SVEUČILIŠTE U ZAGREBUFAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKE VARAŽDIN

EKONOMSKI FAKULTET ZAGREB ZAJEDNIČKI PREDDIPLOMSKI SVEUČILIŠNI STUDIJ

Renato Pokos

Karlo Repić

Menadžerska funkcija vođenja u velikim poduzećima

ZAVRŠNI RAD

Varaždin,lipanj 2012.

SVEUČILIŠTE U ZAGREBUFAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKE VARAŽDIN

EKONOMSKI FAKULTET ZAGREB ZAJEDNIČKI PREDDIPLOMSKI SVEUČILIŠNI STUDIJ

Renato Pokos

Karlo Repić

Menadžerska funkcija vođenja u velikim poduzećima

Mentor:

Ivan Malbašić, univ. spec. oec.

Varaždin, lipanj 2012.

Sadržaj

1. Uvod.........................................................................................................................................1

2. Odnos menadžmenta i vođenja................................................................................................2

3. Vodstvo....................................................................................................................................4

4. Teorije Vodstva........................................................................................................................6

4.1. Vodstvo temeljeno na osobinama vođe................................................................................6

4.2. Vodstvo temeljeno na ponašanju vođa.................................................................................6

4.3 Vodstvo temeljeno na ovlasti................................................................................................7

5. Likertovi sustavi vođenja.........................................................................................................8

6. Vodstvo orijentirano na zadatke ili zaposlene..........................................................................9

6.1. Menadžerska mreža............................................................................................................10

7. Vođenje tvrtke........................................................................................................................12

7.1. Primjeri vođenja poduzeća.................................................................................................12

8. Strateško vođenje...................................................................................................................13

8.1. Cilj strateškog vođenja.......................................................................................................13

9. Menadžeri kao globalisti........................................................................................................15

10. Aktivno involviranje vođe..................................................................................................16

Zaključak.......................................................................................................................................17

Literatura:......................................................................................................................................18

1. Uvod

Menadžment se definira kao vještina vođenja poslova s ljudima i uz pomoć ljudi radi

ostvarivanja ciljeva organizacije. Iz toga se može zaključiti da je funkcija vođenja usmjerena na

ciljeve, organizaciju, menadžere, zaposlenike i poslove. Sve navedene sastavnice funkcije

vođenja obuhvaća ljudski faktor organizacije. Uz to se podrazumijeva ponašanje, komunikacija,

motivacija i vođenje. Ciljeve organizacije utvrđuju menadžeri, a ostvaruju ih radnici, obavljajući

odgovarajuće poslove na osnovu podjele rada i uspostavljanje organizacijske strukture poduzeća.

Takvo kombiniranje elemenata vođenja omogućuje donošenje planova u kojima se utvrđuju

ciljevi organizacije.

Prema P. Sikavici (Temelji menadžmetna, str. 469) funkciju vođenja označava kao najvažniju

funkciju menadžmenta. Navodi da su u teoriju sve funkcije jednako važne vođenje se može

izdvojiti kao jedina funkcija o kojoj ovisi uspješnost menadžmenta. Time želi reći kako je

vođenje jedina funkcija koja se ne može ni djelomično prenijeti na druge, kao što se mogu ostale

funkcije. Sve ostale funkcije imaju svoje odgovarajuće organizacijske jedinice, npr. planiranje,

organiziranje, upravljanje ljudskim potencijalima i kontrolom, dok se za vođenje ne može

formirati posebna organizacijska jedinica. Vođenje čini proces menadžmenta uspješnim ili

neuspješnim ovisno o menadžerovoj sposobnosti. Umijeće vođenja ovisi o sposobnosti

pojedinca i jeli ta osoba ujedno i vođa.Weihrich i Koontz smatraju da je utjecanje na druge

ljude,tako da spremno pridonose ostvarivanju ciljeva, bit vođenja. Da bi netko bio vođa nije

bitan hijerarhijski položaj jer se ne postaje vođa dobivanjem položaja u organizaciji, jer kako

tvrdi H. Boren vođenje je akcija a ne pozicija.

