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“Control del Impulso estratégico organizacional a través del Balanced Scorecard:
Un modelo normativo de alineación”
Mesa 3: Procesos de Cambio y Desarrollo Organizacional
Ponencia para presentación en Simposium
Autor: C.P. Ma. de la Luz Bravo S., M.A.
Universidad de Monterrey
Asesor: Dr. Ricardo Flores Zambada
Escuela de Graduados en Administración de Empresas
Universidad de Monterrey
Morones Prieto 4500 Pte.
Garza García, Nuevo León
C.P. 66238 México
Tel. Directo: (01 81) 81241487
Comutador: UdeM 81 42-1000
Fax. 8124-1255
www.udem.edu.mx
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“Control del Impulso estratégico organizacional a través del Balanced Scorecard:
Un modelo normativo de alineación”
Autor: C.P. Ma. de la Luz Bravo S., M.A.
Asesor: Dr. Ricardo Flores Zambada
RESUMEN
Existen estudios que demuestran que en el proceso de administración
estratégica la fase de la formulación de la estrategia es un proceso dominado; sin
embargo, las organizaciones tienen dificultad para implantar sus estrategias dado que
requieren del conocimiento y capacidades de todo el personal que las integra.
Empleando la metodología del Balanced Scorecard (Kaplan y Norton, 1996), se
desarrolla un modelo normativo de control estratégico explícitamente para la traslación
del impulso estratégico a la acción, conduciendo a la organización, independientemente
de su tamaño y giro, a una ventaja competitiva y un desempeño superior.
La información proporcionada en este documento corresponde a una
investigación aún no concluida de una tesis doctoral y se proporcionan los avances a la
fecha del modelo normativo de la misma.
Palabras clave: administración estratégica, sistemas de control administrativo,
medición del desempeño, balanced scorecard.
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“Control del Impulso estratégico organizacional a través del Balanced Scorecard:
Un modelo normativo de alineación”
La apertura de los mercados internacionales y la competencia creciente implican
nuevos retos para las organizaciones mexicanas (Gómez, 2001). Confrontadas con
esta nueva realidad, las organizaciones están bajo una gran presión para aumentar su
capacidad de respuesta y crear valor a sus clientes, accionistas y comunidad en una
base continua. Los rápidos cambios en el medio ambiente ha motivado a muchas
empresas a adoptar estrategias con múltiples metas en sus áreas de negocios:
empresas con estrategias de calidad total deben tener metas enfocadas hacia la
satisfacción de las necesidades de sus clientes, procesos de calidad y recursos
humanos, además de las tradicionales metas financieras de rendimiento sobre la
inversión, rendimiento sobre el capital y valor económico agregado entre otras.
No obstante, la evidencia empírica sugiere que no han funcionado estas
estrategias. Por ejemplo, en la investigación sobre innovación tecnológica, reingeniería,
calidad y productividad en empresas mexicanas para determinar su mejoramiento
competitivo, realizada por De la Cerda (1999), en una muestra de 125 empresas
mexicanas investigadas, menos del 20% pudo demostrar mejoramiento y el resto
permanece estancadas o en deterioro. Encontró que el mejoramiento es un proceso
que se construye diariamente, a veces con lentitud, a veces más rápido, pero es muy
importante que cada esfuerzo esté orientado por una clara visión de lo que se quiere
lograr a mediano y largo plazo. Así mismo, Cantú (2000) realizó un estudio de caso a
diez empresas mexicanas sobre la aplicación de una metodología de diagnóstico, con
el propósito de identificar posibles obstáculos estructurales, administrativos y de
liderazgo durante la implantación de sistemas de administración por calidad total, con la
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idea en mente de planear una estrategia que incremente las posibilidades de éxito. Del
análisis de los casos destaca lo siguiente: la toma de decisiones se da en forma
vertical, desplegando los planes desde el primer nivel organizacional hacia abajo, sin
considerar las necesidades del cliente interno; los indicadores utilizados para
administrar los procesos y las metas del negocio no están alineados, con excepción de
los financieros, lo cual refleja claramente un enfoque a costos y de corto plazo en la
toma de decisiones. También Carazo (2002) encontró en estudios realizados en
empresas que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores, que menos del 30 % de las
empresas cubren su costo promedio de capital y por lo tanto generan valor a sus
accionistas; identificando como causas de este mal desempeño: a) estrategia mal
diseñada, b) factores externos no controlables por el control de gestión, c) el proceso de
administración estratégica consume demasiado tiempo volviendo inoportuna la
estrategia creada y d) la organización no está alineada y la implantación de la estrategia
no sucede. Sin embargo, la falta de habilidad de las empresas mexicanas para ejecutar
la estrategia no es privativa de ella, también en las empresas estadounidenses se
observa que poco menos del 10% de las estrategias formuladas fueron exitosamente
implantadas (Kaplan y Norton, 2001).
