ka i da svaka grupa u organizaciji poseduje svoju kulturu. Za njih klju�na re� u kulturi je konflikt, ne konsenzus, jer je organizacija u konstantnom konfliktu sa okruženjem. Oni su stava da je kultura oblast koja se toleriše, a ne oblast kojom se upravlja. Klju� ovih neslaganja je u tzv. simboli�kom liderstvu. Za menadžment nauku, liderstvo osnažuje i ohrabruje zaposlene da u�u u promene. Za sociološku nauku, liderstvo je samo još jedan na�in internalizacije menadžment kontrole nad zaposlenima. Mnogi tekstovi koje smo citirali u ovom radu ukazuju da je menadžment pristup jednostavniji (da bi mogao uspešno da se operacionalizuje), a da sociolozi u organizacionim naukama naj�eš�e generišu nedoumice kao primamljive istraživa�ke zadatke.

3.2) Razlike u odnosu lidera i menadžera prema korporativnoj kulturi Ve� smo istakli da menadžer i lider imaju razli�it pristup poslu. Menadžer želi da upravlja i administrira, on je usmeren na planove i kontrolu, ali korporativna kultura se ne može planirati, a još manje kontrolisati. Zamislite menadžersku kontrolu kulture koja se završava planom, da se smanji korporativna kultura za 15%! Svaku kulturu, pa i korporativnu, �ine ljudi, a ne stvari. Kada govorimo o upravljanju kulturom, o�igledno je da menadžerski pristup upravljanju kulturom nije mogu�, ve� da samo lider, koji vodi ljude, može da ostvari i uticaj na kulturu. Takvog lidera, koji


ima sposobnost da uti�e na sadašnji poredak stvari i da ih transformiše prema cilju, �esto dramati�no druga�ijem, ali i sa potencijalno korisnim efektima, nazivamo transformacionim liderom. Organizacione promene velikog obima nisu mogu�e bez promene kulture. Naj�eš�i model promene kulture (po obrascu Kurta Luina) je trostepen (DuBrin, 2005): (1) odmrzavanje, (2) promena i (3) zamrzavanje. Faza odmrzavanja redukuje otpore promenama kulture. Druga faza je promena kulture koja uklju�uje prelazak na novi nivo. Poslednja faza je zamrzavanje i uklju�uje nagradu za ljude koji su izneli promene kulture. Prvo što je bitno da napomenemo jeste da promenama, ne samo kulture, ve� i poslovanja, menadžer i lider ne prilaze na isti na�in. Druga napomena jeste da faze promene kulture ne traju jednako kao kod promena makroorganizacionih struktura. Faza (2) je kod makroorganizacionog strukturiranja najkra�a, a kod promena korporativne kulture najduža. Zato je mogu�e da makroorganizacione promene budu uvod u promene korporativne kulture. Menadžer nije revolucionar. On želi evoluciju i inkrementalne korake. Njemu je poriv strategije promena razvoj organizacije, um i srca zaposlenih za njega su daleko od primarne važnosti. Procesni model razvoja organizacije (DuBrin, 2005) je pravi primer modela zasnovan na menadžerskom pristupu. Za autora je najbitnije da su specijalista za razvoj organizacije (najverovatnije spoljni konsultant) i menadžerski kadar zajedno uklju�eni u proces promena. Faze ovog procesa su: 1. Preliminarna identifikacija problema; 2. Menadžerska posve�enost promenama; 3. Priljupljanje podataka i analiza; 4. Feedback o zaklju�cima analiza; 5. Identifikacija specifi�nih problemati�nih podru�ja; 6. Razvoj strategija promena; 7. Promena ponašanja; 8. Evaluacija. Vidno je da se u prikazanom menadžerskom pristupu ne pokazuje posebna pažnja prema ljudima, njima se samo jednog dana obrate šefovi da im kažu da je njima kazano da se od danas svi moramo ponašati druga�ije. Zbog takvog pristupa mnoge zapo�ete promene u organizacijama završile su se sa fijaskom. Pristup koji ima više izgleda na uspeh je liderski pristup. Da bi se uspelo u promenama potreban je rad lidera (Kotter, 1996). Sprovo�enje uspešnih promena po Kateru jeste proces koji ima osam faza. Prve �etiri faze su odmrzavanje status quo-a. Slede�e tri faze nas upoznaju sa novom praksom, a poslednja faza jeste ukorenjivanje promena u korporativnu kulturu. Ovaj pristup obradi�emo u posebnom poglavlju kasnije, ali �emo ovde pobrojati ovih osam faza, kao plasti�an primer razlike i superiornosti liderskog pristupa u odnosu na menadžerski: 1. Uspostavljanje ose�anja urgentnosti; 2. Kreiranje vode�e koalicije; 3. Razvijanje vizije i strategije;


4. Komuniciranje vizije promena; 5. Pripremanje i osposobljavanje saradnika za akcije šireg zahvata; 6. Generisanje brzih poletnih pobeda; 7. Konsolidovanje uspostavljenih promena i generisanje novih; 8. Usa�ivanje novog pristupa u korporativnu kulturu. Zadatak lidera je da uti�e na promenu korporativne kulture, a u cilju ostvarivanja uspeha u promenama. Zadatak menadžera je koriš�enje postoje�e kulture u cilju o�uvanja postoje�eg stanja. Menadžer, koji se nalazi u organizaciji koja posluje pozitivno, bi�e efikasan jer ima tu sre�u da radi u klimi i kulturi koja je proizvod uspeha na tržištu. Ukoliko organizacija ima problema na tržištu, stara klima i kultura bi�e velika smetnja da se organizacija prilagodi novim okolnostima, što �e menadžere �initi ne samo neefikasnim, nego verovatno i nesre�nim. Jedini koji može uspeti u takvim organizacijama jeste lider, ali to nije aksiom, jer liderstvo samo po sebi nije dovoljno za ostvarivanje promena. Kultura može da bude ograni�avaju�i faktor �ak i kod ispravnog liderskog pristupa (Adži�, 2011; Goleman, 2002). Dakle, lider kulturu ne „iskoriš�ava“ za o�uvanje postoje�eg poretka stvari kao što to radi menadžer, njegov zadatak je da uti�e na promenu kulture u cilju uspešnog izvo�enja promena. Lider sa jakom harizmom lakše �e uticati na sledbenike da promene kulturne obrasce. Takav lider �e i lakše ostvariti promene. Na osnovu toga, bi�e i poboljšane preformanse. Verovatno, ali ne i sigurno, o �emu svedo�i istraživanje na uzorku od hiljadu firmi iz Velike Britanije (Ogbonna and Harris, 2000). Mnogi autori pokazuju da postoji veza izme�u liderskog stila i performansi, kao i izme�u organizacione kulture i performansi. Me�utim, me�usobni odnosi izme�u ova tri elementa (liderstva, organizacione kulture i performansi) slabo su istraženi. Istraživa�i su zaklju�ili da korporativna kultura ima direktan uticaj na performanse, posebno ona koja se bazira na konkuretnosti i inovativnosti, odnosno ona koja je više eksterno usmerena, dok liderski stil nema direktnog uticaja na performanse, ali ima veliki indirektan uticaj. Ovakvi rezultati predstavljaju dokaz da kultura može biti ve�i problem u promenama od liderskog pristupa. Istraživa�i su tako�e zaklju�ili da nema dovoljno dokaza za tvrdnju da �e izmena kulturnih obrazaca u organizaciji dovesti do poboljšanja performansi, što potkrepljuje i našu sumnju o linearnoj zavisnosti. Generalni zaklju�ak ovog istraživanja je da upravljanje kulturom nije mogu�e, ali da se na kulturu u odre�enim situacijama, kao npr. u krizama ili prilikom promene �elnog lidera, može uticati. Ipak, pomenuto istraživanje je potvrdilo sumnje o nepostojanju direktne veze izme�u uspeha lidera u izmeni korporativne kulture i uspeha u promenama, ali nije dalo rešenje za pristup izmeni kulture i poslovnim promenama. Stav u jednom drugom radu (Dull, 2010), da je tenzija izme�u kompetencija lidera (u smislu njegovog poslovnog kapaciteta) i privrženosti lidera promenama frustiriraju�a za „transformacione“ ambicije lidera, doprineo je odgovoru na našu dilemu. Mi smatramo da je odgovor na pitanje kako promeniti kulturu i kako ostvariti

popr

DaprmpeCocipru nemnikrpepoCokoprpoprprpe

oslorist

a ret

možerfoomlju reptr

eiskmogije,re�erfoosaomontrocotrereuromerfo

ovntup

bipose orm

mmip

pozanskus

gu� a u ormao

mpetrolcesaebn

uzimmenorm

ne p za

ismstapr

maitmrom

znatsfosane dsleu

mau

etenla a, no mani ma

i a u

mo avljromnse

menmet i

ormn (da jedb

lonsade

nceprolidje njaku

nsa

orgspe

oeno

mene. nt. enapri

mac(uoje

benošeamelate. Moceer da

a kultuam

ganeh

objaomnitiKaUk, uihvcijubi�i p

nicim

ma. tnoMeesane

a svkorure

ma

nizau p

asnm h

ko p

kolikukova�e. M

�ajeprav, dp

Zbostie�ua, še sve ekt

e ibit

acipro

nili arikultprvko oliken Me�enavacdanrav

bog i

utimštosmevretivni i o

onome

Sli

3zmturvo. je

ko ka�uta sc pnas vcug to

orm, o jee nemnihpot

ostv

e ena

ka

3-Cmatsru, onlidmu

ao htimsituromvr

u. ogargani e tna

me k atomvar

proam

6:

C sko

on mder u har

m, tuacmerlo Pro

a jenizto tre�um

konkci

m ren

omma)

3-C

priomostvmozato rizmto ija na moome pozacnij

�e mu ntroija.ussa

men.

C p

istu lidvarra istapo

matneu i k

ogumenotriji je i da

oliš. Mspeam

e

pris

up derriti daa posttske g

nakultu�ene rebu dovpoa iše Možeh o a

u

stup

zru.

pa ppostanki ogarašimture i

�enokojvolslemaprožem

u ako

pri

p za

za Ci

proposvsvee

od sranm re iob

e da

ojojljno

edna sommo

oo j

istu

a u

ulj nmeve��enpastratujjav st

brazse a li jeo z

nje samenen

orge b

upu

spe

uspnamene�enn izsijaanee vnitratzov

zadee nza

C:mo e ka anbio

u k

eh

ehm je n tozma ie ni um tegvanavrr pna sig: Cviz

kultkraiza

o p

koje

u p

uje di om

meni o

njeguspi d

gijeniji ršit

poselid

guraConzijuturaju acioplod

KO

eg

pro

u da ost

m zai p

opsgovpehdrž pri is

ti edu

dersan ntrou ce i d

onimd u

OR

na

me

prut

tvaada

postsesvih h. Ažavromskufijaujeskopu

ol. cilja

faa m usp

PO

azi

ena

romtvrdaritiatktojeija,sle

Akonim

menusnaske i ioj ut kU

a kzeistapr

pešn

ORA

va

ma

mendimi uku, e�i, tedbo jm pna niji,komizrapozka vr

kojipraknromnog

AT

mo

a

nammo uspšth k

takabene predo br

m, ažezicus

remi žeocenemmeg l

TIV

o 3

mako

peho okulav nikalide

eduobarzoa

enuiji, speme eli esamonamide

VNO

3-C

a, ojimh, oznturst

a i er uzear? o �e

nu ko

štehu

trdo

a po dmaerst

O L

C (S

vrm p

pona�rnihtavlakne�imOne se omto u, pansostirom

da a tva

LID

Slik

ratiprisobo�avh ov likšeeobma)n veshva

pompe

je potsfoi�i,me�e i

a i

DER

ka

�emstupoljšva pobrade

e �ebraz), keroatitoboeten

drreb

orm na

enau

posus

RS

6:

mopomšavprvazara e szovkakovati doljšncijrugbna

macapr, uspeslospe

STV

3

o m ovajuvo aca

bise uvanko atnoda šanju

go a jecionrot

u cieh

ovnešno

VO

3-C

se on u�i C:

a u i�e u�i n i je o i se imza C: e i nih tiv, lju u

im og

335


menadžmenta, i jedno i drugo je potrebno da bi se proces transformacije završio uspehom. 3-C pristup za uspeh u promenama još nije testiran u Srbiji, ali jedna longitudinalna studija o uticajima liderstva na uspešno preuzimanje preduze�a, bazirana na kvalitativnim i na kvantiativnim metodama, na primeru tri velika merdžera (Kavanagh and Ashkanasy, 2006), potvr�uje naše teorijsko vi�enje. Rezultati pokazuju da je uspeh u promenama pri spajanju kompanija bio postignut u situacijama kada je kompetentni lider bio istaknut u poslu spajanja i kada je uspešno izveden reinženjering kulture. Glavni inhibitor promena kod neuspešnih merdžera bila je korporativna kultura. Rezultati su pokazali da se uspeh zasniva na �etiri aspekta organizacione prakse: 1. Ponašanje lidera; 2. Izbor i realizacija potrebnih menadžment strategija, posebno strategija

upravljanja promenama; 3. Razumevanje kulture i njena promena; 4. Akcije lidera prema uticajnim pojedincima koje imaju klju�ne uloge u formalnim i

neformalnim sistemima u cilju njihovog prihvatanja promena. Takvo sprovo�enje procesa uslovi�e da svi pojedinci u organizaciji prihvate promene i lider �e od svojih sledbenika biti ocenjen kao efikasan. Porede�i ovaj proces sa 3-C pristupom, pronalazimo sli�nosti. Da bi lider mogao da uti�e na kulturu, mora da je posve�en promenama (C1: Commitment). Velika posve�enost stvori�e harizmu kod lidera, te �e i njegov uticaj na uticajne �lanove organizacije biti izraženiji. Da bi lider mogao da izabere odgovaraju�e change management strategije, on mora da bude kompetentan (C2: Competent). Njegova kompetencija doprine�e i da potpuno shvati postoje�u kulturu, njene mane i opasnosti i na osnovu toga i da oceni koji su željeni obrasci nove kulture. I kompetentnost lidera ima�e uticaj na stav prihvatanja uticajnih formalnih i neformalnih �lanova da su promene neminovne. Realizacija menadžment strategija i reinženjering kulture podrazumevaju kontrolu ovih procesa u cilju ostvarivanja efektivnosti i efikasnosti. Efektivnost u procesima kona�no �e slomiti otpor onih uticajnih individua koje mogu da ometaju promene. Zbog toga je važno da lider ima kontrolu nad tim procesima, što je poslednji elemenat našeg 3-C pristupa za uspeh u promenama (C3: Control).

3.3) Zna�aj nacionalne kulture u liderstvu 3.3.1) Hofstedeovo istraživanje U literaturi o organizacionoj kulturi navode se tri osnovna izvora organizacione kulture svakog preduze�a (Jani�ijevi�, 1997): 1. Nacionalna kultura u kojoj to preduze�e posluje.


2. Karakteristike privrednog sektora, industrije odnosno biznisa u kojem se preduze�e nalazi.

3. Specifi�na istorija preduze�a uklju�uju�i i li�nost osniva�a, kao i najvažnijih lidera u istoriji preduze�a.

Nemogu�e je u potpunosti razumeti organizacionu kulturu preduze�a bez poznavanja karakteristika, odnosno sadržaja nacionalne kulture u �ijim se okvirima razvija. Tri opsežna istraživanja razlika izme�u nacionalnih kultura, koje je vodio belgijski istraživa� i nau�nik Geert Hofstede, u periodu od 1967. do 1973. godine, u 40 zemalja, me�u kojima je bila i SFRJ, moglo bi da nam da odgovore o mogu�oj aplikaciji OVP modela u Srbiji. Hofstede razlikuje �etiri osnovne dimenzije nacionalnih kultura (Adži�, 2004): 1. Distanca mo�i. Distanca mo�i pokazuje stepen u kojem pripadnici jedne

nacionalne kulture smatraju da je normalno i o�ekivano da mo� bude neravnomerno raspore�ena, tako da u društvu postoje vrlo mo�ni pojedinci i grupe, kao i oni koji uopšte nemaju mo�. Visoka distanca mo�i indicira nejednaku distribuciju mo�i u društvu. Srpsko društvo ima visoku distancu mo�i, pa je i stepen autoritarizma vrlo visok.

2. Izbegavanje neizvesnosti. Ova dimenzija indicira stepen ugroženosti koji ose�aju �lanovi društva u neizvesnim, nejasnim ili promenljivim okolnostima. U kulturama gde je ona visoka, ljudi ne vole promene, rizik i neizvesnost, te se preferira formalizacija, standardizacija i hijerarhija. Srpsko društvo je upravo ovako.

3. Individualizam vs. kolektivizam. Osnovna razlika izme�u individualizma i kolektivizma sastoji se u lociranju odgovornosti za sopstvenu sudbinu. Individualizam podrazumeva da je svaki pojedinac odgovoran za sebe i svoju porodicu. Kolektivizam podrazumeva da je za sudbinu svakog pojedinca odgovoran kolektiv kojem on pripada, bilo da je to porodica, preduze�e ili društvo u celini. U ovakvoj kulturi je teško i bilo šta promeniti, jer se nema vere u promene. Visok kolektivizam je kulturološka odlika našeg društva.

4. Muške vs. ženske vrednosti. U kulturama u kojima preovla�uju tzv. "muške" vrednosti ceni se postignu�e, rezultati i agresivnost. Briga za druge ljude nije u centru pažnje pripadnika ove kulture. "Ženske" kulture su one u kojima su socijalni odnosi i status u društvu preferirani u odnosu na sticanje materijalnog bogatstva. Preduzetništvo, aktivizam, inovacije i promene nemaju mnogo smisla u ženskim kulturama. Jasno je da Srbija po�iva na ženskim vrednostima.

Sintetizovane dimenzije, odnosno kriterijume, koje odlikuje naša kultura, prikazuje nam slede�a tabela (Tabela 3: Nacionalna kultura Srbije po Hofstedeu):


Tabela 3: Nacionalna kultura Srbije po Hofstedeu

DIMENZIJE KULTURE SRBIJA Ocena (1-100)Distanca mo�i VISOKA 77Izbegavanje neizvesnosti VISOKO 90Individualizam – kolektivizam VISOK KOLEKTIVIZAM 26Muško – ženske vrednosti ŽENSKE VREDNOSTI 22

Izvor: (Jani�ijevi�, 1997) Visoka distanca mo�i prouzrokuje visok stepen centralizacije odlu�ivanja u organizacionoj strukturi preduze�a, dok niska prouzrokuje ve�i stepen decentralizacije u preduze�ima. Izbegavanje neizvesnosti reguliše sklonost organizacija ka birokratizaciji. Visok stepen teži ve�em stepenu formalizacije, i obratno. Niska distanca mo�i i nisko izbegavanje implicira decentralizovanu strukturu sa niskim stepenom formalizacije i birokratizacije, što se ne praktikuje u srpskoj nacionalnoj kulturi. Tako�e naša kultura potiskuje i destimuliše potrebe za postignu�em, samoaktuelizacijom i razvojem kod pojedinaca. Zaposleni radnici u Srbiji �esto stvaraju infantilnu zavisnost od lidera, o�ekuju�i da lider preuzme sav rizik i odgovornost, kao i da "svojim" podre�enim obezbedi potpunu zaštitu. Naša kultura ne stimuliše preduzetništvo, što je odlika siromašnih zemalja iz Hofstedeovog istraživanja, dok se kulture razvijenih zemalja baziraju na individualizmu i preduzetništvu. Korelacija izme�u stepena individualizma i bruto društvenog proizvoda je dokazano pozitivna. Savremeno društvo ne poznaje ni jedan efikasniji na�in privre�ivanja od tržišne ekonomije. Naredna istraživanja Hofstedea ustanovila su još jednu dimenziju kulture (Hofstede, 1994): 5. Dugoro�na vs. kratkoro�na orijentacija. Vrednosti koje su povezane sa

dugoro�nom orijentacijom su štedljivost i istrajnost, vrednosti povezane sa kratkoro�nom orijentacijom su poštovanje tradicije i ispunjavanje socijalnih obaveza. Ipak Hofstede isti�e da su data istraživanja o petoj dimenziji nedovoljna.

Rezultati (Hofstede, 1994) distance mo�i imaju tendenciju da budu visoki za latinske, azijske i afri�ke zemlje, a niski za germanske zemlje. Izbegavanje neizvesnosti je ve�e u romanskim zemljama, u Japanu i na nema�kom govornom podru�ju, a manje u anglo, nordijskim i kineskim kulturama. Individualizam preovladava u razvijenim i zapadnim zemljama, dok kolektivizam preovladava u manje razvijenim i isto�nim zemljama; Japan zauzima središnju poziciju u ovoj dimenziji. Muškost je visoka u Japanu i u nekim evropskim zemljama poput Nema�ke, Austrije i Švajcarske, umereno je visoka u anglo zemljama. Niska je u nordijskim zemljama i u Holandiji, umereno niska u nekim latinskim i azijskim zemljama kao što su Francuska, Španija i Tajland. Dugoro�na orijentacija se uglavnom pronalazi u isto�no-azijskim zemljama, posebno u Kini, Hong Kongu, Tajvanu, Japanu i Južnoj Koreji.


Rezultati država u pet dimenzija su statisti�ki povezani sa mnoštvom drugih podataka o državama. Na primer, distanca mo�i je u korelaciji sa koriš�enjem nasilja u unutrašnjoj politici i sa nejednakostima u prihodima gra�ana. Izbegavanje neizvesnosti je povezano sa rimokatoli�anstvom i zakonskim obavezama razvijenih država da gra�ani nose li�ne karte. Individualizam je u korelaciji sa višim nacionalnim bogatstvom (GDP po glavi stanovnika) i mobilnoš�u izme�u društvenih klasa. Muškost je u negativnoj korelaciji sa delom GDP-a koje vlade bogatih zemalja izdvajaju za razvoj nerazvijenih zemalja. Dugoro�na orijentacija je u korelaciji sa nacionalnim ekonomskim rastom u proteklih 25 godina, što pokazuje da kulturni naglasak isto�noazijske populacije da su štedljivost i istrajnost vrednosti koje su orijentisane na budu�nost zapravo ono što je dovelo do ekonomskog uspeha isto�noazijskih ekonomija u tom periodu. Naravno, svi ovi podaci o korelaciji su sulovni; ako ne postoje realni mehanizmi korelacije (unutrašnje veze procesa), korelacija može biti samo statisti�ka slu�ajnost. Naša kultura se dosta razlikuje od zapadne, te se postavljaju fundametalna pitanja, koliko su teorije nastale u tim zemljama zna�ajne, mogu�e i primenljive u Srbiji? Da li i treba gajiti nepreduzetni�ku kolektivisti�ku i egalisti�ku kulturu u Srbiji, koja je, zbog svoje averzije prema neizvesnom i promenama, toliko puta u svojoj istoriji rekla "istorijsko ne"? Uvereni smo da ne treba, jer smo sigurni da samo koncepti koji imaju proverenu efikasnost u nesputanim tržišnim privredama mogu povu�i naše društvo put rasta i razvoja. 3.3.2) Projekat GLOBE Projekat GLOBE, što je akronim za Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness, najve�i je projekat po obimu, dubini, trajanju, i sofisticiranosti (Grove, 2005) koji u fokusu istraživanja ima multikulturalne (cross-cultural) aspekte liderstva. Pod vo�stvom profesora Robert J. House-a sa Wharton School of the University of Pennsylvania nalazi se preko 170 istraživa�a iz 62 zemlje, od Albanije do Zimbabvea, ali bez Srbije. Ovaj internacionalni tim obradio je uzorak od 17.300 menadžera iz 951 organizacije. Metodologija istraživanja je i kvalitativna i kvantitativna. Sprovodi se u više faza i još je u toku. Ukupan broj od 62 zemlje (ili socijalne kulture) podeljen je u 10 socijalnih klastera (Dickson, Den Hartog and Mitchelson, 2003): • Isto�na Evropa: Albanija, Gruzija, Gr�ka, Ma�arska, Kazahstan, Poljska, Rusija,

Slovenija, �eška; • Nordijska Evropa: Danska, Finska, Švedska; • Germanska Evropa: Austrija, Nema�ka, Holandija, Švajcarska – nema�ko govorno

podru�je; • Latinska Evropa: Francuska, Izrael, Italija, Portugalija, Španija, Švajcarska –

francusko govorno podru�je; • Anglikanski: Australija, Kanada – englesko govorno podru�je, Engleska, Irska,

Novi Zeland, Južna Afrika – bela populacija, SAD;


• Subsaharska ili domoroda�ka Afrika: Namibija, Nigerija, Južna Afrika – crna populacija, Zambija, Zimbabve;

• Konfu�ijanska Azija: Kina, Hong Kong, Japan, Singapur, Južna Koreja, Tajvan; • Južna Azija: Indija, Indonezija, Malazija, Filipini, Tajland; • Bliski istok ili Arapi: Egipat, Iran, Kuvajt, Maroko, Katar, Turska; • Latinska Amerika: Argentina, Bolivija, Brazil, Kolumbija, Kostarika, Ekvador, El

Salvador, Gvatemala, Meksiko, Venecuela. Originalni fokus projekta bio je na liderstvu, me�utim u kasnijim fazama prikupljeni podaci su koriš�eni u cilju testiranja i drugih fenomena, uklju�uju�i interakcije izme�u liderstva, nacionalne i organizacione kulture (Gutterman, 2010). Do sada su rezultati ovog projekta publikovani u 2 knjige: House, R. J. et al. (2004): Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies, Sage Publications i Chhokar, J. S. et al. (2007): Culture and Leadership Across the World: The GLOBE Book of In-Depth Studies of 25 Societies, Lawrence Erlbaum Associates, USA. Ove publikacije izrodile su ve�i broj knjiga i veliki broj nau�nih �lanaka, baziranih na rezultatima GLOBE istraživanja. Dobijeni rezultati GLOBE projekta potvrdili su osnovnu hipotezu da izabrane kulturne razlike snažno uti�u na mišljenje ljudi o liderima, kao i na norme u pogledu statusa, uticaja i privilegija lidera (House et al., 1999). Prvo veliko istraživa�ko pitanje tima GLOBE istraživa�a bile su dimenzije socijalne i organizacione kulture. Tim je istovremenomeno merio i kulturnu praksu („kako jeste“) i kulturne vrednosti („kako treba da bude“), upitnicima sa Likertovom skalom od 1 (najniža ocena) do 7 (najviša ocena). Identifikovano je devet kulturnih dimenzija po kojima se mogu utvrditi razlike socijalnih i organizacionih kultura (House and Javidan, 2003): 1. Distanca mo�i: stepen do koga �lanovi kolektiva o�ekuju da mo� treba da bude

distribuirana jednako, sa specifi�nim istraživa�kim pitanjem: „od sledbenika (treba da) se o�ekuje da sluša lidera bez pogovora“. Najnižu vrednost u istraživanju za distancu mo�i imali su lideri iz Danske sa rezultatom 3,89, a najvišu iz Maroka sa rezultatom 5,80.

2. Izbegavanje neizvesnosti: mera do koje se društvo, organizacija ili grupa oslanja na društvene norme, pravila i procedure za ublažavanje nepredvidivosti budu�ih doga�aja, sa specifi�nim istraživa�kim pitanjem: „ve�ina ljudi (treba da) vodi vrlo struktuiran život sa nekoliko neo�ekivanih doga�aja“. Najnižu vrednost u istraživanju za izbegavanje neizvesnosti imali su lideri iz Rusije sa rezultatom 2,88, a najvišu iz Švajcarske sa rezultatom 5,37.

3. Humana orijentacija: stepen do koga kolektiv podsti�e i nagra�uje pojedinca zato što je fer, altruista, velikodušan, brižan i ljubazan prema drugima, sa specifi�nim istraživa�kim pitanjem: „ljudi (treba da) su generalno vrlo tolerantni prema greškama“. Najnižu vrednost za humanu orijentaciju imali su kolektivi iz Nema�ke (bivša Zapadna) sa rezultatom 3,18, a najvišu sa Filipina sa rezultatom 5,12.

4. Institucionalni kolektivizam ili Kolektivizam I: stepen do koga organizacione i socijalne institucionalne prakse podsti�u i nagra�uju kolektivnu raspodelu resursa


i kolektivnu akciju, sa specifi�nim istraživa�kim pitanjem: „lideri (treba da) ohrabruju grupnu lojalnost iako individualni ciljevi trpe“. Najnižu vrednost za institucionalni kolektivizam imali su lideri iz Gr�ke sa rezultatom 3,25, a najvišu iz Švedske sa rezultatom 5,22.

5. Grupni kolektivizam ili Kolektivizam II: stepen do koga pojedinci izražavaju ponos, lojalnost i kohezivnost u svojim organizacijama ili porodicama, sa specifi�nim istraživa�kim pitanjem: „deca (treba da) žive sa roditeljima do braka“. Najnižu vrednost za grupni kolektivizam imali su danski zaposleni sa rezultatom 3,53, a najvišu iranski zaposleni sa rezultatom 6,03.

6. Asertivnost: stepen do koga su pojedinci asertivni (samouvereni), dominantni i zahtevni u svojim odnosima sa drugima, sa specifi�nim istraživa�kim pitanjem: „ljudi (treba da) su uglavnom na prvom mestu“. Najnižu vrednost u istraživanju za asertivnost imala je Švedska sa rezultatom 3,38, a najvišu Nema�ka (bivša Isto�na) sa rezultatom 4,73.

7. Rodna ravnopravnost: stepen do koga kolektiv minimizira rodne neravnopravnosti, sa specifi�nim istraživa�kim pitanjem: „de�aci (treba da) se podsti�u više od devoj�ica da postignu visoko obrazovanje“, sa inverznim ocenjivanjem. Najnižu vrednost u istraživanju za rodnu ravnopravnost, odn. najviši stepen neravnopravnosti, imala je Južna Koreja sa rezultatom 2,50, a najvišu, odn. najniži stepen neravnopravnosti, Ma�arska sa rezultatom 4,08.

8. Orijentacija ka budu�nosti: mera do koje kolektiv podsti�e ponašanja orijentisana ka budu�nosti, kao što su odlaganje trenutnog zadovoljstva u cilju planiranja i ulaganja u budu�nost, sa specifi�nim istraživa�kim pitanjem: „ve�ina ljudi (treba da) živi za sadašnjost nego za budu�nost“, sa inverznim ocenjivanjem. Najniža vrednost i najmanje orijentisana ka budu�nosti je Rusija sa rezultatom 2,88, a najviša vrednost i najviše orijentisan ka budu�nosti je Singapur sa rezultatom 5,07.

9. Orijentacija na rezultat: stepen do koga kolektiv podsti�e i nagra�uje �lanove grupe za poboljšanje rezultata i izvrsnost, sa specifi�nim istraživa�kim pitanjem: „studenti (treba da) se podsti�u da teže ka stalnom poboljšavanju svojih rezultata“. Najnižu vrednost u istraživanju za orijentaciju na rezultat imala je Rusija sa rezultatom 2,88, a najvišu Singapur sa rezultatom 4,90.

Drugo veliko istraživa�ko pitanje tima GLOBE istraživa�a bilo je objašnjenje atributa i ponašanja lidera koji su univerzalno prepoznati kao efektivni i onih koji su povezani sa kulturnim karakteristikama (House et al., 2002). U ovom istraživanju tako�e je koriš�ena Likertova skala sa rasporedom od 1 (najniži rang) do 7 (najviši rang). Definisano je 22 univerzalno pozitivnih, 8 univerzalno negativnih i 35 kulturno zavisnih atributa i ponašanja lidera. Ono što je važnije jeste da je od svih ovih atributa konstruisana 21 primarna liderska dimenzija ili faktori prvog reda, koji pozitivno ili negativno doprinose efektivnosti lidera u svakoj poznatoj kulturi. Svaki od ovih faktora uklju�uje dva do �etiri originalna atributa. Ove dimenzije ili faktori su (Grove, 2005): 1. Administrativno kompetentan; 2. Autokrata;


3. Autonoman; 4. Harizmatski 1: vizionar; 5. Harizmatski 2: inspirativan; 6. Harizmatski 3: samopožrtvovan; 7. Izaziva� sukoba; 8. Odlu�an; 9. Diplomata; 10. �istog obraza; 11. Humano orijentisan; 12. Ima integritet; 13. Zao; 14. Skroman; 15. Ne-participativan; 16. Orijentisan na rezultat; 17. Proceduralan; 18. Sebi�an; 19. Statusno svestan; 20. Tim 1: saradnik u timu; 21. Tim 2: integrator tima. Na osnovu dimenzija liderstva, empirijski je identifikovano šest dimenzija kulturološki prihva�ene teorije liderstva (CLT dimenzija), odnosno dimenzija prema teoriji kulture liderstva (Culturally endorsed Leadership Theory dimensions), odnosno, pojednostavljeno, 6 stilova liderstva, što je centralni i najvažniji deo istraživanja. Za potrebe istraživanja GLOBE tim je definisao organizaciono (naglasak naš) liderstvo kao sposobnost pojedinca da uti�e, motiviše i omogu�i drugima da doprinose efikasnosti i uspehu organizacije �iji su �lanovi (House et al., 1999: 13). Ovi stilovi su prepoznati od ljudi na celom svetu kao na�ini ponašanja lidera koji su efektivni ili neefektivni (House et al., 1999): 1. Harizmatski / vrednosno utemeljen; 2. Timski orijentisan; 3. Participativan; 4. Orijentisan na ljude; 5. Samostalan; i 6. Samozaštitni�ki. Harizmatski / vrednosno utemeljen stil liderstva je snažno prepoznat u svim kulturama kao efektivan i autori tvrde da ovaj stil ima najviše sli�nosti sa stilom transformacionog lidera. Ovaj stil je statisti�ki povezan sa slede�im dimenzijama lidera: harizmatski 1, harizmatski 2, harizmatski 3, ima integritet, odlu�an i orijentisan na rezultat, a tako�e i sa kulturnim dimenzijama: orijentacija na rezultat, orijentacija ka budu�nosti i humana orijentacija. Na skali od 1 do 7 me�u svim zemljama u uzorku, ocenjen je sa visokim rezultatom 4,5 – 6,5. Anglo klaster ima


najvišu ocenu, a najnižu arapski, ali su rezultati svih klastera dali najvišu ocenu ovom stilu liderstva. Timski orijentisan stil liderstva tako�e je stil liderstva koji je prepoznat me�u svetskim liderima kao visoko efektivni stil liderstva. Sa rezultatom 4,8 – 6,2, najviši rezultat je zabeležen u latinoameri�kom klasteru, a najniži je opet kod Arapa, ali tako�e daleko iznad proseka. Statisti�ki je povezan sa liderskim dimenzijama: tim 1, tim 2, diplomata, zao – inverzno i administrativno kompetentan, kao i sa kulturnim dimenzijama: kolektivizam I, kolektivizam II, humana orijentacija, asertivnost i izbegavanje neizvesnosti. Sa rezultatima 4,5 – 6,1 i participativan stil se posmatra kao pozitivan u svim kulturama. Statisti�ki pozitivno je povezan sa liderskim dimenzijama: autokrata – inverzno, ne-participativan – inverzno i delegator. Kulturne dimenzije pozitivno statisti�ki povezane sa ovim stilom su: asertivnost, distanca mo�i i humana orijentacija. Germanska Evropa ima najviši, dok arapske zemlje imaju najniži rezultat. Interesatno je da su SAD jedina kultura gde postoji pozitivna korelacija izme�u participativnog stila i performansi zaposlenih. Tako�e treba napomenuti da je nivo participacije u stilu liderstva u SAD najviši od svih zemalja u uzorku. Stil orijentisan na ljude možemo definisati pretežno pozitivnim, sa rezultatom 3,8 – 5,6. Iako ga neke zemlje rangiraju ispod proseka, iznadprose�no je ocenjen u svim klasterima, od najviše ocenjenog u nordijskom klasteru, do najniže ocenjenog u južnoazijskom. Ovaj stil je povezan sa slede�im liderskim dimenzijama: skroman i humano orijentisan i slede�im kulturnim dimenzijama: humana orijentacija i rodna ravnopravnost. Stil koji ne doprinosi efektivnom liderstvu je samostalan stil, iako se rezultati u Isto�noj Evropi, klasteru se najvišim rezultatima, nalaze malo iznad proseka. Sa rezultatom me�u zemljama 2,3 – 4,7, on je najniže ocenjen u Latinskoj Americi, jednom od osam klastera (od ukupno deset) koji ga ocenjuju sa ocenom koja je ispod proseka. No, svakako neke kulture odobravaju ovakav stil liderstva, i to one koje statisti�ki vrednuju slede�e kulturne dimenzije: kolektivizam I i kolektivizam II. Liderske dimenzije i atributi ovog stila su: individualista, nezavisan, autonoman i jedinstven. Samozaštitni�ki stil je stil onog lidera koji �uva sebe i svoju poziciju. Liderske dimenzije ovog stila su: sebi�an, statusno svestan, izaziva� sukoba, �istog obraza i proceduralan. Humana orijentacija, distanca mo�i i izbegavanje neizvesnosti su njegove kulturne dimenzije. Po socijalnim kulturama ocenjen je rezultatom 2,6 – 4,6, što zna�i da je kulturno specifi�an, jer se u nekim kulturama ocenjuje kao blago pozitivan stil. Me�utim, u svim klasterima je ovaj stil istaknut kao neefektivan, sa najja�im stavom o njegovoj neefektivnosti kod Nordijaca, a najblažim kod Azijaca u južnoj Aziji.


Pobrojane dimenzije stilova prikaza�emo tabelarno (Tabela 4: Dimenzije globalnih stilova liderstva), uz napomenu da smo u prvoj koloni prikazali globalne CLT dimenzije, odn. globalne stilove liderstva, u drugoj interval ocena stila ili CLT po kulturama, u tre�oj koloni liderske dimenzije i u �etvrtoj kulturne dimenzije. U tre�oj koloni se, uz dimenzije iz CLT (teorije kulture liderstva) podskale, nalaze i atributi iz upitnika o atributima liderstva, prikazani italikom. Iako Srbija nije u�esnik GLOBE projekta, rezultati isto�noevropskog klastera verovatno bi bili najpribližniji pretpostavljenim rezultatima Srbije. Ovaj klaster, koji se sastoji od osam zemlalja: Albanija, Gruzija, Gr�ka, Ma�arska, Kazahstan, Poljska, Rusija i Slovenija, broji stanovništvo od oko 230 miliona ljudi, što je 4% svetske populacije, a ima kumulativni GDP od 770 milijardi US dolara, što je 10% svetskog GDP-a (Bakacsi et al., 2002). Region je daleko od homogenog, 44% populacije su pravoslavne vere, 31% zapadni hriš�ani (katolici i protestanti), dok muslimana ima 16%. Dve zemlje se �ak ni ne nalaze na evropskom kontinentu. Osim Gr�ke, sve zemlje imaju socijalisti�ku prošlost. U isto�noevropskom regionu, kako su ga istraživa�i GLOBE projekta definisali (Bakacsi et al., 2002), kao najpoželjniji stilovi liderstva prepoznati su harizmatski / vrednosno utemeljen (5,73) i timski orijentisan (5,50). Tako�e se i participativni stil (5,08) ocenjuje kao efektivan, što je verovatno posledica istorijskih korena, jer je ovakav na�in rukovo�enja bio dosta prisutan u prošlosti u ovom regionu. Malo iznad proseka ocenjeni su stil orijentisan na ljude i samostalan stil (4,75 i 4,18 respektivno). Ve� smo istakli da je isto�noevropski klaster jedan od retkih klastera (zajedno sa germanskim) u kome se samostalan stil ocenjuje iznad proseka i prepoznaje kao blago efektivan. Uzroci toga verovatno leže u uticaju politike na biznis i u dugogodišnjem problemu korupcije u regionu, jer se takvi lideri prepoznaju kao lideri koji brane svoje organizacije od uticaja politi�ara i nisu podložni korupciji. Najniže je ocenjen samozaštitni�ki stil (3,67), koji se prepoznaje kao neefektivan. Uprose�eni rezultati isto�noevropskog klastera naravno da kriju neke ekstreme u ocenama po zemljama regiona. Albanija je dala iznadprose�nu ocenu za samozaštitni�ki stil i ovaj stil albanski lideri prepoznaju kao efektivan dok se gr�ki lideri duboko ne slažu sa stavom o efektivnosti timsko orijentisanog stila. Isto�noevropski klaster prikazuje velike razlike izme�u sadašnjeg stanja i željene budu�nosti. Razlog je dvostruk, prvo, ovaj region (uz odusustvo Gr�ke, koja se �udno pojavila u ovom regionu) se nalazi u tranziciji od socijalizma u kapitalizam i drugo, pomeranje ka novim kulturnim vrednostima povezano je sa velikim otporima i ograni�enjima. Lideri i kompanije nalaze se u novom okruženju i na slobodnom tržištu i ono što možemo da istaknemo kao najve�u kulturnu karakteristiku ovog regiona jeste želja lidera da treba promeniti ukorenjenu kulturu kontrole i mo�i iz prethodnog perioda. Tri decenije staro Hofstedeovo istraživanje nacionalnih kultura ozna�iko je SSSR kao pasivnu kulturu koja izbegava neizvesnosti. Izbegavanje neizvesnosti danas nije kulturna odlika ovog regiona. Tako�e su sovjetske kulturne vrednosti bile duboko zasnovane na institucionalnom kolektivizmu. Ono danas ne samo da nije praksa, ve� se njemu više ni ne teži u Isto�noj Evropi.


Tabela 4: Dimenzije globalnih stilova liderstva

CLT ili globalni stilovi liderstva

Interval Liderske dimenzije

Kulturne dimenzije

1) Harizmatski / vrednosno utemeljen

4,5 – 6,5 1. Harizmatski 12. Harizmatski 2 3. Harizmatski 3 4. Ima integritet 5. Odlu�an 6. Orijentisan na

rezultat

1. Orijentacija na rezultat

2. Orijentacija ka budu�nosti

3. Humana orijentacija

2) Timski orijentisan 4,8 – 6,2 1. Tim 12. Tim 2 3. Diplomata 4. Zao (u

inverznom skoru)

5. Administrativno kompetentan

1. Kolektivizam I2. Kolektivizam II 3. Humana

orijentacija 4. Asertivnost 5. Izbegavanje

neizvesnosti

3) Participativan 4,5 – 6,1 1. Autokrata (u inverznom skoru)

2. Ne-parcitipativan (u inverznom skoru)

3. Delegator

1. Asertivnost2. Distanca mo�i 3. Humana

orijentacija

4) Orijentisan na ljude 3,8 – 5,6 1. Skroman2. Humano

orijentisan


2. Rodna ravnopravnost

5) Samostalan 2,3 – 4,7 1. Individualista2. Nezavisan 3. Autonoman 4. Jedinstven

1. Kolektivizam I2. Kolektivizam II

6) Samozaštitni�ki 2,6 – 4,6 1. Sebi�an2. Statusno

svestan 3. Izaziva�

sukoba 4. �istog obraza 5. Proceduralan


2. Distanca mo�i 3. Izbegavanje

neizvesnosti

Izvor: (House et al., 1999)


Da je nacionalna kultura Srbije danas bliža kulturi isto�noevropskog klastera iz GLOBE istraživanja nego Hofstedeovoj kulturi SFRJ pokazuje nam jedno doma�e istraživanje (Šapi�, Eri�, i Stojanovi�-Aleksi�, 2009). Istraživa�i su postavili svoje hipoteze prema Hofstedeovom istraživanju i u rezultatima su pronašli „kontradiktornost” (Šapi�, Eri�, i Stojanovi�-Aleksi�, 2009: 414). Umesto da zaklju�e da su nalazi koji ukazuju da je veliki broj ispitanika spreman da se uklju�i u proces organizacionih promena (neizbegavanje neizvesnosti) i koji ukazuju na slabu zastupljenost timskog rada (nizak kolektivizam) rezultati koji su u skladu sa savremenim kulturnim obrascima u Srbiji, istraživa�i su ostali zbunjeni pred dobijenim rezultatima, jer nisu u skladu sa Hofstedeovim nalazima koje je možda vreme, tj. stvarnost ve� pregazilo.


4) POSLOVNA POLITIKA

4.1) Pojam, definicije, dimenzije Svako preduze�e svrhu svog postojanja testira na tržištu. Da bi preduze�e opstalo i razvijalo se, donosioci odluka u preduze�u imaju obavezu da donose odluke u vezi sa poslovanjem preduze�a. Ti procesi direktno uti�u na poziciju preduze�a na tržištu. Set tih procesa �ini poslovnu politiku preduze�a. Pošto su rezultati poslovne politike od krucijalne važnosti za preduze�e, kao sinonim za poslovnu politiku koristi se i izraz strategijski (ili strateški) menadžment. Prvi autor koji je upotrebio izraz strategija bio je Piter Draker u svojoj knizi The Practice of Management iz 1954. godine (Risti� i saradnici, 2008). U toku pisanja te knjige u jednom trenutku je shvatio da ne zna kako da nazove posao izvršnih direktora u preduze�ima, te je konsultovao lingvistu da li može da upotrebi vojni izraz kao što je strategija. Od te prve upotrebe ovog pojma trebalo je da pro�e nekih dvadesetak godina kako bi pojam strategijskog menadžmenta našao svoje mesto u nau�noj literaturi iz menadžmenta. Poslovna politika je kao pojam potpuno iš�ezla devedesetih godina, kada je termin strategija potpuno preovladao. Danas ponovo ima mesta za oba pojma (Risti� i saradnici, 2008). Ne postoji jedinstvena definicija strategije. Nalazimo da „je strategija veza izme�u kompanije i njenog okruženja“ (Grant, 2005: 12) i da „su strategija akcije koje kompanije preduzima da bi postigla superiorne performanse“ (Hill and Jones, 2001: 4). Kompleksnost strategije možemo shvatiti raš�lanjivanjem slede�e definicije: „Strategija je pravac i podru�je rada organizacije u dugom vremenskom periodu, koja ostvaruje konkurentsku prednost u dinami�nom okruženju konfiguracijom resursa i kompetencija u cilju ispunjavanja o�ekivanja svih zainteresovanih strana“ (Johnson, Scholes and Whittington, 2005: 9). Najuticajniji autori, koji su dali nemerljiv nau�ni doprinos strategijskom menadžmentu, su Majkl Porter s jedne strane i Geri Hamel i C.K. Prahalad s druge (Adži�, 2005). Porter je u svojim glavnim delima Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (1980) i Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985), kao i u brojnim �lancima u Harvard Business Review, zastupao tzv. outside-in pristup, koji možemo nazvati i pristupom spolja ka unutra. Ovaj pristup stavlja naglasak na stratešku analizu okruženja, sa ciljem da omogu�i kompanijama da se uspešno uklope u važe�e konkurentsko okruženje. Hamel i Prahalad u njihovom glavnom radu Competing for the Future (1994) i tako�e u brojnim Harvard Business Review �lancima su zastupali tzv. inside-out pristup, koji možemo nazvati i pristupom iznutra ka spolja. Ovaj pristup stavlja naglasak na audit resursa, sa ciljem da omogu�i kompanijama da otkriju osobene i/ili

48 4) POSLOVNA POLITIKA

jedinstvene unutrašnje sposobnosti ili kompetencije i kako da budu konkurentne i uspešne na osnovu njih. Nažalost, u svojim analizama ovi autori su isklju�ivi advokati sopstvenog pristupa, a kriti�ari suprotnog. Da li lider može da bude isklju�ivi zastupnik jednog ili drugog pristupa? Mi smatramo da ne može i tako�e smatramo da su ovi pristupi za lidera komplementarni i kompatibilni. Poslovna strategija svakog pojedina�nog preduze�a bi�e neupotrebljiva ako se preduze�e ne adaptira važe�im tržišnim regulama i ako preduze�e ne koristi svoje osobene sposobnosti kao izvor konkurentske prednosti.

Jednostavnim primerom pokuša�emo da ilustrujemo suštinu problema (Adži�, 2005). Svima nam je poznat Johnnie Walker© viski i njegov logo gospodina u šetnji (a walking gentleman). Da li se možemo zapitati: Kuda ide Džoni, i da nastavimo: A gde je Džoni sada? Sli�an scenario doživljavaju sve kompanije: gde smo sada i koji nam je pravac, ili još preciznije kakva nam je sadašnjost i kakvu gradimo budu�nost? Ovaj problem se postavlja pred mnoge kompanije. Ako kompanije shvataju trenutnu situaciju i šta je željeno stanje u budu�nosti, to �e pomo�i ve�ini poslovnih subjekata da strategijski izgrade svoje postojanje na tržištu i željenu budu�u poziciju i da izaberu

prave akcije za dostizanje takve pozcicije. Zbog toga lider ne�e kao menadžer birati izme�u jednog ili drugog pristupa, on zna da koristi Portera pri objašnjavanju trenutne situacije, a Hamela i Prahalada pri oblikovanju budu�nosti. Strategija egzistira na tri razli�ita nivoa u organizaciji: (1) korporativnom, koji se ti�e svrhe i podru�ja poslovanja, (2) poslovnom, koji govori kako da konkurentski nastupa na odre�enom tržištu i (3) operacionom, koji se bavi time kako da pojedini sastavni delovi organizacije rade efektivno u smislu resursa, procesa i ljudi (Johnson, Scholes and Whittington, 2005). Porter tvrdi da se konkurencija odvija samo na SBU (SPJ ili strateške poslovne jedinice) nivou, jer se ne takmi�e diversifikovane kompanije na tržištu, ve� njihove poslovne jedinice (Porter, 1987). Iako su Hamel i Prahalad suštinske (core) kompetencije posmatrali na korporativnom, a ne SBU nivou (Hamel and Prahalad, 1996), Prahald u jednom kasnijem �lanku, na osnovu iskustava multinacionalnih korporacija u Kini i Indiji, zastupao je jedan novi poslovni model, u kom „korporativni imperijalizam treba da do�e do svog kraja“ (Prahalad and Lieberthal, 1998).


Determinisati sadašnje ipotencijalne opasnosti i šanse u okruženju A

Determinisatiinternestrategijskesposobnosti B

Generisatialternativnestrategije C

Korporacijskiciljevi(postaviti)

Evaluacija

ImplementacijaE

Evaluacija i izborstrategije D

Slika 7: Planski okvir strategijske analize

Izvor: (Brown, 2005) Proces formulisanja strategije, kako je definisan planskim okvirom strategijske analize (Slika 7: Planski okvir strategijske analize), sastoji se od pet glavnih delova: determinisati opasnosti i šanse, determinisati interne sposobnosti, generisati alternativne strategije, evaluacija i izbor strategije i implementacija (Brown, 2005). Po ovom okviru, outside-in i inside-out pristup nisu u koliziji i autor sugeriše da je prvo potrebno, pri definisanju strategije, otkriti (A) eksterne šanse i opasnosti, što je raison d'etre Porterovog outside-in pristupa, a potom (B) interne strategijske sposobnosti, što je raison d'etre Hamelovog i Prahaladovog inside-out pristupa. Fuks i ostali (Fuchs et al., 2000) u svom uticajnom �lanku tvrde da postoje tri škole strategije: (1) poziciona ili outside-in, (2) resursna ili inside-out i (3) procesna. Procesna škola je centrirana na formulisanju strategije i na njenim korenima u strukturi i kulturi firme. Najzna�ajniji teoreti�ar procesne škole je Džim Kolins (Jim Collins), autor knjige Good to Great i koautor knjige Built to Last. Autori zaklju�uju da strateg treba da bude sveobuhvatan, jer strategija mora da obuhvati sve dimenzije i komponente oko jedne glavne teme. Alat za takav pristup po njima je Strategijski integracioni model, koga informativno prikazujemo (Slika 8: Strategijski integracioni model) bez namere da ga dalje elaboriramo. Mincberg (Mintzberg et al., 1998) prepoznaje deset škola strategije, koje grupiše u tri grupe (Tabela 5: Škole strategija prema Mincbergu). Prva, preskriptivna grupa propisuje kako strategije treba da budu formulisane. Porterov rad je uklju�en u ovu grupu, u školu pozicioniranja. Druga, deskriptivna grupa ne teži idealnim strategijama, ve� opisuje kako


se prave strategije. Hamel i Prahalad su uklju�eni, prema Mincbegu, u školu u�enja, iako pristup baziran na resursima, tako�e inside-out orijentacije, Mincberg postavlja u školu kulture, istina u okviru iste grupe. Poslednja, kombinovana grupa ima tendenciju da bude integrativna i ona kombinuje ostale škole sa namerom objašnjavanja raznih pojedinih epizoda iz procesa formulisanja strategije.

Tabela 5: Škole strategija prema Mincbergu

Grupa škola

Škola Pogled na strategiju

Preskriptivne 1. PROJEKTOVANJA Proces koncepcije

2. PLANIRANJA Formalni proces

3. POZICIONIRANJA Analiti�ki proces

Deskriptivne 4. PREDUZETNIŠTVA Vizionarski proces

5. SAZNAJNA Mentalni proces

6. U�ENJA Pojavni proces

7. MO�I Proces pregovaranja

8. KULTURE Kolektivni proces

9. OKRUŽENJA Reaktivni proces

Kombinovane 10. KONFIGURACIONA Proces transformacije

Izvor: (Mintzberg et al., 1998: 5)

4.2) Uloga lidera u kreiranju, realizaciji i kontroli ciljeva i strategije poslovne politike Kompanija mora da se uklopi u svoje okruženje, što nam i SWOT analiza pokazuje. Efektivna strategija treba da poja�ava šanse i smanjuje opasnosti iz okruženja, kao i da poja�ava unutrašnje snage i smanjuje unutrašnje slabosti. Ova jednostavana istina �esto je frustrirana �injenicom da osobeni resursi i aktivnosti kompanija su uposleni u totalno drugom pravcu od onog u kom se razvija tržište grane. Adaptacija tržišnim uslovima je od vitalne zna�ajnosti za ostvarivanje tržišnog uspeha. Izgra�ivanje nove konkurentske sposobnosti je proces koji zahteva zna�ajan utrošak vremena, truda i novca. Izmena resursne baze i rekonfiguracija sistema, u ciju izgradnje uspešne konkurentske prednosti, povezani su sa mnogim rizicima. Pogledi i saveti menadžment literature �esto su suprotstavljeni i nekompatibilni. Osnovno pitanje koje: Ko u šta treba da se uklopi? Da li kompanija treba da pokuša da adaptira sebe okruženju ili treba da pokuša da adaptira okruženje prema sebi i svojim resursima? S jedne strane spektra mišljenja je da su uslovi na tržištu primarni, s druge strane da se konkurencija nastaje isklju�ivo upotrebom resursa. Ve� znamo da su ova dva suprotstavljena vi�enja poznati kao outside-in i inside-


out pristupi. U istraživa�kom polju strategijskog menadžmenta još uvek nije postignut konsenzus po pitanju odnosa izme�u tržišta i resursa (De Wit and Meyer, 2004). 4.2.1) Outside-in pristup Kompanije ne bi trebalo da budu samo na sebe usmerene. Outside-in menadžere brine pozicioniranje na tržištu i kako �e reagovati na eksterne šanse i opasnosti. Pozicioniranje nije kratkoro�na igra, to je strateška igra, jer je teško posti�i superioran položaj na tržištu, ali kada kompanija dominira na tržištu to može postati izvor dugoro�no održive profitabilnosti. Biti tržišni lider je posebno važno, mo� pregovaranja tržišnih lidera prema kupcima i dobavlja�ima je uvek najja�a. Mudar outside-in menadžer �e pokušati da predvidi razvoj tržišta i industrije. Za menadžera, resursna baza kompanije nije polazna ta�ka u odre�ivanju strategije, ali jeste ograni�avaju�i uslov za sprovo�enje najbolje strategije (De Wit and Meyer, 2004). Porterovi modeli su obavezno štivo svake poslovne škole. Njegova prva knjiga Competitive Strategy predstavila nam je Model pet sila (Slika 8: Model pet sila) i Generi�ke strategije, što su najvažniji doprinosi ovog rada. Suština Porterovog formulisanja strategije su veze kompanije sa svojom okolinom. Klju�ni aspekt tog okruženja je industrija. Porter prepoznaje pet konkurentskih sila (Porter, 2004b): opasnost od novih konkurenata, opasnost od supstituta, pregovara�ka snaga kupaca, pregovara�ka snaga dobavlja�a i intenzitet rivalstva postoje�ih konkurenata u industriji. Svaka od ovih sila sastoji se od odre�enih podsila.

Rivalitet postoje�ih kompanija u industriji

Pregovara�ka snagadobavlja�a

Pregovara�ka snagakupaca

Opasnostod novih

kompanija

Opasnostod

supstituta

Slika 8: Model pet sila

Izvor: (Porter, 2004b)


Rešavanje svih elemenata i pod-elemenata Modela pet sila rezultova�e formom koja pokazuje konkretnu konkurentsku snagu tržišta odre�ene industrije. Da bi se izborila sa ovim silama, kompanija, da bi bila uspešna i nadmašila druge kompanije u industriji, trebalo bi da bira izme�u tri generi�ke strategije (Porter, 2004b): • Vo�stvo u troškovima; • Diferenciranje; • Fokusiranje. U svojoj drugoj knjizi Competitive Advantage Porter produbljuje svoj outside-in pristup i predstvlja nam lanac vrednosti (value chain), što je i najvažniji doprinos ovog rada. Lanac vrednosti je sistemati�an na�in razmatranja svih aktivnosti koje kompanija obavlja (Porter, 2004a). Štaviše, to nije samo spisak aktivnosti, to je razmatranje kako su ove aktivnosti u interakciji sa aktivnostima drugih u�esnika u sistemu lanca vrednosti, odn. dobavlja�ima, posrednicima i kupcima, u cilju postizanja konkurentne prednosti (Slika 9: Lanac vrednosti i sistem vrednosti). Porter deli sve aktivnosti u primarne aktivnosti i dodatne aktivnosti, odn. aktivnosti podrške. Važno je naglasiti da je analiza lanca vrednosti validan alat za analizu konkurentnosti kompanije samo ako su u analizi kompletno obra�ene sve veze u konkurentskom okruženju odnosne kompanije.

Infrastruktura preduze�a

Rukovo�enje ljudskim potencijalomTehnološki razvoj

Nabavka

PRIMARNE AKTIVNOSTI

POM

O�

NE

AKTI

VNO

STI

Dobavlja�kilanac vrednosti

Distributivnilanac vrednosti

Potroša�kilanac vrednosti

Organizacionilanac vrednosti

Slika 9: Lanac vrednosti i sistem vrednosti

Izvor: (Porter, 2004a) Direktna podrška svim outside-in teoreti�arima i direktan izazov svim inside-out teoreti�arima je istraživanje PIMS grupe (Buzzell and Gale, 1987). PIMS (Profit Impact on Market Strategy, odn. uticaj profita na tržišnu strategiju) je petnaest


godina dugo kvantitativno istraživanje više od 3.000 poslovnih jedinica. Osnovna poruka je: tržišni udeo i profitabilnost su snažno povezani. Udeo na tržištu dovodi do ekonomije obima i prednosti na osnovu iskustva, što unapre�uju konkurentnost i samim tim i profit. Kada kompanija sa visoko kvalitetnim proizvodima ili uslugama stekne jaku tržišnu poziciju, teško je da �e neka druga kompanija da je svrgne sa te pozicije. Opšti savet ove studije je: tržišno liderstvo kada god je to mogu�e. Tompson i Strikland (Thompson and Strickland, 1992) tvrde da je Model pet sila izuzetno koristan i da je najrasprostranjeniji model za sistematsko dijagnostikovanje pritisaka konkurencije na tržištu. Dej (Day, 1984) tvrdi da je marketing uvek imao outside-in pristup, zato što su u marketing teoriji superiorne performanse uvek rezultat razumevanja i zadovoljenja potroša�a. Stoga nisu sve interne sposobnosti kompanija inside-out orijentisane, jer neke interne sposobnosti su outside-in sposobnosti, kao što su reagovanje na tržišne uslove (market sensing), povezivanje korisnika (customer linking), spajanje kanala (channel bonding) i monitoring tehnologije (technology monitoring). Dej (Day, 1984) tako�e prepoznaje obuhvatne interne sposobnosti kompanija koje povezuju inside-out i outside-in sposobnosti i razvoj strategije on vidi kao obuhvatnu sposobnost. Zna�aj marketing pristupa ka potroša�ima je priznat i u jednom novijem radu Prahalada, u kom Prahalad i Ramasvami (Prahalad and Ramaswamy, 2000) tvrde da kompanije moraju da uklju�e iskustvo potroša�a u svoje poslovne modele. Nova odlika tržišta je da potroša�i postaju novi izvor kompetencija korporacija. Porterov pristup ne može da objasni zašto razli�ite kompanije imaju razli�ite poslovne rezultate u okviru istog tržišnog okruženja (Kay, 2003). Nedostaci outside-in modela su (Hill and Jones, 2001): (1) predstavljaju stati�ku sliku tržišta i (2) potcenjuju zna�aj jedne kompanije i precenjuju zna�aj industrije. Endru Grouv, bivši CEO Intel-a, tvrdi da Modelu pet sila nedostaje šesta sila – komplementori (Hill and Jones, 2001). Komplementori su kompanije koje prodaju dodatke za proizvod koja jedna kompanija prodaje, npr. softveri za personalne ra�unare. Taj argument ima jaku osnovu u ekonomskoj teoriji, zato što ona u analizi tržišta prou�ava zajedno i supstitute (zamene) i komplemente (dopune). Mek Gin (McGinn, 2010) tvrdi da bi šesta sila trebalo da bude – država, odn. vlada, iako Porter vladu vidi kao faktor, ne kao silu. Kao dokaz šta vladina politika može da u�ini od industrije on navodi prohibiciju u SAD, kada su ameri�ke kompanije doživele krah, a kanadske procvat. Velika zabluda je da analiza može da proizvede sintezu, odnosno da analiti�kim tehnikama može da se proizvede strategija. Tako�e, sama strategija je uskog fokusa, jer outside-in pristup akcenat stavlja na generi�ke pozicije, ne na jedinstvenu perspektivu (Mintzberg et al., 1998). Veoma ubedljiv �lanak o zna�aju tržišta u strategijskom menadžmentu je �lanak o tastaturi sa QWERTY rasporedom (David, 1985). QWERTY tastatura je odli�na ilustracija o tome kako prvenac na tržištu može da izgradi trajnu konkurentsku prednost i kako potom tržište uti�e na ostale u�esnike i kažnjava ih zbog kašnjenja. Patent iz 1867. godine, QWERTY je kao proizvodni standard prva koristila kompanija


E. Remington and Sons. Razlog je bio vrlo prakti�an. QWERTY je prvi red slovnih tipaka za levu ruku tastature, ceo prvi red tipaka je QWERTYUIOP. Kada prodavac prodaje pisa�u mašinu, može lako da napravi kratku i mo�nu demonstraciju za kupca – kucanje re�i TYPE WRITER (pisa�a mašina) iz jednog reda veoma brzo, jer nije potrebno da pomera ruke ili prste za tu re�. Kada je 1932. godine nastala DSK tastatura (Slika 10: Zaboravljena DSK tastatura), koja je 40% brža od QWERTY tastature, a mogu�e je nau�iti za samo nedelju dana, bilo je kasno. Škole slepog kucanja bile su zasnovane na QWERTY standardu, one su generisale sve više i više kupaca koji su tako�e zahtevali QWERTY, što je izazvalo pojavu novih kompanija na tržištu, koje tako�e prodaju QWERTY tastaturu, i tako sve do danas. "Dvoržakova (izumitelj DSK rasporeda) smrt 1975. godine oslobodila ga je �etrdesetogodišnje frustracije zašto tvrdoglavi svet odbija da prihvati njegov doprinos" (David, 1985: 332).

Slika 10: Zaboravljena DSK tastatura

Izvor: (Cassingham, 2011) Drugi dobar primer zna�aja outside-in pristupa dostupan nam je u uticajnom Levitovom (Levitt, 1960) �lanku u HBR, koji analizira propadanje železnica. Železnice su primer kako nedovoljno definisana svrha i nedostatak imaginacije da se uo�i prilika na tržištu može da uništi konkurentsku poziciju firme, pa �ak i industrije. Posao železnice je problemati�an jer su železnice nekada pretpostavljale da su one poseban železni�ki biznis, a ne da su deo transportnog biznisa. Ovaj klasik marketinga odgovor na pitanje: “U kom se mi biznisu zaista nalazimo?”, traži fokusiraju�i se na faktore tražnje, a ne na faktore ponude, odnosno resurse. Da su Porterovi modeli još uvek veoma živi ima dokaza u �lancima koji pokazuju njihovu efektivnost i upotrebljivost u strategijskoj analizi, kao što je �lanak (Siaw and Yu, 2004) koji analizira uticaj interneta u dinami�noj bankarskoj industriji, ili �lanak (Dommisse and Oosthuizen, 2004) u kom je koriš�en model lanca vrednosti za analizu maloprodajne industrije životnog osiguranja u Velikoj Britaniji. Jedno istraživanje (Mo Koo et al., 2004) 123 kompanije u Južnoj Koreji pokazalo je da su Porterove generi�ke strategije vrlo relevantne na elektronskim virtuelnim tržištima. Autori (Samuel and Venkataraman, 2004) jednog �lanaka tvrde da je Model pet sila


odli�no poslužio za analizu uspešnih internet kompanija i da je Porterov model još uvek dobar i da je suviše brzo sklonjen sa strane. 4.2.2) Inside-out pristup Uspešne kompanije uvek imaju i jaku resursnu bazu. Za inside-out menadžere strategija se usmerava shodno njihovoj nameri koju �e bazu resursa želeti ili planirati da imaju ili da izgrade. Osnova strategije su sredstva i kompetencije koje su teške za imitiranje. Tržišno pozicioniranje je podre�eno strategiji baziranoj na resursima. “Tamna strana” kompetencija je da one nisu samo teške da se nau�e, ve� su teške i za odu�avanje. Dinami�ka dimenzija inside-out pristupa zasnovana je na unapre�ivanju kompetencija – ako konkurenti uspešno imitiraju kompetencije, kompanija koja je bila inicijalni lider treba da radi na njihovom unapre�ivanju, da bi ostala vode�a u toj marketinškoj trci. Menadžeri pre treba da pokušavaju da naprave jedinstvene kompetencije, nego da se reaktivno prilago�avaju nepredvidivom okruženju (De Wit and Meyer, 2004). Knjiga Competing for the Future je kompilacija ideja Hamela i Prahalada koje su objavljene u tri HBR �lanaka. Ovi uticajne ideje su (Hamel and Prahalad, 1996): klju�na (core) kompetencija, strateška namera (intent) i strategija kao stre� (stretch: razvla�enje) i levedridž (leverage: snaga poluge). Iznad svega, Hamel i Prahalad veruju da je njihova knjiga o tome kako strategija kompanije može da oblikuje njenu budu�nost – kako da kreira nove mogu�nosti i da dominira na osnovu njih i time oblikuje nov konkurentski prostor. Startni resursi nisu osnova budu�eg uspeha. Kompanija treba da oblikuje svoju budu�nost stre�om i leveridžom svojih resurse. To je kontinuirano traganje za novim i resursno manje intenzivnim na�inima za postizanje strateških ciljeva. To se može se posti�i na pet osnovnih na�ina: (1) koncentrisanjem, (2) akumuliranjem, (3) komplementiranjem, (4) konzerviranjem i (5) oporavljanjem resursa. Strateška namera je temelj strateške arhitekture. Ona pretpostavlja zna�ajan stre� ili napor kompanije koji kreira nesrazmeru resursa i aspiracija. Strateška namera je ose�aj za: (1) smer, (2) otkri�e i (3) sudbinu. Klju�na kompetencija daje odgovor na pitanje koje su to sposobnosti koje su osnova liderstva kompanije. Klju�ni izazov u nadmetanju za budu�nost je da se za pet, deset ili više godina izgrade kompetencije koje obezbe�uju budu�e uspehe. Klju�na kompetencija je pre skup veština i tehnologija, nego jedna jedina. Ona mora da proše tri testa da bi bila validna: (1) vrednost za kupca, (2) konkurentska diferencijacija i (3) dugotrajnost. Sli�ne termine – prednosti, veštine, kompetencije, sposobnosti, organizaciona znanja i neopipljiva sredstva – koriste razli�iti autori (Campbell and Sommers Luchs, 1997).


Uobi�ajeno u ovim terminima je da oni definišu one jedinstvene sposobnosti, znanja i rutine ponašanja koje mogu biti izvor konkurentske prednosti kompanije. Oni su važni za konkurentski nastup ako su: (1) vredni (zavisi od mogu�nosti njihove eksploatacije), (2) retki i (3) teški za imitiranje. Uspešna strategija se zasniva na pronalaženju na�ina kako da se u potpunosti iskoriste ova neopipljiva sredstva na tržištu. Ovi koncepti su relevantni kako za SBU strategiju, tako i za onu na nivou korporacije. Ledeni breg konkurentskih razlika (Slika 11: Ledeni breg konkurentskih razlika) je korisno analiti�ko sredstvo za razumevanje razlika izme�u resursa, kompetencija i strateške namere i kako su oni pozicionirani (Abell, 1993). Performanse nisu proizvod samo tržišne strategije i biznis definicije. Nisu svi elementi konkurentskih razlika tako vidljivi, zapravo �etiri elementa uopšte nisu vidljiva: resursi, kompetencije, funkcionisanje organizacije i strateška namera. Tok elemenata u ovom modelu ide od više vidljivih (kao što su performanse) ka manje vidljivim i gotovo nevidljivima (strateške namere).

PERFORMANSETRŽIŠNA STRATEGIJADEFINICIJA BIZNISA

RESURSI

KOMPETENCIJE

FUNKCIONISANJE ORGANIZACIJE

STRATEŠKA NAMERA Slika 11: Ledeni breg konkurentskih razlika

Prema: (Abell, 1993) Pristup baziran na resursima i pristup Hamela i Prahalada su prili�no povezani, jer su oba bazirana na inside-out razmišljanju, odnosnu fokusirani su na nastanak i razvoj unutrašnjih sposobnosti kompanije, ali prvi pristup naglašava nastanak unutrašnje sposobnosti kroz evoluciju i kulturu organizacije, dok Hamel i Prahalad naglašavaju njihov razvoj kroz proces u�enja (Mintzberg, 1998).


