KLASIČAN PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

KLASIČAN PROCES KLASIČAN PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTASTRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

KLASIČAN PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

• Strategijski menadžment je proces u kome se analizira trenutna situacija, formulišu odgovarajuće strategije, te strategije sprovode u delo i ocenjuju, modifikuju ili menjaju, u zavisnosti od potrebe.

•

• Te aktivnosti se obično nazivaju situaciona analiza, formulisanje strategije, implementacija (primena) strategije i evaluacija (ocena) strategije

KLASIČAN PROCES KLASIČAN PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTASTRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

Situaciona

analiza

Formulisanje

strategije

Evaluacija

(ocena) strategije

Implementacija

(primena) strategije

OOsnovne karakteristikesnovne karakteristike sstrategijsktrategijskogogmenadžmentmenadžmentaa

1. On je po prirodi interdisciplinaran.

To znači da nije orijentisan ni na jednu posebnu oblast organizacije − poput sektora za ljudske resurse, sektora proizvodnje ili za ljudske resurse, sektora proizvodnje ili marketinškog sektora − već obuhvata sve njene funkcionalne oblasti u celini;

OOsnovne karakteristikesnovne karakteristike sstrategijsktrategijskogogmenadžmentmenadžmentaa: :

2. Strategijski menadžment je eksterno orijentisan; odnosno, on podrazumeva interakciju organizacije sa njenim eksternim okruženjem. okruženjem.


3. Karakteristika strategijskog menadžmenta je da je istovremeno i interno orijentisan jer podrazumeva analiziranje specifičnih resursa i kapaciteta, odnosno sposobnosti resursa i kapaciteta, odnosno sposobnosti date organizacije.


4. Strategijski menadžment podrazumevausmerenost organizacije na budućnost,bilo da ta „budućnost“ znači donošenjeodluka o proizvodnji nedelju dana unapred,odluka o proizvodnji nedelju dana unapred,godišnjim ciklusima finansijskog planiranjaili značajnim dugoročnim promenama linijeproizvoda i ciljnog tržišta organizacije.

STRATEGIJSKI MENADSTRATEGIJSKI MENADŽŽMENTMENT

Ciljevi

Eksterna analiza Interna analiza

Misija

Formulisanjestrategije

Implementacija

Kontrola inadgledanje

Eksterna analiza Interna analiza


• Proces počinje sa definisanjem vizije i misije

kompanije.•

• Vizijom i misijom se definiše svrha postojanja kompanije, sa osvrtom na koristi koje ona donosi svojim ciljnim klijentima.


• Nakon formulisanja misije pristupa se definisanju ciljeva.

• Ciljevi predstavljaju konkretizaciju misije, odnosno ono što kompanija želi da postigne.

• Ciljevi mogu biti interni ili eksterni, dugoročni ili • Ciljevi mogu biti interni ili eksterni, dugoročni ili kratkoročni, orijentisani na kupce, finansijski, itd.


• Rezultati interne i eksterne analize omogućavaju kompaniji da stekne bolju sliku o sebi svom okruženju i da na najbolji način definiše korporativnu strategiju.


Formulisanje strategije

• Strategije koje se odnose na pojedine organizacione jedinice unutar organizacione strukture se nazivaju strategijama poslovnih strukture se nazivaju strategijama poslovnih jedinica.

• Kada se jednom definiše strategija, menadžeri razlažu tu strategiju na taktike i operativne planove kojima se ona realizuje.


Implementacija strategije

• Implementacija se vrši kroz niz planova, politika, programa, procedura i zadataka.


Kontrola i nadgledanje

• Nakon implementacije strategije potrebno je da menadžment kontroliše i nadgleda rezultate koji su ostvareni i da ih upoređuje sa projektovanim su ostvareni i da ih upoređuje sa projektovanim ciljevima na početku procesa.

NOVE PERSPEKTIVE E-STRATEGIJE

• Za e-strategiju je najbitnije da se inkorporira potreba za stalnom promenom i brzom adaptacijom na eksterne promene.

• To su dva najznačajnija činioca strategije koja prave razliku između uspešnih i neuspešnih kompanija na Internetu.


