Click here to load reader

Institutioner i forandring - BUPL

  • View
    2

  • Download
    0

Embed Size (px)

Text of Institutioner i forandring - BUPL

untitledF U S I O N , S A M M E N L Æ G N I N G , O M R Å D E L E D E L S E
Institutioner i forandring
I N S T I T U T I O N E R I F O R A N D R I N G2
Indholdsfortegnelse
Faglig bæredygtighed
Effektiv ressourceudnyttelse
12 En kompleks proces
26 Litteratur
3I N S T I T U T I O N E R I F O R A N D R I N G
Forord Denne pjece giver tillidsrepræsentanter, sikkerhedsrepræsentanter, institutionsledere, faglige konsulenter og andre, der direkte involveres i institutionssammenlægninger og fusioner, forslag til, hvordan man kan gribe processen an, så den forløber bedst muligt.
Hvorvidt det er en god eller dårlig ide at sammenlægge institutioner, er ikke temaet i denne udgivelse. Erfaringerne viser imidlertid, at det er en vanskelig opgave at tackle, både for forvaltningen, for fagforeningen og for de direkte berørte, nemlig personale, forældre og børn i institutionerne. Pjecen forholder sig derfor til, hvad man bør være opmærksom på i forandringsprocesser for at inddrage de involverede i en dialog, hvor perspektiver og problemer, usikkerhed og bekymringer tages alvorligt.
Indholdet er bygget op over følgende temaer: Hvornår foretager kommunerne institutionssammenlægninger og lignende? Hvordan ser de ”nye” institutionsformer typisk ud, og hvad vil man med dem? Hvad kan vi lære af erfaringerne fra institutionssammenlægningerne? Hvilke faser og aspekter skal man have med, når man planlægger og gennemfører
sammenlægninger og andre større institutionsforandringer? Hvordan ser den ”gode” proces ud? Hvilke faser indeholder den? Hvordan inddrages de enkelte parter/aktører i processen? Hvornår og hvorfor? Det nødvendige fokus på kvaliteten af det pædagogiske arbejde.
Institutionssammenlægninger i form af område- eller distriktsledelse vil ofte være kædet sammen med én eller anden form for kontrakt- eller aftalestyringsmodel. BUPL- pjecen ” Kontraktstyring – hvorfor og hvordan” handler om forskellige styringsformer. Den kan downloades fra www.bupl.dk
I N S T I T U T I O N E R I F O R A N D R I N G4
5I N S T I T U T I O N E R I F O R A N D R I N G
I mange kommuner er der gennemført - eller er der planer om at gennemføre - strukturændrin- ger, hvor mindre institutioner sammenlægges til større. Det sætter øget fokus på fagligheden, professionalismen og ledelsen af institutio- nerne.
I institutionerne har der været tradition for, at medarbejderne selv kunne bestemme - både tilrettelæggelsen af det daglige arbejde og de større linjer. I den sidste halve snes år er denne tradition blevet udfordret. Det er blandt andet sket med indførelse af institutionsbestyrelser, virksomhedsplaner, øget krav om dokumenta- tion og ikke mindst med stigende forventninger til institutionens leder om at være meget synlig.
Mange kommuner vælger i dag at overgå til kontraktstyring, aftalestyring eller andre former for vidtgående decentral styring. Kommunerne har ikke kun stigende forventninger og krav til styring af økonomien. Kommunerne har samti- dig i disse år meget store forventninger og krav til, at institutionerne udvikler kvaliteten af det pædagogiske arbejde, så der sker en permanent kvalitetssikring af den pædagogiske ydelse til alle børn i almindelighed og i særdeleshed til børn med særlige behov, risikobørn, børn med handicap m.m.
De fl este kommuner har vedtaget en sammen- hængende børnepolitik. Der er krav om pæda- gogiske læreplaner, individuelle handleplaner for de enkelte børn, forebyggende arbejde, øget rummelighed og sammenhængende overgange mellem dagpleje, daginstitution og skole.
Moderniseringen af velfærdsstaten er med andre ord meget konkret og synlig på dagtil- budsområdet.
Faglig bæredygtighed De stigende pædagogiske kvalitetskrav løses bedst i fagligt bæredygtige miljøer. Med et fagligt bæredygtigt miljø menes et fagligt miljø, der har en størrelse og en sammenhæng, der gør deltagerne i stand til på et fagligt højt niveau at kunne tilfredsstille en mangfoldighed af krav og forventninger fra forskellige interes- senter – internt og eksternt (Petersen, Mai-Britt Herløv 2004).