Las organizaciones tienen dificultad para implantar sus estrategias dado que
requieren del conocimiento y capacidades de todo el personal que las integra, según
Pérez (2002), en estudios realizados en empresas se ha detectado que menos del 5%
del personal integrante de la fuerza de trabajo entienden o se reconocen como parte da
la estrategia; menos del 25% de los gerentes tienen incentivos vinculados al logro de
objetivos estratégicos; más del 60% de las empresas no vinculan sus presupuestos a la
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estrategia y pocos equipos directivos (menos del 15%) están más de una hora al mes
discutiendo la estrategia.
Frecuentemente, los problemas de implementación de estrategia tienen su origen
en fallas en los sistemas de control (Preble,1992), debido al enfoque del proceso de
control de establecer los estándares predeterminados, realizar el trabajo, efectuar la
retroalimentación, midiendo el desempeño actual y comparándolo con el estándar
predeterminado, para luego tomar las acciones correctivas necesarias. Este enfoque
puede ser útil para algunas actividades operacionales que toman un año o menos para
ser terminadas, pero en el caso de controlar estrategias de mediano y largo plazo, el
control post-acción implica esperar a que la estrategia sea ejecutada lo cual podría
tomar varios años, la oportunidad de tomar acciones correctivas para alterar la dirección
estratégica a la luz de los cambios en las circunstancias internas o externas podría
perderse.
Para compensar las limitaciones del proceso de control tradicional, existe un
proceso de control adicional llamado control estratégico, el cual puede ser definido
como, “la evaluación crítica de planes, actividades, y resultados, de ese modo proveer
información para futuras acciones” (Schreyögg y Steinmann, 1987:91); con este
enfoque los límites de los sistemas tradicionales de control son superados en parte al
emplear un enfoque preventivo que es direccionado al futuro y anticipado. Los cambios
en las circunstancias internas y externas necesitan ser vigilados en forma continua y la
dirección estratégica debe ser evaluada críticamente a la luz de las condiciones
cambiantes.
Sin embargo, es hasta años recientes que se ha manifestado interés en
investigar las relaciones entre los sistemas de control administrativo y estrategia,
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encontrando que si se desarrolla un sistema de control administrativo explícitamente
para soportar el impulso estratégico de la organización, se le conducirá a una ventaja
competitiva y desempeño superior (Dent, 1990; Samson, Langfield-Smith y McBride,
1991; Simons, 1987 y 1990). En la actualidad han surgido muchos estudios normativos
y casos de estudios de practicantes que evalúan los sistemas de medición que pueden
ser diseñados para que soporten directamente las prioridades estratégicas de las
organizaciones (Ittner y Larcker,1998; Kaplan y Norton, 1996; Nanni, Dixon y
Vollman,1992). Kaplan y Norton (1996, 2001) presentan un modelo “Balanced
Scorecard” (BSC por sus siglas en inglés) que integra las métricas de evaluación del
desempeño financieras y no financieras, enfatiza la necesidad de un equilibrio entre
mediciones de corto plazo y largo plazo, a través de las dimensiones estratégicas de la
organización, permitiendo a las organizaciones planear, diseñar, acordar, comunicar,
ejecutar medir y dar seguimiento a un modelo de gestión del impulso estratégico,
involucrando verdaderamente y efectivamente a todo el personal de la organización. El
Balanced Scorecard es una técnica de los Sistemas de Control Administrativo-
Estratégico diseñada para alinear las acciones y objetivos de los empleados con el
impulso estratégico organizacional y ha ganado gran reconocimiento como una efectiva
herramienta administrativa, por lo que empleando esta metodología del BSC se
propone una modelo normativo de alineación que enlace los diferentes tipos de
impulsos estratégicos con las perspectivas del BSC y sus respectivas métricas.
Esta investigación presenta el avance de la tesis doctoral, establecida como uno
de los requisitos para obtener el grado de Doctor en Administración el Programa del
Doctorado Interinstitucional en Administración de la Universidad Autónoma de
Aguascalientes.
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PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La estrategia no fue usada explícitamente como una variable a ser investigada
en los Sistemas de Control Administrativo (SCA) hasta la década de los 80s (Langfield-
Smith,1997), lo cual causa sorpresa debido a que el campo de estudio de la estrategia
de negocios surgió con Chandler, en 1962 y con Hofer y Schendel en 1978; y es hasta
1991 cuando comienza a surgir la investigación empírica sobre las relaciones entre
SCA y las estrategias de manufactura (por ejemplo: justo a tiempo, enfoque de calidad
total), que pueden ser usadas para ganar ventaja competitiva (Daniel y
Reitsperger,1991).
A continuación se relacionarán las dimensiones que intervienen en el planteamiento del
problema, abordándose primero lo referente a administración estratégica, enseguida la
importancia de los SCA y su investigación empírica, integrando los enfoques
contemporáneos para sistemas de medición del desempeño.
El Proceso de Administración Estratégica . De naturaleza dinámica, el proceso
de administración estratégica consiste en establecer compromisos, decisiones y
acciones requeridas por una organización para alcanzar competitividad estratégica y
obtener rendimientos superiores al promedio (Hitt, Ireland y Hoskisson, 2001); como se
observa en la figura 1, se integra del análisis del medio ambiente externo e interno;
desarrollo del impulso estratégico y misión estratégica; la formulación de la estrategia;
la implantación de la estrategia; y resultados estratégicos: competitividad estratégica,
rendimientos superiores al promedio.
