SVEUČILIŠTE U ZAGREBU

FAKULTET PROMETNIH ZNANOSTI

Marinko Dropulić

UTJECAJ LJUDSKIH POTENCIJALA NA

KONKURENTNOST PODUZEĆA

SEMINARSKI RAD

Zagreb, 2012.

Sveučilište u Zagrebu

Fakultet prometnih znanosti

SEMINARSKI RAD

UTJECAJ LJUDSKIH POTENCIJALA NA

KONKURENTNOST PODUZEĆA

Kolegij: Upravljanje ljudskim potencijalima

Mentor: Stjepan Prizmanić, dipl. ing.

Student: Marinko Dropulić

JMBAG: 0135216583

Zagreb, 2012.

SADRŽAJ

1. UVOD.....................................................................................................................................1

2. UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA................................................................2

3. ULOGA MENADŽERA U UPRAVLJANJU LJUDSKIM POTENCIJALIMA..................5

4. PLAN MENADŽMENTA PROMJENA ZA POSTIZANJE KONKURENTNOSTI...........7

4.1. Koncepcija ljudskih potencijala.......................................................................................7

4.2. Razvitak karijere..............................................................................................................8

4.3. Sudjelovanje zaposlenih...................................................................................................9

4.4. Dizajn radnog mjesta.....................................................................................................11

4.5. Nova organizacija..........................................................................................................12

4.6. Obrazovanje menadžera.................................................................................................12

4.7. Uloga ljudi koji se brzo mijenjaju..................................................................................13

4.8. Naglasak na kreativnost.................................................................................................13

4.9. Sustav motiviranja za rad...............................................................................................14

5. ZAKLJUČAK.......................................................................................................................18

LITERATURA.........................................................................................................................19

1. UVOD

Uspoređujući ljudske resurse s fizičkim i financijskim resursima, na čije se

evidentiranje, praćenje i unapređenje u tvrtkama troši velika energija, obično se ljudskim

resursima posvećuje znatno manja pozornost. Oni se uglavnom promatraju samo kao trošak

tvrtke, a ne kao investicija i razvojni potencijal. Hrvatska bez sumnje ima izraziti manjak

intelektualnog kapitala koji je kreativno uključen u gospodarske aktivnosti, što je velika

prepreka našem bržem gospodarskom razvoju i konkurentskim prednostima. Postoji potreba

da se ljudski potencijali putem raznih metoda i tehnika motivacije unaprijede i usavrše kako

bi se osigurala adekvatna konkurentnost na tržištu koja je Hrvatskoj jako potrebna.

Svaka nacionalna ekonomija i njen dugoročni razvoj ovisi isključivo o kvaliteti njenih

ljudskih resursa i zbog toga su njihovo korištenje i ulaganje u razvoj njihove kvalitete

primarni faktori razvoja.

Tema seminarskog rada je Upravljanje ljudskim potencijalima u svrhu povećanja

konkurentnosti poduzeća. Cilj seminarskog rada je prikazati značaj i važnost ljudskih

potencijala za postizanje i povećanje konkurentnosti poduzeća na današnjem surovom i

promjenjivom tržištu.

1

2. UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

„ Ljudski potencijali i upravljanje ljudskim potencijalima u suvremenoj situaciji imaju

značaj ključnog faktora za uspješnost poslovanja svakog poduzeća."1 U tom smislu, već i sam

koncept “upravljanja ljudskim potencijalima” znači promjenu paradigme u sadržaju rada i

načinu organiziranja kadrovske funkcije u suvremenom poduzeću.

„ Ljudi, ljudski resursi, kadrovi predstavljaju živi faktor organizacije poduzeća, koji

sa svojim znanjem, vještinama, sposobnostima i kreativnošću najviše doprinosi

konkurentnosti i uspješnom ostvarenju ciljeva poduzeća. Ljudski resursi su jedinstveni za

svako poduzeće i ne mogu se kopirati."2

Motivacijski čimbenici, konflikti, međuljudski odnosi, stres, hijerarhija, stručnost,

kreativnost, inteligencija – sve su to pojmovi koje treba detaljno i pomno istražiti kako bi se

dobio onaj krajnji proizvod koji zapravo i čini cilj cijelog istraživanja na području upravljanja

ljudskim potencijalima, a to je poboljšanje gospodarske politike uopće. Ljudski potencijal je

