2006 estudio de tendencias del sector financiero

Estudiode Tendenciasdel SectorFinanciero

Patronato EOI:

Estudiode Tendenciasdel Sector Financiero

INDICE

Introducción..............................................................................................2

Resultados obtenidos ........................................................................3

1. Retos de Futuro...............................................................................3

2. Eficiencia comercial ......................................................................7

3. Innovación.........................................................................................10

4. Trabajo sistemático .....................................................................12

5. Segmentación de clientes......................................................14

6. Planes de expansión..................................................................16

7. Oficinas................................................................................................18

8. Profesionales de la banca comercial.............................20

9. Formación .........................................................................................21

10.Clima laboral ...................................................................................22

Tatum y EOI............................................................................................23

interior3.qxp 16/11/06 10:52 Página 1

dándose ya desde finales de los años 80. Se iniciócon la llamada “guerra del pasivo” iniciada por elbanco Santander, y se ha venido desarrollando hastael punto actual en que el banco tiene que salir abuscar al cliente ante la competencia generaday la mayor información y conocimiento financierode dicho cliente.

Un pilar fundamental para “construir” esta nuevarelación es garantizar una total transparencia delas reglas del juego.

En el futuro, las entidades financieras se diferenciaránpor este aspecto: quién es capaz de ofrecer unservicio de total claridad y transparencia a su cliente,sin letra pequeña.

“… un comportamiento basado en la limpieza, queel término “colocar” vaya cediendo, y el término“vender” sí que sea importante…”

Eficiencia

“Control de costes a ultranza”.

La infidelidad de los clientes, el aumento decompetencia, la indiferenciación de los productosy servicios que cada uno ofrece, la bajada de los tipos,la necesidad de transparencia … produce que losmárgenes con los que se opera sean cada vezmenores. La entidad que logre reducir sus costesal máximo, será la que tenga éxito en el mercado.

Además del control de costes y como parte de lamisma problemática, se está haciendo un granesfuerzo en la mejora de la productividad.

Multicanalidad

“… el gran reto no es la creación de productos,es la distribución”.

Teniendo en cuenta los cambios que se estánproduciendo en los consumidores, se ve con claridadque Internet será un canal estratégico en un futurono muy lejano.

No será el banco por Internet que se conoce hastala fecha. El cliente del futuro estará dispuesto acomprar productos financieros a través de cualquiercanal a su disposición, y el reto será contar consistemas tecnológicos que den respuesta ágil y eficaza sus requerimientos.

Resultados obtenidosRetos de FuturoSegún la opinión de los entrevistados, el futuro dela banca comercial estará marcado por una serie defactores que, si bien actualmente tienen un enormepeso, en un futuro no muy lejano supondrán “ladiferencia entre el éxito y el fracaso de las entidades”.

La orientación al cliente

El cliente de banca está cada vez más informadoy tiene una cultura financiera superior. A la vez, seencuentra con una oferta en constante crecimientoy cada vez más indiferenciada.

Esta situación enfrenta a la banca actual con unacreciente dificultad para retener a sus clientes.El “cliente cautivo” ya ha pasado a la historia.

Por otro lado, aunque este aspecto no es nuevo enbanca, se encuentran con grandes dificultades paraconcretar el famoso “cross-selling” (venta cruzada).

Por ello, se considera que lograr ofrecer al clienteaquello que necesita y en el momento que lonecesita, será la clave del éxito en el futuro: a partir deuna oferta global de productos y servicios, conseguiridentificar, según el perfil del cliente, qué es lo que leinteresa para ofrecérselo proactivamente.

En este sentido, las nuevas tecnologías (CRM)aplicadas con un objetivo comercial, se planteancomo básicas.

El reto de futuro es trabajar con un concepto de“cliente integral”. Esto es, conocer al detalle lasnecesidades del cliente para, incluso, anticiparse asu demanda. Se debe pensar la oferta de productosy servicios DESDE el cliente y no desde el interéso la “ocurrencia” de la entidad financiera.

“… El modelo de gestión estará cada día máscentrado en el detalle zona-oficina-cliente, que en elconcepto de entidad global”; “En gestión quienignora el detalle, ignora la realidad”.

Una “verdadera” orientación al cliente pasa porcambiar de raíz la relación banco / cliente que se hadado tradicionalmente: una relación basada en la“posición de poder” del banco frente al cliente ya notiene cabida ante el “nuevo cliente”. Esto viene

IntroducciónComo producto de la colaboración entre EOI y tatum,se ha realizado un estudio sobre las TendenciasActuales del Sector Financiero en España. En esteestudio se han identificado las fortalezas y debilidadesdel sector así como las principales líneas de desarrolloque guiarán las estrategias en los próximos años,según la opinión de sus principales actores.

Ficha técnica del estudio realizado:

- Etapa cualitativa con realización de entrevistasen profundidad.

- Etapa cuantitativa aplicando cuestionarioautoadministrado.

En total se ha entrevistado:

Bancos 18

Cajas de Ahorros 19

Cajas Rurales 11

Cooperativas de Crédito 4

Entidades Financieras de Crédito 4

Otras Entidades 8

El conjunto de entidades que han participado en elestudio representan el 84% del total del beneficioobtenido por el mercado financiero en España.

Las entrevistas se han realizado al primer niveldirectivo de las entidades: Directores Generales,Directores de Desarrollo, Directores de Negocio,Directores de Red.

2 3

1


Las Cajas seguirán teniendo un papel importantesiendo líderes en sus zonas de influencia.Posiblemente protagonicen un proceso deconcentración entre ellas por zonas, no habrá tantaatomización.

Seguirán existiendo Cajas más de ámbito local y CajasRurales, fuertemente implantadas y especializadas enel territorio en que se ubican, pero con una ofertauniversal de productos y servicios.

En cuanto a entidades extranjeras que entren enEspaña, no parece que se vea muy factible: el nivel dela banca española actual hace de barrera de entradafuerte (la posibilidad con más futuro sería la comprade bancos nacionales eficientes para implantarse en elpaís, lo cual es difícil).