Vođenje je kroz vrijeme napredovalo, moderni vođa više ne upravlja sa pozicije vlasti i moći,

nego komunicira sa suradnicima kao s ravnopravnim partnerima.

Moderno vođenje karekteriziraju tri temeljne orijentacije:

Orijentacija na potrošaće

Orijentacija na zaposlene

Stalne inovacije i promjene

Svaka od ovih orijentacija iziskuje promjene. Učinkovitim vođenjem, te promjene mogu proći

bezbolno te se mogu riješiti mnoge krize ako je vođa sposoban i dorasao izazovima.

1

2. Odnos menadžmenta i vođenja

Menadžment i vođenje su dva različita pojma koji su međusobno povezani. Za postizanje

uspjeha potrebna su obadva, svaki ima svoju zadaću i ulogu te se međusobno dopunjuju. Odnos

menadžmenta i vođenja možemo promatrati kao odnos menadžera i vođa. Menadžeri rade prema

pravilima službe, imaju neku shemu ili algoritam koje prate, što može biti upitno suradnicima

dali rade prave stvari, dok vođe rade baš ono što treba prema vlastitom instiktu neograničeni

pravilima službe.Menadžeri su u principu administratori, oni pišu poslovne planove, prave

budžete i prate razvoj. Vođe, na drugu stranu, vode organizaciju i ljude prema promjenama.

Konkretna razlika između menadžmenta i vođenja je da je menadžmentfunkcija u poslovnoj

organizaciji, a vođenjeje odnos između vođe i suradnika koji može pokrenuti organizaciju na

bolje.

Menadžment se može podijeliti na više funkcija kao što su planiranje organiziranje, upravljanje

ljudskim potencijalima, kontrola i vođenje. Stoga vođenje možemo shvatiti kao podskup

menadžmenta što možemo vidjeti na slici 1.

2

Slika 1. odnos menadžmenta i vođenja (P. Sikavica, Temelji Menadžmenta, str. 463)

Menadžment i vođenju dopunjuvaju se međusobno, ali to ne znači nužno da je svaki menadžer također i vođa, iako kroz iskustvo i volju menadžeri se stvaraju u vođe. Odnos menadžera i vođe može se vidjeti na slici 2.

Na slici možemo vidjeti da svi menadžeri nisu vođe, a ni svi vođe nisu menadžeri. Iako je na najvišim razinama poželjno da menadžer bude i vođa, vrlo ja malen broj takvih pojedinaca.

Kao što se menadžeri i vođe ralikuju po ulogama i zadacima koje obavljaju, isto tako se razlikuju i u kvalitetama koje posjeduju.

Kvalitete menadžera Kvalitete vođe1. Racionalan2. Konzultira se3. Uporan4. Rješava probleme5. Nepokolebljiv6. Analitičar7. Strukturiran8. Promišljen9. Autoritativan10. Djeluje stabilizirajuće11. Ima položajnu moć

1. Vizionar2. Strastven3. Kreativan4. Fleksibilan5. Poticajan6. Inovativan7. Hrabar8. Maštovit9. Rado eksperimentira10. Inicira promjene11. Ima osobnu moć

Iz tablice možemo vidjeti da su odlike vođe kreiranje vizije, davanje motivacije i definiranje

osnovnih vrijednosti. Zadaća menadžera je da provode zadane vizije, da usmjeravaju zaposlene

te da organizacijske vrijednosti pretvore u poslovne rezultate. Menadžeri zanemarivaju

3

Slika 2. odnos menadžmenta i vođenja (P. Sikavica, Temlji Menadžmenta, str. 464)

budučnost te vode poslove u sadašnjosti, dok vođe imaju u vidu budučnost te u skladu s time

stvaraju svoje vizije

4

3. Vodstvo

Postoje mnoge definicije vodstva i ne postoji univerzalna definicija. Vodstvo, prema K. Davisu,

je sposobnost da se drugi uvjere da oduševljeno streme ka određenim ciljevima. Vodstvo spaja i

motivira grupu da sa zadovoljstvom i entuzijazmom ostvare zadane ciljeve organizacije. Uzevši

u obzir definicije večine autora, vodstvo se može definarati kao sposobnost utjecaja na druge o

kao način ponašanja u odnosu s drugim ljudima koje proizlazi iz individualnih karakteristika

odnosno iz osobnosti.

