keKapaciteti

Kapacitet u hotelijerstvu predstavlja sposobnost proizvodnje odreenogobujma prometa, odnosno pruanja odreenog obujma usluga. Budui dahotelijerstvo podrazumijeva obavljanje djelatnosti angairanjem odgovarajuihsredstava (zgrade, oprema ), a da su proizvodni procesi i obiljeja ponude pripruanju usluga smjetaja te prehrane i pia razliiti, razlikujemo:smjetajni kapacitet ikonzumni kapacitetStupanj iskoritenosti kapaciteta je pokazatelj hotelskog poslovanja, apredstavlja omjer stvarnog i mogueg koritenja. Izraava se u postotku odraspoloivog kapaciteta, a esto i brojem dana potpune zauzetosti. Iskoritenostkapaciteta u pravilu se izraunava za konkretnu poslovnu godinu (365 dana ako seradi o cjelogodinjem poslovanju ili stvarni broj dana kroz koje je hotel otvoren akose radi o sezonskom poslovanju). Kako bi se mogle pratiti sezonske oscilacije uiskoritenosti kapaciteta, ovaj se poslovni pokazatelj osim na godinjoj raziniizraunava i na razini pojedinog mjeseca.U hotelijerstvu se upotrebljavaju dva naina izraunavanja stupnjaiskoritenosti kapaciteta ovisno o tome prati li se prodaja kapaciteta kroz brojiznajmljenih soba ili kroz broj ostvarenih noenja:

stupanj iskoritenosti kapaciteta mjeren brojem soba (%)= broj iznajmljenih soba 100___________________________ broj raspoloivih soba

dani pune zauzetosti=

% iskoritenja broj dana poslovanja______________________________ 100

Stupanj iskoritenosti kapaciteta hotelskog odjeljenja hrane i pia moe seizraunati kao postotak broja posluenih gostiju izraunat na temelju broja sjedeihmjesta. Broj gostiju koji je mogue posluiti utvruje se tako da se broj sjedeihmjesta pomnoi koeficijentom broja gostiju koji mogu biti poslueni po jednomsjedeem mjestu tijekom radnog vremena ili za pojedini obrok. Ovisno oprimijenjenom nainu posluivanja i kvaliteti usluge prethodni koeficijent u pravilu unormalnim uvjetima poslovanja iznosi izmeu 2 - 4.Pokazatelj iskoritenosti kapaciteta osobito je vaan za hotela za odmor,odnosno za hotele locirane u naim primorskim sreditima. Zbog izrazitog sezonskogkaraktera poslovanja takvi su hoteli u nepovoljnom poloaju jer su sredstva uloena unjihove kapacitete obino vrlo visoka, a iskoritenost je nedovoljna i iznosi svegadvije treine prosjene iskoritenosti naih konkurenata (40% u odnosu na 60%).S obzirom na razinu iskoritenosti, razlikujemo sljedee vrste kapaciteta:1) maksimalni kapacitet - je maksimalno mogui kapacitet ili sto postotnaiskoritenost2) realni ili radni - je ona razina iskoritenosti kapaciteta koja se ostvaruje unormalnim uvjetima poslovanja, pri emu su uraunati vremenski gubici do kojihdolazi pri smjenama gostiju, odnosno smanjena razina uporabe kapaciteta u izvansezonskom razdoblju ili pak, uraunavajui vremenske gubitke do kojih dolazizbog odravanja hotela, godinjeg ienja i slino3) optimalni kapacitet - je razina iskoritenosti kapaciteta koja osiguravamaksimalnu razliku izmeu prihoda i rashoda poslovanja, odnosno maksimalniprofit uz normalno optereenje. To je razina kapaciteta pri kojoj se postiu najniitrokovi po jedinici usluge. Kod hotela kapacitet nije optimalno iskoriten akoostvaruje 100 postotnu zauzetost, jer takva zauzetost uvjetuje poveanooptereenje svih hotelskih resursa, ve se o optimalnoj iskoritenosti govori ako jehotel zauzet na godinjoj razini izmeu 80 - 90%.IMOVINA, KAPITAL I OBVEZEDa bi ispunio svrhu zbog koje je osnovan, hotel, mora raspolagati ljudima kojiu odreenoj organizaciji obavljaju dodijeljene im poslove. Isto tako, hotel moraraspolagati i odreenom imovinom, koju ljudi koriste u procesima pripreme i pruanjarazliitih hotelskih usluga. Ljudski imbenik, koji se u ekonomici oznaava pojmomljudski kapital obuhvaa znanja, sposobnosti i talentiranosti svakog pojedinogzaposlenika. Imovina koja se pri tom koristi oznaava se pojmom fiziki kapital.Fiziki kapital, odnosno imovina hotela, vrijednosti su kojima hotel raspolaeda bi ostvario planirani poslovni pothvat i tako ostvario odreenu korist. Vrijednost istruktura imovine ovise o veliini hotela, organizacijskoj strukturi, dostignutomstupnju tehnolokog razvitka i ostalim imbenicima.Imovina hotela moe imati fiziki oblik, kao to su hotelske zgrade ili oprema.Dio imovine je i gotovina kojom raspolae hotel kako bi financirao svoje poslovneaktivnosti. Imovina moe imati i nefiziki pojavni oblik na osnovu kojega hotelostvaruje potraivanje ili neki drugi oblik prava.Imovina se u raunovodstvu prikazuje odreenim novanim vrijednostima, asve prema iznosu gotovine koja je ranije bila uloena u pribavljanje iste. Imovina sevrednuje prema trinoj cijeni u trenutku pribavljanja (jer hotel ne bi pristao platitiTuristiko ugostiteljstvo IV.god. - KiT 39vie). Imovina se - u bilanci stanja, prikazuje na jednoj strani (lijevoj) i oznaava sepojmom aktiva, dok se na drugoj strani (desnoj) prikazuju obveze i kapital zapribavljenu imovinu i oznaavaju se pojmom pasiva. Imovina se prikazuje po istojvrijednosti kao i vrijednost dugova koji rezultiraju pribavljanjem imovine, te seutvruje matematika jednakost izmeu aktive i pasive, odnosno tzv. bilannajednakost. Aktiva daje podatke o nainima koritenja imovine, a pasiva o izvorimaimovine.Pod kapitalom mislimo na dio neijeg bogatstva koji se upotrebljava uposlovnom pothvatu radi stjecanja materijalnih korist, obino u obliku gotovine. Uekonomici se pod kapitalom misli na fiziku imovinu u bilo kojem pojavnom obliku,dok se u svakodnevnom govoru izraz kapital upotrebljava za koliinu novca koja jerezultat prethodne tednje.Osnovne karakteristike kapitala su:1) da je formiran s namjerom da bude utroen2) da povea produktivnost ostalih imbenika proizvodnje (zemlje i rada)Investiranje kapitala u hotelske proizvodne procese oituje se kroz ulaganje uljude i imovinu, pri emu postoji vrlo velika razlika u mjerljivosti efikasnosti meunjima. Efikasnost ulaganja u imovinu moe se precizno izmjeriti povratom uloenihnovanih sredstava, za razliku od efikasnosti ulaganja u ljude to nije mogueizmjeriti. Hotelsko poslovanje je nemogue bez ljudskog imbenika, a ulaganje ukvalitetno osoblje osigurava dugoronu perspektivu poslovanja svakog hotela.

Imovina

Neovisno o pojavnom obliku, imovina se u hotelu koristi na razliite naine, tojest obavlja razliite funkcije. Imovina u tom smislu poprima razliite funkcionalneoblike.Karakteristike imovine koja se koristi u odreenom hotelu ovise o vrsti hotela,asortimanu ponude i kapacitetima, organizacijskoj strukturi, hotelskoj poslovnojpolitici i drugim imbenicima. Prema pojavnom obliku imovina se moe razvrstati usljedee osnovne skupine:211) gotovina2) materijalne stvari3) potraivanja i ostala prava4) aktivna vremenska razgranienja (unaprijed plaeni trokovi)S aspekta funkcioniranja imovine u poslovnom procesu imovinu razvrstavamo na:1) stalnu imovinu2) tekuu imovinuHotelijerstvo karakterizira dominantan udio stalne imovine, koja ini od 80 - 90% od ukupne vrijednosti hotelske imovine.22Unutar stalne imovine najznaajniji dio pripada materijalnoj imovini - oko 90%. To je posljedica visoke vrijednosti hotelskihzgrada, koje predstavljaju osnovni dio imovine svakog hotela.Poetni oblik svake vrste imovine je gotovina, tj. novac, koji predstavljasvojevrsnu energiju jer omoguava pokretanje tijeka procesa proizvodnje i njegovonormalno odvijanje. Novac je neophodan za stavljanje u funkciju stalne imovine iangaman zaposlenika, a nedostatak novca za posljedicu moe imati potekoe ili pakzaustavljanje cjelokupnog proizvodnog procesa.Da bi proces proizvodnje bio kontinuiran, cirkulacija tekue imovine mora bitistalna - im iz poetne faze (gotovina) ue u drugu (zalihe potrebnog materijala), veu prvu fazu treba ui nova koliina imovine, tako da se tekua imovina javlja stalno usvim fazama i pojavnim oblicima u obujmu i strukturi koje definira specifinostposlovnog zadatka odreenog hotela.