Uspeh na relaciji izme�u organizacione strukture i okoline kompanije je neophodan, ali ne i dovoljan uslov konkurentske prednosti (Kay, 1995). Kompanija bi trebalo da se zapita koje su njene distinktivne sposobnosti. Distinktivne sposobnosti skoro nikad ne nastaju kao rezultat strateškog izbora. Najvažniji element u razvoju konkurentske prednosti je kako uskladiti aktivnosti prema sposobnostima, da bi se uspešno ovladalo suštinom sopstvenog biznisa. Suština biznisa omogu�ava da okrijemo skup tržišta na kojima distinktivne sposobnosti kompanije ostvaruju konkurentsku prednost. Uobi�ajeni na�in razmišljenja danas je da je formulisanje strategije lako, ali da je pravo pitanje njena implementacija, jer konvencionalni pristupi ignorišu �est slu�aj da strategija u realnom poslovnom svetu može da nastane i slu�ajno, a ne samo planski i namerno. Da bi strategija bila od zna�aja za kompaniju, ona treba da se bazira na distinktivnim sposobnostima kompanije; kada bi takva strategija nastala i na bazi slu�ajnosti, razlike izme�u formulisanja i implementacije strategije u velikoj meri nestaju i nisu više važne. Svedoci smo i novih inside-out škola. Najpoznatija od njih je strategija plavog okeana (Blue Ocean Strategy). Osnovna ideja strategije plavog okeana je da je plavi okean prostor u kome se kreira nova tražnja, za razliku od crvenog okeana, prostora u kome se kompanije takmi�e za ve�i deo postoje�e tražnje (Chan Kim and Mauborgne, 2004). Imperativi strategije plavog okeana su: (1) stvori neosvojiv prostor na tržištu, (2) napravi da je konkurencija irelevantna, (3) kreiraj i zadrži novu tražnju, (4) slomi kompromis odnosa vrednosti i troškova i (5) usmeri �itav sistem u potragu za diferencijacijom i nižim troškovima.

Slika 12: Strategija plavog okeana

Izvor: (Chan Kim and Mauborgne, 2004) Autori strategije plavog okeana u jednom svom starijem HBR �lanku (Chan Kim and Mauborgne, 1997) uvode pojam vrednosne inovacije (value innovation), tako�e inside-out pristupa. Oni tvrde da kompanije visokog rasta nisu pridavale mnogo


pažnje uskla�ivanju svog poslovanja prema konkurentima i da nisu mnogo marile o konkurentskoj borbi na tržištu sa svojim trenutnim rivalima, te akcije njima su bile irelevantne zbog koriš�enja strateške logike zvane vrednosna inovacija. Vrednosna inovacija definiše se kao inovacija koja nije bazirana na konvencionalnom razmišljanju o konkurenciji. Ona zbog toga �ini konkurenciju nebitnom, jer daje novu, višu ili radikalno druga�iju vrednost za potroša�a. Neki prakti�ari, kao što je korporativni direktor strateškog planiranja Ares-Serono grupe, tvrdi da je pristup vrednosne inovacije komplementaran pristupu klju�nih kompetencija. “Ako su klju�ne kompetencije interno fokusirane na leveridž postoje�ih sredstava i sposobnosti, izgleda da bi vrednosna inovacija mogla da pomogne u smislu da obezbedi neudaljavanje potroša�a od tih klju�nih kompetencija” (Mathys, 1997: 157). Pristup na bazi resursa naglašava da su resursi kompanije i njihove sposobnosti primarne determinante strategije i performansi, jer u svetu u kome su preferencije potroša�a nestabilne i gde se tehnologije za opsluživanje tih preferencija stalno menjaju, strategija usmerena na tržište ne može da obezbedi stabilnost i konstatnost dugoro�nog usmerenja (Grant, 2005). Klju�ne ideje resursne perspektive ili inside-out pristupa su da uspešne firme imaju heterogenu kombinacija resursa, da ove kombinacije resursa omogu�avaju kompanijama da primenjuju razli�ite strategije, da razli�ite strategije generišu razli�ite rezultate i da su viši rezultati i uspešne strategije održive u meri koliko su skupe da bi bile imitirane. Danas je outside-in dominantan pristup, a možda i nova ortodoksija u akademskom istraživanju strategija (Foss and Robertson, 2000). Uspešni stratezi žele da iskoriste ono što kompanija radi najbolje. Klju�ne kompetencije mogu biti kamen temeljac strategije (Thompson and Strickland, 1992). Kompetencija ili veština je u srcu svake uspešne aktivnosti. Ovaj pristup može biti mo�no sredstvo u razmišljanju o strategijama (Campbell and Sommers Luchs, 1997). Trajnost konkurentske prednosti zavisi od tri faktora (Hill and Jones, 2001): (1) barijere za imitaciju, (2) sposobnosti konkurenata i (3) uopštene dinami�nosti okruženja industrije. �ak i u dinami�nom industrijskom okruženju sa vrlo uspelim imitacijima konkurenata, kompanije mogu posti�i trajnu konkurentsku prednost ukoliko su u mogu�nosti da izgrade barijere za imitaciju. Stalk i ostali (Stalk at al., 1992) tvrde da kompanije ne treba da grade stati�ki udeo na tržištu. Kompanije treba da razvijaju organizacione sposobnosti koje im kompanijama da se pokre�u brzo i iznutra i spolja, uklju�uju�i ne samo proizvod, ve� tržišta i �ak cele industrije. Svaka kompanija ima�e koristi od sistematske i metodološke analize sopstvenih resursa, sposobnosti i kompetencija. Važna pitanja su (Javidan, 1998): (1) opšte razumevanje definicija ovih koncepate i (2) proces klju�nih kompetencija treba da bude integralni deo procesa strateškog planiranja. Srce strategije – pozicioniranje, odba�eno je kao previše stati�no za današnja dinami�na tržišta i tehnologije, zato što rivali mogu brzo da kopiraju bilo koju poziciju


na tržištu. Porter (Porter, 1996) tvrdi da su takva uverenja opasne poluistine i da te poluistine sve više i više kompanija vode na put destruktivne konkurencije. Za Portera je strategija stvaranje jedinstvene i vredonosne pozicije, biraju�i obavljanje drugih aktivnosti od rivala ili biraju�i obavljanje istih aktivnosti, ali na razli�it na�in od njih. Strategiju ne treba mešati sa operativnom efektivnosti, iako je i jedno i drugo neophodno za postizanje superiornih performansi. Ekonomske sposobnosti su uvek najbolje kreirane u okviru velikih kompanija, koje uživaju interne ekonomije obima. Male i srednje tehnološke kompanije, industrije i državne ekonomije su ugra�ene u mrežu resursa koje su u vlasništvu drugih. Postoje�i problemi inside-out pristupa uklju�uju (Foss and Robertson, 2000): • problem izolovanog resursa, • ekološki problem, • problem aplikacije resursa, • problem organizacije resursa; • problem kreacije resursa. Pristup Hamela i Prahalada može da obeshrabri sprovo�enje neophodnih promena (Mintzberg et al., 1998). Tako�e je opasno da se izjedna�i organizaciona jedinstvenost sa strateškom prednoš�u. Biti druga�iji nije prednost sama po sebi. Tako�e je zna�ajna uloga izvršnih direktora, isto kao i dobra doza vizije u njihovom radu. Strategijske škole u�enja ponekad misle da je u�enje Sveti Gral za sve, što je o�igledno pogrešan recept za strateške menadžere. Direktna podrška svim inside-out teoreti�arima i direktan izazov svim outside-in teoreti�arima je Hjuitovo istraživanje 500 korporacija (Clark, 2004). Za 92% korporacija troškovi su bili najve�i pokreta� aktivnosti, što je pogled klju�nih kompetencija – da kompanije treba da se koncentrišu na ono što rade najbolje. Na osnovu toga Klark zaklju�uje da klju�ne kompetencije leže iza outsourcing manije. Veliki deo literature o klju�nim kompetencijama je još uvek u teorijskoj fazi i kompanijske izjave o klju�nim kompetencijama i dalje je veoma teško na�i. Me�utim, korporacija Matsushita Home Bakery dobar je primer koriš�enja klju�nih kompetentncija u izgradnji konkurentske prednosti (Campbell and Sommers Luchs, 1997). Ta korporacija je prva napravila i iznela na tržište potpuno automatsku mašinu za izradu hleba u ku�nim uslovima. U maju 1984. godine, tri divizije korporacije su integrisane u jednu, Diviziju aparata za kuvanje (Cooking Appliances Division). Ideja je bila razvoj organizacionih namera (intentions), ili strateških namera iz re�nika Hamela i Prahalada. Posle po�etnog uspeha, ku�na pekara (Home Bakery) dodatno stimuliše novu spiralu kreiranja znanja sa dalekosežnim posledicama na organizacione procedure, što je dovelo do stvaranja posebne organizacione jedinice Human Electronics i niza novih i uspešnih proizvoda. Ovaj poslovni slu�aj pokazuje zna�aj sposobnosti organizacije (1) da identifikuje tip znanja koji odgovara na promene u konkurentskm okruženju i (2) da kontinuirano unapre�uje povoljne uslove poslovanja.


Lekcije iz slu�ajeva Citibank i Shana Corp. su da se popularni brendovi i jedinstvene sposobnosti ne mogu graditi imitacijom (Miller et al., 2002). Konkurentska prednost nastaje iz organizacionih procesa i dizajna iz kojih se identifikuju nove asimetrije iz kojih se grade sposobnosti. Asimetrija se može sastojati od outputa, poslovnih odnosa i saveza, sistema, procesa i rutina, kao i veština i znanja. Lindgren i ostali (Lindgren et al., 2004) su sproveli istraživanje od 30 meseci pod nazivom Na osnovu inenzivnog znanja konkurentne firme (Competitive Knowledge-intensive Firms). Oni tvrde da je razvoj klju�nih kompetencija veoma živ u mnogim organizacijama širom sveta. U njihovim završnim napomenama su istakli da strateške kompetencije organizacije treba da budu u ravnoteži sa individualnim znanjem radnika i njihovim interesom za razvoj kompetencija. 4.2.3) Liderski pristup Konkurencija u današnjem okruženju ima sve viši stepen dinamike i složenosti (Richter and Hagen, 2004). Da li lider može da se osloni na samo jedan model za utvr�ivanje strategije organizacije u današnjem hiper konkurentnom okruženju? Karl fon Klauzevic (1780-1831.), pruski general, strateg i pisac, sproveo je najpoznatiju analizu vojne strategije. Njegova knjiga iz 1832. godine „O ratu” prema Hauardu, “nije najbolja, ve� jedina dobra knjiga o ratu” (Howard, 1983: 3). Njegove ideje su u širokoj upotrebi u knjigama o strategijskom menadžmentu, kako smatraju u Strateškom institutu Boston konsalting grupe, u cilju ubrzanja sadašnja “adolescencije poslovne strategije” (Ghyczy at al., 2001 :31). Za Klauzevica, strategija je “upošljavanje raspoloživih sredstava za unapred zadate ciljeve” (Howard, 1983: 35). Najbolja strategija uvek treba da bude veoma jaka. Strategija je ništa bez borbe, cilj i svrha strategije je pobeda. Klauzevic, genije strateškog razmišljanja, veoma dobro zapaža da strategija treba da dovede do pobede. To je ono što nedostaje outside-in i inside-out pristupima. Nije pitanje kako da se napravi strategija na papiru, pitanje je kako doživeti trijumf u konkurentskoj borbi. Ako niste spremni da pobedite, ne gnjavite se sa strategijom. Strategija je mo�na samo i jedino ako želite da budete pobednik. Takav stav mora da bude i jeste stav lidera. Pouke o liderstvu po Klauzevicu (Sajfert, �or�evi�, Beši�, 2008):

1. Strategija se ne može svesri na jedinstvenu formulu. Klauzevic je znao da nikakva jedinstvena formula ne�e pomo�i da se dobije rat. Oklonosti �e se menjati, zahtevaju�i od genarala da menja strategiju kad usledi bitka. Isto se odnosi i na poslovanje, jer promenjivi uslovi zahtevaju od poslovnog lidera da menja strategiju prema promenjivim uslovima (ekonomije, konkurencije, tehnologije itd.).


2. Nemoj pisati dugoro�an plan i slepo ga se držati. Klauzevic je znao da je glupo slepo slediti plan koji je napravljen pre nego što se zametnula bitka. „Strategija nije bila iscrpan plan akcije”. Svaki lider mora da bude poslovno prilagodljiv, kroje�i strategiju prema poslednjim okolnostima.

3. Nemoj misliti da �e jednostavna primena Klauzevicove strategije funkcionisati u tvojoj organizaciji. To je klju�na Klauzevicova poruka. Iako �e retko ko osporiti njegov doprinos, ne može se slepo oponašati svaki njegov potez. Lider mora da pokre�e svoje akcije na nivou kompanije kao jednu po jednu inicajativu. Njegov je uspeh izrastao za „evoluciju središnje ideje u trajno promenjivim okolnostima”. Tvoja „poslovna laboratorija” nije istovetna a laboratorijom generala Klauzevica, a „neizbežna trenja” u tvojoj organizaciji razlikova�e se zavisno od promenjivih okolnosti.

Sun Cu, kineski vojskovo�a koji je živeo u IV veku pre nove ere u tadašnjoj državi Vu, jedan je od najve�ih kineskih mislilaca antike. Njegovo remek delo „Ume�e ratovanja” je zbirka eseja o umetnosti rata, ali primenjivih i izvan vojne teorije. Postoji mnogo poslovnih studija slu�aja baziranih na ovom delu. Pet osnovnih faktora za pobedu u ratu, u skladu sa Sun Cu razmišljanjima, su (Sun Tzu, 400 BC): 1. Politika, odnosno ljudi treba da budu u harmoniji sa svojim vladarom, ili vizijom u

savremenim poslovnim organizacijama. 2. Vreme, odnosno promene godišnjih doba, ili eksterno okruženje u savremenom

poslovnom svetu. 3. Teren, odnosno udaljenost, tako�e eksterno okruženje u savremenom poslovnom

svetu. 4. Komandant, odnosno njegovi kvaliteti, ili kompetencije u savremenim poslovnim

organizacijama. 5. Doktrina, odnosno organizacija vojske, ili poslovna organizacija u savremenom

poslovnom svetu. O�igledno možemo u radu Sun Cua da prona�emo i outside-in pristup, koji nalazimo u drugoj i tre�oj stavki, i inside-out pristup, koji vidimo u �etvrtoj. Isti�emo i da je za Sun Cua na prvom mestu stavka koja isti�e važnost vizije, a znamo da bez vizije nema ni liderstva. Prema (Sajfert, Djordjevi�, Beši�, 2008) Sun Cuova glavna ideja je da bitke ili konkurentske borbe dobija organizacija ili pojedinac koji na prvom mestu ima najve�u konkurentsku prednost i koji na drugom mestu �ini najmanje grešaka. Konkurentska prednost može da se obezbedi uz pomo� mnogih faktora uklju�uju�i superiornu snagu u ljudstvu, superiornoj poziciji, superiorno izvršavanje i inovaciju. Ve�ina poslovnih ljudi lako razume šta je konkurentska prednost, ali ona nije determinišu�i faktor uspeha. To su ljudi koji se bore i dobijaju bitke. Najvažnija li�nost u bici je genaral – lider(Sajfert, Djordjevi�, Beši�, 2008). Prema Sun Cu, idealni genaral dobija rat pre nego što bitka i po�ne. On to �ini na dva na�ina: prvo, on razvija svoj karakter tokom vremena; drugo, on stvara kriti�ku stratešku prednost. Po kineskoj filozofiji karakter je osnov liderstva. Ljudi sa


superiornim karakterima postaju superiorni lideri. Ali general ne razvija svoj karakter preko no�i. Stoga ljudi koji žele da budu lideri moraju da razvijaju svoje liderske karakteristike tokom dugog vremenskog perioda. Lider zadobija kriti�nu stratešku prednost postavljaju�i svoju organizaciju u poziviju sa koje ne može biti poražena i �eka da mu konkurent da priliku da pobedi. U stratešoj analizi jedne kompanije dva najve�a situaciona problema su (Thompson and Strickland, 1992): (1) stanje industrije i uslovi na tržištu i (2) unutrašnja situacija u kompaniji i sopstvena konkurentska pozicija. Škole okoline, kao što je Porterova, razvijaju okvir koji pomaže menadžerima da shvate spoljne šanse i opasnosti. Slede�i korak je da utvrde da li biznis poseduje neophodne veštine za implementaciju strategije, ili da li se mogu nabaviti te veštine po razumnoj ceni (Campbell and Sommers Luchs, 1997). Bouman (Bowmann, 2004) je upozorio kompanije na BMF konferenciji u Španiji 2004. godine na neuspehe implementacije dobre strategije. Svaka organizacija, tvrdi on, trebalo bi da zaposli nekog da prati poslovno okruženje na dnevnoj bazi. On prepoznaje slede�ih pet glavnih strateških procena: 1. Gde �emo se takmi�iti? 2. Kako �emo ste�i konkurentsku prednost na našem tržišnom segmentu? 3. Koji resursi i sposobnosti su nam potrebni? 4. Šta �emo promeniti? 5. Koje ekonomske pokazatelje generiše naša strategija? Uspešna strategija mora biti u skladu sa karakteristikama spoljašnjeg okruženja, kao i unutrašnjeg okruženja kompanije – ciljevima i vrednostima kompanije, resursima i sposobnostima, kao i strukturom i sistemima. Savetovani koraci jednog postupka za predvi�anje ponašanja konkurencije su (Grant, 2005): 1. Trenutna strategija; 2. Ciljevi; 3. Pretpostavke o industriji; 4. Resursi i sposobnosti. Ako menadžer izbegava da se bavi strategijom, ona lako može da ga obeshrabri. Tri pitanja stratega su (Harvard Management Update, 2000): 1. Gde treba da uložimo napore (i zašto)? 2. Šta iznosimo na videlo? 3. Da li naše sposobnosti odgovaraju našoj poziciji? Studija slu�aja (Sack and Nadim, 2002) koja ilustruje ste�aj kompanije Starter Corporation u 1999. godini, nekadašnjeg lidera u ’80-tim i ‘90-tim godinama prošlog veka u industriji licencirane sportske ode�e zaklju�uje da je Porterov Model pet sila i dalje neophodna polazna ta�ka za analizu i istraživanja u strategijskom menadžmentu, ali i da nijedan model nije dovoljan da objasni sve aspekte. Amex slu�aj je dobar primer koriš�enja analize koja obuhvata sve pristupe: Portera, klju�ne


kompetencije, i dinami�ne sposobnosti. Nakon evaluacije, autor (Wonglimpiyarat, 2004) zaklju�uje da Porter daje dgovor na pitanje zašto, a druga dva pristupa na pitanje kako. Štaviše, samo jedan pristup ne može da bude garant uspeha u kratkom ili duga�kom roku. Jedno istraživanje (Yong Kim and Oh, 2004), u potrazi za odgovorom kako hoteli ostvaruju konkurentsku prednost, iznedrilo je zaklju�ak da fokusiranje na samo jedan od pristupa ograni�ava razumevanje menadžera. Autori su predložili integrisani pristup koji treba da pomogne kompanijama u uspostavljanju dugoro�nog rasta i profitabilnosti. Hoteli treba da se prilagode brzim promenama okruženja (Porterovih pet sila), stalno razvijaju nove resurse za tržište (resursni pristup), kao i da igrade snažne poslovne veze, kako sa svojim potroša�ima usluga, tako i sa dobavlja�ima (relacioni pristup). Autori su primetili da nije bilo mnogo empirijskih radova koji kombinuju pomenute pristupe i da su potrebna dodatna istraživanja sa pitanjem kako da se unutrašnji resursi pripoje analizi konkurentskih sila industrije. Livi (Leavy, 2003) zaklju�uje, koriste�i kao primarne ilustracije kompanije Southwest Airlines Co. i Canon Inc., da �e za mnoge firme bifokalna vizija – inside-out and outside-in – dovesti do boljih rezultata. Analiziraju�i stanje kompanija sa obe ta�ke gledišta, menadžeri mogu da dospeju do dragocenih saznanja. Fokus na unutrašnje resurse došao je posle opsednutosti sa eksternom konkurencijom i Mincberg tvrdi da je o�igledno neophodan ose�aj za ravnotežu, te postavlja pitanje (Mintzberg et al., 1998: 280): “Treba li zaista kompanije podsticati da se opredeljuju za jednu ili drugu stranu?” Dualna priroda menadžmenta podrazumeva (1) vo�enje biznisa, što zahteva jasnu strategiju u smislu definisanja ciljnih tržišta i (2) promene u biznisu, koje zahtevaju viziju i strategiju kako �e organizacija da se prilago�ava budu�im izazovima (Abell, 1993). U rapidnim promenama budu�a komponenta zahteva najve�i deo pažnje, a u stabilnijim okolnostima sadašnja komponenta je dominantna, ali obe komponente uvek paralelno treba da budu prisutne. Porter nam pomaže da razumemo konkurentsku arenu. Mogu�a evolucija konkurentske arene od nas zahteva da uvek jednim okom gledamo na sadašnje, a drugim okom na potencijalne konkurente. Hamel i Prahalad pomažu nam da se fokusiramo na sposobnosti organizacije koje grade sutrašnjicu, odn. kako da kreiramo konkurentske prednosti brže i bolje od konkurencije. Ako radite biznis bolje i jeftinije od drugih, bi�ete nepobedivi. Evidentno se vidi iz prethodnog izlaganja da koriš�enje samo jednog pristupa ima za posledicu rezultat koji ne daje potpuni pregled celokupnog problema i da lider ne sme da bude isklju�iv u biranju pristupa. Outside-in pristup može da bude dobar okvir za kompletnu analizu, ali nakon razumevanja okruženja nemogu�e je dalje se osloniti na outside-in pristup. Inside-out pristup može savršeno da ukaže na resurse i sposobnosti pogodne za izgradnju konkurentske prednosti, ali tom pristup može da nedostaje realnost u smislu odabira konkretnih resura i sposobnosti, jer nije jasno da

664 4)

li trž PokodasuponaopMreornerapare Vaausitsaizgkokljkotunaoppr

) PO

�ežišt

oslooma jeu kodra ppšte�

egurijee zazmaraezu

ažnudituaadagraomju�omurbampaljreo

OS

e btu.

ovnpae okljuržapitateg �utiularentizab

mišlalellta

no tomacijašnadnpa

�nihpeule

m injiva

osta

SLO

baš

no nij

outu�nvaj

anjekam,rnoisaborljannetim

jem oji nnjosnju nijeh ten

etninforanjaje

OVN

na

oku. sid

ne jame ka po va

om na,ravinja. K

ma

dokrna tsti no

e �ko

ncijim rmaje. da

NA

a n

kružLit

de-iko

mo kakoseaža

pe, a imo od

Kondu

a ružtržini

ovi�e omja vreacijSt

a u

PO

njim

ženerain n

ompov

ko. ebnan eriovr

o dd o

na�bin

razenjištuje h knam

mpeje

emju tratrad

OLI

ma

njeatuna�petvaj To

nomeleoduremda outni nsk

zumja. u i

dokomm detene

menu ktegdi j

TIK

a iz

i ura �in tensta

o jem jemu

mensl

sidrez

ke a

meAno tovompdatncijpri

nimkomgijae d

KA

zgra

ununa racijeav,e loje uentili

na uša

de-izultana

monaltreoljneteti ija.pre

ma bm pa kda

a�

utraam azme , zaogi�uvet upe

proamin ktat aliz

o tizandono. encnfo embudprakomsam

iva

ašnda

mišli sato�anek u toerioom

mo ka –

ze o

tok a poovi RcijaormIzg

ma du�avcmbinmo

anje

njeaje ljanstrao štn pbiloomoduenapoinsstr

oba

stosloimaRaza. Omacgrako

�nou dnujo po

e k

e stdo

njaatešto nput o p

m reu pa s

ovrasidratea p

traovna kzumOndcijeadnonkost da je ovu

kon

tanjoka naškena lju

par ezoprosu vatne-oegirist

tegnog

kojemevda e konja kurmociljte u�e

nku

jeze a pe npit

udsr exonoomevišene outjatup

gijsg oe mvantre

oje

renožejamdv

e o

ure

su da

po�namtanskoxceovaenae oinf

t prko

pa

skeokrmožnje ebae sukomtske dmo,va ba

nts

dva au�etkmenje og rellennjua? orijeforrist

oja (Ad

e aužežem

saa du kmpke da s, a prra�

ske

va udiku regd

razenceu je

Reentmatupvodži�

naenjmo adaa n

kampete

bse dins

ristu�.

e p

najit oprona

dezmie reestegutisaacijpu, di �, 2

lizea �da

ašnnas

menencorbdessideupa

red

jvaokruocea kbi šljaezote sulaanae. ovdo200

e. �e a o�nje stan tecijabe si ve-oa u

dno

ažnužeesakratreanjonostarnaa kM

ve ao po05)

Onna�ek

svitema

zvrlooutu m

ost

ija enja staju ebaja, ovaanjea vka uadaktobe).

na m kujituai sa

meljza

a o bt prmo

i r

sta ptrat(A

alo de

anjee bvreunua tivnede

bi daemacia iac aht

bubrzoristo�no

ezu

ratpretešAdžpre

edue ubiznemeutralognose, t

trti i

mo. ije ntezaevauduo. Otupo o

ulto

teškethoškoži�,e d

uktiu drnisaenaa. Vgikasti tre

rebinfoAlje

erna izga u�nOut daoru

ova

ka odi

og r, 2da ivnruša –a sVeoa zsu ba

baloormi sa

e pim grav

nostsida�eužje

ati

poi inraz200se o r

štve– dsu omzahu da

o dmacampola auadnremst. de-e ne.

i u

oljanterzmi05)

odrezenida

vima vhtevizv

a se

da cije

mo raznudinju me,

U-in amOn

usp

a zarnošlja. Mdgozonm li jiše važva vese z

zae orazna tomne

, U d

prim mno

peh

a bom anjMi ovoovanae be

žnopo

snozas

apo tre

zumta

m. eopizg

danistu

munšto

hom

bilo au

ja, sn

ori anjukbizkst

o jeost

oj msniv

o�nenu

meva�kAn

phogranašup nicijo l

m

koudita

nažnegje oamnistere i tavmerva

e utnvanka naliodnadnšnjdaju ide

na

oju tu, da no go od

ma. s u no da ku ri i na

sa noj nje za iza nih nja im �e za

eru


5) LIDERI

5.1) Liderske osobine 5.1.1) Specifi�nosti posla lidera Prema autorima (Sajfert, Z., �or�evi�, D., Beši�, C., 2006.) lider je osoba koja ima središnju ulogu ili dominantan položaj i uticaj u grupi. Lider ima sposobnost da uti�e na ljude, odnosno inspiriše svoje sledbenike da naporno rade kako bi ostvarili ciljeve korporacije. Oni dalje navode da su osnovne karakteristike lidera: komunikativnost, inovativnost, inicijativnost, kreativnost, vizionarastvo, fleksibilnost, podsticanje promena, odlu�nost, upravljanje li�nim primerom, novi pristupi problemima, sklone velikim opasnostima i visokom riziku. Uspešan lider budu�nosti, u svetu koji se brzo menja, mora�e da sa jasno definisanim ciljevima i svrhom, mora�e da bude uzor i u javnosti i unutar korporacije. Lider budu�nosti mora da bude i odli�an „žongler“, koji �e balansirati ljudima i njihovim razli�itostima, šire�i pri tome unutrašnju sigurnost i ranotežu, ne prave�i kompromise prilikom donošenja strateških odluka. Autori (Sajfert, Z., �or�evi�, D., Beši�, C., 2006.) navode da veliki lideri s harizmati�nim autoritetom, koji su sami sebi prokr�ili put do vrhunskog lidera, svojom jakom voljom, odlu�noš�u i pame�u. Zbog karakteristika njegove li�nosti svi ga slede i svi mu se dive. Lideri heroji su obeležili istoriju uspešnih kompanija i kao takvi su ušli u pri�e i postali legende svojim kompanijama. Na poslu se, kao što možemo da vidimo u Matrici upravljanja vremenom (Tabela 6: Matrica upravljanja vremenom), doga�aju razne aktivnosti: neke su hitne, neke nisu, neke su važne, neke nisu. Posao se u praksi odvija slede�im tempom: prvo se rade urgentni poslovi u kvadrantu I, potom se nastavlja rad na hitnim poslovima u kvadrantu III, potom �oveku do�e da se malo "izduva" i popije kafu uz pasijans na PC-u, te provodi vreme u kvadrantu IV, tako da se poslovima u kvadrantu II, poslovima koji su od najve�e važnosti, jer se tek u klimi tih aktivnosti razvija vizija poslovanja i strategija za budu�nost, posve�uje najmanje vremena. Posao lidera su poslovi u II kvadrantu. Pravi lider se najviše bavi budu�noš�u, važnim, ali ne i hitnim poslovima. Ova matrica nam i pokazuje neophodnost postojanja menadžera u organizaciji, s obzirom da je veliki broj hitnih aktivnosti upravo posao menadžera.

66 5) LIDERI

Tabela 6: Matrica upravljanja vremenom

HITNI POSLOVI NISU HITNI POSLOVI V

AŽN

I P

OSL

OV

I I • krize • problemi • projekti sa dospelim rokom • hitni sastanci • hitne pripreme

II • ve�ina priprema • razjašnjenje ciljeva • planiranje • osnaživanje • izjedna�avanje

NIS

U V

AŽN

I P

OSL

OV

I III • prekidanja u poslu • neki telefonski razgovori • neki sastanci • neka pošta • vanposlovne aktivnosti

IV • trivijalni poslovi • neki telefonski razgovori • nevažna pošta • neposlovni softveri • vanposlovne aktivnosti

Izvor: (Covey et al., 2001: 37) Lider �e ustanoviti da su momenti gubljenja vremena uveliko pod njegovom kontrolom. U organizaciji visokih performansi (dalje: OVP) matrica upravljanja vremenom izgleda druga�ije. Naime, osnaživanjem ljudi, ovlaš�uju�i ih da se uklju�e u potpunosti u poslovne aktivnosti, kao i izjedna�avanjem ljudi u organizaciji, odnosno drasti�nim smanjenjem hijerarhijskih nivoa, dosta dotadašnjih hitnih poslova, koji su gušili vrhovni menadžment, se radi na nižim nivoima u organizaciji, te se problem "cajtnota" postepeno gubi. Time se lider u II kvadrantu osloba�a stresa i kratkog fokusa, te može najve�i deo svog vremena da posveti razvoju vizije, pronalaženju novih mogu�nosti i poboljšanju komunikacije me�u ljudima. Efektivni lideri do 80% svog vremena „provode“ u II kvadrantu. Uz napomenu da boldirane brojke predstavljaju OVP, a da italik brojke predstavljaju tipi�nu organizaciju, naredna tabela predstavlja ovu matricu (Tabela 7: Matrica upravljanja vremenom u OVP i tipi�noj organizaciji):

Tabela 7: Matrica upravljanja vremenom u OVP i tipi�noj organizaciji

HITNI NISU HITNI

VA

ŽNI I

20 – 25% 25 – 30%

II 65 – 80%

15%

NIS

U

VA

ŽNI III

15% 50 – 60%

IV manje od 1%

2 – 3%

Izvor: (Covey et al., 2001: 218)


Mo� i uticaj su esencija liderstva. Da bi lider uopšte radio svoj posao, neophodno mu je da ima uticaj i mo� nad ljudima. Mo� nad ljudima ostvaruje sa na osnovu snage pozicije u hijerarhiji i na osnovu snage li�nosti lidera. To su dva relativno nezavisna na�ina iskazivanja mo�i i ostvarivanja uticaja nad sledbencima. Snaga pozicije uklju�uje: uticaj legitimnog autoriteta, mogu�nost nagra�ivanja, mogu�nost kažnjavanja, kontrola nad informacijama i kontrola resursa i fizi�kog radnog ambijenta. Snaga li�nosti uklju�uje: ekspertsko znanje lidera i uticaj ostvaren na osnovu razvoja me�uljudskih odnosa od strane lidera. Najbolji lideri danas izbegavaju da rukovode samo na osnovu mo�i, ve� radije usavršavaju svoje sposobnosti u pogledu gra�enja odnosa, što je, smatra se, neophodno u poslovnoj klimi koja se stalno menja (Sajfert, Atanaskovi�, Pamu�ar, Nikoli� i �or�evi�, 2012). Mincbergovo istraživanje (Mintzberg, 2003) plasti�no nam pokazuje šta rukovodioci zaista rade. Prema uvreženom mišljenju da se rukovodioci, kako je to Fejol definisao još 1916. godine, bave planiranjem, organizacijom, koordinacijom i kontrolom, autor pokazuje da posao rukovodioca obuhvata: (1) interpersonalne aktivnosti, (2) informativne aktivnosti i (3) aktivnosti vezane za donošenje odluka. Dakle, mitovi koje treba raspršiti su: • Menadžeri su refleksivni i sistemati�ni planeri. U stvarnosti posao menadžera vrvi

od diskontinuelnih aktivnosti, i menadžeri su, stoga, orijentisani na akciju, a ne na refleksivne aktivnosti. Studija 56 ameri�kih rukovodilaca pokazala je da oni u toku od 8 sati imaju 583 aktivnosti, u proseku jedna na 48 sekundi. Studija 160 britanskih rukovodilaca pokazala je da oni mogu da rade na jednoj aktivnosti bez prekida samo pola sata jednom u dva dana. Dakle, menadžer jedino tako može da odgovori na pritisak koji mu stvara posao.

• Menadžer nije zadužen za regularne dužnosti. U praksi menadžerski posao uklju�uje mnogo formalnih dužnosti, uklju�uju�i i ritualne i ceremonijalne, koje su bitne za odnose organizacije sa svojim okruženjem i po istraživanjima skoro 50% svog vremena menadžer troši upravo na te aktivnosti.

• Menadžerima su potrebne informacije u sažetom obliku, u formi izveštaja. Tri istraživanja pokazuju da menadžeri troše 66%, 78%, odnosno 80% respektivno u verbalnoj komunikaciji. Što se ti�e neverbalne komunikacije, menadžeri najve�i deo svog vremena troše na �itanje – razne pošte.

• Menadžment je, ili �e ubrzo postati, nauka. Opservacija Mincberga je da se rad menadžera u praksi i opis menadžera po knjigama vrlo razlikuje. Posao menadžera – kako organizuje vreme, donosi odluke i sl. je nešto što se dešava duboko u njihovom mozgu. Efektivnost rukovodioca, po njemu, primarno leži duboko u rukovodiocu, u njegovom sopstvenom odnosu prema poslu.

Mincberg je razvio, na osnovu objašnjenih mitova, osnovne uloge menadžera. Menadžer je osoba koja je zadužena za dobrobit organizacije. On ima formalni autoritet i status. Njegov posao može da se opiše kroz uloge koje ima, odnosno organizovani skup ponašanja identifikovan sa pozicijom. Na osnovu autoriteta i statusa uloge menadžera su:

68 5) LIDERI

1. INTERPERSONALNE (ME�ULJUDSKE) ULOGE:

1.1. predvodnik – svaki šef organizacije ima odre�ene ceremonijalne dužnosti kao npr. otvaranje kompanijskog turnira ili vo�enje gosta na ru�ak;

1.2. lider – on ima odgovornost za vo�enje ljudi u organizaciji ili organizacionoj jedinici, kao i za postignuti uspeh ili neuspeh na osnovu takvoga vo�stva;

1.3. spona – istraživanja pokazuju da su kontakti van vertikalnog lanca komandovanja sa kolegama iz okruženja izuzetno bitni, kao i da menadžeri dosta vremena posve�uju tome; 44% kontakata po Mincbergovoj studiji su kontakti ovakve vrste;

2. INFORMACIONE ULOGE: 2.1. monitor – menadžer konstatno skenira okruženje za informacijama, a rezultat

je informacija koja je toliko dobra koliko je dobra mreža njegovih kontakata; 2.2. diseminator – menadžer ima mo� da može da kontroliše obim i kvalitet

informacija koju propušta podre�enima; 2.3. govornik – kao govornik menadžer šalje direktne informacije ljudima,

naro�ito onima koji su izvan organizacione jedinice; 3. ULOGE ODLU�IVANJA:

3.1. preduzetnik – poboljšanje performansi organizacije i adaptiranje promenama u okruženju su obaveze menadžera, u ovoj ulozi menadžer je vesnik promena;

3.2. rukovalac poreme�ajima – u prethodnoj ulozi promene su pod uticajem menadžera, u ovoj su one izvan njegove kontrole, na mnoge opasnosti iz okruženja menadžer mora hitno da odreaguje;

3.3. alokator resursa – menadžer je odgovoran da odlu�i ko �e da radi šta, tako�e je i bitan resurs upotreba njegovog sopstvenog vremena; po studiji Mincberga veliki broj odluka menadžeri donose na ad-hoc bazi;

3.4. pregovara� – odre�en deo vremena menadžer potroši u poslovima pregovaranja, oni su bitan element u integralnom poslu menadžera.

U periodima rapidnih strukturalnih promena (Drucker, 2001), jedini koji preživljava je lider promena. Promenama se ne može upravljati, može se biti samo ispred njih. Od lidera promena se o�ekuje: 1. Poniranje u budu�nost. 2. Pronalaženje i anticipiranje promena. 3. Inkorporiranje promena. 4. Balansiranje promena i kontinuiteta. Strategija lidera promena jeste odbacivanje prošlosti. Ono što je bilo dobro ju�e ne mora, i uglavnom nije, dobro za danas i sutra. Naravno da to ne zna�i da treba sve odbaciti. Draker preporu�uje da se u takvim situacijama upitamo slede�e: "Da mi je tada bila današnja pamet, da li bih to isto uradio?". Slede�a politika lidera promena je "izgladnjivanje" problema i "hranjenje" šansi, a sve u duhu konstantnog i organizovanog usavršavanja i napretka. Tre�a sistematska politika je insistiranje na


inovacijama, jer se tako stimulišu promene. Jedina strateška orijentacija koja ima šanse za uspeh, jeste kreiranje budu�nosti. Prema dosadašnjim istraživanjima (Sajfert, Nikoli�, Jovanovi�, Tasi�, Kudumovi� i Boji�, 2011) velikani svetskog biznisa, prema sopstvenom priznanju, nisu po�injali karijeru sa namerom da budu lideri, ali je svima zajedni�ko to što su snažno želeli da uspeju, svi su bili radoznali, svi samouki i svi su u�ili svakoga dana �itavog života. Umesto da daju odgovore, lideri treba da postavljaju pitanja. Umesto da štite ljude od spoljnih uticaja, lideri treba da insistiraju na realnosti. Umesto da orijentišu ljude prema njihovim poslovima, lideri treba da ih dezorijentišu kako bi dostigli nove domete. Umesto da smanjuju konflikte, lideri treba da ih stimulišu. Umesto da održavaju stabilne norme ponašanja, lideri treba da ih menjaju. Lideri �iji je zadatak da se prilago�avaju promenama treba da se (Hiefetz and Laurie, 2001) pridržavaju slede�ih 6 principa: 1. Lideri treba da imaju snažan ose�aj za realnost i treba da posmatraju situaciju

„od gore”, kao da su "na balkonu". 2. Kada biznis ne može brzo da se adaptira promenama, najverovatnije se suo�ava

sa svojim odumiranjem. Lideri treba brzo da identifikuju promene kojima biznis treba da se prilago�ava.

3. Lideri treba da regulišu stresne situacije, u smislu da umanjuju stres. Oni treba da kreiraju tzv. održivu situaciju, po analogiji upotrebe ekspres lonca – pritisak treba da je konstantan, niti previše visok, niti previše nizak. Lider je odgovoran za pravac, orijentaciju, odre�ivanje normi i upravljanje konfliktima. I na kraju, lider mora da ima ose�aj za ravnotežu.

4. Lideri treba da održavaju disciplinu. Niko nije u sposobnosti da bude lider ukoliko nije otvoren za razli�ita gledišta. Kada umesto sterilnosti lider uvede kao praksu sukob mišljenja, on treba da se povu�e kako bi tim došao do prihvatljivog rešenja, a zatim da se ponovo pojavi kako bi brzo uspostavio ekvilibrijum.

5. Lideri treba da vrate posao me�u ljude. Ljudi koji imaju ose�aj za rane promene �esto su na periferiji dešavanja. Promene zahtevaju i specijalna znanja. Ukoliko svi �lanovi tima nisu uklju�eni u ovaj proces, organizacija može sebe da uskrati za vi�enja onih koji vide rane promene, kao i onih koji imaju ekspertna znanja, i time da se dovede do samouništenja.

6. Davanje prava ljudima je osnova organizacije koja želi da eksperimentiše, da u�i i da se prilago�ava promenama. Zadatak lidera je da podrže glasove od dole, ali isto tako da uguše ili iskorene glasove onih devijantnih, koji se ne uklapaju u vrednosti i norme organizacije i time generišu negativnu neravnotežu u organizaciji.

Liderstvo dolazi u raznovrsnim oblicima i veli�inama, ali su (Bennis, 2003) glavni slede�i sastojci:

70 5) LIDERI

1. Prvi bazi�ni sastojak liderstva je vizija. Lider mora da ima kristalno jasnu predstavu kuda vodi.

2. Drugi bazi�ni sastojak liderstva je pasija. Pasija za životom, pasija za profesijom, pasija za akcijom, pasija za vizijom. Lider koji komunicira sa pasijom uliva nadu i inspiriše sledbenike.

3. Tre�i bazi�ni sastojak liderstva je integritet. Postoje tri esencijalna sastojka integriteta: samospoznaja, otvorenost i sazrelost. "Spoznaj sebe" je pisalo još na proro�ištu u Delfiju u staroj Gr�koj.

4. �etvrti bazi�ni sastojak je obostrano poverenje. Poverenje nastaje kao kvalitetan proizvod saradnje lidera sa saradnicima. Iskazivanje poverenja od strane sledbenika je kao "šlag" bez koga "torta liderstva" nije gotova, nije slatka, nije savršena.

5. Peti bazi�ni sastojak liderstva je radoznalost. Lider uvek postavlja pitanja i želi da nau�i sve što može da zna.

6. Šesti bazi�ni sastojak liderstva je odvažnost. Lider voli da eksperimentiše i ne plaši se poraza. Naprotiv, on u�i iz poraza i pretvara svoje greške u prednosti.

U�e�a organizacija, po Sengeu, zahteva novi tip lidera (Senge, 1990). On nije tradicionalni heroj ili veliki �ovek, takvi lideri su individualisti i nisu pogodni za sistem, za izgradnju u�e�e organizacije. Lideri koji su neophodni za vo�enje u�e�e organizacije treba da budu: 1. dizajneri, 2. stjuardi, i 3. u�itelji. Lider kao dizajner je zadužen za izgradnju organizacije, njene politike, strategije i sistema, kao i implementaciju istih. Po analogiji broda na burnom moru, Senge kaže da nije prvi posao lidera da bude kapetan ili navigator, prvi posao mu je da bude dizajner, da dizajnira i sagradi brod koji �e odoleti olujama. Lider kao stjuard je sposobnost lidera da u viziji organizacije porna�e višu svrhu, kojoj �e služiti. Lider treba da iza�e s svojom vizijom, ali treba da sluša i druge i da prihvati njihove vizije, da bi osetio da je i on sam deo ne�eg zna�ajnijeg, zna�ajnijeg i od njega samog. Lider kao u�itelj nije povezano sa direktnim u�enjem. Suština je u podsticanju u�enja na svakom nivou i od strane svakoga u organizaciji. Na taj na�in, lider omogu�ava ljudima da vide „širu sliku“ dešavanja u organizaciji. Ume�e liderstva leži u osloba�anju ljudi da rade ono što se od njih zahteva na efektan i najhumaniji mogu�i na�in. Tri klju�na elementa ovog ume�a su (Depree, 2004): 1. ovladavanje promenama, 2. smanjenje konflikta i 3. dostizanje maksimalnih potencijala.


5.1.2) Objašnjenje karakteristika lidera Možemo ve� da istaknemo da polako dolazimo do saznanja da su dve kriti�ne karakteristike lidera njegova li�nost i me�uljudski odnosi. Tri glavna oslonca liderstva (Jay, 2010) su: (1) izgra�ivanje vrednosti lidera, (2) maksimizacija snage lidera i (3) ustrojavanje tima podrške. Efektivno liderstvo nastaje od lidera �iji je uspeh u rezultatima poslovanja povezan sa vrednostima u njegovom srcu, koji razvija stvari u kojima je jak, a minimizira one u kojima je slab i koji identifikuje ljude koji su pametni, iskusni i inspirativni i koji mu mogu pomo�i u njegovom uspehu, a koji nisu povezani samo sa njegovim radnim mestom, ve� se nalaze u celokupnom njegovom profesionalnom i privatnom okruženju. Po Benisu efektivni lideri (Bennis, 2003): • Definišu misiju organizacije kao okvir za obavljanje aktivnosti. • Kreiraju fleksibilno okruženje u kome ljudi nisu samo cenjeni, ve� i ohrabreni da

dostignu svoj potpuni potencijal, gde se svi tretiraju podjednako. • Modeliraju korporativnu kulturu da bi kreativnost, autonomnost i kontinuelno

u�enje zamenili konformizam, poslušnost i mehani�nost. • Transformišu organizacionu formu od rigidne piramide ka fluidnom krugu, ka

razvijenoj mreži autonomnih jedinica. • Ohrabruju inovaciju, eksperimente i preuzimanje rizika. • Anticipiraju budu�nost �itanjem sadašnjosti. • Prave nove veze unutar organizacije i nove konekcije unutar saradni�kog tima. • Prave nova savezništva izvan organizacije. • Konstantno studiraju organizacionu formu organizacije, kako sopstvenu, tako i u

okruženju. • Identifikuju slabe karike i zamenjuju ih. • Razmišljaju globalno pre nego nacionalno ili lokalno. • Identifikuju i odgovaraju na nove i nepredvi�ene potrebe saradnika. • Proaktivni su, ne reaktivni, komforni prema dvosmislenosti i neizvesnosti. Slede�a slika (Slika 13: Stubovi lidera) pokazuje koje su osnovni stubovi lidera i liderstva (autori na liderstvo simboli�ki gledaju kao na šator), odnosno objašnjenje šta �ini uspešnog lidera:

72 5) LIDERI

Slika 13: Stubovi lidera

Izvor: (Zenger and Folkman, 2002: 55) Karakter je centralni deo i osnovni stub lidera. Sve se bazira na njemu i proizilazi iz njega, i lider treba da: • donosi odluke razmišljaju�i u korist organizacije, a da koristiti svoje li�ne stavove

kako bi uticao na odluke, • da ispunjava date obaveze i obe�anja, • da stalno radi na sebi, da u�i i da se usavršava, • da je uvek otvoren za feedback, • da je svima dostupan, • da svakog saradnika tretira istim manirom, • da ne pravi razliku izme�u ljudi na razli�itim nivoima u organizaciji, • da veruje ljudima i da uvek o�ekuje dobre namere od njih, • da radi timski, • da ne bude arogantan, • da bude postojan prema preprekama, i • da bude elasti�an prema promenama. Personalni kapacitet su znanja i veštine koje lider treba da poseduje: • tehni�ka znanja, • znanja o proizvodima/uslugama, • veštine analize i rešavanja problema, • profesionalne veštine, • inovativno znanje,

Karakter Interpersonalne veštine

Personalni kapacitet

Fokus na rezultat

Vo�enjeorganizacionih

promena


• inicijativa, i • efektivna upotreba informacija. Veoma važna karika u modelu su na�ini kako se lideri fokusiraju na rezultat: • odre�uju rastegljive ciljeve za svoje ljude, • preuzimaju li�nu odgovornost za rezultate tima, • daju konstantan feedback i ponašaju se kao treneri u radu sa svojim ljudima, • ciljevima koje dodeljuju timu daju oreol uzvišenosti, • ponašaju se kao sponzori svake inicijative ili akcije, • iniciraju nove programe, projekte, procese, tehnologije, nove odnose sa kupcima, • fokusiraju se na organizacione ciljeve i staraju se da budu prevedeni u

pojedina�ne akcije, • operišu sa brzinom i intenzitetom i daju ritam timu, • šampioni su u relacijama sa potroša�ima, i • balansiraju dugoro�ne i kratkoro�ne rezultate. Interpersonalne veštine, me�uljudski odnosi su ono što lideru daje veliku prednost u radu sa ljudima. Uspešni lideri: • komuniciraju snažno i plodno, • inspirišu druge da dostignu visoke performanse, • grade pozitivne odnose sa drugima, • razvijaju veštine i unapre�uju talenat saradnika, • rade u atmosferi zajedništva sa ostalima, • efektivni su �lanovi tima, • prepoznaju i nagra�uju doprinose drugih, • otvoreni su prema novim idejama, • pozitivno primaju i odgovaraju na feedback, • efektivno razrešuju konflikte u organizaciji, • pozitivno uti�u i na pretpostavljene, i na kolege, i na pot�injene. • izgra�uju samopoštovanje drugih, i • u�e druge. Lider, upravljaju�i promenama, ima slede�e kompetencije: • ima sposobnost da bude šampion promena u organizaciji, • vodi programe i projekte uz podršku i saradnju drugih, • efektivni je promoter programa promena, • ima stratešku perspektivu, • zna da uklopi svoj rad u poslovnu strategiju, • prevodi viziju organizacije u izazovne ciljeve i zadatke za druge, • ima dugoro�nu viziju, a ipak pronalazi balans izme�u nje i kratkoro�nih ciljeva, • povezuje spoljašni svet sa interesnim grupama u organizaciji, • reprezentuje rad svog tima unutar i izvan organizacije, i

74 5) LIDERI

• pomaže ljudima da shvate da je odgovaranje na potrebe potroša�a misija i cilj organizacije.

Ove osobine su na�ene u praksi, na osnovu opsežnog istraživanja (Zenger and Folkman, 2002): baza od 25.000 lidera, koje su ocenjeni od 200.000 svojih saradnika. Dalje su autori stavili u odnose osnovnih 5 karakteristika lidera i došli do zaklju�ka da lideri koji su ocenjeni da su jaki u fokusu na rezultat i u fokusu na interpersonalne karakteristike imaju najbolju kombinaciju. Od 10% najboljih lidera �ak 66% njih su ocenjeni da su jaki u ove dve karakteristike. Ovom istraživanju vrati�emo se kasnije. Slede�a slika (Slika 14: COP model) nam pokazuje COP model, koji otkriva šta je "prava kombinacija" (sweet spot) lidera, odnosno centar njegovog delovanja (Zenger and Folkman, 2002). To je dobar model koji može da pojasni kako se zaista ponaša lider u odnosu na svoje okruženje. COP model je skra�enica od po�etnih re�i osnovnih elemenata u modelu na engleskom, i zna�e kompetencija (C: Competencies), organizacija ili organizacione potrebe (O: Organizational needs) i pasija (P: Passion). Prava liderska kombinacija nastaje u preseku kompetencije, organizacionih potreba i strasti. Kompetencije su veštine, ponašanja i sposobnosti koje osoba radi ili poseduje više nego dobro. Kompetencija može tako�e da bude oblast znanja ili ekspertize. Da bi lideri uspešno našli svoju "pravu kombinaciju" kompetentni ljudi koji poseduju strast za obavljanje svog posla moraju da budu vrednovani u organizaciji. Tipi�no, organizacija �e vrednovati kompetencije i strast one individue koja ima direktan uticaj na poslovni uspeh organizacije. Samo zato što neko ima kompetenciju to ne zna�i da ima i strast, odnosno pasiju ili nesavladivu potrebu da svoja znanja i sposobnosti iskoristi u korist organizacije do maksimuma. Nije mogu�e razviti strast za one stvari koje ne volimo ili ne cenimo u svom vanposlovnom životu. Oni lideri koji se nalaze u preseku modela:


Slika 14: COP model

Izvor: (Zenger and Folkman, 2002: 117) 1. Proizvode ve�i autput nego njihove kolege. 2. Rangirani su kao osobe viših performansi. 3. Generalno više provode vremena na poslu nego njihove kolege. 4. Nisu u potrazi za novim poslom. 5. Više su motivisani i jasniji su im problemi njihove kompanije. 6. Stalno se obrazuju i razvijaju nove sposobnosti. 7. Posao im je zabavan … i sa njima je zabavno raditi. I Benis je istraživao kompetencije lidera (Bennis, 1990). Polaze�i od sopstvenog iskustva da je kao lider bio najefektivniji kada je sam znao šta želi u poslu, on izdvaja slede�e kompetencije koje lider mora da poseduje: 1. Upravljanje pažnjom putem namera ili vizije, u smislu ishoda, zadatka ili puta. 2. Upravljanje smislom putem koumuniciranja vizije i izjedna�avanja. 3. Upravljanje poverenjem putem pouzdanosti. 4. Upravljanje sobom, znati svoje veštine i primeniti ih efektivno. Interesanto je obratiti i pažnju o strukturi liderskog uma, odnosno šta u liderskom umu stvara „lidersku inteligenciju“ (Koestenbaum, 1991). Unutrašnja strana liderske izvrsnosti (greatness) sastoji se od (Slika 15: Liderski dijamant) vizije, etike, hrabrosti i realnosti.

KOMPE-TENCIJAKOMPEKOMPE--TENCIJATENCIJA PASIJAPASIJAPASIJA

ORGANIZACIJAORGANIZACIJAORGANIZACIJA

LIDERSKA “PRAVA

KOMBINACIJA”

LIDERSKA LIDERSKA ““PRAVA PRAVA

KOMBINACIJAKOMBINACIJA””

76 5) LIDERI

Slika 15: Liderski dijamant

Izvor: (Koestenbaum, 1991: 33) Vizija u modelu ozna�ava proaktivno mišljenje o visokim temama i predstavlja intelektualnu briljantnost. Realnost je �ist kontrast prema strategiji, ozna�ava pragmati�nost prema tržištu i prema �injenicama. Etika primarno zna�i da ljudi su od zna�aja za lidera i da on može da ih pokrene. Hrabrost ozna�ava prvenstvenu želju ili volju za rizikovanjem, jer vo�enje je akcija, a za pokretanje akcije potrebna je hrabrost. Po ovom modelu, a u cilju implementacije osnovnih elemenata modela i u cilju dostizanja izvrsnosti, potrebno je sprovoditi slede�e �etiri strategije, a koje se baziraju na slede�im taktikama: 1. Vizija: rezonovanje, sistemsko razmišljanje, kreativnost i subjektivni prostor-

vreme period (meditaciono praktikovanje). 2. Realnost: detaljnost (insistiranje na detaljima), objektivnost, preživljavanje

(spremnost za preuzimanjem rizika) i direktni kontakt sa ljudima. 3. Etika: timski rad, smisao (u smislu traženja smisla života), ljubav i integritet. 4. Hrabrost: biti biznis advokat (pitati se stalno šta je tvoj biznis), izolacija (identitet

lidera postoji u izolaciji), anksioznost (za donošenje odluka) i slobodna volja. Ova psihijatrijska studija o liderstvu (Koestenbaum, 1991) tako�e pravilno zastupa stanoviše da efektivan lider nije jedinka koja egzistira nezavisno od svoje okoline i stvari iz svakodnevnog života „koje život zna�e”. Život lidera sastoji se od „pet olimpijskih krugova života” (Slika 16: Pet olimpijskih krugova života), a to su: posao, porodica, sama li�nost lidera, socijalna odgovornost i finansijska stabilnost.

IzvrsnostIzvrsnost((GreatnessGreatness))

HrabrostHrabrost

VizijaVizija

EtikaEtikaRealnostRealnost

5. UnaFo1.2.3.4.5. GNodVavesanaistpoliddoosos

.1.

pozastolk. k. p. f. in. v

lavije dli�ažnelikatisamtraopuderobasreset

3)

znatao makaraperfokuntevo�

vni na

�ni no ku sfak

m dživulari kar ednjtnu

Št

ali na

an saktsonus erp�en

zaam

lidje razkcijda vancije

kreilideje ra

ta

sma osu ter,nalnaers

nje

kljpo

derna

zlikja go

nja e, irajer, rez

azlik

�in

mo sosnus, ni

a resonorg

u�aotreri. agl

ku poornnj

a ju gd

zulku.

ni e

se ov

stan

kapezunalngan

ak ebnNijlasu tronja jihou nezde tat.

efe

sa u inov

pacltane niz

istna je iti pos

ošat

oveodzadgo

te.

ekt

mostrvili

citet,veaci

tražširnadaslo�a re�e unodovod Te

S

tiv

oderažida

et,

štinion

živarokam a rova

i S�inauspsu voljse

ek s

Slik

no

eloiva

a os

ne,ih

anjka l

poezunjuSlika peš

najstvna

se

ka 1

og l

om njasno

, i pro

ja jepeotrultau. Ska lide

šnoa zvo.alazpo

16:

lid

noa 2ovn

om

jesezarebati Sle18era

ostizad Dzio

osle

Pe

era

ose25.0nu d

men

ste a lian ist

ede: Ea p. P

dovDrug

naedn

et o

a

�ih000dim

a.

dadera

trae�e Efekpo Prvvoljga a snja

olim

h st0 limen

a srskazvživgr

ktivu

vi stvtre

sredtre

mpij

tubidenzij

se kih vojvanrafvnousprezvo e�indnje�i

jsk

bovra ju

paprlid

ja i�kost ešnzultpona joj na

kih

va l(Zlide

radrogderpo

ki plid

nostat otro

istsklid

kru

ideengera

digramrstvokaprikdersti

vošatražkali dera

ugo

era ger

a �i

mamava, azujkazra i

imidi

a�a živaus

a o

KO

ova

(Sr ane

a li i mve

ju i i sama

sei

anispeoce

OR

a živ

I

Slikaand:

demae� da(Slatis

ve saih ešnenju

PO

vot

Izvo

a 1d F

rstvaso

foa slikasfaveliku tisf"do

nostuje

ORA

ta

or:

13: Folk

va vno

ormsama 1kcijki prvfakobrti j

e ka

AT

(Ko

Stkm

poo u

miramo 17: jaot

vojkcijrih je oao

TIV

oest

tubman

ogru�eanje

odEf

sartkloj tu slidoceod

VNO

ten

bovn, 2

rešenjee dli�fekradon tre�sle

deraenjdli�

O L

bau

i lid200

no e liod�ni ktivdnik

u �iniedba" jenna

LID

um,

der02)

prideli�nlid

vnoka)

rei isenpo ka. I

DER

, 19

ra). Z

rederstnih derst poezustrika

okaao on

RS

991

, kZen

dstatva

lidri plidokaultaaži

a. Tzujda

ni p

STV

: 25

koji nge

avlj, vderpraeraazuatimivaTakje a impra

VO

50)

je er i

ja. ve� ra. ve a i uju ma ne kvi da ma ve

777

78 5) LIDERI

Slika 17: Efektivnost lidera i satisfakcija potroša�a

Izvor: (Zenger and Folkman, 2002: 36)

Slika 18: Efektivnost lidera i satisfakcija saradnika

Izvor: (Zenger and Folkman, 2002) str. 30

Uticaj efektivnosti lidera napecepciju zadovoljstva potrošaca

Per

cepc

ija z

adov

oljs

tva

potro

šaca

(PC

TL)

Odlicni lideri prave veliku razliku

39

49

68

0

10

20

30

40

50

60

70

Donjih 20% Srednjih 60% Gornjih 20%

Rezultati u velikoj tehnološkoj kompaniji

Efektivnost lidera u procentima

Uticaj efektivnosti lidera nazadovoljstvo i požrtvovanost saradnika

Rezultati u velikojtehnološkoj kompanijiEfektivnost lidera u procentima

Satis

fakc

ija z

apos

leni

h

90 –

100%

80 –

89%

70 –

79%

60 –

69%

50 –

59%

40 –

49%

30 –

39%

20 –

29%

10 –

19%

1 –

9%

4.8

4.6

4.4

4.2

4.0

3.8

3.6

3.4

3.2Loši lideri kreiraju

nezadovoljstvo

Dobri lideri imajuosrednje rezultate

Odlicni lideri praveveliku razliku


Odli�an lider nastaje onda kada poboljšava ono u �emu je ve� mo�an i jak. Tu leži suštinska razlika izme�u dobrog i odli�nog lidera: dobar lider razvija osobine u kojima je slab na nivo proseka, odli�an lider razvija osobine u kojima je iznad proseka i dovodi ih do savršenstva. Filozofija efektivnosti je poja�aj osobine u kojima si snažan.

Slika 19: Klasi�an pristup: poboljšavanje slabih kompetencija

Izvor: (Zenger and Folkman, 2002: 138) Klasi�an pristup rada na slabostima (Slika 19: Klasi�an pristup: poboljšavanje slabih kompetencija) bazira se na osrednjosti i proizvodi mediokritete. U suštini tog pristupa je poboljšavanje osobina u kojim je lider ispod proseka.

Slika 20: Savremen pristup: poboljšavanje jakih kompetencija

Izvor: (Zenger and Folkman, 2002: 138) Savremeni pristup (Slika 20: Savremen pristup: poboljšavanje jakih kompetencija) bazira se na superiornosti i on je suštinski usmeren na izgradnju efektivnih lidera.

1 2 3 4 5

P

O

N

M

L

K

J

I

H

G

F

E

D

C

B

A

Poboljšanje ove dve osobine nema dramatican uticaj na efektivnost lidera!

1 2 3 4 5

P

O

N

M

L

K

J

I

H

G

F

E

D

C

B

A

Poboljšanje ove dve osobine ima dramatican uticaj na efektivnost lidera!

Linija osrednjosti

80 5) LIDERI

Još jedan podatak dobijen iz istraživanja da�e nam interesantnu informaciju o odnosu izme�u jakih osobina i efektivnosti lidera, na osnovu ocene njihovih saradnika (Slika 21: Dramati�an porast efektivnosti sa pove�anjem jakih osobina).

Slika 21: Dramati�an porast efektivnosti sa pove�anjem jakih osobina

Izvor: (Zenger and Folkman, 2002: 147) Kao što vidimo, ve� jedna osobina u kojoj smo jaki pove�ava našu efektivnost na �ak 64%. Samo 3 osobine u kojima smo jaki daju nam procenu efektivnosti od preko 80%. Postoji 4 objašnjenja zašto su kompetencije iz osnovnih dimenzija lidera povezane: 1. Snaga u jednoj kompetenciji kreira snažan "halo efekat". 2. U procesu razvoja bilo koje osobine individua razvija i druge, povezane veštine. 3. Samouverenost individue se pove�ava kada bilo koja osobina ili veština proizvodi

uspeh. Uspeh u razvoju jedne kompetencije pove�ava poverenje da se proba razvijanje i drugih.

4. Nivo aspiracije pove�ava se kada ljudi uspeju u jednoj dimenziji. To ih ohrabruje da postave svoje nove ciljeve što više i da novi zadaci budu što zahtevniji.

Interesantno je da najbolju kombinaciju daju interpersonalne veštine i fokus na rezultat, s obzirom da je ocenjeno da te osobine zajedno poseduje 66% odli�nih lidera. Treba re�i da pristup poja�avanja superiornih kompetencija ne važi u slu�aju ako lider poseduje fatalnu manu (Slika 22: Fatalne mane). Ekstremno nizak skor u jednoj osobini predstavlja fatalnu manu i ako ljudi koji je poseduju poboljšaju svoje

Odnos jakih osobina i efektivnosti

34

6472

8189 91

0102030405060708090

100

Procenat efektivnosti

0 1 2 3 4 5

Broj jakih osobina


rezultate u toj kompetenciji, njihovi saradnici oceni�e da se ukupan skor ocenjivane individue dramati�no poboljšao.

Slika 22: Fatalne mane

Izvor: (Zenger and Folkman, 2002: 159) Postoji pet fatalnih mana koje garantuju neuspeh u liderstvu: 1. Nedostatak sposobnosti u�enja iz grešaka. 2. Nedostatak interpersonalnih veština i kompetencija.

2.1. Hladan, grub, arogantan i egocentri�an rukovodilac. 2.2. Nedostatak bazi�nih socijalnih vrednosti i ku�nog vaspitanja.

3. Nedostatak otvorenosti za nove i razli�ite ideje. 4. Nedostatak odgovornosti za (ne)postignute rezultate. 5. Nedostatak inicijative. Posmatranjem ovih pet okvira ponašanja iskristalisale su se slede�e �injenice: 1. Sve fatalne mane su ekstremno vidljive, svako blizu lidera ose�a uticaj ovakvog

ponašanja. 2. Svaka fatalna mana je primarno nesposobnost da se nešto uradi, to nisu

neefektivne akcije, to je neefektivnost koja proizilazi iz ne-akcije. 3. Sve fatalne mane su ukorenjene u nemanju ne intelektualne ve� emocionalne

inteligencije.

Fokus na slabosti je dobar kada . . .

Fatalna mana

1 2 3 4 5

P

O

N

M

L

K

J

I

H

G

F

E

D

C

B

A. . . ljudi

imaju fatalnemane

82 5) LIDERI

Otklanjanje ovih mana u svojoj srži ima pove�anje emocionalne inteligencije pojedinca. Tehni�ki, treba organizovati pravilan i iscrpan feedback i koristiti njegove rezultate. Odli�nim liderom postaje se kada neko sa prirodnim darom, a na osnovu prakse, u�enja i iskustva, taj dar razvije savršeno. Ostala saznanja nastala iz ovog istraživanja (Zenger and Folkman, 2002) su: 1. Kada se uporede sa dobrim liderima odli�ni lideri prave veliku razliku. 2. Jedna organizacija može da ima mnogo odli�nih lidera. 3. Cilja se previše nisko u razvoju liderskih sposobnosti. 4. Relacija izme�u poboljšanog liderstva i povišenih performansi postoji, a ja�a je od

linearne. 5. Odli�an lider sadrži nekoliko "osnovnih blokova" dimenzija lidera. 6. Liderstvo je krucijalan i kriti�an element u uspehu u promenama. 7. Nisu sve kompetencije jednake, neke razlikuju dobre od odli�nih lidera, dok druge

ne. 8. Liderske kompetencije su tesno povezane. 9. Efektivni lideri imaju razli�ite personalne stilove; ne postoji jedan pravi liderski

na�in. 10. Efektivna liderska praksa je specifi�na za svaku organizaciju. 11. Klju� razvoja odli�nog liderstva je pove�anje jakih osobina lidera. 12. Snažna kombinacija proizvodi skoro eksponencijalni pozitivan rezultat. 13. Nemanje slabosti nije uzrok odli�nog liderstva. 14. Odli�ni lideri nemaju veliku slabost. 15. Fatalne mane moraju biti popravljene. 16. Atributi liderstva se �esto popravljaju nelinearno i nestandardnim na�inima. 17. Lider se ne ra�a, liderom se postaje. 18. Lideri mogu da poboljšaju svoju efektivnost samoizgra�ivanjem. 19. Organizacija i neposredni nadre�eni mogu pružiti zna�ajan doprinos u razvoju

lidera. 20. Kvalitet organizacije �esto ne može biti bolji i nije bolji od kvaliteta lidera koji se

nalazi na �elu organizacije. Na kraju svoje monografije, posle široke analize raznovrsnih perspektiva i pravaca istraživanja liderstva, Jukl (Yukl, 2002) prezentira 10 najvažnijih liderskih funkcija, koje naziva esencijom efektivnog lidera: 1. Pomozi u objašnjenju zna�ajnosti doga�aja. 2. Kreiraj izjedna�avanje oko ciljeva i strategija. 3. Izgra�uj posve�enost zadacima i optimizam. 4. Izgra�uj zajedni�ko poverenje i saradnju. 5. Ja�aj kolektivni identitet. 6. Organizuj i koordiniraj aktivnosti. 7. Ohrabruj i olakšaj kolektivno u�enje. 8. Obezbedi neophodne resurse i podršku. 9. Osposobi i osnažuj ljude. 10. Promoviši socijalnu pravdu i moralnost.


Verovatno najcenjeniji mislilac liderstva današnjice, Kater, tako�e je izu�avao profil uspešnog lidera. Po njemu efektivno liderstvo je retko. Razlog tome je što se efektivno liderstvo ne gradi na jednostavnim uslovima, ve� na kompleksnosti. Duga, komplikovana i kompleksna lista zahtevanih atributa efektivnog liderstva prema Kateru (Kotter, 1998) je: 1. Poznavanje industrije i organizacije

• široko poznavanje industrije (tržište, konkurencija, proizvodi, tehnologija) • široko poznavanje organizacije (klju�ni igra�i i šta ih pokre�e, kultura, istorija,

sistemi) 2. Veze u organizaciji i industriji

• široki set solidnih odnosa u firmi i industriji 3. Reputacija i uspešnost

• odli�na reputacija i dokazana uspešnost u širokom setu aktivnosti 4. Sposobnosti i veštine

• oštar um (srednje visoka analiti�ka sposobnost, dobra procena, kapacitet strateškog i višedimenzionalnog razmišljanja)

• jake interpersonalne veštine (sposobnost brzog razvijanja dobrih radnih me�uljudskih odnosa, empatija, sposobnost ube�ivanja, ose�aj za ljude i ljudsku prirodu)

5. Li�ne vrednosti • jak inegritet (uobi�ajene vrednosti svih ljudi i grupa)

6. Motivacija • visok nivo energije • jaka želja za vo�stvom (mo� i samouverenost stasala iz dostignu�a)

Kater (Kotter, 1998) je analizu nastavio pitanjem kako i odakle nastaju karakteristike efektivnih lidera? Koliko, i da li su, nastale ro�enjem, koliko (i da li) u ranom detinjstvu, a koliko u školi i naposletku tokom karijere? Istraživanjem na uzorku generalnih direktora, dobijeni su slede�i rezultati (Slika 23: Poreklo karakteristika efektivnih lidera): • Malo liderskih atributa nastaju ro�enjem (plave strelice): odre�eni fizi�ki

kapaciteti koji su povezani sa nivoom energije, što uti�e na motivaciju i odre�eni bazi�ni mentalni i interpersonalni kapacitet, što uti�e na sposobnosti i veštine. Tako�e je bitno pomenuti uticaj i prirodne inteligencije u odnosu na izgra�ivanje sposobnosti i veština, ali moto da se lideri ra�aju nemaju podršku u rezultatima ove analize.

• Neke karakteristike se bez sumnje razvijaju relativno rano u životu (ljubi�aste strelice). Mnoge vrednosti i motivi razvijaju se u tom dobu, a i poneke sposobnosti i veštine. Poznavanje Frojda je dakle korisno, ali to nije dovoljan uslov razvoja efektivnog lidera.