El impulso estratégico concibe una posición de liderazgo deseada, y establece
los criterios que serán usados por la organización para trazar su progreso. Es más que
simple ambición sin trabas: dirige a triunfar, motiva a la gente, entusiasma y orienta la
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adjudicación de recursos (Hamel y Prahalad, 1989); es cuando la organización define
un punto de referencia al que tiene que orientarse todo el personal (incluso en su
actuación del día a día) y con el que se puede identificar.
FIGURA 1 El Proceso de Administración Estratégica
Fuente: Hitt,et al., 2001. Strategic Management,Competitiveness and Globalization. Pág. 6
La Administración Estratégica a menudo es conceptualizada como una
progresión racional de formulación de estrategia a implementación de estrategia (Snow
y Hambrick, 1980). La formulación de la estrategia es una actividad administrativa (a
menudo de naturaleza cognitiva) comprometida con formar la estrategia, en tanto que la
implantación de estrategia conlleva trasladar la estrategia seleccionada en acciones
(Johnson y Scholes, 1997); estas acciones consideran la asignación de recursos y el
Estrategia a nivel de negocio
Dinámica Competitiva
Estrategia a nivel
corporativo
Adquisición y
restauración de
estrategias
Estrategia
Internacional
Estrategia a
nivel cooperativo
Formulación de Estrategia
Governance
corporativo
Liderazgo
Estratégico
Sentido
Emprendedor e
Innovación
Implementación de Estrategia
Competitividad Estratégica
Rendimientos por arriba del promedio
Medio Ambiente Externo
Medio Ambiente Interno
Impulso Estratégico
Estructura
Organizacional y
Controles
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diseño de sistemas administrativos, incluyendo los Sistemas de Control Administrativo
(Preble,1992). No es el propósito de esta investigación la explicación sobre los
procedimientos con los cuales los impulsos estratégicos y las estrategias se
desarrollan, en lugar de ello se tomarán como ya seleccionados por la organización y se
buscará investigar los medios por los cuales su éxito es perseguido y monitoreado.
Importancia de los Sistemas de Control Administrativo (SCA) . Un primer objetivo de
todo SCA es influir en los integrantes de una organización para implantar las estrategias
de la organización (Simons, 2000; Anthony y Govindarajan, 2001). Los SCA ayudan a la
administración a mover a la organización hacia sus objetivos estratégicos, su objetivo
principal es la ejecución de la estrategia, y mientras mejor se ejecute, existen más
probabilidades de que tendrá un desempeño sólido y un éxito competitivo en el
mercado (Simons,2000; Thompson, et al., 2001).
Enfoques contemporáneos para sistemas de medición del desempeño . Los
enfoques contemporáneos de medición del desempeño abarcan mediciones tanto
financieras como no financieras: en la vieja economía la creación de valor recae en los
activos tangibles de la empresa: inventarios, planta y equipo, los cuales representan
más del 90% del valor en libros de la empresa y su desempeño está bien representado
por indicadores financieros tales como: rendimiento sobre la inversión, rendimiento
sobre ventas, valor económico agregado (Simons, 2000; Atkinson, 1997; Ittner,1997;
Kaplan y Norton, 1996). La evaluación del desempeño en la nueva economía requiere
de indicadores financieros y no financieros porque la creación de valor recae en gran
medida en los activos intangibles de la empresa: relaciones y servicio al cliente,
motivación y preparación de los empleados, innovación y tecnología de la información.
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Se estima que los activos intangibles pueden llegar a representar del 85 al 90% del
valor de mercado de la empresa (Simons, 2000; Roos, et al., 2001; Atkinson, 1997).
Un Balanced Scorecard (Kaplan y Norton, 1996, 2001) traslada la estrategia en
planes de acción para identificar los objetivos específicos y mediciones del desempeño
que permiten determinar si la organización se está moviendo en la dirección correcta;
combina los esfuerzos de planeación y control en su diseño. Permite la articulación de
la estrategia de la organización en un lenguaje que todos la entienden. El BSC es una
estructura para administrar el impulso estratégico generador de valor desde cuatro
perspectivas claves:
1. La perspectiva financiera del BSC representa a los accionistas / propietarios de la
organización. Esta perspectiva en organizaciones lucrativas esta orientada a
generar un rendimiento a los accionistas sobre su inversión.
2. La perspectiva de clientes del BSC se relaciona con la proposición de valor;
cumplir con los atributos del producto o servicio que llevan a la satisfacción del
cliente.
3. La perspectiva de procesos internos se enfoca a la cadena de valor de la
organización, haciendo énfasis en los proceso en que debe ser excelente para
satisfacer a sus accionistas y clientes.
4. La perspectiva de innovación y aprendizaje orienta a la organización a sustentar y
mantener la capacidad de cambiar y mejorar para lograr su impulso estratégico.
Para cada perspectiva, los administradores deben identificar las metas de la
organización, sus objetivos y desarrollar mediciones para lograr esas metas.