Aunque se vislumbra una lógica de concentración,existen opiniones que creen que el mercado españolde momento seguirá teniendo muchos bancos ymuchas cajas, con muchas oficinas:

“… porque nos guste o no nos guste, aunquehablemos de la economía global, pues para el 80%de los españoles su entorno de referencia es suentorno más cercano, o sea su provincia y demás.”

Si hablamos de producto, algunos opinan que labanca debería entrar en la venta de otro tipo deproductos y servicios además de los financieros, dadoque tiene una alta capacidad de distribución:

“La banca tiene capacidad de distribuir productosque no son financieros, productos que a priori sonsofisticados y complicados de vender, la banca havendido hasta coches … entonces ese es el caminoque tenemos que avanzar de cara al futuro …”

Se plantea que una opción para realizar esta actividadsería conseguir partners con los que trabajar“franquiciando la marca del banco”, como se vienehaciendo a través de concesionarios de coches, dandocréditos consumo para comprar el coche, a través deoficinas inmobiliarias para vender hipotecas, …

Otra opción de desarrollo de los bancos medianos ypequeños podría ser que se conviertan en entidadesque distribuyan productos de otras compañías con lasque lleguen a alianzas para financiar sus productos.

Cómo quedará configuradoel mapa financiero?A nivel europeo se visualiza un futuro con sólo unaspocas entidades grandes, fruto de fusiones yadquisiciones.

No se ponen de acuerdo los expertos respecto allugar que ocuparán los bancos españoles en Europa.Para algunos será su lugar natural de expansión, paraotros y dado que las experiencias hasta la fecha nohan sido todo lo satisfactorias que se esperaba, laexpansión será hacia Latinoamérica, incluyendo entodo caso a Portugal.

En general, aparece la idea de que los únicos dosbancos con posibilidad de planteamiento global son elSantander Central Hispano o el BBVA, ya que hay quetener un determinado tamaño, una masa crítica parapoder “dar el salto”.

El resto de las entidades, bancos de menor tamaño,grandes Cajas de Ahorro, podrán internacionalizarse apartir de desarrollar un área de negocio (de fondos depensiones, de negocio hipotecario, de comercioexterior). Hay algunas experiencias en este sentido,como la de Caja Madrid en México.

“Yo creo que el “wallet” español ya está donde estáy no va a crecer mas que al 10 o al 15% cada messi van las cosas bien. Entonces para una entidad quequiera crecer más en banca comercial sólo le quedacomprar como esta haciendo el Sabadell o salir,y salir lo primero que se te ocurre es Portugal. Salirpara arriba nadie, ningún banco español ha salidobien, ni para Francia ni para Italia, ninguno. Con locual ahí tienes barreras de entrada importantes paracualquier entidad pero bueno no cabe duda que esfactible. Y salir para Latinoamérica es más fácil peroestá más lejos y ocurre la parte primera que te hedicho. O sea no hay más capacidad de crecer a másritmos que ésos si no compras o no sales.”

Las Cajas de Ahorro han vivido un proceso“virulento” de expansión, saltando sus propiosterritorios, con una vocación de ámbito nacional.Habrá que ver qué ocurrirá, en los próximos quinceaños, especialmente si hay una situación de crisis,con toda esa expansión realizada.

1. Ser rápidos y eficaces en la atención al cliente

2. Formar a su personal en un mayor conocimientodel producto

3. Formar a su personal en conocimiento del cliente

4. Integración de canales

5. Innovar en lo que a productos se refiere

6. Adaptarse a las exigencias de control del riesgo(Basilea II)

7. Competir a nivel europeo

8. Desarrollar planes de expansión

9. Innovar en los canales de relación con el público

10.Dirección de personas

11. Formar comercialmente a su personal

12.Entender las necesidades de los clientes

13.Conciliación de la vida personal y profesional

Gráfico 1. Grandes retos de futuro de la banca comercialFuente: Elaboración propia Tatum a partir de las entrevistas realizadas como basede este informe.

4 5

1

2

3

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5

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9

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13

Internet deberá jugar un papel más activo con losclientes. Los nuevos canales también supondrán unareducción de costes al canalizar muchos aspectos dela operativa. La relación “cara a cara” con el cliente sepodrá centrar, entonces, en aspectos más de tipoasesoramiento.

Otros aspectos

– La adaptación a Basilea de las entidades: cómoinfluirá el control del riesgo en la relación con elcliente y cómo se deberá gestionar esto.

Por otro lado, Basilea implica la disminución de larentabilidad de las entidades, lo que tendrán quesuplir con métodos imaginativos.

Basilea II impactará sobre todo en la elección de losmétodos de gestión y seguimiento de riesgos. Apartede la banca comercial, que habrá de contar con másrecursos propios y tener una mayor solvencia dentrode este marco, Basilea II afectada principalmente a labanca de inversiones.

– Los nuevos segmentos de clientes (inmigrantes,jóvenes emprendedores, extranjeros residentes… )hacia los que habrá que desarrollar servicios yproductos especializados. Los que primero actúenen estos aspectos serán los que lideren estos nuevosmercados.

– Los aspectos de formación de buenos profesionales,en lo que a los propios empleados se refiere, laconciliación de la vida profesional y personal y elcuidado general del clima laboral, atendiendo aldesarrollo de las personas, son aspectos señaladoscomo claves para lograr una posición competitivaen el futuro.

– La ampliación del negocio para llegar a actividadescomplementarias dada la madurez del sector (“…siya más hipotecas no podemos vender, intentar llegara negocios colaterales como servicios domésticos,medios inmobiliarios y demás”).

Los grandes retos de futuro de la banca comercialmencionados, por orden de importancia son(ver gráfico 1):


entidad enfocada al cliente obtendrá necesariamenteun aumento en su volumen de negocio y un menorcoste de la captación de nuevo negocio, en la medidaen que aumenta la vinculación de los clientesya existentes.

En este sentido, la eficiencia en banca comercial estádeterminada por la existencia de una culturacomercial en toda la organización, la existencia de unmétodo de trabajo que se convierta en hábito y laexistencia de una “constancia” que acabe creando una“necesidad” de esa forma de trabajo eficiente.

Se entiende también la eficiencia como servicioal cliente, para hacer el proceso corto y baratoy que ello redunde en el ratio eficiencia.

“…la eficiencia es dar respuesta rápida, ágil,y adecuada a las necesidades que nos planteanlos clientes”.

La vinculación del cliente conseguida por una entidad,según este segundo criterio, es la medida de sueficiencia comercial. Para lograrlo, es prioritario quelas entidades logren tener una cartera de productos

Eficiencia comercialCuando se habla de eficiencia, existen 2 formasde interpretar este concepto en banca:

Una eficiencia “medida” en términos matemáticos

En este caso, la eficiencia se logra cuando la entidadmejora al máximo el margen ordinario, cuandose reducen al máximo los costes en relación conlos ingresos comerciales.

También se habla de entidades eficientes cuandola productividad medida en términos de volumende negocio captado por empleado o por punto e venta, es muy alta.

En este sentido, la eficiencia se basa en el incrementodel volumen, de la captación de clientes y sufidelización:

“…vemos que la red tiene más facilidad en captarque en retener, …, por lo tanto estamos haciendomás hincapié en las acciones de retenerlo, las 3 erresque llamamos: recuperar, retener y reactivar, …,”

Así como en el aquilatamiento de los costes.

Dentro de esta línea, un proyecto de mejora deeficiencia a partir de la disminución de costes, pasaríapor la reducción de costes básicos (papelería,telefonía …), la reducción de los costes de la red deoficinas (eliminación de operatoria que no aportavalor añadido desviándola de la oficina a otroscanales), y la reducción de los servicios centrales(a favor de la red en una parte, prejubilaciónen otra parte).

Otra forma de medir la eficiencia se centra en las“ventas por metro cuadrado” aplicado a las oficinasbancarias.

Muchos de los entrevistados opinan que actualmentelos costes en banca son ya muy ajustadosy difícilmente mejorables, por lo que el aumentode ingresos debe ser la base para el aumentode eficiencia en el sector.

Eficiencia de actividad en términos globales

Actualmente se está imponiendo otro concepto deeficiencia basado en la estrategia comercial. Lo queestá en la base de este razonamiento es que una

6 7

2

Es completamente suficiente

Es bastante suficiente

Es algo suficiente

Es poco suficiente

14%

2% 8%

76%

Gráfico 3. Medida en que la banca comercial españolaes eficienteFuente: Elaboración propia Tatum a partir de las entrevistas realizadas como basede este informe.

En el caso de las entidades especializadas en créditosde consumo rápidos que actualmente están tan enauge, se considera que tienen mucho éxito porque esun nicho que no estaba cubierto (se habla sobre todode la demanda de inmigrantes) y porque es muyrentable, tiene asociados márgenes muy altos.

El consumidor buscará entidades integrales quepuedan ofrecerle todos los productos y servicios quenecesite (banca universal), por lo que estas entidadestan especializadas no se prevé que sigan teniendoel actual protagonismo. A los inmigrantes les interesanlas entidades especializadas en créditos de consumorápidos, especialmente por la dificultad de accesoa la banca tradicional o la falta de cultura financiera,y esto durará poco porque se convertirán en clientesde banca habituales.

El éxito que protagonizan estas entidades con suespecialización, puede venir propiciado por lasalianzas que estas compañías tienen con otrasentidades financieras.

La banca “universal” interiorizará esos productoscomo propios y los ofrecerá con similares condicionesa las que dan estas compañías.

Gráfico 2. Medida en que las entidades entrarán en el nichode mercado de crédito rápido y caro.Fuente: Elaboración propia Tatum a partir de las entrevistas realizadas como basede este informe.

Entrarán todas

Entrarán bastantes

Entrarán solo algunas

No entrarán

18,9%

1,8%13,2%

66,0%


8 9

Popular

La Caixa

Bankinter

Santander Central Hispano

Banesto

BBVA

Banco Sabadell

0 10 20 30 40 50 60

Gráfico 5. Entidades más eficientes en la banca comercialFuente: Elaboración propia Tatum a partir de las entrevistas realizadas como basede este informe.

Entidades más eficientesen banca comercialEl Banco Popular es líder en eficiencia en un sentido“ortodoxo” de cuenta de resultados. Es la entidad quetiene los mejores márgenes de explotación. Tieneademás, una gran fidelidad entre sus clientes a losque se puede considerar, en base al marco conceptualdel marketing relacional al que pertenece la matrizHarvard Business School, como verdaderos“apóstoles” en el cuadrante “alta satisfacción-altaretención”. Pero, como coinciden varios entrevistados,se trata de un modelo único que sólo puede aplicarel Banco Popular.

La Caixa es considerada eficiente en un sentido máscomercial: es la más exitosa en cuanto a vinculacióndel cliente, interpretación de sus necesidades, calidaddel servicio que le brinda. Sin embargo también seopina que quizás, si se pudiera analizar sus costes,no sea tan eficiente, en la medida en que tiene unaestrategia de crecimiento muy rápido y es difícil quelogre rentabilizar tantas aperturas en el corto plazo.

Bankinter, en un tercer lugar, habría basado sueficiencia en el mayor énfasis en el canal Internet y enuna estrategia más selectiva de captación de clientes.Sería un modelo también muy poco exportablea otras entidades.

El conocimiento de las necesidades del cliente

El establecimiento de una sistemática comercial

La utilización racional de todos sus recursos

La integración e innovación en canales

La preparación de sus gestores comerciales

La innovación en los productos

Control de gastos

Satisfacción de necesidades de clientes

Sistemas y procesos

Autonomía de unidades comerciales

Anticipación al mercado

Nuevas tecnologías de información

Tipos de interés

Medios de pago

Benchmarking

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Gráfico 4. Aspectos más importantes para determinarla eficiencia de la banca comercial españolaFuente: Elaboración propia Tatum a partir de las entrevistas realizadas como basede este informe.

que, a pesar de su estandarización, sean fácilmenteadaptables a las distintas necesidades de diferentessegmentos de clientes. La personalización lleva a unamayor vinculación y fidelización de los clientes.

En este sentido, el producto incidiría en la eficiencia: siuna entidad es capaz de ofrecer productos y servicioscomplementarios (por ejemplo seguros) que estádemandando el cliente, mayor eficiencia comerciallogrará, de hecho este aspecto viene realizándoseya desde hace algún tiempo:

“Un banco tiene masa crítica como para empujarla implantación de nuevos productos no financieros,como el tema de salud. Caja Madrid en su momento,tuvo una implantación bastante importante…”

En términos generales, se considera que la bancaespañola funciona bien en lo que ratio matemáticode eficiencia se refiere, especialmente en la partidade control de costes.

Sin embargo, los entrevistados consideran asignaturapendiente la eficiencia según el enfoque de relacióncon el cliente antes comentado, tal y como puedeapreciarse en los gráficos 3 y 4.


10 11

Por este motivo no parece que el tema de lainnovación en producto sea un principal interés en elsector y se apuesta más por mejorar los sistemas degestión comercial, la atención al cliente, los serviciosde valor añadido o, incluso el control de costes deexplotación.

“…creemos que no es rentable innovar, es decir enbanca la copia es tan inmediata, tan rapidísima, yademás existen tan escasas posibilidades de teneralgún tipo de beneficio…”.

Si acaso, en innovación de productos se habla deampliar la actividad “a las orillas del negocio”, en elsentido de que la banca pueda ofrecer algo más queproductos financieros de forma complementaria aéstos (por ejemplo, servicio doméstico al que contratauna hipoteca, servicios de dependencia al que redimeun plan de pensiones, …).

La diferenciación de éxito se apreciaría sobre todoen la calidad del servicio de las entidades, donderealmente existe un “gran agujero” en el que trabajar(gráfico 7).

– En cuanto a distribución, sí existe mayor interés eninnovar, aunque se reduce al tema de lamulticanalidad. Se prevée una mayor utilización deInternet dada la incorporación de las nuevasgeneraciones de usuarios y a la funcionalidad que lasempresas están encontrando en este canal paraobtener información inmediata. Todavía habría unaasignatura pendiente en este canal que es el tema dela seguridad.

– Nuevas tecnologías: Existe la percepción de querealmente la innovación en la banca es fruto de lasempresas tecnológicas que diseñan nuevosprogramas, plataformas, para la gestión y lasistemática comercial que venden comoindispensables. Muchos de ellos no parece que hayansido todo lo útiles que se esperaba (por ejemplo,se apunta a los fracasos de los CRM), pero existela consideración de que hay que tener cada vezprogramas más afinados y que si no se tienen lasentidades se quedarán atrás (aunque cada vez másse considera que estas innovaciones “hay quecogerlas con lupa”).

InnovaciónActualmente, la banca española es innovadora sobretodo en lo referente a producto (gráfico 6).

Sin embargo, existe una crítica generalizada a lainnovación que se da en el sector: se identifica que lamayor innovación en banca se produce en la medidaen que van siendo cada vez más conscientes de lanecesidad de acercarse al cliente. El cambio deconceptualización de la banca para trabajar DESDEel cliente y no desde el producto, se considera laverdadera innovación del sector en los últimostiempos.

En realidad habría, más que innovación, unaadaptación más o menos rápida a las nuevasnecesidades que van surgiendo y en muchos casos,simple imitación de lo que está haciendo lacompetencia.

Por otro lado, para entidades de tamaño máspequeño la innovación parece fundamental comoherramienta competitiva, a fin de poder “enfrentar”de una forma más imaginativa a las grandesestructuras comerciales del mercado.

Elementos de innovación:

– Se considera que en productos está todo inventadoy existe una indiferenciación al respecto fruto de la“copia inmediata” entre entidades.

3

Gráfico 6. En qué creen que está innovando la banca comercialespañolaFuente: Elaboración propia Tatum a partir de las entrevistas realizadas como basede este informe.

0 10 20 30 40 50 60 8070 90 100

Producto

Precios

Canales

Promociones

Sistemas de gestión comercial

Segmentos

Personas

Gráfico 7. Estrategias de diferenciación en las que se van a basarlas entidades financierasFuente: Elaboración propia Tatum a partir de las entrevistas realizadas como base deeste informe.

0 10 20 30 40 50 60 70

En calidad de servicio / compromiso de calidad

En avances tecnológicos aplicados a canales

En ofertas a nuevos segmentos de mercado

En precio

En otros aspectos (especificar)

Entidades pioneras en innovación(gráficos 8 y 9)

El Banco de Santander ha establecido una nuevaforma de entender al cliente y una nueva forma deestablecer su vinculación con él. Este nuevo estilo,lo ha utilizado, además, con una importanteagresividad publicitaria. Por estos motivos es la quese considera más innovadora en productos.

Bankinter se considera una entidad siempre a labúsqueda de soluciones tecnológicas. Ahora estáexplorando el móvil como un nuevo canal.

Los expertos también señalan otras entidades queestán apostando fuertemente por la innovación parapoder ocupar un lugar en el panorama financiero:Banco Sabadell y Barclays como banco extranjero.Dentro de las Cajas, las más activas podrían serCaja Navarra y dentro de las rurales, CajaMar.

Gráfico 8. Entidades más innovadoras en productoFuente: Elaboración propia Tatum a partir de las entrevistas realizadas como base deeste informe.

0 10 20 30 40


La Caixa

BBVA

Bankinter

Gráfico 9. Entidades más innovadoras en canalesFuente: Elaboración propia Tatum a partir de las entrevistas realizadas como basede este informe.

