UNIVERZITET EDUCONSFAKULTET ZA USLUŽNI BIZNISSREMSKA KAMENICA

UTICAJ OKRUŽENJA NAKONKURENTNOST PREDUZEĆA

DIPLOMSKI RAD

Mentror Studentprof. Olja Munitlak Ivanović Mikalački Duško

br. indeksa 137/08

Sremska Kamenica, 2009. godine

1

1. UVOD

Preduzeće je upućeno na tržište. Ono živi i radi na tržištu i rezultati poslovanja ostvareni na tržištu opredeljuju budućnost preduzeća, odnosno njegovu tržišnu poziciju, stabilnost i razvojne mogućnosti. Preduzeće je otvoreni poslovni sistem, direktno je upućeno na svoje okruženje. Svoje poslovne resurse nalazi na tržištu, iznalazi optimalnu kombinaciju poslovnih resursa koja je opredeljena tržišnim zahtevima (pre svega potrebama, zahtevima i željama potrošača) i svoje proizvode i usluge koji su nastali po osnovu primene poslovnih resursa, plasira na tržište koje ocenjuje njihovu vrednost. Savremeno poslovanje zahteva od preduzeća da se prilagode promenama koje se dešavaju u okruženju. Nova konkurentska stvarnost zahteva od preduzeća nove pristupe u definisanju poslovne politike i tržišnih strategija. Stalno unapređivanje kvaliteta poslovanja, poređenje sa konkurencijom, korporativna društvena odgovornost su samo neki od zahteva koje preduzeće mora da ispuni da bi postiglo poslovnu raznovrsnost i svetsku klasu proizvoda i usluga. Savremena marketing praksa je doživela promene poslednjih dvadesetak godina, a trend promena se nastavlja. Nešto slično se dogodila i početkom sedamdesetih godina, kada je ubrzani razvoj konkurentskih odnosa zahtevao da preduzeća iz najrazvijenijih zemalja sveta drugačije počnu da definišu konkurentsku prednost i načine za obezbeđenje stabilne konkurenske pozicije. Tada se prvi put počelo ozbiljnije razmišljati o potrošačima i njihovim zahtevima, interesima i željama. Marketinška praksa se svakodnevno unapređuje pod dejstvom korisnika, konkurencije i tehnološkog progresa. Najznačajniji faktori koji su uticali na izmenu marketing prakse su proces globalizacije koji je opredeljen uticajima tehnološkog napretka i ujednačavanju zahteva potrošača, i narastajuća konkurencija, koja se sa nivoa grane seli ka drugim nivoima – mala i srednja preduzeća konkurišu velikim preduzećima, visokotehnološka preduzeća svim ostalim preduzećima, dolazi do rasta konkurencije na nivou inovacija itd. Konkurencija je od početka devedesetih godina dvadesetog veka postala izuzetno intenzivna, a u nekim sferama poslovanja i ofanzivna. Razvijenim zemljama sveta su se u konkurentskoj borbi pridružile zemlje Latinske Amerike i Azije, kao i postkomunističke zemlje koje su zaokružile proces tranzicije i postale članice Evropske Unije. Razlozi za izmenu konkurentske mape sveta se nalaze u sledećim činjenicama: Moć je sa proizvođača preneta na distributere; Multinacionalne korporacije postaju sve moćnije; Novi proizvodi traju sve kraće; Potrošna dobra ne traju dugo kao nekad; Digitalna tehnologija je dovela do razvoja čitavog niza proizvoda; Povećava se broj registrovanih robnih marki i patenata; Povećava se broj raspoloživih proizvoda; Prostor za oglašavanje je sve zasićeniji; Potrošači su postali probirljiviji. Osnovni cilj savremenog poslovanja jeste postizanje poslovne izvrsnosti i dostizanje svetske klase proizvoda i usluga. Ovo se može postići jedino po osnovu kontinualnog unapređivanja kvaliteta poslovanja organizacije, koje je zasnovano na povećanju produktivnosti rada i znanja svakog pojedinca zaposlenog u organizaciji. Devedesete

2

godine dvadesetog veka su donele sa sobom neophodnost zadovoljenja opštih društvenih interesa – dakle pored potrošača i vlasnika kapitala, preduzeće u savremenom poslovanju mora da zadovolji širi spektar interesa koji vladaju u njegovom okruženju. Zadovoljenjem osnovnim ekonomskih principa preduzeće može da ostvari pozitivne poslovne rezultate. Međutim to nije dovoljno za dalju budućnost preduzeća u turbulentnom okruženju. Svetska globalizacija i dinamičko okruženje navode mnoga preduzeća da moraju da uče kako bi se prilagodila nestabilnom svetskom trižištu. Kompetentnost preduzeća biće zaštitni znak u poslovnom svetu. Nekompetentna preduzeća veoma brzo propadaju jer nisu uspela na vreme da izvrše transformaciju i prilagode svoju organizacionu strukturu i strategiju zbivanjima na tržištu. Poznavanje konkurencije je od izuzetnog značaja za preduzeća.

2. DEFINISANJE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

Definisanje strategijskog menadžmenta smatra se jednim od težih zadataka za teoretičare menadžmenta i uopšte autore različitih disciplina koji se na bilo koji način bave preduzećem i njegovim ponašanjem. Termin se upotrebljava u različitim kontekstima, sa različitim obuhvatima i sadržajima. Pored često prisutnih saznajnih i semantičkih problema, uzrok konfuzije i nerazumevanja je objektivna složenost i višeznačnost kategorije strategije uopšte, a posebno u okviru teorije i prakse upravljanja preduzećem. Za uspešno poslovanje preduzeća kao i za njegovu sposobnost i brzinu prilagođavanja nije dovoljno sprovesti strategijsku analizu i odrediti ciljeve poslovanja nego je neophodno utvrditi i način akcije za ostvarivanje ciljeva. Način delovanja za ostvarivanje ciljeva možemo nazvati strategijom. Izraz strategija koji se upotrebljava u strategijskom menadžmentu pozajmljen je iz vojničkog rečnika i iz teorije igara. Strategija se sistematski počela proučavati tek početkom XIX veka, kada su je analitički obradili Klausewitz i Jomini. Na osnovu njihovih postavki razvila se u drugoj polovini XIX veka koncepcija da u oblast strategije spadaju opšte angažovanje oružanih snaga na celom ratištu radi postizanja ratnog cilja koji određuje politika i angažovanje delova snaga koje izvode operacije, tj. deluju na značajnim delovima ratišta.1

U literaturi o menadžmentu koncept strategije je uveden 1962. godine od strane istoričara biznisa Alfreda Čendlera (Alfred Chandler). On je prvi definisao strategiju i uveo je kao značajnu temu u menadžment literaturu. Alfred Čendler je strategiju definisao kao: „Način određivanja bazičnih dugoročnih ciljeva preduzeća, usvajanje pravaca njegovog razvoja i alokacije resursa neophodnih da se postavljeni ciljevi ostvare“.2

Čendler je izdvojio tri ključna elementa:a) Pravce akcije za realizaciju aktivnosti;b) Proces iznalaženja ključnih ideja;c) Kako je strategija formulisana, a ne samo kako je u praksi realizovana.

1 Sajfert Z., Egić B., Nikolić M., Strategijski menadžment, Univerzitet u Novom Sadu tehnički fakultet “Mihajlo Pupin”, Zrenjanin, 2005. godine, str. 32 Sajfert Z., Egić B., Nikolić M., Strategijski menadžment, Univerzitet u Novom Sadu tehnički fakultet “Mihajlo Pupin”, Zrenjanin, 2005. godine, str. 4

3

Kako je Čendlerov koncept evoluirao izdvojila su se dva elementa:1. Strategijsko planiranje se u svetu ozbiljnih poslovnih aktivnosti veoma isplati,2. Uloga menadžmenta u primeni strategijskog planiranja nije uvek jasna.

Kennet Andrews i Igor Ansoff su autori koji su među prvima uveli u menadžment literaturu koncept strategije kao posebnu temu i oni se smatraju u svetu nauke utemeljivačima razvoja strategijskog menadžmenta kao nove discipline. Godine 1978. Den Šendel (Dan Schendel) i Čarls Hofer (Charles Hofer) su dali konciznu definiciju strategijskog menadžmenta. U svojoj sintezi Hofer i Šendel su se usredsredili na četiri ključna aspekta strategijskog menadžmenta. Prvi je postavljanje cilja. Drugi je formulisanje strategije u svetlu tih ciljeva. Zatim sledi implementacija strategije, što predstavlja prelaz sa analize na administriranje – zadatak da se zacrtani ciljevi ostvare. Ključni faktori ove faze su unutrašnja politika organizacije i reakcije pojedinaca, što ponekad dovodi i do revizije strategije. Poslednja faza „strategijska kontrola“ daje menadžerima uvid u reakcije u vezi sa realizacijom i podatke o progresu.3

Karakteristike strategijskog razmišljanja su: Sintetičnost, Divergentnost i Kreativnost. Karakteristike procesa strategijskog planiranja su: Analitičnost, Konvergentnost i Konvencionalnost. Strategijski menadžment uključuje tri područja aktivnosti: strategijsku analizu, strategijski izbor i strategijsku promenu. Na osnovu analize ovih komponenti može se izvesti i odgovarajuća definicija strategije kao menadžerskog instrumenta: Strategija je plan akcije za realizaciju prethodno postavljenih ciljeva preduzeća; njen osnovni sadržaj čini izbor poslovnih delatnosti – poslova, uspostavljanje odgovarajućih odnosa između njih; definisanje načina sticanja odgovarajućih sposobnosti u najširem smislu kao osnove za sticanje konkurentske prednosti na izabranim respektivnim tržištima i opredeljenje u vezi sa promenama veličine delova ili preduzeća kao celine. Osnovni zadatak strategijskog menadžmenta jeste da što celovitije sagleda promene u okruženju i da se preduzeće prilagodi tim promenama. Prilagođavanje postaje uslov opstanka, rasta i razvoja preduzeća. U stvari, suština strategijskog menadžmenta jeste da obezbeđuje uslove za plansko i efektivno delovanje preduzeća sa faktorima u okruženju, a posebno sa potrošačima i konkurentima.4

Jedna od često prisutnih sistematizacija obuhvata sledeće faze strategijskog menadžmenta:

1. Istraživanje okruženja i sopstvenih potencijala preduzeća;2. Utvrđivanje ciljeva;

3 Sajfert Z., Egić B., Nikolić M., Strategijski menadžment, Univerzitet u Novom Sadu tehnički fakultet “Mihajlo Pupin”, Zrenjanin, 2005. godine, str. 54 Sajfert Z., Egić B., Nikolić M., Strategijski menadžment, Univerzitet u Novom Sadu tehnički fakultet “Mihajlo Pupin”, Zrenjanin, 2005. godine, str. 6

4

3. Identifikovanje mogućih strategija;4. Realizacija strategije;5. Ocena i kontrola realizacije strategije.

2.1. Strategijska analiza faktora okruženja

Strategijskom analizom faktora okruženja treba da se oceni realna pozicija preduzeća u njemu, kao i da se stvore odgovarajuće pretpostavke za definisanje poslovnih ciljeva i strategija za njihovo ostvarivanje. Poseban značaj imaju faktori koji opredeljuju povoljne prilike i opasnosti koje mogu nastati za preduzeće usled tržišnih, tehnoloških, finansijskih, socijalno - političkih i pravnih promena. Ova analiza treba da obuhvati sledeće faktore okruženja: Tržište, Tehnološki progres, Finansijsko tržište, Društveno-ekonomski sistem i ekonomsku politiku, Socio-kulturno okruženje, Ekologiju.

2.1.1. Strategijska analiza tržišta

Tržište opredeljuje potencijal preduzeća i njihovih konkurenata. Veće tržište obezbeđuje i veći obim prodaje, pa tako i veći ukupan prihod i profit i obrnuto. Zato jedna od osnovnih briga menadžera preduzeća jeste i treba da bude obezbeđenje njegovog odgovarajućeg položaja na tržištu. To znači da preduzeće mora imati aktivan odnos prema tržištu, u smislu da mu se permanentno prilagođava izborom i primenom adekvatnih strategija. Izvori podataka za analizu tržišta su brojni, ali ipak se mogu grupisati u nekoliko najvažnijih kategorija:

1. Samo preduzeće (podaci o prodaji i cenama iz faktura, podaci o vrstama proizvoda, računovodstveni podaci, statistika preduzeća i sl.).

2. Službeni statistički podaci (javne statističke publikacije, specijalni statistički izveštaji i sl.).

3. Podaci, bilteni i informacije stručnih udruženja, strukovnih organizacija.4. Podaci specijalno organizovanih anketa (podaci iz upitnika i adresara, izveštaja

anketara i kontrolora ankete). Kao i svaki drugi analitički posao, tako i analiza tržišta prodaje odnosno određenih faktora na njemu mora da se obavlja izvesnim redosledom, smišljeno i sistematski. Drugim rečima, ceo posao analize tržišta treba da obuhvati sledeće:

1. Opis karakteristike proizvoda;2. Ocenu tražnje na prodajnom tržištu;3. Ocenu ponude, odnosno konkurencije na tržištu i4. Procenu plasmana odgovarajućih proizvoda.

5

2.1.2. Strategijska analiza tehnološkog progresa

Među najznačajnije promene u okruženju ubrajaju se one koje se dešavaju na planu tehnološkog progresa. Veliki broj tih promena, koje su rezultat brzog razvoja nauke i tehnologije, nalaze se izvan kontrole preduzeća. Preduzeće ne sme da ima pasivan stav prema naučno-tehnološkim promenama. Tehnološki progres utiče na poslovanje preduzeća, na sledeći način: Deluje na zastarevanje tehnoloških i proizvodnih procesa i opreme; Deluje na zastarevanje proizvoda; Deluje na zastarevanje stručnih znanja i metoda upravljanja.. Tehnološki progres utiče na pojavu novih proizvoda, skraćuje vreme proizvodnje, skraćuje vreme potrebno od pojave ideje za novi proizvod do njegove realizacije, povećava produktivnost, zamenjuje živi rad savremenom opremom, kontinualno usavršava sredstva rada i predmete rada, uvodi nove proizvodne metode i nove načine organizacije i upravljanja, smanjuje utrošak fizičkih komponenti, proizvode čini sve manjim po obimu i sve lakšim po težini, povećava ukupna znanja i podstiče informisanost ljudi i sl. Sve ovo pokazuje da menadžment preduzeća mora kontinuirano da istražuje i prati najnovije tendencije u nauci i tehnologiji kao i da ih ugrađuje u postojeće proizvode i osvaja nove. Ovde treba istaći samo najznačajnije delove tog potencijala koji bi trebalo da se nađu u domenu strategijske analize: Analiza relevantnih karakteristika instaliranih tehnologija u proizvodnoj sferi

prvenstveno u grani kojoj preduzeće pripada; Analiza prirode tehnologije, njene starosti i kontrole prodavca nad tehnologijom; Analiza konkurentskog okruženja sa ciljem da se odredi struktura investicija

konkurenata na strani proizvoda i procesa za svaku vitalnu tehnologiju; Analiza naučno-istraživačkog sistema i njegove veze sa svetom i brzine transfera

naučnih i tehnoloških dostignuća iz sveta; Analiza upravljanja tehnološkim progresom preko tehnološke strategije zemlje,

organizovanosti pri transferu tehnologije, stepena međunarodnog transfera intelektualnih proizvoda;

Analiza informatičkih tehnologija i njihovog uticaja na sveukupni poslovni ambijent preduzeća;

Analiza uticaja mikro elektronike na razvoj privrede i drugih društvenih oblasti; Analiza merila naučno-tehnološkog potencijala. Ovde je navedeno samo nekoliko najvažnijih elemenata naučno-tehnološkog potencijala koji moraju da budu obuhvaćeni strategijskom analizom. Položaj preduzeća je, dakle, prema navedenoj analizi određen sa dva momenta: ono što rade drugi privredni i ostali subjekti i ono što je radilo posmatrano preduzeće. Naučno-tehnološko znanje, polarizuje se ne samo u preduzeću, već i na međunarodnom planu do te mere da se proizvođači opreme većinom nalaze u razvijenim zemljama.