jedan od elemenata koji određuju vrijednost tvrtke, njime se obuhvaća i naglašava značaj ljudi

i njihovog znanja kao kreativnog potencijala za poslovni uspjeh tvrtke, te organizaciju

poslovanja, inovativnost tvrtke i odnose s potrošačima. Kako bi zadržale i povećavale

vrijednost intelektualnog kapitala tvrtke ulažu u obrazovanje, zapošljavaju kvalitetne kadrove,

uspostavljaju sustav ocjenjivanja osoblja i rezultata rada, nagrađivanja i unapređivanja

kvalitetnih kadrova, kupuju licence za tehnologije i sl. Štoviše, većina tvrtki nastojat će skriti

od konkurencije vrijednost intelektualnog kapitala, budući da ne želi otkriti svoju

konkurentnu prednost ili moguću slabost.

„ Dakle, upravljanje ljudskim potencijalima postaje ne samo najznačajnija poslovna

funkcija, nego i specifična filozofija i pristup upravljanju (menadžmentu) koja ljude smatra

najvažnijim potencijalom te ključnom strategijskom i konkurentskom prednošću."3

Okruženje u kojem se odvija gospodarski razvoj danas pruža određene prednosti ali i

ograničenja. Prednosti ali istovremeno i izazovi javljaju se globalizacijom, otvorenom

konkurencijom i informatičkim tehnologijama koje su sve to i omogućile.

1 Goić, S.: Suvremeni trendovi u organizaciji upravljanja ljudskim resursima, Ekonomski fakultet Split, 1998.

2 M. Buble: Menadžment, Sveučilište u Splitu, 2006.

3 Bahtijarević-Šiber, F.: Informacijska tehnologija i upravljanje ljudskim potencijalima, Slobodno poduzetništvo, Zagreb, 7/98., str. 121.

2

Ograničenja su u demografskoj strukturi stanovništva europskih zemalja gdje spada i

Hrvatska i u nasljeđu negativne selekcije kadrova, rigidnosti institucija i zakonodavstva koji

danas koči napredak i promjene. Ponašanje poduzeća u privatnom sektoru, ali i državnih

poduzeća koja opslužuju sektor poduzeća i građana danas mora biti prilagodljivo i otvoreno

na promjene jer to zahtijevaju konkurencija i globalizacija.

Upravljanje ljudskim potencijalima u sebi ujedinjuje odluke koje imaju presudne i

dugoročne efekte za poslovno ponašanje i uspješnost poduzeća i da ono treba polaziti od

ostvarivanja strategijskih ciljeva i biti na njih usmjereno. Poslovna poduzeća imaju dvije vrste

strategija koje moraju biti usko povezane: eksterna i interna.

Eksterna strategija izabrani je način natjecanja, odnosno konkuriranja na tržištu.

Interna strategija odnosi se na to kako razvijati, angažirati, usmjeravati, motivirati i

kontrolirati unutarnje resurse.

„ Glavno je obilježje upravljanja ljudskim potencijalima njegova usmjerenost na

budućnost, osiguravanje i razvoj ljudi u skladu s budućim položajem organizacije i njezinim

poslovnim potrebama uz eliminiranje slabosti što predstavlja stalno unapređivanje

poslovanja. Ono treba omogućiti i podržati ostvarivanje strategijskih ciljeva organizacije."4

Ljudi su u današnje vrijeme glavna preokupacija suvremenih menadžera i organizacije.

Ciljevi menadžmenta ljudskih potencijala mogu se podijeliti u tri osnovne skupine:

- poslovni i ekonomski,

- socijalni i

- ciljevi fleksibilnosti i stalnih promjena.

Najvažniji ekonomski cilj je osigurati povrat na uložene investicije, odnosno

maksimalnu rentabilnost i profitabilnost ulaganja. Iz toga slijedi da je neposredni poslovni cilj

osigurati: pravi broj djelatnika, prave kvalitete, u pravo vrijeme na pravom mjestu, i na pravi

način iskoristiti njihove potencijale za ostvarenje organizacijskih ciljeva, povećanje

organizacijske konkurentske snage i uspješnosti. Krajnji ekonomski ciljevi su:

- porast proizvodnosti i profitabilnosti,

- snižavanje ukupnih troškova,

- osiguranje konkurentske sposobnosti i

- porast ukupne organizacijske uspješnosti.

