STRATEGIJSKI MENADMENT
STRATEGIJSKI MENADMENTPROCES MENADMENTA
1. PLANIRANJELISTA USKLAENIH CILJEVA: BULGARI Imaginator
compassTotalni fokus napotroaaOdnosi sa potroaimaRadni
procesiOrganizaciona podrka zadovoljstvo potroaa lojalnost potroaa
racio ugovaranja indeks efektivnosti prodajne operative procena
pouzdanosti usluge isporuka na vreme pouzdanost predvianja
vremenski ciklus proizvodnje ukupno vreme usluge vreme lansiranja
novih proizvoda fleksibilnost motivacija i energija fokus na
potroaa timski radSvest o brendu analiza brand imageFinansijski
rezultati prinos na ulaganjaPlaniranje: Konvencionalni vs
Strategijski menadmentMenadmentKonvencionalniStrategijskiPrimarna
fazaPlaniranjePlaniranjeOkruenjeStabilno i predvidivoPromenljivo i
neizvesnoSutinska fazaKontrolaPlaniranjeKarakter
menadmentaTaktikiStrategijskiGlavna odlukaBiznis plan
(budet)StrategijaSTRATEGIJA: Strategijska mapa - primerSTRATEKA
MAPACILJMERILOZADATAKINICIJATIVAta sestrategijom elipostii?Kako se
pratiuspeh ilineuspeh(performansa)prema ciljuNivo performanseili
brzina potrebnogpoboljanjaProgramiunapreenjakljunih
aktivnostipotrebni zapostizanje
ciljaOptimizacijaposlovaOrganizacijaposade na zemljiBrz povratni
letPravovremenauslugaNajnie cenePrivui i zadratikupceRast
prihodaManje avionaProfit i ROAFinansijeKupacInternaUenje i
razvojSTRATEGIJA: Saatchi & Saatchi Strategijska mapaJedan tim,
jedan san: Stvoriti nagraujue, stimulativno radno okruenje gde nita
nije nemogueFinansijska
disciplina(Eliminacijaneefikasnosti)Pametnije raditi umrei
Postii odlinostu upravljanju raunom klijenta ikreiranje velikih
oglasaFokus na razvoj biznisa(novi klijenti i
zadaci)Identifikovanje iimplementacijapodesnih
uslugakomuniciranjaPostii globalnuslavu kao voau
kreiranjuidejaStvoriti permanentno zaluene klijente
(PICs)SmanjititrokoveRastprihodaDupliratiEPSStvoriti brandSaatchi
& SaatchiLjudi i kultura
Proizvodi i procesi
Klijent
Finansije
PROJEKAT: Gantogram i dijagram kljunih
dogaajajulavgustseptemoktobarnovemdecemProizvod AProizvod BProizvod
CPlanKljuni dogaajiIzvrenjePripremaPripremaPriprema
proizvodnjeProizvodnjaProizvodnjaDanasOtpremaOtpremaBIZNIS PLAN:
Proces izrade
BIZNIS PLAN: Proces izradeOrganizacija planiranjaNadlenost i
odgovornost za izradu biznis planaDijagnoza stanjaProcena internih
i eksternih mogunosti preduzea (SPJ)Definisanje ciljevaLUCIzrada
nefinansijskih planovaPlan marketinga, plan proizvodnje (sa
nabavkom), IR, investicija, organizacije i upravljanjaIzrada
finansijskog planaProjektovani bilans uspeha (raun dobitka i
gubitka), plan trajnih obrtnih sredstva, projektovani plan
gotovinskih tokova, projektovani bilans stanjaIzrada finalnog
dokumentaZavisi od korisnikaSISTEM KONTROLE: ElementiNita se ne
poreduzimaDefinisanje standarda i metoda merenja
rezultataMerenjerezultataDa li rezultati odgovaraju
standardima?DaPreduzimaju se korektivne akcijeNeVrste
kontroleInformacijeKorektivne akcijeEx
antekontrolaKibernetskakontrolaDa / NekontrolaInputiObradaOutputiEx
postkontrolaSISTEM KONTROLE: PrincipiDobar sistem kontrole treba da
bude efektivan i efikasanTo podrazumeva potovanje sledeih
principa:Obavalja se na bazi pouzdanih informacijaTiming je
kritianObjektivna i sveobuhvatnaFokus na elementima od
strategijskog znaajaEkonomski opravdanaUsklaena sa karakteristikama
organizacijeUsklaena sa poslovnim
tokomFleksibilnaPrimenljivaPrihvaena od strane lanova
organizacije
KONTROLA POMOU RAUNOVODSTVENIH IZVETAJA: Subjekti koji utiu,
raunovodstveni izvetaji i korisnici: odnos
KONTROLA POMOU RAUNOVODSTVENIH IZVETAJA: Raunovodstveni
procesRaunovodstveni ciklus obuhvata:analizu ekonomskih dogaaja i
beleenje njihovih efekata na raunimaklasifikovanje i sumiranje
zabeleenih efekata u finansijskim izvetajima
Ekonomski dogaaji obuhvataju:poslovne transakcijena primer,
kupovina robedruge (interne) dogaajena primer, amortizacija
KONTROLA POMOU RAUNOVODSTVENIH IZVETAJA: Raunovodstveni
proces
KONTROLA POMOU RAUNOVODSTVENIH IZVETAJA: Elementi
raunovodstvenog sistemaElementi raunovodstvenog sistema su: rauni
(konta), dnevnik, glavna knjiga, radna tabela i raunovodstveni
izvetajiNa raunima se identifikuju poveanja/smanjenja pozicija koje
utiu na bilans stanja i bilans uspehaOblik slova T (leva strana
duguje, desna potrauje)Promene se evidentiraju po sistemu dvojnog
knjigovodstvaPrincipi: svaka promena evidentira se na najmanje dva
raunaiznos potraivanja je jednak iznosu dugovanjaKonvencije:aktiva
ima dugovni saldo (rast aktive evidentira se na levoj strani
rauna)obaveze i kapital imaju potrani saldo (rast obaveza i
kapitala evidentira se na desnoj strani rauna)
KONTROLA POMOU RAUNOVODSTVENIH IZVETAJA: Evidencija poslovnih
transakcija
KONTROLA POMOU RAUNOVODSTVENIH IZVETAJA: Raunovodstveni
ciklus
KONTROLA POMOU RAUNOVODSTVENIH IZVETAJA: Osnovni raunovodstveni
izvetajiBilans stanja:klasifikovana forma jednaine bilansne
ravnoteeAktiva = Obaveze + KapitalPozicije AKTIVE poreane prema
stepenu likvidnosti (anglo-ameriki standard kriterijum opadajue
likvidnosti, kontinentalni standard kriterijum rastue
likvidnosti)Pozicije OBAVEZA I KAPITALA poreane prema stepenu
dospelostiKnjigovodstvena vrednost (neto vrednost) preduzea u
odreenom trenutku (31.12.)Raun dobitka i gubitka (Bilans
uspeha):pokazuje generisan profitodnosi se za period (1.01.
31.12.)Izvetaj o gotovinskim tokovimaneto gotovinski tok iz
poslovnih aktivnosti, finansijskih aktivnosti i investicionih
aktivnostiInformacioni znaaj Bilansa stanjaOsnovna svrha:Uvid u
neto vrednost preduzeaVano za vlasnike (da li se uveava sopstveni
kapital)Vano za kreditore (kolateral, hipoteka)Uvid u
likvidnostOdnos kratkorone aktive i kratkoronih obavezaRazuenost
likvidnih i nelikvidnih pozicijaProfitabilnost (profitni
potencijal)Uvid u raun Sopstveni kapitalPozicija Neraspodeljeni
dobitakPozicija Naknadno uplaeni kapitalPozicija Otkupljene
sopstvene akcijeBilans stanja: informacije za kontrolu likvidnosti
odnos izmeu kratkorone aktive i kratkoronih obaveza
Bilans stanja: klasifikovana forma
Bilans uspeha: klasifikovana forma
Informacioni znaaj Rauna dobitka/gubitkaOsnovna svrha:Uvid u
profitabilnost preduzeaDopunske informacije :Uvid u razliite
pozicije prihoda, trokova i dobitkaIzvetaj o novanim tokovima
Informacioni znaaj Izvetaja o novanim tokovimaOsnovna svrha:Uvid
u likvidnost preduzeaDopunske informacije :Uvid u finansijsko
zdravlja preko odnosa poslovnog, finansijskog i investicionog neto
novanog toka
Kod zdravih preduzeaPoslovni neto novani tok mora biti
pozitivanInvesticioni neto novani tok bi trebao da bude
negativanFinansijski neto novani tok treba da balansira poslovni i
investicioni (moe i pozitivan i negativan)Izvetaj o novanim
tokovima
KONTROLA POMOU RAUNOVODSTVENIH IZVETAJA: Parametri koji se
kontroliuLikvidnost sposobnost preduzea da plaa svoje obaveze na
vreme konverzijom aktive u gotovinuIzvetaji za kontrolu
likvidnosti: bilans stanja i izvetaj o novanim tokovima
Rentabilitet sposobnost stvaranja profita kroz poslovne
operacijeIzvetaj za kontrolu rentabiliteta: bilans uspeha
Sposobnost privlaenja kapitala zavisi od kreditne zaduenosti
(odnos izmeu duga i kapitala) i rentabiliteta (trenutnog i
budueg)Izvetaji za kontrolu sposobnosti privlaenja kapitala: bilans
stanja i bilans uspeha
Organizovanje i organizacijaPodela rada, posla i
specijalizacijaMenadment je proces navoenja prema
ciljevimaOrganizacija je institucionalna posledica menadmenta (ne
samo aktivnosti organizovanja); Infrastruktura za sprovoenje
aktivnosti za ostvarenje ciljeva
Organizacija je institucija (drava, crkva, preduzee) ili
funkcionalna grupa (politika partija, nevladina organizacija,
orkestar, fudbalski klub) Daje stabilnost funkcionisanja (nezavisno
od fluktuacije zaposlenih, menadera, ili vlasnika)A sama je izloena
promenama (zbog okruenja i namera vlasnika)Organizovanje i
organizacijaPodela rada, posla i specijalizacijaProces izgradnje
organizacije (Organizovanje) podrazumeva odreivanje: ko kome
odgovara (hijerarhijska (upravljaka) struktura)Top, srednji, najnii
menadment i podreeni ko ta radi, za ta je nadlean (organizacioni
delovi i organizaciona struktura)
Organizovanje je proces podele poslova (nadlenosti) na lanove
organizacije (zaposleni i menaderi) podela rada - odreivanje mesta
u hijerarhiji odgovornosti upravljaki nivoi - i njihovo
integrisanje i koordinacija u pravcu ostvarivanja ciljeva
organizacijeKriterijumi kvaliteta moderne
organizacije:FleksibilnostRespansivnost
USKLAENA LISTA CILJEVA: Perspektive u LUCUspeh preduzea zavisi
od mnogo stvari koje je potrebno kontrolisati
Ciljevi se definiu iz 4 ugla:marketing uglainternog
uglarazvojnog uglafinansijskog ugla
To su 4 perspektive ULUSKLAENA LISTA CILJEVA Interna
perspektivaKritino pitanje: kako i u emu postii perfekciju? Kako
organizovati procese u preduzeu kako bi se kupcima ponudio
superioran proizvod i stvorila vrednost za vlasnike
Ciljevi:Efikasan proces proizvodnje (smanjenje trokova)Raunarom
podrana konstrukcija proizvoda (dizajn)
Merila ciljeva:Efikasan proces proizvodnjeVreme proizvodnjeCena
kotanjaProfitna stopa
USKLAENA LISTA CILJEVA Perspektiva uenja i razvojaKritino
pitanje: kako nastaviti sa unapreenjima i stvaranjem vrednosti?
