CONSTRUCCIÓN DE UN ÍNDICE DE COMPETENCIAS EN GESTIÓN ...acacia.org.mx/busqueda/pdf/03_PF660_Planeaci__n_Estrat__gica.pdf · específico para la atención basada en la formación

Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades.

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Análisis para el diseño de un sistema de planeación estratégica en línea para el programa de intervención empresarial del DIAGEM-

IIESCA-UV.

Daniel Armando Olivera Gómez*, Rosa Marina Madrid Paredones*, Milagros Cano Flores*

* Universidad Veracruzana.

Instituto de Investigaciones y Estudios superiores de las Ciencias Administrativas.

Xalapa, Veracruz. México. Email: [email protected]

Teléfono: 2288470780 Resumen:

El Programa de Intervención Empresarial (PIEM) está dirigido a elevar las

competencias de gestión empresarial (CGE) en los empresarios MIPyME en el

estado de Veracruz, a través de un modelo de atención específico que segmenta y

prioriza las competencias en el componente de factores internos (CFI),

competencias del componente de factores externos (CFE) y competencias del

componente de factores de innovación y desarrollo (CFID) incidiendo en la

supervivencia y desarrollo de las empresas en el corto, mediano y largo plazo.

Las carencias de CGE en los empresarios con características MIPyME en

significan una desigualdad de la competitividad muy marcada con respecto a la

mediana empresa, por lo cual este sector vulnerable debía ser intervenida con

programas específicos basados en sus necesidades, para incidir en el cambio de

sus estructuras a través de la formación del empresario.

Ante todo ello, se decide realizar un análisis para diseñar un sistema en

línea para elevar las competencias de la dimensión estratégica del componente de

factor interno CFI que fue identificado como prioritario y por lo tanto gestionable en

el corto plazo, dando como resultado la programación e implementación del

Sistema de Planeación Estratégica en Línea para el PIEM del DIAGEM-IIESCA-UV.

Palabras Clave: Gestión empresarial, Planeación estratégica, Sistema en línea

Capítulo 3. Administración Estratégica

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I. Introducción: El Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencias

Administrativas (IIESCA) de la Universidad Veracruzana (UV), centra sus funciones

de investigación, docencia, difusión y extensión de sus servicios, en el campo de la

ciencia administrativa y afines, en vinculación con los diferentes sectores sociales,

entre ellos el empresarial.

Acorde a ello, en el año 2010 implementó un Departamento de

Investigación Aplicada a la Gestión Empresarial (DIAGEM) cuya finalidad es la de

proporcionar asesoría, asistencia técnica, capacitación y desarrollo empresarial a

actuales y potenciales empresarios con características de Micro, Pequeña y

Mediana Empresa (MIPyME), cumpliendo con la visión de ser una institución

educativa comprometida con su entorno.

Ante este compromiso de vincularse con el sector productivo, se llevó a cabo

la investigación Factibilidad de implementación de un departamento de

investigación aplicada a la gestión empresarial (Olivera, Cano y Dominguez, 2010)

en la cual se aplicó un instrumento autoadministrado dirigido al empresario con

características de micro y pequeña empresa para detectar necesidades de

Competencias en Gestión Empresarial (CGE) a una muestra de 105 empresas con

base a un nivel de confianza del 90% y error estándar del 8% de las 427,994

empresas veracruzanas censadas hasta el 2005. En él se pudo concluir que los

empresarios de organizaciones con éstas características presentaban escaso

desarrollo de las CGE -Dimensión estratégica; Dimensión Técnica; Dimensión

Mercadológica; Dimensión Capital Humano; Dimensión fiscal; Dimensión

Responsabilidad Social Empresarial (RSE) y Dimensión Información-

convirtiéndose en un factor determinante para su supervivencia y desarrollo.

Las carencias en sus competencias significa una desigualdad de la

competitividad muy marcada con respecto a la mediana empresa, por lo cual este

sector vulnerable debía ser intervenida con programas específicos basados en sus


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necesidades, para incidir en el cambio de sus estructuras a través de la formación

del empresario.

Derivada de esta investigación se presentó en el XV Congreso de ACACIA la

aplicación de una técnica estadísitica multivariable, para identificación y

caracterizar el perfil del empresario MIPYME en cuanto a las necesidades de CGE

se refiere; a través de un análisis de componentes principales en el tratamiento de

datos procedentes de las necesidades en Competencias de Gestión Empresarial

(CGE) de Empresarios MIPyME del estado de Veracruz (Olivera, Cano y

Paredones, 2011). El tratamiento estadístico permitió delinear un modelo de

atención basado en la formación de competencias. (Figura 1. Ver anexo), que

funge como guía para el Programa de intervención empresarial (PIEM), al

desarrollar las CGE -CFI, CFE, CFID- teniendo como herramienta la tecnología

educativa y la modalidad de semi presencial como sistema de transferencia.

Con este proyecto, el DIAGEM-IIESCA-UV desarrolla un proyecto de

intervención empresarial, orientado a mejorar y coordinar las relaciones universidad

– empresa, impulsando soluciones con el uso de la transferencia de tecnología

educativa para la mejora del desempeño de la gestión empresarial, con el fin de

impactar en la autosuficiencia y competitividad de las organizaciones con estas

características en el contexto estatal.

Estos resultados fueron importantes ya que la formación continua para

responder a los problemas de las MIPyME es una de las más importantes

estrategias de desarrollo de recursos humanos que las organizaciones

empresariales tienen en sus manos, hasta el punto que, en un entorno cambiante y

competitivo como el que nos rodea, la formación se convierte en factor clave del

éxito empresarial.

La tarea era transmitir una cultura de formación que llevara a las MIPyME a

reexaminar con frecuencia las competencias profesionales necesarias, la situación

de sus trabajadores frente a esas competencias y las actuaciones en materia de

formación para cubrir los posibles desajustes. Desde esta perspectiva, la acción de

las instituciones educativas contribuye a mejorar el entorno empresarial a fin de


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generar beneficios para el conjunto de la sociedad (Banco Mundial, 2004; Brunetti,

Schiffer y Weder, 2001; Rubio, 2006).

