28 Ljudski Resursi Kao Savremeni Menadzment Koncept

Ljudski resursi kao savremeni menadzment koncept

U V O D

Pod ljudskim resursima se podrazumeva ukupan duhovni i fizički potencijal zaposlenog, kako skriveni tako i korišćeni potencijal. Osnovu tretiranja ljudi kao resursa čini težnja da se ovaj potencijal izjednači u tretmanu sa ostalim poslovnim resursima preduzeća, kako u pogledu troškova, tako i u pogledu njegove funkcionalne veze sa procesom rada.

„Upravljanje ljudskim resursima, odnosno, sve aktivnosti koje se odnose na afirmaciju delovanja i razvoja ljudskih resursa u organizaciji predstavljaju kontinuiran medjupovezujuci i permanentan tok oko koga se odvijaju sve ostale menadzerske aktivnosti (Dr Dragan Subotic, 2005) .“

Upravljanje ljudskim resursima (Human Resource Management) se u organizacionoj teoriji i praksi javlja s početka 90-tih godina, kada se ljudski faktor počinje posmatrati kao predmet upravljanja. Upravljanje ljudskim resursima se pozicionira u sferi vođenja, odnosno usmeravanja ljudi u organizaciji, a zasniva se na ključnim kategorijama organizacionog ponašanja kao što su: motivisanje, odnosi pojedinaca i grupa, organizaciona socijalizacija, organizaciona kultura itd. Tretiranje ljudi u procesu rada kao resursa, tj. kao određeni radni potencijal, daje složenost procesu upravljanja njegovim korištenjem i razvojem. Iz tog razloga, za efikasno upravljanje ovim resursom neophodna su određena teorijska znanja, kao i specifične metode, procesi i postupci da bi se ljudski potencijal iskoristio, odnosno da bi se usmerio njegov razvoj. Upotreba i razvoj ljudskih resursa treba da budu usmereni ka realizaciji krajnjih ciljeva preduzeća, tj. njegove razvojne i poslovne politike. Jedna od bitnih osobina koncepta upravljanja ljudskim resursima je ta da se odnosi u organizaciji ne posmatraju kao odnos naredbodavnih i izvršnih funkcija, već se stavljaju u kontekst kreativnih odnosa. Postoji opšta saglasnost da se ovaj aspekt menadžmenta bavi ljudima, sa naglaskom na razvojnoj politici, kao i na proceduri i procesu upravljanja. Upravljanje ljudskim resursima, kao savremeni menadžment koncept, istovremeno se bavi kako holističkim i strategijskim, tako i individualnim i društvenim aspektima ljudi u organizaciji. Osim toga, i ovaj aspekt upravljanja vodi računa o konkurentnosti – obuhvata sve odluke i akcije u vođenju ljudi, koje kreiraju ili podržavaju konkurentsku prednost. Prema tome, proizilazi da je koncept upravljanja ljudskim resursima i strateški i praktičan, ali istovremeno i procesni i funkcionalan. Njegova veza sa zaposlenima se može posmatrati kao funkcionalna integracija sa ulogama i delovanje linijskih menadžera u organizacijama koje su, u sve većoj meri, decentralizovane i nezavisne. U tom smislu, upravljanje ljudskim resursima obuhvata veliki broj elemenata kao što su: vizija, strategija, fleksibilnost, stavovi, vrednosti i verovanja.

1. Dr Dragan Subotic „Upravljanje ljudskim resursima“, Beograd 2005. str/ 19

Seminarski rad iz predmetaUPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

1


Strateško upravljanje ljudima, odnosno ljudskim resursima, jedan je od ključnih segmenata veštine upravljanja.Dobra alokacija ljudskih resursa (kadrova) veoma je važna za svako područje delovanja menadžmenta: proizvodnju, tehnologiju, finansije, marketing, istraživanja i razvoj, itd. Upravljanje ljudskim resursima je poseban segment nauke o upravljanju. Pravilna alokacija ljudskih resursa znači i efikasnu podelu rada, koja je jedan od najznačajnijih činilaca dobre organizacije. Ako se pođe od osnovnog objašnjenja pojma menadžmenta kao veštine obavljanja poslova pomoću ljudi ne treba posebno dokazivati značaj njegove funkcije.

