SADRAJSADRAJ..................................................................................................................... 1 UVOD.......................................................................................................................... 2 POJAM PLANIRANJA.....................................................................................................3 Vrste planova.......................................................................................................... 4 Koraci planiranja......................................................................................................5 CILJEVI PLANIRANJA.....................................................................................................7 Hijerarhija ciljeva ....................................................................................................8 Postavljanje ciljeva..................................................................................................9 STRATEGIJE, POLITIKE I PRETPOSTAVKE PLANIRANJA.................................................9 Priroda i svrha strategija i politika .........................................................................9 Proces stratekog planiranja ...............................................................................10 3.3. Vrste strategija i politika.................................................................................11 4. ODLUIVANJE U PLANIRANJU................................................................................12 4.1. Vanost racionalnog odluivanja....................................................................12 4.1.1. Ograniena ili omeena" racionalnost....................................................13 4.2. Alternativno odluivanje ................................................................................13 5. POVEZANOST PLANIRANJA I KONTROLE KAO FUNKCIJA U MENADMENTU...........15 6.PRIMJER IZ PRAKSE................................................................................................17 ZAKLJUAK............................................................................................................... 18 LITERATURA..............................................................................................................19

UVOD Svaka organizacija zahtjeva da se u okviru nje sprovodi planiranje, da bi uspjeno mogla da radi. Planiranje je jedna od pet fukcija menadmenta i predstavlja najznaajniju, jer bez nje se ostale ne bi mogle ni realizovati. Tema ovog seminarskog rada je Menadersko planiranje i kroz njega a mo pokuati objesniti osnovne zadatke i ciljeve. Rad se sastoji iz est dijelova. U prvom dijelu e biti objanjen pojam planiranja, te njegove vrate i koraci. Drugi dio e se posvetiti panja ciljevima planiranja, kao i njihovoj hijerarhiji i nainu postavljanja. Trei dio e se odnositi na strategije, politike i pretpostavke planiranja. Uvidjee se vanost strategija i politika, te detaljno opisati. Takoe e se rei neto i o nainu strategijskog menaderskog planiranja, te njihovim vrstama i politikama. etvrti dio e govoriti o vanosti racionalnog odluivanju u menadmentu, te o alternativnom odluivanju. U petom dijelu e se posvetiti panja povezanosti menaderskog planiranja kao poslovne funkcije i kontrole. Ovim dijelom se eli rei koliko je bitno planiranje da bi se mogli pratiti rezultati poslovanja. Na kraju rada, kao estom dijelu panja e biti usmjerena primjeru iz prakse da bi se dokazala vanost primjene menaderskog planiranja. Kao primjer uzeta je kompanija automobila Volkswagen, te nain njihovog planiranja u proizvodnji novog automobila.

2

POJAM PLANIRANJA Osnovne funkcije menadmenta su: planiranje, organiziranje, kadrovsko popunjavanje, voenje i kontrola. Osnovni zadatak svakog menadera jeste da obezbijedi razumjevanje skupine, njezine ciljeve i metode njihovog ostvarivanja. Ovo je zadatak funkcije planiranja koja je ujedno i kljuna menaderska aktivnost. Planiranje ukljuuje izbor misija i ciljeva te akcija za njihovo ostvarivanje: ono iziskuje odluivanje, tj. izbor izmeu alternativnih moguih smjerova djelovanja.1 To je znai proces kojim se odreuje nain na koji organizacija moe postii svoje ciljeve. Kako u malim tako i u velikim organizacijama menaderi su suoeni s planiranjem, jer tek nakon razvijanja svojih planova oni mogu struktuirati svoju organizaciju, smjestiti ljude i uspostaviti organizacijsku kontrolu. Menader bilo koje organizacije mora posjedovati plan. Uinkovitost plana se odnosi na nivo do kojeg on ostvaruje svrhu ili cilj, a efikasnost na njegov doprinos svrsi i ciljevima u uporedbi s trokovima i drugim faktorima koji su potrebni za njegovo formulisanje i izvoenje. Pojam planiranja i ta sve ono podrazumjeva moe se vidjeti na ilustraciji koju predstavlja slika br. 1.

1

Weihrich, H., Koontz, H., Menadment, Mate, Zagreb, 1994. str. 118.

3

Slika br.1: Mapa planiranja (Izvor: http://hr.wikipedia.org/wiki/Datoteka:Mind-map-planiranje.png)

Vrste planova Planovi obuhvataju bilo koje akcije koje e se preduzimati u budunosti, pa na osnovu toga oni se mogu klasificirati kao: Misija ili svrha Predstavlja osnovnu funkciju ili zadatak preduzea, te da bi imala

smisla postojati svaka organizacija mora imati svoju misiju ili svrhu. Ciljevi Oni predstavljaju krajnje take prema kojima su usmjerene sve aktivnosti

preduzea. Svaki odjel ima svoj cilj, to u konanici predstavlja ukupan cilj preduzea. Strategije Putem strategija se ostvaruju ciljevi i ona predstavlja nain na koji e se

usvajati pravci akcija i alokacija resursa. Politike To su vrste planova koji usmjeravaju razmiljanja u procesu odluivanja.

Definiraju podruije unutar kojeg e se donositi odluke, te pomau da se rijee mnoga pitanja prije nego postanu problem.