0 10 20 40 5030 60


La Caixa

Banco Sabadell

BBVA


12 13

4

Gráfico 10. Medida en que se está trabajando con unasistemática comercial en Direcciones de zona/ regionalesFuente: Elaboración propia Tatum a partir de las entrevistas realizadas como basede este informe.

Gráfico 11. Medida en que se está trabajando con unasistemática comercial en OficinasFuente: Elaboración propia Tatum a partir de las entrevistas realizadas como basede este informe.

Sí

No

52%48%

Sí

No

54%46%

Completamente

Bastante

Algo

Poco

16%

4% 5%

75%

Gráfico 12. Medida en que se le están dando a los integrantes dela red comercial herramientas para una mejor gestión comercialFuente: Elaboración propia Tatum a partir de las entrevistas realizadas como basede este informe.

Trabajo sistemáticoEn general se considera que el trabajo en bancacomercial aún no está lo suficientementesistematizado.

En sistemática de trabajo habría dos cuestiones: basesde datos de los clientes, bastante “trabajadas” ya conlas nuevas tecnologías, y comercialización a niveloficina, cuyos protocolos y sistemáticas aún no estándominados.

La sistemática pasa por contar con plataformas degestión y planificación comercial que sean capacesde decir qué producto ofrecer a según qué perfil decliente, siguiendo un mecanismo adecuado.Sin embargo, estas plataformas aún no estángeneralizadas, y por otro lado, lo que suele ocurrir enla realidad, es que se dan objetivos de venta deproductos a las oficinas y éstas los acaban “colocando”para conseguirlos.

Otra razón de falta de sistematización es que muchasveces se actúa por imitación de la competencia y noen base a una labor sistematizada propia.

Las entidades financieras están en la labor deimplantar una sistematización del trato con clientes:en los momentos “clave” identificados en la relacióncon clientes, implantar una serie de pautasestandarizadas para dar un mejor trato a todos porigual. De esta forma se pretende imponer un mismolenguaje de relación, un mismo estilo.

Se considera que se están dando herramientas pararealizar la gestión comercial en las oficinas.Efectivamente, se suele proveer de folletos, productos,formación en los mismos, campañas, apoyoinformático a través de la intranet, etc., sin embargo,y esto es muy común a todas las entidadesfinancieras, existiría una queja generalizada respectoa la falta de proactividad de la red comercial y de faltade actividad comercial sistematizada por lo que éstase ve normalmente afectada por cualquiercircunstancia ajena a la propia actividad.

No se valora de forma diferente en este aspectoa los Directores de Zona o Directores Regionalesque al funcionamiento de la propia oficina dela entidad financiera.


Segmentación de clientesEn general se considera que en banca se ha asimiladoya el tema de la segmentación y que todas lasentidades hacen algo al respecto: grupos de clientespor nivel de renta, por edades, … No se cree quenadie haga ya nada indiscriminado en banca.El avance tecnológico al respecto ha sido importante(gráfico 13).

Sin embargo, se es consciente de que no se estáhaciendo todo lo que se podría hacer en cuanto a lasegmentación de clientes: se tiene mucha informaciónde ellos pero no se explota lo suficiente.

Se alerta sobre los efectos negativos de algunasprácticas como la de segmentar en base a criteriosque no definen el comportamiento financiero de esoscolectivos.

Aparece la opinión de que la segmentación llevada alextremo hace perder eficiencia a la banca: si sesegmenta en base a un dato erróneo se obtienengrupos “caricaturescos” en los que la variable desegmentación pesará mucho y no se tienen en cuenta

14 15

5

Completamente

Bastante

Algo

Poco

29%

5%15%

51%

Gráfico 13. Medida en que se utilizan criterios de segmentacióny carterización de clientes para una gestión más personalizada.Fuente: Elaboración propia Tatum a partir de las entrevistas realizadas como basede este informe.

otro tipo de comportamientos y por tanto la relacióncon ese cliente no llega a ser satisfactoria(por ejemplo, si se segmenta en base a la renta,“…un médico normalmente es una persona que ganabastante y gasta más que gana; y hay gente que ganapoquito como un pensionista y sin embargo ahorracasi todo. En principio el comportamiento financieroes mucho más importante que el segmento …”;“… hay que evitar que nos comportemos comoelementos estancos entre los distintos segmentos,porque nos volvemos ineficientes”).

Otra crítica a la forma de segmentar se refiere a cuandola segmentación impide el conocimiento directo ypersonal del cliente como unidad única de actitudes,comportamientos y necesidades. Evidentemente todoslos extremos son malos.

La segmentación actual se ha asentado en el CRMcomo principal herramienta para la segmentación. A veces a través de esta herramienta se obtiene unexceso de datos con los que no se sabe qué hacer,además se cree que los proyectos de este tipo acabansiendo inversiones muy grandes infructíferas porque las

Pymes

Profesionales liberales

Empresas

Jóvenes

Inmigrantes

Tercera edad

Extranjeros residentes

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Gráfico 14. Segmentos de clientes que tienen cierto grado deinterés para la banca comercial españolaFuente: Elaboración propia Tatum a partir de las entrevistas realizadas como basede este informe.

organizaciones no están implicadas en ellos a todoslos niveles, lo cual es necesario(“… hay grandes inversiones, consultores que entranpor aquí, trabajan con los niveles más bajos de lasorganizaciones, diseñan enormes inversiones, y alfinal falta una visión más global porque la altadirección no entiende de esas cosas. Simplementeha decidido que no se puede quedar atrás, y comono se puede quedar atrás va a invertir”).

Por todo esto, lograr una segmentación realmenteeficaz es uno de los retos de futuro de la banca quehasta ahora se ha centrado muy especialmente enresolver tecnológicamente el problema de trabajarcon esa enorme cantidad de información.