U domaćoj literaturi funkcija menadžmenta koja se odnosi na brigu o Ijudskoj komponenti organizacione strukture preduzeća naziva se često vođenje kadrovske politike ili upravljanje ljudskim resursima

Ljudi sa svojim stručnim kvalifikacijama i ulogom u procesu poslovanja predstavljaju kadrovsku osnovu preduzeća i drugih organizacionih sistema. Zato se upravljanje Ijudskim resursima, u teoriji i u praksi, naziva i kadrovski menadžment. Pri tome, aktivnosti upravljanja Ijudskim resursima predstavljaju kadrovsku politiku, čiji su nosioci top menadžeri, kao i menadžeri poslovnih jedinica i funkcija, uz pomoć kadrovske službe na čijem čelu je odgovarajući menadžer. (Prof. dr Milan Martinovic, Uzice, 2006)

Osnovna uloga upravljanja ljudskim resursima jeste usaglašavanje broja i strukture Ijudskih resursa sa planiranim obimom i strukturom poslovanja preduzeća. To predstavlja okosnicu ostvarivanja strategijskih ciljeva firme u celini i poslovnih jedinica u njenom sastavu. Funkcija ULJR u organizaciji obuhvata veliki broj različitih aktivnosti usmerenih na različite aspekte zaposlenosti u organizaciji, a to su:

1. Analiza poslova

2. Planiranje ponude i tražnje za ljudskim resursima

3. Regrutovanje kandidata za upražnjena radna mesta

4. Selekcija kandidata

5. Obuka zaposlenih

6. Razvoj zaposlenih

7. Ocena performansi zaposlenih

8. Nagrađivanje zaposlenih

9. Radni odnos

10.Zaštita zdravlja i sigurnosti zaposlenih

11.Upravljanje procesom napuštanja organizacije .

Takođe, važne aktivnosti unutar funkcije menadžmenta ljudskih resursa odnose se i na različite programe prilagođavanja, kao što su programi upravljanja kvalitetom, programi formiranja timova i slično. Upravljanje ljudskim resursima ili kadrovski menadžment odvija se na dva osnovna hijerarhijska nivoa. U tom smislu, kao što je slučaj 2. Prof. dr Milan Martinovic, Uzice, 2006. str. 42


2


i sa menadžmentom uopšte, razlikuje se strategijsko i operativno upravljanje Ijudskim resursima.

Kadrovski sistem

„Komponente, delovi sistema, podsistemi mogu delovati: (a) u skladu sa planiranim ciljevima;(b) u suprotnosti sa ciljevima;(c) mogu biti kao celina, staticni i neprilagodjavati se promenama u sistemu kao celini;(d) delovati mesovito, neuskladjeno.“

Kadrovski sistem sastoji se od sledećih elemenata:

Operacionalni podsistemi:

Prijem novih ljudi

Diferencijacija

Dodela statusa

Raspodela dohotka

Socijalna pokretljivost i transfer

Integracioni podsistemi:

Podsistem odlučivanja

Podsistem kulturnih vrednosti

Normativni podsistem

Funkcionalno-tehnološki podsistem

Podsistem koordinacije

Slicnosti izmedju menadzmenta ljudskih resursa i kadrovske funkcije proizilaze iz aktivnosti, odnosno poslova i zadataka kojima se upravljacka funkcija, tj. menadzment proces i kadrovska funkcija ostvaruju i potvrdjuju(Prof. dr Mica Jovanovic-Bozinov, Dr Zivko Kulic, Dr Tatjana Cetkovski, Megatrend Univerzitet, 2004).

3. Prof. dr Mica Jovanovic-Bozinov, Dr Zivko Kulic, Dr Tatjana, Beograd 2004. str. 38


3


Sistem organizacije i kadrovska struktura

Sistem u dejstvu ima sledeće elemente:

Ulaz ( input ) – energija, materija i informacioni tok

Procesor – radna mašina ili samo organizacija

Rezultat ( output )

Kadrovski sistem se sastoji od sva tri elementa

Model organizovanja kadrovske funkcije odnosno sektora, službe, odeljenja ili referata, povezan je sa tržišnim načinom privređivanja, utoliko što „kadrovska služba ima zadatak da planita, odabira, zapošljava i predlaže raspored novih kadrova, da organizuje obrazovanje i reobrazovanje kadrova, da izučava ponašanje pojedinaca i grupa, da informiše i kulturno uzdiže zaposlene. Kadrovska služba trebe da se bavi i proučavanjem, izgradnjom i aplikacijom naučnih metoda organizacije rada i stimulisanjem kadrova. Dr Dragan Subotic, 2005) .“