Posao vodstva možemo podijeliti na međuljudsku dimenziju i tehničku dimenziju. Međuljudska

dimenzija obuhvača motivaciju i utjecaj na zaposlenike teinterakciju sa zaposlenicima. Tehnička

dimenzija prema M. Javidan (Leading a high-commitment high-performance Organization, Long

Range Planing, Vol. 24, No 2., 28.) obuhvača kvalitetu, efikasnost i proizvodnost. Te dvije

dimenzije su međusobno povezane, te o njihovom odnosu ovise tipovi vođa.

Iz slike je vidljivo da vođa može biti ili jak ili slab u obadvije dimenzije ili jak u jednoj i slab u

drugoj. Vrhunski vođa je naravno jak u obe dimenzije te je kao takav poželjan tip vođe, dok je

voša koji ima slabu međuljudsku i tehničku dimenziju smatran nesposobni te niti ne zaslužuje

naziv vođe. Tehničar s obzirom na jaku tehničku dimenziju osigurava rezultate kompaniji ali

5

Slika 3. međusobni odnos dviju dimenzija vodstva(P. Sikavica, Temlji Menadžmenta, str. 473)

zbog slabe međuljudske dimenzije ti rezultati ne mogu biti trajni. Vođa političar je jači u

međuljudskoj dimenziji koja kad dolazi do vodstva ima veću važnost.

6

4. Teorije Vodstva

4.1. Vodstvo temeljeno na osobinama vođe

Prva teorija o vodstvu, nalaže da se vodstvo temelji na osobinama i karekteristikama vođe.

Tvrdnja te teorije je da se vođe rađaju, a ne stvaraju. Teorija govori kako su osobine vođe

stečene po rođenju i stoga su predodređeni da vode, unatoč tome mnogi teoretičari smatraju kako

se taj genetski materijal razvija kroz odgoj i ovisi o prirodnom okruženju. Stoga teorija ne

odbacuje u potpunosti odgoj, obrazovanje i iskustvo, ali daje prednost prirodnome talentu.

Teorija i spominje i tzv. “gen za vođenje“ koji se ne može točno odrediti dali ga neka osoba

posjeduje, ali se mogu vidjeti znaci koji se pokazuju već u djetinstvu poput sposobnosti dobre

procjene, dostojanstvo, samopoštovanje i poštovanje drugih, sposobnost brzog savladavanja

novih zadataka, spremnost na promjene, volja za učenjem itd.

4.2. Vodstvo temeljeno na ponašanju vođa

Ova skupina teorija proučava biheviorističke teorije koje se bave ponašanjem vođa i traženjem

zajedničkih karakteristika uspješnih vođa. Teorija smatra da se vodstvo može naučiti kroz odgoj

i obrazovanje. Predpostavljaju da se svi uspješni vođe ponašaju na neki određeni način i cilj im

je pronaći zajedničke karakteristike. Biheviorističke teorije da bi bolje objasnile vodstvo

pokušavaju klasificirati različita ponašanja, druga skupina istraživača dijeli vodstvo na dvije

generičke dimenzije, a to su orijentacija na zadatak i orijentacija na ljude.

7

4.3 Vodstvo temeljeno na ovlastiTemeljeno na ovalsti vodstvo možemo podijeliti na dvije krajnosti a to su autokratski i

demokratski stil vodstva. Oblik vođenja ovisi da li se moć koncentrira u rukama menadžera ili

zaposlenih.

Autokratsko stil vodstva je način vodstva gdje je sva ovlast koncentrirana u jednoj osobi te ta

osoba ima neograničenu moć u organizaciji. Takav vođa sam donosi sve odluke bez konzultacije

sa zaposlenima. U autokratskom stilu vodstva zapovjedi idu u jednom smjeru, od nadređenog

podređenom (slika 4.)

Ovaj stil teško pronalazi sljedbenike u suvremenom menadžmentu koji je sve više orijentiran na

ljude. Autokratski stil može biti efektivan u kriznim situacijama kada treba donijeti brze odluke

bez savjetovanja sa drugima.