Los resultados permitieron concluir las ventajas de diseñar un modelo

específico para la atención basada en la formación de competencias de gestión

empresarial de empresarios MIPyME en el estado de Veracruz, teniendo en cuenta

el perfil de necesidades en competencias. Las CGE se clasificaron en

competencias de componente CFI referidas a las competencias en factores

internos como son el estratégico, el financiero, el de capital humano y el jurídico, y

que inciden más en la supervivencia y permanencia de la microempresa. El

componente CFE de elementos externos que agrupa a los factores técnicos, de

mercado y de responsabilidad social y que tienen que ver con la relación directa del

cliente y proveedores. Y el componente CFID referente a la innovación y desarrollo

que engloba las dimensiones de tecnología, información y fiscal.

Esta iniciativa conllevaba al análisis para el diseño de un sistema en línea

para elevar las competencias de la dimensión estratégica del componente de




II. DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO

II.1 Problemática

Al haber delineado un modelo de atención basado en la formación de

competencias como se ve en la figura 1 (Ver Anexo), se decidió establecer como

punto de partida a la intervención empresarial el factor estratégico que forma parte

del componente CFI que se refiere a las competencias en factores internos como

son el estratégico, el financiero, el de capital humano y el jurídico, ya que éstos

inciden más en la supervivencia y permanencia de la microempresa y a la vez fuera

resultado del uso de la tecnología y la información.


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La competencia Dimensión estratégica ayuda a determinar si en el

empresario hay un sentido de actuar (Pensamiento Estratégico) que lleve a una

Planeación Estratégica, entendida como el lineamiento general de acción que se

elige para llegar al objetivo planteado ligado a la Misión y Visión; y una Planeación

Táctica, o conjunto de acciones y métodos que se requieren para alcanzar los

objetivos planteados, como pueden ser los planes de acción con metas

establecidas; y por último, una Planeación Operativa, es decir, medios específicos

que deben ser utilizados para llevar a cabo los planes de acción y así, alcanzar las

metas inmediatas o resultados específicos.

Las carencias de esta competencia significan una desigualdad de la

competitividad, por lo cual debía ser intervenida con programas específicos para

incidir en el cambio de sus estructuras a través de la formación del empresario.

Sin embargo, no se cuenta con un sistema en línea que ayude a la

supervivencia y permanencia del sector vulnerable MIPyME al monitorear, evaluar

y controlar la planeación estratégica por parte de facilitadores del Programa de

Intervención Empresarial del DIAGEM-IIESCA-UV para elevar las competencias

estratégicas del componente de factores internos.

Por lo anterior, ¿Para ayudar a la supervivencia y permanencia del sector

vulnerable como el MIPyME se debe monitorear, evaluar y controlar la planeación

estratégica por parte de facilitadores del Programa de Intervención Empresarial del

DIAGEM-IIESCA-UV a través de un análisis para el diseño de un sistema en línea

que permita elevar las competencias del componente de factores internos?

II.2 Justificación

La planeación es una de las más importantes funciones de la gestión

directiva en las organizaciones actuales. La planeación, especialmente la

estratégica, no es un concepto novedoso, por mucho que a nivel empresarial,

público o privado, y hasta fechas recientes, se haya adoptado como imprescindible.


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Su proceso se ha convertido en una práctica importante en las

organizaciones, no sólo porque centra la atención de sus dirigentes en el futuro,

sino porque trae consigo grandes beneficios cuando se realiza de manera

adecuada, ya que requiere que se ponga en juego el talento, experiencias y

conocimientos de todos sus integrantes, por lo que es imprescindible que los

planes deban ser comprendidos por el personal de la organización antes de ser

puestos en funcionamiento.

Asimismo, la planeación estratégica puede representar diferentes enfoques

e implicaciones, dependiendo de los objetivos y las características de las

organizaciones que la practican. Las entidades empresariales, comerciales,

industriales o de servicios, enfocan la planeación de sus áreas funcionales en

relación directa del proyecto de negocio que se tenga en mente. Cualquiera que

sea la naturaleza y características de las organizaciones, todas requieren de la

adopción de sistemas o procesos de planeación más o menos sofisticados que les

permitan competir con eficiencia y eficacia; deben elegir cuidadosamente las

formas de llevar a cabo las actividades del sistema, centralizándolo o haciéndolo

altamente participativo, como lo exige la dinámica de las corporaciones modernas.

Es necesario el desarrollo de una metodología de planeación estratégica que

guíe la acción directiva hacia una óptima toma de decisiones.

La creciente problemática de la MIPyME en México y en el estado de

Veracruz propicia la necesidad de pensar y actuar de manera decidida por las

instituciones educativas que tienen la responsabilidad social de ser motores

coadyuvantes del desarrollo.

Ante la falta de preparación en temas de gestión empresarial y la baja

competitividad de las empresas del sector, se deben enfocar los esfuerzos en

mejorar el entorno empresarial modificando los elementos del medio

socioeconómico e institucional en el que las MIPyME desarrollan su actividad para

determinar una elevación de sus expectativas comerciales.

Desde esta perspectiva, la acción de las instituciones educativas puede

contribuir a mejorar el entorno empresarial a fin de generar un derrame de


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beneficios para el conjunto de la sociedad (Banco Mundial, 1997; Brunetti et al.,

1998; Schiffer y Weder, 2001).

De ese modo, se debe comenzar a incidir en la necesidad de mejorar las

condiciones generales del entorno económico e institucional en el cual actúan los

emprendedores y las empresas, a fin de configurar un hábitat propicio para el

surgimiento y el desarrollo de las organizaciones (Romero, 2006)

Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente

y los recursos; Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los

sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas

probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están desviando

de su camino. El control se convierte en un ejercicio fútil. Con frecuencia, los

planes erróneos afectan la salud de toda la organización.

II.3 Objetivos

El objetivo general es realizar un análisis para el diseño de un sistema de

planeación estratégica en línea para los empresarios de las MIPyME del estado de

Veracruz que permita elevar las competencias del componente de factores internos

a la vez que permita el monitoreo, evaluación y control por parte de facilitadores del

Programa de Intervención Empresarial del DIAGEM-IIESCA-UV que coadyuve a la

supervivencia y permanencia de este sector vulnerable.

Los objetivos específicos de la investigación son analizar diferentes modelos

de planeación estratégica para el diseño de un sistema de planeación estratégica

en línea para los empresarios de las MIPyME del estado de Veracruz integrados al

PIEM -DIAGEM-IIESCA-UV dirigido a la mejora del sector.

