INTERNO KOMUNICIRANJE V PODJETJU INTEREUROPAŽiga Troha: Interno komuniciranje v podjetju Intereuropa stran 1 1 UVOD 1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA Pri vsakem organiziranem delu v vsakem

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Smer: Organizacija in management delovnih procesov

INTERNO KOMUNICIRANJE V PODJETJU INTEREUROPA

Mentor: red. prof. dr. Jože Florjančič Kandidat: Žiga Troha

Kranj, november 2006

ZAHVALA Najlepše se zahvaljujem svojemu mentorju g. dr. Jožetu Florjančiču, red. prof., ki mi je s svojimi nasveti pomagal pri izdelavi diplomske naloge, me usmerjal pri delu in opozarjal na napake. Zahvaljujem se vsem zaposlenim v podjetju Intereuropa Jesenice, ki so mi omogočili opravljanje praktičnega dela. Pomagali so mi z nasveti in idejami ter omogočili dostop do potrebnih podatkov pri analiziranju ankete, brez katerih diplomske naloge ne bi mogel izdelati. Za podporo in spodbujanje pri študiju se iskreno zahvaljujem staršem in prijateljem, ki so mi ves čas stali ob strani. Hvala tudi gospe Nevi Stojko za lektoriranje angleškega in Karmen Sluga za lektoriranje slovenskega besedila diplome.

POVZETEK Cilj diplomske naloge je bil predstaviti osnove komunikacije, prikazati interno komuniciranje v podjetju in na koncu zaključiti s konkretno analizo stanja interne komunikacije v podjetju Intereuropa Jesenice. Analizo sem naredil z anketo med zaposlenimi in jo združil z mnenji vodstva prek intervjujev. Komunikacija je pojem, ki obsega vse pojave, v katerih se razpošiljajo ali izmenjujejo informacije. Skrivnost uspešnosti internega komuniciranja je v dvosmerni in svobodni komunikaciji ter v medsebojni usklajenosti verbalnih in neverbalnih sporočil. Med oblike interne komunikacije sodijo sestanki, interna glasila, oglasne deske, telefon, elektronska pošta, govorice in podobno. Dejavniki, ki jih upoštevamo pri izbiri oblike, pa so stroški, porabljen čas in učinkovitost v določeni situaciji. Formalna komunikacija lahko poteka navzgor, navzdol ali vodoravno, govorice pa so neformalna oblika komunikacije, ki poteka nekontrolirano in pri kateri ni predpisana hierarhija. Končni cilj internih komunikacij je boljše poslovanje podjetja, posredni cilji pa so: boljša klima v podjetju, večja fleksibilnost in boljši delovni postopki. Glavni pogoji za uspešnost internega komuniciranja so: poznati sodelavce in pravila ter znati poslušati. Zelo pomemben del interne komunikacije je motiviranje zaposlenih. Bolje kot vodje poznajo svoje zaposlene, lažje jim prisluhnejo, iz zadovoljstva zaposlenih pa sledi večja kakovost dela. Pri komuniciranju med zaposlenimi v podjetju večkrat prihaja do konfliktov, ki pa se jih morajo naučiti reševati. V svetu in tudi pri nas vse bolj narašča potreba po izobraževanju na področju veščin komuniciranja. Pomembno je znati uskladiti cilje podjetja in cilje posameznih članov. Vse večji pomen pridobiva čustvena inteligenca. Raziskave na področju interne komunikacije v slovenskih podjetjih so pokazale, da zaposleni največ informacij o dogajanju v podjetju še vedno dobijo od sodelavcev – prek govoric. V razvitem svetu so glavni vir informacij predpostavljeni – torej večinoma dobivajo informacije po uradni poti. Sicer pa se pri nas podcenjuje komunikacijske potrebe zaposlenih. V podjetju Intereuropa imajo okvirno izdelan načrt internih komunikacij. Zaposleni menijo, da komunikacija ne poteka zelo dobro. Pomanjkljivosti so predvsem v preobremenjenosti, nezadostnem sodelovanju z zaposlenimi na nižjih ravneh, enosmernosti komunikacij in v ustnih dogovorih med zaposlenimi. KLJUČNE BESEDE

• interno komuniciranje, • motivacija, • medsebojni odnosi, • vodenje.

ABSTRACT The goal of my diploma thesis was to introduce the basics of communication, internal communications in a company and to finish with the actual analysis of the situation in internal communications in the company Intereuropa Jesenice. The analysis was done by a questionnaire among the employees and was joined with the opinion of managers through interviews. Communication is a concept that encloses a phenomenon in which information is dispatched and exchanged. The secret of success of internal communication lies in two-way and free communication and also in reciprocal coordination of verbal and nonverbal messages.

We know different forms of internal communication: meetings, gazettes, notice boards, telephone, e-mail, rumours and similar. Factors that should be considered when we choose a form are costs, time spent and efficiency in a certain situation. Formal communication can flow up, down and horizontally. Rumours are a non-formal form of communication, as they flow unsupervised and where there is no prescribed hierarchy. The final aim of an internal communication is a better operation of a company, although intermediate goals are: a better atmosphere in a company, a bigger flexibility and better working procedures. Main conditions for success of internal communication are: to know co-workers and rules and to know how to listen. A very important part of internal communication is motivation of employees. The better the managers know their employees, the easier they listen to them and the more the employees are satisfied, the better the quality of work is. During the reciprocal communication different conflicts appear, which the employees have to know how to solve. In other developed countries and also in Slovenia the need for education in the communication area increases. It is important to coordinate the goals of company with the goals of individual members. Emotional intelligence is getting more and more important. The research in the area of internal communication in Slovene companies has shown that employees still get most of information about the company from co-workers - through rumour. In developed world the main source of information is the superior - that means that they get information formally. Our companies underestimate the communication needs of the employed. In Intereuropa they have a basic plan of internal communication. In general the employees share the opinion that communication does not flow very well. The disadvantages are: the employees are preoccupied with work, there is no sufficient cooperation with workers in lower ranks, communication goes one way only and agreements between employees are only verbal.

KEYWORDS

• internal communication, • motivation, • mutual relations, • leadership

KAZALO 1 UVOD....................................................................................................................1

1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA...................................................................1 1.2 PREDSTAVITEV OKOLJA .........................................................................1 1.3 METODE DELA ...........................................................................................1

2 OPREDELITEV KOMUNICIRANJA ..................................................................3 2.1 POTEK KOMUNIKACIJE ...........................................................................3

2.1.1 Motnje pri komuniciranju ..................................................................4 2.2 PROCES KOMUNICIRANJA ......................................................................5 2.3 ENOSMERNO IN DVOSMERNO KOMUNICIRANJE .............................7

2.3.1 Enosmerno komuniciranje ..................................................................8 2.3.2 Dvosmerno komuniciranje ..................................................................9

2.4 PRAVILA KOMUNICIRANJA..................................................................10 2.5 IZVORI KOMUNIKACIJSKIH NESPORAZUMOV................................11 2.6 DEJAVNIKI KOMUNIKACIJSKE USPEŠNOSTI ...................................12

3 MEDSEBOJNI ODNOSI IN KOMUNIKACIJA................................................13 3.1 ZAUPANJE IN INFORMIRANOST KREPITA MEDSEBOJNE ODNOSE13

4 INTERNO KOMUNICIRANJE V PODJETJU ..................................................15 4.1 POMEN INTERNE KOMUNIKACIJE ......................................................15 4.2 VRSTE INTERNE KOMUNIKACIJE........................................................15 4.3 OBLIKE INTERNE KOMUNIKACIJE......................................................16

4.3.1 Primeri oblik interne komunikacije .................................................16 4.3.2 Dejavniki, ki vplivajo na izbiro oblike .............................................17

4.4 KOMUNIKACIJSKI KANALI ...................................................................18 4.5 KOMUNIKACIJSKE MREŽE....................................................................18

4.5.1 Formalne komunikacijske mreže .....................................................19 4.5.2 Neformalne komunikacijske mreže..................................................21 4.5.3 Govorice ..............................................................................................21

4.6 CILJI INTERNEGA KOMUNICIRANJA..................................................22 4.7 USPEŠNOST INTERNEGA KOMUNICIRANJA.....................................22 4.8 INTERNA KOMUNIKACIJA IN MOTIVACIJA......................................23 4.9 KONFLIKTI V PODJETJU ........................................................................24

4.9.1 Pogoji za uspešno reševanje konfliktov............................................24 4.10 MOČ INFORMACIJ ...................................................................................25 4.11 TRENDI V KOMUNICIRANJU.................................................................25

5 VODJA ................................................................................................................27 5.1 VODILNI IN SPORAZUMEVANJE..........................................................27

5.1.1 Problem vodij .....................................................................................27 5.1.2 Vodenje skozi leta ..............................................................................38

6 PREDSTAVITEV PODJETJA INTEREUROPA ...............................................29 7 REZULTATI ANKETE O INTERNEM KOMUNICIRANJU V PODJETJU

INTEREUROPA..................................................................................................30 7.1 ANALIZA ODGOVOROV VODIJ ............................................................46

8 CILJI INTERNEGA KOMUNICIRANJA V PODJETJU INTEREUROPA .....49 8.1 ORGANIZACIJSKA KLIMA.....................................................................50

9 ZAKLJUČKI........................................................................................................51 9.1 OCENA UČINKOV ....................................................................................51 9.2 POGOJI ZA UVEDBO................................................................................51 LITERATURA IN VIRI 54

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Žiga Troha: Interno komuniciranje v podjetju Intereuropa stran 1

1 UVOD 1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA Pri vsakem organiziranem delu v vsakem podjetju se morajo delavci na nek način sporazumevati. Sporazumevanje je lahko zelo zapleten proces, ki poteka na več načinov: z besedami, gestami, pisanjem ... Kakšen način komuniciranja bodo osebe izbrale, je odvisno od številnih dejavnikov. Predvsem pa gre za stroške izbranega načina komuniciranja, porabljen čas, učinkovitost posameznih metod in tehnik internega komuniciranja v posamezni situaciji. Interno komunikacijsko ozračje v podjetju mora zaposlenim nuditi zaupanje in spodbujati njihovo samoiniciativnost in ustvarjalno sodelovanje. Zaposleni naj bi bili aktivno premoženje podjetja, a le malo organizacij deluje v tej smeri. Dejstvo je, da še tako domišljene strategije nimajo pomena, če jih zaposleni niso sposobni, zmožni ali pripravljeni uresničiti. Ob delu v podjetju Intereuropa sem lahko opazoval, kako urejeni so odnosi med zaposlenimi v podjetju, kje so pomanjkljivosti in kakšne so možnosti za njihovo izboljšanje. 1.2 PREDSTAVITEV OKOLJA V Intereuropi sem opravil obvezno šolsko prakso ter delo prek študentskega servisa. Tako sem imel priložnost neposredno opazovati delo zaposlenih, kar mi je bilo v veliko pomoč pri pisanju moje naloge. Zasnoval sem anketo, jo razdelil med sodelavce in rezultate grafično prikazal. Že pred izdelavo diplomske naloge me je zanimalo, kako se v podjetju Intereuropa širijo informacije med zaposlenimi. Organizacijska struktura podjetja je dokaj zapletena, zato je pogled v notranjost toliko bolj zanimiv. Želel sem prikazati, kakšno je stanje interne komunikacije v podjetju in kako bi stanje še izboljšali. Namen diplomske naloge je bil poseči v ozadje podjetja, med njegove zaposlene, prikazati zadovoljstvo zaposlenih, njihovo mnenje o kakovosti internega komuniciranja, o tem, ali se pri odločitvah čutijo svobodne in motivirane (da lahko vsi sodelujejo in prispevajo k boljšemu poslovanju) ter kakšno je mnenje vodstva o internem komuniciranju. Poudaril bi, da sem vodjo predpostavil kot osebo, ki ima ali bi moral imeti dovolj moči, znanja in sposobnosti, da pokriva večino strateških področij, ki vodijo k dobrim medsebojnim odnosom in pozitivni klimi v podjetju. Vsako vodenje mora biti osnovano na popolni informiranosti ne samo vodilnega, ampak tudi oseb, ki jih vodi. 1.3 METODE DELA Pomen internega komuniciranja je velikokrat zapostavljen, saj ga vodstvo ne prepoznava. Pozablja se, da je resnica vedno na dnu: če zaposleni ne verjamejo vodstvu, zakaj bi mu verjeli potrošniki, poslovni partnerji? Zato mora zadovoljstvo



zaposlenih postati enakovredna kategorija zadovoljstvu potrošnikov in s tem del vizije sleherne organizacije. Vodstvo podjetja mora razumeti, da vir konkurenčne prednosti ni samo proizvod ali storitev, temveč so to tudi motivirani in informirani zaposleni. Zaposleni in vodstvo slehernega podjetja bi se morali zavedati, da sta dvosmeren pretok informacij in nenehno povratno informiranje (feedback) znotraj organizacije prvi in temeljni predpogoj njene uspešnosti navzven.



2 OPREDELITEV KOMUNICIRANJA Pojem »komunicirati« je zelo širok. Beseda »komunicirati« izvira iz latinske besede »communicare« in pomeni občevati, razpravljati, posvetovati se, vprašati za nasvet. Definicij pojma »komunikacije« oziroma »komunicirati« je precej, vendar so si med seboj zelo podobne. Komuniciranje je prenos simbolov, ki jih skupina splošno sprejme. Sprejetost simbolov v skupini pomeni enako pojmovanje simbola pri vsakem posamezniku. Da bi ljudje lahko prenašali informacije, obstajajo določeni simboli, s katerimi je prenašanje informacij sploh mogoče. Simboli morajo biti razpoznavni. Komunikologija je veda, ki se ukvarja s komunikacijo občil, žurnalistično, organizacijsko, javno, skratka množično komunikacijo. Interpersonalna komunikologija je veda, ki se ukvarja s primarno, to je neposredno komunikacijo med ljudmi. [Florjančič J., Ferjan M. (2000), Management poslovnega komuniciranja, str. 15] Vsak od nas komunicira že od rojstva – prvi jok v trenutku rojstva, ko pridemo na svet, predstavlja našo prvo komunikacijo – in takrat vsemu svetu sporočamo: Zdaj sem tu, med vami! Komunikacija je proces, ki se nenehno odvija med posamezniki, ki so v medsebojni interakciji. V nadaljevanju bom predstavil nekatere opredelitve komuniciranja, njegove karakteristike, dejavnike uspešnosti in splošne ovire, s katerimi se lahko srečamo v procesu komuniciranja. [www.pfmb.uni-mb.si/didgradiva/nastopi/didrac2/00/2/komuniciranje.htm] 2.1 POTEK KOMUNIKACIJE Komuniciranje obsega vse pojave, v katerih se razpošiljajo ali izmenjujejo informacije. Komunikacijski proces sestavljajo odpošiljatelj, sporočilo in prejemnik. Če bi želeli proces komuniciranja natančneje opisati, bi morali reči, da pošiljatelj zbira in kodira sporočila, posredniki jih prenašajo in oblikujejo, prejemnik pa jih dekodira in se na sporočilo odzove z ustreznim odgovorom. Za poslovno komuniciranje si je dobro pripraviti komunikacijsko podlago oz. osnutek z naslednjimi vprašanji:

• KAJ moramo sporočiti? • ZAKAJ je to pomembno? • KOMU sporočamo? • KAKO prenesti sporočilo? • KDAJ je ugoden trenutek?

V prenašanju sporočilo lahko ne pride do prejemnika neokrnjeno zaradi izgub (izpustitev) in motenj (popačenj). Izgubijo se lahko določeni podatki, podrobnosti, ki so zavestno, hote ali nehote izpuščeni. Posledica tega je, da sporočilo ni popolno.



Pri prenašanju sporočila pride tudi do tega, da je to spremenjeno ali nekaj načrtno dodano – to so govorice, ki nastanejo v dveh situacijah: a) kadar so ljudje v negotovosti, ko ne vedo, kaj se dogaja; b) kadar ne morejo vplivati na končni izid, pa vendar izražajo svoja občutja in iščejo odgovor na nerešena vprašanja. [Lipičnik B. (1997), Človeški viri in ravnanje z njimi, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta, str. 138–140] 2.1.1 Motnje pri komuniciranju Dajalci oziroma prejemniki informacij med procesom komuniciranja so lahko subjekti različnih podsistemov, lahko tudi člani različnih neformalnih skupin. Neformalne skupine imajo lahko različne cilje oziroma podlage za povezovanje in za sam obstoj. Glede na veliko šetvilo ljudi v organizaciji, je obsotj neformalnih skupin dejstvo. Več ko je skupin, več je inetresov in težje je komuniciranje. Komuniciranje otežujejo motnje, ki imajo značaj:

• pomanjkljivosti same organizacijske strukture; • psiholoških dejavnikov pri ljudeh, udeleženih med procesov komuniciranja; • hote ali nehote povzročenih napak ljudi med procesom komuniciranja.

