Struktura i planiranje (5).ppt

UPRAVLJANJE GRAĐEVINSKOM PROIZVODNJOM I PROJEKTIMA

(5)

STRUKTURA PROJEKTA

PLANIRANJE

S - KRIVULJA

UPRAVLJANJE PROJEKTIMA 2

STRUKTURA PROJEKTA

Projektom nije moguće upravljati kao cjelinom i zato se rastavlja u manje dijelove kako bi se dobila struktura projekta

Takva struktura se naziva - WBS (Work Breakdown Structure)


PRIMJENA NA PROJEKTE

Pravila sistemske analize primjenjuju se i na određivanje strukture projekta, tj. podprojekata.

Teoretski je u bilo kojem projektu broj podprojekata neograničen!


Program - Projekt

Program: skup međusobno povezanih projekata, a koji imaju zajednički opći cilj

Skup projekata kojima rukovodi jedan rukovoditelj, a nemaju isti cilj, nazivamo portfeljem (portfolio) projekata


Primjer programa

Program izgradnje vodoopskrbnog sustava koji se sastoji od nekoliko projekata:

- vodocrpilište

- uređaj za pročišćavanje

- glavna mreža

Pitanje:

Da li direktor svih projekata jedne izvođačke tvrtke rukovodi programom?


METODA KOJOM SE POSTIŽE LOGIČNA DEKOMPOZICIJA CJELINA U MANJE DIJELOVE

CJELINA DIJELOVI

Dijelovi se razbijaju u manje dijelove sve do veličine kojom se još može upravljati

ŠTO JE WBS?


WBS: Work Breakdown Structure

Strukturiranje radova specifična je za svaki projekt i mora se za svaki projekt posebno napraviti.

To je formalan i sistematičan način određivanja dijelova projekta i radi se raščlanjivanjem radova i usluga na manje dijelove.

Svaki taj dio se dalje razbija na niže razine, ovisno o namjeni strukturiranja.


PRIMJENA W B S

izradi dokumentacije projekta planiranju određivanju strukture rukovođenja određivanju paketa (lot, tranša) za

ugovaranje procjeni troškova projekta praćenju i kontroli provedbe projekta


WBS - ZAŠTO?

Podjela projekta na manje dijelove u svrhu upravljanja projektom podprojekti aktivnostiPodjela može biti orijentirana: objektno - fizička funkcionalno - procesna organizacijska – ugovorna vremenski - planska


WBS – objektno orjentiran

Projekt se dijeli na podprojekte, a zatim na manje dijelove (napr. dijelovi zgrade, katovi, dionice ceste, donji i gornji stroj mosta, ili zemljani radovi, betonski radovi, završni radovi, ...).




Dubina podjele ovisi o namjeni, upotrebi WBS:

podjela ugovora troškovnici planiranje rukovođenje

organizacija građenja, itd.

WBS-objektno orijentiran (poslovna zgrada)

1.0.0 Projekt

1.1.0Project

management

1.2.0.Građevina

1.2.1.Građevinski radovi

1.2.2.Elektro-instalacije

1.3.0. Oprema

1.4.0.Upravljanjegrađevinom

1.2.3.Vodovoda i kanalizacija

1.3.1.Uredska

1.3.2.Restoranska

1.3.3.Sanitarna

1.4.1.Prodaja

1.4.2.Najam

1.4.3.Održavanje

1.2.1.1.Grubi građevinski radovi

1.2.1.2.Zanatski radovi

1.3.4.Klimatizacijska

1.2.2.1.Jaka struja

1.2.2.2.Slaba struja

1.2.3.1.Instalacija vodovoda

1.2.3.2.Instalacija kanalizacije


Troškovnik kao struktura

Troškovnici se redovito rade prema fizičkoj podjeli, jer se prema toj podjeli ustupaju radovi.

U strukturi radova se ide do one najniže razine za koju je još svrsishodno određivati troškove, tj. za koju je još moguće utvrditi utrošak resursa


WBS – funkcijski orjentiran

Projekt se dijeli na faze i dalje sve do aktivnosti (izrada studija, tehnička dokumentacija, dozvole, građenje, itd)

Koristi se u planiranju i vođenju projekta.

WBS – funkcijski orjentiran

WBS- funkcijski orijentiran (poslovna zgrada)

1.0.0 Projekt

1.2.0.Planiranje

1.3.0.Implementacija

1.2.1. Priprema nacrta i

dokumentacije

1.2.2. Priprema specifikacija

opreme

3.1.Izgradnja

1.3.2.Nabava

1.3.3.Korištenje

1.3.1.1.Ugovaranje

1.3.1.2.Izvođenje

radova

1.3.3.1.Ugovaranje prodaje

1.3.2.1.Narudžba opreme

1.3.2.2.Isporuka opreme

1.3.3.2.Ugovaranje najma

1.1.0 PM

1.3.3.3.Ugovaranje održavanja

WBS i organizacija

OBS

WBS

AKTIVNOSTI

Sadržaj projekta

Projektni tim


Planiranje

Mali projekti se mogu predočiti bez formalnog planiranja – «u glavi»

To je moguće i u pojedinim fazama većih projekata, ali nije moguće za veće projekta


Priprema projekta: Planirati ili ne?