Det betyder, at der skal være de nødvendige og tilstrækkelige pædagogiske og ledelsesmæs- sige kompetencer, og at daginstitutionen bør have en størrelse, så medarbejdere og ledelse kan møde og udfordres af forskellige faglige synspunkter. Samtidig skal institutionen have en personalestørrelse, der giver den tilstræk- kelig robusthed i forbindelse med sygdom og lignende.
Fra lille til stor institution
I N S T I T U T I O N E R I F O R A N D R I N G6
En institution kan blive så stor og uoverskuelig, at børn, forældre og ansatte vanskeligt kan fi nde et tydeligt identifi kationspunkt. De enkelte teams af pædagoger og pædagogmedhjælpere må aldrig blive så store, at sammenhængene i en børnegruppe ikke kan overskues. Set med børnenes øjne skal der altid være et mindre og overskueligt miljø i den store institution.
Der er mange virkeligheder, og en daginstitu- tion er en kompleks størrelse. Det kræver over- blik for både medarbejdere og ledelse at tolke de forskellige interessenters krav og forventnin- ger for at kunne handle konstruktivt og fagligt forsvarligt:
politikere og forvaltning stiller krav om effek- tivitet og kvalitet
forældrene ønsker øget fokus på deres eget barn
børnene skal ses af medarbejderne (og af forældrene) som individuelle personer med krav på individualitet
lederne og medarbejderne stiller krav om at- traktive arbejdspladser med tilbud om profes- sionel og personlig udfoldelse og udvikling
Effektiv ressourceudnyttelse Institutionerne vil i de kommende år blive ud- fordret på at anvende mere komplekse organi- sations- og ledelsesmodeller i form af fusioner, centerledelse, distriktsledelse, fællesledelse, koordinerende leder o.m.a. Målet med disse modeller er meget forskellige. Der kan være
tale om én eller ofte fl ere sammenhængende begrundelser: besparelser en mere effektiv ressourceudnyttelse større valgfrihed til forældrene kvalitetssikring af en kommunes børneom-
råde stramning af kompetence- og ansvarsforhold centralisering af decentraliserede opgaver decentralisering af centraliserede opgaver etablering af nye og bredere samarbejdsmu-
ligheder en faglig bæredygtighed et led i lederrekrutteringsstrategi
Samtidig er det en kendsgerning, at ledernes gennemsnitsalder er stigende, og at det mange steder er vanskeligt at rekruttere til lederstil- linger. Det er endnu en af de mange årsager til institutionssammenlægninger og indførelse af områdeledelse inden for institutionsområdet og indførelse af centerledelse inden for SFO- området.
Fællesledelse – fusioner – områdeledelse De komplekse organisations- og ledelsesmodel- ler har mange navne: Fusioner, centerledelse, distriktsledelse, fællesledelse og koordinerende leder. Forenklet sagt er der tale om: fusioner, hvor to institutioner lægges sam-
men til en institution områdeledelse (tidligere benævnt distriktsle-
delse), hvor fl ere institutioner sammenlæg- ges, så hver institution bliver en afdeling med
7I N S T I T U T I O N E R I F O R A N D R I N G
egen daglig leder, og hvor der er en over- ordnet leder for hele området. Afdelingerne, altså institutionerne, ligger i en vis afstand fra hinanden
forpligtende fællesskaber mellem fl ere insti- tutioner, hvor man er forpligtet til at handle fælles på fl ere områder, men hvor den enkelte leder ikke mister myndighedskompetence. Samarbejdet kan handle om ferielukning, pladsgaranti, om kunst- og kulturprojekter eller om dokumentation. Samarbejdet kan også dreje sig om konkret aftalt arbejdsdeling mellem lederne.
I det store og hele er det en udbredt kommu- nal strategi inden for institutionsområdet, at færre ledere i fremtiden skal påtage sig større ledelsesopgaver, og at der kommer mere fokus på strategisk ledelse.