II.4 Marco Referencial


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El IIESCA es una de las dependencias académicas de mayor antigüedad

dentro del quehacer de la UV. Desde su creación en 1976 se concibió como una

entidad que atendiera, desde la ciudad de Xalapa, Veracruz, las demandas de la

comunidad veracruzana en el estudio de la ciencia administrativa a través de sus

funciones sustantivas de investigación, docencia, difusión y extensión.

En su Plan de Desarrollo Académico 2009-2013, el Instituto declara la misión

de ser una entidad académica de la UV, cuyas funciones sustantivas deben

cumplirse con calidad, pertinencia, equidad, ética y en vinculación permanente con

los diferentes sectores sociales, a fin de generar y distribuir conocimientos para el

desarrollo equitativo y sostenible; y la visión de ser una entidad académica con

espíritu de colaboración y compromiso social.

Con ese enfoque, se reestructuran las Líneas de Generación y Aplicación

del Conocimiento (LGAC), dirigida una de ellas a la Gestión Empresarial, en cuyos

objetivos está el de participar activamente en la transformación de las empresas a

través del desarrollo de técnicas y herramientas modernas de gestión. Esto da una

oportunidad para que el IIESCA aproveche el potencial de sus investigadores, sus

funciones sustantivas y las necesidades en el área de la ciencia administrativa por

parte de los empresarios y organismos dedicados a su atención.

II.5 Marco teórico conceptual

El campo teórico-práctico de la planeación se expande en la medida en que

el fenómeno de la globalización impacta en la estructura económica de los países

que compiten en los mercados internacionales. La agudización de la competencia

por posicionarse en los mercados de libre intercambio o del intercambio controlado,

demanda de las organizaciones industriales, comerciales y de servicios, una

configuración más depurada de sus sistemas de planeación, particularmente los de

sus proyectos estratégicos.

Existe una vasta compilación de tratados acerca de este tema, en la que se

identifica una metodología general que sistemáticamente conduce a la elaboración


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de planes y proyectos estratégicos, donde por lo general, se da por entendido que

cualquier proyecto estratégico debe tener una clara descripción de su estructura y

de sus objetivos, los que, al ser analizados y evaluados, tienen una repercusión

terminal (evaluación del impacto) tanto financiera como de carácter estructural, en

la que se establecen con claridad los vínculos y relaciones con estos factores.

Se presenta un marco de referencia acerca de modelos de planeación

estratégica, que permite ubicar en el campo de la metodología de proyectos

estratégicos de áreas funcionales -mercadotecnia, finanzas, recursos humanos-

que incluyen factores de diagnóstico, pronóstico y evaluación administrativa,

económica y financiera, aplicables a situaciones específicas de variados problemas

organizacionales.

II.5.1 De los modelos

Se presentan algunos de los modelos que ilustran el proceso de planeación

estratégica. En ellos, podremos apreciar la percepción que algunos autores tienen

acerca de los elementos que consideran como esenciales para comprender las

implicaciones de conceptualizar y realizar planes de cualquier naturaleza,

destacando los pasos o etapas de su formulación, implementación y evaluación

Resulta conveniente destacar que los modelos son abstracciones de la

realidad de los cuales nos valemos para ilustrar una idea o propósito determinado,

pero que no contienen a todos los elementos de esa realidad. Un modelo es

fundamentalmente “la selección de un conjunto de variables y la especificación de

sus relaciones mutuas, con objeto de representar algún sistema o proceso real, en

todo o en parte”. (Kotler y Armstrong, 2000, p. 425). Es la representación de algo.

Habitualmente, conecta varios componentes de tal manera que da lugar a un todo

final que representa „el algo‟. Asimismo, un modelo debe ser: explicable y

predecible, general, alto en poder heurístico, alto en poder unificador, original,

simple, apoyado en hechos, probable, verificable.


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Los modelos se clasifican con relación a su propósito o técnica básica.

Respecto al propósito del modelo hay dos tipos: 1) el modelo descriptivo y 2) el

modelo de decisión. El modelo descriptivo tiene por objeto explicar las cosas tal

como están o funcionan, no contiene juicio alguno del valor de los fenómenos

porque su único objeto es presentar las operaciones internas de un sistema. El

modelo de decisión intenta penetrar en cómo deberían ser las cosas, es una

formulación desarrollada con el propósito de identificar una solución mejor.

Con relación a la técnica del modelo hay tres tipos: 1) modelos verbales, que

describen un fenómeno o problema con palabras; 2) modelos gráficos, que son

descripciones gráficas o diagramáticos de un fenómeno o problema, como indica la

expresión; y 3) modelos matemáticos, o sea, descripciones algebraicas o

simbólicas. La dimensión modélica nos permite identificar, conocer y valorar

aquellos segmentos nucleares del universo, motivo e interés de estudio que se nos

muestra desconocido.

Al hacer la revisión de los diferentes enfoques teóricos analizados, nos

enfrentamos a variadas explicaciones de autores cuya intención es explicar los

significados de la planeación y la planeación estratégica.

II.5.2 Los modelos de planeación

En esta parte se revisan modelos generales de planeación y planeación

estratégica.

II.5.2.1 El modelo de William Newman

William H. Newman define al proceso de planeación en los siguientes

términos “…entendemos mejor el proceso de planeación si primeramente

estudiamos las etapas básicas de una decisión específica que se tome. Estas

etapas son el diagnóstico del problema, la determinación de soluciones optativas,

el pronóstico de resultados en cada acción y, finalmente, la elección del camino a

seguir”. (Álvarez, 2002, p. 23).


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La propuesta de William H. Newman proviene de la teoría Clásica de la

Administración. Nos puede parecer un modelo simplista, pero tiene la virtud de

centrar la atención al hecho de que el proceso de planeación, estratégica o de otra

naturaleza, inicia con la precisión de un diagnóstico relativo a un problema

determinado. Implica que la planeación debe resolver problemas u objetivos reales,

no a simples especulaciones.

Enfatiza en la necesidad de encontrar probables soluciones alternativas,

para orientar las actividades de planeación. Posteriormente a la elección de las

soluciones alternativas, propone la realización de un pronóstico de resultados para

cada acción seleccionada, con el interés de determinar las posibilidades reales de

solución de problemas inherentes a ellas; una vez que éstas se hayan evaluado, se

procede a preparar el objetivo estratégico, dando sentido a la acción planificadora.