Demokratski stil je suprotan autokratskome stilu vodstva. U demokratskom stilu u donošenje

odluka sudjeluju i podređeni. Zbog odnosa koji vlada u takvom stilu vodstva za podređene je

prikladniji naziv suradnici. Vođa prije nego donese odluku prvo se konzultira sa svojim

suradnicima.

8

Slika 4. Autokratski stil vodstva (P. Sikavica, Temlji Menadžmenta, str. 484)

Slika 5. Demokratski stil vođenja (P. Sikavica, Temlji Menadžmenta, str. 485)

5. Likertovi sustavi vođenja

Likert je sastavio četiri stila upravljanja. Sa svojim suradnicima s Universty of Michigan

proučavali su, tijekom tri desetljeća, načine i stilove vodstva. Likert vidi uspješnog vođu kao

osobu snažno orjentiranu na podređene, osobu koja se u održavanju skladnog funkcioniranja svih

djelova cjeline oslanja na komunikaciju. Na temelju iztraživanja razradio je model od četiri stila

vodstva:

1. Ekstremno- autoritativni

2. Benovelentno-autoritativni

3. Savjetodavni ili konzultantski

4. Participativno-demokratski sustav efikasnih radnih skupina

Ekstremno-autoritativni je u potpunosti autokratski stil vođenja. Menadžeri nemaju povjerenja u

svoje suradnike te donose sami odluke. Koriste kazne i strah da motiviraju zaposlenike, a

nagrade su vrlo rijetke. Niže razine gotovo ne sudjeluju u donošenju odluka.

Benovelentno-autoritativni je malo demkrativniji pristup vođenju. Menadžeri i dalje donose

glavne strateške odluke, ali suradnicu su uključeni u donošenju nekih manjih odluka. Vođa ima

određeno povjerenje u suradnike. Uvode bonusi za dobro obavljen posao te se sve manje koriste

strah i kazne kao sredstvo motiviranja.

Savjetodavni ili konzultantski pristup čini organizaciju sve više demkratiziranom. Povjerenje u

suradnike raste, iako još nije blizu potpunog povjerenja. Kazne su vrlo rijetke, već se koriste

nagrade kao sredstvo motivacije. Suradnici su sve više uključeni u donošenje odluka te se

njihove ideje i mišljenja pokušavaju iskoristiti. Važno je reći da menadžer još uvijek donosi sve

ključne odluke u poslovanju.

Parcipativno-demokratski sustav efikasnih skupina je najparcipativniji stil vodstva. Menadžer

ima potpuno povjerenje u svoje suradnike, razmatra i prihvaća njihove ideje te ih sukladno

nagrađuje. Odluke se donose na svim razinama menadžmenta ovisno o tome na kojim razinama

su primjerene. Menadžer i zaposlenici funkcioniraju kao tim.

9

6. Vodstvo orijentirano na zadatke ili zaposlene

Ova teorija govori o drugačijem pristupu vodstvu. Dosada izloženi stilovi bili su različite

varijacije autokratskog i demokratskog stila vodstva. Ova teorija da je nam novi pogled na

vodstvo s podijelom orijentacije na zadatke i zaposlene. Pokazuje dali je menadžer više

orijentiran na zadatke ili na zaposlene. Kao i prije, svaki stil ima svoje prednosti i nedostatke.

Koncentracijom samo na zadatke zanemarujemo ljude, što može dovesti do neproduktivne radne

atmosfere. Također ako bi se usredotočili samo na zaposlenike i zanemarili tehničku stranu

ugrozili bi efikasno ostvarivanje ciljeva organizacije.

Istraživaći na Ohio State Universityju utemeljili su dvije dimenzije, odnos i strukturu, čijim se

kombinacijama dobivaju četiri različita stila vodstva, što možemo vidjeti na slici 6.