I N S T I T U T I O N E R I F O R A N D R I N G8
Der er i dag så mange erfaringer med fusioner, sammenlægninger og etablering af områdele- delse, at det er muligt at opstille pejlemærker for en god proces. Fælles for de mange ændringer er, at ledelse, samarbejde og organisation ændres grundlæg- gende over en kort tidsperiode. Ved en sammenlægning bør der altid sættes fokus på, hvordan der kan etableres en faglig bæredygtighed. Det vil sige: Høj pædagogisk kvalitet for børnene. Daglig-
dagen skal være præget af omsorg, nærvær og engagement. Dagligdagen er organiseret med vægt på leg og udvikling af venskaber. Derudover vægtes relevante udfordringer til børnene, så deres nysgerrighed, viden og mangfoldige udtryksformer bliver udviklet. I en ny institutionssammenhæng bør der være fokus på udformningen af et mere rummeligt pædagogisk miljø for børnene.
En god arbejdsplads for de ansatte. Arbejds- pladsen skal have klare værdier, visioner og mål og have det kendetegn, at den enkelte medarbejder har stor frihed til at arbejde på at indfri målene. Også i en ny institutions- sammenhæng skal der være kompetenceud- viklende miljøer, der udfordrer både medar- bejdere og ledelse.
God ledelse. Ledelse skal være klar og tydelig. De frihedsgrader, som ledelsen kan råde
indenfor, må være afklarede. Den traditionelle ledelsesrolle bør i en ny institutionssammen- hæng ændres fra at være en ledelse af medar- bejderne til at være en ledelse af de ansattes egne ledelsesprocesser.
Et godt forældresamarbejde. Den daglige kon- takt med forældrene skal være god, åben og tillidsfuld. Forældrene som gruppe er i dialog med institutionen, og der er en velfungerende bestyrelse, der kan give ledelse og personale et kvalifi ceret modspil.
Det er de overordnede pejlemærker, som mål og proces hele tiden bør spejles i. Disse pejle- mærker er væsentlige for hele institutionens liv og kultur.
Fusioner og institutionssammenlægninger skal give fl ere – ikke færre – muligheder for det centrale i en institution, nemlig pædagogik og samvær med børnene. Forandringerne skal give fl ere handlemuligheder for både børn, forældre, ansatte, ledelse og forvaltning, og derfor er det en forudsætning, at de involverede i processen kan se perspektiverne i det, der skal ske. De skal også opleve, at de kan yde værdifulde bi- drag, så processen bliver meningsfuld for dem – selv om der kan være frustrationer undervejs.
Kvalitetskriterier og mål
9I N S T I T U T I O N E R I F O R A N D R I N G
I N S T I T U T I O N E R I F O R A N D R I N G10
I forbindelse med udtalelser om påtænkte omstruktureringer eller besparelser kan en leder eller en tillidsrepræsentant komme i tvivl om, hvad de må sige og til hvem. Lederen kan i nogen tilfælde af kommunen blive pålagt tavshedspligt i forhold til medarbejderne. Det kan især være vanskeligt for lederen, hvis pågældende får informationer, der handler om, at enkelte ansatte bliver direkte berørt af de kommende omstruktureringer eller besparelser. Hvis oplysningerne ikke kan betegnes som for- trolige og dermed er undergivet aktindsigt efter offentlighedslovens regler, kan der ikke lovligt pålægges tavshedspligt om oplysningerne. Hvis de omtalte oplysninger derimod må betragtes som fortrolige, f.eks. fordi de alene fremgår af interne arbejdsdokumenter i forvaltningen, skal lederen i en kortere eller længere periode respektere den pålagte tavshedspligt. Det må i øvrigt vurderes i hver enkelt konkrete situation, om et arbejdsdokument kan betragtes som internt. Lederen bør søge råd og vejledning i forvaltningen og drøfte de personalemæssige konsekvenser med arbejdsgiveren.
Leder og tillidsrepræsentant kan også komme i tvivl om, hvad man må sige til pressen. Hvis leder eller tillidsrepræsentant har en særlig indsigt i og holdning til en bestemt sag, kan vedkommende oplyse om, hvordan de påtænk-
te forandringer vil påvirke institutionens ansatte og brugerne. Udgangspunktet er, at ytringsfri- heden er en grundlovssikret rettighed, men der er tavshedspligt om visse oplysninger, og man skal være loyal over for sin arbejdsgiver.
Det er imidlertid forskel på, om man udtaler sig om faktiske oplysninger fra tjenesten eller giver udtryk for sin personlige mening. Det er derfor vigtigt at kende til de basale retningslinjer:
1. Gør det klart, om du udtaler dig som pri- vatperson eller som et led i tjenesten. Private meningstilkendegivelser er næsten altid tilladt. Gengiv de rigtige og tilstrækkelige oplysnin- ger, når du udtaler dig. Kun topchefer kan få begrænset deres ret til at fremsætte private udtalelser. Hvis du som leder udtaler dig kritisk om din arbejdsplads, kan det være en god idé, at du orienterer ledelsen (bestyrelse, kommunal forvaltning) om det.