Pomanjkljivosti same organizacijske strukture so tiste ovire v komunikacijskem kanalu, zaradi katerih oddane informacije ne pridejo pravočasno in v poslani obliki do sprejemnika. Psihološki problemi med procesom komuniciranja povzročajo, da ljudje (navadno sprejemnik) sicer pravočasno in na ustrezen način preneseno informacijo napačno percepirajo. Posledica tega je, da je komuniciranje, ki bi sicer moralo biti dvosmerno, nenadoma onemogočeno. Psihološki dejavniki, ki pojav povzročijo, so:

• problem zaupanja med ljudmi, člani različnih podsistemov znotraj organizacije;

• nagnjenost ljudi (še zlasti iz različnih podsistemov) k subjektivnemu interpretiranju sporočila;

• prenasičenost z informacijami; • način komuniciranja z vidika organizacijske kulture (komunikacije med

različnimi hierarhičnimi ravnmi oziroma med predstavniki različnih podsistemov so namreč lahko: zgolj protokolarne, zgolj informativne, pa tudi neformalne);

• čustveno reagiranje, predvsem ob sprejemu informacij, ki so za sprejemnika neugodne.

Do vsebine informacije imajo posamezniki lahko zelo različen vnaprejšnji odnos:

• odklonilen; • nezainteresiran; • nevtralen; • zainteresiran.



Odnos posameznikov do vsebine informacije je odvisen od:

• pripadnosti podsistemu znotraj organizacije; • statusa posameznika v kolektivu; • osebnosti posameznikov; • vsebine informacij; • izkušenj iz preteklosti; • drugih dejavnikov.

V primeru, da ima nekdo do informacije že vnaprej opredeljen odnos, komuniciranje seveda ni mogoče. Med procesom komuniciranja lahko udeleženci komuniciranja hote ali nehote povzročijo naslednje škodljive pojave:

• izpustitev informacije (npr.: namenoma ali iz pozabljivosti); • napačen prenos informacije (zaradi napačne interpretacije, želje po

zadovoljitvi osebnih interesov ...); • zadrževanje informacije z določenim ciljem; • uporaba neformalnih kanalov komuniciranja, kadar to ni dopustno. [Florjančič

J., Ferjan M., Management poslovnega komuniciranja, 2000] 2.2 PROCES KOMUNICIRANJA Komunikacija je lahko hoteno ali nehoteno, zavestno ali nezavedno, načrtovano ali nenačrtovano pošiljanje, sprejemanje in delovanje sporočil v medsebojnih, neposrednih odnosih med ljudmi. Lahko je nepopolna in nestrokovna (nehotena, nenačrtovana, nezavedna, brez uvida o sprejemanju in delovanju sporočil) ali popolna in strokovna (hotena, načrtovana, zavedna, z uvidom o sprejemanju in delovanju oddanih sporočil). [Vešligaj–Damiš, 2001, str. 38] Najbolj preprost komunikacijski sistem sestavljajo štiri sestavine: pošiljatelj, prejemnik, sporočilo in komunikacijska pot. Pogoj za komuniciranje je tako sposobnost pošiljatelja, da sporočilo pošlje, kot tudi sposobnost prejemnika, da ga sprejme. Sporočilo vsebuje dejstvo, mnenje, željo, skratka informacije, ki jih pošiljatelj želi prenesti sprejemniku po poti, ki jo imenujemo komunikacijski kanal. Za uspešno komuniciranje pa je pomembna tudi povratna kontrola za sprejemanje učinkov. [Možina S., Tavčar M, Kneževič A.N. (1995). Poslovno komuniciranje, Maribor, str. 36–38, Založba Obzorja.]



POVRATNA KONTROLA

Slika 1: Proces komuniciranja Vir: Močina S., Florjančič J. (1990). Ustvarjalno komuniciranje in informiranje v organizaciji družbenega dela, Kranj, str. 11, Moderna organizacija. Odpošiljatelj je oseba, ki proizvaja ali oddaja sporočilo. Pri tem mora upoštevati določena pravila komuniciranja, da bi s procesom komuniciranja dosegel svoj namen:

• sporočilo mora biti razumljivo, da bo prejemnik natančno vedel, kaj mu odpošiljatelj želi z njim povedati;

• odpošiljatelj mora vedeti, kaj želi doseči s sporočanjem; • odpošiljatelj mora razumeti ljudi, katerim sporočilo posreduje, ker so ljudje

različni in na isto sporočilo reagirajo drugače, zato jih mora odpošiljatelj ljudi opazovati in razumeti;

• hkrati mora odpošiljatelj opazovati lastno ravnanje v procesu komuniciranja. Prejemnik je oseba, ki ji je sporočilo namenjeno in ki sporočilo sprejme. Njen odnos do sporočila je lahko različen:

• odklonilen, ker odpošiljatelj ni bil dovolj prepričljiv in prejemnika ni ogrel za sporočilo;

• nezainteresiran, ker prejemnik ni dobil dovolj podatkov in sploh ni pokazal nobenega zanimanja za sporočilo;

• nevtralen; • zainteresiran, prejemnik je zavzet za sporočilo, ker ga je tudi prevzel.

Sporočilo vsebuje dejstvo, mnenje, želje, skratka nekaj, kar želi odpošiljatelj prenesti prejemniku. Vsebina sporočila se nanaša na:

• delo, delovne naloge in delovne probleme, • dohodek organizacije in plačo, • sodelovanje in življenje v organizaciji in izven nje, • druge dogodke, ki so pomembni za člane kolektiva.

KANAL

SPOROČILO

KODA

PREJEMNIK

KODA

ODPOŠILJATELJ

UČINEK



Sporočilo naj ne vsebuje nepotrebnih faz, ker s tem samo preobremenjujemo komunikacijo, zato mora biti sporočilo metodično, logično in ne sme biti preveč nasičeno. Kanal je pot, po kateri sporočilo potuje od pošiljatelja k prejemniku. Poznamo različne kanale: masovne medije (televizija, radio, časopisi, knjige) in osebne kanale (neposredni stiki, telefonske linije, pisma). Šele potem, ko se odpošiljatelj zaveda pravil komuniciranja, izbere način, kako bo komuniciral: ustno, pisno ali kako drugače. Izbrati mora tisto obliko, ki bo ustrezala prejemniku in še trem dejavnikom: stroškom komuniciranja, porabljenemu času in učinkovitosti posameznih vrst komuniciranja. Kodirano sporočilo je rezultat procesa kodiranja. Brez koda (pravila ali znaka), ki ga poznata tako odpošiljatelj kot prejemnik, sporočilo ne more doseči svojega namena. Kodirana sporočila so sporočila z besedami, za katere je že vnaprej natančno dogovorjen pomen. Prejemnik bo namreč prisodil določenemu simbolu isti pomen kot odpošiljatelj le v primeru, če ga bosta oba povezovala z istimi predmeti, dogodki ali občutki. Ko je prejemnik sporočilo prejel, ga začne dekodirati. Za dokončanje procesa komuniciranja se mora sporočilo v prejemniku dekodirati z razumljivim kodom. Postopek pri prejemniku je ravno obraten od tistega, ki ga je uporabil odpošiljatelj pri kodiranju. Dekodiranje je proces, v katerem prejemnik z uporabo koda presoja pomen kombinacij (zaznava vsebino sporočila). Bistvo dekodiranja je torej, da prejemnik sporočilo razume, vendar ne po svoje, temveč tako, da ima vsebina zanj isti pomen kot za odpošiljatelja. Učinki komunikacije so spremembe prejemnikovega obnašanja – učinkovito komuniciranje je torej tisto, ki povzroči spremembe prejemnikovega obnašanja tako, kot je nameraval odpošiljatelj. Obstajajo tri glavne vrste učinkov komunikacije:

• spremembe v prejemnikovem znanju, • v načinu razmišljanja, • v odprtosti obnašanja.

Povratna kontrola ali povratno komuniciranje (povratne informacije) je sprejemanje in preverjanje podatkov, informacij, ki so bile odposlane. Povratna informacija je pozitivna, če sporoča odpošiljatelju, da je namen sporočila dosežen; in negativna, če sporoča odpošiljatelju, da namen sporočila ni bil dosežen. 2.3 ENOSMERNO IN DVOSMERNO KOMUNICIRANJE Enosmerne komunikacije so tiste, pri katerih sporočilo potuje samo od pošiljatelja k sprejemniku, torej le v eno smer. Dvosmerne komunikacije pa tečejo od odpošiljatelja do prejemnika in nazaj.



2.3.1 Enosmerno komuniciranje POT XXX Motnje

Slika 2: Enosmerno komuniciranje Vir: Možina S., Florjančič J. (1990). Ustvarjalno komuniciranje in informiranje v organizaciji družbenega dela, Kranj, Moderna organizacija, str. 17. Enosmerne komunikacije potekajo hitreje kot dvosmerne in dajejo videz večje urejenosti, saj se pri dvosmernih pojavljajo razprave, vprašanja in prekinitve, kar daje videz neurejenosti. Ob poudarjanju, da je komunikacija predvsem izmenjava sporočil, bi za enosmerne komunikacije lahko rekli, da ne predstavljajo popolne komunikacije, ker jih prejemnik zaznava veliko manj natančno kot dvosmerne. Enosmerna komunikacija se izraža na formalen način, prihrani čas, še posebno takrat, kadar je namenjena velikemu številu sodelavcev. Primerna je za predstavitev enostavnih sporočil, ki ne povzročajo dvoumja in nerazumevanja. Sam pojav, oziroma organizacije, v katerih sistem povratnih informacij ni razvit, je nesposoben, to so organizacije, ki niso zmožne odpravljati lastnih napak in se na teh napakah učiti. [Možina S., Florjančič J. (1990). Ustvarjalno komuniciranje in informiranje v organizaciji družbenega dela, Kranj, Moderna organizacija, str. 18] Enosmerne komunikacije so značilne za avtokratske strukture, kjer najvažnejšo odločitev podjetja sprejema samo vodstvo, brez aktivnega sodelovanja in vplivanja ostalih zaposlenih. Organizacija predstavlja hierarhični sistem, v katerem vrh hierarhije sprejema nove delovne naloge, jih delno operacionalizira in kot ukaze pošlje navzdol. Funkcija nižjih hierarhičnih ravni je v tem, da delovne naloge operacionalizirajo tako, da jih je možno izvršiti. Proces operacionalizacije pomeni izdelavo naloge, posredovanje navodil in ukazov, ki tečejo od zgoraj navzdol. Vsaka nižja raven dobi konkretna navodila, kako mora sprejeto vlogo izvršiti.

SPREJEMNIK

CILJ

ODDAJNIK

VIR



2.3.2 Dvosmerno komuniciranje POT POT

Slika 3: Dvosmerna komunikacija Vir: Možina S., Florjančič J. (1990). Ustvarjalno komuniciranje in informiranje v organizaciji družbenega dela, Kranj, Moderna organizacija, str. 20. Dvosmerna komunikacija je največkrat bolj sestavljena in zahtevna. Oba udeleženca komunikacijskega procesa nastopata kot enakovredna partnerja in izmenoma kot komunikatorja in recipienta izmenjujeta informacije, ki tečejo enakopravno v obe smeri. Informacija se glede na svojo vsebino ter pomembnost oplaja in bogati. Zaradi sproščenega dialoga ali razgovora, stopi odnos med nadrejenim in podrejenim povsem v ozadje in obvelja načelo enakopravnosti v komunikacijskem aktu. Delovni proces in komuniciranje sta v tem primeru tesno povezana. Načelo kooperacije in delitve dela pride do popolne veljave. Notranje zadovoljstvo partnerjev komunikacijskega stika je presenetljivo. Oba se, zavedajoč svojih obveznosti in uresničljivih možnosti, da problem uspešno rešita, skrbno lotita posla. Zato je velika verjetnost, da bosta problem uspešno rešila. Pri tem delu ne gre za komunikacijski akt med komunikatorjem in recipientom, ker je prvi subjekt v nadrejenem položaju do drugega. V komunikacijskem modelu sproščenega dialoga se pojavljata oba partnerja kot subjekta komuniciranja, v katerem nastopata izmenoma kot komunikatorja in recipienta. Shematično bi tak sistem izgledal takole:

SPREJEMNIK

CILJ

ODDAJNIK

VIR

ODDAJNIK

VIR

SPREJEMNIK

CILJ



dodatne informacije (nove ideje, mnenja, stališča itd.) recipient, komunikator, SUBJEKT, SUBJEKT, komunikator recipient informacije (ideje, mnenja, stališča, predlogi, itd.)

Slika 4: Model sproščenega dialoga Vir: Možina S., Florjančič J. (1990). Ustvarjalno komuniciranje in informiranje v organizaciji družbenega dela, Kranj, Moderna organizacija, str. 20. Delavci navzgor pošiljajo različne informacije. Vodstvo jih želi obvestiti o raznih organizacijskih problemih, predlaga jim, kaj je treba narediti, spremeniti ali izboljšati, kolikšna je njihova produktivnost in kolikšna naj bi bila. Delavci od nadrejenih želijo tudi izvedeti, kakšni so cilji podjetja, kakšna je perspektiva podjetja itd. V organizaciji je posebno težko dobiti točne podatke, ki prihajajo od spodaj navzgor. Delovodja lahko čuti razpoloženje svoje delovne skupine, izloči vse tisto, kar se mu zdi nepomembno in posreduje informacije svojemu vodji, ki jih spet na podoben način preseje. Če ljudje na dnu organizacijske piramide čutijo, da njihova stališča prihajajo do vrha v nespremenjeni obliki, so tudi bolj sprejemljivi za ukaze, ki prihajajo od vrha navzdol. 2.4 PRAVILA KOMUNICIRANJA Odpošiljatelj mora najprej:

• preveriti svoja pooblastila in pristojnosti, ki jih ima pri posredovanju sporočila. Za določene informacije, naloge mora predhodno dobiti odobritev nadrejene osebe ali upravnega organa (urejanje pristojnosti za komuniciranje);



• sestaviti razumljivo sporočilo, da bo prejemnik točno vedel, kaj pošiljatelj s sporočilom želi povedati;

• vedeti, kaj želi doseči s sporočilom. To pomeni, da mora ugotoviti možnost uresničevanja sporočila (naloge, načrta), preveriti mora stališče in pojmovanje tistega, ki bo moral na osnovi sporočila ukrepati, ga izvrševati;

• razumeti je treba tiste ljudi, ki jim sporočilo posredujemo. Ljudje različno reagirajo, imajo lastna stališča, pomisleke, včasih so nezainteresirani in nudijo odpor. Zato je naloga odpošiljatelja, da ljudi opazuje, jih proučuje in razume. Pri tem ne smemo opazovati samo prejemnikov, pač pa tudi naše lastno ravnanje v procesu komuniciranja. Šele usklajenost med odpošiljateljem in prejemnikom zagotovi uspešno komuniciranje. [Lipičnik, 1996, str. 140]

2.5 IZVORI KOMUNIKACIJSKIH NESPORAZUMOV Namen teorije komuniciranja je predvsem natančno in hitro sporazumevanje. Sprejeta informacija naj bi bila čim bližja namenu podane informacije ter prenesena hitro. Doseči ta cilj, je precej bolj zapleteno, kakor včasih mislimo. Elementi komunikacijskega procesa, to so tvorba, predaja, prenos ter sprejem informacij, so podvrženi različnim nenadzorovanim vplivom, ki ovirajo doseganje zastavljenih ciljev. [Trček, 1994, str. 43] Informacijo največkrat podajamo verbalno, čeprav pri medosebnem komuniciranju bistvo pogosto povemo po drugih poteh, npr. z mimiko, naglasom itd. Ne glede na to, kakšna je tehnika podajanja informacij, je ta vedno najprej spremenjena v določene simbolne oblike, ki predstavljajo predmete in pojave. Za prenos informacije prek sistema simbolov je pomembna stroga konvencialnost: da pomenijo simboli enako vsebino tistemu, ki informacijo podaja, in tistemu, ki jo sprejema. Ker je tvorec informacije vedno človek, moramo upoštevati zlasti psihološke zakonitosti, kar v danem primeru pomeni, da vsakdo daje v informacijo tudi del sebe, svoje osebnosti. [Trček, 1994, str. 63] Naše sprejemanje informacij je vedno odvisno od tega, kako dajalec izbira besede, kako jih poudarja, kakšna je njegova govorica telesa in podobno. [Trček, 1994, str. 63] Do motenj pri prenosu informacije pride v komunikacijskem kanalu. Motnja se opazi pri nepreneseni ali napačno preneseni informaciji. Da motnje pri prenosu omilimo in nekatere preprečimo, ima komunikacijski mehanizem vanj vgrajene mehanizme, ki motnje zaznajo in tako so lahko odpravljene. Zaradi motenj v informacijskem kanalu se podatki pri prenosu lahko deloma ali v celoti izgubijo. Pri prenosu informacij se lahko pojavijo t. i. šumi v kanalu, ki vplivajo na točnost sprejemanja informacij. Ločimo tri vrste šumov [Možina, Tavčar, Kneževič, 1995, str. 69]:

• mehanični: na primer hrup; • semantični (pomenski): motnje v sporočilu, ki jih povzroča pomenska

neusklajenost, najpogostejši vzroki so socialne in kulturne razlike med oddajnikom in prejemnikom;



• psihološki (empatični): človek se ne poglablja v psihološka stanja svojega sogovornika.