Ciljevi:Tehnoloko liderstvoEfekat iskustva u razvoju novi
proizvodaKratko vodee vreme razvoja
Merila ciljevaKratko vodee vremeOdnos izmeu vremena razvoja u
preduzeu i vremena razvoja najveeg konkurenta
LISTA USKLAENIH CILJEVA Finansijska perspektivaKritino pitanje:
kako se odnosimo prema vlasnicima? Da li stvaramo vrednost za
vlasnike
Ciljevi:Preiveti (likvidnost)Merilo je novani tokUspeti
(rast)Merilo je kvartalni rast prihoda i profita iz poslovnih
aktivnostiProsperirati (stvarati vrednost za vlasnike)Merilo je
rast trinog uea, rast prinosa na kapital, ukupnog prinosa akcionara
(TSR) i sl.
LISTA USKLAENIH CILJEVA: BULGARI Imaginator compassPrvi shop
otvoren 1884 u RimuDo 1995 porodino preduzee. Od tada akcije se
kotiraju na Milanskoj i Londonskoj berziOd 1997 izbaena dva nova
branda Ferragamo i UngaroDanas, trei svetski proizvoa dijamanata
(promet preko 300$ miliona), ali i proizvoa parfema, naoara, svile,
kone galanterije...Preko 800 zaposlenih u okviru 28
preduzea...LISTA USKLAENIH CILJEVA: BULGARI Imaginator
compassVizija Imagine Program totalnog fokusiranja na
potroaa:Imagine...Imagine all of our efforts with our clients in
mind... imagine that we always keep our promises and that
everything we do stands out for quality and style... imagine making
people smile in the world of Bulgari... Imagine everyone working
together...Just imagine...If you imagine it...It happens.Usklaena
lista, primer
Strategijska mapaFormulie se odozgo-nadole najpre eljene
performanse za vlasnike i kupce (dugoroni finansijski ciljevi)
nastavlja se strategijskim inicijativama (hipoteze) i zavrava se
pokretaima vrednosti (u uzrono-posledinom lancu). To su, zapravo
ciljevi iz razliitih perspektiva u UL
STRATEGIJA: Saatchi & Saatchi StrategijaSaatchi &
Saatchi, deo francuske Publicis Group S.A.Godinji prihod preko 7
milijardi USD. 40 agencija i 138 ofisa na prostoru 82 drave Prua
usluge za 60 od 100 najveih svetskih oglaavaaOsnovan 1970. u
Londonu. Najvie rastao putem akvizicijaDe-merger i novo rukovodstvo
spasilo od bankrota kompaniju 1997. Te godine usvojen
stratetegijski plan The Way Ahead i usvojena LUC (nazvana Compass)
koja e omoguiti ostvarenje ovih ambicioznih ciljevaNova strategija:
Stvaranje permanentno zaluenih klijenata (Creating permanently
infatuated clients (PICs). Strategija proistekla iz saznanja da 20
baze klijenata donosi 80% prihoda kompanije.Nova vizija: Biti
posmatran kao rasadnik kreativnih ideja koje transformiu biznise,
brandove i reputaciju naih klijenata.Od 1997 do 2000 vrednost
stvorena za akcionare upetostruenaPROJEKAT: Pojam i ivotni ciklus
projektaDefinicije projekta:Investiciona odluka koja dovodi do
izmene resursne kombinacijeJednokratna planska odluka kojom se
ostvaruju specifini ciljeviTj. sloeni, meuzavisni i neizvesni
poduhvatiNa primer, proirenje postojee delatnosti, ulazak u novu
delatnost, uvoenje informacione tehnologijeNajee se finansiraju iz
pozajmljenih izvora (kredita)Nadlenost nad projektom ima direktor
projektaPrema operacionim istraivanjima, projekat je mrea
aktivnosti i dogaaja sa relacijom prvenstva i parametrima (vreme,
trokovi i efekti) izmeu poetnog i krajnjeg dogaaja (ili
cilja).PROJEKAT: ivotni ciklus projektaivotni ciklus projekta je
vremenski period od davanja ideje za odreeni projekat do njene
realizacije. Faze u ivotnom ciklusu
projekta:OportunitetIzvodljivost (tehniko-tehnoloka, trina,
finansijska (procena sponzora projekta i ocena
projekta))IzvrenjeTestiranje performansiivotni ciklus projektaFAZA
IZVODLJIVOSTIFAZA OPORTUNITETAFAZA
IZVRENJAPROBNAPROIZVODNJAVREME%ZAVEETKAUGOVARANJEPRIHVATANJE/ODBACIVANJEDOKAZIVANJE
PERFORMANSIREDOVNAPROIZVODNJATROKOVIRIZIK
PROJEKAT: Metodi upravljanja projektomGantogramDijagram kljunih
dogaajaMreni modeliPROJEKAT: Gantogram i dijagram kljunih
dogaajaGantogramTvorac H.GanttProjekat se ralanjuje na odvojive
aktivnosti, koje su paralelnom i sekvencijalnom odnosuGantogram
daje informaciju o redosledu aktivnosti i koliko treba da traje
svaka aktivnost (datum zavretka ) kako bi se projekat u celini
zavrio u predvienom rokuDijagram kljunih dogaajaNastaje preureenjem
gantograma na nain da se posebno naglaavaju dogaaji koji
podrazumevaju donoenje vanih odlukaKljuni dogaaji su take projekta
u kojima se zavravaju oni delovi projekta koji su od sutinskog
znaaja za ostvarenje ciljevaPROJEKAT: Mreni modeliMetod
programiranja i kontrole projekata koji je doneo klasini menadment
(1950-te), koji primenjuje princip upravljanja na bazi izuzetka
(upravlja se aktivnostima na kritinom putu)Kritini put = put sa
najduim trajanjem, najveim trokovima, najmanjim performansama ili
najloijom kombinacijom prethodnih elemenata
PERT (u nerepetitivnim situacijama) (Booz, Allen and
Hamilton)CPM (u repetitivnim situacijama kod kojih aktivnosti imaju
fiksno trajanje i vreme zavretka projekta predvidivo) (DuPont)
Sutina: kontrola vremena zavretka projektaPROJEKAT: Metodi
upravljanja projektom Mreni
dijagramABCPEFGHIJ122222333344556678BIZNIS PLAN: PojamRezultat
taktikog planiranjaVremenskim intervalom ogranien skup aktivnosti
koje su u skladu sa ciljevima i strategijom
Sva preduzea imaju neku formu biznis planaMala i
nediversifikovana (odluke o nivou zaliha, cenama, korienju
kapaciteta, gotovinskom toku)Velika i diversifikovana (odluke o
nabavci, investicijama, sistemu distribucije, cenovnoj strategiji,
sistemu kompenzacije i dr.)BIZNIS PLAN: Uloga i korisniciOsnovna
uloga: precizna orijentacija za voenje posla u kratkom rokuDruge
uloge zavise od ciljnih korisnika planaZa interne korisnike
plana:Poboljanje rezultata identifikovanjem jakih i slabih
stranaStandard kontroleMerenje uspeha menaderskog tima
(nagraivanje)Sredstvo edukacije, harmonizacije interesa zaposlenih
i motivacijeZa eksterne korisnike plana:Upoznavanje sa ciljevima,
delatnostima, planiranim rezultatimaOsnova pozajmljivanja sredstava
(krediti banaka)Za planiranje akcija regulatornih telaBIZNIS PLAN:
FormaFORMA:Saeta forma (Summary Business Plan), 10-15 stranaGlavni
biznis plan (Main Business Plan), 20-40 stranaDetaljan biznis plan
(Operating Business Plan), preko 40 stranaSTRATEGIJSKI
MENADMENTPROCES MENADMENTA
3. KONTROLAKONTROLASISTEM KONTROLEKONTROLA POMOU OSNOVNIH
RAUNOVODSTVENIH IZVETAJAKONTROLA POMOU MERILA PERFORMANSIKONTROLA
POMOU BUDETASISTEM KONTROLE: ElementiKontrola je faza menadmenta u
kojoj se poredi ostvareno sa planiranim
Sutina:Poreenje ostvarenog sa planiranim i Otklanjanje
odstupanja pre zavretka sekvence planiranih aktivnosti
Evolucija kontrole Konvencionalni vs. Strategijski
menadmentKontrola se vri na bazi informacija (kvalitet, tajming,
kvantitet i relevantnost)Osnovni elementi sistema kontrole (prema
definiciji Mokler-a)sistematian napor da planski ciljevi postanu
standardi kontrole,da se definie povratna sprega,da se porede
stvarni rezultati a prethodno definisanim standardima, da se utvrdi
veliina i znaaj odstupanja,kao i da se preduzmu odgovarajue
akcije.....
Vrste kontroleKontrola po nainu i vremenu izvoenja:Ex ante
(pretkontrola) - budetKibernetska (kontrola unapred) povratna
spregaBinarna kontrola (da-ne kontrola) kod sloenih i skupih
projekataEx post na bazi finansijskih izvetaja
Prema kriterijumu poslovne funkcije:finansijska kontrola
(finansijski izvetaji, merila performansi)kontrola proizvodnje
(metod, plan proizvodnje)kontrola kvaliteta (proizvod i proces)
Jedan dobar sistem kontrole sadri sve vidove kotroleFINANSIJSKA
KONTROLA Pomou finansijskih izvetaja Pomou merila performansiPomou
budetaKONTROLA POMOU RAUNOVODSTVENIH IZVETAJA: IzradaRaunovodstvo
je srce informacionog sistema preduzea (finansijsko, upravljako,
poresko raunovodstvo, ali i raunovodstvo novanih tokova)Donoenje
odluka iz domena investiranja i kreditiranjaZa finansijsku
kontrolu
Korisnici raunovodstvenih izvetaja:Menaderski timInvestitori i
kreditoriInvesticione bankePoreski organ
Subjekti koji utiu na izradu raunovodstvenih izvetaja:Preduzee
(ili ovlaeni knjigovoa)Savet za raunovodstvene standardeNezavisni
revizorSavet za revizorske standardeBilans stanjaAKTIVAOBAVEZE I
KAPITALKratkorona aktivaKratkorone obavezeGotovinaDobavljaiHartije
od vrednostiKratkoroni kreditiKupciDugorone obavezeZaliheDugoroni
kreditiDugorona aktivaObraunati poreziZemljiteLizingGradjevinski
objektiNematerijalne obavezeOpremaTrokovi marketingaNematerijalna
aktivaKontrola kvalitetaPatentiSopstveni kapitalLicenceUplaeni
kapitalSistem distribucijeNerasporedjena dobitNaknadno uplaeni
kapitalINVESTIRANJEFINANSIRANJE
PoslovnaaktivaPlasmaniAmortizacijaNovani tok: krvotok
preduzeaFinansijskotriteKomercijalnotriteCena
kotanjaPoslovniprihodiDoptinosiIROpti trokoviTrokovi prodajePrihodi
od finansiranjaPrihodi od prodaje na kreditDividende zavisnih
preduzeaPrihodi od industrijske svojineInvesticijeu
zemljiteInvesticije u objekte i opremuNerasporedjena dobitTrokovi
proizvodnjePoreziKamateDividendeProdaja akcijaKratkoroni
kreditiDugoroni kreditiKONTROLA POMOU RAUNOVODSTVENIH IZVETAJA:
OgranienjaEx post dokumentaDirektno ne valorizuju efekat inflacije
(pitanje baze poreenja)
Ipak, kvartalni i meseni izvetaji daju korisne informacije za
potrebe kontrole
KONTROLA POMOU RAUNOVODSTVENIH IZVETAJA: RevizijaAnaliza
raunovodstvenih izvetaja (eksterna, interna, superrevizija)
Eksterna (obavljaju ovlaeni revizori)Izvetaj revizoramiljenje
bez rezerve (unqualified opinion)miljenje sa rezervom (qualified
opinion)uzdravanje od miljenja (disclaimor)suprotno miljenje
(adverse opinion)Predlog menaderskom timu (za otklanjanje
nepravilnosti)
Interna (obavlja kontrolor)cilj je da se utvrdi da li se
racionalno upravljalo aktivom i da li su finansijski rezultati
realno prikazaniradi po istim principima kao i eksterna
revizijaintegralni softver eliminie potrebu za internom
revizijom
STRATEGIJSKI MENADMENTPROCES MENADMENTA
2. ORGANIZOVANJEORGANIZOVANJEPODELA RADA, ORGANIZACIONA
STRUKTURA I KOORDINACIJAAUTORITET, DELEGIRANJE, ORGANIZACIJA POSLA
I DECENTRALIZACIJAPROJEKTOVANJE ORGANIZACIJEKONFLIKTI U
ORGANIZACIJIORGANIZACIONA PROMENAPODELA RADA, ORGANIZACIONA
STRUKTURA I KOORDINACIJAOrganizovanje i organizacijaPodela rada,
posla i specijalizacijaDomet menaderske odgovornostiOrganizaciona
struktura i organizaciona shemaOrganizacioni modeliKoordinacija
sutina, potreba i pristupiOrganizovanje i organizacijaPodela rada,
posla i specijalizacija Podela rada: grupisanje poslova u
specijalizovane pakete srodnih aktivnosti (javlja se sa
okrupnjavanjem organizacije)Specijalizacija: usavravanje po osnovu
podele radaPodela rada (engl. division of labor) izvrne
aktivnostiPodela posla (engl. division of work) sve aktivnosti
(izvrne, administrativne i ostale menaderske)Prednost podele rada i
specijalizacije:rast produktivnosti, strunostiIzbor prema afinitetu
Slabost: Monotonija, otuenje
Raspon menaderske kontrole ili domet menaderske nadlenosti
(engl. span of control)Raspon kontrole: irina prostiranja
nadlenosti menaderaBroj zaposlenih (podreenih) koji su u zoni
nadlenosti jednog menadera (koje treba da kontrolie jedan
menader)Klasini menadment kae 6-10 je optimumInformatika
tehnologija omoguava eksponencijalan rast dometa menaderske
nadlenosti (poveava se menaderska vidljivost)Raspon kontrole utie
na efikasnost i efektivnost lanova i menaderaVeza RK i
organizacione strukture (ui RK, vei broj menadera tj.
hijerarhijskih nivoa, i obrnuto)Raspon menaderske kontrole ili
domet menaderske nadlenosti (engl. span of control)
Organizaciona struktura i organizaciona shemaProizvod procesa
organizovanja:Nain podele radaDomet menaderske odgovornostiNain
povezivanja (integracije i koordinacije) delovaRadna jedinica
sektor preduzeeOrganizaciona shema: grafiki prikaz organizacione
struktureIz sheme se vidi:Podela radaTip poslaKriterijum grupisanja
poslovaMenaderi i podreeniUpravljaki nivoiIz sheme se NE vidi:
neformalna organizacijaOrganizaciona shema
Organizacioni modeliSimbolian prikaz organizacione
struktureSutina OM: kriterijum diferenciranja poslova na
organizacione delove i nain njihove integracije u celinu
Glavni organizacioni
modeli:FunkcionalniDivizioniHibridniMatriniFunkcionalni
modelKriterijum diferenciranja poslova: poslovne funkcijeUniformna
ili U organizaciona forma= funkcionalna hijerarhijaPrednost:
efikasna kontrola, rast produktivnosti i ekspertize, efikasna
kontrolaSlabost: sporo odluivanje, nije orijentisana na
efektivnost, uska grla, neinovativnost, kratkorona
orijentisanostModel dobar za mala i srednja preduzea sa homogenim
proizvodnim programom u stabilnom okruenjuPredsednikPotpredsednikza
proizvodnjuPotpredsednikza marketingPotpredsednikza
finansijePotpredsednikza razvojFunkcionalni model
organizacijePosledice nedostataka funkcionalnog modela:Smanjena
brzina reagovanja (respansivnost)Zartrpan menaderski vrh sindrom
ograniene racionalnostiParohijalni
mentalitetNeinovativnostfunkcionalni silosi (jaz izmeu funkcija)
nema horizontalne komunikacijeupravljaki (menaderski) jaz (jaz
izmeu hijerarhijskih nivoa) vertikalna komunikacija je formalna u
vidu naredbi i izvetaja o izvrenju
Posledica dva jaza izolovana ostrvaDivizioni modelKriterijum
diferenciranja poslova: proizvod, trite ili njihova
kombinacijaMultidiviziona ili M organizaciona formaOdgovornost za
rezultat sputena je na nivo divizije, pod ijim krovom se nalaze sve
neophodne funkcije za obavljanje aktivnostiDivizije = preduzea u
malom, SPJModaliteti: prema proizvodima, geografskim podrujima,
kupcimaPrednost: vea efektivnost na menaderskom vrhu, precizna
odgovornost za rezultat slamanje oportunistikog ponaanjaSlabost:
politika dimenzija u alokaciji resursa, dupliranje trokovaModel
pogodan za velika i diversifikovana preduzea
Divizioni model organizacije po proizvodimaDivizioni
organizacioni modelpo geografskim podrujimaDivizioni model
organizacije po tritimaHibridni model Kriterijum diferenciranja:
kombinovanje funkcija i divizijaStrategijske poslovne jedinice i
strategijske funkcionalne jedinicePrednost: rast inovativnosti SPJ
uz fleksibilnost SFJ, nema dupliranja trokovaSlabost: hipertforija
centralizovanih funkcija, tendencija ka dupliranju funkcija na
niovu SPJ i SFJ.Finansije iraunovodstvoZajednika karakteristika
svih organizacionih modela je mogunost uvoenja tzv. centara
odgovornostiTo su kvazi raunovodstvene celine odgovorne za
rezultat, prihode, trokove ili prinos na kapitalTrokovini
centriPrihodni centri Profitni centriInvesticioni centri
Koordinacija: sutina, potreba, pristupiSutina: integracija
ciljeva i aktivnosti pojedinaca i organizacionih delova kako bi se
efikasno ostvarili ciljevi organizacije Obavlja se putem
informacijaProizlazi iz razlika u orijentaciji u odnosu na ciljeve,
vremenskom horizontu, interpersonalnim odnosima, stepenu
formalizacijeDimenzije: vertikalna, horizontalna, lateralnaPristupi
za postizanje efektivnog sistema koordinacije: Korienje osnovnih
menadment principaRast potencijala koodinacijeSmanjenje potrebe za
koordinacijom
Koordinacija: pristupi za postizanje efektivnog sistema
koordinacije
1. Menadment principia. Hijerarhijab. Pravila i postupcic.
Ciljevi i planovi2. Poveanje potencijala koordinacijea. Vertikalni
informacioni sistemb. lateralne komunikacije3. Smanjenje potrebe za
komunikacijoma. Novi resursib. Nezavisne jediniceSutina je
usklaivanje potrebe za koordinacijom i potencijala
koordinacije!!!AUTORITET, DELEGIRANJE, ORGANIZACIJA POSLA I
DECENTRALIZACIJA
Autoritet, mo, uticajPristupi autoritetuDelegiranje autoriteta i
odgovornosti i principi delegiranjaOrganizacija
poslaDecentralizacijaAutoritet, mo, uticaj
Formalni vs. Neformalni autoritetFormalan autoritet zasnovan na
legitimitetu ili zakonom propisanoj osnovi sprovoenja odreenog
uticaja (proizilazi iz Ustava i zakona)Formalni autoritet znai
pravo da se izvri uticajFormalan autoritet proizilazi i iz formalne
pozicije u organizaciji (drava, orkestar, univerzitet, banka,
preduzee)Organizacije funkcioniu na bazi formalnog
autoritetaNeformalni autoritet je posledica znanja, iskustva,
ekspertize itd.
Mo sposobnost da se ostvari uticaj, nezavisno od formalne
pozicije (posledica neformalnog autoriteta)Negativno lice
(manipulacija zarad ostvarenja sopstvenih ciljeva) i pozitivno lice
moi (ostvarenje uticaja u ime zajednikih ciljeva)Uticaj akcija ili
primer koji dovodi do promena u ponaanju ili namerama drugih
pojedinaca i grupa (direktno ili indirektno)
Pristupi autoritetu
ta daje pravo na izdavanje komandi? (ta je izvor
autoriteta)Pristup prirodnog prava (obaveza podreenih se
podrazumeva)Pristup prihvatanja autoriteta (voljom podreenih
lanova)Pristup prirodnog prava: izvori autoriteta nalaze se na
najviem nivou drutvene hijerarhije i zakonito se prenose sa nivoa
na nivoUstavPredsednikPravo na posedi korienjeprivatne
svojineVrhovnimenadmentMenaderiprve linijeVlasnicipreduzeaSrednji
nivomenadmentaRadniciUpravni odborpreduzeaDelegiranje autoriteta,
odgovornost i nadlenost i principi delegiranja
Delegiranje : prenoenje formalnog autoriteta (legitimne moi) sa
vieg na nii nivo (nadreenog na podreene)Delegiranje ne dovodi do
smanjenja odgovornost na viem nivou, ali dovodi do poveanja
nadlenosti i odgovornosti osobe na niem nivou, na koju je izvreno
delegiranjeNeformalni autoritet (ekspertska mo) se prenosi
indirektno kroz mentorstvoPosledica delegiranja je PARTICIPATIVNI
MENADMENT (vei stepen ukljuenosti niih nivoa u proces donoenja
odluka)Holistiki pristup donoenju odluka, inicijativa odozdoFaktori
koji utiu na delegiranje: kultura organizacije, line karakteristike
menadera, kapacitet podreenih, specifinost grane itdPrincipi
delegiranja autoriteta po klasinoj koli:Princip najnieg nivoa
odgovornostiSkalarni principPrincip jedinstva komandeOrganizacija
posla (job design)
= mikrostrukturiranje organizacije, dizajniranje posla
Neki poslovi dozvoljavaju mogunost delegiranja, kod drugih je
poeljna, dok je kod treih nemogua, pa dominiraju pravila i
procedure.
Glavni tipovi organizacije posla: Mehanika (to jednostavniji
posao, ovek je dodatak maine)Motivaciona (eliminisati monotoniju i
poveati motivaciju: uveanje irine posla (engl. enlargement),
obogaenjem posla (engl. enrichment), davanjem ovlaenja za
obavljanje posla (engl. empowerment))Bioloka (olakati rad: fiziki
zahtevi ne prevazilaze fizike mogunosti)Perceptivna (mentalni
zahtevi ne prevazilaze mentalne mogunosti)
Motivacioni dizajn kompatibilan je sa idejom delegiranja
autoriteta i participativnog upravljanja
Decentralizacija
Decentralizacija = vii stepen delegiranja odluivanja na nie
nivoeCentralizacija = autoritet i odgovornost zadrani na vrhu
organizacione strukture
Prednost decentralizacije: (identine prednostima delegiranja)
rastereenje menaderskog vrha, bolje donoenje odluka (ire
sagledavanje), bolji radni moral, inicijativnost, fleksibilnost,
respansivnostOpasnost: totalna decentralizacija (slabi kontrolu i
liderstvo sa vrha, slabi koordinacija)Decentralizacija ne sme
postati lart pour lartFaktori koji utiu na stepen decentralizacije:
strategija i okruenje, veliina i stopa rasta, karakteristike
organizacijeOrganizaciona posledica decentralizacije je
divizionalizacijaDivizionalizacija DecentralizacijaPROJEKTOVANJE
ORGANIZACIJE (organizational design)
Makrostrukturiranje organizacije, dizajniranje organizacije
(organizational design)
Klasian pristupNeoklasian pristupSavremeni pristup
(kontigentni)birokratija
Weber
komandovanje ikontrolafunkcionalna hijerarhija
McGregorArgyrisLikert
participativnimenadmentreetkasta organizacijaorganizacija u
grozdu
Kontigentni pristup. Faktori:okruenjekarakter
delatnostitehnologija
PROJEKTOVANJE ORGANIZACIJE: Klasian pristup
Jedan najbolji pristup u strukturiranju organizacijePrincipi
koji uvek vode efikasnoj i efektivnoj organizacijiSvaka
organizacija je hijerarhijska struktura zasnovana na legalizaciji
formalnog autoriteta
Weber birokratijaMenadment model model vojne organizacije =
komandovanje i kontrola
Prednost: okrenuta efikasnostiSlabost: negira socijalne aspekte
ponaanja, nefleksibilnost, neinovativnost biropatologijaTeorijski
idealna, u praksi neupotrebljiva, zbog promena u
okruenjuPROJEKTOVANJE ORGANIZACIJE: Neoklasian pristup
Namera: unapreenje klasinog pristupa
Organizacija ima 2 ciljaEkonomsku efikasnostSatisfakciju
zaposlenih
Organizacioni model: funkcionalna hijerarhijaNain za unapreenje
birokratije: participativni menadment (ukljuivanje niih nivoa u
odluivanje)
Ni funkcionalna hijerarhija nije odgovorila izazovima okruenja
jer je znaaj hijerarhije i dalje ostao dominantanPROJEKTOVANJE
ORGANIZACIJE: Neoklasian pristup predstavnici i ideje
McGregor: teorija X (zaposleni rade bez motiva; uspean menadment
zasnovan na kontroli) i teorija Y (zaposleni zainteresovani za rad;
uspean menadment zasnovan na motivaciji)Zalagao se za formalizovanu
hijerarhijsku strukturu uz participaciju i dvosmernu
komunikacijuArgyris:Birokratija dovodi do pasivnosti i sputava
potrebu za samopotvrivanjemZaposleni su nezadovoljni to dovodi do
pada produktivnosti; u gorem sluaju, odlaze sa posla to izaziva
dodatne trokove za preduzeeReenje: neformalna organizaciona kultura
i davanje veeg stepena samostalnosti podreenimaLikert:etiri sistema
organizacije (sistem 1 tradicionalna organizaciona struktura,
sistem 2, sistem 3, sistem 4 idealna organizaciona struktura)Svaki
vii nivo poveava motivaciju; sistem 4 omoguava iroko uee zaposlenih
u odluivanju (grupa donosi odluke i izvrava ih)PROJEKTOVANJE
ORGANIZACIJE: Savremeni pristup (kontigentni pristup)
Birokratija i funkcionalna hijerarhija visoko formalizovane i
centralizovane strukture; Usporen proces odluivanja; vrh bez
dovoljno informacija za akciju, nefleksibilnost i
neinovativnost.
Reenje: decentralizacijaOrganizacioni modeli:reetkasta
organizacijaorganizacija u grozdu
Kontigentni pristup: izbor organizacionog modela i modela
upravljanja zavisi od faktora: 1) okruenja, 2) karaktera delatnosti
i 3) tehnologijeEkstremni oblici mehanika i organskaPROJEKTOVANJE
ORGANIZACIJE: Savremeni pristup faktori koji utiu na
organizacijuEksterno okruenje:StabilnoNestabilnoTurbulentno
Tipovi organizacione strukture:Mehanika
Organska
Karakter delatnosti:Repetitivni posloviIstraivako-kreativni
posloviTipovi organizacione strukture:Mehanika
OrganskaPROJEKTOVANJE ORGANIZACIJE: Savremeni pristup faktori
Tehnologija utie na organizacionu strukturu na sledee
naine:Sloena tehnologija vodi veem broju menaderskih nivoa, a ovo
vodi vioj organizacionoj strukturito je tehnologija sloenija vei je
broj administrativnih poslova
Postoje 3 relevantna tipa
tehnologije:JedininaMasovnaProcesna
Slo`enost tehnologije i menad`erski nivoiORGANIZACIONA
PROMENA
Pristupi promenama i vrste promenaKriza kao signal za promene i
upravljanje krizomReinenjering poslovnih procesaOtpori
organizacionoj promeni i metodi njihovog neutralisanja
ORGANIZACIONA PROMENA: Pristupi promenama i vrste
Dva izvora promena organizacije:Reagovanje na promene (zbog
okruenja) iIniciranje promena (zbog strategije)
Po H. Leavitt-u, vrste organizacionih promena:Promene u okviru
klasino strukturirane organizacije (nadlenosti, domet menaderske
odgovornosti, nain koordinacije) Funkcionalna
hijerarhijaDivizionalna organizacija, organizaciona promena zbog
decentralizacijeProcesna organizacija - promene u poslovnim
procesima
Plitke i radikalneRadikalna promena je, izmeu ostalog, i
organizaciona promena (to je tip promene, ne zbirni
pojam)Organizaciona promena danas podrazumeva prelazak sa u i m
forme na procesnu organizacijuSvaki put kada se ulazi u novi
biznis, menja tehnologija, kadrovska struktura itdORGANIZACIONA
PROMENA: Uvoenje promena
ACB13425TrokoviVrednostORGANIZACIONA PROMENA: Kriza kao signal
za promene i upravljanje krizom
Normalna pojavaPosledica problema i opasnosti koje dolaze iz
okruenja i/iliPosledica neadekvatno prilagoavanje promenama i/ili
neiniciranje promenaIshod je (ili/ili):Neadekvatno reagovanje vodi
u hipertrofiju krize i likvidacijuAdekvatno reagovanje vodi
revitalizaciji i prosperitetuVrste krize:Kada se preduzee ne
prilagodi signalima iz okruenja i kada problem postane tekui i
ozbiljan ulazi se u krizu - INTERNA KRIZA (lo menadment,
neadekvatan organizacioni model, loa strategija)Kriza moe biti i
globalna, pri emu ozbiljnost posledica zavisi od karakteristika
grane i pripremljenosti (proaktivnog upravljanja) EKSTERNA
KRIZAGlobalne krize nastaju zbog poremeaju u odnosu agr ponude i
agr tranje, realnog i finansijskog sektora itd.Strah od straha pad
likvidnostiUzdravanje od tednje, potronje i investicijaPad
produktivnosti na globalnom nivouPad tranje na globalnom
nivouFinansijska krizaPrivredni pad (recesija)Razliiti tipovi
granafarmaceutikabioininjeringduvanska
industrijamaloprodajaautomobilska industrijaSVI u globalnoj
ekonomiji zahvaenom krizomORGANIZACIONA PROMENA: Kriza kao signal
za promene i upravljanje krizom
Bilo da je izazvana interno ili eksterno, kriza uvek dovodi do
pada performansi (kljuni signali dobitak i novani tok)
Stadijumi (vrste) krize:Operativna (kriza likvidnosti) pad
dobitka i novanog tokaKrizni menadment (kontrola finansijske
strukture)Taktika (kriza profitabilnosti) gubitak i negativan
novani tokStrategija zaokreta (vraanje core business -
u)Strategijska (kriza programa) nema tranjeLikvidacija
Iz strategijske krize se moe izai samo readikalnom promenom npr.
uvoenjem organizacione promene (procesna organizacija)ORGANIZACIONA
PROMENA: Kriza i upravljanje krizom
Pad performansiProblemi likvidnosti,prezaduenosti istrukture
finansiranjaLikvidacijaRevitalizacijaZonaprestrukturiranjaKrizaDobitak
i pozitivan gotovinski tokVremeORGANIZACIONA PROMENA: Program
prestrukturiranja
Strategija "zaokreta" Krizni
manadmentvremeFinansijskakonsolidacijaStrategijskorefokusiranjeOrganizacionapromenaDijagnozakrizeProgramprestrukturiranjaUpravljanje
krizom:Analiza stanjaKrizno upravljanjeDefinisanje strategije
zaokretaDefinisanje programa prestrukturiranja
U prevodu: sreivanje finansijske strukture, reprogramiranje
dugova, dokapitalizacija npr.U prevodu: eliminisanje
neprofitabilnih delova i biznisa, promena strategije preduzea i
sl.U prevodu: uvoenje procesne organizacije, reininjering ili
KaizenORGANIZACIONA PROMENA: Reinenjering poslovnih procesa
Umesto funkcionalne (U) ili divizione (M) organizacije uvoenje
procesne organizacije
Uvoenje radikalne promene u strukturiranje organizacije zamenom
klasinih naina organizacionog strukturiranja pomou funkcije i/ili
divizije kriterijumom poslovnih procesa
Koristi mogunosti informatike tehnologije (softveri ERP, SAP,
BAAN generacije)Dovodi do dramatinog rasta efikasnosti i
efektivnostiFord je smanjio trokove nabavke za 75%
Razlika izmeu funkcionalne i procesne organizacije
(automatizacije i reininjeringa)ORGANIZACIONA PROMENA: Funkcionalna
organizacija
ORGANIZACIONA PROMENA: Procesna organizacija
Fokus na proceseMenaderski timProces 1.Proces 2.Specijalistiza
tehnikuSpecijalistiza strategijuSpecijalistiza proizvodnjui
organizacijuSpecijalistiza tehnologijuSpecijalisti
zaupravljanjepromenamaProces se sastoji od aktivnosti koje
pripadaju razliitim funkcijama to znai da njihova integracija
dovodi do eliminisanja funkcionalnih granica.Reininjering poiva na
idejama sistemskog pristupa4-8 Makro procesaMeufunkcionalni
procesiDetaljni procesiAktivnostiRadne operacijeZbog uvaavanja
principa podele rada i programirane automatizacije esto se smatra
nekom vrstom neotejlorizmaUvoenje procesne organizacije
zahteva:Analizu aktivnostiAnalizu procesaORGANIZACIONA PROMENA:
Uvoenje procesne organizacije: analiza aktivnosti
Aktivnostivisokog stepenadodate vrednostiAktivnostiniskog
stepenadodate vrednostiAktivnostiniskog stepenadodate
vrednostiAktivnostivisokog stepenadodate
vrednostiNeophodneaktivnostiAktivnosti bezdodate
vrednostiNeophodneaktivnostiStratekeaktivnostiDODATIMINIMIZIRATIELIMINISATIINTEGRISATIFokus
na efektivnostFokus na efikasnostFokus na efikasnost Fokus na
efikasnostPRENETIPRENETI
analiza procesa
GLAVNI (MAKRO) PROCESI6. Poslovno planiranje1. Uvoenje novog
proizvodaPrikupljanjeporudbina2Pripremaproizvodnje3ProizvodnjaProdajneusluge5Procesi
naplateMEUFUNKCIONALNI
PROCESIPodrkaprodajiNaplataAKTIVNOSTIRevizijarobneisporukePripremaugovoraIzradaizvetajaDETALJNI
PROCESICeneKreditiranjeSutina: unaprediti biznis model (razliite
delatnosti)Sutina: analizirati aktivnosti koje dodaju vrednost
uprocesimaSutina: analiza kritinih aktivnosti za efi i efe
obavljanje procesaSvaka analiza aktivnosti koristi kriterijum VT/ET
(value time/elapsed time) Cilj je VT/ET ~ 1ODLIKE
REINENJERINGA:
Simplifikacija rada, polazi se od praznog lista papiraOpcione
verzije procesa (inputi i outputi)Delinearnost procesa (simultano
odvijanje i skraenje trajanja radnih operacija)Dobra upravljaka
vidljivost (decentralizacija odluivanja)
SLABOST: implementacija rezultata
Definicija reinenjeringa Reinenjering predstavlja radikalan
redizajn poslovnih procesa radi njihovog dramatinog poboljanja.
Radikalni redizajn znai otpoinjanje od poetka umesto menjanja
ili modifikovanja postojeih naina rada. Poinje se sa istim listom
papira. Poslovni proces je grupa aktivnosti koje stvaraju vrednost
za korisnika. Ostvarivanje narudbine, na primer, je proces koji se
sastoji od mnogo aktivnosti, od naruivanja do isporuke. Pod
dramatinim unapreenjem smatramo skok u performansama desetostruko
poveanje produktivnosti ili osamdeset posto smanjenje duine
trajanja procesa.