Obveze

Kao i svaka tvrtka tako i svaki hotel ima dugove. Bez obzira da li se radi onajveim i najuspjenijim hotelima i neovisno o imovini kojom raspolau, kupnjomrazliitih materijala, opreme, gradnjom dodatnih kapaciteta ili primanjem usluga imnogim drugim poslovnim aktivnostima stvaraju se dugovi, odnosno obveze premadobavljaima. Obveze po osnovi tih dugova hoteli imaju do njihova podmirenja. Ukonanici, hoteli i sve druge tvrtke ne samo da ne izbjegavaju dugove, ve se nastojekoristiti kupovinom razliitih proizvoda putem kredita jer je ovakva kupnja uglavnompovoljnija od kupnje za gotovinu.23Da bi osigurali kontinuitet i unaprijedili poslovanje, hoteli vrlo esto povrhimovine koju su vlasnici uloili u isti, posuuju gotovinu od banaka ili drugihfinancijskih institucija koje se bave posuivanjem novca. Posuivanjem novca putemzajma za bilo koju namjenu, hotel stvara dugove koji se nazivaju kreditne obveze, aposuiva gotovine postaje kreditor. Za razliku od kreditnih obveza, dugovi nastalikupnjom na primjer namirnica i pia za potrebe tekueg odvijanja poslovanja, koje ehotel platiti u roku uobiajenom za takva plaanja, ne ugovaraju se formalnimugovorima.24Obveze hotela korespodentni su s imovinom hotela pa se mogu klasificiratijednako kao i imovina, odnosno kao:

1) dugorone obveze2) tekue obveze

Likvidnost i solventnost

Likvidnost je sposobnost tvrtke da u roku podmiri sve svoje tekueobveze, a solventnost predstavlja sposobnost tvrtke da u roku udovolji svojimdugoronim obvezama.25Pojam likvidna sredstva koristi se za opisivanje gotovine i imovine koja jeodmah zamjenjiva za gotovinu. Za razliite pojavne oblike imovine moe se rei dapokazuju razliite stupnjeve likvidnosti. Gotovina, sukladno definiciji, sama po sebi23 Koritenje kredita smatra se financijskom polugom. Vie o ovome pogledaj u: James C. Van Horne,Financijsko upravljanje i politika (Financijski management), deveto izdanje (Zagreb: MATE, 1993.).24 Prilagoeno prema: grupa autora, Raunovodstvo I, (Zagreb: SRIF RH, 1992.), str. 67.25 Pojam likvidnost dolazi od latinske rijei - liquidus, koja znai tekui, koji tee, a pojam solventnosttakoer od latinske rijei - solvere, koja znai rasistiti, platiti, namiriti.Turistiko ugostiteljstvo IV.god. - KiT 41najlikvidnija je imovina, dok njeni drugi pojavni oblici imaju razliite stupnjevelikvidnosti ovisno o lakoi s kojom se mogu zamijeniti za gotovinu. Likvidnostimovine ima dvije dimenzije - vrijeme potrebno za njeno konvertiranje u gotovinu istupanj izvjesnosti iste konverzije (u svezi s cijenom koja se moe postii zakonkretni pojavni oblik imovine).to je potrebno vrijeme za cirkulaciju imovine krae, to za isti poslovnirezultat (profit) treba angairati manje gotovine. Dakle, bra cirkulacija imovinerezultira veom likvidnosti hotela.Hotel se moe nai u odreenim tipinim likvidnosnim situacijama:likvidnost prekomjerna - za posljedicu ima nepotrebne gubitke, umanjuje ekonominost iprofitabilnost poslovanja, te je zbog tetnosti treba izbjegavati; optimalna - optimalna brzina i obujam cirkulacije imovine; nezadovoljavajua - sporija ili pak cirkulacija imovine u uem obujmu odpotrebnog za nesmetano funkcioniranje hotela;nelikvidnost privremena - zastoj u cirkulaciji imovine za odreeno, krae razdoblje, ali koja seponovo uspostavlja; trajna - nastaje kada hotel trajno ne moe uspostaviti ponovnu cirkulaciju imovine.Solventnost je poslovna kategorija koja je u svezi s tijekovima gotovine. Odlivgotovine iz hotela ne moe biti vei od ukupne raspoloive koliine gotovinskihsredstava. Meutim, moe biti manji od dospjelih obveza plaanja, ime nastaje stanjeinsolventnosti.Solventnost je uvjetovana odnosom raspoloive gotovine i obveza plaanja.Pokazatelji solventnosti mjere iznos do kojega se hotel financira preko zaduivanja.Mjeri se na jedan od sljedea dva naina:1) poetno stanje gotovine hotela + prilivi gotovine - dospjele obveze > ili = 02) poetno stanje gotovine hotela + prilivi gotovine / dospjele obveze > ili = 1Insolventnost se moe javiti kao privremeni zastoj u plaanjima dospjelihobveza hotela to je mogue otkloniti primjenom odreenih mjera u financijskomposlovanju ili pak kao obustava plaanja. U sluaju obustave plaanja za hotel se uskladu sa zakonom primjenjuju mjere sanacije, steaja ili likvidacije.

Kapital

Kapital hotela pripada njegovim vlasnicima. Neovisno o obliku vlasnitva,kapital je matematiki jednak ukupnoj vrijednosti imovine umanjenoj za sve dugovehotelaUkupna vrijednost imovine hotela poveava se sa svakom kupnjom imovinedo trenutka podmirenja duga za kupljeno ili sa svakim posuivanjem novca od banke.Kako se istodobno s tom kupnjom ili posuivanjem novca poveavaju i dugovi hotela,to kapital vlasnika ostaje nepromjenjen.Vlasniki kapital se moe poveati na dva naina:1) dodatnim ulaganjem vlasnika i2) dobitkom ostvarenim poslovanjem

PRIHODI, UINCI I PRIMICI

Pod prihodima se podrazumijeva priljev gotovine, potraivanja ili drugihnaknada koji proizlazi iz tijeka redovitih poslovnih aktivnosti hotela. Prihodi semjere potraivanjima od gostiju za pruene im usluge, a iz prihoda se iskljuuju svenaplaene svote gotovine na ime treih osoba - na primjer naplaeni PDV nepredstavlja prihod odreenog hotela, ve je to prihod prorauna Republike Hrvatske.Prihodi podrazumijevaju ulazak novih vrijednosti u hotelski poslovni sustav.Ovisno o karakteru prihoda i njihovu pojavnom obliku razlikujemo:1) prihode poslovanja - oni su u normalnim uvjetima poslovanja najzastupljenijiprihodi hotela2) prihodi financiranja - nastaju plasiranjem vlastitog kapitala na trite (npr. prihodipo osnovi kamata to ih ostvarujemo od odobrenog kratkoronog zajma nekojtvrtki iz okruenja)3) izvanredni prihodi - javljaju se neplanski, a rezultiraju poveanjem imovine ilismanjenjem obvezaUinci predstavljaju sve na odgovarajui nain procijenjene rezultateposlovnih aktivnosti koji imaju karakter hotelske usluge.Uinak je pojam koji se prije svega vezuje uz interni obraun rezultataposlovanja. Management odreenog hotela ne interesiraju podaci o prihodima u onojmjeri u kojoj ga interesiraju podaci o uincima, jer se uinci smatraju aktivnou usvrhu ostvarenja hotelskih ciljeva, koji rezultiraju prodajom odreenih uslugapotroaimaPrimici predstavljaju ulaske gotovine u hotel, a prema karakteru naplatejavljaju se kao primici u gotovini i obraunski primici.