2.1.3. Strategijska analiza finansijskog tržišta

Ova analiza je neophodna zato što preduzeća u razvijenim tržišnim uslovima najčešće nisu u mogućnosti da celokupne potrebe za kapitalom podmire iz sopstvenih izvora. Preduzeća, dakle, pored sopstvenog, angažuju i značajan deo tuđeg kapitala. Drugim rečima, ako finansiranje obima aktivnosti preduzeća prevazilazi sopstvena sredstva, onda se

6

ono mora obratiti institucijama finansijskog tržišta. Pri tome, najznačajniji deo finansijskog tržišta čini tržište kapitala koje se sastoji iz tržišta zajmovnog kapitala i tržišta hartija od vrednosti odnosno berzanskog tržišta. Preduzeće treba da sprovede odgovarajuće istraživanje i analize njegove pozicije u odnosu na finansijsko tržište koje predstavlja bitan faktor njegovog okruženja. Analizom se, u stvari, ocenjuje realna pozicija preduzeća na finansijskom tržištu. U svemu tome bitno je dobro poznavanje svih elemenata ovog tržišta. Analiza finansijskog tržišta, kao finansijskog okruženja preduzeća, treba da obuhvati:

1. Analizu funkcionisanja tržišnog kapitala;2. Analizu monetarne stabilnosti,3. Analizu funkcionisanja poslovnih i drugih banaka.

3. KONKURENTNOST PREDUZEĆA

3.1. Šta je to konkurentnost?

Konkurentost je održiv rast produktivnosti vođen kvalitetom strategija i poslovanja preduzeća, na koju zajedno utiču makroekonomsko i mikroekonomsko okruženje. Nivo konkurentosti određuje produktivnost-mera sposobnosti da se proizvedu robe i usluge koristeći postojeće vlastite ljudske, finansijske, prirodne i druge resurse. Produktivnost određuje životni standard države ili regije – plate, prihod od kapitala, očuvanje nacionalnog bogatstva. Produktivnost zavisi i od vrednosti proizvoda i usluga (npr. njihova jedinstvenost, kvalitet) i od efikasnosti kojom se proizvode. Konkurentnost preduzeća se može shvatiti kao jezgro uspeha ili neuspeha jednog preduzeća.5 Za neko preduzeće se može reći da je konkurentno ako održava profit na nivou koji prevazilazi prosek industrijske grane kojoj pripada. U rangiranju ključnih faktora koji utiču na postizanje kompetentnosti preduzeća, inovacija zauzima visoko mesto. Među prvima koji su to uočili svakako je bio Joseph Shumpeter, koji je inovaciju s obzirom na njen razarajući uticaj na postojeću ekonomiju, nazvao „kreativna destrukcija“ i na taj način doveo u vezu inovaciju i konkurentnost preduzeća. Inovacija predstavlja uspešno korišćenje ideje, ili usmeravanje ideje u profitabilne proizvode i usluge, procese ili poslovnu praksu. Inovacija je sinonim za uspešnu proizvodnju, usvajanje i eksploataciju novine u ekonomskoj i socijalnoj sferi. Suprotnost od inovacije je „arhaizam i rutina“. Održiva konkurentnost preduzeća prevashodno zavisi od resursa i sposobnosti koje preduzeće poseduje. Tradicionialni resursi preduzeća, prema6 su kapital, fizički resursi, radna snaga, menadžment i vreme. Sposobnost preduzeća čini intelektualni potencijal zaposlenih, a posebno ona znanja koja opredeljuju određene kompetencije. Značaj sposobnosti preduzeća u poređenju sa tradicionalnim resursima danas (a u budućnosti pogotovo) postaje sve veći. Može se reći da održivu konkurentnost jedne organizacije čini šta njeni ljudi znaju i šta oni mogu da učine sa tim što znaju. Konkurentska sposobnost preduzeća mnogo više zavisi od brzine, kojom ono može uvesti nove i superiorne proizvode ili usluge, odnosno od inovativne sposobnosti preduzeća.

5 Train, C.Egbu, Maximising the Impact of Knowledge for Innovation in Gaining Competitive Adventage, COBRA 2006.6 Drucker F., Inovacije i preduzetništvo (Inovacion and enterpreneurship), praksa i principi, II izdanje, Grmeč Privredni pregled, Beograd, 1996. god., str. 57

7

Znanje izbija u prvi plan i postaje važan faktor održive konkurentnosti preduzeća. I to ne bilo koje znanje, već znanje upravljanja inoviranjem, drugim rečima menadžment inovacijama. Može se konstatovati da sposobnost inoviranja preduzeća odnosno inovativna praksa postaje najvažniji faktor ekonomske moći preduzeća, industrijske grane i nacionalne ekonomije.

3.2. Porterovih pet konkurentskih sila

Slika 1. Izvor: Michael Porter, „Competitive Strategy“7

Slika 2. Izvor: Michael Porter, „Competitive Strategy8

7 Slika 1. Izvor: Michael Porter, „Competitive Strategy“8 Slika 2. Izvor: Michael Porter, „Competitive Strategy“

8

Porterovih 5 konkurentskih sila

Model koji pomaže preduzeću u sagledavanju ključnih faktora koji opredeljuju poslovni ambijent (konkurentsku strukturu) i profitabilnost industrije

Porterovih 5 konkurentskih sila

Prinos u dugom roku na investirani kapital u određenoj industriji zavisi od pet konkurentskih sila:

1. Opasnost od supstituta2. Opasnost od novih konkurenata3. Pregovaračka snaga kupaca4. Pregovaračka snaga dobavljača5. Intenzitet rivalstva postojećih

preduzeća

Porterovih 5 konkurentskih sila

Postojeća preduzeća u industriji Dobavljači

Potencijalni novi konkurenti

Dobavljači

Supstituti

Pregovaračka snaga kupaca

Opasnost od supstituta

Opasnost od novih konkurenata

Pregovaračka snaga dobavljača

3.3. „Dijamant teorija“ profesora Michela Portera

Tokom 1980 profesor Majkl Porter (Michael Porter), sa univerziteta Harvard u SAD, izvršio je opširno istraživanje u svetu kako bi ispitao šeme i determinante za uspeh u razvoju konkurentnosti u 10 zemalja. U knjizi, Konkurentna prednost nacija, objavljenoj 1990, profesor Porter ističe da je koren konkurentnosti u prirodi okruženja u kojem firme deluju. Konkretno, veća je verovatnoća da će konkurentne firme nastati ako postoje sledeći uslovi: lokalno okruženje ohrabruje efikasnost, investicije i nadgradnju; postoji otvorena i

snažna konkurencija između lokalnih firmi (strategija i rivalstvo); lokalno okruženje omogućava firmama visokokvalitetne i specijalizovane informacije,

uključujući ljudske resurse; fizičku infrastrukturu; novac; naučnu i tehnološku infrastrukturu, informacijsku infrastrukturu, i prirodne izvore (uveti faktora);

postoji jezgro potrošača sa sofisticiranim potrebama koje omogućavaju kompanijama razvoj inovativnih, visoko kvalitetnih proizvoda i roba; (uveti potražnje);

ako umesto izolovanih industrija postoje klasteri koji obuhvataju sposobne, lokalne dobavljače i preduzeća u povezanim oblastima (povezane i industrije podrške).

Postoji snažno međusobno delovanje ova četiri elementa, koje stimuliše stalni pritisak na inovacije i unapređenje u sposobnostima.9

Porterova teorija konkurentnosti snažno je delovala na način na koji su vlade, organizacije i firme u razvijenim zemljama, zemljama u tranziciji i zemljama u razvoju krenule putem konkurentnosti. Njegova poruka liderima vlada bila je jasna: Makroekonomske reforme su bitne ali ne i dovoljne da bi se povećala produktivnost. Mikroekonomske reforme su takođe bitne, jer su to reforme koje jačaju i oblikuju četiri opisana ugla dijamanta i njihovu međusobnu povezanost. Ove mikroekonomske reforme se odvijaju na nivou preduzeća. Njegova poruka preduzećima bila je jednako jasna. Sposobnost firmi da postignu konkurentnu prednost zavisi ne samo od njihove strategije, inovacija i poslova, nego takođe i od vanjskih faktora i institucija. Uz to, široka, zajednička akcija vladinih i poslovnih institucija je potrebna da bi se stvorilo okruženje koje jača konkurentnost.10

3.4. Savršena konkurencija

Savršeno konkurentno tržište je ono koje se sastoji od velikog broja nezavisnih malih preduzeća od kojih nijedno nije u mogućnosti uticati na tržišne cene. Na takvom tržištu postoji apsolutna sloboda ulaska drugih preduzeća. Faktori proizvodnje su savršeno pokretljivi. Postoji savršena informisanost o onom što se događa na tržištu. Sva preduzeća nude homogeni proizvod. Od navedenih obeležja samo prva dva čine takvo tržište realnim dok ga treće i četvrto čine teorijskim modelom jer nema ni savršene mobilnosti proizvodnih faktora niti apsolutne

9 Izvor: 19.11.2008. Vladimir Vulić, Ekonomski fakultet Podgorica, Studije menadžmenta, Strategijski menadžment10 Konkurentna prednost nacija, 1990. god., profesor Majkl Porter (Michael Porter), str. 24

9

informisanosti. U navedenim uslovima preduzeća su price-takeri uzimajući tržišne cene kao dane. Potražnja preduzeća je usled toga savršeno elastična. Preduzeće na tržištu savršene konkurencije rukovodi se načelom maksimalizacije profita. Ono će izabrati onaj obim proizvodnje kod kojeg je ukupni profit najveći a granični profit jednak 0. To će se ostvariti u presecištu krive graničnog odnosno prosečnog prihoda i graničnog troška. Kako je granični prihod jednak ceni to će se dogoditi kada je P=MC. Zbog visokih profita u privrednu granu ulaze i druga preduzeća usled čega se povećava ponuda pa cene padaju. Pad tržišnih cena uzrokovaće i pad graničnog prihoda odnosno profita.

3.5. Nesavršena (nepotpuna) konkurencija

Tržište nepotpune konkurencije je ono gde:1. Postoji mogućnost određivanja cena od strane kako ponude tako i potražnje. Pretpostavka te mogućnosti je ograničeni broj privrednih subjekata.2. Privredni subjekti na tržištu nesavršene konkurencije su price makeri. U svojoj poslovnoj politici se rukovode određivanjem cena i količina.3. Postoji veća ili manja ograničenost ulaska i izlaska drugih privrednih subjekata u granu.4. Za razliku od savršeno konkurentnih preduzeća čija je kriva potražnje horizontalna, kriva potražnje preduzeća u nepotpunoj konkurenciji je negativnog nagiba.11

3.6. Dvanaest stubova konkurentnosti

Tih 12 stubova podeljeno je u tri grupe: osnovne potrebe, faktori uvećanja efikasnosti, inovativni i faktori sofisticiranosti. Osnovne potrebe čine stubovi kao što su: institucije i infrastruktura (gde nam je rang još gori nego što je opšti rang konkurentnosti), makroekonomska stabilnost (gde nam je rang nešto bolji od opšteg) i stub osnovnog obrazovanja i zdravlja gde uživamo daleko najbolji rang od svih 12 stubova (31. u svetu). Faktore uvećanja efikasnosti čine: visoko obrazovanje i obuka, tehnološka spremnost, veličina tržišta. U svim ovim stubovima smo bolje plasirani od proseka za zemlju. Tu su i sofisticiranost finansijskog tržišta, efikasnost tržišta radne snage i efikasnost tržišta roba. U ova poslednja tri smo lošije rangirani nego nacionalni prosek. Zapravo dve najniže ocene sa najnižim rangom su upravo ocene za tržište radne snage i tržište roba gde smo 111 odnosno 114 u svetu od 131 zemlje!! Da nema Etiopije, Zimbabvea, Kirgistana i nekoliko sličnih zemalja bili bi na samom dnu. Treću i, dinamički posmatrano, najvažniju grupu čine samo dva stuba: poslovna sofisticiranost, gde smo lošiji od opšteg ranga i zauzimamo 95. mesto na svetu, i kvalitet nacionalnog poslovnog okruženja gde je Srbija na 78. mestu. Pored ove tri grupe stubova vezanih za merenje globalnog indeksa konkurentnosti, postoji još jedna mala grupa od dva indikatora koji se tiču indeksa poslovne konkurentnosti. To su: sofisticiranost funkcionisanja kompanija i njihove strategije, gde su srpske kompanije 102. na svetu, i kvalitet nacionalnog poslovnog okruženja, gde je Srbija na 90. mestu.

11 „http://sh.wikipedia.org/wiki/Tr%C5%BEi%C5%A1te“

10

Na kraju da pomenem da globalni pregled konkurentnosti objavljuje i rezultate ankete koja se sprovodi svake godine među poslovnim ljudima. Od anketiranih se očekuje da ocene 14 faktora, a zatim se pravi lista najproblematičnijih faktora koji, po mišljenju poslovnih ljudi, negativno utiču na konkurentnost date zemlje. Kad je o Srbiji reč kao tri najproblematičnija faktora pominju se: neefikasna državna administracija, nestabilnost ekonomske politike i korupcija. Zanimljivo je da iz ugla privrednika, inflacija, nedovoljna ponuda kvalitetne infrastrukture, i restriktivni propisi radnog zakonodavstva predstavljaju daleko manji činilac (ne)konkurentnosti Srbije nego prethodna prva tri. Dok je prva tri faktora preko 10% anketiranih videlo kao problem, a neefikasnu državnu administraciju čak 14,5%, poslednja tri pomenuta faktora su kao negatina ocenila samo 3% anketiranih.12

3.7. Konkurentnost u drugim zemljama

Većina zemalja koje računaju da će biti konkurentne zahvaljujući prirodnim resursima i jeftinoj radnoj snazi, zapravo postaju sve siromašnije. Zemljama Latinske Amerike i Afrike koje imaju bogate prirodne resurse, uključujući potencijale za hidroelektrane, bakar, smaragde, neobrazovne ljudske resurse, sunce u proseku postaju siromašnije. U ovim zemljama se jaz između bogatih i siromašnih sve više povećava. Sa druge strane Japan i Južna Koreja, koje su razvojni proces započele bez ikakvih prednosti u prirodnim resursima, stvorili su u protekle tri decenije visoko sposobnu radnu snagu, efikasne visokoobrazovne programe, i najveći procenat rasta produktivnosti u svetu.