Problemi koje reinenjering reavaNajvaniji poslovni ciljevi u
dananjoj globalnoj ekonomiji su brzina, kvalitet, fleksibilnost i
niska cena. Meutim, tradicionalni poslovni sistemi su inherentno
nesposobni za postizanje ovih ciljeva, jer su stvoreni u
saglasnosti sa dva osnovna principa: specijalizacija radnog
procesa, podela rada na mnogo manjih delova i hijerarhijski
menadment postavljanje nadzornika koji nadgleda ljude koji rade.
Ovi principi su bili odgovarajui u doba industrijske revolucije,
ali su danas krajnje neprikladni, jer neizbeno dovode do kanjenja,
greaka, krutosti i visokim trokovima. Ovi problemi se ne mogu
prevazii pojedinim zahvatima i popravkama. Reinenjering je jedini
put ka poboljanju. 141ta reinenjering jeste a ta nijeReinenjering
nije
automatizacijasmanjenje neaktivnih delova organizacijesmanjenje
obima organizacijepopravkepravljenje marginalnih
promenaReinenjering je poeti iz poetka odvaiti se na radikalne
promenebiti to inovativniji u postojeim procesimasa najbitnijim
proizvodima i tehnologijamahitnouzbudljivosa potrebom za poslovnim
uspehom u budunosti
Organizacija u kojoj je sproveden reinenjering Reinenjering
tipino dovodi do organizacije koja ima specifian skup osobina:
Procesi su jednostavni a ne sloeni.Aktivnosti rastu i postaju
viedimenzionalne kako ljudi preuzimaju iri obim zadataka.Ljudi
preuzimaju vie kontrole, umesto da budu kontrolisani.Teite u
okolini u kojoj je sproveden reinenjering se pomera sa pojedinca na
tim.Organizaciona strukutra se menja sa hijerarhijske na
"horizontalnu".Kljune osobe u organizaciji su specijalisti, pre
nego menaderi.Osovina oko koje se okree organizacija nije vie
odeljenje ve proces.Osnova za merenje doprinosa vie nije aktivnost
ve rezultat.Uloga menadera se menja od nadzornika u vou tima.Ljudi
u organizaciji su usmereni da zadovolje klijente, a ne
rukovodioce.Sistem vrednosti u organizaciji prolazi kroz duboke
promene, od zatitnike ka proizvodnoj orijentaciji.Reengineering
Business Processes: Primeri
U sekciji za obradu porudbina u GE diviziiji elektrinih
prekidaa, vreme koje protekne od primanja porudbine do njene
isporuke smanjeno je sa 3 nedelje na tri dana. Ovo ostvareno
zahvaljujui konsolidaciiji est proizvodnih jedinica u jednu,
automatizaciji sistema dizajna, smanjenjem brojnih koraka u
upravljanju zalihama, smanjenjem organizacione barijere preko
smanjenja organizacionih nivoa izmeu menadera i zaposlenih.
Produktivnost za godinu porasla za 20%, a proizvodna cena kotanja
smanjena za 30%.
Bolnice Lee Memorial, Florida, SAD i St.Vincents, Melbourne,
Australia, napravile reinenjering u pravcu organizovanja
interdisciplinarnih timova sastavljenih od specijalista
organizovanih oko potreba pacijenata i njihovih porodica pre nego
oko funkcionalnih departmenata (odeljenja). Pacijenti se vie ne
upuuju od odeljenja do odeljenja. Umesto toga, timovi sa opremom i
resursima unutar svake jedinice obezbeuju ukupnu negu za pacijenta.
I dok bolnice uglavnom imaju probleme oko neefikasnosti pojedinih
odeljenja, procesna organizacija rezultirala je u znaajnom
smanjenju trokova, brem oporavku pacijenata i veoj satisfakciiji
pacijenata i zdravstvenih radnika
Izazov promena Reinenjering ne stvara samo nove promene, ve i
nove organizacije. Viedimenzionalne radikalne izmene procesa ne
ostavljaju ni jedan aspekt organizacije nedodirnut. Otpor
reinenjeringu je neizbena reakcija na promene. Da bi reinenjering
proces uspeo, ovaj otpor mora da se predvidi i prevlada
ORGANIZACIONA PROMENA: Otpori organizacionoj promeni i upravljanje
promenom
Subjekti u promenama: Agent promeneKlijent promene
Dve vrste otpora:Otpor promenama po definicijiOtpor promenama
koje imaju trajno dejstvo
Upravljanje promenom (po H. Leavitt):Faza odmrzavanje sadanjeg
modela ponaanjaFaza razvoj novog modela ponaanjaFaza zamrzavanje
novoformiranog modela ponaanjaORGANIZACIONA PROMENA: Otpori
organizacionoj promeni i metodi njihovog neutralisanja
Metodi slamanja otpora promenama:Obuka i
komunikacijaParticipacija i komunikacijaPomo i podrkaPregovaranje i
sporazumManipulacija i kooptiranjePrimoravanjeSTRATEGIJSKI
MENADMENTPROCES MENADMENTA
3. KONTROLAFINANSIJSKA KONTROLA Pomou finansijskih izvetaja
Pomou merila performansiPomou budetaKontrola pomou merila
performansiPOJEDINANE POZICIJE OSNOVNIH RAUNOVODSTVENIH IZVETAJA
PREDSTAVLJAJU SAMO APSOLUTNE BROJEVENa primer, EBIT od 10/miliona
din. je dobra performansa za restoran ali nje dobra performansa za
naftnu rafineriju
ZBOG TOGA SE APSOLUTNI POKAZATELJI STAVLJAJU U ODNOS KAKO BI SE
DOBILI RACIO POKAZATELJI PERFORMANSI
DVE VRSTE PERFORMANSI:Poredjenje performansi jednog preduzea u
vremenuTrend performansiPoredjenje performansi jednog preduzea sa
drugimaRelativna atraktivnost preduzea
Prvi ugao: finansijsko zdravljeDEFINICIJA:Adekvatan nivo prinosa
na angaovana sredststva koji ne ugroava lividnost i kreditnu
sposobnost
ZA OCENU FINANSIJSKOG ZDRAVLJA KORISTE SE OPERATIVNI
POKAZATELJI:Pokazatelji likvidnostiPokazatelji aktivnosti
(efikasnosti)Pokazatelji finansijske strukturePokazatelji
profitabilnosti (rentabilnosti)KONTROLA POMOU RAUNOVODSTVENIH
IZVETAJA: Parametri koji se kontroliuLikvidnost sposobnost preduzea
da plaa svoje obaveze na vreme konverzijom aktive u
gotovinuIzvetaji za kontrolu likvidnosti: bilans stanja i izvetaj o
novanim tokovima
Rentabilitet sposobnost stvaranja profita kroz poslovne
operacijeIzvetaj za kontrolu rentabiliteta: bilans uspeha
Sposobnost privlaenja kapitala zavisi od kreditne zaduenosti
(odnos izmeu duga i kapitala) i rentabiliteta (trenutnog i
budueg)Izvetaji za kontrolu sposobnosti privlaenja kapitala: bilans
stanja i bilans uspeha
Drugi ugao: vrednost preduzeaNA VREDNOST PREDUZEA
UTIU:Operativne odluke (biznis plan)Efekti se mere operativnim
pokazateljimaInvesticione odluke (investicije)Efekti se mere
investicionim pokazateljimaStrategijske odluke (strategija)Efekti
se mere trinim pokazateljima i internim pokazateljima stvorene
vrednosti
EFEKTI RAZLIITIH ODLUKAOperativni pokazatelji (merila)
performansiRacio brojevi finansijske struktureRacio brojevi
efikasnostiRacio brojevi likvidnostiRacio brojevi
rentabilnostiOperativni pokazateljiA. JEDNOSTAVNI POKAZATELJI
OPERATIVNIH ODLUKA:1. Pokazatelji likvidnosti:Na primer, opti racio
likvidnosti (CR)2. Pokazatelji aktivnosti:Na primer, Koeficijent
obrta zaliha (IT)3. Pokazatelji finansijske struktureNa primer,
Racio duga (DR)4. Pokazatelji profitabilnostiNa primer, prinos na
ulaganja ili kapital (ROI-ROE)B. SLOENI POKAZATELJI OPERATIVNIH
ODLUKA:5. DuPont formula6. BEP (Prelomna taka rentabiliteta)7.
Z-Score
Pokazatelji likvidnostiGovore o sposobnosti preduzea da izmiri
svoje dospele obaveze o rokuDobijaju se stavljanjem u odnos
pozicija gotovine i ostale obrtne imovine, s jedne strane, i
kratkoronih obaveza, s druge straneTipian pokazatelj: opti racio
likvidnosti Current ratio (pokazuje sa koliko se obrtnih sredstava
pokrivaju kratkorone obaveze) reprezentuje zatitu interesa
kratkoronih poverilaca
Rigorozniji racio likvidnosti Quick ratio, od kratkorone imovine
odbija manje likvidne stavke (zalihe materijala, delova npr.)
Kratkorona aktivaKratkorone obavezeCR =Pokazatelji aktivnosti
(efikasnosti)Efikasnost : Ulaganja EfektiMere efikasnost (efekte)
upotrebe imovinePokazuju odnos izmeu prihoda i trokova, sa jedne i
ulaganja u neke kategorije aktive, sa druge straneTipian
pokazatelj: koeficijent obrta zaliha (Inventory turnover) Ukupan
prihodZalihe IT =Pokazatelji finansijske struktureGovore o stepenu
finansijske fleksibilnosti (ukazuju na stepen u kome preduzee
koristi dug kao izvor finansiranja)Dobijaju se se stavljanjem u
odnos sopstvenih i pozajmljenih izvora finansiranjaTipian
pokazatelj: racio duga (Debt ratio) Ukupan dugUkupna pasiva DR
=Pokazatelji profitabilnosti (rentabiliteta)Pokazuju zaraivaku
(prinosnu) snagu preduzeaTipian pokazatelj: prinos na ulaganja
(Return on Investment)
Prinos na sopstvena sredstva (kapital) (Return on Equity) Bruto
profitUkupna aktiva (izvori)ROI=Neto profitSopstveni kapitalROE
=DuPont formula
DuPont formula: ukazuje na odnos izmeu prinosa na ulaganja,
obrta aktive i profitne stope
Bruto profit Ukupna aktivaROI =Bruto profitPrihod od prodajeROI
=Prihod od prodaje Ukupna aktiva xROI =Bruto profitna stopaKoef.