Adicionalmente, relaciones de causa y efecto se deben establecer entre los objetivos y
mediciones en todas las perspectivas así que ellas puedan ser administradas y
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validadas. Para evitar saturación de información, el número de medidas identificadas se
limitan a aquellas que son más críticas para la organización.
Revisado el estado del conocimiento en investigación empírica a nivel mundial de
los sistemas de control administrativos, los nuevos enfoques de medición del
desempeño y el Balanced Scorecard, los hallazgos fueron los siguientes: no obstante
de haber transcurrido tres décadas en la investigación de administración estratégica, el
proceso de la implantación de estrategia está poco comprendido y la eficacia de la
planeación estratégica está siendo cuestionada (Hamel y Parlad, 1989; Ginsberg,1988
y Reid,1989; citados por Waldersee y Sheather, 1996). Se puede inferir que muchas de
las debilidades en el área de estrategia son atribuibles a fracasos en el proceso de
implantación de la estrategia mejor que en el desarrollo de la estrategia en sí misma
(Waldersee y Sheather, 1996).
El alcance en la investigación sobre la implantación de la estrategia y el diseño
del SCA es muy escasa ( Venkatraman y Ramanujam, 1986; Ittner y Larker, 1997); los
resultados no reflejan que las organizaciones utilicen un sistema de control
administrativo estratégico, que integre los objetivos de corto y largo plazo de la
selección estratégica y evalúe el desempeño con mediciones financieras y no
financieras.
A la luz de estos hallazgos, se ha detectado que la orientación a los controles
contables e información contable, la cual ha dominado en mucho la investigación de los
SCA, no ha sido suficientemente amplia para capturar los más modernos enfoques para
un efectivo control del impulso estratégico de la organización. La naturaleza dinámica
de los SCA y su papel potencial en el cambio estratégico es un área de gran interés
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(Simons,1991; Langfield-Smith, 1997) que merece más atención por parte de los
investigadores.
Otras limitaciones de los estudios es el enfoque a estudiar el uso de controles,
sin considerar si esos controles fueron efectivos en soportar una estrategia en particular
o el nivel de competitividad. (Langfield-Smith, 1997).
No obstante que investigadores en contabilidad administrativa argumentan que
los SCA pueden complementar las estrategias organizacionales, un creciente número
de estudios en contabilidad y administración estratégica indican que muchas empresas,
americanas y europeas, dependen exclusivamente de sistemas de control financiero
que hacen mucho énfasis en presupuestos y utilidades de corto plazo; potencialmente
esconden problemas estratégicos destinados a administradores del primer nivel
organizacional y motivan que los administradores de las organizaciones sean adversos
al riesgo y enfocados a decisiones de corto plazo (Ittner y Larcker, 1997).
Por lo que respecta a resultados de investigación empírica en Balanced
Scorecard, Hoque y James (2000) establecen que el emplear una diversidad de
mediciones es necesario, pero no es condición suficiente para usar el BSC, pues éste
requiere que las mediciones sean seleccionadas en relación al impulso estratégico de la
organización y con una perspectiva de causa- efecto, ante lo cual se propone un
modelo normativo que enlace los diferentes tipos de impulsos estratégicos con las
perspectivas del Balanced Scorecard y sus respectivas métricas y permite alinear a la
organización al impulso estratégico elegido.
El objetivo que persigue este estudio es importante tanto para la teoría como
para la práctica. En la práctica, los administradores son a menudo responsables de
lograr varios objetivos simultáneamente; esta situación ocurre cuando las
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organizaciones se esfuerzan por lograr ventajas competitivas sustentables en un medio
ambiente competitivo (Simons, 1995). Más y más empresas están adoptando sistemas
de control administrativos con un enfoque estratégico, el Balanced Scorecard es quizá
el más prominente sistema de control estratégico (Kaplan y Norton , 2001), que
“balancea” el logro de los objetivos financieros a corto plazo con los de largo plazo, por
lo que se alcanzan todos los objetivos de la estrategia de la organización.
En términos de teoría, al diseñar un modelo conceptual que enlaza los diferentes
tipos de estrategias competitivas con las perspectivas del Balanced Scorecard y sus
respectivos indicadores, considerando el impulso estratégico (Hamel y Prahalad, 1989)
como el paradigma de alineación estratégica, se puede generar teoría en dos vías: a) al
investigar las relaciones entre estrategias organizacionales y sistemas de control, se
operacionalizan los constructos de los impulsos estratégicos; b) al integrar en el modelo
conceptual métricas de evaluación del desempeño financieras y no financieras a través
del enfoque propuesto por Kaplan y Norton del Balanced Scorecard, se explora una
línea incipiente e importante de investigación en Contabilidad Administrativa (Atkinson y
Balakrishnan 1997; Simons 2000), cuya premisa propone emigrar de los sistemas de
control administrativos diseñados con base a una estructura financiera de corto plazo
centrados en el presupuesto, a los sistemas de control estratégico diseñados con base
a una visión estratégica de largo plazo enfocados en la estrategia de la organización
(Kaplan y Norton, 2001).