2.6 DEJAVNIKI KOMUNIKACIJSKE USPEŠNOSTI Vsekakor o komunikaciji velja govoriti takrat, kadar kako sporočilo potuje od tistega, ki ga daje, k drugemu, ki ga sprejema, obenem pa je pogoj, da ga sprejemnik ali naslovnik tudi razume. Nadalje se današnje opredelitve ujemajo v tem, da mora obstajati povratni tok sporočanja, da ni dovolj le enosmerni pretok, ampak je potreben dvosmeren; obstajati mora feedback, to je povratna zveza ali povratni vklop oziroma kar krožni pretok informacij. Hkrati ob razvoju teoretičnih spoznanj velja še to, da mora obstajati poleg interakcije, ko sta aktivna oba udeleženca, ki izmenjujeta informacije, tudi skupno polje razumevanja oziroma izkušnje, pri katerih se odvija transakcija. O pravi komunikaciji lahko govorimo šele, ko so upoštevani ti trije pogoji: nastanek ter predaja informacije, sprejem ter razumevanje in še vračanje odmeva ali feedback. Pri medosebnem komuniciranju se danes pogosto postavlja še četrti pogoj: da imata sporočevalec ter naslovnik skupno izkustveno polje, kar pomeni določeno prekrivanje kultur. [Trček, 1994, str. 62] Uspešno komuniciranje predstavlja učinkovit komunikacijski sistem. Pri tem se postavlja pomembno vprašanje: »Ali je bilo sporočilo pravilno razumljeno?« [Vešligaj–Damiš, 2001, str. 40–49]. Westphalenova [1998, str. 78] poudarja, da je pri oblikovanju sporočila, ki je lahko pisno, ustno ali avdio-vizualno, treba določiti prioritete glede na naslednjih pet kriterijev:

• razumljivost: ali je sporočilo razumljivo formirano; • deformacija: ali obstaja možnost deformacije ali zlorabe sporočila; • zapomnljivost: ali bo ciljna publika opazila in si zapomnila sporočilo; • čas trajanja: koliko časa bo sporočilo aktualno; • stroški: kakšen je strošek formiranja in distribucije sporočila.

Sporočila morajo biti posredovana šele takrat, ko so popolnoma jasna vodilnim in seveda internim komunikatorjem. [Galtey, Clutterbuck, 1996, str. 131]



3 MEDSEBOJNI ODNOSI IN KOMUNIKACIJA Komuniciranje je način, s katerim zaposleni oblikujejo in ohranjajo organizacijsko kulturo v svojem podjetju, hkrati pa organizacijska kultura določa način komunikacije. Pojava sta neločljivo povezana. V procesu komuniciranja imajo nedvomno pomembno vlogo medsebojni odnosi. Razlikujemo pet vidikov odnosov, ki so pomembni za komuniciranje, in sicer:

• odnos med dvema osebama: to je običajno razgovor med njima; s tem načinom povratno informacijo dobimo najbolj neposredno;

• odnos osebe do skupine: nastopa, ko želi posameznik informirati skupino o določenem problemu in dobiti mnenje skupine o načinu realizacije problema;

• odnos skupine do skupine: določena stališča ene skupine se posredujejo drugi in se tako išče enotno nastopanje obeh skupin;

• odnos posameznika do socialnega okolja: to je odnos do drugih, s katerimi se posameznik srečuje v določeni delovni sredini;

• odnos do samega sebe: je vidik, ki se nanaša na človekovo uresničevanje, kot so samokritičnost, samoizobraževanje, spreminjanje sebe in podobno. [Možina S., Damjan J. (1992) Poslovno komuniciranje, Ljubljana, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta, str. 126–193]

Človekovo doživljanje in obnašanje je vselej rezultat usklajenega sodelovanja posameznika s situacijo, ki ga obdaja. Obnašanja pa pri tem ne določajo le objektivne sestavine te situacije, temveč veliko bolj način, kako posameznik to situacijo doživlja. Doživljanje situacij je izredno težko proučevati posredno, to je skozi situacije, iz katerih lahko sklepamo na doživljanje. Število sklepov je prej odvisno od naše domišljije in samozavesti kot pa od dejanske situacije. Tako se nam dogaja, da imajo povedane vsebine v kolektivu zelo različno interpretacijo. Temu se lahko izognemo s tem, da v medsebojnih odnosih poskušamo zagotoviti oziroma doseči vsaj malo iskrenosti in sodelavce direktno vprašamo, kako doživljajo posamezno situacijo. Ne moremo pa mimo dejstva, da so v kolektivu različni tipi ljudi, ki v medsebojnih odnosih ustvarjajo svojo podobo. Optimistični ljudje v drugih ljudeh ne vidijo sovražnikov. Čeprav bodo doživeli razočaranje, se njihovo osnovno gledanje na medčloveške odnose ne bo spremenilo, v nasprotju s pesimističnimi ljudmi, ki imajo nenehno občutek nemoči in ogroženosti. [Preskar, 1997, str. 39] 3.1 ZAUPANJE IN INFORMIRANOST KREPITA

MEDSEBOJNE ODNOSE Pomen pravilnega, točnega in pravočasnega informiranja je postal odločilen na vseh področjih javnega in zasebnega življenja. Le tisti, ki je informiran, ima možnosti smotrnega odločanja in ravnanja. [Trček, 1994, str. 13] Raziskave kažejo, da med posamezniki ali skupinami ni dobrega razumevanja brez zadostne stopnje medsebojnega zaupanja. Več informacij in komuniciranja izboljšuje informiranost le, če se udeleženci strinjajo o bistvenih sestavinah. Več komuniciranja prinaša večjo informiranost in boljše razumevanje samo, če temelji na pozitivnih stališčih. Le v primeru, da so se udeleženci strinjali o bistvenih elementih, je večja



količina povečala uspešnost komuniciranja. Pozitivna naravnanost je torej pogoj, da večja količina komuniciranja prispeva k večji stopnji informiranosti in k boljšemu razumevanju. [Možina, Tavčar, Kneževič, 1997, str. 23] Predvsem medsebojno zaupanje lahko vpliva na to, da dobre medsebojne komunikacije lahko pripeljejo do optimalizacije medsebojnih razmerij na ekonomsko-interesni ravni. Kadar se razvije medsebojno zaupanje, ni potrebno pretirano paziti na komunikacijske finese, pomembna sta točno, izčrpno in pravočasno obveščanje in določena osebna iskrenost oziroma korektnost. To v veliki meri omogoča, v kolikor je doseženo pristno komuniciranje, dobre rezultate pri medsebojnem delu na omenjenih področjih dela. [Možina, Damjan, 1992, str. 99] Vodja ne sme pozabiti, da se gradi zaupanje v medsebojni komunikaciji, zato:

• Najbolj nevarne za medsebojno zaupanje so neizpolnjene obljube. • Pomembno je, da partner pride do občutka, da bodo dogovori korektno

izpolnjeni in da se drugi partner ne bo poskušal okoristiti na njegov račun. • Zaupanje se lahko omaje tudi z nerodnostjo v komunikaciji, s tem, če

sogovornik dobi občutek dvoličnosti, kadar je opaziti protislovna čustva ali negotovost sogovornika.

Podobno pa so medsebojni odnosi povezani z informiranostjo. Čim bolj so ljudje informirani, tem manj je možen vpliv dvoma in večje je medsebojno vplivanje. To pa pomeni, da ima medsebojno komuniciranje poleg funkcije širjenja informacij še drugo pomembno funkcijo, namreč medsebojno vplivanje. V to dejavnost bi prišle v poštev naslednje postavke:

• možnost odkrite kritike, • razumevanje in medsebojna pomoč, • varno opravljanje dela, • počutje v ožji delovni skupini, • disciplina na delovnem mestu, • možnost posvetovanja, • spoštovanje osebnosti. [Možina, Damjan, 1992, str. 29]



4 INTERNO KOMUNICIRANJE V PODJETJU Komunikacije so sestavni del organizacije. Komuniciranje je v vsaki organizaciji povezano z vsemi drugimi procesi, ki tvorijo upravljanje, vodenje in poslovanje podjetja. Zato se vsebina komuniciranja nanaša na vsa dogajanja, ki so povezana oz. vsebovana v poslovanju podjetja.

4.1 POMEN INTERNE KOMUNIKACIJE V sodobnem podjetju človek zavzema središčno mesto. Človek je s svojo osebnostjo in identiteto temeljni nosilec nastanka, razvoja in preživetja podjetja. Skozi interno komunikacijo se aktivirajo možgani sodelavcev, angažirajo njihove osebnosti in ustvarja njihova identiteta, zato je ta pomembna za nastajanje, razvoj in preživetje vsakega podjetja. Interna komunikacija bi morala biti v vsakem podjetju osnova njegove razvojne politike. 4.2 VRSTE INTERNE KOMUNIKACIJE

• Slepa komunikacija – pomeni, da nimamo vpogleda v lastno komunikacijo, a jo tisti, s katerimi komuniciramo, zlahka razbirajo. Sebe ne poslušamo, poslušajo pa nas drugi. Ne premišljujemo o izgovorjeni vsebini, govorimo nekontrolirano. Postajamo slepi zase in za svojo komunikacijo.

• V prikriti komunikaciji skušamo čim več prikriti in čim manj odkriti. V taki komunikaciji namerno skrivamo sebe in svoja stališča. Komuniciramo tako, da onemogočamo drugim, da komunicirajo z nami. Bolj zadržujemo, kot dajemo informacije.

• Nezavedna komunikacija je tisti del komunikacije, ki se ga ne zavedamo ne mi ne naši sogovorniki.

• V svobodni komunikaciji svobodno, odkrito, kritično in ozaveščeno dajemo in sprejemamo informacije med komuniciranjem. To je komunikacija nenehnega ozaveščanja sebe in svoje komunikacije, ki nam omogoča zavestno srečanje s sogovornikom. [Brajša, 1994, str. 93]

Svobodna komunikacija je temeljna značilnost uspešnega podjetja. Je pogoj ustvarjalnega sodelovanja, resničnega timskega dela in odločanja. Je tudi temelj ustvarjalnega razvoja vsakega podjetja. Če v podjetju vlada slepa ali prikrita komunikacija, se energijski potencial sodelavcev izčrpava v previdnosti pri komuniciranju ob nepomembnih vsebinah. Le malo moči ostaja za razreševanje resničnih kompleksnih problemov podjetja. Poznamo tudi delitev na:

• verbalno komunikacijo – z besedami; • neverbalno komunikacijo – ta je sestavljena iz vedenja telesa, mimike,

očesnega stika, jakosti in barve glasu, gestikulacije, izgleda ipd. V podjetjih, kjer prevladuje neverbalna komunikacija, je vse večpomensko. Pomen sporočil moramo prepoznati s pomočjo neverbalne komunikacije. Takšno podjetje je nejasno, v njem ni nobenih izgovorjenih ali napisanih pravil, v središču pozornosti so medosebni odnosi.



Skrivnost uspešnosti internega komuniciranja v podjetju je v medsebojni usklajenosti verbalnih in neverbalnih sporočil. 4.3 OBLIKE INTERNE KOMUNIKACIJE Ker je interno komuniciranje pomembna sestavina dobrega vodenja podjetja, je za uspeh pomembno redno in sprotno obveščanje zaposlenih o dogajanju v podjetju. Interno komuniciranje lahko poteka na več načinov, prek različnih oblik. Najbolj neposredna oblika so sestanki, kjer se z neposrednim kontaktom najlaže pridobi povratne informacije. Večina podjetij izdaja interna glasila, ki poročajo o aktualnih dogodkih v podjetju, zaposlenim pa so na voljo tudi obvestila na oglasnih deskah. Veliko informacij poteka po telefonu. Vedno bolj uveljavljena je tudi elektronska pošta, ki pa naj ne bi zamenjala osebnih stikov. Neformalno se zaposleni v podjetju družijo na zabavah, piknikih, komunicirajo ob malici. Koristno je, da se sodelavci, ki skupaj rešujejo stresne situacije, znajo tudi skupaj sprostiti. Interna kultura je osnova za timsko delo, ki temelji na spoštovanju, sodelovanju. 4.3.1 Primeri oblik interne komunikacije SESTANKI: Sestanek je dogovorjeno srečanje skupine ljudi, na katerem se o čem razpravlja, dogovarja in sklepa. Sestanek je lahko zelo učinkovita oblika sporazumevanja med več ljudmi: prepletajo se verbalno in neverbalno sporočanje in sprejemanje, udeleženci delujejo skupaj učinkoviteje in uspešneje, kot bi zmogli vsak zase. Poslovni sestanek je ciljno početje, bodisi je namenjen za posredovanje informacij bodisi se na njem snujejo nove zamisli, iščejo skupne rešitve. Sestanki terjajo načrtovanje, organiziranje, usmerjanje in nadzorovanje. Prireditelj (sklicatelj) sestanka preračuna koristi in stroške sestanka ter njegovo smiselnost. TELEFON: Uvedba telefonije je nemara bolj kot katera koli druga okoliščina vplivala na razvoj poslovne dejavnosti v zadnjih desetletjih. Obseg komunikacije je izjemno velik – po analizah porabe časa managerji za telefonske razgovore porabijo skoraj petino svojega časa. Telefoniranje je zaradi prikladnosti najpogostejši nadomestek za osebne stike in za pisno sporazumevanje, čeprav jima ni enakovredno. Pomembne so tudi splošne telefonske navade zaposlenih. Vsako podjetje mora preveriti telefonske navade svojih zaposlenih. Podjetje mora skrbeti, da se zaposleni v službi dobro počutijo in se med seboj razumejo. Zaposleni bodo navade, ki jih imajo pri osebnih pogovorih, prenašali na poslovne telefonske razgovore. Prednosti telefona so:

• izredna priročnost in hitra vzpostavitev stika, • telefonski razgovori so praviloma veliko cenejši od osebnih, • telefonski razgovor je veliko bolj oseben kot pisno sporazumevanje.



Slabosti telefona so:

• telefoniranje je poslovni razgovor z zavezanimi očmi, ker gre po zlu vsaj polovica informacij iz neverbalnega sporazumevanja, zato je tudi težje ocenjevanje in doživljanje sogovornika;

• nevede lahko telefoniramo ob nepravem času; • za telefonskim razgovorom ne ostane nobena sled.

Pri telefoniranju je bistveno za uspešno komunikacijo aktivno poslušanje. Ljudje dostikrat ne poslušamo sogovornika zbrano, zato nam uidejo bistvene informacije, ki nam jih želijo osebe sporočiti. In kako bi izboljšali poslušanje?

• osredotočimo se na pogovor in bodimo ves čas pogovora zbrani; • bodimo pripravljeni poslušati; • pokažimo zanimanje za problem sogovornika, postavljajmo vprašanja; • ostanimo odprti in ne delajmo prehitrih zaključkov, izogibajmo se obsodbam; • iščimo glavne ideje, ločiti moramo pomembno od nepomembnega; • poslušajmo, kritično pomagajmo sogovorniku.

ELEKTRONSKA POŠTA: V začetku osemdesetih so prvi kupci nabavili osebne računalnike, internet pa se je začel bliskovito širiti sredi devetdesetih let. Elektronska pošta omogoča takojšen prenos pisnih sporočil. OGLASNA DESKA: To je zelo uveljavljena oblika interne komunikacije. Na določenem mestu v podjetju se seznanja zaposlene z dogodki v zvezi s podjetjem in drugimi rečmi. Kdor je željan priti do informacij, pogleda na to desko. Ponekod v bližini oglasne deske stoji tudi škatla za pohvale in pripombe, kamor zaposleni lahko vlagajo svoje predloge. INTERNO GLASILO: To je ena od najpogostejših oblik interne komunikacije. Vsebuje lahko podatke o poslovanju, novosti, večje dogodke v podjetju, mnenja zaposlenih in podobno. GOVORICE: Te so pri nas še vedno najbolj razširjena oblika interne komunikacije. Neformalno se zaposleni družijo na zabavah in ob malici. Takšno pridobivanje informacij je nepreverjeno in lahko tudi neresnično, zato je pri vodstvu zelo nepriljubljeno. V razvitem svetu govorice že izginjajo iz ospredja, kajti tja prihajajo formalni razgovori s predpostavljenim. Obstaja še več formalnih in neformalnih oblik internega komuniciranja. Predstavljene so najpogostejše. 4.3.2 Dejavniki, ki vplivajo na izbiro oblike Sporočilo je lahko pisno, ustno, slikovno, s kretnjami, govorico telesa ipd. Sporočevalec mora znati izbrati tisto obliko, ki bo najbolj ustrezala prejemniku, hkrati pa upoštevati storilnostne dejavnike. Ti so:



• stroški izbranega sredstva za sporazumevanje (Odpošiljatelj se vpraša, kje bodo višji stroški – ali s sklicevanjem sestanka med delovnim časom, s pisnim obvestilom, s posredovanjem sporočila po telefonu.);

• porabljen čas (Odpošiljatelj mora vedeti, ali je sporočilo nujno ali ne. Ugotoviti mora tudi ustrezen trenutek za sporočanje.);

• učinkovitost posameznih metod in tehnik v določeni situaciji (Odpošiljatelj mora preceniti, katero sredstvo bo najbolj primerno v določeni situaciji: sestanek, predavanje, pogajanje, telefoniranje, pisanje pisem, poročil, preučevanje, poslušanje itd.).

