5. PLANIRANJE

MENADŽMENT, PRINCIPI, KONCEPTI I PROCESI

www.singidunum.ac.yu

DRUGI DEO

POGLAVLJE III:

PLANIRANJE


1. PLANIRANJE - POJAM, SVRHA I DEFINISANJE

Postoje različiti razlozi zašto je potrebno planirati:• planiranjem usmeravamo organizaciju i trasiramo pravac

delovanja menadžera i u ostalim organizacijama. (Vizija → misija → ciljevi → strategija → taktičko-

operativni planovi: jednokratni, trajni i vremenski)• planiranjem smanjujemo neizvesnost. • Planiranjem smanjujemo višak aktivnosti kao i sporedne

aktivnosti• Planiranjem definišemo planske odluke koje nam služe

kao standardi za kontrolu

Planiranje je sve, a plan je ništa.Dwight Eisenhower

Planiranje je proces čija je funkcija da smanji entropiju i povećava

organizovanost unutar okruženja.H. Ozbekhan


Eminentni H. Mincberg (Mintzberg), piše o pet pristupa planiranju:1. Planiranje kao razmišljanje o budućnosti.2. Planiranje kao kontrola budućnosti3. Planiranje kao proces donošenja odluke.4. Planiranje kao integralni proces donošenja odluke.5. Planiranje kao formalizovana procedura koja rezultira

integralnim sistemom odluka.

Planiranje je kontinuirani proces analize i predviđanja faktora organizacionog okruženja (eksternog i internog) i na tim osnovama donošenje planskih odluka o: viziji – misiji – ciljevima – strategiji i planovima.

1. PLANIRANJE - POJAM, SVRHA I DEFINISANJE


2. RAZVOJ PLANSKIH MENADŽMENT SISTEMA

Kreiranje budućnosti

Strategijsko razmišljanje

Predvideti budućnost

Ostvariti budžet

Vrednosni sistem

Strategijski menadžment

Faza 4Faza 3Faza 2Faza 1

Efektivno formalno poslovno planiranje

Eksterno orijentisano planiranje

Planiranje zasnovano na predviđanju

Bazično finansijsko planiranje

Operativna kontrola

Godišnji budžet

Funkcionalni fokus

Operativna kontrola

Godišnji budžet

Funkcionalni fokus

Više efektivno planiranje rasta

Analiza sredine

Predviđanje za više godina

Statička alokacija resursa

Više efektivno planiranje rasta

Analiza sredine

Predviđanje za više godina

Statička alokacija resursa

Povećano reagovanje na tržište i konkurenciju

Temeljita situaciona analiza i konkurentska procena

Evaluacija strategijskih alternativa

Dinamička analiza resursa

Povećano reagovanje na tržište i konkurenciju

Temeljita situaciona analiza i konkurentska procena

Evaluacija strategijskih alternativa

Dinamička analiza resursa

Orkestracija svih resursa na kreiranju strategijske prednosti

Strategijski izbor planskog okvira

Podrška vrednosnog sistema i klime (kulture)

Orkestracija svih resursa na kreiranju strategijske prednosti

Strategijski izbor planskog okvira

Podrška vrednosnog sistema i klime (kulture)


PromenljivostNepredvidljivost budućnosti

1900. 1930. 1950. 1970. 1990.

Ponavlja se Sistemi i priručnici procedura Menadžment pomoću kontrole Finansijska kontrola

Predvidljivostpomoću ekstrapolacije

Operativno budžetiranje Kapitalno budžetiranje Menadžment Upravljanje pomoću ciljeva (MBO) pomoću

Dugoročno planiranje ekstrapolacije

Predvidljive šanse i pretnje

Menadžment pomoću Periodično strategijsko planiranjeanticipiranja promena Upravljanje strategijskim pozicijama

Delimično predvidljive šanseNepredvidljiva iznenađenja

Kontingentno (viševarijantno) planiranjeMenadžment pomoću Upravljanje strategijskim pitanjimafleksibilnog/brzog Upravljanje slabim signalimaodgovora Menadžment iznenađenja

Nivo turbulencije

1 2 3 4 5 Stabilan Reaktivan Anticipativan Istraživački Kreativan



2.1. STRATEGIJSKO PLANIRANJE

Strategijsko planiranje je orijentisano na:• preciznu identifikaciju i ocenu šansi i pretnji iz okruženja,• identifikaciju i ocenu snaga i slabosti organizacije,• identifikaciju postojećih i potencijalnih komparativnih

prednosti u odnosu na konkurenciju• definisanje: misije, svrhe, ciljeva, politika i konzistentnosti

strategija.



Grupa autora navodi da je strategijsko planiranje esencijalni deo strategijskog menadžmenta. Proces obuhvata adaptaciju organizacije na promene okruženja uključujući:

• nadgledanje promene sredine (eksterne i interne u svim glavnim aspektima tako daleko koliko kompanija razmišlja),

• identifikacija šansi iz okruženja kako bi se iskoristile, i opasnosti da bi se izbegle,

• analiza snaga i slabosti kompanije, važna pri formulisanju i oceni strategija,

• formiranje misije i ciljeva, • identifikacija strategijskih programa za dostizanje ciljeva

kompanije,• ocena strategijskih programa i izbor onih koji će biti

implementirane, i• utvrđivanje svih neophodnih menadžerskih procesa potrebnih za

pravljenje pouzdanih strategija podesnih za implementaciju.



2.2. UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM POZICIJAMA

Strategijska pozicija preduzeća podrazumeva položaj preduzeća na tržištu u odnosu na konkurenciju. Strategijska pozicija treba da odgovara nivou turbulencije. Strategijska pozicija preduzeća opredeljuje se prema raznim parametrima: tržišno učešće, finansijska snaga, tehničko-tehnološki nivo, ulazne barijere, frekvencija promena, i dr.

Suštinu koncepta upravljanja strategijskim pozicijama pokušaćemo da prikažemo i objasnimo pomoću naredne slike:



E2E1

Strategija preduzeća

Proces promene

Funkcionalna sposobnost

Opšta sposobnost

menadžmenta

sn2so

2sn1so

1

SF2SF

1

Cf1 Cf

2

CM2CM

1



2.3. KONTINGENTNO (VIŠEVARIJANTNO) PLANIRANJE

• Kontingentno (viševarijantno) planiranje zasniva se na menadžment pristupu kontingentne teorije (contingency theory). • Kontingentna ili situaciona teorija predstavlja menadžment pristup koji je fokusiran na adaptiranje menadžment ponašanja prema posebnim okolnostima organizacije i svakoj datoj situaciji.• Situacioni pristup (contingency approach) u menadžmentu naglašava da ono što menadžeri rade u praksi u velikoj meri zavisi od datog niza okolnosti, tj. od situacije.

Proces kontingentnog planiranja podrazumeva primenu Sokratovog pristupa, tj. da se postavljaju pitanja: "šta ako …? (npr.):

• naši konkurenti snize cene 10%,• izgubimo određenu ugovorenu proizvodnju,• cene električne energije povise se za 25% u određenom vremenskom

periodu.



2.4. UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM PITANJIMA

osrednji

visok nizak

"Lažna uzbuna"

Eksterni trendovi

Uticaj?

Prismotra

ne

da

Stepen urgentnosti

Interni trendovi

Uticaj/urgentna procena

Mrtvi fajlProjekti za pitanja

Usporeni odgovor

Nadgledati

Periodično planiranje



2.5. UPRAVLJANJE POMOĆU SLABIH SIGNALAB

Identifikacija relativnih snaga i slabosti

CRedukcija eksterne

strategijske ranjivosti

DPovećanje

interne strategijske fleksibilnosti

ESposobni planovi i odgovori

APrismotra sredine

I Osećaju se pretnje / šanse

II Izvor pretnji / šansi je poznat

III Razvoj pretnji / šansi je konkretan

IV Reakcija strategijska i razumljiva

V Ishod akcije je predvidljiv

FAkcioni planovi i odgovori

Odgovor

Snaga signala

PODRUČJE IZVODLJIVOG ODGOVORA



2.6. MENADŽMENT IZNENAĐENJA

Strategijska iznenađenja znače:1. Stvari se dešavaju iznenada: neočekivano.2. Nametanje novih problema u kojima firma ima malo prethodnog

iskustva.3. Nemogućnost odgovora implicira glavni finansijski preokret ili gubitak

glavne šanse.4. Odgovor je hitan (urgentan) i normalni sistemi i procedure ne mogu da

se bave time.

Sistem upravljanja strategijskim iznenađenjima ima sledeće bitne elemente:

• plan mreže komunikacija u slučaju opasnosti, tj. iznenađenja (emergency communication network),

• plan odgovornosti top menadžmenta u slučaju iznenađenja,• plan operativnih (privremenih - taktičkih) grupa i njihove strategijske

mreže (Strategic taskforce network).



3.2. SWOT ANALIZA

Strenght – snaga Weaknes – slabost

Opportunities – šanse Threats – pretnje

• SWOT analiza se koristi da bi se inicijalno procenile šanse i opasnosti u poslovnom okruženju, kao i jake strane i slabosti internog okruženja firme

• Svrha: dovesti u vezu rezultate analize eksternih i internih faktora.

• Cilj: da se utvrdi šta preduzeće stvarno može da učini – da li može da iskoristi šanse u okruženju ili/i izbegne pretnje.

Kosrist: stimuliše samoposmatranje i grupnu diskusiju o načinima za poboljšanje rada organizacije i sticanje uspešnije pozicije

3. INSTRUMENTI I TEHNIKE PLANIRANJA

Strategije na osnovu SWOT analize

• Mini-mini strategija: minimiziranje internih slabosti i minimiziranje pretnji iz okruženja

• Mini-maksi strategija: minimiziranje internih slabosti i maksimiziranje šansi

• Maksi-mini strategija: maksimiziranje internih snaga i minimiziranje pretnji iz okruženja

• Maksi-maksi strategija: maksimiziranjem internih snaga maksimalno se koriste šanse iz okruženja

Interni

faktori

Eksterni

Faktori

SNAGE

(s)

SLABOSTI

(w)

ŠANSE

(O)

Maksi-maksi strategija

Mini-maksi strategija

PRETNJE

(T)

Maksi-mini strategija

Mini-mini strategija


3.3. PORTFOLIO MENADŽMENT

• Koncept nastaje 70-ih godina• Polazna tačka je SBU(strategic business unit)-

najmanja proizvodno (uslužno) tržišna kombinacija za koju se može identifikovati profitni potencijal i definisati razvojna strategija.

• Strategijski menadžment teži da kombinuje poslovne jedinice na optimalan način



BCG MATRICA

•



3.4. ANALIZA JAZA• Tehnika za utvrđivanje rasta i razvoja preduzeća.• Suština: određivanje budućih težnji u poslovanju i sadašnje

mogućnosti i formiranje strategija za popunjavanje nastalog gepa. Ciljevi se iskazuju uglavnom kroz prodaju i profit.

• Koraci:1. gde smo sada - eksterna i interna analiza2. gde ćemo biti ovim tempom - ekstrapolarni ciljevi3. gde želimo - projektovani ciljevi4. utvrđivanje gepa između 2 i 35. programi za popunjavanje gepa - strategijekontrola



3.4. ANALIZA JAZA



3.5. METOD SCENARIJA


• Svrha: da izloži na što argumentovaniji način određeni broj “mogućih budućnosti”

• U scenarijima budućnost se opisuje:– Sa više ili manje verovatnoće dešavanja– Sa različitim ocenama šansi i opasnosti– Sa različitim stavovima prema budućnostima


3.6. KONCEPT ŽIVOTNOG CIKLUSA



3.7. ANALIZA PRELOMNE TAČKE


• Prelomna tačka je tačka preseka ukupnih prihoda i troškova.

• Veliki značaj u strategijskom menadžmentu:• kada se odlučuje o novom proizvodu, daje obim prodaje tog

proizvoda na kome se ostvaruje rentabilnost• kada se razmišlja o modernizaciji i automatizaciji, gde se

povećavaju ulaganja, pomaže da se vide efekti te akcije• širok okvir za studiranje efekata opšte ekspanzije u obimu

poslovanja preduzeća

Ukupni fiksni troškoviPrelomna tačka =

__________________________________________

prodajna cena po jedinici – varijabilni troškovi po jedinici


3.8. TEHNIKE ZA POVEĆANJE KREATIVNOSTI


• BRAINSTORMING• Brain – mozak• Storm – oluja• Organizovanje kreativnog sastanka odabrane grupe stručnjaka u

toku kojeg se vrši prikupljanje mišljenja i stavova• Pravila:• Kritika ideja nije dozvoljena, tj. nijedna ideja nije besmislena• Poželjan je što veći broj ideja kako bi se lakše iskristalisala prava• Od učesnika se očekuje podsticanje kombinovanja i unapređenje i

poboljšanje ideje. • Zapišite ili snimite svaki odgovor. Najčešće su najkreativnije i

najneobičnije sugestije i najkorisnije. • Na kraju, sortirajte, analizirajte ili napravite listu odgovora da biste

uobličili diskusiju ili došli do rešenja problema.


3.8. TEHNIKE ZA POVEĆANJE KREATIVNOSTI


• DELFI TEHNIKA

• Eliminiše se psihološki efekat grupnog rada face to face

• Učesnici: stučnjaci i eksperti koji se ispituju upitnicima uz garantovanu anonimnost

• PRINCIPI

• Anonimnost između eksperata• Do konsenzusa se dolazi u iterativnom

postupku, objavljivanjem zbirne ocene na odgovore eksperata, sve do postizanja zadovoljavajućeg poklapanja mišljenja

• Koristi se interdisciplinarni prilaz i kontrola povratnom spregom


3.9. BENCHMARKING


• Benčmark = standard za poređenje, reper, referentna tačka.

• Benčmarking predstavlja tehniku komparativne analize vlastitog poslovanja sa poslovanjem najbolje organizacije u klasi.

• 2 aspekta• Fokus na kontinuirani i sistematski proces

merenja i komparacije sa najboljom praksom poslovnih procesa, proizvoda i usluga i

• Immplementacija najbolje prakse, što je od suštinske važnosti za poboljšanje prakse i performansi u poslovanju


4. PROCES PLANIRANJA

Analiza i predviđanje eksternog okruženja: šanse i pretnje

Analiza i predviđanje internog okruženja: snage i slabosti

VIZIJA PROMENA

MISIJA

TRAJNI PLANOVI(STANDING)

POLITIKA

PROCEDURE

PRAVILA

ZA PONAVLJAJUĆEAKTIVNOSTI

JEDNOKRATNI PLANOVI(SINGLE – USE)

BUDŽETI

PROGRAMI

PROJEKTI

ZA NEPONAVLJAJUĆE AKTIVNOSTI

CILJEVI

STRATEGIJA - PLAN

TAKTIČKO -OPERATIVNI PLAN

VREMENSKI

SREDNJEROČNI

OPERATIVNI DO GODINU DANA

•PLAN MARKETINGA•PLAN PROIZVODNJE

•PLAN MATERIJALNIH RESURSA

•PLAN LJUDSKIH RESURSA


4.1.ANALIZA I PREDVIĐANJE ORGANIZACIONOG OKRUŽENJA

• Analiza i predviđanje okruženja preduzeća predstavlja istraživačku, kreativnu fazu čiji rezultati su premise (stavovi) o sadašnjim i budućim tokovima događaja i njihovim uticajem na poslovanje i razvoj preduzeća.

• SWOT analiza

Prilikom identifikovanja uticaja okruženja na organizaciju, mogu se koristiti sledeći pristupi:

• pristup "od vrha na dole" ili "metod levka" koji u predviđanju polazi od opšteg ka specifičnom (top-down approach),

• pristup "od dna na gore" ili " metod prizme" koji polazi od specifičnog ka opštem ("bottom-up approach), i

• kombinacija ova dva pristupa.





STEPEN RELEVANTNOSTI

ORGANIZACIJE

Visok Srednji Smanjen

Multinacionalne kompanije

Interna Opšta

Operativna— —

Velike nacionalne kompanije

Interna Opšta

Operativna— —

Kompanije srednje veličine

InternaOperativna

Opšta —

Male kompanijeInterna

Operativna— Opšta

Vrlo male kompanijeInterna

Operativna— Opšta

Veličina organizacije, međunarodno poslovanje i relevantnost nivoa okruženja



4.1.1. OPŠTE (POSREDNO ILI DALJE) OKRUŽENJE ORGANIZACIJE

Od ekonomskih faktora koji se najčešće analiziraju i predviđaju potrebno je istaći: bruto nacionalni proizvod, korporativne profite, stopu inflacije, produktivnost, stope zaposlenosti, platne bilanse, kamatne stope, potrošački dohodak, dug i potrošnju.

Društvena komponenta u opštoj sredini organizacije treba da opiše i identifikuje društvene promene u kojima organizacija obavlja i/ili treba da obavlja svoju aktivnost.

Politička komponenta opšte okruženja organizacije sadrži: analizu i predviđanje vrsta upravljanja, vladine stavove prema različitim industrijama, lobi napore inostranih grupa, platforme političkih partija, i sl.

Zakonodavna (pravna) komponenta

Tehnološka komponenta opšte okruženja uključuje nove pristupe proizvodnji robe i usluga, nove proizvodnje, novu opremu i sl.



4.1.2. OPERATIVNO (NEPOSREDNO ILI BLIŽE) OKRUŽENJE ORGANIZACIJE

POTENCIJALNE PRIDOŠLICE

Opasnosti od novih ulazaka

Pregovaračka snaga

dobavljača

Opasnosti od supsituta

proizvoda i usluga

KONKURENTI U INDUSTRIJI

Pregovaraćka snaga kupaca

KUPCIDOBAVLJAČI

Rivalitet između postojećih organizacija

SUPSTITUTI

KONKURENTI U INDUSTRIJI

Rivalitet između postojećih organizacija



4.1.3. INTERNO OKRUŽENJE ORGANIZACIJEORGANIZACIONI ASPEKTI KADROVSKI ASPEKTI

Komunikaciona mreža Kadrovski odnosi

Organizaciona struktura Praksa regrutovanja kadrova

Evidencija uspeha Programi za obuku

Hijerarhija ciljeva Performanse ocene sistema

Politika, procedure, pravila Podsticajni sistemi

Sposobnost menadžment tima Fluktacija i izostajanje s posla

TRŽIŠNI ASPEKTI PROIZVODNI ASPEKTI

Tržišna segmentacija Fabrički raspored kapaciteta (sredstava)

Strategija proizvoda Istraživanje i razvoj

Strategija cena Korišćene tehnologije

Strategija promocije Nabavka sirovina

Strategija distribucije Kontrola zaliha

Korišćenje podugovora (kooperacije)

FINANSIJSKI ASPEKTI

Likvidnost

Profitabilnost

Aktivnost

Investicione šanse



Aktivnosti za

podršku

Infrastruktura organizacije (npr: finansije, planiranje)

Upravljanje ljudskim resursima

Razvoj tehnologije

Nabavka

Post-prodajne usluge

Marketing i prodaja

Izlazna logistika

Proizvodnja

Primarne aktivnosti

Ulazna logistika

STO

PA

P

RO

FITA



DIMENZIJE ISPITIVANJA

MODELI SKENIRANJA

NEREDOVAN REDOVAN NEPREKIDAN

Mediji za ispitivanje aktivnosti

Ad hoc studijePeriodično ažuriranje studija

Skupljanje strukturiranih podataka i sistematska obrada

Okvir za ispitivanje Specifični događaji Odabrani događajiŠiroko uređenje sistema okruženja

Motivacija za aktivnosti

Započeta krizaOrijentisanost na odluke i ishode

Orijentisanost na planski proces

Vremenska priroda aktivnosti

Reaktivistička Proaktivistička Proaktivistička

Vremenski okvir za podatke

RetrospektivaPrvenstveno tekuće i retrospektivni

Prospektivni (mogući)

Vremenski okvir za uticaj odluke

Tekuća i bliska budućnost

Bliski rok Dugi rok

Organizacioni sastavRazličito agencijsko osoblje (kadrovi)

Različito agencijsko osoblje (kadrovi)

Jedinica za ispitivanje okruženja




4.2. VIZIJA I MISIJA ORGANIZACIJE

VIZIJA

MISIJA

Cilj

1

Cilj

2

Cilj

3

Cilj

4

Cilj

5

Cilj

6Neposredni

ciljevi (goals)

Posredni ciljevi

(objectives)



“Vizija u poslovnom svetu znači dalekosežan pogled i nov način reagovanja na značajne probleme. Lider posmatra sadašnjost i vidi drugačiji put ka budućnosti tako što odbacuje način kojim su stvari rešavane do tada i maštovito sagledava sve oblasti posla”.