II.5.2.2 El modelo de planeación de Frank Banghart

Quizá una de las descripciones más claras y completas del proceso de planeación,

de acuerdo con la corriente de sistemas, es la que propone Frank Banghart en su

obra Education Planning, que incluye las siguientes fases: definición del problema,

conceptualización del problema y diseño de planes o alternativas, evaluación de

planes o de alternativas, selección de planes o de alternativas, instrumentación del

plan o de la alternativa y retroalimentación. (Álvarez, 2002, p. 25)

La propuesta de Frank Banghart con respecto al modelo de Newman,

presenta algunas variantes interesantes de observar, entre las más importantes, la

idea de sistemas, corriente a la que pertenece el autor.

En la fase de la conceptualización del problema ya incluye el diseño de

planes o alternativas, ligando varias de las etapas generales en una sola. En la

segunda fase, se propone la evaluación de los planes o las alternativas propuestas;

este paso es coherente como antecedente a la actividad de planeación final. En la

tercera fase, se consigna la selección de planes o alternativas, como acción sub-

secuente a la evaluación, ya que se pudo determinar una mejor posibilidad entre

las varias opciones. La cuarta fase, instrumentación del plan o alternativa, se


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refiere propiamente a la operacionalización del plan o alternativa seleccionada,

iniciando –así lo interpretamos- la fase final del proceso. Finalmente, en la quinta

fase, se propone el proceso de retroalimentación, como la actividad de análisis

para depurar o corregir las deficiencias observadas durante la ejecución del plan.

El modelo de Banghart, pese a su simplicidad nos proporciona una idea

clara de las implicaciones del proceso de planeación estratégica. Contrastándolo

con el anterior y con los subsecuentes, podemos tener una idea más aproximada

del trabajo que lleva implícito el hacer planes estratégicos.

II.5.2.3 El modelo de Tom Lambert de planeación estratégica

El autor de este modelo plantea ocho pasos o etapas en las que debe

realizarse el proceso de planeación estratégica, y son: Paso uno: Establecer la

Visión; Paso dos: Definir la situación actual; Paso tres: Acordar su Misión; Paso

cuatro: Desarrollar sus Objetivos; Paso cinco: Generar Alternativas; Paso seis:

Seleccionar Estrategias; Paso siete: Convenir Tácticas; y Paso ocho: elaborar el

Plan Táctico.

El autor explica su modelo de la siguiente manera: el concepto clave del

modelo puede definirse diciendo que lleva al equipo desde donde está hoy en día

hasta cualquier futuro ideal que se quiera diseñar. Hace que el pensamiento

estratégico pase de lo vago a lo concreto, de la creatividad y la especulación a la

precisión y la exactitud y lo hace paso a paso, sencilla y comedidamente. El modelo

incorpora otros modelos y técnicas y al modificarse facilita un claro enfoque en los

principios esenciales que desempeñarán un papel clave en la materialización de los

planes, cultura y logros que la organización persiga de cara al futuro.

El proceso empieza con el desarrollo del futuro que se desea. Una visión

compartida del punto a donde se encamina la organización brinda una sólida base

para enfocar el pensamiento en la forma de llegar allí y limita la consideración del

estado actual a aquellos factores que son pertinentes para el resultado que se

desea.


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Con relación al modelo de Lambert, el paso cinco: la generación de

alternativas, de acuerdo a nuestro punto de vista debería estar al final, después de

haber integrado la idea original de un plan estratégico. Por otra parte, situándonos

en el plano de la idea original del autor, la generación de alternativas en este punto

es correcta, dado que es una acción que se debe realizar, antes de elaborar el do-

cumento definitivo del plan estratégico que se esté desarrollando. En todo caso, si

se parte de la elaboración del primer borrador de un plan estratégico, es

conveniente que en la parte medular del desarrollo de estrategias, se contemplen

varias alternativas. Este modelo es uno de los más completos referidos al proceso

de planeación estratégica.

II.5.2.4 El modelo de Colón y Rodríguez de planeación estratégica

El Modelo del Br. Renato Dimitri Colón y Br. Salvador Ángel Rodríguez, nos

proporciona otra visión concreta acerca del proceso de planeación estratégica.

El esquema muestra un modelo de planeación estratégica general que

algunos autores definen como el más fácil y entendible de aplicar, además de que

es adaptable a todo tipo de organización. El modelo de Colón y Rodríguez inicia

con los objetivos del proyecto estratégico, antes que con el análisis diagnóstico, lo

que parece adecuado ya que al analizar el qué es lo que se desea realizar permite

centrar las acciones de los planificadores. Lo que denominan como modelo del

negocio, no es otra cosa que la construcción del escenario al que se le adicionarán

las estrategias y acciones que darán sustento al proyecto medular.

II.5.2.5 El modelo de Bateman y Snell de planeación estratégica

Thomas S. Bateman y Scout A. Snell (2001) nos proponen una idea acerca

de los pasos del proceso del proceso de planeación. Es un modelo dual en el que

presenta dos momentos de la planeación: primero, las etapas generales en la toma

de decisiones, y segundo, las etapas específicas de la planeación formal.


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El primer momento, presupone un conjunto de acciones orientadas a la

identificación y precisión del problema que se pretende resolver a través del

proceso de planeación, iniciando con el diagnóstico del organismo y de su entorno,

la presentación de ideas respecto al conjunto de soluciones alternativas que se

perciben después del análisis, la selección de alternativas posibles dados los

recursos, la evaluación de las mismas y la selección correspondiente para proceder

a su implementación y evaluación previa a la planeación formal para llevar a cabo

las propuestas.

El segundo momento, consiste en llevar a cabo las actividades formales para

la objetivación de las ideas, transformándolas en planes y programas susceptibles

de ser llevados a la práctica, determinando sus objetivos y metas, así como el

proceso de implementación y evaluación correspondiente.

El modelo de Bateman y Snell es una propuesta interesante que se ajusta a

cualquier tipo de organización que esté dispuesta a llevar a la práctica procesos de

planeación estratégica. Desde luego que al analizarlo debemos -como con

cualquier otro modelo-, tener abierta la mente no sólo para entenderlo, sino para

adaptarlo a nuestras circunstancias o forma de pensar.