• Vrlo malo atributa nastaju formalnim obrazovanjem: tehni�ke i uske intelektualne sposobnosti i one uti�u, kako pokazuje i zelena strelica, samo na sposobnosti i

84 5) LIDERI

veštine lidera. To i pokazuje kakvo je današnje školstvo, kako se škole ne trude dovoljno. To je izbor mnogih obrazovnih institucija.

• Iznena�uju�e veliki broj karakteristika se razvija na osnovu iskustva na poslu u posleobrazovnoj karijeri (naglasak moj). Kao što vidimo u prezentovanim rezultatima (crvene strelice), karijera uti�e na sve karakteristike efektivnih lidera.

Slika 23: Poreklo karakteristika efektivnih lidera

Izvor: (Kotter, 1998: 35) 5.1.4) Personalno liderstvo Kavijevih Sedam navika visoko efektivnih ljudi (Covey, 2004a) je standard za obu�avanje potencijalnih lidera u SAD. Prvi je i osnovni trening jer u fokusu ima izgra�ivanje li�nosti lidera (Slika 24: Sedam navika visoko efektivnih ljudi). Naš karakter je bazi�no komponovan od navika. Naviku definišemo kao skup znanja, veština i želja. Od sedam navika prve tri su usmerene na izgra�ivanje efektivne li�nosti, a ostale na izgra�ivanje efektivnih društvenih relacija. Navika broj 1: BUDI PROAKTIVAN. Ovo je princip personalne vizije. Jedina vizija koju imamo o sebi dolazi iz tzv. socijalnog ogledala, odnosno od ljudi oko nas, i naš imidž �esto može da bude iskrivljen. �esto na neke stimuluse naša reakcija bude takva da je posle ne shvatamo. Poznata je pri�a o Viktoru Franklu, zatvoreniku nacisti�kog logora smrti. Frankl je bio psihoanaliti�ar Frojdove škole i patio je u logoru kao i svi

1. Uro�eni kapacitet

2. Rano detinjstvo

3. Formalnoobrazovanje

4. Iskustvoiz karijere

1. Motivacija

2. Li�ne vrednosti

3. Sposobnosti i veštine

4. Reputacija i uspešnost

5. Veze u organizaciji i industriji

6. Poznavanje industrije i organizacije


Društvena

pobeda

Privatna

pobeda

NEZAVISNOST

ZAVISNOST

ME<UZAVISNOST

3. STAVI PRVE STVARI NA PRVO MESTO

2. STARTUJ OD KRAJA UMA

1. BUDI PROAKTIVAN

6. SINERGIJA

5. PRVO SHVATI ONDA BUDI SHVA�EN

4. RAZMIŠLJAJ POBEDA/POBEDA

7. NAOŠTRITESTERU

Slika 24: Sedam navika visoko efektivnih ljudi

Izvor: (Covey, 2004a: 53) drugi. Jednog dana pored gasne komore zamislio je kako bi izgledala njegova predavanja studentima posle rata. Uskoro je mogao sam da odlu�i kako �e ono što uti�e na njega da zaista uti�e na njega. Frankl je projektovao sebe u druga�ije okolnosti i odjednom je imao više slobode nego što su to imali �ak i njegovi stražari, koji su mu se, kao i drugi, divili. Frankl je preživeo, a njegovi budu�i radovi bazirali su se na postavci, nimalo bliskoj Frojdu, da �ovek ima slobodu izbora izme�u stimulusa i reakcije. To je proaktivni model. Sloboda izbora treba da do�e na osnovu naše savesti, nezavisne volje, imaginacije i samosvesnosti. Proaktivni �ovek preuzima inicijativu, proaktivnost �ak može da se oseti u svakodnevnom govoru takvog �oveka. Ono što proaktivni �ovek radi jeste širenje svog proaktivnog fokusa na osnovu pozitivne energije. Krug uticaja �oveka je uglavnom manji od kruga briga. Proaktivni ljudi šire svoj krug uticaja, odnosno ono što aktivno kontrolišu i time smanjuju krug briga, odnosno aktivnosti nad kojima nemaju direktnu kontrolu. Navika broj 2: STARTUJ OD KRAJA UMA. Ovo je princip personalnog liderstva. Vežba koja objašnjava ovu naviku je slede�a: zamislite da je nekoliko decenija prošlo od sadašnjeg trenutka i zamislite da ste me�u poznatim ljudima, ali na nepoznatom mestu. Sada zamislite da se ustvari nalazite na svojoj sahrani. �etiri govornika opisuju kakvi ste bili, po jedan predstavnik: familije, prijatelja, kolega i komšija. Da li možete da kažete šta bi svaki od njih rekao? Da li možete da kažete šta biste voleli da je rekao? Suština je da uvek imate u glavi onaj cilj i onu viziju koju želite da ostvarite, bez obzira na teško�e na koje nailazite. Ovaj princip se bazira na pretpostavci da se sve stvari kreiraju dvaput: prva kreacija je mentalna u glavi,

86 5) LIDERI

druga fizi�ka u životu. Preporuka Kavija jeste da svako treba na napiše svoj li�ni Ustav koji �e biti njegova vizija, njegova misija i vodilja u životu. Da bi se to uspelo, treba pogledati duboko u sebe, u centar svog kruga uticaja i tu prona�i bazi�ne principe. Principi su kao kompas koji pokazuje vaš pravac. Onaj ko prona�e u centru: sebe, bra�nog druga, porodicu, novac, rad, imovinu, zadovoljstvo, prijateljstvo, neprijateljstvo ili crkvu taj je pogrešio, to nije �ovek baziran na principima. Da bi bila mogu�a ovakva vizuelizacija �ovek mora da bude sposoban da koristi ceo mozak, a pogotovu njegovu desnu stranu. Navika broj 3: STAVI PRVE STVARI NA PRVO MESTO. Ovo je princip personalnog menadžmenta. Prva navika kaže ti si kreator, ti si odgovoran za sebe. Druga navika je mentalna kreacija naše proaktivnosti, bazirana na imaginaciji i savesti. Tre�a navika je fizi�ka kreacija, personalno vo�e, prakti�no ispunjenje prve dve navike. U ovoj navici u�i se matrica upravljanja vremenom (Tabela 6: Matrica upravljanja vremenom) i objašnjava KII kvadrant, koji smo ve� objasnili. Da bi se postao KII samo-menadžer Kavi preporu�uje slede�e aktivnosti: 1. Prvi zadatak je da se definišu vaše klju�ne uloge, kao što su npr: li�ne, kao

roditelja, kao bra�nog druga, kao �lana nekog društva ili udruženja. 2. Slede�i korak je da se postave ciljevi za svaku od ovih uloga, odnosno važni

rezultati koji se žele posti�i. 3. Tre�i korak je pravljenje rasporeda obaveza koje treba uraditi da bi se spojile

uloge i ciljevi. 4. Dnevno adaptiranje obaveza: preporu�uje se dnevno planiranje na nedeljnoj

bazi. U tom planiranju treba videti koje obaveze možete i da delegirate. Da bismo prešli na navike koje �e nam doneti javnu pobedu moramo da objasnimo paradigmu me�uzavisnosti. Sa prve tri navike �ovek je došao iz stanja zavisnosti u stanje nezavisnosti. Me�utim �ovek nije vuk, nije usamljena jedinka. On se nalazi u društvu i on mora iz tih odnosa i zavisnosti tako�e da ostvari napredak. Emocionalna inteligencija i emocionalni pristup su klju� takvog odnosa. Navika broj 4: RAZMIŠLJAJ POBEDA/POBEDA. Ovo je princip interpersonalnog liderstva. Autora ove knjige zvao je jedan menadžer da mu pomogne u radu sa ljudima. Rekao mu je da su oni sebi�ni i da ne žele da rade timski. Kavi je otišao na sastanak. Menadžer je otvorio sastanak i zapitao zašto ne radite timski, kada bismo tako radili imali bismo više para. Rekao je da je tu konsultant i da �e mu pokazati kako on stimuliše timski rad. Onda je izvadio poster sa trka�kim konjima na startu, na glavama konja bile su stavljene fotografije svakog saradnika ponaosob, a na mestu cilja bila je zalepljena fotografija Bermuda. Menadžer nije shvatio da on u stvari i nije nagra�ivao timski rad ve� uspeh jednog i neuspeh drugih saradnika. Navika efektivnog interpersonalnog liderstva je razmišljanje pobeda/pobeda. To nije tehnika, ve� pristup. Ustvari, to je pristup pobeda/pobeda ili nema ugovora. To je verovanje da postoji tre�a alternativa, koja nije ni moj na�in ni tvoj na�in; to je naj�e�š�e i efektivniji na�in. Ostale mogu�nosti su: pobeda/poraz, poraz/pobeda, poraz/poraz i samo pobeda. Kada nije mogu�e posti�i sporazum u kome svi dobijaju,


�asnije je povu�i se i i�i na opciju nema ugovora. Potreban je visok nivo obzira i hrabrosti da se do�e na nivo pobeda/pobeda i ako je zasnovan na principima, fundamentalno je bitan za uspeh u životu. Navika broj 5: PRVO SHVATI ONDA BUDI SHVA�EN. Ovo je princip empatske komunikacije. Empatsko slušanje je suština shvatanja ose�anja drugog bi�a. Kada slušamo druge nije važno samo da ih �ujemo, važno je i da osetimo. Ni lekar ne daje recept pre nego što ustanovi dijagnozu. Ljudi �esto svoja ose�anja vezuju za objekte, i dok pri�aju, oni pri�aju o objektima, ne o ose�anjima. Da bi se razumeo sagovornik, postoje 4 razvojne faze "izvla�enja" ose�anja iz pravog konteksta njegovih re�i: 1. Ponavljanje konteksta. 2. Parafraziranje konteksta. 3. Reflekcija ose�anja. 4. Parafraziranje konteksta i reflekcija ose�anja. Kada shvatite sagovornika ... onda on mora da shvati vas. To je kriti�no za soluciju pobeda/pobeda. Preporuka jeste da u poslovnom svetu uvek morate da imate efektnu prezentaciju. Njena priprema uvek mora da prethodi njenoj izvedbi, što više utrošite vremena na pripremu vašeg izlaganja ili prezentacije, šanse su vam ve�e da budete shva�eni. Mnogi problemi rešivi su samo i isklju�ivo poboljšanjem komunikacije. Navika broj 6: SINERGIJA. Ovo je princip kreativne kooperacije. Kada je Vinston �er�il obe�ao Britancima krv, znoj i suze u ratu sa nacistima, mnogi su mislili da su to re�i koje su navrnule u tom trenutku. �er�il je posle pri�ao da se ose�ao da se ceo život spremao za taj momenat. Upražnjavanje svih prethodnih navika nas priprema za ovu naviku. Sinergija je najviša aktivnost u životu – pravi test i manifestacija svih ostalih navika spojenih zajedno. Potpunim spajanjem navika kreiraju se nove alternative – rezultati mogu da budu �udesni, može se kreirati nešto što nikada nije postojalo. Sinergija je bitna u komunikaciji. Sinergisti�ka komunikacija je prava komunikacija koja se zasniva na postulatu pobeda/pobeda. Ona je rezultat visokog poverenja i kooperacije. Srednji nivo komunikacije je poštovana komunikacija, koja po�iva na kompromisu, a najniži nivo defanzivna, koja se bazira na paradigmama poraz/pobeda ili pobeda/poraz. Sinergija je 1+1=3, a možda �ak i 500. Rezultat kompromisa je ½, defanzivni rezultat se približava 0 ili je �ista 0. Sinergisti�ka komunikacija budi kreativnost i ukazuje na nove alternative. Zamislimo dvojicu kolega u kancelariji, jedan želi da otvori prozor, a drugi je protiv. Sinergisti�ka komunikacija bila bi saznanje da prvi ho�e da otvori prozor jer mu ponestaje vazduha, a da je drugi protiv da mu vetar ne bi odneo papire sa stola. Rezultati mogu biti da se otvore vrata, da se otvori prozor u sporednoj kancelariji, da se stavi teret na papire ili nešto sasvim deseto. Esencija sinergije jeste vrednovanje razlika, vrednovanje mentalnih, emocionalnih i psiholoških razlika izme�u ljudi.

88 5) LIDERI

Navika broj 7: NAOŠTRI TESTERU. Ovo je princip balansiranog samoobnavljanja. Ukoliko oštrimo testeru lakše �emo se�i drva. Ukoliko obnavljamo sebe život �e nam biti lakši. Postoje 4 dimenzije obnavljanja: 1. FIZI�KA, koja se bazira na vežbanju, ishrani i upravljanju stresom. 2. SPIRITUALNA, koja se bazira na traženju dubljih unutrašnjih ciljeva, meditaciji,

povezanosti sa prirodom. 3. MENTALNA, koja se bazira na �itanju, pisanju, planiranju i razmišljanju. 4. SOCIJALNA/EMOCIONALNA, koja se bazira na služenju, empatiji, sinergiji i

unutrašnjoj sigurnosti. Praktikovanje Kavijevih 7 navika je bazi�na osnova svakog efektivnog lidera i svakog efektivnog �oveka. Njihov spoj omogu�uje nam da osetimo veliku snagu unutar nas samih. Petnaest godina posle prvog izdanja 7 navika i petnaest miliona prodatih primeraka, Kavi izdaje novu knjigu (Covey, 2004b) i upoznaje nas sa osmom navikom: NA�I SVOJ GLAS I INSPIRIŠI DRUGE DA NA�U NJIHOV. Kavi se u potpunosti slaže sa Drakerom da je XXI vek vek u�enih radnika i urgira da u kompleksnom svetu nije potrebno dosti�i efektivnost pojedinaca i organizacija, ve� da je centralni izazov danas dosti�i izvrsnost (greatness). Suština pronalaženja sopstvenog glasa, koji treba da je jedinstven i od li�ne zna�ajnosti, jeste stopostotna uklju�enost u ono što radite u svom životu, i telom i umom i srcem i dušom. Liderstvo je, kao drugi deo navike broj 8, inspirisanje ostalih da dostignu svoj puni potencijal i predstavlja komuniciranje vrednosti i potencijala kod drugih, kako bi i oni pronašli sebe i svoj sopstveni glas.

5.2) Vrste lidera 5.2.1) Stilovi lidera Pionirske teorije o stilovima lidera nastale su u SAD pre II svetskog rata kao rezultat laboratorijskih testova iz socijalne psihologije. U ovim eksperimentima upore�ena su dva suprotna na�ina ponašanja lidera (Sadler, 1997): autokratski i demokratski. Autokratski lideri sami donose odluke i prenose ih grupi i o�ekuju da ih grupa izvršava bez pogovora. Demokratski lideri ohrabruju �lanove grupe da u�estvuju u procesu donošenja odluka i oni sebe vide više kao koordinatore grupnog rada nego kao donosioce odluka. U ovim studijama nije, kao što se pretpostavlja, izabran jedan stil kao superiorniji. Naime, u laboratorijskim testovima (�etiri grupe jedanaedstogodišnjaka), produktivnost je bila viša kada je vo�stvo bilo autokratsko. S druge strane, kvalitet završenog rada bio je viši u grupama sa demokratskim vo�stvom. U slu�ajevima odsutnosti lidera, grupe sa demokratskim liderom su nastavile aktivnosti bez imalo promena, dok je u grupama sa autokratskim liderom dolazilo do oštrog pada aktivnosti. Iako je o�ita mana ove studije da koristi decu, a ti�e se „odraslog sveta“, veliki broj kasnijih istraživanja ponovio je dobijene rezultate.


Druga dihotomna podela stilova jeste na direktivni i participativni stil (Bass and Bass, 2008). Srž podele izme�u ova dva stila leži u pitanju ko odlu�uje. Da li lider treba da direktno izdaje naredbe sledbenicima šta i kako da rade, što je odluka direktivnog stila, ili sa sledbenicima treba da podeli odgovornost za rešavanje problema i da ih uklju�i u donošenje odluka, što je odluka participativnog liderstva? Zdrava logika nalaže da je participativno liderstvo superiornije, ali istraživanja pokazuju da, iako participativno liderstvo ima pozitivne efekte na performanse i zadovoljstvo saradnika, ti efekti su toliko mali da se postavlja pitanje njihove prakti�ne koristi. Dalja istraživanja su jednostavno zaklju�ila da je, u zavisnosti od situacije, u nekim slu�ajevima efektivniji direktivni stil, a u drugim slu�ajevima participativni. Da bi došli do „idealnog“ liderskog stila, istraživa�i su uvideli da, uz ljude i zadatak, treba da uklju�e još jednu komponentu u analizu, a to je situacija (Adair, 1983). Tako je nastao koncept "menadžerske mreže". Mreža ima dve dimenzije (Slika 25: Menadžerska mreža): briga za ljude i briga za proizvodnju. Sa napredovanjem na horizontalnoj osi, gde je predstavljena briga za proizvodnju, lideri pokazuju da su orijentisani na zadatak, dok napredovanjem na vertikalnoj osi, gde je predstavljena briga za ljude, lideri pokazuju da poseduju ve�i stepen brige za ljudstvo. Menadžerska mreža se dokazala u praksi kao dobar na�in testiranja lidera, jer im pokazuje da je zadovoljstvo zaposlenih isto toliko važno kao i postignuta produktivnost. U menadžerskoj mreži definisano je pet razli�itih stilova vodstva (Blake and Mouton, 1964): 1. Stil 1.1. Osiromašeni menadžment se karakteriše izuzetno niskom

zainteresovanoš�u rukovodioca za ljude i za proizvodnju. Ovaj stil ukazuje na nizak nivo preduzimljivosti i oskudne sposobnosti ovakvog menadžera.

2. Stil 1.9. Kantri klub menadžment je karakteristi�an za rukovodioce koji su malo zainteresovani za proizvodnju, dok veliku pažnju poklanjaju zaposlenima. Ovaj stil se tako�e ne preporu�uje menadžerima jer se smatra svojevrsnom manipulacijom ljudima u organizaciji.

3. Stil 9.1. Menadžment zadatka odlikuje rukovodioce koji su zainteresovani za sve u vezi proizvodnog procesa, sa malo ili nikako interesovanja za motive i potrebe zaposlenih. Ovaj stil ima sve osobine autokratskog menadžera.

4. Stil 5.5. Menadžment na pola puta karakteriše rukovodioce koji imaju uravnotežen ose�aj za ljude i za proizvodnju. Ovakvi menadžeri, kojih ima najviše u stvarnom životu, ne postavljaju ciljeve ambiciozno, a prema podre�enima imaju blagonaklono autokratski stav.

5. Stil 9.9. Timski menadžer je najefektivniji, jer su ovakvi rukovodioci podjednako visoko zainteresovani i za ljude i za poslove. Ovo je pozicija kojoj treba da se teži, a samo odabrani odli�ni menadžeri mogu da je dostignu.

90 5) LIDERI

VisokaVisoka

VisokaVisokaNiskaNiska

NiskaNiska Briga za proizvodnjuBriga za proizvodnju

Bri

ga z

a lju

deB

riga

za

ljude

1.9.Kantri klub menadžment

1.1.Osiromašeni menadžment

9.9.Timski

menadžment

9.1.Menadžment

zadatka

5.5. Menadžment na pola puta

9

90

Slika 25: Menadžerska mreža

Izvor: (Blake and Mouton, 1964) Prema modernim teorijama osnovni stilovi liderstva (Yukl, 2002; Covey, 2001) su (1) transformacionalni i (2) transakcioni stil. Nove teorije tako�e prepoznaju i (3) laissez-faire stil liderstva, koji ozna�ava pasivnu indiferentnost i po pitanju zadataka i po pitanju slebenika (ignorisanje problema i potreba saradnika). Transformacionalni lider je uglavnom na vrhovnoj poziciji u organizaciji i njegova uloga je da menja realnosti odre�enog okruženja, kako bi organizacija bila u skladu sa vrednostima i idealima. Transakcioni lider se uglavnom nalazi na pozicijama ispod �elne i njegov zadatak je da efikasno stupa u interakciju sa promenjenom realnoš�u. Kada su pravac i akcije poznate i kada su promene i nesigurnost niske, o�ekujemo da �e lider “praktikovati” transakcioni stil. Nasuprot tome, kada su pravac i akcije nepoznate i kada su promene i nesigurnost visoke, lider �e verovatno preduzeti transformacioni stil. Potrebno je primetiti (Slika 26: Liderski stilovi) da ista osoba može prihvatiti razli�ite stilove u odnosu na zahtevanu situaciju (Kempster, 2005). �ak ograni�enja u okruženju mogu prouzrokovati bezlidersku situaciju i, sledstveno tome, (4) bezliderski stil.


Slika 26: Liderski stilovi

Izvor: (Kempster, 2005) Transformaciono liderstvo, kao superiorniji stil, nastaje kada lider poja�ava interes sledbenika, grade�i svesnost i snažno prihvatanje vizije i, konsekventno tome, kada lider transformiše svoje sledbenike da posmatraju iznad sopstvenih interesa za dobrobit grupe. Transakciono liderstvo je bazirano na transakciji izme�u lidera i slebenika, odnosno nagradama za dobre performanse ili rezultate, odnosno kaznama za loše performanse i rezultate. Transakciono liderstvo ogleda se u tome što lideri utvr�uju šta podre�eni treba da urade da bi se ostvarili ciljevi organizacije, definišu zadatke i raspore�uju poslove podre�enima, a zatim ih podsti�u i motivišu da postignu zadate ciljeve. Ovo liderstvo uspešno ostvaruje autoritarni lider. Transformaciono liderstvo pojavljuje se 80-tih godina prošlog veka, sa velikim talasom organizacionih transformacija poznatih kompanija. Pokazalo se da takve promene može izvesti poseban soj lidera, lidera koji imaju viziju i energiju da inspirišu svoje sledbenike. Oni redefinišu stvarnost, pomeraju granice mogu�eg i snagom svoje li�nosti pokre�u sledbenike da prihvataju, ali i da kreiraju inovacije. To su transformacioni lideri, a karakteristike tih lidera su (Adži�, 2004): 1. Prepoznaju se kao zastupnici promena. 2. Odvažni su. 3. Imaju poverenja u ljude. 4. Rukovode se vrednostima. 5. U�e dok su živi. 6. Sposobni su da se uhvate u koštac sa složenoš�u, nejasno�ama i nesigurnoš�u. 7. Vizionari su.

Transakcioni

TransformacioniPravaciakcije

Promene i nesigurnostNISKE VISOKE

POZNATE

NEPOZNATE

Lideri treba da znajušta da radekada ne znaju šta da rade

Bezliderski

92 5) LIDERI

Sublimiraju�i razna istraživanja, Jukl (Yukl, 2002) sugeriše slede�e smernice za lidere koji žele da dostignu transformacioni stil: 1. Izrazite jasnu i dopadljivu viziju. 2. Objasnite kako vizija može da se postigne. 3. Dejstvujte pouzdano i optimisti�ki. 4. Izrazite poverenje u sledbenike. 5. Služite se dramati�nim, simboli�kim akcijama da naglasite klju�ne vrednosti. 6. Vodite putem sopstvenog primera. 7. Osnažite ljude da dostignu viziju. Iako su organizacijama potrebna oba liderska stila, samo transformacioni lider je lider centriran na principima. Kavi prepoznaje 4 osnovna principa na 4 nivoa. Lider koji je centriran na principima treba da inkorporira princip karaktera na personalnom, princip poverenja na interpersonalnom, princip osnaživanja na menadžerskom i princip izjedna�avanja na organizacionom nivou (Slika 27: Nivoi lidera centriranog na principe i klju�ni principi).

Slika 27: Nivoi lidera centriranog na principe i klju�ni principi

Izvor: (Covey, 2001: 28)


5.2.2) Tipovi lidera U odnosu na inovaciju centralne poruke lidera razlikujemo (Gardner and Laskin, 1996) slede�e tipove lidera: 1. Ordinarni, koji je pronašao na�in da efektivno komunicira tradicionalnu pri�u

me�u pristalicama, u poslovnom svetu sve više nepoželjan tip; 2. Inovativni, koji pri�i, koja je latento prisutna u populaciji, daje svež sastojak ili je

osvetljava na druga�iji na�in, što je dobra odlika za transakcionog lidera; i 3. Vizionarski, najre�i tip, koji kreira novu pri�u, nepoznatu publici, kojom postiže

efektivnost na višem nivou, što je prava odlika transformacionih lidera. Lider dosta svog vremena provodi u radu sa ljudima. Prema kvalitetu me�uljudskih odnosa izme�u lidera i njegovih saradnika, prepoznajemo rezonantne i disonantne lidere, odnosno lidere �iji su postupci u skladu sa ose�anjima sledbenika, te se svi zajedno nalaze u pozitivnoj emocionalnoj klimi, i lidere �iji postupci odudaraju od htenja i ose�anja saradnika, te emocionalna klima nije stimulativna. Na osnovu Golemanovog istraživanja (Goleman et al., 2002) 3.871 lidera, prepoznajemo slede�e tipove lidera: 1. Vizionar, rezonantan. Kada promene zahtevaju novu viziju, ili kada je potreban

nov i originalan pravac, ovaj tip lidera, stvaraju�i najpozitivniju klimu u organizaciji, pomera ljude prema zajedni�kom snu.

2. Trener, rezonantan. On pomaže zaposlenima da poboljšaju svoje perfomanse na dugoro�noj osnovi, stvaraju�i veoma pozitivnu klimu u organizaciji, povezuje htenja svakog zaposlenog sa ciljevima organizacije.

3. Staratelj, rezonantan. Kada treba da se oja�aju konekcije, motiviše u stresnim situacijama i "zapuše rupe" u organizaciji, u pozitivnoj klimi, ovaj tip lidera kreira harmoniju povezuju�i ljude.

4. Demokrata, rezonantan. Kada je potrebno da se izgradi konsenzus ili da se stimulišu zaposleni da poboljšaju svoje outpute, ovaj tip lidera, u pozitivnoj klimi, vrednuje output zaposlenih i stvara participativnu kulturu.

5. Regulator, disonantan. Kada je potrebno da se dobiju visoko-kvalitetni rezultati od motivisanog i kompetentnog tima, ovaj tip lidera reguliše korake kako da se ostvareni rezultati približe o�ekivanim. S obzirom da se �esto loše izvodi u praksi, ovaj tip lidera �esto stvara negativnu klimu.

6. Komandant, disonantan. U krizama, preokretima ili u kriznoj situaciji izme�u lidera i zaposlenih, ovaj tip lidera ublažava neizvesnost izdaju�i jasne direktive. �esto zloupotrebljavan model, te ovaj tip lidera stvara negativnu kimu u organizaciji.

Iako Goleman i saradnici prva �etiri tipa upravljanja smatraju pozitivnim, a poslednja dva negativnim, ipak je njihov generalni savet: upravljajte sa stilom, pravi stil u pravo vreme.

94 5) LIDERI

Da upravljanje ne zavisi samo od emocionalne prirode lidera, ve� da i poslovna okolina i delatnost grane odre�uju na�in upravljanja, pokazuje nam istraživanje Farkaša i Vetlauferove (Farkas and Wetlaufer, 2006) o na�inima upravljanja. Istraživa�i su imali u fokusu ovog istraživanja na�in upravljanja 160 poslovnih svetskih lidera i o�ekivali su da �e na�i 160 na�ina upravljanja, a u stvari su otkrili svega pet, orijentisanih na: 1. Strategiju, manje od 20% ispitanika; 2. Ljude, oko 22% ispitanika; 3. Ekspertizu, oko 15% ispitanika; 4. Kontrolu, 30% ispitanika; i 5. Promene, manje od 15% ispitanika, najmanji udeo u uzorku. Strateški lideri, npr. CEO Coca – Cola-e ili Dell Computer-a, smatraju da je njihov osnovni posao da kreiraju, testiraju i implementiraju dugoro�nu stategiju kompanije. Najve�i deo svog vremena oni provode u poslovima vezanim za strategiju i u kontaktima sa eksternim �iniocima. Lideri usmereni na ljude, npr. CEO Gillete-a ili PepsiCo, najve�i deo svog vremena provode u putovanju, u poslovnim jedinicama i u kontaktu sa ljudima. Posebno polje interesovanja im je regrutovanje i zapošljavanje novih radnika. Liderima usmerenim na ekspertizu, npr. CEO Motorola-e ili Ogilvy & Mathers-a, primarna je oblast u kojoj ekspertna znanja proizvode konkurentsku prednost na tržištu kompanije. Najve�i deo svog vremena oni provode u kreiranju programa, sistema i procedura. Lideri usmereni na kontrolu, npr. CEO Bank America-e ili British Airways-a, su usmereni na kreiranje seta kontrolnih elemenata, koji mogu da osiguraju uniformno i predvidljivo ponašanje kompanije u odnosu prema potroša�ima i zaposlenima. Ovi lideri izuzetno vrednuju poverenje i dugu zaposlenost saradnika u firmi. Posao lidera promena, npr. CEO Goldman Sachs-a ili Tenneco-a, jeste kontinuelna inovacija u poslovanju. Za razliku od strateških lidera, ovi lideri ne odre�uju specifi�an cilj ili mesto do koga treba do�i, ve� željeni pravac. Najve�i deo svog vremena oni provode u komuniciranju: govori, sastanci, i sl. I ovi lideri su najefektivniji. Na osnovu ovog istraživanja zaklju�eno je da na�in upravljanja ne zavisi primarno od personalnog stila lidera, ve� da lideri prihvataju na�in upravljanja koji je potreban organizaciji u odnosu na uslove okruženja. Tako�e je zaklju�ak da stil upravljanja i treba i mora da se menja sa promenama u okruženju. Braun (Brown, 2000) tvrdi da lideri imaju uglavnom šest dimenzija: 1. heroj, 2. glumac, 3. besmrtnik, 4. mo�nik, 5. ambasador, i 6. žrtva.


Lideri su osloba�aju�i heroji i uzori, jer se posve�uju opštem dobru. Oni su vešti glumci, sposobni da briljiraju svojim autenti�nim i ubedljivim performansama. Besmrtni su, jer su vizionari i jer njihova vizija može da opstaje i dugo posle njih. Vispreni su u ostvarivanju mo�i, predano mobilišu�i sledbenike ka ostvarivanju cilja. Lideri visokih performansi su i ambasadori, koji na osnovu svojih me�uljudskih veština i sposobnosti razvijaju pobedni�ku mrežu saradnika. Efektivni lideri �e, kada je to potrebno, svesno postati žrtve za svrhu ideje za koju se bore. U ovom delu, prepunom primera lidera iz sveta politike i biznisa, koje ima sve odlike uzbudljivog romana, a ne nau�nog rada, autor tvrdi da efektivni lideri treba da su multidimenzionalni, da budu vi�ni u ve�ini, ako ne i u svim ovim dimenzijama. 5.2.3) Lider i harizma Harizma (gr�ki: mirosni dar) se definiše kao mo� privla�enja drugih i vladanja nad njima. Ako: • ljudi upijaju energiju kojom zra�ite, • možete „zapaliti“ publiku – bila ona velika ili mala, • ljudi veruju u vas i u ono što govorite, • ste samouvereni i • iskreni; onda imate taj dar i vi ste harizmatski lider (Sparrow, 2006). Dilema harizme je dilema u pitanju da li se lider ra�a ili se liderom postaje. Dilema je nastala pre pola veka kada je sociolog Maks Veber (Sashkin and Sashkin, 2003) u modernu nauku uveo koncept harizme, preuzete iz studija religije i tada je ovaj koncept i ušao u širu upotrebu. Po njemu dileme nema (Weber and Eisenstadt, 1968), harizma je izvor najve�e stvarala�ke snage i unutrašnje dužnosti ljudske li�nosti, pa je najuspešnije liderstvo harizmatsko liderstvo, a najbolji lider je harizmatski lider. S druge strane, Piter Draker (Vohra and Kumar, 2009) je bio protivnik ideje o harizmatskom lideru. Liderstvo je težak posao i nema ni�ega u njemu što je natprirodne snage. Liderstvo je definisano rezultatima, a ne atributima, te liderstvo mora i može da se nau�i. Draker nije usamljen u mišljenju da je harizmatsko liderstvo „glupo, uzaludno, pa �ak i opasno“ (Raelin, 2003) i da treba da odbacimo ideju harizmatskog liderstva. Istorija ljudskog društva, posebno politi�ka, puna je primera harizmatskih lidera: Aleksandar Veliki, Cezar, Car Dušan, Napoleon... Neki su doprineli širokom prosperitetu država i naroda, dok su drugi obeležili svoje vreme razaranjima i ratovima. Stoga ne možemo da prenebegnemo �injenicu da harizma kao fenomen postoji i ne možemo da tvrdimo da ne postoje harizmatski lideri. Me�utim, harizma je prvenstveno redak, a potom i kompleksan fenomen i njena kompleksnost je ono što zbunjuje istraživa�e, te smo svedoci potpuno divergentnih teorija o njenom postojanju i zna�aju.

96 5) LIDERI

Jukl smatra (Yukl, 2002) da u interaktivnom procesu izme�u lidera, sledbenika i situacije može da nastane kontekst koji uzrokuje da vizija lidera postaje od izuzetne važnosti za sledbenike. U tom slu�aju, ovakvog lidera prepoznajemo kao harizmatskog lidera. Harizmatski lider budi entuzijazam i privrženost sledbenika artikulisanjem ubedljive vizije i uverenjem da ju je mogu�e ostvariti. Harizma �e najverovatnije biti pripisana onom lideru koji kreira inovativnu viziju i strategiju za njeno ostvarivanje, ako postoji li�ni rizik lidera da iznese jednu takvu viziju i ako je strategija dostizanja takve vizije o�igledno uspešna. Harizmatsko liderstvo je rizi�no. Harizmatski lider izaziva radikalne promene strategije i kulture u organizaciji koje mogu da budu nepotrebne ili pogrešne. On može donositi rizi�ne odluke koje mogu da rezultiraju ozbiljnim neuspehom. Stil harizmatskih lidera ra�a radikalne neprijatelje, koji �e iskoristiti svaku grešku lidera da bi ga izbacili iz njegove kancelarije. Negativne konsekvence harizmatskog liderstva (Yukl, 2002) mogu biti:

• Strahopoštovanje lidera redukuje dobre sugestije sledbenika. • Želja za prihvatanjem lidera spre�ava kritike sledbenika. • Obožavanje sledbenika stvara zabludu o nepogrešivosti lidera. • Preterano poverenje i optimizam zaslepljuje lidera za realne opasnosti. • Poricanje problema i neuspesi redukuju organizaciono u�enje. • Rizi�ni i grandiozni projekti verovatno propadaju. • Preuzimanje kompletne zasluge za uspeh od strane lidera uzrokuje otu�enje

klju�nih saradnika. • Impulsivno i netradicionalno ponašanje lidera kreira neprijatelje isto tako kao i

vernike. • Zavisnost organizacije od lidera spre�ava razvoj kompetentnih naslednika. • Neuspeh u razvoju naslednika verovatno �e rezultovati krizom liderstva. Ve� smo utvrdili da ve�ina istraživa�a više isti�e negativne nego pozitivne aspekte harizmatskog liderstva. Ako bismo u analizu uklju�ili i narcizam, definitivno nepoželjnu karakteristiku li�nosti, logika nam nalaže da narcisoidnog harizmatskog lidera odmah proglasimo za nepoželjnog. Ali, da li je to tako? Jedno istraživanje (Galvin, Waldman and Balthazard, 2010) pronalazi u tome i nešto dobro. Naime, autori tvrde da je narcizam u negativnoj korelaciji sa socijalizovanom vizijom, odnosno vizijom pri �ijem je kreiranju u�estvovao ve�i broj ljudi i samim tim izgradio pozitivan stav prema njoj. Me�utim, narcizam je u pozitivnoj korelaciji sa smelom vizijom, odnosno sa vizijom koja je, iako je nastala od ja, a ne od mi, toliko jaka i odvažna, da može da predstavlja pravi poziv na akciju kod sledbenika. Istraživanje Šamira i Hauela (Shamir and Howell, 1999), koje polazi od pretpostavke da harizmatsko liderstvo postoji i da je kao takvo dato, analizu ovoga fenomena povezuje sa organizacionim kontekstom. Oni tvrde da harizmatsko liderstvo može da nastane i da bude efektivno u odre�enom kontekstu, dok u drugom kontekstu ne nastaje ili ako nastane, nije efektivno. Kao rezultat ovog opsežnog desk istraživanja,


prezentovan je spisak od 15 pravila, koja odre�uju kontekst u kome može da nastane efektivno harizmatsko liderstvo: 1. Harizmatsko liderstvo verovatnije �e nastati u uslovima turbulencije i krize, nego

u stabilnom periodu. Poznato je (Travar, Cvijanovi� i Lazi�, 2009) da se u vreme krize odlu�ivanje centralizuje, bez obzira kakav je �ovek na vrhu. Kriza nije niti dovoljan, niti neophodan uslov za nastajanje harizmatskog vo�stva.

2. Harizmatsko liderstvo verovatnije �e nastati u psihološki nestabilnim situacijama, a ne u prihološki stabilnim, odnosno struktiranim i jasnim situacijama.

3. Harizmatsko liderstvo verovatnije �e nastati u dinami�kom organizacionom okruženju, koje zahteva i omogu�ava razvoj novih strategija.

4. Harizmatsko liderstvo verovatnije �e nastati u ranim, preduzetni�kim fazama i u deklinaciji, u kasnim fazama životnog ciklusa organizacije, nego u sredini životnog veka preduze�a.

5. Harizmatsko liderstvo verovatnije �e nastati kada je standardizacija rada u organizaciji i njenim delovima na nižem nivou.

6. Harizmatsko liderstvo verovatnije �e nastati kada su zadaci kompleksni i kada zahtevaju individualnu i grupnu inicijativu, odgovornost, kreativnost i povišene napore za njihovim ostvarivanjem.

7. Harizmatsko liderstvo verovatnije �e nastati kada su ciljevi ambiciozni i kada nagra�ivanje nije stogo vezano za performanse.

8. Harizmatsko liderstvo verovatnije �e nastati u organskim nego u mehani�kim organizacionim strukturama.

9. Harizmatsko liderstvo verovatnije �e nastati u organizacijama sa klanskim, nego u organizacijama sa birokratskim na�inom upravljanja.

10. Harizmatsko liderstvo verovatnije �e nastati u adaptivnim organizacionim kulturama.

11. Novi lideri �e pre nego postoje�i u organizaciji postati harizmati�ni i ostvariti harizmatski uticaj na �lanove organizacije.

12. Novi harizmatski lider verovatnije �e se pojaviti ako nasledi neharizmatskog lidera. Jasno je da je vrlo retka pojava da se standardni lider, posle nekog vremena, pretvori u harizmati�nog.

13. Harizmatski lider pre �e se pojaviti na �elnom nego na nižim nivoima organizacije, mada harizmatsko liderstvo nije ograni�eno samo na �elni nivo.

14. Harizmatski lideri na višim organizacionim nivoima ostvariva�e harizmatski uticaj na sledbenike izgradnjom imidža, kreiranjem strateške vizije, retori�kim sposobnostima i simboli�kim aktivnostima, dok �e harizmatski lideri na nižim organizacionim nivoima ostvarivati harizmatski uticaj sopstvenom pojavom i ponašanjem (role modeling), izgra�ivanjem grupnog identiteta u timu i iskazivanjem poverenja u sposobnosti sledbenika.

15. Harizmatsko liderstvo verovatnije �e nastati kada su organizacioni ciljevi i zadaci u skladu sa dominatnim društvenim vrednostima koje nude i lideru i sledbenicima mogu�nosti za moralno ispunjenje.

98 5) LIDERI

5.2.4) Dodatna svojstva lidera: elasti�nost, konsenzus i feedback Dva autora, Kolins i Kavi (Collins, 2001b; Covey, 2004a), dosta inspiracije za liderstvo nalazili su u preživelim ratnim zarobljenicima, kao što su bili profesor Frankl i admiral Stokdejl. Viktor Frankl, u svojoj knjizi (Frankl, 2004) koja je prodata u 9 miliona primeraka, navodi da je preživeo holokaust tako što je razvio filozofiju koja se bazirala na tome da �ovek može da sa�uva ostatke duševne slobode i nezavisnosti uma �ak i u takvim strašnim uslovima psihi�kog stresa kao što je bilo u nacisti�kim logorima smrti. Džejms Stokdejl je (Stockdale, 2006) inspiraciju preživljavanja u vijetnamskim logorima smrti našao u mislima rimskog filozofa i roba Epiktetusa da stvari koje nisu ni po našoj volji, ni po našoj želji nikako ne mogu da budu ni dobre ni loše, te da ne postoji mogu�nost da �ovek bude žrtva okolnosti, ve� samo može da bude žrtva sebe samog i sopstvenog uma, što implicira da �ovek treba da disciplinuje svoj um. Odgovor na pitanje šta je suština ova dva velika �oveka i šta treba da poseduju efektivni lideri jeste elasti�nost (Stern, 2010), odnosno brza sposobnost vra�anja u prvobitno stanje. Elasti�nost u liderstvu predstavlja sposobnost lidera da prevazi�e izazove i neda�e u poslovanju. Karakteristike elasti�nosti su (Coutu, 2002): 1. Kapacitet suo�avanja sa realnoš�u i prihvatanja realnosti. 2. Sposobnost pronalaženja suštine u pojedinim aspektima života. 3. Mogu�nost improvizacije. Kada smo svesni realnosti, spremamo se da reagujemo u cilju da opstanka. Pronalaženje suštine jeste pronalaženje vrednosti koje su osnova našeg bitisanja. Improvizacija je umetnost rešavanja problema. Elasti�nost je jedna od najvažnijih tema u poslovnim krugovima danas. Više od obrazovanja, više od iskustva, više od treninga, nivo elasti�nosti je determinanta ko uspeva, a ko ne. To je istinito u borbi sa rakom, to je istinito na olimpijskim igrama, to je istinito u kancelariji. Elasti�ni ljudi imaju sposobnost da iz današnjih aktivnosti konstruišu bolju budu�nost. I Džek Vel� (Welch and Welch, 2008), generalni direktor General Electric-a, svrstava elasti�nost u glavne karakteristike vrhunskih lidera, koja je potrebna ne samo u poslovnom, ve� i u politi�kom svetu za predsednike Sjedinjenih Država. Ostale karakteristike, prema istom izvoru, su: autenti�nost, vizija, zapošljavanje dobrih ljudi, predvi�anje i izvršenje. Elasti�nost je potrebna i liderima i poslovnim organizacijama. Istraživanje Somersa (Somers, 2009) snažno podržava razvijanje elasti�nosti u organizacijama, jer na osnovu dobijenih rezultata zaklju�uje da u uslovima krize šansu da opstanu imaju one organizacije, koje imaju sposobnost da reaguju na katastrofe razvojem planskih metoda koje pove�avaju elasti�nost, a ne one koje pokušavaju da predvide nepogode i na osnovu toga stvaraju detaljne i korak-po-korak planove za smanjenje gubitaka.


Antrfile 1: Morgan Stanley investiciona banka

Morgan Stanley je poznata investiciona banka. Bila je najve�i zakupodavac prostora u njujorškom WTC (svetskom trgovinskom centru), koji je srušen u teroristi�kom napadu 11. septembra 2001. godine. Kompanija je imala 2.700 radnika u južnoj kuli na 22 sprata, izme�u 43. i 74. sprata. Prvi avion udario je severnu kulu u 8:46h, a u 8:47h Morgan Stanley je zapo�eo evakuaciju i 15 minuta kasnije, kada je drugi avion udario u njihovu kulu, prostorije su bile skoro skroz prazne. Avion je udario direktno u prostorije banke... Kada se 1993. godine desio prvi teroristi�ki napad na WTC uprava ove banke, koja je pokazala takvu elasti�nost 8 godina kasnije, shvatila je da radi u simboli�kom centru ameri�ke mo�i i da je ranjiva na teroristi�ke napade. Zapo�eli su program spremnosti na teroristi�ke napade, za koje je bio zadužen potpredsednik kompanije, Rik Reskorla, visoko odlikovan vijetnamski veteran. Vojni�kom disciplinom postigao je da ljudi budu potpuno obu�eni da se nose sa katastrofom. Uspeo je da Morgan Stanley bude pripremljen za najtežu realnost. I to ne samo zaposleni, ve� i tehnologija i podaci. Bio je napravljen sistem �uvanja podataka na više lokacija i svi podaci su bili sa�uvani. Banka je 9. septembra 2001. godine od 2.700 radnika izgubila samo 7 ljudi. Rik Reskorla, poštuju�i princip da kapetan poslednji napušta brod koji tone, bio je jedan od njih, kao i tri njegova pomo�nika (Coutu, 2002).

Konsenzus definišemo kao stopostotnu saglasnost �lanova grupe oko kursa akcije (Holder, 1972). Evidentno je da konsenzus nije rasprostranjena tehnika odlu�ivanja u organizacijama (Ambrosini and Bowman, 2003), iako je literatura o menadžerskom konsenzusu bogata tekstovima o konsenzusu. Glavna karakteristika i nedostatak konsenzusa je indikacija da ne postoji zajedni�ko vi�enje u kom pravcu se organizacija razvija. Konsenzus je dokazano superiorna praksa odlu�ivanja u današnjim organizacijama, posebno kada se posmatra na duži rok i to je pouka za sve uspešne lidere. Postizanje konsenzusa podrazumeva udruženo znanje i zajedni�ku ekspertizu situacije, ve�e li�ne doprinose, znatno poboljšanu motivaciju �lanova tima da komuniciraju, ubrzanje procesa u�enja i želju svakog �lana tima da primeni odluku i ostvari zajedni�ke ciljeve. Jedno istraživanje ameri�kih i irskih haj-tek kompanija (Flood et al., 2000) rezultovalo je razvojem relacionog modela, koji povezuje stil liderstva, donošenje odluka konsenzusom i efektivnost tima (Slika 28: Relacije izme�u stila lidera, konsenzusa i efektivnosti tima). Rezultati podupiru sve tri iskazane relacije: postoji direktna relacija izme�u odlu�ivanja konsenzusom i efektivnosti tima, kao i direktna relacija izme�u stila lidera i timske efektivnosti, a ta relacija je posredno uzrokovana i direktnom relacijom izme�u stila lidera i grupnog donošenja odluka konsenzusom. Tako�e je važno naglasiti da je istraživanje pokazalo da isklju�ivo transformacioni liderski stil postiže vrhunske efekte u saradnji sa konsenzusnim odlu�ivanjem. Inistiranje na konsenzusu je od najve�eg zna�aja za vrhunske lidere. Konsenzus indikativno ukazuje da postoji zajedni�ko prihvatanje vizije od strane �lanova tima (Adži�, 2005), a kako upotrebom konsenzusa lider može doprineti i visokom stepenu

100 5) LIDERI

posve�enosti �lanova tima ostvarivanju vizije, prikazuje nam tehnika sa slede�e slike (Slika 29: Pozicija konsenzusa u procesu odlu�ivanja).Uspeh koji je postignut u prošlosti nastao je delom i zbog situacije i okruženja koje ne možemo o�ekivati u

Slika 28: Relacije izme�u stila lidera, konsenzusa i efektivnosti tima

Izvor: (Flood et al., 2000: 405) budu�nosti. To je razlog zašto lider treba da preispita rešenja iz prošlosti i uvek da pita svoje sledbenike šta bi danas uradili druga�ije. Danas, sadašnja situacija uvek zahteva posmatranje u kome se mora dobiti šira i dublja slika stanja. Stoga je uloga lidera da u sadašnjoj situaciji bude “kvariša”, da omogu�i sledbenicima da osete ose�aj kompleksnosti. Na osnovu ovakvog pristupa lidera donošenje odluka ne�e biti mnogo lak zadatak, ali kada grupa donese odluku konsenzusom, grupa �e biti posve�ena svojoj ideji. Budu�nost i razmišljanje o budu�nosti uvek treba graditi na konsenzusu, odnosno na stavu nastalom iz konsenzusa u postupku donošenja odluka. Stoga možemo re�i da je konsenzus vrlo mo�na alatka za budu�e radnje i akcije, koje proizilaze iz donošenja odluka.

Liderskistil

Efektivnosttima

Odlu�ivanjekonsenzusom


Slika 29: Pozicija konsenzusa u procesu odlu�ivanja

Izvor: (Adži�, 2005) Kada uspešni lideri dobiju ta�an feedback o svom ponašanju i konsekvencama svog ponašanja, oni ga analiziraju i koriguju svoje ponašanje na osnovu toga. Ljudi koji su nesigurni i koji poseduju odbrambeni stav imaju tendenciju da izbegnu ili ignorišu informacije o njihovim slabostima, a tako�e i slabi lideri. Lideri koji stalno osluškuju i primaju signale iz svoje okoline jesu lideri koji prave razliku. Posebno je važno da lideri na �elnim pozicijama ne budu izolovani u malom krugu rukovodilaca, koji tako�e mogu biti izolovani, i da na osnovu takvog feedbacka koriguju svoje ponašanje ili da budu uvereni da je njihov stil, koji ih je doveo do �elne pozicije, tako dobar da ga ne treba menjati i da im nije potreban feedback. Veoma popularan metod feedbacka (Mote, 2010) je višestruko-izvorni, višestruko-ocenjeni ili 360-stepeni feedback, koji je u širokoj upotrebi u zapadnim kompanijama. Kao što nam pokazuje slede�i prikaz (Slika 30: Izvori informacija za 360-stepeni feedback), ovaj metod podrazumeva prikupljanje informacija iz svih izvora kojim je okružen lider, po �emu je metod i dobio ime, a to su: samoocenivanje, nadre�eni, podre�eni, saradnici istog nivoa (peers) i spoljni saradnici, od kojih su kupci najvažniji. Koriš�eni upitnici, mada mogu biti prilago�eni organizaciji, uobi�ajeno su standardizovani. Jedan akademski rad (Good and Combe, 2009) predlaže uvo�enje smajlija kao standardizovanih odgovora i tu metodu naziva FACES 360º (Slika 31: FACES 360º). Razlog uspešnosti ovog novog metoda autori vide u �injenici da su dnevne interakcije ljudi pod velikim uticajem imidža koji oni poseduju jedni o drugima, te da bi bilo od velike važnosti da lider dobije feedback u formi imidža kako ga drugi ljudi doživljavaju. U standardnom 360-stepeni feedback-u svaki u�esnik dobija rezultate koji upore�uju samoocenivanje sa ocenivanjem drugih u�esnika i merilima koje se od pojedina�nog u�esnika o�ekuju ili zahtevaju. Efektivnost metoda zavisi i od na�ina dobijanja rezultata: da li se oni daju liderima da ih sami interpretiraju, da li ih interpretira osoba koja ocenjuje istraživanje pojedina�no sa svakim ispitanikom, ili se rezultati inerpretiraju na grupnom sastanku svih u�esnika i ocenjiva�a, što se preporu�uje i kao najbolji pristup (Yukl, 2002).

PROŠLOST BUDU�NOSTSADAŠNJOST

102 5) LIDERI

Feedback može pomo�i lideru da identifikuje svoje jake i slabe strane, ali od njega samog zavisi da li �e ga primeniti i korigovati svoje ponašanje. Ra�ene empirijske studije (Yukl, 2002) pokazuju da ovaj metod može da bude koristan u pojedinim situacijama, a u drugima ne. Me�utim, ovaj stav neka istraživanja (Shipper, 2009) dovode u pitanje jer pokazuju da mnogim 360-stepeni feedback istraživanjima nedostaje trening pre istraživanja, kao i akcije i intervencije posle istraživanja. Zaklju�ak je da jedan neprekidan 360-stepeni proces može biti koristan u poslovnoj praksi jer dovodi do održivog poboljšanja efektivnosti rukovodilaca.

Slika 30: Izvori informacija za 360-stepeni feedback

Izvor: (Yukl, 2002: 382)

Slika 31: FACES 360º

Izvor: (Good and Combe, 2009: 115)

Nadre�eni ocenjuju lidera

Kolege sa istog hijerarhijskog nivoa ocenjuju

lidera

Spoljni saradnici ocenjuju lidera

Samoocenivanje lidera

Podre�eni ocenjuju lidera


6) LIDERSTVO

6.1) Najvažniji pristupi, metodi i tehnike u liderstvu 6.1.1) Definisanje koncepta i integrativni model Liderstvo je generalno poznata pojava, jer kao pojam i praksa postoji od po�etka ljudskog društva. I kao pojam i praksa nije isklju�iv samo za ljudsku vrstu (Kellerman, 2007), jer su i životinjske vrste organizovane hijerarhijski, sa fokusom na one koje su na vrhu, a ne na one koje su pri dnu. Dramati�ne promene koncepta liderstva u ljudskoj istoriji nije bilo, razlike u kulturama i vekovima bile su samo u stilovima (Julien, Wright and Zinni, 2010). Iako je liderstvo poznat pojam, ono postaje veoma kompleksna i živa oblast istraživanja u akademskom svetu. Posledica je mnoštvo definicija liderstva, jer skoro je svaki istraživa� liderstva izlazio sa svojom definicijom liderstva (Trottier, Van Wart and Wang, 2008), tako da opšteprihva�ena definicija ne postoji. Ako biste otišli na koncert simfonijskog orkestra, sigurno idete da biste uživali u muzici poznatoj pod opštim pojmom „klasi�na muzika“, me�utim muzi�ki stru�njaci ne�e imati nikakve sumnje u to da ste slušali barok ako ste na programu imali Baha, dok to nikada ne bi ni pomislili za romanti�arskog Šopena, dok bi se istraživa�i liderstva silno namu�ili da precizno definišu specifi�nosti koje krase onu osobu u orkestru koja vam je bila okrenuta le�ima i mahala palicom (Barker, 2010). Moramo ista�i da se liderstvo kao pojam prvo pojavilo u neekonomskim društvenim teorijama i po tim teorijma je lider "osoba koja, svojim re�ima i/ili li�nim primerom, izrazito uti�e na ponašanje, razmišljanje i/ili emocije zna�ajnog broja ljudskih individua (sledbenika ili opšte populacije)" (Gardner and Laskin, 1996: 8). Teorije liderstvo ne ograni�avaju samo na politi�ko liderstvo. U stvari, osnovna podela ne leži na politi�kom i poslovnom liderstvu, kako bismo možda mogli da pomislimo, ve� na odnosu prema publici: direktni lideri se obra�aju "licem u lice", dok indirektni lideri kroz svoj rad ili dela koja stvaraju. To tako�e implicira da uticaj lidera može biti zna�ajan i dugo posle njegovog biološkog nestanka (uredništvo "New York Times" magazina je za lidera XX veka izabralo Alberta Ajnštajna). Šest konstanti liderstva, prema Gardneru i Laskinovoj (Gardner and Laskin, 1996), jesu: 1. Pri�a: Lider mora da ima centralnu pri�u ili poruku. Ona mora da bude efektivna

za veliku i heterogenu grupu. U krizama pri�a mora da bude brza, što za efekat ima simplifikaciju centralne poruke.

2. Publika: Svaka, pa i najelokventnija pri�a nema efekta u odsutnosti publike.

104 6) LIDERSTVO

3. Organizacija: U po�etku lider se obra�a direktno publici i postiže inicijalni uspeh. Za postojano liderstvo neophodna je organizovana institucija.

4. Oli�enje: Kreator pri�e mora u nekom smislu da bude oli�enje svoje pri�e. To ne zna�i da treba da bude svetac, ve� da ne bude u kontradikciji sa svojom osnovnom porukom.

5. Obra�anje: Ve�ina kreativnih lidera se obra�a indirektno, kroz simboli�ni proizvod koji kreiraju, dok se ve�ina politi�kih lidera obra�a svojim pri�ama direktno publici. Direktno obra�anje je riskantnije, ali, posebno u kratkom roku, može biti efikasnije i efektivnije.

6. Veština: Samo osobe koje dostignu visok stepen ekspertnih znanja u svom radu ili kredibiliteta u svom životu imaju šansu da uspeju kao lideri. Direktni lideri u principu imaju manjak tehni�kog znanja, dok se snaga indirektnih lidera upravo bazira na njihovom znanju o konkretnim stvarima.

Mi �emo se u ovom radu prvenstveno baviti liderstvom u poslovnim organizacijama, ne politi�kim liderstvom. I upravo je to liderstvo u žiži nauke. Ne postoji strogo usvojena definicija liderstva, ve� se insistira na njegovoj neophodnosti u poslovnim organizacijama danas, a još više i u budu�nosti. Osnova neophodnosti liderskog upravljanja leži u dinami�kom razvoju današnjeg ljudskog društva. Celokupno ljudsko saznanje danas se duplira u roku od 2,5 godine. Lider je onaj koji može da vodi organizaciju u današnjem turbulentom okruženju, jer je on taj koji može da se uspešno nosi sa promenama. Zna�i, liderstvo i promene su sinonimi kada razmišljamo o poslovnom liderstvu. To je primarno. Nije potrebno biti supermen da bi se bio lider, jer se liderom ne ra�a, ve� se liderom, uz postojanje predispozicija, postaje obrazovanjem. To je slede�i aksiom. I poslednje: klju� dobrog lidera je u odnosu prema ljudima, emocionalna uloga lidera je primarna. Uproš�eno, zadatak lidera je u sagledavanju situacije i preduzimanju akcije (Tichy et al., 2007). Jukl navodi (Yukl, 2002) da je pojam liderstva uzet iz obi�nog re�nika i inkorporiran u tehni�ki re�nik nau�ne discipline bez precizne redefinicije. On tako�e konstatuje da je liderstvo definisano na mnogo na�ina, i to prema individualnim perspektivama istraživa�a i prema aspektima fenomena liderstva koje su im bile od interesa. Liderstvo se definiše u okviru li�nosti, njenog ponašanja, njenog uticaja, njenih odnosa sa drugima, njene uloge u odnosima sa drugima i zauzimanja odre�enog administrativnog položaja. Te definicije pokazuju duboko neslaganje oko identifikacije lidera i liderskog procesa. Zbog toga Jukl zagovara širu definiciju liderstva, koja ne bi bila restriktivna za istraživa�e i ne bi proizvodila suženu prespektivu procesa koji se studira, te, iako tvrdi da je svaka definicija arbitrarna i vrlo subjektivna, na kraju izlazi sa svojom definicijom liderstva (Yukl, 2002): „Liderstvo je proces uticaja na druge da shvate i da se slože oko onog što treba i kako treba da se uradi efektivno, i proces olakšavanja individualnih i kolektivnih napora ka postizanju zajedni�kih ciljeva.“ Definicije liderstva su fokusirane na izolovane dimenzije liderstva, što je autore jednog rada navelo da upotrebe više od 90 varijabli ili dimenzija liderstva da bi kreirali integrativnu definiciju liderstva, koja sadrži skoro 700 re�i (Bruce and Patterson, 2006). Iako je lista varijabli, koje


predstavljamo u engleskom originalu, vrlo iscrpna (Slika 32: Devedest dve dimenzije sadržane u integrativnoj definiciji liderstva), ovi autori tvrde da ni ona nije dovoljna da bi se shvatilo liderstvo, te da �e se lista nastaviti da se širi kao plod daljeg razvitka koncepta liderstva od strane nau�nika, istraživa�a i prakti�ara liderstva.

Slika 32: Devedest dve dimenzije sadržane u integrativnoj definiciji liderstva

Izvor: (Bruce and Patterson, 2006) Kratku i konciznu definiciju liderstva nalazimo kod Northausa (Northouse, 2008): „Liderstvo je proces u kome pojedinac ostvaruje uticaj na grupu ljudi radi ostvarivanja zajedni�kog cilja.“ Možda najbolji prakti�ni opis lidera dao je Maks Depri (Depree, 2004): „Prva dužnost lidera je da definiše situaciju. Poslednja je da kaže hvala.“ Možda najbolju filozofsku definiciju liderstva dao je Fridrih Ni�e (Gibbons, 2010): „Liderstvo je promena pravila kada drugi smatraju da je promena pravila pogrešna.“ Da bismo zaokružili kognitivni proces fenomena liderstva, potrebno je da glavne elemente liderstva postavimo u integrativni model. Model je dinami�ko predstavljanje realnosti, koja obuhvata sve bitne me�usobne elemente i odnose,

1. Encouragement 2. Risqué3. Active 4. In front 5. Feedback6. Trust7. Flexible8. Inform9. Brings people together10. Togetherness11. Clarity12. Lead the way13. Coordination and collaboration14. Builds teams15. Achieves 16. Creative 17. Innovative 18. Fresh thinking19. Problem solver20. Customer21. Character 22. Plans/guides/directs23. Understands skills of followers24. Is a guide25. Deals with change in organizations26. Group interaction27. Unifies 28. Deals with performance29. Is an example 30. Servanthood 31. Persuade

32. Empowerment 33. Challenge the status quo34. Power35. Technical 36. People oriented37. Diversity 38. Self 39. Independent 40. Facilitator 41. Culture 42. Environmentally aware43. Training 44. Communication45. Humor 46. Self-confident 47. Optimistic 48. Knowledge 49. Influence 50. Goal-oriented 51. A force 52. Values 53. Resourceful 54. Loyalty55. Mission 56. Commitment 57. Manages 58. Listening 59. Resources 60. Energy 61. Attractive/approachable62. Healing

63. Selection of people64. Responsable 65. Dedicated 66. Time management67. Networks 68. Ethics 69. Integrity 70. Courage 71. Reflection 72. Emotion 73. Human resources74. Conflict resolution75. Decision making76. Disciplined 77. Ambiguity 78. Effective 79. Boundaries80. Internal 81. Financial 82. Personality 83. Stays the course84. Authentic 85. Inspires and motivates86. Direction of the vision87. Inspires the vision88. Articulates the vision89. Sells the vision (buyin)90. Guides the vision91. Visionary 92. Stamina

106 6) LIDERSTVO

ozna�avaju�i uzro�no-posledi�ne veze (Harding and Long, 2003). Takav model �e nam pomo�i da definišemo glavni fokus naše analize, kako bismo prešli na istraživa�ki deo ovoga rada. Postoji dosta nau�nih radova o liderskim modelima, ali oni se bave uglavnom prakti�nim implikacijama liderskih fenomena i imaju pozitivisti�ki pristup. Ovde je naš cilj da razvijemo jednostavan i razumljiv teorijski integrativni model (Slika 33: Integrativni model liderstva), koji obuhvata klju�ne teme koje definišu pojam liderstva, a to su: lider, sledbenici, odnosi izme�u njih i situacija u kojoj se nalaze. Vrednost ovakvog modela je njegova integrativnost, zato što pokazuje da se analiza liderstva ne završava liderom, ve� da obuhvata i druge elemente potrebne za analizu.

Slika 33: Integrativni model liderstva

Izvor: (Adži�, 2011b) 6.1.2) Sledbeništvo u liderstvu U ovom poglavlju obrati�emo pažnju na korene sledbeništva i liderstva u ljudskom društvu, sa akcentom na sledbeništvu. Ljudska vrsta poti�e od primata (Gardner and Laskin, 1996). Primati su hijerarhijski organizovani sa jasnim razlikama u dominaciji unutar vrste. Istraživanja su pokazala da dominantni mužjaci u odnosu na nedominantne imaju ve�u proizvodnju hormona serotonina u telu i manji nivo stresa. Druga sposobnost, koju smo nasledili od primata, jeste sposobnost imitiranja. Kod primata je imitacija skoro uvek jednosmerna: primati nižeg statusa imitiraju akcije primata višeg statusa. Kod ljudi ponašanje sli�no primatima imaju predškolska deca: dominantna deca kontrolišu igra�ke, biraju igre i odre�uju ko �e biti sa njima u

S

S I T U A C I J A

L

E

D

I

B E

C

I

N

LIDER


grupi. Manje dominantna deca se pot�injavaju dominantnoj deci, imitiraju ih i prihvataju njihove obrasce ponašanja. Slede�i faktor koji prepoznajemo jeste rana socijalizacija deteta, odnosno važnost uspostavljanja �vrstog odnosa infanta sa njegovim staraocima radi opstanka. Sa 18 meseci dete ima �vrstu svest da postoji kao posebna jedinka. Tada po�inje da traži sli�nosti sa drugim iz okruženja. Frojd taj proces zove identifikacijom. Dete se identifikuje sa roditeljem istog pola, kao i sa starijim detetom istog pola. Ekstremno retki su slu�ajevi da se dete identifikuje sa osobom istog godišta. Identifikacijom dete postaje odani "sledbenik", jer ono anticipira postupke i postupa po primeru svog "lidera" i u situacijama kada je van njegove kontrole. Dete od pet godina ve� potpuno razume poziciju lidera, sledbenika i mesta u hijerarhiji. Sa jasno izraženim željama i htenjima i nisko razvijenom empatijom, u ovom periodu dete razvija emocionalne obrasce koji �e obeležavati njegovo ponašanje do kraja života. Nova istraživanja pobijaju Frojdovu tvrdnju da su ti obrasci do kraja života nepromenljivi. Obrazovanje je poslednji faktor koji je bitan za izu�avanje liderstva. Naime, obrazovanjem se može posti�i ekspertiza u odre�enim delatnostima, te se na osnovu takvog znanja može dosti�i uticajna pozicija i ostvariti liderski potencijal. Uticaji u prethodnom dobu dosta uti�u na izbor podru�ja ekspertize jedinke. Prema studijama Gardnera i Laskinove (Gardner and Laskin, 1996), preko 60% glavnih britanskih lidera izgubilo je jednog roditelja u detinjstvu, i to pretežno oca. Tako�e, najuticajniji svetski lideri (Hitler, Lenjin, Staljin i Gandi, npr.) imali su dobre odnose sa jednim, a loše sa drugim roditeljem. Sam �er�il je u svojoj biografiji istakao da su poznati ljudi uglavnom proizvod nesre�nog detinjstva, što i mi možemo da potvrdimo prema biografijama Slobodana Miloševi�a i Mirjane Markovi�, a za koje se vezuju ratovi i propadanje Srbije u kasnim godinama XX veka. Sledbenici su druga�ijeg "soja" nego lideri. Oni su u ve�itom traganju za figurom koja ih op�injava, i mnogi sledbenici su u �estoj migraciji, traže�i ne perfektnog lidera, ve� perfektnu organizaciju, udruženje ili društvo kome bi želeli da pripadaju. Postoje sledbenici koji su privu�eni snagom ili ja�inom ideje, dok su drugi privu�eni harizmom lidera. Harizma može biti fizi�ka, intelektualna i duhovna. Ipak, ima primera da �ak i hroni�ni sledbenici mogu da postanu lideri. Tre�i ameri�ki predsednik Tomas Džeferson je neiscrpan izvor za lidersku literaturu, s obzirom na uticaj koji je ostvario na ameri�ko društvo. Poznato je da je Džeferson i autor ameri�ke Deklaracije nezavisnosti. Ono što je manje poznato je da je tada Džeferson bio daleko od lidera, pozicija mu je bila više nego sledbeni�ka. Imao je 33 godine i bio je deo kongresnog komiteta koji je imao zadatak, izme�u ostalih, da napiše prvu verzije Deklaracije. Ostala �etiri �lana ovog komiteta, koji su tada bili daleko uticajniji od njega, poverili su mu ovaj zadatak jer su smatrali da je njegov zna�aj daleko ispod ostalih obaveza, koje su oni preuzeli na sebe (Isaacson, 2003). Iako je prva verzija Džefersonova, Bendžamin Frenklin, uticajniji �lan komiteta, izmenio je tekst koji je danas poznat: We hold these truths to be self-evident, that all men are

108 6) LIDERSTVO

created equal... Self-evident je ubacio Frenklin, izmenivši Džefersonovo sacred and undeniable. Sjajan primer sledbenika koji se kasnije uzdigao u velikog lidera. Psihološka literatura ukazuje na prednosti liderske pozicije (Van Vugt, 2006). Ljudi na liderskim pozicijama su generalno zdraviji i žive duže, liderska pozicija uti�e na pozitivno raspoloženje, ona širi optimizam, kona�no u tradicionalnim društvima postoji pozitivna korelacija izme�u (muškog) liderstva i reprodukcione sposobnosti, jer u proseku muški lideri imaju više dece i više žena. Manje je uo�ljivo da i sledbenici mogu profitirati iz svoje uloge. Ne mogu svi da budu lideri, te u evolutivnom smislu sledbenici jednostavno prave ono što je najbolje iz svoje „loše“ pozicije. Razne studije (Van Vugt, 2006) pokazuju da pojedini lideri proizvode superiorne rezultate, te svojim liderstvom pove�avaju grupni moral i satisfakciju izme�u �lanova grupe. Konsekventno tome, o�ekivalo bi se da sledbenik ima lošije performanse nego lider na individualnom nivou. Me�utim, na nivou grupe, sledbenik može imati mnogo bolje performanse nego što bi to imao lider na sledbeni�kom nivou, što pove�ava šanse za uspeh grupe. Grupna selekcija je realnost izme�u vrsta koje žive u društvima, kao što su ljudska bi�a, jer su ne samo pojedinci, ve� i grupe frekventno u konfliktu sa ostalim grupama. Stoga se može podržati teza da su liderstvo i sledbeništvo komplementarne strategije specijalizovane za rešavanje problema koordinisanja grupa. Lider preuzima inicijativu i održava grupnu koheziju, dok sledbenici odlu�uju koga, kada i kuda �e da slede. Naravno da nisu svi sledbenici isti. Neki mogu da budu apsolutno posve�eni ideji lidera, neki mogu da budu flegmati�ni, a neki mogu da budu i opoziciono nastrojeni, ali ipak da podržavaju status quo (Kellerman, 2007). Suština je da su svi oni bitni, makar ne radili ništa ili radili samo onoliko koliko je potrebno da bi bili deo grupe. Odnosi u modelu su uslovljeni ne samo ponašanjem lidera, ve� i ponašanjem sledbenika, kako onih koji podržavaju status quo, tako i onih koji se trude da naprave promene. Da istaknemo samo jedan ekstreman primer – nacisti�ku Nema�ku. Hitlerovi sledbenici su bili u dijapazonu od odanih nacista, kao što su bili Gebels i Himler, do onih koji se sve vreme nisu izvla�ili iz hozentregera i koji su bili svedoci holokausta i nisu ništa uradili povodom toga. A svi smo svedoci zlo�ina koji se bio odigrao. Sledbenici dugo nisu bili u fokusu istraživanja, a i sprovo�ena istraživanja proizvodila su mali ili nikakav rezultat za primenu u praksi, kao npr. istraživanje koje je pokazalo da uticaj humora iskazanog od strane lidera nema uticaj na krajnji efekat u�inka kod sledbenika (Vecchio, Justin and Pearce, 2009). Ipak u poslednjim godinama raste interes razumevanja uloge sledbenika i taj trend je povezan sa promenama u poslovnom svetu. Te promene podrazumevaju timski rad, radnike sa visokim stepenom znanja i veština i turbulentno poslovno okruženje. Stoga se lideri i sledbenici ne mogu izolovano analizirati u kontekstu nekog istraživanja ili poslovnog slu�aja, oni treba da budu uzeti zajedno u analizu sa shvatanjem njihovih recipro�nih odnosa (Valcea, Hamdan and Buckley, 2009).