• Danas je karakterističan prelazak sa klasične proizvedi-i-prodaj ekonomije na oseti-i-reagujekonomiju.

• Ovo znači da kompanije više ne prave proizvode koje one žele, već proizvode koje potrošači žele koje one žele, već proizvode koje potrošači žele da kupe.

• To zahteva prethodnu detaljnu analizu potreba potrošača i maksimalnu kastomizaciju proizvoda.


• Krajnji cilj je apsolutno zadovoljstvo potrošača.

• Pristup oseti-i-reaguj omogućava eksperimentisanje sa različitim rešenjima kako bi se pronašla ona koja najviše odgovaraju bi se pronašla ona koja najviše odgovaraju potrošačima.


• Nedostatak oseti-i-reaguj pristupa je što on podrazumeva reaktivno delovanje.

• Početna tačka analize je uvek potrošač.

• Analizom njegovih potreba kompanija određuje koja je najbolja reakcija. koja je najbolja reakcija.

• Ni u jednom trenutku ona ne pokušava da proaktivno menja ili utiče na potrebe potrošača.


• Ipak, nijedno predviđanje ne može da bude toliko savršeno da bi predvidelo revolucionarne promene koje radikalno menjaju način poslovanja.

• Prema tome, proaktivno delovanje je postalo • Prema tome, proaktivno delovanje je postalo neminovnost u današnjem poslovanju, a elektronsko poslovanje neminovnost za svaku tradicionalnu kompaniju.


• Druga perspektiva e-strategije govori o potrebi da se strategija definiše kao skup jednostavnih pravila umesto kao set kompleksnih strateških planova.

• Osnovna ideja je da kompanija ne može da • Osnovna ideja je da kompanija ne može da reaguje dovoljno brzo ukoliko je njena strategija formulisana na tradicionalan način.


• Usled rapidnih promena koje se dešavaju u okruženju praktično je nemoguće da kompanija predvidi sve tržišne situacije koje mogu da se dogode.

• Zbog toga treba postaviti skup jednostavnih • Zbog toga treba postaviti skup jednostavnih pravila koje predstavljaju postulate tržišne borbe.

• Ova pravila pomažu menadžerima da razlikuju dobre od loših situacija i omogućavaju im da reaguju u skladu sa tim.

GENERIČKI MODEL STRATEGIJE E-POSLOVANJA

• Treba napraviti razliku između korporativne i strategije e-poslovanja.

• Obično kod većine kompanija koje potiču iz tradicionalne ekonomije strategija e-poslovanja predstavlja deo korporativne e-poslovanja predstavlja deo korporativne strategije i proističe iz nje.

• Ostvarivanjem ciljeva strategije e-poslovanja ostvaruje se i deo korporativnih ciljeva.


Korporativnastrategija

E-poslovnastrategija

Informacionisistemi

Marketing/CRMstrategija

SCM strategija(Upravljanje lancem

snabdevanja)


• Strategija e-poslovanja predstavlja definisanje pristupa kojim se primena internih i eksternih elektronskih komunikacija može podržati i uticati na ostvarenje korporativne strategije


• Sve strategije, bile one definisane na korporativnom nivou ili na nivou organizacionih jedinica, se formiraju kroz proces koji podrazumeva određene analize i poštovanje određenih pravila.određenih pravila.

PROCES FORMULISANJA STRATEGIJE1

Situaciona analiza

Eksterno okruženje Interno okruženje

2Strateški ciljevi

vizija misija

ciljevi

3Definisanje strategije

Prikupljanjealternativa

Analizaalternativa

Izboralternative

4Implementacija strategije

Planiranje Izvršenje Kontrola

Nadgledanje,evaluacija ireagovanje

SITUACIONA ANALIZA

• Pre nego što se opredele za odgovarajući strategijski pravac delovanja ili reagovanje, zaposleni unutar organizacije treba prvenstveno da analiziraju trenutnu situaciju.

• Situaciona analiza predstavlja skeniranje i procenu trenutnog organizacionog konteksta, eksternog okruženja i okruženja unutar same organizacije.

• Situaciona analiza je prvi korak u formiranju određene strategije.