Por nuestra parte, si bien estamos de acuerdo con la idea de una dualidad

en el proceso de planeación estratégica y su ejecución, esa dualidad la

circunscribimos de acuerdo con la propuesta de Abell (1995), que se refiere a la

dualidad en la implementación y desarrollo de los planes estratégicos y los

operacionales. Abell entiende que la planeación estratégica de largo alcance debe

ser analizada, evaluada y administrada de una manera diferente a la de los planes

operativos de corto plazo. La dualidad estriba en que se operan al mismo tiempo

dos dimensiones temporales de un proyecto estratégico, mismo que requiere de la

ejecución de planes de corto plazo para ir adaptándose y acercándose pro-

gresivamente a los objetivos y metas terminales de mediano y largo alcance.

Independientemente de los momentos en que se percibe la necesidad de la

planeación -y éstos son entendidos a la luz de los esquemas mentales en los que

se conciben y se llevan a cabo las ideas-, estamos convencidos de que es


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necesario concretar un esquema acerca de un proceso general de planeación

estratégica que nos permita entender algunas de sus implicaciones.

La perspectiva de dicho proceso general debe ser explicada por separado,

porque en la representación gráfica del modelo no es posible incorporar todas las

variables concurrentes, ni los estilos o pensamientos de carácter estratégico que

puedan tener los planificadores.

II.5.2.6 Prototipo de planeación estratégica del Banco Interamericano de Desarrollo

(BID)

Otra opción interesante del proceso de planeación estratégica lo

encontramos en el referente del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), donde

nos muestran el prototipo que describe las etapas del mismo. En esta propuesta

podemos observar cómo se conjugan las etapas que describen los modelos

anteriores y que guardan una gran semejanza con el modelo desarrollado.

La etapa 1 nos da la idea de la necesidad de conceptuar el sistema de

planeación antes de iniciar propiamente las actividades del desarrollo del plan

estratégico.

La etapa 2 es la pauta con que, a nuestro entender, da inicio el proceso de

planeación estratégica en sí, ya que se refiere a la realización del diagnóstico y al

planteamiento primario de la selección de los temas estratégicos que se abordarán

en el plan; es decir, las líneas generales de acción estratégicas.

En la etapa 3, este modelo plantea la necesidad de formular las estrategias

rectoras del plan estratégico y los objetivos que se persiguen con ellas, dando paso

al proceso de evaluación de las mismas, precisando las líneas generales de acción

a través del señalamiento de objetivos operacionales.

La etapa 4 o fase del proceso de planeación, se refiere propiamente dicho a

la integración del plan estratégico, en donde además, se incluyen los aspectos

normativos de la administración, seguimiento y evaluación del plan.

El prototipo resulta por demás interesante, ya que proporciona una imagen

clara y entendible de las fases de la planeación estratégica y que, al relacionarla


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con los comentarios que se han agregado a los modelos anteriores, permite tener

una idea aproximada de las implicaciones del proceso que hemos venido

analizando.

II.5.2.7 El modelo de planeación estratégica SHKG

A continuación, se presenta el modelo de Sergio Kauffman González (2003),

que es resultado del análisis de las propuestas teórico-metodológicas de diferentes

autores. Al igual que Bateman y Snell, el Modelo SHKG divide el mapa del proceso

de planeación en dos cuadrantes.

El punto de partida del proceso de planeación es el diagnóstico tanto interno

como externo. Del lado derecho, como resultado de éste, están situados los

resultados de las reflexiones acerca de lo que se denominan los fundamentos de la

planeación: visión (de la organización, la misión del mismo, los valores y la filosofía

bajo los cuales se regirán las conductas individuales y colectivas, y la cultura de

trabajo (métodos y procedimientos) que permitirá alcanzar los resultados

esperados.

Con el marco de referencia de los fundamentos, se hace necesario

determinar los objetivos estratégicos generales que se persiguen, la estrategia, las

líneas o puntos críticos de la estrategia, el formato del plan estratégico, los

objetivos y las metas terminales que se persiguen en un periodo determinado.

Del lado izquierdo, también a partir de los resultados del diagnóstico y

ligadas a los objetivos estratégicos generales, la estrategia y las líneas es-

tratégicas, se ubican las acciones o decisiones estratégicas. El plan estratégico

deberá contar con un conjunto de planes y programas que deben ser identificados,

jerarquizados y distribuidos temporalmente (corto, mediano y largo plazos) de

acuerdo a su importancia y necesidad, para orientarlos al cumplimiento de los

objetivos y metas determinados al término del periodo establecido.

El modelo es convencional y requiere de explicaciones más concretas

respecto a su funcionamiento, por ello, a continuación se consignan breves

aclaraciones.


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Todo proceso de planeación, independientemente de las decisiones previas

inherentes a la necesidad de desarrollar un proyecto de planeación estratégica,

requieren de un diagnóstico previo en el cuál se basen las decisiones y acciones

posteriores. El diagnóstico debe abarcar la situación interna y externa de la

organización, con la finalidad de poder dar una orientación clara a las decisiones y

acciones correspondientes.

A partir del diagnóstico y tomando en consideración las intenciones previas,

es conveniente determinar el escenario del tipo de organización que se desea

desarrollar o modificar. Determinar la visión, precisar la misión del organismo,

decretar los valores y la filosofía que habrán de regir las conductas individuales y

colectivas de los miembros de la organización para ellos y para sus clientes.

Finalmente, antes de proceder al desarrollo propiamente dicho del plan estratégico,

es conveniente determinar los componentes de la cultura de trabajo que habrá de

caracterizar las operaciones normales de los miembros de la entidad.

Una vez que se tiene preparado el escenario que organizacionalmente se

desea lograr, lo que prosigue es determinar cuáles serán los objetivos estratégicos

designados para ese organismo en proyección. El proceso de planeación continúa

con los preparativos para implementar, evaluar y retroalimentar al sistema de

planeación, facilitando los ajustes y las correcciones necesarios. El esquema

gráfico se ajusta a las descripciones preliminares y establece un marco de

referencia general acerca del proceso de planeación estratégica.

II.6 Estado del arte

II.6.1 La planeación, la planeación estratégica, competitividad y tecnologías de información

La planeación es una etapa que forma parte del proceso administrativo

mediante la cual se establecen directrices, se definen estrategias y se seleccionan


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alternativas y cursos de acción, en función de objetivos y metas generales

económicas, sociales y políticas; tomando en consideración la disponibilidad de

recursos reales y potenciales que permitan establecer un marco de referencia

necesario para concretar programas y acciones específicas en tiempo y espacio.