4

Procedure Predstavljaju taan nain na koji odreena aktivnost mora biti izvedena, to su

hronoloki nizovi i smjernice za akciju. Pravila To su najjednostavnili tipovi plana, koji izriito nalau odreene akcije i ne

doputaju nikakvu slobodu u odluivanju. Programe Programi su skupovi ciljeva, politika, procedura, pravila, dodijeljenih

zadataka, koraka koje treba poduzeti, resursa koje treba zaposliti i drugih elemenata nunih za izvoenje neke aktivnosti; obino su poduprti proraunom.2 Proraune To su izrazi oekivanih rezultata koji su izraeni brojano.

Da bi pokazali da svako preduzee ima svoju misiju i ciljeve, navest emo primjere pojedinih firmi i njihovih misija: Misija preduzea Junuzovi Kopex : Junuzovi-kopex d.o.o je uticajan sudionik na tritu nafte,derivata i plina u BiH.Stalnim unapreenjem poslovanja i kvalitete proizvoda i usluga usmjereni smo na stvaranje vee produktivnosti putem inovacija i moderniziranja cjelokupne organizacije i korporativnog imida.3 Misija preduzea Menprom : Naa misija je osvojiti povjerenje kupaca i potroaa pruanjem visokokvalitetnih proizvoda vrhunskog okusa, te dodatnu vrijednost kroz stalni razvoj naih proizvoda.4

Koraci planiranja Tek kad menaderi shvate osnove planiranja oni mogu poduzeti korake za provedbu planiranja u svojoj organizaciji. Da bi prilikom poslovanja mogli realizovati svoje ciljeve, potrebno je prije svega proi odreene korake koji e nam pomoi. Koraci planiranja obuhvataju sljedee etape:1. Biti svjestan prilika ovo je poetna taka planiranja i menaderi bi trebali da ispituju

koje su im to potencijalne anse, kako bi rijeili slabosti svojih kompanija i postigli svoje ciljeve. Koliko e ciljevi biti realni ovisi o svijesti menadera.2. Postavljanje ciljeva predstavljaju drugi korak u planiranju, te se iz ciljeva preduzea

dalje odreuju ciljevi svakog odjela.2 3 4

Weihrich, H., Koontz, H., Menadment, opt. cit. str. 128. http://www.junuzovic-kopex.ba/index.php?id=31 http://www.menprom.ba/index.php?option=com_content&task=view&id=40&Itemid=41

5

3. Razmatranje predpostavki planiranja ovaj korak obuhvata predpostavke kao to su

prognoze, relativne osnovne politike kompanije i njezini mogui planovi, upoznavanje svih koji sudjeluju u planiranju, te njihovoj suglasnosti. Veoma je vano da se svi menaderi slau sa predpostavkama, a predvianje je vano u odreivanju predpostavki.4. Odreivanje alternativnih pravaca akcije etvrti korak planiranja je traenje i ispitivanje

alternativnih pravaca akcije, osobito onih koji nisu od prve vidljivi. Rijetko postoji plan za koji ne postoje razumne alternative i vrlo se esto dogaa da je najbolja ona alternativa koja nije bila oita na samom poetku. Mnogo uobiajniji problem nije pronalaenje alternativa ve smanjenje njihova broja kako bi se analizirale samo one koje najvie obeavaju.55. Vrednovanje alternativnih pravaca akcije nakon pronalaenja alternativnih pravaca i

ispitamo sve njihove dobre i loe take, dalje se vri ocjena njihovih alternativa u svjetlu predpostavki i ciljeva. Ova procjena je lagana ako je jedini cilj maksimizirati trenutani posao, te ako budunost nije nesigurna i ako stanje naeg raspoloivog kapitala ne zabrinjava. Ako ne raspolaemo navedenim pokazateljima, odluka je veoma teka uzimajui u obzir da je ovaj korak u planiranju glavno podruje primjene operacijskih istraivanja.6. Izbor pravaca akcije u ovoj taci menaderi usvajaju plan, te mogu odluiti da slijede

jedan ili vie pravaca. 7. Formuliranje izvedenih planova u trenutku donoenja odluke nije zavreno planiranje, ve ovaj korak ine izvedeni planovi koji su neophodni da ostvare osnovni plan.8. Klasifikacija planova stvaranjem prorauna nakon to se utvrde svi planovi treba

izvriti njihovu klasifikaciju u vidu prorauna. Ako je proraun dobro napravljen on postaje sredstvo kontrole za napredak planiranja. Planiranje je, kao to pokazuju koraci planiranja racionalni pristup ispunjenju ciljeva. 6 Proces sprovoenja navedenih koraka se moe vidjeti na slici broj 2.

1.Biti svjestan prilika

8.Klasifikacija planova stvaranjem prorauna

5 6

Weihrich, H., Koontz, H., Menadment, opt. cit. str. 132. Adil Kurti, Osnove menadmenta, ,,OFF-SET, Tuzla, 2009. str. 301.

6

2 2.Postavljanje ciljeva

Koraci planiranja

7.Formuliranje izvedenih planova

3.Razmatranje predpostavki planiranja

6.Izbor pravaca akcije

4.Odreivanje alternativnih pravaca akcije

5.Vrednovanje alternativnih pravaca akcije

Slika br.2: Koraci prilikom planiranja

CILJEVI PLANIRANJA Osnova uspjeha bilo koje organizacije su dobro postavljeni ciljevi. Ciljevi izraavaju krajnje rezultate i ukupni ciljevi trebaju biti podrani ciljevima nieg ranga.7 esto se deava da7

Weihrich, H., Koontz, H., Menadment, opt. cit. str. 143.