SITUACIONA ANALIZA

Ona obuhvata analize:

• internih resursa i procesa kompanije kao i njenih aktivnosti na tržištu;

• neposrednog okruženja uključujući tražnju i konkurenciju, tržišne strukture i odnose sa konkurenciju, tržišne strukture i odnose sa partnerima i potrošačima;

• šireg okruženja u kome kompanija posluje -socijalne, političke, pravne i druge faktore koji mogu uticati na poslovanje kompanije.

PROCES SITUACIONE ANALIZE

1

Situaciona analiza

Eksterno okruženje Interno okruženje

Faktori:•socijalni•pravni•ekonomski•politički•tehnološki

Analiza:•resursa•portfolio•SWOT•tražnje•konkurencije

Tehnike specifične za e-poslovanje:•fazni modeli razvoja e-poslovanja•procena šansi i pretnji na strani ponude, tražnje i mreže vrednosti

ANALIZA EKSTERNOG OKRUŽENJA

• Socijalni faktori koji utiču na definisanje strategije e-poslovanja su nivo tražnje za Internet uslugama, demografska struktura ljudi koji ima pristup Internetu i njihov broj i drugi.

• Pravni faktori se odnose na pravnu regulativu • Pravni faktori se odnose na pravnu regulativu koja ograničava i determiniše poslovanje na Internetu. Jedan od velikih pravnih problema je neusklađenost pravne regulative Interneta na nacionalnom nivou.


Ekonomski faktori koji se razmatraju su:

• nivo nacionalnog dohotka;

• prosečna lična primanja korisnika Internet usluga;

• troškovi fizičkog poslovanja u određenom regionu (carine, porezi i ostale dažbine vezane za fizički (carine, porezi i ostale dažbine vezane za fizički transport proizvoda prodatih putem Interneta) kako bi se utvrdilo na koje regione se primarno treba skoncentrisati.


Politički faktori koji se razmatraju su:

• koliko su države i njihove vlade spremne da prihvate novi vid poslovanja;

• spremnost na donošenje novih i promenu postojećih zakona;postojećih zakona;

• institucionalno uspostavljanje standarda;

• regulisanje e-poslovanja na nacionalnom nivou i drugo.


• Tehnološki faktori su jedni od najbitnijih i najpromenljivijih faktora eksternog okruženja.

• Veoma je bitno da menadžeri e-kompanija u pravo vreme uoče koje tehnološke inovacije treba uvesti kako bi kompanija postala i ostala uvesti kako bi kompanija postala i ostala konkurentna.

ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA

• Analizom resursa se utvrđuje kojim finansijskim, materijalnim i ljudskim resursima kompanija raspolaže.


• Portfolio analiza koja je razvijena od strane BCG (Boston Consulting Group) koristi matrice za predstavljanje određenih poslovnih situacija.

• Jedna osa predstavlja okruženje, a druga • Jedna osa predstavlja okruženje, a druga određene snage organizacije.


• SWOT analiza predstavlja alat za planiranje strategije kojim se sučeljavaju interne snage i slabosti organizacije sa eksternim šansama i pretnjama.

• Kompanija bi trebalo da aktivira snage, prevaziđe slabosti, iskoristi šanse i da se odbrani od pretnji.


• Analiza tražnje se koristi za utvrđivanje postojeće i projektovanje buduće tražnje za određenim proizvodima ili uslugama. proizvodima ili uslugama.


U okviru analize tražnje pribavljaju se podaci o:

• procentu kupaca koji imaju pristup Internetu;

• procentu kupaca koji su pristupili Web site-u;

• procentu kupaca na koje se može pozitivno uticati, i

• procentu kupaca koji kupuju on-line.


Analiza konkurencije obuhvata:

• analizu dobro poznatih lokalnih konkurenata;

• dobro poznatih internacionalnih konkurenata;

• novih Internet kompanija koje tek započinju • novih Internet kompanija koje tek započinju poslovanje na lokalnom ili internacionalnom nivou.


Treba obratiti pažnju na:

• nove pristupe postojećih kompanija;

• nove kompanije koje započinju poslovanje i nove tehnologije, tehnike dizajna i podršku tehnologije, tehnike dizajna i podršku potrošačima koje one donose sa sobom.

Documents

KLASIČAN PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA