Fakultet za menadžmentNovi Sad

Vase Stajića 6

Seminarski rad iz strategijskog menadžmentaStudija slučaja fabrike „Šahmatik doo“ Stara Pazova

Predmetni nastavnik: Student:prof. dr. Dušan Ristić Ivezić TihomirAsistent: Kecojević Markomr Tijana Savić Čekić Ljubiša

Novi Sad, Mart 2010.

Sadržaj

1. Istorijat preduzeća 32. Delatnost 43. Proizvodni i uslužni asortiman 54. Organizaciona struktura 65. Vizija, misija, strategija i ciljevi 7

5.1. Vizija 75.2. Misija 75.3. Strategija 85.4. Ciljevi 8

6. Downsizing 97. Kvalifikaciona struktura i benchmarking 11

7.1. Starosna struzktura 117.2. Benchmarking 11

8. Portfolio koncept BCG matrica 139. Analiza okruženja – SWOT analiza 1510. Životni ciklus preduzeća 1611. Metod scenarija 1812. Zaključak 1913. Literatura 20

1. Istorijat preduzeća

Preduzeće “Šahmatik doo” iz Stare Pazove je privatno preduzeće osnovano 1977. godine. Vlasnik i osnivač preduzeća je gospodin Žika Stokić. U periodu od osnivanja pa do današnjih dana beleži se konstantan rast i razvoj. Pun naziv preduzeća “Šahmatik” doo je preduzeće za proizvodnju,trgovinu i usluge „Šahmatik“ D.O.O., društvo sa ograničenom odgovornošću sa sedištem u Staroj Pazovi u ulici Sama Halupke br. 47A. Na samom početku rada preduzeće je bilo malo. Vlasnik firme je bio i jedini zaposleni, imao je nekoliko alata na kojima je proizvodio uglavnom manje proizvode. Firma se nalazila u podrumu kuće u kojoj je vlasnik i živeo. Vremenom je preduzeće raslo, kupovana je mašina po mašina, rastao je broj zaposlenih posebno u drugoj polovini devedesetih godina. Tada je radna snaga bila jeftina, dosta su se tražili proizvodi od plastike koji su bili jeftini i prodaja je išla odlično. Dotadašnji prostor je bio premali i osnivač i vlasnik firme odlučuje da proširi proizvodnju gradnjom dve velike hale i kupovinom novih mašina. Danas “Šahmatik doo” zapošljava više od 80 ljudi, a proizvodni procesi se obavljaju u tri smene. Poseduje oko 50 mašina prvenstveno za brizganje kao i ekstrudiranje i duvanje, a sa preko 300 vlastitih alata proizvodi lepezu od oko 230 proizvoda. Godišnji kapaciteti prerade PP-granulata, PE i ostalih materijala iznose oko 2000 tona. Proizvodne hale sa magacinskim prostorom obuhvataju oko 5 150m2. Po proizvodnim kapacitetima, brojem mašina i alata, kao i po broju zaposlenih, “Šahmatik doo” predstavlja jednu od najvećih firmi ove vrste na prostorima ovog dela Evrope.

3

2. Delatnost preduzeća

Osnovna delatnost firme “Šahmatik doo” je proizvodnja i prodaja sopstvenih proizvoda od plastike namenjene širokoj potrošnji. Prevashodno su to proizvodi neophodni u svakom domaćinstvu: za kuhinju, kupatilo, bašte, terase, ličnu i opštu higijenu i sl. Danas “Šahmatik doo” zapošljava više od 80 ljudi, a proizvodni procesi se obavljaju u tri smene. Poseduje oko 50 mašina prvenstveno za brizganje kao i ekstrudiranje i duvanje, a sa preko 300 vlastitih alata proizvodi lepezu od oko 230 proizvoda. Godišnji kapaciteti prerade PP-granulata, PE i ostalih materijala iznose oko 2000 tona. Proizvodne hale sa magacinskim prostorom obuhvataju oko 5 150m2. Svojom poslovnošću, kvalitetom proizvoda i cenom, “Šahmatik doo” ima veliki ugled kod svojih poslovnih partnera. Osim na domaće tržište, svoje proizvode izvozi u Hrvatsku, Bosnu i Hercegovinu, Makedoniju, Sloveniju, Rumuniju, Bugarsku, Ukrajinu, Rusiju, Nemačku itd.

4

3. Proizvodni i uslužni asortiman

Preduzeće „Šahmatik“ doo proizvodi sledeće vrste proizvoda:

- proizvodi za kuhinju (bokali, čaše, modle, kuvalo za kafu, sušilnik itd)- posudje (vangle okrugle, četvrtaste, mikserice, zvono za torte, tacne

četvrtaste i okrugle, kutije za hleb)- ambalaža za hranu (kofa sa poklopcem, korpe za voće, kantice, nosač za

flaše, cegeri, čepovi)- cvetni program (saksije sa podmetačem, žardinjere, merdevine za cveće)- baštanska garnitura (sto četvrtasti, sto okrugli, stolice velike, stolice na

rasklapanje, dečije stolice, hoklice)- nameštaj od plastike (rafovi, četvrtaste police, ugaone police)- program za zimnicu (burad sa poklopcem, kante sa poklopcem,

pritiskivači)- lična higijena (češalj, četka za kosu, vikleri vodeni, sundjerasti)- sanitarni program (korpa za smeće, korpa za papir, djubrovnik,

pepeljara, podmetač za sapune)- kupatilo (veš korpe, lavori, korita, prostirke za kupatilo)- ostalo (šahovske garniture, ofingeri, muholovke, kutije za CD-e, hranilice,

pojilice, štipaljke)

5

4. Organizaciona struktura preduzeća „Šahmatik“ doo

Slika 1. Organizaciona struktura preduzeća „Šahmatik“ doo

Ovo je funkcionalna organizaciona struktura. Funkcionalni model strukture odgovara uslovima, koji se odlikuju sledećim karakteristikama:

1. okruženje je relativno stabilno i izvesno2. ciljevi su dobro definisani i trajni3. tehnologija je relativno jednoobrazna i stabilna4. intenzivnost i produktivnost rada su ustaljene i objektivno ulovljene

veličine5. odlučivanje je programiran, kordiniran i kontrolisan proces

Funkcionalni model polazi od sistema funkcionalne podele rada i organizacije funkcije rukovodjenja. On je orijentisan prema procesu rada i zasniva se na funkcionalnom grupisanju jedinica. Osnovna karakteristika ovog modela jeste da se u okviru poslovnih funkcija okupljaju specijalisti za odredjene poslove što povećava stručni potencijal i kompetentnost funkcije.

6

Direktor

Služba finansija

Služba ljudskih resursa

Proizvodnotehnička

služba

Služba nabavke i planiranja

Služba korporativnih

poslova

Službamarketinga

Služba prodaje

Finansijskaoperativa

Računovodstvo

Proizvodnja

Održavanje

Nabavka

Planiranje

Špedicija

Zapošljavanje i razvoj

Korporativniposlovi

Pravniposlovi

Istraživanjei razvoj Prodaja

Funkcionalna stuktura preduzeća „Šahmatk“ doo se sastoji od sledećih službi finansija, ljudskih resursa, proizvodno tehničke službe, službe nabavke i planiranja, službe korporativnih poslova, službe marketinga i prodaje. Ovo je preglomazna organizaciona struktura preduzeća i potrebno je uraditi downsizing.

5. Vizija, misija, strategija i ciljevi preduzeća

5.1. Vizija Kreiranje vizije kao slike željene budućnosti je najvažnija transformaciona aktivnost. Nova vizija je osnov za redefinisanje misije i strategije preduzeća. Otuda, vodjstvo preduzeća ima veliku odgovornost, a kreiranje vizije predstavlja delikatan i sofisticiran zadatak. Vizija se može oblikovati individualno i timski. U prvom slučaju vizija je rezultat promišljanja, znanja, intuicije i talenta lidera, a u drugom tim stručnjaka se angažuje na brižljivoj proceni šansi i prepreka. Ma koliko bila dobra vizija neće sama po sebi dovesti do oporavka preduzeća ukoliko se ne učvrsti i ne postane okosnica ponašanja svih članova organizacije. Vizija je sposobnost da se vidi više i dalje od drugih. Što se to bolje i jasnije vidi, to je bolje za firmu. Vizija mora da bude ostvariva. Vizija preduzeća „Šahmatik“ doo je da izraste iz lokalnog u regionalnog lidera u proizvodnji plastike.Vizija je loša i trebalo bi da je promene u sledeću viziju a to je da Šahmatik proizvodi proizvode od plastike koji čine život lakšim, boljim i lepšim. Ova vizija bliže odslikava čime se preduzeće bavi i veoma je ostvariva.

5.2. Misija Kroz misiju menadžment odredjuje delokrug rada i aktivnosti. Misija je putokaz preduzeća koji pokazuje u kojim elementima će se ostvariti prednost u odnosu na konkurenciju. Misija je sveobuhvatni cilj neke organizacije, razlog zbog koga organizacija postoji. Misija opisuje viziju organizacije, vrednosti i uverenja koja ona deli, njen razlog za postojanje. Misija se ponekad naziva i zvaničan cilj. Zvanična misija preduzeća „Šahmatik“ doo glasi da je „Šahmatik“ doo proizvodjač proizvoda od plastike namenjenih širokoj potrošnji. Ova misija jasno pokazuje čime se preduzeće bavi i veoma je dobro postavljena.

7

5.3. Strategija Strategija preduzeća “Šahmatik” doo je sledeća:

- ostvarenje punog poslovnog potencijala- veća usmerenost na kupce- definisanje i uvodjenje kvaliteta u sve poslovne funkcije preduzeća- odgovarajuća saradnja sa državnim i privrednim institucijama.

Ostvarenje punog poslovnog potencijala: Zahvaljujući modernizovanju naših proizvoda, opredeljivanju većih sredstava za jačanje naših glavnih brendova, moći ćemo da rastemo brže i profitabilnije u godinama koje slede. Veća usmerenost na kupce: Želimo da rastemo sa našim kupcima. A to je moguće samo ako ponudimo prava rešenja za njihove probleme i dosledno zadovoljavamo njihove potrebe.

5.4. Ciljevi Ciljevi su stanja koje preduzeće želi da ostvari u odredjenom vremenskom periodu. Formulisanje ciljeva zahteva precizno razmišljanje, predvidjanje i radnu dimenziju kakva se obično ne nalazi u procesu planiranja. U postavljanju, ali i u ostvarenju ciljeva preduzeće mora da poštuje princip postupnosti. Ciljevi moraju biti postavljeni po odredjenim hijararhijskim principima. Najviši su ciljevi koji se odnose na opstanak preduzeća. Za njima dolaze rast i razvoj. Ovo pravilo važi za svaki prirodni i poslovni sistem, pa shodno tome i za naše preduzeće. Za preduzeće „Šahmatik“ doo najvažniji su sledeći ciljevi: Dobit – je nezaobilazan cilj svakog poslovnog sistema, pa shodno tome i preduzeća „Šahmatik“ doo. On postaje svrha, odnosno osnovni smisao za formiranje preduzeća. Ostali ciljevi su ubrzanje rasta i razvoja, poboljšanje imidža i reputacije preduzeća, osvajanje novog tržišta i uvodjenje novog proizvoda u prodaju. Dobit je izvor sredstava za finansiranje rasta preduzeća. Ostvarivanje što većeg rasta predstavlja najbolu moguću dugoročnu strategiju preduzeća za stabilno postizanje što ćećih profita. Pod razvojem preduzeća podrazumeva se proces prelaska preduzeća iz postojećeg u novo stanje. Pri tom se očekuje da novo stanje bude efikasnije, kao i da preduzeće prodje mnoge promene u svim područjima poslovanja.

8

Rast obuhvata kvantitativno povećanje obima proizvodnje, pre svega uvodjenjem novih proizvodnih kapaciteta, bez izmene postojeće strukture. Poboljšanje imidža i reputacije preduzeća se ostvaruje boljim kvalitetom proizvoda (preduzeće je nabavilo nove mašine tako da će ovaj cilj moći da ostvari, većim ulaganjem u marketing do sada je to bilo minimalno.

6. Downsizing

Slika 2. – Nova organizaciona struktura preduzeća „Šahmatik doo“ na kojoj je primenjen downsizing