4 Tipurić D.: Konkurentska sposobnost poduzeća, Sinergija, Zagreb, 1999.

3

Socijalni ciljevi organizacije su zadovoljavanje potreba, očekivanja i interesa

zaposlenih, poboljšanje socioekonomskog položaja zaposlenih, upotrebu i razvoj

individualnih mogućnosti, osiguravanje sposobnosti stalne zaposlenja i podizanje kvalitete

radnog života.

Ciljevi fleksibilnosti i promjena smatraju bitnim sljedeće:

- stvaranje i održavanje fleksibilnoga i adaptibilnog potencijala svih zaposlenih i

- smanjenje otpora na promjene i njihovo prihvaćanje kao način života i djelovanja.

4

3. ULOGA MENADŽERA U UPRAVLJANJU LJUDSKIM

POTENCIJALIMA

Teško je odrediti razliku između lidera (vođe) i menadžera (upravljača). Menadžer

mora imati određena obilježja vođe kako bi ga ljudi podržali u nakani da ostvari cilj za koji je

zadužen. Aktivnosti menadžera najčešće su ograničene vanjskim granicama grupe koju vodi,

dok vođa svoje aktivnosti mora povezati s brojnim aktivnostima koje se nalaze izvan vanjskih

granica grupe. Dok su menadžeri na višim funkcijama najčešće i vođe, od menadžera na

nižim razinama ne očekuje se sklonost vizijama, već potpuna posvećenost ostvarenju

dobivenog zadatka.

Svaki menadžer ima sebi svojstvene, individualne metode, tehnike, postupke i pravila

koja unosi u grupu koju vodi, a nazivamo ih njegovim osobnim stilom vođenja. Osnovni

stilovi menadžmenta su:

- autokratski,

- demokratski i

- slobodni.

Autokratski stil karakterizira menadžera koji sve aktivnosti planira sam i donosi sve

poslovne odluke. U svom radu autokratski menadžer određuje zadatke za sve zaposlene i

kontrolira njihovo izvršenje. Prednost ovog stila je stalna komunikacija sa zaposlenima i brzo

izvršavanje radnih zadataka, a nedostatak je da dolazi do izostanka kreativnosti, inovativnosti

i dvosmjerne komunikacije podređenih radnika i menadžera.

Demokratski stil karakterizira menadžera koji većinu aktivnosti planira s ljudima iz

grupe kojom upravlja i oni zajedno donose poslovne odluke. U svom radu demokratski

menadžer potiče kreativnost i inovativnost podređenih radnika i menadžera.

Slobodni stil karakterizira početni dogovor i potpuna samostalnost u radu članova

grupe. Po završetku projekta ili isteka određenog vremena utvrđuje se postignuti rezultat.

Menadžeri moraju predstavljati sponu između ljudi i poduzeća te obavljati svoje

funkcije u sklopu odjela upravljanja ljudskim potencijalima kako bi se ostvarila cjelovitost

sustava i postiglo zadovoljstvo ljudi i ciljevi poduzeća. Efikasnost pojedinca može se postići

tako da ga se postavi na mjesto gdje će se njegove sposobnosti najviše istaći, gdje će njegove

osobine i znanje odgovarati zadacima koje izvršava, gdje će biti zadovoljan poslom i gdje će

5

mu biti omogućeno da se dalje razvija. Poduzeća počinju više voditi računa o zaposlenicima i

opredjeljuju se za jedan širi i fleksibilniji pogled na poslovanje i svijet, poštujući stav da svaki

zaposlenik svojim znanjem može doprinijeti uspjehu poduzeća.

Nijedan ljudski potencijal se ne može prepoznati i razvijati izvan socijalne grupe.

Nažalost, često se događa da okolina ne prepoznaje potencijale svakog pojedinca, te na kraju

„preživljavaju“ oni jači, oni borbeniji, oni bezobzirniji. Okolina, bi trebala shvatiti da se u

svakom pojedincu skrivaju iskre intelektualnih potencijala koje će se pravilnom aktivacijom u

danom trenutku i rasplamsati. Stoga treba stvarati prilike, kako u obiteljskoj zajednici, tako i u

školskim klupama te na radnom mjestu. Stvaratelji prilika u obiteljskoj zajednici su roditelji, a

na radnom mjestu to su voditelji, menadžeri, šefovi, mentori.