7

menaderi moraju da biraju izmeu kratkorone i dugorone uspjenosti, te da njihovi interesi moraju biti podreeni ciljevima organizacije. Organizacije bi trebale postaviti tri tipa ciljeva:8 Kratkorone ciljeve ciljevi koji se trebaju postii u godinu dana ili manje. Srednjorone ciljeve ciljevi koji se trebaju postii u periodu od jedne do pet godina. Dugorone ciljeve ciljevi koji se trebaju postii u periodu od pet do sedam godina. Hijerarhija ciljeva Menaderi bi trebali da prije nego poduzmu neto, jasno odrede, razumiju i postave organizacijske ciljeve, a to e postii pomou naela ciljeva. Svaki cilj organizacije se mora podijeliti na podciljeve kako bi doli lake do njihovog ostvarenja. Svi organizacijski ciljevi i podciljevi dodijeljeni razliitim ljudima ili organizaciji nazivaju se hijerarhijom ciljeva. Na slici br. 3 moe se uoiti redoslijed ciljeva koji je bitan za organizacije i ljude.

Slika br. 3: Odnos ciljeva i organizacijske hijerarhije (Izvor: H. Weihrich i Mendelson, Menagment: An MBO Approach)

8

Samuel C. Certo, S. Trevis Certo, Moderni menadment, MATE d.o.o. Zagreb, 2008. str. 142.

8

Pratei sliku br.3 vidimo da je na vrhu hijerarhije socio-ekonomska svrha, a to je zahtjev drutva da organizacija donese dobrobit ljudima osiguranjem dobara i usluga uz razumne trokove. Misija ili svrha preduzea koja je naredna se izraava u obliku ukupnih ciljeva i strategija preduzea. Naredna razina sadri mnogo odreenije ciljeve, tj. ukupne, te se kasnije sve vie razdjeljuju do ciljeva pojedinaca. Postavljanje ciljeva Postavljanje jasnih ciljeva je jedan od uvjeta da se uspjeno moe voditi preduzee. Da bi bili mjerljivi, oni se moraju moi provjeravati. Ono predstavlja drugi korak u planiranju. Njih treba postavljati za dugi, kao i za kratki rok. Postavljanje ciljeva zahtijeva integralno usmjeravanje nadreenog i iskustvo podreenog, to predstavlja teak zadatak. Svaki popis ciljeva ne treba biti dug, ali bi trebao sadravati osnovne osobine posla. Menadment pomou ciljeva, kao i bilo koja druga vrsta planiranja, ne moe funkcionirati ako oni od kojih se oekuje postavljanje ciljeva nisu dobili potrebne smjernice. Menaderi moraju znati ta su ciljevi korporacije i kako se njihove vlastite aktivnosti uklapaju u te ciljeve. Ako su korporacijski ciljevi nejasni, nerealni ili nekonzistentni, menaderima se praktino nemogue uskladiti s njima.9 STRATEGIJE, POLITIKE I PRETPOSTAVKE PLANIRANJA Mnoga preduzea danas koriste strateko planiranje, mada sa znatnim razlikama u stepenu profinjenosti i strogosti. U samom pojmu, strateko je planiranje varljivo jednostavno: analizira se sadanje i oekivano budue stanje te, odreuje preduzeu smjer i razvija sredstva za ostvarenje misije. Zaista, ovo je krajnje sloen proces koji zahtijeva sloen pristup utvrivanju i analizi faktora izvan organizacije i njihovu uporeuju sa sposobnostima preduzea. Planiranje se obavlja u neizvjesnom okruenju. Nitko ne moe biti siguran kakva e biti vanjsko i unutarnje okruenje ve idue sedmice, a kamoli za nekoliko godina. Stoga, ljudi stvaraju pretpostavke ili prognoze o buduem okruenju. Neke prognoze postaju pretpostavke za druge planove. Na rimjer, prognoza bruto nacionalnoga proizvoda postaje pretpostavka za planiranje prodaje koja pak postaje pretpostavka planiranja proizvodnje i tome slino. Priroda i svrha strategija i politika Strategije i politike su blisko povezane. Obje usmjeravaju, obje su okvir za planove, obje su temelj operativnih planova i obje ujeu na sva podruja upravljanja. Izraz "strategija" (izveden iz grke rijei strategos to znai "vojskovoa") koristi se na razliite naine. Autori se razilaze u poimanju barem jednog glavnog aspekta strategija. Neki pisci imaju u vidu i krajnje take (svrha, misija, ciljevi) i sredstva za njihovo ostvarenje (politike i planove). Drugi naglaavaju sredstva za ostvarivanje krajnjih taaka stratekog procesa, vie no same te krajnje take. Strategija se odnosi na odreivanje svrhe (ili misije) i osnovnih dugoronih ciljeva poduzea, usvajanje pravaca akcije alociranje resursa9

Weihrich, H., Koontz, H., Menadment, opt. cit. str. 160.