4.4 KOMUNIKACIJSKI KANALI OSEBNA KOMUNIKACIJA: K osebni komunikaciji sodijo poslovni razgovor, razgovor v večji ali manjši skupini ljudi in večji sestanki. Prednosti osebne komunikacije so:

• hitrost potovanja sporočila od oddajnika k sprejemniku; • možnost nadzora – takoj vemo, ali je sprejemnik sporočilo prejel ali ne (tega

pri pisnih sporočilih ne vemo, dokler nam prejemnik ne odgovori); • takojšnja povratna informacija o tem, ali je prejemnik sporočilo razumel; prav

zaradi povratne informacije štejemo osebno komunikacijo za najbogatejši komunikacijski kanal;

• medsebojni odnos, ki ga zgradita osebi pri osebni komunikaciji. Slabosti osebne komunikacije pa so: potrebujejo skrbno organizacijo več ljudi, poraba časa in denarja, močna čustvena obremenjenost.

INTERAKTIVNI KANAL – TELEFONIRANJE: To je nekakšna vmesna faza med osebno in pisno komunikacijo. Vizualne povratne informacije sicer ni, ostane pa nam sporočilnost glasu – barva, ton, višina. Glavna prednost je:

• da lahko dovolj osebno komuniciramo z zelo oddaljenim sprejemnikom. Prihaja pa do zlorab (npr. izgovor, da nas ni tam).

STATIČNI KANAL – PISNO SPOROČANJE: pisma, kratka sporočila, okrožnice, poročila, elektronska pošta ... Pisna sporočila so običajno laže razumljiva, ker jih v enaki obliki lahko preberemo večkrat in takrat, ko smo za to razpoloženi in pripravljeni. Elektronska sporočila so lahko bolj neformalna in spontana in ne zahtevajo posebne formalne oblike. Telefaks sporočila lahko vsebujejo mnogo več podatkov kot ustna sporočila, zato jih navadno uporabljamo kot dopolnilo telefonskim pogovorom. [Erčulj, 1999, str. 10–12] 4.5 KOMUNIKACIJSKE MREŽE Komunikacijske mreže so informacijski sistemi oz. sistemi, po katerih potekajo informacije v nekem podjetju. Ker je informacije treba nenehno voditi, vzdrževati in izboljševati, imamo v podjetjih komunikacijske mreže. Te so lahko formalne in neformalne.



4.5.1 Formalne komunikacijske mreže Pojem podjetje ali organizacija ne pomeni le delitve dela in specializacije vlog, ampak tudi hierarhijo avtoritete, v kateri imajo tisti na višjem položaju – nadrejeni več moči, privilegijev, višji status, več kontrole kot osebe na nižjem položaju – podrejeni. Komunikacija med nadrejenim in podrejenim je eden najpomembnejših komunikacijskih procesov v podjetju in razkriva dejansko stanje razmer v neki organizaciji. Formalna komunikacija lahko poteka navzdol, navzgor in vodoravno.

• Komunikacija navzdol poteka od nadrejenih k podrejenim. Nadrejeni podrejenim posredujejo naloge, navodila, pošiljajo ukaze, dajejo povratne informacije o njihovi uspešnosti. Možna je poprava napak podrejenih, prinaša pa tudi boljšo moralo in večje zadovoljstvo. Slabosti so v nejasnih in popačenih sporočilih ter preveliki količini sporočil.

• Komunikacija navzgor poteka od podrejenega k nadrejenemu. Sporoča, kaj delajo podrejeni, nerešene probleme, predloge in mnenja. Na ta način lahko preprečimo nove probleme, rešujemo stare, vodstvo se lažje odloča. Slabost te komunikacije je, da nadrejeni krivijo podrejene za slabe novice.

• Vodoravna komunikacija poteka med sodelavci z enako stopnjo avtoritete (in različnim področjem odgovornosti). Tu potekajo informacije, kot so koordinacija nalog, reševanje problemov in konfliktov, izmenjava informacij. Pojavi se boljše sodelovanje med sodelavci, ustvarja se ustrezna organizacijska klima, po negativni plati pa nastopita nezdravo tekmovanje in pomanjkanje motivacije (klepetanje in bratenje med zaposlenimi). [Erčulj, 1999, str. 24–25]

To obliko komunikacije je zagovarjal že Henry Fayol, oče moderne teorije managementa, v svojem “principu mostiča”. Fayol je priporočal, naj bo zaposlenim na isti ravni hierarhije zagotovljena neposredna komunikacija, pod pogojem, da imajo dovoljenje nadrejenega, pa da bodo o vsem dogovorjenem poročali svojemu predstojniku. Tako se izognejo pošiljanju sporočil po uradni poti navzgor in znova navzdol, ne da bi ogrožali hierarhijo.



A

B G

C H

D I

E J

F K

Slika 5: Fayolov “princip mostiča”

Vir: Hodgetts, R. M. (1991). Organizational Beahvior, Theory and Practice, New York, Macmillan Publishing Company, str. 397. Upoštevati je treba, da je v celotni komunikacijski verigi v organizaciji od vrha do dna organizacije in obratno večina povezav znotraj managementa. Ker vsaka povezava pomeni enako možnost izgube vsebine informacije, ostaja nevarnost, da bo pri daljših verigah nastala večja izguba vsebine znotraj managementa. Interna komunikacija ima pri delu v skupini velik pomen. Obstajajo štirje načini komunikacijskih mrež, ki so značilne za skupine:

1. krožna – komunicirati lahko začne kateri koli član skupine, poteka enakopravno med člani, take skupine se počasi organizirajo, delajo veliko napak, probleme rešujejo počasi, a so člani bolj zadovoljni;

2. verižna – skupina prenese manj informacij, je bolj učinkovita, zadovoljstvo je manjše;

3. v obliki črke Y – podobno verižnemu, le da en član izstopa iz verige. To je značilno za komunikacijo določenega strokovnjaka s področnim vodjem. Komunikacija poteka zelo hitro in učinkovito, a se ostali člani počutijo izključene od pomembnih informacij;

4. v obliki kolesa – vsa sporočila morajo biti poslana prek določene osebe, ki je tako v središču komunikacije. Te skupine se zelo hitro organizirajo, probleme rešujejo hitro in natančno, a je zaradi centralizacije zadovoljstvo manjše kot pri krožnem komuniciranju. [Lipičnik, 1996, str.144–145]



KROŽNO VERIŽNO ČRKA Y KOLO

Slika 6: Komunikacijske mreže

Vir: B. Lipičnik: Človeški viri in ravnanje z njimi, 1996, str 145. Komunikacijske poti vplivajo na produktivnost in zadovoljstvo članov skupine. Skladno z razvojem skupine se razvija tudi komuniciranje. V življenjskem ciklu določene skupine ta preide skozi več zgoraj omenjenih komunikacijskih mrež. 4.5.2 Neformalne komunikacijske mreže V vsakem podjetju pa obstajajo tudi neformalne komunikacijske mreže. Uspešno podjetje jih ne zanemarja. Neformalne komunikacijske mreže so tiste komunikacijske poti, ki se med zaposlenimi pojavijo nenačrtovano in pri katerih ni predpisana hierarhija. Nastanejo zaradi prijateljstva, radovednosti, fizične bližine nekaterih sodelavcev in skupnih osebnih interesov. Prek teh poti se formalna sporočila potrdijo, dodatno pojasnijo, hitreje potujejo itd. [Erčulj, 1999, str. 26] Sočasno z razvojem neke skupine ljudi, ki delajo skupaj, se razvija tudi komuniciranje. Značilno za komuniciranje v skupini je, da skozi medsebojno spoznavanje sodelavcev naraščata pomen in pogostost neformalnih komunikacijskih poti.

Predvsem management ima pogosto neformalno komuniciranje za zlo, ki ga je treba čim bolj omejiti. Še tako popoln formalni sistem komuniciranja neformalnega ne more izpodriniti v celoti, še posebej zaradi njegove nenadomestljive družbene funkcije ne. V razvitih gospodarstvih zaposleni največ informacij pridobijo od neposredno predpostavljenih, v Sloveniji pa po raziskavah PR inštituta kot najpomembnejši organizacijski in informacijski vir prevladujejo neformalni viri – kolegi in govorice. 4.5.3 Govorice Govorice so informacije, ki potujejo od človeka do človeka povsem neformalno in nekontrolirano. Ni mogoče nadzorovati njihove vsebine in resničnosti. Zanimive za delavce v podjetju so informacije, ki jih management skuša zadržati v tajnosti. Te se zelo hitro širijo. Primer so informacije o tajnih visokih plačah in kakšnih posebnih



nagradah. Tajne so tudi kakšne akcije, nepopularne pogodbe, transakcije, redukcije, združevanja in ločevanja. Govorice sodijo pod neformalno komuniciranje. To je tisto komuniciranje, ki se med zaposlenimi pojavlja nenačrtovano in ni predpisano s formalno organizacijsko strukturo ter hierarhijo, ampak so vzroki zanj radovednost, medsebojna privlačnost, socialna interakcija.

Govorice ne sledijo nobenim pravilom. Velikokrat pridejo na ušesa novinarjem. Preden kaj napišejo, morajo govorice preverjati. Vira govoric ni mogoče odkriti. Kadar taka informacija zaide v javnost, nastajajo hude napetosti. Manager je prisiljen dati uradno izjavo. Govorice nastajajo v podjetjih, kjer prevladujejo velika tajnost, dvoumnost in nejasnost v vodstvenih krogih.

Čeprav so govorice nedobrodošle za managerje, so po svoje tudi koristne. To je del splošne komunikacije, ki učinkovito povezuje delavce in njihove organizacije, med zaposlenimi se oblikujejo vezi, ki so pomembne v vsaki organizaciji. [Grabnar, 1992, str. 34–35] 4.6 CILJI INTERNEGA KOMUNICIRANJA Vsako podjetje se bori za boljše poslovne rezultate, ti pa so odvisni tudi od internih komunikacij. Ravno zato je interne komunikacije treba vključevati v poslovne cilje. Pri tem je treba upoštevati organizacijsko strukturo. Končni cilj internih komunikacij je torej boljše poslovanje podjetja, posredni cilji pa so:

• boljša klima v podjetju: zaposleni bolje opravljajo svoje delo, so bolj motivirani;

• boljše doseganje poslovnih ciljev, strategij: zaposleni so bolj vključeni v celotno poslovanje, rezultat poslovanja je vsota prispevkov zaposlenih;

• podjetje je fleksibilnejše: se lažje odzove na potrebe in pričakovanja odjemalcev, skozi ustrezno interno komunikacijo bolje pozna svoje zaposlene, ki so za vodstvo vir podatkov o željah odjemalcev;

• delovni postopki se nenehno izboljšujejo itd. [Gruban, (1997) Krizno komuniciranje]

4.7 USPEŠNOST INTERNEGA KOMUNICIRANJA O pravilih komunikacije smo že govorili v poglavju 2.3., zdaj pa še nekaj besed o uspešnosti internega komuniciranja. Uspešnost internih komunikacij vsekakor prispeva k poslovni uspešnosti podjetja. Za uspešnost programov internega komuniciranja je namreč ključno vprašanje, kolikšen pomen internemu komuniciranju pripisuje vodstvo. Ovire za uspešno izvajanje internega komuniciranja pa lahko ležijo na vseh ravneh v organizaciji. Ponekod managerji še namenoma zavirajo interno komuniciranje, ker se bojijo, da bi informacija prišla v roke konkurenci ali medijem.



Glavni pogoji za uspešnost internega komuniciranja so trije:

1. poznati sodelavce: ne mislimo le nase, ne delamo prehitrih zaključkov, ni nam kar vseeno za druge;

2. poznati pravila: skupaj opredelimo cilje, izogibamo se presenečenjem, vedeti moramo, kdaj se odločimo za kompromis, kdaj za tekmovalnost ali za izogibanje, imamo nadzor nad sabo in nad situacijo, vživimo se v vlogo drugih, spremenimo naš odnos – ne drugih;

3. znati poslušati: poslušamo aktivno, postavljamo odprta vprašanja, sprejmemo nasprotovanje kot nekaj normalnega, pomembna je neverbalna govorica (prikimavanje …).

Brane Gruban je v reviji izpostavil ključna dejstva in vprašanja o internih komunikacijah in jih poimenoval Zlata pravila internega komuniciranja. Ta so:

• vprašaj ... ne čakaj na tiste od »zgoraj«, • resnica je vedno na dnu, • če mi ne komuniciramo, bo kdo drug, • ljudje brez informacij so manj uspešni, • managerji neradi komunicirajo, ker so vajeni ukazovanja, so neusposobljeni, • komunikacije sledijo strukturi, • vsi smo na ti ... mehčanje togih hierarhičnih struktur, • delegiranje in sprejemanje odgovornosti, • informacije = moč, zakaj jo deliti? • nemogoče izmeriti (nedenarne vrednosti), • premoč neformalnih komunikacij nad formalnimi, • komunikacije, ki ogrožajo, vsiljujejo, • komunikacij ne prepuščamo naključjem, saj uničujejo ljudi, time,

organizacije. [Gruban, 1997, Krizno komuniciranje] 4.8 INTERNA KOMUNIKACIJA IN MOTIVACIJA Koliko in kako bo človek delal, ni odvisno le od sposobnosti in znanja, ampak tudi od notranjih in zunanjih spodbud, ki človeka za določeno delo aktivirajo. To je motivacija. V uspešnih podjetjih vodje dobro poznajo svoje zaposlene, njihove potrebe in želje, saj imajo dobro razvito interno komunikacijo. Ker jih bolje poznajo, lahko lažje upoštevajo njihove želje, tudi njihove prispevke, zaposleni so bolj zadovoljni, to pa se kaže v večji prisotnosti pri delu, večji produktivnosti, boljši kakovosti, večjem interesu za izboljšave. V podjetju je treba ustvariti ozračje, ki bo spodbujalo samoiniciativnost zaposlenih, to pa storimo tako, da:

• nagrajujemo samoiniciativnost: ponudimo kakšno ugodnost, npr. možnost napredovanja. Tisti, ki so posebno uspešni, naj vodijo druge zaposlene pri delu in jim svetujejo;

• vzpostavimo dvosmerno komuniciranje, ki poteka od zgoraj navzdol in od spodaj navzgor. Treba je spodbujati zaposlene, da iščejo nove ideje in redno prenašajo informacije, saj so prav oni v neposrednem stiku s strankami;



• zaposleni naj soodločajo: tako jih spodbudimo k razmišljanju o podjetju in iskanju rešitev določenih težav. Zaradi večje odgovornosti se zaposleni počutijo koristnejše in bolj povezane s podjetjem;

• ne skrivamo podatkov: zaposleni naj bodo seznanjeni s trenutnim položajem v podjetju in z njegovo usmeritvijo v prihodnosti;

• dajemo jasna navodila za delo. Seveda mora pri tem vodja sam natančno vedeti, kaj od delavca hoče in mu mora to tudi nedvomno sporočiti;

• vzpodbujamo tekmovalnost med zaposlenimi: s pravičnim nagrajevanjem zaposlenih;

• spodbujamo pozitivno naravnanost do težav: jih rešujemo, iščemo vzroke, jih na koncu odpravimo in se iz tega tudi nekaj naučimo;

• omogočimo fleksibilnost: postavimo le okvirne omejitve pri opravljanju dela, znotraj teh pa imajo zaposleni veliko avtonomijo;

• ukvarjamo se z zaposlenimi: ustvarimo prijetno ozračje v podjetju, tako da se veliko pogovarjamo z zaposlenimi. Tako pridobimo tudi njihovo mnenje in pridemo do koristnih rešitev;

• vzpodbujamo mišljenje, da je uspešnost podjetja pomembna tudi za zaposlene, saj jim prinaša materialno varnost. [Podjetnik, april 1997, str. 34]

4.9 KONFLIKTI V PODJETJU Pri komunikaciji med zaposlenimi v podjetju večkrat pride do raznih konfliktov. Konflikti nastanejo zaradi razlik v prepričanjih, interesih, željah, občutkih in dejanjih. Ljudje se poskušajo konfliktom izogibati in jih preprečevati, vendar je pametneje, da se pripravljajo na reševanje konfliktov, torej se jih poskušajo naučiti reševati, saj so neizogibni in imajo tudi precej pozitivnih lastnosti. [Erčulj, 1999, str.68–70] Pozitivne strani konflikta so:

• kaže na probleme in zahteva rešitve; • odpravlja stagnacijo – prisotne so nenehne spremembe, novosti; • izhaja iz različnih interesov – izberemo in uresničimo najboljšega; • sodelavci so si bližje – boljši pretok informacij; • vodi do novih spoznanj; • utrjuje skupino; • večja samozavest, ki jo prinese rešen konflikt.