obrta aktivexBEPPRIHODI I TROKOVI (u milionima)BROJ PROIZVEDENIH I
PRODATIH JEDINICA(u milionima)GUBITAKPROFITPrelomna taka: kontrola
stepena korienja kapaciteta.Stavlja u odnos trokove, obim
proizvodnje i profitUkazuje na kom obimu proizvodnje se iz zone
gubitka ulazi u zonu dobitka (mrtva taka rentabiliteta)KONTROLA
POMOU MERILA PORFORMANSI: Raunovodstveni pokazatelji Sloeni racio
brojeviZ-rezultat: ukazuje na verovatnou bankrotstva
Z = 0,012 (obrtni fond/ ukupna aktiva) + 0,014 (zadrani profit/
ukupna aktiva) + 0,033 (bruto profit/ ukupna aktiva) + 0,0006
(trina vrednost sopstvenog kapitala/ ukupna aktiva) + 0,999 (ukupan
prihod/ ukupna aktiva)
Ukoliko je: Z-rezultat 3,0 preduzee nee bankrotiratiDrugi ugao:
vrednost preduzeaNA VREDNOST PREDUZEA UTIU:Operativne odluke
(biznis plan)Efekti se mere operativnim pokazateljimaInvesticione
odluke (investicije)Efekti se mere investicionim
pokazateljimaStrategijske odluke (strategija)Efekti se mere trinim
pokazateljima i internim pokazateljima stvorene vrednosti
Trina merila performansiZARADA PO AKCIJI (EPS): Neto
dobitak/Broj akcija
RACIO CENA/ZARADA (P/E) : Cena akcije/Neto dobitak
RACIO CENA/BRUTO PROFIT (P/EBITA): Cena akcije/EBITA
RACIO TRINA CENA/KNJIGOVODSTVENA VREDNOST
Polaze od pretpostavke da vrednost akcije odreuje vrednost
preduzea
KONTROLA POMOU MERILA PORFORMANSI: Pokazatelji finansijskog
tritaZarada po akciji (EPS Earning per Share)Dobija se kada se neto
profit podeli brojem obinih akcija
Racio cena/ zarada (P/E Price/Earning)Ukazuje na to koliko su
investitori spremni da plate da bi ostvarili odreenu zaradu (na
primer, P/E = 10)
Racio trina cena/ knjigovodstvena vrednost (market/book
ratio)Merilo trine kapitalizacije. Ukoliko je racio > 1, opte
stanje finansijskog zdravlja je dobro.Merila stvorene
vrednostiDODATA EKONOMSKA VREDNOST (EVA): EVA = Poslovni dobitak
Troak kapitala Poslovni dobitak = Prinos na investirani kapital x
Investirani kapital Troak kapitala = Cena kapitala x Investirani
kapital EVA = (Prinos na investirani kap Cena kapitala) x
Investirani kap
Vrednost je stvorena ako je ROIC vei od CC (cost of
capital)Trina merila ne mere IMANENTNU (unutranju) vrednost
preduzea
Merila stvorene vrednostiGOTOVINSKI PRINOS NA ULAGANJA
(CFROI):
CFROI =
Vrednost je stvorena ako je CFROI vei od CC (cost of
capital)Diskontovani budui novani tokoviInvestirana gotovinaDrugi
ugao: vrednost preduzeaNA VREDNOST PREDUZEA UTIU:Operativne odluke
(biznis plan)Efekti se mere operativnim pokazateljimaInvesticione
odluke (investicije)Efekti se mere investicionim
pokazateljimaStrategijske odluke (strategija)Efekti se mere trinim
pokazateljima i internim pokazateljima stvorene vrednosti
Investiciona merila performansiSutina investicije: podnoenje
rtve u sadanjosti (ili odricanje od potronje) da bi se ostvarili
pozitivni efekti u budunosti. Efekti treba da premae rtvu u
sadanjosti.
Dve grupe investicionih pokazatelja:Statiki (ne uvaavaju
vremensku vrednost novca)Dinamiki (uvaavaju vremensku vrednost
novca)
Statiki investicioni pokazateljiSTOPA PRINOSA (RATE OF
RETURN):Na primer, 17%
ROK POVRAAJA (PAYBACK PERIOD):Na primer, 4 godine i 5 meseci
Prosean godinji profit (efekat u bud)Ukupna ili prosena
kapitalna ulaganja (rtva u sad) Prosean godinji profitUkupna
kapitalna ulaganjaKONTROLA POMOU MERILA PORFORMANSI: Dinamiki
investicioni pokazateljiVreme ulaganja i efekata je
razliito.Rentabilitet projekta se izraunava u trenutku ulaganja
(t=0) tako da se budua ulaganja i budui efekti moraju prevrednovati
na sadanju vrednost da bi bili uporedivi.Koncept vremenske
vrednosti novca: Jedan dinar danas vredi vie nego jedan dinar kroz
godinu dana. Posledica: vredniji su raniji efekti i ulaganja od
kasnijih efekata i ulaganja Logika koncepta VVN: Novac ima vrednost
(kamata + korekcija za inflaciju + premija za rizik povraaja)Nain
da se fenomen vremenske vrednosti novca ukljui u obraun
rentabiliteta projekta je diskontni raun.Pokazatelji koji uvaavaju
VVN: Neto sadanja vrednost, Interna stopa prinosa, Indeks
profitabilnosti
Dinamiki investicioni pokazatelji NETO SADANJA VREDNOST (NSV NPV
NET PRESENT VALUE)Razlika izmeu priliva i odliva gotovine u vremenu
eksploatacije investicije koja je diskontovana na sadanju vrednost
pomou diskontnog faktora Ako je NNT neto novani tok preduzea j u
periodu t n - ekonomski vek investicije d - diskontna stopa
FINANSIJSKA KONTROLA Pomou finansijskih izvetaja Pomou merila
performansiPomou budetaKONTROLA POMOU BUDETA: Kontrola redovnih i
vanrednih aktivnosti, pojam budeta i budetiranjaKontrola se moe
odnositi na aktivnosti: redovne (praenje aktivnosti u skladu sa
biznis planom) i nove poduhvate (praenje aktivnosti koje su nove,
da li su u skladu sa projektom)
Budetiranje: proces planiranja buduih aktivnosti i njihovo
grupisanje u formalne planove koji su monetarno izraeni. Master
budetMaster budet: skup pojedinanih planova (ili podbudeta)
grupisanih na prepoznatljiv nain i izraenih u monetarnim
jedinicama.
Funkcije budeta: omoguava koordinaciju izmeu organizacionih
delovamotivie zaposlene (predvianjem efekata njihovih
aktivnosti)instrument kontroleStruktura master budeta:plan
aktivnosti (prodaja, proizvodnja ili nabavka trgovake robe, trokovi
proizvodnje, trokovi prodaje, opti i administrativni
trokovi)kapitalne investicije (zemljite, objekti,
oprema)finansijske projekcije (novani tokovi, bilans uspeha i
bilans stanja)Izmeu budeta postoji kauzalno-hronoloka zavisnost.
Master budet
Problem I: promena pretpostavki budeta - Kotrljajui
budetiReavaju problem dugakih projekcija na bazi fiksnih
pretpostavki. Nastaju kada se meseno ili kvartalno menjaju svi
podbudeti za isti horizont planiranja (godina dana). Posledica je
kvartalno ili meseno donoenje budeta sa horizontom od godinu dana.
I kvartalII kvartalIII kvartalIV kvartalI kvartalII kvartalIII
kvartalIV kvartalI kvartalII kvartalIII kvartalIV kvartalI
kvartalII kvartalIII kvartalIV kvartalI kvartalII kvartalIII
kvartalIV kvartalPripremljenoDec 2004Mart 2005Jun 2005Sept 2005Dec
200520052006Problem II: Tretman trokova - Fiksni budet Vs
Varijabilni
I Fiksni budetII Varijabilni budet
Izvetaj o performansama na bazi varijabilnih budeta
KONTROLA POMOU BUDETA: Fiksni i varijabilni budetFiksni budet
baziran na fiksiranom obimu prodaje.
Kontrola se sprovodi na osnovu poreenja ostvarenja i budeta,
odnosno preko analize odstupanja. Odstupanja mogu biti povoljna (P)
ili nepovoljna (N).
Problem je ukoliko je re o znaajnom odstupanju stvarnog nivoa
prodaje od planiranog, ime fiksni budet gubi mo dobrog standarda.
Na primer, uveanje prodaje za 25% menja veliinu svih prihodnih i
trokovnih veliina.
Reenje je u izradi varijabilnih budeta. KONTROLA POMOU BUDETA:
Fiksni i varijabilni budetVarijabilni budeti govore o uticaju obima
prodaje na trokove. Za izradu varijabilnih budeta neophodno je
poznavanje fiksnih i varijabilnih trokova.
Fiksni trokovi konstantni su nezavisno od obima aktivnosti
(plate u administraciji, osiguranje, zakupnine).
Varijabilni trokovi variraju zavisno od obima aktivnosti
(trokovi zarada i trokovi materijala).
Semivarijabilni trokovi variraju zavisno od obima aktivnosti,
ali ne direktno srazmerno (elektrina energija). Oni obino
obuhvataju najvei deo trokova.
Varijabilni budet podrazumeva da se za razliite nivoe prodaje
projektuju neophodni trokovi
KONTROLA POMOU BUDETA: Fiksni i varijabilni budetZa izradu
varijabilnog budeta koriste se standardni trokovi (na osnovu
standardnog utroka materijala, rada i sl.).
Stvarni trokovi (istorijskog karaktera) mogu da odstupaju od
standardnih u povoljnom ili nepovoljnom smislu. Ukupno odstupanje u
planiranom dobitku moe biti posledica odstupanja u: trokovima
materijala, trokovima rada, optim trokovima, obimu proizvodnje,
obimu prodaje, prodajnoj ceni i dr.
Varijabilni budeti izrauju se u nekoliko varijanti. Na primer,
ako fiksni budet polazi od pretpostavke o obimu prodaje od 20.000
jedinica, varijabilni budeti polaze od pretpostavke 18.000, 20.000,
22.000, 24.000 jedinica itd. Izvetaj o ostvarenju plana omoguava
menaderima da analiziraju odstupanja stvarnih od planiranih
performansi na bazi stvarnog nivoa prodaje.
KONTROLA POMOU BUDETA: Fiksni i varijabilni budetPotekoe u
izradi varijabilnog budeta prave semivarijabilni trokovi. Najvei
problem ovde je razvrstavanje ovih trokova na fiksnu i varijabilnu
komponentu. Obino se za ovu svrhu koriste sledei metodi:
metod direktne procene (na bazi iskustva i standarda)
metod intervala (na primer, 10.000 kWh 50.000 din 30.000 kWh
90.000 din 20.000 kWh 40.000 din, tako da je 1 kWh =2 din
metod korelacije (utvruje se stepen korelacije izmeu kretanja
proizvodnje i uea varijabilnih trokova).
Varijabilni budet se obino koristi onda kada preduzee raspolae
razraenim sistemom kalkulacije, a pri tom, ima vei broj trokovnih
pozicija. Najvea slabost ovog budeta su visoki trokovi njegove
izrade (razvijeno pogonsko knjigovodstvo).
Problem III - Obuhvat budeta: centri odgovornostiBudet se
definie za delove preduzea sa precizno definisanom odgovornou
menadera (centri odgovornosti).
Centri odgovornosti: trokovni, prihodni, profitni i investicioni
centar. KONTROLA POMOU BUDETA: Obuhvat budeta: centri
odgovornostiTrokovni centar odgovornosti je deo preduzea koji ima
odgovornost za trokove nezavisno od prihoda. Kontrola se vri
poreenjem planiranih i ostvarenih trokova. Postoje dva tipa
trokovnih centara: ininjerski (gde se trokovi mogu precizno
proceniti, npr. trokovi rada i materijala) i diskrecioni (trokovi
se ne mogu precizno proceniti, npr. trokovi IiR i trokovi
marketinga)Prihodni centar odgovornosti ima odgovornost za prihode.
Kontrola se obavlja poreenjem ostvarenih i planiranih prihoda od
prodaje. Tipian je sektor prodaje.Profitni centar odgovornosti je
deo preduzea odgovoran za finansijski rezultat (prihodi-trokovi).
Formiraju se kada organizacioni delovi imaju mogunost da alociraju
sve trokove (ukljuujui i administrativne i trokove finansiranja).
Karakteristini za divizionu organizacionu strukturu. Investicioni
centar odgovornosti je deo preduzea odgovoran za prinos na kapital.
KONTROLA POMOU BUDETA: Ua varijanta budetaBudet ima II varijante:1)
Ua2) ira
Ua varijanta budeta: plan proizvodnje (sa materijalnim bilansom)
ili plan prihoda (sa planom prodaje). Plan proizvodnje sadri:
materijalni bilans, tj. plan potrebnih resursa i plan trokova.
U uoj varijanti budeta kombinuju se budetirani prihodi i
budetirani trokovi. Razlika je budetirani, tj. planirani dobitak.