Es relevante para el contexto mexicano esta propuesta dado que no se ha explorado la
línea de investigación de los sistemas de control administrativos, puede ser de
referencia para las organizaciones interesadas en ejecutar exitosamente su impulso
estratégico.
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MODELO NORMATIVO PROPUESTO
La metodología para la formulación del modelo se presenta en la figura 2, donde se
observa el enfoque de procesos seguido.
Figura 2 Procesos para la Formulación del Modelo.
Para identificar qué impulsos se considerarían, se tomó como base el enfoque
que emplea la firma Arthur D. Little, el cual parte del análisis del ciclo de vida de la
industria (o análisis de la evolución producto / mercado). Se eligió este enfoque porque
considera un amplio espectro de impulsos estratégicos de la matriz de cartera-ciclo de
vida; también se incluyeron los propuestos por Treacy y Wiersema (1995ª; Slater,
Olson y Venkateshwar 1997; Kaplan y Norton 2001) que realizan un buen acoplamiento
con la proposición de valor al cliente. Definido lo anterior, los impulsos que se
investigaron son: inicio, crecimiento rápido, liderazgo en costo, diferenciación, enfoque,
Matriz de concentración de métricas
Matriz de concentración de métricas
BSC Normativo
12
2
Impulso Estratégico
Impulso Estratégico
ArtículosArtículos
205
2
FichasFichas
Financiera Clientes
Procesos I I y A
Financiera Clientes
Procesos I I y A
Matriz de métricas distintivas
Matriz de métricas distintivas
124
Matriz de concentración de métricas
Matriz de concentración de métricas
BSC NormativoBSC Normativo
12
2
Impulso Estratégico
Impulso Estratégico
ArtículosArtículos
205
2
FichasFichas
Financiera Clientes
Procesos I I y A
Financiera Clientes
Procesos I I y A
Matriz de métricas distintivas
Matriz de métricas distintivas
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desarrollar nicho, cosechar, retornar, excelencia operacional, líder de producto,
intimidad con el cliente, campeón de marca.
Puesto que al BSC lo integran un conjunto de métricas críticas del desempeño,
resulta importante tener un “inventario” de las mismas, se procedió a elaborar un
fichero de métricas, obteniendo 205 fichas con información sobre métricas.
Enseguida se procedió a la formulación de los BSC de los impulsos bajo estudio,
y determinar sus objetivos y métricas respectivas, en este caso se siguió la metodología
de Kaplan y Norton (2001:69-195) y Hansen y Mowen (2003: 594-606) que sugieren
que las métricas se derivan del contenido teórico del impulso estratégico, establecer
métricas que se originen de su impulso estratégico; seleccionando métricas que
permitieran un equilibrio de mediciones de resultados (históricas) y de métricas que
inducen al resultado; éstas últimas son las distintivas del impulso y, considerar la
relación de causa y efecto entre las métricas del BSC; en esta última etapa es un
requerimiento muy importante y se conoce como la relación causa-efecto, ya que
constituye el medio por el cual las métricas de resultados y las métricas inductoras de
resultados son integradas y al mismo tiempo revela el impulso estratégico de la
organización.
Por lo que respecta a las perspectivas de los BSC, la secuencia para formularlas
en todos los casos fue primero la financiera, por ser en ella dónde se concentra el
resultado de las otras perspectivas; posteriormente la de clientes; procesos internos; e
innovación y aprendizaje. De la revisión de la literatura ( Kaplan y Norton, 2001 y 1996;
Hansen y Mowen, 2003; Horngren, Datar y Foster, 2003; Slater et al. 1997; Chow y
Haddad, 1997) se desprende que hay una perspectiva distintiva del impulso; por
ejemplo, para el impulso estratégico del liderazgo en costo su perspectiva distintiva es
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la de procesos internos, es la que apalancará la proposición de valor de la empresa.
En seguida se presentan las descripciones de los impulsos estratégicos estudiados y a
vía de ejemplo el BSC normativo del impulso estratégico Excelencia Operacional .
Impulso Estratégico: Inicio. Corresponde a industrias emergentes, dado que se
encuentra en la primera etapa de formación (Thompson y Strickland, 2001). Los
sectores industriales que nacen son nuevos o reformados que surgen por innovaciones
tecnológicas, por cambios en los costos relativos, por la aparición de nuevas
necesidades del consumidor, o por otros cambios económicos tecnológicos que elevan
el nuevo producto o servicio al nivel de una oportunidad comercial potencialmente
viable (Porter, 1987). Las principales dimensiones de este impulso, según la revisión a
los autores Porter (1987), Hill et al. (1996), Hax y Magluf (1984), Thompson y Strickland
(2001), Zahra et al. (1995) y Chakravarthy (1997): La diferenciación del producto
apenas se inicia; la segmentación de mercado se desconoce; se requieren habilidades
distintivas en desarrollo de tecnología, fabricación, administración de materiales,
canales de distribución , fuerza de ventas, calidad del producto, avances científicos,
menor costo que los rivales, diseño, fuerte lealtad del cliente, colaboración
interfuncional, velocidad, riesgo, patentes y licencias y economías de escala.