Pri reševanju konflikta se mora ustvariti skupne cilje in rešitve, pri čemer naj bi upoštevali mnenja vseh, ki so v konfliktu udeleženi. 4.9.1 Pogoji za uspešno reševanje konfliktov Pogoji, ki omogočajo uspešno pot iz konflikta, so:

1. Za dosego rešitve konflikta je treba aktivno sodelovati. To pomeni, da spoštujemo mnenja udeležencev, njihove interese in predlagane rešitve.

2. Konflikt moramo videti kot priložnost, ne kot nekaj negativnega. 3. Čas – konflikte rešujemo takrat, ko smo mi in drugi na to pripravljeni.



4. Treba je ustrezno komunicirati – pomembni so aktivno poslušanje, primerna barva in višina glasu in govorica telesa.

5. Odprtost – navajamo prave vzroke za konflikt, ne lažemo in ne skrivamo informacij, dajemo pozitivno povratno informacijo.

6. Ne igramo žrtve – ne iščemo zaveznikov in ne krivimo nasprotnika. 7. Izogibamo se močnim čustvom, še posebej jezi. 8. Moramo se znati pogajati – priznavamo različna mnenja, prepoznamo

problem. [Erčulj, 1999, str. 70–72] Konflikt pokaže, kako spretni smo pri reševanju medosebnih odnosov, še posebej pri sporazumevanju v najtežjih okoliščinah. Naše sposobnosti komuniciranja pa so zelo pomemben dejavnik pri reševanju konfliktov. Tudi to je eden od razlogov, zakaj mora biti v vsakem podjetju sistematično urejeno interno komuniciranje. 4.10 MOČ INFORMACIJ Omenil sem že, da se v poslovnem svetu dogaja, da managerji nalašč zadržujejo informacije, jih prikrivajo drugim. Najprej prikrivajo informacije medijem, da se te ne širijo navzven (zaradi poslovnih skrivnosti). To je lahko pozitivno. Drugo pa je, ko informacije prikrivajo ostalim sodelavcem, bodisi se bojijo tekmovalnosti (to je, da bi sodelavci bolje znali izkoristiti znanje oz. informacije in si morda prislužili napredovanje na višje delovno mesto ali kako drugo obliko nagrade) bodisi se bojijo, da bi sodelavci razkrili poslovne skrivnosti. Informacije so moč. Kdor jih uporablja, vpliva na druge. Namen vsakega sporazumevanja pa je navsezadnje vplivanje na druge ljudi. Vplivanje na ljudi je veščina in umetnost. Z vodenjem hočemo vplivati na ljudi, da naredijo, kar hočemo. To storimo z jasnim internim komuniciranjem. Ljudje, ki znajo in hočejo storiti, kar jim rečemo, so nam najdragocenejši, z njimi zlahka delimo delo. Ljudem, ki ne znajo, niti niso voljni, pač naročamo. Tiste, ki pa ne znajo, a hočejo, skušamo naučiti in tiste, ki znajo, a ne želijo, skušamo spodbuditi. Slog vodenja tako vedno prilagajamo situaciji. [Tavčar, 1995, str. 11] 4.11 TRENDI V KOMUNICIRANJU Obvladovanje veščin komuniciranja ljudje vedno bolj razumejo kot sestavni del strokovne usposobljenosti in osebne rasti. Vse bolj narašča potreba po izobraževanju na tem področju (glej tudi rezultate ankete diplomske naloge). Na komuniciranje je vplival tehnološki razvoj – prek razvoja osebnih računalnikov, interneta in mobilnih telefonov. Komuniciranje se je v zadnjih desetih letih spremenilo tudi zaradi lastninjenja gospodarskih družb. Spremenil se je odnos do delavcev. V ospredje je prišlo timsko delo, dobro komuniciranje pa je nujno za dobro timsko delo. Zaradi tako hitrega razvoja informacijske tehnologije se je pogostost komuniciranja povečala, komunikacija je postala manj formalna. Omogoča pa hitro odzivanje, ki je v današnjem svetu zelo pomembno. Komuniciranja bo v prihodnosti še več, osebnega stika pri komunikaciji pa manj. V svetu direktorji za svoje zaposlene rečejo, da so njihovi sodelavci, ne pa njihovi podrejeni. Že v tem se kaže premik, ki nastaja ob krepitvi timskega in projektnega dela.



Poleg usposabljanja na področju komuniciranja se vedno več družb zaveda, da je treba izobraziti svoje zaposlene tudi na ostalih področjih, ki so prepletena s komuniciranjem. To sta predvsem področje timskega dela in področje vzpostavljanja medosebnih odnosov. Obstajajo delavnice in treningi s teh področij. Vodje se morajo zavedati, da imajo v timu različne ljudi. Vsak od njih potrebuje drugačno komunikacijo, motivacijo za delo in vse te razlike mora vodja upoštevati. Pri tem je pomembno, kako bo pravilno komuniciral, načrtoval, organiziral, preverjal, reševal probleme in konflikte, vključeval ostale člane tima v delo in na koncu dosegal dobre rezultate. Pomembno je, da zna uskladiti cilje podjetja in cilje posameznih članov. Tu pridejo v ospredje komunikacijska znanja. Vse večji pomen pridobiva čustvena inteligenca. Elementi čustvene inteligence so samozavedanje, obvladovanje čustev, samoiniciativnost, empatija in sposobnost vzpostavljanja socialnih kontaktov. Obstajajo treningi (npr. Trening Dale Carnegie), pri katerih se razvijajo elementi čustvene inteligence v povezavi z vodenjem podjetja. Danes mora biti vodja tima koordinator, ki vleče vse niti pri vodenju. Poleg tega mora biti moderator, ki usmerja razmišljanje in iskanje novih poti do ciljev. Člani tima se morajo počutiti varne in sprejete in takrat bo takšen način uspešen. Bistvo sodobnega vodenja podjetij pa naj bi bilo: »Brez kakovostnega komuniciranja ne moreš realizirati ciljev podjetja in zaposlenih.« V razvitem svetu je področje internega komuniciranja že veliko bolj utečeno in se pospešeno razvija in naj bi imelo ključno vlogo tudi v novem tisočletju. V slovenskih podjetjih pa se managerji še premalo zavedajo vloge in prednosti internega komuniciranja med zaposlenimi in vodstvom. V preteklosti je podjetniška strategija temeljila na proizvodnji, povečanju prodaje. Vsi cilji so stremeli k temu in zato se je zanemarjalo zaposlene. V devetdesetih letih se je izkazalo, da to ni dovolj. Managerji so prišli do zaključka, da sodobne tehnologije, odlični proizvodi in vrhunski marketing niso dovolj in da so glavna konkurenčna prednost lastni zaposleni. Ti oblikujejo ime podjetja in nosijo ves potencial. V razvitem svetu je interno komuniciranje zajeto v poslovni načrt, pomeni pa načrtovan dvosmeren proces z jasno definiranim poslanstvom, strategijo in politiko, ki ga usmerja predvsem vodstvo podjetja v povezavi s srednjim menedžmentom. Managerji spodbujajo komunikacijo na vseh ravneh in v vseh smereh ter tako ustvarjajo podjetniško kulturo, ki je naklonjena hitrim, jasnim in odkritim komunikacijam v podjetju. [Rumena knjiga, 1996, str. 3–27]



5 VODJA Do 85 % premoženja vsakega podjetja v razvitem svetu je v neopredmetenem premoženju. Najpomembnejši delež je v človeškem in socialnem kapitalu; to so zaposleni, ki jih je treba znati motivirati in upravljati. Presenetljivo dobre rezultate daje odkrito čustvovanje. Vodja je plačan zato, da so njegovi sodelavci uspešni. Zato mora znati informirati in usmerjati podrejene, znati mora komunicirati z njimi, jim postavljati cilje in jih motivirati. Taki sodelavci bodo zadovoljni, ozračje v podjetju prijetno, poslovni rezultati pa boljši. Dobro ozračje v organizaciji lahko k uspešnosti podjetij prispeva od 20 do 30 odstotkov. Na ozračje pa lahko v kar 53 do 73 odstotkih vplivajo vodje, zato je zelo pomembno, da so čustveno inteligentni. [http://www.Manager-on.net/index.php?clanek=133] 5.1 VODILNI IN SPORAZUMEVANJE Uspešnost podjetij je vedno bolj neposredno povezana s kakovostjo komuniciranja znotraj organizacije oziroma z internim komuniciranjem. V zadnjih letih je bila ta povezanost predmet številnih raziskav v tujini, toda v slovenskem poslovnem prostoru niso imele posebnega odmeva. Interno komuniciranje – kakopak! V mnogih organizacijah prisegajo na interno komuniciranje, pri čemer pa ne ločijo med informiranjem in komuniciranjem. Medtem ko gre pri prvem zgolj za enosmerno posredovanje informacij, delegiranje z vrha, ki ne predvideva odziva, gre pri komuniciranju, kot poudarjajo številni teoretiki, za aktivno udeležbo vseh v komunikacijo vključenih strani. Marsikje menijo, da so interni časopisi, bilteni, oglasne table, v zadnjih letih internet in podobno že interno komuniciranje. Pa niso. To so le kanali, orodja komuniciranja, ki so praviloma enosmerni. Dvosmerno komuniciranje pomeni vzpostavljanje in vodenje dialoga. [http://www.Manager-on.net/index.php?clanek=133] 5.1.1 Problem vodij Menim, da je osnovni problem v pomanjkljivem znanju v podjetjih. Interno komuniciranje povečini reducirajo na debato, kakšne barve naj bo interni časopis. Če hočemo izoblikovati in voditi strategijo internega komuniciranja in se ukvarjati s tako kompleksnimi zadevami, kot so vodenje, odnosi in podobno, pa moramo obvladati znanje z različnih področij. Po privatizacijskem obdobju so se v mnogih podjetjih posvečali predvsem preživetju in o internem komuniciranju niso kaj dosti razmišljali, ker so neumno menili: »Veste, kaj, malo počakajte s tem internim komuniciranjem, ne težite nam z njim, najprej moramo sploh preživeti.« Niso razumeli, da je strategija preživetja enaka strategiji razvoja. Temeljni razlog, da v večini podjetij ne obvladajo sodobnega modela internih komunikacij, je v vodjih. Če ne bomo spremenili vodij, ne bomo na tem področju naredili nič. Večina vodij ima neustrezen slog vodenja, ni pripravljena na lastne vedenjske spremembe in na prakticiranje tako imenovanega participativnega managementa. [http://www.Manager-on.net/index.php?clanek=133]



5.1.2 Vodenje skozi leta Ugotavljajo, da v Sloveniji še marsikje prisegajo na avtoritativni slog vodenja, na staro komunikacijo na ukaz. Tako gotovo ne ustvarjajo prijetnih razmer za delo in posledično ne motivirajo zaposlenih, da bi aktivirali svoje sposobnosti v dobro organizacije. Prav sposobnosti zaposlenih, njihovo znanje je pravo premoženje organizacij. To je intelektualni kapital. Ta je v ljudeh, nihče jim ga ne more vzeti. Kapital se seli iz žepa v žep, znanje ne. Če hoče biti organizacija danes uspešna, mora biti drugačna, neposnemljiva. Drugačnost pa zagotavljajo samo ljudje. Vse drugo je mogoče posnemati. Sposobni ljudje z znanjem pa se gotovo ne bodo pustili voditi na ukaz – v takem primeru bodo preprosto zamenjali službo. Problem je, da vodilni niso pripravljeni na spremembe. Mnogi managerji bolehajo za zgodovinskim sindromom, da sprejemajo samo tiste povratne informacije, ki jim godijo, ki jih želijo slišati, morebitnim negativnim pa se ogibajo. Tako pogosto dobijo napačne povratne informacije. Potem so prepričani, da so napake drugod, ne pri njih, pa iščejo vzroke zanje drugje. Temu primerno se sami ne spreminjajo, čeravno bi bilo potrebno prav to. [http://www.dialogos.si/slo/storitve/svetovanje/interno-komuniciranje/mofel-internega]



6 PREDSTAVITEV PODJETJA INTEREUROPA Najprej bom orisal zgodovino podjetja, ker brez tega ni mogoče razumeti današnje situacije, še manj pa graditi prihodnost. Intereuropini začetki segajo v leto 1947, ko je nastala kot družba z omejeno odgovornostjo, s tremi zaposlenimi, v takratni »coni B« Svobodnega tržaškega ozemlja. Obseg različnih storitev, ki jih je opravljala in število zaposlenih sta iz leta v leto naraščala. Z rastjo poslovanja podjetja se je spreminjala organizacijska struktura. Intereuropa je med letoma 1965 in 1990 odprla filiale v vseh večjih mestih nekdanje Jugoslavije, v času razpada skupne države, v letu 1991, pa so se filiale zunaj Slovenije organizirale kot družbe z omejeno odgovornostjo. Podjetje se je leta 1995 privatiziralo, v začetku leta 1998 pa so bile Intereuropine delnice uvrščene na Ljubljansko borzo. Konec devetdesetih se je začela Intereuropina širitev mreže na trge jugovzhodne Evrope, z vnovičnim vključevanjem nekdanjih družb v koncern in s prevzemanjem novih podjetij. Intereuropa je sočasno začela preoblikovanje iz carinskega posrednika in izvajalca cestnega transporta v mednarodni logistični koncern s celovito ponudbo. Dopolnjevali so ponudbo storitev in v letu 2002 tudi uradno opredelili svojo dejavnost kot globalni logistični servis. Koncern Intereuropa svojim kupcem ponuja različne logistične rešitve s področij kopenskega prometa, pomorskega in zračnega prometa, terminalskih in carinskih storitev. Organizira transport od vrat do vrat, prevoze ekspresnih in kurirskih pošiljk, neposredne linije zbirnega prometa z vsemi evropskimi državami, skladiščenje in distribucijo. Ponuja tudi storitve pomorske agencije in mejne odprave. V zadnjem času se Intereuropa intenzivno uveljavlja tudi pri kompleksnejših logističnih projektih ter pri prevzemanju celovitih logističnih storitev – logistični outsourcing. Konkurenčna prednost logističnih podjetij namreč temelji na medsebojno povezanih logističnih sistemih, obširnem komunikacijskem omrežju in natančni infrastrukturi podatkov, kar zagotavlja kakovostne in zanesljive storitve. Poslovanje koncerna Intereuropa je usklajeno z mednarodnimi standardi kakovosti. V letu 2002 je pridobila certifikat kakovosti ISO 9002 tudi povezana družba Intereuropa, logističke usluge, d. o. o. v Zagrebu. V okviru Razvojne strategije Intereurope do leta 2006 tudi v prihodnje načrtujejo rast obsega poslovanja, kljub vstopu Slovenije v EU. Intereuropa se na slovensko vključitev v EU pripravlja že nekaj let. Kljub negativnemu vplivu zaradi izgube dohodkov od carinskega posredovanja, v načrtih do leta 2006 predvidevajo skupno sedemodstotno letno rast prodaje na vseh poslovnih področjih. Nadaljevali bodo krepitev konkurenčnega položaja na sedanjih trgih koncerna, usmerili se bodo v širitev poslovne mreže v izbranih državah zahodne, srednje in JV Evrope ter v razvoj novih logističnih storitev in dograjevanje že obstoječih. Nadaljevali bodo posodabljanje logistične infrastrukture in informacijske podpore ter načrtni razvoj logističnega know-howa zaposlenih. To jim bo omogočilo krepitev aktivnosti za boljše obvladovanje blagovnih tokov ter aktivno vključevanje v globalna logistična omrežja.