4. EVROPA, KONKURENTNOST I KVALITET ŽIVOTA

4.1. Evropsko tržište kao šansa

Ideja ujedinjenja Evrope, nastala pre više od 50 godina, bila je motivisana prvenstveno ekonomskim razlozima. Osnovni mehanizam za stvaranje „jedinstvenog“ ili „unutrašnjeg“ tržišta je harmonizacija tehničkog zakonodavstva. Harmonizovani tehnički propisi EU i metode ocenjivanja usaglašenosti proizvoda sa njihovim zahtevima, koji zamenjuju sve slične nacionalne propise, obezbeđuju slobodno kretanje robe na celokupnom unutrašnjem tržištu EU, koje danas ima preko 500 miliona potrošača. Tako su praktično uklonjene unutrašnje granice između zemalja članica EU, pojednostavljen i ubrzan plasman, protok i prodaja proizvoda. Manje razvijene evropske zemlje moraju da traže adekvatne odgovore na pitanja koja nameću procesi globalizacije i regionalizacije tržišta. Nije racionalno biti u Evropi a ne koristiti prednost ogromnog i veoma uređenog tržišta u svom najbližem okruženju. Saradnjom sa najrazvijenijim evropskim zemljama može se doći do investicija i otvaranja većeg broja radnih mesta, kao i do proizvodnje konkurentnijih proizvoda. Moguće je bolje živeti samo ukoliko se više proizvodi i više izvozi. Da bi se roba plasirala na nekom tržištu, odnosno da bi prešla spoljašnje granice kontrolisanog regionalnog tržišta, proizvođač mora prethodno posedovati neophodne dokaze da proizvodi zadovoljavaju postojeće propise. Tek zatim može se postaviti i pitanje uspešne prodaje, koja zavisi od niza tehničkih i komercijalnih performansi proizvoda koji

12 Izvor eKapija, 21.10.2008. prof.dr. Mihailo Crnobrnja, Konkurentnost srpske privrede-izazovi i mogućnosti

11

se nudi u poređenju (konkurenciji) sa sličnim proizvodima drugih proizvođača. Neophodan uslov za konkurentnost nekog proizvoda je da on zadovolji zahteve koji se odnose na mogućnost njegove pojave ili „plasmana“ na tom tržištu. to je razlog što usaglašenost proizvoda sa tehničkim propisima zaista predstavlja najvažniji elemenat konkurentnosti. Radi toga treba razlikovati pojmove „plasirati“ i „prodavati“. Zemlja ne mora biti članica EU da bi izvozila na ogromno unutrašnje tržište EU, ali svaki izvoznik na ovo tržište mora dokazati da na svojim proizvodima primenjuje iste one propise koji važe i za proizvode kompanija iz zemalja članica EU. Sve ove aktivnosti u vezi konkurentnosti nacionalne privrede, porasta izvoza, rasta zaposlenosti i nacionalnog dohotka, utiču direktno na životni standard građana, pa moraju predstavljati prioritet svake odgovorne vlade ili ozbiljnijih političkih partija.

4.2. Konkurentnost nacionalne privrede

Konkurentnost nekog proizvoda, kompanije, regiona ili konkurentnost celokupne nacionalne ekonomije, počiva na velikom broju multidisciplinarnih znanja i na nizu faktora. Konkurentnost se dokazuje mogućnošću plasmana i uspešne prodaje proizvoda na posmatranom tržištu. Pitanjima konkurentnosti nacionalne privrede bave se uglavnom ekonomisti. U vezi globalizacije svetske privrede često se pogrešno razume termin „otvoreno tržište“. Najvažnije iskustvo evropskih zemalja u procesu stvaranja „jedinstvenog tržišta EU“ jeste da prvi korak u cilju uspešnijeg poslovanja privrede i povećanja nivoa konkurentnosti kompanija mora da učini kompetentna i odgovorna vlada. Zemlje u tranziciji, kao i zemlje kandidati za članstvo u EU, imaju veoma mali broj kompanije koje bi ovaj posao mogle uspešno i efikasno realizovati bez adekvatne podrške države, posebno u pribavljanju znanja, informacija i neophodnih sertifikata za svoje proizvode. Ekonomska teorija faktore konkurentnosti deli na dve grupe: cenovne i necenovne. Na Okruglom stolu ekonomista koji je održan 2006. godine pod nazivom „Konkurentnost srpske privrede“, Jefferson Institute u studiji „Konkurentnost privrede Srbije“, koja je rađena 2003. g. uz podršku Narodne banke Srbije, posebno ističe da su necenovni faktori važniji i uticajniji od cenovnih. Broj necenovnih faktora je toliko veliki da malo ko može da bude siguran da ih je iscrpno naveo. Brojni necenovni faktori imaju i najvažniji uticaj na konkurentnost nekog proizvoda, kompanije ili nacionalne privrede, a posebno treba istaći: multidisciplinarna znanja, tehnologije, zakonske propise na konkretnom tržištu i organizovanu državu koja mora da obezbedi odgovarajuće informacije i infrastrukturu za podršku svojoj privredi. Ne može biti konkurentne nacionalne privrede bez kompetentne državne administracije i bez ispunjavanja prvog i najbitnijeg uslova – a to su konkurentni proizvodi koji zadovoljavaju tehničke i bezbednosne zahteve tržišta.

4.3. Konkurentnost privrede EU

12

Na sastanku u Lisabonu marta 2000. god. politički lideri EU su zaključili da je za nadmetanje sa drugim razvijenim ekonomijama u svetu, Evropskoj uniji potrebna moderna, efikasna i konkurentna privreda, kao uslov za bolji kvalitet života njenih građana. Tom prilikom su usvojili poznatu „Lisabonsku strategiju“ i postavili nove ciljeve i viziju za budućnost EU, kako bi u toku naredne decenije (do 2010. godine) mogla biti ostvarena „privreda zasnovana na znanju, najkonkurentnija i najdinamičnija u svetu, sposobna za stalan rast sa većim brojem boljih radnih mesta i sa višom socijalnom kohezijom.“ Lideri EU su Lisabonskom strategijom utvrdili i zadatke za postizanje ovih ciljeva, a to su: istraživanje, obrazovanje, pristup Internetu i „on.line“ poslovanje. Lisabonska strategija obuhvata i reforme evropskih sistema socijalne zaštite koji moraju biti učinjeni postojanim kako bi buduće generacije koristile njihove pogodnosti. Osnovna ideja Lisabonske strategije je stvaranje povoljnijih uslova da građani u EU, koristeći društveno okruženje i tekovine EU, mogu samostalno kreirati sopstveni kvalitet života. Očigledno, da strategija povećanja konkurentnosti evropske privrede u budućnosti predstavlja jedan od najvažnijih zadataka zemalja članica Evropske Unije, veoma značajan za povećanje kvaliteta života njihovih građana. Ovakav pristup Evropskog saveta morala bi imati ubuduće i Vlada Srbije, ukoliko konkurentnost nacionalne privrede i kvalitetet života svojih građana postavlja kao nerazdvojne komponente i svoj glavni cilj.

4.4. Politika konkurencije EU

Politika konkurencije, kao jedna od politika EU, jasan je pokazatelj složenosti procesa u Uniji. Od velikoj je značaja za istinsko funkcionisanje zajedničkog tržišta EU i ostvarivanje četiri slobode (protoka ljudi, robe, kapitala i usluga). Njen cilj jeste da doprinese pospešivanju tržišne razmene i daljem izgrađivanju samog tržišta. U pitanju je jedna od najrazvijenijih politika Zajednice – njeni pravni postulati, kao i njihova primena i razrada od strane pojedinih organa Unije, u osnovi sadrže ideju o izradnji zajedničkog tržišta. Sprovođenje ove politike nalazi se prevashodno u nadležnosti Evropske Zajednice – konkretno Evropske komisije, ali i u jurisdikciji anti-monoposlkih tela država članica. Svi oni zajedno čine Evropsku mrežu za konkurenciju.13

Osnov prava konkurencije se nalazi u odeljku VI Ugovora o Evropskoj Zajednici, koji sadrži konkretno poglavlje o pravilima konkurencije (čl. 81-89), ali i za konkurenciju isto tako bitna pravila o poreskom sistemu i približavanju zakonodavstva članica. Kroz delovanje Evropskog Suda Pravde, koji je svojim presudama omogućavao istinsku izgradnju zajedničkog tržišta (a, između ostalog, učinio i ono što Rimski ugovor nije – definisao konkurenciju kao „tržišnu utakmicu koja za cilj ima ostvarenje društvenog napretka, ali ne kao čistu, apsolutnu tržišnu utakmicu i potpunu slobodu izbora na strani korisnika“.14

13 Prokopijević Miroslav; Evropska Unija-Uvod, Službeni glasnik, Beograd, 2005. god.14 Rajčević Toma, Pravo konkurencije Evropske Unije, Kancelarija za pridruživanje Evropskoj Uniji, Beograd, str. 68

13

U aktivnost Komisije odnosno generalnog Direktorata za konkurenciju spadaju još i odnosi sa drugim državama sa kojima se sklapaju sporazumi u cilju regulisanja ove materije. U tom domenu najinteresantniji je sa SAD, kao najvećim trgovinskim partnerom. Sporazumi između preduzeća su regulisani članom 81. koji u stavu 1. sankcioniše sve sporazume, odluke udruženja kao i dogovorenu praksu koja može da nanese štetu trgovini između država članica, a čiji su cilj ili posledica sprečavanje, narušavanje ili ograničavanje konkurencije unutar zajedničkog tržišta. Praksa je pokazala da postoji veliki broj različitih sporazuma kojima se može narušiti konkurencija, pa uredbe Saveta i odluke Suda propisuju koje su to vrste koje nikada ne mogu biti izuzete od primene sankcije iz člana 81. a koje su one koje uz ispunjavanje mnogih uslova mogu da se nađu u režimu kolektivnih i individualnih izuzeća. Član 82. zabranjuje zloupotrebu dominantnog položaja od strane preduzeća na zajedničkom tržištu ili njegovom bitnom delu, u meri u kojoj se ugrožava razmena između država članica. Poslednja razlika u odnosu na član 81. je nepostojanje mogućnosti da se učine izuzeci. Treba dodati da je ključno to što član 82. zabranjuje samo zloupotrebu dominantnog položaja a ne i njegov nastanak, čime se u izvesnom smislu podstiče razvoj preduzeća i podiže konkurentnost na spoljnjem planu; no ipak može se reći da je i sticanje ovakvog položaja ograničeno kroz kontrolu udruživanja. Član 86. je posebno interesantan, pošto propisuje primenu pravila o konkurenciji na posebne vrste preduzeća u državama članicama, mada samo u meri u kojoj se ne sprečava ispunjenje misija koje su im poverene. Ovde se pre svega radi o delatnostima od opšteg interesa i zadovoljavanju vitalnih potreba stanovništva, što se u državama članicama mahom čini kroz javna preduzeća sa državnom kontrolom, ili putem davanja. Državna pomoć je možda najinteresantnije pitanje u politici konkurencije zato što se država, koristeći svoj monopol prinude, nalazi u stanju da prikuplja poreze od jednih i zatim ta sredstva redistribuira drugima, utičući na taj način na konkurenciju na zajedničkom tržištu, i održavajući u životu preduzeća koja bi bez pomoći propala. Rimski sporazum pomoć reguliše članovima 87. i 88. Član 87. načelno zabranjuje subvencije koje su protivne slobodnoj konkurenciji na zajedničkom tržištu, ali sasvim razumljivo propisuje i tri slučaja kada pomoć nije protivna, kao i nekoliko slučajeva kada može biti u skladu sa zajedničkim tržištem. Značajno je to što član 88. propisuje proceduru dok nameće dužnost državi da o svojim merama pomoći (ili njihovoj izmeni) obaveštava Komisiju, koja mora da se povinuje njenoj suprotnoj odluci ukoliko određene mere nisu u skladu sa zajedničkim tržištem. Na ovaj način se postiže određena ravnoteža između potrebe pomoći ugroženim i nerazvijenima, i narušavanje konkurencije kroz pomaganje loših i neuspešnih, a na račun i štetu svih poreskih obveznika. Politika konkurencije je dobar pokazatelj razvoja EU poslednjih decenija kroz praksu Saveta, Komisije i Suda, koji je veliki broj puta naročito na ovom polju pomerao granice i izgrađivao pravni poredak EZ. Ona je pokazatelj koliko jedna dobra i naizgled jednostavna ideja kreiranja zajedničkog tržišta iziskuje rada ne bi li se obezbedila istinski fer utakmica. Bitna je, pošto u dobroj meri ostvaruje cilj konkurencije, a to je da omogući da učesnici na tržištu imaju priliku da naprave izbor, i dobiju bolju robu i usluge.15

15 Vajdenfeld Verner, Vesels Volfgang (izdavači), Evropa od A do Š, Fondacija Konrad Adenauer, Beograd, 2005. god.

14

4.5. Kriterijumi kvaliteta života

Kvalitet života je pojam koji nije moguće jednoznačno definisati jer zavisi od mnogo kriterijuma. Individualni ciljevi i shvatanja, pored ekonomskih, kulturnih, religijskih i obrazovnih faktora, imaju dominantan uticaj. Svaka sredina ili društvena grupa, nacija ili zemlja, imaju i opšte prihvaćene kriterijume, koji predstavljaju uslov za kreiranje i realizaciju ličnih ciljeva kvaliteta života pojedinca. Procesi globalizacije u oblasti ekonomije i komunikacija, koji su neizbežan pratilac savremenog razvoja, utiču na to da neke političke strukture često imaju negativan odnos prema tim procesima, bilo zbog nerazumevanja razvojnih šansi koje nude savremeni globalni procesi, a često i zbog manjih mogućnosti manipulacije ili uticaja na privredu i građane, jer ovi procesi u prvi plan stavljaju ekonomiju i konkurentnost privrede. Sociološki i politički faktori mogu imati bitan uticaj na formiranje opšteg shvatanja o kvalitetu života kome se teži u jednoj naciji ili u jednoj zemlji u poređenju sa bližim ili širim okruženjem. Takav pristup zahteva da se kao bitne komponente kvaliteta života posmatraju opšti ekonomski pokazatelji i slobode ljudi: nivo nacionalnog dohotka, zaposlenost, sloboda kretanja ljudi, ljudska prava i prava manjina, zaštita zdravlja, zaštita okoline i bezbednost ljudi i imovine. Ovi pokazatelji kvaliteta života mogu biti definisani kao opšti i globalni kriterijumi.

5. TEHNOLOŠKA RAZVIJENOST KAO VAŽAN USLOV KONKURENTNOSTI NA MEĐUNARODNOM TRŽIŠTU

5.1. Globalizacija svetske ekonomije

Savremenu svetsku privredu karakterišu nagle promene koje su vođene, pre svega, tehniološkim progresom velikih industrijskih zemalja. Među progresivnim tehnologijama, pre svih, prednjači informaciona koja je približila udaljena tržišta i resurse, ujedinila ukuse i potrebe. Informaciona tehnologija se zasniva na znanju kreativnosti, deluje u režimu rastućih prinosa i ima veliku difuziju u skoro sve privredne segmente. Ona je inicijator svih, kako globalnih, tako i pojedinačnih promena. Njen finalni proizvod je informacija. Prema definiciji, informacija je sadržaj onoga što razmenjujemo sa spoljašnjim svetom dok mu se prilagođavamo i povratno utičemo na njega svojim prilagođavanjem.16Gotovo da nema niti jednog segmenta ljudskog života i praktičnog delovanja gde se uticaj informacionog prodora ne oseća. Napredak na ovom području fundamentalno utiče na zamenu starih i pronalaženje novih načina i metoda organizacije poslovanja i proizvodnje roba i usluga. Najrazličitiji oblici informacionih uticaja su doveli do razgradnje okoštalih organizacionih struktura, jednoobraznosti organizovanja, funkcionisanja i razvoja prema strogo određenim i nepromenljivim kalupima. Svi privredni subjekti istovremeno nastoje da inoviraju, da budu različiti i da autonomno kreiraju i biraju svoje poslovne strategije. Zbog toga se „tržišna igra“ sve više oslanja na imaginaciju i intuiciju, a ne na neka unapred očekivana i teorijski normirana ponašanja. Sa druge strane, proizvodnja je dobila potpuno drugačije oblike. Sada se radi o eksploataciji kreativnosti i ideja, a ne oblikovanju i preradi resursa u fizičkom i hemijskom smislu. Dolazi do „dematerijalizacije ekonomije“ jer se sve 16 Stojanović, B., „Savremeni izazovi ekonomike“, Zbornik radova: Ekonomska teorija u tranziciji, Ekonomski fakultet, Beograd, 1997. god.