RASHODI, TROKOVI, IZDACI I UTROCI

Rashodi predstavljaju rtvovane resurse u stvaranju hotelskih prihodakojim pripadaju. Rashodi osim ulaganja u svrhu stvaranja uinaka mogu nastati ikao neutralna potronja povezana s nastankom izdataka. Dakle, rashodi mogu, ali i nemoraju nastati u skladu sa svrhom i ciljem poslovanja, s obzirom na to da se u rashodeukljuuju i razliiti neposlovni utroci i gubici. Rashodi predstavljaju negativnukomponentu poslovnog rezultata hotela jer rezultiraju poveanjem obveza ilismanjenjem imovine i kapitala.Turistiko ugostiteljstvo IV.god. - KiT 43Nastajanje rashoda uvijek je povezano s realnim utrokom naturalnihvrijednosti ekonomskih dobara. Najvei dio rashoda nastaje u osnovnom poslovnomprocesu prilikom stvaranja uinaka - taj dio rashoda nazivamo trokovima.Ovisno o njihovom karakteru i pojavnom obliku razlikujemo sljedee vrste rashoda:1) rashode poslovanja - najzatupljeniji su u normalnim uvjetima poslovanja;2) rashodi financiranja - nastaju u uvjetima nedostataka vlastitog kapitala ili visokeinflacije (npr. kamate na zajam)3) izvanredni rashodi - ne mogu se predvidjetiTrokovi predstavljaju rtvovane resurse radi postizanja cilja. Oni sunajznaajniji dio hotelskih rashoda, a nastaju u skladu sa svrhom i ciljem poslovanja.Trokovi su ustvari vrijednosno izraeni utroci rada, stalne i tekue imovine te tuihusluga uloenih u hotelske procese pripreme i pruanja razliitih usluga.Pod izdacima mislimo na izdavanje, odnosno smanjenje gotovine hotela.Izdaci, analogno kao primici mogu biti gotovinski ili obraunski. Nastaju prilikomstvaranja uinaka, ali mogu nastati i neovisno o tome, tako da mogu i ne moraju imatikarakter troka.Utroci predstavljaju fiziko ulaganje materijalnih vrijednosti u svezistvaranja uinaka. Oni se najee izraavaju u fizikim jedinicama mjere - dakle, ugramima, litrama, komadima itd.Da bi se uope mogao pokrenuti bilo koji proces proizvodnje potrebno je unjega ulagati odreene koliine resursa. Pod ulaganjem mislimo na troenje jer seresursi rtvuju kako bi se postigli definirani ciljevi poslovanja, a to je u hotelijerstvuostvarivanje zadovoljavajue razine dobiti kroz zadovoljavanje zahtjeva, elja ipotreba potroaa. Cilj troenja u hotelijerstvu je dobivanje novih usluga, pri emutrebamo nastojati da one budu jo vrednije i jo korisnije od resursa utroenih zanjihovu proizvodnju.Trokovi su pretpostavka poslovanja i ne smijemo ih promatrati u negativnomkontekstu. Naime, svaki se troak isplati ako za rezultat ima vee dugoronekoristi od vrijednosti utroenih resursa. Meutim, mogunost troenja resursa nijeneograniena, ve je potrebno da se njihova ulaganja u proizvodne procese kreu uogranienim okvirima. Ogranienje potronje u svrhu proizvodnje odreenihhotelskih usluga je u cijeni koja se na tritu za iste moe postii. S obzirom da suprodajne cijene hotelskih usluga trine kategorije koje se formiraju u uvjetimakonkurencije veliina hotelske dobiti je u izravnoj ovisnosti o veliini trokovaangairanih za proizvodnju odreenih usluga. Poveanje prodajne cijene trite moevrlo loe primiti, stoga se svaki hotelski management treba orijentirati na kontrolutrokova, jer u uvjetima snane konkurencije jedino utede na trokovimapoveavaju dobit.Za svaki je hotel u dugoronom smislu bitno biti jeftiniji od konkurencije zaistu razinu kvalitete ponude ili nuditi vie za istu cijenu. To znai da za konkretnihotel ako eli ostati konkurentan, trokove poslovanja u relativnom iznosu stalnotreba smanjivati. Poveanje obujma proizvodnje podrazumijeva i poveanje ukupnihtrokova. Meutim, ako se u relativnom iznosu smanje trokovi poslovanja to eznaiti da se po jedinici uinka (pruena usluga) angaira manja koliina i vrijednostresursa nego u prethodnom razdoblju. Cilj svakog hotela, stoga, treba bitikontinuirano smanjivati trokove po jedinici uinka. Bilo koji hotel moe raunati nadugoroan uspjeh ako nije skuplji ili ako je jeftiniji od ostalih, to jest konkurentskih hotela. Nuditi jeftinije usluge nuno ne treba znaiti imati najnie trokove, jer seodreeni hotel moe opredijeliti za takvu politiku trinog nastupa po kojoj eposlovati s viim trokovima i usluge nuditi po viim cijenama, ali uz veu kvalitetu.Trokovima se moe pristupati s razliitih aspekata te ih je mogue i razvrstatiprema razliitim kriterijima.prema pojavnom obliku razlikujemo sljedee prirodne vrste trokova: trokovi materijala trokovi usluga trokovi osoblja amortizacija nematerijalni trokovi trokovi financiranjaprema mjestima nastanka (koja mogu biti glavna i pomona, a radi se oorganizacijskim jedinicama u kojima nastaju trokovi - kao na primjer kuhinja,aperitiv-bar i sl.) razlikujemo: proizvodne trokovi neproizvodne trokoviprema nositeljima, odnosno s aspekta uraunavanja trokova u cijenu hotelskihusluga razlikujemo: izravne (direktne ili neposredne) trokove neizravne (indirektne ili neposredne) trokoves obzirom na reagiranje na promjene u stupnju zaposlenosti kapacitetarazlikujemo: fiksne (stalne) trokove varijabilne (promjenjive) trokoveza potrebe usporedbe i predvianja trokova razlikujemo: stvarne trokove - koje dalje dijelimo na povijesne i tekue planske trokove standardne trokove marginalne (granine) trokove ukupne trokove - (ine ih zbroj trokova koji su nastali u odreenom razdoblju,pa tako moemo govoriti o ukupnim trokovima odreenog mjeseca, kvartala,godine, sezone i sl.) prosjene trokove (trokovi po jedinici uinka, a dobijemo ih kada ukupnepodijelimo s brojem uinaka)

PRIRODNE VRSTE TROKOVA I NJIHOVO OBUHVAANJE PREMAMJESTIMA I NOSITELJIMA

Osnovna podjela trokova je ona koja se temelji na porijeklu njihova nastanka.To je podjela trokova na prirodne vrste, odnosno prema pojavnim oblicima, kojaomoguuje utvrivanje svrhe zbog koje su odreeni trokovi nastali. Ova se podjela uformaliziranom obliku koristi u financijskom raunovodstvu za evidentiranje ipraenje trokova. Razlikujemo est skupina prirodnih vrsta trokova.U hotelijerstvu u prvu skupinu - trokove materijala - svrstavamo trokovematerijala izrade (namirnice i pia), trokove energije, trokove rezervnih dijelova(npr. za hotelski vozni park) i trokove sitnog inventara. U drugu skupinu - trokoveusluga - svrstavamo trokove hotelske promidbe, trokove prijevoznih usluga,trokove sajmova, trokove najamnina, trokove komunalnih usluga, trokovevanjskih usluga reprezentacije (znai, izvan hotela), trokove intelektualnih i osobnihusluga (npr. za izradu investicijske elaboracije), trokove usluga odravanja (npr.bojanja hotelske zgrade) i slino. U treu skupinu - trokove osoblja - svrstavamotrokove plaa zaposlenicima te poreze i doprinose koji se isplauju na plae i iz plaazaposlenika. U etvrtu skupinu - amortizaciju - svrstavamo amortizacijunematerijalne imovine i amortizaciju (deprecijaciju) materijalne imovine. U petuskupinu - nematerijalne trokove - svrstavamo dnevnice za slubena putovanja,trokove nadoknada managementu (tzv. fee), trokove osiguranja (premijeosiguranja), trokove platnog prometa, razliite pristojbe, lanarine i sline. U estuskupinu - trokove financiranja - svrstavamo trokove kamata na zajmove, teajnerazlike i sline.Nakon to su trokovi obuhvaeni prema prirodnim vrstama pristupa seobraunu trokova prema mjestima njihova nastanka i nositeljima ili uincima u svrhukojih su nastali.Obraun trokova poinje na pomonim mjestima troka (npr. raunovodstvo,odjel nabave, kotlovnica i sl.) koji se prevaljuju na glavna mjesta troka (restoran,aperitiv-bar i sl.) kojima se zaraunavaju kao sekundarni trokovi. Dakle, ukupnetrokove pojedinog mjesta troka ine primarni (izvorni trokovi glavnog mjesta) isekundarni trokovi. Ukupni trokovi glavnih mjesta tada se prenose na nositelje.S aspekta podjele trokova prema mjestima njihova nastanka uobiajena jepodjela trokova na proizvodne i neproizvodne trokove, pri emu vrijedi sljedee:proizvodni trokovi + neproizvodni trokovi = ukupni trokoviUkupni trokovi predstavljaju zbroj svih trokova nastalih u odreenomrazdoblju.

Ukupne trokove obino svrstavamo u tri osnovne skupine:

1) trokovi materijala izrade2) trokovi plaa izrade3) trokovi reije (proizvodne i ope reije)

Proizvodne trokove ine trokovi materijala i plaa izrade i trokoviproizvodne reije. Trokovi materijala i plaa izrade su primarni trokovi odreenogmjesta troka, dok se trokovi proizvodne reije ne mogu povezati s odreenomhotelskom uslugom, ve nastaju kao posljedica prateih aktivnosti vezanih za procese pripreme i pruanja hotelskih usluga. Trokovi ope reije ili neproizvodni trokovi suu stvari trokovi ostalih poslovnih funkcija hotela. U hotelijerstvu ih obinosvrstavamo u trokove administracije (uprave) i trokove prodaje (marketinga).Da bi trokove obuhvatili prema nositeljima nuno je da ih rasporedimo na:

1) izravne (direktne ili neposredne) - one koje je mogue izravno povezati sodreenom hotelskom uslugom (npr. trokovi namirnica i pia)2) neizravne (indirektne ili posredne) - one koje nije mogue prenijeti na odreenuhotelsku uslugu, ve ih se po posebnom kljuu rasporeuje na nositelje trokova(npr. amortizacija, premije osiguranja, administrativni trokovi i sl.)