10

Slika 6. Model vodstva sveučilišta u Ohio (P. Sikavica, Temlji Menadžmenta, str. 492)

6.1. Menadžerska mreža

R.R. Blake i J. S. Mounton 1969. godine su razvili menadžersku mrežu koja ima dvije dimenzije

i svojim kombinacijama može prikazati različite stilove vodstva. 1991. autori su tu mrežu nazvali

vodostvena mreža ili mreža vodstva (Blake, et. al.). Dimenzija mreže koja je horizontalna

predstavlja brigu za proizvodnju ili orijentaciju za proizvodnju, druga dimenzija je vertikalna i

predstavlja brigu za ljude ili orijentaciju za ljude. Svaka dimenzija se kombinira u 9 stupnjeva,

što znači da pokazuje 81 različitih stilova vodstva.

Slika 7. (Sikavica,2005.Temelji meadžmenta, Slika 9.10. Menadžerska mreža,494.)

Kao što vidimo, kombinacijom dviju dimenzija mogu se prepoznati 4 ekstremna stila vodstva

(polja 1.1., 1.9., 9.1., 9.9.) Polje broj 1.1. je osiromašeno vodstvo koje je karakteristično za slabo

motivirane menadžere koji imaju malu brigu za ljude i proizvodnju. Polje 1.9. je stil vodstva kod

kojega je velika briga o ljudima,a mala za proizvodnja te se zove menadžment lokalnoga kluba.

Menadžer je izuzetno ljubazan i prijateljski raspoložen, ali zanemaruje proizvodnju i izvršenje

zadataka, jer mu to na kraju ni nije prioritet. Autokratsko vodstvo je smješteno na polju 9.1 te je

11

takav stil vodstva u kojoj je mala briga za zaposlene,ali velika za proizvodnju. Takav menadžer

teži rezultatima i kontroli suradnika. Izvršenje zadataka mu je najveći prioritet,a ljudi u drugome

planu.Polje 9.9. se zove timsko vodstvo i karakterizira se sa maksimalnom brigu za ljude i

proizvodnju te se postiže najveći sklad između proizvodnje i potreba zasposlenih, a vođa koji se

koristi tim stilom je najbolji vođa za poduzeće. Polje 5.5 je stil vodstva gdje menadžer stvara

ravnotežu između posla i zaposlenih. S takvim menadžerom se lako nađe kompromis te je

spreman se odreći maksimalne zahtjevnosti kad je riječ o poslovnome zadatku .Iako je rijetko tko

za autokratsko vodstvo,ali meni se donekle čini pozitivnim vodstvom jer menadžer ima na

prioritetu tvrtku i uspješnost tvrtke. Ako bi tvrtka bila u kriznom razdoblju, takav način vođenja

bi bio savršen za vraćanje uspješnosti poduzeća. U suprotnome slučaju, ako bi tvrtka već bila

uspješna, stil menadžmenta čovjeka organizacije je idealan cilj za daljni uspjeh tvrtke.

12

7. Vođenje tvrtke

Vođenje je, slikovito rečeno slično žongliranju s dvije loptice: usklađivanjem i prilagođavanjem.

Dok uspješne vođe bacaju u zrak dvije loptice, u tome trenutku razmatraju koju od drugih

dodatnih loptica uzeti i ubaciti ih u igru. Iz širokog i zbunjujućeg asortimana atraktivnih

mogućnosti, vođe moraju pažljivo odabrati s kojim će se novim poslovnim aktivnostima

organizacija baviti. Uspješne vođe ukidaju po jednu staru aktivnost koja više nije od velike svrhe

sa svakom novom koju iniciraju. Vođenje kompanije je dinamičan proces kreativnog

organizacijskog usklađivanja poslovnih aktivnosti uz istodobno pokretanje novih i napuštanje

starih aktivnosti. Ako je vođenje učinkovito, kompanija ne upada u krize, kao što ni uvježbani

žongler ne ispušta loptice na pod. U suprotnome slučaju, loše vođene organizacije rijetko

uspijevaju uspješno upravljati prilagodbom stare aktivnosti za nove te su stalnom problemu

između krize i nefleksibilnosti.