Slika 1. Korist od upravljanja ljudskim potencijalima

Izvor: Hrvatska gospodarska komora "Priručnik za upravljanje intelektualnim kapitalom u

tvrtkama", Zagreb, Studeni 2004.

6

4. PLAN MENADŽMENTA PROMJENA ZA POSTIZANJE

KONKURENTNOSTI

Promjene koje se moraju desiti u poduzeću da bi se postigla adekvatna konkurentnost

poduzeća na tržištu, određuju se u duljem vremenskom trajanju. Istraživači su nakon brojnih

konzultacija predložili: uvođenja koncepta ljudskih potencijala, osiguranje kontinuiteta

razvitka karijere, sudjelovanje zaposlenih, redizajniranje radnog mjesta, reorganizaciju tvrtke,

naglasak na obrazovanje menadžera i voditelje kao moderatore, ulogu ljudi koji se brzo

mijenjaju, sustav motivacije i naglasak na kreativnost.

4.1. Koncepcija ljudskih potencijala

Kao što se u prethodnim cjelinama već spominjalo da su ljudi središte i uzrok

događanja poduzeća. Kada se priprema opći plan poduzeća, dugoročni strateški, srednjoročni

operacijski ili kratkoročni akcijski, on sadrži i plan ljudskih potencijala u tri faze kao što su:

- zadovoljenje kupca ili korisnika usluga,

- proizvodnost i profit ( za poduzeća) i

- zadovoljstvo zaposlenih.

Zadaće oko razvitka ljudi se ne povjeravaju samo kadrovskoj službi već se u nju

uključuje svaki pojedini rukovoditelj ovisno na kojoj se razini menadžmenta nalaze. Osnovne

funkcije se vide na sljedećoj slici 2.

7

Slika 2. Funkcije ljudskih potencijala

Izvor: Tipurić, D.: Konkurentska sposobnost poduzeća, Sinergija, Zagreb, 1999.

4.2. Razvitak karijere

U skladu sa koncepcijom ljudskih potencijala, postizanjem zadovoljstva zaposlenih

uvodi se briga o njihovoj kontinuiranoj i optimalnoj karijeri (profesionalnom razvitku).

Provođenje principa karijere je u to isto doba sigurna redukcija eventualnih tenzija zbog

promjena u okruženju. Ciljevi poduzeća kao što se u prvom redu proizvodnost, profit,

zadovoljenje kupaca, konkurentnost na tržištu, postići će se tek ako imamo barem donekle

zadovoljne zaposlenike. Za prije navedeno su potrebni neki preduvjeti kao kumulativni sustav

obrazovanja s naglaskom na permanentnome (obrazovanje počinje tek nakon što se čovjek

zaposli) profesionalna orijentacija (pomoć i vođenje kod izbora zanimanja ili promjene

posla), intenzivnije zapošljavanje s naglaskom na privatnu inicijativu, sustav napredovanja i

8

izbor menadžera koji se stručno biraju (ne politički), najčešće iz vlastitih redova, i onda

intenzivno školuju.

4.3. Sudjelovanje zaposlenih

Problem dugoročnog zadržavanja jezgre visokokvalitetnih kadrova i motivacije svih

zaposlenih na maksimalni angažman i identifikaciju s poduzećem i stalan kreativni doprinos

uključuju dva osnovna pitanja:

1. Kako mjeriti radne rezultate i doprinos ljudi?

2. Kako nagrađivati njihov rad i razviti takav sustav motivacije koji će ih ne samo

zadržati u organizaciji nego i stalno poticati na veće radne doprinose?

Istraživanja pokazuju da vrijedi pokušati:

osigurati informiranje o strateškim ciljevima poduzeća, o svemu bitnome što se u

njemu događa,

odrediti način sudjelovanja u različitim odlukama, kao što u podjela dobiti,

dioničarstvo, suvlasništvo, da bi se izvrsno osjetile posljedice dobrog i lošeg

poslovanja,

nagrađivati interes za daljnje školovanje, razvitak poduzeća, inventivnost i kreativnost

i naglašavati svaki mali neuspjeh uz uvođenje sustava pohvala i nagrada.