2. Som leder har du en udvidet loyalitetspligt over for din arbejdsgiver, men ikke når du udta- ler dig privat. Hvis ledelsen ikke har udstukket særlige retningslinjer om tjenstlige udtalelser til pressen, har du som leder nærmest fri adgang til at fremlægge dine synspunkter både på egne og institutionens vegne. Hvis der er retningslin- jer på området, skal du kende og følge dem.
Om ytringsfrihed og loyalitetsforpligtelse
11I N S T I T U T I O N E R I F O R A N D R I N G
3. Som tillidsrepræsentant er din ret til at fremkomme med kritiske, private udtalelser ikke begrænset. Som tillidsrepræsentant skal du bidrage til et godt samarbejde, og du bør derfor have gjort opmærksom på kritikken internt, før du går til pressen.
4. Når du udtaler dig som et led i tjenesten som pædagog, bestemmer ledelsen, om du må udtale dig, og hvad du må sige.
5. Det er lovligt at videregive tjenstlige oplys- ninger, herunder dokumenter, i privat sammen- hæng, hvis dokumenterne er underlagt aktind- sigt for enhver.
6. Selvom dine udtalelser er lovlige, skal du gøre dig klart, at din arbejdsgiver muligvis vil reagere med en sanktion. Sker det, skal du hen- vende dig til din fagforening.
Se også: ”Hvad må jeg sige? – en vejledning om ytringsfrihed”. På BUPL’s hjemmeside www. bupl.dk ligger den både under ”TR”, og under ”Lederarbejde”.
I N S T I T U T I O N E R I F O R A N D R I N G12
Når en fusions- og/eller en sammenlægnings- proces går i gang, forløber den sjældent efter et forudsigeligt mønster. Det er snarere en uforud- sigelig proces, der er præget af mange aktører, som på nogle områder har forskellige interesser og forskellig opfattelse af, hvad der er vigtigst i forløbet. I en forandringsproces vil parterne konstant søge at vinde indfl ydelse på, hvad der skal besluttes og gennemføres. Det er kun naturligt, at forskellige interessenter på nogle punkter har forskellige perspektiver på ændrin- gerne. Men det skader forandringsprocessen, hvis de forskellige parters motiver ikke tydeligt kommer frem i lyset med henblik på dialog.
En sammenlægningsproces kan – forenklet – opdeles i: 1) initiativfasen 2) iværksættelsesfasen 3) den første periode efter
De tre faser har en række fællestræk: For det første er processen præget af, at det er en magtrelation. Dem, der er oppe i den kom- munale styringskæde, vil noget med dem, der er længere nede i styringskæden.
For det andet opstår der ændringer i relationer og kompetencer mellem de involverede. Der vil typisk være tale om både at tillægge og at afgive kompetencer. F.eks. indebærer institutions-
sammenlægninger ofte, at én blandt tidligere ligestillede lederkollegaer bliver ”overordnet” i forhold til de andre. Her er det vigtigt, at man taler åbent om, hvordan de nye relationer skal organiseres og håndteres, og man må have særlig opmærksomhed på sårbare områder i det nye samarbejde.
For det tredje er processen præget af, at der principielt er utallige muligheder for at præge beslutningen og gennemførelsen. Der er en række aktører, der alle kommunikerer på kryds og tværs om den forestående omlægning. Kom- munikationen er præget af, at nogle kan udøve mere eller mindre åben magt over andre, mens nogle kun kan øve indfl ydelse på andre gennem komplicerede kommunikationsmønstre.
For det fjerde er det en fremadskridende proces over tid. På bestemte tidspunkter i forløbet sker der en foreløbig fi ksering af situationen. F.eks. træffer byrådet en afgørelse, MED-udvalget be- handler sagen, en afgørende forhandling fi nder sted mellem BUPL og forvaltningen - eller der ansættes to nye områdeledere. Det er en pro- ces, der kan forstås som en åleruse. Aktørerne befi nder sig permanent i et mere eller mindre åbent forhandlings- og mulighedsrum. Selvom det kun er muligt at bevæge sig fremad – mod målet – er det til forhandling mellem personer i det øverste og nederste led i styringskæden,
En kompleks proces
13I N S T I T U T I O N E R I F O R A N D R I N G
hvornår man bevæger sig videre ind i det næste rum. Ofte er der tillige uklarhed over, hvor pro- cessen skal slutte.