Model upravljanja ljudskim resursima

Strategijsko upravljanje Ijudskim resursima zasniva se na generalnoj strategiji preduzeća i na strategiji njegovih poslovnih jedinica i funkcija. U ovom procesu bitnu ulogu ima kadrovska funkcija preduzeća, čiji je nosilac kadrovska služba. Aktivnosti kadrovske funkcije ispoljavaju se u sagledavanju kadrovskih potreba i mogućnosti preduzeća, kao i tendencija u razvoju obrazovanja, te u proučavanju ponašanja Ijudi u procesu rada. Na osnovu ovako stečenih saznanja, kadrovska služba pomaže


4

prostor + organizacija

Input + personal Autput + tranzicija



menadžmentu preduzeća u izboru strategijskih rešenja za upravljanje Ijudskim resursima. Uloga kadrovske službe u ovom smislu ispoljava se u pomaganju menadžmentu u procesu koncipiranja i sprovodenju strategije

Analiza poslova predstavlja proces prikupljanja i sređivanja relevantnih

informacija o poslovima kao i definisanje potrebnih znanja, sposobnosti i veština za obavljanje konkretnih poslova u organizaciji. Na osnovu opisa poslova stiču se informacije o radnicima i o njihovim odgovornostima, kao i o ulozi tih poslova u funkcionisanju preduzeća. Tako se dolazi i do saznanja o vrsti i nivou kvalifikovanosti radnika koji se zahtevaju na datim poslovima.

Planiranje ponude i tražnje za ljudskim resursima je proces u kome se na osnovu predviđajućih promena u internom i eksternom okruženju planiraju potrebe za ljudskim resursima.Organizacioni ciljevi sadržani u misiji i biznis planovima prevode se u odgovarajuće ciljeve menadžmenta ljudskih resursa. Na osnovu planiranja ljudskih resursa organizacija uspeva da :

smanji troškove (predviđajući i usklađujući ponudu i tražnju za ljudskim resursima, pre nego što dođe do ozbiljnog problema za organizaciju usled viška, ili manjka zaposlenih)

optimizira upotrebu raspoloživih veština, znanja i sposobnosti izvrši identifikaciju specifičnih znanja i veština kojima raspolaže kao i da

ustanovi potražnju za njima da predvidi i analizira efekte alternativnih politika upravljanja ljudskim

resursima Za većinu kompanija sistematsko planiranje ljudskih postaje sve važnije zbog brzih promena u okruženju. U tom smislu, menadžeri i stručnjaci za upravljanje ljudskim resursima utvrđuju plan potreba kadrova i zahtevaju od kadrovske službe da pronađe odgovarajuće radnike. Planiranje kadrova uslovljeno je trošenjem radne snage u procesu reprodukcije. Međutim, kako je radna snaga kao element proizvodnje neodvojiva od ličnosti čoveka, njeno trošenje ne može se tretirati izolovano od uloge njenih nosilaca – radnika Zato se u proizvodnom preduzeču, u okviru razvojnih programa, donose i odgovarajuče odluke i mere u vezi sa rešavanjem kadrovske problematike. Takve mere, koje se nazivaju zajedničkim imenom kadrovska politika, obuhvataju koncepcije obezbedivanja stručnih radnika u skladu sa zahtevima proizvodnje. Ove mere obuhvataju planiranje kadrova po dve komponente i to:

1. tehničkoj i2. društvenoj,što proističe, upravo, iz uloge radnika u procesu reprodukcije.

Tehnička komponenta kadrovske politike usmerena je na:


5


razvojno menjanje kvalifikacione strukture radnika prema zahtevima posla i savršavanju procesa rada,

podsticanje stalne supstitucije živog rada, posebno na fizički teškim poslovima, ehanizacijom proizvodnje,

uvažavanje zahteva za novim kvalifikacionim profilima, organizovanje stalnog procesa izgradnje novih kvalifikacionih profila u

skladu sa zahtevima nove tehnologije.

U okviru ove grupe mera kadrovska problematika posmatra se u skladu sa principom racionalnog trošenja radne snage, odnosno principom produktivnosti živog rada. Pri tome, u prvom planu ovih mera nalazi se radnik - izvršilac poslova prema tehničkoj podeli rada.Društvena komponenta kadrovske politike usmerena je na one elemente ličnosti čoveka koji se formiraju prvenstveno u vezi sa njegovim zauzimanjem mesta u društvu, a tek u drugom planu u vezi sa njegovim položajem i zadacima na radnom mestu i u preduzeću. Razvoj ove komponente kod svakog pojedinca ostvaruje se:

razvojem njegove društvene ličnosti razvojem njegove moralne ličnosti i opštim kulturnim razvojem radnika i radnog kolektiva preduzeća.