Se reconoce que los intentos de segmentaciónavanzada en las entidades no es el presente, seráel futuro, y que hasta ahora la tecnología ha sidoel objetivo frente a una estrategia comercial: “Norechazamos para nada la tecnología pero lo que síes muy importante es que la tecnología no pase a serel elemento filosófico en la relación de la entidad conel cliente, tiene que ser lo que es una herramienta.”


A nivel bancos, se cree que la expansión no ha hechomás que empezar y que se potenciará fusionándoseunos con otros para tener fuerte presencia a niveleuropeo.

Por otro lado, los tipos de estrategia de expansiónque se identifican son:

– “tipo mancha de aceite”, abriendo oficinas enlas zonas aledañas a las provincias de donde sonoriginarias las entidades.

– “tipo gotas de agua”, abriendo oficinas en territoriosde interés independientemente de la zona de origen(normalmente centros neurálgicos como Madridy Barcelona).

En general, una de las estrategias de expansión delas entidades se basa en abrir oficinas aprovechandopromociones que financian para captar el Mercadoparticular hipotecario de la zona.

Los procesos de expansión pueden darse en 2vertientes: crecimiento intensivo (aumentando elvolumen de negocio de las oficinas) y crecimientoextensivo (aumentando la red) para completar“huecos” dentro de la zona de actuación, sin salirde ella.

Por ejemplo, se comenta una práctica para entrar enuna nueva zona de expansión: la incorporación dedirectores en la zona de otras entidades que yaconocen el mercado.

En este tema de la expansión, aparece la disyuntivade por qué tipo de oficina apostar, cuál es el mejormodelo de presencia física: apostar por la oficinapequeña, de gran capilaridad, o por la oficina grandepara resolver los problemas de clientes que ya operana distancia. Un entrevistado a este respecto opina que“…el modelo racional sería: obtener grandeseficiencias a base de tener menos oficinas y demayor tamaño, con especialistas, y con pocafrecuencia de visitas a esas oficinas. Y tener todala operativa a distancia”.

Se critica el hecho de que parece que en el sectornadie se ocupa de la racionalización de la red, frentea la “obsesión por la expansión”: no se analiza si elmercado donde se está establecido necesita unaoficina más grande por temas de crecimiento

Planes de expansiónLa entrada en la Unión Europea potenció la expansiónde las entidades financieras en España: se apunta laconcepción de que “las entidades españolas pasaronde ser entidades de banca universal o deimplantación nacional, a ser entidades regionalescon la Unión Europea”. En este contexto, entre otros,la expansión se ha adoptado como medio para quelas entidades muy localizadas no se quedaran muyrelegadas dentro del panorama europeo.

Se comenta que las razones a nivel general quese identifican para realizar una expansión sonla búsqueda de imagen, de economías de escalay sinergias.

Aunque se opina que el proceso de expansión queestá viviendo la banca en los últimos años en Españaes desproporcionado, todas las entidades se hanacogido a esta política de expansión geográfica.

Existen diferentes estrategias de expansión en funciónde si se trata de Cajas o Bancos:

– Cajas: expansión dentro de su zona de influencia,o expansión más allá de las zonas de influenciabuscando presencia nacional.

Para tener éxito en un proceso de expansión fuera delterritorio de influencia se apunta que es importante elvalor de marca, y que el ir abriendo oficinas primeroen las proximidades y aumentando después cada vezmás el radio, ayuda a ello. En esta línea de expansiónen las áreas de influencia propias, uno de losentrevistados apunta: “…hay que ser coherente contu misión, nosotros somos Caja Rural como entidadde crédito, y para nosotros el entorno y el generarriqueza a nuestro alrededor de una manera continua,es necesario”.

– Bancos: nuevo proceso de apertura de oficinas, trasel cierre de años anteriores, casi obligados por laexpansión de las Cajas que en base a presencia lesrebajan cuota de Mercado.

Se apunta que al final, la expansión geográficase da de forma indiscriminada para tener presenciaen todo el territorio porque la competencia de Cajasprincipalmente les aboca a ello (“... la locuraes colectiva”).

16 17

6poblacional, o si por el contrario las oficinas que setienen podrían ser más pequeñas porque la carteratiene una actitud transaccional más remota, si sepodrían tener oficinas especializadas juntas en unamisma zona … Se comenta que la expansión se hace“a golpe de intuición”.

Se cree que en el futuro esta expansión no va a podermantenerse y que se darán procesos de concentración.Parece ser que si no hemos asistido ya al comienzode la concentración es porque en el caso de losBancos en el precio para “venderse” no han llegado aacuerdos, y en el caso de las Cajas porque laexpansión es una forma de “colocar” el capital quetienen (parece que a nivel legal las Cajas tienen mayorfacilidad para inversiones de este tipo por temas derequerimiento de solvencia menores...).

Además, también se opina que el hecho de laexpansión conlleva una inversión que siempre serábeneficiosa independientemente del éxito orentabilidad de las oficinas, porque se suelen comprarlos locales y el valor inmobiliario siempre es al alza(además, si se trata de locales de promociones quefinancian, se adquieren a un precio menor, con lo quela inversión es mejor).

De cara al futuro se habla de que la expansióngeográfica seguirá dándose por la importancia de lapresencia cercana en el principio de las relaciones conlos clientes, pero va a tener que empezar a pensarseen términos de qué oficinas de las que abro se van atener que cerrar: “No sólo tienes que pensar endónde la colocas para maximizar el número declientes a los que vas a acceder ahora, sino quetienes que ver qué piezas vas a poder sacar y vas apoder reintegrar a los clientes en las demás”; “…lapartida de hoy, que es la de seguir abriendo puntos,y la de mañana que es la de cerrarlos” (gráfico 15).

Otras estrategias de crecimiento de negocio que seidentifican se basan en:

– Multicanalidad

– Precio

– Fidelización

– Recuperación de clientes

– Atención y calidad de servicio

Ocupación territorial

Diseño de nuevos productos

Ofertas a nuevos segmentos

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Gráfico 15. Estrategias de crecimiento de negocio que se aplicanen la actualidadFuente: Elaboración propia Tatum a partir de las entrevistas realizadas como basede este informe.