15

značajniji udeo svetskog GDP-a ostvaruje u kreativnim i inovativnim aktivnostima.17Nova tehnološka paradigma podrazumeva pored novih tehnologija, menadžerskih i organizacionih tehnika, novije i raznovrsnije oblike veza između preduzeća, prisniju saradnju između industrije i nauke, kao i neometan tok informacija između privrednih učesnika. Sve ovo naglašava važnost strukturalnih promena unutar svake privrede. Savremeni privredni ambijent podrazumeva mnogo širi opseg delovanja međunarodnih faktora pri čemu se pre svega misli na trgovinu i kretanje kapitala. Posledice ovakvih kretanja se najbolje ogledaju kroz proces globalizacije. Ovaj proces karakteriše eliminisanje međunarodnih barijera radi neometanog i brzog protoka proizvoda, usluga i faktora proizvodnje. Radi se o formiranju jedinstvenog, odnosno integrisanog svetskog tržišta čijim stvaranjem bi se značajno snizili transakcioni troškovi i ubrzao proces međunarodne razmene. Međutim, proces globalizacije se shvata i šire kao evolutivni tok u razvoju čovečanstva kojim se približavaju različiti narodi harmonizacijom kulturnih, religijskih, tradicionalnih i drugih razlika.18

5.2. Faktori privrednog rasta i konkurentnosti

Osnovna distinkcija faktora privrednog razvoja govori o kapitalu, radnoj snazi, zemlji (šire gledano ovde se podrazumeva i klima, kao i prirodna, rudna i energetska bogatstva) i tehnologiji (nauka, inžinjering, preduzetništvo, upravljanje). Pri tome važno je zapaziti da se kapital kao faktor proizvodnje uglavnom posmatra u realnom tj. fizičkom obliku (fabrike, mašine, putevi itd). Moramo izraziti sumnju u konzistentnost ove podele prvenstveno zbog odvojenog posmatranja i klasifikovanja tehnologije, sa jedne, i kapitala u fizičkom smislu, sa druge strane. Noviji koncepti razlikuju tri oblika kapitala: fizički kapital (u fizičkom obliku), finansijski i humani kapital. Finansijski kapital obuhvata novčana sredstva (papirni novac i zlato), kreditni kapital, akcijski kapital i ostale oblike vrednosnih hartija. Humani kapital podrazumeva nivo formalnog obrazovanja, stečene radne veštine, uhranjenost, zdravlje itd.19 Rezultat ulaganja u ljude je povećanje ljudskih sposobnosti i rast efikasnosti procesa donošenja odluka. Sigurno je da uspeh postindustrijskog društva najviše zavisi od intelektualnog potencijala koji poseduje. Obrazovanje je oblik kapitala čiji je uticaj na privredni razvoj veliki. Zato investicije u obrazovanje treba tretirati na isti način kao i investicije u kapitalnu opremu. One danas predstavljaju najznačajniji oblik ulaganja u svim razvijenim zemljama (RZ). Povraćaj koji neka zemlja ili preduzeće dobija od investicija u obrazovanje svakako mora sve više biti činilac koji kritično određuje konkurentnost. Suprotno, u zemljama u razvoju (ZUR) i u značajnoj meri u zemljama u tranziciji (ZUT) ulaganja u ovu vrstu kapitala su bila prilično zapostavljana, usled čega su perspektive njihovog ubrzanog razvoja nezadovoljavajuće. Kada se govori o procesu uvećavanja kapitala u čisto teorijskom smislu, nameće se pitanje da li u ovom procesu dolazi do ispoljavanja tendencije smanjenja stopa prinosa novih investicija.20

Raspoloživi podaci u RZ idu u prilog tvrdnji da je stopa prinosa bila na približno istom nivou u poslednjih 150 godina, pri čemu se fond kapitala višestruko uvećavao.

17 isto18 Ognjen Radonjić, Tehnološka razvijenost kao važan uslov konkurentnosti...19 Kiel Discussion Paper 1996. Falling Behind or Catching Up? Devoloping Countries and the Era of Globalization, Institut für Weltvirtschaft, Kiel20 Koopmann, G. and F. Munnich, 1999. National and International Developments in Technology

16

Proizilazi da su se stope prinosa zadržavale na visokom nivou zbog toga što su dinamične i kontinuirane tehnološke promene neprekidno stvarale nove profitabilne mogućnosti proizvodnje i poslovanja. U prilog ovim tvrdnjama govore rezultati istraživanja Edvarda Denisona i Ministarstva rada SAD-e u kojima se analiziraju izvori privrednog rasta SAD u periodu 1948-1990. godine. U analiziranom razdoblju nacionalna proizvodnja je rasla po prosečnoj stopi od 3,3% godišnje. Rast kapitala (u fizičkom smislu) i rada (rast broja zaposlenih) su kumulativno doprineli 1,9%, dok je globalna produktivnost faktora učestvovala sa 1,4% godišnje. Preciznije, 37% rasta proizvodnje SAD-a u posmatranom pedesetogodišnjem periodu se pripisuje akumulaciji kapitala.

5.3. Nova menadžment paradigma i konkurentnost privrede u postranzicionom periodu

Posmatran u globalu, proces privatizacije bivših državnih i društvenih preduzeća u postsocijalističkim zemljama je za sada uglavnom reafirmisao institucionalni osnov kapitalističkog modela preduzeća i preduzetništva. Međutim, posle velike „privatizacione pomame“ u zemljama Istočne i Centralne Evrope pokazalo se da reformisanje socijalizma predstavlja krupan problem i da svaka vlada ima neograničen broj mogućnosti da učini dosta lošeg, a malo mogućnosti (i snage) da učini nešto dobro. Deceniju dugo tranziciono iskustvo pokazuje da taj proces po pravilu rezultira brojnim negativnim posledicama ekonomske i socijalne prirode (npr. otpuštanje radnika, siva ekonomija, korupcija i slično). Da se radi o svojevrsnoj distorziji pokazuju iskustva, bolje reći, učinci bivših društvenih i državnih preduzeća koja su privatizovana. Cilj ovog predavanja je da se ukaže na brojna ograničenja koja su umanjila krajnji učinak reformi u zemljama u tranziciji, pri čemu se u osnovi razmatranja nalazi menadžment, korporacijsko upravljanje i konkurentnost.

5.4. Menadžment i korporacijsko upravljanje u postranzicionom periodu

Ostvareni nizak nivo konkurentnosti i nezadovoljavajući ukupni učinci bivših društvenih i državnih preduzeća koja su privatizovana govore u prilog teze da se radi o svojevrsnoj distorziji procesa korporacijskog upravljanja (coporate governance) u ekonomijama u tranziciji. Takođe, stiče se utisak da je nedovoljno pažnje posvećeno ovom problemu, te da čak još uvek nije konstituisana definicija „dobrog korporacijskog upravljanja“. Skoro dve decenije dugo tranziciono iskustvo pokazuje da pojam „korporacijskog upravljanja“ još uvek nije dovoljno jasan, posebno kada se radi o ulozi menadžmenta, te raznim modalitetima upravljanja i kontrole u novoformiranim korporacijama u privredama u tranziciji. U najširem smislu tog pojma, korporacijsko upravljanje možemo shvatiti kao sistem pomoću koga vlasnici preduzeća (akcionari ili imaoci udela) kontrolišu menadžment kako bi time osigurali maksimilizaciju bogatstva njegovih vlasnika. U jednom novijem izveštaju se može naći da je „dobro korporacijsko upravljanje“ ono koje uzima u obzir sve učesnike u korporaciji u punoj meri (stakeholdersi). U tom smislu korporacijsko upravljanje označava rukovođenje, moć, dužnost i uticaj, odgovornost i nadzor. S tim u vezi logičnim se nameće sledeće pitanje: da

17

li akcionari upravljaju efikasno svojom imovinom, na koji način i da li uopšte kontrolišu menadžment, upravu koja radi ili bi trebala da radi samo u interesu vlasnika kapitala? Postavljeno pitanje posebno dobija na značaju pođe li se, po nama, od prihvatljive konstatacije da se uzroci nedovoljno brzog oporavka pojedinih preduzeća i privrede u celini u zemljama u tranziciji, dobrim delom vezuju za činjenicu da menadžment loše radi svoj posao, te da nije uspostavljen sistem kvalitetnog korporacijskog upravljanja. Efikasno korporacijsko upravljanje, prema mišljenju eksperata Svetske banke, jedna je od ključnih pretpostavki uspešnosti privatizacije. Bolje reći, privatizacija mora stvoriti dovoljan broj vlasnika koji su motivisani za efikasno korišćenje resursa. Na dalje, promene u strukturi vlasništva neće promeniti ponašanje menadžmenta ako novi vlasnici nemaju dovoljno moći, inicijative i sposobnosti da stvarno nadziru upravu i usmeravaju njihov rad u skladu sa njihovim interesima. U tom smislu može se reći, da glavni cilj privatizacije, u zemljama u tranziciji nije eliminacija državne ili društvene svojine, nego je to, pre svega spajanje nove vlasničke strukture s efektivnim menadžerskim strukturama što treba da rezultira adekvatnim korporacijskim uspehom. Zapadna iskustva nedvosmisleno pokazuju da privatizacija neće sama od sebe rešiti problem korporacijskog upravljanja i menadžerske motivacije. Pored toga, brojni su dokazi da i zemlje tržišne privrede, posebno u poslednjoj deceniji uočavaju veličinu problema korporacijskog upravljanja, s tim da su dva pitanja bitna: odnos između uprave i akcionara i problem transparentnosti. Tako se, npr. još početkom devedesetih rasplamsala, a i sada je još goruća rasprava u američkim poslovnim i stručnim krugovima oko efikasnosti američkog modela „korporacijskog upravljanja“.

5.5. Konkurentnost privrede kao trajno aktuelan problem

Konkurentnost je već odavno na nacionalnom nivou postala jedna od najaktuelnijih briga i podjednako zaokuplja kako nerazvijene, tako i one privredno najrazvijenije zemlje. U zemljama u tranziciji podizanje nivoa konkurentnosti i životnog standarda građana je označeno osnovnim ciljem privatizacije. Konkurentnost je mera sposobnosti jedne zemlje da u slobodnim i ravnopravnim uslovima proizvede robe i usluge koje prolaze test međunarodnog tržišta, uz istovremeno zadržavanje i dugoročno povećanje realnog dohotka stanovništva. I dok su tradicionalne teorije konkurentnosti objašnjavale na bazi postulata teorija međunarodne razmene koje potiču od D. Rikarda i A. Smita, u današnjim uslovima globalne ekonomije ta objašnjenja su neprihvatljiva. Time se prihvatljivim čini koncept koji je razvio harvardski profesor M. Porter, koji je predložio „novu“ teoriju konkurentnosti, a prema kojoj nacionalno bogatstvo nije nasleđeno, već se stvara strateškim izborom. Naime, ako se u prošlosti razvoj zemlje uglavnom temeljio na komparativnim prednostima, poput jeftine radne snage i prirodnih resursa, danas se kao osnova za ekonomski prosperitet i razvoj nameću napredni faktorski uslovi zasnovani na znanju i razvijenoj infrastrukturi, visokoj tehnologiji i inovacijama. U otvorenoj i globalnoj privredi produktivnost ne zavisi od toga koje su grane prioritetne i da li su preduzeća iz tih grana, već pre svega, od toga kako konkurišu. Prema M. Porteru, nije važno koje proizvode proizvodite, već kako ih proizvodite. U savremeno organizovanom društvu niko ne može biti izuzet od principa konkurencije. Principima konkurencije ne podležu samo preduzeća, nego partije, crkve, istraživački instituti i nacionalne privrede u celini. Danas se većina organizacija suočava sa

18

dinamičnim i promenljivim okruženjem koje od njih zahteva da se prilagođavaju. S. P. Robbins (1992.) ističe sledećih šest faktora koji proučavaju potrebu za promenama: promenjena priroda radne snage, tehnologija, privredni šokovi, društveni trendovi, svetska politika i globalna konkurencija. Nova tehnologija kao što su računari, telekomunikacioni sistemi, robotika i fleksibilni proizvodni sistemi imaju veliki uticaj na organizacije koje ih prihvataju. Brojni privredni šokovi, kao što je učetvorostručenje cene nafte, opominju da sutrašnjica nije produžena crta jučerašnjeg trenda. Promene kao što su: rastući značaj obrazovanja, odnosi u pogledu braka, porast jednočlanih domaćinstava, pomaci u preferencijama potrošača i sl., takođe upozoravaju da organizacije koje propuste da im se prilagode verovatno neće postojati za koju godinu. Kada je u pitanju konkurencija, uspešne organizacije će biti one koje se mogu menjati u odnosu na konkurenciju, odnosno organizacije koje su osposobljene da brzo razvijaju nove proizvode i da ih brzo dopreme na tržište. M. Porter ističe da konkurentska prednost firme proističe iz načina na koji ona organizuje i vrši svoje posebne aktivnosti. Naime, funkcionisanje jedne firme može se posmatrati kroz odvijanje serije aktivnosti na osnovu kojih ona stvara vrednost za potrošača, a konačna vrednost koju firma stvori meri se iznosom koji su potrošači spremni da plate za njen proizvod, odnosno uslugu. Da bi stekla konkurentsku prednost firma mora ili obezbediti istu „vrednost za potrošače u odnosu na konkurenciju uz proizvodnju po nižim troškovima (efikasnije), ili uz istu efikasnost kroz izvođenje aktivnosti na jedinstven način učiniti da se ostvari veća vrednost za potrošače. Kada je u pitanju konkurentska prednost na nivou nacije, M.Porter je identifikovao četiri atributa države ili regiona koji pojedinačno i kao sistem sačinjavaju tzv. „dijamant“ regionalne produktivnosti, a to su:

a) uslovi faktora proizvodnje,b) uslovi tražnje,c) povezane firme ili industrije id) strategija preduzeća, struktura i kvalitet.

Ono što je bitno istaći je da „dijamant“ funkcioniše kao sistem u kome svaka determinanta pojačava druge, što izaziva stalno unapređivanje i primene u čitavom sistemu.

5.6. Nova menadžment paradigma

U prilog našeg stava da se problem korporacijskog upravljanja treba izvući iz strogo formalno pravnih okvira ukazuju nalazi T.Petersa koji ističe da savremeno preduzeće posluje u turbulentnoj sredini, s tim što: je vreme postalo središnji faktor i polje konkurentske borbe jer neizvesnost traži brzinu,

fleksibilnost i adaptibilnost, što je moguće postići spajanjem dobrog upravljanja i informatičke tehnologije („zero response time comany“, „just in time menagement“)

sva tržišta postaju umnogome fragmentirana, s tendencijom proizvodnje za poznatog kupca („customer goods“)

kvalitet, dizajn i servis postaju najvažnije komparativne prednosti proizvođača novih proizvoda

zbog izazova tržišta i konkurencije sve su češća restrukturisanja velikih preduzeća – korporacija, jer zbog poslovne ireverzibilnosti velika preduzeća mogu postati fleksibilnija samo stvaranjem novih, što autonomnijih preduzeća

19

teži se napuštanju klasične centralizovane organizacije – zato se korporacije decentralizuju i raspadaju na mreže spoljnih i unutrašnjih organizacionih jedinica, uz istovremene podsticaje unutrašnjeg „preduzetništva“

stare ekonomske ideje o „ekonomiji obima“ se menjaju i te promene zahtevaju tržišnu strukturu i koncentraciju, gde jača trend malih i srednjih preduzeća

internacionalizacija svih ekonomskih procesa znači da svi ekonomski subjekti postaju međusobno povezani, i zavisni na svetskom tržištu, tako da proizvodnja, distribucija, razmena i potrošnja postaju internacionalni, a konkurencija i informacioni tokovi ujedno čine preduzeće sastavnim delom svetske proizvodnje.