Krajem XX veka, priroda poslovanja se promenila, kompanije su postale manje, izbor organizacionih oblika i struktura je bogatiji i mnoga preduze�a menjaju svoju strategiju od proizvodnih ka uslužnim. U skladu sa takvim promenama, raste svest o zna�aju sledbenika u organizacijama. Jedno istraživanje (Van Dick et al., 2007) pokazuje da pozitivna korelacija izme�u identifikacije lidera i sledbenika sa kompanijom rezultira pove�anjem zadovoljstva sledbenika, što kao krajnji output donosi pove�ano zalaganje i poboljšane performanse radnika. Lideri koji žele da pove�aju satisfakciju sledbenika moraju da budu sposobni da komuniciraju o kompanijskim ciljevima sa entuzijazmom. Oni treba da podsti�u postavljanje ciljeva na nižim nivoima u organizaciji, treba da kreiraju i razviju ose�aj kod sledbenika da i oni imaju i da mogu da ostvaruju svoj uticaj i da oni sami mogu da vrše izbor, kona�no lideri treba da omogu�e da se zaposleni ose�aju kao u�esnici u transformaciji organizacije (Barroso Castro, Villegas Perinan and Casillas Bueno, 2008). Na osnovu ovakvih zaklju�aka, postavljen je konceptualni okvir (Slika 34: Konceptualni okvir lider-sledbenik saradnje) koji nam pokazuje da transformaciono liderstvo, koje sa uspehom psihološki osnažuje sledbenike, doprinosi emocionalnoj privrženosti organizaciji i generalnom zadovoljstvu zbog obavljenog posla od strane sledbenika. Jedno opsežno istraživanje (Goffee and Jones, 2006) realizovano tokom dvadeset godina na uzorku od preko 1.000 ljudi raznih nivoa odlu�ivanja u organizacijama, ukazuje nam na „umetnost sledbeništva“. Prvi zaklju�ak jeste da su sledbenici individualci, kao što su i lideri, i da prilikom intervjuisanja daju razli�ite odgovore. Ipak se vremenom pokazala izvesna zakonitost u odgovorima sledbenika, tzv. �etiri velika poglavlja. Ta �etiri poglavlja ili �etiri elementa koje sledbenici žele od lidera su: 1. Autenti�nost: Želimo da lider pokaže da je lider, ali da pokaže i svoju humanu

stranu. 2. Zna�ajnost: Želimo da se ose�amo zna�ajno, da nam se ukaže priznanje za naš

doprinos. 3. Uzbu�enje: Želimo ne samo da radimo naš posao, želimo da budemo uzbu�eni

zbog toga. 4. Zajednica: Želimo da se ose�amo kao da smo deo zajednice, da se ose�amo kao

da smo deo ne�ega što je ve�e od nas samih. Henri Mincberg (Financial Times, 2006; Mintzberg, 2009) posmatra odnos lidera i sledbenika na inovativan na�in. Iako je liderstvo i bitno i važno, danas smo opsednuti liderstvom i toga je dosta. Iako je intencija liderstva da osnaži ljude, �esto se dešava suprotno, ono ih ne osnažuje, ve� postavlja fokus isklju�ivo na individuu, što �esto podriva interes organizacije i generalno celog društva. Pravo liderstvo dolazi iznutra i nastaje u kontekstu, a ne izgra�ivanjem organizacija koje po�ivaju na individualnoj inicijativi, te ako rezultati izostanu traži se smena i postavlja novi pojedinac. Organizacijama treba dopustiti da funkcionišu kao zajednice saradnje i treba liderstvo postaviti u poziciju da ne bude izdvojeno na vrhu, ve� da bude sastavni deo socijalnih procesa u organizaciji. Trenutna ekonomska kriza pokazala je da su poslovne organizacije decenijama bile usmeravane na kratkoro�ne ciljeve, što je proizvelo nepromišljene i nesmotrene akcije koje su ekonomiju bacile na kolena.

110 6) LIDERSTVO

Slika 34: Konceptualni okvir lider-sledbenik saradnje

Izvor: (Barroso Castro, Villegas Perinan and Casillas Bueno, 2008) Izlaz je u izgradnji kompanija kao zajednica. Zajednice daju ljudima smisao pripadnosti i mogu�nost da se zalažu za nešto što je ve�e od njih samih. Organizacija kao zajednica, po Mincbergu, zna�i staranje o zajedni�kom poslu, o kolegama, o zajedni�kom mestu u svetu i geografski i na svaki drugi na�in, i zna�i inspiracija, koja nužno proizilazi iz jednog takvog staranja. Zbog toga Mincberg predlaže da Leadership treba da se preobrati u Communityship, novu kovanicu engleskog jezika, za koju bismo mogli na�i našu srpsku re� zajedništvo. I zajedništvo svakako pretpostavlja lidera kao praksu, ali ne egocentri�nog i herojskog lidera, koji je danas preovla�uju�i u poslovnom svetu. Ono zahteva mnogo umereniju formu liderstva, koja bi se mogla nazvati angažovani i distribuirani menadžment. U stvari, shvatanje liderstva sve više klizi u vode korporativne kulture jer, o�igledno, uspešan je onaj lider koji je srastao sa korporativnom kulturom i obrnuto, efektivna je ona korporativna kultura koja na prirodan, skoro neprimetan na�in, u sebe inkorporira lidera. Izuzetno je važno uzeti u obzir biološku i psihološku uslovljenost postojanja i lidera i sledbenika u ljudskom društvu zbog budu�eg obrazovanja lidera. Iliterata XXI veka bi�e ne onaj koji ne zna da �ita i piše, ve� onaj koji svoje znanje konstatno ne obnavlja i dopunjuje. Takvi posebno treba da budu i budu�i lideri, uvek željni novog saznanja. Permanentno obrazovanje ima dve velike falinke: (1) indirektno priznaje da redovno obrazovanje ne daje dovoljno dobru osnovu za samostalno i neformalno promišljanje i u�enje i (2) od ro�enja pa do smrti sposobnost u�enja neprekidno opada. Me�utim, uzaludan �e biti postupak izgra�ivanja lidera od onog koji nije "od

Transformacionoliderstvo

Psihološkoosnaživanje

Emocionalnaprivrženostorganizaciji

Generalnozadovoljstvo

poslom


tog štofa", kao što bi bilo uzaludno pokušati praviti pijaniste od daktilografa. Verujemo da �e razvoj nauke o liderstvu u budu�nosti biti sve više okrenut fenomenu ranog otkrivanja lidera, kako bi oni mogli da se izgra�uju kao lideri od ranijeg stadijuma. Današnji princip izgra�ivanja lidera leži na principu treninga ve� proverenih visokih rukovodilaca. Tek takva ciljna grupa opravdava investiranje u razvoj i tek taj mali sloj ljudi ima mogu�nosti da poja�a svoje liderske osobine kroz obrazovanje. 6.1.3) Makro situacija u liderstvu Obrazac potrebnih interakcija sa sledbenicima odre�en je aspektima situacije kao što su priroda posla i zavisnosti koje nastaju zbog razli�itih odnosa u�esnika (Yukl, 2002). Generalno posmatraju�i situaciju ili okruženje, možemo je podeliti na mikro, ili na situaciju u samoj organizaciji, i na makro, ili na situaciju u širem društvenom okruženju organizacije. U ovom poglavlju pokaza�emo dramati�ne promene u okruženju, kao glavni aspekt uticaja na specifi�nost situacije u modelu, dok �emo specifi�nosti situacije izlagati kasnije. Akcenat u ovom poglavlju �e biti na okruženju, ali samo na onim elementima okruženja koji pokazuju globalnu uslovljenost i koji dramati�no uti�u na ostale pojave i trendove u svetu. Istraživanje Rigbija (Rigby, 2002) koji je analizirao je 377 Fortune 500 kompanija koje su doživele dramati�an pad aktivnosti zbog eksternih faktora kao što su recesija i nestabilnost privredne grane objašnjava da svaki ciklus ima tri faze ali i, što je mnogo važnije, dva pristupa: konvencionalni pristup i novi, tzv. kontra pristup, pristup koji odgovara filozofiji liderstva (Tabela 8: Dva pristupa promenama u okruženju). Kontra pristup podrazumeva fleksibilnu kulturu, usredsre�ivanje na core business u vremenima pred krizu, opreznost i prema partnerima i prema finansijama za vreme njenog trajanja i inkrementalna poboljšanja posle trajanja krize, ne zaboravljaju�i da je uvek mogu�e da se još jedan olujni oblak pojavi na horizontu. Konvencionalni pristup ima rigidnu kulturu. Pri nastanku krize on teži ka diversifikaciji u druge delatnosti, a za vreme njenog pika zamrzava sve troškove i izdatke, dok se sve te muke brzo zaboravljaju po završetku krize. Prema Kateru (Kotter, 1996), slika organizacije budu�nosti je: 1. Postojan ose�aj urgentnosti. 2. Timski rad na vrhu. 3. Ljudi koji kreiraju i komuniciraju viziju. 4. Ohrabrenje zaposlenih na svim nivoima za preuzimanje inicijative. 5. Odlu�ivanje na nižim menadžment nivoima o kratkoro�nim performansama. 6. Uzimanje u obzir važnih zavisnosti. 7. Efektivna korporativna kultura.

112 6) LIDERSTVO

Tabela 8: Dva pristupa promenama u okruženju

Izvor: (Rigby, 2002: 5)

Najbolje je odmah se suo�iti sa promenama, da lideri razviju sav liderski potencijal koji imaju i da organizacija zapo�ne proces transformacija. Lideri koji žele da se razvijaju, da u�e, da budu nosioci promena – ti ljudi se vode ose�ajem da je ono što rade dobro za njih, njihove porodice i njihove organizacije. Ti ljudi koji �ine promene da bi "uhvatili" budu�nost puno su sre�niji od onih ljudi koji su uhva�eni u senkama prošlosti. Potrebno nam je što više ljudi promena. To su lideri XXI veka. Interesantno je navesti koji trendovi se uzimaju kao bitni u knjigama koje se bave liderstvom. Benis (Bennis, 2003), koji zaklju�uje da je sve u pokretu i promenama i da lider to ne treba da shvati kao opasnost ve� kao mogu�nost za personalni rast i spasenje organizacije, prepoznaje slede�ih pet osnovnih sila koje uti�u na današnji svet: 1. Tehnologija: 40 ljudi danas proizvede ono što je bilo potrebno da proizvede 1.200

ljudi pre 50 godina. 2. Globalna povezanost: Polovinu centra Los An�elesa drže u vlasništvu Japanci.

Evropa se ujedinjuje, Evropska Unija prima nove �lanice. Kineska ekonomija ja�a. SAD ima stabilan razvitak. Svet je sve više povezan, sve više su svi upu�eni jedni na druge.

3. Merdžeri i akvizicije: U devedesetim godinama prošlog veka broj preuzimanja porastao je od 1.529 na po�etku perioda na 4.500 na kraju. Vrednost preuzetih kompanija u 1989. godini iznosila je 600 milijardi dolara, u 1998. godini porasla je na 2.000 milijardi dolara. Merdžeri i akvizicije, a u cilju pove�avanja ekonomije

Ne uklju!iti sve motore: polako startovati i spremati se

za više stope rasta.

Brzo zaboraviti da su bila loša vremena i hitno se vratiti na

stari na!in života.

SUNCE SE POJAVLJUJE NA

HORIZONTU

Tretirati partnere kao prijateljsku vojsku u istom

rovu sa nama.*

"Odrešiti kesu" ako to pomaže osnovnoj delatnosti.

Smanjenje troškova kao da sutra ne postoji.

*U budžetu za akvizicije nema

novca.

USRED OLUJE

Izgra+ivanje kulture koja je spremna na sva iznena+enja.

*Usredsre+ivanje na osnovnu delatnost, igramo na pobedu

tamo gde smo najja!i.

Uverenje da je kompanija/industrija sigurna

od promena.*

Diversifikacija u nadi da �e dobici u drugim delatnostima

pokriti gubitke osnovne delatnosti.

OLUJNI OBLACI NA HORIZONTU

KONTRA PRISTUPKONVENCIONALNI PRISTUPFAZA


obima, diversifikacije i boljeg ulaska na globalna tržišta, i dalje imaju tendenciju porasta.

4. Deregulacija i regulacija: Avionska industrija se nalazi pod uslovima nove regulacije, a kao proizvod teroristi�kih napada u Americi. Deregulacija tržišta struje u Kaliforniji dovela je do nestašice struje. Enron i beskrupulozni brokeri izvazvali su veliki skandal. Ovi slu�ajevi su razlog novih propisa.

5. Demografija: Ameri�ka populacija stari. Oko 21% Amerikanaca je starije od 50 godina i ova starosna grupa je grupa sa najve�im rastom u Americi. Jedan od pet Amerikanaca 2030. godine bi�e stariji od 65 godina. Na po�etku ovog veka svega 15% onih koji zapo�inju novi posao su beli muškarci, a 25% bele žene, ostalo su manjine, koje �e u nekoj budu�nosti postati ve�ina u SAD.

Po Kuzesu i Posneru (Kouzes and Posner, 2003), kontekst liderstva se rapidno menja od visoke neizvesnosti, preko intenzivnog traganja za suštinom, do povezivanja kako ljudi, tako i ljudi i lidera. Osnovni trendovi su: 1. Visoka neizvesnost: Horor koji se desio 9. septembra 2001. godine uslovio je da

se ceo svet ose�a mnogo manje spokojno i mnogo manje sigurno. 2. Ljudi na prvom mestu: Teroristi�ke tragedije, nova literatura i poslovni kursevi,

kao i praksa mnogobrojnih kompanija uslovila je jednu novu realnost – da su ljudi najvažniji, da su ljudi na prvom mestu.

3. Još ve�a povezanost: Tehnologija je ceo svet povezala u jedno elektronsko globalno mesto. Internet i mobilna telefonija pokrili su i najve�e zabiti na zemaljskoj kugli.

4. Socijalni kapital: Znanje je zamenilo zemljište i finansijski kapital kao novi ekonomski resurs. Ali više ni intelektualni kapital nije superioran. To je socijalni kapital – kolektivne vrednosti ljudi u organizaciji koji znaju jedno drugog i šta �e uraditi jedan za drugog. A ispred njih se uvek nalazi efektivni lider.

5. Globalna ekonomija: Socijalne povezanosti i socijalni kapital prevazilaze nacionalne granice. Ta povezanost je globalna. To je odlika nove ekonomije i šansa za liderstvo. Globalno liderstvo zna�i globalno razumevanje.

6. Brzina: Brzina je direktna konsekvenca tehnologije. Ona je unapredila naše živote i smanjila troškove proizvodnje.

7. Promenjena radna snaga: Sve više ljudi je samozaposleno, sve više ljudi radi od svoje ku�e. Radna snaga je sve više diversifikovana. Lideri, na osnovu ovog trenda, pronalaze odgovore na novo pitanje: kako da organizacija bude lojalna svakom zaposlenom? Lojalnost pojedinca preduze�u i dalje se podrazumeva i ne gubi na zna�aju.

8. Još intenzivnija potraga za suštinom, ma kako je zvali: spiritualnost, religija, vera ili duša, jasan je trend u poslovnim organizacijama prema sve ve�oj otvorenosti ka spiritualnoj, emocionalnoj strani. Knjige o spiritualnom su regularno na bestseler listama na �elnom mestu, FORTUNE magazin je 2001. godine kao naslovnu pri�u svog magazina imao temu o religiji u biznisu. Zadatak lidera jeste da proizvede klimu na poslu kako bi ljudi doneli na posao i svoje duše, ne samo ruke i um.

114 6) LIDERSTVO

Socijalni i politi�ki fenomeni po Drakeru (Drucker, 2001) koji su bitni za odre�ivanje strategije preduze�a u našem stole�u su: 1. Smanjenje stope nataliteta u razvijenom svetu. Finalna implikacija toga je da sve

razvijene zemlje treba da pove�aju rapidno produktivnost svojih radnika, kako bi aktivno stanovništvo moglo da nosi sve stariju naciju.

2. Izmena u distribuciji prihoda gra�ana. �etiri sektora su imala najve�i rast u udelu dohotka gra�ana: država, medicinska zaštita, obrazovanje i zabava. Ova �etiri sektora nisu na slobodnom tržištu, ne ponašaju se striktno po zakonima ponude i potražnje i ne odgovaraju modelu poželjnog ekonomskog ponašanja shodno staroj ekonomskoj teoriji. A u bilo kojoj, pa i najkapitalisti�koj zemlji (SAD npr.) ovi izdaci prelaze polovinu prose�nih izdataka po �oveku. Ovo �e biti veliko iskušenje za novu ekonomsku nauku. S druge strane, mnogi su uvereni da je informatika najprosperitetnija grana trenutno u svetu. Istina je da ona to nije, ve� da su to finansijske usluge, i to nov portfolio novih finansijskih usluga koji nije postojao ranije – usmeren na penzionere. Još jedna industrija je imala ve�i rast od informatike, a to je izdavanje knjiga. Više se prodavalo knjiga u zapadnim zemljama, nego što je prodavano svih informati�kih ure�aja.

3. Definisanje performansi preduze�a. U SAD su penzioni fondovi, odnosno budu�i penzioneri, vlasnici 40% akcija svih preduze�a koji se kotiraju na berzi, a 60% akcija onih velikih. Sli�no je u Britaniji. Treba o�ekivati da �e ovi vlasnici u fokusu imati druge performanse nego što ih poznaje ekonomska teorija, koja se bazira na pohlepi i sebi�nosti privatnog vlasnika. Ovim vlasnicima neke druge vrednosti imaju sve ve�i zna�aj, a to je, pre svega, dugoro�nost preduze�a, kako bi se nastavili prihodi preduze�a (odnosno dividende) kada oni budu u dubokoj starosti. A prose�an životni vek preduze�a danas u SAD iznosi 30 godina!

4. Globalna konkurencija. Sve organizacije moraju da imaju za primaran cilj globalnu konkurentnost. Jedna od implikacija je da niti jedna zemlja ne može da bazira svoj ekonomski razvoj na jeftinoj radnoj snazi. Cena radne snage iznosi do osmine ukupnih troškova, i konkurentske i razvojne prednosti o�igledno leže negde drugde. Svaki biznis danas zavisi od globalne konkurentnosti. Ovo je opasnost i za politi�ke odluke onih zemalja koje su nanele štetu ekonomiji svoje zemlje, ili je mogu naneti. Dobri primeri za to su Japan (Vlada ograni�avala uvoz) i Meksiko (Vlada ograni�avala izvoz).

5. Rastu�a neujedna�enost izme�u ekonomske globalizacije i politi�kih podela. Zlatno pravilo u biznisu za savla�ivanje ovog problema treba da glasi: ukoliko postoji neujedna�enost izme�u politi�ke i ekonomske realnosti, ne raditi ništa što ne�e u potpunosti zadovoljiti ekonomsku realnost.

Majkl Porter i Van der Linde (Porter and Van Der Linde, 2000) su pokazali kako liderstvo efektivno odgovara na dinami�ke promene životne sredine. Kod mnogih je fiksirano mišljenje da su ekonomija i ekologija na suprotnim polovima. S jedne strane su društvene prednosti �iste životne sredine, s druge strane su troškovi privatnog kapitala za prevenciju zaga�enja i unapre�enje zaga�ene okoline. Ovaj stati�ki prilaz zanemaruje �injenicu da kompanije konstantno pronalaze inovativne


na�ine kako da se adaptiraju promenama od pritisaka konkurenata, potroša�a i zakona. Te inovacije dovode do produktivnijih upotreba inputa – od sirovina, do energije i radne snage i pove�ana produktivnost proizvodi kompanije konkurentnijima, a ne manje konkurentnim. Ova poboljšanja u produktivnosti odbacuju ve�i prinos za kompanije nego dodatni troškovi na osnovu novih regulativa.

Antrfile 2: Holandska industrija cve�a

Holandska industrija cve�a bila je pod velikim pritiskom javnosti i države zbog zaga�enja zemljišta vešta�kim �ubrenjem. Proizvo�a�i su pod pritiskom prestali da gaje cve�e na zemljištu i po�eli na vodi i kamenju – i unapredili svoju produktivnost, konkurentnost i udeo na svetskom tržištu. Poluciju, puštanje u životnu sredinu otrovnih i otpadnih materija, treba posmatrati kao neracionalno i neefektivno koriš�enje resursa. U tome je klju� pri�e zašto holandska industrija cve�a u današnjoj svetskoj ekonomiji nije izuzetak, ve� sve više pravilo. Tako�e je neracionalna upotreba resursa bila prevaljena na direktne potroša�e, kroz cenu. Ovaj koncept je mnogim liderima otvorio nove puteve za pove�anje produktivnosti, kako kroz zatvorene proizvodne tehnologije, tako i kroz supstituciju materijala. Kada su lideri napravili otklon od troškova ekologije, zbog zakonskih propisa, ka oportunitetnim troškovima ekologije – gubitak resursa, gubitak u rentabilnosti, umanjena vrednost proizvoda za potroša�a; ekologija i ekonomija su se našli na istoj razini.

U istraživanju 29 vode�ih hemijskih fabrika prona�ena je 181 nova tehnologija za smenjenje polutanata. Samo jedna je uzrokovala neto pove�anje troškova. Od 70 aktivnosti na proizvodima, 68 je pokazalo rast produktivnosti, i to 7% na godišnjem nivou. 48 aktivnosti ura�ene su bez kapitala, dve tre�ine ostalih aktivnosti isplatilo se u roku od 6 meseci ili manjem. U masi svih aktivnosti, 1 dolar rashoda za spre�avanje zaga�enja doneo je 3,49 dolara pove�anog prihoda. 1990. zabrana CFC-a zbog ozona donela je uznemiravaju�e natpise u štampi o nestanku frižidera sa svetskog tržišta, ali sre�om su se kompanije bavile inovacijama, a ne �itanjem crnih prognoza. Današnja industrija se bazira na propan-izobutanu. Rezultati su: 10% ve�a energetska efikasnost i 5% niže krajnje cene za potroša�e. Kako treba da se postave lideri i poslovne organizacije u ovim industrijama? Poruka je slede�a: • Treba da uporede direktne i indirektne uticaje na životnu sredinu. • Treba da nau�e da prepoznaju oportunitetne troškove nedovoljno iskoriš�enih

resursa. • Treba da kreiraju atmosferu u organizaciji koja stimuliše inovativna rešenja koja

pove�avaju produktivnost. • Treba da budu proaktivni u definisanju novog tipa odnosa sa regulatorima i

ekolozima.

116 6) LIDERSTVO

6.2) Metode i tehnike liderstva 6.2.1) Osobine i veštine lidera Pod pojmom osobina podrazumevamo skup individualnih atributa li�nosti. Priroda osobina je da su relativno stabilne u vremenu i da odre�uju na�in ponašanja li�nosti lidera. Osobine su bile u fokusu istraživanja liderstva od najranijih dana razvoja ove nau�ne discipline. Pod pojmom veština podrazumevamo sposobnosti da se nešto uradi na efektivan na�in. Priroda veština je da su determisane procesom u�enja i izgra�ivanjem li�nosti. Pobedom maksime da se liderstvo može nau�iti, široko su ušle u fokus istraživa�a liderstva, te se danas ve�ina istraživanja sprovodi upravo na ovu temu. Prelomna ta�ka pristupu osobinama lidera došla je pojavom Stogdila 1948. i Mana 1959. godine (Sajfert, Lazi� i Cvijanovi�, 2007). Njihovi rezultati pokazali su da je nekoliko osobina originalno prou�avanih odmah, bilo povezano sa identifikacijom lidera od strane drugih poimeni�no: inteligencija, dominacija, agresivnost i odlu�nost. Studija sprovedena od strane AT&T je pronašla da su osobine kao što su veština verbalne komunikacije, veština odnosa sa ljudima, potreba ili motiv za nepredovanjem, otpor prema stresu, tolerancija nestru�nosti, energija i kreativnost bile predvidive u napredovanju lider. Danas je me�u istraživa�ima došlo do konsenzusa oko osnovnih faktora ili osobina koje sa�injavaju ono što nazivamo li�noš�u (Northouse, 2008). Ovi faktori se stoga nazivaju „Big Five“ ili pet velikih faktora, a to su: 1. neuroti�nost ili sklonost depresiji i nasilju, 2. ekstrovertnost ili sklonost da se bude društven i širi pozitivna energija, 3. otvorenost ili sklonost da se bude informisan, kreativan i radoznao, 4. pomirljivost ili sklonost ka pot�injavanju i brižnosti, i 5. prisebnost ili sklonost ka detaljima, organizovanoš�u i pouzdanoš�u. U periodu od preko 20 godina 78 studija ustanovilo je vezu izme�u „velikih pet“ i liderstva. Ekstrovertnost se pokazala kao faktor koji je u najve�oj meri povezan sa liderstvom. Prisebnost se nalazi na drugom mestu po povezanosti sa liderstvom. Tre�i pozitivni faktor je otvorenost i tu se lista pozitivnih faktora završava. Pomirljivost kao faktor je slabo povezan sa liderstvom, dok je neuroti�nost negativno povezana sa liderstvom. Integracijom više istraživanja, Jukl (Yukl, 2002) isti�e da slede�e osobine omogu�avaju da osoba postane efektivan lider: • Visok nivo energije i tolerancija na stres. • Samopouzdanje. • Unutrašnji lokus kontrole, odnosno svest da se sudbina drži u sopstvenim

rukama.


• Emocionalna stabilnost i zrelost. • Li�ni integritet. • Socijalno usmerena motivacija za mo� (za razliku od personalno usmerene,

odnosno na sebe samoga). • Srednje-visoka usmerenost na uspeh, što implicira i razliku izme�u preduzetnika i

lidera, ovi prvi imaju visoku usmerenost na uspeh. • Nizak nivo potrebe za afilijacijom, jer emocionalna pripadnost grupi ne sme da

spre�i lidera u sprovo�enju kažnjavanja i neprijatnih odluka po ostale. Savremeni razvoj demokratije sve više i više širi bazu ljudi koji su nezadovoljni odlukama donešenim od strane svojih politi�kih lidera. Evolucionisti�ke teorije (Smith et al., 2007) pokazuju da su ljudi ekstremno senzitivni po pitanju blagostanja grupe, kao i po pitanju svog statusa u njoj. Dalje, evolucionisti�ka logika predvi�a da postoje razli�iti tipovi ljudi, te da je mogu�e identifikovati individue koje �e posedovati osobine koje �e ih u�initi superiornijima od ostalih za lidersku poziciju i da �e delatnost tih individua doprineti pove�anoj dobrobiti grupe. Važno je napomenuti da ljudi u grupi ocenjuju uspešnost lidera ne samo na osnovu rezultata koji su proistekli iz donetih odluka, ve� i na osnovu osobina li�nosti lidera i procedure donošenja odluka. Istraživanje je pokazalo da �ak i vrlo dobre odluke onih lidera, koji su na poziciju dospeli na osnovu �iste ambicije, ili se u procesu odlu�ivanja fokusiraju na li�nu korist ili imaju nepoverenje u ljude (jer smatraju da se nikada ne može biti previše oprezan) �e proizvesti izrazito visok stepen neslaganja i negodovanja sledbenika. Taj stepen bi�e niži kod nesebi�nih lidera, koji su na poziciju stigli na osnovu pre�ašnjeg rada i rezultata rada i koji imaju poverenja u ljude. Za Kavija (Covey, 2006) je karakterno poverenje najvažnija osobina odli�nog lidera. Pod karakternim poverenjem on podrazumeva: poštenje, zrelost i mentalitet izobilja (abundance mentality – uverenost da postoji „dovoljno za sve“). Takva osobina lidera proizvodi visoko poverenje i sinergiju u timu ili organizaciji. Efektivni lideri su, prema re�ima Drakera, naša najve�a nada kako bi moderno duštvo bilo ekonomski produktivno i društveno vitalno. Efektivnost je navika, tvrdi on u svom poznatom i dopunjenom radu (Drucker, 2002) koji je u 40 godina doživeo nebrojena izdanja i prevode. Navika je kompleks veština. Veštine se uvek mogu u�enjem unaprediti. Zna�i, efektivnost se može nau�iti. Efektivni rukovodioci, po Drakeru, imaju set od 5 veština. Prvo, efektivni rukovodioci znaju kuda odlazi njihovo vreme. Preporu�uje tri koraka u savladavanju ove veštine: na po�etku snimanje utrošenog vremena, potom upravljanje vremenom, i kona�no konsolidovanje vremena. Drugo, efektivni rukovodioci imaju u fokusu jasan rezultat. Naime, oni svoj rad usredsre�uju na rezultate, a ne na puko izvršavanje posla. U fokusu na rezultate leži klju� efektivnosti, a u njegovoj osnovi su: komunikacija, timski rad, samousavršavanje i usavršavanje saradnika. Tre�e, efektivni rukovodioci se baziraju na snazi – sopstvenoj, pretpostavljenih, kolega i pot�injenih, kao i na snazi koju može da stvori odre�ena situacija u okruženju. Ovo je fundamentalno ponašanje rukovodioca.

118 6) LIDERSTVO

Prvenstveno se ono ogleda kod zapošljavanja novih radnika. Rukovodilac donosi odluke o zapošljavanju novih radnika, ne da bi minimizovao slabosti, ve� da bi poja�ao prednosti. Zadaci koji se postavljaju pred saradnike su zahtevni i jaki, a rukovodilac u fokusu ima ne to šta zahteva posao ili radno mesto, ve� koliko �ovek može da doprinese organizaciji. �etvrto, efektivni rukovodioci ne koncentrišu se na sve, ve� na nekoliko glavnih delatnosti gde njihove superiorne performanse mogu da proizvodu izvanredne rezultate. Jedna od tajni efektivnosti jeste da efektivni rukovodioci rade prvo najvažnije stvari i to jednu po jednu. Mnogi od njih znaju da stvari koje nisu prioritetne verovatno ne zavre�uju da uopšte budu razmatrane i da treba da budu odba�ene. Peto, efektivni rukovodioci donose efektivne odluke. Oni znaju da je to stvar sistema – pravi korak u pravo vreme. Efektivni rukovodioci ne donose puno odluka, oni se koncentrišu na one najvažnije. Oni radije razmišljaju strateški i generi�ki, nego što "rešavaju probleme". Tako�e znaju kada odluka treba da bude bazirana na principima, a kada slu�aj traži pragmati�nost. Odluka je kao hirurška operacija, kao sudska presuda. Retko se bira izme�u dobrog i lošeg, �esto je to izbor izme�u više alternativa. Zlatno pravilo u procesu donošenja odluka je da se odluka ne donosi dok se ne napravi nesklad. Tri su razloga zašto: to je siguran na�in da donosilac odluke ne bude zatvorenik svojih zabluda ili zabluda organizacije; nesklad proizvodi alternative, a bez alternativa odluka može da bude neproverena i manjkava; nesklad je potreban da bi se stimulisala imaginacija. Danas, kao nikada ranije, raste svest da su uspeh i profitabilnost direktno zavisni od ljudskih resursa. Pravi test sposobnosti lidera u takvom okruženju jeste koliko ima veština u uspostavljanju i održavanju ljudskih odnosa. Te neophodne veštine lidera, koje omogu�avaju efektivno i dinami�ko liderstvo, jesu (Weiss, 2003): 1. veština dijagnostikovanja, 2. veština adaptiranja, i 3. veština jasnog komuniciranja. Današnje organizacije sve više imaju potreba za liderima, a njih je sve manje. Centar za kreativno liderstvo (CCL) izu�avao je (Aylor, 2010) pomenuti gap trogodišnjim istraživanjem, kojim je bilo obuhva�eno 2.200 lidera iz Amerike, Indije i Singapura svih nivoa u poslovnim, državnim, neprofitnim i obrazovnim organizacijama. U�esnici su bili zamoljeni da rangiraju važnost slede�ih dvadeset liderskih veština (Slika 35: Set liderskih veština iz CCL istraživanja): balansiranje privatnog i poslovnog života, sposobnost brzog u�enja, izgradnja i unapre�ivanje me�uljudskih odnosa, samilost i osetljivost, pribranost, konfrontacija sa ljudima, kulturna prilagodljivost, odlu�nost, ra�enje sve što je potrebno, staranje o razvoju zaposlenih, inspirativna odanost, ume�e vo�enja ljudi, upravljanje promenama, upravljanje sopstvenom karijerom, participativno upravljanje, opuštenost u odnosu sa ljudima, snalažljivost, uvažavanje razli�itosti kod ljudi, samosvesnost i strateško planiranje.


Bez obzira na zemlju, industriju ili nivo odlu�ivanja, rezultati su bili konzistentni. Slede�ih osam veština (istaknute crvenim fontom u grafi�kom prikazu – Slika 35: Set liderskih veština iz CCL istraživanja) rangirane su kao kriti�ne za budu�i uspeh lidera: 1. Ume�e vo�enja ljudi 2. Strateško planiranje 3. Upravljanje promenama 4. Inspirativna odanost 5. Snalažljivost 6. Radi sve što je potrebno 7. Sposobnost brzog u�enja 8. Participativno upravljanje Tako�e su respondenti istakli da su prve �etiri pobrojane veštine, koje su i po rangu najbitnije, one veštine koje nedostaju savremenim liderima. Istraživa�i CCL-a su zaklju�ili da su današnji lideri neadekvatno pripremljeni za izazove koji ih o�ekuju u budu�nosti.

Slika 35: Set liderskih veština iz CCL istraživanja

Prema: (Aylor, 2010) Jukl (Yukl, 2002) prepoznaje tri generalne kategorije veština relevantnih za lidere: interpersonalne veštine, konceptualne veštine i tehni�ke veštine. Ono što je novo u njegovom istraživanju jeste dinami�ki kontekst situacija u kojima se te veštine koriste (Slika 36: Relativna važnost veština na razli�itim nivoima u organizaciji). Napredovanjem lidera na hijerarhijskoj lestvici, njegove tehni�ke veštine, koje su

Balansiranje privatnogi poslovnog života

Sposobnost brzog u�enja Izgradnja i unapre�ivanje

me�uljudskih odnosa

Samilost i osetljivost

Pribranost

Konfrontacijasa ljudima

Kulturna prilagodljivost

Odlu�nost

Radi sve što je potrebno Staranje o

razvoju zaposlenih Inspirativna odanost

Ume�e vo�enja ljudi

Upravljanje promenama

Upravljanjesopstvenom karijerom

Participativnoupravljanje

Opuštenost uodnosu sa ljudima

Snalažljivost

Uvažavanjerazli�itosti kod ljudi

Samosvesnost

Strateško planiranje

120 6) LIDERSTVO

najbitnije na po�etku karijere, najviše gube na zna�aju. Dok interpersonalne veštine inkrementalno dobijaju na zna�aju napredovanjem, dotle su konceptualne ili kognitivne veštine, odnosno veštine analiti�kog, logi�kog i kompleksnog razmišljanja i pristupu problemu, daleko najvažnije na top nivoima i njihova zna�ajnost eksponencijalno raste napredovanjem u karijeri.

Slika 36: Relativna važnost veština na razli�itim nivoima u organizaciji

Izvor: (Yukl, 2002: 199) Sli�no vi�enje ima i jedan noviji rad koji se bavi potrebnim ekspertskim veštinama rukovodilaca na top (C-level) pozicijama (Groysberg, Kelly and MacDonald, 2011). Autori tvrde da na navedenim pozicijama tehni�ke i funkcionalne veštine danas zna�e, u odnosu na poslednje dve decenije XX veka, mnogo manje nego „soft skills“, kao što su liderske veštine, razumevanje osnova biznisa i strategije preduze�a i grupacije. Današnji direktori sektora �eš�e dolaze na te pozicije sa druga�ijim iskustvom od onog što je osnovni posao tog sektora, npr. direktor finansija može da ima kompletno pre�ašnje iskustvo u marketingu. Važnije su njegove veštine u razumevanju biznis modela i okruženja preduze�a, kao i da te njegove veštine budu prepoznate od njegovih kolega na istom izvršnom nivou. Zaklju�ak je da savremene korporacije od svojih direktora traže sve više i više razli�itih veština da bi oni mogli da se nose sa današnjim poslovnim realnostima. Efektivno ponašanje lidera fundamentalno zavisi od njegovih veština kojima rešava kompleksne socijalne probleme koje nastaju u organizacijama. Analizi jednog veoma kompleksnog modela baziranog na veštinama (Mumford et al., 2000a) posve�eno je celokupno izdanje akademskog �asopisa Leadership Quarterly.

Zaht

evan

i niv

o ve

štin

a

NIZAK

VISOK

Nivoi liderske pozicijePO�ETNI SREDNJI TOP

Konceptualne veštine

Interpersonalne veštine

Tehni�ke veštine


Veoma bitna veština lidera je mogu�nost fokusiranja na problem, shvatanje njegove kompleksnosti i generisanja potencijalnih rešenja problema. No tu nije kraj posla, inicijalna solucija rešenja problema prelazi u fazu socijalne implementacije, kada lider, koriste�i svoje socijalne veštine i rasu�ivanje, kreira viziju, uspostavlja ciljeve i motiviše sledbenike u cilju implementacije rešenja problema. Bez znanja o organizaciji i neophodnim operacijama za implementaciju rešenja, lider ne bio mogao da zaokruži proces od problema do rešenja. Znanje i veštine su sposobnosti koje nastaju vremenom kao funkcija obrazovanja i iskustva. Na ovaj proces razvoja veština imaju uticaja bazi�ni atributi lidera, kao što je inteligencija, generalna kognitivna sposobnost, zatim kristalizovane kognitivne sposobnosti, kao što su pisano i usmeno izražavanje i rezonovanje, potom motivacija lidera da pristupi rešavanju problema angažuju�i sebe i svoje veštine i na kraju personalne karakteristike li�nosti, kao što su otvorenost, tolerancija, nezavisnost itd. U modelu (Slika 37: Uticaja karakteristika na performanse u modelu) znanje i veštine direktno determinišu postignute performanse. S druge strane, znanje i performanse su determisane osobinama i karakteristikama lidera. Me�utim, model uvodi u analizu i dva dodatna uticaja. Prvo, potrebno je napomenuti da su i osobine i veštine i rešavanje problema i performanse pod razli�itim uticajima iz okruženja. Jednostavno, nekada i najveštiji lider može da propadne ako su mu sledbenici kompletno nestru�ni i neupotrebljivi. Drugo, model sugeriše da iskustvo lidera tako�e povratno može da uti�e na performanse, preko uticaja na osobine i veštine. Jednostavno, iskustvo u rešavanju istog problema u prošlosti može da omogu�i lako i uspešno rešavanje trenutnog problema. Neki autori (Mumford et al., 2000b) tvrde da ovakav model daje jednu druga�iju sliku liderstva od preovla�uju�ih pristupa, koje u fokus stavljaju samo odnose izme�u lidera i sledbenika. Da bi lider bio uspešan, mora da zna i da reši problem na pravi na�in i to u specifi�nim i datim uslovima u jednoj organizaciji. Sprovedena istraživanja u praksi dokazala su da model, koji u fokus postavlja (1) znanje, (2) socijalne veštine i (3) socijalno rasu�ivanje i veštine rešavanje problema, daje vitalnu i novu perspektivu za razumevanje performansi lidera, posebno primerenu za dinami�nu, i na znanjima baziranu, privredu XXI veka. Prakti�na primena ovog modela leži u saznanju da efektivnost lidera nije stati�ka i da ne zavisi samo od njegovog znanja, osobina i veština, ve� da je ona promenljiva kategorija u zavisnosti od vremena i prostora.

122 6) LIDERSTVO

Slika 37: Uticaja karakteristika na performanse u modelu

Izvor: (Mumford et al., 2000a: 23) 6.2.2) Ponašanje lidera Vizija je centralna komponenta svih velikih lidera, zaklju�uje Kater (Kotter, 1996). Naravno da ne možemo da zaklju�imo našu analizu ovim iskazom (iako je ta�an), ve� moramo obratiti pažnju i na ponašanje lidera. U periodu od pedesetih do sredine osamdesetih godina prošlog veka dominirala su istraživanja ponašanja lidera, bazirana na analizi podataka dobijenih kvantitativnim metodama, uglavnom upitnika. Cilj ovih studija bio je da se otkrije korelacija izme�u ponašanja lidera i efektivnosti njegovog rada, izraženoj u satisfakciji sledbenika i performansama preduze�a. Sva sprovedena istraživanja (Yukl, 2002) bazirala su se uglavnom na pionirskim istraživanjima ove vrste: (1) studije Univerziteta države Ohajo i (2) studije Mi�igen univerziteta. Ohajo studije su na osnovu faktorske analize 1.800 primera liderskog ponašanja otkrile da su sledbenici primarno ocenjivali ponašanje lidera u dve relativno nezavisne kategorije ponašanja: iniciranje strukture i konsideracija. Efektivni lider pri iniciranju strukture je usmeren na ostvarivanje zadataka. Merilo njegove efektivnosti je uspešno definisanje i izgra�ivanje sopstvene uloge i uloge sledbenika prema ostvarivanju zajedni�kih ciljeva grupe. Konsideracija ozna�ava brigu o me�uljudskim odnosima, a efektivni lider, koji daje podršku sledbenicima, vodi u prijateljskom tonu i zabrinut je za njihovo blagostanje. Nezavisnost ovih kategorija pretpostavlja da

Rešavanje problem

a

Perform

anse

Iskustva nastala iz karijere

Uticaji iz okruženja

Veštine rešavanja problema

Socijalne veštine i socijalno rasu�ivanje

Znanje

Generalne kognitivne sposobnosti

Kristalizovane kognitivne sposobnosti

Motivacija

Li�nost


lider može da bude dobar u jednoj kategoriji, a loš u drugoj, da može da bude dobar u obe kategorije, kao i da ima loš rezultat u obema kategorijama. Mi�igen studije su se bazirale na upitniku i intervjuu, sa ciljem utvr�ivanja relacija izme�u ponašanja lidera, grupnih procesa i merila performansi grupe. Istraživanje je otkrilo tri tipa ponašanja, koja razlikuje efektivne on neefektivnih lidera: 1. Orijentacija na posao. Efektivni lideri ne troše vreme na poslove sledbenika. Oni

su više orijentisani na funkcije kao što su planiranje, koordinacija zaposlenih i pružanje tehni�ke i logisti�ke podrške sledbenicima za uspešno obavljanje posla.

2. Orijentacija na ljude. Orijentacija na posao efektivnih lidera ne ide na uštrb ljudskih odnosa. efektivni lideri pružaju svojim sledbenicima svu mogu�u podršku i pomo�.

3. Participativno vo�stvo. Efektivni lideri imaju tendenciju da vrše nadzor na nivou grupe, umesto na individualnom nivou. Oni vode grupne sastanke, na kojima vode diskusiju i iniciraju da sledbenici u�estvuju u procesu donošenja odluka.

Rane teorije i istraživanja bazirana na njima patili su od nedostataka koje prate isklju�ivo kvantitativne studije. Metoda kriti�kog incidenta pokušala je da prevazi�e te nedostatke uspostavljanjem konekcije izme�u deskriptivnog objašnjenja šta lider radi i istraživanja o efektivnom ponašanju lidera. Metod je baziran na pretpostavci da nadre�eni saradnici, saradnici na istom nivou i podre�eni saradnici mogu da pruže opis efektivnog i neefektivnog ponašanja za specifi�nu lidersku poziciju (npr. šef je poru�io rezervni deo �im je bio obavešten da je mašina u kvaru je primer efektivnog ponašanja). Prepoznato je pet tipova ponašanja efektivnog lidera u ovim studijama: 1. Planiranje, koordinacija i organizacija aktivnosti. 2. Supervizija podre�enih saradnika. 3. Ostvarivanje i održavanje dobrih odnosa sa podre�enim saradnicima 4. Ostvarivanje i održavanje dobrih odnosa sa nadre�enima, saradnicima na istom

nivou i spoljnim saradnicima. 5. Preuzimanje odgovornosti za ostvarene rezultate, izvršavanje zadatih obaveza i

donošenje neophodnih odluka. Savremena istraživanja, koja sve više prepoznaju važnost liderstva u organizacijama, i dalje istražuju ponašanje lidera i proširuju bazu prepoznatih efektivnih ponašanja. Jedno istraživanje, koje je u fokusu imalo ponašanje lidera i emocionalnu inteligenciju (Sunindijo, Hadikusumo and Ogunlana, 2007), prepoznaje 13 ponašanja lidera: 1. Kreiranje vizije, lider komunicira preko vizije. 2. Inspirisanje, lider ima visoka o�ekivanja i koristi simbole da bi inspirisao

sledbenike. 3. Stimulisanje, lider pomaže sledbenicima da problem gledaju iz nove perspektive. 4. Treniranje, lider trenira i pomaže svakom �lanu grupe individualno. 5. Nagra�ivanje, lider nagra�uje i daje pozitivan feedback onima koji ostvaruju

rezultate.

124 6) LIDERSTVO

6. Kažnjavanje, lider kažnjava i daje negativan feedback onima koji ne ostvaruju rezultate.

7. Delegiranje, lider transferiše autoritet i odgovornost na niže nivoe hijerarhije u organizaciji.

8. Vo�enje putem sopstvenog primera, lider doprinosi timu na isti na�in kao i ostali sledbenici.

9. Deljena i otvorena komunikacija, lider deli sve vrste informacije kroz sve nivoe organizacije.

10. Slušanje, lider shvata i �injenice i ose�anja u cilju shvatanja suštine stvari, a radi pove�avanja empatije u grupi.

11. Upravljanje, lider govori sledbenicima precizno šta se o�ekuje od njih da urade. 12. Participiranje, lider se konsultuje sa sledbenicima pre donošenje odluke. 13. Proaktivnost, lider aktivno prikuplja informacije od drugih i identifikuje probleme

u ranoj fazi. Navedeno istraživanje je pokazalo da lideri sa ve�om EI inteligencijom ostvaruju nadprose�ne rezultate u tri od navedenih trinaest faktora, i to u: delegiranju, komunikaciji i proaktivnosti. Ovi rezultati podržavaju i teoriju o važnosti emocionalne inteligencije u liderstvu i posedovanju ove inteligencije kod lidera. I negativna ponašanja lidera bila su u fokusu istraživa�a. Jedan takav �lanak, koji povezuje loš timski rad ili nepostojanje timskog rada sa ponašanjem lidera (Sujansky, 2006), daje nam set od šest negativnih ponašanja lidera: 1. Nedostatak poverenja u podre�ene. 2. Neuspeh u kreiranju i komuniciranju vizije. 3. Nerealna o�ekivanja. 4. Postavljanje loših primera. 5. Neuspeh u zadržavanju vrhunskih talenata. 6. Uzimanje uspeha zdravo za gotovo. Analizom brojnih istraživanja o ponašanju potroša�a (Yukl, 2002) uo�avamo da je za pozitivne rezultate lidera u današnjem okruženju potrebno uvrstiti u analizu ponašanja i efektivno ponašanje lidera u odnosu na promene. Takvo razmišljanje doprinelo je razvoju integrativnog okvira klasifikovanja ponašanja lidera. Specifi�no ponašanje lidera sastoji se od kombinacije tri pravca delovanja: 1. usmerenih na posao, 2. usmerenih na odnose, i 3. usmerenih na promene. Neki autori (Quinn, 2005) protive se tezi da je mogu�e na osnovu izu�avanja ponašanja nau�iti druge kako da kopiraju efektivne lidere. Kada lider daje najbolje od sebe, od nikoga ne kopira, ve� se nalazi u stanju svesti koja se bazira na njegovim fundamentalnim vrednostima i sposobnostima. Ono što je bitno ista�i jeste


da ovo stanje svesti, koje autor naziva fundamentalnim stanjem liderstva, nije normalno stanje svesti za �oveka. Nekada lideri imaju epizode kada su zaista izvrsni i efektivni, a nekada se ponašaju sasvim obi�no. Takvo fundamentalno stanje, koje proizvodi izvrsnost kod lidera, nastaje kada se lider suo�i sa krizom i kada odlu�i da treba da nastavi napred. Ono što je u fokusu ovog istraživanja je pitanje da li je mogu�e u�i u fundamentalno stanje liderstva i bez krize? Odgovor autora je potvrdan. Da bi se iz uobi�ajenog, normalnog stanja prešlo u fundamentalno stanje, lider mora da bude: 1. Usredsre�en na rezultat, da pomera granice kako bi ostvario ambiciju, svrhu i

rezultat, a ne da bude centriran na komfor i da se drži onoga što ve� zna. 2. Interno usmeren, da se ponaša u skladu sa svojim vrednostima, a ne da bude

eksteno usmeren, da se usaglašava sa stavovima drugih u cilju održavanja mira. 3. Fokusiran na druge, da stavi kolektivno dobro na centralno mesto, a ne da bude

fokusiran na sebe i da postavlja svoje ciljeve ispred grupnih. 4. Otvoren prema spolja, da osmatra okruženje i prepoznaje potrebe za promenom,

a ne da bude zatvoren ka unutra, da blokira eksterne stimulanse i izbegava rizik. Postavljanjem ovih pitanja lider vremenom može da postane sve efektniji i efikasniji, svesno biraju�i da u�e u fundamentalno stanje liderstva. Postoji i povratni efekat na grupu, jer kada lider i iza�e iz fundamentalnog stanja, na osnovu procesa u�enja njegovi saradnici i organizacija nalazi�e se na višem stepenu uspešnosti nego što su to bili ranije. 6.2.3) Modeli razmene izme�u lidera i sledbenika Dalji razvoj nauke liderstva pokazao je da se liderstvo ne može definisati samo putem lidera, odnosno njegovih osobina i veština i njegovog ponašanja. Nauka je ve� sazrela da odbaci tezu o liderima kao nadnaravnim bi�ima i herojima i stav da se lideri ra�aju, a ne stvaraju i došla je do nivoa nužnosti da u posmatranje uvede i druge faktore. Kao prvi pomak, u analizu su uzeti u obzir sledbenici i odnosi koji nastaju izme�u lidera i sledbenika. Ove teorije nazivamo teorijama razmene. Baziraju se na mo�i i uticaju koji lider vrši nad sledbenicima. Sprovo�ena istraživanja imala su za predmet interesovanja kvalitet razmene u odnosima lidera i sledbenika i eventualnih pozitivnih rezultata za lidera, zatim za sledbenike i kona�no za celu organizaciju (Grubi� Neši�, 2008). LMX teorija ili teorija lider-�lan razmene (Leader-Member Exchange – LMX) je prva teorija koja nije posmatrala odnos izme�u lidera i sledbenika na kolektivnom ili grupnom nivou. LMX teorija definiše liderstvo kao proces u �ijem centru se nalazi interakcija izme�u lidera i sledbenika. Time je pažnja istraživa�a usmerena na razlike koje mogu da se jave u odnosima izme�u lidera i svakog od njegovih sledbenika pojedina�no (Northouse, 2008).

126 6) LIDERSTVO

Suština inicijalne LMX teorije je da lideri ne uspostavljaju iste odnose sa svakim od svojih sledbenika, a osnovna ideja je da �e tokom vremena lideri uspostaviti ili visokokvalitetnu ili manje kvalitetnu vezu sa svakim od podre�enih (Šehi� i Penava, 2007). Ve�ina lidera kreira veze koje se odlikuju visokim nivoom uzajamne saradnje samo sa malim brojem podre�enih koji se smatraju osobama od poverenja. Ovi sledbenici nazivaju se unutrašnjom grupom (in-group members). Odnos izme�u lidera i sledbenika u ovoj grupi se bazira na uzajamnom poštovanju i poverenju. Unutrašnji �lanovi imaju pažnju i podršku lidera i stalno dobijaju nove interesantne i izazovne zadatke, koji su van njihovih formalnih zaduženja. Kao nadoknadu dobijaju nagradu koja je pod kontrolom lidera, kao što su novac, bolji status, uticaj i privilegije. Spoljašnja grupa (out-group members) ima niži nivo razmene sa liderom. On sa njima manje komunicira i smatra ih manje kompetentnim. Njihove uloge su limitirane formalnim radnim ugovorima i od njih se ne o�ekuju ni visoke performanse ni lojalnost. �lanstvo u jednoj ili drugoj grupi zavisi ne samo od karakteristika li�nosti podre�enog, ve� i od toga na koji na�in podre�eni (ukoliko želi da postane deo unutrašnje grupe) proširuje svoje uloge i odgovornosti sa liderom. Proširena verzija LMX teorije, nastala na osnovu naknadnih istraživanja, razvoj lider-sledbenik odnosa posmatrala je dinami�ki. U analizu je uklju�en model životnog ciklusa sa tri progresivne faze: (1) nepoznavanja, (2) upoznavanja i (3) zrelog partnerstva (Northouse, 2008). Po ovoj teoriji stvaranje liderstva (leadership making) je proces koji zahteva da lider razvije visokokvalitetnu razmenu sa svakim sledbenikom, ne samo sa nekolicinom, i to u procesu koji je trofazan. U prvoj fazi nepoznavanja interakcije izme�u lidera i saradnika su strogo ome�ene pravilima i ugovornim odnosima. Motivacija zaposlenih je usmerena na li�ni interes, a ne na interes grupe. Razmena izme�u lidera i saradnika je niskog kvaliteta. Faza upoznavanja podrazumeva podelu više resursa i informacija. Možemo je nazvati i fazom testiranja i za lidera i za podre�enog, u kojoj se procenjuje da li je podre�eni spreman da preuzme nove uloge i odgovornosti i da li je lider spreman da obezbedi nove izazove podre�enom. Kvalitet razmene izme�u lidera i sledbenika se poboljšava, razvija se ve�e me�usobno poverenje i poštovanje. U poslednjoj fazi dolazi do visokog kvaliteta razmene lider-sledbenik. Oni su razvili izuzetno efektivan na�in me�usobnih odnosa, sa povratnim pozitivnim efektima i za njih i za organizaciju. Doskora LMX teorije su u svom fokusu imale sledbenike i njihove pogodnosti iz razmene, dok je vrlo malo teorija imalo u fokusu pogodnosti za lidere iz visokokvalitetne razmene. Jedno takvo istraživanje (Wilson, Sin, and Conlon, 2010) daje nam kompletnu sliku o razmeni i od strane lidera i od strane sledbenika (Slika 38: Kategorije resursa za lidere i sledbenike). Prepoznato je šest kategorija resursa: pripadnost, status, usluge, informacije, roba i novac. Tako�e su resursi podeljeni na pretežno posebne prema univerzalnima i pretežno konkretne prema apstraktnim. Kod pripadnosti sledbenik može da pruži privrženost i lojalnost lideru i uklju�enje lidera u društvene aktivnosti posle posla,


dok lider može da pruži socioemocionalnu podršku i re�i ohrabrivanja. Kod statusa sledbenik može da pruži divljenje i poštovanje, kao i progres u karijeri za lidera na osnovu pozitivnih pri�a o njemu, dok lider može da pruži reputacione efekte, kao što su obezbe�en parking, posebna kancelarija i sl. Kod usluga sledbenik može da pruži zalaganje, performanse i odgovorno ponašanje, dok lider može da pruži klasi�ne

Slika 38: Kategorije resursa za lidere i sledbenike

Izvor: (Wilson, Sin, and Conlon, 2010: 362) usluge tipa pismo preporuke i da obezbedi više resursa za obavljanje posla. Kod informacija sledbenik može da pruži lateralne ili bo�ne informacije (od ostalih kolega usluge tipa pismo preporuke i da obezbedi više resursa za obavljanje posla. Kod informacija sledbenik može da pruži lateralne ili bo�ne informacije (od ostalih kolega ili drugih službi), dok lider može da pruži vertikalne informacije (od CEO, npr.), kao i mogu�nosti za razvoj i mentorisanje. Kod robe sledbenik može da pruži poklone, dok lider može da pruži poklone i alokaciju kancelarijskih resursa (nameštaj, PC i sl.). Kod novca sledbenik može da pruži performanse koje indirektno uti�u na platu lidera, dok lider može da pruži ve�u platu i bonuse. Autori ovog istraživanja prepoznali su da su za lidere najvažniji primici resursa koji su više posebni (partikularisti�ki) i ds su najvažniji status i pripadnost. I mi se slažemo sa logikom da su za lidere najvredniji resursi iz gornjeg levog kvadranta, kao što i tvrdimo da su za ve�inu sledbenika najvredniji resursi iz donjeg desnog kvadranta. Kako se lider odnosi prema sledbeniku zavisi od toga da li je sledbenik ocenjen kao kompetentan i lojalan ili inkompetentan i nelojalan (Yukl, 2002). Istraživanja koja

Više univerzalni resursi

Više posebni resursi

Više

aps

trak

tni r

esur

siViše konkretni resursi

PRIPADNOST

NOVAC

STATUS USLUGE

INFORMACIJE ROBA

128 6) LIDERSTVO

opisuju kognitivni proces razmatranja lidera o tome da li su performanse sledbenika efektivne ili neefektivne i razloga zbog �ega su takve kakve su zovemo atributivnim teorijama. Reakcija lidera na loše performanse je dvofazna. U prvoj fazi lider pokušava da shvati razlog loših performani, u drugoj fazi lider pokušava da prona�e pravi odgovor u cilju rešenja problema. Lider može da oceni da su uslovi (atributi) loših performansi u eksternim problemima, koji su van kontrole sledbenika, ili su interni, vezani za li�nost sledbenika. Ukoliko je sledbenik imao „negativnu“ istoriju, lider �e veoma lako oceniti, pri lošim performansama, da su u pitanju interni atrbuti, dok �e loše perormanse sledbenika koji je imao „pozitivnu“ istoriju verovatno biti ocenjene kao uslovljene eksternim razlozima. U prvom slu�aju, akcije lidera bi�e usmerene prema samom sledbeniku, dok �e u drugom slu�aju lider pokušati da uti�e na situaciju. Atributivna istraživanja tako�e pokazuju koliko je opasno imati manje kvalitetnu vezu izme�u lidera i sledbenika po LMX teoriji. Ukoliko se kao sledbenik nalazite u unutrašnjom krugu, vaši neuspesi verovatnije �e biti ocenjeni od strane lidera da su uzrokovani eksternim faktorima, koji su van vaše kontrole. Ukoliko imate tu nesre�u da ste u spoljašnjem krugu, ocena da su interni faktori razlog vašim lošim performansama u jednom dužem roku može da vas dovede i do gubitka posla. 6.2.4) Kontingentni modeli Kada su nau�nici shvatili šta je lider, a potom i njegove relacije sa sledbenicima, oni još uvek nisu imali potpun odgovor na fenomen liderstva. Normalan razvoj nau�nog saznanja uslovio je da se izu�ava i kontekst, odnosno situacija u kojoj se odigrava liderstvo. Simplisti�ki pristup ili „jedan najbolji na�in“ da se lideri (i sledbenici) dele na dobre i loše je zamenio pristup „sve zavisi“ (Gomez-Mejia and Balkin, 2002), koji je u obzir uzeo i situacioni aspekt fenomena liderstva. Studije situacije evoluirale su od ispitivanja univerzalno primenjivih liderskih ponašanja u razli�itim situacijama do ispitivanja aspekata situacije koji deluju kao moderatori ili ograni�enja u vezi atribut lidera – efektivno liderstvo (Šehi� i Penava, 2007). Poslednje studije nazivamo i kontingentnim. Kontingentne teorije pretpostavljaju da ne postoji jedan najbolji stil liderstva, ve� da efikasnost stila zavisi od specifi�nih uslova ili situacije sa kojom ste suo�eni (Grubi� Neši�, 2008). Kontigentna teorija traga za nivoom odre�enog faktora koji �e biti u skladu sa ostalim faktorima i na taj na�in dati maksimalne rezultate performansi preduze�a. Iz navedene re�enice sledi i definicija pojma kontigentnog faktora. Pod pojmom kontigentnog faktora smatra se promenljiva koja odre�uje efekat organizacione karakteristike na organizacione performanse (Spasojevi� – Brki�, V. 2009) Prve teorije situacionog liderstva posmatrale su liderstvo kroz dve dimenzije: izdavanje naredbi i pružanje podrške sledbenicima (Northouse, 2008). Razvijena verzija modela (Slika 39: Situaciono liderstvo II), definiše nam stilove liderstva i nivoe razvoje sledbenika, u odnosu na navedene dve dimenzije.


Stilovi liderstva �ine obrasci ponašanja lidera koji nastoji da uti�e na druge, uklju�uju�i jednosmernu naredbodavnu podelu zadataka (task) i dvosmerni podsticaj kojim se izražava podrška sledbenicima (support). Stilovi lidera mogu da se klasifikuju u �etiri kategorije: 1. S1: naredbodavni stil – jako su izražene naredbe, a slabo je izražena podrška.

Lider daje instrukcije i kontroliše rad i rezultate.

Slika 39: Situaciono liderstvo II

Izvor: (Northouse, 2008) 2. S2: stil podu�avanja – jake su i naredbe, a jaka je i podrška. Neki autori ovaj

pristup nazivaju i trenerskim. Lider je emotivno povezan sa sledbenicima, podržava ih, ali ipak sve odluke donosi sam.

3. S3: stil podržavanja – jaka je podrška lidera, dok su slabe naredbe. Ovaj lider se ne usmerava na ciljeve, ve� putem ponašanja i podrške usmerava sledbenike. Neki autori ga zovi i participativnim.

4. S4: stil delegiranja – gde su slabe i naredbe i podrška. Lider nastoji da što više smanji svoje u�eš�e, kako bi timovi sledbenika preuzeli odgovornost i na osnovu samopouzdanja i motivacije, donosili odluke i izvršavali zadatke.

Drugi deo modela ti�e se razvoja podre�enih, odnosno stepena u kome podre�eni poseduju kompetencije i posve�enost za ostvarivanje posla. Kombinacija sposobnosti i posve�enosti poslu predstavlja razli�ite nivoe zrelosti zaposlenog (Šehi� i Penava, 2007). Sledbenik D1 je radnik koji prvi put obavlja novi zadatak, on je uzbu�en što �e raditi nove poslove, ali se ose�a nesigurnim. D2 sledbenici imaju izvesnu

DELEGIR

ANJE

PODRŽAVANJE PODU�AVANJE

NARE�IVANJE

Naredbodavno ponašanje JAKOSLABO

JAKO��ETIRI STILA LIDERSTVAETIRI STILA LIDERSTVA

Nivoi razvoja sledbenikaRAZVIJENO U RAZVOJU

Pona

šanj

e pr

užan

ja p

odrš

ke

S4S4

S3S3 S2S2

S1S1

D4D4 D3D3 D2D2 D1D1VISOK SREDNJI NIZAK

Slaba podrška islaba naredba

Jaka podrška islaba naredba

Slaba podrška ijaka naredba

Jaka podrška ijaka naredba

130 6) LIDERSTVO

kompetentnost, ali nedovoljno za samostalno obavljanje posla. Zbog suo�avanja sa problemima, izgubili su po�etnu motivaciju za obavljanje posla. D3 su sledbenici sa razvijenim veštinama kojima nisu potrebna uputstva za obavljanje posla, me�utim još su nesigurni da li sami mogu završiti zadatak. D4 sledbenici imaju najviši nivo razvoja i kompetentnosti, kao i najve�u zainteresovanost za izvršenje zadataka. Po ovom modelu, da bi lideri bili efektivni, oni treba da utvrde prirodu situacije, odosno na kom stepenu razvoja se nalaze podre�eni i da zatim prilagode svoj stil liderstva prema situaciji. Postoji direktan odnos izme�u stila liderstva i razvoja podre�enih, odn. D1 nivo zahteva S1 stil, D2 – S2 , D3 – S3 i naposletku D4 traži S4 stil. Ovaj model nije doživeo intenzivno empirijsko testiranje. Iako ima dosta konceptualnih problema (kako da lider utvrdi nivo razvoja sledbenika, npr.), naglašavanje fleksibilnosti ponašanja lidera u zavisnosti od situacije, kao njegov najve�i doprinos, doneo mu je dugove�nost u literaturi. Najstarija kontingentna teorija je LPC model koji opisuje kako situacija modelira odnos izme�u efektivnosti lidera i izmerene osobine koja se naziva LPC (Last Preffered Coworker), odnosno najmanje poželjnog saradnika (Yukl, 2002). LPC model je izgra�en na bazi odnosa izme�u stila vo�stva i povoljnosti situacije, odnosno stepena u kojem lider može da kontroliše, uti�e ili predvi�a posledice odre�enog ponašanja. Kombinacija stila vo�stva i konkretne situacije determiniše performanse grupe. Lideri mogu primeniti dva razli�ita stila u vo�enju svojih saradnika. Jedan stil se karakteriše naklonoš�u i popustljivim odnosom prema saradnicima, dok se drugi karakterište nepovoljnim, odnosno nalogodavnim odnosom prema saradnicima. Tehnika se bazira na merenju stavova lidera grupe o �lanovima grupe sa kojima su najlošije sara�ivali. Lider sa visokim LPC rejtingom je lider koji je posve�en izgradnji što boljih me�uljudskih odnosa. Lider sa niskim LPC rejtingom je lider orijentisan ka zadacima, te je logi�no da je negativno okarakterisao zaposlene koji ne doprinose dobrim rezultatima. Prednosti ovog modela jesu uspešno povezivanje tri situacione varijable od kriti�ne važnosti za uspeh vo�stva: 1. Odnos vo�a – �lan može biti kategorizovan kao dobar, kada postoji me�usobno

poverenje, ili kao loš, kada je prisutan visok nivo kontrole, pretnje i straha. 2. Struktura zadataka može biti kategorizovana kao visoko strukturirana, kada je

zadatak definisan sa poznatim i jasnim procedurama i uputstvima za �lanove organizacije, ili kao nisko strukturirana, kada su �lanovi organizacija u nedoumici šta treba da rade, kada i kako.

3. Pozicija mo�i vo�e može biti jaka, kada on ima veliki uticaj, ili slaba, kada lider ima mali uticaj u organizaciji.

LPC model pokazuje da oba stila vo�stva imaju dobre performanse pod povoljnim okolnostima, dok ih pod nepovoljnim okolnostima nemaju. Grafi�ki prikaz (Slika 40: LPC model) nam pokazuje da nizak LPC podrazumeva efikasnost u kategorijama 1, 2, 3 i 8, da je srednji efkikasan u 1, 2 i 3, dok visok LPC je efektivan u 4, 5, 6 i 7.


Proisti�e da se ne može govoriti o "dobrom" i "lošem" lideru, ve� o situaciji u kojoj lider može imati dobre performanse i o situaciji u kojoj može imati loše performanse. Neki lideri mogu posti�i bolje rezultate sa manje nego sa više mo�i. Poboljšanje u performansama može se posti�i ili promenom nekih osobina lidera i njihovog motivacionog sistema ili promenom situacije kako bi se u�inila povoljnijom za lidere. Na osnovu ovog modela sproveden je veliki broj akademskih radova (Šehi� i Penava, 2007). Rrezultati su bili pozitivni u laboratorijskim uslovima, ali u radnom okruženju nisu bili vrlo precizni. Velik broj radova uslovio je, sa druge strane, i veliki broj kritika LPC modela.

Slika 40: LPC model

Izvor: (Northouse, 2008) Namera put–cilj (path–goal) modela je da objasni kako ponašanje lidera uti�e na satisfakciju i performanse zaposlenih (Yukl, 2002). Polazni stav jeste da zaposleni o�ekuju da postignu visoke rezultate i po tom osnovu visoke nagrade, a zadatak lidera je da im pomogne i objasni kojim putem da postignu cilj. Ovaj model razlikuje stilove lidera prema njihovoj sposobnost da uo�e razlike me�u zaposlenima i da na tim razlikama grade razli�ite sisteme nagra�ivanja prema pojedina�nim doprinosima. Na osnovu ovih kriterijuma u modelu se diferenciraju �etiri oblika ponašanja lidera i dve kategorije kontingentnih varijabli. Motivacija i zadovoljstvo podre�enih jeste rezultat zbira oblika ponašanja lidera i kontingentnih varijabli. Kontingentne ili situacione varijable koje kreiraju oblike ponašanja lidera i stavove i ponašanje podre�enih su karakteristike podre�enih i karakteristike zadatka.

SLA

BA

JAKA

SLA

BA

JAKA

SLA

BA

JAKA

SLA

BA

JAKANISKAVISOKANISKAVISOKA

LOŠDOBARODNOS

LIDER – �LAN

STRUKTURA ZADATKA

MO�POZICIJE

PREFERISANI STIL

LIDERSTVA

87654321

Nizak LPC

Srednji LPC

NizakLPCVisok LPC

132 6) LIDERSTVO

�etiri osnovna oblika ponašanja lidera su (Northouse, 2008): 1. Naredbodavno ponašanje: lider pruža smernice i psihološku strukturu koje

ostvaruju pozitivan uticaj na podre�ene kada je zadatak složen, neizvestan i kada su nejasna pravila, a podre�eni skloni dogmama i autoritetu.

2. Ponašanje usmereno na pružanje podrške: lider pruža brigu, koja ostvaruju pozitivan uticaj na podre�ene kada je zadatak pojednostavljen, dosadan i kada se �esto ponavlja, a podre�eni nezadovoljni i kada im je potrebna pripadnost i ljudskost.

3. Participativno ponašanje: lider omogu�ava uklju�enost, koja ostvaruju pozitivan uticaj na podre�ene kada je zadatak nestruktuiran, nejasan i neizvestan, a podre�eni samostalni i imaju potrebu za kontrolom i jasno�om.

4. Ponašanje usmereno na postignu�e: lider pruža izazov, koja ostvaruju pozitivan uticaj na podre�ene kada je zadatak složen, izazovan i nejasan, a podre�eni imaju visoka o�ekivanja i potrebu za isticanjem.