Los diferentes niveles en los que la planeación se realiza son: global, sectorial,

institucional y regional.

Es la etapa del proceso administrativo en donde se deben identificar los

objetivos a lograr, ordenar y definir las prioridades, determinar los medios a utilizar

y asegurar la efectiva aplicación de los mismos así como la correcta utilización para

poder logra un fin esperado.

La necesidad de planear, esencialmente se deriva del hecho de que toda

empresa, o institución opera en un medio que experimenta constantes cambios

(tecnológicos, políticos, competitivos, actitudes y normas sociales, económicos)

derivados del proceso de globalización. Y también es una de las actividades más

arduas y complejas que confronta el hombre, no hacerla bien no es ningún pecado,

pero si lo es contentarse con hacerla menos que bien.

II.6.2 La planeación estratégica, competitividad y tecnologías de información

En los últimos años el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal

que en base a éste ha surgido una nueva escuela de administración y una nueva

forma de dirigir las organizaciones, llamada “administración estratégica” (strategic

mangement).

La planeación estratégica es un proceso continuo, flexible e integral, que

genera una capacidad de dirección. Es un proceso disciplinado para la toma de

decisiones sobre las acciones que guiarán lo que la organización es, hace y el

porqué lo hace. Capacidad que da a los directivos la posibilidad de definir la

evolución que debe seguir su organización para aprovechar, en función de su

situación interna, las oportunidades actuales y futuras que ofrece el entorno.

(García, 1993).


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La planificación estratégica se centra en el establecimiento de la dirección de

la organización, el establecimiento de prioridades y la identificación de obstáculos y

oportunidades que pueden limitar o le permiten llevar a cabo su misión.

La competitividad es entendida también como la capacidad que tiene una

organización para incrementar, consolidar y mantener su presencia en el mercado,

y tiene que ver más con el progreso continuo de la propia organización, que con el

choque frontal en contra de los competidores. (Álvarez, 1998:49).

Las Tecnologías de Información han logrado impactar en la competitividad

de los negocios en un contexto global, utilizando la planeación estratégica de las

organizaciones como el mecanismo de alineación entre los procesos de negocios y

las tecnologías de información.

Desde el punto de vista de la Microeconomía, Sharon Oster afirma que el

éxito de las organizaciones depende de su grado de competitividad, y que ésta está

en función de su planeación estratégica; la cual a su vez, está determinada por la

comprensión de los principios económicos y administrativos que la sustentan.

(Oster, 2000:125-142).

En el contexto globalizado convergen tres conceptos medulares que se

vinculan en la investigación, siendo éstos: la competitividad, las tecnologías de

información y la planeación estratégica.

La Informática, ha tomando mayor relevancia en los últimos años para hacer

frente a la apertura económica en el ámbito internacional (Morales, 2001:3).

Desde el punto de vista de los ejecutivos del sector empresarial se considera

la utilización de las TI como parte de la estrategia competitiva de una empresa, y

como un factor para la creación de valor. (Franco, 2000:5).

Las Tecnologías de Información cobran cada día mayor importancia como

herramienta y recurso insustituible dentro del proceso de toma de decisiones en los

negocios. En general, todas las empresas de las diferentes naciones, hoy día,

dependen de los sistemas de informática para lograr sus metas económicas, o más

aún, para lograr su supervivencia.


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Desde la perspectiva de Enríquez Cabot, la evolución de la tecnología se

explica por medio de las siguientes etapas: la revolución industrial, la revolución

tecnológica, la revolución digital, la revolución celular, las revoluciones científicas, y

las tendencias tecnológicas para el año 2020. (Enríquez Cabot, 2000:11).

Por medio del análisis del ambiente competitivo se pueden encontrar las

características que hacen que una empresa sea mejor que sus rivales.

En las organizaciones, el proceso de la planeación estratégica competitiva y

sus resultados, está constituido por el análisis ambiental (ambiente competitivo), el

análisis situacional (dentro de la empresa), y el análisis de sus rivales (empresas

competidoras). Asimismo, la calidad y desempeño de la planeación estratégica

están determinados por la comprensión de los principios económicos y

administrativos que la sustentan.

II.6.2 La gestión estratégica

Mora (1999) plantea que por gestión estratégica se entiende el conjunto de

actividades necesarias para desarrollar un proceso o para lograr un producto

determinado. Se asume como actividades para hacer que las cosas funcionen, con

capacidad para generar procesos de transformación de la realidad. Desde un

enfoque gerencial, la gestión es planteada como una función institucional global e

integradora de todas las fuerzas que conforman una organización (Valencia, 2002).

II.6.3 Metas y objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos son el resultado deseado de abordar las

cuestiones estratégicas. Cada objetivo estratégico debe ser un resultado directo de

una cuestión estratégica, cada uno de ellos está directamente relacionada con la

organización de declaración de misión. En los objetivos estratégicos se resumen

las tareas y actividades que deben emprenderse para lograr

un objetivo estratégico. Cuando los objetivos pueden ser bastante general, los

objetivos son a menudo cuantificable.


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El elemento final del plan estratégico es la implementación y programación

de supervisión. Éste debe describir las partes responsables por completar las

tareas relacionadas con los objetivos estratégicos y proporcionar un calendario de

realización. El plan de implementación debe describir el recursos necesarios para

lograr los objetivos, identificar los recursos existentes de organización para se

asignarán. Las estrategias para obtener más recursos necesarios también debe ser

descrito.

II.6.4 Competitividad

La competitividad es conceptualizada como el conjunto de factores, políticas

e instituciones que determinan el nivel de productividad de un país y por lo tanto

determinan el nivel de prosperidad que una economía puede alcanzar; provoca

obviamente una evolución en el modelo de empresa y el empresario convirtiéndose

en pieza clave para el éxito de las MIPyME (Banco Mundial, 2004).

II.6.5 Competencias

Llorens et al (2005) argumenta que las competencias pueden ser vistas

como las características subyacentes en un persona que están causalmente

relacionadas con los comportamientos y la acción exitosa en su actividad

profesional; se refiere a las capacidades, conocimientos, destrezas, habilidades y

actitudes necesarios para el pleno desempeño de una ocupación o cargo para la

adecuada resolución de las funciones requeridas. Para Levy-Leboyer (citado por

Llorens, 2005), es un conjunto de comportamientos observables que llevan a

desempeñar eficaz y eficientemente un trabajo determinado en una organización

concreta.