9

Proizvodna služba

Finansijskopravna

Komercijalna služba

Direktor

Proizvodnja

Skladište materijala

Skladište gotovihproizvoda

Nabavka

Prodaja

Transport

Marketingslužba

Finansijskaoperativa

Računovodstvo

Istraživanjei razvoj

Pravniposlovi

Downsizing je program promena organizacije, koji ima za cilj smanjivanje veličine preduzeća. Ovde se smanjenje radne snage potpuno razlikuje od tradicionalnog otpuštanja. Kod otpuštanja, od radnika se zahteva da privremeno napuste organizaciju u periodima slabe tražnje, ali takodje pozivaju da se vrate na radna mesta kada posao oživi. Kod downsizinga odvajanje radnika od firme je trajno. Postoje dva pristupa smanjenju radne snage koji su na raspolaganju menadžerima. „Prvi je konvergencija i obično podrazumeva korišćenje downsizinga u fazi kada je organizacija već u krizi. Drugi pristup je reorjentacija i podrazumeva proaktivno delovanje menadžmenta. Za razliku od prethodnog pristupa smanjenje radne snage je planska aktivnost“ (Strategijski menadžment, Dušan Ristić i saradnici). Postojeća organizaciona struktura je preglomazna i uradili smo downsizing. Nova organizaciona struktura se sastoji od četiri službe umesto dosadašnjih sedam. Prethodna organizaciona stuktura odgovara nekom većem preduzeću, a ne preduzeću koje zapošljava osamdesetak radnika. Nova struktura podrazumeva spajanje službe prodaje i službe nabavke i planiranja i nazvana je komercijalna služba. Finansijska služba i služba korporativnih poslova su postale jedna služba. Ovde je primenjena jedna od strategija downsizinga, strategija organizacionog redizajna, smanjenje radne snage se vrši posredno, putem strukturnih promena i to primenom sledećih taktika: ukidanje funkcija, spajanje jedinica i slično.

10

7. Kvalifikaciona struktura i benchmarking

Broj zaposlenih u preduzeću “Šahmatik doo” je 80 ljudi i ovde postoji sledeća kvalifikaciona struktura zaposlenih: Kvalifikacija: Broj zaposlenih Magistar 4 Visoka stručna sprema 8 Viša stručna sprema 10 Srednja stručna sprema 54 Nekvalifikovani radnici 2

Fakultetsko obrazovanje imaju generalni direktor, komercijalni direktor i pravnik, što je od izuzetne važnosti za preduzeće (usled važnosti poslova koje oni obavljaju). Zamenik generalnog menadžera, kao i zaposleni u sektoru finansije i marketing, poseduju višu stručnu spremu. Ovaj kadar poseduje višegodišnje iskustvo u obavljanju istih/srodnih poslova i u dosadašnjem radu preduzeća se ovim sektorima nije potkrala veća greška. Radnici u proizvodnji poseduju srednju stručnu spremu i potpuno su kvalifikovani za poslove koje obavljaju. Nekvalifikovane radnike čine radnik obezbeđenja i spremačica, pri čemu oni obavljaju svoje poslove na više nego zadovoljavajućem nivou.

7.1 Starosna sturktura Uzrast Učešće godina 20-30 27 30-40 33 40-50 20

7.2 Benchmarking Benčmarking predstavlja tehniku komparativne analize sopstvenog poslovanja sa poslovanjem najbolje organizacije. Benčmarking nije ništa drugo nego poredjenje rezultata poslovanja kompanije s rezultatima poslovanja konkurenata. On znači meriti svoje rezultate prema drugima i učiti se od drugih, najčešće direktnih konkurenata.

11

Ovaj proces obuhvata: poredjenje kompanija i njenih delova s najboljima ne ograničavajući

se na istu delatnost ni istu zemlju gde se delatnost obavlja, poredjenje proizvodnih i drugih aktivnosti kompanije s ekvivalentnim

aktivnostima drugih kompanija kako bi se definisali najbolji, poredjenje proizvoda i usluga kompanije s proizvodima i uslugama

konkurenata koji imaju vodeće rezultate, poredjenje tehničkih rešenja kompanije u cilju odabira najbolje

opreme za specifične primene, primenu najbolje definisanog pravca razvoja i aktivno prilagodjavanje

novim trendovima, ispunjavanje i nadmašivanje potrošačkih očekivanja.