Navedeni potezi će doprinijeti većem zadovoljstvu i motivaciji zaposlenih, kroz veću

proizvodnost i konkurentnost za poduzeće. Postoje pokreti u modernom menadžmentu koji se

javljaju radi opće uspješnosti, ali i da bi stimulirali suradnju što većeg broja zaposlenika u

donošenju poslovnih odluka. Smatra se da će stupanj izvršenja biti veći ako je grupa

sudjelovala u donošenju odluke. Radi se o sljedećim projektima:

MBO (Management by Objectives, menadžment prema ciljevima) znači vezanje misije i

glavnih ciljeva poduzeća sa zadaćama svakog pojedinog menadžera i zaposlenika. MBO ima

pet faza:

- postavljanje ciljeva,

- individualni zadaci menadžera i radnika s mrežnim planom,

- kriteriji za mjerenje uspješnosti,

9

- ocjene uspješnosti i

- nagrađivanje prema ocjeni uspješnosti.

QWL (Quality of work life, kvaliteta rada i života u poduzeću). Ovaj se aspekt uvodi

postupno u sva poduzeća (manja i veća) kao dio općeg pokreta koji smo nazvali upravljanje i

razvitak ljudskih potencijala, s ciljem postizanja zadovoljstva, spremnosti na prihvaćanje

promjena i, u krajnjoj konzekvenci, opet više proizvodnosti, i zato prosperiteta poduzeća.

Elementi su sljedeći:

- proširenje i obogaćivanje posla,

- demokratski tip vođenja,

- sudjelovanje u vođenju i dobiti,

- dobri radni uvjeti,

- motivacija za rad i

- kontinuitet profesionalnog razvoja s obrazovanjem i napredovanjem, zadovoljstvo na

radu.

TQM (top quality management, upravljanje prema punoj kvaliteti) znači maksimalno

zadovoljenje kupca ili korisnika usluga putem visoke kvalitete i produktivnosti, a da pri tome

zaposleni u poduzeću budu motivirani i zadovoljni. Ključni pojmovi TQM-a su:

- okrenutost prema kupcu ili krajnjem korisniku,

- istraživanje tržišta i ponašanje potrošača,

- strateško planiranje,

- kultura poduzeća,

- fleksibilna organizacija,

- motivacija,

- poduzeće koje ući i

- komunikacija.

UP (upravljanje uspješnosti zaposlenih) se odnosi na zajedničku misiju, sudjelovanje u

akcijama i podjeli dobiti, primjena plana za motiviranje zaposlenih i njegovanje

organizacijske kulture.

Reinženjering znači iskorištavanje kapaciteta svakog radnika, smanjivanje broja radnika i

organizaciju profitnih centara.

Empowerment ima osnovu u delegiranju zadaća, ali i mnoga prava i obveze što proizlaze iz

takve delegirane zadaće.

10

4.4. Dizajn radnog mjesta

Radi amortizacije eventualnih otpora na promjene, mogli bismo primijeniti četiri

postupka da bismo rad učinili ugodnijim, tj. da bismo redizajnirali radna mjesta. Tehnike su:

- proširenje radnog mjesta,

- rotacija radnih mjesta,

- obogaćivanje posla i

- autonomne radne grupe.

Proširenje radnog mjesta je dodavanje zadaća i mnogo labavije granice u popisu

poslova. Granice moraju postojati samo da se ne dogodi gubitak poslova za zadaću, ali jedan

dio od svakoga posla se preklapa što znači proširenje za oba radna mjesta.

Rotacija radnih mjesta poznata je u svijetu već četrdesetak godina, a uveo ju je Volvo

u Švedskoj. Ona je naročito pogodna za zaposlenike na tekućoj vrpci da na neko vrijeme

zamijene monotoni posao premještanjem na drugo radno mjesto u istoj grupi. Amortiziraju se

otpori u času kad se uvode inovacije, jer je radnik na nove situacije već navikao, a time se

pojačava interes i motivacija za rad i upoznaje posao kolega. To opet ima pozitivne posljedice

u smislu nastojanja da zaposlenik stalno nešto uči, razvija se i mijenja.

Kod obogaćivanje posla se radi o dodavanju novih poslova npr. što ih obavlja njihov

predradnik ili poslovođa. To može rezultirati unaprjeđenjem. Radniku se proširuje obzorje,

zadovoljavaju motivi višeg ranga (npr. ispunjavanje sposobnosti), jača sudjelovanje u

primjeni bilo koje inovacije.