Impulso Estratégico: Crecimiento Rápido . Este impulso se ubica en mercados de
alta velocidad, también conocidos como de hipercompetición (Chakravarthy,1997),
cuyas características son cambios tecnológicos muy rápidos, ciclos de vida del
producto muy breves, ingreso de rivales importantes, frecuentes modalidades de
nuevas medidas competitivas de los rivales, además de los requerimientos y
expectativas rápidamente cambiantes del cliente, ocurriendo todo lo anterior al mismo
tiempo. En opinión de Chakravarthy (1997) el diseño del impulso estratégico en
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ambientes hipercompetitivos representa un gran reto, debido a que los administradores
deberán estar atentos a todos los cambios y señales de las noticias y desarrollos
competitivos; ante lo cual Thompson y Strickland (2001) consideran que el éxito en los
mercados de crecimiento rápido tiende a depender de la incorporación de los siguientes
elementos en el impulso estratégico: invertir en forma agresiva en la investigación y
desarrollo con el fin de estar al día en los conocimientos tecnológicos; desarrollar
capacidades organizacionales de respuesta rápida (flexibilidad) a los acontecimientos
importantes y realizar asociaciones estratégicas con proveedores y compañías que
integran su cadena de valor, todo lo anterior para desarrollar su posición competitiva.
Impulso Estratégico: Liderazgo en Costos. Las empresas que siguen este impulso
estratégico persiguen reducir los costos en relación a los de los competidores con un
nivel aceptable de calidad, con el objetivo de incrementar la habilidad para mejorar o
mantener la posición en el mercado y defenderse ante la probable entrada de
competidores más fuertes, del aumento en la intensidad de la competencia, de la
presión de grupos de clientes o de productos sustitutos. Requerirán contar con las
siguientes características y habilidades distintivas: contar con una participación de
mercado relativamente alta; administración persistente y disciplinada (rígido control de
costos, informes de control detallados y frecuentes, organización y responsabilidades
estructuradas); facilidad de acceso a materia primas; inversión sustancial; políticas de
precios agresiva; incentivos basados en el logro de objetivos cuantitativos estrictos; ser
organizaciones altamente estructuradas; tener economías de escala; sistemas de
control muy ajustados (Porter,1980 y 1991, Hill,et al., 1996; Hax y Majluf,1984 y 1993;
Kotler, 2001).
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Impulso Estratégico: Diferenciación . Las organizaciones con este impulso persiguen
alcanzar el mayor grado posible de diferenciación (percibida por el cliente), en producto/
calidad/ servicio / estilo / tecnología, con un nivel aceptable de costos; con el objetivo de
aislar a la organización lo más posible de efectos tales como: productos sustitutos,
guerra de precios, presión de clientes o proveedores y crear algo que el cliente
demande como “ÚNICO”, se cultivan las fuerzas que contribuirán a la diferenciación
que se busca. Si desea ser líder en calidad, se deben usar los mejores componentes,
ensamblarlos de forma experta, inspeccionarlos con cuidado y comunicar eficazmente
la calidad. Si lo que persigue es diferenciarse por innovador deberá tener constantes
productos nuevos en el mercado, o bien producir productos tecnológicamente
complejos (Porter,1980 y 1991, Hill,et al., 1996; Hax y Majluf,1984 y 1993; Kotler,
2001).
Impulso Estratégico: Enfoque . Las empresas con este impulso deberán concentrarse
en un grupo particular de compradores, segmento de línea-producto o mercado
geográfico para atenderlos de una manera más eficiente y rentable de lo que pudieran
atenderlo los competidores con una amplia línea de productos (Porter, 1987). Las
organizaciones con este impulso, al concentrarse en uno más segmentos reducidos del
mercado, les permite llegar a conocer profundamente esos segmentos y busca
liderazgo en costos o diferenciación dentro del segmento meta (Kotler,2001); es decir,
un impulso de enfoque implica que la empresa se especializa de cierta manera y llega a
ser un diferenciador especializado y además un líder en costos especializado.
Con un impulso estratégico de enfoque, las organizaciones se dedican a productos
hechos a la medida en pequeños volúmenes, con lo que se obtiene una ventaja en
costos y deja el mercado estandarizado de gran volumen al líder en costos.
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Este impulso estratégico posee características únicas con respecto al impulso
de Diferenciación, tales como desarrollar en forma exitosa cualidades diferenciadas del
producto, debido a su gran conocimiento de un grupo pequeño de clientes; realizar
innovaciones más rápido y permite la consolidación de la participación en el mercado
de un segmento del mismo; requiere de menos inversión porque se necesitan menos
recursos para atender un segmento de mercado en vez de servir al mercado completo
(Porter, 1980; Hill y Jones, 1996; Hax y Magluf, 1984).