U okviru ove grupe mera kadrovske politike, problematika uloge čoveka posmatra se sa aspekta njegovog socijalnog položaja, a u skladu sa principom humanizacije rada. Time se izražava težnja ka minimalnom psihofiziološkom naprezanju radnika, kao i njegovoj što većoj socijalnoj sigurnosti.

Regrutovanje kandidata za upražnjena radna mesta je proces privlačenja kvalifikovanih kandidata u takvom broju koji će organizaciji omogućiti da izabere najbolje kandidate za popunjavanje upražnjenih radnih mesta (Prof. dr Milan Martinovic, Uzice, 2006). Regrutovanje je dvosmeran proces između organizacije i kandidata gde obe strane imaju pravo izbora. Prilikom regrutovanja mora se voditi računa i o potrebama potencijalnog kandidata da se proces ne bi završio samo na privlačenju, već i u dugoročnom zadržavanju kvalitetnih kandidata u organizaciji. Ciljevi organizacije koja regrutuje potencijalne kandidate i samih kandidata koji traže posao mogu biti i veoma često i jesu u suprotnosti. Za uspešno regrutovanje potrebno je pažljivo planiranje i koordinacija aktivnosti koji će dati odgovor na sledeća pitanja

koji su poslovi neophodni za ostvarivanje ciljeva preduzeća? kakva znanja i koje veštine treba da ima radnik da bi uspešno obavijao

te neophodne poslove?


6


koliko radnika je potrebno za obavljanje utvrđenih poslova u preduzeću. Proces utvrđivanja potreba za kadrovima, koje omogućuju pouzdane podloge za traženje odgovarajućih radnika.

5. Prof. dr Milan Martinovic, Uzice, 2006i str.73.

Izvori u kojima se pronalaze kadrovi potrebni za popunjavanje radnih mesta i za raspored na odredene poslove mogu biti:

unutrašnji i

Unutrašnji izvori za pronalaženje potrebnih kadrova koriste se, uglavnom, za popunu upražnjenih radnih mesta. Time se, obično, pruža prilika radnicima da napreduju unutar preduzeća, što je bitna komponenta motivacije na veće zalaganje na poslu. Naime, kada radnici znaju da postoje mogućnosti napredovanja u hijerarhiji poslova, njihov radni moral je veći i više se zalažu na obavljanju svojih zadataka. Zato menadžeri na datom nivou upravljačke hijerarhije sačinjavaju programe ocenjivanja i razvoja kadrova, kako bi zapazili sve one radnike koji imaju kvalitete za unapredenje na složenije izvršne poslove, pa čak i za menadžerske položaje. Međutim, korišćenje unutrašnjih izvora za pronalaženje kadrova ima i određene slabosti, jer uslovljava zatvaranje preduzeća u odnosu na okruženje iz koga se može očekivati priliv novih, svežih talenata. Takođe, korišćenje ovog izvora može usloviti i unutrašnje razrmirice i nepovoljne odnose medu članovima kolektiva, jer se jedni radnici favorizuju u odnosu na druge radnike. Zatvaranje preduzeća za dotok novih kadrova može pospešiti i stvaranje istomišljenika, čime se onemogućava unošenje novih ideja i inicijativa, koje se očekuju iz okruženja.

Spoljašnje izvore za pronalaženje kadrova preduzeće koristi kada nema dovoljno radnika odgovarajuće kvalifikovanosti za upražnjena radna mesta, kao i u cilju osvežavanja svoje kadrovske strukture. Za pronalaženje kadrova u okruženju preduzeća se, obično, koriste usluge specijalizovanih agencija za zapošljavanje, koje imaju uvid u

ponudu kadrova svih kvalifikacionih profila i nivoa kvalifikovanosti i koje posluju po privrednom računu, odnosno naplaćuju svoje usluge po tržišnim cenama.

Pored usluga agencija, preduzeća koriste novinske i druge oglase za obaveštavanje o svojim kadrovskim potrebama.

Takođe, često se uspostavlja saradnja sa odgovarajućim obrazovnim ustanovama, kao što su škole, fakulteti, radnički univerziteti i slično, radi regrutovanja potrebnih kadrova.