20

Poslovni svijet je pun planova koji se nikad ne ostvare, ili se značajno prekoračuju, ali planiranje nema alternative .....


Što se planira i kontrolira u projektu?

Opseg i sadržaj Vrijeme Resursi Troškovi Rizici Kvaliteta


Planiranje je sredstvo za:

organizaciju rada na projektu odlučivanje gdje, kada, što i tko treba

nešto napraviti određivanje potrebnih resursa i

alokaciju resursa na osnovi vremena alokaciju i određivanje odgovornosti komunikaciju između sudionika u

projektu


Planiranje je sredstvo za:

komunikaciju između sudionika u projektu

koordinaciju svih aktivnosti i ljudi kontrolu izvršenja procjenu vremena završetka rješavanje neočekivanih događaja i

promjena kontrolu troškova podloga za analizu i učenje na osnovi

iskustva


Planiranje - još

Planiranje je osim toga sredstvo orijentacije ljudi da gledaju unaprijed i način da se u ljudima razvije osjećaj za vrijeme

Plan nije ništa drugo nego informacija predočena u nekom mediju. Da bi bila svrsishodna, treba je razumjeti i donositi odluke

Planiranje : Ciklički slijed radnji

PLAN RASPOREDPRAĆENJE,KONTROLA

PRIPREMA(TIM, SREDSTVA,

......

PRIHVAĆANJE PLANA

TREND,PROGNOZE

KRAJ PROJEKTA

RESURSI, CILJEVI, OGRANIČENJA, ...

OCJENAUSPJEŠNOSTI

DOKUMENTIRANJE

PRODUKCIJA PODATAKA,IZVJEŠTAVANJE,

KORIŠTENJE


Vrste planova

Prema sadržaju: aktivnosti resursi

Prema vremenskom opsegu: dugoročni, srednjeročni,

kratkoročni višegodišnji, godišnji, tromjesečni,

mjesečni, tjedni, dnevni


Planovi prema namjeni

Osnovni: za potrebe investitora – obuhvaća cijeli projektPregledni: za potrebe izvođenja – faza građenjaOperativni: osnova za kalkulaciju, raspoređivanje resursa, određivanje zadataka i odgovornosti, rukovođenje, praćenje izvršenja


WBS I PLANIRANJE

Osnova planiranja je WBS. Prvo se radi objektno orijentirana podjela

(WBS). To je podloga za hijerarhiju planiranja

Zatim se radi funkcijski orijentirana podjela koja se kombinira s tehnikama planiranja, tj. metodom kojom se proračunava, prikazuje i kontrolira vrijeme aktivnosti


WBS i planiranje


Tehnike planiranja

Linijski planovi:

Ganttogram

Ortogonalni plan

Ciklogram

Mrežni planovi:

Determinirani (CPM)

Stohastički (PERT)


ORTOGONALNI PLAN

Ortogonalni planovi se primjenjuju kod linijskih objekata: ceste dugački viadukti tuneli željeznice vodovodi i kanalizacije plinovodi i naftovodi

ORTOGONALNI PLAN

CESTA

KM

VRIJEME

ZEMLJ. RADOVI

KOLNIK


CIKLOGRAM

Ciklogrami se upotrebljavaju za cikličke procese – ciklus je pravilna izmjena taktova

Takt – osnovna jedinica taktnog sustava

Pravilo: u jednoj prostornoj jedinici smije se istovremeno izvoditi samo jedna operacija

Ujednačenost u trajanju operacija postiže se varijacijom sastava radnih grupa

CIKLOGRAM

VREMENSKE JEDINICE

PR

OS

TO

RN

E J

ED

INIC

E

OPLATA

ARMATURA

BETON


MREŽNI PLAN

Mrežni plan je matematski model u kojem su aktivnosti povezane vremenski prema najranijem početku ili najkasnijem završetku

Određuje se: redoslijed i vrsta veza između aktivnosti trajanje aktivnosti vremenske rezerve i kritični put ukupno trajanje projekta


TRAJANJE AKTIVNOSTI

Određivanje trajanja aktivnosti je najvažnija procjena u mrežnom planu.