Znanje je ustupilo mesto znanjima (P.Druker), a obrazovna ličnost današnjice, bilo da je reč o „radniku“ ili direktoru mora da bude spremna da živi u globalnom svetu. Većina, ako ne i svi obrazovani ljudi će svoje znanje ispoljavati kao članovi neke organizacije, a menadžerima će znanje biti od pomoći da ostvare ciljeve organizacije i da se uspešno nose sa konkurencijom. Početkom dvadesetog veka menadžer je bio neko ko je odgovoran za rad podređenih označavan je kao „bos“, „gazda“, „šef“, on je u fabrici značio nivo, moć i vlast. Međutim, još je Tejlor smatrao da „vlast“ u fabrici ne treba da bude zasnovana na vlasništvu već na stručnosti. Danas, pak, u uslovima revolucionarnih promena i digitalizovane ekonomije organizacije svoju konkurentsku prednost sve više stiču zahvaljujući neopipljivoj imovini (intanginable assets). Radikalne promene zahtevaju generativno učenje što podrazumeva napuštanje starih i uvođenja novih oblika kompetencije. El-Namaki ukazuje da postoje brojni faktori koji utiču na kompetenciju a koji su vezani za funkcije top-menadžmenta. Oni obuhvataju: lične osobine (solidno prethodno poznavanje funkcije, kontinuirana edukacija, dobar

izgled, lična privatnost i drugo); strategijsko ponašanje (osmišljavanje, komunikacija i operacionalizacija vizije,

dinamička percepcija jezgra kompetencije izgradnja kompetencije ljudskih resursa i dr.); preduzetnički stav (živeti statusom heroja, inkorporiranje inovacija, preduzetnički duh) U savremenoj globalnoj i digitalizovanoj ekonomiji, efektivno korišćenje znanja se nametnulo kao najizdašniji i postojan izvor konkurentske prednosti preduzeća. Tzv. intelektualni kapital preduzeća predstavlja zbir znanja svih pojedinaca, kao i praktično prevođenje tog znanja u konkretne procese, marke proizvoda i u zaštitni zank. Voditi firmu danas je postalo jako teško. Osim nepredvidivog okruženja, oštre konkurencije i zahtevnih kupaca opstanak je krajnje neizvestan i uveliko zavisi o svakodnevnoj mobilizaciji i najmanje iskre inteligencije u kompaniji (Matsushita). Stoga se kao ključni izazov ekonomije 21. veka nameće potreba definisanja, upravljanja, merenja, unapređivanja i vrednovanja znanja i njegova ekonomski relevantnog pojavnog oblika, najčešće prepoznatog kao „intelektualni kapital“. P. Senge je definisao četiri „učećih“ disciplina koje bi svaka organizacija trebalo da razvija ukoliko želi da ima obeležje i da postane „organizacija koja uči“. To su:1. Lično usavršavanje (Pesonal Mastery) - „organizaciji koja uči“ svi zaposleni su

odgovorni za lično usavršavanje i učeći proširuju lične sposobnosti.2. Mentalni modeli (Mental models) – mentalni modeli su lične paradigme i slike kako

svet funkcioniše.3. Zajednička vizija (Shared Vision) – vizija kao jedinstven ideal i pogled na budućnost.4. Timsko učenje (Team Learning) – ljudi moraju da uče kako da rade zajedno da bi

postigli zajednički cilj.

20

Na samom početku procesa privatizacije menadžeri u preduzećima su se našli u pasivnoj ulozi koja je veoma brzo poprimila destruktivan karakter. Može se zaključiti da problem konkurentnosti privatizovanih preduzeća ostaje i dalje otvoren, a najčešće se vezuje za nizak kvalitet menadžmenta i korporacijskog upravljanja. Na kraju želim da ukažem na esencijalni značaj menadžmenta i korporacijskog upravljanja (sveobuhvatniji pojam) na planu podizanja konkurentske prednosti pojedinih preduzeća i privrede u celini, te na rezerve koje efektuiranjem na tim osnovama, svojstvenim zemljama tržišne privrede mogu rezultovati pozitivnim činjenicama. Time je samo otvorena „crna kutija“ i upozoravaju se reformatori i uprave preduzeća na jedan od bitnih aspekata koji je postao žarište i još uvek izvor brojinih problema.21

6. POSLOVANJE PREDUZEĆA U SAVREMENIM USLOVIMA

6.1. Okruženje i poslovanje

Prošlost srpskih preduzeća se može sagledati uz visok stepen pouzdanosti ali budućnost ne može. Ona mora da bude pojekcija koja je u svakom slučaju neizvesna. Neizvesnost poslovanja savremenih preduzeća uslovljena je dinamičnim i složenim okruženjem koje dovodi do novih pravaca u poslovanju. Prema predviđanjima vodećih stručnjaka iz oblasti ekonomije i menadžmenta, na razvoj sadašnjih preduzeća dominantan uticaj imaće ekonomsko, društveno, informatičko i političko okruženje. Što se ekonomskog orkuženja tiče, maksimalni profiti i minimalni troškovi su primarni cilj poslovanja. Društveni uticaj podrazumeva integraciju ekonomskih i društvenih vrednosti. Informaciono okruženje ima poseban uticaj na poslovanje preduzeća. Da bi se ostvario profit, moraju se pratiti savremeni trendovi u razvoju nauke i tehnike, dostignuća informacione tehnologije i moderni menadžment informacioni sistem. Bolje poznavanje svih kategorija informacionih tehnologija omogućava bolju komunikaciju na svetskom tržištu i povoljne rezultate u međunarodnoj ekonomiji. Političko okruženje je veoma bitno, naročito u pogledu donošenja važnih strategijskih odluka. Državna regulativa i politički sistem u zemlji uslovljavaju sinergično delovanje svih faktora okruženja na razvoj poslovnih sistema i uspešan opstanak preduzeća u turbulentnoj sredini. Veliki broj preduzeća nije dobro funkcionisao u sredinama koje su podložne stalnim i dinamičnim promenama. Zbog toga takva preduzeća nisu ostvarivala profite pa su nestala sa svetskog tržišta. Preduzeća moraju da promene filozofiju razmišljanja o poslovanju. Od presudne važnosti nisu samo posedovanje savremene tehnologije već je veoma važno poznavanje tržišta i njegovih zakonitosti. Ukoliko na vreme anticipiramo sve potrebe i zahteve tržišta, možemo ostvariti profit. Potrebno je upoznati se sa pravilima igre na tržištu. „Potrošač je kralj“ i tu je poenta čitave priče. Opstanak preduzeća i njegov napredak u savremenim uslovima, zavisi isključivo od mogućnosti preduzeća da prilagodi svoj proizvodni program, tehnologiju i kvalitet proizvoda zahtevima savremenog tržišta. Proizvod se ne proizvodi samo da bi se prodao

21 Izvor: www.predavanje VII fakultet u Beogradu

21

već da bi ispunio želje i očekivanja potrošača. To je danas veoma teško realizovati jer je konkurencija sve veća. Preduzeća se moraju transformisati u liderska preduzeća koja će ostvariti diferentnu prednost na globalnom tržištu. Svest o neophodnosti promena u poslovanju preduzeća mora stalno da balansira između dva nivoa - period relativnog spokoja i zadovoljstva i period ispunjen inovativnim promenama. Da bi se održao nivo svesti o neophodnosti promena potrebni su sistemi obrade informacija o visokim poslovnim performansama – savremene informacione tehnologije. Te informacije u sebi sadrže podatke o tržištu, potrošačima, zaposlenima, akcionarima, dobavljačima, konkurenciji i finansijskim rezultatima. Sistemi koji obezbeđuju ove informacije moraju da budu tako razvijeni da pružaju istinite i realne informacije. Ovako formiran sistem omogućava komunikaciju i pomaže preduzeću da se lako transformiše i uspešnije nosi sa dinamičnim promenama u okruženju Činjenica je da su glavni nosioci promena u preduzeću ljudski resursi. Savremeno preduzeće sve više vremena posvećuje razvoju lidera – ljudi koji mogu da stvore i na druge prenesu viziju i strategiju. Bez dovoljno produktivnih lidera, stvaranja vizije, osposobljavanja ljudi da prihvate neophodnost promena, nema ni transformacije preduzeća. Razvijanje liderstva je dug proces koji nosi sa sobom i određeni rizik. Taj rizik bi trebalo preuzeti kako bi rezultati bili povoljni.

6.2. Konkurentska sposobnost i orijentisanost preduzeća

Veoma snažan takmičarski nagon i učenje kroz ceo život su faktori koji ljude ispunjavaju. To je određena energija u čoveku koja podstiče njegov konkurentski potencijal. Takmičarski nagon neprestano podiže nivo znanja i sposobnosti, naročito liderske veštine, stvarajući ogroman potencijal za suočavanje sa sve složenijom i dinamičnijom globalnom ekonomijom. Konkurentno orijentisano preduzeće je ono preduzeće koje može na tržištu da ponudi kvalitetan proizvod i po povoljnijim uslovima od konkurenata. Takva orijentisanost preduzeća postavlja sebi veće zahteve ali istovremeno budi nove izazove. Prihvatanje rizika nesumnjivo vodi ka većim uspesima i boljim performansama. S druge strane, prihvatanje izazova je nešto što je prisutno. Strategije u poslovnoj ekonomiji koje nisu dale pozitivne rezultate moraju biti brzo zaboravljene. Moramo se okrenuti onim strategijama koje će biti orijentisane ka ostvarenju konkurentne prednosti na tržištu. Pošto sadašnja preduzeća svoju aktivnost obavljaju u uslovima složenog okruženja mora se primeniti strategija adekvatna tim uslovima. Moderna strategija poslovanja podrazumeva ostvarivanje dobrih rezultata koji će biti postignuti najnovijih dostignućima iz oblasti inovacija, TQM, informacionih tehnologija i reinžinjeringa.

6.3. Orijentisanost preduzeća Orijentacija na proizvode – preduzeće svoju poslovnu aktivnost usmerava na

modifikovanje i poboljšanje kvaliteta čitavog proizvodnog programa; Orijentacija na tehnologiju – preduzeće u svojoj poslovnoj aktivnosti koristi

najsavremeniju tehniku i tehnologiju;

22

Orijentacija na konkurenciju – preduzeće je svoju poslovnu strategiju usmerilo na konkurentna preduzeća kkao bi uspešnije poslovalo od njih;

Tržišna orijentacija – preduzeća pridaju podjednaku važnost i potrošačima i konkurenciji – prate šta rade konkurenti a ujedno zadovoljavaju potrebe i zahteve savremenog tržišta.

6.4. Struktura faktora okruženja

U strateškom planiranju termin okruženje se različito koristi. Kotler, na primer, u definiciji marketinškog okruženja uključuje sve faktore izvan aktivnosti menadžmenta, marketinga u preduzeću, što podrazumeva unutrašnje i spoljne uticaje. Razlike između kategorija okruženja ilustruje konceptom slojeva okruženja, koji se nadovezuju jedan na drugi.

Slika 3. Slojevi u okruženju Interno okruženje. Pod ovim nazivom Russ i Kirkpatrick22 podrazumevaju interaktivne odnose međuzavisnosti između marketinga i ostalih aktivnosti menadžmenta. Na primer, u nadmetanju oko obezbeđenja sredstava za svoje aktivnosti ili oko međusobne saradnje u donošenju odluka.

22 Russ A., Kirkpatrick C. (1982): Marketing Little, Browne&Co., Boston

23

Ekonomska

MakrosredinaTehnološka Politička/zakonska

NIVO 3Fizička

Demografska Sociokulturološka

NIVO 2Konku-rencija

Funkcijamarketinga

Interno okruženje firme

Proizvodnja Finansije

Kadrovi Istraživanje i razvoj

NIVO 1 Javnost

Mikrosredina

Dobavljači Potrošači

Eksterne marketinške uslugenpr. reklamna agencija Distributeri

Mikrosredina. Ovaj drugi nivo obuhvata faktore koji utiču na menadžment marketinga, a koji su izvan organizacionih granica preduzeća. Tu spadaju: konkurencija, distribucija, dobavljači, potrošači itd. i javnost. Strateg marketinga treba posebno da sagledava značaj javnosti i obezbedi efikasan odnos sa njenim važnim elementima. Makrosredina. Na faktore ovog nivoa pojedinačna organizacija gotovo da nema nikakv uticaj. To su: socio-kulturološka sredina, političko-zakonska, ekonomska, tehnološka i fizička. Svaki od njih utiče na strategiju marketinga i zato se moraju sistematski pratiti njihove promene i trendovi.

6.5. Sistem procene okruženja

Da bi sistem procene okruženja bio efikasan treba da obuhvati sledeće aktivnosti: identifikovanje, prognoziranje i procenu. G. Lancaster i L. Massingham23 uključuju i razvijanje i primenu marketinških strategija, zbog činjenice da je svrha sistema procene poboljšanje planova, kako bi se poboljšale mogućnosti za uspeh organizacije.

6.5.1. Sistem procene u praksi

Sistematska procena okruženja je počela da se primenjuje kao deo procesa planiranja, tek u novije vreme i to u velikim kompanijama Evrope i SAD. Jednu od najranijih studija o praćenju okruženja je uradio F. Aguilar24 i objavio 1967. godine. U studiji je utvrdio da nije bio dovoljno izražen sistematski pristup u praćenju okruženja i da se relativno mali broj kompanija bavio formalnim istraživanjima, odnosno prikupljanjem specifičnih informacija za specifične svrhe. Vremenom je sve veći broj kompanija počeo da razvija sistem formalnog praćenja. U novijoj studiji, Jain25ukazuje na faze evolutivnog procesa kroz koji prolaze kompanije u praćenju okruženja. To su: promotivna, ad hoc, reaktivna i proaktivna. Da bi se razvio proaktivni sistem procene neophodno je ustanoviti sistematske postupke, koji predstavljaju podršku za donošenje strateških odluka.

6.5.2. Postavke za procenu okruženja

U sistemu procene Jain26 sugeriše šest ključnih koraka:1. Za svaki ključni faktor okruženja, koji je ranije identifikovan, treba da postoji svest o

njegovim trendovima.2. Najrelevantnije trendove za kompaniju treba definisati, a zatim u analizi detaljno

ispitati.3. Moguće uticaje izabranih trendova na sadašnje proizvode i tržište na kojima su prisutni,

sa stanovišta njihove mogućnosti i opasnosti.4. Prognozirati buduće kretanje trendova posmatranih izolovano.

23 Lancaster G., Massingham L. (1993): Marketing managment, McGraw-Hill, London24 Aguilar J. (1967): Scanning the business environment, Macmillan, Basingstoke25 Jain C.(1984): Environmental scanning: how the best companies do it, Journal of Long Rang Planning, april, 198426 Jain C. (1985): Marketing planning and strategy, South Western Publishing Co, Sincinatti

24

5. Analizirati dalje moguće efekte prognoziranih trendova na buduća kretanja vezana za proizvod i tržište:

a) pod pretpostavkom da se ništa ne preduzima ib) da na trendove reagujete.

6. Poslednji korak je procena implikacije prethodne analize u odnosu na donošenje strateških odluka.

6.5.3. Prognoziranje budućnosti

Strateško tržišno planiranje je povezano sa osmišljavanjem budućnosti. To podrazumeva predviđanje obima i kretanje trendova u budućnosti. Ne sme se čekati da se opasnost u okruženju pojavi i tek onda reaguje. Prognoziranje, međutim, zbog složenosti i međusobne povezanosti trendova, je dosta težak zadatak koji zahteva specijalne tehnike i kadrove.

6.5.4. Procena uticaja trendova okruženja

Najvažniji razlog zbog koga se procena okruženja i vrši je procena najverovatnijih uticaja na organizaciju. Planerima tržišne strategije, Kotler27 za ovu procenu sugeriše korišćenje matrice mogućnosti i opasnosti. Matrica mogućnosti služi planeru da proceni relativnu atraktivnost koju pruža okruženje, kao i šanse za uspeh ako se deluje u određenom pravcu. Uslov za to je procena kvaliteta i slabosti kompanije. Isto tako planer treba da proceni i mogući uticaj i eventualnih opasnosti iz okruženja, kao i stepen njihove ozbiljnosti u odnosu na aktivnosti organizacije. Naravno, ovo su pojednostavljeni primeri. Prava analiza procene okruženja uzima u obzir nekoliko trendova odjednom i procenjuje njihov pojedinačni i unakrsni uticaj. Problemi u definisanju trendova i teškoće u preciznom predviđanju posledica, ne umanjuju suštinski značaj postupaka procene za spremnije dočekivanje budućnosti.