9

nunih za njihovo ostvarenje. Ciljevi su, stoga, dio formuliranja strategije. Sada emo neto vie rei o sredstvima za njihovo ostvarenje, ukljuujui i analizu situacije. Pretpostavlja se da je prethodno definirana svrha preduzea, nakon procjene situacije, jo uvijek podlona promjenama. Politike su ope izjave tih saglasnosti koje usmjeravaju razmiljanje menadera pri odluivanju. One osiguravaju da se odluke nalaze unutar odreenih granica. Obino ne iziskuju akciju, ve im je svrha da usmjeravaju menedere u njihovoj predanosti odluci koja je konano njihova. Bit politike je odluivanje prema nahoenju. Strategija se, s druge strane, odnosi na smjer ulaganja ljudskih i materijalnih resursa radi poveanja ansi da se ostvare izabrani ciljevi. Odreene glavne politike i strategije mogu zapravo biti jednake. Politika razvoja samo onih novih proizvoda koji se uklapaju u kompanijske planove marketinga ili politika distribuiranja samo kroz maloprodaju moe biti vaan element kompanijske strategije razvitka novih proizvoda ili marketinga. Neka kompanija moe provoditi politiku rasta putem pripajanja drugih kompanija, a neka pak moe slijediti politiku rasta samo proirivanjem postojeih trita i proizvodnje. Iako su ovo politike, one su istovremeno i bitni elementi glavnih strategija. Moda emo imati validno razlikovanje ako kaemo da politike usmjeravaju razmiljanje menedera kad treba donijeti neku odluku, dok strategija podrazumijeva angairanje resursa u danom smjeru. Kljuna je funkcija strategija i politika objedinjavanje i usmjeravanje planova. Drugim rijeima, one utjeu na pravac kojim preduzee pokuava ii. Meutim, same za sebe, one ne osiguravaju da e organizacija stvarno ii kamo eli. Strategije i politike pomau menederima u planiranju time to usmjeravaju operativne odluke, a esto ih i predodreuju. Naelo stratekog i politikog okvira stoga glasi: to su, u praksi, strategije i politike jasnije shvaene i primijenjene to e biti konzistentnijl i uinkovitiji okvir za planove preduzea. Na primjer, ako je osnovna politika kompanije razvitak samo onih novih proizvodu koji se uklapaju u njezinu organizaciju marketinga, tada e izbjegavati troenje energije i resursa na nove proizvode koji ne zadovoljavaju ovaj uslov. Da bi bile uspjene, strategije i politike moraju biti oivljene pomou planova koji e biti sve podrobniji dok se ne doe do pojedinosti u operacijama. Taktike su, stoga, planovi akcije kojima se izvravaju strategije koje moraju biti podrane uinkovitim taktikama. Proces stratekog planiranja Iako se specifini koraci u formulisanje strategije razlikuju, itav proces moe, barem pojmovno, biti izgraen oko kljunih elemenata. Ti elementi su : Inputi (Inputi su potrebne koliine za jedan proizvod koji se proizvodi.) Profil poduzea (Profil poduzea je obino polazna taka za odreivanje gdje se kompanija nalazi i kamo treba ii. Glavni menederi odreuju osnovnu svrhu preduzea i jasno utvruju njegovu geografsku orijentaciju (primjerice, da li e djelovati u izabranim podrujima, u svim federalnim jedinicama Sjedinjenih Drava ili ak u razliitim zemljama). Osim toga menederi procjenjuju konkurentsku situaciju preduzea.) Orijentacija glavnih menedera (Profil poduzea oblikuju ljudi, posebno vrhovni menederi, te je njihova orijentacija znaajna za formuliranje strategije. Oni odreuju organizacijsku klimu i utvruju smjer preduzea. Treba paljivo ispitati njihove vrijednosti, preferencije i odnos prema riziku jer se sve to odraava na strategiju.)10

Svrha i glavni ciljevi (Svrha (ili misija) i glavni ciljevi su krajnje take prema kojima su usmjerene aktivnosti poduzea. ) Vanjsko okruenje (Potrebno je utvrditi prijetnje i prilike u sadanjem i buduem vanjskom okruenju. Ocjena se usmjerava na ekonomske, socijalne, politike, pravne, demografske i geografske faktore. Okruenje se pretrauje i zbog tehnolokih napredaka, proizvoda i usluga na tritu i ostalog to je vano u odreivanju konkurentske situacije poduzea.) Unutranje okruenje (Nuno je jednako tako prouiti i ocijeniti unutranje okruenje preduzea s obzirom na resurse, slabosti i snage u istraivanju i razvitku, proizvodnji, nabavi, marketingu te proizvodima i uslugama. Ostali unutranji faktori koji su vani za formuliranje strategije pa ih treba procijeniti jesu ljudski i financijski resursi kao i imid kompanije, njezina organizacijska struktura i klima, sastav planiranja i kontrole te veze s kupcima.) Stvaranje alternativnih strategija (Strateke alternative se stvaraju na osnovi analize vanjskog i unutarnjeg okruenja. Organizacija moe slijediti mnogo razliitih vrsta strategije.) Vrednovanje i izbor strategija (Potrebno je paljivo vrednovati razne strategije prije no to se izvri izbor. Izbor strategija treba razmotriti u svjetlu rizika ukljuenog u danu odluku. U neke se profitabilne prilike nee uputati zbog rizika koji moe dovesti do steaja preduzea. Daljnji presudan element u izboru strategije je vremenska usklaenost. ak i najbolji proizvod moe doivjeti neuspjeh ako se uvodi na trite u neprikladno vrijeme. Osim toga, treba uzet u obzir i reakcije konkurenata. ) Srednjorono i kratkorono planiranje, provedba i kontrola (Iako srednjorono i kratkorono planiranje kao i provedba planova nisu dio procesa stratekog planiranja , njih se ipak mora razmatrati tijekom svih faza tog procesa. Mora se, takoer, osigurati kontrola radi praenja performanse u odnose, na planove. ) Konzistentnost i kontigencija (Posljednji je kljuni aspekt procesa stratekoga planiranja testiranje konzistentnosu i priprema tvrtke.)