7.1. Primjeri vođenja poduzeća

1. Anita Roddick, osnivačica kozmetičkog lanca "The Body Shop", među prvim je svjetskim

poduzetnicama poznata po zalaganju za opće dobro i humanost. U temeljima Anitine poslovne

filozofije jest očuvanje prirode, te sve svoje dobavljače, zaposlenike, kupce i druge koji sudjeluju

u poslu - treba poštovati" Pravedni unutarnji odnosi s zaposlenicima se jamči posebnom

poveljom i ugovorom s kojom su obvezani na humanitarni rad. Iz toga proizlazi da vođe koje

obično krase velike ideje, ako se uporno i dosljedno ne bore za svoja stvaralačka mišljenja sve do

njihove implementacije, ne mogu očekivati ostvarenje rasta i operativnu izvrsnost svojih tvrtki.

2. Tvrtka ,,Apple'' - Američka računalna tvrtka u kojoj je bio predsjednik te izvršni direktor

tvrtke Apple Inc. računala Steve Jobs, vjerojatno je bio jedan od najuspješnijih svjetskih

poslovnih ljudi današnjice. Nakon njegove smrti, zamijenio ga je Tim Cook. Jobs je osnovao

Apple 1970. godine,te je bio otjeran od strane svoje uprave, ali se na kraju vratio kao Appleov

CEO. Od tada je širio revoluciju u IT industriji sa svojim kreacijama kao što su MacBook, iPod

i iPhone. 2007. godine. Steve Jobs je naveo pod vođenje tvrtke da morate biti spremni suočiti se

preprekama. Prepreke su dio života i da li ćete postati uspješni ili ne, ovisi naporu koji uložite.

Inovacija donosi vodstvo - Jobs je vidio moć inovacije u izgradnji svoje tvrtke te mu je to bio

ključ uspjeha u vođenju velikog poduzeća. Do dan danas, možemo vidjeti inovativnu moć Apple

Computers Inc. kao što i tržišno vodstvo u industriji. Ako se želi zadržati vodstvo, morate biti

onaj koji je stalno s novim idejama, novim inicijativama, a sve u duhu pomicanja organizacijske

13

misije prema naprijed. U bilo kojoj industiji, svojim stalnim inovacijama u skladu s vašom

misijom biti ćete ispred konkurenata.

14

8. Strateško vođenje

U poduzeću promjena predstavlja uvođenje novih postupaka ili tehnologije radi usklađivanja

poslovanja s dinamičnom poslovnom okolinom. Iskustva pokazuju da oko 80% svih pokušaja za

uvođenjem promjena nije uspjelo ispuniti očekivanja izvršnih direktora koji su ih inicirali. Pa

zašto onda korporacije i dalje nastavljaju investirati velik novac u ono što se prema dosad

stečenim iskustvima pokazalo neisplativim? Ipak se s nekoliko razumnih pojašnjenja može

pobliže shvatiti daljnje i neprekidno zanimanje za programima za promjenu jer pozivaju na

stvarnu i neospornu potrebu za poduzimanjem promjena te potiču na logičko razmišljanje i

namjeru za unapređenje organizacije. Vjerojatno je da većina napora za ostvarenje promjena ne

uspijeva upravo zato, što se menadžersko vodstvo u tim organizacijama nije u potpunosti

uključilo u te procese.

8.1. Cilj strateškog vođenja

Cilj strateškog vođenja je stvaranje organizacije prilagodljive na uvođenje promjena. Strateške

vođe se brinu za promjene tako da se stvore primjereni preduvjeti kako bi njihove organizacije

kontinuirano i bez stresa odgovorile i predvidjele vanjske promjene, tehnološka dostignuća,

aktivnosti konkurencije i potrebe kupaca. Jay Marshall, direktor AlixPartners tvrtje u SAD-u koja se

bavi unapređivanjem vodstva te član vodstva tima tvrtke to objašnjava ovako: " U menadžmentu za

promjene uspjeh je definiran kao završavanje inicijativa za promjene na vrijeme, u okviru

planiranog proračuna i uz ostvarenje svih očekivanih benefita. Nasuprot tome, strateške vođe

sebe smatraju uspješnima onda, kada ljudi promjene svoje ponašanje i čine stvari na drukčiji

način kako bi postigli važne poslovne ciljeve." Jedan primjer iz multinacionalne kompanije

"General Electric" koju je njen vođa Jack Welch stavio na položaj vodeće kompanije u svijetu.