KONTROLA POMOU BUDETA: ira varijanta budetaira varijanta budeta
dobija se ukljuivanjem finansijskog plana u prethodnu uu varijantu
budeta. Dodaju se planirane investicije u stalnu imovinu i obrtna
sredstva i izvori finansiranja
Ua varijanta prihodni, trokovni i profitni centriira varijanta
investicioni (nekad i profitni)
STRATEGIJSKI MENADMENTPROCES MENADMENTA
ODLUIVANJEODLUIVANJEPRIRODA MENADERSKIH ODLUKAODLUIVANJE U
USLOVIMA IZVESNOSTI, RIZIKA I NEIZVESNOSTIPROCES DONOENJA
ODLUKAKREATIVNOST I ODLUIVANJE
ODLUIVANJE U USLOVIMA IZVESNOSTI, RIZIKA I NEIZVESNOSTIOdluke
koje se donose danas realizovae se u budunosti (planiranje prethodi
realizaciji)Budunost (okolnosti u preduzeu i okruenju) nekada se
moe sa preciznou predvideti, nekada govorimo o ansama da e se neto
desiti, a nekada nemamo nikakvu predstavu kakav e biti razvoj
dogaaja koji slede.
Odluivanje u uslovima izvesnosti (sigurni smo u ishode
odluka)Odluivanje u uslovima rizika (nismo sigurni, ali znamo kakve
su nam anse)Odluivanje u uslovima neizvesnosti (ne znamo da li
imamo anse i kolike su)Odluivanje u uslovima izvesnostiSa sigurnou
je mogue predvideti ishode svake alternativeVerovatnoa svakog
ishoda je 1
A1 I1
A2 I2
A3 I3
Bira se alternativa iji je I najpovoljniji sa stanovita
preduzea
p=1Odluivanje u uslovima rizikaNismo sigurni u ishod odluke
(alternative), mogui su razliiti ishodi, ali ima dovoljno podataka
da se predvidi verovatnoa (ansa) ostvarenja razliitih ishoda svake
od alternativa.
I1 p = 0,1 (10%)A1 I2 p = 0,8 (80%) I3 p = 0,1 (10%) Odluivanje
u uslovima rizikaVerovatnoa moe biti objektivna (matematika ili
empirijska (iskustvena ili statistika)) ili subjektivna
Objektivna verovatnoa je zasnovana na podacima iz prolosti ili
na iskustvu odluivanja iz slinih situacija. Na primer, u grani
biotehnologije se zna da je verovatnoa prolaska klinikog testa za
novi lek 10% (statistika na bazi iskustva iz prolosti)
Subjektivna verovatnoa je individualno uverenje donosioca odluke
o ostvarenju nekog dogaaja na bazi informacija koje poseduje.
Metode odluivanja u uslovima rizikaKoriste se razliite metode
donoenja odluka:metod najvee verodostojnostimetod maksimalne
oekivane vrednosti. metod minimalnog oekivanog kajanja i
Metod najvee verodostojnosti zasniva se na pretpostavci da e se
u budunosti ostvariti dogaaj koji ima najveu verovatnou. Metod je
dobar u situaciji kada je verovatnoa visoka (blizu 1).
Metod najvee verodostojnostiProizvodNivo
tranjeNizakProseanVisokP1-10 160260P2- 20130300P3-
40180280Verovatnoa0,300,600,10OdlukaMetod maksimalne oekivane
vrednostiMetod maksimalne oekivane vrednosti dovodi do rangiranja
alternativa na osnovu oekivane vrednosti koja predstavlja sumu
proizvoda iznosa oekivanih ishoda i verovatnoa njihovog
nastajanja.
ProizvodNivo tranjeMaksimalna oekivana
vrednostNizakProseanVisokP1-10 1602600,3x(-10)+0,6x160+0,1x260
P2- 20130300P3- 40180280Verovatnoa0,300,600,10Metod minimalnog
oekivanog kajanjaMetod minimalnog oekivanog kajanja svodi se na
minimiziranje proputenog dobitka (kajanja), jer svaka alternativa
ocenjuje se stanovita mogueg proputenog dobitkaProizvodNivo
tranjeNizakProseanVisokP1-10 160260P2- 20130300P3-
40180280Verovatnoa0,300,600,10ProiNivo tranjeMinimalno oekivano
kajanjeNizProsVisP10 P210P330Ver.0,300,600,10Odluivanje u uslovima
neizvesnostiMogue je odrediti ishode alternativa, ali nije mogue
odrediti verovatnou njihovog nastajanja (zato to su faktori uticaja
van kontrole preduzea ili nema dovoljno informacija)Karakteristino
za IR projekte, uvoenje nove tehnologije ili novog proizvoda,
osvajanja novog trita
I1 p = ?A1 I2 p = ? I3 p = ? Metodi odluivanja:Optimistiki
(maximax) metodPesimistiki (maximin) metodMetod optimizma pesimizma
(Hurwicz-ov metod)Metod minimax kajanja (L.Savage)Laplasov
metod
Odluivanje u uslovima neizvesnosti1. Optimistiki (maximax)
metod: sugerie izbor izbor alternative koja maksimira rezultat.
Polazi od nerealne pretpostavke po kojoj bilo koja alternativa da
se preduzme ostvarie se najpovoljnija situacija. Ide se na sve ili
nita (najvei rizik)StrategijaNivo
tranjeD1D2D3D4S150706040S26080100120S31501107050S430090130110Odluivanje
u uslovima neizvesnosti2. Pesimistiki (maximin) metod: Pretpostavka
je da e se svaka alternativa realizovati pod najnepovoljnijim
uslovima.Bira se alternativa kojom se maksimira minimalni iznos
dobitiDonosilac odluke preuzima najmanji rizik metod
opreznostiStrategijaNivo
tranjeD1D2D3D4S150706040S26080100120S31501107050S430090130110Odluivanje
u uslovima neizvesnosti3. Metod optimizma pesimizma (Hurwicz-ov
metod)Najbolji rezultat mnoi se indeksom optimizma, a najloiji
indeksom pesimizma (zbir indeksa je 1)Najbolja alternativa ima
najveu sumu proizvoda maksimalnog rezultata i indeksa optimizma i
minimalnog rezultata i indeksa pesimizma
Veliina pogonaNivo
tranjeD1D2D3D4S1507090110S2100120150200S326022014070S430017090-
20Indeks optimizma 0,6Indeks pesimizma 0,4H(C1)=110x0,6+ 50x0,4=
86H(C2)=200x0,6+ 100x0,4= 160H(C3)=260x0,6+ 70x0,4=
184H(C4)=300x0,6- 20x0,4= 172Odluivanje u uslovima neizvesnosti4.
Metod minimax kajanja (L.Savage)Odluke se donose na osnovu
oekivanog kajanja (izgubljene dobiti) koje se moe pojaviti nakon
izvrenog izboraU odluivanju sledi se strategija minimiziranja
maksimalnih iznosa kajanja
Veliina pogonaNivo
tranjeD1D2D3D4S150706040S26080100120S31501107050S47090130110Veliina
pogonaMATRICA KAJANJANivo
tranjeD1D2D3D4S1100407080S29030300S3006070S48020010Odluivanje u
uslovima neizvesnosti5. Laplasov metodPretpostavka da su sve
alternative podjednako verovatneVerovatnoa = 1/broj ishodaNa
primer, za etiri ishoda, verovatnoa je 0,25Bira se alternativa koja
ima najveu oekivanu vrednost
Veliina pogonaNivo
tranjeO1O2O3O4C1507090110C2100120150200C326022014070C430017090-
20Nivo tranjeOekivana vrednostO1O2O3O4E
(C1)50x0,2570x0,2590x0,25110x0,2580E
(C2)100x0,25120x0,25150x0,25200x0,25142,5E
(C3)260x0,25220x0,25140x0,2570x0,25172,5E
(C4)300x0,25170x0,2590x0,25-20x0,25135Odluivanje u uslovima
neizvesnosti: zakljuakIzbor alternative zavisi od metoda koji je
primenjen u odluivanju
Dva su pristupa u izboru alternative:Primeniti sve metode
odluivanja i izabrati alternativu koja je najbolja po veini metoda
(na naem primeru alternativa C3 najbolja primenom tri metode, po
jedanputa najbolja alternativa C2 i C4)Analizirati sve metode i
ispitati konzistentnost njihovih reenja, a zatim doneti odluku na
osnovu najboljeg metoda
KREATIVNOST I ODLUIVANJEPojam kreativnostiProces
kreativnostiTehnike za stimulisanje kreativnosti
KREATIVNOST I ODLUIVANJE: Pojam kreativnostiKreativnost je
sastavni deo procesa odluivanja. Od posebnog je znaaja kod reavanja
novih i jedinstvenih problema.
Definie se kao sposobnost razvijanja novih ideja i otkrivanja
novih naina posmatranja problema i mogunostiPojedini autori prave
razliku izmeu osoba koje koriste konvergentan i osoba koje koriste
divergentan nain razmiljanja. Konvergentnost je sposobnost da se
uoe slinosti i eventualne veze izmeu razliitih podataka i dogaaja.
Divergentno je suprotno i predstavlja sposobnost uoavanja razlika
izmeu podataka i dogaaja.
Kreativnost je pretea inovacije!
Pitanje: Kako paradigma utie na kreativnost?
Nova reenja problema mogu biti neprihvatljiva sa stanovita stare
paradigme!KREATIVNOST I ODLUIVANJE: Proces kreativnostiPo Wallas-u
iz 1926., faze kreativnog procesa su:Priprema (prikupljanje
informacija, definisanje problema, razvijanje
alternativa)Inkubacija (svesno udaljavanje od problema)Iluminacija
(nadahnue, inspiracija, tzv. eureka efekat) Verifikacija (provera
dobijenog reenja)
KREATIVNOST I ODLUIVANJE: Tehnike za stimulisanje
kreativnostiBrainstorming (bura ideja, oluja misli) - Osbornlanovi
grupe (5-15) se ohrabruju da stvore to vie idejaPRAVILA: Strogo
zagranjena kritika idejaSve ideje su dobro dolePoeljan je
kvantitetStimulisanje povezivanja, poboljavanja i modifikovanja
ideja drugih
Ideje se evidentiraju, vrednuju i pravi se lista ideja
Sinektika - GordonTimski rad (5 lanova)Oslanja se na
analogije:direktnelinesimbolike i Fantazije
Tehnika nominalne grupeIntegracija individualnog rada i grupne
interakcijeBeleenje ideja lino; evidentiranje na tabli; diskusija;
glasanjeSTRATEGIJSKI MENADMENTPROCES MENADMENTA
VOENJEVOENJEPRISTUPI VOENJUGRUPEKOMUNICIRANJE
PREDUZETNITVOPRISTUPI VOENJUPojam vostvaPristup personalnih
karakteristika voeBihejvioristiki pristupKontigentni pristup
Neki se rode veliki, neki postignu veliinu, dok se nekima
veliina nametneV. ekspir (Dvanaesta no)PRISTUPI VOENJU: Pojam
vostvaVoenje, vostvo, voa su fenomeni povezani sa menadmentomVostvo
je proces izdavanja direktiva i uticanja na aktivnosti lanova
grupeupotreba formalnog (pozicija) i neformalnog (znanje, iskustvo,
personalne karakteristike) autroiteta u ostvarivenju zajednjikih
ciljeva (ciljeva organizacije)Voenje postoji ako postoje podreeni
koji slede vou (prihvatanje autoriteta)Voenje podrazumeva raspodelu
moi (nejednak autoritet)Pored izdavanja direktiva i na drugi nain
se utie na aktivnosti lanova grupe (neformalni autoritet)PRISTUPI
VOENJU: Pristup personalnih karakteristika voeVoe se raaju, a ne
stvarajuNaini prouavanja linosti voe:Poreenje karakteristika
linosti voe sa karakteristikama linosti podreenih lanova (...voe su
pametnije, otvorenije, samopouzdanije...?)Poreenje karakteristika
linosti uspenih i neuspenih voaZAKLJUCI:Inteligentni, inicijativni,
samosvojni daju bolje rezultateNa uspeh utie komplementarnost linih
osobina voe sa situacijomNajvaniji faktor je sposobnost sprovoenja
kontroleene imaju manje ansi da postanu voe, ali kada tu ansu
dobiju odlino je koristeNe postoji izolovan skup karakteristika
koje odvajaju uspene od neuspenih voaPRISTUPI VOENJU:
Bihejvioristiki pristupMenader (voa) se moe obuiti za efektivno
vostvoIstrauje se ponaanje voe - ponaanje je izloeno uenjuJedan tip
ponaanja nije garancija uspeha u svim situacijama (potrebna je
evolutivna kompetentnost- sposobnost prilagoavanja situaciji)
Prouavaju se funkcije i stilovi voenja
Funkcije vostva:Funkcija reavanja problema (poslovna
funkcija)Funkcija odravanja grupe (socijalna funkcija)
PRISTUPI VOENJU: Bihejvioristiki pristupStilovi
voenja:Autoritativni (baziran na kontroli)Stil koji stimulie
diskreciju podreenih (baziran na motivaciji)
Na izbor stila voenja utiu:Karakteristike menadera (obrazovanje,
sistem vrednosti, iskustvo)Karakteristike podreenihSitucioni
faktori (kultura org, specifinosti grupe, priroda posla, vreme,
sredina,..)