3.3. Vrste strategija i politika Za poslovna preduzea (a s nekim izmjenama i za druge vrste organizacija) glavne se strategije i politike koje daju osnovni pravac poslovanju nalaze, vjerojatno, u sljedeim podrujima: Rast Finansije (Svako poslovno poduzee, ali i bilo koja neposlovna organizacija, mora imati jasnu strategiju financiranja svojih operacija. Postoje razni naini da ovo uini, ali obino postoji i mnogo ozbiljnih ogranienja.) Organizacija (Organizacijska strategija bavi se tipom organizacijskog obrasca sto e ga koristiti preduzee. ) Osoblje (Mogue su mnoge strategije u podruju ljudskih resursa i odnosa. Bave se problemima kao to su odnosi sa sindikatima, nagraivanje, odabir, zapoljavanje, obuka i ocjenjivanje, pa pa i posebnim problemima kao sto je obogaivanje posla.) Odnosi s javnou (Strategije ovog podruja jedva da mogu bili neovisne: one moraju podupirati ostale glavne strategije i nastojanja. Moraju, takoer, biti oblikovane u svjetlu vrste posla kojim se kompanija bavi, njezine blizine graanstvu i njezine podlonosti regulaciji od stranih dravnih agencija. )11

Proizvodi ili usluge (Preduzee postoji da bi isporuivalo proizvode ili usluge. U vrlo realnom smislu, profiti su tek mjera, mada vrlo vana koliko dobro kompanija slui svojim kupcima. Novi proizvodi ili usluge odreuju, vie no i jedan drugi pojedinani faktor, to preduzee jest ili e biti.) Marketing (Marketinke se strategije stvaraju da bi usmjeravale menedere u dovoenju proizvoda ili usluga do kupaca i u poticanju njihovih kupovina. Marketinke su strategije usko povezane sa strategijama proizvoda; one moraju biti povezane i uzajamno se podupirati.U stvari, Peter Drucker vidi dvije osnovne poslovne funkcije, inovaciju (na primjer kreiranje novih proizvoda i usluga) i marketing. Jedva da poduzee moe opstati bez barem jedne od ovih funkcija, a poeljne su obje.

4. ODLUIVANJE U PLANIRANJU Odluivanje se definira kao odabir nekog smjera djelovanja izmeu vie alternativa; ono je bit planiranja. Ne moe se reci da postoji plan sve dok nije donesena odluka o angairanju resursa, ugleda ili smjera djelovanja. Sve do te take postoje samo planske studije i analize. Menederi ponekad smatraju odluivanje svojim sredinjim poslom jer su stalno pred izborom to treba initi, tko e ta initi, kada, gdje, a povremeno ak i kako e to initi. Meutim, odluivanje je samo korak u planiranju, ak i kada se obavlja brzo i s malo razmiljanja ili kada utjee na akciju svega par minuta. Ono je isto tako dio svakidanjice sviju. Rijetko se kad o nekom djelovanju moe prosuivati zasebno, budui da gotovo svaku odluku moramo usklaivati s drugim planovima. Stereotip o menederu moniku koji samo pucne prstom ili pritisne dugme, izblijedjet e im se usredotoimo na sustavno istraivunje i analizu to nuno prethode odluci. 4.1. Vanost racionalnog odluivanja Prilikom rasprave o koracima u planiranju odluivanje je smatrano vanim dijelom planiranja. U stvari, uz danu svijest o prilici i cilju, proces odluivanja je uistinu bit planiranja. Stoga se, u ovom kontekstu, proces koji vodi do donoenja odluke moe zamiljati kao : (1) stvaranje pretpostavki, (2)ustanovljenje alternativa, (3) vrednovanje alternativa u svjetlu postavljenoga cilja i (4) izbor alternative, tj. donoenje odluke. esto se kae da uinkovito donoenje odluka mora biti racionalno. Ljudi koji racionalno djeluju ili odluuju nastoje postii neki cilj koji se ne moe ostvariti bez akcije. Oni moraju jasno razumjeti alternativne pravce njima se cilj moe dosei uz postojee okolnosti i ogranienja, Moraju, takoer, imati i informacije i sposobnost da analiziraju i vrednuju alternative u svjetlu postavljena cilja. Konano, mora u njima biti elje da dodu do najboljeg rjeenja izborom alternative koja najuinkovitije zadovoljava postizanje cilja. Ljudi rijetko postiu potpunu racionalnost, posebno u upravljanju. Prvo, s obzirom da nitko ne moe donositi odluke koje bi utjecale na prolost, odluke moraju djelovati za budunost, a budunost gotovo uvijek ukljuuje neizvjesnost. Drugo, teko je prepoznati sve alternative to bi ih se moglo slijediti na putu do nekog cilja; ovo je posebno tano kada odluivanje ukljuuje12