Procjena trajanja je rezultat tehnološkog procesa, broja i veličine radnih grupa i učinka

Vrste procjene:

- determinističke CPM

- stohastičke PERT


MREŽNI PLAN


Struktura plana

Prethodna aktivnost kontrolira početak ili kraj aktivnosti

Slijedeća aktivnost ovisi o početku ili završetku aktivnosti

Prethodna Prethodna akt.akt.

AktivnostiAktivnosti B B

Slijedbena Slijedbena akt. akt.

Aktivnosti BAktivnosti B

Veze među aktivnostima – vrste veza

AA

1. aktivnost1. aktivnost

Kraj-početak / Kraj-početak / FinishFinish(end)-(end)-Start (FS)Start (FS)

kada A završi, B može početi

BB


Početak-početak / Start-Početak-početak / Start-Start (Start (SSS)S)

kada A počne, B može početi Kraj-kraj / Kraj-kraj / FinishFinish(end)-(end)-

Finish(end)Finish(end) ((FFFF)) kada A završi, B može završiti

AA


BB


AA


BB


SSSS

AA

BB

FFFF

AA

BB

AA

BB

FSFS


Veze sa odgodom

Predstavlja pomak ili odgodu između

aktivnosti i njene slijedeće aktivnosti

Uvijek se izražava u danima

Može se dodati bilo kojoj vrsti veza

Uglavnom je pozitivna, ali u iznimnim

slučajevima može biti negativna

Odgoda (Lag)

Veze među aktivnostima – veze s odgodom

Kraj-početak / Kraj-početak / FinishFinish--Start Start (FS)(FS)

B može početi 7 dana nakon završetka A

Početak-početak / Start-Početak-početak / Start-Start (Start (SSS)S)

B može početi 5 dana nakon početka A

Kraj-kraj / Kraj-kraj / FinishFinish(end)-(end)-Finish(end)Finish(end) (F (FFF))

B može završiti 3 dana nakon završetka A

AA


BB

2. 2. aktivnostaktivnost

AA

BB

FFSS++77

7d7d

AA


BB


SSS+S+55

AA

BB5d5d

AA


BB

22. . aktivnostaktivnost

FF+3FF+3

AA

BB3d3d


Vremenski proračun mrežnog plana

Na osnovu trajanja aktivnosti i veza

među njima računaju se vremenski

podaci za svaku aktivnost

Metoda zahtjeva dva prolaza kroz

aktivnosti – proračun naprijed i

proračun nazad

Slijedi izračun vremenskih rezervi i

identifikacija kritičnog puta


Kritični put je najduži slijed aktivnosti koji određuje ukupno trajanje projekta

Aktivnosti na kritičnom putu su kritične aktivnosti

Kritične aktivnosti nemaju vremensku rezervu

Promjena u trajanju jedne kritične aktivnosti uzrokuje promjenu trajanja cijelog projekta

Kritični put

Gantogram


Još neke tehnike planiranja

Histogrami (za planiranje radne snage i mehanizacije)

Tabele (za statičke planove) Linije ključnih događaja (Milestone Chart) Vremenski prikaz na nacrtu objekta Linija balansa

LINIJA BALANSA


HIJERARHIJA PLANIRANJA

Osnovni faktor koji odlučuje koliko plan mora biti detaljan je njegova funkcija.

Za izvještavnaje menadžmenta treba biti u grubom mjerilu i s agregiranim aktivnostima.

Za direktno rukovođenje, nadzor i kontrolu izvođenja treba detaljno prikazivati aktivnosti koje su u pitanju.

U složenim projektima se u tu svrhu koristi tzv. hijerarhija planiranja.

Razne razine planova su vezane ključnim događajima – milestones.

Hijerarhija planova

Detaljni ili operativni plan

Pregledni plan

Osnovni plan

Ključni međuroko

vi

Ugovoreni rok

1. razina

2. razina

3. razina

4. razina

Izvršitelji

Uprava

Planiranje

Od roka prema detaljima

Od detalja prema roku

HIJERARHIJA PLANIRANJA


Kontrola troškova

Regulacija izdataka u okviru planiranih sredstava uz istovremeno postizanje željene kvalitete unutar određenog vremena. Provodi se u svim fazama projekta.


Kontrola troškova

Kontrola troškova se osniva na planiranim troškovima.

Planirani troškovi se rade prema standardnim troškovima.

Standardni troškovi se dobivaju obradom historijskih troškova i moraju se stalno pratiti.