7. UTICAJ OKRUŽENJA NA PREDUZEĆE

7.1. Okruženje preduzeća

Sada da pretpostavimo da imamo organizaciju sa pravilnom strukturom, procesom i ljudima. Razvila je uzajamno poštovanje i poverenje, ali radi u društvu opterećenom korupcijom i mržnjom među religijama, nacionalnostima i rasama. Šta se sada dešava? Može li ta organizacija da se uspešno takmiči na međunarodnom tržištu? Kuda odlazi energija te zemlje? Koliko je energije preostalo ako se sindikati bore sa menadžmentom, vojska sa vladom, a vlada se bori sa narodom. Bez poštovanja i poverenja kuda odlazi novac? U Švajcarsku! Zemlja može biti bogata i rudama i zlatom i plodnom zemljom, ali ne može uspeti jer su unutrašnji odnosi uništeni. Uporedite uspešne privrede Japana i Švajcarske, nacija sa malo prirodnih resursa; uporedite ih sa nacijama u razvoju koje su bogate naftom, gasom, dijamantima i drugim

27 Kotler, Ph. (1988): Marketing management: analisys, planning, implementation and control, Prentice-Hall, New Jersey

25

resursima. Nacije u razvoju ne mogu da upotrebe konstruktivno svoje potencijale zbog svog plemenskog uređenja i unutrašnjih sukoba. Kolonijalne sile su ih eksploatisale, a urođeničke vlade se često ponašaju na isti način posle dobijanja nezavisnosti.

7.2. Analiza eksternog okruženja

Svaka organizacija, pa i preduzeće (preduzetnička organizacija) je u interakciji sa okruženjem

Preduzeće ima predispoziciju da reaguje na promene u internom okruženju, kada posluje u uslovima stabilnog i predvidivog eksternog okruženja.

Eksterno okruženje većine preduzeća karakterišu efektivne i radikalne promene. Interakcija između eksternog okruženja i preduzeća se ogleda u „Uzimanju inputa iz

eksternog okruženja (radna snaga, sirovine, oprema i energija), transformaciji u proizvode i usluge i vraćanju kao outputa u eksterno okruženje“.

Karakteristična su tri modela odnosa preduzeća i eksternog okruženja:1. Okruženje kao izvor resursa (i informacija);2. Okruženje kao selekciona sredina;3. Okruženje kao osnova zavisnosti

1. Okruženje kao izvor resursa Zavisnost od kritičnih resursa; (nisu univerzalno raspoloživi i/ili nisu distribuirani pod jednakim uslovima kao ostali resursi); Neizvesnost uslovljena nedovoljnom količinom informacija. Okruženje neizvesno i teško za razumevanje kada je visoko diferencirano, nestabilno i kada postoji veliki broj veza između njegovih elemenata.

2. Okruženje kao selekciona sredina Stavlja u fokus konkurenciju za različite resurse Karakteristične tri faze:

- faza varijacije,- faza selekcije,- faza održanja.

3. Okruženje kao osnov zavisnosti Zavisnost od dobavljača, potrošača, konkurenata... Kolektivno nastupanje kroz različite asocijacije koje lobiraju kod vladinih organizacija

Spoljašnje okruženje Kompanija treba da teži najboljoj strategiji Šta je potrebno da se odgovori na promene spoljašnjem okruženju i šta kompanija

poseduje da odgovori tim promenama?

26

Šta je potrebno kompaniji i šta spoljašnje okruženje poseduje što može da pruži kompaniji?

Spoljašnje okruženjePodaci o okruženju: Demografski: starost, nacionalnost, veličina domaćinstva, zaposlenost Ekonomski: raspodela dohotka, inflacija, visina kamatne stope, devizni kurs,

urbanizacija Politički/Pravni: Zaštita potrošača i čovekove okoline, sindikati.

Spoljašnje okruženjePodaci o okruženju: Socijalni i kulturni: konzervatizam, liberalizam, materijalizam Tehnološki: e-tailing, intranet, stepen difuzije Globalni: nacionalizam, prisustvo transnacionalnih kompanija kulturne razlike.

Spoljašnje okruženjeVisoke izlazne barijere;Ekonomski, strategijski i emocionalni faktori koji uzrokuju da kompanija i dalje

ostaje u istoj industriji, čak i kad je buduća profitabilnost neizvesna.Obuhvata: specijalizaciju, fiksne troškove izlaska (radni ugovori), strategijske

odnose i mreže, emocionalne povezanosti i/ili istorija, vladina i socijalna ograničenja.

Slika 4, izvor: http://www.eccf.su.ac.yu/Download/strategijski men/16-04-08%20analiza%20eksternog%20okruženja02.pdf28

Slika 4, izvor: : http://www.eccf.su.ac.yu/Download/strategijski men/16-04-08%20analiza%20eksternog%20okruženja02.pdf

28 izvor: http://www.eccf.su.ac.yu/Download/strategijski men/16-04-08%20analiza%20eksternog%20okruženja02.pdf

27

Spoljašnje okruženje

Procena konkurencije

- Budući ciljevi: ciljevi i rizici, - Pretpostavke: Može li se konkurencija mogućnost postizanja prilagoditi promenama okruženja?

- Aktuelna strategija: kompetitivne - Sposobnosti: odnos i slabih tački prednosti

- Odmazda: Kako će konkurencija odgovoriti na vaše akcije?

Spoljašnje okruženje

Eliminisanje konkurencije:

- brojna i/ili izjednačena - produktivnost veoma povećana konkurencija- spor industrijski rast - različiti konkurenti- visoki fiksni troškovi- visoki troškovi skladištenja - velike strateške zalihe- nema diferencijacije - visoke izlazne barijere

Slika 5, izvor: http://www.eccf.su.ac.yu/Download/strategijski-men29

8. PREDSTAVLJANJE PREDUZEĆA „HEMOFARM“ VRŠAC

I UTICAJ OKRUŽENJA NA POSLOVANJE PREDUZEĆA30

29 izvor: http://www.eccf.su.ac.yu/Download/strategijski-men30 WEB prezentacija HEMOFARM www.hemofarm.co.yu

28

8.1. Osnovni podaci o preduzecu

Preduzeće Hemofarm osnovano je 1. juna 1960. godine u Vršcu. Pioniri Hemofarma, njih tridesetak zaposlenih, predvođeni direktorom Nikolom Gerdecom, plasiralo je te '60. prvi proizvod na domace tržište: Aminopirin od 0,1 i 0,3 grama.Do kraja iste godine registrovano je 26 preparata. Zadatak koji su imali pred sobom bioje težak. Trebalo se probiti na tržište gde su bili prisutni vec afirmisani proizvodači - Krka, Lek, Pliva, Galenika, Alkaloid. Na tom putu pionire Hemofarma čekali su usponi i padovi. Posle uspešne 1964. dolazi do zastoja u razvoju, a novi razvojni zamah donose tek sedamdesete. Sredinom avgusta '73. Hemofarm ulazi u rizik izgradnje nove fabrike. Godinu dana kasnije beleži se prvi znacajniji izvoz. Pocetkom osamdesetih na čelo Kuće dolazi mladi inženjer tehnologije Miodrag Babić i okuplja tim inventivnih stručnjaka. Rekonstruišu se postrojenja, vremenom se grade pogoni van vršačke opštine, širi paleta proizvoda humane medicine, uvodi veterinarski program, grana marketinška mreža. Dolazi do značajne diversifikacije delatnosti, a od devedesetih i do osnivanja kćerinskih preduzeca. U godinama koje su usledile, Firma koja je iz dana u dan narastala otvarala je prostore za nove poslovne izazove

8.1.1. Profil preduzeća

Hemofarm je kuća sa četiri decenije iskustva u proizvodnji lekova. Tokom poslednje decenije i po Hemofarm je doživeo pravu ekspanziju. Danas je to koncern koji čine maticna kuca i 21 zavisno preduzece. Matična kuca je organizovana po sektorskom principu. Sedište matične kuce je u Vršcu. Prema najnovijim podacima Hemofarm koncern je akcionarsko društvo sa 100% akcionarskog kapitala. Nakon prvog kruga svojinske transformacije Hemofarm koncern ima ukupno 10301 akcionara od toga 1816 internih akcionara i 8485 eksternih. Na celu koncerna je predsednik - Miodrag Babic koji sa menadžmentom i Upravnim odborom postavlja strateške ciljeve razvoja.

8.1.2. Profil zaposlenih

29

Uzimajuci obzir poslednje tri godine dolazimo da zaključaka da je prosečan broj zaposlenih bio 1556 i da je trend da se njihov broj povecava, sa najizraženijim porastom VSS i VŠS profila.

8.2. Opšta analiza poslovanja

HEMOFARM je u 2003. godini, uprkos složenim uslovima privređivanja, poboljšao svoju poziciju dominantnog proizvodača lekova na domaćem tržištu. Učešće HEMOFARMA u prodaji lekova na domaćem tržištu u 2003, godini iznosilo je 46%, što je za 2,32% više u odnosu na isti period u 2002. godini. Prema ostavrenim rezultatima moze se zakljuciti da se koncerna nalazi u polju stabilnog rasta i razvoja i takav trend bi se trebao nastaviti i u buducnosti

8.3. Razvoj ljudskih resursa i zapošljavanje

Uspešnost u ostvarivanju ciljeva i zadataka razvojne i kadrovske politike Koncerna u velikoj meri zavisi od iskorišćenja radnog i stvaralačkog potencijala njegovih kadrova. Stručna znanja u uslovima intenzivnih tehnoloških i drugih promena imaju naglašeno dinamičku dimenziju. Iz tog razloga, kao i zbog još uvek prisutnog jaza izmedu programa obrazovanja i obrazovnih zahteva procesa rada, u Hemofarmu se posebna pažnja posvećuje permanentnoj edukaciji kadrova. Viši nivoi stručnog obrazovanja omogućavaju, kako mladim ambicioznim kadrovima, tako i onim koji imaju bogato radno iskustvo, da kroz edukativni proces steknu nova znanja i inoviraju postojeća. Projekat edukacije uposlenih u Koncernu odvija se u skladu sa svetskim standardima kvaliteta serije ISO 9000. Za ove potrebe obezbeđen je poseban prostor – Hemofarmova Poslovna škola u Vršcu. U savremeno opremljenim učionicama prema programu Škole odvijaju se kursevi za korišcenje racunara, obuka novih radnika, obrazovanje za kvalitet, inoviranje funkcionalnih znanja, obuka pripravnika, stručno usavršavanje menadžera... Cilj osnivanja škole bio je optimizacija materijalnih i kadrovskih resursa u segmentu sticanja znanja i veština neophodnih za kvalitetno obavljanje radnih zadataka uposlenih u Koncernu, a u perspektivi program obrazovnih aktivnosti biće proširen i na druge organizacije na teritoriji Banata; kao i razlicite druge vidove edukacija koji se odvijaju u zemlji i inostranstvu.

8.4. Razvoj poslovne mreže i tržišta

Prvi Hemofarmov značajan izvoz evidentiran je 1973. godine. U to doba izvozna orijentacija nije bila među prioritetima Hemofarmove poslovne politike. U drugoj polovini osamdesetih Firma je pocela da beleži rast izvoza. Rekordni rezultat je ostvaren 1989. godine kada je zabeležen prihod od izvoza u visini od 30 miliona nemackih maraka. Taj trend nije nastavljen zbog poznatih politicko-ekonomskih prilika. Sektor izvoza, kadrovski ojačan, prerastao je u Hemofarm International. Uz snažnu stručnu i logističku podršku spreman je za konkurenciju na svetskom tržištu lekova. Velike

30

izvozne mogućnosti vidi u članicama bivšeg Sovjetskog Saveza, zapadnoj i istočnoj Evropi, balkanskim zemljama, na tržištima Afrike, Bliskog Istoka, Kine i Latinske Amerike. To je razlog zbog kojeg je Hemofarm International u saradnji sa svojim punktovima u inostranstvu registrovao 313 proizvoda iz svog proizvodnog programa u preko 20 zemalja.

8.4.1. Domaće tržište

Po plasmanu na domaće tržište Koncern je zauzeo lidersku poziciju u 1999. godini. Na domaće tržište prošle godine isporučio je 57 miliona pakovanja lekova. U grupi dvadeset najprodavanijih lekova, koji čine 34 odsto ukupne prodaje u 1999-oj, bilo je šest preparata koji se proizvode u Koncernu. Rec je o Cefaleksinu, koji je ostvario 6,21 odsto ucešca, Linkomicinu sa 5,58, Famotidinu - 4,73, Ampicilinu - 3,38, Diazepamu - 3,56 i Diklofenaku - 3,43 odsto ucešca. Famotidin, lek koji se tek treću godinu nalazi na tržištu, odlično se pozicionirao i trenutno je apsolutni lider u prodaji maticne kuce. Ni jedan preparat ostalih farmaceutskih kuca do sada se nije pokazao kao značajan konkurent Famotidinu. Isti slučaj je i sa Helicocinom, preparatom koji se proizvodi po licenci austrijskog partnera Biochemie. Antibiotici Hemofarma – cefaleksini, amicilini i linkocini, zabeležili su tokom prošle godine izuzetan rast. Hemofarm je vodeći i kada je rec o oftalmološkom programu. Procenat učešća infuzionih rastvora u programu maticne kuce je 11,5 odsto. Hemofarmovi infuzioni rastvori vodeći su na domaćem tržištu, a isti slučaj je i sa dijaliznim programom zavisne kuće Hemomed. Ova kćerinska firma prošle godine plasirala je na tržište modifikovan i unapređen arterijskovenski sistem. Realizacija Koncerna u 1999-oj uvećana je za 31 odsto u odnosu na '98-u. Primat u njoj imala je matična kuća sa 36,28 odsto ucešca, a za njom sledi Panfarma koja iz godine u godinu ostvaruje sve evidentniji porast prodaje. Zabeleženi indeks rasta u ukupnoj realizaciji, u godini vanredno teških uslova poslovanja, rezultat je dobre procene da se slabi efekti plasmana humanih lekova na domaćem tržištu moraju amortizovati agresivnijim plasmanom roba za koje se cene formiraju po tržišnim uslovima i uvećanjem prisustva na stranim tržištima. Proizvodnja i plasman roba široke potrošnje bio je veliki izazov za Hemofarm. Trebalo je preusmeriti deo proizvodnje i napraviti izbor proizvoda koji će se dobro pozicionirati na tržištu. Posao je, sudeći po finansijskim pokazateljima, dobro odrađen, budući da je prodaja duplirana u odnosu na '98. Veliki uspeh ostvaren je prodajom multivitaminskog i mineralnog programa. Paleti proizvoda su pridodati minerali u šumećoj formi – Magnezijum od 150 mg, Kalcijum od 200 mg, Kalcijum plus od 250 mg i Multivita granule sa ukusom jabuke i šumske jagode. Novi preparati dobro su primljeni na tržištu, a lider u prodaji u 1999. godini bila je Multivita sa 6 odsto ucešca u realizaciji matične kuće. Dobar potez Koncerna je bio je i širenje palete paste za zube Fresh star i uvođenje prve kozmetičke linije za negu zrele kože Missing. Hemofarmov program veterine već godinama je vodeći na domaćem tržištu. Ta poziciju zadržana je i u '99-oj, sa naglašenijim prodorom na inostrana tržišta. Strateški cilj - jacanje kompanije na inostranim tržištima je uspešno realizovan, tim više što je to bio još jedan od načina da se ostvari zasluženi profit. U '99-oj realizovani su

31

veliki i finansijski isplativi poslovi, ali su, sem toga, sklopljeni i ugovori čiji ce se pozitivni efekti osećati u godinama koje slede. Pored ustaljenog snabdevanja zemalja bivšeg SSSR-a, susednih zemalja Rumunije, Makedonije i Republike Srpske, od kojih su poslednje dve veliki kupci Hemofarmovog dijaliznog programa, značajan prodor Koncern je napravio na tržištima zemalja Bliskog Istoka i severne Afrike Mulitivitaminski program naišao je i na odličan odziv u Rumuniji, gde je paleta plasirana pod trgovinskim nazivom Eurovita. Značajne poslove Hemofarm je ugovorio i sa partnerima iz Sirije i Kine, a stvoreni su i preduslovi da se u promenjenoj političko-ekonomskoj situaciji izvrši prodor na tržišta Evropske unije.