prilike da se uini neto to nikad ranije nije bilo uinjeno. Osim toga, u veini sluajeva nije mogue analizirati sve alternative, ak ni najnovijim analitikim tehnikama i raunarima. 4.1.1. Ograniena ili omeena" racionalnost Meneder se mora zadovoljiti ogranienom ili "omeenom" radonalnou. Drugim rijeima, granice informacija, vremena i izvjesnosti ograniuju racionalnost ak i kad se meneder ozbiljno trudi biti potpuno racionalan. S obzirom da u praksi menederi ne mogu bit potpuno racionalni, oni ponekad doputaju da im odbojnost prema riziku elja da "igraju nasigurno" omete elju da postignu rjeenje koje je najbolje u danim okolnostima. Herbert Simons nazvao je to postizanjem zadovoljavajuega (satisficing), tj. odabiranjem pravca akcije koji zadovoljava, koji je u danim okolnostima dovoljno dobar. Iako mnoge menederske odluke bivaju donesene sa eljom da se "proe" to sigurnije, veina se menedera uistinu trudi donijeti najbolje njima mogue odluke unutar granica racionalnosti, te u svjetlu veliine i prirode postojeih rizika. 4.2. Alternativno odluivanje Uzmemo li da su nam ciljevi poznati i da se slaemo oko jasnih planskih pretpostavki, prvi je korak u odluivanju utvrivanje alternativa. Gotovo uvijek postoje alternative u bilo kojem pravcu akcije; u stvari, ako se ini da postoji samo jedan nain obavljanja neega, taj je nain vjerojatno pogrean. Ako nam je zamisliv samo jedan pravac akcije, oito nismo dovoljno promislili. Sposobnost razvijanja alternativa je redovito jednako vana kao i sposobnost pravilna izbora meu njima. esto e pak domiljatost, istraivanje i zdrav razum iznijeti na vidjelo toliko mnogo alternativa da sve one ne mogu biti vrednovane adekvatno. Meneeru je u takvoj situaciji potrebna pomo i tu, kao i pri izboru najbolje alternative, pomae pojam ograniavajueg ili stratekog faktora. Ograniavajui je faktor neto to stoji na putu postizanju eljena cilja. Kad se u danoj situaciji prepoznaju ograniavajui faktor, to omoguava suavanje potrage za alternativama na one kojima emo nadvladati ograniavajue faktore. Naelo ograniavajueg faktora glasi: Prepoznavanjem i svladavanjem onih faktora koji presudno stoje na putu do cilja, moe se izabrati najbolji alternativni pravac akcije. Kad su ve ustanovljene prikladne alternative, sljedei je korak u planiranju njihovo vrednovanje i izbor one koja e najbolje pridonijeti ostvarenja cilja. To je taka konanog odluivanja, mada se odluke moraju donositi i u ostalim koracima planiranja izboru ciljeva, odreivanju presudnih pretpostavki, pa ak i pri izboru alternativa. U izboru izmeu alternativa, menederi mogu koristiti tri osnovna pristupa: (1)iskustvo, (2) eksperimentiranje te (2) istraivanje i analizu.

13

Slika 4. : Pristupi odabiranja alternativa ( Izvor: H. Weihrich i Mendelson, Menagment: An MBO Approach)

Iskustvo Oslanjanje na iskustvo, vjerojatno, u odluivanju igra veu ulogu nego to zasluuje. Iskusni menederi obino vjeruju, a da toga esto nisu ni svjesni, da uspjeno obavljeni poslovi i uinjene greke daju gotovo nepogreive smjernice za budue postupanje. Ovaj je stav je obino izrazitiji to meneder ima vie iskustva i to se vie popeo u organizaciji. Iskustvo je, do neke mjere, najbolji uitelj. Sama injenica da su menederi dospjeli do svoga poloaja, reklo bi se, opravdava njihove ranije odluke. Osim toga, proces promiljanja problema, donoenja odluka te suoavanja s uspjesima ili promaajima programa, uistinu pridonosi izvjesnom stepenu dobrog prosuivanju (koje ponekad granii s intuicijom). Mnogi ljudi, meutim, nemaju koristi od svojih pogreaka te postoje menederi koji, ini se, nee nikada dosei onu vrstu njegovanoga prosuivanja koju zahtijeva savremeno preduzee. Ipak, oslanjanje na prolo iskustvo moe biti i opasno kao vodi u buduim akcijama. Prije svega, mnogi ljudi ne uviaju razloge svojih pogreaka ili neuspjeha. Zatim, pouke iskustva mogu biti posve neprimjenjive na nove probleme. Kvalitetu odluke valja procjenjivati u odnosu na budue dogaaje, dok iskustvo pripada prolosti. S druge strane, ako osoba paljivo analizira iskustvo umjesto da ga slijepo slijedi, te ako izdvoji iz iskustva temeljne razloge uspjeha ili neuspjeha, tada ono moe biti korisno kao osnovica za analizu odluka. Uspjeni program, dobro voena kompanija, profitabilna promocija proizvoda ili bilo koja druga odluka koja se pokazala dobrom, moe pruiti korisne podatke za takvo svoenje iskustva. Kao to znanstvenici ne izbjegavaju graditi na istraivanjima drugih jer bi njihovo puko ponavljanje doista bilo besmisleno, tako i menederi mogu mnogo nauiti od drugih. Eksperimentiranje Nain odluivanja o alternativama koji se sam po sebi namee je iskuati jednu od njih i vidjeti to e se dogoditi. Eksperimentiranje sc esto koristi u znanstvenom istraivanju. Smatra se da bi ga u upravljanju trebalo koristiti ee te da je jedini nain pomou kojega meneder moe biti siguran da su neki planovi ispravni posebno u svjetlu nemjerivih faktora, iskuati razliite alternative i vidjeti koja je najbolja. Eksperimentalna tehnika je vjerojatno najskuplja tehnika, posebno ako program iziskuje velike izdatke kapitala i osoblja te ako preduzee sebi ne moe14