Precisamente, como para el cliente español elcontacto personal es importante sería un error tratarde que el cliente deje de ir a las oficinas, el resto decanales únicamente debería servir para “ponérselofácil al cliente”:

“Se lo pongo fácil aquí, a través de Internet, a travésdel cajero, domiciliando todos los recibos, a travésdel teléfono, a través del móvil … pero no comoestrategia de decir no quiero que venga a mi oficina,váyase usted, a mi oficina sólo venga a cosas que amí me interesan. Es igual que si El Corte Inglés medijera que no le interesa que entre sólo a comprarcosas de poco importe, que las compre en otro lugar.¿Por qué Zara me dice ven, ven, me llama a travésde su escaparate, me dice paséate, no me importaque te pasees, aunque se llene?”.

En este sentido, se defiende que la operativa de bajovalor añadido pueda migrarse a canales remotos, perosiempre y cuando ello no incida en la pérdida derelación con el cliente. Por este motivo, las oficinaspueden ser pequeñas (en torno a tres empleadosen cada una).

El concepto de banco offline/ banco online porseparado (se apunta el ejemplo de Santander-OpenBank), no parece que sea el modelo de futuro:“…yo confío en única relación con el cliente y queel cliente elija el canal…”

Lo que se deberá cambiar es el concepto de oficina:de un enfoque fundamentalmente transaccional quees el que se tiene ahora a un concepto más decontratación.

En cuanto a objetivos por oficina, se plantean y sesiguen de cerca. Los mecanismos reales de alerta sonel cumplimiento o no de las ventas por productos,no tanto un sistema de rentabilidad.

OficinasEn general se considera que la oficina es, y seguirásiendo, el principal lugar de relación con el cliente.Respecto al futuro se cree que empezará a perderpeso relativo en relación a otros canales remotos(Internet básicamente, la banca telefónica seconsidera sin éxito), pero seguirá teniendo unaimportancia básica (dependiendo de la complejidadde los productos/servicios se dará mayor importanciaa un canal u otro: por ejemplo se apunta a que unatransferencia acabará haciéndose por Internet casi enun 100%, mientras que una hipoteca siemprerequerirá de la oficina por la confianza que la relaciónpersonal da al cliente).

La importancia de la oficina, según los entrevistadosse da porque: es el elemento que vinculaproductos/servicios intangibles con algo tangiblea través de la relación “cara a cara” con el gestor.

Además, se cree que no se debe perder laoportunidad que ofrece la oficina para relacionarsecon el cliente y realizar así venta cruzada deproductos. Para evitar la oficina despersonalizando larelación con el cliente, la entidad tiene que estar muysegura de sus canales remotos y de que no pierdeoportunidades por redireccionar al cliente a ellos, yactualmente esto no está conseguido.

La importancia de la oficina se justifica por la culturafinanciera española, en la que se prefiere la cercaníapara este tipo de gestiones. Se apunta que,normalmente, cuando alguien cambia de domiciliocambia también de oficina bancaria a una máspróxima a la nueva vivienda. Se trata de unproducto/servicio que por razón de “seguridad” elcliente prefiere tener cerca y “verle la cara al gestor”,eso le da tranquilidad.

18 19

7

Completamente

Bastante

Algo

19%

30%

51%

Gráfico 16. Medida en que se controla mediante sistemade alertas, cuando la oficina no está llegando a sus objetivosde negocio.Fuente: Elaboración propia Tatum a partir de las entrevistas realizadas como basede este informe.

Completamente

Bastante

Algo

Poco

9% 13%

43%

35%

Gráfico 17. Medida en que se diseñan planes de acciónespecíficos para las oficinas que no alcanzan los objetivosde negocio.Fuente: Elaboración propia Tatum a partir de las entrevistas realizadas como basede este informe.


Profesionales de la banca comercialEn general se considera que los profesionales debanca en España son muy buenos y que el talentoy la profesionalidad se encuentra muy repartido entretodas las entidades financieras españolas.

Se recuerda la “escuela” del Banco de Vizcaya,caracterizada por tratarse de profesionalesidentificados con un proyecto, comprometidos consu trabajo, que tomaban decisiones, que teníanrapidez de reacción, que tenían una real preocupaciónpor la innovación.

Estas características estarían, actualmente, en muchasde las entidades financieras sin que se puedaidentificar con esa claridad una “escuela” enla actualidad.

Se considera que el Santander Central Hispano brindauna formación a sus ejecutivos que “marca carácter”,un estilo de liderazgo orientado al negocio. El BBVAhace un fuerte esfuerzo en formación e incorpora asus ejecutivos una visión global del negocio.

Estas entidades representan la “cantera” del sector.

Bankinter en tanto entidad de menor tamaño, puedebrindar a sus ejecutivos una formación más“personalizada”, menos estándar que la que ofrecenlas entidades de mayor tamaño. En esta mismasituación estaría el Banco de Sabadell.

El Banco Popular, si bien se reconoce como unaentidad que se preocupa de la formación de susejecutivos, su planteamiento es muy endogámico, sonlo que se podría llamar una “comunidad cerrada”.

A La Caixa se le reconoce un estilo de formación desus directivos que los “integra” en una estructura enla que se sienten respaldados. Parte de la formaciónque reciben pone el énfasis en valores corporativos.

FormaciónSe considera la formación un aspecto fundamental paralas entidades financieras.

La formación necesaria para una entidad es de diferentetipología, a saber:Técnica, de productos y servicios; de normativay legislación.De técnicas de venta: atención al cliente, negociación, cómogestionar el teléfono, cómo obtener información del cliente.

De habilidades: habilidades directivas, de relación con laspersonas, comunicación, relación con clientes,orientación al mercado.