Korišćenjem spoljašnjih izvora za pronalaženje kadrova preduzeće je u poziciji da bira najsposobnije radnike ili buduće menadžere iz širokog kruga kandidata koji postoje u okruženju. Na taj način doprinosi se osveženju kadrovske strukture i unošenju novih ideja za unapređenje poslova na tako popunjenim radnim mestima. Prof. dr Mica Jovanovic-Bozinov, Dr Zivko Kulic, Dr Tatjana Cetkovski, Megatrend Univerzitet, 2004).

Selekcija kandidata je proces koji se vrši izbor između prijavljenih kandidata za određeni posao i donosi odluka o zapošljavanju, odnosno odbijanju kandidata.


7


Nakon opredeljenja za način pronalaženja kadrova, menadžeri se angažuju na izboru odgovarajućih kandidata za date poslove. U postupku izbora kadrova menadžerima pomaže kadrovska služba. Ova pomoć je posebno bitna u postupku snimanja,

6. Prof. dr Mica Jovanovic-Bozinov, Dr Zivko Kulic, Dr Tatjana, Beograd 2004. str. 85

intervjuisanja i testiranja kandidata kako bi izbor bio što uspešniji, odnosno kako bi se odabrali kandidati koji će, po svojim stručnim kvalifikacijama i po drugim osobinama, najviše odgovarati potrebama i ciljevima poslovanja preduzeća.

U postupku izbora kadrova, pored interesa preduzeća, neophodno je uvažavanje određenih pravnih propisa iz oblasti radnog zakonodavstva. Radi zaštite svojih interesa radnici se organizuju u sindikate kao strukovna udruženja u kojima se obezbeduje solidarni nastup prema poslodavcima.

Menadžeri koji su zainteresovani za izbor i prijem radnika moraju se upoznati sa važećim zakonskim propisima koji regulišu oblast radnih odnosa. U tome im pomažu i odgovarajući stručni organi preduzeća, kao što su pravna i kadrovska služba. Na taj način izbegavaju oštre zakonske sankcije, koje mogu uslediti u slučaju kršenja propisa koje donosi država.

Radnim zakonodavstvom obezbeduje se zaštita od različitih oblika moguće diskriminacije kandidata za zapošljavanje, kao što su polna, rasna, verska, nacionalna, staleška i slično. Na taj način stvaraju se uslovi za ravnopravno učešče u konkurenciji za radno mesto na osnovu kriterijuma znanja i sposobnosti za obavljanje odgovarajučeg posla. Iz toga proističe i odgovornost menadžera da vode kadrovsku politiku kako u skladu sa interesima preduzeća tako i uz poštovanje zakonskih normi o radnim odnosima i drugim Ijudskim pravima.

Postupak izbora kadrova započinje javnim raspisivanjem konkursa na koji se mogu prijaviti svi zainteresovani kandidati koji smatraju da ispunjavaju konkursne uslove. U konkursu se navodi broj potrebnih radnika, vrsta poslova, stručne kvalifikacije koje se na datom radnom mestu zahtevaju i potrebno radno iskustvo.

Prijave kandidata razmatra kadrovska služba da bi izvršila uvid u ispunjenost uslova iz raspisanog konkursa. U tom smislu, ova služba obavlja preliminarni intervju sa kandidatima kako bi eliminisala one kandidate koji očigledno ne ispunjavaju uslove konkursa, kako u pogledu potrebne stručne kvalifikacije, tako i u pogledu zahtevanog radnog iskustva.Sa kandidatima koji ispunjavaju uslove konkursa menadžeri obavljaju intervju. U tom postupku kandidati se upoznaju sa poslovanjem preduzeća. Takođe, kandidati treba da saznaju koje veštine i sposobnosti se traže na radnom mestu za koje konkurišu. S druge strane, menadžeri u postupku intervjua treba da dobiju što potpunije informacije o kandidatu, kao i da ga upoznaju sa karakteristikama radnog mesta i poslova na kojima bi želeo da radi.

Intervju sa kandidatom može biti programiran, inprovizovan, ili kombinacija ova dva.


8


Naime, programirani intervju sastoji se od unapred utvrđenih pitanja na koja kandidat treba ukratko da odgovori. Ova vrsta intervjua koristi se u uslovima vremenske ograničenosti, kako bi se u određenom vremenu obavio razgovor sa što većim brojem kandidata.

Nekontrolisani intervju omogućuje pribavljanje većeg broja informacija o kandidatu. Takav način razgovora menadžera sa kandidatom iziskuje stalno postavljanje pitanja i pažljivo slušanje odgovora dok traje intervju. Menadžer treba da postavlja samo ona pitanja koja su neophodno vezana za preduzeće i za posao koji je predmet konkurs (Dr Dragan Subotic „Upravljanje ljudskim resursima“, Beograd 2005.)