Impulso Estratégico: Desarrollar Nicho. Este impulso estratégico es una versión del
impulso estratégico Enfoque, sólo que en la modalidad de supervivencia (defender la
posición de mercado), e implica concentrarse en el cliente y en las aplicaciones del
empleo final que los líderes del mercado han pasado por alto o han descuidado (Hax y
Magluf , 1984; Porter, 1980). En este impulso estratégico Hill y Jones (1996) consideran
que la diferenciación del producto es de baja a alta, según se compita por precio o
exclusividad; la segmentación del mercado es baja, se atienden a uno o pocos
segmentos y cualquier tipo de habilidad distintiva es suficiente para competir.
Impulso Estratégico Cosechar. De acuerdo con Thompson y Strickland (2001), el
impulso estratégico Cosechar sigue un curso intermedio entre preservar el status quo y
salir tan pronto como sea posible. La cosecha es un impulso de disminución o
declinación que implica sacrificar la posición de mercado por mayores flujos de efectivo
o de utilidades a corto plazo. El objetivo financiero es reunir la mayor cantidad posible
de efectivo para utilizarlo en otras opciones de negocios. Como características de este
impulso se tiene que el precio se puede aumentar en forma gradual, los gastos de
promoción se reducen poco a poco, la calidad se minimiza en formas poco evidentes y
los servicios al clientes que no sean esenciales se reducen, entre otras acciones.
20
Para Gupta y Govindarajan (1984) este impulso significa un intento de maximizar
en el corto plazo las utilidades y el flujo de efectivo, mejor que incrementar la
participación de mercado, y como resultado de observaciones empíricas consideran
que la actividad prioritaria es promover la eficiencia de las operaciones.
Impulso Estratégico: Retornar. Las organizaciones con este impulso tienen como
objetivo detener e invertir las fuentes de la debilidad competitiva y financiera tan rápido
como sea posible, defendiendo toda posible disminución en la participación de mercado
o en el volumen de ventas. Las acciones para este impulso requieren iniciar esfuerzos
para mejorar los ingresos, buscar una reducción de costos, la venta de activos con el fin
de generar flujo de efectivo o bien utilizar una combinación de estos esfuerzos. La
elección de la acción a seguir dependerá de los recursos disponibles de la
organización, de su estructura de precios / costos, y del grado en que se encuentre por
debajo de su punto de equilibrio (Thompson y Strickland, 2001; Hill y Jones 1996; Hax y
Majluf 1984; Hofer,1980; y Hofer y Schendel,1978).
Impulso Estratégico: Líder de Producto. Las empresas con esta orientación no
construyen su posición con una sola innovación, están innovando año con año, ciclo de
producto tras ciclo de producto, sello distintivo: desempeño del producto
(Iacobucci,2002). Sus principales características son enfoque a procesos distintivos de
innovación; desarrollo del producto y explotación del mercado; estructura de negocios
orgánica, poco ajustada y que cambia seguido; sistemas administrativos, recompensas
individuales por capacidad de innovación y éxito de nuevos productos; una cultura que
empuja a la imaginación individual, pensamientos “fuera de la caja”, mente para desear
crear el futuro (Treacy & Wiersema, 1995a).
21
Impulso Estratégico: Intimidad con el Cliente . Para la organización con este impulso
su modelo de negocios es bastante diferente al que tienen otras compañías, sus
características incluyen: una obsesión por ayudar al cliente, entendiendo exactamente
qué necesita y se asegura que la solución sea implementada adecuadamente; una
estructura de negocios que delega la toma de decisiones a los empleados que tienen
estrecha cercanía con el cliente; los sistemas administrativos que son adaptados a
crear resultados para los selectos y excepcionales clientes; una cultura que enaltece las
soluciones específicas en lugar de las generales y prospera a profundidad en las
relaciones con los clientes; además de construir relaciones fuertes con un selecto grupo
de clientes, para entenderlos y que estén dispuestos a pagar un premio por el servicio o
atención especial que ellos reciben. (Kaplan y Norton, 2001a: 86; Kaplan y Norton,
2001; Iacobucci,2002; Treacy y Wiersema, 1995a; Treacy y Wiersema ,1995b; Slater y
Olson, 1997).
Impulso Estratégico: Campeón de Marca . Los campeones de marca enfatizan en la
perspectiva del cliente en su sistema de medición del desempeño. Existen cuatro
dimensiones fundamentales del valor de la marca y se recomienda medirlas con
múltiples indicadores: lealtad del cliente: evaluada por la habilidad de la marca para
cargar un premio en el precio o por su habilidad para generar repetición de compras. La
lealtad se crea cuando existe la percepción de la superioridad de la marca en algunas
dimensiones claves del desempeño; calidad percibida: es importante medirla debido a
que a menudo es un indicador adelantado de la lealtad y resultado financiero;
asociaciones / diferenciación: el objetivo es identificar los atributos más importantes de
la marca para los consumidores y desarrollar mediciones de esos atributos tanto para
la marca de la empresa como para los competidores claves, para identificar los puntos
22
de mayor vulnerabilidad y los puntos para canalizar los esfuerzos de construcción de
marca. Conocimiento de la marca es la principal medida de valor de una marca (Slater
et al. 1997).