dopustiti da u potpunosti iskua vie alternativa. Osim toga, i nakon to se provede eksperiment jo uvijek mogu postojati sumnje u to to on dokazuje, jer budunost ne mora biti slika sadanjosti. Ovu tehniku treba, stoga, koristiti tek nakon razmatranja ostalih alternativa. S druge strane, postoje mnoge odluke koje se ne mogu donijeti sve dok se eksperimentom ne stekne sigurnost o najboljem pravcu akcije. Ima sluajeva kad ak i promiljanje iskustva ili najpaljivije istraivanje ne mogu menederima garantovati ispravnost odluka. Nema bolje ilustracije za to nego to je planiranje novog aviona. Proizvoa aviona moe koristili vlastito iskustvo, iskustva drugih proizvoaa i korisnika novih zrakoplova. Inenjeri i ekonomisti mogu izraditi prouavanja o pritiscima, vibraciji, potronji goriva, brzini, rasporedu prostora i o drugim faktorima. Meutim, sve ove studije ne odgovaraju na svako pitanje o obiljejima leta i ekonomiji uspjenoga aviona; stoga odluci gotovo uvijek prethodi neka mjera eksperimenata. Obino se, konstruira i testira prvi primjerak ili prototip aviona te se na temelju ovih testova proizvode avioni prema poneto revidiranom nacrtu. Istraivanje i analiza Jedna je od najuinkovitijih tehnika izbora medu alternativama, kada se donose glavne odluke, istraivanje i analiza. Ovaj pristup podrazumijeva rjeavanje problema na nain da ga najprije razumijemo. To ukljuuje traganje za odnosima izmeu najpresudnijih varijabli, ogranienja i pretpostavki koje se odnose na postavljeni cilj. Ovo je pristup odluivanju pomou olovke i papira (ili, bolje reeno, pomou raunara i papira). 5. POVEZANOST PLANIRANJA I KONTROLE KAO FUNKCIJA U MENADMENTU Planiranje i kontrola su nerazdvojni. Kontrola bez plana je besmislena jer ne postoji nain da se utvrdi posluje li se u eljenom smjeru ako ranije nije utvren taj smjer. Planiranje je funkcija svih menadera, ali neki menaderi se bave vanijim planiranjem (detaljnijem i primjenjivijem na vei dio preduzea) dok se drugi bave jednostavnim planiranjem (ogranienim na manji obim poslovanja).

15

Slika 5. Povezanost funkcija planiranja i kontrole ( Izvor : G. Danimir, T. Boris, Poslovno planiranje, analiza i kontrola, Zagreb 2004)

Na slici 5, uviamo povezanost planiranja i kontrole. Prvo vidimo da je u aktivnosti planiranja ukljueno je nekoliko faza. Naiprije se odreuju ciljevi subjekta i njegovih dijelova. Odreivanje ciljeva poduzea moe biti prema razliitim pristupima. Svakako, kad se definiraju ciljevi, sudjeluje glavni menadment preduzea kao i menaderi pojedinih dijelova ili centara odgovornosti (slubi, sektora, pogona, i si). Definiranje ciljeva mora biti prethodno usklaeno s vlasnicima subjekata (dioniarima, ako su dioniarska drutva). Osim odreivanja ciljeva, planiranjem se donose odluke o nainu ispunjavanja tih ciljeva. To znai da u fazi planiranja treba istraiti sve alternativne metode i postupke, prikupiti informacije o alternativama te odabrati one metode i postupke kojima se djelotvorno i uspjeno ostvaruju prethodno postavljeni ciljevi. Nakon toga donosi se odluka o izboru najpovoljnijih metoda i postupaka, ime se ostvaruje kvantifikacija postavljenih ciljeva instrumentom koji se naziva plan. Druga znaajna funkcija ili proces jest kontrola. Ta se aktivnost takoer sastoji od nekoliko faza procesa odluivanja. Najprije se usporeuju planirani iznosi iz plana s ostvarenim iznosima, analizira se ostvareno, utvruju odstupanja i odgovornost za odstupanja. Na kraju se poduzimaju korektivne aktivnosti, i to samo onda kada je korist od istraivanja nepovoljnog odstupanja i njegova eliminacija vea od trokova istraivanja i eliminacije odstupanja.16