Kao i ostali modeli zasnovani na kontingentnom pristupu i ovaj model sugeriše liderima da stil vo�stva treba da se menja i prilago�ava datoj situaciji. Glavna kritika ovog modela je jednosmerna komunikacija izme�u lidera i sledbenika. Po ovoj teoriji, liderstvo je isklju�ivo jednosmeran doga�aj u kome lider uti�e na sledbenike (Northouse, 2008). Lider skoro sve odlu�uje i snosi kompletnu odgovornost, on �isti puteve po kojima sledbenici dolaze do cilja, a sledbenici nemaju skoro nikakvu odgovornost, oni samo treba da se pojave zadovoljni na cilju. Slede�i kontingentni model koji obra�ujemo ima vrlo pozitivisti�ki pristup. Normativni model odlu�ivanja nastoji da normira kako lideri treba da reaguju ili kakvu odluku treba da donesu u datoj situaciji (Adži�, 2004). Model, kroz "stablo odlu�ivanja" sadrži 5 stilova vo�stva, 7 situacionih dimenzija, 14 tipova problema i 7 pravila odlu�ivanja. Identifikovano je sedam mogu�ih situacija, odnosno obeležja problema, koji postavljaju odre�ene zahteve pred lidere koji se sa tim problemima, manje više, svakodnevno suo�avaju. U modelu, ovi zahtevi su formulisani u obliku pitanja, sa predvi�enim odgovorima da i ne, a pore�ani su u nizu od A do G (Slika 41: Normativni model odlu�ivanja): A) Da li problem zahteva kvalitetno rešenje? B) Da li imam dovoljno informacija da donesem odluku? C) Da li je problem struktuiran? D) Da li je prihva�enost odluke od strane podre�enih kriti�na za njenu uspešnu

primenu? E) Ako sam donesem odluku, da li je izvesno da �e ona biti prihva�ena od strane

mojih podre�enih? F) Da li podre�eni prihvataju (dele) organizacione ciljeve koji se ostvaruju

rešavanjem ovog problema? G) Da li je verovatan konflikt izme�u podre�enih u preferiranoj soluciji (solucijama)?


Slika 41: Normativni model odlu�ivanja

Izvor: (Adži�, 2004) Ovaj odnos pitanja i odgovora treba da omogu�i postavljanje dijagnoze situacije u kojoj se lider nalazi, a zatim da mu omogu�i izbor jednog od pet stilova vo�stva, od kojih su dva stila autokratsko odlu�ivanje (AI, AII), dva stila imaju obeležja konsultativnog odlu�ivanja (CI, CII), i jedan stil ima odlike grupnog odlu�ivanja (GII): AI: Ozna�ava situaciju kada lider sam rešava problem i sam donosi odluku,

oslanjaju�i se na raspoložive informacije u datom trenutku. AII: Lider obezbe�uje neophodne informacije od svojih podre�enih, a zatim sam

rešava problem i donosi odluku. Uloga podre�enih se ogleda isklju�ivo u prikupljanju informacija.

CI: Ozna�ava uklju�enost podre�enih putem konsultovanja. Lider konsultuje podre�ene ali sam donosi odluku, koja može, ali ne mora odraziti stavove i mišljenje podre�enih.

CII: Lider okuplja podre�ene u grupu koja raspravlja o problemu i formira mišljenje grupe, koje predo�ava lideru. Nakon konsultovanja, lider donosi odluku.

GII: Re� je o na�inu odlu�ivanja u kojem lider i grupa zajedno diskutuju problem i donose odluku. Zajedni�ki kreiraju i ocenjuju alternative i primenjuju konsenzus u izboru rešenja.

A B C D E F G

NE

NE

NENE

NE

NE NE

NENE

NENE

NE

NE

NE

DA DADADADA

DADA

DADA

DA

DA

DA

DADA

AIAI

AIAI

GII

GII

GII

AII

CII

CII

CIICII

CIAII

134 6) LIDERSTVO

Za razliku od normativnog modela koji ima samo dve opcije za odgovore: da i ne, unapre�ena verzija modela nudi više opcija odgovora: ne, verovatno ne, možda, verovatno da i da. Oni tako�e uvode u model i neke dodatne aspekte situacije, kao što su: • vremenska ograni�enja, • koli�ina informacija, • geografska disperzija podre�enih koji su uklju�eni u proces odlu�ivanja. Na taj na�in, ve� ionako složen model postao je još složeniji, pa je njegova primena mogu�a samo uz pomo� kompjutera. Nadalje, mi nismo uvereni ni u prakti�nu primenu prve verzije modela. Teorija supstitucije za liderstvo je pristup koji sugeriše da lideri mogu biti suvišni u odrešenim situacijama (Grubi� Neši�, 2008). Teorija se još ne može smatrati validnom, jer empirijska istraživanja je još nisu potvrdila (Yukl, 2002). Postoje tri situacije kada su lideri suvišni: 1. Kada podre�eni poseduju izuzetan nivo znanja i predanosti zadatku. 2. Gde su poslovi razra�eni ili su rutinski. 3. Gde primenjena tehnologija do krajnosti odre�uje ponašanje pojedinca. Teorija kognitivnih resursa je najnovija situaciona teorija (Šehi� i Penava, 2007). Ova teorija objašnjava performanse tima uzimaju�i u obzir slede�e elemente: • inteligenciju lidera, • iskustvo lidera, • naredbodavni stil, • napetost u me�uljudskim odnosima koji uzrokuje stres kod lidera, i • kompleksnost zadatka koji treba da se izvrši. Zaklju�ci su da �e se inteligentan i iskusan lider u uslovima stresa osloniti na iskustvo u donošenju odluka i time verovatno doneti bolju odluku od neiskusnog i inteligentnog lidera, koji mora donositi odluke na osnovu inteligencije, a koju stres ometa. Iskusni ljudi u uslovima stresa rešenje problema crpe iz svog ranijeg ponašanja i ne pokušavaju da problem tretiraju kao nešto novo. U uslovima malog stresa nema razlike izme�u ova dva tipa lidera. Inteligencija i iskustvo �e pozitivno uticati na performanse grupe samo ako lider ima naredbodavni stav i kada podre�enima trebaju uputstva kako da obave kompleksni zadatak. Ako lider nije sposoban, ali �lanovi grupe jesu, naredbodavan stil je negativan. Izme�u rutinskih zadataka, inteligencije lidera i performansi tima nije na�ena nikakva veza. 6.2.5) Filozofija, funkcije i forme liderstva Prvenstveno je potrebno podvu�i neophodnu promenu paradigme u filozofiji liderstva. Nova filozofija je potrebna zbog novih ube�enja pojedinaca i organizacije u


pogledu prirode ljudi i njihovog odnosa prema poslu, primarnog izvora motivacije, distribucije znanja i kreativnosti u organizaciji kao osnovama za donošenje odluka i u odnosu na dizajniranje i zadavanje zadataka. Organizacija mora da promeni svoju kulturu od "industrijskog modela" sa karakteristi�nim autokratskim liderstvom ka "mrežnom talent modelu" sa karakteristi�nim participativnim, demokratskim liderstvom. Dakle, pitanja na koja treba da dobijemo odgovore su (Pickering and Brokaw, 2003): 1. Šta organizacija, preduze�e ili sistem u okviru preduze�a, veruje da je (u odnosu

prema ljudima) PRIRODA LJUDI i NJIHOV ODNOS PREMA POSLU? 2. Šta se veruje da je PRIMARNI IZVOR MOTIVACIJE ve�ine ljudi? 3. Kakav je odnos prema DISTRIBUCIJI ZNANJA i KREATIVNOSTI i, stoga, KAKO SE

DONOSE ODLUKE? 4. Šta se veruje da je PRIRODA POSLA? Što se ti�e prirode ljudi i njihovog odnosa prema poslu, autokratska liderska filozofija bazirala se na pretpostavci da ljudi ne vole da rade, da nisu ambiciozni i da ne žele da budu odgovorni. Prinuda i kontrola su bile neophodne da bi se obavio posao. Nova filozofija bazira se na pretpostavci da je rad iskonska potreba �oveka, da ljudi žele da budu deo ne�eg važnog i da budu izjedna�eni. Samokontrola je efektivnija nego eksterna kontrola. Izu�avanje motivacije u OVP modelu bazira se na radovima Maslova (Maslow, 1954), Hercberga (Hertzberg, 1959) i Emerija (Emery, 1964). Ovi autori su prepoznali dve vrste faktora motivacije zaposlenih: 1. Motivatore: faktori povezani sa poslovnom satisfakcijom i motivacijom; i 2. Higijenske faktore: adekvatan nivo ovih faktora može da bude prevencija

nezadovoljstvu, ali sami nisu "motivatori". Maslov je poznat po izu�avanju motiva i potreba koji oni zadovoljavaju. Hercberg je izu�avao ciljeve i stimulaciju ciljeva. Oblast izu�avanje Emerija jeste dizajn posla. Što se ti�e primarnog izvora motivacije, stara filozofija se bazirala na nižim nivoima potreba Maslova, odnosno higijenskim faktorima Hercberga. Filozofija demokratskog liderstva izvore motivacije vidi u višim nivoima potreba Maslova, odnosno u motivatorima Hercberga. Distribucija znanja i kreativnosti, odnosno donošenje odluka, u industrijskom modelu se bazirala na filozofiji da su znanje i kreativnost koncentrisani uglavnom na vrhu organizacije, da su vrhovni menadžeri eksperti i da oni najbolje znaju koje odluke su potrebne da se donesu, bez konsultacija sa nižim nivoima u organizaciji. U mrežnom modelu znanje i kreativnost su široko rasprostranjeni kroz organizaciju, oni najbliži funkcijama najbolje znaju kako da ih vode i da ih unapre�uju, konsultacije su neophodne da bi se došlo do najboljih odluka.

136 6) LIDERSTVO

U vezi sa prirodom posla, stara filozofija se bazirala na pretpostavci da se posao najbolje završava ako se podeli u simplifikovane zadatke, sa obavezom menadžementa da ih objedini. Rad je ono što individua sama uradi, nagrada se bazira na konkurenciji me�u radnicima. Nova filozofija se bazira na pretpostavci da je posao prerastao individuu i da je potrebna mreža obrazovanih i stimulisanih saradnika da bi se izvršio zadatak. Nagrada se bazira na kooperativnim performansama tima. Najvažniji autori koji su osnova za dizajniranje OVP modela u filozofiji liderstva su Mek Gregor (McGregor, 1960), Blok (Block, 1961) i Likert (Likert, 1967). Teorija X i teorija Y Mek Gregora bile su osnova za razvoj bihejvioristi�kih nauka. On sam je verovao da je Y model odgovaraju�i za ve�inu ljudi. O�igledno je da se OVP model i demokratska mrežna talent organizacija baziraju na teoriji Y. Blok se bavio tzv. ciklusima i njegovo izu�avanje donelo nam je birokratski i preduzetni�ki ciklus. Oni se nalaze na suprotnim polovima. Preduzetni�ki ciklus Bloka se podudara sa demokratskom filozofijom liderstva. Birokratski ciklus Bloka vezujemo za autoritativnu organizaciju, formalno i strogo hijerarhijski oveštalu i nefleksibilnu. No, definitivno najbolju teorijsku i prakti�nu vrednost nalazimo u Likertovim organizacionim sistemima, kojih ima �etiri osnovna i jedan "mešani" koji se i ne može nazvati sistemom (Tabela 9: Organizacioni sistemi po Likertu). Nulti, laissez faire, sistem se ne naziva sistemom zato što je u njemu mešavina svega i sva�ega: jedan elemenat se odvija na nivou konsultativne organizacije (recimo komunikacija), dok se drugi bazira na sistemu autoritativne organizacije (recimo timski rad). U ovakvim slu�ajevima imamo "najbolesniju" organizaciju. U prvom, eksploatativnom autokratskom sistemu, filozofija se bazira na slede�em: ljudi se vide kao lenji i sebi�ni, a politika organizacije je eksploatatorska. Ljudi su motivisani strahom od gubljenja posla ili platom. Znanje, sposobnost i kreativnost su koncentrisani u rukama vrhovnih menadžera. Rad se strogo kontroliše, svakih 6 – 8 radnika ima supervizora, svakih 6 – 8 supervizora ima menadžera, hijerarhija je visoko izražena. Odnos izme�u menadžera i radnika je sli�an odnosu robovlasnika i robova, radnik nije zna�ajan za bitisanje organizacije. U drugom, dobrovoljno autokratskom sistemu, filozofija se bazira na slede�em: ljudi se vide sli�no kao i u prvom sistemu, no politika nije eksploatatorska. Ljudi se motivišu, uz strah i platu, i statusom u organizaciji. Ova organizacija obi�no ima dosta nivoa napredovanja i dosta mesta sa zvu�nim titulama. Znanje, sposobnost i kreativnost su i dalje koncentrisani na vrhu, ali se pokazuje poverenje u znanje nekih tehni�kih saradnika. Rad je i dalje razbijen u veliki broj zadataka, sa obavezom menadžera da ih integriše. Odnos izme�u menadžera i radnika je sli�an odnosu gazda i sluga, odnosi se baziraju na nepoverenju


Tabela 9: Organizacioni sistemi po Likertu

SISTEM 0(Laissez Faire)

Višeg nivoa (dolazi izvan organizacije)

Mešano (ali uglavnom u

tehn. oblasti)

Mešano (ali uglavnom u

tehn. oblasti)

Mešano(�esto

izbegnuto)

Mešano (ponekad nisu ni

postavljeni)

Mešano (pozi-tivan prema pos-lu, ali ne i org.)

Mešano(loš do dobar)

SISTEM 1(Eksploativan autokratski)

SigurnostNovac

Ne

Jedinona dole

Samo šef

Od gore ka dole

Neprijateljski

Loš

SISTEM 2(Dobrovoljni autokratski)

Status

Malo

Uglavnom na dole

Uglavnom šef, tehni�ka lica na

višem nivou

Od gore ka dole

Mešan(pretežno negativan)

Osrednji ka dobrom

SISTEM 3(Konsultativan)

NapredakPriznanje

Nešto

Gore i dole

Fokus na šefa: pita, odlu�uje,

objašnjava

Od gore, sa konsultacijom

Mešan(pretežno pozitivan)

Dobar ka odli�nom

SISTEM 4(Participativan)

Identitet Dostignu�e

Uticaj

Mnogo

Gore, dole i bo�no

Timski bazirane

Grupna participacija

Povoljan

Odli�an

MOTIVACIJA ZAPOSLENIH

TIMSKI RAD

KOMUNI-KACIJA

DONOŠENJEODLUKA

POSTAVLJA-NJE CILJEVA

STAV ZAPOSLENIH

OUTPUT

LIKERTOVI ORGANIZACIONI “SISTEMI”LIKERTOVI ORGANIZACIONI “SISTEMI”

Izvor: (Pickering and Brokaw, 2003)

U tre�em, konsultativnom sistemu, filozofija se bazira na slede�em: ljudi su poželjni, �ak potrebni za odvijanje dobrog posla. Dobro obu�eni, odradi�e dobro svoje zadatke i bez eksterne kontrole. Kada su podmireni faktori "higijene" motivacija proizilazi iz posla – zahtevnosti, rasta, priznanja i doprinosa. Znanje, sposobnost i kreativnost su široko zastupljeni u organizaciji, menadžment nema odgovor na sva pitanja, te je konsultacija norma za donošenje odluka. Rad se posmatra kao kompleksan proces, menadžment je zadužen za kreiranje kulture organizacije. Odnos izme�u menadžera i radnika je odnos odraslog prema odraslom. U �etvrtom, participativnom sistemu, filozofija se bazira na slede�em: ljudi imaju status kao u tre�em sistemu. Kada su podmireni faktori "higijene" motivacija proizilazi iz posla – zahtevnosti, rasta, priznanja i doprinosa. Ljudi se posmatraju kao široko osposobljeni i kreativni, te se posao menadžera transferiše u zadatak timova, koji prirodno imaju i lidersku i menadžersku ulogu. Rad se posmatra kao kompleksan, timovi su odgovorni za tehni�ke, menadžerske i liderske performanse. Odnos izme�u menadžera i radnika je odnos odraslog prema odraslom, posao lidera je osnaživanje i izjedna�avanje. Prakti�na vrednost ovog modela je ta što su gornji sistemi osnova za ispitivanje organizacije – u kom se sistemu ona nalazi. Najmanje konsultativna organizacije treba da nam bude standard za OVP, a poželjno je da se ona postepeno menja, kako bismo usvojili filozofiju i norme participativne organizacije. Na osnovu ocene lidera, ocenjuje se u kom sistemu se nalazi organizacija, ili, ako su odgovori razbacani po

138 6) LIDERSTVO

razli�itim sistemima, da se organizacija nalazi u nultom sistemu, koji se i ne može nazvati organizovanim sistemom, ve� jednom mešavinom sva�ega. Nulti sistem je ubedljivo sistem sa najnižim performansama. Tako�e lideri odgovaraju i na pitanja u kakvoj organizaciji žele da rade, te se time testira njihova sposobnost vo�enja participativnog ili konsultativnog sistema. Treba re�i da je �etvrti sistem još uvek retkost i u samim Sjedinjenim Državama. Uz ocenjivanje lidera, radi se i ocenjivanje saradnika – ocena postoje�eg i poželjnog sistema. Filozofija liderstva treba da nam da putokaz o prirodi ljudi, njihovoj motivaciji, distribuciji znanja, kreativnosti i odgovornosti. Ona treba da bude vodilja u vo�enju organizacije. Novo u filozofiji OVP liderstva jeste to da se ona bazira na potpunoj participaciji svih zaposlenih, na punom osnaživanju i izjedna�avanju svih u organizaciji. Ona doprinosi brisanju hijerarhijskih nivoa u organizaciji i novoj motivaciji zaposlenih. Gledaju�i na organizaciju kao na nešto zajedni�ko svih u njoj, dolazi do osloba�anja punog potencijala svih �lanova timova i usvajanja liderstva od strane svih saradnika u organizaciji. Funkcije liderstva se fokusiraju na "posao liderstva", odnosno na ono što lider zapravo radi. Liderstvo koje je potrebno u OVP modelu je liderstvo koje je zastupljeno na svim nivoima u organizaciji, svaki radnik mora da da sopstveni doprinos liderskim funkcijama, kako bi organizacija bila uspešna. Osnaživanje (empowerment) i izjedna�avanje (alignment) su veoma bitne re�i u filozofiji, ali i u funkcionisanju liderstva. Ali treba biti oprezan i znati da ako se osposobi nesposoban, da �e se loše odluke brže donositi. Postoje �etiri stepena znanja, a treba dosti�i poslednji da bi znanje koje lider poseduje došlo do izražaja. Iako je po našem sistemu (odnosno po usvojenom kineskom) najviši stepen u�enja znam da znam, takav odnos nije i u ovom modelu. Lider je "kvariša", stalno izbacuje sistem iz ose i postavlja nove pravce i otkriva nove mogu�nosti. Da bi to radio sa uspehom, on mora da bude kompetentan, ali tako da mu znanje i iskustvo nesvesno odre�uju pravac (Slika 42: �etiri stepena znanja): Funkcija liderstva – omogu�iti, osposobiti, podsta�i – za lidera zna�i: 1. Budi u�itelj i mentor, birokratsko ponašanje treba sase�i u korenu. 2. Obezbedi potrebno znanje, veštine i informacije za donošenje dobrih odluka. 3. Budi proaktivan. 4. Skloni barijere osnaživanju saradnika. Za odgovor zašto se liderske funkcije u mnogim organizacijama ne izvršavaju, upotrebi�emo ve� poznatu matricu upravljanja vremenom (Slika 43: KII – Kvadrant posla OVP lidera. OVP lider treba najviši deo svoga vremena na radu da "provodi" u KII kvadrantu, u kvadrantu u kom se rade važni, a manje hitni poslovi, kao što su definisanje drafta vizije i vrednosti, tako potrebnih za organizaciju visokih performansi.


�ETIRI STEPENA U�ENJA��ETIRI STEPENA UETIRI STEPENA U��ENJAENJA

NESVESNA KOMPETENCIJANESVESNA KOMPETENCIJA““ne znam da znamne znam da znam””

NESVESNA NEKOMPETENCIJANESVESNA NEKOMPETENCIJA““ne znam da ne znamne znam da ne znam””

PromenaPromenaokruokružženjaenja

SVESNA NEKOMPETENCIJASVESNA NEKOMPETENCIJA““znam da ne znamznam da ne znam””

SVESNA KOMPETENCIJASVESNA KOMPETENCIJA““znam da znamznam da znam””

FUNKCIJE LIDERSTVAFUNKCIJE LIDERSTVAFUNKCIJE LIDERSTVA

Slika 42: �etiri stepena znanja

(Izvor: Pickering and Brokaw, 2003)

Prelazak sa organizacije rešavanja-problema autokratskog stila, vo�ene od grupe nekoliko pojedinaca, na organizaciju participativnog stila, vo�ene od strane tima odvija se na svakom nivou organizacionog mehanizma. U OVP modelu to definišemo kao formu liderstva. Aktivnosti uklju�uju izgradnju kolektivnog liderskog mentaliteta, pretpostavljaju�i odgovornost za povezivanje organizacionih jedinica u jednu celinu, kao i kreiranje "paralelne organizacione strukture" gde strateško razmišljanje i posao liderstva može da se izvrši pre nego u hijerarhijski utemeljenoj organizaciji. Cilj je da se menja forma, da se krene ka izgradnji paralelne organizacije, koja �e biti primerenija sadašnjim uslovima promena u okruženju. Mi smo se ve� upoznali sa željenom formom paralelne organizacije, a to je mrežni talent model. U dizajniranju OVP (organizacije visokih performansi) prvenstveno se bavimo postupkom kako da iz po�etnih sistema organizacije po Likertu do�emo do efektivnog poslednjeg participativnog sistema S4. Organizacije koje se nalaze u po�etnim autoritativnim sistemima S1 i S2 imaju �vrstu i slojevitu organizacionu piramidu. Odnosi izme�u pretpostavljenih i pot�injenih su identi�ni odnosima roditelja i dece. Li�ni interes preovladava nad kolektivnim. Rukovodioci se bave velikim delom hitnim poslovima (kvadranti KI i III u matrici upravljanja vremenom). OVP teži da bude u S4 sistemu, da to bude organizacija sa liderskim timovima na svim nivoima. Liderski tim definišemo kao tim saradnika koji su okupljeni zajedno zbog stalnog ili privremenog posla u okviru organizacije i u tom timu svi imaju jednaka prava i odgovornosti. Svaki �lan tima je podjednako dragocen kao i bilo koji drugi. Podjednaka važnost svih u timu i njihovo "nalaženje" u liderskom KII kvadran-

140 6) LIDERSTVO

KI KIIKIVKIII

LiderstvoMenadžment

Management \ Task

VIVI ŠŠ

E VA

E VA

ŽŽ NINI

MAN

JE V

AM

ANJE

VA Ž

Ž NINI

NISU HITNINISU HITNIHITNIHITNI

EliminiEliminišši nepotrebne i nepotrebne poslove iz KIII i KIV da bi poslove iz KIII i KIV da bi

oslobodio vreme za Koslobodio vreme za KIIII

Slika 43: KII – Kvadrant posla OVP lidera


tu ipak ne isklju�uje hijerarhiju. Prvo ide hijerarhija, a tek onda osnaživanje i izjedna�avanje. Liderski tim ima zadatak da potencijale svih �lanova tima iskoristi do maksimuma. Formiranje OVP može da bude dugotrajan postupak. Važno je znati da se ne mogu preskakati sistemi i odmah i�i na poslednji. Da bi se došlo S4 sistema važno je biti (i to verovatno duže vreme) u S3 sistemu. Uvek treba razmišljati da je S4 kona�an cilj, i kada imamo takav pristup možemo re�i da se nalazimo u S3+ sistemu. Dakle, postepeno se formiraju timovi, koji se indoktriniraju filozofijom liderstva i koji, još uvek insistiraju�i na menadžment filozofiji, postaju S3 – konsultativni timovi. Vizija i usvojene vrednosti, zajedno sa novom efektivnoš�u, koju tim postiže, uslovljava prelazak tima iz S3 u S3+ formu. Ova forma je odli�na, jer je potrebno da svi postoje�i timovi do�u do ove forme, kako bi potom cela organizacija prešla u S4 – participativnu fazu i formu organizovanja. Indoktrinacija liderstvom treba startovati od gore, od vrhovnog nivoa, jer prvi liderski tim koji je potreban da se napravi u OVP je rukovodni liderski tim (Slika 44: Hijerarhijska i paralelna organizacija). Po pravljenju efektivnog liderskog tima na vrhu, potrebno je oformiti timove za posebne projekte, od radnika koji se nalaze na raznim nivoima u organizaciji, koji imaju posebna ekspertska znanja, uz uzimanje u obzir psihološkog tipa li�nosti. Projektno upravljanje zasnovano na misiji niše je sugerisani pristup. Dakle, posmatramo formu projektnog tima u OVP, koji nastaje od zaposlenih sa raznih hijerarhijskih nivoa stare organizacije (Slika 45: Projektni liderski tim). U timovima paralelne organizacije odlu�uje se konsenzusom. Pokazalo se da je to najbolji na�in za odlu�ivanje u demokratskoj organizaciji. Konsenzus je postignut kada svi �lanovi


RoditeljRoditelj

““mojemoje””RoditeljRoditelj / / DeteDete

RoditeljRoditelj //DeteDete

DeteDeteSS44

MenadMenadžžment timment timSS3+3+

Liderski timLiderski tim

PARALELNA ORG.PARALELNA ORG.HIJERARHIJSKA ORG.HIJERARHIJSKA ORG.FORME LIDERSTVAFORME LIDERSTVAFORME LIDERSTVA

KKIIII -- LiderstvoLiderstvoKKI, I, KKIIIIII -- MenadMenadžžmentment

SS44 ((OdrastaoOdrastao // OdrastaoOdrastao))((RoditeljRoditelj / / DeteDete))SS11 / S/ S22

Slika 44: Hijerarhijska i paralelna organizacija


tima ose�aju da su bili saslušani, veruju da je diskusija bila otvorena i poštena, ube�eni su da su se suo�ili i da su prodiskutovali sve važne opcije i informacije i li�no se ose�aju kao da "poseduju" odluku, kao da su je sami doneli i tada �e je aktivno podržati. Uputstva za ponašanje unutar paralelne organizacije su (Adži�, Lazi� i Cvijanovi�, 2005c):

• Pravila "normalne" hijerarhijske organizacije su ukinuta, svi �lanovi tima su jednaki u paralelnoj organizaciji, odluke se donose konsenzusom.

• Fokus je na dostignu�u najbolje solucije za tim kao celinu, �lanovi tima moraju da budu posve�eni viziji i vrednostima organizacije.

• Svi dobijaju “unapre�enje”, svaki �lan tima treba sebe da "unapredi" za dva nivoa, da bi imao ose�aj celine, ose�aj pridruženog vlasnika organizacije.

• Regenerativna kultura je kriti�na: odnosi bazirani na poverenju, poštenju i poštovanju.

• Poverljivost – �esto je potrebno, zbog otvorene atmosfere, uspostaviti pravilo da �e se van tima obnarodovati samo odluka, ne i ko je šta rekao.

• Ne postoji odmazda zbog donešenih odluka, ali postoji zbog nepoštovanja pravila samog tima.

• Obavezno poštovanje ovih pravila je obaveza svakog �lana tima, isto kao i obavljanje radnih procesa.

Kona�no, dolazimo do S3+ forme, koja �e u odre�enom roku "skliznuti" u kona�nu, S4 formu liderske organizacije (Slika 46: Liderski timovi na svim nivoima u OVP).

142 6) LIDERSTVO

PAR

AL

EL

NA

OR

GA

NIZ

AC

IJAPA

RA

LE

LN

A O

RG

AN

IZA

CIJA

ProjektniProjektnimenadmenadžžment timment tim

SS33++

ProjektniProjektniliderski timliderski timSS44

TIMTIMLIDERLIDER

KKI, I, KKIIIIII -- MenadMenadžžmentmentSS44 ((OdrastaoOdrastao -- OdrastaoOdrastao))

KKII II -- LiderstvoLiderstvo

((RoditeljRoditelj / / DeteDete))SS11 / S/ S22 SS33++

((OdrastaoOdrastao -- OdrastaoOdrastao))

HIHIJERARHIJSKA ORG.JERARHIJSKA ORG.FORME LIDERSTVAFORME LIDERSTVAFORME LIDERSTVA

PARALELNA ORG.PARALELNA ORG.

Slika 45: Projektni liderski tim


““mojemoje””

TopTopliderski timliderski tim

““nanaššee””

MenadMenadžžmentmenttimtim

RoditeljRoditelj

Roditelj /Roditelj /DeteDete

Roditelj /Roditelj /DeteDete

DeteDeteSS44

ProjektniProjektnimenadmenadžžment timment tim SS3+3+

ProjektniProjektniliderski timliderski tim

SS3+3+

SS3+3+

OdrastaoOdrastao

OdrastaoOdrastao

OdrastaoOdrastao

OdrastaoOdrastao

PAR

AL

EL

NA

OR

GA

NIZ

AC

IJAPA

RA

LE

LN

A O

RG

AN

IZA

CIJA

SS44

SS44

Liderski timLiderski timsrednjeg nivoasrednjeg nivoa

KKI, I, KKIIIIII -- MenadMenadžžmentmentSS44 ((OdrastaoOdrastao -- OdrastaoOdrastao))

KKII II -- LiderstvoLiderstvo

((RoditeljRoditelj / / DeteDete))SS11 / S/ S22 SS33++

((OdrastaoOdrastao -- OdrastaoOdrastao))

HIHIJERARHIJSKA ORG.JERARHIJSKA ORG.FORME LIDERSTVAFORME LIDERSTVAFORME LIDERSTVA

PARALELNA ORG.PARALELNA ORG.

Slika 46: Liderski timovi na svim nivoima u OVP



6.2.6) Timski rad Iako je prednost timova i timskog rada ljudima bila poznata bar otkako su još u preistoriji lovili mamute, nau�nicima nisu bili zanimljivi. Tek Hotorn (Hawthorne) studije, vo�ene 20-tih i 30-tih godina XX veka, napravile su proboj u teoriji. Grupa nau�nika želela je da dokaže da bolje osvetljenje doprinosi boljim rezultatima. Me�utim, rezultati su bili za�u�uju�i – i u pogonima gde je poja�ano osvetljenje i u pogonima gde je smanjeno osvetljenje, produktivnost je porasla. Nau�nici su zaklju�ili da je uzrok više produktivnosti bio taj što su radnici u tim pogonima izgradili ose�aj grupnog identiteta, ali ne zbog osvetljenja, ve� su vršenje eksperimenta i prisustvo nau�nika, što su oni shvatili kao poboljšavanje uslova rada, koje su dobili od svojih rukovodilaca zato što su se trudili, nagradili sa još ve�om produktivnoš�u (Dyer, 1987). Pod pojmom tim obi�no podrazumevamo malu radnu grupu, u kojoj �lanovi grupe imaju zajedni�ki cilj, me�uzavisne uloge i komplementarne veštine (Yukl, 2002). Trend u današnjim organizacijama je da se na timove prebacuje sve više aktivnosti. Nije svaka grupa ljudi tim. Svaka organizacija ima službe, koje su funkcionalne jedinice (proizvodnja, finansije, marketing, itd.) pod upravom jednog �oveka. Me�utim, rad pojedinaca u tim grupama je nezavisan, npr. kontista sigurno ne�e izdavati fakture u knjigovodstvu, ako je to posao blagajnika. Takve grupe zovemo grupama zajedni�kog delovanja (coacting groups). U fudbalu centrafor može da asistira levom krilu koji �e dati gol, jer su tim, dok u boksu �lan iste ekipe može samo da se nervira dok mu kolega prima udarce i ne sme da uleti u ring da ga odbrani, jer su grupa zajedni�kog delovanja, a ne tim. Ni timovi nisu svi jednaki. Jukl (Yukl, 2002) prepoznaje slede�e tipove timova u poslovnim organizacijama: 1. Funkcionalni (functional) timovi – za rešavanje zadataka koji su donekle

specijalizovani, ali dalje u okviru bazi�ne funkcije sektora, kao npr. ekipa za hitne popravke iz održavanja. Operacije su kontinuelne, �lanstvo stabilno, a lider zaposlen i postavljen na tu funkciju.

2. Interfunkcionalni (cross-functional) timovi – za poboljšavanje komunikacije ili povezane aktivnosti izme�u specijalizovanih sektora. Tim je sastavljen od predstavnika sektora u preduze�u, a �esto može da uklju�i i autsajdere (konsultante, komitente, i sl.) u cilju rešavanja kompleksnog zadatka. Lider je obi�no iz sektora koji je najviše zainteresovan za rešavanje problema, a vo�enje tima je teško, jer su �lanovi tima uglavnom više lojalni svojim sektorima i osnovnim poslovima, nego timu.

3. Samoupravljaju�i (self-managed) timovi – tim gde je ve�ina odgovornosti lidera preba�ena na �lanove tima. Ovi timovi su nezavisni u aktivnostima i odgovorni su za kona�ni autput. Tipi�no je da ima stabilno �lanstvo tokom vremena i da se koristi za zadatke koji se ponavljaju tokom vremena. Interni lider tima je

144 6) LIDERSTVO

zaposlen od organizacije, ali se bira od i izme�u �lanova tima. Eksterni lider, koji je delegirao deo svog autoriteta, služi kao trener ili konsultant tima i ne vrši nadgledanje timskih aktivnosti.

4. Samodefinišu�i (self-defining) timovi – ekstremna forma sa najvišom autonomijom. Ovaj tim se posmatra kao posebno preduze�e u okviru kompanije i dozvoljeno mu je da samostalno vodi biznis. U okviru ovih timova �esto nema hijerarhijskih autoriteta, liderske obaveze su podeljene izme�u �lanova tima i odluke se donose konsenzusom. Zbog toga ovi timovi, da bi efektivno funkcionisali, ne smeju da budu veliki.

5. Izvršni (executives) timovi – specifi�na forma tima, jer je jasna uloga generalnog direktora kao najodgovornijeg me�u njima koji ima poslednju re�. Ukoliko se generalni direktor postavi kao „primus inter pares“, efekat na odlu�ivanje �e biti mnogo bolji, jer �e time biti upotrebljene sve veštine i znanja ostalih �lanova izvršnog tima.

6. Virtuelni (virtual) timovi – u ovim timovima �lanovi su geografski disperzovani, a �lanovi komuniciraju uz pomo� novih telekomunikacionih tehnologija (mobilna telefonija, kompjuter, internet i sl.). Svaki od prethodno navedenih timova može da bude virtuelan, no naj�eš�a forma je sli�na interfunkcionalnom tipu.

Još je Mek Gregor, tvorac teorije X i teorije Y, a koji je sam zastupao teoriju Y, definisao karakteristike efektivnih timova (Dyer, 1987): • Atmosfera u timu je neformalna, udobna i opuštena, ali radna. • Puno se diskutuje i svako u�estvuje, ali u okviru zadatka tima. • Zadatak ili cilj tima je dobro shva�en i prihva�en od �lanova. • �lanovi tima slušaju jedni druge, svaka ideja je bitna. • Postoji neslaganje, ali ga tim prihvata, jer neslaganje vodi do rešavanja

kompleksnog problema. • Ve�ina odluka donosi se konsenzusom. • Kriticizam je frekventan, iskren i relativno prihvatljiv, ako je usmeren na

konstruktivno rešenje problema, a ne na ometanje procesa odlu�ivanja. • Ljudi slobodno iskazuju svoje emocije, kao i ideje, kako usmerene na problem,

tako i usmerene na timski rad. • Kada se akcija sprovodi u delo, jasni zadaci su postavljeni i prihva�eni od �lanova

tima. • Lider tima ne dominira grupom. • Tim poseduje svest o sopstvenim postupcima i akcijama. Novija istraživanja (Northouse, 2008) o karakteristikama efektivnih timova su možda nešto preciznija, ali dele istu logiku: • jasni, inspirativni ciljevi, • struktura tima vo�ena rezultatima, • kompetentni �lanovi tima, • potpuna posve�enost, • atmosfera saradnje, • standardi izvrsnosti,


• spoljna podrška i priznavanje, • liderstvo zasnovano na principima. U slu�aju problema u funkcionisanju tima, lider ima tri vrste odluka koje treba da donese, a u osnovu od situacije i problema (Northouse, 2008): 1. Treba li da nadgledam tim ili da delujem? 2. Treba li da intervenišem da bi se ostvarili zadaci ili da intervenišem da bi se

zadovoljile potrebe vezane za me�uljudske odnose? 3. Da li da intervenišem interno ili eksterno? Prema autorima (Sajfert, Beši� i Nikoli�, 2008) najo�evidnija uloga vo�e u svakoj grupi jeste njegova uloga najvišeg koordinatora aktivnosti grupe. Bez obzira da li preuzima neposrednu ulogu u odre�ivanju politike, odnosno postavljanja krajnih ciljeva grupe, on je neizbežno odgovoran za kontrolu izvršenja te politike. U svojstvu izvršnog organa, lider obi�no ne vrši li�no neophodan rad, on ga prenosi na drugu grupu �lanova. Dešava se da osoba u ulozi lidera nema sposobnosti da delegira odgovornost i vlast. To stvara jednu (ili obe) od dve teško�e u funkcionisanju grupe. Ili lider postaje smetnja ili, on spre�ava razvoj odgovornosti za izvršenje zadatka kod drugih �lanova i njihovih uklju�ivanja u rad grupe Literatura je ponekad nekriti�na u odnosu na mogu�nosti timova, jer isti�e timski rad kao „lek“ za sve organizacione probleme. Naravno da to nije tako. Najpoznatija kritika timskog odlu�ivanja jeste rad koji je definisao tzv. Ebilejn (Abilene) paradoks (Harvey, 1988). Suština ovog rada je pou�na pri�a (koju �emo prepri�ati) o profesoru i konsultantu menadžmenta, koji je sa ženom otišao u posetu njenim roditeljima. Julsko popodne, vrlo toplo, temperatura 400C, ali na tremu roditeljske ku�e, sa vetrom koji je pirkao i sa hladnom limunadom svima je bilo vrlo prijatno. Završen je bio ru�ak i polagano su se igrale domine, kad tast najednom predloži: „Idemo u Ebilejn na ve�eru“. U starom automobilu, preko prašnjave pustinje, 85 km po ovakvoj toploti – pomisli profesor, me�utim njegova žena se obra�a njemu sa re�ima: „Ja sam za, a ti?“ Profesor potvrdi, mislivši da su njegove preferencije o�ito druga�ije od drugih, ali za svaki slu�aj doda: „Ako je i moja tašta za to?“. Me�utim, i tašta potvrdi i oni krenuše za Ebilejn. Put je bio užasan, hrana sli�na otrovu i posle 170 km i nekoliko sati u jari i prašini, ponovo su sedeli na tremu. Profesor prvi pokvari tišinu sa re�enicom: „Dobar put, zar ne!“ Prva se javila tašta, iritirana, da se njoj nije ni išlo, ali kada ste svi vi navalili. Tu profesor upade da on nije u grupi „svi vi“. Tada je upala žena i rekla: „Ma ja sam samo htela da idem da bih vas usre�ila. Samo bi lud pristao da se vozu po ovom danu u autu bez klime“ I tada tast prekide raspravu sa: “Do�avola!“ i kada je zavladala tišina, nastavio: „Ni meni se nije išlo u Ebilejn. Ali sam mislio da vam je dosadno da sedite na tremu i igrate domine, što ja obožavam da radim i pre bih to radio i jeo ostatke od ru�ka nego vozio kroz pustinju.“ I tako su �etiri sasvim normalne osobe nastavile da sede �utke na tremu i pitale se u sebi kako se ovo desilo. Jednostavno nije imalo smisla. Me�utim, profesor se i dalje pitao u �emu je problem i onda ga je prepoznao i kod poslovnih

146 6) LIDERSTVO

organizacija i tada je definisao Ebilejn paradoks: Organizacije �esto preuzimaju akcije koje su u kontradikciji sa onim što stvarno žele i time anuliraju ono što žele da postignu. Glavni izvor te disfunkcije je nemogu�nost postizanja dogovora. Simptomi paradoksa su (Harvey, 1988): 1. �lanovi tima se privatno i individualno slažu oko prirode situacije ili problema. 2. �lanovi tima se privatno i individualno slažu oko postupaka kako da se izbore sa

situacijom ili problemom. 3. �lanovi tima ne uspevaju da efikasno komuniciraju me�u sobom svoje želje i

mišljenja. 4. Sa takvim pogrešnim i nedovoljnim informacijama, �lanovi tima donose

kolektivne odluke koje ih vode u suprotnom smeru od onog koji je poželjan, te su krajnji rezultati kontraproduktivni za organizaciju.

5. Kao rezultat kontraproduktivnih akcija, �lanovi tima su frustrirani, besni i nezadovoljni.

6. Finalno, ako se �lanovi tima ne usredsrede na generi�ki argument – nemogu�nost postizanja dogovora – problemi �e samo dobijati na dimenziji i težini.

Izne�emo jedno mišljenje (Dyer, 1987) kako spre�iti „budu�a putovanja u Ebilejn“: 1. Zaposliti organizacionog ombudsmana, �ija �e primarna briga biti staranje o

privatnim brigama �lanova tima. 2. Angažovati eksternog konsultanta da intervjuiše ljude o onom što ne izgovaraju

pred kolegama. 3. �esto držati team-building sastanke. 4. Formirati panel zaposlenih sa funkcijom da razgovara sa drugim zaposlenim i

pronalazi kontroverzne stavove u organizaciji i upoznavati sve �lanove sa svojim nalazima.

5. Napraviti mogu�nost da svako može anonimno da opiše problem koji on li�no ose�a, ali ne želi da ga iznese javno.

Prakti�no, predloženi koraci i akcije daju jako mršave rezultate. Problem je što je dejstvo Ebilejn paradoska sve ja�e što su ja�e emotivne, pa i druge veze me�u �lanovima grupe „inficiranim“ Ebilejnom. U emotivno intenzivnim relacijama, �lanovi grupe �e poricati dejstvo paradoksa, jer bi time porekli za njih vredne emotivne relacije u prošlosti, pa i u sadašnjosti.

6.3) Primena metoda i tehnika iz drugih oblasti nauke Prose�ni zaposlen je 1979. posedovalo znanje koje je obuhvatalo 75% potrebnog za obavljanje posla. Taj procenat rapidno pada, i u 2000. zaposleni poseduju 15% znanja potrebnog za obavljanje posla (Adži�, Lazi� i Cvijanovi�, 2006). Videli smo do sada da od li�nosti lidera u mnogome zavisi kako njegov uspeh, tako i uspeh organizacije. Psihološki aspekt liderstva je vrlo bitna, a emocionalna uloga lidera je


primarna. U ovoj glavi obradi�emo te i ostale multidisciplinarne aspekte koje su povezane sa fenomenom liderstva. 6.3.1) Emocionalna inteligencija u liderstvu Emocionalna inteligencija lidera, kao vrlo kompleksan fenomen, je presudan faktor koji odre�uje da li �e neka kompanija uspeti da opstane i dobro se pozicionira na tržištu (Sajfert, Stankovi� i Istrat, 2011). Svaki �ovek (Goleman, 2006) poseduje najmanje dva uma, jedan racionalni, a drugi emocionalni. Oni fundamentalno razli�ito uti�u na naš mentalni život. U povratku sa proslave, devoj�ica je htela da uplaši roditelje time što se sakrila u orman u svojoj sobi. Otac je �uo neko komešanje u sobi, izvadio je revolver i ušao je u sobu. Devoj�ica je isko�ila iz ormana i otac je pucao… I ubio je na mestu. Iako ne postoji ve�a kazna za tog �oveka, sud ga je oslobodio. Zašto. Zbog strukture našeg mozga. Evolucija je uslovila da naš nagon za samoodržanjem bude brz i aktivan. Emocionalni mozak reaguje nekoliko puta brže nego racionalni mozak. I što je još važnije, emocionalni mozak može da "kidnapuje" racionalni mozak. Ovo psiholozi nazivaju amygdala kidnapovanjem. Vizuelna informacija skuplja se u delu mozga koji se zove thalamus i on je šalje na dva mesta, u amygdalu, koja je centar emocionalnog uma, i cortex, koji je centar racionalnog uma. Rastojanje izme�u thalamusa i amygdale je kra�e nego izme�u thalamusa i cortexa. Šta se dešava sa �ovekom kada se desi amygdala kidnapovanje? Ska�e krvni pritisak i broj otkucaja srca. Miši�i se gr�e i spremaju za akciju. Svima nam se ovo ve� dešavalo, zar ne? Treba re�i da i cortex po obradi informacija šalje informaciju u amygdalu. Važno je napomenuti i infantilnu prirodu emocija, jer se emocionalni mozak prvi razvija i te rane emocije mogu imati velikog uticaja na potonji život. Osnovne emocije su: bes, tuga, strah, zadovoljstvo, ljubav, iznena�enje, ga�enje i stid. Svaka od emocija igra jedinstvenu ulogu, što otkrivaju i njihove karakteristi�ne biološke osobenosti: • U besu krv nadire u ruke, omogu�avaju�i da se lakše posegne za oružjem ili

napadne protivnik; rad srca je ubrzan, a porast nivoa hormona, kao što je adrenalin, proizvodi dovoljno snažan energetski impuls za silovitu akciju.

• U strahu krv struji do velikih skeletnih miši�a, kao npr. do nogu, olakšavaju�i beg – lice bledi pošto se krv sliva iz njega (stvaraju�i ose�anje da se krv "zamrla u žilama"). Istovremeno, telo se ukruti, makar za trenutak, možda daju�i vremenu da odmeri ho�e li skrivanje biti valjanija reakcija. Procesi u moždanim emocionalnim centrima osloba�aju navalu hormona koji telo postavljaju u stanje potpune pripravnosti, �ine�i ga ukru�enim i spremnim na akciju, dok je pažnja usmerena na trenutnu opasnost kako bi se što bolje procenio potez koji �e uslediti.

• U osnovne biološke promene u stanju sre�e spada pove�ana aktivnost moždanog centra koji inhibira negativna ose�anja i podsti�e pove�anje raspoložive energije,

148 6) LIDERSTVO

a umiruje ona koja izazivaju brižne misli. Ali u psihologiji ne postoji posebna promena koja obustavlja stanje mirovanja, što telo dovodi do bržeg oporavka od biološki izazvanih uznemiruju�ih emocija. Ovakvo stanje omogu�ava telu potpuno opuštanje, kao i spremnost i želju za bilo koji predstoje�i zadatak, ali i težnju ka ostvarivanju �itavog niza ciljeva.

• Ljubav, nežna ose�anja i seksualno zadovoljstvo, izazivaju parasimpati�ko pobu�ivanje – fiziološku suprotnost onom stanju "bori se ili beži" pokreta izazvanih strahom ili besom. Parasimpati�ki obrazac "reakcija opuštanja" predstavlja niz reakcija duž celog tela koje proizvode opšte stanje smirenosti i zadovoljstva, olakšanu kooperaciju.

• Podizanje obrva pri iznena�enju omogu�ava pove�anje vidnog polja i tako�e doprinosi da više svetla stigne do retine. Tako dobijamo više podataka o neo�ekivanom doga�aju, olakšano nam je da ta�no spoznamo šta �e se dogoditi i da smislimo kako �emo najbolje postupiti.

• U celom svetu izraz ga�enja istovetan je po izgledu i šalje istu poruku: nešto je neprijatno po mirisu ili ukusu, ili tome sli�no. Izraz ga�enja – gornja usna se povija na krajevima dok se nozdrve malo nabiraju – nagoveštava, kako je Darvin primetio, primordijalni pokušaj da zatvorimo nozdrve zbog smrada ili ispljunemo otrovnu hranu.

• Osnovno dejstvo tuge jeste da nam pomogne da se prilagodimo velikom gubitku, kao što su smrt najbližeg ili suštinsko razo�arenje. Tuga dovodi do gubitka energije i nedostatka raspoloženja za obavljanje svakodnevnih obaveza, do gubitka želje za razonodom i zadovoljstvom, a ako postane ozbiljan poreme�aj i dovede do depresije, tada usporava telesni metabolizam. Ovo suštinsko osamljivanje omogu�ava nam da preživimo gubitak ili izneverenu nadu, da uvidimo zna�aj života, a pošto se energija povrati, da isplaniramo novi po�etak.

Ja�ina emocija nije ista kod svih ljudi u istom obimu. Zamislite da ste u avionu na jednom prijatnom letu. Me�utim, pilot se oglašava slede�im re�ima: "Dame i gospodo, predstoji nam turbulencija. Molimo vas da se vratite na svoja mesta i privežete pojaseve." Ubrzo, avion upada u vazdušnu buru, najgoru koju ste do tada doživeli. Pitanje je šta �ete uraditi? Da li ste osoba koja �e se udubiti u �itanje knjige i gledanje filma, ne misle�i na turbulenciju, ili ste možda osoba koja vadi uputstvo za slu�aj nesre�e, napreže se da �uje rad motora i gleda po avionu ne bi li videla znake panike me�u posadom koji nagoveštavaju katastrofu! Scenario sa avionom deo je standarnog psihološkog testa, a gornje dve vrste ponašanja u slu�aju opasnosti ukazuju na razli�ita doživljavanja emocionalne reakcije. Oni koji se ne uživljavaju, koji su na distanci, manje pažnje posve�uju sopstvenim reakcijama, smanjuju napetost i intenzitet same reakcije. Oni koji se uživljavaju mogu nesvesno da pridaju preveliku važnost sopstvenim reakcijama, posebno kada je njihovo uživljavanje lišeno samosvesti. Njihova ose�anja su mnogo intenzivnija. Kod ekstremnih slu�ajeva neke ljude spoznaja emocija u potpunosti parališe, dok je drugi jedva primete. Kod prvih ljudi, pove�ana emocionalna osetljivost, pri najmanjem povodu, izaziva emocionalne bure, sre�e ili užasa, dok druga vrsta


ekstrema jedva doživi bilo kakvo ose�anje, �ak i u najpresudnijim trenucima. Verovatno da ne postoji zna�ajnija psihološka sposobnost od kontrole nagona. To je zametak emocionalne samokontrole, jer po svojoj prirodi sve emocije uti�u na ispoljavanje impulsa. Koliko je ta veština da se odupremo nagonima bitna pokazuje nam takozvani man�melou eksperiment (Goleman, 2006). Grupi �etvorogodišnjaka predloženo je slede�e: oni se nalaze sa istraživa�em u sobi koji im kaže da �e morati da iza�e i daje im po jedan man�melou, ali im tako�e kaže da �e onaj koji može da ga sa�eka da se vrati, a da ne pojede slatkiš, dobiti dva komada. Neki �etvorogodišnjaci su mogli da sa�ekaju beskona�nih dvadeset minuta dok se istraživa� nije vratio. Prekrivali su o�i, razgovarali sami sa sobom, pevali, igrali, �ak pokušavali da spavaju. Oni su dobili nagradu – dva slatkiša. Ali drugi, impulsivniji, zgrabili su man�melou nekoliko sekundi pošto je istraživa� izašao iz sobe. Ova deca pra�ena su sve do mature. Razlika izme�u dece koja su zgrabila man�melou i njihovih vršnjaka koji su odoleli bila je o�igledna. Oni koji su se u �etvrtoj godini oduprli iskušenju, kao adolescenti postali su društveno snalažljiviji: uspešni, samopouzdaniji i spremniji da se suo�e sa životnim problemima. Bilo je malo verovatno da �e se "raspasti", onemo�ati ili regradirati za vreme stresa ili da �e pod pritiskom postati dezorganizovani i obezoružani; oni su prihvatali izazove i težili da se izbore s njima, ne predaju�i se uprkos tome neda�ama; bili su pouzdani i sigurni, vredni poverenja; bili su samoinicijativni i borili se za svoje projekte. Tako�e, kada su testiranu decu ponovo proveravali po završetku srednje škole, oni koji su strpljivo �ekali sa �etiri godine bili su bolji u�enici od drugih koji su se predali kapricu. I nakon svih ovih godina i dalje su bili u stanju da odgode nagra�ivanje da bi postigli cilj. Više od tre�ine dece koja su zgrabila slatkiš imalo je manje izražene gorespomenute sposobnosti sa mnogo problemati�nijim psihološkim profilom. Kao adolescenti, bili su stidljivi i izbegavali društvene kontakte; bili su tvrdoglavi i neodlu�ni; neuspeh ih je lako obeshrabrivao; sebe su videli kao "loše" i bezvredne; pod stresom su nazadovali i postajali neaktivni, nepoverljivi, sumnji�avi i ozloje�eni; bili su ljubomorni i zavidni, preterano razdražljivi i plahoviti te tako izazivali rasprave i tu�e. I posle svih godina oni još uvek nisu bili u stanju da odlože nagra�ivanje. Ono što je jedva vidljivo u detinjstvu, tokom života postaje širok spektar društvenih i emocionalnih veština. Sposobnost da se uti�e na odlaganje nagona predstavlja obilje napora, od pridržavanja dijete do zasluživanja akademske titule. Ono što Valter Mišel, koji je radio na istraživanju, opisuje komplikovanim izrazom "samozadato odlaganje nagrade zarad postizanja cilja" verovatno predstavlja suštinu samoregulacije: sposobnost da se odreknemo nagona zarad postizanja cilja, bilo da je to otvaranje privatnog biznisa, rešavanje jedna�ine ili osvajanje nagrade. Njegovim otkri�em je naglašena uloga emocionalne inteligencije kao meta-sposobnosti koja determiniše koliko �e dobro ili koliko loše ljudi uspeti da upotrebe svoje mentalne kapacitete.

150 6) LIDERSTVO

Naravno, man�melou eksperiment može se tuma�iti i na druga�ije na�ine uvo�enjem komplikovanih dejstava (emotivnih i drugih) na relaciji istraživa�i – deca. Negativni stav i/ili nepoverenje dece izazvano slu�ajnim ponašanjem istraživa�a, moglo je zna�ajno uticati na percepciju opcija i stavove prema njima. Da ne pominjemo problem razlikovanja stvarnosti od igre: pesnica (vo�ena džojstikom) u oko protivniku na ekranu laptopa i isti udarac u stvarnom životu ne proizvode isti emotivni doživljaj. Pri�a o liderima i njihovim idejama, njihovim strategijama i vizijama, u stvarnosti nas vode ka emocijama. Više istraživanja i praksa su pokazali da moda sa po�etka prošlog veka, istraživanje i merenje racionalne inteligencije – IQ, sve više se povla�i prema istraživanju i merenju emocionalne inteligencije – EI (Adži�, Lazi� i Cvijanovi�, 2006). IQ je pokazao malo relacija sa tim kako se obavlja posao i napreduje u karijeri tokom života. Ali emocionalne prednosti, kao što su mogu�nost upravljanja frustracijama, kontrolisanje emocija kod sebe i drugih, što je nešto što se u�i još u detinjstvu, pokazali su nesumnjivo ve�u korelaciju sa uspehom u budu�em životu. Mnogi ljudi sa IQ 160 rade za ljude sa IQ 100 (što je prosek), jer potonji imaju dobru emocionalnu inteligenciju, dok prvi ne. U svakodnevnom poslu najvažnija je inteligencija koja se koristi u relacijama me�u ljudima. U slu�aju loše emocionalne inteligencije, bi�ete loši na poslu, bi�ete u neprilici koji posao da prihvatite, s kim da stupite u brak itd. Osoba sa visokim IQ i niskim EI predstavlja skoro karikaturu intelektualca, snalažljivog u svetu znanja ali neveštog u svetu intimnosti. Profili se po nekim crtama razlikuju kod muškaraca i kod žena. Tip muškarca sa visokim IQ je usmeren na široko polje intelektualnih zanimanja i sposobnosti. On je ambiciozan i produktivan, predvidljiv i uporan i ne mu�e ga li�ni problemi. On tako�e može da bude kriti�an i snishodljiv, prefinjen i povu�en, nesiguran u intimnim i senzualnim iskustvima, bezose�ajan i ravnodušan, i emocionalno hladan i mlak. Nasuprot ovom tipu, muškarci sa visokom emocionalnom inteligencijom su uravnoteženi, veseli, društveni i otvoreni, i nisu skloni strahu i zabrinutosti. Izuzetno su odani ljudima i idejama, odgovorni su i eti�ni, a u svojim vezama su puni razumevanja i pažnje. Njihov emocionalni život je bogat i raznovrstan, oni su u saglasnosti sami sa sobom, sa drugima, kao i sa društvom u kome žive. Žene osnovnog tipa sa visokim IQ poseduju intelektualno samopouzdanje, vešto izražavaju svoje misli, raspravljaju o intelektualnim temama i zanima ih veliki broj intelektualnih i estetskih oblasti. Tako�e mogu da budu introspektivne, sklone anksioznosti, zabrinutosti i da imaju ose�anje krivice; oklevaju da svoj bes otvoreno iskažu, iako to �ine na posredan na�in. Nasuprot prethodnim, emocionalno inteligentne žene su pri�ljive i direktno i otvoreno izražavaju svoja ose�anja, imaju dobro mišljenje o sebi; život za njih zna�i sve. Kao i muškarci istog tipa, one su živahne, otvorene i na pravi na�in izražavaju svoja ose�anja (nemaju izlive ose�anja zbog kojih �e kasnije zažaliti); dobro podnose stres. Njihova socijalna domišljatost omogu�ava im da lako upoznaju nove ljude; one su dovoljno u saglasnosti sa


sopstvenim bi�em tako da su spontane, vragolaste i otvorene za sva intimna iskustva. Za razliku od žena sa visokim IQ, one su retko uznemirene, nemaju ose�anje krivice i retko padaju u o�ajanje. Naravno, ovi portreti su ekstremni, kod svakog od nas se IQ u razli�itoj meri prepli�e sa EI. Ljudi sa visokom IQ i niskim EI, uprkos stereotipovima, relativno su retki, ali ovi tipovi predstavljaju koristan uvid u izdvojene ljudske osobine. IQ i EI nisu suprotstavljene ve� zasebne sposobnosti. Emocionalna inteligencija dodaje bi�u osobine koje ga �ine �ove�nijim. Emocionalna inteligencija predstavlja kapacitet za prepoznavanje sopstvenih emocija i emocija kod drugih, za samomotivisanje i za upravljanje emocijama u sebi samima i kod drugih. Pet domena za ispoljavanje talenta emocionalne inteligencije su (Goleman, 2006): 1. Spoznavanje sopstvenih emocija. Samospoznaja – prepoznavanje ose�aja kakav

on u stvari jeste u trenutku kada se ispoljava klju� je emocionalne inteligencije. Sposobnost da se ose�anja kontrolišu u svakom trenutku od suštinske je važnosti za psihološku samospoznaju i samorazumevanje. Samospoznaja predstavlja zajedni�ku svesnost o sopstvenom raspoloženju i sopstvenim razmišljanjima o tom raspoloženju. Nemogu�nost da prepoznamo naša prava ose�anja dovode nas do toga da od njih zavisimo. Ljudi koji su sigurniji u svoja ose�anja veštije vode sopstvene živote i sigurnije donose odluke.

2. Upravljanje emocijama. Savladavanje i upravljanje emocijama na podesan na�in je talenat koji se gradi na osnovu samospoznaje. Ljudi koji su loši u uravljanju emocijama konstantno su oprhvani emocijama i nalaze se pod stresom. Ljudi koji usavrše upravljanje emocijama mnogo brže se oporavljaju od životnih nemira i padova.

3. Samomotivacija. Upravljanje emocijama koje vodi ka odre�enom cilju podloga je za ose�anje obazrivosti, za samomotivaciju, ovladavanje odre�enom veštinom, kao i za kreativnost. Emocionalna samokontrola – odlaganje zadovoljstva i gušenje impulsa, je podloga svakog dostignu�a. Postizanje stanja "smirenosti" omogu�i�e izuzetna ostvarenja na svakom polju.

4. Prepoznavanje emocija kod drugih. Empatija je fundamentalna ljudska veština. Bazira se na samospoznaji – što smo više otvoreni prema sopstvenim emocijama, ima�emo više uspeha u �itanju ose�anja drugih ljudi. Empatski ljudi su uspešniji u razumevanju podteksta socijalnih signala potreba i htenja ljudi, koje oni emituju kroz komunikaciju. Empatija omogu�ava uspeh u profesijama kao što su: briga o drugima, podu�avanje, trgovina i liderstvo.

5. Ume�e ponašanja u me�uljudskim odnosima. Ovaj talenat predstavlja veštinu razumevanja tu�ih emocija. Ta sposobnost je fundament za popularnost, liderstvo i interpersonalnu efektivnost. Ljudi koji poseduju ovaj talenat su u sposobnosti da uspešnije ostvaruju od drugih ljudi one poslove i zadatke koji po�ivaju na ljudskim odnosima; oni su "zvezde u društvu".

Jedna od veština na koje lideri posebno treba da obrate pažnju je empatsko slušanje. Empatsko slušanje podrazumeva da slušalac iz razgovora spozna i oseti

152 6) LIDERSTVO

emocije onog sa kojim razgovara. Postoji 5 faza slušanja (Senior Executive Institute, 2003), jedino je empatsko slušanje unutar tu�eg sistema referencije, sva ostala su slušanja unutar sopstvenog sistema referencije (Tabela 10: Kontinuum slušanja).

Tabela 10: Kontinuum slušanja

5) EMPATSKO SLUŠANJE UNUTAR TU�EGSISTEMA REFERENCIJE

4) PAŽLJIVO SLUŠANJE UNUTARSVOG SISTEMA REFERENCIJE

3) SELEKTIVNO SLUŠANJE 2) PRETVARANJE DA SE SLUŠA1) IGNORISANJE

Izvor: (Senior Executive Institute, 2003) Menadžeri su skloni kritici, te zaposleni ose�aju da im se pretpostavljeni obra�aju samo kada pogreše. Sklonost kritici je izraženija kod menadžera koji duže vreme ne pružaju podršku zaposlenima. Lider nema pravo na ovakav pristup, on mora da bude vešt u kritici, a umešnost vešte kritike leži u empatiji i emocionalnoj inteligenciji. Feedback u teoriji sistema jeste upoznavanje s podacima o tome na koji na�in jedan deo sistema funkcioniše, pritom se podrazumeva da jedan deo ima uticaja na sve ostale u sistemu, i da svaki deo koji "skre�e" s glavnog kursa može biti zamenjen boljim. U organizaciji svako je deo sistema, a feedback je žila kucavica organizacije. Na�in na koji ljudi primaju feedback je od suštinske važnosti za nastavak njihovog rada. Bez feedbacka ljudi su u mraku, oni ne znaju šta njihov pretpostavljeni želi, šta njihovi saradnici misle o njima, niti šta se od njih o�ekuje, dok se problemi, vremenom, uve�avaju. Vešto prenošenje feedbacka može da bude poruka od najve�e pomo�i koju lider upu�uje saradniku. Vešta kritika je usmerena na ono dobro što je �ovek uradio i više pomaže nego kritika li�nosti zbog loše obavljenog posla. Napadom na li�nost promašuje se cilj. Da bi lider bio dobar u gore navedenom, treba da posluša slede�e savete: 1. Budite odre�eni: izaberite sukob od zna�aja, doga�aj koji predstavlja osnovni

problem koji je neophodno razrešiti, ili neku vrstu nedostatka koja onemogu�ava da se odre�eni delovi posla uspešno obave. Ljude demorališe ako samo slušaju da su "nešto" pogrešno uradili, a da pritom ne znaju detalje koji im mogu pomo�i da grešku isprave. Usredsredite se na detalje, kažite osobi šta je dobro uradila, a gde je pogrešila, i na koji na�in isto može da popravi. Ne okolišite i ne budite neiskreni ili dvosmisleni, tako �ete zaobi�i pravu poruku.

2. Ponudite rešenje: kritika, kao i svi korisni feedbackovi, treba da bude usmerena na rešavanje problema. U suprotnom, �ovek �e biti nezadovoljan, demoralisan i nemotivisan. Kritika može da otvori put ka mogu�nostima i alternativama kojih osoba nije bila svesna, ili da joj ukaže na nedostatke na koje treba da obrati pažnju – ali bi trebalo da uklju�i i predloge o rešavanju problema.


3. Budite prisutni: kritika je, kao i pohvala, najdelotvornija ako je izreknete li�no, licem u lice. Ljudi kojima je neprijatno da kritikuju ili da pohvale, verovatno �e sebi olakšati ako to u�ine napismeno. Ali, tada komunikacija postaje distancirana i onemogu�ava osobi koja prima kritiku ili pohvalu šansu da odreaguje ili razjasni stvari.

4. Budite ose�ajni: ovo je poziv na empatiju; imajte u vidu uticaj onoga što govorite, i na�in na koji to saopštavate osobi koja je povre�ena. Rukovodioci koji nisu empati�ni svoje mišljenje iskazuju na grub na�in, kao što je neprimereno poniženje. Posledica ovakve kritike je destruktivna: umesto da omogu�i priliku za ispravljanje greške, ona izaziva emocionalno reagovanje ili ozloje�enost, ogor�enost, povla�enje i distanciranje.

Za razliku od IQ, koji je uglavnom dat, EI se može donekle pove�avati. Lideri treba da pre�u �etiri faze u svom usavršavanju, a to su: 1. Spoznaj sebe, 2. Kontroliši sebe, 3. Spoznaj i brini se za svoje ljude, i 4. Vodi svoje ljude. Detaljnije, kompetencije emocionalno balansiranog lidera (Goleman et al., 2002) jesu: 1. LI�NE KOMPETENCIJE: Ove sposobnosti determinišu kako vladamo samim

sobom. 1.1. SAMOSPOZNAJA

1.1.1. Emocionalna samospoznaja: �itanje svojih sopstvenih emocija i prepoznavanje njihovog uticaja, koriš�enje unutrašnjeg ose�aja pri donošenju odluka.

1.1.2. Ta�na procena sebe samog: Poznavanje svojih prednosti i limita. 1.1.3. Samopouzdanje: Jasno ose�anje svojih vrednosti i sposobnosti.

1.2. UPRAVLJANJE SOBOM 1.2.1. Emocionalna samokontrola: Držanje remetila�kih emocija i impulsa

pod kontrolom. 1.2.2. Transparentnost: Pokazivanje poštenja i integriteta, verodostojnost. 1.2.3. Adaptilnost: Fleksibilnost u adaptiranju u promenljivim situacijama

ili kod prevazilaženja poteško�a. 1.2.4. Dostignu�e: Želja da se unaprede performanse da bi se dostigli

najviši unutrašnji standardi. 1.2.5. Inicijativa: Spremnost na akciju i iskoriš�enje dobrih prilika. 1.2.6. Optimizam: Videti samo najbolje u doga�ajima.

2. SOCIJALNE KOMPETENCIJE: Ove sposobnosti determinišu kako vladamo me�uljudskim odnosima. 2.1. SOCIJALNA SVESNOST

2.1.1. Empatija: Ose�anje emocija drugih, shvatanje njihove perspektive.

154 6) LIDERSTVO

2.1.2. Organizaciona svesnost: Razumevanje dešavanja, mreže odlu�ivanja i politike na organizacionom nivou.

2.1.3. Usluge: Prepoznavanje potreba sledbenika, klijenata ili kupaca i odgovaranje na njih.

2.2. UPRAVLJANJE ME�ULJUDSKIM ODNOSIMA 2.2.1. Inspirativno liderstvo: Izjedna�avanje i motivisanje s vizijom. 2.2.2. Uticaj: Posedovanje velikog broja taktika za ube�ivanje. 2.2.3. Obu�avanje drugih: Podupreti sposobnosti drugih kroz

izjedna�avanje i feedback. 2.2.4. Katalizator promena: Pokretati, upravljati i voditi novim pravcima. 2.2.5. Upravljanje konfliktima: Rešavanje nesuglasica. 2.2.6. Izgradnja veza: Kultivisanje i održavanje mreže me�uljudskih

odnosa. 2.2.7. Timski rad i saradnja: Kooperacija i izgra�ivanje tima.

Odli�ni lideri tako�e treba da poseduju svaku od �etiri izdvojene sposobnosti koje su komponente interpersonalne ili socijalne inteligencije: 1. Organizovanje grupa je osnovna veština lidera i podrazumeva iniciranje i

koordinaciju organizovanja grupe ljudi. 2. Pregovara�ka rešenja su talenat posrednika koji spre�ava ili razrešava ve�

postoje�e sukobe. Lideri koji poseduju ovu sposobnost uspešni su pri sklapanju poslova ili u razrešavanju sporova.

3. Li�ni odnosi su dar za ose�anje empatije i sklapanje prijateljstava. Ovakva sposobnost olakšava sklapanje odnosa, kao i prepoznavanje tu�ih ose�anja i nevolja i odgovaraju�ih reakcija na njih – to je umetnost održavanja me�usobnih odnosa. Takvi lideri su dobri "timski igra�i".

4. Društvena analiza predstavlja sposobnost otkrivanja i tuma�enja tu�ih ose�anja i briga. Poznavanje tu�ih ose�anja olakšava lideru uspostavljanje veze sa saradnicima i omogu�ava ose�anje prisnosti.