Autonomne radne grupe znači kreiranje nove socijalne sredine za izvršenje pojedinih

zadaća. Grupa ili tim dobivaju zadatak i potpunu slobodu da ga provedu. Biraju način rada,

plan, organizaciju, predradnike, tehnološke postupke, primjenjuju vlastitu inventivnost,

osnivaju kreativne grupe. Sve je u nadležnosti grupe dok se ne izvrši zadatak i formira nova

grupa. Time raste interes, motivacija, zadovoljstvo i pripadnost poduzeću, a kroz to

proizvodnost i uspjeh poduzeća.

11

4.5. Nova organizacija

Konkurencija do koje se dolazi u tržišnom gospodarstvu sama po sebi diktira mnoge

promjene u organizaciji poduzeća. Sve ide prema većoj fleksibilnosti te dolazi do napuštanja

mamut-poduzeća, kao i autokratskog i piramidalnog načina rukovođenja. Velikih poduzeća će

biti i dalje (npr. INA), ali će se ona dijeliti u manje organizacijske jedinice, gdje se

međusobno komunicira, fleksibilno mijenja prema potrebama tako da radnici ne osjećaju

negativan dio pripadanja velikom poduzeću. U tim manjim organizacijskim jedinicama bez

obzira na to jesu li pogoni, odjeli, grupe ili nešto drugo, uvodi se mrežna organizacija poznata

kao sustav profitnih centara. Direktor rukovodi jedinicama preko voditelja, a jedinice su

vezane jedna sa drugom, te je lakša komunikacija unutar njih (zato što su manje) i

uspostavljeni su bolji međuljudski odnosi i ne mogu ih iznenaditi promjene.

4.6. Obrazovanje menadžera

Svijet je već prije mnogo godina shvatio veliku ulogu menadžera u uvođenju promjena

i postizanju konkurentnosti poduzeća. Mi polagano ulazimo u tu fazu, iako nam je osnovni

problem što nemamo dovoljno menadžera specijalno školovanih za tržišno gospodarstvo. U

promjenama su njihove funkcije veoma osjetljive i posebno su definirane, bilo da se radi o

planiranju, selekciji zaposlenika, organizaciji, motiviranju, praćenju uspješnosti, na njima leži

najveći teret.

Prvo mjesto u poduzeću mora pripasti menadžeru jer on provodi promjene i postiže

konkurentnost poduzeća uz pomoć svojih podređenih. S obzirom na funkciju koju ima

menadžer on mora posjedovati određena znanja o tržišnom gospodarstvu, znanosti

upravljanja, računovodstvu i financijama, marketingu, ljudskim potencijalima i strategiji

menadžmenta. Stoga se za menadžere može preporučiti kraći seminari i ciklički seminari, a za

mlade ili identificirane menadžere poslijediplomske studije ili specijalizacije.

12

4.7. Uloga ljudi koji se brzo mijenjaju

Svako promatranje poduzeća ili tvrtke u promjenama pokazat će da jedna skupina ljudi

takve promjene brzo prihvaća. Možda su među njima pretežno mladi i obrazovaniji radnici,

ali to nikako nije pravilo. Te koji se brže mijenjaju potrebno je identificirati i na njima graditi

daljnji razvoj. Oni zaista dolaze u prvi plan, u mnogočemu im se daje prednost, pa možemo

očekivati izvjesnu zavist kod drugih koji se teže mijenjaju (većine). Antagonizam će biti

najveći od strane onih koji se ne mogu ili neće nikada promijeniti.

Ljudi koji se lako prilagođavaju nastalim promjenama bilo na tržištu bilo u

organizaciji su fleksibilniji i poduzeće vuku prema naprijed, a sve ostale bi trebalo

osposobljavati za nadolazeće promjene. Ako za to nema vremena poduzeće odlazi u stečaj ili

se djelomično preorijentira.

4.8. Naglasak na kreativnost

Stimuliranje kreativnosti i inovativnosti je bitno za uspješno poslovanje poduzeća i

svladavanje otpora prema promjenama. Kreativnost koju nosi u sebi pojedinac dolazi do

izražaja u određenoj klimi poduzeća i društvenom okruženju iz kojega dolaze poticaji. Stoga

je zadatak menadžmenta da prepozna kreativnog pojedinca u poduzeću i osigura uvjete rada u

kojima će doći njegove sposobnosti do izražaja i u kojima će on moći kreativnost dalje

razvijati.