7 REZULTATI ANKETE O INTERNEM KOMUNICIRANJU V PODJETJU INTEREUROPA

V vsaki organizaciji je komuniciranje zelo pomembno za nemoteno poslovanje in potek dela. Pomembna sta komuniciranje in povezanost med vsemi oddelki, prav tako na vsakem oddelku posebej. Veliko vlogo pri tem imata vodstvo in vodja vsakega oddelka. Če namreč vodja opazi, da ne prihaja do zdravega komuniciranja, je dolžan takoj ukrepati in ugotoviti, zakaj se je to zgodilo in težavo poskušati odpraviti. Seveda mora paziti, da se pri tem odnosi ne zaostrijo. Če sodelavci ne komunicirajo med seboj, ne morejo opravljati svojega dela oziroma ga ne opravijo popolno. V podjetju Intereuropa je več oddelkov in na vsakem od njih komunikacija poteka dokaj pravilno. Ko pa pride do komunikacije z ostalimi oddelki, se kmalu zaplete. Anketo sem razdelil med zaposlene v podjetju Intereuropa. Vodilni so izpolnjevali še dodaten list vprašanj, vendar mi je kljub temu pri anketi uspelo ohraniti anonimnost. Informacije, ki jih bom dobil s pomočjo ankete, bodo pokazale, v kakšnem stanju je v resnici komuniciranje med oddelki in na posameznem oddelku. 1. Spol: M Ž

45%

55%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

1

moškiženske

Slika 7: Spol anketirancev (vir: Anketa 2006)

Med anketiranimi je bilo 15 moških in 18 žensk, kar znaša 45 % moških in 55 % žensk.



2. Ali ste zaposleni na vodilnem položaju?

1

DA

NE

85%

15%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

DANE

Slika 8: Delež vodilnih (vir: Anketa)

Med anketiranimi je bilo 15 % vodilnih delavcev (direktor podjetja, vodja računovodstva, vodja obračuna, vodja uvoza in izvoza, vodja celotnega zbirnega prometa) in 85 % ostalih zaposlenih. 3. Na katerem oddelku oz. v katerem sektorju ste zaposleni?

5% 5%

15% 15%

10%

20%

10%

5%

15%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

18%

20%

1

direkcijaračunovodstvodistribucijauvozizvozzbirni prometobračunlogistikaskladišče

Slika 9: Razdelitev anketiranih zaposlenih po oddelkih (vir: Anketa)



Razporeditev anketiranih zaposlenih po oddelkih je dokaj nenatačna, ker nekateri delavci med zaposlenimi v podjetju Intereuropa opravljajo več funkcij oz. delujejo na več oddelkih. 4. Kakšno se vam zdi vzdušje v podjetju?

odlično; 0%zelo dobro; 3%

dobro; 64%

slabo; 33%

zelo slabo; 0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

1

odličnozelo dobrodobroslabozelo slabo

Slika 10: Vzdušje v podjetju (vir: Anketa)

V anketi 0 % vprašanih meni, da je vzdušje odlično, 3 % se jih je opredelilo za zelo dobro, 64 % za dobro, 33 % anketirancev pa je vzdušje v podjetju ocenilo kot slabo. V povprečju so delavci mnenja, da je vzdušje v podjetju dobro oziroma slabo. Razlog temu je tudi ta, da se delavci niso spremenili. Premalo novih in mladih ljudi se je pridružilo kolektivu, da bi se vzdušje popravilo. Vendar menim, da bi v podjetju moralo vladati zelo dobro vzdušje (odlično je mogoče že preveč optimistično). Vodilnim delavcem se vzdušje v podjetju zdi malo bolje kot ostalim. Med zaposlenimi na različnih oddelkih pa ni opaziti večjih razlik. Zaposleni se zavedajo, da vzdušje v podjetju ni zadovoljivo. Ne vedo pa, kako ga izboljšati, kako se lotiti tega problema. Menim, da problem nastaja pri napačnem posredovanju informacij vodilnih na položaju, treba pa bi bilo graditi še na motivaciji zaposlenih.



5. Ocenite, koliko vam pomeni dobra obveščenost o dogajanju v podjetju?

27%

52%

15%6% 0%

zelo veliko

veliko

srednje

malo

zelo malo

Slika 11: Vrednotenje obveščenosti (vir: Anketa)

V anketi je 27 % delavcev mnenja, da je dobra obveščenost v podjetju bistvenega pomena, 52 % jih trdi, da jim veliko pomeni, 15 % se jih je odločilo za srednje, 6 % delavcev dobra obveščenost o dogajanju v podjetju pomeni malo. Videti je, da se v podjetju zavedajo pomena interne komunikacije in da si zaposleni želijo vedeti več, da želijo sodelovati pri dogajanju v podjetju. Interno komuniciranje v podjetju je zelo pomembno. Predvsem je vprašljiv pretok informacij od delavcev do vodij ter naprej do uprave. Kje se zatakne? Prepričan sem, da delavci vodji sporočijo svoje probleme, le zakaj pa jih vodje ne prenesejo naprej? Mogoče bi bilo vodje dobro večkrat poslati na kakšno predavanje o tem, kako voditi svoje delavce. Res pa je, da vsakdo ni primeren za vodjo. Vodja mora imeti določene prirojene lastnosti, ki se jih ne da naučiti. Večina vodij v podjetju se poslužuje avtoritativnega sloga vodenja, preprostega načina komunikacije in dodeljevanja nalog na ukaz. Dolgoročno gledano v tem načinu vodenja ni perspektive. Predlagal bi zamenjavo nekaterih vodij.



6. Ocenite količino informacij, ki jih dobite!

67%

33%

0%

premaloravno pravpreveč

Slika 12: Količina prejetih informacij (vir: Anketa)

Z grafikona je razvidno, da večina delavcev prejema premalo informacij. 33 % zaposlenih je zadovoljnih s količino informacij, ki jih dobijo, 67 % jih meni, da je informacij premalo. Med temi je največ zaposlenih v zbirnem prometu in skladišču. To spet kaže na to, da bi zaposleni na vseh ravneh želeli vedeti več o dogajanju in poslovanju podjetja, da potrebujejo več informacij pri svojem delu. Pri tem bi se dalo še veliko izboljšati z izdelanim internim komuniciranjem, z natančnim posredovanjem informacij na vseh ravneh in v vseh smereh, od podrejenih k nadrejenim in od nadrejenih k podrejenim. Nekaj nam pove tudi podatek, da je ravno med podrejenimi delavci največ tistih, ki menijo, da dobijo premalo informacij. 7. Če niste zadovoljni s količino informacij, poskusite ugotoviti vzrok! Med vzroki za nezadovoljstvo s količino informacij so omenili pomanjkljivo obveščanje, novo upravo, slab kader, premalo direktnega komuniciranja ter slabo informiranost na celotni ravni. Predlagal bi jim redne sestanke (enkrat tedensko) v okviru svoje enote, kjer bi bilo treba razrešiti tekoče nesporazume oziroma spore. Enota mora delovati timsko, zato tudi menim, da morajo biti vsi delavci v enoti seznanjeni s spori, ki jih imajo nekateri med seboj. Poleg tega bi bilo priporočljivo imeti dnevne kratke 5- ali 10-minutne sestanke, da se pregleda dnevno delo ali le, da skupaj spijejo kavo.



8. Se vam zdi, da se v podjetju skušajo nekatere informacije prikriti?

61%

39%

DANE

Slika 13: Prikrivanje informacij (vir: Anketa)

Kar 61 % zaposlenih meni, da se v podjetju skuša prikrivati informacije. Lahko bi se zamislili nad rezultatom in se vprašali, kje tiči razlog. Možni razlogi so: bodisi prikriti informacije pred svojimi zaposlenimi, v strahu pred tem, da bi informacije prišle na uho konkurenci, bodisi prikrivati informacije iz tekmovalnosti, češ da se bojijo, da bi drugi znali bolje izkoristiti informacije in si prislužili napredovanje. Informacije so navsezadnje moč, čeprav ne verjamem, da bi šlo tu za takšen primer. Če se v podjetju precej informacij prekriva, zaposleni skušajo priti do njih po neformalni poti – prek govoric. Več o tem v vprašanju 10. Med zaposlenimi, ki menijo, da se informacije prikrivajo, je več podrejenih, med oddelki pa ni večjih razlik. 9. Se vam zdi, da dobite informacije pravočasno?

33%

67%

DANE

Slika 14: Pravočasnost informacij (vir: Anketa)



Kar velik odstotek zaposlenih ne dobi informacij pravočasno. V podjetju pa je nepravočasnost informacij lahko zelo velika konkurenčna slabost. Informacije gredo od prvega pošiljatelja do zadnjega prejemnika pogosto skozi več ust prek različnih kanalov. Zato informacija lahko zamuja. Dodaten problem sta dve poslovni stavbi s pisarnami – skladišče s pisarnami in direkcija z vodstvenimi oddelki. Ponavadi se tu pokaže časovna neusklajenost. Zaradi preobremenjenosti z delom v zbirnem prometu ter skladišču se informacijo včasih pozabi sporočiti naprej. Informacije zamujajo tako v zbirnem prometu, logistiki, direkciji, računovodstvu in navsezadnje v skladišču. Iz analize pa je razvidno, da zaradi zamujanja najbolj trpijo podrejeni. 10. Kako najhitreje pridete do informacij ?

33%

67%

po uradni potimimogrede (govorice)

Slika 15: Formalnost inforamcij (vir: Anketa)

Po obstoječih raziskavah naj bi po uradni poti do zaposlenih prišlo 46,3 % informacij, v podjetju Intereuropa 33 %. Na drugi strani pa je velik odstotek tistih, ki stvari izvejo mimogrede, prek govoric. Med odstotkom, ki iščejo informacije prek govoric, je največ podrejenih delavcev, med oddelki pa največ delavcev v skladišču. Govorice so problematične, ker se pri njih veliko informacij lahko izgubi ali se jim kaj doda. Je pa pomembno, da so v podjetju prisotne tudi te, saj kažejo na boljšo povezanost med zaposlenimi, na tesnejše odnose.



11. Kako v vašem podjetju potekajo interne komunikacije?

33%

67%

enosmernodvosmerno

Slika 16: Potek informacij (vir: Anketa)

Uspešno interno komuniciranje mora potekati dvosmerno, zato rezultat ni preveč razveseljiv. Pri komuniciranju so nujne povratne informacije, da pošiljatelj ve, kakšen je odziv prejemnika. V podjetju, v katerem prevladuje enosmerno komuniciranje, ni niti poslušanja niti spraševanja. To podjetje ne more uspešno poslovati, saj v njem ni pravega pogovora, odnosi so hladni, prisotno je ukazovanje ali hladno naročanje nalog. V takem podjetju je težko reševati probleme. V podjetju Intereuropa za zdaj prevladuje dvosmerno komuniciranje, vendar bi se lahko zamislili nad visokim odstotkom zaposlenih, ki menijo, da je komuniciranje enosmerno. Večina vodilnih delavcev meni, da je komuniciranje dvosmerno. Med zaposlenimi, ki menijo, da je komuniciranje enosmerno, pa je največ delavcev na nižjih ravneh. Potrebni bi bili redni razgovori vodij s posamezniki z nižjih ravni, ker se ravno na teh ravneh pojavlja bistvo problemov.



12. Kje izveste največ o dogodkih v podjetju?

na sestankih 4

na oglasnih deskah 2

preko e-maila 11

iz dopisov 2

preko govoric 20

pogovori iz "oči v oči" 7

iz glasila 6

0 5 10 15 20 25

1

število odgovorov

iz glasilapogovori iz "oči v oči"preko govoriciz dopisovpreko e-mailana oglasnih deskahna sestankih

Slika 17: Najpogostejše oblike internih komunikacij (vir: Anketa)

Kot je razvidno z grafa, anketiranci največ informacij pridobijo prek govoric, kar lahko povzroča nezadovoljstvo. V drugih raziskavah so govorice kot sredstvo obveščanja zasedle drugo mesto, zaposleni pa so navajali, da večino informacij pridobijo prek oglasnih desk. Zanimivo je, da imajo v podjetju Intereuropa interno glasilo v obliki intraneta, ki je dostopen praktično vsakemu zaposlenemu, vendar ga v praksi skorajda ne uporabljajo, čeprav se tam nahajajo uradne informacije. 13. Ali na sestankih aktivno sodelujete? Samo 18 % anketirancev aktivno sodeluje na sestankih, 82 % pa ne, bodisi se bojijo vprašati ali povedati svoje mnenje bodisi menijo, da ne morejo ničesar spremeniti. Tu je razvidno, da se glavnih sestankov udeležujejo večinoma samo vodje in zato prihaja do neenakomerne porazdeljenosti informacij med oddelki. Predlagam, da se vsaka enota posebej, skupaj z vodjo, zbere in prebere zapisnik sestanka. Vodje so prisotni na sestankih, zato so dolžni pojasniti zaposlenim, kaj se je dogajalo. Med temi, ki ne sodelujejo na sestankih, je največ zaposlenih na nižjih ravneh.



14. Česa se najraje poslužujete pri komunikaciji s sodelavci?

79%

21%

0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

osebna komunikacija telefon dopisi

Niz1

Slika 18: Komunikacijski kanali (vir: Anketa)

Izbira kanala je odvisna od časa, stroškov in situacije. Velika večina anketiranih se najraje poslužuje osebne komunikacije, torej si vzame čas za pogovor. To je pozitivno, saj je to najbolj temeljit komunikacijski kanal. Zdi se, da je to tudi za prejemnika sporočila najbolj hvaležna oblika komunikacije. Med vodilnimi in nevodilnimi delavci ter med oddelki ni razlik. 15. Je v podjetju pogostejša besedna ali nebesedna komunikacija (kretnje rok, mimika obraza, jakost glasu …)?

94%

6%

besednanebesedna

Slika 19: Vrsta komunikacije (vir: Anketa)



Tudi v Intereuropi je v primerjavi z nebesedno pogostejša uporaba besedne komunikacije, vendar pa je delež besedne komunikacije za 8 % večji kot v drugih organizacijah. Najboljša za podjetje je usklajenost besednih in nebesednih elementov, saj je to pogoj za jasno razumevanje sporočil. Tudi večina vodilnih delavcev meni, da prevladuje besedna komunikacija. 16. Ali svoje mnenje lahko poveste jasno, brez zadržkov?

82%

18%

DANE

Slika 20: Možnost svobodnega izražanja (vir: Anketa)

Večina anketirancev je prepričana, da svoje mnenje lahko pove jasno, brez zadržkov. Rezultat je zelo spodbuden, saj je pomembno, da se zaposleni ne bojijo povedati svojega mnenja, da ni strahovlade, da lahko tudi zaposleni na nižji ravni sooblikujejo program poslovanja, vplivajo na spremembe v podjetju. Med odstotkom zaposlenih, ki menijo, da ne morejo izraziti svojega mnenja brez zadržkov, je največ zaposlenih iz skladišča.



17. Pri podelitvi nalog veste, kaj zahtevajo od vas?

46%49%

6%

0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

1

vednopogostoredkonikoli

Slika 21: Razumevanje prejetih nalog (vir: Anketa)

Delež tistih, ki vedno vedo, kaj zahtevajo od njih, je po raziskavah 46 %, delež tistih, ki pogosto vedo, kaj se zahteva od njih, pa je 53 %. V podjetju Intereuropa je delež tistih, ki vedno vedo, kaj se zahteva od njih, popolnoma enak. Delež tistih, ki pogosto vedo, kaj se zahteva od njih, pa je nekoliko nižji, in sicer znaša 49 %. Zaskrbljujoče je, da je kar 6 % anketirancev odgovorilo, da redko ve, kaj se od njih zahteva.



18. Kakšna je vaša komunikacija z nadrejenimi?

21%

27%

52%

0% 0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

1

odlična zelo dobradobra slaba zelo slaba

Slika 22: Komunikacija z nadrejenimi (vir: Anketa)

Večina zaposlenih meni, da je njihova komunikacija z nadrejenimi na splošno dobra, 27 % zelo dobra, 21 % zaposlenih pa celo meni, da je njihova komunikacija odlična. Odnosi med zaposlenimi v Intereuropi so torej na videz precej topli, prihaja le do manjših razhajanj pri oskrbi z informacijami. Vendar sem mnenja, da je komunikacija v podjetju precej slabša. Velikokrat sem bil tudi sam deležen prikrivanja informacij, kar je posledica nezaupanja vodilnim. S povprečno oceno komunikacij z nadrejenimi lahko nakazujemo na odtujitev vodilnih delavcev.



19. Kakšna je vaša komunikacija s podrejenimi?

15%

46%

13%

0% 0%0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

1

odlična zelo dobradobraslabazelo slaba

Slika 23: Komunikacija s podrejenimi (vir: Anketa)

Tudi komunikacija s podrejenimi je večinoma zelo dobra, 15 % jih meni, da je odlična, 13 %, da je dobra. S podrejenimi so zaposleni še celo bolj zadovoljni kot z nadrejenimi, čeprav bi se tudi pri komunikaciji s podrejenimi dalo narediti še kaj več. Najbolj so s komunikacijo s podrejenimi zadovoljni v direkciji in zbirnem prometu. Enako so zadovoljni vodstveni delavci in zaposleni na nižji ravni. 20. Kakšna je vaša komunikacija s sodelavci na isti ravni?