Nakon izvršenog intervjua sa kandidatima, pristupa se njihovom testiranju. Na taj način stiču se saznanja o sposobnostima i o karakteristikama kandidata. U postupku testiranja nadležnim menadžerima je od bitne pomoći kadrovska služba koja je osposobljena za sačinjavanje odgovarajućih testova. Oni treba da obezbede pouzdane podloge za odlučivanje menadžera o izboru kadrova za date poslove.

S obzirom na to da je izbor kadrova jedna od bitnih pretpostavki uspešnog poslovanja preduzeća, menadžeri posvećuju posebnu pažnju testiranju. Zato im kadrovska služba, na stručan način, priprema odgovarajuće testove, kojima se mogu proveriti sve karakteristike kandidata koje su relevantne za uspešno obavljanje datog posla. U tom smislu sačinjavaju se posebni testovi:

testovi sposobnosti opšti testovi inteligencije testovi posebnih sposobnosti testovi sposobnosti za obuku testovi dostignuća testovi ličnosti

Mišljenja vezana za testiranje kandidata su podeljena. Pristalice testova ukazuju nanepouzdanost intervuja, a ističu objektivnost podataka dobijenih testiranjem. Testovi se mogu posmatrati kao nešto što daje kredibilitet odlukama pri selekciji.

Protivnici testova ne vole objektivnost koju testovi podrazumevaju, ili imaju poteškoća prilikom uklapanja rezultata testova u ostale dobijene rezultate.Odluku o prijemu u radni odnos, a na osnovu izvršenog ocenjivanja donosi lice koje je Zakonom o radnim odnosima ovlašteno da donese takvu odluku (direktor preduzeća).

Izborom najpovoljnijeg kandidata ulazi se u fazu zaključivanja Ugovora o radu između poslodavca sa jedne strane i zaposlenog sa druge.

Obuka zaposlenih-Pod obučavanjem kadrova podrazumeva se sticanje znanja i veština sa potrebnim uvežbavanjem radi ispunjenja zahteva na radnom mestu koje neko lice treba da poseduje. Potreba za obučavanjem nastaje kod prijema novog zaposlenog, kod izmena u načinu i uslovima rada i kod premeštaja i unapređenja. Težište obučavanja je u praktičnoj primeni Seminarski rad iz predmetaUPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

9


stečenih znanja i sposobnosti i uvežbavanju pod nadzorom i uz uputstava od strane kompetentnih lica.


Svaki nedostatak u organizaciji i poslovanju preduzeća ukazuje na potrebu obučavanja kadrova. A i u dobro organizovanom preduzeću naći će se u operativnom poslovanju niz nedostataka koji se efikasno mogu otkloniti obučavanjem članova kolektiva. Kad se pri tome ima u vidu stalan naučni i tehnički progres, kao i stalno usavršavanje društveno-ekonomskih odnosa, što nameće potrebu stalnog individualnog usavršavanja i upoznavanja s tekovinama tog progresa, tada je jasno da je služba obučavanja članova kolektiva jedna trajna služba, kao i operativne službe u preduzeću. Efikasnost obučavanja u velikoj meri zavisi od toga kako je pripremljeno obučavanje i kako je organizaciono obezbedena kontrola rezultata obučavanja.Kadrovska politika preduzeća kao element menadžmenta, pored izbora kadrova, obuhvata još niz aktivnosti kojima se sprovodi proces upravljanja Ijudskim resursima. To se, pre

svega, odnosi na obučavanje radnika za odgovarajuće poslove, kao i na druge oblike pripreme kadrova za određene funkcije u preduzeću.

Razvoj zaposlenih je proces stvaranja mogućnosti za učenje kako bi se zaposlenima pomoglo u njihovom ličnom razvoju da bi se pripremili za buduće zahteva posla ili razvoja karijere. To je kontinuiran proces koji uključuje formalno obrazvanje, radno iskustvo , odanose sa drugim ljudima i ocenu ličnosti i sposobnosti , a koji omogućava zaposlenom da se pripremi za buduće poslove. U procesu razvoja zaposlenih koriste se:

1. Obučavanje (individualni razvoj koji se zasniva na bliskoj vezi između pojedinca i neke druge osobe – obično neposrednog menadžera)