Kao nositelj troka u hotelijerstvu moe biti: pojedina usluga - na primjer usluge smjetaja, usluge pia; grupa usluga - na primjer pansionske usluge, izvan pansionske usluge; segment djelatnosti - na primjer odjeljenje smjetaja, odjeljenje hrane i pia; islino.

TROKOVI S OBZIROM NA REAGIRANJE NA PROMJENE USTUPNJU ZAPOSLENOSTI

S obzirom na reagiranje na promjene u stupnju zaposlenosti trokove dijelimo na:1) fiksne (stalne) trokove2) varijabilne (promjenjive) trokoveZa ralanjivanje trokova na fiksne i varijabilne koristimo sljedee metode:logike metoda - temelje se na ekonomskoj logici zakonitosti ponaanja pojedinihvrsta trokova s obzirom na promjene u stupnju zaposlenosti;iskustvena metoda - temelji se na podacima o trokovima iz prethodnih razdobljaposlovanja hotela (tj. na analizi raunovodstvene evidencije trokova);matematike metode - temelje se na pretpostavci da se razlika u ukupnim trokovimaza dva razliita stupnja zaposlenosti odnosi na varijabilne trokove, jer se fiksni nemijenjaju.Fiksni trokoviFiksni trokovi su oni trokovi koji u svom ukupnom iznosu ostajunepromijenjeni bez obzira na to da li se mijenja stupanj zaposlenosti na koji seoni odnose. Ovi su trokovi preteno rezultat postojanja stalne imovine, znai ovise oveliini smjetajnih kapaciteta i o pripremljenosti hotela za njegovo iskoritenje.U hotelijerstvu u fiksne trokove ubrajamo plae stalnih zaposlenika,amortizaciju, trokove najamnine, premije osiguranja, kamate na zajmove itd. Oniuobiajeno ine oko 60 - 70% strukture ukupnih trokova hotela.Hotel u cijelosti mora obuhvatiti te trokove neovisno o stupnju zaposlenosti.Na primjer ako amortizacija na godinjoj razini za hotel koji posluje sezonski iznosiTuristiko ugostiteljstvo IV.god. - KiT 47100.000 kuna mjeseno, ona se nee promijeniti niti u sezoni kada hotel posluje, nitiizvan sezone kada je hotel zatvoren.Dakle, fiksni trokovi se u ukupnom iznosu ne mijenjaju s promjenama ustupnju zaposlenosti kapaciteta, dok s druge strane, rasporeeni po jedinici uinkaporastom proizvodnje opadaju.U hotelijerstvu fiksni trokovi ine oko 70% ukupnih trokova poslovanja. Sobzirom da su ovi trokovi dominantni i da se poveanjem proizvodnje po jediniciuinka smanjuju, zadovoljavajui se poslovni rezultat treba pokuati postiipoveanjem prometa, a ne dizanjem cijena, kao to se to esto ini.

Fiksni trokovi se mogu podijeliti na:1) apsolutno fiksne - koji se ne mijenjaju s poveanjem ili smanjenjem u stupnjuzaposlenosti kapaciteta. U hotelijerstvu apsolutno fiksni trokovi su amortizacija(obraunata po vremenskoj metodi), trokovi odravanja, plae (stalnih)zaposlenika, premije osiguranja, najamnine, vei dio administrativnih i trokovaprodaje;2) relativno fiksne - koji su nepromjenjivi jedino u okviru pojedinih zonazaposlenosti, to jest iskoritenosti kapaciteta. Prelaskom iz zone nie iskoritenostiu zonu vie iskoritenosti kapaciteta skokovito rastu. To znai da se razlikujuvisine fiksnih trokova pri iskoritenosti kapaciteta od 40%, od onih pri stupnjuiskoritenosti od 80%. U hotelijerstvu relativno fiksni trokovi su plae sezonskihzaposlenika, dio trokova grijanja i osvjetljenja, dio administrativnih i trokovaprodaje i drugi.

Varijabilni trokoviVarijabilni trokovi su oni trokovi koji se mijenjaju ovisno opromjenama u stupnju zaposlenosti kapaciteta. U hotelijerstvu je jedan od glavnihTuristiko ugostiteljstvo IV.god. - KiT 49predstavnika varijabilnih trokova troak materijala - namirnica i pia. Na primjer,hotelski restoran treba imati normative o utroku namirnica i pia za svaku pojedinuuslugu hrane i pia. Ako elimo pripremiti obroke za 10 gostiju tada normativejednostavno pomnoimo s 10 i dobijemo potrebne koliine materijala izrade. Dakle, spoveanjem stupnja zaposlenosti hotelskog restorana rastu i trokovi materijala.U hotelijerstvu u varijabilne trokove moemo uvrstiti trokove materijalaizrade (namirnica i pia), trokove potronog materijala (npr. za ienje, razliitidodaci jelima i sl.), amortizacija obraunata po funkcionalnoj metodi, trokovienergenata - elektrine energije, plina, goriva, loiva ulja i sl.) i druge. Oni uobiajenoine oko 30-40% strukture ukupnih trokova hotela.Varijabilni trokovi rastu poveanjem u stupnju zaposlenosti kapaciteta. Sobzirom na brzinu njihova porasta u odnosu na poveanje u stupnju zaposlenosti,razlikujemo:1) proporcionalno varijabilne trokove - koji se poveavaju ili smanjuju sukladnopoveanju ili smanjenju stupnja zaposlenosti kapaciteta;2) progresivno varijabilne trokove - koji se poveavaju bre nego se poveavastupanj zaposlenosti (esto poveanje zaposlenosti kapaciteta rezultira i veimkartom ili gubicima u proizvodnji);3) degresivno varijabilne trokove - koji se poveavaju sporije nego to se poveavastupanj zaposlenosti kapaciteta (trokovi potronog materijala u hotelskoj kuhinjirastu sporije nego to raste koliina pripremljenih obroka, ime se ostvarujuodreene utede).

ANALIZA TOKE POKRIAPomou ove analize utvruje se odnos izmeu trokova, stupnja zaposlenosti idobiti pri razliitim razinama aktivnosti. Osobito se upotrebljava za potrebekratkoronog planiranja. Analiza toke pokria uzima u obzir razliita ponaanjatrokova u odnosu na prihode. Naime, neki se trokovi u odnosu na prihode ponaajuneutralno, dok su neki proporcionalni ili neproporcionalni. Promjene u strukturiprihoda uvjetuju razliite udjele pojedinih vrsta trokova u prihodima.Za svaku hotelsku uslugu vrijede drukiji odnosi izmeu trokova i cijena.Temeljna pretpostavka ove metode je da ako su prodajne cijene vee odvarijabilnih trokova, poveanje stupnja zaposlenosti - pruenih hotelskih uslugaomoguuje poveanje u pokriu fiksnih trokova i eventualno ostvarivanjedobiti. To znai da je i za ona razdoblja kada nema znaajnog intenziteta potranje zahotelskim uslugama isplativo poslovati, jer svaka prodana usluga za rezultat imasmanjivanje gubitaka, to jest poveanje dobiti.

Toka u kojoj se izjednaavaju ukupni trokovi s prihodima naziva se tokompokria (break even point). U ovoj toki hotel ostvarenim prihodima pokrivatrokove poslovanja, dok je dobit jednaka nuli. Dosizanje toke pokria s obzirom naporast stupnja zaposlenosti kapaciteta ovisi o razlici izmeu prodajne cijene hotelskihusluga i ukupnih trokova (fiksni trokovi + varijabilni trokovi).Poveanje cijena hotelskih usluga ima najsnaniji utjecaj na poveanje razinedobiti. Meutim, potranja za hotelskim uslugama je izrazito elastina. Stoga, slijedida takva poslovna politika moe biti vrlo opasna po dugorone ciljeve hotela, jer upravilu izaziva pad prodaje, ali i reakcije konkurenata Sniavanje trokova ipoveanje stupnja zaposlenosti (ustvari - prodaje hotelskih usluga), u tom smislu,smatraju se ispravnim poslovnim potezima.

MARGINALNI (granini) TROKOVIMarginalni ili granini trokovi jesu trokovi posljednjeg stupnjazaposlenosti. Nastaju kao rezultat porasta proizvodnje za jo jedan - posljednjiuinak, kada se stupanj iskoritenosti kapaciteta povea za jednu jedinicu (uslugu) to za posljedicu ima porast ukupnih trokova za odreeni iznos. Taj iznos predstavljavrijednost marginalnih trokova.Vrijednosti marginalnih trokova dobije se omjerom porasta ukupnih trokovau odnosu na porast stupnja iskoritenosti kapaciteta.