Prva istraivanja su stil voenja tretirala kao igru sa nultom
sumomIskustvo je pokazalo voenje treba tretirati kao dobijanje na
vie strana (win-win)
Autoritet menadera i diskrecija podredjenih
PRISTUPI VOENJU: Kontigentni pristupIdentifikuje: razliite
faktore koji utiu na stil voenjakoji je od ovih faktora
najvanijistil voenja koji e biti najefektniji za date okolnosti
Najpoznatiji modeli:Hersey-Blanchard-ov modelFiedler-ov
modelPRISTUPI VOENJU: Kontigentni pristup Hersey-Blanchard-ov
modelOsnovna situaciona varijabla je starost podreenih (iskustvo,
elja za rezultatima, spremnost da se prihvati odgovornost)Voenje je
dinamino i fleksibilno (uspean menader menja svoj stil voenja u
zavisnosti od starosti podreenih)Orijentacija na
posloveOrijentacija na zaposleneNiskaVisokaNiskaVisokaZrelost
lanova grupeStariMladiFaze razvoja stila voenja:Ulazak podreenih u
organizaciju ( orijentacija na posao)Podreeni jo uvek ue
(dominantan je autoritativan stil)Rastu sposobnosti i motivacija
podreenih ( smanjuje se direktivni stil, poveava
diskrecija)Podreeni postaju svesni svojih mogunosti (nestaje
potreba za direktivnim vostvom)
Pitanje: Koliko je stvarna sloboda izbora stilova u razliitim
situacijma?PRISTUPI VOENJU: Kontigentni pristup Fiedler-ov
modelMenaderi nemaju fleksibilnost u pogledu stila voenjaStil
voenja odreuje se prema LPC modelu (least preferred co-worker):
stepen satisfakcije najmanje poeljnim kolegom
Tri situacione varijable:Odnos izmeu voe i lanova (dobar
lo)Struktura poslova (strukturiran nestrukturiran)Mo poloaja voe
(jak slab)
PRISTUPI VOENJU:
Na osnovu situacije bira se lider sa nepromenljivim stilom
voenjaNa primer: jako dobar odnos ili jako lo odnos, strukturiran
posao, jak poloaj sugerie izbor menadera koji ima autoritativni
stil voenja iliDobar odnos, nestrukturiran posao, slab poloaj
sugerie izbor menadera koji ima stil voenja koji stimulie
diskreciju podreenih
Savremena teorija voenjaTeorija transformacionog (ili
harizmatskog) voeTeorija samovoenja (negira vostvo)GRUPEZnaaj
grupeKarakteristike grupeVrste grupaGrupno odluivanjeGRUPE:
ZnaajGrupe sastavni deo organizacije
Menader mora da zna kako da ih koristi (tri zadatka):Da odredi
kada i kako najefektnije koristi grupu kako bi se ostvarili ciljevi
organizacijeDa upravlja grupom tako da maksimalno koristi njene
mogunostiDa minimizira njenje slabosti
GRUPE: KarakteristikeVoa (formalni, neformalni)Norme ponaanja
Formiraju se vremenomKohezija (ili solidarnost)Indikator uticaja
grupe na lanoveUtie na efektivnost grupe
Na efektivnost grupe utiu:Meuzavisnost poslova (stepen saradnje
izmeu lanova grupe)Potencijal grupe (verovanje u zajedniki
potencijal)Meuzavisnost rezultata (stepen u kome rezultati rada
grupe zavise od njenih lanova)
GRUPE: VrsteKomandne grupeKomiteti, komisije i izvrne
grupeNeformalne grupeGRUPE: VrsteKomandne grupe ine menaderi i
podreeni lanoviStalna i formalna grupaMenaderi zajedno sa
podreenima pripadaju jednoj komandnoj grupi i istovremeno pripadaju
komandnoj grupi sastavljenoj od menadera na istom nivou sa
menaderom na viem nivou
GRUPE: VrsteStalni komiteti (standing committees)Kontinuelno
deliju kako bi reavali problem zbog koga su formirani Na primer,
komitet za likvidnost, kvalitet, nove proizvodeDaju preporuke i
donose odgovarajue odluke
Komisije (commissions)Sainjeni od pojedinaca koji su izabrani
ili delegirani iz organizacionih jedinicaUestvuju u donoenju odluka
povodom nekog problema
Privremene formalne grupe:Izvrni timovi (task forces)Projektni
timovi (project teams)lanstvo po osnovu strunostiDaju preporuke,
primenjuju odluke, lanovi deluju u svojim jedinicamaGRUPE:
VrsteNeformalne grupe
Razvijaju se nezavisno od formalne organizacione
struktureFunkcije:Utvruju norme ponaanja i sistem vrednostilanovima
daju oseaj pripadanja, potvrde i sigurnostilanovima pruaju
mogunosti komuniciranjaPomau u reavanju problema (?)GRUPE: Grupno
odluivanjePrednosti:Vei broj pristupa reenju problemaVei fond
znanjaVea verovatnoa primene usvojenog reenjaDonoenje rizinih
odluka
Slabosti:SporostUticaj neformalnog lideraSpecifino gledanje na
problem nekih lanova (reenost da se pobedi u debatibilans
uspeha"ABC" PreduzeeBILANS USPEHAZa godinu koja se zavrava na dan
31.12.1998.Prihodi od prodaje:Bruto prihodi od prodaje306,200Manje:
Povraaji od prodaje i ispravka vrednosti1,900Odobredni
popusti4,3006,200Neto prihodi od prodaje300,000Nabavna vrednost
realizovane robe:Realizovane zalihe na dan 31.12.1997.19,000Nove
nabavke235,800Manje: Povraaji nabavljene robe i ispravke
vrednosti1,200Dobijeni popusti4,1005,300Neto nabavke230,500Zavisni
trokovi nabavke1,500Vrednost nabavljene robe232,000Roba za
prodaju251,000Realizovane zalihe na dan 31.12.1998.21,000Nabavna
vrednost realizovane robe230,000Bruto dobit od prodaje70,000Trokovi
poslovanja:Trokovi prodaje:Amortizacija opreme u
prodavnicama3,000Zarade prodavaca18,500Trokovi zakupa
prodavnica8,100Potroni materijal prodavnica400Trokovi
reklame700Ukupno trokovi prodaje30,700Opti i administrativni
trokovi:Amortizacija kancelarijske opreme700Zarade
administracije25,800Trokovi osiguranja600Trokovi zakupa
kancelarijskog prostora900Potroni materijal kancelarija200Ukupno
opti i administrativni trokovi28,200Ukupno trokovi
poslovanja58,900Dobit pre oporezivanja11,100Porez na dobit1,700Neto
dobit9,400
bilans stanjaABC" PreduzeeBILANS STANJANa dan 31.12.1998.
godineAKTIVATekua aktiva:Novana sredstva8,200Potraivanja od
kupaca11,200Zalihe robe za prodaju21,000AVR600Ukupno tekua
aktiva41,000Osnovna sredstvaKancelarijska oprema - bruto4,400Manje
Ispravka vrednosti1,3003,100Oprema u prodavnicama -
bruto29,100Manje Ispravka vrednosti5,50023,600Ukupno osnovna
sredstva26,700Ukupno aktiva67,700PASIVATekue obaveze:Obaveze prema
dobavljaima3,600Obaveze za porez na dobit100Ukupno
obaveze3,700KAPITALObine akcije, 5$ po akciji, 10.000 izdatih i
uplaenih akcija50,000Zadrana dobit14,000Ukupno kapital64,000Ukupno
pasiva67,700
Sheet3
Sheet4
Sheet5
bilans uspeha"ABC" PreduzeeBILANS USPEHAZa godinu koja se
zavrava na dan 31.12.1998.Prihodi od prodaje:Bruto prihodi od
prodaje306,200Manje: Povraaji od prodaje i ispravka
vrednosti1,900Odobredni popusti4,3006,200Neto prihodi od
prodaje300,000Nabavna vrednost realizovane robe:Realizovane zalihe
na dan 31.12.1997.19,000Nove nabavke235,800Manje: Povraaji
nabavljene robe i ispravke vrednosti1,200Dobijeni
popusti4,1005,300Neto nabavke230,500Zavisni trokovi
nabavke1,500Vrednost nabavljene robe232,000Roba za
prodaju251,000Realizovane zalihe na dan 31.12.1998.21,000Nabavna
vrednost realizovane robe230,000Bruto dobit od prodaje70,000Trokovi
poslovanja:Trokovi prodaje:Amortizacija opreme u
prodavnicama3,000Zarade prodavaca18,500Trokovi zakupa
prodavnica8,100Potroni materijal prodavnica400Trokovi
reklame700Ukupno trokovi prodaje30,700Opti i administrativni
trokovi:Amortizacija kancelarijske opreme700Zarade
administracije25,800Trokovi osiguranja600Trokovi zakupa
kancelarijskog prostora900Potroni materijal kancelarija200Ukupno
opti i administrativni trokovi28,200Ukupno trokovi
poslovanja58,900Dobit pre oporezivanja11,100Porez na dobit1,700Neto
dobit9,400
bilans stanjaABC" PreduzeeBILANS STANJANa dan 31.12.1998.
godineAKTIVATekua aktiva:Novana sredstva8,200Potraivanja od
kupaca11,200Zalihe robe za prodaju21,000PVR600Ukupno tekua
aktiva41,000Osnovna sredstvaKancelarijska oprema - bruto4,400Manje
Ispravka vrednosti1,3003,100Oprema u prodavnicama -
bruto29,100Manje Ispravka vrednosti5,50023,600Ukupno osnovna
sredstva26,700Ukupno aktiva67,700PASIVATekue obaveze:Obaveze prema
dobavljaima3,600Obaveze za porez na dobit100Ukupno
obaveze3,700KAPITALObine akcije, 5$ po akciji, 10.000 izdatih i
uplaenih akcija50,000Zadrana dobit14,000Ukupno kapital64,000Ukupno
pasiva67,700
Sheet3
Sheet4
Sheet5
Kompanija ABC
Izvetaj o tokovima gotovine
Za poslovnu godinu koja se zavrava na dan 31. 12. 1998.
Novani tok iz poslovnih aktivnosti:
Gotovina primljena od kupaca570,000
Plaena nabavljena trgovaka roba(319,000)
Isplaene plate i ostali poslovni rashodi(218,000)
Plaene kamate(8,000)
Plaen porez(5,000)
Priliv gotovine iz poslovnih aktivnosti
20,000
Novani tok iz investicionih aktivnosti:
Gotovina od prodaje osnovnih sredstava12,000
Izdaci za kupovinu osnovnih sredstava(10,000)
Priliv gotovine iz investicionih aktivnosti
2,000
Novani tok iz aktivnosti finansiranja:
Gotovina od izdatih i uplaenih deonica15,000
Otplata kratkoronog kredita(18,000)
Isplaene dividende(14,000)
Neto gotovina iz aktivnosti finansiranja
(17,000)
Neto poveanje gotovine
5,000
Saldo gotovine na poetku 1998. god.
12,000
Saldo gotovine na kraju 1998. god.
17,000