Vizija treba da ima inspirativnost, jasnoću, izazovnost i praktičnost realizacije kolektiva, kako bi je oni prihvatili i radili na njenoj realizaciji.

Misija definiše i dalje specifikuje viziju organizacije s aspekta poslovnih područja u kojima organizacija želi da konkuriše, ciljnih tržišta, geografskih područja poslovanja, filozofskih i proizvodnih uslova (kao što su kvalitet, društvena odgovornost i sl.).

Misija organizacije, dakle, definiše se kao njeno bazično samoodređenje koje se sastoji od filozofije (kulture, politike, vrednosti, verovanja i stavova), i njene svrhe postojanja.



4.3. CILJEVI Ciljevi organizacije su primarne planske odluke kojima se usmerava funkcionisanje organizacije.

VRSTE CILJEVA

Prema nivou organizacije, ciljevi se diferenciraju na:

• korporativne ciljeve,• ciljeve poslovnih jedinica i• ciljeve poslovnih funkcija;

Prema značaju ciljevi se razlikuju na:

• strategijske ciljeve,• taktičke ciljeve i• operativne ciljeve.

Prema vremenskoj dimenziji ciljevi se diferenciraju na:

• dugoročne,• srednjoročne i • kratkoročne;

Prema prioritetu realizacije ciljevi se dele na:

• opstanak i• razvoj organizacije;

Prema mogućnosti kvantifikacije ciljevi se mogu podeliti na:

• kvantitativne (opipljive) ciljeve i• kvalitativne (neopipljive) ciljeve;

Prema nosiocima (subjektima) u organizaciji ciljevi se dele na:• organizacijske ciljeve,• grupne ciljeve i• pojedinačne ciljeve.



KARAKTERISTIKE CILJEVA

• IZAZOVNOST... deluju motivišuće na menadžere i zaposlene

• OSTVARLJIVOST... pored izazovnosti, ciljevi moraju biti i realni i ostvarivi u prostoru i vremenu

• SPECIFIČNOST I MERLJIVOST... jasni, merljivi i razumljivi za menadžere i zaposlene

• VREMENSKA DEFINISANOST

• RELEVENTNOST... značajnost za ostvarivanje organizacione vizije, misije i ciljeva



MENADŽMENT POMOĆU CILJEVA (MANAGEMENT BY OBJECTIVES – MBO)

• Menadžeri i zaposleni zajednički rade rade na formulisanju specifičnih poslovnih ciljeva, periodično kontrolišu napredak u ostvarenju ciljeva, a uspeh ostvarenja ciljeva pojačava se nagrađivanjem za radne rezultate

• Tri grupe ciljeva• Ciljevi poboljšanja• Ciljevi ličnog razvoja zaposlenih• Ciljevi održavanja



4.4. STRATEGIJE Razlika između uspešnog i neuspešnog biznisa ili korporativnog lidera i njegovih

pratilaca, prepoznaje se u najvažnijem diferencirajućem faktoru, a to je strategija.

THOMAS CANON

Henry Mintzberg, jedan od najoriginalnijih istraživača menadžmenta, definiše strategiju sa različitih aspekata ili tačnije "Pet Ps za strategiju"

• plan (plan). Strategija predstavlja jedan plan. ili nešto poput toga - pravac, pokazivač smera buduće aktivnosti, stazu kojom ćete ići da biste stigli sa jedne pozicije na drugu. tj. ostvariti strategijske ciljeve, misiju i viziju organizacije.



• pattern (obrazac). Strategija predstavlja obrazac, tj. doslednost u ponašanju u određenom vremenskom periodu.

• position (pozicija). Strategija kao jedna pozicija predstavlja lociranje ili pozicioniranje jedne organizacije u njenom tržišnom i drugom okruženju. Zagovornik ovog pristupa je Michael Porter.

• perspective (perspektiva). Strategija kao perspektiva gleda na strategiju kao glavnu viziju stratega i način na koji jedna orga nizacija radi. Čuvena je Druckerova postavka da je strategija "teorija biznisa" jedne organizacije.