Brojne su tehnike razvoja kreativnih sposobnosti, poput analitičkih u koje se ubrajaju

tehnika listinga, input-output tehnika, tehnika "za" i "protiv", tehnike slobodnog toka

asocijacija, brain storming te Gordonova tehnika. Uspješnost u radu je trajna briga subjekata

organizacije i upravljanja ljudskim potencijalima te je stoga nužno poticanje svega što ima za

posljedicu uspješnost u radu. U tome imaju važnu ulogu motivacija, kreativnost i ocjenjivanje

uspješnosti.

13

4.9. Sustav motiviranja za rad

S obzirom na rezultate brojnih istraživanja i iskustvene činjenice dolazi se do

odgovora da zapravo nema univerzalnog rješenja izgradnje motivacijskog sustava poduzeća,

već on uvelike ovisi o politici pojedinačne organizacije i specifičnih rješenja. Motivacijski

sustav poduzeća mora osigurati tri tipa ponašanja bitna za funkcioniranje organizacije i

razvitak:

- ljude je potrebno privući u sistem i oni u njemu moraju ostati,

- zaposleni moraju izvršavati preuzete zadatke i obveze na zadovoljavajući način i

- mora se razvijati inovativna i kreativna aktivnost radi ostvarivanja ciljeva razvitka

organizacije.

Kako bi motivacijski sustav osigurao prethodno navedena tri tipa ponašanja potrebna

je kombinacija financijskih i nefinancijskih faktora motivacije kako bi se zadovoljile vrlo

raznolike ljudske potrebe. Postoji istraživanje što najviše motivira zaposlenike da bolje

obavljaju zadani posao u ostvarivanju ciljeva poduzeća.

Materijalne kompenzacije su dakle neophodan, ali ne i dovoljan uvjet za razvijanje

široke motivacijske osnovice raznolikog ponašanja unutar poduzeća. U razvijenim

ekonomskim sustavima sve važnije postaju nematerijalne kompenzacije, dok je, kao primjer,

u Hrvatskoj prema istraživanju Ekonomskog instituta 1993. godine plaća na vrhu ranga

motivacijskih čimbenika. Razlog tome leži u drugačijim gospodarskim uvjetima, kulturi,

nasljeđu i dr.

14

Tablica 1. Rangovi činitelja motivacije za rad

Izvor : Tipurić, D.: Konkurentska sposobnost poduzeća, Sinergija, Zagreb, 1999.

Da bi privukao nove radnike, poslodavac bi morao provjeriti je li njegova platna

ljestvica bolja od onih koje nude konkurenti. Politika nadnica i plaća mora promicati dobre

međuljudske odnose. Zdrava je politika platiti zaposlenika prema zasluzi, usko povezujući

njihove isplate s izvršenjem. Za svaki dio koji se dodaje na plaću u svrhu poticanja

uspješnosti i određenih oblika ponašanja pojedinaca, mora biti jasna osnova i kriteriji da bi se

motiviralo željeno ponašanje. Osobito treba voditi brigu o činjenici da zaposlenici moraju

imati povjerenje u cjelokupni sustav kompenzacija i njegovu pravednost. Dobre međuljudske

15

odnose moraju pratiti privlačne nadnice i poticajne plaće jer je motivacija usko povezana sa

zaradom.

Sustavi nagrađivanja mogu biti individualni (prema složenosti radnog mjesta i uvjeta

rada, prema uspješnosti, prema komadu, bonus, provizija i unapređenje) i na razini poduzeća

(udjeli zaposlenika u dobiti poduzeća, dioničarstvo zaposlenih, timski i grupni bonusi).

Pretpostavka efikasnog ocjenjivanja radnog učinka zahtjeva kvalitetnu analizu radnog mjesta

(opisa poslova), te komunikaciju između zaposlenih i menedžera.

Strategija nagrađivanja i platna struktura moraju bazirati na poticanju individua da

unapređenje vide,u profesionalnom i osobnom razvoju, umjesto u napredovanju u hijerarhiji

prema sve višim platnim razinama. Sustav motivacije zaposlenih uz materijalne kompenzacije

mora obuhvaćati i one nematerijalnog karaktera jer mu je cilj zadovoljenje raznolikih ljudskih

potreba. Znanje i kreativnost umjesto učinka i produktivnosti u klasičnom smislu postaju

osnova efikasnosti i uspješnosti suvremene organizacije te je logično je da se pronalaze nove

osnove motiviranja.