Formula za izraunavanje marginalnih trokova:

porast ukupnih trokova_____________________porast stupnja iskoritenosti kapaciteta

Kao priblina vrijednost marginalnih trokova, u praksi se obino uzimajuvarijabilni trokovi. Naime, svaka dodatna hotelska usluga izaziva dodatne trokove irezultira dodatnim prihodima. Dodatni trokovi po jedinici uinka mogu biti samoprosjeni varijabilni trokovi, jer se jedino oni ne mijenjaju s promjenom u stupnju

STANDARDNI TROKOVIStandardni trokovi su proraunani trokovi za pruanje odreenehotelske usluge. Ovi se trokovi utvruju po jedinici uinka i svrha im je odreditikoliki bi trebali biti stvarni trokovi u normalnim uvjetima poslovanja.Ako se stvarni trokovi razlikuju od standardnih (tj. ako su vii), standardnitrokovi se nee mijenjati navie, kao na primjer ako je hotelska kuhinja povealapotronju namirnica za spravljanje odreenog broja obroka krivnjom zaposlenika.Standardni trokovi u hotelijerstvu pokazuju koliki bi trebali biti trokovimaterijala izrade, trokovi plaa i trokovi proizvodne reije.Razlikujemo sljedee standardne trokove:temeljni standardni trokovi - dugoroni standardi koji se ne mijenjaju tijekom duljegniza godina;idealni standardni trokovi - optimalni standardi koji ne ukljuuju zastoje u radu,smanjenje stupnja zaposlenosti i rasipanje materijala izrade, ve se temelje naidealnim utrocima vremena i materijala;dostini standardni trokovi - temelje se na uinkovitim ali ne idealnim uvjetimaposlovanja;tekui standardni trokovi - kratkoroni standardi koji se temelje na tekuim uvjetimaposlovanja.RACIONALIZIRANJE TROKOVA U HOTELIJERSTVUPod racionaliziranjem trokova podrazumijeva se snienje trokova kojeje mogue postii boljom organizacijom proizvodnog procesa i nadzorom naduporabom imbenika u procesima pripreme i pruanja hotelskih usluga.Prilikom racionaliziranja, trokove je potrebno sagledati u odnosu na prihode.U hotelijerstvu najznaajnije trokove predstavljaju trokovi rada koji ine oko 35- 40% i trokovi materijala izrade (namirnica i pia) koji ine oko 10-15% ukupnihhotelskih prihoda.Pred hotelom postoje brojne mogunosti snienja trokova. Praktiki se svakitroak moe sniziti, to jest svesti na potrebnu i nunu razinu. Meutim, u ni kojemsluaju se ne smiju sniavati oni trokovi ija bi sniavanja, makar i u najmanjojmjeri, naruila kvalitetu hotelskih usluga.Mogue je postii racionalizaciju sljedeih vrsta trokova:materijalnih trokovatrokova radatrokova razliitih poslovnih funkcija

Materijalne trokove je mogue sniziti:

koliinski uinkovitijom uporabom materijala, osobito namirnica, smanjenjem kala i rasipa veim stupnjem zaposlenosti kapaciteta sastavom jelovnika i kombiniranjem jela boljom organizacijom radavrijednosno nabavom po povoljnijim cijenama postizanjem povoljnijih cijena transportauvoenjem stimulacija novanim stimulacijama za postizanje uteda postizanjem povoljne radne klime i meuljudskih odnosasupstitucijom materijala jeftinijim, uz uvjet da to ne teti kvaliteti usluga pruenihgostu.Trokove rada je mogue sniziti:poveanjem produktivnosti radaplaanjem po uinku (to je stimulativnija raspodjela)stvaranjem povoljnijih uvjeta radaboljom organizacijom radasmanjenjem fluktuacije, posebno sezonskih zaposlenikaTrokove pojedinih poslovnih funkcija, u prvom redu, je mogue snizitiboljom organizacijom rada svake od njih.POJAM I VRSTE CIJENACijena je vrijednost proizvoda izraena u novcu. Cijene su bitan elementtrita, stoga, funkcije cijena proizlaze iz funkcija trita. Cijene prenose odreeneinformacije - na primjer o standardu (standard je propisana kvaliteta) hotelskihusluga. Gospodarske subjekte (hotele) potiu na usvajanje manje skupih metodaproizvodnje, odnosno orijentiraju ih na koritenje resursa u najvrijednije svrhe. Cijenesu funkcija raspodjele prihoda jer proizvoaima osiguravaju financijsku podloguposlovanja, dok potroai ovisno o mogunostima rasporeuju raspoloive kupovnefondove na odreene proizvode.Cijene, dakle, imaju razliita znaenja za potroaa i proizvoaa. Cijena je zapotroaa iznos novca koji on eli ili moe platiti za odreeni proizvod (npr. hotelskeusluge). Potroa izmeu razliitih mogunosti na tritu bira one proizvode koji mupredstavljaju odreenu vrijednost. S druge strane, za proizvoaa je cijena izvorprihoda, odnosno dobiti. Cijena treba pokriti sve trokove proizvodnje i jo osiguratiodreenu visinu dobiti jer je to cilj proizvoaa, pri emu treba voditi rauna i otritu - pratiti cijene konkurencije, kupovnu mo potroaa, odnose ponude ipotranje i drugo.U hotelskom poslovanju razlikujemo sljedee vrste cijena:fakturna cijena - cijena koju ispostavlja dobavlja u fakturi (raunu) zbog naplaterobe prodane kupcu (npr. zbog naplate namirnica, pia, potronog materijala i sl.);nabavna cijena - cijena koja se dobije kada se fakturnoj cijeni dodaju svi zavisnitrokovi nabave (trokovi utovara, prijevoza, istovara, osiguranja i sl.);prodajna cijena - cijena po kojoj se obavlja prodaja potroaima, a dobije se kada senabavnoj cijeni doda razlika u cijeni - mara i PDV.Cijene su izuzetno bitne za konkurentnost svakog hotela i u konaniciodreuju uspjenost poslovanja. Naime, ako razina cijena jednog hotela znatnopremauje cijene konkurentskih hotela, tada e potencijalni potroai hotelske uslugekoristiti kod konkurencije - dakle, tamo gdje su povoljnije cijene.Cijene hotelskih usluga mogu se formirati na razliite naine. Bitno je dacijene odreenom hotelu omogue to vie prihode i dobit. Kako e biti formiranecijene ovisi o brojnim imbenicima. Na visinu cijena, s jedne strane, utjeu trokoviproizvodnje, a s druge strane, intezitet potranje (elastinost potranje),konkurencija, trina pozicioniranost ponude (ciljna trina skupina kojoj jeusmjerena ponuda) i dravna regulativa. Intezitet potranje koji postoji na tritu zaodreenom hotelskom uslugom odreuje gornju granicu cijene, dok visina varijabilnihtrokova odreuje donju granicu cijene. Stupanj konkurencije i poloaj na triturezultiraju formiranjem razliitih cijena za iste hotelske usluge. Svi hoteli, iako u biti,nude istovrsne usluge odreuju im razliite cijene. Ako neki hotel djeluje u uvjetimavrlo razvijene konkurencije bitno e biti ogranien njenim djelovanjem u svojimnastojanjima da odredi one cijene koje eli. Hotel svoju ponudu obino formira zaodreenu skupinu potencijalnih potroaa - ciljnu trinu skupinu, te ovisno onjihovim preferencijama i kupovnoj moi usklauje standarde usluga i cijene.Cijene hotelske ponude ne mogu se prvenstveno temeljiti na trokovimaproizvodnje, to jest na njihovoj kvaliteti, ve se moraju temeljiti na njihovuvrednovanju od strane potroaa. Potroae primarno interesira vrijednost kojudobiju za svoj novac (value for money), to znai da se hoteli prilikom odreivanjacijena trebaju voditi vrednovanjem atraktivnosti ponude.Osnovni cilj utvrivanja cijena je ostvarivanje takvih prihoda koji eomoguivati kontinuirani proces proizvodnje. Stoga poslovni ciljevi hotela i cijene nesmiju biti u koliziji.Za utvrivanje cijena primjenjuje se:1) trokovni pristup2) trini pristupAko se cijene utvruju na podlozi trokova, mogu se primjeniti ove metode:metoda odreivanja mare - cijena se formira na temelju trokova kojima se dodajepostotak zarade - mara;metoda temeljnih cijena - odreuje se ona razina cijena kod koje su pokriveniukupni trokovi (dobit = 0). Te se cijene uzimaju kao temelj od kojega se poveavaju,a koji istovremeno pokazuje koliko se mogu cijene poveavati kako bi se osiguralaprofitabilnost poslovanja;metoda povrata uloenog kapitala - cijena se odreuje polazei od postavljeneciljne dobiti. Ova metoda ne uzima u obzir trite i potranju;metoda obrnutog reda - temelji se na utvrivanju cijena koje polazi odkonkurentskih cijena prema trokovima. Cijena odreena ovom metodom temelji sena odreenoj trinoj cijeni i tako danoj dobiti, prema emu se smanjuju trokovi iprilagouju hotelske usluge;metoda marginalnih trokova - temelji se na injenici da se svaka cijena sastoji ododreene kombinacije prihoda i trokova. Prema ovoj metodi hotel ostvarujemaksimalne prihode uz uvjet da su marginalni trokovi jednaki marginalnom prihodu.Ako se cijene utvruju trinim pristupom, odreuju se one cijene kojeprihvaa trite. Pri tome se uzimaju u obzir cijene koje primjenjuje konkurencija,struktura trokova, ciljevi politike prodaje i poslovna politika hotela. U hotelijerstvu ticiljevi odreuju utvrivanje razliitih cijena, koje se primjenjuju prema razliitimciljnim skupinama, sezoni i obujmu potranje. U hotelijerstvu, stoga, cijene dijelimona:1) cijene koje se primjenjuju u izravnoj prodaju - objavljuju se u cjeniku hotelskihusluga. Radi se o najviim cijenama koje se primjenjuju u razdobljima visokepotranje (pica sezone), odnosno o niim razinama cijena koje se primjenjuju urazdobljima smanjenog inteziteta potranje (izvan sezone);2) cijene koje se primjenjuju u neizravnoj prodaji - ugovorene su cijene i uvijek sunie od cijena objavljenih u cjeniku. Ove se cijene ugovaraju s putnikimagencijama - organizatorima putovanja, koje formiraju i prodaju turistikearanmane. Razlikujemo alotmanske i cijene po fiksnom zakupu.Cijena nije jednom za uvijek dana fiksna veliina. Ona ima svoju donju igornju granicu. O rasponu cijena ovisi manja ili vea sposobnost neke hotelske uslugeda akumulira odreenu koliinu financijskih sredstava. Mogunost da se cijena kreeu odreenom rasponu upuuje nas na zakljuak da nije ispravno utvrivati cijenesamo na osnovu jednog mjerila - na primjer trokova, ve je potrebno uzeti u obzirvie mjerila - trokove, potranju, konkurenciju, karakteristike hotelskih usluga islino.Turistiko ugostiteljstvo IV.god. - KiT 55KALKULACIJEPojam kalkulacija dolazi od latinske rijei calculatio koja znai izraunavanje.Kalkulacija je raunski postupak pomou kojega se izraunavaju proizvodne iprodajne cijene proizvoda. U hotelijerstvu izraunavamo cijene usluga smjetaja,usluga prehrane, toenja pia i drugih usluga.Prodajnu cijenu u hotelijerstvu osim zakona ponude i potranje odreuje i nizdrugih imbenika. Da bi se odredila ispravna politika cijena treba utvrditi koje sunajnie mogue cijene hotelskih usluga po kojima se odreenom hotelu jo isplati daposluje, najpovoljnije cijene koje se mogu postii na tritu i koliku dobit trebaostvariti u odreenim trinim uvjetima.Pravilna izrada kalkulacija ukljuuje potivanje naela tonosti,ekonominosti, prilagodljivosti i usporedivosti podataka.Naelo tonosti podrazumijeva pravilno ukljuivanje svih trokova premaodgovarajuim uincima - hotelskim uslugama, istinsko prevaljivanje neizravnihtrokova na pojedine hotelske usluge kao nositelje trokova i slino.Naelo ekonominosti podrazumijeva primjenu one metode kalkulacije kojaiziskuje najmanje trokove njene izrade.Naelo prilagodljivosti podrazumijeva upotrebu takve metode kalkulacijekoja najbolje odgovara odreenom tipu proizvodnje. U tom smislu, za uslugesmjetaja prikladna je metoda pomou ekvivalentnih brojeva, a za usluge hrane i piadodatna metoda kalkulacije.Kod svih metoda kalkulacije bitno je osigurati usporedivost podataka jer bi uprotivnom bilo onemogueno na primjer analiziranje planske i obraunskekalkulacije.Svrha kalkulacije u hotelijerstvu je da se svaka usluga opteretiodgovarajuim dijelom trokova te da u cijenu urauna i odgovarajui diodobiti.Cijena dobivena kalkulacijom ne treba predstavljati i onu cijenu po kojoj e seneka hotelska usluga prodati. U hotelijerstvu je navedeno odstupanje uobiajeno, jerse prilikom utvrivanja cijena ne moe ignorirati utjecaj trita. To je iz razloga tocijena svoju funkciju moe ispunjavati jedinu u sluaju kada je gost prihvati, odnosnokada plati odreenu hotelsku uslugu po toj cijeni.NORMATIVI U HOTELIJERSTVUNormativ je utvrena i propisana vrsta i koliina namirnica ili pia,zaina i razliitih dodataka koje treba utroiti na pripremanje odgovarajuegjela, slastice, napitka i pia prema propisanom receptu.Ovisno o vrsti usluge, namirnice i pia se vie ili manje obrauju (prerauju),pri emu se upotrebljavaju unaprijed utvrene koliine materijala izrade - odnosno,normativi materijala. Normative materijala samostalno utvruje svaki ugostiteljskiobjekt, a mogu se razlikovati od jednog do drugog prodajnog mjesta i u istojugostiteljskoj tvrtki. Normativ, osim to pokazuje koliko je materijala potroeno, istotako, karakterizira specifinost usluga koje se pruaju gostima.Normativi se donose sa sljedeom svrhom: da se utvrde koliinske jedinice utroka materijala, temeljeno na recepturi zaodreeni broj obroka kod gotovih jela ili za jedno jelo po narudbi da bi se mogla izraditi kalkulacija da bi se mogao kontrolirati utroak materijala da bi se moglo planirati zalihe i dinamiku naruivanja da bi se definirale hranjive i ekonomske vrijednosti ponuenih jela da bi se udovoljilo propisima koji odreuju da gost treba dobiti narueno jelo kojesadrajem i kvalitetom odgovara naruenom, to jest odgovara odreenimstandardimaPri izradi normativa prije svega se treba odrediti broj obroka za koji senormativ izrauje, odnosno veliinu koja e biti osnova za utvrivanje utrokamaterijala. Za hotelsku la carte restauraciju, gdje se pripremaju jela po narudbi,normativi se u pravilu utvruju za jedan obrok. Restauracije koje pripremaju vievrsta menua kao osnovu za normativ mogu uzeti deset obroka. U pansionskimhotelima, gdje vei broj gostiju konzumira ogranieni broj menua, kao osnova zaodreivanje utroka materijala moe se uzeti stotinu obroka.Normativi trebaju biti aktualni, to znai da se trebaju prilagoavatizahtjevima gostiju koji se stalno mijenjaju. Normativi se odreuju na osnovustandardnih recepata. Razlikujemo standardne kalkulacijske recepte koji se izraujuprije nego se donese odluka o cijeni u jelovniku i standardne proizvodne recepte ukojima je naveden i nain pripreme pojedinog jela.MARAMara je u hotelijerstvu razlika izmeu nabavne i prodajne cijene nekeusluge. Izraunava se u postotnom iznosu od vrijednosti utroenog materijala ponabavnoj cijeni za odreenu uslugu. Visina mare ovisi o nabavnoj cijeni namirnica ipia, dobiti koja se nastoji ostvariti, visini ostalih to jest nerasporeenih trokova,vrsti i kategoriji hotela, sezoni poslovanja, konkurenciji i slinom.Mara treba pokrivati trokove koji optereuju prodajnu cijenu odreeneusluge i osigurati ostvarivanje dobiti. Naravno da se ista mara nee odrediti za svevrste usluga. Postotak mare s kojim e se poslovati utvruje se u poslovnom planuhotela.