8.4.2. Stanje tržišta sa osvrtom na strana tržišta

Farmaceutska industrija u našoj zemlji susreće se sa nizom nagomilanih problema koji se sporo rešavaju. Poseban problem predstavljaju dugovanja javnog sektora sredstava za isporučene lekove i njihova izuzetno teška naplata. U postojećoj situaciji Hemofarm uspešno održava poziciju lidera na tržištu i razvija moderne koncepte, rešenja i kulturu koji će mu obezbediti zdrave oslonce za takvu poziciju i u buducnosti. Strane farmaceutske kuće su sve prisutnije na domaćem tržištu nastupajući s velikim budžetima. Obzirom na navedeno, HEMOFARM će se pozicionirati kao ozbiljna transnacionalna kompanija koja iste te kvalitete poseduje, sa sedištem u matičnoj zemlji šaljući poruku koja liči na već oprobanu i uspešnu propagandu tipa "domaća, a jaka".Na stranim tržištima na kojima je Hemofarm vec prisutan konkurencija je sve brojnija i kompleksnija i tu nema tako veliku proizvodno – tehnološku prednost kao kod domaće konkurencije u SCG. Pored postojecih, kontinuelno će prikupljati nove informacije o konkurenciji i iskoristiti prednost učesnika na tržištu koji ima malo tržišno učešce i napada - osvaja nove segmente tržišta u odnosu na učesnika na tržištu koji ima veliko tržišno učešce i osuđen je da ga brani. Domaća konkurencija postaje jača i kompleksnija. Reaguje se tako što se potencira kvalitet HEMOFARMOVIH proizvoda, tehnološke postupke po najvišim svetskirn standardima, jačanje službe registracije i centra za intelektualnu svojinu sa primerenom strategijom marketinga i prodaje, Takode, Hemofarm, Panfarma Hemomont, i Hemofarm koncern-Zorka Pharma su za potrošače prepoznatljivi brendovi, te se ova činjenica neguje i dalje koristi. Kod novih ino-tržišta već u okviru preliminarne analize opravdanosti ulaska sagledavaće se postojeća konkurencija i analizirati mogući ulaz novih konkurenata, i preduzimaće se akcije odgovarajuće specifičnim situacijama. Najznačajnije ino tržište je Rusija, gde je prodato više od polovine ukupnog izvoza. Istovremeno, HEMOFARM je usmerio svoje aktivnosti u pravcu jačanja svog prisustva na regionalnom tržištu zemalja jugoistočne Evrope. Početkom 2003. godine počeo je sa radom proizvodni pogon u Republici Srpskoj u okviru zavisnog preduzeća d.o.o. Banja Luka. Ojačana je mreža marketinških saradnika u Rumuniji i Makedoniji. HEMOFARM je takode, prisutan na tržištima Afrike i Bliskog istoka, Otvaranjern kancelarija u Vašingtonu zavisnog preduzeca Hemofarm USA Corporation, započete su aktivnosti na prodor visokorazvijenog tržišta - tržište USA. HEMOFARM je u 2003. godini izvezao proizvode i usluge, iskazanih po bruto principu u vrednosti od 57,5 mil USD čime je zabeležen rast od 47% u odnosu na prethodnu godinu.

32

8.5. Razvoj priozvoda, istraživanje i projekti

Razvojno-istraživacki centar Hemofarm koncerna bavi se razvojem novih proizvoda, istraživanjima, obezbeđivanjem registracija u zemlji i inostranstvu. Rad u Razvojno-istraživackom centru baziran je na sopstvenim potencijalima, ali se koriste i iskustva eminentnih stručnjaka i, po potrebi, angažuju istraživači iz brojnih naučnih instituta u zemlji i inostranstvu. Put od ideje do gotovog proizvoda ima više etapa i podrazumeva znanja iz mnogo oblasti. Zato u Razvojno-istraživackom centru rade stručnjaci iz razlicitih oblasti: medicine, farmacije, tehnologije, biologije, hemije... Oko 100 saradnika bavi se osvajanjem i propisivanjem novih tehnologija.

8.6. Misija i vizija, ciljevi i politike preduzeca

8.6.1. Misija

Ime Hemofarma danas je mnogo više od sinonima za paletu visokokvalitetnih preparata u oblasti humane medicine. U svojoj osnovi Hemofarm je posvećen poboljšanju zdravlja i kvaliteta života ljudi. Kroz proizvodnju lekova vrhunskog kvaliteta nastalih udruživanjem iskustva, znanja i ideja doprinosi blagostanju i prosperitetu građana. U građenje Novog sveta zdravlja dobro se integrišu i ostale delatnosti Koncerna. Uspeh koji postiže uvek deli sa okruženjem – podržava zalaganja u oblasti nauke, umetničke i sportske manifestacije, učestvuje u izgradnji. Jednom rečju, doprinosi afirmaciji pozitivnih vrednosti.

8.6.2. Vizija

Kvalitetan proizvodni asortiman, zaokružena paleta lekova, ugled među kupcima i dobavljačima u zemlji i inostranstvu stalni su cilj i preduslov za dalju razvojnu ekspanziju Hemofarm koncerna. Dodatni garant tome su savremeni model organizovanja, kompetentan menadžment i stručna osposobljenost zaposlenih. Zato Koncern ulazi u 21. vek sa velikim ambicijama da se specijalizuje u delatnostima koje obavlja, proširi svoje prisustvo u inostranstvu i vremenom preraste u multinacionalnu kompaniju.

8.6.3. Pojava novih konkurenata

Zbog toga što je tržište dobro pokriveno (kako strano tako i domaće) a uzimajući i tešku političku i ekonomsku situaciju, malo je verovatno da će se formirati nova preduzeca. Osnovni problem za Koncern može biti konkurencija spolja ali bi država svojim delovanjem i zakonskim regulativama to trebala da spreči. Što se tiče domaćih firmi tu ne bi trebalo biti problema, jer HEMOFARM ima savremenu tehnologiju koju redovno menja novijom, ima kadrove koje edukuje i usavršava za svoje potrebe koji su stručni i motivisani i vole svoj posao kao i centar za istraživanje i

33

razvoj novih proizvoda. Navedene činjenice će još dugo Koncern držati na vodećem mestu u Srbiji a i na širem tržištu i omogućavati mu stabilan rast prodaje u inostranstvu. Nova konkurencija bilo da je ona samo potencijalna ili već prisutna mora se ozbiljno prihvatiti i tretirati kao ravnopravan protivnik koji je u stanju da se brzo proširi i oduzme deo tržišta koji se teško kasnije vraća

8.6.4. Modifikacija misije

Iz prethodne sveobuhvatne analize unutrašnjeg stanja i stanja okruženja i analize misije HEMOFARMA može se konstatovati da je dobro formirana misija, tako da neki veliki nedostatci nisu uočeni. U postojećoj misiji zadovoljeni su svi elementi: svrha postojanja, strategija dejstva, pokretačke poluge i standardi ponašanja. Malim korekcijama i sugestijama misija bi mogla izgledati ovako: HEMOFARM je osnovan sa misijom da stvara i da razvija sebe svoje korisnike i poboljšava kontinuelno svoje okruženje. Ostvarenje misije HEMOFARMA daje za rezultat novi ciklus razvoja i stvaranja koji u svakom novom krugu doseže viši nivo aktivnosti. Uvode se novi proizvodi i tehnologije. HEMOFARM će se u budućnosti orijentisati na svoje potrošace i pružiti im posebnost, osećaj zadovoljstva i blaženstva koji su posledica korišćenjem proizvoda.

8.6. 5 Ciljevi preduzeća

Ciljevi preduzeća moraju omogućiti ostvarenje misije preduzeća a takođe moraju biti određeni, merljivi i vidljivi da bi njihovo ostvarenje bilo lakše za sve upravljačko-radne strukture i nivoe. Kao osnovni cilj svakog proizvodnog preduzeća se nameće povećanje dobiti i rast i razvoj preduzeća. Ciljeve se mogu podeliti na osnovne i posebne ciljeve. Osnovni su relativno stalni ciljevi koji se redovno utvđuju i ciljevi koji se donose na osnovu trenutne situacije. Osnovne ciljeve utvrđuje Skupština koncerna a odnose se na kvalitet života zaposlenih i opstanak preduzeća kao i njegov stalni rast i razvoj su:• poboljšanje radnih uslova kroz nabavku i usavršavanje postojećih tehnologija• održavanje zarada zaposlenih na najmanje sadašnjem nivou, visoko iznad republičkog proseka• kontinuelno unapređenje kvaliteta proizvoda i radnih uslova• obezbeđenje dividendi akcionarima iznad stopi bankarskih kamata• regulisanje poreza i doprinosa Kako bi se jasno definisalo i usmerilo poslovanje, sa mogucnošću za rast i razvoj na nivou preduzeca sa definišu sledeci ciljevi:• Povecanje obima proizvodnje za 15% na nivou sledece godine• Ulaganje u nove i dodatna edukacija starih kadrova• Rad na motivaciji radnika(ne novčana motivacija)• Povećanje tržišnog ucešća u okruženju za 10%• Integracija odeljenja za kontrolu kvaliteta u proizvodno odeljenje

34

8.6.6. Politika preduzeća

Da bi preduzece bilo uspešno i konkurentno ono mora imati pravilno definsanu politiku koja će doprineti ostvarenju misija i ciljeva preduzeca. Pošto HEMOFARM spada u red velikih preduzeća iz prakse se navodi da mu je olakšano pribavljanje sredstava putem kredita i zajmova i pod povoljnijim uslovima nego drugim, manjim preduzecima. Koriste se specifičnom opremom koja može zadovoljiti velike porudžbine ali se javlja problem niske fleksibilnosti. Mora se voditi racuna o potencijalnim problemima koji moraju biti otklonjeni u samom startu jer kasnije posledice mogu da budu nesagledive. Takođe se mora pomno pratiti konkurencija i njene aktivnosti kao i povratne informacije od samih kupaca i korisnika usluga. Tromost velikih sistema se ogleda i u lošoj vertikalnoj komunikaciji, jer rukovodstvo nije motivisano za neki ozbiljniji odnos sa zaposlenima koji se tada svodi samo na poslovnu dimenziju. U slucaju Hemofarma rukovodsto je motivisano veoma dobro kao i sami radnici. Pošto stalne i dobre zarade zaposlenih mogu da prouzrokuju otuđenje i ravnodušnost zaposlenih ruovodstvo se ozbiljno bavi problemom motivacije zaposlenih. Osnovni alat u narednom periodu je korišcenje metoda za nenovcanu motivaciju. Struktura zaposlenih je na visokom nivou mada trend sve veće automatizacije i potrebe većeg naučno-istraživačkog rada nameće potrebu za angažovanjem visoko obrazovanih radnika, tako da se može očekivati promena odnosa u strukturi zaposlenih. To se rešava angažovanjem najkvalitetnijih mladih kadrova putem prethodnog stipendiranja i usavršavanjem kadrova koji su već u firmi. Proces kontrole je ne visokom nivou koji zadovoljava zahteve tržišta kako stranog tako i domaćeg. Međutim standardi su sve stroži tako da se mora posedovati najnoviji sertifikat o kvalitetu proizvoda i kvalitetu kontrolne funkcije koji garantuju lidersko mesto u SCG i Jugo-istocnoj Evropi ali i rast rejtinga na internacionalnim tržištima. Osnovna sredstva su novijeg datuma i odgovaraju potrebama kako samih proizvodnih procesa tako i potrebama koje su vezane za kvalitet i efektivnost proizvodnje. Za sada ispunjavaju sve zahteve koji se pred njih postavljaju, međutim u slučaju povećanja proizvodnje i oprema se mora menjati ili kapacitet povecavati (kupovinom neke fabrike ili pravljenjem nove fabrike uz zadržavanje opreme), jer oprema je i sada visoko iskorišcena. Informacioni sistem i služba informatike je jedinstvena na ovim prostorima i za korak ispred konkurencije.

8.7. Alati za ostvarenje politike preduzeća

8.7.1. Marketing

Marketing organizacija Hemofarma zasniva se na kontinuiranom istraživanju, prikupljanju podataka, analizi i akcijama koje se na osnovu zaključaka izvode. Marketing je snažan alat za brzo prilagodavanje uslovima tržišta, ali je i jednako važan za upravljanje rizicima. Marketing se vodi na nivou institucionalnog i proizvodnog, a u marketing aktivnostima učestvuju, osim menadžera i zaposleni u koncernu koji se odabrani za pokrivanje ovih aktivnosti po proizvodima i po organizacionim delovima.

35

Snaga Hemofarma se ogleda i u velikom broju predstavništava koje ima po celom svetu. 8.7.2. Kvalitet

Upravljanje kvalitetom obuhvata poslove obezbeđenja i kontrole kvaliteta. U Hemofarmu na ovim poslovima radi blizu 90 stručnjaka različitih profila: farmaceuta, tehnologa, hemičara, fiziko-hemičara, veterinara... Multidisciplinarnost omogućava da se stvari sagledaju sa različitih aspekata, u težnji da se postavljeni zadaci obave na što bolji način. Upravljanje kvalitetom je mreža koja se provlači kroz sve poslove u Hemofarmu i u sebi nosi spoj iskustva, mladih snaga i stručnog rada, a sve u cilju stvaranja kvalitetnog proizvoda kojim ce krajnji korisnik biti zadovoljan. Kreiranje i proizvodnja prepoznatljivih, visoko kvalitetnih, bezbednih i efikasnih lekova, medicinskih, dijetetskih i kozmetičkih sredstava, osnov je strategije Hemofarm koncerna i odraz uspostavljenog, održavanog i stalno poboljšavanog sistema menadžmenta kvalitetom, uz jasno izraženu opredeljenost za očuvanje i unapredenje životne sredine. Osnovi opredeljenosti Hemofarm koncerna sadržane su u Politici kvaliteta, kao težnji da se zadovolje potrebe i očekivanja korisnika. Kvalitet ugrađen u svim segmentima poslovanja, u svim fazama identifikovanih procesa i na svakom radnom mestu, put su ka dostizanju vrhunskog kvaliteta i njegovom potvrđivanju. Usaglašenost sa zahtevima standarda ISO 9001: 2000 to i potvrduje.

8.7.3. Zaštita životne sredine

Posvećenost poboljšanju zdravlja i kvaliteta života kao etičkim principima obuhvata i zaštitu životne sredine kao deo strategije Hemofarm koncerna. Briga za očuvanje i unapređenje životne sredine prevazilazi poštovanje zakonskih zahteva i propisa, već se kroz pokretanje i primenu specificnih programa poboljšanja ostvaruje stalni proces unapređenja zaštite životne sredine. Osnovni principi zaštite životne sredine i opšti ciljevi koje Hemofarm koncern želi da postigne izraženi su u Politici zaštite životne sredine Hemofarm koncerna. U nastojanju da unapredi sistem kontrole nad uticajima svojih aktivnosti na životnu sredinu, Hemofarm koncern je uveo sistem upravljanja zaštitom životne sredine usaglašen sa zahtevima standarda ISO 14001:1996.

8.7.4. Planiranje

Proces planiranja u Hemofarmu je zasnovan na izvođenju godišnjih operativnih planova iz srednjoročnog plana, u njegovoj pripremi učestvuju svi organzacioni delovi koncerna po vertikali i horizontali. Ostvarenje plana se prati na svim nivoima i najmanje kvartalno preduzimaju se mere za eventualno usklađivanje poslovanja.