Como competencias específicas, las CGE, reflejan conocimientos teóricos y

procedimientos propios y concretos de gestión empresarial. Para el presente

estudio se definen las CGE involucradas en (Olivera et al, 2009).


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1. Dimensión estratégica. Esta competencia ayuda a determinar si en el

empresario hay un sentido de actuar que lleve a una Planeación Estratégica,

entendida como el lineamiento general de acción que se elige para llegar al objetivo

planteado ligado a la Misión y Visión; y una Planeación Táctica, o conjunto de

acciones y métodos que se requieren para alcanzar los objetivos planteados, como

pueden ser los planes de acción con metas establecidas; y por último, una

Planeación Operativa, es decir, medios específicos que deben ser utilizados para

llevar a cabo los planes de acción y así, alcanzar las metas inmediatas o resultados

específicos.

2. Dimensión Técnica. Se refiere a los aspectos que intervienen en la toma de

decisiones sobre la capacidad de producción a corto, medio y largo plazo. A corto

plazo deben tomarse en cuenta factores que permitan realizar la programación de

la producción. A medio plazo, más de un año, los factores que inciden en la toma

de decisión son todas las líneas de productos de la empresa, condicionadas por los

planes a largo plazo. A largo plazo las decisiones son relativas a la capacidad de

las instalaciones y a su localización.

3. Dimensión Mercadológica. Aborda los objetivos de las políticas de producto,

precio, plaza y promoción que se pretenden lograr con la planeación, ejecución,

investigación y control de la mercadotecnia; cómo se van a alcanzar las metas y

con qué recursos, la planeación de las actividades de mercadotecnia que se van a

implementar y los métodos de control y monitoreo que se van a utilizar para realizar

los ajustes que sean necesarios.

4. Dimensión Capital Humano. Resalta la capacidad de administrar y dirigir el

recurso humano como factor crítico de éxito o de riesgo en la empresa, abarcando

el proceso de selección, incorporación, inducción, retribución, organización,

motivación, evaluación, preservación, capacitación, desarrollo y control.

5. Dimensión Jurídica. Se refiere a la aplicación y atención del conjunto de

normas relativas a los comerciantes en el ejercicio de su profesión, a los actos de

comercio legalmente calificados como tales y a las relaciones jurídicas derivadas


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de la realización de estos; en base al derecho mercantil, fiscal, corporativo,

administrativo y de seguridad social.

6. Dimensión Financiera. Describe el análisis de la estructura financiera y

consecuentemente de la demanda de medios financieros en la empresa, así como

del aprovisionamiento de medios o fuentes de financiación, su racionamiento o

planificación y presupuesto financiero, como también la política financiera de la

empresa condicionada por sus objetivos.

7. Dimensión tecnológica. Aborda la gestión del uso de nuevas tecnologías de

información y comunicación para la toma de decisiones; La tecnología ofrece la

manipulación de datos para proveer información clara, precisa y confiable que sea

utilizada para la toma de decisiones oportuna y acertada.

8. Dimensión fiscal. Está encaminada a que el empresario pueda aprovechar

las diversas opciones que en materia fiscal existen para contribuir de manera

proporcional y equitativa dentro de un marco de auténtica legalidad.

9. Dimensión Responsabilidad Social Empresarial (RSE). Refleja la

contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental por

parte de la empresa, englobando un conjunto de prácticas y estrategias que

implementa el empresario.

10. Dimensión Información. Manejo como herramienta fundamental los sistemas

de información de diferente ámbito, para atender de una manera eficiente, ágil y

oportuna las necesidades de los clientes, hacer un uso óptimo de los recursos y

cuidar el entorno ambiental; además de visualizar las oportunidades y amenazas

del entorno externo de la empresa.

II.6.6 La formación de las CGE

Solleiro (1990) identifica la problemática manifestadas por los empresarios

principalmente en aspectos de formación: a) Problemas relacionados con la

educación, al existir una falta de vinculación del sistema educativo con las

empresas; b) Falta de capacitación, al carecerse de mano de obra calificada y una

cultura laboral propicia para que las empresas puedan enfrentar los retos de la

competitividad; y, c) Falta de cultura empresarial, ya que existe una falta de


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capacidad de las empresas para mejorar aspectos de administración,

mercadotecnia, financiamiento, identificación de oportunidades de negocio, gestión

de los recursos humanos, etc.;

La formación continua para responder a los problemas de las MIPyME es

una de las más importantes estrategias de desarrollo de recursos humanos que las

organizaciones empresariales tienen en sus manos, hasta el punto que, en un

entorno cambiante y competitivo como el que nos rodea, la formación se convierte

en factor clave del éxito empresarial.

En un estudio de la Comisión Intersecretarial de Política Industrial (CIPI,

2000), estimó que por falta de capacitación en etapas iniciales, del total de nuevas

empresas establecidas en el país en forma anual, el 65 % desaparecen antes de

los dos años de vida.

Se considera la formación continua como elemento decisivo, tanto para el

desarrollo profesional de los trabajadores como para la adaptación al entorno

cambiante en el que desarrollan su actividad y para la mejora de la competitividad

de sus empresas (Haro, 2003). Es por ello que se debe transmitir una cultura de

formación que lleve a las MIPyME a reexaminar con frecuencia las competencias

profesionales necesarias, la situación de sus trabajadores frente a esas

competencias y las actuaciones en materia de formación para cubrir los posibles

desajustes. De esta manera, se utilizaría la formación continua como una

herramienta habitual de gestión empresarial dentro del desarrollo de su actividad.

El marco genérico en el que se desenvuelve la MIPyME gira en torno a dos

premisas básicas, asegurar su funcionamiento en el futuro y conseguir que esta se

desenvuelva en las mejores condiciones de rentabilidad posibles. Para que estos

objetivos se cumplan, la empresa debe actuar aceptablemente en todas la

funciones esenciales en las que la misma se estructura (Small and Medium-Zised

Enterprises, OECD, Junio del 2000)

Finalmente, los autores abordan la medición de competencias como una

actividad necesaria porque permite identificar el estado actual de los recursos y

habilidades de los directivos, además de posibilitar su potencial y correcto


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desarrollo. La identificación de tales habilidades y recursos es cada vez más

imperiosa y su detección requiere de instrumentos más confiables y válidos que

permitan interpretar y anticipar el futuro comportamiento de la persona.