Mara se odreuje po sljedeoj formuli:% (prodajna cijena - nabavna vrijednost materijala) = ___________________________________________

mare nabavna vrijednost materijala

Na primjer, nabavna vrijednost materijala za pripremu jednog naravnogodreska iznosi 20 kn, a prodajna cijena 60 kn. Postotak mare izraunava se nasljedei nain:% mare = (60 -20) 100 / 20 = 200 %Mara se moe poveati ili smanjiti i bez promjene prodajne cijene. To seobino dogaa kada dolazi do promjena nabavnih cijena materijala ili kada se ostvaresmanjenja trokova (kada dolazi do poveanja mare bez promjene prodajne cijene).Turistiko ugostiteljstvo IV.god. - KiT 57Maru, stoga, treba pratiti, to jest nadzirati ostvarenje mare kroz odreena vremenskarazdoblja - na primjer dnevno, sedmino ili mjeseno.to je hotel vie kategorije, u pravilu ima i vie trokove to znai da eposlovati s veom marom, odnosno s veim cijenama i obratno - hoteli niihkategorija imaju nie trokove, to jest mogu poslovati s manjom marom, odnosno sniim cijenama.VRSTE KALKULACIJEKalkulacije s obzirom na vrijeme kada se izrauju mogu biti:1) planska kalkulacija - koja odreuje cijenu kotanja i pretpostavljenu prodajnucijenu usluge. Planske kalkulacije se sastavljaju pred poetak poslovne godine natemelju obraunske kalkulacije za proteklo razdoblje, planskih pokazatelja inormativa (za usluge hrane i pia);2) obraunska kalkulacija (naknadna) - sastavlja se na kraju poslovnog razdoblja natemelju raunovodstvenih podataka. Ova vrsta kalkulacije slui za utvrivanjestvarnih trokova i kontrolu planske kalkulacije. Prilikom sastavljanja obraunskekalkulacije obino se primjenjuje metoda usporedbe planiranih i ostvarenihtrokova. Svrha usporedbe je utvrditi eventualna odstupanja od plana i prvi jekorak u analizi tih odstupanja.Kalkulacije u hotelijerstvu jo razlikujemo prema vrsti usluge na koje seodnose - pa govorimo o kalkulaciji cijene smjetaja, kalkulaciji cijena hrane,kalkulaciji cijene pia itd.Kalkuliranje u hotelijerstvu je oteano zbog raznovrsnosti usluga, sezonskogposlovanja, oscilacija intenziteta potranje i slinog.Metode kalkulacijeMetode sastavljanja kalkulacija ovise o brojnim imbenicima i mogu biti vrlorazliite. Osnovni imbenici koji uvjetuju primjenu konkretne metode kalkulacije jesutehnoloki proces proizvodnje i organizacija rada. U hotelijerstvu se obinoprimjenjuju sljedee vrste kalkulacije:1) djelidbena ili divizijska kalkulacija2) dodatna kalkulacija3) kalkulacija pomou ekvivalentnih brojevaDjelidbena ili divizijska metoda kalkulacije se primjenjuje kada nemapotrebe da se trokove razvrstava na izravne i neizravne jer se cijena kalkulira zasamo jedan proizvod (samo jednu hotelsku uslugu) koji automatski sve trokovepreuzima na sebe. Ova se metoda sastoji u tome da se ukupan iznos trokova i ostalielementi cijene (dobit) podijele s brojem uinaka - pruenih hotelskih usluga.Dobiveni rezultat predstvalja cijenu po jedinici usluge.