21%

43%

36%

0% 0%0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

odlična zelo dobra dobra slaba zelo slaba

Niz1

Slika 24: Komunikacija s sodelavci na isti ravni (vir: Anketa)



Skoraj polovica anketirancev meni, da je njihova komunikacija s sodelavci na isti ravni zelo dobra, slaba tretjina jih meni, da je odlična. Interna komunikacija med vodji oddelkov torej poteka zelo dobro, večina je z njo zelo zadovoljna, kar je zelo pomembno, saj je še posebej dobro organizirano vodstvo osnova za dobro osnovan program internega komuniciranja. Tudi ostali zaposleni na isti ravni med sabo komunicirajo večinoma zelo dobro, vsaj tako pravijo. Med oddelki so določene razlike.

komunikacija z nadrejenimi

komunikacija s podrejenimi

komunikacija s sodelavci na isti ravni

odlična 21 % 15 % 21 % zelo dobra 27 % 46 % 43 %

dobra 52 % 13 % 36 % slaba 0 % 0 % 0 %

zelo slaba 0 % 0 % Tabela 1: Ocena komunikacije (vir: Anketa)

Iz podatkov je razvidno, da zaposleni v podjetju Intereuropa najbolje ocenjujejo komunikacijo s sodelavci na isti ravni, najslabše pa komunicijo z nadrejenimi. 21. Ste bili že kdaj na tečaju komuniciranja? 24 % anketiranih se je že udeležilo tečaja iz komuniciranja, kar je nekoliko manj, kot je bilo ugotovljeno v drugih raziskavah, vseeno pa je pozitivno, da se zaposleni na tem področju izobražujejo. Udeležba na tečajih komuniciranja bi nenazadnje lahko veliko doprinesla k izboljšanju komunikacijske klime v podjetju. 22. Mislite, da bi bilo to potrebno? 64 % anketirancev meni, da bi bilo potrebno in smiselno udeležiti se tečaja komuniciranja. To je lahko zelo dobra iniciativa za vodje, če želijo izboljšati odnose med sodelavci in komunikacijsko klimo v podjetju. Zaposleni kažejo pripravljenost na izboljšanje, naloga vodstva pa je, da tudi samo naredi nekaj v tej smeri. Delež anketirancev, ki v Intereuropi menijo, da bi se bilo treba udeležiti tečaja komuniciranja, je kar za 13 % višji od deleža v drugih raziskavah.



23. Informacije, ki jih potrebujete pri svojem delu!

POTREBUJEM DOBIM DOBIM Oddelek veliko malo dovolj premalo pravočasno prepoznoiz direkcije 30 % 70 % 52 % 48 % 64 % 36 %

iz računovodstva

48 % 52 % 76 % 24 % 85 % 15 %

iz distribucije 30 % 70 % 67 % 33 % 64 % 36 %

iz prodaje in marketinga

21 % 79 % 45 % 55 % 48 % 52 %

iz uvoza 30 % 70 % 79 % 21 % 85 % 15 %

iz izvoza 30 % 70 % 88 % 12 % 91 % 9 %

iz zbirnega prometa

64 % 36 % 73 % 27 % 79 % 21 %

iz obračuna 43 % 57 % 88 % 12 % 94 % 6 %

iz logistike 48 % 52 % 79 % 21 % 88 % 12 %

iz skladišča 64 % 36 % 91 % 9 % 82 % 18 %

Tabela 2: Količina informacij (vir: Anketa) Kot je razvidno iz tabele, največ informacij potrebujejo v zbirnem prometu in skladišču, ki prinaša v podjetje neposredno povratno informacijo o prispelem blagu. Te podatke nato obdelujejo obračun, logistika, uvoz … Ti pa morajo v povezavi z računovodstvom dosegati standarde za zadovoljitev stopnje o prispelem blagu. Veliko informacij potrebujejo tudi na oddelku za prodajo in marketing, kar pa se nekaterim zaposlenim ne zdi tako pomembno. Velik delež informacij potrebuje tudi oddelek za logistiko in računovodstvo. Čeprav so zaposleni Intereurope mnenja, da potrebujejo malo informacij iz direkcije, lahko vidimo, da kljub temu dobijo premalo informacij. Zaskrbljujoče je dejstvo, da informacije iz direkcije, ki se jih posreduje, prispejo prepozno. Razvidno je, da je po mnenju večine problem podjetja v samem vrhu vodstva. Vodstvo bi moralo obveščati zaposlene o dogodkih v podjetju in se zanimati za njihovo mnenje, saj je sodelovanje pogoj za uspešno poslovanje, hkrati pa zaposleni na nižji ravni dobro poznajo svoje delo in lahko ustavijo probleme, preden se pojavijo, če pravočasno obvestijo direkcijo. Podobni rezultati kot pri direkciji so pri svojem vodji, le da od vodje zaposleni potrebujejo veliko več informacij. Prav tako se ta problem pojavlja pri prodaji in marketingu.



7.1 ANALIZA ODGOVOROV VODIJ 24. O katerih kategorijah najpogosteje komunicirate z zaposlenimi (možnih je več odgovorov)?

5 5

4 4

3 3

2

1 1 1 1

0

1

2

3

4

5

6

1

štev

ilo o

dgov

orov

tekoča problematika

kvaliteta dela

dogodki v podjetju

zadolžitve

cilji

realizacija nalog

stališča vodstva

vizija in poslanstvo

prioritetna poslovnavprašanjaposlovni načrti

strateške odločitve

Slika 25: Kategorija komuniciranja (vir: Anketa)

Vodje v podjetju Intereuropa z zaposlenimi največkrat komunicirajo o tekoči problematiki, kakovosti dela, dogodkih v podjetju ter zadolžitvah. To je tudi najbolj pomembno za tekočo izpeljavo delovnega procesa, ki se običajno neposredno odraža na potrošnikih. Razvidno je, da se o teh zadevah dogovarjajo na sestankih. Premalo je govora o viziji podjetja, pomembnih strateških odločitvah in poslovnih načrtih.



25. Katere komunikacijske blokade se pojavljajo v vašem podjetju?

3 3

2 2

1

00

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

1

štev

ilo o

dgov

orov

komuniciranje ni načrtno

komunikacijske poti sopredolge

informacije nisohierarhično urejene

zaposleni niso dovoljmotivirani za dvosmernokomuniciranjeinformacije se izgubljajomed dvema objektoma

informacije se blokirajo obmenjavi izmene

Slika 26: Komunikacijske blokade (vir: Anketa)

Kot glavne komunikacijske blokade vodje v Intereuropi omenjajo, da komuniciranje ni načrtno in da so komunikacijske poti predolge. Razvidno je, kot sem omenil že prej, da se informacije po vsej verjetnosti največkrat izgubijo, ker je podjetje razdeljeno v dva objekta in iz lastnih izkušenj lahko povem, da so informacije velikokrat prispele nepravočasno, ravno zaradi preobremenjenosti delovne sile. Verjetno je poleg preobremenjenosti problem tudi v tem, da se dogovori v podjetju delajo preveč ustno. Z rednim pošiljanjem dopisov se informacije ne bi kar tako izgubljale.



26. Kako nameravate izboljšati sistem internega komuniciranja?

4

3

2 2 2

1

00

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

1

štev

ilo o

dgov

orov

z intenzivnejšimpridobivanjem povratnihinformacijz večjo angažiranostjovodilnih vkomunikacijskem procesuz razumljivejšimiinformacijami

z aktivnim poslušanjemvodilnih

s timskim delom

z neposrednimi stiki iz očiv oči

s pogostejšo analizokomunikacijskih kanalov

Slika 27: Izboljšanje sistema internega komuniciranja (vir: Anketa)

Večina vodij bo sistem začela izboljševati z intenzivnejšim pridobivanjem povratnih informacij in večjo angažiranostjo vodilnih v komunikacijskem procesu. Omeniti velja še poudarek na razumljivejših informacijah, kar bo lahko pripomoglo k odpravljanju številnih napak, ki jih naredijo zaposleni. Veliko bi bilo treba graditi še na timskem delu, saj je navsezadnje ključ do uspešnega podjetja. Neposredni stiki iz oči v oči bi tudi lahko pripomogli k boljšemu vzdušju, saj se zaposleni ne bodo več počutili tako manjvredne.



8 CILJI INTERNEGA KOMUNICIRANJA V PODJETJU INTEREUROPA

Osnova za pripravo interne komunikacijske strategije je v analizi notranjih javnosti (zaposlenih), ki izostri pregled stanja na tem področju, prikaže zadovoljstvo zaposlenih z delodajalcem, z delom, s pretokom informacij, s sodelavci, slogom vodenja in organizacijsko klimo. Za podjetje Intereuropa bi lahko rekel, da se direktor na nek način trudi vpeljati moderen način komuniciranja. Tako kot pri vseh drugih strategijah, je tudi tu izhajal iz miselnosti, da je njihovo temeljno poslanstvo skrb za dobro počutje strank. Trudi se demokratično voditi podjetje, pri čemer se skuša posluževati dvosmerne komunikacije, da bi skupaj čim bolje spoznali potrebe strank in jih zadovoljili. Žal sem večkrat opazil, da vse skupaj funkcionira le navidezno, saj je opazen velik razkorak med njim in njegovimi podrejenimi. Pod vplivom avtoritete vodij zaposleni niso bili sposobni korektno komunicirati niti z vodji in prav tako ne z direktorjem. Tako pod težo avtoritete niso bile potrebne povratne informacije. Razlogov in mnenj je še veliko, pomembno pa je, da glavni cilj podjetja za zdaj ostaja še neizpolnjen. Gre za povprečno počutje strank in ne zaposlenih. Ali pa tudi ne? V nadaljevanju predstavljam nekaj konceptov in usmeritev, kako bi se komunikacijska strategija tudi praktično izvajala:

• vodenje rednih sestankov v okviru svojih enot; • pridobitev novih, mlajših sodelavcev, kadrov; • občasno povabilo zunanjih sodelavcev, s katerimi bi poskusili razrešiti žgoča

vprašanja ali v delo v podjetju vnesli nova spoznanja in rešitve; • občasno organiziranje seminarjev za vse v podjetju s tematiko o

komuniciranju in medsebojnih odnosih na delovnem mestu; • posvečanje večje pozornosti spremembam in delu z ljudmi.

Komunikacijski cilji so lahko zelo različni, saj se glede na potrebe lahko razlikujejo od organizacije do organizacije. Za podjetje Intereuropa menim, da so najpomembnejši:

• redno komuniciranje z vsemi zaposlenimi; • določitev kanala za komunikacijo navzdol (v obliki tiskanega medija ali

posredno prek vodje), ki bi dosegel vse zaposlene, z namenom informiranja o vseh vidikih dogajanj v organizaciji;

• dajanje poudarka temam, ki so povezane s cilji organizacije; • obveščanje zaposlenih o uspešnosti poslovanja; • organiziranje rednih srečanj zaposlenih z vodstvom in spodbujanje diskusij o

problemih, interesih in željah zaposlenih; • uvedba letnih razgovorov z zaposlenimi; • dajanje večjega poudarka pretoku informacij (navzdol – navzgor),

komunikacijski feedback; • ugotavljanje razhajanj med pričakovanji vodstva in drugimi zaposlenimi,

pomembno je vedeti, s čim so zaposleni zadovoljni in kaj bi radi spremenili;



• merjenje rezultatov internega komuniciranja, treba je ugotoviti, če izvajano komuniciranje dosega želene učinke.

8.1 ORGANIZACIJSKA KLIMA Organizacije se ne razlikujejo le po fizični strukturi, pač pa tudi po tem, kakšna stališča in vedenja vzbujajo pri ljudeh. Te razlike so povezane s psihološkimi strukturami. Nekateri ljudje so zadovoljni s svojim delovnim mestom in to včasih iz istih razlogov, zaradi katerih drugi izražajo svojo nezadovoljstvo. Individualne osebnosti in delovne zahteve v medsebojnem učinkovanju ustvarjajo klimo, ki je lahko pomembna tako za posameznika kot za organizacijo. Z besedo klima označujemo vzdušje v organizaciji, ki je posledica različnih in neznanih faktorjev iz preteklosti in sedanjosti, iz širšega in ožjega okolja, ki vpliva na obnašanje ljudi in uporabo njihovih zmogljivosti. Zavestno želimo v organizacijah ustvariti takšno klimo, ki bo omogočala maksimalno in racionalno uporabo vseh zmogljivosti v organizacijah. Klima ne vpliva le na posameznika, ampak tudi na način interakcije samih organizacij. Spremeniti klimo pomeni spremeniti doživljanje določenih ključnih situacij, tako da pri delavcih izzovemo želeni način reagiranja, ki omogoča doseganje prej postavljenih ciljev. V praksi v glavnem srečujemo nekaj načinov spreminjanja klime. Najbolj pogost način je tisti, ko se klima spreminja nekontrolirano, nezavedno, kar sama od sebe, vendar ne tudi slučajno. Gre za klimo, ki običajno ovira doseganje ciljev. Drugi način spreminjanja klime je poskušanje reguliranja obnašanja posameznikov z dekreti. Precej dimenzij klime pa ni mogoče reševati s predpisi, vsaj tistih glavnih ne, kjer do izraza prihajajo odnosi med ljudmi, predvsem odnosi vodja – delavci. Tovrstne probleme je mogoče spreminjati le z neposrednim delom, prepričevanjem in dokazovanjem, torej s komunikacijo. V organizacijah, kjer so zaposleni zadovoljni s komunikacijo, je tudi klima takšna, da omogoča doseganje zastavljenih ciljev. Seveda pa morajo biti zaposleni tudi strokovno usposobljeni.



9 ZAKLJUČKI 9.1 OCENA UČINKOV Uspešnost podjetja je vedno odvisna od več dejavnikov, ki se med seboj prepletajo. Če posplošimo, lahko ugotovimo, da mora imeti vsako podjetje nekoga z močno karizmo oziroma močjo, da ostalim v verigi zaposlenih posreduje vizijo, poslanstvo in vrednote. Seveda mora to opraviti na način, da se ga vsi zavedajo in vanj verjamejo. Ne morejo pa verjeti v vizijo podjetja, če ni pravega odnosa med vodstvom in zaposlenimi. Podjetje Intereuropa sodi med večja podjetja. Zanja je prav tako značilno, da ima direktor poleg ostalih zadolžitev zelo veliko vlogo pri poteku komuniciranja med zaposlenimi. V prvi vrsti je on direktno odgovoren za vsako nekomuniciranje oziroma po drugi strani za zdravo komuniciranje. Komuniciranje se začne s prvim stikom zaposlenega s podjetjem, to se pravi, ko nastopi službo. Prva napaka je ponavadi že ta, da mu nihče točno ne razloži, kakšne so njegove zadolžitve, naloge in odgovornosti. Od vsakega se pričakuje, da se bo kar sam uvedel. Seveda tudi vsak zaposleni pričakuje, da mu bodo nadrejeni povedali, kako uspešen je pri doseganju svojih ciljev. Če se komunikacija ustavi že tu, se bo vsak delavec počutil nekoristnega in kmalu bo z odporom hodil na delovno mesto. Če pa je obratno in mu nadrejeni dajo povratno informacijo o tem, kako uspešen je, bo naslednja stvar, ki ga bo zanimala, kako uspešen je njegov oddelek v celoti. Tu se potem že pokaže občutek za timsko delo in komuniciranje z ostalimi s svojega oddelka. Naslednji korak je zanimanje za vizijo podjetja, s katero bo vsak zaposlen želel biti seznanjen. Seveda, če bo potekala zdrava komunikacija med oddelki in na vsakem oddelku posebej. Največkrat se zaposleni pritožujejo, da njihovi vodje ne znajo dati povratne informacije o njihovi uspešnosti. Vse to pa izhaja iz tega, da vse pogosteje tudi vodja ne ve, kakšno je mesto vsakega zaposlenega pri uresničevanju vizije podjetja. 9.2 POGOJI ZA UVEDBO V podjetju Intereuropa je več oddelkov in komunikacija na vsakem oddelku poteka dokaj normalno. Ko pa pride do komunikacije z ostalimi oddelki, se kmalu zaplete. To sem želel raziskati in v ta namen sem sestavil anketo in jo razdelil med zaposlene. Vodilni so izpolnjevali še dodaten list vprašanj. Anketo so reševali vsi zaposleni na vseh oddelkih (15 moških in 18 žensk). Problem pri anketi je nastal, ker je v Intereuropi več oddelkov in tudi nekateri zaposleni delajo na več oddelkih. Vprašani so v anketi vzdušje ocenili kot nekaj povprečnega, večini se vzdušje zdi dobro, nihče pa ga ni ocenil niti z odličnim niti z zelo slabim. Ugotovil sem, da večina zaposlenih dobiva premalo informacij, ki so potrebne za nemoteno delo na vseh oddelkih. Največ jih je zaposlenih v zbirnem prometu in