Izvršićemo benčmarking preduzeća „Šahmatik“ doo Stara Pazova i preduzeća „Jovanović plast“ Nova Pazova. Ova preduzeća su veliki konkurenti, ali „Šahmatik“ doo je nešto veće preduzeće i ostvaruje veću prodaju. Ono u čemu je konkurentsko preduzeće po našem mišljenju bolje od našeg preduzeća je organizovanost firme tj. organizovanost skladišta i ulaska u firmu kupaca. Skladište preduzeća „Jovanović plast“ organizovano je po ugledu na vodeće inostrane kompanije koje se bave proizvodnjom, prenos materijala od skladišta materijala do proizvodnje rešen je ugradnjom visećih konvejera. Prednosti visećih konvejera u odnosu na druge vrste transportnih sredstava su: omogućavaju transport materijala u objektima i izmedju objekata u sve tri prostorne dimenzije, ne zauzimaju podne površine objekta, mogućnost transportovanja materijala različite mase, veličine i temperature, jednostavna noseća konstrukcija i pogonski mehanizam. Takodje i skladištenje gotovih proizvoda je veoma dobro uradjeno. Preduzeće „Jovanović plast“ primenjuje konvencionalne paletne regale.Konvencionalni paletni regali predstavljaju univerzalni sistem skladištenja sa direktnim pristupom svakoj paleti. Višestruko povećavaju prostor predvidjen za skladištenje i lako se prilagodjavaju paletama svih veličina i težina.

12

Ulazak kupaca u preduzeće „Jovanović plast“ je kružnog toka. On je tako organizovan da kupac ulazi na jedan ulaz naručuje robu koja mu treba, ide do skladišta i preuzme robu i izlazi na drugi izlaz. Na ovaj način se ne pravi gužva u preduzeću. Sve ovo je u „Šahmatik-u“ doo lošije uradjeno. Postoje obična skladišta sa boksevima u kojima se čuva roba na paletama i postoji samo jedan ulaz u preduzeće na kojem je uvek gužva. Kada bi primenili navedena rešanja kao kod najvećeg konkurenta preduzeće bi produktivnije i bolje poslovalo. Mogli bi više robe da skladište, ne bi bilo gužve i svi bi bili zadovoljniji.

8. Portfolio koncept BCG matrica Da bi uvećao izvore rasta (proizvod i tržište), proizvodjač mora da investira i u razvoj tržišta. Pristup BCG se bazira na matrici u kojoj se poslovi ili proizvodi klasifikuju sa stanovišta relativnog tržišnog učešća i rasta tržišta. Poslovi ili proizvodi se kategorizuju po tome da li imaju nisko ili visoko relativno tržišno učešće na tržištu koje ima visoku ili nisku stopu rasta. Moguće je identifikovati četiri tipa posla (proizvoda):

tržišni lideri (zvezde proizvodi), perspektivni proizvodi (proizvodi pod „znakom pitanja“), zreli proizvodi („krave muzare“) i stagnirajući proizvod („psi“).

Poslovi koje karakteriše visoka stopa rasta tržišta i visoko tržišno učešće se nazivaju tržišnim liderima („zvezde“ proizvodi). Posebna pažnja se mora posvetiti pronalaženju novih korisnika i novih primena. Doprinos ovih proizvoda prilivu gotovine je mali, jer su izraženi zahtevi za značajnim ulaganjima u marketing i izgradnju novih kapatiteta zbog potrebe očuvanja visokog tržišnog učešća na tržištu. U preduzeću „Šahmatik“ doo u ovu kategoriju proizvoda spadaju proizvodi iz cvetnog programa (saksije sa podmetačem, žardinjere, merdevine za cveće), proizvodi iz kategorije posudje (vangle okrugle, četvrtaste, mikserice, zvono za torte, tacne četvrtaste i okrugle, kutije za hleb) i iz kategorije ambalaža za hranu (kofa sa poklopcem, korpe za voće, kantice, nosač za flaše, cegeri, čepovi).

13

Perspektivne proizvode ili poslove (proizvodi pod „znakom pitanja“) karakteriše visok rast tržišta i nisko tržišno učešće. Ovi proizvodi imaju inferiornu poriciju na tržištu i po pravilu zahtevaju znatna ulaganja ukoliko se želi jačanje njihove tržišne pozicije, odnosno povećanje tržišnog učešća. U preduzeću „Šahmatik“ doo u ovu kategoriju proizvoda spadaju proizvodi iz sanitarnog programa (korpa za smeće, korpa za papir, djubrovnik, pepeljara, podmetač za sapune) i proizvodi iz proizvodnog programa za kuhinju (bokali, čaše, modle, kuvalo za kafu, sušilnik itd).