Proces kontrole troškova

podjela projekta na podprojekte i radove WBS

određivanje centara kontrole: mjesta troška

analiza troškova utvrđivanje razlike stvarnih i

planiranih veličina (varijanca) korektivne akcije


Metode kontrole tročkova

Dvije grupe kontrole troškova koje se primjenjuju u kontroli projekta:

Kontrola pomoću analize varijance -Variance Analysis

Kontrola pomoću analize izvršenja - Performance Analysis


Analiza varijance

Tri pristupa: uspoređivanje planiranih i stvarnih

troškova uspoređivanje stvarnih i planiranih

količina radova uspoređivanje stvarnih i planiranih

sati rada

Ta tri pristupa se obično kombiniraju


Nedostaci analize varijance

1. historijska metoda: analizira se prošlo stanje na koje se više ne može utjecati

2. ne povezuju se napredovanje projekta i troškovi

3. ne vidi se napredovanje projekta


Analiza izvršenja

Elementi: podjela strukture projekta na elemente određivanje centara kontrole

Cost Centers koncepcija realizirane vrijednosti

Earned Value


Earned value analiza (EVA) – mjerenje izvršenja

57 Analiza ostvarene vrijednostiAnaliza ostvarene vrijednosti - - neprekinuto mjerenje aktualnog ostvarenja nasuprot detaljnom planu izvršenja sa ciljem predviđanja konačnih troškova i roka projekta.

koristan način izračuna i ocjene napretka projekta

uniformna mjera za mjerenje napredovanja projekta ili bilo kojeg njegovog elementa

konzistentna metoda mjerenja izvršenja predstavlja temelj za analizu troškova na

projektu


Centar kontrole

Centar kontrole je najniža moguća razina projekta u strukturi projekta, koji čini neki dio projekta, za koji je još moguće odrediti ukupne troškove, tj. direktne i indirektne troškove.

To je operativna razina. Više razine su razine koordinacije.


Realizirana vrijednost

Realizirana vrijednost je ostvarena vrijednost u odnosu na utrošene resurse, a ne na planirane resurse.

To je fizičko ostvarenje.

Može se iskazivati kroz: troškove sate rada količine radova

Tradicionalna analiza

S- krivulja

S-krivulja u analizi izvršenja

Elementi EVA-a


Elementi EVA-a

Indikatori statusa projekta:

BCWS (Budgeted Cost for Work Scheduled) – planirani trošak planiranog rada

ACWP (Actual Cost of Work Performed) – stvarni trošak izvršenog rada

BCWP (Budgeted Cost for Work Performed) – planirani trošak za izvršeni rad


Elementi EVA-a

BCWP - BCWS = SV (Schedule Variance) – odstupanje od plana

BCWP – ACWP = CV (Cost Variance) – troškovno odstupanje

BCWP / BCWS = SPI (Schedule Performance Indeks) indeks vremenskog izvršenja

BCWPBCWP / / ACWPACWP = = CPICPI (Cost Performance Indeks) indeks troškovnog izvršenja


Elementi EVA-a

Slika predstavlja problem na projektu dijagnosticiran uz pomoć EVA – ACWP > BCWP

Ako se izvršenje nastavu istim trendom EAC će premašiti BAC

Formula određuje neostvareni rad (BAC-BCWP) i dijeli ga s CPI. Tomu je dodana “snižena” cijena.

Ako je CPI manji od 1, EAC će sigurno premašiti BAC

Primjer analize ostvarene vrijednosti

NA KRAJU TROMJESJEČJA 1:planirano (BCWS) 25.000 KNstvarno (ACWP) 22.000 KNostv. prihod (BCWP)20.000 KN

odstupanje od plana (SV) BCWP – BCWS = -5.000 KNstvarna troškovna varijanca (CV)BCWP - ACWP = -2.000 KN 1 2 3 4

25

50

75

100

Planirano 25

Stvarno 22

Vrijednost 20INDEKS VREMENSKOG IZVRŠENJA (SPI):vrijednost / planirano ………. 20.000 / 25.000 = 0.8INDEKS TROŠKOVNOG IZVRŠENJA (CPI):vrijednost / stvarno …………. 20.000 / 22.000 = 0.91


Pokazatelji

Indeksi troškovnog i vremenskog izvršenja manji od 1 ukazuju na zaostajanje projekta i prekoračenje troškova.

Projekcijom je moguće procijeniti predvidive ukupne troškove

(EAC – Estimated Total Cost at Completion)

Praćenje izvršenja projekta

+

-

1.0

KRITIČNA TOČKA 20% vremena, ako se nakon nje indeks ne stabilizira – ozbiljne neprilike u projektu

vrijeme

indeks

CPI

CPI = VRIJEDN. IZVRŠ. / STVARNI TOŠAK


Postupak

S-krivulja se radi za svaki centar kontrole.

Analiza izvršenja viših razina dobiva se sumiranjem rezultata nižih razina.

Za više razine se primjenjuju agregirane aktivnosti kako bi se izbjeglo opterećivanje viših razina prevelikim brojem podataka.

Documents

Struktura i planiranje (5).ppt