2. Mentorstvo ( iskusniji i stariji zaposleni podučava i vodi mlađeg kolegu u cilju socijalizacije zaposlenog)

3. Instruktaža ( “ instruktor” – kolega ili neposredni rukovodilac motiviše zaposlenog )Kadrovska politika organizacionih sistema uopšte, pa prema tome i preduzeća kao

osnovnih subjekata privređivanja, mora polaziti od činjenice da jednom stečeno znanje u redovnom školovanju ne može biti dovoljno za ceo radni vek radnika. Naime, pored obučavanja radnika za prvo uključivanje u radni odnos, koje se obavlja neposredno po završavanju određenog školskog obrazovanja, neophodno je u toku četrdesetogodišnjeg radnog veka izvršiti niz dokvalifikacija ili čak promena kvalifikacija svakog pojedinca. To se posebno odnosi na menadžere, čije aktivnosti su složenije i podrazumevaju viši stepen nadležnosti, pa prema tome i odgovornosti za uspešno vodenje poslova pomoću Ijudi.

Ocena performansi zaposlenih je proces u kojem se ocenjuje individualni doprinos zaposlenih u ostvarenju organizacionih ciljeva u definisanom vremenskom periodu. On obuhvata sistem za merenje, ocenu i vršenje uticaja na karakteristike,ponašanje i rezultate


10


pojedinca, a koje su u vezi sa poslom koji obavlja u datoj organizaciji. Najčešći kriterijumi koji se koriste u praksi za ocenjivanje performansi zaposlenih su:

kvalitet kvantitet poštovanje vremenskih rokova troškovna efikasnost potreba za nadzorom i instruktažom interpersonalni uticaj

Najvažnije funkcije ocenjivanja performansi zaposlenih su razvojna, (administrativna), stabilizatorska i dokumentarna. Ocenjivanje performansi čvrsto je vezano za ostale aktivnosti ULJR –a. Tri su osnovne vrste informacija o performansama zaposlenih :

1. Lične karakteristike zaposlenih ( sposobnost donošenja odluka, lojalnost, veština komuniciranja )

2. Ponašanje (ocena šta zaposleni rade na poslu ) 3. Rezultati

Ulogu ocenjivača u preduzeću najčešće imaju neposredni rukovodioci , kolege i sami zaposleni. Ocenjivač može biti jedno lice ili više njih istovremeno. Ocenu performansi

zaposlenih mogu dati i eksterni ocenjivači, ali se njihove ocene najčešće koriste za procenu potencijala zaposlenih.

Procena uspesnosti, izmedju ostalog sluzi za donosenje kvalitetnih odluga u vezi sa nagradjivanjem.Na osnovu nje se utvrdjuju varijabilni deo plate i razliciti podsticajni oblici nagradjivanja( grupa autora, Megatrend Univerzitet, 2004).

Nagrađivanje zaposlenih je proces koji u užem smislu obuhvata novac, dobra , status ili usluge koje poslodavac obezbeđuje svojim zaposlenima u zamenu za uloženi rad, a u širem smislu obuhvata i sistem za ocenu performansi zaposlenih, jer ocene najčešće imaju važnu ulogu u određivanju plata,povišica i raznih vrsta stimulacija. Osnovni cilj sistema nagrađivanja jeste motivacija zaposlenih, a sistem nagrađivanja čine dve vrste nagrada:

- materijalne (obuhvaćene su sistemom zarada)- namaterijalne (poštovanje, izazovan posao, status, šanse za razvoj i sl.)

Radni odnosi su proces unapređenja odnosa na relaciji poslodavac – zaposleni kroz kolektivno pregovaranje i poštovanje zakonskih propisa u oblasti rada i radnih odnosa. Radni odnos se zasniva potpisivanjem Ugovora o radu između poslodavca i zaposlenig.Organizacija koja u ime zaposlenih poslodavcu prezentuje interese zaposlenih jeste sindikat. Sindikat zastupa interese zaposlenih u oblasti zarada, broja radnih sati i radnih uslova, a tkđ. u ime zaposlenih potpisuje Kolektivni ugovor. Potpisivanju Kolektivnig ugovora predhodi pregovaranje. Pozitivan ishod pregovaranja jeste potpisivanje Kolektivnog ugovora, a negativan je prekid pregovora koji za posledicu može imati štrajk radnika.

Zaštita zdravlja i sigurnosti zaposlenih predstavlja posebne oblike brige o svim zaposlenim. Naime, ova briga, pored bitne uloge u vezi sa obezbedenjem efikasnosti poslovanja, ima značaj i sa stanovišta socijalnog staranja o radnicima. Zato se ova Seminarski rad iz predmetaUPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

11


problematika reguliše ne samo internim pravilima preduzeća već i radnim zakonodavstvom date društvene zajednice. Zaštita zdravlja i sigurnosti zaposlenih ostvaruje se kroz unapređenje radnih uslova, programe za smanjenje stresa, smanjenje nezgoda na poslu, savetovališta itd.