La revolución tecnológica. A través del tiempo, la economía mundial ha

pasado por varios motores de desarrollo: primero fue manual, después agrícola,

más tarde de servicios (que incluye la creación y el uso de la información) y por

último, la creación de conocimientos.

La revolución digital. La forma de usar y transmitir la información ha

cambiado. El idioma de comunicación actual es el digital, esto es, el sistema binario

con el cual los mensajes se codifican y decodifican a gran velocidad a través de

computadoras. Cuando existe un idioma común como lo es el digital, los pueblos se

juntan y las compañías también, generando riqueza. En otras palabras, la

tecnología acelera los cambios y detona el desarrollo económico. Y esto trae como

consecuencia, la obligación por parte de los países de no sólo producir

conocimientos y protegerlos, sino también el difundirlos.

Toda vez que se ha revisado lo relativo a las TI, toca el turno a la planeación

estratégica la cual es analizada, como el mecanismo que vincula cualitativamente a

la competitividad con las Tecnologías de Información

Por medio del análisis del ambiente competitivo se pueden encontrar las

características que hacen que una empresa sea mejor que sus rivales.

En las organizaciones, el proceso de la planeación estratégica competitiva y

sus resultados, está constituido por el análisis ambiental (ambiente competitivo), el

análisis situacional (dentro de la empresa), y el análisis de sus rivales (empresas

competidoras). Asimismo, la calidad y desempeño de la planeación estratégica

están determinados por la comprensión de los principios económicos y

administrativos que la sustentan.

Por consecuencia, el sistema de planeación estratégica, establece que su

alineación con las estrategias de negocios contribuye a clarificar las clases de


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conocimiento que necesitan los ejecutivos para producir un plan eficaz de

tecnologías de información. (Oster, 2000:125-142).

Hoy día, las TI se han infiltrado en todos y cada uno de los puntos de la

cadena de producción de valor, transformando la manera como se realizan las

actividades creadoras de valor, así como la naturaleza de los enlaces entre ellas.

De tal manera que una empresa es rentable cuando el valor que crea, excede el

costo de las actividades necesarias para crearlo, a lo cual contribuyen las TI

quienes en sí mismas crean y sostienen ventajas competitivas.

Según Michael Porter, la ventaja competitiva resulta principalmente del valor

que una empresa es capaz de crear para sus compradores. Este sistema de valor

se ubica en una cadena de suministro que está incrustada en un campo de

actividades alineadas dentro de la organización. (Porter, 1992:51-54).

Por otro lado, Philip Evans explica que cuando se describen cadenas de

valor, se tiende a visualizar un flujo lineal de actividades físicas, pero lo que fluye a

través de esas actividades y las mantiene unidas es netamente información (Evans,

2000:9).

En estudios relativos a la competencia a nivel internacional, Michael Poter

establece que la prosperidad y competitividad de una nación dependen de la

capacidad que tiene su industria para innovar y mejorar sus procesos. En ese

mismo estudio, Porter presenta un modelo en donde se aplican cuatro atributos

genéricos que integran el Diamante Nacional de un país y que conforman el

entorno en que han de competir las empresas locales, fomentando o entorpeciendo

la creación de ventajas competitivas, dichos atributos son: las condiciones de los

factores, las condiciones de la demanda, los sectores afines y de apoyo, y por

último, la estrategia, estructura, y rivalidad de la empresa. (Porter, 1999:110-111).

Asimismo, Porter sostiene que las diferencias de una nación en valores,

cultura, estructuras económicas, instituciones e historia contribuyen al éxito

competitivo. Pero el único concepto significativo de la competitividad en el ámbito

nacional es la productividad que depende tanto de la calidad y de las

características de los productos como de la eficiencia con la que son producidos.


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Como consecuencia, el nivel de vida de una nación está en función de la

capacidad de sus empresas para lograr altos niveles de productividad y para

aumentar ésta a lo largo del tiempo. Y el crecimiento continuo de la productividad

demanda que la economía se mejore a sí misma de manera permanente.

Por ende, las empresas de una nación deben mejorar sin descanso la

productividad de sus sectores existentes, elevando la calidad de los productos,

añadiéndoles cualidades deseables, mejorando la tecnología y aumentando la

eficacia de su producción.

III. RESULTADOS Y DISCUSIÓN

Estos modelos de planeación, constituyen un extenso marco teórico como

punto de partida para desarrollar el diseño, programación e implementación del

sistema.

Los resultados permitieron concluir las ventajas de diseñar un modelo

específico para la atención basada en la formación de competencias de gestión

empresarial de empresarios MIPyME en el estado de Veracruz, teniendo en cuenta

el perfil de necesidades en competencias. Las CGE se clasificaron en

competencias de componente CFI referidas a las competencias en factores

internos como son el estratégico, el financiero, el de capital humano y el jurídico, y

que inciden más en la supervivencia y permanencia de la microempresa. El

componente CFE de elementos externos que agrupa a los factores técnicos, de

mercado y de responsabilidad social y que tienen que ver con la relación directa del

cliente y proveedores. Y el componente CFID referente a la innovación y desarrollo

que engloba las dimensiones de tecnología, información y fiscal.

Esta iniciativa conllevaba al análisis para el diseño de un sistema en línea

para elevar las competencias de la dimensión estratégica del componente de





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IV. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Figura. 1. Modelo de Atención Empresarial del DIAGEM

DIMENSIONES

Estratégica Técnica

Mercadológica Humana Jurídica

Financiera Tecnológica

Fiscal Resp. social Información

ÁREA DE GESTIÓN

Componente de Factor Interno CFI

Estratégico.-humano-jurídico-financiero

Corto plazo

Componente de Factor Externo CFE

Técnico-mercado-responsabilidad social

Mediano Plazo

Componente de Factor Innovación y Desarrollo

CFID Tecnología-fiscal-información

Largo plazo

MODALIDAD DE ATENCIÓN

Asesoría

Asistencia Técnica

Capacitación

Desarrollo

Investigació

n A

plic

ad

a a

la

Gestión E

mpre

sarial

Monitoreo

Retroalimentación

De

tecció

n d

e n

ecesid

ad

es

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CONSTRUCCIÓN DE UN ÍNDICE DE COMPETENCIAS EN GESTIÓN ...acacia.org.mx/busqueda/pdf/03_PF660_Planeaci__n_Estrat__gica.pdf · específico para la atención basada en la formación