Impulso Estratégico: Excelencia Operacional . Las organizaciones con excelencia
operacional crean combinaciones de calidad, precio y facilidad de compra que no
cualquiera puede lograr (Kaplan y Norton, 2001); se comprometen a ofrecer a los
consumidores productos o servicios fiables a preciso competitivos y entregarlos con la
mínima dificultad o inconveniente (Iacobucci,2002).
Las organizaciones con esta orientación, centran su atención en el precio y la
conveniencia. Para tener bajos precios (o competitivos) se requiere ventaja en costos
que se obtiene a través de: tener eficientes sistemas de operación, sistemas de
fabricación y de distribución.
Ser excelentes, desde el punto de vista operativo, reduce el costo de fabricar un
producto u ofrecer un servicio y entonces se brinda valor económico a los consumidores
que se orienta. Para lograr la excelencia se puede pensar en la estandarización de
aquellas dimensiones que no son determinantes críticas en la elección para los
consumidores a los que se dirige el producto; ofrecer nuevos productos que compartan
un número sustancial de rasgos o componentes con otras ofertas de la organización
(Iacobucci,2002).
Las organizaciones que persiguen este impulso estratégico no son
primordialmente innovadoras de producto o servicio, ni cultivan una relación profunda
de uno a uno con los clientes; más bien proveen productos a la media del mercado al
mejor precio con la menor inconveniencia, sus principales características se mencionan
a continuación: una cadena de suministro y servicios que son optimizados y divididos
23
para minimizar costos y diferencias; operaciones que están estandarizadas,
simplificadas, muy controladas y planeación centralizada, que deja pocas decisiones a
la discreción de los empleados; sistemas administrativos integrados, para transacciones
de alta velocidad y cumplimiento de normas; una cultura que rechaza el desperdicio y
premia la eficiencia y una característica más que es invisible a muchos consumidores:
el uso de tecnología de la información que les permite la creación de capacidades
superiores en logística (Treacy & Wiersema, 1995a; Slater y Olson; 1997).
En la tabla 1 se muestra el BSC normativo para el Impulso Estratégico
Excelencia Operacional, en éste se identifica como perspectiva distintiva la de procesos
internos, debido a que, para las organizaciones con este impulso su enfoque es la
eficiencia. En el modelo se identifica la perspectiva distintiva por estar resaltado el
nombre de la perspectiva. El modelo propuesto por esta investigación surge del
análisis y relación entre el impulso-métrica distintiva, generando el BSC que permitirá la
alineación al impulso estratégico elegido por la organización. Por alineación se
entiende, que todos los elementos de una organización trabajan armónicamente dentro
del contexto de su ideología central y con el tipo de impulso estratégico que la llevará al
progreso futuro.
24
TABLA 1
Balanced Scorecard Normativo Impulso Estratégico Excelencia Operacional
Impulso Estratégico: E xcelencia Operac ional
Ofrecer productos o servicios de calidad a precios competitivos y distribuirlos con la mínima dificultad e inconveniente Perspectiva Financiera Métricas Referencia Rendimiento sobre el capital Slater y Olson (1997) Crecimiento en las ganancias Slater et al. (1997)
Kaplan y Norton (2001) Porcentaje de crecimiento en ventas Slater y Olson (1997) Rotación de activos Kaplan y Norton (2001)
Slater y Olson (1997) Perspectiva Clientes Métricas Referencia Precio competitivo, el cliente lo desea pagar Chow y Haddad(1997) Desempeño del producto VS. Estándares de calidad de la industria Chow y Haddad(1997) Resultado de encuesta a clientes sobre precio y calidad Hansen y Mowen (2003) Tiempo de respuesta al pedido del cliente Tatikonda y Tatikonda (1998)
Atkinson (1998) Slater y Olson (1997)
Imagen de buen ciudadano Chow y Haddad(1997) Cuidado del ambiente Chow y Haddad(1997)
Perspectiva Procesos Internos Métricas Referencia Tiempo total del ciclo de la cadena de suministro Gunasekaran, Patel, Tirtiroglu
(2001) Tiempo del ciclo de desarrollo del producto Gunasekaran, Patel, Tirtiroglu
(2001) Costo por hora de operación Gunasekaran, Patel, Tirtiroglu
(2001) Tendencias del costo unitario Hansen y Mowen (2003) Rotación de inventarios Slater y Olson (1997) Disminuir costos de calidad Hansen y Mowen (2003) Tasa de desperdicio Slater y Olson (1997) Eficiencia del ciclo de manufactura Hansen y Mowen (2003) Tiempo de servicio al cliente Slater y Olson (1997) Perspectiva Innovación y Aprendizaje Métricas Referencia Reducción del ciclo del tiempo Chow y Haddad (1997) Tiempo en procesar órdenes Tatikonda y Tatikonda (1998) Número de procesos simplificados Clinton y Hsu (1997) Número promedio de tareas en que el trabajador esta entrenado para ejecutar
Clinton y Hsu (1997)
Disponibilidad de sistemas informáticos Ross, et al., (2001) Porcentaje de procesos con capacidad de dar información en tiempo real
Hansen y Mowen (2003)
Satisfacción del empleado Peña (2000)
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