7. Prof. dr Mica Jovanovic-Bozinov, Dr Zivko Kulic, Dr Tatjana Cetkovski, Beograd, 2004. str. 158

Staranje o zastiti na radu i zastiti zdravlja zaposlenih doprinosi vecem zadovoljstvu, vecoj produktivnosti i vecoj zainteresovanosti za ostvarivanje organizacionih ciljeva i interesa(grupa autora, Megatrend Univerzitet, 2004).

Upravljanje procesom napuštanja organizacije predstavlja proces planiranja i realizacije različitih programa napuštanja organizacije od strane zaposlenih.

Napuštanje organizacije od strane zaposlenog može biti rezultat inicijative samog zaposlenog – voljno napuštanje, odnosno inicijative poslodavca – navoljno napuštanje organizacije . Voljno napuštanje se deli u dve kategorije :

1. Raskid radnog odnosa od strane zaposlenog 2. Penzionisanje

U oblike nevoljnog napuštanja organizacije ubrajaju se : Davanje otkaza zaposlenom zbog nezadovljstva njegovim radom, rezultatima rada

ili disciplinom Otpuštanje zaposlenih koji su tehnološki višak

Napuštanje organizacije je proces koji sa sobom donosi i troškove za organizaciju. Ti troškovi međusobno se razlikuju u zavisnosti da li organizacija trajno ukida određeno radno mesto ( snižavanje troškova ili organizacija mora zaposliti novog radnika koji će zameniti zaposlenog koji je napustio organizaciju). Zamena radnika koji napuštaju preduzeće predstavlja poseban problem kadrovske politike, jer se nepovoljno odražava na tekuću efikasnost poslovanja preduzeća. Naime, umesto radnika koji napuštaju preduzeće moraju se angažovati novi radnici. To zahteva ponovni postupak pronalaženja, izbora, prijema i obučavanja radnika odgovarajuće vrste i stepena kvalifikovanosti, što se nepovoljno odražava na produktivnost u periodu dok traje proces obučavanja. Zato se radnici posebno stimulišu za "vernost" datom preduzeću.

Najveći deo troškova vezuje se za otpremnine, koje oobično uključuju nekoliko mesečnih zarada. Troškovi napuštanja organizacije vezuju se i za troškove regrutovanja, troškove selekcije i troškove obuke. Proces napuštanja organizacije najčešći je u slučaju penzionisanja koje ima velike efekte na psihičko i fizičko zdravlje ljudi, jer posao svakom čoveku daje osećaj ličnog identiteta, mesto u društvu, mogućnost za ostvarenje moći, prestiža, zadovoljenja potreba za samopoštovanjem, sticanjem prijatelja, socijalizaciji…

Sem neplanskih postoje i planska otpustanja zaposlenih koja se javljaju kada organizacija, najcesce zbog loseg poslovanja, mora da se restruktuira i otpusti odredjen broj zaposlenih.U pitanju je takozvani downsizing organizacije(grupa autora, Megatrend Univerzitet, 2004).


12


8. Prof. dr Mica Jovanovic-Bozinov, Dr Zivko Kulic, Dr Tatjana Cetkovski, Beograd, 2004. str. 179

Zaključak

Razvoj nauke i u sve pore društvenog života i sa sobom nose znatne promene u načinu rada i u upravljanju organizacionim sistemima, a samim tim i u upravljanju ljud7.

skim resursima kao nosiocima svih aktivnosti u organizaciji. Zato je neophodno i u procesu obučavanja kadrova za izvršne poslove, kao i u

procesu pripremanja kadrova za menadžment, voditi računa o pomenutim promenama i o novim zahtevima koje te promene nameću.

Upravljanje ljudskim resursima kao jedna od veoma bitnih aktivnosti menadžmenta predstavlja nezaobilazan faktor u ostvarivanju uspešnosti poslovanja.

I pored toga što je sektor za upravljanje ljudskim resursima neprofitan. savremeni trendovi u svetu pokazuju da se iz godine u godinu izdvajanja za sektor ljudskih resursa povećavaju, što svsksko ukazuje na rastući značaj funkcije Upravljanja ljudskim resursima.


13

Documents

28 Ljudski Resursi Kao Savremeni Menadzment Koncept