Motivacijska osnova proširena je grupnim sistemima nagrađivanja koji osim

materijalnih kompenzacija uključuju sve više i ostale faktore motivacije poput participacije u

postavljanju ciljeva i odlučivanju, autonomnosti i odgovornosti, oblikovanju poslova,

suradnji, fleksibilno radno vrijeme, itd. Kompleksnost sustava motivacije zahtjeva da mu se

pokloni značajna pažnja, te da ga oblikuje management najviše razine.

Menadžment treba dizajnirati nagradne i motivacijske pakete čija struktura ovisi o

tome koliko se složen ili jednostavan sustav motivacije želi razviti i preferira li se osnovni

sustav baziran na kolektivnim ili individualnim čimbenicima. Postoje određene smjernice

kojih bi se trebali držati menadžeri pri izgradnji i održavanju kvalitetnog sustava motivacije:

- prepoznati pojedinačne razlike u stavovima, osobnosti, potrebama zaposlenih,

- povezati ljude s poslovima,

- koristiti ciljeve kao određenje zadataka za zaposlene, kao i za povratnu informaciju o

kvaliteti njihova rada na ostvarenju tih ciljeva,

- nastojati da ciljevi budu ostvarivi,

- individualizirati nagrade,

- povezati nagrade sa radnim učinkom,

- osigurati pravednost sustava, te

- ne zanemariti važnost plaća za motivaciju zaposlenih.

16

U novije vrijeme razvijaju se brojni programi motivacije kojima se nastoje unaprijediti

performanse i zadovoljstvo zaposlenih. Neki od njih predstavljeni su u tablici 2.

Tablica 2. Novi motivacijski programi

Izvor : Buble M.: Menadžment, Sveučilište u Splitu, Ekonomski fakultet, Split, 2006.

Menadžeri moraju upotrijebiti sva svoja znanja, kako organizacijska tako i psihološka,

kako bi izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sustava i kombiniranjem upravo onih

motivacijskih tehnika koje odgovaraju specifičnoj situaciji, stvorili povoljnu organizacijsku

klimu i uvjete u kojima zaposlenici mogu ostvariti vlastite potrebe i želje, a time i dati

maksimalan doprinos uspješnosti i konkurentnosti poduzeća.

17

5. ZAKLJUČAK

Upravljanje ljudskim potencijalima i isticanje vrijednosti ljudskog faktora u

poslovanju organizacije je smjer koji će zasigurno s vremenom dovesti do pozitivnih pomaka

u poslovanju poduzeća te napretku gospodarstva. Okolina u kojoj živimo je turbulentna i u

njoj se svakodnevno susrećemo s većim ili manjim novim problemima. Brzina i kakvoća

njihovog rješavanja utječu na učinkovitost poduzeća. Dobro rješenje, odnosno dobra ideja

može poboljšati prodaju, marketing, upravljanje, vrijeme, sredstva, energiju i druge oblike

angažmana.

Ulaganje i upravljanje ljudskim potencijalima putem raznih planova i posebnog

sustava motivacije od bitnog je značenja, jer koliko poduzeće motivira i ulaže u svoje

zaposlenike da bi omogućili što bolje poslovanje toliko su i kupci motivirani pri kupnji

proizvoda i usluga tog istog poduzeća. Nije bit imati jeftinog menadžera i zaposlenike jer oni

u konačnici uvijek budu skuplji za svako poduzeće jer se ne trude i nisu dovoljno motivirani,

a poduzeće ne ulaže u njih. Skuplji menadžeri i radnici će u svakom slučaju mogu bolje

unaprijediti sustav poslovanja, proizvodnost, pozitivne međuljudske odnose i konkurentnost, a

pogotovo ako ih još poduzeće unaprjeđuje, motivira i ulaže u njihova postojeća znanja,

vještine i sposobnosti.

18

LITERATURA

1. Bahtijarević Šiber, F.: Menadžment ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb,

1999.

2. Buble M.: Menadžment, Sveučilište u Splitu, Ekonomski fakultet, Split, 2006.

3. Tipurić D.: Konkurentska sposobnost poduzeća, Sinergija, Zagreb, 1999.

4. Vrhovski I., Vrhovski S.P.: Ljudska strana upravljanja ljudima, Mozaik knjiga,

Zagreb, 2004.

5. Zekić, Z.: Logistički menedžment, GLOSA , d.o.o., Rijeka, 2000.

6. www.wikipedia.org

19