Na osnovu ovoga moze se zakljuiti da su planiranje i kontrola nerazdvojne menaderske funkcije koje stalno prate jedna drugu i meusobno se dopunjuju. 6.PRIMJER IZ PRAKSE U narednom primjeru moemo uvidjeti koliko je bitno pristupiti pravilnom planiranju u jednom preduzeu sa velikom ozbiljnou. Volkswagen AG, sa sjeditem u Njemakoj, jedan je od najveih proizvoaa automobila na svijetu. Godinama je Volkswagen prosperirao proizvodei pouzdane i dostupne automobile poput Jette i Golfa 2a prosjene potroae. Zapravo, Volkswagen doslovno znai puki automobil". Unato tome to je Volkswagen postigao uspjeh jer je tvrtka proizvodila automobile po prosjenoj cijeni, Bernd Pischentsrieder, novi generalni direktor Volkswgena eli promijeniti tvrtkin smjer kretanja. Tijekom nedavnog istraivanja automobilske industrije,Volkswagenovi menaderi su pokuali bolje shvatiti tvrtkinu liniju proizvoda. Menaderi su popisali sve razliite segmente modela u automobilskoj industriji, poput velikih terenaca i automobila s pet vrata, te su taj popis usporedili s proizvodnim asortimanom Volkswagena. Rezultati istraivanja su jasno pokazali da Volkswagen nije ponudio proizvode na luksuznom tritu s kojima bi mogao konkurirati ostalim njemakim proizvoaima automobila poput BMW-a i Mercedes-Benza. lako je Pischetsrieder ve bio svjestan nedostatka da Volkswagen ne proizvodi luksuzne automobile, rezultati istraivanja naveli su ga da se zamisli. Prije se uprava u Volkswagenu odluila fokusirati jednostavno na proizvodnju automobila prosjene cijene. Prijanja uprava znala je da firma manje zarauje sa svakim prodanim automobilom po prosjenoj cijeni, ali je znala da e proizvoai automobila u pravilu prodati vie automobila po prosjenoj cijeni, nego luksuznih automobila po vioj cijeni. Na osnovi te studije Pischetsrieder je odluio uvesti novu liniju luksuznih automobila. Jedan od firminih novijih luksuznih modela, poznat kao Phaeton, sadri vozaevo sjedalo koje ima masaer za donji dio lea. Phaeton takoer ima kona talijanska sjedala i solarne elije na krovu koje kontroliraju ventilacijski sustav automobila. Unato svim tim obiljejima, tvrtka je bila iznenaena kada su klijenti kupili samo mali dio firmine ciljane prodaje. U emu je bio problem? lako su firmu nekad potovali zbog kvalitete njenih proizvoda, nedavno je zaradila negativni publicitet. Na primjer, u nedavno provedenoj studiji J. D. Povver & Associates koja je ispitivala kvalitetu novih modela proizvoaa automobila, Volkswagen je bio na osmom mjestu meu vodeim proizvoaima automobila na amerikom tritu. Nadalje, nedavno istraivanje Consumer Reports stavilo je Volkswagena drugo najgore mjesto od gotovo 30 marki automobila. Moda je uvoenju Phaetona natetio tvrtkin lo imid u podruju kvalitete. Moda je, zapravo, plasiranju Phaetona natetilo slabo planiranje u tvrtki. Menaderi poput Pischetsriedera uvijek moraju koristiti ispravno planiranje da bi pomogli osigurati uspjeh sloenog projekta poput plasiranja Phaetona.

17

ZAKLJUAK Na osnovu svega izloenog u ovom seminarskom radu moe se zakljuiti da je planiranje jedna od najvanijih funkcija menadmenta.. Svaki cilj ima svoju vanost, te se oni moraju uspostaviti po odreenoj hijerarhiji. To je polazna funkcija, i na osnovu nje vri se detaljno planiranje u preduzeu. Nain na koji menaderi mogu vriti planiranje predstavljen je u ovom radu, i na osnovu planiranja menaderi mogu da sagledaju to to dobro rade a ta ne. Koje su prijetnje i prilike u budunosti, da ima ve unaprijed postavljene standarde poslovanje, te da ima definirana pravila (politiku) kojoj e se pridravati svi zaposleni, a sve to u cilju uspjenijeg poslovanja, te krajnji cilj ostvarivanje profita. Veoma je bitno koja se vrsta plana uzme, kojim koracima se ide, te kako znati da li se pravi plan slijedi. Takoer uoava se vanost stratregija i pretpostavki u planiranju. U cilju efikasnije sprovedbe strategija, menaderi moraju priopiti strategije i planske pretpostavke svima koji bi ih trebali poznavati te moraju osigurati da planovi odraavaju strategije i ciljeve kojima slue i pridonose njihovuostvarenju. Menederi moraju osim toga redovno preispitivati strategije, i osigurati da organizacijska struktura poduzea odgovara planiranim programima. Oni trebaju postii da upoznavanje s planiranjem i provedbom strategije bude stalan proces. Da li se ispravno sprovelo planiranje i da li su planovi doneseni na pravi nain, moe se samo vidjeti ukoliko menadersko planiranje povezemo s kontrolom. Kao vana funkcija planiranje, predstavljena je povezanost za funkcijom kontrole. Kontrola bez plana je besmislena jer ne postoji nain da se utvrdi posluje li se u eljenom smjeru ako ranije nije utvren taj smjer. To znai da e se tek znati kako smo postavili plan ako pratimo njegovo realizovanje i konani ishod. S toga je vrlo vano povezati ove dvije menaderske funkcije kako bi sami menaderi mogli procijeniti svoju uspjenost vodenja.

18

LITERATURA Knjige i udenici : Weihrich, H., Koontz, H., Menadment, Mate, Zagreb, 1994. Adil Kurti, Osnove menadmenta, ,,OFF-SET, Tuzla, 2009. Samuel C. Certo, S. Trevis Certo, Moderni menadment MATE d.o.o. Zagreb, 2008. Smith J. L., Keith R. M., Stephens W. L., Managerial Accounting, cil. dj., G. Danimir, T. Boris, Poslovno planiranje, analiza i kontrola, Zagreb 2004

Internetski izvori : http://www.junuzovic-kopex.ba/index.php?id=31 http://www.menprom.ba/index.php?option=com_content&task=view&id=40&Itemid=41 http://hr.wikipedia.org/wiki/Datoteka:Mind-map-planiranje.png

19