• ploy (trik, blef, smicalica). Strategija se predstavlja kao specifičan "manevar" sa namerom da se nadmudri protivnik ili konku rencija.



Komponente vektorskog rasta po I. Ansoffu

Proizvod

Misija Sadašnji Novi

Sadašnja Penetracija tržišta Razvoj proizvoda

Nova Razvoj tržišta Diversifikacija

4.4.2. VRSTE STRATEGIJA4.4.2.1. Korporativne strategije (najčešće strategija koncentracije, strategija redukcije ili preorjentacije i strategija rasta)

• penetracija tržišta označava rast usmeren kroz povećanje tržišnog učešća za postojeći proizvod – tržišta (povećanja prodaje postojećeg proizvoda na postojećem tržištu);

• razvoj tržišta označava traženje nove misije (tržišta) za postojeće proizvode firme (povećanje prodaje postojećeg proizvoda obuhvatanjem novih tržišta);

• razvoj proizvoda podrazumeva kreiranje novih proizvoda za zamenu tekućih na postojećem tržištu (uvođenje novih proizvoda na postojeća tržišta); i

• diversifikacija podrazumeva faktički novu misiju – tržište i novi proizvod (uvođenje novih proizvoda na nova tržišta).



4.4.2.2. Poslovne strategije

1. Vođstvo u troškovima 2. Diferenciranje

3.B. Usmerenost na diferenciranje3.A. Troškovna usmerenost

DiferenciranjeNiski troškovi

Šira meta

Uža meta

Širina konkurencije

KONKURENTSKA PREDNOST

3. FOKUSIRANJE

Generičke strategije M. Portera• Opšte vođstvo u troškovima – ostvarenje nižih troškova u odnosu na konkurente,

ali bez smanjivanja kvaliteta i usluga proizvoda• Diferenciranje – diferenciranje proizvoda ili usluga kojom organizacija ostvaruje

jedinstvenu poziciju u grani• Fokusiranje- poslovne jedinice se fokusiraju ili na troškove ili na diferenciranje ili

oba načina



4.4.2.3. Funkcionalne strategije

• Strategije koje se formulišu na nivou funkcija organizacije• ekonomske funkcionalne strategije koje su fokusirane na: marketing, finansije,

operacije (proizvodnja ili usluge), ljudske resurse, informacioni sistem i istraživanje i razvoj i

• menadžment funkcionalne strategije koje su fokusirane na menadžment funkcije planiranja, organizovanja, vođenja, kontrole, odlučivanja, komunikacije, predstavljanja i integrisanja.



4.5. PLANOVI

Pod planovima se najčešće podrazumevaju odluke (pojedinačne ili određeni skup odluka) kojima se definišu specifične akcije koje treba preduzeti da bi se realizovali ciljevi organizacije.

Planovima se:• preciziraju akcije koje treba preduzeti da bi se realizovali ciljevi,• određuju nosioci akcija,• lociraju mesta obavljanja akcija,• propisuju načini izvršenja akcija,• determinišu rokovi i• definišu resursi koji će biti korišćeni.



VRSTE I KARAKTERISTIKE PLANOVA

Načini podele planova : prema širini na: o strategijske i operativne;

prema vremenskom okviru na: o dugoročne (duži od 5 godina), srednjoročne (1-5 godina) i kratkoročne (do godinu dana)

prema specifičnosti na: o usmeravajući (opšte smernice) i specifični (jasno precizirani ciljevi);

prema frekfenciji korišćenja: o jednokratne (za akcije koje se neće ponoviti u budućnosti – program, projekat i budžet) i trajne (za situacije koje se ponavljaju – politika, procedure i pravila



PITANJA ZA DISKUSIJU I VEŽBE

1. Može li biti planiranja bez predviđanja?

2. Koje se metode analize i predvi]anja koriste (Pogledati knjigu

„Strategijski menadžment“ od prof. Mašića u Vašoj biblioteci)

3. Obavezno naučite prodiskutujte Porterov lanac vrednosti, Porterovu

analizu 5 faktora (sila) grane, kao i razvojne strategije po I. Ansoffu.

4. Kako se vrši operacionalizacija i implementiranje strategije, tj.

strategijskog plana u život organizacije? Putem čega – kojih planova?

Documents

5. PLANIRANJE