Posmatrane zajedno ove veštine su neizbežni "sastojci" šarma, društvenog uspeha i harizme. Oni koji poseduju oblik socijalne inteligencije, mogu sa lako�om da povezuju druge ljude, da mudro iš�itavaju njihove reakcije i ose�anja, da predvode i organizuju, i da rešavaju nesporazume nastale u bilo kom životnom domenu. Ro�eni su predvodnici i vo�e ljudi koji su u stanju da izraze kolektivna ose�anja i da ih artikulišu na na�in koji �e grupi omogu�iti ostvarenje cilja. To su ljudi sa kojima drugi vole da budu u društvu jer ih emotivno podsti�u. Ove interpersonalne veštine nastale su na osnovu emocionalne inteligencije. Jedno istraživanje u 12 organizacija, koje je obuhvatilo 2.000 menadžera, pokazalo je da 81% razlike izme�u vanserijskih i drugih menadžera leži u emocionalnoj inteligenciji. Jedno drugo istraživanje studenata MBA univerziteta pokazalo je na�in na koji se pove�ava EI – dugotrajnim u�enjem. Upore�ivanjem studenata koji su dve godine imali dugoro�ni program emocionalne inteligencije sa studentima univerziteta


koji to nisu imali, uvi�amo da je poboljšavanje EI dovelo do drasti�nog poboljšanja rezultata (Tabela 11: Rezultati poboljšanja EI kod MBA studenata):

Tabela 11: Rezultati poboljšanja EI kod MBA studenata

MBA studentiBEZ EI programa

MBA studenti SA EI programom

LI�NE KOMPETENCIJE 4% 67%

SOCIJALNE KOMPETENCIJE -3% 40%

Izvor: (Goleman, 2006: 107) Uz ove rezultate, dolazi još jedno iznena�enje. Sedam godina posle ovog istraživanja otkriveno je da je kod druge, uspešnije grupe tokom vremena došlo do daljeg rasta EI. Nastavili su obuku na sebi, i to u onim veštinama koje nisu bili izgradili na fakultetu, i došli su do boljih rezultata. Drugim re�ima, nau�ili su kako da pove�avaju svoju emocionalnu inteligenciju. Na kraju trebamo re�i da �e posao države u budu�nosti neminovno biti jedno šire izu�avanje ovog koncepta po svim školama. Uplašeni statisti�kim podacima o emocionalnom stanju kod omladine u SAD u poslednje dve decenije: • rekordna stopa uhapšene omladine, • u�etvorostru�ena stopa ubistava mladih, • utrostru�ena stopa samoubistava mladih, • utrostru�ena stopa zlo�ina mladih ispod 14 godina, • utrostru�ena stopa maloletnih trudno�a, • utrostru�eno konzumiranje droge, kod mladih crnaca pove�anje �ak trinaest puta • tre�ina omladinaca ima probleme sa depresijom, • prema trendu, dve tre�ine njihovih budu�ih brakova bi�e razvedeno; školske

vlasti su po�ele pilot-projekte izu�avanja emocionalne inteligencije u standardnim i specijalizovanim školama za EI, i sadašnji rezultati promena u ponašanju i životu tih mladih su vrlo zadovoljavaju�i.

Videli smo da je cena emocionalne nepismenosti veoma velika. Grant udruženje, koje se bavi usavršavanjem emocija, pokazuje nam koji su osnovni elementi delotvornih programa za prevenciju (Adži�, Lazi� i Cvijanovi�, 2006): 1. Emocionalne veštine:

a. prepoznavanje i imenovanje ose�anja, b. izražavanje ose�anja, c. procena intenziteta ose�anja, d. upravljanje ose�anjima, e. odlaganje uživanja,

156 6) LIDERSTVO

f. kontrola nagona, g. smanjenje stresa, h. spoznavanje razlike izme�u ose�anja i delovanja.

2. Saznajne veštine: a. razgovor sa samim sobom – upravljanje "unutrašnjim razgovorom" kao

na�inom suo�avanja sa problemom, izazovom ili podrška �ovekovom ponašanju,

b. razumevanje i tuma�enje društvenih obeležja – na primer, prepoznavanje društvenih uticaja na ponašanje i vi�enje samog sebe u okviru šire zajednice,

c. upotreba mera za rešavanje problema i donošenje odluka – na primer, upravljanje nagonima, postizanje ciljeva, prepoznavanje mogu�ih akcija, predvi�anje posledica,

d. razumevanje tu�eg gledišta, e. razumevanje prihvatljivih i neprihvatljivih normi ponašanja, f. pozitivan pristup životu, g. samosvest – na primer, razviti realna o�ekivanja.

3. Veštine ponašanja: a. neverbalne – razumevanje pogledom, izrazom lica, tonom glasa, pokreta

itd, b. verbalne – postavljanje jasnih zahteva, izbegavanje negativnih uticaja,

vešto odgovaranje na kritike, slušanje drugih, pomaganje drugima. Na osnovu Golemanovog rada, finansirano je od vlade Velike Britanije dvoipogodišnje istraživanje sa uzorkom od preko 1.000 direktora, sa jednostavnim pitanjem – da li je direktorima potrebna emocionalna inteligencija (Dulewicz and Higgs, 2003). Rezultati su jasno pokazali da je EI jedan od najvažnijih atributa potrebnih za liderstvo i menadžment promena. Tako�e je dokazano da važnost EI raste na višim pozicijama hijerarhijske lestvice. U zaklju�ku se tako�e iznosi interesantan stav o povezanosti EI i organizacione kulture, jer se u vrlo uspešnim organizacijama pokazalo da su mnogi aspekti EI plod organizacione kulture, a ne aktivnosti ili li�nosti direktora. Sudbina autokratskih organizacija sa fokusom na kratak rok, sa druge strane, bila je dramati�ni kolaps. Autori (Dulewicz and Higgs, 2003) zaklju�uju da �e uticaj korporativne kulture na EI liderstvo biti živa oblast budu�ih istraživanja.


6.3.2) Tipovi li�nosti i liderstvo Dva miliona MBTI (Majers – Brigs tip indikator) testova uradi se godišnje u svetu na 24 jezika. MBTI je vrlo pogodan alat za implementaciju liderskog pristupa, koje po�iva na timskom radu, pošto su ljudi razli�iti jedni od drugih i njihov tip li�nosti i karakter treba da se kalkuliše kao konstanta. Za lidere ne postoji razlog da žele da menjaju ljude, naprotiv, ove razlike su za njih prednosti, ne mane (Adži�, 2004). Lider koji koristi MBTI gradi klimu u timu na prednostima, a ne na slabostima ljudi. On �e koristititi na taj na�in talente ljudi u potpunosti, posebno one koje on nema. Zlatno pravilo liderstva je da lider treba da tretira ljude onako kako oni žele da budu tretirani i ono se ovim konceptom u potpunosti poštuje. Ljudi su razli�iti me�usobom u fundamentalnom smislu: 1. oni žele druga�ije stvari, jer imaju druga�ije motive, vrednosti, želje, potrebe,

ciljeve i impulse; 2. oni razmišljaju druga�ije, jer su im mišljenja, saznanja, zamisli, shvatanja,

razumevanja, pojmovi i planovi druga�iji; 3. oni se ponašaju druga�ije, jer se vode svojim manirima, emocijama, željama i

shvatanjima. Prvu podelu karaktera li�nosti postavio je još Hipokrat u anti�ko doba. No, temelje današnjeg zaokruženog znanja postavio je Karl Gustav Jung sa svojim funkcijskim i psihološkim tipovima. On je tvrdio da su ljudi razli�iti u fundamentalnom smislu, iako su u zbiru impulsa (arhetipova) isti. Ono što ih razlikuje jeste preferencija ljudi prema pojedinim instinktima. To je karakteristi�no, te mi možemo da budemo tipizirani po osnovu željenih preferencija. Majersova i Brigsova (�erka i majka) su 1950. razvile MBTI, alat za razvrstavanje Jungovih osnovnih preferencija u 16 razli�itih obrazaca ponašanja. Pre nego što ih objasnimo, treba ista�i neke osnove Jungovog razmišljanja: • Jung nije tvrdio da je osoba isklju�ivo jedan ili drugi par, ve� da je to u

odre�enom stepenu. • Jung nije tvrdio da su preferencije nepromenljive u vremenu, one mogu

vremenom da slabe ili da se poja�avaju. • Jung je smatrao da je karakter uro�en, a ne da se sti�e u detinjstvu. Osnovni parovi preferencija su (Keirsey and Bates, 1984): 1. EKSTRAVERTNOST vs. INTROVERTNOST, u odnosu na orijentaciju prema ljudima

iz okruženja. Osoba koja bira ljude kao izvor energije i koja je puna energije kada je u društvu je ekstrovertna i ozna�ava se sa E i ima ih 75% u populaciji. Osoba koja preferiše usamljenost u cilju obnavljanja energije je introvertna i ozna�ava se sa I i ima ih 25% u populaciji.

2. SENZITIVNOST vs. INTUITIVNOST, u odnosu na metod prikupljanja informacija iz okruženja. Senzitivna osoba sebe vidi kao prakti�nu i realisti�nu, sa ose�ajem za vrednosti, tradiciju, prošlost i sadašnjost i ozna�ava se sa S i ima ih 75% u populaciji. Intuitivna osoba sebe definiše kao inovativnu, insistira na imaginaciji i budu�nosti i ozna�ava se sa N i ima ih 25% u populaciji.

158 6) LIDERSTVO

3. OSE�ANJE vs. RAZMIŠLJANJE, u odnosu na na�in odlu�ivanja i rasu�ivanja. Osobe koje koriste personalni, subjektivni na�in razmišljanja, koji preferiraju da odlu�uju na osnovu ljudi i vrednosti su ose�ajni F tipovi. Osobe koje koriste nepersonalni, objektivni na�in razmišljanja, koji preferiraju da odlu�uju na osnovu logike i objektivnosti su razmišljaju�i T tipovi. Generalno u populaciji ih ima 50:50%, ali 65% muškaraca su T tipovi, a 65% žena F tipovi.

4. OPAZITI vs. OSUDITI, u odnosu na potrebu za kontrolom i završavanjem poslova. Ovde odmah treba ista�i da su imena tipova koje je Jung odabrao veoma nesre�no izabrana, te �emo koristiti oznake P za opaziti i J za osuditi. P tipovi imaju lagodan životni stil, drže opcije otvorenim i fluidinim. Oni su tipa "lako �emo". J tipovi su sušta suprotnost, jer su organizovani, struktuirani i skloni planiranju. Oni rado vole da prave liste poslova i da "otka�inju" završene. U populaciji ima 50% jednih i 50% drugih.

Na osnovu iznesenog, postoji 16 Majers – Brigs tipova (Keirsey and Bates, 1984), u narednoj tabeli (Tabela 12: MBTI tipovi) prikazanih sa karakteristi�nim nazivom i procentom zastupljenosti u generalnoj populaciji:

Tabela 12: MBTI tipovi

ISTJ 6%

Staratelj

ISFJ6%

Konzervator

INFJ1%

Autor

INTJ 1%

Nau�nik ISTP 5%

Zanatlija

ISFP5%

Umetnik

INFP1%

Tragalac

INTP 1%

Arhitekta ESTP 13%

Promoter

ESFP15%

Zabavlja�

ENFP5%

Novinar

ENTP 5%

Pronalaza� ESTJ 13%

Administrator

ESFJ13%

Prodavac

ENFJ5%

Pedagog

ENTJ 5%

Feldmaršal Izvor: (Senior Executive Institute, 2003)

Upozna�emo se sa osnovnim karakteristikama MBTI tipova: 1. ESFP (ekstravertni, senzitivni i ose�ajni opažalac) – zabavlja�, 15%. Ovaj tip širi

toplinu i optimizam. Mekan, šarmantan i otvoren, pridevi su koji ga najbolje objašnjavaju. Veoma su zabavni i najdarežljiviji su od svih tipova. ESFP izbegava samo�u i traži društvo drugih kada god je to mogu�e. Vole uzbu�enja i kreiraju ih. ESFP je sofisticiran, �esto je obu�en po poslednjoj modi. Impulsivan je i psihološki ranjiv, tamnu stranu situacije ignoriše što je mogu�e duže. ESFP preferira aktivan posao i izvanredan je u odnosima sa javnoš�u. Izbegavaju nauku i inženjerstvo. U timu se više bave igrom nego poslom.

2. ESFJ (ekstravertni, senzitivni i ose�ajni osudilac) – prodavac, 13%. Ovaj tip se najviše socijalizuje od svih tipova, on crpi energiju iz interakcije sa ljudima.


Najviše ceni harmoniju. Mogu biti odli�ni doma�ini, ljude oslovljavaju po prvom imenu odmah posle upoznavanja. Svoju karijeru ESFJ traži u uslugama, najbolji trgovci pripadaju ovom tipu. Lojalni su svojim šefovima. Analiza kompleksnih stvari i pojmova uopšte ih ne privla�i. ESFJ je izvrstan u emocionalnim odnosima. U timu imaju tendenciju da se mnogo druže.

3. ESTP (ekstravertni, senzitivni i razmišljaju�i opažalac) – promoter, 13%. To su ljudi i žene od akcije. Kada su oni prisutni stvari se uvek dešavaju. Izvanredan je preduzetnik, diplomata i pregovara�. Život nikada nije dosadan ovom tipu, uvek znaju lokacije najboljih restorana i barova. Urban je i socijalno sofisticiran tip. ESTP uvek gleda u o�i, poseduje neverovatnu koli�inu empatije. Jedini je tip koji voli da radi "na granici katastrofe", za njega se krajnji rok stvarno dešava u poslednjim sekundama. Pragmati�an je. Ne voli da se bavi detaljima. Oni uvek žive u momentu trenutka baš za taj momenat. Nisu verni. U timu znaju da budu nabusiti.

4. ESTJ (ekstravertni, senzitivni i razmišljaju�i osudilac) – administrator, 13%. Ovaj tip je u tesnoj povezanosti sa eksternim okruženjem. Najbolji pridev koji ga opisuje je odgovoran. ESTJ izvanredno organizuje dnevne procedure i detaljna pravila. Vole da vide stvari korektno ura�ene i nisu strpljivi sa onima koji ne sprovode procedure u detaljima. On je realista, druge ocenjuje na osnovu poštovanja standarda i procedura. Veoma su lojalni svojim organizacijama. Nalaze se na pozicijama gde je potrebna velika odgovornost. Ima tendenciju prebrzog donošenja odluka. Za njih se harmonija nalazi u poštovanju tradicije i rituala. U timu znaju da budu energi�niji nego što je potrebno.

5. ISFJ (introvertni, senzitivni i ose�ajni osudilac) – konzervator, 6%. Ovaj tip najviše želi da bude u službi ne�ijih individualnih potreba. Tradicija i konzervacija su resursi koje visoko vrednuje. Od svih tipova najmanji je hedonista, veruje da je rad dobar, a da odmor mora da se zasluži. Može da radi jako, jako puno. Diktirane procedure za njega su zakon. Ovaj tip �esto �e se na�i u bolnici, biblioteci, sekretarskom poslu i na nižim menadžment nivoima. Najve�e satisfakcije za njih su kada se staraju o nekom drugom. ISFJ ima izvrstan ose�aj odgovornosti kao i izvanredan talenat za izvršavanje rutina koje se ponavljaju. Teorija ne intrigira ISFJ. Pretpostavljenom je lojalan i posve�en. Ima strahopoštovanje prema titulama i pozicijama. �esto su potcenjeni i neshva�eni. U timu pokazuje preveliku brigu o svakome.

6. ISTJ (introvertni, senzitivni i razmišljaju�i osudilac) – staratelj, 6%. Ovaj tip se najbolje objašnjava pridevom pouzdan. Data re� za ISTJ je svetinja, kada oni daju svoju re�, dali su svoju �ast. Ovaj tip je uglavnom �utljiv i ozbiljan. Izvršavaju svoje dužnosti veoma predano. On je zainteresovan za detalje u izveštajima i procedurama i dobro se nosi sa teškim zadacima. Dužnost je re� koju oni vrlo dobro shvataju. Mogu biti izvrsni bankarski, poreski i ra�unovodstveni radnici. U timu znaju da rade i više nego što se od njih o�ekuje.

7. ISFP (introvertni, senzitivni i ose�ajni opažalac) – umetnik, 5%. Ovaj tip je tip umetnika lepih umetnosti, mnogi kompozitori i slikari su ovog tipa. Njihov temperament je veoma težak za posmatranje i oni su verovatno najneshva�eniji od svih tipova. Izvor toga leži u njihovoj tendenciji da se ne izražavaju direktno

160 6) LIDERSTVO

ve� nalaze medijum za ekspresiju, uglavnom neki umetni�ki oblik. Ukoliko ga ne prona�u oni ostaju zatvoreni u sebi i nemaju na�ina da se iskažu. Hedonisti su i impulsivni. ISFP se ne priprema i ne planira. Ono što rade oni ose�aju da moraju da rade. On se penje na planinu samo zato što je ona tamo. Kada na�u na�in kako da se iskažu postaju virtuozi. Najljubazniji je od svih tipova. Neverovatno dobru vezu ovaj tip ima sa životinjama, uklju�uju�i i divlje životinje. U timu su previše brižni.

8. ISTP (introvertni, senzitivni i razmišljaju�i opažalac) – zanatlija, 5%. Ovaj tip je impulsivan i privla�i ga impulsivna akcija. Impuls mu je važniji od svrhe. Upravlja sam sobom, ne podvrgava se propisanim procedurama i zakonima. ISTP mora da radi ono što on želi, svaki korak mora da mu bude slobodan. Oni su �esto neustrašivi, rizikuju najviše od svih tipova. Uzbu�enje im je potrebno svakodnevno, uvek imaju glad za akcijom. ISTP je po pravilu majstor sa alatima, alatima bilo koje vrste, od mikroskopa do mlaznog aviona. Kada vidimo nekog da je izrazito precizan u radu sa alatima verovatno gledamo na ISTP. Oni to rade virtuozno. Imaju strast prema oružju. Impulsivni su. Za njega je važna akcija, ima malo interesa da razvije verbalne veštine. Mogu biti odli�ni lideri ali samo kada su "u jurišu sa ma�em u ruci". On je lider na bojnom, ne na intelektualnom polju, ne koristi strategiju (kao NT) ve� sve što mu je pod rukom da bi ostvario pobedu. Paton je bio takav lider, izabran od NT Maršala, Šeridan je bio takav, izabran od NT Granta, i Romel je bio takav, izabran od Hitlera (ENFJ). U timu mogu drugima smetati svojom prevelikom preciznoš�u.

9. ENFP (ekstravertni, intuitivni i ose�ajni opažalac) – novinar, 5%. Ovom tipu je sve što mu se pojavljuje u životu od velike važnosti, život mu je kao drama, pun dobrih i loših mogu�nosti. Imaju veliki uticaj na druge zato što su majstori neverbalne komunikacije. Za njega je emocionalno iskustvo od najve�e važnosti. ENFP konstantno skenira spoljno okruženje i ništa ne može pobe�i njegovoj pažnji. Iako imaju briljantnu percepciju, s druge strane oni prave velike greške u zaklju�ivanju na osnovu nje. Oni su entuzijasti, uživaju u kreiranju ne�eg novog, dok se isto tako ose�aju dosadno u uobi�ajenim aktivnostima. ENFP po karakteru je optimista. Ima zavidnu i bogatu karijeru jer uspeva u mnogim oblastima. Rad sa ljudima je esencijalan za njega. On stalno traži feedback iz svoje interakcije sa drugima. Nekonformista je. U timu može �esto menjati svoje mišljenje.

10. ENFJ (ekstravertni, intuitivni i ose�ajni osudilac) – pedagog, 5%. Oni su izvanredni lideri u grupi. Imaju šarmantan karakter i žele da ih ljudi slede, a ljudi ih slede ako oni to traže od njih. Tip neverovatne harizme. Za ENFJ ljudi su od najve�eg zna�aja i prioriteta. On se uvek ose�a odgovornim za ose�anja drugih. Tolerantan je, poverljiv i retko kriti�an. Intuicija ENFJ je vrlo razvijena, na osnovu nje on donosi odluke. On voli da su mu poslovi organizovani i završeni. U timu zna da bude velika pri�alica.

11. ENTP (ekstravertni intuitivni i razmišljaju�i opažalac) – pronalaza�, 5%. Ovaj tip je dobar analiti�ar, ima toleranciju prema drugima i uživa u kompleksnosti. Entuzijasti su i �esto su izvor inspiracije drugima. Uvek traže na�in za neki novi put, novu aktivnost ili proceduru. ENTP �esto ignoriše standard, tradicionalne postupke i autoritete. Kao rezultat toga �esto donosi nov pristup u poslu, no oni


su improvizatori, ne kreatori. �esto su preduzetnici ENTP tip. Retko su konformisti. U timu previše generišu nove akcije.

12. ENTJ (ekstravertni, intuitivni i razmišljaju�i osudilac) – feldmaršal, 5%. U jednoj re�i, komandant. Bazi�na potreba ENTJ je da bude vo�a. Razmišljanje zasnovano na empiriji i ciljevima može im biti vrlo razvijeno. On više traži politiku i ciljeve nego regulaciju i procedure. Može da razruši sve procedure ako nisu u skladu sa ciljevima kojima služi. Grozi se neefikasnosti. ENTJ uvek mora da ima razlog zašto nešto �ini, a ljudska ose�anja uglavnom mu nisu dovoljan razlog. Od svih tipova ima najvišu sposobnost vizuelizacije puta kuda organizacija ide i najbolje komunicira viziju sa drugima. Kao dizajneri organizacije ne mogu da ne budu vo�e. Preferira donošenje odluka na personalnoj osnovi. U timu znaju previše da upravljaju.

13. INFP (introvertni, intuitivni i ose�ajni opažalac) – tragalac, 1%. To je smirena i prijatna osoba. Iako izgledaju hladno, nisu i iznutra, imaju kapacitet za brigu o drugima koji se ne može na�i kod drugih tipova. Idealisti su, spremni su da prave nevi�ene žrtve za one u koje veruju. INFP traži jedinstvo tela i uma, emocije i intelekta. Reaguju na impresije više nego na logiku, vole da gledaju na stvari "crno – belo". Adaptilan je na poslu, pozdravlja nove ideje i nove informacije. Mogu imati problema kada im se idealizovani koncept njihovog života susretne sa realnoš�u svakidašnjice. U timu se lako može ose�ati povre�enim.

14. INFJ (introvertni, intuitivni i ose�ajni osudilac) – autor, 1%. Ovaj tip se fokusira na mogu�nostima, mišljenje bazira na vrednostima i lako dolazi do odluke. Imaju jaku želju da doprinose sre�i drugih i zadovoljstvo im je da pomažu drugima. Jake li�nosti i vrlo kompleksne, i stoga razume i može da se nosi sa kompleksnim problemima. INFJ ima naja�u viziju ljudskih odnosa u prošlosti, sadašnjosti i budu�nosti. Svoj rad shvata ozbiljno i uživa u akademskim dostignu�ima. Generalno ne�e biti vidljiv lider, ve� �e svoj uticaj ostvarivati iza scene. Teško ih je upoznati, rezervisani su prema svakome u koga nemaju potpuno poverenje. Lako se može uvrediti. Ima živu imaginaciju i �esto svoje usmerenje pronalazi u umetnosti. U timu zna da bude "izgubljen u svemiru".

15. INTP (introvertni, intuitivni i razmišljaju�i opažalac) – arhitekta, 1%. Pokazuje najve�u preciznost u razmišljanju. On je pravi arhitekta, arhitekta ideja i arhitekta sistema. Uvek �e na�i kontradikcije u sistemu, nezavisno koliko su one daleko u prostoru ili vremenu. Autoritet ne impresira INTP. Žele�i da razume svemir, konstantno traži odgovore u prirodnim zakonima. INTP može biti opsednut analizom. Lako mogu postati intelektualni snobovi i pokazivati netrpeljivost ka manje intelektualno obdarenim licima. Realnost je za njih trivijalna. INTP je arhitekta sistema, on odlazi kada sistem treba da se aplicira. U timu zna da bude previše teoreti�an.

16. INTJ (introvertni, intuitivni i razmišljaju�i osudilac) – nau�nik, 1%. Ovaj tip ima naja�e samopouzdanje od svih tipova. Živi u introspektivnoj realnosti i fokusira se na mogu�nosti. Odluke su prirodne za INTJ, kada je odluka napravljena on se ose�a mirno. Radije gleda u budu�nost nego u prošlost, u jednoj re�i on je graditelj – graditelj sistema i primenjiva� teorijskih modela. Autoritet baziran na poziciji, rangu ili tituli apsolutno nema uticaja na INTJ. Ako mu se ideja ili pozicija

162 6) LIDERSTVO

svide on �e ih prihvatiti i u tom slu�aju ruši�e pravila ako on misli da je to ispravno, ukoliko ne, prstom ne�e mrdnuti. Vrhovni su pragmati�ari. Od svih tipova najve�i je teoreti�ar, uvek otvoren novim konceptima i idejama. INTJ koristi pre intuiciju nego deduktivnu logiku, traže�i strategije i taktike koje odbacuju najve�e performanse. Stimulišu ih prepreke, vole da su solisti. Sa kolegama su obi�no na distanci, oni ih vide kao hladne i bezose�ajne. INTJ je najnezavisniji od svih tipova. U timu mogu biti tvrdoglavi.

Prava korist od ovog koncepta nije u memorizovanju ovih 16 tipova, ve� da se na osnovu tipova shvate osnove �etiri Jungova osnovna karaktera. Mi se ne�emo baviti generalnim objašnjavanjem karaktera, ve� �emo se bazirati na definiciji karaktera lidera i sledbenika: SJ, 38% populacije Ovaj lider mogao bi se nazvati tradicionalista, stabilizator i konsolidator. To je odgovoran radnik, koji vrednuju lojalnost, posve�enost i težak rad. On preferira sistem i stabilnost organizacije. SJ lider ima jako izražen ose�aj društvene odgovornosti. Odli�an organizator. Ponekad se ovaj tip odupire promenama. Predstavnici ove grupe su: Kolin Pauel i Majka Tereza. Opreznost i ta�nost su karakteristike SJ sledbenika. Usredsre�en je na proizvode i mera uspeha mu je mišljenje o tome kako i da li je proizvod u skladu sa standardima. Želi da se o njemu misli kao o lojalnom, odgovornom i vrednom. SP, 38% populacije Ovaj lider bi se mogao nazvati pragmati�nim, otvorenog uma i fleksibilnim. On preuzima rizik, pregovara� je i sre�uje probleme. Preduzetni�kog je duha i od svih tipova ima najvišu svest o momentu situacije. Odli�an za krizne situacije. Pošto živi u sadašnjem trenutku, ponekad nema strpljenja za teorije i apstraktno razmišljanje. Predstavnici ove grupe su: Ronald Regan i Klint Istvud. SP sledbenik je orijentisan na procese, ne na proizvode. Voli rizi�ne i dinami�ke zadatke. Želi da se o njemu misli kao o ta�nom, adaptibilnom, pametnom i hrabrom. NT, 12% populacije Ovaj lider bi se mogao nazvati vizionarskim, inovativnim i strateškim. On je fokusiran na sistemske principe. On mora da dizajnira. Traži i uživa u kompleksnosti. Puno o�ekuje od sebe i malo od drugih. Odli�an je kao arhitekta promena. S obzirom da je intelektualno orijentisan, ponekad ima probleme u komunikaciji sa drugima. Predstavnici ove grupe su: Albert Ajnštajn i Margaret Ta�er. NT sledbenik želi da bude ocenjivan na osnovu uspeha njegovih ideja. Može da bude inteligentan slušalac, ali ima poteško�a u radu sa rutinskim zadacima. NF, 12% populacije Ovaj lider mogao bi se nazvati idealistom, katalizatorom i optimistom. On je fokusiran na ljude i njihov potencijal i ima sposobnost da izvu�e ono najbolje iz ljudi. Obdaren je za komunikaciju. Odli�an je za demokratsko upravljanje. Ponekad


odlu�uje na osnovu pukog mišljenja o saradniku, ne na osnovu �injenica. Predstavnici ove grupe su: Mahatma Gandi i Martin Luter King. NF sledbenik više od ostalih želi da prvenstveno bude tretiran kao jedinstveno ljudsko bi�e. Negativna kritika njega posebno zna da porazi, ali veoma ceni konstantan feedback. Neki ljudi još uvek ne veruju da je MBTI korisna stvar. Me�utim, definitivno ga treba preporu�iti svima (Young, 2001). MBTI pomaže da razumemo šta ljudi rade ili zašto govore ono što govore i iz koje perspektive se nešto kaže ili radi. U krajnjoj instanci, on vodi ka dubljem razumevanju, što na kraju rezultuje u efikasnoj komunikaciji. Lideri vode u suštini dvojako: žele odre�ene akcije i žele odre�ene rezultate. Stepen u kome dobijamo ono što želimo, u kom se akcije pretvaraju u rezultate, je stepen uspešnosti lidera. Da bi taj stepen bio što viši, važno je uzeti u obzir karaktere ljudi. Majers – Brigs test tipova li�nosti je za to vrlo koristan i preporu�uje se. 6.3.3) Zna�aj kreativnosti u liderstvu Zaklju�ili smo da se posao lidera i menadžera razlikuje, �ak smo videli da lider i menadžer druga�ije i razmišljaju. Lider se bavi dugoro�nim problemima i vizijama, menadžer efikasnoš�u svakodnevnog posla. Ono što je bitno je da je nauka zaklju�ila da taj proces rade suprotne strane mozga. Menadžeri koriste jednu polovinu, a lideri drugu. No, najbitnije je da se ne bude ni isklju�iv u takvom pristupu, ve� je za efektivnog lidera veoma bitno da koristi obe strane mozga. Proces kojom se stimuliše "kompletan" rad mozga naziva se kreativnost i ovaj proces obradi�emo u nastavku. �esto se može na�i u knjigama: upravljaj s leva, vodi s desna. Ovde nije u pitanju nikakva ideologija, ve� struktura ljudskog mozga. Leva strana mozga razmišlja u detaljima, verbalno, logi�no i sekvencijalno. Desna strana mozga razmišlja u velikim slikama, neverbalna je, emocionalna i intuitivna. Karakteristi�na akcija leve strane mozga jeste sre�ivanje stanja na teku�em ra�unu. Karakteristi�na akcija desne strane mozga jeste vožnja automobila. S obzirom da liderstvo po�iva na viziji kako preživeti i pobediti u promenama, to je odgovor zašto je potrebno voditi s desna, koriš�enjem desne strane mozga. To je prvi stepen. Slede�i je koristiti obe strane mozga zajedno. Ovo je ve� pitanje kreativnosti. Kao i sve druge veštine liderstva i kreativnost može da se nau�i. Kreativnost je sposobnost da se vide iste stvari koje vide i drugi, ali da se vide razli�ito. Osnovne faze kreativnog procesa su (Thompson, 2007): • osloba�anje, • ekspresija, • kreacija, i • akcija.

164 6) LIDERSTVO

Esencija prve faze jeste dolazak do velikog kvantiteta ideja. Proces je struktuiran: pozor – pucaj – nišani, na sasvim druga�iji na�in od onog na koji smo uobi�ajeno navikli. Ovde vidimo važnost koriš�enja obe strane mozga, jer proces ide slede�im putem leva strana – desna strana – leva strana. Važno je u ovoj fazi prvenstveno prona�i koja su to mesta i koje je to vreme pogodno za lidera da bi došao do generisanja novih ideja. Prema istraživanju, najviše ideja se desi za vreme sedenja na toalet šolji, a potom: tuširanja, odlaska na posao, pri padanju u san ili prilikom bu�enja, za vreme dosadnog sastanka, prilikom �itanja neobavezne literature, prilikom vežbanja, tokom no�ne šetnje, za vreme službe u crkvi i prilikom fizi�kog rada, respektivno. �ovek tokom svog života 3 godine provede u kupatilu. 99% ideja ne dešava se za radnim stolom. Slede�e na šta treba biti pripravan su tzv. ubila�ke fraze. To su re�enice koje uobi�ajeno po�inju sa: "Da, ali…" i mogu brzo i na po�etku da poraze svaku ideju, ukoliko se ne anticipiraju. Esencija druge faze je izlaganje problema. Preporu�uje se koriš�enje raznih tehnika, kao npr. ideja mapiranje, nelinearna tehnika generisanja ideja, uproš�eno opisivanje problema tehnikom "Draga Saveta, moj problem je...", koriš�enjem prostih pitanja, tipa a zašto je ovo, a zašto je ono, ... i to najmanje 7 puta. U poslednjoj fazi uvek treba koristiti univerzalna pitanja: ko, šta, gde, kada, kako i zašto, i držati se Ajnšajnovog pravila: prona�i slede�i ta�an odgovor – ne razmišljati na školski na�in da je samo jedan odgovor ta�an, ve� se postaviti tako da uvek postoji više ta�nih odgovora. Esencija tre�e faze jeste kreiranje ideja, sam proces kreacije. Kreativna osoba, da bi bila uspešna, treba da pobegne od realnosti, da je izbegne, kako bi došla do prave ideje. Postoje korisne tehnike (Thompson, 2007): • Povratak iz budu�nosti – zamisliti rešavanje problema u zamišljenoj budu�nosti i

vratiti se u sadašnjost. • Jin/Jang – razmišljanje u suprotnostima. • Prigovaranje pretpostavkama – definisati problem, zamisliti i zapisati sve

pretpostavke u vezi sa njim i na�i negativnost u svakoj pretpostavci. • Promena perspektive – posmatrati problem iz "tu�ih cipela". • Razmišljanje u metaforama – moj problem je kao npr. u muzici... • Pozajmljivanje od drugih – treba se držati pravila da ideja treba da je 15 minuta

ispred svog vremena, ne dva veka, te adaptiranje ve� dobrih i proverenih ideja može biti dobra opcija.

Esencija �etvrte faze je susretanje inovacije sa organizacijom. Idejama treba upravljati, ideje treba arhivirati, ideje treba razmatrati timski i treba ih pravilno ocenjivati, sa stanovišta: budu�nosti, uspeha, neuspeha, vizije organizacije, vremena implementacije i �isto li�nih afiniteta. No, najvažnije za organizaciju i lidera jeste otvorenost organizacije prema novim idejama. S jedne strane, otvorenost prema novim idejama pove�ava ako se stimuliše broj novih ideja, posebno ako su one


implementirane, ili ako su ocenjene kao siguran neuspeh i brzo sklonjene na stranu. S druge strane, otvorenost prema novim idejama se pove�ava ako se smanjuju kazne za neuspeh prilikom generisanja ili implementacije loših ideja. I na kraju, otvorenost organizacije prema idejama pove�ava se ako su ideje bazirane na zajedni�kim vrednostima i viziji organizacije. Zaklju�ujemo da je ovo nesporan zadatak i odgovornost lidera u organizaciji. 6.3.4) Uticaj novih nauka na liderstvo Zamislimo crnu kutiju, u koju �emo staviti dve posude, jednu sa hranom, a drugu sa otrovom. Zamislimo sada ma�ku koju stavljamo u tu kutiju i koja ima dve mogu�nosti – da preživi, jedu�i zdravu hranu, ili da umre, jedu�i otrovanu hranu. Posle odre�enog vremena, postavljamo pitanje: da li je ma�ka živa ili mrtva? Ovo je klasi�an Šredingerov test, tzv. Šredingerova ma�ka, koja nam daje mogu�nost da shvatimo na�in razmišljanja u kvantnoj fizici. Šta se desilo s ma�kom? Zamislimo jednu ženu, stru�njaka za organizaciju i zamislimo kako zbog posla mora �esto da putuje. Zamislimo je stalno u avionu kako je pro�itala sve knjige što je mogla, te da se onda seti da su prirodne nauke bile njena prva ljubav. Zamislimo onda da ta ista osoba iš�ita brdo najnovijih knjiga sa novim trendovima u nauci i zamislimo da pod utiskom toga napiše knjigu. Knjiga je (Wheatley, 2001) postala bestseler, a vrlo brzo je postala obavezno štivo na poslovnim školama. S obzirom da nam knjiga daje ideju kako �e izgledati organizacija i liderstvo u ovom veku, ovaj deo rada se bazira na njoj. Nove nauke, nova otkri�a kvantne fizike, hemije, biologije i teorije haosa daju nam orijentaciju kako lider treba da vodi u novom svetu, prepunom promena i kako on funkcioniše. Svako od nas živi i radi u organizacijama kreiranim na osnovu Njutnovog poimanja sveta i svemira. Mi upravljamo u pojedinostima, usredsre�uju�i se na pojedine organizacione delove u organizaciji. Verujemo da je reakcija direktna posledica stimulusa u ljudskim relacijama, verujemo da kompleksnim planiranjem možemo da predvidimo sve i stalno tražimo nove, objektivnije metode merenja i razumevanja okruženja. No, svet se promenio od Njutna i toga je nauka svesna. Jedna od prvih razlika izme�u Njutnove i nove nauke jeste holisti�ki pristup, fokus na celinu sistema radije nego na njegove delove. Intencija su sistem kao celina i relacije unutar sistema. U kvantnom svetu, sve je povezanost, i povezanost je determinanta svega. Subatomski elementi postoje samo u relaciji sa ne�im, ne postoje kao posebna "stvar". U biologiji se telo posmatra holisti�ki, dakle kao jedna celina. Nobelova nagrada za hemiju dodeljena je 1977. godine radu koji je dokazao da se hemijski sistemi reorganizuju u višem stepenu kada su konfrontirani sa promenama u okruženju. U starom mehanisti�kom modelu, promena je signalizirala opasnost, u novom postaje kriti�an faktor samoorganizovanja sistema u novu formu postojanja. Teorija haosa je pokazala da je haos u posmatranom prostoru sa „n“ dimenzija verovatno refleksija ure�enosti višeg reda u prostoru sa „m“ dimenzija (mn) i

166 6) LIDERSTVO

verovatno postoje granice anticipacije haosa u svakom prostoru. Haos je ponekad neophodan da bi se uspostavio novi kreativni red. Njutnovi stati�ki zakoni kosmosa inkorporirani su na organizacije u našem društvu. Odgovornosti su organizovane u funkcije, ljudi imaju svoje zadatke. Organizacione sheme i zadaci kao da su pravljeni za mašine. Do nedavno smo verovali da je mogu�e studirati deo bez poznavanja celine, kao i da na osnovu znanja o svim delovima možemo da imamo sliku celine. No, otkrivanjem subatomskog sveta kvantne fizike, otkrio se svet koji je bio stran Njutnovim zakonima. U kvantnom svetu sve je na relacijama, sve je sa svim povezano, i relacija je osnova svega. Niko i ništa ne postoji ako nije u relaciji sa drugim. Okruženje koje koje uti�e na poslovnu organizaciju je „kreirano“ od organizacije (Cvijanovi�, 2004). Ustvari, ne postoji objektivna realnost, okruženje je skup relacija koje mi (odnosno, preduze�e) možemo da prepoznama selekcionišemo i procenimo da su za nas važne, ali svakako nemamo sposobnost da vidimo niti u praksi možemo da uzmemo u obzir skup svih relacija i povezanosti, tako da nikada ne možemo do kraja pojmiti naše okruženje i njegove mogu�nosti i izvore promena. Okruženje je onoliko i onakvo kolikvim ga i kakvim ga preduze�e može osetiti i identifikovati. Nepoznati doga�aje u okruženju i nejasne uticaje iz okruženje preduze�e svrstava u eufemizme: slu�aj, sre�a, viša sila itd. Mnogi lideri ne koriste više frazu strateško planiranje, ve� radije strateško razmišljanje. Da bismo otkrili mogu�nosti u promenama, moramo da stupimo u ja�u interakciju sa svetom koji nas okružuje. Relacije su snaga, snaga je enegija. Tom energijom mora da bude prožeta cela naša organizacija. Što više budemo senzitivniji prema dinamici sistema, bi�emo efektivniji. Treba se fokusirati na procese. Praznina je bazi�ni sastojak svemira. I u atomu, 99,99% prostora je prazno. I mi, kao ljudska bi�a, najve�im delom smo sastavljeni od praznine. U Njutnovoj teoriji, praznina je samo�a. U novoj nauci praznine su ispunjene poljima, nematerijalnim uticajima praznina na univerzum. Ne možemo da ih vidimo, ali možemo da ih osetimo: gravitaciono, elektromagnetno... U jednom istraživanju nije se mogla prona�i nikakva veza izme�u prodajnih mesta gde su se potroša�i "dobro" ose�ali i onih drugih. Nikakve realcije sa ponašanjem prodavaca ili izgledom prodavnice. Vitli (Wheatley, 2001) smatra da je uticaj lidera onaj sastojak koji je ispunio prazan prostor u dobrim prodavnicama, te su se tamo ljudi bolje ose�ali i više kupovali. Vizija organizacije je izvanredna kao kandidat za teoriju polja. U kvantnom svetu ne postoji realnost, realnost postoji samo ako se opaža. U organizacijama sami odlu�ujemo šta �emo posmatrati u me�uljudskim odnosima, a šta ne, i to kreira kvalitet odnosa u organizaciji. Participacija, me�usobna zavisnost i demokratija su stoga najbolji sistemi za vo�enje organizacije. U tradicionalnom modelu, menadžeri su tuma�ili informacije i po definiciji nisu mogli imati ve�u mogu�nost reagovanja nego u novom OVP modelu, gde informacije tuma�e svi, te je mogu�nost otkrivanja novih i nepoznatih relacija mnogo ve�a. Hijerarhija i vlast više nisu važni, kriti�na je nova vrsta odnosa u organizaciji i vrsta energije koju ti odnosi kreiraju.


Ekvilibrijum je stanje u fizici kada je rezultanta svih aktivnosti jednaka nuli. To je rezultat drugog Njutnovog zakona, kao rezultat evolucije zatvorenog sistema. A zamislimo organizaciju koja ima odnose sa okruženjem koji su nula. Teško je zamisliti život bez interakcije, jer u sistemskom smislu tako nešto ne postoji! Za vitalnu organizaciju dobro je da bude van balansa, kako bi sistem rastao i menjao se. Nije važna struktura, ve� dinamika sistema. Nove nauke otkrile su nam samo-organizuju�e sisteme. Oni su pre adaptivni i elasti�ni nego rigidni i stabilni. Otvorenost prema okruženju stvara još ja�i sistem. Paradoksalno, na osnovu ja�e povezanosti i partnerstva sa okruženjem, sistem razvija ja�u autonomiju od uticaja tog istog okruženja, zato što je prilago�eniji okruženju, pa je okruženje manja opasnost za sistem. Druga sposobnost samo-organizuju�ih sistema jeste njegova promena da bi sa�uvao sebe, kad god se promeni okruženje. Sistem to prime�uje i menja se tako da ostane konzistentan. Tako�e je karakteristika ovih sistema stabilnost u vremenu. Generalni paradoks je – što više slobode, to je više reda. I zaista, demokratska forma i okupljanje oko vizije su sloboda, procedure i kontrole stare organizacije nju isklju�uju, a ipak je ova prva danas uspešnije od ove druge. O�igledno, red i ure�enost ovde se manifestuju kroz prilago�enost strukture i ponašanja sistema zahtevima eksternog i internog okruženja. Informacija je relacija (Cvijanovi�, 2004) a to zna�i personalizaciju razmenjenih ili preuzetih podataka i po svojoj suštini je dinami�an elemenat organizacije. Ljudska koža menja se svakog meseca, jetra na šest nedelja, kompletno telo (osim nervnih �elija, mada najnovija otkri�a ukazuju da se i one, a to zna�i �ak i naš mozak obnavlja) u celosti svakih sedam godina. Telo je, de facto, samo mesto koje naša memorija naziva domom. Izazovi nove nauke su kontinuirani procesi organizovanja informacija. Potrebne su nam informacije koje �e rušiti sistem i kvariti mir, kako bismo našli nove forme. Nije nam potrebna kontrola, ve� geneza informacija. Informacija mora da bude slobodna. Najbolji primer shvatanja nove uloge koju imaju informacije daje nam ameri�ka vojska. Ona poseduje i dalje razvija tehnologiju koja omogu�uje da svaki pojedinac ima potpunu informaciju o tome šta se dešava na bojištu, što je ranije bila isklju�iva privilegija komandnog kadra. Istraživanjem je dokazano da na osnovu takve informacije i regularne vežbe vojnik na bojištu pruženu informaciju bi trebalo da koristi na najbolji mogu�i na�in, jer zna koje su namere komande. Sa druge strane, preti opasnost da se vojnik zbuni od prevelikog broja �esto kontradiktornih informacija koje brzo probiju tzv. Bremermanov limit grupe ili pojedinca (Cvijanovi�, 2004). Ovaj pristup vojska i marinci zovu mrežni pristup komandovanja i on se intenzivno dalje razvija, jer je njegova dokazana efektivnost velika. Naravno, to je u suprotnsoti sa do skora dominatnim shvatanjem da u vojsci razmišljaju samo oficiri, a da je vojnik koji razmišlja beskorisni civil. Kompjuterski višedimenzionalni modeli otkrili su red u haosu. U višedimenzionalnom prostoru, haos nam ne izgleda kao haos, ve� kao red više dimenzije. Zna�i da nas disekvilibrijum, nestabilnost vodi ka ekvilibrijumu, stabilnosti novog reda. U nelinearnom svetu, male i naizgled jedva vidljive varijacije mogu dovesti do

168 6) LIDERSTVO

ogromnih i dalekosežnih promena. Oko 75% projekata koji iniciraju promene ne uspevaju u organizacijama. O�igledno ljudi izbegavaju promene, tj. neravnotežu. Nove nauke nam daju uputstva kako da uvodimo promene. Prvenstveno, sistem moramo da gledamo kao celinu i moramo da shvatimo da uti�emo na celokupan sistem kada uti�emo i na samo mali ili izolovani deo sistema. Promene zahtevaju uklju�enje celog tima, svih u organizaciji. Potom, efektivnost �emo posti�i ako organizaciju posmatramo u njenom pravom svetlu, a to je beskona�na igra nebrojenih me�uzavisnih relacija. Moramo da shvatimo da radimo sa mrežom relacija, ne sa mašinama. Da bi se sistem promenio, on mora da sazna više o sebi. Ljudi moraju da budu povezani na novim, demokratskim odnosima unutra i izvan organizacije. Promene treba da se shvate kao na�in o�uvanja sistema i organizacije. Organizam �e prihvatiti promene samo onoga što je zna�ajno za njegovo o�uvanje. To je u organizaciji zajedni�ka vizija. Ako je sve povezano sa svim, ne bi trebalo da �ekamo kriti�nu masu da bi inicirali promene koje treba da se dese. Ovde se opet pojavljuje problem obrade velike koli�ine i raznovrsnosti informacija. Vitli tvrdi da �e novi lideri biti nazivani metafori�no možda druga�ije: baštovani, babice, poslužitelji, sluge, misionari, pomo�nici ili saziva�i, jer niko više ne�e mo�i da vodi organizaciju uz ignorisanje mreže relacija me�u saradnicima. Oni moraju da budu lideri u svetu koji je sve više nepoznat i bizaran, samo uz pomo� slabog svetlucanja vizije. Svaki momenat na tom putu zahteva da budemo komforni sa neizvesnoš�u i promenama. I nadasve, lider treba da traži od nas da budemo jedno, da koristi svu našu hrabrost, mudrost i znanje. Sve ovo je i do sada bilo tako, samo se sada sve izuzetno komplikuje i intenzivira. I, na kraju, odgovor na pitanje šta se desilo s ma�kom: 1. U realnosti, ma�ka, njen život i smrt postoje samo unutar kutije. Sa stanovišta

našeg trenutnog poimanja te nepoznate realnosti, ma�ka je i živa i mrtva. 2. U svetlu relacija, otvaranjem kutije, a to zna�i uspostavljanje relacije izme�u

naše realnosti i realnosti kutije, možemo da rešimo enigmu ma�ke. Ukoliko ne odaberemo ovu relaciju, ne možemo da znamo odgovor. Zna�i, naša ve�a ili manja radoznalost �e ubiti ma�ku, ili je pustiti živu iz kutije.

6.3.5) Odnos demokratije i liderstva Demokratija je danas vode�i standard društvenog ure�enja. Lideri to treba da prihvate i da se povinuju karakteristikama situacije demokratskog okruženja (Adži�, 2004). Me�utim, demokratija, najve�i od svih socijalnih eksperimenata, još uvek nije zaokružena. Niti završena. Demokratija se transformiše. I demokratija podržava transformaciju. Demokratija je povezana sa ljudima i sa vladavinom: kako živimo naše živote, kako se ponašamo na radnom mestu, kojih principa i vrednosti se držimo, kakva nam je vlast na lokalnom i višim nivoima i kakva su naša nadanja za budu�nost. Demokratija inspiriše slobodu, jednakost, individualne vrednosti, pravdu i


otvorenost. Demokratija je otvorena i osetljiva na promene. Demokratska organizacija se zasniva na ljudima koji su slobodni, inteligentni i sposobni. Za lidere, to može biti prednost i povoljnost, ali, u specifi�nim situacijama, i problem i neprijatnost. Demokratija nije samo jedan �ovek – jedan glas, niti podrazumeva da svako radi šta ho�e u haosu i anarhiji. Ona zahteva visoku organizovanost, svrsishodno usmeravanje, odgovornost i disciplinu. A ve�ina navedenih atributa �esto su kontradiktorni me�usobno. Demokratska organizacija preferira timski rad, ali se ne odri�e hijerarhije (linijske, emotivne, funkcijske itd) i podržava ciljnu orijentaciju lidera i menadžera. Primera radi, polazište efikasnog i efektivnog timskog rada oslanja se na slede�e emocije �lanova tima (Roberts, 1995): 1. Verovanju da je svako od nas odgovoran za uspeh svakoga od nas, naše grupe,

kao i organizacije kao celine. 2. Verovanju da niko od nas nije tako efektivan kao svi mi zajedno. 3. Verovanju da je uspeh organizacije uspeh sviju nas. 4. Verovanju da je svaki �lan tima prijatelj, ne potroša� ili konkurent. Demokratija je još uvek neizbežan sistem koji, koliko toliko uspešno izlalazi na kraj sa zahtevima promena savremene civilizacije, kako u poslovnom, tako i u politi�kom smislu. Naravno, ona nije ni idealan niti univerzalan odgovor (jer svet za ovih nekoliko godina velike ekonomske krize u svetu „duguju zahvalnost“ demokratiji, njenoj globalnoj praksi). To ne zna�i da su u pravu poslovni lideri u prošlosti koji su imali stav da je demokratija lepa, ali neefikasna u poslovnom svetu. Njihov stav je bio da je "demokratija dobra stvar za dobre ljude, ali oni ne rade za mene". Istorija je pokazala da su nacije sa demokratskim ure�enjem imale relativno bogatiji i stabilniji razvoj nego autoritativni režimi. Da li zahvalnost za to pripada samo demokratiji? Suviše je mnogo faktora uticaja da bi na demokrtiju mogli prevaliti svu krivicu ili joj pripisati sve zaluge. Demokratija se dosta uspešno izborila sa zahtevanim promenama savremene civilizacije kao i sa zaista ogromnim problemima prilago�avanja svim promenama u prošlosti i u sadašnjosti. Uspešnost demokratije u budu�nosti u velikoj �e meri zavisiti od sposobnosti �ove�anstva da principe demokratije iz skupa na�elnih, skoro religioznih zaklinjanja, prebaci u realni svakodnevni život. Demokratija u organizacijama ne zna�i "laissez-faire" (Slater and Bennis, 1990) ve� skup vrednosti koje spadaju u demokratske ali nisu svojstvene samo demokratiji. Slepo insistiranje na samo ovim vrednostima brzo bi uništilo svaku organizaciju, pa i poslovnu; zato slede�ih pet grupa vrednosti treba shvatiti kao polaznu rešetku na kojo se dalje dogra�uje efikasna organizacija. 1. Potpuna i slobodna komunikacija. 2. Oslanjanje na konsenzus, ne na prinudu ili na kompromis, pri rešavanju

konflikata. 3. Mo� se zasniva na stru�noj kompetentnosti, ne na poziciji u organizaciji. 4. Atmosfera koja dozvoljava i stimuliše emocionalne relacije i ponašanja.

170 6) LIDERSTVO

5. Konflikt izme�u �oveka i organizacije se rešava na racionalnim osnovama. MIT je sproveo istraživanje na temu: Koja organizacija je najbolja za odre�eni tip okruženja. Zaklju�ci su (Adži�, Lazi� i Cvijanovi�, 2005a) da je:

1. Za jednostavne zadatke pod stati�kim uslovima je autokratski, centralizovani sistem, kakav je bio u mnogim industrijama u prvoj polovini prošlog veka, brži, jasniji i efektivniji.

2. Za adaptilnost u promenljivim uslovima, za brzo prihvatanje novih ideja, za fleksibilnost i ve�u moralnu privrženost radnika, najbolji je decentralizovani demokratski sistem.

Poznato je da je ve�ina nau�nih institucija uvek imala demokratski sistem organizacije. U atmosferi egalitarizma, liberalizma i pluralizma gradile su se forme koje su stimulisale nove i naprednije ideje. To je potrebno i u industriji – posebno kada je promena sveprisutna i kada je potrebna nova kreativnost. Za ove organizacije demokratija nije idealisti�ki koncept, ve� svakodnevna, na efektivnosti bazirana, realnost. U prošlosti preduzetništvo je bilo zasnovano na velikom �oveku sa jednom idejom. Danas je to prevazi�eno, jer su inovacije svakodnevne i raznovrsne. I dolaze sa svih strana, ne samo od direktne konkurencije, ve� i od drugih industrija i drugih grana, materijala, proizvoda ili usluga. Danas je u modi "demokratski" �ovek. Promena se ne�e desiti u organizacijima ako vrhovni lideri ne stave u fokus efektivnost. Da bi vrhovni lideri bili efektivni, potreban im je liderski sistem koji stimuliše njihove pot�injene i saradnike da rade svi zajedno kao jedan tim. Demokratska organizacija je taj novi liderski sistem. Promena se ne�e desiti ako vrhovni lideri budu sumnji�avi prema paradigmi da su demokratija, osnaživanje i izjedna�avanje nužnost u današnjem dinami�kom marketing okruženju. Usvajaju�i tu paradigmu oni �e biti u mogu�nosti da ohrabre saradnike tako da i oni izmene svoje li�ne paradigme i da usvoje jednostavnu �injenicu da su za efektivnost svi zajedno zaduženi, da to mora da bude sva�ija uloga, sva�ije verovanje i opšte zaveštanje. Novi lider svakako nije autokrata, nego demokrata. Demokrata koji �e uspeti da stimuliše i motiviše, da iskoristi sve potencijale, da dozvoli da se liderski poslovi spuštaju sa vrhovnog nivoa na nivo timova i koji �e osnažiti timove i timski rad. Ovakav pristup �e doprineti kreiranju organizacije visokih performansi, jer takva organizacija je skup snaga svih timova i �lanova timova u njoj. Ona ne može nastati voljom samo jednog briljantnog pojedinca, ona može nastati samo ako je zajedni�ka vizija ve�ine u organizaciji. Demokratija stoga leži u srži organizacije visokih performansi i demokratski lider je pravi tip lidera za OVP. Interesantno bi bilo razmotriti i specifi�nost karakteristika politi�kih lidera. Dejvid Gergen je (Gergen, 2000) kao �lan tima Bele ku�e bio savetnik šest ameri�kih predsednika, od Niksona do Klintona i o tome je napisao knjigu. Sugerisane principe i karakteristike poželjne za ameri�kog predsednika iz ovog rada možemo da izložimo


kao model dobrih karakteristika politi�kog lidera. Sedam lekcija politi�kog liderstva su: 1. Liderstvo po�inje iznutra. Unutrašnja duša predsednika uti�e na sve donešene

odluke i više nego što se generalno poznaje i priznaje. Integritet je najvažniji sastojak predsednika. Postoje neslaganja kako privatni život predsednika uti�e na njegovu vladavinu, posebno ako uzmemo u obzir Klintona, ali nema neslaganja u tome da predsednik mora da bude virtouz u javnom životu. Da bi mogao da vlada, predsednik mora da stvori poverenje u javnosti i me�u ljudima u njegovom timu. Tako�e bitan sastojak dobrog predsednika je hrabrost. Pitanje "predsedni�ke inteligencije" je tako�e diskutabilno. Najpametniji predsednici od posmatranih su bili Nikson, Karter i Klinton, ali je najve�i uspeh ostvario Regan, svojom kombinacijom kompetencije i emocionalne inteligencije.

2. Centralna nose�a poruka. Od posmatranih, Regan je jedini imao jasan cilj kuda se uputio. Kao što mora da ima jak karakter, predsednik mora da ima i jasnu nameru. Predsednik mora da bazira svoju poruku na isti na�in kao što su osniva�i ameri�ke države to u�inili u Deklaraciji o nezavisnosti. Ona ne govori o tome ko su Amerikanci (tada nova nacija sa svega 3 miliona stanovnika), ve� koja je vizija te nacije – da bude velika i slobodna, i taj put i taj pravac se nikada ne završavaju. Predsednik ne treba da se bavi sadašnjoš�u i opštim mestima, ali ne treba ni da izmišlja neku novu Deklaraciju. On treba postoje�oj da da sveže sastojke i svoj li�ni pe�at.

3. Kapacitet ube�ivanja. Televizija je promenila politi�ki svet. Kenedi je pobedio Niksona pred televizijom. U pre�ašnjoj istoriji nije bilo bitno da li predsednik može da mobiliše javnost. Sredstva javnog informisanja i javnost danas su uvek gladna novih informacija. U 1997. Klinton je održao 545 javnih govora.

4. Sposobnost da radi unutar sistema. Oko predsednika su institucije sistema, i on mora da shvati da je i on samo jedna od institucija. Od institucija koje su kriti�ne za predsednika su: javnost, Kongres i novinari. Institucije koje su bitne, ali nisu kriti�ne su: strane sile, doma�e interesne grupe i doma�a elita. U prošlom veku jedini ameri�ki predsednik koji je kontrolisao sve institucije bio je Ruzvelt.

5. Brz i siguran start. U ve�ini institucija uticaj lidera raste vremenom. Kod predsednika je suprotno, uticaj mu opada. Uspešan start je najvažnija mudrost predsednika, jer posmatrani predsednici su temelje politike i ono šta �e uraditi do kraja mandata definisali ne u prvih sto ve� trideset dana. Predsednik mora da definiše i svoju politiku i da izabere svoj tim ve� tokom kampanje, kako bi krenuo da radi "kao lokomotiva" od prvog minuta u kabinetu. Od posmatranih predsednika, najlošiji strat imao je Klinton.

6. Jaki i oprezni savetnici. Od prvog ameri�kog predsednika se vidi da su najbolji bili oni predsednici koji su bili okruženi najboljim ljudima. Tu poruku je znao još Džordž Vašington, �iji su savetnici bili i budu�i ameri�ki predsednici, da pomenemo samo Tomasa Džefersona.

7. Da inspiriše druge da nastave misiju. Poenta je da su efektivni predsednici ostavili živo nasle�e, legat koji je inspirisao druge da nastave njihovu misiju dugo nakon njihovog nestanka. Gergen se poziva na druge istraživa�e koji su izdvojili

172 6) LIDERSTVO

pet predsednika: Džefersona, Džeksona, Linkolna, Ruzvelta i Regana kao predsednike koji su oborili "staru ortodoksiju" i izgradili "nove paradigme". Od posmatranih, Regan je pomerio balans izme�u politi�kog centralizma i preduzetni�ke kulture u korist ovog drugog i osigurao snažan ekonomski razvitak Sjedinjenih Država kao svoj legat dugo posle svoje vladavine.

6.3.6) Liderstvo na lokalnom nivou vlasti Videli smo u rezultatima istraživanja da neki lideri zbog stanja u privrednoj grani i zbog okruženja pri vo�enju firme pribegavaju i nedemokratskim stilovima vladavine. U njihovom slu�aju to može biti opravdano jer je privremeno zbog trenutnih uslova u grani, a najkasnije dok preduze�e ne do�e u opasnost zbog promena u okruženju. Me�utim, u politici demokratske države, iako bi neka istraživanja tako�e pokazala da svi lideri nemaju demokratski na�in vladavine, posebno u tranzicionim društvima, moramo re�i da to nikada ne može da bude opravdano. Demokratija je najbolji postoje�i oblik vladavine i ona mora biti praktikovana na svim nivoima vlasti, pa i na lokalnom. Njena efektivnost je do sada uvek bila dokazivana. Kao i OVP model privredne organizacije, i OVP vlada se bazira na vrednostima i viziji, ali su u ovom slu�aju vrednosti ve� unapred date – to su demokratske vrednosti (Slika 47: Organizacija visokih performansi lokalne vlasti). Politi�ka i administrativna logika lokalne zajednice se moraju uzeti u obzir kod OVP lokalne vlasti. Svi akteri javne službe zasnovane na demokratskom principu vladavine treba da set svojih poslova baziraju na slede�im politi�kim vrednostima (Adži�, 2004): 1. Reprezentativnost: izabrano telo je izabrani predstavnik gra�ana. Stoga volja

gra�ana mora biti reprezentovana kroz akcije ovog tela. 2. Efektivnost: gra�ani o�ekuju da �e se njima vladati pametno i razborito. Takav

odnos se mora osetiti kroz rezultate rada javnih službi i preduze�a – njihov rad i autputi moraju biti visoko efektivni.

3. Individualna prava: gra�anin mora da �vrsto oseti da se u komunikaciji sa njim od strane vlasti, ili kroz odluke donešene od nje, ne krše njegova ustavna prava i slobode.

4. Socijalna jednakost: gra�anima se �eš�e obra�amo kao odre�enoj socijalnoj grupi, a ne kao pojedincu. Sve grupe gra�ana moraju da imaju jednaki tretman od strane lokalnih vlasti.

Vizija lokalne vlasti visokih performansi mora biti usko povezana sa komunalnim strategijama (Roberts, 1995). Ukoliko se filozofija liderstva usvoji na svim nivoima u organizaciji, kao i na nivoima timova i svake individue pojedina�no, dolazimo do modela OVP lokalne vlasti ili lokalne vlade. Ponovo podvla�imo da je krucijalno da temelj ovog modela budu demokratske vrednosti.


Slika 47: Organizacija visokih performansi lokalne vlasti

Izvor: (Roberts, 1995) Uobi�ajeno je dvojstvo vlasti na lokalnom nivou u svim demokratskim državama: zakonodavna (ili politi�ka) i izvršna. Isti je slu�aj i u našem sistemu, uz sve promene u zakonodavstvu. Stabilnije i efektnije demokratije osnažuju izvršnu vlast i prepuštaju je profesionalcima. Ume�e bavljenja javnim servisom na ovom nivou odavno se izu�ava se kao profesija na inostranim univerzitetima. Me�utim, u tom slu�aju javlja se gap u znanju i, najverovatnije, umešnosti izme�u profesionalne i politi�ke vlasti, odnosno postavljene i izabrane vlasti u našem politi�kom sistemu lokalne samouprave, što nam pokazuje slede�a slika (Slika 48: Postavljena i izabrana lica u OVP lokalnih vlasti): Da bi izabrano telo bilo telo visokih performansi, potrebno je da se pomeri od politi�kih ube�enja (politics) ka smernicama delovanja (policy). Izabranom telu je potrebna pomo� od profesionalnih lica kako bi mogli da prihvate dugoro�nu vizuru. Bez toga, ova forma vladavine je ranjiva. Kada je uspešno oblikovana krajnja slika željenog stanja, uz održavanje stalne kreativne tenzije izme�u trenutne realnosti i željenog cilja, svi �e se nalaziti na putu ispunjenja visokih performansi. Taj liderski koncept "sve ruke zajedno" ostvaruje se u pet faza (Adži�, Lazi� i Cvijanovi�, 2005b): 1. Formiranje �vrste radne povezanosti. 2. Izgra�ivanje kolektivne slike o budu�nosti zajednice. 3. Razvijanje principa koji pokre�u viziju. 4. Biranje efektivnih operativnih smernica. 5. Uklju�ivanje gra�ana u proces.

VIZIJA

Filozofijaliderstva

Individua Tim

OrganizacijaKOMUNALNE STRATEGIJE

DEMOKRATSKE

VREDNOSTI

174 6) LIDERSTVO

Slika 48: Postavljena i izabrana lica u OVP lokalnih vlasti

Izvor: (Senior Executive Institute, 2003) Proces treba zapo�eti �im se "slegne prašina" posle izbora. Fokus treba da bude na viziji, na željenom budu�em stanju. Osnova su demokratske vrednosti. Treba shvatiti razliku u motivima, politi�arima je stalo da ponovo budu izabrani, a profesionalci da zadrže svoj posao. "Izgradnjom" politi�ara uz nesebi�no u�estvovanje svih postavljenih lica i profesionalaca, do�i �e do pune participacije u radu, jer �e svi raditi na istom cilju, uz puno o�uvanje svojih motiva. Prvo treba uspostaviti povezanost u radu i zadacima, uz uvažavanje �injenice da je okvir strategije razvoja posao politi�ara, a potom treba uklju�iti gra�ane. Važno je gra�anima u�initi viziju prihvatljivom. Vidi se da je ovde ponovljena ve� poznata teza o neophodnosti rada i lidera i menadžera. Liderski koncept "sve ruke zajedno" omogu�ava stabilan i pozitivan razvoj zajednice u budu�nosti. Lokalna vlast i svaka vlast se odavno naziva javnom službom. Ukoliko nosioci vlasti svoju ulogu u vlasti ne prihvate samo kao obi�an posao, ve� je iskoriste da bi služili visokim idealima demokratije, slobode i jednakosti, isto kao i da bi služili interesima svojih sugra�ana, poznanika i prijatelja, njihova misija osta�e zapam�ena kao dobra i uspešna.

VREME

U�

EN

JEGAP

Gap izme+u profesionalaca i politi!ara

Postavljenalica

Izabranalica

Onda Sada

Malo

Mnogo


7) PRAVCI RAZVOJA LIDERSTVA

7.1) O�ekivane promene u liderskim procesima Lidera koga mi prepoznajemo kao lidera budu�nosti bi�e efektivni lider, koji �e uspešno voditi organizacije u uslovima konstatnih promena. U nastavku �emo prezentovati najuticajnije radove o promenama i efektivnom liderstvu, odnosno liderstvu 5. nivoa. Da bismo shvatili otpore promenama, ovo poglavlje zapo�injemo sa najiscrpnijom listom hipoteza otpora promenama, koju možemo da prona�emo u literaturi (O'Toole, 1996): 1. Homeostaza: neprekidna promena nije prirodno stanje, tako da je otpor

promenama ljudski instinkt; 2. Stare decisis: u common law pravu, polazna pretpostavka je uvek status-quo.

Teret dokaza je uvek na agentu ili nosiocu promena; 3. Inrecija: kada je telo u pokretu, potrebna je odre�ena sila da bi se preusmerilo; 4. Satisfakcija: mnogi ljudi su perfektno zadovoljni trenutnim stanjem, u stvari

mnogi ljudi ne mogu da zamisle alternative u odnosu na status-quo; 5. Nesazrelost: promene nastaju kada se dogode odre�eni preduslovi. Takvi uslovi

su retki i ne mogu namerno da se forsiraju dok ne do�e momenat; 6. Strah: ljudi imaju strah od nepoznatog; 7. Li�ni interes: promene mogu da budu dobre za druge, �ak i za sistem u celini, ali

ako nisu specijalno dobre za nas, mi �emo im se opirati; 8. Nedostatak samopouzdanja: novi uslovi zahtevaju nove veštine i sposobnosti, ali

nam nedostaje poverenje u sebe da �emo im biti dorasli; 9. Šok budu�nosti: kada su ljudi ophrvani velikim promenama, oni postaju

konzervativni i odupiru im se; 10. Uzaludnost: mnoge promene su lažne i kozmeti�ke, pa ljudi ne žele da budu deo

šarade kada znaju da se odnos mo�i ne�e promeniti; 11. Nedostatak znanja: ako ne znamo kako ili šta da promenimo, ne�emo u tome ni

uspeti; 12. Ljudska priroda: mi smo agresivni, sebi�ni, gramzivi i takmi�arski nastrojeni, a

planirane promene �esto pretpostavljaju nivo altruizma, što ih �esto �ini osu�enim na propast;

13. Cinizam: i u vezi sa prethodnom stavkom, mi moramo da sumnjamo u motive agenta promena;

14. Perverzija: promene zvu�e kao dobra ideja, nažalost i ideje protiv mogu isto tako dobro da zvu�e;

15. Individualni genije versus grupnog mediokriteta: Ajnštajn je govorio da veliki um uvek ima jaku opoziciju od strane mediokriteta;

16. Ego: promene zahtevaju da mo�ni priznaju da nisu bili u pravu;

176 7) PRAVCI RAZVOJA LIDERSTVA

17. Kratkoro�no razmišljanje: ljudi uvek preferiraju trenutno zadovoljenje u korist dalekog i budu�eg;

18. Miopija: ako ljudi nešto ne vide, to �esto može da zna�i da ne žele da ga vide; 19. Mese�arenje: mnogi ljudi žive „neiživljene“ živote, oni smatraju da je status-quo

iskreno i �estito stanje; 20. Zaslepljenost: grupno razmišljanje vodi u problem socijalnog konformiteta; 21. Kolektivna fantazija: ljudi u grupi �esto postupaju protivno rezonu u cilju

o�uvanja li�nog interesa; 22. Šovinizam: na�in kako mi radimo je ispravan, njihov na�in je pogrešan – ako si

naš i zagovaraš njihov na�in, onda nisi lojalan; 23. Zabluda izuzetka: promene mogu da uspeju negde drugde, mi smo razli�iti; 24. Ideologija: svako od nas veruje u razli�ite vrednosti, svaki plan promene

vrednosti može da stvori suparni�ke strane i podele; 25. Institucionalizam: ljudi mogu da se promene, institucije ne, primarni zadatak

svake organizacije je samoodržanje i samoproduživanje; 26. Natura non facit saltum (priroda ne �ini skokove): Lajbnicova izreka, Darvin je

govorio da se promene dešavaju u kratkim i sporim koracima – mnogi su stava da tako treba da bude i u ljudskim odnosima;

27. �estitost najmo�nijih: najbolji i najpametniji su uspostavili ovaj kurs, ko smo mi da sumnjamo u mudrost naših lidera;

28. Promena nema izbornu jedinicu: Makijaveli je pisao da je manjina koja želi da o�uva svoje pozicije i status-quo mnogo ja�a od ve�ine koja donosi nesigurne alternative;

29. Determinizam: promene se dešavaju, ali nisu rezultat svesne ljudske reakcije; 30. Scientizam: stav nekih nau�nika da su prirodne nauke superiorne u odnosu na

društvene i da svaka hipoteza ili promena mora biti empirijski dokaziva; 31. Navika: ako smo navikli na jedan na�in, mi formiramo stav da je to jedini

ispravan na�in; 32. Despotizam obi�aja: obi�aji �esto znaju da osujete progres; 33. Ljudska glupost: od svih, hipoteza koja je najviše pesimisti�ka. 7.1.1) Vo�enje promena Da bi se uspelo u promenama, vo�enju promena treba pristupiti liderski. Knjiga o vo�enju promena Džona P. Katera (Kotter, 1996) nastala je na osnovu �lanka u HBR koji je prodat u 1.500.000 primeraka. prva je njegova knjiga, kako je profesor Kater naveo u predgovoru, koja je napisana bez ijedne fusnote, jer je nastala isklju�ivo na osnovu njegovih saznanja i iskustava. Odli�an je putokaz za akcioni plan vo�enja promena. Po svim objektivnim merenjima, zna�ajne, �esto traumati�ne promene u organizacijama u poslednje vreme su strahovito narasle. Nažalost, u mnogim slu�ajevima, promene su propale zbog grešaka, a naj�eš�e su:


1. MNOGO SAMOZADOVOLJSTVA: najve�a greška jeste pokušaj promena organizacije bez postavljanja visokog nivoa potrebe promena kod saradnika.