Cijena hotelske usluge sedobiva po sljedeoj formuli:

ukupni trokovi + dobit__________________ broj usluga

Dodatna metoda kalkulacije temelji se na dodavanju neizravnih trokova upostotnom iznosu na izravne trokove hotelske usluge, odnosno trokove materijalaizrade i plaa izrade. Neizravni trokovi se obraunavaju prevaljivanjem putemodreenih kljueva. Uz neizravne trokove na odreenu uslugu prevaljujemo i iznosdobiti koji se eli ostvariti. Ova je metoda vrlo slina metodi mare (s tim da mara uugostiteljstvu kao neizravan troak uzima i plae izrade), a

cijena hotelske usluge sedobiva po sljedeoj formuli:

cijena po jedinici usluge = izravni trokovi + % neizravnih trokova

% neizravnih ukupni trokovi - izravni trokovi 100 = ________________________________trokova izravni trokovi

Kalkulacija pomou ekvivalentnih brojeva upotrebljava se za izraunavanjecijena povezanih proizvoda, odnosno u sluajevima proizvodnje istovrsnih proizvodakoji se razlikuju po kvaliteti pa trokove nije mogue rasporediti primjenomjednostavne djelidbene metode. U tim se sluajevima uvode ekvivalentni brojevi kojiodgovaraju razliitom angairanju trokova po proizvodima. U hotelijerstvu se ovametoda primjenjuje prilikom izraunavanja cijena usluga smjetaja tako da pojedinimvrstama soba i/ili hotelskim apartmanima dodjeljujemo ekvivalentne brojeve(smjetajne jedinice se mogu razlikovati po komforu, opremljenosti, pogledu npr. namore ili park i sl.).Da bi se cijene smjetaja mogle odreivati po ovoj metodi potrebni su podacio kapacitetima (broju smjetajnih jedinica), godinji planovi prihoda i iskoritenostikapaciteta, te godinji plan prodaje (za usluge smjetaja).

OPIS POSLA MENADER HRANE I PIA

TEMELJNE ODGOVORNOSTIOpi zahtjevi radnog mjesta:o briga o istoi i urednosti mjesta rada i uniforme te osobnoj higijenio ljubaznost u ophoenju s klijentima, njegovanje meuljudskih odnosao poznavanje i optimalno iskoritavanje robe, materijala i energijeo poznavanje i uvanje alata, opreme, pomagala za rad i inventarao primjena normativaSadraj posla:o rukovodi (planira, organizira, vodi, kontrolira) radom jedinica hrane I piao sastavlja raspored rada i organizira radne procese svih organizacija hrane I piao vodi brigu o pribavljanju novih kandidata i sudjeluje u selekcijskim razgovorimao uvodi u posao osoblje istog ili podreenog statusao kreira potrebe, odabir i nabavku sirovina, materijala za rad te alata i sredstava za rado sudjeluje u izradi budeta i planiranju godinjih ciljeva divizije hraneo nadzire, koordinira i direktno utjee na kvalitetu usluge u objektima s hranom, osigurava najvie standarde uslugeo razvija planove edukacije i treninga radnika te vodi edukaciju u svim objektima hraneo brine o prisutnosti voditelja organizacijskih jedinica na radu, koritenju slobodnih dana, plaenih i neplaenih dopusta i godinjih odmorao kontrolira istou i kvalitetu radne opreme i osobnu higijenu svojih podreenih radnikao prati i implementira nove trendove u poslovanju te se prilagoava promjenama na trituo sastavlja jelovnike i menije hotela, daje prijedloge poboljanja ponudeo zaduen za izradu i kontrolu kalkulacija ponude hraneo koordinira rad kuhinje i restoranao sudjeluje u ugovaranju pansionskih i vanpasionskih usluga te predlae cijene za vanpasionsku potronjuo prima albe gostiju i rjeava ih na primjeren naino kvantitativno i kvalitativno kontrolira zaduenja za naruene namirniceo u razdoblju poveanog obima posla priprema, izdaje robu iz asortimana ponude hrane te usluuje gosteo sudjeluje u promoviranju usluga hrane i pia i njihovoj sugestivnoj prodaji te vodi rauna da se svi zaposleni u odjelu time koristeOdgovornosti:o odgovoran za poslovni rezultat odjela, ispunjenje poslovnog plana, kvalitetu usluge i proizvodao odgovoran je za pravovremeno, pravilno i kvalitetno izvravanje poslova i delegiranih zadatakao provodi sve raspoloive aktivnosti usmjerene ka maksimalizaciji profita i optimizaciji trokovao odgovoran je za kreiranje, primjenu i kontrolu pridravanja normativao primjenjuje pozitivne propise i odredbe akata drutvao osigurava provoenje zakonskih regulativa iz podruja radao kreira, implementira, kontrolira i unapreuje pravila i procedure iz podruja rada te je odgovoran za njihovo potivanje od strane njemu odgovornog osobljao i sve ostalo u duhu radnog mjesta po odluci rukovoditeljaFOOD AND BEVERAGE COST CONTROL

Profit should not be viewed as what is left over after the bills are paid.In fact, careful planning is necessary to earn a profit. Obviously, investorswill not invest in businesses that do not generate enough profit to maketheir investment worthwhile. Because that is true, a more appropriate formula,which recognizes and rewards the business owner for the risk associatedwith business ownership or investment, is as follows:Revenue - Desired Profit = Ideal Expense

Ideal expense, in this case, is defined as managements view of thecorrect or appropriate amount of expense necessary to generate a givenquantity of revenue. Desired profit is defined as the profit that the ownerdesires to achieve on that predicted quantity of revenue.This formula clearly places profit as a reward for providing service,not a leftover. When foodservice managers deliver quality and value to their guests, anticipated revenue levels can be achieved and desired profit is attainable. Desired profit and ideal expense levels are not, however, easily achieved. In these competitive times, it takes an astute foodservice operator to consistently make decisions that will lead to maximizing revenue while holding expenses to the ideal or appropriate amount. This book will help you to do just that.

Experienced foodserviceoperators know that increasing revenue through adding guests, suggestiveselling, or possibly raising menu prices is an extremely effective way ofincreasing overall profitability, but only if effective cost management systemsare in place.The focus of this text is on managing and controlling expense, notgenerating revenue. While the two are clearly related, they are different.Marketing efforts, restaurant design and site selection, employee trainingand food preparation methods are all critical links in the revenueproducingchain. No amount of effective expense control can solve theprofit problems caused by inadequate revenue resulting from inferior foodquality or service levels. Effective cost control, when coupled with managementsaggressive attitude toward meeting and exceeding guests expectations,can result in outstanding revenue and profit performance.

Expenses

There are four major foodservice expense categories that you must learnto control. They are:Profit: The Reward for Service 71. Food costs2. Beverage costs3. Labor costs4. Other expensesFood Costs Food costs are the costs associated with actually producingthe menu items a guest selects. They include the expense of meats, dairy,fruits, vegetables, and other categories of food items produced by the foodserviceoperation. When computing food costs, many operators includethe cost of minor paper and plastic items, such as the paper wrappers usedto wrap sandwiches. In most cases, food costs will make up the largest orsecond largest expense category you must learn to manage.Beverage Costs Beverage costs are those related to the sale of alcoholicbeverages. It is interesting to note that it is common practice in the hospitalityindustry to consider beverage costs of a nonalcoholic nature as anexpense in the food cost category. Thus, milk, tea, coffee, carbonated beverages,and other nonalcoholic beverage items are not generally considereda beverage cost.Alcoholic beverages accounted for in the beverage cost category includebeer, wine, and liquor. This category may also include the costs ofingredients necessary to produce these drinks, such as cherries, lemons,olives, limes, mixers like carbonated beverages and juices, and other itemscommonly used in the production and service of alcoholic beverages.