8.7.5. Sprovodjenje akcija

Svaka akcija koja ja posledica poslovne politike i odluka rukovodstva prouzrokuje set promena koje se moraju pratiti. Akcije se determinišu pomoću:

36

• Cilja zbog kojeg se ta akcija sprovodi• Vremenskom dimenzijom• Opsegom sredstava i ljudskih resursa koji će bitio angažovani Svi navedeni faktori (dimenzije) se mogu sagledati kao budžet koji bi mogao biti upotrebljen na realizaciji konkretne akcije, a na odgovornim za tu akciju je da se pridržavaju propisanih ciljeva i sredstava koji su dati.

8.7.6. Informacione tehnologije i sistem

Služba informatike Hemofarm koncerna je ekipa mladih visokostručnih kadrova sa višegodišnjim iskustvom na polju razvoja i primene informacionih tehnologija (baze podataka, aplikacionih sistema, računarske mreže i komunikacija, Internet-a, WEB designea). U proteklih petnaestak godina izgradili su efikasnu i savremenu informaticku infrastrukturu kako bi pratili dinamičan i brz razvoj Koncerna. Poštujuci najsavremenije informaticke koncepte i metodologije, uz primenu i svetskih iskustava, ostvarili su jedno od najreferentnijih informatickih okruženja.

8.7.7. Za korak ispred i ubuduce

Upravljanje podacima i informacijama, kao vitalnim resursima, zasnovano je na savremenim informatičkim metodama, a to je bilo i ostaje osnovno opredeljenje Koncerna. Znanje koje se do sada steklo stavljeno je u funkciju upravljanja znanjem u Hemofarm koncernu. Najsavremniji trendovi u razvoju aplikacija, objektne metodologije i višeslojne arhitekture, vec zauzimaju svoje mesto kroz razne projekte. Posebna pažnja posvecuje se poboljšanju komunikacionih resursa i objedinjavanju svih servisa. Internet kao poseban izazov treba da donese još efikasnije poslovanje i ostvarivanje koncepta elektronskog poslovanja. Visok tehnološki nivo proizvodnje i ostalih segmenata poslovanja nameće i potrebu integracije tih sistema sa poslovnim IS-om, kao i automatizaciju pojedinih segmenata poslovanja (upravljanje zalihama, pracenje proizvodnje i sl.). Hemofarm je prisutan širom balkanskog tržišta i u mnogim mestima u svetu. Da bi se ostvarilo efikasno poslovanje i korišćenje informacionih resursa izgrađena je i savremena računarska mreža. Globalnu mrežu čini desetak lokalnih računarskih mreža integrisanih preko iznajmljenih linija, preko X.25 protokola ali i uz korišćenje savremene Internet tehnologije i VPN-a (virtuelnih privatnih mreža). Time je značajno povećana efikasnost u radu i ostvarena mnogo tešnja i bolja saradnja svih segmenata Koncerna. Primenom ovih tehnologija i adekvatnih softverskih alata za kolaboraciju, ostvarene su i znacajne finansijske uštede u poslovanju. Pored toga, u razvoju su i novi projekti po pitanju imtegracije svih komunikacionih servisa. Radi zadovoljenja sopstvenih potreba po pitanju Internet servisa kao i za potrebe Internet provajdinga obezbedene su dobre veze ka svetskoj racunarskoj mreži.

8.8 Predlozi poboljšanja

37

Kao i u svim granama privrede i u ovoj grani je prisutana potreba za efikasnim delovanjem ako se želi stići na vrh, kao i ulaganje mnogo više napora da bi se tamo ostalo. Naime utvrđene pozicije Koncerna na domacem tržištu obavezuju ga da se sa jednim zrelim pristupom i akcijama na tržištu, kako po kvalitetu tako i po učešcu, zadrži na liderskoj poziciji. Kada se pogleda na strukturu firme oseti se blaga centralizovanost, što je posledica rasta i razvoja koji nije adekvatno podržan od strane uprave koja je trebala da se bazira na na jednom centru vec da se opredeli za više centara upravljanja. Na taj nacin se izbegava zamka koju sa sobom nose velike korporacije a to je tromost i nizak nivo fleksibilnosti. Tim modifikacijama bi bio napravljen kompromis između prednosti koje nosi i korporacija (povoljnije kreditiranje, pristup novim kreditnim izvorima…) i izmedju prednosti razudjene organizacije. Kao eventualni problem može se javiti i problem zasićenja TOP menadžmenta, jer vodeća struktura je postigla velike uspehe, pa postoji velika mogućnost da ih je napustio pobednički duh i da njihove vizije ne idu u pravom smeru (zbog dugog angažovanja na nekom problemu ljudi postaju subjektivni). Ovo je problem koji može imati ozbiljan uticaj na rast i razvoj kompanije u buducnosti. Što se tiče problema koji još mogu da ostave traga na rast i razvoj kompanije je i spojenost funkcije predsednika društva i predsednika upravnog odbora. Obe funkcije su jako bitne i moć upravljanja sa njih je zaista velika, tako da ta ličnost može u najmanju ruku da samostalno kreira pravac razvoja društva. Takođe zavisnost od te osobe predstavlja rizik koji bi u što skorijoj buducnosti trebao da bude otklonjen razdvajanjem ovih funkcija. Takodje ni prosečni radici nisu izuzeti iz ovog problema. Stimulacija i motivacija su preko potrebna. Treba izbegavati motivaciju novcem već se bazirati na premisama japanskih modela TQM-a, čiji su efekti daleko efikasniji. Informacioni sistem ne samo da je u mogućnosti da odgovori svim zahtevima koji se pred njega stavljaju vec je daleko ispred toga i još dugo vremena će biti. Koristi savremena okruženja, održavan je i razvijan od strane stručnih i kompetentnih kadrova koji su vodeći u svojim oblastima, objedinjuje sve segmente koncerna kao i njegovu vezu sa spoljnim svetom. Mogao bi se koristiti kao model uspešnog poslovnog informatičkog sistema. Razvoju kadrovskih resursa Hemofarm se ističe među domaćim firmama. Velika sredstva se odvajaju za dovođenje, stipendiranje, edukaciju i motivaciju kadrova, tako da Hemofarm ima veliki broj kadrova koji pre zaposlenja nisu živeli u blizini ali su se doselili sa porodicama zbog idealnih uslova koji se nude. Iako se proizvodnja nalazi na visokom nivou trebalo bi se bazirati i na predkontroli ulaznih sirovina a ne na kontroli gotovih proizvoda, jer bi to donelo značajnu uštedu sredstava. Naime može se dogoditi da i sam proizvodni input bude nedovoljnog kvaliteta koji je specificiran tako da bez predkontrole dolazimo do slučaja da se u proizvodnom procesu nađe sastojak koji unapred kvalifikuje proizvod kao nezadovoljavajući. Uzimajući u obzir kolike su serije sa kojima se radi dolazi do ne malih gubitaka. Marketing je na jako visokom nivou (sponzorisanje sportskih klubova i takmičenja, postavljanje bilborda, učešce u TV programima). Sve ove akcije daju efekta ali se mora raditi na jacanju brand-a tipa HEMOFARM. Uspešan vid jakog brenda je ASPIRIN koji prevazilazi ime BAYER (firma koja ga proizvodi). Razvoj novih proizvoda je oblast kojoj koncern posvećuje mnogo pažnje i odvajaju dosta sredstava. Razvoj novih lekova koji bi predstavljali zapaženo otkriće u svetu medicine košta mnogo više, tako da bi za koncern najbolje da sklopi join-venture sa nekom

38

vrhunskom firmom ili da se opredele za stratešku alijansu, sve u cilju razvoja novih proizvoda i sticanja što bolje pozicije na tržištu.

9. ZAKLJUČAK

Zadovoljenjem osnovnih ekonomskih principa preduzeće može da ostvari pozitivne poslovne rezultate. Međutim, to nije dovoljno za dalju budućnost preduzeća u turbulentnom okruženju. Svetska globalizacija i dinamičko okruženje navode mnoga preduzeća da moraju da uče kako bi se prilagodila nestabilnom svetskom tržištu. Kompetentnost preduzeća biće zaštitini znak u poslovnom svetu. Nekompetentna preduzeća veoma brzo propadaju jer nisu uspela na vreme da izvrše transformaciju i prilagode svoju organizacionu strukturu i strategiju zbivanjima na tržištu. Poznavanje konkurencije je od izuzetnog značaja za preduzeća. Zato je potrebno pratiti šta rade konkurenti i uvek biti za jedan korak ispred njih. Preduzeće broj jedan u poslovnom svetu je ono preduzeće koje je na vreme prihvatilo savremene koncepte poslovanja i svoju poslovnu aktivnost prilagodio trenutnim događajima u okruženju. Usled procesa globalizacije i regionalizacije tržišta, kompanije moraju mnogo ažurnije da razmišljaju o jačanju svoje konkurentnosti. Domaća preduzeća još uvek nisu dovoljno shvatila da se konkurentska pozicija stvara sa kontinualnim unapređivanjem kvaliteta proizvoda i/ili usluga, u funkciji zadovoljenja potreba klijenata. Put koji vodi ka unapređenju kvaliteta poslovanja domaćih kompanija treba tražiti u odgovarajućem korišćenju znanja. Domaći rukovodioci trebaju unaprediti svoja znanja iz oblasti menadžmenta. Osnovni zadatak obrazovanja iz područja tehnika i veština menadžmenta predstavlja ovladavanje znanjima koja su neophodna da bi se uspešno upravljalo poslovanjem i/ili kompanijom, a u cilju povećanja produktivnosti kako rada tako i znanja. Implementacija integrisanih menadžment sistema u domaćim preduzećima treba da stvori uslove za konkurentsku borbu za opstanak u odnosu na konkurenciju iz inostranstva. Ključna uloga u ovom procesu pripada unapređivanju znanja domaćih menadžera. Znate li šta su problemi? Problemi su manifestacija dezintegracije. Svi problemi, fiziološki - ako ste bolesni, psihološki - ako neko ima neku bolest u glavi, problemi u preduzeću, državi, u automobilu koji vozite...Svi problemi prevashodno potiču od jednog uzroka: dezintegracije. Nešto nije zajedno, nešto ne funkcioniše povezano. Pri dijagnozi, bez obzira da li popravljaš auto, lečiš čoveka, preduzeće ili ekonomiju jedne države, treba posmatrati šta se raspada. Terapija je – kako to ujediniti. I u srpskom jeziku reč izlečiti se može zameniti rečju isceliti. Šta znači isceliti? Ponovo nešto učiniti celim. Ujediniti. Integrisati. Procena trendova i promena u okruženju je od suštinskog značaja za strateško planiranje marketinga. Oni podstiču mogućnosti i opasnosti, što znači da od njih zavisi ne samo poslovni uspeh preduzeća, već i opstanak na tržištu. Zbog toga je neophodno u praksi razvijati sisteme sistematskog praćenja okruženja, što je na žalost u našim uslovima još uvek nedovoljno. No, opšte tendencije savremenog poslovanja i naše usmerenje ka tržišnoj ekonomiji, to će neminovno usloviti. Na početku procesa privatizacije menadžeri u preduzećima su se našli u pasivnoj ulozi koja je veoma brzo poprimila destruktivan karakter. Ako se imaju u vidu brojna ograničenja privatizacije, moramo se pomiriti sa istinom da je veoma teško bilo izgraditi novi tržišni mehanizam na ostacima bivšeg sistema, pa bi moja krajnja ocena u pogledu

39

dostignutog nivoa i kvaliteta korporacijskog upravljanja bila da se taj proces nalazi u fazi adolescencije. Može se zaključiti da problem konkurentnosti privatizovanih preduzeća ostaje i dalje otvoren, a najčešće se vezuje za nizak kvalitet menadžmenta i korporacijskog upravljanja. Iz tog proizilazi da je uspostavljanje uprave sposobnih u privatizovanim preduzećima nužnost u novonastalim uslovima. Hemofarm na nivou SCG predstavlja etalon ili model za uspeh firme. Od sasvim male fabrike on prerasta u multinacionalnu kompaniju koja poslovanje vrši na cetiri kontinenta i ima oko 2000 zaposlenih ljudi. Ubedljivim nastupom na tržištu i nesebičnim zalaganjem zaposlenih postignuti su izuzetni rezultati i početna prednost ostvarena na bazi inovacije je zadržana kao prednost zahvaljujuci odabiru optimalne strategije. Kao potencijalno najveći problem je slabljenje komunikacije i otuđenja ljudstva, odnosno najveci neprijatelj kompanije je unutar kompanije a ne izvan nje i taj problem ukoliko ne bude rešavan na optimalan način može ugroziti poziciju firme i uništiti prividnu harmoniju koja u njoj vlada.

40

LITERATURA1. Aguilar,J. (1967): Scanning the business environment, Macmillan, Basingstoke2. Vajdenfeld Verner, Vesels Volfgang (izdavači): Evropa od A do Š, Fondacija

Konrad Adenauer, Beograd, 2005.3. Druker, P., Moj pogled na menadžment, Adižes, Novi Sad, 2003.4. Drucker, F., P., 1996, Inovacije i preduzetništvo/Inovation and enterpreneurship/,

praksa i principi, II Izdanje, Grmeč – Privredni pregled, Beograd5. dr Đorđević D., mr Bešić., mr Bogatić S., Osnove funkcionisanje savremene

ekonomije, Tehnički fakultet Zrenjanin, 2004.6. dr Đorđević, mr Ćoćkalo D., Osnove Marketinga, Tehnički fakultet Zrenjanin,

2004.7. Izvor: 19.11.2008. Vladimir Vulić, Ekonomski fakultet Podgorica Studije

menadžmenta Strategijski menadžment8. Izvor: Michael Porter, „Competitive Strategy“9. Institut ekonomskih nauka, Beograd10. Jain, C (1984): Environmental scanning: how the best companies do it, Journal of

Long Rang planning, april 1984.11. Jain, C. (1985): Marketing planning and strategy, South Western Publishing Co,

Sincinatti12. Kiel Discussion Paper 1996. Falling Behind or Catching Up? Developing Countries

and the Era of Globalization, Institut für Weltwirtschaft, Kiel13. Koopmann, G. and F. Munnich 1999, National and International Developments in

Technology14. Kotler, Ph. (1988): Marketing management: analisys, planning, implementation and

control, Prentice-Hall, New Jersey15. Kukic Goran – Center for Public Relations Hemofarm A.D16. Lancster, G., Massingham, L. (1993): Marketing management, McGraw-Hill,

London17. Milosavljević M., Maričić B., Gligorijević B., Osnovi marketinga, Ekonomski

fakultet, Beograd, 2004.18. Milisavljević, M., Marketing, deseto izdanje, Savremena administracija, Beograd,

198919. Porter, Majkl (Michael Porter), 1990, Konkurentna prednost nacija20. Prokopijević Miroslav: Evropska Unija-Uvod, Službeni glasnik, Beograd, 2005.21. Radonjić, Ognjen: Tehnološka razvijenost kao važan uslov konkurentnosti22. Rajčević, Toma: Pravo konkurencije Evropske Unije, Kancelarija za pridruživanje

Evropskoj Uniji, Beograd23. Russ, A., Kirkpatrick, C., (1982): Marketing, Little, Browne&Co., Boston24. Stojanović, B. 1997, Savremeni izazovi ekonomike, Zbornik radova: Ekonomska

teorija u tranziciji, Ekonomski fakultet, Beograd25. Train, C. Egbu, Maximising the Impact of Knowledge for Innovation in Gaining

Competitive Adventage, COBRA 2006.26. Izvor: http://www.eccf.su.ac.zu/Download/strategijski_men/16-04-08%20analiza

%20eksternog%20okruzenja02.pdf27. Izvor: http://sh.wikipedia.org/wiki/Tr%C5%BEi%C5%A1te

41

28. WEB prezentacija HEMOFARM www.hemofarm.co.yu29. WEB prezentacija INTERCITY BROKER www.icbbg.co.yu

42