2. NEUSPEH U KREIRANJU DOVOLJNO MO�NE VODE�E KOALICIJE: velike promene su nemogu�e ako ih vrhovni lider organizacije ne prihvata. Me�utim, ako ih i prihvata, individua sama, bez obzira na njenu kompetenciju ili harizmu, nikada nema dovoljno mo�i da savlada tradiciju i inerciju, osim u vrlo malim organizacijama.

3. POTCENJIVANJE ZNA�AJA VIZIJE: vizija je klju�na u ostvarivanju potrebnih promena, tako što pomaže ljudima da ih inspiriše i tako što usmerava njihove akcije.

4. POTCENJENA KOMUNIKACIJA SA FAKTOROM 10, 100 ILI �AK 1000: velika promena je nemogu�a ukoliko ve�ina zaposlenih ne želi da pomogne, �esto uz kratkoro�na odricanja. Bez kredibilne komunikacije vizije od vode�e koalicije srca i duše zaposlenih ne�e biti uhva�ena.

5. DOZVOLJAVANJE PREPREKA KOJE BLOKIRAJU NOVU VIZIJU: ponekad je to organizaciona struktura, ponekad uticajna i dobro pozicionirana osoba koja može da blokira sve napore promena.

6. NEUSPEH U KREIRANJU KRATKORO�NIH POBEDA: prave transformacije su kompleksne i traže puno vremena. Mnogi ljudi ne�e biti deo promena ukoliko ne vide i ne proslave kratkoro�ne pobede.

7. PRERANO OBJAVLJIVANJE POBEDE: dok je proslava kratkoro�nih ciljeva dobra, svaka sugestija da je posao skoro gotov je grozna greška. Dok promene ne u�u duboko u kulturu kompanije, što obi�no traje od 3 do 10 godina, novi pristupi su osetljivi i lomljivi kao staklo.

8. PROPUSTITI DA PROMENE POSTANU DEO KORPORATIVNE KULTURE: promene donose velike pomake napred samo ako postanu "ovo je naš na�in rada". Dok nova ponašanja ne budu ukorenjena u zajedni�kim vrednostima i socijalnim normama organizacije, uvek mogu biti subjekat degradacije. Ove greške nisu neizbežne, sa pažnjom i veštinom mogu biti izbegnute. Klju� leži u razumevanju zašto se organizacija odupire promenama i kakvo liderstvo je potrebno da bi se uspelo u procesu promena.

Sprovo�enje uspešnih promena jeste jedan proces koji ima 8 faza. Vrlo je bitno da se svih 8 faza izvrši u rasporedu koji dajemo. Prve 4 faze su odmrzavanje status quo-a. Faze od 5 do 7 nas upoznaju sa novom praksom, a poslednja faza jeste ukorenjivanje promena u korporativnu kulturu. Uobi�ajena greška jeste preskakanje prvih 4 faza. Sekvencionalno odvijanje faza je od klju�ne važnosti, svaka faza mora biti završena 100% pre prelaska na narednu. Druga velika greška jeste što mnogi upravljaju promenama, ali promene nisu posao menadžera ve� lidera. Uspešne transformacije su 70-90% liderstvo, a samo 10-30% menadžment. Uspostavljanje ose�anja urgentnosti jeste prva faza procesa i krucijalna je za uspostavljanje potrebne kooperativnosti. Sa dozom zadovoljstva sadašnjim stanjem transformacija obi�no ne vodi nikuda, jer ljudi nemaju interesa da promene problem. Uspeh u ovoj fazi jeste kada ve�ina zaposlenih, najmanje 75%, kao i ceo rukovodni


tim, veruju da je promena apsolutno potrebna. Da bi se podigao nivo urgencije potrebno je: • Kreirati krizu tako što �ete dozvoliti finansijski gubitak. • Eliminisati o�igledne elemente prethodnog uspeha (luksuzni automobili i

restorani, npr.). • Postaviti ciljeve tako visoko da se ne mogu ostvariti uobi�ajnim na�inom

obavljanja posla. • Odvojiti što više ljudi od funkcionalne i uklju�iti ih u poslovne performanse. • Poslati što više podataka o finansijskim performansama i (ne)zadovoljstvu

potroša�a zaposlenima, posebno onih koje pokazuju slabosti u organizaciji. • Insistirati da ljudi regularno govore sa nezadovoljnim kupcima, partnerima i

akcionarima. • Angažovati konsultante koji �e dati još više relevantnih podataka i voditi poštenu

diskusiju na sastancima rukovodilaca. • Staviti što više poštene diskusije o problemima firme u kompanijske novine i

govore rukovodilaca. • Bombardovati ljude sa informacijama o budu�im šansama i o �udesnim

nagradama za kapitalizovanje tih šansi. Kreiranje vode�e koalicije jeste druga faza. Usamljeni CEO, �ak i da ima kraljevske prerogative, ne�e uspeti da iznese promenu. Slab komitet, niskog kredibiliteta, bi�e još gori. Prava koalicija mora da ima: • SNAGU POZICIJE: dovoljno bitnih rukovodilaca. • EKSPERTIZU: ljude potrebnih struka. • KREDIBILITET: ljude sa dobrom reputacijom u firmi. • LIDERSTVO: dovoljno proverenih lidera koji �e voditi proces. Koalicija mora biti zasnovana na efektnom timskom radu, mora imati dovoljno poverenja i zajedni�ke ciljeve. Poverenje �e se izgraditi uz mnogo razgovora i aktivnosti, kao i kroz pažljivo planirane doga�aje koji nisu vezani direktno za posao. Cilj mora biti ugodan za uho i o�aravaju�i za dušu. Razvijanje vizije i strategije jeste tre�a faza. �esto, �ak neverovatno �esto po mišljenju Džona P. Katera, ljudi pokušavaju da transformišu organizacije metodama autoritativnog dekreta i mikromenadžmenta. Zamislimo tri grupe ljudi koje sede na travi u parku. U prvoj grupi jedan ustaje i kaže: "Ustajte i sledite me". Kako ga nisu svi pratili on se okrenuo i viknuo: "Rekao sam odmah!" U drugoj grupi jedan je rekao: "Treba da se pomerimo, usta�emo jedan po jedan i krenuti na levo. Kod klupe �emo se prebrojati da vidimo da li smo svi tu. Nemojte ništa da ostavite na travi. Zna�i, sa svim stvarima idemo do klupe...". U tre�oj grupi jedan je rekao: "Izgleda da �e da pada kiša, bilo bi bolje da se sklonimo u onu kafanicu, a verovatno bi nam prijala i po jedna kafica". Zar nije vidno da je tre�i pristup najbolji. To je pristup baziran na viziji, suštinskoj komponenti velikog liderstva. Lideri kreiraju efektivnu viziju, privla�nu sliku budu�nosti i strategije, logi�ne puteve ostvarivanja


vizije. Menadžeri na osnovu vizije lidera kreiraju planove, specifi�ne korake u cilju implementacije strategije i budžet, planove konvertovane u finansijske izraze i ciljeve. Dobra vizija ima tri svrhe: • Osvetljavanje puta promena. • Motivisanje ljudi da preduzmu akciju u željenom pravcu. • Pomaže koordinisanje akcija razli�itih ljudi, nekada hiljada i hiljada njih, veoma

brzo i efikasno. Komuniciranje vizije promena jeste �etvrta faza. Neuspeh u prve tri faze promena �esto pravi probleme u ovoj fazi. Kada urgencija nije visoka ljudi ne�e slušati o novoj viziji. Ako vode�a koalicija nije prava grupa ljudi ima�e problem u kreiranju i slanju odre�ene poruke. Ako sama vizija nije pokreta�ka, ako je preopširna ili preopšta, ukratko, ako je vizija loša, ne�e se mo�i lako "prodati". Ali ako su i prve tri faze sjajno ura�ene lideri �esto "padaju" u ovoj fazi. Komuniciranje vizije promena je neverovatno zahtevan posao. Klju�ni elementi efektivnog komuniciranja vizije su: • Jednostavnost govora. • Koriš�enje metafora, analogija i primera. • Mnoštvo formi: veliki skupovi i mali sastanci, formalni i neformalni susreti, novine

i govori rukovodilaca. • Ponavljanje, ponavljanje, ponavljanje. • Liderstvo primerom: ponašanje �elnih ljudi mora biti konzistentno sa novom

vizijom. • Objašnjenje vidljivih nedostataka (nije potreban nov nameštaj od mahagonija). • Dvosmernost komunikacije. Osnaži saradnike za široke akcije jeste peta faza ovog procesa. Barijere osnaživanja radnika, procesa u kome oni dobijaju šanse i mogu�nosti da oslobode svoj rad, jesu: • STRUKTURE: formalne strukture organizacije onemogu�avaju ih da dejstvuju. • VEŠTINE: nedostatak potrebnih veština minira akcije. • SISTEMI: informacioni sistem i sistem radnih odnosa onemogu�avaju proces

promena. • SUPERVIZIJE: rukovodioci obeshrabljuju akcije usmerene na implementiranje. U gornjim slu�ajevima zaposleni shvataju viziju i žele da je u�ine realnom, ali se nalaze u "zatvorenoj kutiji". Da se to ne bi desilo lideri treba da: • Komuniciraju senzibilnu viziju prema zaposlenima. • Naprave strukture kompatibilne sa vizijom. • Omogu�e trening koji je potreban zaposlenima. • Usklade informacioni i personalni sistem sa vizijom. • Konfrontiraju se sa rukovodiocima koji potcenjuju potrebne promene.


Generisanje kratkoro�nih pobeda jeste šesta faza. Uticaj kratkoro�nih ciljeva i pobeda na osnovu njih na poslovnu transformaciju je velik, što mnogobrojni primeri iz prakse i pokazuju. Transformacija nije proces koji isklju�ivo po�iva na liderstvu, dobar menadžment je tako�e bitan. Balans ovih delatnosti je potreban, a ostvarenje kratkoro�nih ciljeva je merilo uspeha dobrog menadžmenta. Kratkoro�ni ciljevi daju neophodnu sigurnost ljudima da rezultati promena dolaze, da su oni planirani u dugoro�nom procesu promena. Uloga kratkoro�nih ciljeva bila bi: • Obezbe�ivanje dokaza da je žrtvovanje korisno. • Nagra�ivanje agenta promena poja�anim kredibilitetom. • Fino uskla�ivanje vizije i strategija. • Potkopavanje cinika i onih koji se opiru promenama. • Ujedinjavanje liderskog tima jer postoji evidencija da je transformacija na

dobrom putu. • Stvaranje momentuma: neutralni postaju pristalice, pristalice postaju aktivni

nosioci promena. Konsolidovanje dobitaka i proizvo�enje daljih promena jeste sedma faza. Iracionalni i politi�ki otpori promenama nikada potpuno ne prestaju. Kad god bi se odustalo pre nego što bi posao bio u potpunosti završen, kriti�ni momentum bio bi izgubljen i usledila bi regresija. To je direktno povezano sa pove�anim me�uzavisnostima svih delova organizacije koje kreira dinami�ka promena okuženja. Ove me�uzavisnosti �ine teškim da se promeni bilo šta ako se ne promeni sve. I to je krucijalna istina: promene me�uzavisnih sistema su ekstremno teške, jer one zahtevaju da se promeni gotovo sve. Efekat u praksi zna�i da �e se desiti više promena nego što je moglo i da se zamisli na po�etku. Ova faza bi�e uspešna i velike promene �e se desiti uz slede�e poteze: • Više promena ne manje: vode�a koalicija, na osnovu postignutog kredibiliteta na

osnovu kratkoro�nih pobeda, preuze�e dodatne i krupnije projekte promena. • Više pomo�i: promovišite aktivne nosioce promena, dovedite dodatne ljude ako

vam trebaju njihova ekspertska znanja. • Liderstvo vrhovnog nivoa: vrhovni nivo je usredsre�en na vizije, komunicira je i

pojašnjava; održava nivo urgencije konstantno visokim. • Projektno upravljanje i liderstvo nižih nivoa: niži nivo u hijerarhiji obezbe�uje

liderstvo za specifi�ne projekte i upravlja tim projektima. • Redukcija nepotrebnih me�uzavisnosti: da bi promene bile lakše, menadžeri

otkrivaju nepotrebne me�uzavisnosti i eliminišu ih. Usidriti nov pristup u kulturu jeste osma i poslednja faza ovog procesa. Kultura obuhvata norme ponašanja i zajedni�ke vrednosti jedne grupe ljudi. Norme ponašanja su uobi�ajeni na�ini delovanja koje je usvojila grupa i oni su rezistentni jer �lanovi grupe teže da se ponašaju na na�in na koji su navikli i teže da nove �lanove grupe nau�e tim normama, nagra�uju�i one koji ih usvajaju i kažnjavaju�i one koji to ne �ine. Zajedni�ke vrednosti su važni interesi i ciljevi ve�ine ljudi u grupi i oni imaju tendenciju da budu postojani u vremenu �ak i kad se promene �lanovi


grupe. Kulturne promene dolaze poslednje, a usidrenje promena u kulturu ima snažan efekat, jer je kultura mo�na iz slede�ih razloga: • Jer se individue selektuju i indoktriniraju tako lako, a efektno. • Jer se kultura odvija kroz akcije stotina i hiljada ljudi. • Jer se sve to dešava bez mnogo svesti o tome šta se dešava i stoga je teško da

se tome suprotstavi, nekad �ak i da se diskutuje. Promene �e biti deo kulture ako: • DOLAZE POSLEDNJE NE PRVE: to je kraj transformacionog procesa. • ZAVISE OD REZULTATA: novi pristupi bi�e deo kulture samo ako je kristalno

jasno da su superiorni u odnosu na stare metode. • ZAHTEVAJU DOSTA RAZGOVORA: bez verbalne instrukcije i podrške, ljudi �esto

odbijaju da prihvate nove prakse. • MOGU DA TRAŽE ZAOKRET: nekada jedini na�in promene kulture jeste promena

klju�nih ljudi. • UZASTOPNO DONOŠENJE NOVIH ODLUKA: ako proces promocije unutar

organizacije nije promenjen da bi bio kompatibilan sa novom kulturom, stara kultura �e opstati.

7.1.2) Lider 5. nivoa Najbolji na�in dolaska do odgovora o tome kako izgleda najbolji i najefektivniji lider dalo bi istraživanje lidera efektivnih kompanija. Jedno takvo petogodišnje istraživanje Kolinsa (Collins, 2001b) je obavljeno i publikovano. Uzorkovano je (Tabela 13: Kompanije iz "GOOD TO GREAT" istraživanja (1965 – 1995.)) 1.435 kompanija iz Fortune 500 u periodu od 1965-1995. Procesom selekcije po�etni broj je smanjen na kompanije koje su imale indeks rasta bar trostruko ve�i nego prosek njujorške berze i održale ga najmanje 15 godina. Morale su da budu postoje�e, ne novoosnovane i da im uspeh nije posledica uspeha privredne grane. Kona�an broj takvih kompanija bio je 11, sa prosekom 6,9 puta ve�i rast nego što je prosek ameri�ke privrede. Takve kompanije nazivamo odli�nim. Dolar uložen u ove kompanije 1965. posle 30 godina vredeo je 471 dolar, a ulaganje u druga prose�na preduze�a dalo bi 56 dolara. U radu su one upore�ivane sa dobrim kompanijama sli�ne veli�ine i starosti, iz iste grane i sli�nih proizvoda i usluga, koje su imale bar 1,25 puta ve�i rast akcija nego indeks berze. Tako�e je uba�ena i grupa nestalnih kompanija, to su kompanije tako�e odre�ene sli�nosti, ali kompanije koje su imale izrazit pik u rastu i brz pad, sa manje od 10 godina trajanja ciklusa. Važno je kod odli�nih kompanija re�i da je kriterijum bio i dalje održanje rasta akcija u vreme istraživanja. Najve�i šok za istraživa�e bio je da svih 11 odli�nih kompanija imaju za CEO lidere koji su "od iste sorte". Lideri koji vode odli�ne kompanije su lideri 5. nivoa, što nam prikazuje slede�i grafi�ki prikaz (Slika 49: Nivo 5 lidera i ostali nivoi): Najve�i šok za


istraživa�e bio je da svih 11 odli�nih kompanija imaju za CEO lidere koji su "od iste sorte". Lideri koji vode odli�ne kompanije su lideri 5. nivoa, što nam prikazuje slede�i grafi�ki prikaz (Slika 49: Nivo 5 lidera i ostali nivoi): Nivo 1 ozna�ava individualnu sposobnost, nivo 2 veštinu timskog rada, nivo 3 kompetentnog menadžera, nivo 4 tradicionalnog lidera. Nivo 5 sadrži sve to iz prethodnih nivoa uz jednu "ekstra dimenziju": paradoksalnu mešavinu li�ne skromnosti i profesionalne volje. Lider 5. nivoa kanališe svoj ego dalje od sebe i kao viši cilj postavlja kreiranje odli�ne kompanije. To ne zna�i da oni nisu ambiciozni, vrlo

Tabela 13: Kompanije iz "GOOD TO GREAT" istraživanja (1965 – 1995.)

ODLI�NE KOMP. UPORE�IVANE KOMP. NESTALNE KOMP. Abbot Upjohn Burroughs Circuit City Silo Chrysler Fannie Mae Great Western HarrisGillette Warner-Lambert HasbroKimberly-Clark Scott Paper Rubbermaid Kroger A&P Teledyne Nucor Betlehem SteelPhilip Moris R. J. ReynoldsPitney Bowes AddressographWalgreens EckerdWels Fargo Bank of America

Izvor: (Collins, 2001b: 8) su ambiciozni, ali njihova ambicija je usmerena na instituciju, a ne na njih same. Kod njih se ogleda jedno interesantno dvojstvo li�nosti: skromni, a puni volje; ponizni, a bez straha. Oni po pravilu ne pri�aju o sebi ve� o organizaciji. Istraživanje je jasno pokazalo da oni po pravilu dolaze "iz ku�e", za razliku od upore�ivanih i nestalnih kompanija. Upore�ivane kompanije šest puta više su angažovale autsajedere za CEO, nego što su to radile OVP. Tako�e, za razliku od njih, lideri 5. nivoa svog naslednika odre�uju prili�no rano i obu�avaju ga za naslednika. Oni �e stoji�ki i bez kompromisa uraditi sve što je potrebno za opstanak i rast organizacije. Fanati�no su inficirani proizvodnjom rezultata. Kada pri�aju o uspehu oni pri�aju da su imali sre�e. Kada pri�aju o neuspehu oni krive isklju�ivo sebe. Lider 4. nivoa radi upravo suprotno, za neuspehe krive lošu sre�u, uspehe pripisuju sebi. Ponovo naglašavamo da lider 5. nivoa nije ideološka odrednica, ve� empirijska �injenica. Po objavljivanju knjige Kolins je (Collins, 2006) sakupio veliku bazu lidera petog nivoa iz svih oblasti društva. Zaklju�io je da u ljudskoj populaciji ima mnogo više takvih lidera nego egocentri�nih lidera, koji su više zastupljeni u medijima. Naša kultura i mediji vole lidere koji su ve�i-od-života, a ne tihe, skromne i efektivne lidere. Problem nije nedostatak lidera petog nivoa. Oni su tu oko nas. Dinami�ke promene koje nas o�ekuju u ovom veku uslovi�e našu ve�u pažnju ka njima, kako bi


• NIVO 5: LIDER 5. NIVOAGradi efektivnost kroz paradoksalnu mešavinu licne skromnosti i profesionalne snage.

• NIVO 4: EFEKTIVNI LIDERVodi snažno insistirajuci na viziji i visokim performansama.

• NIVO 3: KOMPETENTNI MENADŽEROrganizuje ljude i resurse efektivno i efikasno.

• NIVO 2: TIMSKI IGRACEfektan je u grupi i posvecen timskom radu.

• NIVO 1: VISOKO SPOSOBNA INDIVIDUAProduktivan, talentovan, obrazovan, vešt i dobrih radnih navika.

Slika 49: Nivo 5 lidera i ostali nivoi

Izvor: (Collins, 2001b: 20) se ekonomija i društvo uspešno nosili sa promenama, jer su oni klju� njihovog efektivnog savladavanja. Zadatak društva bi�e da ih identifikuje, da ih kultiviše i da ih razvija. Efektivnost lidera petog nivoa u XXI veku bi�e zasnovana na slede�im postavkama (Collins, 2001a): 1. Lideri treba da definišu unutrašnjost i spoljašnost organizacije prema �vrstim

vrednostima i viziji organizacije, ne shodno tradicionalnim granicama i ograni�enjima. Moraju da o�uvaju vrednosti kako bi stimulisali progres.

2. Lideri treba da izgrade mehanizam veza i obaveza zasnovan na slobodi izbora, a ne da se oslanjaju na sisteme prinude i kontrole. Demokratske vrednosti i demokratsko ustrojstvo organizacije pojavljuju se kao neminovnost izbora.

3. Lideri treba da prihvate �injenicu da je pravo liderstvo u obrnutoj srazmeri sa vo�enjem na osnovu mo�i. Pravi lider XXI veka je samo onaj koga ljudi slede kada imaju slobodu da to ne �ine.

4. Lideri treba da obuhvate realnost u svoj svojoj složenosti. Svi zidovi koji su postojali kao prepreke ne smeju da postoje za lidera XXI veka, sve prepreke treba da postanu arhai�ne.

Današnji lideri su osnova današnjeg demokratskog razvitka, u kome se snaga distribuira, a ne koncentriše. Pravi lider, lider 5. nivoa, uspe�e da odgovori promenama ovog veka. Krucijalno je da prihvati prirodu ljudi kao takvu i da joj odgovori. Pravi put ka tome je razvijena emocionalna inteligencija.


Potreban je poseban tip liderstva i lidera da bi kompanija postala odli�na. Lider 5. nivoa je bazi�ni, ali ne i jedini sastojak odli�ne kompanije. Ostali sastojci su ono što lider 5. nivoa radi (Vidi Slika 50: Koncept "od dobre do odli�ne kompanije"). PRVO KO … ONDA ŠTA. Tako�e neo�ekivano je bilo otkri�e (ne)važnosti planova u odli�nim kompanijama. Istraživa�i su o�ekivali da �e prvi korak na putu ka odli�noj kompaniji biti postavljanje novih direkcija i strategija za kompaniju, a da �e se ljudi potom voditi na osnovu njih. Okrili su skoz suprotno. Odli�ne kompanije prvo po�inju

Nivo 5liderstvo

Prvo ko...onda šta

Brutalnecinjenice

Konceptježa

Kulturadicipline

Tehnološkiakcelerator

DISCIPLINOVANI LJUDI DISCIPLINOVANE MISLI DISCIPLINOVANE AKCIJE

PROBOJ

IZGRADNJA

Slika 50: Koncept "od dobre do odli�ne kompanije"

Izvor: (Collins, 2001b: 12) angažovanjem pravih ljudi, a tek onda postavljanjem planova. Ako se krene sa "ko" pre nego sa "šta", adaptiranje promenama bi�e mnogo lakše. Ako su pravi ljudi zaposleni problem motivacije i upravljanja postaje mnogo lakši. Sa pogrešnim ljudima ne može se imati odli�na kompanija. Stara sintagma da su ljudi najvažnija vrednost kompanije ne važi u odli�nim kompanijama. Pravi ljudi su najve�a vrednost. U putu ka promenama, ako zamislimo da je kompanija kao jedan autobus, ona �e staviti prave ljude u autobus, pogrešne izbaciti napolje, a na kraju prave ljude staviti na prava sedišta. Odli�ne kompanije stavi�e najbolje ljude na poslove sa najve�im šansama, ne na poslove sa najve�im problemima. Lideri odli�nih kompanija su rigorozni, ne nemilosrdni. Upore�ivane kompanije imale su mnogo više otpuštanja nego odli�ne. Na�in rada u upore�ivanim kompanijama jeste "genije sa hiljadu pomaga�a". U njima je samo �elni �ovek bitan, svi ostali su potrošna roba. SUO�ITI SE SA BRUTALNIM �INJENICAMA. Za odli�ne kompanije podaci su bitniji nego htenja. Odli�ne kompanije konstantno upore�uju svoje visoke performanse sa brutalnim �injenicama iz okruženja. Harizmati�ni lideri �etvrtog nivoa �esto ne mogu


da podnesu sliku iz okruženja koja ne odgovara njihovom mišljenju o sopstvenoj uspešnosti. I zaista, harizma je pre nedostatak nego potreban sastojak uspešnog liderstva. Klima u odli�nim kompanijama je takva da se istina uvek �uje. Suo�eni sa brutalnim �injenicama odli�ne kompanije nikada ne gube veru. To je tzv. Stokdejl paradoks. Stokdejl je bio admiral u ameri�koj vojsci i bio je oficir najvišeg ranga zarobljen od strane Vijetnamaca u vijetnamskom ratu. Bio je zato�en 8 godina pod vrlo surovim uslovima. Njegovo držanje je bilo hrabro i inspirativno za ostale zatvorenike. Po osloba�anju postao je jedan od najodlikovanijih ameri�kih oficira. Poznata je njegova pri�a da su u zatvoru prvi poklekli optimisti – oni koji su o�ekivali da �e oslobo�anje biti brzo ili da �e biti oslobo�eni za neki od praznika. S druge strane i pesimisti nisu bolje prolazili. Na osnovu toga napravljen je efektan model preživljavanja: sa�uvaj veru da �eš izgurati do kraja, bez obzira na teško�e I U ISTO VREME suo�i se sa svim brutalnim �injenicama realnosti, kakve god da one jesu. To je Stokdejl paradoks. U odli�nim kompanijama lideri govore da su najefektniji saradnici oni koji su bili ratni zarobljenici. KONCEPT JEŽA. Poznata je basna u kojoj je lukava lisica na mnogo na�ina pokušavala da pojede ježa. Na�in odbrane ježa bio je uvek isti – on je imao svoje bodlje i lisica mu nije mogla ništa.

U cemu možešda budeš

najbolji na svetu

Šta pokrece tvoje

ekonomske motore

Šta je tvoja najdublja

pasija

Slika 51: Koncept ježa

Izvor: (Collins, 2001b: 96) Koncept ježa (Slika 51: Koncept ježa) je jednostavan koncept koji proizilazi iz shvatanja slede�a tri kruga: 1. U �emu možeš da budeš najbolji na svetu (i, isto tako važno, u �emu ne možeš)?

To nije cilj da se bude najbolji ili strategija kako da se bude najbolji, to je shvatanje u �emu se može biti najbolji. Odli�ne kompanije promeni�e svoju osnovnu delatnost bez pardona ukoliko shvate da u nekoj drugoj delatnosti mogu biti bolje nego u onoj u kojoj se nalaze.


2. Šta pokre�e tvoje ekonomske motore? Odli�ne kompanije imaju spektakularne rezultate u vrlo nespektakularnim industrijama. Centralno je da svaka odli�na kompanija duboko shvati šta je klju�no u njenom ekonomskom razvitku i da izgra�uje sistem na osnovu tog saznanja. Po pravilu, to je samo jedan denominator, jer on bolje oslikava suštinu nego grupa denominatora. Kod odli�nih kompanija to može biti: profit po zaposlenom, profit po kupcu, profit po poseti kupca, profit po lokalnoj populaciji, profit po nivou rizika, profit po brendu, profit po geografskom regionu.

3. Šta je tvoja najdublja pasija? Odli�ne kompanije, za razliku od upore�ivanih, ne nalaze se u biznisu samo da bi pravile pare. To im je na drugom mestu. Za njih je mnogo važnije da vole svoj biznis, da ose�aju strahovitu pasiju prema njemu.

Proces pove�anja preseka ova tri kruga, odnosno, idealno, poklapanje tri kruga (u jedan), nije brz. On i mora biti dugotrajan. U proseku u istraživanim kompanijama trajao je 4 godine. Upore�ivane manje uspešne kompanije su se pokazale kao lisice. Zapo�injale su mnogo poslova i to na juriš. KULTURA DISCIPLINE. Odli�ne kompanije imaju kulturu discipline. To nije tiranija. To je organizacija sa visokim nivoom discipline i visokim nivoom preduzetništva, simultano. Kultura discipline ne proizilazi iz sistema ve� iz ljudi. Kultura u odli�nim kompanijama bazira se na slobodi i demokratiji, a insistiranje na pravim ljudima i kristalizacija koncepta ježa omogu�i�e da ljudi budu sami sebi menadžeri. Sa disciplinovanim ljudima nije potrebna hijararhija, nije potrebna birokratija, nije potrebna široka kontrola. Kod nestalnih kompanija uspeh se tako�e bazirao na disciplini, i to na disciplini tiranina – rast bi bio spektakularan, a odlaskom tiranina disciplina bi se brzo izgubila i pad bi bio dramati�an. Odli�ne kompanije prave liste poslova koje ne�e raditi, prave stavke budžeta koje nikako ne�e finansirati. Sve ono što se ne bazira na konceptu ježa, ma kako god izgledalo primamljivo, ne�e se raditi i ne�e se finansirati. TEHNOLOŠKI AKCELERATOR. Odli�ne kompanije razmišljaju druga�ije o ulozi tehnologije. Nikada ne uzimaju tehnologiju kao primarni motiv transformacije. S druge strane pioniri su u primeni brižljivo odabranih novih tehnologija. Ako se nova tehnologija može iskoristiti u skladu sa konceptom ježa bi�e odmah upotrebljena, a ako ne, ne�e biti ni prime�ena. Odli�ne kompanije koriste tehnologiju kao akcelerator razvoja, nije im kreator razvoja. Efektivnost i visoke performanse odli�nih kompanija zasluga su lidera 5. nivoa. Osrednji rezultati upore�ivanih kompanija nastali su iz propusta njihovih menadžera, a ne zbog grešaka tehnologija. Efektivni pristup odli�nih kompanija je "puzi, hodaj, tr�i", �ak i u vremenima rapidnih i radikalnih tehnoloških promena. 80% intervjuisanih lidera 5. nivoa nisu stavili tehnologiju me�u prvih 5 faktora uspeha. Me�utim, odli�ne kompanije su, kada se uporede sa drugim kompanijama, u mnogome pioniri novih tehnologija. ZAMAJAC. Iako autsajderi �esto misle da je promena kompanija od dobre u odli�nu bila jedan �udesan momenat, to ni približno ne odgovara realnosti. Za one iznutra


dolazak do visokih performansi predstavlja jedan uslovljen razvojni proces. Oni �esto i nisu svesni koliko su im dobri rezultati. Izgradnjom koncepta i njegovim zaokruživanjem završava se jedan krug i taj krug kre�e da se vrti. Jednom, dvaput … petsto puta. Upore�ivane kompanije vole revolucije i dramati�ne programe promena. Takav pristup ne daje rezultate i po pravilu propada. Odli�ne kompanije nemaju imena za svoje transformacije. Mnogi lideri 5. nivoa tvrdili su da nisu ni bili svesni velikih transformacija dok se nisu osvrnuli. Za odli�ne kompanije postoji jednostavna istina: velika snaga leži u mogu�nosti kontinuelnog poboljšavanja i ostvarivanja rezultata. Može da se primeti i razlika u merdžerima i akvizicijama izme�u upore�ivanih i odli�nih kompanija. Upore�ivane kompanije �esto žele da naprave veliki pomak kupovinom ili spajanjem sa drugim preduze�em. To obi�no ne uspeva. Odli�ne kompanije prvo prave pomak, a potom ulaze u kupovine ili spajanja sa drugim. Oni koriste merdžere i akvizicije kao zamajac. Generalni zaklju�ak autora je da je dobro najve�i neprijatelj odli�nog. To je glavni razlog zašto toliko malo dobrog postaje odli�no. Ne treba da se zadovoljavamo dobrim, treba da stremimo ka odli�nom. Ranije istraživanje Kolinsa u saradnji sa Porasom (Collins and Porras, 2002) bilo je posve�eno vizionarskim kompanijama, odnosno kompanijama koje su: • institucije u svojoj industriji, • široko poznate i priznate od uglednih poslovnih ljudi, • ostavile vidljiv pe�at u svetu u kome živimo, • imale nekoliko generacija lidera, • prošle kroz više proizvodnih (ili uslužnih) životnih ciklusa, • osnovane pre 1950. godine. Upore�ivane su sa kompanijama sli�nog kvaliteta, približnog perioda osnivanja, ali nešto lošijih performansi (Tabela 14: Kompanije iz "BUILT TO LAST" istraživanja (1950 – 2000.)). Moglo bi se re�i da su vizionarske kompanije nosioci zlatnih medalja, a upore�ivane kompanije nosioci srebrnih. Izbor vizionarskih kompanija rezultat je ankete koja je sprovedena me�u 700 najvažnijih poslovnih lidera u SAD. Obra�eni koncept nazvan je "napravljeno da traje" (Slika 52: Koncept "napravljeno da traje"): sa�uvaj (1) bazi�ne vrednosti i (2) suštinu – promeni (1) kulturu i operativnu praksu i (2) specifi�ne ciljeve i strategije. Prvo što se prime�uje jeste negativna korelacija izme�u harizmatskog lidera i izgradnje vizionarske kompanije. Najve�a kreacija vizionarske kompanije je sama kompanija. Vizionarske kompanije oslobodile su sebe "tiranije ILI" i rade po principu "genijalnog I". One imaju sposobnost da obuhvate razli�itosti u mnogim dimenzijama u isto vreme. One ne biraju izme�u promena ILI stabilnosti, one imaju promene I stabilnost. Profitabilnost jeste uslov za dugogodišnji opstanak bilo koje


Tabela 14: Kompanije iz "BUILT TO LAST" istraživanja (1950 – 2000.)

VIZIONARSKE KOMPANIJE UPORE�IVANE KOMPANIJE 3M NortonAmerican Express Wells FargoBoeing McDonell DouglasCiticorp Chase MenhattanFord GMGeneral Electric WestinghouseHewlett-Packard Texas InstrumentsIBM BurroughsJohnson & Johnson Bristol-Mayers SquibbMarriot Howard JohnsonMerck PfizerMotorola ZenithNordstrom MelvillePhilip Morris RJR NabiscoProcter & Gamble ColgateSony KenwoodWal-Mart AmesWalt Disney Columbia

Izvor: (Collins and Porras, 2002: 3) kompanije, ali nije i klju� opstanka. Klju� opstanka je o�uvanje viših vrednosti razloga postojanja kompanije tokom vremena. Osnovna ideologija vizionarske kompanije sastoji se od bazi�nih vrednosti i vizije ili svrhe postojanja. Ideologija kompanije Dizni je: DONETI SRE�U MILIONIMA DECE. Jedan od lidera vizionarske kompanije naglasio je da organizacija mora da prihvati promene okruženja koje se stalno menja, da mora da bude spremna da promeni sve osim osnovnih uverenja koja je pokre�u, da je jedina "sveta krava" organizacije bazi�na filozofija odvijanja biznisa. To i rade vizionarske kompanije: sa�uvaj suštinu, stimuliši progres. Naveš�emo pet najvažnijih kategorija specifi�nih metoda �uvanja suštine i stimulisanja progresa: 1. VELIKI, �UPAV I DRZAK CILJ (BHAG: Big Hairy Audacious Goal, izgovara se bi-

heg): To je prihvatanje izazovnih, drskih i �esto riskantnih ciljeva i projekata kroz koje vizionarske kompanije kanališu svoje napore i stimulišu progres. Biheg mora da bude cilj, mora da bude izvan komforne zone, mora da bude izazovan za zaposlene, mora da bude konzistentan sa ideologijom kompanije i ne sme da bude usamljen, mora se nastaviti i sa drugim bihegovima.

2. KULTURA KULTA: Vizionarske kompanije su odli�na mesta za rad za one zaposlene koji se uklapaju u osnovnu ideologiju. Oni koji se ne uklapaju u nju odbacuju se kao virus, da bi se sa�uvale vrednosti. Vizionarske kompanije nisu meke, naprotiv, imaju zahtevne standarde, elitisti�ke su, �esto imaju i unutrašnji


jezik koji može zvu�ati nepoznato onima koji su van nje. Radnici koji se uklapaju u ideologiju jesu radnici kojima se može poveriti visoka operativna autonomija.

3. PROBAJ MNOGO STVARI I ZADRŽI ONE ŠTO VALJAJU: Kao po pravilu, u vizionarskim kompanijama najbolji pomaci nisu bili plod detaljnog strateškog planiranja, ve� pre eksperimenta, proba i grešaka, a ponekad i slu�aja. Visok nivo akcije i eksperimenta proizvodi nove i neo�ekivane puteve progresa. Ovo je evolutivni stimulator progresa, dok je BHAG revolucionarni.

4. KU�NI MENADŽMENT: Vizionarske kompanije promovišu iznutra, na vrhovne pozicije se penju samo ljudi koji su zna�ajno vreme proveli u kompaniji. Time kompanija �uva svoje vrednosti. U 700 godina kombinovane istorije vizionarskih kompanija postoji samo �etiri slu�aja da je generalni direktor došao izvan kompanije. Kod upore�ivanih (lošijih) kompanija 22,1% generalnih direktora bili su autsajderi.

5. DOBRO NIJE DOVOLJNO: Vizionarske kompanije su u neprekidnom procesu samousavršavanja sa ciljem da budu sve bolje i bolje i danas i u budu�nosti. Stimulišu progres time što postavljaju sami sebi izuzetne standarde. Pravo pitanje koje postavljaju vizionarske kompanije jeste da li je ovo pogodno za nas, ne da li je ovo dobro za nas.

Esencija vizionarskih kompanija nije postojanje vizije i vrednosti u pisanom obliku, jer to imaju i posmatrane, ve� prevo�enje suštinske ideologije, uz neizrecivu želju za progresom, u konkretne zadatke u organizaciji: ciljeve, strategije, taktike, ponašanja, platni sistem, vo�enje knjiga – u sve što kompanija radi. Sve što kompanija radi mora biti izjedna�eno sa osnovnim vrednostima.

SACUVAJ

•Bazicne vrednosti

•Bazicnu suštinu

PROMENI

•Kulturu i operativnu

praksu

•Specificne ciljeve i strategije

Slika 52: Koncept "napravljeno da traje"


Izvor: (Collins and Porras, 2002) Istraživanje o dugove�nosti obavljeno je pre istraživanja o odli�nosti. Me�utim Kolins smatra da koncept od dobrog ka odli�nom prethodi konceptu napravljeno da traje. Prvi koncept donosi rezultate visokih performansi, drugi koncept pokazuje kako rezultati visokih performansi postaju dugoro�ni. Da bi odli�na kompanija postala dugove�na treba da preuzme koncept napravljeno da traje i da dalje stremi ka odli�nom, ka najboljem. Mora biti ube�ena da nije teže izgraditi nešto što je odli�no nego izgraditi nešto što je dobro.

7.2) O�ekivane promene uloge lidera 7.2.1) Inteligencija lidera Istraživanje koje je prethodilo pisanju ovog rada uverilo nas je da postoje vrlo površni radovi o liderstvu, posebno u doma�oj literaturi, koji na liderstvo gledaju kao na svemo�an lek za kompanije budu�nosti. Ovakvi radovi, kojima nedostaje kriti�ka analiza, uglavnom su dela autora kojima je liderstvo strano kako na akademskom, tako i na prakti�nom nivou. Uglavnom se baziraju na idealizovanoj slici lidera, koji se kao vitez bori sa turbulentnim promenama u savremenom svetu. Mi tvrdimo da liderstvo nije ni izuzetno, ni svemogu�e. Zamislimo jedan svet gde imamo lidere u organizacijama koji su svi izvrsni. Na prvi pogled, savršen svet. Me�utim, taj svet ima jednu manu – ljudski faktor. Biti savršen u poslu ne zna�i biti savršen i u mentalnom smislu. I to je klju� problema, koji se u psihologiji naziva impostor kompleks. Mnogi lideri koji došli do samog vrha u toku svoje karijere morali su da se služe i prljavim trikovima i uklanjanjem oponenata da bi došli do vrha (George, 2011). Ipak, da bi stigli do samog vrha, visoka inteligencija bila im je neophodna, me�utim oni mogu da postanu i paranoi�ni da �e neko uspeti na isti na�in da do�e do njihovog mesta. Pretpostavimo sada da taj i takav lider pravi fenomenalne rezultate. Me�utim, on se u sebi ose�a kao prevarant, ne može da internalizuje svoja postignu�a i ose�a se kao obi�an impostor, odnosno prevarant i nesposobnjakovi�. Da bi, me�utim, ubedio i sebe i druge da nije nesposoban (a nije), on toliko teži perfekciji da ne može da uvidi i prizna sebi da pravi i neminovne greške. Kada ga stvarnost konfrontira sa problemima, on sledbenike snagom svoje pozicije, harizmom ili veštinom komunikacije ube�uje da greška nije njegova i da nije ni njegova obaveza da je ispravlja. Time se cela organizacija odvaja od realnosti, postaje sve ranjivija i neuspeh koji sledi je neminovan. Nije samo dolazak do pozicije na ne�asan na�in uzrok impostor kompleksa kod lidera. Tako�e i nagrada za rezultate koja prevazilazi o�ekivanja lidera (overreward) može da bude uzro�nik impostor kompleksa (McDowell, Boyd and Bowler, 2007). Tada lider po�inje da ose�a ose�aj krivice, koji ga vodi u impostor fenomen. Ovo se, po autorima ovog �lanka, generalno doga�a liderima koji su više nego uspešni po eksternim standardima, ali


koji imaju percepciju personalne inkompetencije. Oni prošle uspehe pripisuju sre�i, a ne njihovim sposobnostima, a depresija i frustracija, u kojoj se nalaze, govore im njihovim umovima da se sre�a ne�e ponoviti i da moraju da o�ekuju neuspeh u budu�nosti, što lidere, naravno, mentalno blokira i postaju u dobroj meri nesvesni realnosti. Lidere koje pate od impostor kompleksa �ete prepoznati kada ih uhvatite u laži kada pri�aju o sebi. Oni stalno imaju potrebu da druge ube�uju da su personalno bolji nego što objektivno jesu: da imaju više škole nego što stvarno imaju, da znaju više jezika nego što stvarno znaju, da znaju gotovo sve bitne ljude na planeti, i sl. Ako ste vrhunski lider, ne morate da imate baš psihološki poreme�aj da biste izgubili „kompas“. Svi znamo za izreku da se iz grešaka u�i, ali kako se i da li se u�i iz uspeha? Autori jednog rada (Gino and Pisano, 2011) tvrde da je iz uspeha još teže u�iti. Kada lider uspe u ne�emu što je radio, on pretpostavlja da je to sve njegova zasluga i da okruženje ili prosta sre�a nemaju nikakvu ulogu u tim vrhunskim rezultatima. To psiholozi nazivaju fundamentalnom atributivnom greškom, koja se javlja u slu�aju kada precenjujemo interne, a potcenjujemo eksterne faktore. Tada prekomerno samopouzdanje lidera vodi u slede�u grešku, a to je izostajanje da se zapita zašto – zašto su tako dobri rezultati, kako je do njih došlo i sl. I naravno, u dugom roku, takva organizacija sa (nekada) uspešnim liderom može da se uruši. Tako�e možete da bude genije i da budete ambiciozni, a da rezultati budu „mršavi“, što nazivamo paradoksom izvrsnosti (DeLong and DeLong, 2011). Takvi lideri su oni lideri koji su uplašeni da pokažu bilo kakav znak slabosti. Zbog straha da ne ispadnu glupi, oni se parališu ili povla�e u svoju komfornu zonu i rade ono što znaju da rade, pa makar to bilo i skroz pogrešno. Kuda to može da odvede organizaciju, izlišno je i da napominjemo. Pokazali smo opasnosti kojima mogu da budu izložene organizacije i sledbenici u slu�aju genijalnog lidera, kako nas tome u�i psihologija. Za one koji još uvek sumnjaju u našu tezu o opasnosti genijalnih lidera, kaza�emo samo jedno – Adolf Hitler. Hitler je, bez ikakve sumnje, bio veliki lider, ali ono što je propagirao gurnulo je svet u haos i grozan rat. Filmovi Leni Rifenštal i istorijski žurnali jednostavno nam pokazuju da je nema�ki narod bio i fasciniran i zaljubljen u Hitlera. Me�utim, u samoj Nacisti�koj partiji (NSDAP) uz harizmu bila je dominantna i birokratija (Gerth, 1940). Sve odluke u partiji donosili su lideri, što je isklju�ilo partijsku demokratiju. Birokratska priroda organizacije je bila atraktivna za one koji su imali iskustva sa birokratijom, što je bio razlog da je me�u funkcionerima bilo najviše nastavnika. Mlade je privla�io harizmatski aspekt. Kao primer možemo da uzmemo elitu SS pokreta, koja je bila veoma mlada, mnogo mla�a od proseka muške nema�ke populacije (Braatz, 1992). Velik broj lidera došao je iz radni�ke klase, a iako je nacisti�ki pokret zapo�eo katolik Austrijanac u katoli�koj Bavarskoj, radije su se protestanti nego katolici u�lanjivali u SS. SS je bio elitni pokret u nacisti�koj Nema�koj (koji je bio i u centru vršenja stravi�nih zlo�ina), ali koji nije zahtevao ni socijalni ugled ni formalno obrazovanje za pripadnost �lanova.


Ako neko misli da Hitler danas nije mogu�, pomenu�emo Hitlera XIX veka – Napoleona Bonapartu. Danas pri�e o Napoleonu su više romanti�arske nego realisti�ne. I tvrdimo, jedan takav danas bi bio mogu�, posebno u odnosu na Hitlera. Ali da li bi to bilo dobro. Ne, naravno, jer bi to opet vodilo ratovima i krvoproli�u. Istorija je nauka života, kažu, ali mi od nje ništa izgleda nismo nau�ili. Jedna mala, ali uticajna knjiga Psihologija gomila (Le Bon, 1920), u (francuskom) originalu izašla 1895. godine, pokazala je i pre Hitlera da je Hitler mogu�. Iako danas moramo da istaknemo da knjiga pati od nekih zabluda, koje su bile proizvod toga vremena, njeni zaklju�ci su samo najavili šta �e se dešavati. Po definiciji, gomila je masa u akciji. Gomila ima razornu ulogu, jer u gomili id ili nesvesno nadvlada ego ili svesno, te se stvara kolektivna svest u koju se svest pojedinca utopljava. U gomili se pojedinci stapaju u prosek, te inteligencija gubi snagu, a njena snaga i dalje opada zbog rastu�e iracionalnosti i ekstremne emocionalnosti gomile. Uticaj razuma na gomilu je ništavan, gomila voli iluzije i to u u formi slike, re�i ili formule. Gomila je (1) impulsivna, razdražljiva i vrlo pokretna, (2) lakoverna je i podložna sugestiji, (3) ose�anje njeno jednostrano je i uvek preterano, (4) netoleratna je, autoritativna i konzervativna i (5) moralna, ali ne u opštem smislu morala, ve� u smislu odanosti, odricanja, samopregora, pa �ak i pravi�nosti. Ona jednako može biti i juna�ka i zlo�ina�ka. Za Le Bona gomila ne postoji bez vo�e. On tvrdi da bi�a u gomili imaju instinktivnu potrebu da se pokoravaju vo�i. „Gomila je poslušno stado, koje se ne bi nikad moglo rešiti gospodara“ (Le Bon, 1920: 67). Vo�e gomila nisu ljudi od misli, ve� ljudi od dela – nervozni, razdražljivi, napola obezumljeni i na granici ludosti. Prožeti su snažnim uverenjima i za njih su spremni sve da žrtvuju. Sredstva za akciju vo�a su: (1) tvr�enje – �isto i jednostavno, bez rezoniranja i dokaza, (2) ponavljanje – što �eš�e, da u�e u dubine nesvesnog i (3) zaraza – na osnovu emocionalne struje snažna mišljenja gomila. Autoritet vo�a je despotski, a najvažniji je da imaju prestiž, a pod opisom prestiža o�igledno je da autor misli na harizmu (mo� op�injanja, odn. op�injavanja). „Napoleon je jednako op�injao sve, koji su mu se približili“ (Le Bon, 1920: 76). Svet danas je daleko od idealnog i mirnog mesta za život. I ako ne budemo pazili, javi�e se neki novi genije da nam razagali srca. Možda ne na nacionalnoj osnovi, možda �e biti nešto drugo, ali nemamo razloga da sumnjamo da se to ne može desiti. Možemo samo da upozoravamo da ništa nije ve�e od života i da se pazimo i bežimo od lidera koji tvrde suprotno. Nemojte nas shvatiti da je naš stav da je liderstvo posao za tabulae rasae. To nikako. Koliko puta smo samo bili svedoci lidera koji ne znaju svoj posao i nezasluženo se nalaze na svojim položajima, ali, naravno, ne odstupaju. Autore (Kruger and Dunning, 1999) je zaintrigirala jedna plja�ka 1995 u jednoj banci u Pitcburgu, USA. U sred bela dana, bez ikakve maske, plja�kaš je ušetao u banku punu ljudi i sigurnosnih kamera. Uhapšen je ni sat vremena posle plja�ke. Kada su ga detektivi upitali zašto je plja�kao banku nemaskiran, rekao je da je namazao lice limunom. Plja�kaš je bio uveren da ga „limunska zaštita“ �ini nevidljivim. Autori su krenuli od slede�ih pretpostavki:


1. Uspeh u mnogim domenima života zavisi od našeg razuma, znanja i zalaganja. 2. Ljudi se zna�ajno razlikuju po pitanju razuma, znanja i zalaganja. Ova dve pretpostavke autori smatraju zdravorazumskim i nepotrebnim za dokazivanje, što i nije kontroverzno. Slede�e ipak jesu: 3. Ljudi koji su nekompetentni ne samo da donose pogrešne odluke i nesre�ne

izbore, nego ih njihove metakognitivne sposobnosti �ine nesposobnim da uvide da su oni zaista loši.

Ova pretpostavka naziva se Daning-Krugerovim efektom. Serijom eksperimenata i poslednja pretpostavka je dokazana, odn. Daning-Krugerov efekat je potvr�en. Ljudi koji su u poslednjoj �etvrtini sposobnosti, svoje sposobnosti toliko precenjuju da smatraju da su više nego iznadprose�ni u svojim sposobnostima. Naravno da oni uopše nisu svesni svojih poraznih rezultata. Interesatno je da su ljudi koji su zaista iznadprose�ni sebe procenjivali lošijim nego što stvarno jesu, ali u mnogo manjem odnosu. Uz feedback, ovi poslednji brzo uvide svoje nerealno ocenjivanje. S druge strane, nekompetentnim osobama sam feedback nije dovoljan. Me�utim kada se takve osobe nau�e nedostaju�im veštinama, njihov ukupan rezultat raste i oni postaju kompetentni i sposobni su da ostvaruju bolje rezultate, ali naravno ne i vrhunske, jer, po re�ima Tomasa Džefersona: „Onaj koji najviše zna, zna koliko malo zna“. Dobro, suzili smo polove i nadamo se lideru koji nije ni genije ni budala. Recimo da pri�amo o lideru 5. nivoa koji je nosilac promena i pitamo se – koliko je on (sve)mo�an? Jedno istraživanje sa kojima su autori ovog rada dobro upoznati dobar je primer dokle ide mo� jednog takvog lidera. Tokom istraživanja uloge i uticaja lidera na kreiranje i sprovo�enje promena u jednom velikom doma�em hemijskom preduze�u (Adži�, 2011b), jedna hipoteza pojavila se kao imperativ tokom istraživanja. Ona glasi: liderstvo je potreban, ali ne i dovoljan uslov za promene. Prezentovana studija slu�aja tog preduze�a pokazala je da je na jednom polu postojao svestan liderski tim željan promena, a na drugom polupobedni�ka strategija ostvarivanja tih promena. Me�utim, ono što je postojalo izme�u ta dva pola bio je otpor promenama, posebno otpor prema promenama koji je bio ukorenjen u organizacionu kulturu. To je nagnalo autora da uspeh lidera u kreiranju promena u preduze�u ome�i trouglom menadžment – organizaciona kultura – promene. Zaklju�ak je da �e oveštala organizaciona kultura uvek biti prepreka promenama. Sledbenici uvek imaju otklon prema lideru, to je njihova normalna reakcija i njih kao grupu najviše oblikuje kultura preduze�a. Neuspeh lidera u promeni okoštale kulture, nezavisno od toga da li je to uslovljeno internim faktorima, odnosno lošim pristupom od strane lidera, ili eksternim faktorima, na osnovu uticaja najvažnijih stakeholdera, za posledicu ima�e nesprovo�enje promena i takvo liderstvo deklarisa�e se kao neuspešno. Uspeh u promenama usledi�e samo posle promene postoje�ih kulturnih obrazaca ponašanja u kompanijama. Ovo istraživanje je potpuno saglasno sa istraživanjima Golemana (Goleman, 2002) da se kultura ne može ignorisati i da je mogu�e da liderski tim uradi sve kako treba, a da se promene ne dese. Mi se


slažemo da uloga lidera treba da bude primarna i što više naglašena u promenama, ali tako�e da ona nije i ekskluzivna. Lider jednostavno nije svemo�an. 7.2.2) IMT problem Destruktivno liderstvo je liderstvo koje ima forme zlostavljanja i tiranije i odnosi se na lidere koji se ponašaju destruktivno u odnosu na podre�ene (Aasland et al., 2009). Istraživanja pokazuju da �ak do 75% radnika svoje šefove opisuje na takav na�in. Lideri tako�e mogu destruktivno da se ponašaju na na�in da to prevashodno ima negativnog efekta na organizaciju. Takvi lideri sabotiraju ciljeve organizacije usredsre�uju�i se na kinjenje zaposlenih, a u dijapazonu destrukcije krajnji stepen je kra�a novca i materijalnih resursa kompanije, nekad od strane lidera, a nekad i u dosluhu sa zaposlenima. Pošto se destruktivno ponašanje javlja u varijetetu ponašanja, autori ove studije kreirali su model destruktivnog ponašanja (Slika 53: Model destruktivnog ponašanja lidera):

Contra-organizaciono Pro-organizaciono

Pro-saradni�ko

Contra-saradni�ko

Laiseez-faire

liderstvo

Suportivno-nelojalno

liderstvo

Konstruktivno

liderstvo

“Izba�en iz koloseka”

liderstvo

Tiransko

liderstvo

Slika 53: Model destruktivnog ponašanja lidera

Izvor: (Aasland et al., 2009) U preseku dimenzija za i protiv saradnika i organizacije, prime�ujemo pet kategorija liderskog ponašanja, od toga jedno konstruktivno i �etiri destruktivna, od toga jedno pasivno – laissez-faire i tri aktivna – tiransko, suportivno-nelojalno i „izba�eno iz koloseka“ (derailed). Laissez-faire lider je destruktivan jer njegovo ne�injenje i neuklju�ivanje u tokove ima negativne posledice. Tiranin je onaj lider koji je spreman i rad zbog ciljeva organizacije da kinji i maltretira svoje saradnike. Iako on


pravi mržnju podre�enih, �esto takav lider od svojih šefova može biti ocenjen kao predan zadatku. Suportivno-nelojalan lider motiviše i podržava svoje podre�ene, �esto preko svake mere, dok u isto vreme krade resurse svoje kompanije. Lider „izba�en iz koloseka“ je siledžija i manipulator, prema svojim saradnicima ponaša se nehumano, prema svojoj organizaciji prevarantski. Autori (Aasland et al., 2009) zaklju�uju da je destruktivno liderstvo vrlo prisutno i da �e svako od nas zasigurno u životu osetiti na „svojoj koži“ takvo ponašanje lidera. U Srbiji �esto se javlja IMT (Ima l’ mene tu) problem. U eri diskontinuiteta, mudro liderstvo je skoro nestalo (Nonaka and Takeuchi, 2011). Svo znanje ovog sveta nije spre�ilo kolaps globalnih finansijskih institucija u SAD (kao što je Lehman Brothers) i trenutnu ekonomsku krizu. Preovla�uju�i princip u biznisu danas je �esto „ima l’ mene tu?“, a ne šta je dobro, pravedno ili za sve. Mnogi lideri danas imaju problema da se suo�e sa promenama u tehnologiji, demografskim i potroša�kim trendovima. Teško im je da naprave globalne organizacije i da osiguraju da su oni i njihovi saradnici eti�ni. Biznis danas zahteva druga�ijeg lidera, onog ko �e znati da rezultat njegovih odluka mora da bude dobar i za kompaniju i za društvo. Lideri uvek moraju da imaju na umu više vrednosti. Iako takvo liderstvo zahteva više znanja nego ikad, takvom – mudrom liderstvu potrebno je, �esto zaboravljeno, tre�e znanje po Aristotelu (prva dva su: teorijsko i poeti�ko), a to je prakti�no znanje, razboritost ili phronesis. Na osnovu razboritosti lideri �e stvoriti prakti�nu mudrost, koja �e biti temelj za donošenje eti�kih odluka. Phronesis omogu�ava liderima da donose mudre odluke blagovremeno, a da se njihova dela baziraju na vrednostima i da budu moralna. U Filibljanima 2:5-11 Svetog Pisma Novog Zaveta (u prevodu Vuka Stefanovi�a Karadži�a) sv. Pavle je propagirao model liderstva koji je suprotan tradicionalnom vi�enju lidera kao osobe koja putem mo�i ima kontrolu nad drugima (Gray, 2008). Poslanica Filibljanima iz Svetog Pisma Novog Zaveta je pismo-zahvalnica vernicima u Filibi, koja je prva crkva koju je sv. Pavle osnovao u Evropi, zbog njihovog zna�ajnog žrtvovanja da osnuju i da održe crkvenu zajednicu. Filibljanima 2:5-11 je pri�a o Isusu koja služi kao ubedljiv primer kako Filibljani treba da služe me�usobno u crkvi i van crkve. Ona ima sve odlike vizije u liderskom smislu. Filibljanima poslanica svetog apostola Pavla, 2. glava, stihovi 5-11: 5. Jer ovo da se misli me�u vama što je i u Hristu Isusu, 6. Koji, ako je i bio u obli�ju Božijemu, nije se otimao da se isporedi s Bogom; 7. Nego je ponizio sam sebe uzevši obli�je sluge, postavši kao i drugi ljudi i na o�i na�e se kao �ovjek. 8. Ponizio sam sebe postavši poslušan do same smrti, a smrti krstove. 9. Zato i Bog njega povisi, i darova mu ime koje je ve�e od svakoga imena. 10. Da se u ime Isusovo pokloni svako koljeno onijeh koji su na nebu i na zemlji i pod zemljom; 11. I svaki jezik da prizna da je Gospod Isus Hristos na slavu Boga oca.


U stihovima 2:6-8 sv. Pavle isti�e Isusa kao uzora za druge kroz dve ekstrema. U 2:6-7 on kaže da je Isus, iako Bog Sin, uzeo odli�je �ovekovo. U 2:8 isti�e Isusovu poniznost u poslušnosti smrti, �ak smrti na krstu, što je bila kazna za najteže prestupnike. Nakon tako opisanog Isusa u 2:5-8, nastaje njegovo veli�anje od strane Boga Oca u stihovima 2:9-11. Ovi stihovi pokazuju model liderstva sv. Pavla. Njegov koncept crkve izbegavao je hijerarhiju i birokratiju, a podsticao je samoorganizovanje i adaptivnu kongregaciju. Ovo pismo sv. Pavle je pisao iz zatvora u vreme imperatora Nerona. On ne piše o svojim mukama u �eliji, ve� vernicima daje viziju kako da se ponašaju, a prema uzoru na Isusa, da bi crkva mogla da opstane u vremenu kada su stihovi 2:9-11 bili strahovita jeres za vladaju�u rimsku kliku. Takvo liderstvo je od rane crkve napravilo jedan kompleksan adaptivni sistem, koji je odoleo opasnostima tog vremena i opstao vekovima. Poslanica Filibljanima je konzistentna sa ostalim tekstovima iz Novog Zaveta, gde Isus iz relacije sa Ocem nije stekao dobit (harpagmos), ve� je kroz žrtvovanje (kenosis) došao do slave i vaskrsenja. Autor (Gray, 2008) zaklju�uje da se mnogi pisci i filozofi ve� vekovima mu�e da naprave model efektivnog liderstva, a da ovaj stari tekst o Isusovom liderstvu kroz pisanje sv. Pavla jasno pokazuje ne samo da je u skladu sa modernim teorijama o transformacionom liderstvu, ve� prepoznaje i spiritualnu komponentu koja postaje sve bitnija liderima u haoti�nom svetu današnjice. Centalno pitanje za lidera je „kome služiš?“, da li sebi, organizaciji ili društvu, a ovih poslednjih, koje nazivamo transcendentalnim, ima najmanje (Maidique, 2011). Ovaj autor je izašao sa idejom o liderstvu 6. nivoa, koje je transcendentalno (transcendentno je po Kantu ono što omogu�uje svaku spoznaju), a na osnovu modela koji se zasniva na svrsi kojom se lider vodi. Po tom modelu, postoji šest vrsta liderstva, odnosno lidera: 1. Sociopata – destruktivna osoba, koja ne služi ni sebi ni okruženju. 2. Oportunista – služi samo sebi i samo na sebe misli, nisu mu bitni ni prijatelji, ni

porodica, ni institucija, ni društvo. 3. Kameleon – okre�e se „kako vetar duva“, adaptibilan je da služi bilo kojoj grupi

(mnogi politi�ari su lideri ovakvog tipa). 4. Pobednik – služe ciljevima postavljenim od gore, jedino im važno da ostvare sve

zadate ciljeve i da su im performanse iznad zadatih. 5. Graditelj – služe institucijama, važnije od kratkoro�nih ciljeva im je dugoro�na

izgradnja institucija na osnovu grandioznih vizija. 6. Transcendentalan – služe društvu (ima ih najmanje). Nivo 6. lidera nadmašuje i menja institucije, pa �ak i politi�ke i etni�ke zajednice, grade�i ih na novom, višem i boljem nivou. Oni se fokusiraju na dobrobit društva. Martin Luter King i njegov �uveni govor „I have a dream“ su pravi primer trancendentalnog liderstva. Autor (Maidique, 2011) zaklju�uje da niko nije jedan �ist tip lidera, ve� da u svakom lideru postoji portfolio tipova, sa jednim tipom koji je dominantan.


Vo�enje ljudi i strateško planiranje su najvažnije veštine za lidere budu�nosti (Smith and Campbell, 2010). Osnovna uloga lidera je da usmeri organizaciju, izgradi njen duh i kulturu i oblikuje njen razvoj. Lideri tako�e moraju da oblikuju strukturu i politiku organizacije da bi ona što bolje obavljala svoju funkciju (Sajfert, �or�evi� i Beši�, 2007). I to su sve trendovi koje �e oblikovati budu�nost poslovnog liderstva. Poslovni lideri sutrašnjice ne�e biti uspešni ako im uz dokazane liderske osobine i veštine nedostaju i znanja o strategiji i strategijskom menadžmentu. Zbog toga moderna fraza u liderstvu danas je strategijsko liderstvo. Dok opšte liderske teorije prou�avaju lidere na svim nivoima u organizaciji, strategijsko liderstvo je fokusirano na top nivo lidera (Vera and Crossan, 2004). Opšte teorije su fokusirane na odnos lidera i sledbenika, dok se strategijsko liderstvo fokusira na vo�enje (executive work). Autori ovog rada (Vera and Crossan, 2004) zaklju�uju da najuspešniji strategijski lideri funkcionišu i kao transakcioni i kao transformacioni lideri, u zavisnosti od toga koji stil odgovara konkretnoj situaciji. Kao analogiju svojim rezultatima oni navode Kolinsovog (Collins, 2001b) lidera 5. nivoa, koji se nalazi i iznad transformacionog (nivo 4) i transakcionog (nivo 3) lidera. Jedan drugi rad (Rowe, 2001) na strategijsko liderstvo gleda kao na posebno u odnosu i na menadžersko i na vizionarsko liderstvo i druga�ije ga definiše. Strategijsko liderstvo je, po njemu, mogu�nost uticaja na druge da svojevoljno donose svakodnevne odluke koje pove�avaju dugoro�nu stabilnost organizacija, dok u isto vreme održavaju dnevnu finansijsku stabilnost. Ovaj autor prepoznaje tri vrste liderstva: (1) menadžersko, (2) vizionarsko i (3) strategijsko (Slika 54: Menadžerski. vizionarski i strategijski lider).

Slika 54: Menadžerski. vizionarski i strategijski lider

Izvor: (Rowe, 2001)

SPOSOBNOST MENADŽERSKOG LIDERSTVA

SPO

SOB

NO

ST V

IZIO

NA

RSK

OG

LID

ERST

VA

niska

nisk

a

visoka

viso

ka


Menadžerski lider je osetljiv na prošlost i usmeren je na red i nemenjanje poslovnih obrazaca. Stoji �vrsto na zemlji i ima averziju prema riziku. Vizionarski lider je usmeren na budu�nost, što ga �ini manje osetljivim na trenutne organizacione probleme. Vizija ga usmerava, sklon je riziku, a njegova empatija �ini da ga sledbenici obožavaju. Strategijski lideri sanjaju, ali i �ine nešto iz svojih snova. Oni održavaju postoje�e stanje stvari, a u isto vreme staraju se o dugoro�noj vitalnosti organizacija. Ovaj tip lidera je najre�i i stvara najvišu vrednost svojim organizacijama. Nama, u krajnjem slu�aju, nije toliko bitno da li je strategijsko liderstvo rezervisano samo za direktorski nivo ili može li da se posmatra i šire. Bitno nam je da ovaj pravac isti�e da uz liderske veštine budu�i poslovni lideri moraju da imaju i zavidan nivo znanja iz strategijskog menadžmenta, toliki da i taj nivo znanja postane veština. Lidera, koji su imali toliki uticaj da su stvarali nove religije koje su pokrenule milijarde ljudi kao što je bio Isus Hristos, možemo nabrojati na prstima jedne ruke. Ne treba da bude cilj današnjim liderima stremljenje ka tako velikim ciljevima. U svetu u kome živimo mnoge velike teme su ve� otkrivene i objašnjene. Cilj današnjih lidera jeste da pronikne u više vrednosti u odnosu na organizaciju koju vodi i u odnosu na sebe. Kada otkrije te vrednosti, pa ma kako one nevažne ili �udne izgledale neobaveštenima, on �e uspeti da izgradi svoj život boljim, a život svoje porodice i okruženja lepšim, makar te vrednosti bile plod vizije da kao lider u�ini svoj mali biznis druga�ijim, kao npr. pekar u pekari – momenti kada pospani u�ete u pekaru za doru�ak, a do�eka vas osmeh koji vas razgali i savet tipa „Uzmite kifle, tek su izašle iz rerne, a reš su onako kako Vi volite“. I kada napuštate pekaru sa osmehom koji vas prati i kada ste okrenuti le�ima, verovatno �e vam dan biti prijatniji, ali možete da kažete i da ste susreli pravog lidera.


8) ZAVRŠNE NAPOMENE Teorije i empirijski nalazi vezani za liderstvo doživli su, može se slobodno re�i, o�ekivani procvat. U tom bujanju i „cvetanju hiljadu cvetova“ uz cve�e bujao je i korov. Ve�ina korisni�ki orijentisanih �italaca zainteresovanih za liderstvo �esto je zbunjena bogatstvom ideja i teorija razli�itog kvaliteta i prakti�ne prihvatljivosti. U udžbenicima, na predavanjima i u rukovodila�koj praksi mogle su se �uti i videti me�usobno isklju�ivi koncepti u okviru navodno jednistvenog koncepta liderstva. Takva situacija je jedan, od ve�eg broja motiva nastanka ove monografije koju smo pisali u nameri da �itaoca upoznamo ne samo sa liderstvom, što je i centralna tema ovog rada, ve� i sa konceptima koji se izu�avaju samostalno, ali su veoma povezani sa liderstvom, naro�ito u savremenoj nauci. To je prvenstveno korporativna ili organizaciona kultura kao koncept koji se sve više povezuje sa liderstvom, jer nova nau�na saznanja insistiraju na tome da je liderov uticaj u organizaciji velikim delom odre�en, a time i limitiran u dejstvu, koprorativnom kulturom, koja može, ako je jaka i usmerena protiv lidera, da izazove neuspeh liderstvu u promenama u preduze�u. Koncept strategijskog liderstva je uslovio �vrš�e veze i povezivanje liderstva i poslovne politike, odnosno strategijskog menadžmenta, �emu smo i mi posvetili dužnu pažnju objašnjavaju�i specifi�nosti strategijskog menadžmenta u liderstvu. Lider i menadžer nisu i ne mogu biti isti, a inspiraciju za ovaj stav nalazimo u ranim radovima o menadžmentu Francuza Anrija Fajola. Eksplikacija liderskih i menadžerskih zadataka i njihova alokacija na adekvatne li�nosti pove�ava uspešnost poslovanja. Me�utim, kako se u praksi to retko postiže, objasnili smo do kojih problema može do�i u poslovanju ako se prepli�u funkcije generalnog direktora i upravnog odbora, kao prva anomalija, predsednika upravnog odbora i samog upravnog odbora, kao druga anomalija i generalnog direktora i predsednika upravnog odbora, kao tre�a anomalija. U prvom poglavlju smo pored ovih na�eli i temu globalnih okvira i pravaca razvoja teorije liderstva. U drugoj glavi prou�avali smo odnos izme�u liderstva i menadžmenta. Ukazali smo na to da se liderstvo izu�ava još od Aristotela, a da je menadžment nastao tek pojavom industrijskog društva. Jak razvoj menadžmenta u teoriji i praksi je vrlo rano „otkrio“ i teoriju liderstva. Tada se ova dva pravca paralelno razvijaju, te se ustanovljavaju i neke njihove razli�itosti (naro�ito u fazama procesa), ali se ipak više naglašavaju njihove sli�nosti. Po�etak XXI veka u žižu svega postavlja promene, što je rezultat procesa masovnih, grandioznih i nezaustavljivih promena kojima smo i sami svedoci. Ovakvi trendovi doprineli su i da se na liderstvo i menadžment ne gleda više kao na dve strane istog nov�i�a, ve� kao na dve odvojene nau�ne discipline. Moderna istraživanja skoro masovno isti�u da je potreba za liderima u današnjem poslovnom svetu sve ve�a i ve�a, a da su pravi lideri ipak retkost.