Parece que existe cierto cansancio en relación a la formaciónmás tradicional que ha sido en su mayoría técnica, y seaboga por la formación más de habilidades: potenciaciónde empatía, saber escuchar, organizar el tiempo, …

Se considera que la formación en temas comerciales esmuy necesaria y está algo dada de lado en favor de laformación técnica, que los Bancos y Cajas aún no haninteriorizado su papel comercial: “… necesitamos unamayor preparación de cómo tratar clientes y cómo venderclientes, o sea, los bancos nos tenemos que dar cuenta deque somos organizaciones de venta … nuestra formacióntiene que ir más orientada a vender mejor”.

De igual modo, el cambio de concepto de las entidadesfinancieras de tener su objetivo en el producto a tenerloen el cliente, se cree que se tiene que soportar con laformación que se imparte, porque aún la orientación alcliente no es óptima: “Aquí cada vez que se habla deformación se habla de lo mismo: información financiera,que conozca los productos, que conozca la fiscalidad,…, y nos olvidamos de lo importante, ¿cómo hay quetratar a un cliente?”.

La formación debe ser diferente en función de los perfilesde empleados de la entidad, aunque en algún caso seapunta que se suele dar más importancia a la formación alos altos mandos, de tipo directivo, que a la de los mandosintermedios y empleados básicos: “… quizá una de lascosas que están adoleciendo las entidades financieras, esque dan formación de muy alto nivel y se están olvidandode la formación intermedia, o sea, de la de abajo. Teenseñan a hacer un perfecto análisis financiero de cómocomprar y vender empresas, pero a lo mejor lo que tetienen que enseñar es cómo hacer un plan comercial”.

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8


BBVA

Bankinter

La Caixa

Popular

Banco Sabadell

0 10 20 30 40

Gráfico 18. Entidades financieras que tienen los mejoresprofesionales, la mejor escuela en banca comercialFuente: Elaboración propia Tatum a partir de las entrevistas realizadas como basede este informe.

9Por otro lado, en algún caso se ha diferenciado lanecesidad de formación en función de si se pertenecea la red o a servicios centrales: en el primer caso ha deser una formación más comercial, en el segundo másde Marketing. Pero también se defiende que la red hade recibir alguna formación de Marketing aunque seabásica para entender las instrucciones que se dan desdeCentral y el por qué de los objetivos, etc.

Se aboga porque la formación sea más externa queinterna, aunque para temas técnicos como productos,podría preferirse que se hiciera a nivel interno por ladificultad de que alguien externo comprenda los criterioscomerciales de la entidad. En este sentido también sellega a hablar de la autoformación, con manualesaccesibles a través de las intranets, …

Además, se defiende la formación externa por temasde actualización, de innovación, de que sea unaformación en continua evolución, se cree que unaformación únicamente interna estará demasiadoinfluida por la propia entidad.

Se apunta en un caso a la “figura del mentor” comonecesaria en las entidades financieras, y base de laformación en las mismas. En este sentido, una opciónque se comenta es que esta figura de tutor podría serabsorbida por los jubilados de la entidad.

Aunque se prefiera en general la formación externa,sí se exige que se trate de una formación preparadaad-hoc para la entidad, “no enlatada”, se exigenprogramas “in company” muy pegados a la realidady necesidades de la entidad.

En cuanto a formación externa, se eligen comopartners en general las escuelas de negocio: porquetienen una imagen de marca que avalan losprogramas, porque la formación se ha convertido enun tipo de remuneración y el empleado valora más untítulo acreditado por una escuela de renombre. Lasescuelas que se apuntan son: IESE, ESADE, Instituto deEmpresa, Instituto de Estudios Bursátiles, Instituto SanTelmo, también Consultoras Especializadas.

También se habla del papel de las universidades en eltema formación de cara a las entidades financieras: seconsidera que se trata de una formación muy teóricay poco válida para una entidad financiera. Podríanaparecer excepciones como ICADE o Deusto.


Clima laboralEn general, se defiende la importancia de la existenciade un buen clima laboral en las entidades comoelementos de retención de los profesionales, y comoelemento de mejora del negocio. “dejar hacer” a losempleados, se considera básico para la creación de unbuen clima laboral: “Los dirigentes debemos tener claroque en el fondo no se dirigen organizaciones, se dirigenpersonas, y si no hay libertad con responsabilidad nohay mejora en las personas, y si éstas no mejoran,no hay mejora de ninguna empresa”; “La creación deun adecuado clima laboral tiene mucho que ver con lapreocupación de la entidad en crear profesionales quetrabajen en libertad y se comprometan con suscompañeros y puesto de trabajo”; “La adecuadaselección de personas y la creación de una cultura enla que cada persona trabaje en libertad sin nadieempujándole, son los pasos previos a la consecuciónde ese clima en el que todo el equipo humano se sientafeliz y comprometido al relacionarse con los clientes”.

Algunas entidades miden a través de encuestas a susempleados, el nivel de satisfacción con el clima laboralen sus entidades, con la voluntad de tomar las medidasoportunas al respecto.

22 23

10Algunos de los puntos que se comentan que influyendirectamente sobre el clima laboral de lasentidades son:

Políticas de retribución e incentivos de interéspara los empleados.

Conciliación de la vida laboral y profesional a travésde la implantación de nuevas tecnologías quepermitan la actividad remota, la flexibilidad del lugarde trabajo. Se apunta el tema del horario comercial enbanca, que atenta directamente contra la satisfacciónde los empleados, pero que a nivel actividad cada vezse hace más necesario rectificar.

Trabajo de la entidad en la línea de fomentar elorgullo de pertenencia, que a día de hoyprácticamente ya no existe.

Se menciona el clima laboral en las entidades post-fusión como situación complicada que cada vez seda más por el proceso de concentración que se estádando en banca actualmente.

Alguna opinión comenta que este tema “no existeen España” y que no es la prioridad real en laactualidad de las entidades financieras porque losdirectivos están “pegados” a la cuenta de resultados.

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