Diagrammet giver et indtryk af kompleksiteten – og de medvirkende personer/grupper i dia- grammet optræder ofte i fl ere sammenhænge med fl ere og forskellige kasketter på.
Fusion. Sammenlæg- ningsproces. Beslutninger.
De faglige organisationer
Ledere og medarbejdere.
Frontløbere og dynamoer
I N S T I T U T I O N E R I F O R A N D R I N G14
Denne fase er karakteriseret ved igangsætning, beslutningstagning, udspil, modspil og forhand- ling. Alle beslutninger er ikke truffet endnu, og der er stadig ”tomme forhandlingsrum”, inden det samlede billede fi kseres i første omgang.
Det kan ikke tydeligt nok understreges, at tillidsfolk, sikkerhedsrepræsentanter, ledere og medarbejdere i denne fase skal påtage sig aktørernes rolle, indtage forhandlingsrummet og sikre sig indfl ydelse. Det er her, man med rette kan rejse spørgsmålet, om en fusion/sam- menlægning giver børnene, de ansatte, ledelsen og forældrene bedre muligheder for at skabe en god og sammenhængende institution.
Derfor er det vigtigt at afklare: Hvad er formålet med omlægningen? Hvilke begrundelser anvender kommunen? Hvilke pædagogiske målsætninger er der? Hvilke ledelsesmæssige målsætninger? Hvilke målsætninger er der i relation til med-
arbejderne? Hvordan vil ledere og medarbejdere konkret
mærke forandringer og nye vilkår? Hvordan vil man sikre, at alle interessenter
bliver hørt? Hvornår foreligger der en plan for hele forlø-
bet, hvor alle faser er tænkt igennem? Hvordan sikres, at Bygningsreglementet og
arbejdsmiljølovgivningen overholdes?
Hvordan ønsker kommunen at sikre, at det forbliver en god og konstruktiv proces?
Initiativfasen er ofte afgørende for hele forløbet. Vil man have indfl ydelse på forløbet, er det en nødvendig - men ikke tilstrækkelig - betingelse, at man deltager helt fra begyndelsen.
Gennemførelsen af områdeledelse, fusioner og sammenlægninger er altid en sårbar proces. Der er mange mennesker, der har noget per- sonligt på spil både umiddelbart og på længere sigt, og det er en almindelig erfaring, at der ofte er enkeltpersoner, der bliver overset i proces- sen.
Desuden er følelser på spil. De skifter mellem f.eks. vrede, frustration, skuffelse, håb og opti- misme. Mange ser fusionen som en trussel, og den enkelte som et offer for udefrakommende begivenheder. Risikoen ved den synsvinkel er, at den enkelte bliver passiv frem for at være en aktør, der ser muligheder for at skabe noget nyt. Det er nu engang mennesker, der skaber gode institutioner.
Både tillidsfolk, sikkerhedsrepræsentanter, ledere og medarbejdere skal i initiativfasen være opmærksomme på, at alle bliver hørt, og sikre klarhed i dialogen om beslutningen og den eventuelle iværksættelse. Der skal derfor altid stilles krav om at få præciseret, hvilken sam-
Initiativfasen
15I N S T I T U T I O N E R I F O R A N D R I N G
menhæng man befi nder sig i. Der bør tydeligt skelnes mellem: ideforaer, hvor der udveksles uforpligtende
ideer, således at der åbnes op for at se mulige langsigtede perspektiver
høringer, hvor alle interessenters interesser, oplevelser og holdninger synliggøres, så de er tilgængelige for alle involverede
dialoger, hvor de relevante parter sættes sammen med henblik på at udveksle bekym- ringer, håb og synspunkter, der kan kvalifi cere processen og skabe et fælles grundlag, som den kan foregå på, samt undersøge, hvor det fælles grundlag ikke er til stede
beslutninger. Det bør være klart, hvem der har den formelle kompetence og ansvaret for, at der tages beslutninger, og hvornår de skal tages. Det er især vigtigt, hvis der er grund- læggende uenigheder om projektet.
I starten af forløbet vil der ofte være en over- vægt af ideforaer og høringer. Senere vil de formelt organiserede dialoger og beslutnings- processer være dominerende. Det skal under- streges, at diverse fora ikke afl øser hinanden, men ofte fungerer…

Search related