Zreli proizvodi („krave muzare“) poseduju dominantnu poziciju na tržištu, ali ta tržišta pokazuju relativno spor rast. Kao rezultat toga potrebna su mala investiciona ulaganja. Visoke zarade koje se ostvaruju, posledica su „efekta iskustva“. „Krave muzare“ ne otplaćuju samo sebe, nego i osiguravaju sredstva za investicije u nove poslove od kojih zavisi opstanak i razvoj preduzeća. Stoga je potrebno veći deo prinosa ostvarenih na ovim proizvodima usmeriti na razvoj perspektivnih proizvoda i tržišnih lidera. U preduzeću „Šahmatik“ doo u ovu kategoriju proizvoda spadaju proizvodi iz programa za zimnicu (burad sa poklopcem, kante sa poklopcem, pritiskivači), nameštaj od plastike (rafovi, četvrtaste police, ugaone police), iz programa baštanske garniture (sto četvrtasti, sto okrugli, stolice velike, stolice na rasklapanje, dečije stolice, hoklice) i iz programa kupatilo (veš korpe, lavori, korita, prostirke za kupatilo).

Stagnirajući proizvodi poslovanja („psi“) imaju slabu konkurentsku poziciju na tržištu koja pokazuje spor rast. Zbog toga su mali stvaraoci i korisnici finansijskih sredstava. Neto doprinos prilivu gotovine ovih prizvoda je jednak nuli ili je čak negativan. U preduzeću „Šahmatik“ doo u ovu kategoriju proizvoda spadaju proizvodi iz programa lična higijena (češalj, četka za kosu, vikleri vodeni, sundjerasti) i proizvodi iz proizvodnog programa ostalo (šahovske garniture, ofingeri, muholovke, kutije za CD-e, hranilice, pojilice, štipaljke).

14

9. SWOT analiza preduzeća “Šahmatik” doo

SNAGA Reputacija dobrog kvaliteta Kvalifikovana/vešta I jeftina radna snaga Dobar položaj na domaćem tržištu Samodovoljni I razumno održavani objekti Proizvodi su u skladu sa međunarodnim standardima, a neki se

testiraju godišnje radi provere saglasnosti.

SLABOSTI Trgovinski uslovi su loši Nedostatak obrtnih sredstava Nedostatak investicionog kapitala Nedostatak povezanosti tehničke I komercijalne funkcije Nepotpuni ISO 9001 sertifikati za fabriku Neke proizvodne linije su stare Fabrika ima previše zaposlenih u odnosu na nivo proizvodnje.

ŠANSE Dobra pozicija za obnovu aktivnosti u srpskoj industriji Smanjenje broja zaposlenih I gubitka; povećanje efikasnosti kroz

rast obima proizvodnje Rastući izvoz u zemlje istočne Evrope Povoljni trgovinski režimi sa Rusijom Relativno male investicije u postojeće prizvodne linije mogle bi

unaprediti kvalitet kvantitet proizvodnje.

PRETNJE Neusaglašene carinske stope štete srpskim proizvođačima I favorizuju stranu konkurenciju (visoke carine na uvoz sirovine, niske carine na uvoz gotovih proizvoda)

Nelegalni (ispod standarda) proizvodi ulaze bez kontrole Zavisnost od oslabljenog srpskog tržišta Nestabilna I teško predvidiva cena inputa Jaka konkurencija, osetljiva tržišna cena, a strani kupci traže

sertifikat kvaliteta Nedovoljan socijalni program za smanjenje radne snage.

15

10. Životni ciklus preduzeća (Adižes)

Pomoću teorija životnog ciklusa preduzeća i principa kako upravljati promenama u preduzeću je moguće napraviti razliku između prirodnih i patoloških problema koji se javljaju u preduzeću i primeniti odgovarajuće mere koje ga vode ka Top formi. I teorija i principi daju objašnjenje zašto organizacije rastu, stare i umiru, i šta se povodom toga može uraditi. Oni opisuju i analiziraju uobičajen put kojim organizacije prolaze dok rastu i optimalan put kojim bi trebalo da idu, da bi izbegle probleme karakteristične za rast i starenje. Po Adižesu postoji deset faza životnog ciklusa jednog preduzeća koje ono mora da prodje. Te faze su: udvaranje, doba povoja, go-go, adolescencija, top forma, stabilnost, aristokratija, rana birokratija, birokratija i smrt. Faza u kojoj se trenutno nalazi preduzeće „Šahmatik“ doo je faza adolescencije. U ovoj fazi preduzeće mora da zacrta jasan put u budućnost, uspostavi jasnu organizacionu strukturu, uvede sisteme kontrole i odgovornosti, profesionalizuje funkcije i način rada, zaposli nove, kompetentne ljude. Po Adižesu faza adolescencije je pravi početak kretanja ka uspehu. U ovoj fazi javlja se potreba za angažovanjem profesionalaca. U ovoj fazi se vrši kvalitetno bolji izbor ciljeva. Oni su sa širim horizontom i uključuju elemente strateškog prognoziranja (Adižes kaže – ovde se ide ka zameni ciljeva. Ne – „VIŠE JE BOLJE“, već „BOLJE JE VIŠE). Proizvodnja ne mora da se obavlja sa puno muke, već sa više mudrosti. U ovoj fazi su opasnosti za dalji razvoj preduzeća sledeće:

- u slučaju da dolazi do poremećaja u kreiranju dalje poslovne politike može se desiti da preduzimljivi napuštaju preduzeće, drugi pojedinci dobro prolaze a preduzeće konačno propadne – dolazi do poremećaja poverenja, pogoršanja medjuljudskih odnosa, napuštanja najboljih kadrova itd.

U adolescenciji preduzeće se radja po drugi put, ovaj put odvojeno od svog osnivača. Najtipičnije ponašanje organizacije u ovoj fazi je konflikt i nedoslednost.

16

Manifestacije ove faze mogu biti: mentalitet tipa "mi protiv njih", starosedioci protiv došljaka nedoslednost u organizacionim ciljevima nedoslednost u sistemima plaćanja i nagradjivanja

Delegiranje ovlašćenja – osnivač sa stilom usamljenog jahača mora da promeni stil. Sada se traži specijalizacija pošto je posao prevazišao lične sposobnosti osnivača i osoba iz njegovog najbližeg okruženja. Osnivač mora da delegira ovlašćenja. Promena u vođstvu je neophodnost, naglasak se mora prebaciti na sisteme, politiku i administraciju, a to je oblast koja zahteva potpuno drugačiju vrstu sposobnosti. U ovoj fazi je neophodno angažovanje profesionalnih menadžera. Menadžeri su zatim primorani da angažuju ljude koji će ih podržati. Stvaraju se klanovi i stvara se kultura "mi protiv njih". Osnivač je po pravilu prva osoba koja će prekršiti upravnikove nove procedure i poslovnu politiku. Ono što još više komplikuje prenošenje odgovornosti je nužnost da preduzeće promeni svoje ciljeve. Ono mora prebaciti svoje ciljeve sa više je bolje na bolje je više. Preduzeće često ima tako mnogo proizvoda na tako mnogo tržišta, sa tako mnogo specijalnih popusta koji se stalno menjaju , tako da je prosto nemoguće držati korak sa svim informacijama koje neprestano pristižu. Organizacija Adolescent, koja je u duši još uvek Go-Go želi da se reorganizuje i da zadrži isti stepen rasta. Međutim, ona mora da uspori grozničavi tempo prodaje kako bi se omogućilo da se sprovede sistematizacija. Rezultat svega je konflikt koji, ako proizvede kritičan nivo gubitka međusobnog poštovanja, dovodi do patologije zbog koje organizacija prerano stari jer je preduzimljivi pojedinci napuštaju.