Welch je naglasio kako je svojim suradnicima stalno ponavljao: "Promjena je kao "krv

kompanije'' - preduvjet napretka". Jedna od bitnih vrijednosti "General Electrica" je činjenica da

je u njih uključena i izjava o promjeni. Djelatnike se potiče da razmišljaju o promjeni kao o

novoj mogućnosti,a ne o prijetnji. "Važno je odgovarati na promjenu, važno je kretati se s

promjenom. Važno je biti prilagodljiv.'' Kao generalni direktor General Electrica, tijekom

dvadeset godina, višestruko je povećao vrijednost tvrtke i postao jednim od najvećih poslovnih

vođa 20. stoljeća. Nenadmašnom uspješnošću i dosljednošću kojima je provodio svoje inicijative

kao što su globalizacija i elektronizacija poslovanja te stvorio standarde prema kojima se danas

definira moderna kompanija. Istinske vođe kao on utvrđuju vrijednosti u tvrtki, "novače"

15

sljedbenike, komuniciraju među suradnicima o potrebi za promjenom, uklanjaju zapreke,

motiviraju, osposobljuju i nagrađuju one koji ih slijede i izvršavaju poslove.

16

9. Menadžeri kao globalisti

Globalizacija te informacijska i ekonomska demokratizacija, učinile su najrazličitije stvari

dostupnima sve većem broju ljudi. Čovjek se osjeća sve moćnijim, no ujedno postaje sve više

svjestan i vlastite nemoći. Menadžeri koji vode moderne tvrtke ne bi smjeli biti "grabežljivci"

koji tržišnu ''utakmicu'' i konkurenciju shvaćaju kao "plivanje s morskim psima", ignorirajući

pritom i sveopće masivno osiromašenje brojnih nacionalnih ekonomija. Uvođenje promjena je

nužno, doduše ne i dovoljno za osiguranje uspjeha u budućnosti. Organizacije i pojedinci koje

žele ostvariti konkurentsku prednost, strah ili borbu protiv promjene moraju zamijeniti naporima

za ovladavanje snagom promjene. Tako je Peter Drucker (otac modernog menadžmenta) utvrdio

da : "ne možemo upravljati promjenama, već trebamo biti ispred njih". Pa tako preko 90% svih

inovacija, izuma i patenata u povijesti čovječanstva, djelo je poduzetničkih ideja pojedinaca, a ne

tvrtki, organizacija ili radnih grupa. Uzmimo za primjer Splitsku prehrambenu industriju (SMS),

kojega je od minijaturne, lokalne trgovačko-proizvođačke tvrtke Mladinić sa svojim vodstvom

doveo do višestruko nagrađivanog poduzeća u međunarodnim okvirima, kao i do statusa

strateškog partnera "velike" koprivničke "Podravke". Tako na primjer stoji u uvodu jednog SMS-

ovog oglasa :"Razvijamo eko-socijalno gospodarstvo gdje osim postizanja uspjeha kompanije

aktivno sudjelujemo u razvijanju zajednice kao i očuvanju okoliša. Područja u kojima danas

djelujemo prešli su granicu proizvodnje i prodaje prema ekonomiji znanja''. Uostalom, da su

ljudi najveća vrijednost tvrtke i da su znanje, vještine i entuzijazam svakog pojedinca iznimno

važni za poslovni uspjeh, vlasnik i direktor Srđan Mladinić ne zaboravlja istaknuti ni u kojoj

prigodi: "Kada naš tehnolog predloži kupnju nekog stroja koji košta 100 ili 200 tisuća eura, znam

da je prije toga stručno načinio cjelovitu analizu i meni najčešće samo preostaje da prijedlog

potvrdim. Ali kada se radi o novom zapošljavanju, neodvisno o kojemu je radnom mjestu riječ,

onda sam uključen maksimalno i s najvećom koncentracijom prilazim izboru suradnika."