skladišču. To nam pove, da bi radi dobili več informacij pri svojem delu in da ni prave komunikacije, sploh pa ne med tistimi, ki so na podrejenih položajih. Vzroki za pomanjkanje informacij so pomanjkljivo obveščanje, nova uprava, slab kader, premalo direktnega komuniciranja ter slaba informiranost na celotni ravni. Rešitev bi bila v rednih sestankih (vsaj enkrat tedensko), na katerih bi rešili tekoče nesporazume in spore. Seveda mora biti vloženega veliko timskega dela. Veliko zaposlenih informacij ne dobi pravočasno. To pa je lahko prednost za konkurenco in slabost za nas. To lahko rešimo s krajšimi dnevnimi sestanki, ki lahko trajajo samo 5 minut, ampak se takrat osvežijo novice vsega dneva. Tudi iz ankete je namreč razvidno, da zaposleni največ informacij dobijo prek govoric. Seveda nekaj pripomorejo tudi oglasne deske, kjer si lahko zaposleni ogledajo sveže informacije. Vse kaže na to, da so sestanki v Intereuropi slabo organizirani, saj samo 18 % anketirancev na njih aktivno sodeluje. Mogoče je razlog v tem, da se počutijo neprijetno in ne upajo zastaviti vprašanj, kar bi seveda pripomoglo k boljši informiranosti in komunikaciji. Je pa presenetljivo, da kar več kot polovica anketirancev svoje mnenje upa povedati brez zadržkov. Program internega komuniciranja v podjetju Intereuropa je splošen za celotno podjetje in je del organizacijskih predpisov podjetja. Vprašati pa se moramo, kako dobro je načrtovan in ali bi se ga dalo izboljšati. V programu so opredeljene aktivnosti, potrebne za informiranje, na primer oglasne deske, intranet, kolegiji, sestanki … Problem je v tem, da interno komuniciranje ni dovolj načrtovano in se izvaja samo po potrebi. Predvsem je pomanjkljivo komuniciranje med vodstvom in podrejenimi. Treba bi bilo uvesti osebne razgovore med direktorjem in podrejenimi, ki bi prikazali, kakšni so dejanski problemi pri delu in kakšno je zadovoljstvo delavcev. Najbrž bi se v podjetju lahko naredilo še kaj več na področju motivacije zaposlenih in na področju dvosmernih komunikacij. Tudi če je vzdušje v podjetju dobro, je vedno lahko še boljše. Vsak človek z ambicijami si namreč želi priložnosti, da bi s svojim delom pomembno prispeval k dobrobitu podjetja. Zaposleni na nižji ravni hočejo jasno razumeti vizijo in usmeritev podjetja ter njegove cilje. Vodje o teh temah še premalokrat spregovorijo s svojimi zaposlenimi. V uspešnih podjetjih v razvitih državah so cilji namreč zelo pogosto na dnevnem redu. Mislim, da če bodo zaposleni dovolj motivirani za delo in dovolj seznanjeni z vizijo podjetja, bodo dali vse od sebe in delali, kakor najbolje morejo. Naslednji problem je izgubljanje in zamujanje informacij. V takem podjetju, kjer je veliko ljudi odvisnih od nas, je pravočasnost informacij ključnega pomena, seveda pa tudi točnost in usklajenost vseh oddelkov. Delo mora biti usklajeno in pravočasno. Če informacija zamuja ali se izgubi na katerem koli oddelku, pride do napak. Takšne napake pa vplivajo na celoten ugled in dobro ime podjetja. Izgubljanje informacij bi lahko omejili z uveljavljanjem dopisov, ki pa niso prav priljubljeni, ker predstavljajo ogromno dela. V podjetju so dogovori preveč ustni, zato se veliko podatkov izgubi ali jih pozabijo sporočiti naprej. Na podlagi mojih opažanj v času praktičnega izobraževanja in na podlagi rezultatov ankete ugotavljam, da ne vpeljava intraneta ne izpeljava reorganizacije v podjetje



nista prinesli bistvenega izboljšanja vzdušja. Za to je možnih več vzrokov. Mogoče tudi zaradi premajhne obveščenosti zaposlenih, kar posledično lahko pripelje do odtujitve zaposlenih od njihovega dela. Komuniciranje tudi ni dovolj načrtovano, zato bi bilo smiselno narediti nekaj na tem področju. Mogoče bi bilo zato smiselno, če bi se vodilni v podjetju bolj odprli in našli nekoliko več posluha tudi za zaposlene. Na ta način bi lahko prišli do nekih skupnih rešitev, ki bi lahko pripeljale do optimiziranja delovnega procesa. Zelo pomembno se mi zdi, da bi naredili nekaj na področju količine prejetih informacij. Kot so pokazali rezultati ankete, zaposlenim v podjetju veliko pomeni dobra obveščenost, vendar s količino prejetih informacij večinoma niso zadovoljni. To je lahko vzrok za govorice, ki so v tem primeru lahko škodljive, saj med zaposlenimi povzročajo nepotrebno nevoščljivost in rivalstvo. Z boljšo informiranostjo bi se dalo temu problemu izogniti, saj zaposleni ne bi več iskali alternativnih virov informiranja, govorice pa bi v tem primeru uporabljali le za medsebojno komuniciranje. To bi lahko povzročilo spremembe v motivaciji zaposlenih, saj svojih sodelavcev ne bi več obravnavali kot konkurente, pač pa bi jih obravnavali kot partnerje, ki so nujno potrebni za dobro in tekoče delovanja podjetja. Zaposleni v podjetju Intereuropa se zavedajo pomembnosti internih komunikacij in so odprti za novosti in izboljšave. Več kot polovica jih namreč meni, da je dodatno izobraževanje na tem področju potrebno in dobrodošlo, torej so odprti tudi za to, da se kaj novega naučijo. Upam, da sem z anketo tudi sam pripomogel k izboljšanju odnosov in motiviranosti zaposlenih.



LITERATURA IN VIRI Knjige: Brajša, P. (1994) Managerska komunikologija, str. 93, Ljubljana, Manager. Erčulj J. (1999) S komunikacijo do ciljev, str. 10–72, Šola za ravnatelje, Ljubljana. Florjančič J., Ferjan M. (2000) Management poslovnega komuniciranja, str. 15–20, Založba moderna organizacija, Kranj. Gatley L., Clutterbuck D. (1996) The Strategic Management of Internal Communications, Business iintellingence Ltd., str. 131, London. Grabnar B. (1992) Retorika za managerje, Gospodarski vestnik, str. 34–35, Ljubljana.

Gruban B. (1997) Model strateškega upravljanja internih komunikacij, Ljubljana,

Pristop, Družba za komunikacijski management, d. o. o., str. 99–223. Hodgetts, R. M. (1991). Organizational Beahvior, Theory and Practice, New York,

Macmillan Publishing Company, str. 397.

Lipičnik B. (1996) Človeški viri in ravnanje z njimi, Univerza v Ljubljani, str. 138–

145, Ekonomska fakulteta. Možina S., Damjan J. (1992) Poslovno komuniciranje, Ljubljana, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta, str. 29–193. Možina S, Florjančič J. (1990) Ustvarjalno komuniciranje in informiranje v organizaciji družbenega dela, Kranj, str. 11–20, Moderna organizacija. Možina S., Tavčar M, Kneževič A. N. (1995). Poslovno komuniciranje, Maribor, str. 26–69, Založba Obzorja. Tavčar M. (1995) Uspešno poslovno sporazumevanje, str. 11, Ljubljana, Novi forum. Trček J. (1994) Medosebno komuniciranje in kontaktna kultura, str. 13–67, Didakta. Več avtorjev (1996) Rumena knjiga, Kontraktor str. 3–27. Članek v reviji: Podjetnik, april 1997, str. 34. Poročila, interni dokumenti: Preskar S. (1997) Medsebojni odnosi v šoli kot pogoj za kakovostno delo, Zbornik prispevkov: “Kakovost dela v šoli kot rezultat uspešnega pedagoškega vodenja”,

str.37–42, Novo mesto. Vešligaj-Damiš J. (2001). Izobraževalni program za pridobitev dopolnilnih znanj za

inštruktorje VDC za delo z osebami z motnjo v duševnem razvoju, Gradivo za izobraževalni program, str. 38–49, Maribor.

Spletne strani: http://www.pfmb.uni-mb.si/didgradiva/nastopi/didrac2/00/2/komuniciranje.htm

(05.04.2006). http://www.Manager-on.net/index.php?clanek=133 (18.06.2006). http://www.dialogos.si/slo/storitve/svetovanje/interno-komuniciranje/mofel-internega

(23.03.06).



PRILOGE Priloga 1: Anketa

ANKETA Sem Žiga Troha. V podjetju Intereuropa, d. d. sem opravljal obvezno prakso v okviru študija na Fakulteti za organizacijske vede v Kranju. Ob koncu študija pripravljam diplomsko nalogo o internem komuniciranju, anketa pa mi bo pomagala priti do nekaterih zaključkov. Hvaležen bom, če si boste vzeli čas in jo izpolnili. Anketa je anonimna. 1. Spol: M Ž 2. Ali ste zaposleni na vodilnem položaju? DA NE 3. Na katerem oddelku oz. v katerem sektorju oz. na katerem področju ste zaposleni?

a.) direkcija b.) računovodstvo c.) distribucija č.) prodaja in marketing d.) uvoz e.) izvoz f.) zbirni promet g.) obračun h.) logistika i.) skladišče

4. Kakšno se vam zdi vzdušje v podjetju? odlično zelo dobro dobro slabo zelo slabo 5. Ocenite, koliko vam pomeni dobra obveščenost o dogajanju v podjetju? zelo veliko veliko srednje malo zelo malo 6. Ocenite količino informacij, ki jih dobite? premalo ravno prav preveč 7. Če niste zadovoljni s količino informacij, poskusite ugotoviti vzrok! ________________________________________________________ ________________________________________________________ 8. Se vam zdi, da se v podjetju skušajo nekatere informacije prikriti? DA NE 9. Se vam zdi, da dobite informacije pravočasno? DA NE 10. Kako najpogosteje pridete do informacij? po uradni poti (od pristojnih) mimogrede (govorice)

11. Kako v vašem podjetju potekajo interne komunikacije?

enosmerno dvosmerno 12. Kje izveste največ o dogodkih v podjetju?

- na sestankih - na oglasnih deskah - po elektronski pošti - iz dopisov - prek govoric - prek pogovorov »iz oči v oči« (nadrejeni s podrejenim) - iz glasila

13. Ali na sestankih aktivno sodelujete? DA NE 14. Česa se najraje poslužujete pri komunikaciji s sodelavci? dopisov telefona osebne komunikacije (pogovorov) 15. Je v podjetju pogostejša besedna ali nebesedna komunikacija (kretnje

rok, mimika obraza, jakost glasu ...)? besedna nebesedna 16. Ali svoje mnenje lahko poveste jasno, brez zadržkov? DA NE

17. Ali pri podelitvi nalog veste, kaj zahtevajo od vas? vedno pogosto redko nikoli 18. Kakšna je vaša komunikacija z nadrejenimi? odlična zelo dobra dobra slaba zelo slaba 19. Kakšna je vaša komunikacija s podrejenimi? odlična zelo dobra dobra slaba zelo slaba 20. Kakšna je vaša komunikacija s sodelavci na isti ravni? odlična zelo dobra dobra slaba zelo slaba 21. Ste bili že kdaj na tečaju komuniciranja? DA NE

22. Mislite, da bi bilo to potrebno? DA NE

23. INFORMACIJE, KI JIH POTREBUJETE PRI SVOJEM DELU (prihod, odhod, posebne želje itd.)

Ocenite, koliko informacij potrebujete, koliko jih dobite od drugih oddelkov in ali so pravočasne. POTREBUJEM DOBIM DOBIM iz direkcije veliko – malo dovolj – premalo pravočasno – prepozno

iz računovodstva veliko – malo dovolj – premalo pravočasno – prepozno

iz distribucije veliko – malo dovolj – premalo pravočasno – prepozno

iz prodaje in marketinga veliko – malo dovolj – premalo pravočasno – prepozno

iz uvoza veliko – malo dovolj – premalo pravočasno – prepozno

iz izvoza veliko – malo dovolj – premalo pravočasno – prepozno

iz zbirnega prometa veliko – malo dovolj – premalo pravočasno – prepozno

iz obračuna veliko – malo dovolj – premalo pravočasno – prepozno

iz logistike veliko – malo dovolj – premalo pravočasno – prepozno

iz skladišča veliko – malo dovolj – premalo pravočasno – prepozno

ZA VODJE:

24. O katerih kategorijah najpogosteje komunicirate z zaposlenimi (možnih je več odgovorov)?

- vizija in poslanstvo - cilji - prioritetna poslovna vprašanja - stališča vodstva - poslovni načrti - strateške odločitve - tekoča problematika - zadolžitve - dogodki v podjetju - realizacija nalog - kakovost dela

25. Katere komunikacijske blokade se pojavljajo v vašem podjetju?

- komuniciranje ni načrtno - informacije niso hierarhično urejene - informacije se blokirajo ob menjavi izmene

- informacije se izgubljajo med dvema recepcijama - komunikacijske poti so predolge - zaposleni niso dovolj motivirani za dvosmerno komuniciranje

26. Kako nameravate izboljšati sistem internega komuniciranja?

- z večjo angažiranostjo vodilnih v komunikacijskem procesu - s pogostejšo analizo komunikacijskih kanalov - z intenzivnejšim pridobivanjem povratnih informacij - z razumljivejšimi informacijami - z aktivnim poslušanjem vodilnih - z neposrednimi stiki iz oči v oči - s timskim delom

Najlepša hvala za sodelovanje!

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega študija


KAZALO SLIK Slika 1: Proces komuniciranja (Vir: Možina S, Florjančič j. (1990). Ustvarjalno

komuniciranje in informiranje v organizaciji družbenega dela, Kranj, Moderna organizacija, str. 11.)

Slika 2: Enosmerno komuniciranje (Vir: Možina S., Florjančič J. (1990). Ustvarjalno komuniciranje in informiranje v organizaciji družbenega dela, Kranj, Moderna organizacija, str. 17.)

Slika 3: Dvosmerna komunikacija (Vir: Možina S., Florjančič J. (1990). Ustvarjalno komuniciranje in informiranje v organizaciji družbenega dela, Kranj, Moderna organizacija, str. 20.)

Slika 4: Model sproščenega dialoga (Vir: Možina S., Florjančič J. (1990). Ustvarjalno komuniciranje in informiranje v organizaciji družbenega dela, Kranj, Moderna organizacija, str. 20.)

Slika 5: Fayolov "princip mostiča" (Vir: Hodgetts, R. M. (1991). Organizational Beahvior, Theory and Practice, New York, Macmillan Publishing Company, str. 397.)

Slika 6: Komunikacijske mreže (Vir: B. Lipičnik: Človeški viri in ravnanje z njimi, 1996, str. 145.)

Slika 7: Spol anketirancev (Vir: Anketa) Slika 8: Delež vodilnih (Vir: Anketa) Slika 9: Razdelitev anketiranih zaposlenih po oddelkih (Vir: Anketa) Slika 10: Vzdušje v podjetju (Vir: Anketa) Slika 11: Vrednotenje obveščenosti (Vir: Anketa) Slika 12: Količina prejetih informacij (Vir: Anketa) Slika 13: Prikrivanje informacij (Vir: Anketa) Slika 14: Pravočasnost informacij (Vir: Anketa) Slika 15: Formalnost informacij (Vir: Anketa) Slika 16: Potek informacij (Vir: Anketa) Slika 17: Najpogostejše oblike internih komunikacij (Vir: Anketa) Slika 18: Komunikacijski kanali (Vir: Anketa) Slika 19: Vrsta komunikacije (Vir: Anketa) Slika 20: Možnost svobodnega izražanja (Vir: Anketa) Slika 21: Razumevanje prejetih nalog (Vir: Anketa) Slika 22: Komunikacija z nadrejenimi (Vir: Anketa) Slika 23: Komunikacija s podrejenimi (Vir: Anketa) Slika 24: Komunikacija s sodelavci na isti ravni (Vir: Anketa) Slika 25: Kategorija komuniciranja (Vir: Anketa) Slika 26: Komunikacijske blokade (Vir: Anketa) KAZALO TABEL Tabela 1: Ocena komunikacije (Vir: Anketa) Tabela 2: Količina informacij (Vir: Anketa)



KRATICE IN AKRONOMI EU: Evropska unija JV: Jugovzhod ISO: International Organization of Standardization: internacionalna organizacija o standardih

Documents

INTERNO KOMUNICIRANJE V PODJETJU INTEREUROPAŽiga Troha: Interno komuniciranje v podjetju Intereuropa stran 1 1 UVOD 1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA Pri vsakem organiziranem delu v vsakem