17

11. Metod scenarija Metod scenarija se razlikuje od drugih predvidjanja po dva osnova. Prvo on obično obezbedjuje više kvalitativnu i kontekstualnu deskripciju evolucije sadašnjosti u budućnost, a manje insistira na numeričkoj preciznosti. Drugo, scenario analiza obično pokušava da identifikuje set mogućih budićnosti od kojih se svaka može desiti, ali ni jedna nije osigurana. Scenario niје јеdnа slika budućnosti ili vrlo precizno predviđanje rezultata određenih poslovnih akcija. On pomaže dа se sagleda momenat promene u uslovima poslovanja u sredini i na koji ćе način ta promena uticati nа rezultate poslovanja. U literaturi se obično ističe dа on kао metod znači odstupanje оd pretežnog oslanjanja nа analitičke metode predviđanja i stavljanje akcenta na pristupe zasnovane na pretpostavkama. Zapaženo је dа konvencionalne tehnike predviđanja, koje se baziraju na analizi prošlih роdаtаka, nisu korisne u situacijama strukturnih diskontinuiteta оdnosno u situacijama bez istorije. Scenario omogućava dа se smanji broj mogućih budućnosti za preduzeće nа prihvatljiv broj, а svaka budućnost reflektuje određeni set varijabila. Koristeći set mogućih alternativnih budućnosti preduzeće može dа stvori рlаn koji se zove scenario. Predviđanje postaje kvalitetnije kаdа ima za rezultat nekoliko alternativnih budućnosti. Postoje tri moguća scenarija koja jedno preduzeće može da primeni a to su optimistički, pesimistički i realni. Optimistički scenario bazira se na verovanju da postoji najbolje rešenje, te da je zadatak menadžmenta da za date resurse i druge okolnosti pronadje strategiju koja će biti najbliža optimalnoj soluciji. Ako „Šahmatik“ doo bude promenio svoju organizacionu strukturu odnosno smanjio je, promenio viziju i misiju a strategiju i ciljeve uskladio sa novom misijom i vizijom, ako bude više pratio šta rade konkurenti, više ulagao u proizvode koji se nazivaju „zvezde“ proizvodi i u perspektivne proizvode kao i izašao iz perioda adolescencije mogao bi da postane još veće preduzeće sa brzim rastom i razvojem a sve će to doprineti i većem profitu što je cilj svakog preduezće i sve to u veoma kratkom vremenskom roku. Pesimistički scenario je sve obrnuto od optimističkog odnosno ako ništa ne uradi od onoga što je navedeno u optimističkom scenariju konkurenti će ga prestići, zaostajaće u rastu i razvoju, biće manji profit a kada je tako vremenom može doći i do zatvaranja preduzeća. Realni scenario je kombinacija prethodna dva pristupa on insistira da se kroz fleksibilan i adaptivan proces učenja na greškama obezbedi racionalno formulisanje strategije odnosno da se ide korak po korak, bez brzanja.

18

12. Zaključak

Zajednička odrednica svih pristupa strategijskom menadžmentu jeste da je strategijski menadžment proces oblikovanja poslovne strategije, s tim da određeni broj autora podrazumijeva da strategijski menadžment nije samo proces koji ima za cilj poslovnu strategiju, već i kontinuirani, interaktivni proces koji ima za cilj održavati organizaciju kao celinu u stalnoj ravnoteži sa sopstvenim okruženjem. Rezultat procesa oblikovanja poslovne strategije, pa i celog procesa strategijskog menadžmenta je poslovna strategija. Da bi se poslovna strategija na odgovarajući način razumela potrebno je jasno identificirati ključne dimenzije poslovne strategije, u smislu prepoznavanja ključnih aktera poslovno-strategijskog konteksta., a to su: sama organizacija (kompanija) koja profilira sopstvenu poslovnu strategiju, kupac, odnosno klijent kojem se nudi odgovarajuća vrednost i konkurenti koji imaju istu nameru: zadovoljiti potrebe kategorije klienata na koje je upućena i sama organizacija. Menadžment neprestano traga za novim činiocima uspešnosti pri tom se suočava sa strategijskim izazovima, oni iz temelja menjaju ne samo vlasništvo, već i celokupnu društvenu scenu. Veoma važno mesto u menadžmentu zauzima strategiski menadžment. Strategijski menadžment je snažno obeležio 20 vek, izazvao burne promene u organizovanom delovanju ljudi i društvenoj svesti. Na pragu novog milenijuma poslovni svet se suočava sa veoma važnom zakonitošću »promenama» koje su sve brže, neizvesnije i snažnije. Preduzeće doživljava promene kao pretnje i prilike,ali u svakom slučaju mora na njih reagovati. Da bi preduzeće „Šahmatik“ doo moglo upravljati razvojem i obllikovi svoju budućnost u uslovima neizvesnosti, ono mora primenjivati strategijski menadžment. Strategijski menadžment je proces upravljanja svim resursima, internim i eksternim činiocima poslovanja u cilju razvoja konkurentske prednosti i dugoročnih performansi preduzeća.

19

13. Literatura

1. Milovanović N., Todosijević R., Tomić R., (2000), Menadžment, Viša poslovna škola, Novi Sad

2. Petković M., (2003), Organizaciono ponašanje, Ekonomski fakultet, Beograd

3. Radosavljević Ž., (2006), Trgovinski menadžment, CERK, Beograd4. Ristić D. i saradnici, (2008), Strategijski menadžment, Cekom Books, Novi Sad

5. www.sahmatik.com6. www.knowledge-bank1.org/...fps_4.../lekcija10.htm7. www.link-elearning.com/lekcija-Životni-ciklus-organizacije-po-Adižesu

20