17

10. Aktivno involviranje vođe

Menadžerske vođe se snažno usredotočuju obično na jedan ili dva cilja, svjesni da više različitih

ciljeva raspršuju resurse i troše vrijeme. Onaj vođa koji ima najjasniji cilj i na kojega je

maksimalno fokusiran jest konkuretniji. Znakovito je da u većini kompanija nijedan pokušaj za

uspješnom transformacijom nije prethodno definiran kao upravljanje promjenama niti kao

menadžment promjene. Naprimjer, Robert Gavin (predsjednk uprave ,,Motorola'') je rekao: "U

Motoroli se ne fokusiramo na promjene, nego na inovacije i unapređenja.". Dva temeljna i

ujedno, suprotna pristupa promjenama - menadžment promjena (change management) i strateško

vođenje (strategic leadership) počinju od različitih polaznih pretpostavki. Dobar primjer

različitosti pristupa pojedinih menadžera u vezi vođenja o kojoj govorimo jest na primjeru izjave

Bruna Filipija, bivšeg predsjednika uprave Coca Cole Hrvatska,."Nakon što za 2-3 godine

sredim stanje u nekoj tvrtki, želim jednoga dana postati "suvišan" u njoj. Kada me za vrijeme

godišnjeg odmora nitko od suradnika ne zove na mobitel, to je znak da mirno mogu promijeniti

posao i otići u neko drugo poduzeće". Takvim stavom Bruno Filipi može negativno utjecati na

vodstvo svoje tvrtke svojim odlaskom, ali može i pozitivno time da prepusti vodstvo tvrke

nekome tko je iskusniji od njega.

18

Zaključak

Menadžment se u globali definira kao vještina vođenja poslova s ljudima i uz pomoć ljudi radi

ostvarivanja ciljeva organizacije. Iz toga slijedi zaključak da je funkcija vođenja usmjerena na

sljedeće elemente: ciljeve organizacije, menadžere, radnike i poslove.

Svi prethodno navedeni elementi funkcije vođenja obuhvaćaju ljudski faktor organizacije. Pod

ljudski faktor se misli na vođenje, motivaciju, komunikaciju i ponašanje. Glavne ciljeve

organizacije utvrđuju menadžeri, a u konačnici ih ostvaruju radnici. Kombinacijom elemenata

menadžerskog vođenja organizacija ima mogućnost donošenja planova s kojima se utvrđuju

ciljevi. Nagrađivanjem radnika za napor za određeni poslovni zadatak, kao i motiviranje i

suradnja s radnicima uvelike upotpunjuje kvalitetu menadžerskog vođenja. Vođenje se dogodi

onoga trenutka kada pojedinac ili članovi grupe izaberu vođu i ispunjavaju njegova uputstva.

Iako je funkcija vođenja,zbog načina na koji se kod procesa menadžmenta, literaturi i praksi

javlja kao ''utjecanje'', vođenje je u stvarnosti motiviranje, suradnja i komuniciranje s radnicima

tvrtke da se efikasnije ostvari uspjeh,Iz toga se može zaključiti da je vođenje sposobnost

usmjeravanja drugih na postavljene ciljeve.

"Menadžment je uspješan u penjanju po ljestvama,a vodstvo određuje da li su ljestve naslonjene

na pravi zid.''

Stephen R. Covey

19

Literatura:

Sikavica, P., et. al: Temelji menadžmenta, Školska knjiga Zagreb 2008.

-Informacije o Steve Jobs-u dostupne 3.6.2012. na stranici:

http://www.leadership-with-you.com/steve-jobs-leadership.html

-Informacije o poduzeću ,,The Body shop'' dostupne 3.6.2012 na stranici:

http://en.wikipedia.org/wiki/The_Body_Shop

-Stručni članak o zadaći vođe i strateškom vođenju dostupan 3.6.2012. na stranici:

http://www.perkov-savjetovanje.hr/komentar.asp

-Informacije o Jay Marshall-u dostupne 3.6.2012. na stranici :

http://www.alixpartners.com/en/WhoWeAre/ManagingDirectors/tabid/973/EmpID/74/

Employee/MarshallJosephH/Default.aspx

http://www.leadershipnow.com/leadershipquotes.html

20