200 8) ZAVRŠNE NAPOMENE

U slede�em, tre�em poglavlju, našu pažnju usmerili smo ka korporativnoj kulturi. Ovaj koncept, koji je svoje mesto u nauci našao tek osamedestih godina prošlog veka, svoje postojanje duguje nemogu�noš�u Amerikanaca da pojme zašto su Japanci (tada) toliko uspešniji na ameri�kom tržištu od njih samih. Najzna�ajniji Šajnov model kulture, koju on posmatra na tri nivoa, od primarnih pojavnih faktora kulture, preko proklamovanih uverenja i vrednosti do bazi�nih osnovnih pretpostavki, detaljno je objašnjen u tekstu. Po navo�enju svih osnovih dimanzija kulture, ukazali smo na razlike u odnosima lidera i menadžera prema korporativnoj kulturi. Menadžer nije usmeren na ljude, zbog toga se na menadžerski na�in i ne mogu sprovesti promene velikog obima. Lider svoju snagu traži u ljudima, on je usmeren na njih i zbog toga je on idealni nosilac promena, jer uticajem na ljude on uti�e i na promenu korporativne kulture. Ukoliko je korporativna kultura, a ona to uglavnom i jeste, usmerena protiv promena, samo lider može da uticajem na ljude uti�e i na promene kulture, u cilju da ona postane otvorena za promene. Menadžer to jednostavno nije u stanju da uradi. Me�utim, to ne zna�i da svaki lider i to bez napora može da ostvari promene. Kultura je mnoge iskusne lidere „skršila“. Kao naš doprinos teoriji, mi smo ponudili 3-C pristup za uspeh u promenama, koji je akronim engleskih re�i za posve�enost, kompetentnost i kontrolu. Ovu glavu završavamo sa prikazima uticaja nacionalne kultura na korporativnu kulturu, ali tom delu dajemo i vremensku dimenziju, jer smo pokazali koje su i kakve promene nastale u našoj kulturi od Hofstedeovog pionirskog istraživanja do savremenih istraživanja u okviru GLOBE projekta. Kultura nije stati�na stvar, ona je stalno u promeni i ta dimenzija mora se uzeti u obzir prilikom njenog prou�avanja. U IV glavi prikazali smo nove škole u okviru stategijskog menadžmenta, a to su outside-in škola, koja se bazira na radovima Majkla Portera i inside-out škola, nastala kao produkt radova Hamela i Prahalada. Prve škole iznedrile su koncepte koji su danas u širokoj upotrebi u strategijskoj analizi, kao što su Model pet sila i Model lanca vrednosti, dok su druge škole nau�nu i poslovnu praksu tako�e upoznale sa novim konceptima, koji su danas i pravi hit, a od kojih je posebno bitan core competence (termin malo teži za direktno prevo�enje na srpski jezik) koji ozna�ava ili pokušava da ustanovi koja je suštinska ili klju�na kompetencija ili jezgro kompetentnosti organizacije. Naš stav je da u liderstvu ne treba ove koncepte, koji su u strategijskom menadžmentu dosta konkurentni jedan prema drugome, gledati kao na konkurentne, ve� kao na komplementarne. Lider �e outside-in teoriju koristiti da bi shvatio poslovno okruženje, dok �e inside-out teoriju koristiti da bi shvatio unutrašnje stanje organizacije. Kombinovanjem ovih pravaca on �e dobiti mo�no strateško oružje u svojim rukama i mogu�nost da se iskaže kao istinski strategijski lider. Li�nost lidera je u centru analize u petom poglavlju. Matrica upravljanja vremenom pokazala nam je da je efektivan lider onaj koji se bavi važnim, a ne hitnim poslovima, odnosno poslovima budu�eg razvoja organizacije. Ukazali smo na važnost Drakerovog stava o lideru promena i istakli da je njegova strategija odbacivanje prošlosti. Lider, da bi bio uspešan, u fokusu uvek treba da ima budu�nost, ne prazne


istorijske podatke. Model stubova lidera pomogao nam je u objašnjenju karakteristika lidera, a od kojih su fokus na rezultat i interpersonalne veštine najvažnije. Odgovor šta �ini efektivnog lidera privukao nam je posebnu pažnju. Lideri treba da razvijaju osobine u kojima su najja�i, ali im to ne�e pomo�i ako imaju fatalnu manju, odnosno ektremno nizak skor u odre�enoj kompetenciji. Ono što je bitno u razvijanju efektivnosti kod lidera je da se one uglavnom razvijaju u posleobrazovnoj karijeri, što je rezultat istraživanja Džona P. Katera. Rad ne bi bio kompletan bez detaljnog upoznavanja sa stilovima i tipovima lidera. Harizma, uglavnom redovan sastojak kod uspešnih lidera, može da bude vrlo korisna, ali može da ima i razaraju�e dejstvo, tako da smo i dosta prostora dali negativnim konsekvencama harizmatskog liderstva. Dodatna ili specifi�na svojstva lidera: elasti�nost, konsenzus i feedback su analizirana ponaosob i tom analizom završavamo ovo poglavlje. Procesima u liderstvu posve�ena je kompletna �esta glava koja zapo�inje prikazom modela liderstva, koji se sastoji od lidera, sledbenika, odnosa izme�u njih i situacije, a koji je pogodniji za razumevanje ovog fenomena nego pojedina�na definicija liderstva. Za razumevanje liderstva zna�ajno je pomenuti i najvažnije teorije u ovoj nau�noj disciplini, što je bio i naš zadatak. Teorije osobina i veština lidera su teorije najstarije po nastanku, ali i dalje bude pažnju akademskog sveta. Dokazano je da te karakteristike li�nosti lidera imaju snažan uticaj na performanse organizacija koje oni vode. Ponašanje lidera je tako�e dugo bilo pod okom nau�nika, a savremene teorije su specifi�nost takvog ponašanja veoma dobro osvetlile. Modeli razmene izme�u lidera i sledbenika imaju za zadatak da objasne odnose izme�u lidera i sledbenika, odnosno njihove razmene, �ime se bavi LMX (Leader-Member-Exchange) teorija. Kontigentne teorije uzimaju u obzir i specifi�nost situacije koja može da modelira i reakciju lidera i reakciju sledbenika, a kao najvažniji model istakli smo LPC (Last Preffered Coworker) model. Uz filozofiju, funkcije i forme liderstva, objasnili smo i timski rad. Posebno nam je bila interesantna „tamna strana“ timskog rada i Ebilejn paradoks. Uz alate liderstva iz mati�ne oblasti, imali smo potrebu da predstavimo i alate iz drugih oblasti. Naš izbor bio je objašnjenje uticaja emocionalne inteligencije, tipova li�nosti, kreativnosti, novih prirodnih nauka i demokratije na fenomen liderstva. Sedma glava je posve�ena pravcima razvoja liderstva. U njoj smo jasno istakli da �e uspešnost vo�enja promena biti nezaobilazan sastojak lidera sutrašnjice. To je lider 5. nivoa, koji nije egocentri�an lider, ve� lider koji je pre svega inspirisan organizacijom koju vodi i njenim uspehom, a ne svojom promocijom. Takav lider ne sme da bude ekstrem ni u jednom pogledu, pa tako ne sme da bude ni genije, ali ni budala. Nismo ponavljali staru tezu da nam danas nedostaje dobrih lidera (iako je istinita), ve� smo istakli da danas ima mnogo destruktivnih lidera i da je destrukciju u ponašanju lidera skoro svaki pojedinac upoznao bar jednom (a �esto i više puta) u životu. Nedostaju�i lideri su transformacioni lideri, a kakvi oni treba da budu u�i nas i hristologija, nauka o odnosu izme�u Boga Oca i Boga Sina. Isus nije „praktikovao“ svoju božansku prirodu na na�in da od toga ima li�ne koristi, ve� je svesno

202 8) ZAVRŠNE NAPOMENE

istrajavao na svom zarctanom putu do raspe�a na krstu. Ovakvo liderstvo, transformaciono i posve�eno, kao i strategijsko liderstvo, koje uz vo�enje ljudi podrazumeva i umešnost strategijskog razmišljanja, jeste liderstvo koje bi moglo da bude model za lidere budu�nosti. Na kraju možemo da zaklju�imo da smo u ovoj monografiji pružili iscrpan prikaz o etabliranim teorijama i savremenim trendovima u liderstvu. Pažljiv �italac uvide�e da savremena shvatanja polako, ali sigurno neke stare teorije prave zastarelim. Tako koncept menadžerske mreže (Slika 25: Menadžerska mreža) iako nekololiko puta inoviran, više nije kompatibilan sa konceptom strategijskog liderstva (Slika 54: Menadžerski. vizionarski i strategijski lider). Zastareli koncept, koji je u fokusu imao brigu za proizvodnju i brigu za ljude, kao dva antipoda menadžerskog i liderskog posla, kao vrhunski rezultat proklamovao je timski rad, u stvari želju da i lideri i menadžeri rade zajedno. Me�utim i sami smo u ovom radu ukazali na mane timskog rada. Novi koncept, koji prepoznaje fundamentalnu razli�itost lidera od menadžera, u fokus stavlja vizionarsko i menadžersko liderstvo. Menadžerski lider, koji mora biti usmeren i na proizvodnju i na ljude, danas nije efektivan. Nije efektivan ni lider koji je zanesen vizijom, a menadžerski posao mu je ili ispod �asti i ne interesuje ga. Današnji efektivan lider ima i jaku viziju i harizmu, podjednako se bavi i ljudima i poslom, on je i uspešan strateg, obrazovan da bude menadžer, treniran da bude lider. To je strategijski lider, to je slika lidera koji �e nam oblikovati sutrašnjicu i to je ideal kojem treba da težimo.


Literatura 1. Aasland, M. S. et al. (2010): „The Prevalence of Destructive Leadership

Behaviour“ British Journal of Management, 21(2)

2. Abell, D. F. (1993): Managing with Dual Strategies: Mastering the Present, Preempting the Future, Free Press, USA

3. Adair, J. (1983): Effective Leadership, Pan Books, UK

4. Adži�, S. (2004): Lider u marketingu, Ekonomski institut, Beograd

5. Adži�, S. (2005): Outside-in and Inside-out Strategy Approaches: Are They Really Incompatible? (MBA Dissertation), Lancaster University, UK

6. Adži�, S. (2011): „Analysis of the Unsuccessful Leadership Approach in HIP PETROHEMIJA“ (referat), Me�unarodni simpozijum: Razvoj menadžmenta u centralnoj i jugoisto�noj Evropi, Evropski Univerzitet, Hyatt Regency, Beograd

7. Adži�, S. (2011): Uloga lidera u kreiranju promena u preduze�u (doktorat), FPS, Megatrend univerzitet, Beograd

8. Adži�, S., Lazi�, J. i Cvijanovi�, J. M. (2005): "Leader in democracy", Industrija, 33(1)

9. Adži�, S., Lazi�, J. i Cvijanovi�, J. M. (2005): „High performance organization model“, Industrija, 33(2-3)

10. Adži�, S., Lazi�, J. i Cvijanovi�, J. M. (2005): „Leadership in the high performance organization“, Industrija, 33(4)

11. Adži�, S., Lazi�, J. i Cvijanovi�, J. M. (2006): "The dynamic marketing environment and its multidisciplinary implication on specific leadership aspects", Industrija, 34(3)

12. Ambrosini, V. and Bowman, C. (2003): “Managerial Consensus And Corporate Strategy: Why Do Executives Agree Or Disagree About Corporate Strategy?”, European Management Journal, 21(2)

13. Aylor, S. (2010): "Bridging the Leadership Gap", Chief Learning Officer, 9(2)

14. Bakacsi, G. et al. (2002) „Eastern European cluster: Tradition and transition“, Journal of World Business, Special Issue, 37(1)

15. Barker, R. A. (2001): “The Nature of Leadersip”, Human Relations, 54(4)

16. Barroso Castro, C., Villegas Perinan, M. and Casillas Bueno, J. (2008): „Transformational leadership and followers' attitudes: the mediating role of psychological empowerment“, International Journal of Human Resource Management, 19(10)

204 Literatura

17. Bass, B. M. and Bass, R. (2008): The Bass handbook of leadership: theory, research, and managerial applications (4th Edition), Free Press, USA

18. Bennis, W. (1990): Why Leaders Can’t Lead: The Unconscious Conspiracy Continues, Jossey-Bass Publishers, USA

19. Bennis, W. (2003): On Becoming A Leader: The Leadership Classic - Updated And Expanded, Perseus Publishing, USA

20. Blake, R. R. and Mouton, J. S. (1964): The managerial grid: key orientations for achieving production through people, Gulf Pub. Co., USA

21. Block, P. (1961): The Empowered Manager, Jossey-Bass Publishers, USA

22. Bowmann, C. (2004): “Businesses Need Strategic Focus”, Builders Merchants Journal, 10

23. Braatz, W. (1992): "Nazi Germany's new aristocracy: the SS leadership, 1925-1939", Economic History Review, 45(1)

24. Brown, A. (2000): The 6 Dimensions of Leadership, Random House, UK

25. Brown, D. H. (2005): Strategic Management handouts, The Lancaster MBA, Lancaster University, UK

26. Bruce, E., Winston, B. E. and Patterson, K. (2006): „An Integrative Definition of Leadership“, International Journal of Leadership Studies, 1(2)

27. Buchanan, D. and Huczynski, A. (2004): Organizational Behaviour: An Introductory Text (5th Edition), FT Prentice Hall, UK

28. Buzzell, R. D. and Gale, B. T. (1987): The PIMS Principles: Linking Strategy to Performance, Free Press, USA, Chapter 5 in: De Wit, B. and Meyer, R. (1998): Strategy: Process, Content, Context (2nd Edition), Thomson, USA

29. Campbell, A. and Sommers Luchs, K. eds. (1997): Core Competency-Based Strategy, International Thomson Business Press, UK

30. Carter, C. B. and Lorsch, J. W. (2003): Back to Drawing Board: Designing Boards for a Complex World, HBS Press, USA

31. Carver, J. and Oliver, C. (2002): Corporate boards that create value, John Wiley&Sons, USA

32. Cassingham, R. (2011): “The Dvorak Keyboard: A Brief Primer”, dostupno na: http://www.dvorak-keyboard.com/ (pose�eno 18.10.2011.)

33. Chan Kim, W. and Mauborgne, R. (1997): “Value Innovation”, Harvard Business Review, 75(1)

34. Chan Kim, W. and Mauborgne, R. (2004): “Blue Ocean Strategy”, Harvard Business Review, 82(10)

35. Clark, R. (2004): “Truth, Lies and Outsourcing”, Telecom Asia, 15(4)


36. Collins, J. (2001): „The Misguided Mix-Up Of Celebrity And Leadership“, Conference Board Annual Report, Anual Feature Essay, September – October 2001

37. Collins, J. (2001): Good To Great, Harper Business, USA

38. Collins, J. (2006): „And the Walls Came Tumbling Down“, Public Management, 88(5)

39. Collins, J. and Porras, J. I. (2002): Built To Last: Successful Habits Of Visionary Companies, Harper Business, USA

40. Coutu, D. L. (2002): „How Resilience Work“, Harvard Business Review On Leading In Turbulent Times, Harvard Business School Press, USA

41. Covey, S. R. (2001): Principle Centered Leadership, Franklin Covey, USA

42. Covey, S. R. (2004): The 7 Habits Of Highly Effective People, Free Press, USA

43. Covey, S. R. (2004): The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness, Free Press, USA

44. Covey, S. R. (2006): "The Strong Leader 'Habit'", Training, 43(3)

45. Covey, S. R. et al. (2001): First Things First: To Live, To Love, To Learn, To Leave A Legacy, Franklin Covey, USA

46. Cvijanovi�, J. M. (2004): Organizacione promene, Ekonomski institut, Beograd

47. Cvijanovi�, J. M. and Lazi�, J. (2011): „Principles of macro organizational structuring“ in Radovic-Markovic, M. (Ed.) Organizational Behaviour and Culture, VDM Verlag, Deutschland, pp. 117-136

48. Cvijanovi�, J. M. i Lazi�, J. (2005): „Strukturiranje organizacionih entiteta“, Industrija, 33(1)

49. Cvijanovi�, J. M. i Lazi�, J. (2006): „Organizational harmonization and conected themas“, Industrija, 34(1-2)

50. Cvijanovi�, J. M., Adži�, S. i Lazi�, J. (2010): „Upravni odbori (da li loša praksa potiskuje dobru teoriju)“ Industrija, 38(4)

51. Cvijanovi�, J. M., Lazi�, J. i Nastasi�, A. (2006): Korporativna kultura i organizaciona struktura, Ekonomski institut, Beograd

52. David, P. A. (1985): “Clio and the Economics of QWERTY”, American Economic Review, 75(2)

53. Day, G. (1984): “The Capabilities of Market-driven Organizations”, Journal of Marketing, 58(4)

54. De Wit, B. and Meyer, R. (2004): Strategy: Process, Content, Context (3rd Edition), Thomson, USA

55. DeLong, T. J. and DeLong, S. (2011): „The Paradox of Excellence“ Harvard Business Review, 89(6)

206 Literatura

56. Depree, M. (2004): Leadership Is An Art, Crown Business, USA

57. Dickson, M. W., Den Hartog, D. N. and Mitchelson, J. K. (2003): „Research on leadership in a cross-cultural context: Making progress, and raising new questions“, Leadership Quarterly, 14(6)

58. �ordjevi�, D., �o�kalo, D., Sajfert, Z., Bogeti�, S., Klarin, M. (2011) „Competitive abilities and students entrepreneurial behaviour: The research results from Serbia“, African Journal of Business Management 5(26)

59. Dommisse, W. R. and Oosthuizen, H. (2004): “Value Chain Deconstruction in the United Kingdom Retail Life Insurance Industry and Resulting Strategic Options for New Entrants to the Market”, South African Journal of Business Management, 35(4)

60. Drucker, P. F. (2001): Management Challenges For The 21st Century, Harper Business, USA

61. Drucker, P. F. (2002): The Effective Executive Revised, Harper Business, USA

62. DuBrin, A. J. (2005): Fundamentals of Organizational Behaviour (3rd Edition), Thomson South-Western, Canada

63. Dulewicz, V. and Higgs, M. (2003): „Leadership at the Top: The Need for Emotional Intelligence in Organizations“, International Journal of Organizational Analysis, 11(3)

64. Dull, M. (2010): “Leadership and Organizational Culture: Sustaining Dialogue between Practitioners and Scholars”, Public Administration Review, 70(6)

65. Dyer, W. G. (1987): Team Building: Issues and Alternatives (2nd Edition), Addison-Wesley Publishing Company, USA

66. Emery, F. (1964): Report on the Hunsfoss Project, Tavistock, UK

67. Fajol, A. (2006): Opšti i industrijski menadžment, Adižes, Novi Sad

68. Farkas, C. M. and Wetlaufer, S. (2006): „The Ways Chief Executive Officers Lead“, HBR OnPoint Enhanced Edition, Harvard Business Review, USA

69. Financial Times (2006): „The leadership debate with Henry Mintzberg: Community-ship is the answer“, Financial Times, October 23, 2006, dostupno na: http://www.ft.com/cms/s/2/c917c904-6041-11db-a716-0000779e2340,dwp uuid=8d70957c-6288-11db-8faa-0000779e2340.html (pose�eno 13.05.2010.)

70. Flood, P. C. et al. (2000): “Chief Executive Leadership Style, Consensus Decision Making, And Top Management Team Effectiveness”, European Journal of Work & Organizational Psychology, 9(3)

71. Foss, N. J. and Robertson, P. L. eds. (2000): Resources, Technology and Strategy: Explorations in the Resource-based Perspective, Routledge, UK

72. Frankl, V. E. (2004): Man’s Search for Meaning: The Classic Tribute to Hope From the Holocaust, Rider, UK


73. Fuchs, P. H. et al. (2000): “Strategic Integration: Competing in the Age of Capabilities”, California Management Review, 42(3)

74. Galvin, B. M., Waldman, D. A. and Balthazard, P. (2010): „Visionary Communication Qualities As Mediators Of The Relationship Between Narcissism And Attributions Of Leader Charisma“, Personnel Psychology, 63(3)

75. Gardner, H. and Laskin, E. (1996): Leading Minds, Basic Books, USA

76. George, B. (2011): „Why Leaders Lose Their Way“, Harvard Business School Working Knowledge, dostupno na: http://hbswk.hbs.edu/item/6741.html (pose�eno 13.07.2011.)

77. Gergen, D. (2000): Eyewitness To Power, Simon & Shuster, USA

78. Gerth, H. (1940): „The Nazi Party: its Leadership and Composition“, The American Journal of Sociology, 45(4)

79. Ghyczy, T. at al. (2001): Clausewitz on Strategy: Inspiration and Insight from a Master Strategist, John Wiley & Sons, USA

80. Gibbons, A. (2010): A leadership resource founded on a lot of reading by Andrew Gibbons, dostupno na: www.andrewgibbons.co.uk/documents/ Leadershipresourcemaster.doc (pose�eno 2.06.2010.)

81. Gino, F. and Pisano, G. P. (2011): „Why Leaders Don't Learn From Success“ Harvard Business Review, 89(4)

82. Goffee, R. and Jones, G. (2006): „The Art Of Followership“, European Business Forum, 25

83. Goleman, D. (2006): Emotional Intelligence, Bantam, USA

84. Goleman, D. et al. (2002): Primal Leadership: Realizing The Power Of Emotional Intelligence, Harvard Business School Press, USA

85. Gomez-Mejia, L. R. and Balkin, D. B. (2002): Management, McGraw-Hill, USA

86. Good, D. and Combe, D. (2009): "Giving Multisource Feedback a Facelift", Journal of Change Management, 9(1)

87. Grant, R. M. (2005): Contemporary Strategy Analysis (5th Edition), Blackwell Publishing, UK

88. Gray, D. R. (2008): „Christological Hymn: The Leadership Paradox of Philippians 2:5-11“, Journal of Biblical Perspectives in Leadership, 2(1)

89. Grove, C. N. (2005): „Introduction to the GLOBE Research Project on Leadership Worldwide“, dostupno na: http://www.grovewell.com/pub-GLOBE-intro.html (pose�eno 29.08.2011.)

90. Groysberg, B., Kelly, L. and MacDonald, B. (2011): „The New Path To the C-Suite“, Harvard Business Review, 89(3)

91. Grubi� Neši�, L. (2008): Znati biti lider, AB print, Novi Sad

208 Literatura

92. Gutterman, A. S. (2010): Organizational Management and Administration: A Guide for Managers and Professionals, Thomson Reuters/West, USA

93. Hamel, G. and Prahalad, C. K. (1996): Competing for the Future, Harvard Business School Press, USA

94. Hanna, D. P. (1988): Designing Organization for High Performance, Addison-Wesley Publishing Company, USA

95. Harding, S. and Long, T. (2003): MBA Management Models, Gower, UK

96. Harvard Management Update (2000): “Corporate Strategy: A Manager’s Guide”, Harvard Management Update, 5(1)

97. Harvey, J. B. (1988): „The Abilene Paradox: The Management of Agreement“, Organizational Dynamics, 17(1)

98. Hertzberg, F. (1959): Motivation to Work, John Wiley, USA

99. Hiefetz, R. A. and Laurie, D. L. (2001): “The work of Leadership”, Harvard Business Review, 79(11)

100. Hill, C. W. L. and Jones, G. R. (2001): Strategic Management: An Integrated Approach (5th Edition), Houghton Mifflin Company, USA

101. Hofstede, G. (1994): “The Business of International Business is Culture”, International Business Review, 3(1)

102. Holder, J. Jr. (1972): “Decision Making By Consensus”, Business Horizons, 15(2)

103. House, R. J. and Javidan, M. (2003): „Project GLOBE: Deciphering Cultures And Their National, Organizational, And Managerial Implications“, dostupno na: http://zicklin.baruch.cuny.edu/centers/weissman/PDFfiles/breakfastwithexecutives.pdf (pose�eno 30.08.2011.)

104. House, R. J. et al. (1999): „Cultural influences on leadership and organizations: Project Globe“, in Mobley, W. H. (Ed.) et al. (1999): Advances in Global Leadership (2nd Edition), Emerald Group Publishing, UK, dostupno na: http://www.thunderbird.edu/wwwfiles/sites/globe/pdf/process.pdf (pose�eno 22.08.2011.)

105. House, R. J. et al. (2002): „Understanding cultures and implicit leadership theories across the globe: An introduction to project GLOBE“, Journal of World Business, Special Issue, 37(1)

106. Howard, M. (1983): Clausewitz, Oxford University Press, UK

107. Isaacson, W. (2003): "How They Chose These Words (cover story)", Time, 162(1)

108. Jani�ijevi�, N. (1997): Organizaciona kultura: kolektivni um preduze�a, Ulixes, Novi Sad


109. Javidan, M. (1998): “Core Competence: What Does it Mean in Practice?”, Long Range Planning, 31(1)

110. Jay, J. (2010): "Is your leadership strong enough?", Supervision, 71(1)

111. Johnson, G., Scholes, K. and Whittington, R. (2005): Exploring Corporate Strategy (7th Edition), FT Prentice Hall, UK

112. Jones, E. O. (1915): „The Relation of Education to Industrial Efficiency: The Study of the General Principles of Administration“, American Economic Review, 5

113. Julien, M., Wright, B. and Zinni, D. (2010): “Stories From The Circle: Leadership Lessons Learned From Aboriginal Leaders”, Leadership Quarterly, 21(1)

114. Kavanagh, M. H. and Ashkanasy, N. M. (2006): „The Impact of Leadership and Change Management Strategy on Organizational Culture and Individual Acceptance of Change during a Merger“, British Journal of Management, 17(S1)

115. Kay, J. (1995): Foundations of Corporate Success, Oxford University Press, UK

116. Kay, J. ed. (2003): The Economics of Business Strategy, An Elgar Reference Collection, USA

117. Keirsey, D. and Bates, M. (1984): Please Understand Me (5th Edition), Gnosology Books Ltd., USA

118. Kellerman, B. (2007): "Followers Flex Their Muscles", U.S. News & World Report, 143(18)

119. Kempster, S. (2005): Leadership handouts, The Lancaster MBA, Lancaster University, UK

120. Koestenbaum, P. (1991): Leadership: The Inner Side of Greatness, Jossey-Bass Publishers, USA

121. Kotter, J. P. (1985): Power and Influence: Beyond Formal Authority, Free Press, USA

122. Kotter, J. P. (1988): The Leadership Factor, Free Press, USA

123. Kotter, J. P. (1990): A Force For Change: How Leadership Differs from Management, Free Press, USA

124. Kotter, J. P. (1996): Leading Change, Harvard Business School Press, USA

125. Kotter, J. P. (2001): „What Leaders Really Do“, Harvard Business Review, 79(11)

126. Kouzes, J. M. and Posner, B. Z. (2003): The Leadership Challenge (3rd Edition), Jossey-Bass Publishers, USA

127. Kruger, J. and Dunning, D. (1999): „Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One's Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments“, Journal of Personality and Social Psychology, 77(6)

210 Literatura

128. Le Bon, G. (1920): Psihologija gomila, Kraljevska zemaljska tiskara, Zagreb

129. Leavy, B. (2003): “Assessing Your Strategic Alternatives from Both a Market Position and Core Competencies Perspective”, Strategy & Leadership, 31(6)

130. Levitt, T. (1960): “Marketing Myopia”, Harvard Business Review, 38(4)

131. Likert, R. (1967): The Human Organization, McGraw – Hill, USA

132. Lindgren, R. et al. (2004): “Design Principles for Competence Management Systems: A Synthesis of an Action Research Study”, MIS Quarterly, 28(3)

133. Lorsh, J. W. and MacIver, E. (1989): Pawns and Potentates: The reality of Americas corporate boards, HBS Press, USA

134. Maidique, M. (2011): „Are You a Level-Six Leader?“, Harvard Business School Working Knowledge, dostupno na: http://hbswk.hbs.edu/item/6752.html (pose�eno 17.07.2011.)

135. Maksimovi�, R. M., Stankovski S. V., Ostoji� G. M., Petrovi� S., Ratkovi� Ž. (2010) Complexity and flexibility of production structures, Journal of Scientific & Industrial Research, 69(2)

136. Maslow, A. H. (1954): Motivation and Personality, Harper & Row, USA

137. Mathys, L. H. (1997): “Value Innovation”, Harvard Business Review, 75(4)

138. McDowell, W. C., Boyd, N. G. and Bowler, W. M. (2007): „Overreward and the Impostor Phenomenon“, Journal of Mnagerial Issues, 19(1)

139. McGinn, D. (2010): “Michael Porter's Five (and a Half) Forces“, HBR Blog Network, dostupno na: http://blogs.hbr.org/hbr/hbreditors/2010/05/ michael_porters_five_and_a_hal.html (pose�eno 17.10.2011.)

140. McGregor, D. (1960): The Human Side of Enterprise, McGraw – Hill, USA

141. Melentijevi�, B., Lazi�, J. i Cvijanovi�, J. M. (2004): „Upravljanje otporom u organizaciji“, Industrija, 32(4)

142. Milanovi�, T., Cvijanovi�, J. M. i Lazi�, J. (2010): „Organizaciona kultura i promene“, Industrija, 38(3)

143. Miller, D. et al. (2002): “Strategy from the Inside-out: Building Capability-creating Organizations”, California Management Review, 33(3)

144. Mintzberg, H. (2003): “Manager's Job: Folklore and Fact”, HBR OnPoint Enhanced Edition, Harvard Business Review, USA

145. Mintzberg, H. (2009): “Rebulding Companies as Communities”, Harvard Business Review, 87(7/8)

146. Mintzberg, H. et al. (1998): Strategy Safari, Prentice Hall, USA

147. Mo Koo, C. et al. (2004): “An Examination of Porter's Competitive Strategies in Electronic Virtual Markets: A Comparison of Two On-line Business Models”, International Journal of Electronic Commerce, 9(1)


148. Mote, G. (2010): "Are you sharing what matters most?", Corridor Business Journal, 6(38)

149. Mumford, M. D. et al. (2000): “Leadership Skills For A Changing World: Solving Complex Social Problems”, Leadership Quarterly, 11(1)

150. Mumford, M. D. et al. (2000): „Leadership Skills: Conclusions And Future Directions“, Leadership Quarterly, 11(1)

151. Nastasi�, A., Lazi�, J. i Cvijanovi�, J. M. (2007): „Uloga grupe u upravljanju korporativnom kulturom“, Industrija, 35(1)

152. Nonaka, I. and Takeuchi, H. (2011): „The Wise Leader“, Harvard Business Review, 89(5)

153. Northouse, P. G. (2008): Liderstvo: teorija i praksa (prevod sa engleskog jezika �etvrtog izdanja knjige Nina Stojanovi�), Data status, Beograd

154. O'Dea, A. (2009): „Leadership v communityship (An Interview with Henry Mintzberg)“, Irish Director Magazine, 11.12.2009, dostupno na: http://www.businessandleadership.com/leadership/news/article/18423/leadership/leadership-v-communityship (pose�eno 1.06.2010.)

155. Ogbonna, E. and Harris, L. C. (2000): „Leadership style, organizational culture and performance: empirical evidence from UK companies“, The International Journal of Human Resource Management, 11(4)

156. O'Toole, J. (1996): Leading Change: The Argument for Values-Based Leadership, BallantineBooks, USA

157. Peters, T. and Waterman, R. (2004): In Search Of Excellence, Profile Books, UK

158. Pickering, J. W. and Brokaw, G. S. (2003): „Building High-Perfomance Organizations For The Twenty-First Century“, Commonwealth Center For High Perfomance Organizations Inc. (Unpublished Participant Text), Charlottesville, VA, USA

159. Porter, M. E. (1987): “From Competitive Advantage to Corporate Strategy”, Harvard Business Review, 65(3)

160. Porter, M. E. (1996): “What is Strategy?”, Harvard Business Review, 74(6)

161. Porter, M. E. (2004): Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, USA

162. Porter, M. E. (2004): Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, USA

163. Porter, M. E. and Van Der Linde, C. (2000): „Green and Competetive“, Harvard Business Review On Business And The Environment, Harvard Business School Press, USA

164. Prahalad, C. K. and Lieberthal, K. (1998): “The End of Corporate Imperialism”, Harvard Business Review, 76(4)

212 Literatura

165. Prahalad, C. K. and Ramaswamy, V. (2000): “Co-opting Customer Competence”, Harvard Business Review, 78(1)

166. Quinn, R. E. (2005): “Moments of Greatness: Entering the Fundamental State of Leadership”, Harvard Business Review, 83(7/8)

167. Raelin, J. A. (2003): "The Myth of Charismatic Leaders", T+D, 57(3)

168. Richter, C. and Hagen, L. (2004): “Explaining Organisational Boundaries with Complexity and Dynamics: Extending the Hypercompetition Concept with Institutional Economics”, Problems & Perspectives in Management, 4

169. Rigby, D. (2002): „Moving Upward in a Downturn“, Harvard Business Review On Leading In Turbulent Times, Harvard Business School Press, USA

170. Risti�, D. i saradnici (2008): Strategijski menadžment, Cekom books, Novi Sad

171. Roberts, D. D. (1995): “Delivering On Democracy: High Perfomance Government For Virginia”, University of Virginia News Letter, 71(6)

172. Rowe, W. (2001): „Creating wealth in organizations: The role of strategic leadership“, Academy of Management Executive, 15(1)

173. Sack, A. L. and Nadim, A. (2002): “Strategic Choices in a Turbulent Environment: A Case Study of Starter Corporation”, Journal of Sport Management, 16(1)

174. Sadler, P. (1997): Leadership, Kogan Page, UK

175. Sajfert, Z., Beši�, C., Damnjanovi�, A., Mušicki, S., Popovi�, B., (2012): „The Research of Lightings Influence on the Psychological State of Employees in Working Environment“, HealthMED, 6(2).

176. Sajfert, Z., Djordjevi� D., Beši�, C. (2006): Leksikon menadžmenta, Tehni�ki fakultet „Mijajlo Pupin“ Zrenjanin.

177. Sajfert, Z., Nikoli�, M., �or�evi�, D., Atanaskovi�, P., Pamu�ar, D. (2012): „Application of fuzzi logic into process of decision making regarding selection of managers“, African Journal of Business Management, 6(5).

178. Sajfert, Z., Beši�, C. i Nikoli�, M. (2008): „Istraživanje uticaja strukture živornih ciljeva menadžera i preduzetnika na donošenje odluka u poslovnim subjektima na doma�em tržištu“, Tehnika – Menadžment, 58(1)

179. Sajfert, Z., �or�evi�, D. i Beši�, C. (2007): Menadžment i mo� razmene znanja, Zadužbina Andrejevi�, Beograd

180. Sajfert, Z., �or�evi�, D. i Beši�, C. (2008): Menadžment teorija i praksa, Zadužbina Andrejevi�, Beograd

181. Sajfert, Z., Lazi�, J. i Cvijanovi�, J. M. (2007): Ciljevi menadžera, Ekonomski institut, Beograd


182. Sajfert, Z., Nikoli�, M., Jovanovi�, D., Tasi�, I., Kudumovi�, M. i Boji�, B. (2011): „Researching the characteristics of leaders in Serbia“, Tehnics tehnologies education management – TTEM, 6(1)

183. Sajfert, Z., Stankovi�, M. i Istrat, V. (2011): “The research of the influence of leaders emotional intelligence on productivity of Serbien companies”, Industrija, 39(2)

184. Samuel, B. and Venkataraman, S. (2004): “Not Walls, Windows: Capturing Value in the Digital Age”, Journal of Business Strategy, 25(3)

185. Sashkin, M. and Sashkin, M. G. (2003): Leadership That Matters: The Critical Factors for Making a Difference in People's Lives and Organizations' Success, Berrett-Koehler, USA, dostupno na: http://books.google.com/ (pose�eno 4.06.2010.)

186. Schein, E. H. (1985): Organizational Culture and Leadership, John Willey & Sons, USA

187. Schneider, M. (2003): "Management vs. Leadership", Aftermarket Business, 113(9)

188. Senge, P. (1994): The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learing Organization, Currency Doubleday, USA

189. Senior Executive Institute (2003): Participant Text, Weldon Cooper Center for Public Service, University of Virginia, USA

190. Shamir, B. and Howell, J. M. (1999): "Organizational and contextual influences on the emergence and effectiveness of charismatic leadership", Leadership Quarterly, 10(2)

191. Shipper, F. (2009): "Investigating The Sustainability Of A Sustained 360 Process", Academy of Management Annual Meeting Proceedings, August 2009

192. Siaw, I and Yu, A. (2004): “An analysis of the Impact of the Internet on competition in the Banking Industry, using Porter’s Five Forces Model”, International Journal of Management, 21(4)

193. Slater, P. and Bennis, W. G. (1990): „Democracy Is Inevitable“, Harvard Business Review, 68(5)

194. Smith, K. B. et al. (2007): "Evolutionary Theory and Political Leadership: Why Certain People Do Not Trust Decision Makers", Journal of Politics, 69(2)

195. Smith, R. B. and Campbell, M. (2010): „C-Suite Challenges and the Economic Meltdown: What's Next for Senior Leaders?“ People & Strategy, 33(4)

196. Somers, S. (2009): "Measuring Resilience Potential: An Adaptive Strategy for Organizational Crisis Planning", Journal of Contingencies & Crisis Management, 17(1)

197. Sparrow, S. (2006): „Cultivating the charismatic“, Training & Coaching Today, October 2006

214 Literatura

198. Spasojevi� Brki� V. (2009) Kontigentna teorija i menadžment kvalitetom, Univezitet u Beogradu, Mašinski fakultet.

199. Spasojevi�-Brki� V., Klarin, M., Brki�, A., Lu�anin, J., Milanovi�, D. D.,(2011) Simultaneous consideration of contigency factors and quality management: An empirical study of Serbian companies, African Journal of Business Management 5(3)

200. Spasojevi�-Brki� V., Klarin M.M., Radoji�i� M, Cockalo, D.Z., Vesi�-Vasovi� J. (2011) Strategy and quality management: an empirical study of Serbian industrial companies, Tehnics Tehnologies Edication Management, 6(2)

201. Stalk, G. at al. (1992): “Competing on Capabilities”, Harvard Business Review, 70(2)

202. Stern, S. (2010): “Real Resilience”, Management Today, February 2010

203. Stockdale, J. B. (2006): The World of Epictetus, The Trinity Forum, USA

204. Sujansky, J. G. (2006): "Leadership Challenges For Challenging Times", Business Credit, 108(1)

205. Sun Tzu (400 BC): The Art of War (Edition 1997), World Classics, China

206. Sunindijo, R., Hadikusumo, B. and Ogunlana, S. (2007): "Emotional Intelligence and Leadership Styles in Construction Project Management", Journal of Management in Engineering, 23(4)

207. Šapi�, S., Eri�, J. i Stojanovi�-Aleksi�, V. (2009): “Uticaj organizacione i nacionalne kulture na prihvatanje organizacionih promena – istraživanje u srpskim preduze�ima”, Sociologija, 51(4)

208. Šehi�, Dž. i Penava, S. (2007): Leadership, Ekonomski fakultet u Sarajevu, BIH

209. Thompson, A. A. and Strickland, A. J. (1992): Strategic Management: Concept and Cases (6th Edition), Irwin, Canada

210. Thompson, C. (2007): What A Great Idea! 2.0, Sterling Publishing, USA

211. Tichy, N. M. et al. (2007): Leadership Engine: Building Leaders At Every Level, Pritchett Pub Co., USA

212. Travar, M., Cvijanovi�, J. M. i Lazi�, J. (2009): Kapacitet za makroorganizacione promene, Ekonomski institut, Beograd

213. Trottier, T., Van Wart, M. and Wang, X. (2008): "Examining the Nature and Significance of Leadership in Government Organizations", Public Administration Review, 68(2)

214. Valcea, S., Hamdan, M. and Buckley, M. (2009): „Constructive Developmental Theory And Development Of Leaders And Followers“, Academy of Management Proceedings, 1(6)


215. Van Dick, R. et al. (2007): „Relationships between leader and follower organizational identification and implications for follower attitudes and behaviour“, Journal of Occupational & Organizational Psychology, 80(1)

216. Van Vugt, M. (2006): “Evolutionary Origins of Leadership and Followership”, Personality & Social Psychology Review (Lawrence Erlbaum Associates), 10(4)

217. Vecchio, R., Justin, J. and Pearce, C. (2009): “The Influence of Leader Humor on Relationships between Leader Behavior and Follower Outcomes”, Journal of Managerial Issues, 21(2)

218. Vera, D. and Crossan, M. (2004): „Strategic Leadership and Organizational Learning“, Academy of Management Review, 29(2)

219. Vohra, N. and Kumar, M. (2009): "Relevance of Peter Drucker's Work: Celebrating Drucker's 100th Birthday", Vikalpa: The Journal for Decision Makers, 34(4)

220. Watson, T. J. (1997): Sociology, Work and Industry, Routledge, UK

221. Weber, M. (Author) and Eisenstadt, S. N. (Editor) (1968): On Charisma and Institution Building, University of Chicago Press, USA, dostupno na: http://books.google.com/ (pose�eno 4.06.2010.)

222. Weiss, W. H. (2003): "Leadership", Supervision, 64(11)

223. Welch, J. and Welch, S. (2008): "Chief Executive Officer-in-Chief", BusinessWeek, February 4, 2008

224. Wheatley, M. J. (2001): Leadership And The New Science: Discovering Order In A Chaotic World Revised, Berrett-Koehler Publishing, USA

225. Wilson, K., Sin, H., and Conlon, D. E. (2010): „What About The Leader In Leader-Member Exchange? The Impact Of Resource Exchanges And Substitutability On The Leader“, Academy of Management Review, 35(3)

226. Wonglimpiyarat, J. (2004): “Amex’s strategies for launching the smart card innovation”, Technovation, 24(10)

227. Yong Kim, B. and Oh, H. (2004): “How do hotel firms obtain a competitive advantage?”, International Journal of Contemporary Hospitality Management, 16(1)

228. Young, P. (2001): „Leadership and the Myers-Briggs Type Indicator“, Program Manager, 30(2)

229. Yukl, G. (2002): Leadership In Organizations (5th Edition), Prentice-Hall, USA

230. Zaleznik, A. (2004): „Managers and Leaders – Are They Different?“, Harvard Business Review, 82(1)

231. Zenger, J. H. and Folkman, J. (2002): The Extraordinary Leader: Turning Good Managers Into Great Leaders, McGraw-Hill Trade, USA

216 Indeksi

Indeksi

Pojmovni indeks

A adaptiranje, 68, 86, 164, 184 agresivnost, 13, 31, 37, 116 akcija, 19, 30, 35, 76, 114, 144, 146, 156, 160,

163, 179, 181 aktivnost, 8, 13, 30, 87, 147, 160 alat, 15, 52, 157 analize, 49, 58, 62, 64, 72, 82, 83, 106, 122, 200 asertivnost, 30, 41, 43 autoritet, 9, 11, 17, 67, 124

B barijere, 58, 138 biznis, 25, 44, 54, 56, 62, 63, 64, 69, 76, 114, 120,

144, 186, 198 budu�nost, 55, 64

C CCL, 118, 119 cilj, 5, 7, 12, 15, 16, 22, 30, 33, 34, 35, 36, 40, 41,

47, 52, 60, 74, 76, 85, 94, 98, 106, 112, 114, 121, 124, 125, 128, 131, 132, 140, 143, 144, 149, 151, 152, 157, 171, 174, 176, 179, 182, 185, 188, 198, 200

CLT, 42, 44, 45 COP, 74, 75

D definicija, 17, 47, 58, 103, 104, 128, 201 demokratija, 166, 168, 169, 170 dimenzije, 15, 22, 25, 29, 30, 37, 40, 41, 43, 44,

45, 47, 88, 89, 104, 105, 128, 167 distanca, 37, 38, 39, 43 doprinos, 8, 47, 52, 54, 61, 82, 109, 130, 138, 200 društvo, 16, 37, 38, 39, 40, 107, 158, 183, 195,

196

E efekat, 80, 103, 108, 125, 128, 144, 181, 193 efektivnost, 9, 11, 12, 15, 16, 22, 26, 54, 80, 82,

88, 92, 99, 117, 121, 151, 167, 168, 170, 172 efikasnost, 9, 11, 12, 16, 22, 39, 115, 128, 130

ekonomija, 39, 112, 113, 114, 115, 183 elasti�nost, 97, 98, 201 elementi, 26, 28, 56, 155, 165, 179 emocije, 9, 12, 103, 144, 147, 149, 152, 161, 169 empatija, 83, 198

F faktori, 41, 116, 128, 135, 137 faze, 33, 35, 87, 111, 126, 153, 163, 164, 177, 179 feedback, 72, 73, 82, 97, 101, 102, 123, 124, 152,

154, 160, 163, 193, 201 fenomen, 25, 95, 128, 147, 190, 201 filozofija, 86, 134, 135, 136, 137, 172, 188 fleksibilnost, 31, 170 fokus, 15, 21, 31, 40, 77, 80, 106, 109, 116, 121,

165, 170, 201, 202 forme, 9, 27, 134, 140, 141, 167, 170, 194, 201

G genije, 60, 175, 184, 191, 192, 193, 201 GLOBE, 39, 40, 41, 42, 44, 46, 200, 207, 208 greške, 14, 70, 153, 160, 177, 190 grupa, 10, 11, 12, 13, 15, 16, 32, 40, 83, 88, 100,

108, 111, 113, 126, 133, 143, 154, 169, 179, 180, 181, 186

H haos, 165, 167, 191 harizma, 9, 14, 15, 94, 95, 185 hijerarhija, 9, 37, 136, 140 hipoteza, 175, 176, 193 hrabrost, 14, 76, 168, 171

I ideje, 5, 8, 55, 58, 60, 61, 81, 94, 95, 107, 144,

161, 164, 170, 175 ideologija, 163, 188 individua, 36, 80, 103, 117, 136, 177 industrija, 51, 113, 114, 115, 170 informacije, 11, 12, 64, 67, 68, 101, 124, 126, 127,

133, 138, 141, 161, 166, 167 inovacije, 37, 57, 91, 115, 164, 170 institucija, 84, 104, 170, 171, 195, 196 integritet, 42, 45, 70, 76, 117


inteligencija, 14, 86, 116, 121, 147, 150, 151, 156, 183, 190, 192

interes, 15, 90, 108, 109, 126, 139, 175, 202 istraživanje, 14, 25, 34, 36, 44, 46, 52, 54, 59, 60,

63, 67, 93, 96, 99, 101, 108, 109, 123, 124, 126, 150, 154, 156, 170, 181, 187, 193, 214

izazov, 52, 55, 59, 88, 132 izjedna�avanje, 8, 66, 82, 137, 138, 140, 154, 170

K kapacitet, 11, 72, 77, 83, 151, 161 karakter, 61, 77, 84, 157, 160, 171 karakteristike, 10, 15, 62, 71, 74, 83, 84, 91, 98,

121, 128, 131, 144, 162, 170, 201 kategorije, 119, 122, 129, 131 koalicija, 178, 179, 180 kolektivizam, 37, 38, 40, 41, 43, 46 kombinacija, 58, 74, 82 kompetencije, 48, 55, 56, 58, 59, 60, 61, 63, 64,

73, 74, 75, 80, 82, 129, 153, 171 kompleksnost, 18, 95, 134 komuniciranje, 8, 9, 88 koncept, 5, 8, 11, 12, 18, 89, 95, 115, 161, 170,

173, 174, 185, 187, 190, 196, 199, 200, 202 konkurencija, 48, 50, 57, 83, 114 konsenzus, 13, 32, 51, 93, 97, 99, 100, 133, 169,

201 kontekst, 31, 95, 96, 113, 119, 128 kontrola, 5, 10, 35, 67, 135, 156, 167, 186 korelacija, 39, 43, 108, 109, 122, 187 korist, 16, 72, 74, 117, 162, 172, 176 kreativnost, 71, 76, 87, 96, 116, 135, 136, 137,

151, 163, 170 kritika, 131, 132, 145, 152, 153, 163 kultura, 12, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 34, 36,

37, 38, 39, 40, 43, 44, 46, 83, 110, 111, 141, 181, 182, 193, 199, 200, 205, 208, 210

kvalitet, 9, 11, 12, 13, 14, 68, 88, 125, 166

L li�nost, 6, 12, 37, 61, 71, 76, 128, 152 lider, 6, 7, 8, 9, 15, 16, 20, 21, 22, 32, 33, 34, 35,

36, 38, 43, 48, 51, 55, 60, 61, 63, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 72, 74, 75, 76, 77, 79, 80, 82, 89, 90, 91, 94, 95, 97, 99, 100, 101, 103, 104, 106, 108, 109, 110, 112, 113, 116, 121, 122, 123, 124, 125, 126, 127, 128, 129, 130, 131, 132, 133, 134, 138, 139, 143, 145, 152, 157, 160, 161, 162, 163, 165, 168, 170, 175, 177, 181, 182, 183, 184, 190, 191, 194, 196, 197, 198, 200, 201, 202, 207

liderstvo, 5, 7, 17, 18, 19, 20, 21, 23, 32, 34, 42, 53, 71, 83, 84, 89, 90, 91, 95, 96, 97, 103, 104, 108, 109, 113, 114, 116, 118, 125, 128, 129, 132, 134, 138, 145, 151, 154, 156, 157, 163, 165, 177, 180, 183, 190, 192, 193, 194, 195, 196, 197, 198, 199, 202

LMX, 125, 126, 128, 201

logika, 11, 64, 89, 96, 117, 172 lojalnost, 31, 41, 126, 162 LPC, 15, 130, 131, 201

M man�melou, 149, 150 mane, 36, 80, 81, 82, 157, 202 marketing, 53, 143, 170, 203 matrica, 65, 66, 86 MBA, 154, 155, 203, 204, 208, 209 MBTI, 157, 158, 163 menadžer, 8, 9, 20, 32, 33, 34, 48, 51, 62, 67, 68,

86, 89, 163, 199, 202 menadžment, 7, 8, 12, 17, 19, 20, 25, 32, 36, 47,

50, 66, 89, 110, 111, 137, 140, 156, 159, 177, 180, 193, 199, 206, 212, 214

metod, 18, 101, 157 mišljenje, 13, 40, 76, 114, 133, 146, 150, 153, 160,

161, 162 mo�, 9, 15, 30, 37, 40, 67, 68, 83, 94, 117, 192,

193, 212 model, 15, 25, 26, 28, 33, 48, 53, 54, 60, 62, 74,

75, 85, 93, 103, 105, 106, 121, 126, 130, 131, 132, 133, 134, 136, 139, 171, 172, 185, 194, 195, 196, 200, 201, 202, 203

mogu�nost, 67, 97, 110, 112, 121, 146, 150, 165, 166, 197, 200

momenat, 87, 159, 168, 175, 186 motivacija, 19, 117, 121, 137 mozak, 86, 147, 167 mreža, 68, 89, 136, 202

N nadležnost, 10, 12 namere, 56, 64, 72, 167 nauka, 17, 67, 136, 163, 165, 192, 201 navike, 86, 88 neizvesnost, 37, 93, 113 neuspeh, 25, 68, 81, 86, 149, 165, 190, 199 nivo, 12, 27, 28, 33, 43, 79, 83, 87, 89, 97, 98,

106, 116, 117, 119, 126, 130, 134, 135, 170, 175, 178, 180, 182, 189, 197, 198

O obaveze, 11, 68, 72, 86, 144 oblast, 12, 32, 74, 93, 103, 156 obrazovanje, 41, 110, 114, 191 odgovornost, 11, 12, 14, 38, 68, 73, 76, 89, 96,

124, 129, 132, 139, 145, 159, 165, 169 odlu�ivanje, 17, 18, 96, 133, 140, 144 odluke, 10, 11, 13, 18, 22, 47, 67, 72, 88, 95, 114,

117, 118, 124, 129, 132, 134, 135, 138, 141, 144, 146, 151, 160, 161, 171, 172, 191, 193, 195, 197

odnos, 9, 109, 125, 130, 133, 135, 137, 138, 172, 175, 197, 199

ograni�enja, 9, 13, 90, 128, 134

218 Indeksi

okruženje, 47, 50, 61, 62, 64, 68, 71, 74, 108, 111, 125, 160, 166, 167, 191, 200

okvir, 49, 62, 63, 71, 109, 110, 174 opasnost, 20, 51, 112, 114, 147, 165, 167, 172 optimizam, 82, 95, 108, 158 organizacija, 9, 21, 28, 32, 34, 38, 40, 61, 62, 63,

69, 70, 74, 82, 88, 90, 99, 109, 112, 113, 123, 125, 130, 135, 136, 137, 138, 139, 140, 141, 143, 146, 154, 156, 161, 165, 166, 169, 170, 177, 186, 188, 190, 191, 197, 198, 201

orijentacija, 30, 38, 39, 40, 42, 43, 45, 69 osnaživanje, 21, 66, 137, 140, 170 osobine, 8, 14, 65, 74, 79, 80, 89, 111, 116, 117,

121, 130, 151, 197, 201 OVP, 37, 66, 135, 136, 137, 138, 139, 140, 141,

142, 166, 170, 172, 173, 174, 182

P paradoks, 145, 167, 185, 201 pasija, 35, 70, 74, 186 performanse, 15, 21, 34, 35, 47, 53, 56, 73, 89, 91,

96, 108, 109, 114, 118, 121, 122, 126, 127, 128, 130, 131, 134, 137, 153, 162, 178, 184, 186, 196, 201

perspektive, 58, 123, 153, 163, 164 planiranje, 5, 8, 9, 19, 66, 86, 118, 119, 123, 166,

197 pobeda, 34, 60, 86, 87, 180 poboljšanja, 34, 101, 111, 115, 155 pojedinac, 8, 16, 28, 37, 61, 105, 109, 167, 201 politika, 17, 18, 19, 47, 53, 68, 136 ponašanje, 14, 16, 28, 94, 96, 101, 103, 106, 107,

117, 120, 122, 123, 124, 127, 131, 132, 134, 138, 141, 156, 179, 194, 195

poraz, 86, 87 posao, 10, 11, 12, 15, 17, 18, 21, 35, 47, 65, 67,

69, 70, 76, 93, 95, 109, 113, 118, 120, 123, 124, 135, 136, 137, 138, 139, 143, 150, 155, 158, 163, 164, 174, 177, 178, 179, 180, 192, 202

poštovanje, 38, 126, 127, 141 posve�enost, 8, 33, 36, 82, 129, 144, 162, 200 potrebe, 9, 23, 32, 38, 42, 71, 74, 89, 117, 125,

145, 157, 177 poverenje, 14, 15, 16, 22, 70, 80, 82, 91, 94, 95,

117, 126, 130, 136, 161, 171, 175 pozicija, 17, 62, 89, 107, 108, 161 pozicioniranje, 51, 55, 58 praksa, 16, 18, 44, 82, 99, 103, 113, 150, 205, 211,

212 pravac, 5, 22, 35, 47, 48, 69, 86, 90, 92, 94, 138,

171, 198 pravila, 13, 20, 30, 40, 96, 105, 132, 141, 159, 162,

164 prednosti, 48, 50, 52, 53, 55, 57, 58, 59, 63, 70,

108, 114, 118, 150, 153, 157 predvi�anje, 7, 21, 62, 98, 156 prepreke, 8, 19, 162, 183 pretpostavke, 26, 28, 29, 96, 164, 193

principi, 91, 92 pripadnost, 117, 126, 127, 132, 191 pristupi, 14, 15, 48, 51, 57, 103, 121, 177, 181 problem, 10, 12, 13, 17, 34, 48, 59, 66, 75, 87,

121, 123, 128, 130, 132, 133, 134, 144, 145, 146, 149, 150, 152, 161, 163, 164, 168, 169, 176, 177, 178, 179, 184, 190, 194, 195

procedura, 19, 30, 93, 159 proces, 5, 6, 7, 13, 18, 21, 29, 33, 36, 46, 50, 56,

58, 69, 101, 104, 105, 107, 112, 121, 125, 126, 128, 134, 137, 163, 164, 173, 177, 178, 179, 180, 181, 187

profit, 53, 186 progres, 127, 176, 183, 188, 189 proizvod, 5, 27, 34, 53, 56, 58, 70, 104, 107, 113,

162, 192 promene, 5, 19, 22, 23, 26, 32, 33, 34, 35, 36, 37,

59, 61, 63, 68, 69, 90, 91, 92, 95, 103, 104, 108, 111, 112, 114, 124, 147, 168, 169, 173, 175, 176, 177, 179, 180, 181, 182, 187, 188, 190, 193, 199, 200, 205, 210, 214

R rad, 17, 18, 30, 33, 65, 67, 73, 76, 86, 101, 103,

108, 111, 117, 120, 124, 129, 135, 136, 143, 144, 145, 147, 148, 154, 159, 161, 162, 163, 169, 170, 172, 179, 188, 194, 197, 201, 202, 212

ravnopravnost, 41, 43, 45 razlike, 11, 13, 15, 17, 32, 33, 40, 44, 57, 103, 125,

131, 134, 154, 156, 157, 200 razlog, 16, 100, 113, 128, 157, 161, 187, 191 razvoj, 16, 17, 18, 25, 33, 39, 51, 53, 56, 59, 60,

77, 96, 111, 114, 117, 125, 126, 127, 128, 136, 145, 169, 174, 197, 199

reakcija, 84, 147, 148, 154, 165, 193 realnost, 63, 69, 98, 108, 113, 114, 166, 170, 183 relacija, 84, 99, 123, 150, 166, 167, 168 relativno, 31, 67, 83, 116, 122, 144, 151, 169 rešenje, 22, 34, 132, 134, 144, 152 resursi, 8, 9, 50, 55, 56, 58, 62, 63, 126, 127, 159 rezultati, 12, 19, 31, 34, 37, 40, 43, 44, 46, 47, 58,

64, 71, 77, 83, 84, 86, 87, 93, 95, 101, 109, 116, 119, 124, 130, 143, 144, 146, 155, 172, 180, 186, 187, 190, 191, 197

rizik, 20, 30, 37, 38, 95, 125, 162

S sadašnjost, 41, 48, 157, 164 samopouzdanje, 14, 150, 161, 191 saradnici, 21, 47, 81, 93, 101, 123, 125, 152, 185,

195, 212 sastojak, 70, 92, 166, 171, 184, 185, 201 satisfakcija, 77, 78 sistem, 13, 18, 22, 25, 31, 52, 57, 70, 98, 135, 136,

138, 161, 162, 165, 167, 168, 169, 170, 175, 179, 186, 189, 196

skup, 28, 55, 57, 67, 84, 116, 166, 169, 170


slabosti, 50, 82, 118, 178, 191 sledbenici, 15, 35, 106, 107, 108, 109, 121, 122,

123, 124, 125, 126, 128, 129, 132, 191, 198 sli�nosti, 36, 42, 107, 181, 199 slu�aj, 17, 57, 59, 62, 118, 145, 148, 173 snage, 50, 67, 71, 95, 114, 115 specifi�nost, 111, 170, 201 sposobnost, 7, 13, 15, 33, 42, 53, 70, 73, 83, 97,

98, 106, 110, 118, 121, 131, 136, 137, 138, 149, 151, 154, 161, 162, 163, 167, 182, 187

stabilnost, 14, 31, 58, 76, 117, 162, 167, 187, 197 standard, 53, 84, 137, 160, 168 stanje, 48, 62, 63, 64, 86, 97, 125, 147, 148, 167,

175, 176, 198, 200 status, 6, 22, 33, 37, 67, 108, 126, 127, 137, 175,

176, 177, 211 stepen, 12, 30, 37, 38, 40, 41, 60, 89, 104, 117,

138, 163, 194 stereotip, 21 stil, 23, 26, 34, 42, 43, 44, 88, 89, 90, 91, 93, 94,

99, 101, 128, 129, 130, 132, 133, 134, 158, 197 strategija, 19, 26, 33, 36, 47, 48, 50, 53, 55, 56,

57, 58, 59, 60, 62, 64, 65, 82, 95, 96, 180, 184, 185, 193, 200

struktura, 9, 15, 26, 33, 109, 144, 163, 167, 177, 205

T tehnike, 12, 30, 103, 116, 164 tehnologija, 55, 83, 98, 115, 134, 144, 186 teorija, 14, 15, 16, 17, 18, 95, 114, 125, 126, 128,

130, 134, 136, 199, 201, 211, 212, 214 tim, 7, 36, 39, 42, 43, 53, 62, 69, 96, 103, 131,

132, 139, 140, 141, 142, 143, 144, 145, 150, 170, 171, 178, 180, 191, 193

tipovi, 30, 117, 151, 158 transformacija, 5, 91, 112, 177, 180, 187 trening, 16, 84, 101, 179

U uloga, 16, 22, 30, 32, 59, 86, 90, 100, 104, 144,

145, 146, 149, 170, 194, 197 upravljanje, 8, 12, 22, 34, 69, 93, 117, 118, 119,

140, 151, 155, 156, 162, 180 uslov, 51, 57, 83, 96, 187, 193 usluge, 5, 114, 126, 127 uspeh, 21, 25, 33, 35, 36, 61, 68, 69, 71, 74, 80,

86, 96, 104, 108, 117, 118, 119, 130, 146, 151, 169, 171, 181, 186, 193, 200

uticaj, 5, 15, 29, 30, 32, 34, 36, 52, 54, 67, 74, 81, 83, 97, 103, 105, 107, 108, 109, 126, 130, 132, 153, 156, 160, 161, 166, 171, 198, 199, 201

V veštine, 5, 26, 55, 62, 72, 73, 74, 75, 77, 80, 83,

84, 116, 117, 118, 119, 120, 121, 138, 143, 144, 154, 155, 156, 160, 163, 175, 197, 198, 201

vizija, 5, 7, 10, 17, 19, 20, 63, 65, 70, 84, 86, 91, 94, 95, 98, 168, 170, 171, 177, 179, 196

vlast, 145, 166, 168, 173, 174 vo�a, 12, 130, 161, 192 vo�enje, 9, 12, 19, 22, 63, 68, 70, 76, 77, 143,

166, 189, 197, 202 vrednosti, 9, 11, 13, 20, 26, 28, 29, 31, 37, 38, 39,

40, 44, 52, 54, 57, 69, 71, 81, 83, 88, 91, 98, 113, 114, 138, 140, 153, 157, 158, 168, 169, 172, 174, 176, 180, 183, 187, 188, 189, 195, 198, 200

220 Indeksi

Indeks slika

SLIKA 1: REALNOST I STEREOTIP O POZICIJAMA U ORGANIZACIJI ................................................................ 21 SLIKA 2: MCKINSEY 7S MODEL ........................................................................................................ 26 SLIKA 3: ŠAJNOVA TRI NIVOA KULTURE ............................................................................................... 27 SLIKA 4: LEDENI BREG: FORMALNI I NEFORMALNI ASPEKTI KORPORATIVNE KULTURE ........................................ 28 SLIKA 5: DIMENZIJE ORGANIZACIONE KULTURE ..................................................................................... 29 SLIKA 6: 3-C PRISTUP ZA USPEH U PROMENAMA .................................................................................... 35 SLIKA 7: PLANSKI OKVIR STRATEGIJSKE ANALIZE ................................................................................... 49 SLIKA 8: MODEL PET SILA ............................................................................................................... 51 SLIKA 9: LANAC VREDNOSTI I SISTEM VREDNOSTI .................................................................................. 52 SLIKA 10: ZABORAVLJENA DSK TASTATURA ......................................................................................... 54 SLIKA 11: LEDENI BREG KONKURENTSKIH RAZLIKA ................................................................................. 56 SLIKA 12: STRATEGIJA PLAVOG OKEANA .............................................................................................. 57 SLIKA 13: STUBOVI LIDERA ............................................................................................................. 72 SLIKA 14: COP MODEL ................................................................................................................... 75 SLIKA 15: LIDERSKI DIJAMANT ......................................................................................................... 76 SLIKA 16: PET OLIMPIJSKIH KRUGOVA ŽIVOTA ...................................................................................... 77 SLIKA 17: EFEKTIVNOST LIDERA I SATISFAKCIJA POTROŠA�A ..................................................................... 78 SLIKA 18: EFEKTIVNOST LIDERA I SATISFAKCIJA SARADNIKA ..................................................................... 78 SLIKA 19: KLASI�AN PRISTUP: POBOLJŠAVANJE SLABIH KOMPETENCIJA ........................................................ 79 SLIKA 20: SAVREMEN PRISTUP: POBOLJŠAVANJE JAKIH KOMPETENCIJA ......................................................... 79 SLIKA 21: DRAMATI�AN PORAST EFEKTIVNOSTI SA POVE�ANJEM JAKIH OSOBINA ............................................ 80 SLIKA 22: FATALNE MANE ............................................................................................................... 81 SLIKA 23: POREKLO KARAKTERISTIKA EFEKTIVNIH LIDERA ........................................................................ 84 SLIKA 24: SEDAM NAVIKA VISOKO EFEKTIVNIH LJUDI .............................................................................. 85 SLIKA 25: MENADŽERSKA MREŽA ....................................................................................................... 90 SLIKA 26: LIDERSKI STILOVI ............................................................................................................ 91 SLIKA 27: NIVOI LIDERA CENTRIRANOG NA PRINCIPE I KLJU�NI PRINCIPI ...................................................... 92 SLIKA 28: RELACIJE IZME�U STILA LIDERA, KONSENZUSA I EFEKTIVNOSTI TIMA ............................................. 100 SLIKA 29: POZICIJA KONSENZUSA U PROCESU ODLU�IVANJA .................................................................... 101 SLIKA 30: IZVORI INFORMACIJA ZA 360-STEPENI FEEDBACK .................................................................... 102 SLIKA 31: FACES 360º ................................................................................................................ 102 SLIKA 32: DEVEDEST DVE DIMENZIJE SADRŽANE U INTEGRATIVNOJ DEFINICIJI LIDERSTVA ................................ 105 SLIKA 33: INTEGRATIVNI MODEL LIDERSTVA ........................................................................................ 106 SLIKA 34: KONCEPTUALNI OKVIR LIDER-SLEDBENIK SARADNJE .................................................................. 110 SLIKA 35: SET LIDERSKIH VEŠTINA IZ CCL ISTRAŽIVANJA ....................................................................... 119 SLIKA 36: RELATIVNA VAŽNOST VEŠTINA NA RAZLI�ITIM NIVOIMA U ORGANIZACIJI ........................................ 120 SLIKA 37: UTICAJA KARAKTERISTIKA NA PERFORMANSE U MODELU ............................................................. 122 SLIKA 38: KATEGORIJE RESURSA ZA LIDERE I SLEDBENIKE ....................................................................... 127 SLIKA 39: SITUACIONO LIDERSTVO II ................................................................................................ 129 SLIKA 40: LPC MODEL .................................................................................................................. 131 SLIKA 41: NORMATIVNI MODEL ODLU�IVANJA ...................................................................................... 133 SLIKA 42: �ETIRI STEPENA ZNANJA ................................................................................................... 139 SLIKA 43: KII – KVADRANT POSLA OVP LIDERA ................................................................................... 140 SLIKA 44: HIJERARHIJSKA I PARALELNA ORGANIZACIJA ........................................................................... 141 SLIKA 45: PROJEKTNI LIDERSKI TIM .................................................................................................. 142 SLIKA 46: LIDERSKI TIMOVI NA SVIM NIVOIMA U OVP............................................................................ 142 SLIKA 47: ORGANIZACIJA VISOKIH PERFORMANSI LOKALNE VLASTI............................................................. 173 SLIKA 48: POSTAVLJENA I IZABRANA LICA U OVP LOKALNIH VLASTI ........................................................... 174 SLIKA 49: NIVO 5 LIDERA I OSTALI NIVOI ........................................................................................... 183 SLIKA 50: KONCEPT "OD DOBRE DO ODLI�NE KOMPANIJE" ...................................................................... 184 SLIKA 51: KONCEPT JEŽA ............................................................................................................... 185


SLIKA 52: KONCEPT "NAPRAVLJENO DA TRAJE" .................................................................................... 189 SLIKA 53: MODEL DESTRUKTIVNOG PONAŠANJA LIDERA .......................................................................... 194 SLIKA 54: MENADŽERSKI. VIZIONARSKI I STRATEGIJSKI LIDER .................................................................. 197

Indeks tabela

TABELA 1: PORE�ENJE MENADŽMENTA I LIDERSTVA ................................................................................ 20 TABELA 2: REZULTATI OCENJIVANJA IZVRŠNIH DIREKTORA 12 USPEŠNIH AMERI�KIH KOMPANIJA ......................... 23 TABELA 3: NACIONALNA KULTURA SRBIJE PO HOFSTEDEU ........................................................................ 38 TABELA 4: DIMENZIJE GLOBALNIH STILOVA LIDERSTVA ............................................................................ 45 TABELA 5: ŠKOLE STRATEGIJA PREMA MINCBERGU ................................................................................. 50 TABELA 6: MATRICA UPRAVLJANJA VREMENOM ...................................................................................... 66 TABELA 7: MATRICA UPRAVLJANJA VREMENOM U OVP I TIPI�NOJ ORGANIZACIJI ............................................. 66 TABELA 8: DVA PRISTUPA PROMENAMA U OKRUŽENJU ............................................................................. 112 TABELA 9: ORGANIZACIONI SISTEMI PO LIKERTU .................................................................................. 137 TABELA 10: KONTINUUM SLUŠANJA ................................................................................................... 152 TABELA 11: REZULTATI POBOLJŠANJA EI KOD MBA STUDENATA ............................................................... 155 TABELA 12: MBTI TIPOVI .............................................................................................................. 158 TABELA 13: KOMPANIJE IZ "GOOD TO GREAT" ISTRAŽIVANJA (1965 – 1995.) ......................................... 182 TABELA 14: KOMPANIJE IZ "BUILT TO LAST" ISTRAŽIVANJA (1950 – 2000.) ........................................... 188 Indeks antrfilea ANTRFILE 1: MORGAN STANLEY INVESTICIONA BANKA ............................................................................. 99 ANTRFILE 2: HOLANDSKA INDUSTRIJA CVE�A ....................................................................................... 115

Documents

Korporativno liderstvo m - tfzr.uns.ac.rs liderstvoGrayB5.pdf · KORPORATIVNO LIDERSTVO 5 PREDGOVOR Namera nam je bila da istražimo nain na koji teorije o liderstvu mogu da vas informišu