Labor Costs Labor costs include the cost of all employees necessary torun the business. This expense category would also include the amount ofany taxes you are required to pay when you have employees on your payroll.Some operators find it helpful to include the cost of management inthis category. Others prefer to place the cost of managers in the other expensecategory. In most operations, however, labor costs are second onlyto food costs in total dollars spent. If management is included as a laborcost rather than an other expense, then this category can well be evenlarger than the food cost category.Other Expenses Other expenses include all expenses that are neitherfood, nor beverage, nor labor. Examples include franchise fees, utilities, rent, linen, and such items as china, glassware, kitchen knives, and potsand pans. While this expense category is sometimes incorrectly referredto as minor expenses, your ability to successfully control this expensearea is critical to the overall profitability of your foodservice unit.

Cost control is defined as the process used by managers to regulatecosts and guard against excessive costs. It is an ongoing processand involves every step in the chain of purchasing, receiving,storing, issuing, and preparing food and beverages for sale, as wellas training and scheduling the personnel involved. The particularmethods used to control costs vary from one establishment to another,depending in part on the nature and scope of operations, butthe principles behind these methods are constant. The obvious objectiveis to eliminate excessive costs for food, beverages, and laborto exert some governing power over costs in all areas to ensurethat the enterprise will operate at a profit.Two of the principal causes of excessive costs are inefficiencyand waste. For example, storing food in refrigerators that are notcold enough or bottled beer in a warm, sunny room will cause spoilageand excessive cost. So will the preparation of an inedible beefstew or an unpalatable drink. When the stew is thrown into thegarbage can or the drink poured down the drain, the costs of operationare increased, but sales are not. Because profit is essentiallythe difference between sales and costs, it is apparent that anyincreases in cost that do not lead to corresponding increases insales can have only one effecta reduction in profits. Clearly, managementmust take steps to guard against such excessive costs.

Sales ControlAlthough cost control is critically important to the profitable operationof any business, cost control alone will not ensure profitability.Additional steps must be taken to ensure that all sales resultin appropriate income to the business (sales control). For example,profits will be adversely affected if a steak listed in the menu for$18.95 is sold to a customer for $15.95 or if the drink priced to sellfor $4.50 is sold for $2.50. Therefore, it is important to require thateach employee record each sale accurately.In addition, it is useful to compare sales records to productionrecords to ensure that all quantities produced are accounted for.Although it is unfortunate that some employees are not completelyhonest, it is a fact of life that must be taken into account in foodand beverage operations. Therefore, guest checks are usually numberedto ensure accountability. Sometimes duplicate copies of thechecks, clearly identified as duplicates so they are not confusedwith the originals, are used to reconcile kitchen production withrecorded sales. When the checks and duplicates are numbered sequentially,missing numbers can be noted and investigated at once.Establishments that use industry-specific computer programsfind that control is much easier to institute than those withoutsuch programs. For example, this chapter illustrates one such programthat makes it very difficult for menu items to be priced incorrectly,and makes it very easy to reconcile kitchen production withrecorded sales. A number of other techniques will be discussed inChapter 12, which includes a more thorough treatment of this complextopic.Responsibility for ControlResponsibility for every aspect of any food and beverage enterpriserests with management. Control, therefore, is clearly a responsibilityof management. In some food and beverage enterprisesprobably the majoritymanagers take personal charge of directingand supervising the control procedures in every phase of operations.In others, managers delegate some or all of the work to subordinates.The nature, size, and scope of operations help determinethe extent to which managers can exercise direct control ratherthan delegate responsibility. In general, the larger and more complexthe operation, the more likely it is that control procedures willbe supervised by subordinates. Job titles for these subordinatesinclude food controller, beverage controller, assistant manager, supervisor,and a number of others.Throughout this text, several job titles are used for those havingresponsibility for supervising food, beverage, or labor control procedures. In the majority of food and beverage enterprises, one islikely to find control procedures supervised directly by managers,so that title is used most often. In larger operations, one may findfood controllers and beverage controllers. Today, there are comparativelyfew of these, but the job titles are still useful in discussionsof control principles and will appear in various chapters.Because food and beverage operations are so varied, it is impossibleto identify with any precision the job titles of those responsiblefor specific controls in a particular type of food and beverageoperation. The use of one job title rather than another in thistext is not intended to suggest that any particular task should beassigned to any particular job title. In that sense, the specific jobtitles used are of little importance. The significant point is thatmanagement is ultimately responsible for seeing that appropriatecontrol procedures are established, either by attending to the workpersonally or by assigning it to others.

At each stage of operation, it is necessary to institute control inorder to prevent the kinds of problems mentioned earlier. Controlmay be accomplished in a variety of ways, and anyone who attemptsto manage a food and beverage operation should be awareof the range of techniques available.The particular techniques selected for use in a given situationdepend on the nature of the material or service requiring controland on the degree of difficulty inherent in instituting such control.Thus, deciding on the appropriate control technique to adopt in agiven situation is not always simple. Some of the more commontechniques are discussed in the following paragraphs.

Control TechniquesThe control techniques available to a manager include the following:1. Establishing standards2. Establishing procedures3. Training4. Setting examples5. Observing and correcting employee actions6. Requiring records and reports7. Disciplining employees8. Preparing and following budgetsEstablishing StandardsStandards are defined as rules or measures established formaking comparisons and judgments. In business these standardsare set by management and are used for judging the extent to which results meet expectations. Several types of standards are useful inestablishing control over food and beverage operations. It is importantto develop a working understanding of these several types ofstandards before proceeding.Quality standards are used to define the degree of excellenceof raw materials, finished products, and, by extension, work. In onesense, establishing quality standards is a grading process. Mostfood items are graded according to degree of excellence (many ofthem by government: the Department of Agriculture in the UnitedStates and similar agencies in other nations), and managementshould establish a quality standard for each food item that is to bepurchased. Beef, for example, is generally available in a number ofdifferent grades for restaurant and institutional use, and it is importantto determine which grade will be used for the preparationof a particular menu item.Beverage items also require quality standards. For example,some spirits improve with age, and a 12-year-old scotch whiskey isgenerally considered to be of a higher quality than one that is only8 years old. Management in beverage operations must determinewhich beverage items are of appropriate quality to ensure customersatisfaction.Quality standards must also be determined for the workforce.In some hotels and fine restaurants, higher degrees of skill are requiredfor the production and service of elaborate menu items.Lower levels of skill would probably be acceptable in the averageroadside diner.Quantity standards, defined as measures of weight, count, orvolume, are used to make comparisons and judgments. Managementmust establish a number of quantity standards. Standardportion sizes for food and beverage products and standards forwork output are simple examples. The portion size for every fooditem served must be clearly established. Each shrimp cocktailshould contain a predetermined number of shrimp of specified size,a certain measure of sauce, and clearly identified quantities of garnishes.A portion of soup should be identified as to size of bowl orcup to be used, or the size of the ladle used to portion it, and thequantity of any garnish to be added. Similarly, entree items mustbe identified as to the number of ounces or pieces. Surroundingitems, such as vegetables, should be portioned with a spoon of aparticular size, as with peas, or identified by count, as with asparagusspears.In bar operations, management must establish a standardquantity for each measure of liquor used. In many instances, barsoperate with standard drink recipes indicating the specific quantitiesof ingredients to be used in preparing particular drinks.Quantity standards are often important in the control of labor costs as well. When planning staff schedules, it is useful to know,for example, the number of tables or seats a server can cover duringa given period or the number of sandwiches a pantry worker canmake per hour.In addition to quality and quantity standards, it is ultimatelynecessary to determine and set cost standards for operation. Coststandards are more commonly referred to as standard costs.The term standard cost is defined as the cost of goods or servicesidentified, approved, and accepted by management. Standardcosts are used for various purposes. They may be compared withactual costs in order to make judgments about the actual costs,and they may be used as a basis for establishing sales prices. Paradoxically,a standard cost is simultaneously both realistic and anideal. For example, if one bottle of liquor containing 33.8 ouncescosts $11.83 to purchase, each ounce has a value of $.35. That is,the standard cost of 1 ounce is $.35. If the entire bottle is used toprepare drinks, each of which contains 1 ounce of the liquor, thestandard cost of the liquor in each drink is $.35. Based on the actualpurchase price of the bottle, that is the real cost of 1 ounce.However, this is an ideal: It does not take into account the possibilityof spillage or evaporation, both of which are likely to occur inbar operations.Standard costs are useful in measuring the effectiveness of operationsin food and beverage establishments. As discussed later,comparing standard costs with actual costs can help determinehow effectively food and beverage materials and labor resources arebeing used in day-to-day operations. Standard costs are particularlyuseful in cost control because they provide a means for managementto compare what is actually happening in an enterprisewith what should be happening, given the standards establishedfor operations.Standard costs must be calculated. There are various methodsfor doing this, each of which is discussed in detail in later chapters.In the case of foods and beverages, various kinds of calculationsare necessary, the simplest form of which has been previously illustratedin the discussion of the standard cost of 1 ounce of liquor.In the case of labor, determination of standard costs is rather morecomplex.

Establishing ProceduresIn addition to establishing standards for quality, quantity, andcost, food and beverage managers must establish standard procedures.Procedures are the methods employed to prepare productsor perform jobs. Standard procedures are those that have beenestablished as the correct methods, routines, and techniques forday-to-day operations. As discussed in later chapters, maintaining effective control over food, beverage, and labor costs requires establishingstandard procedures for every phase of operations.Ordering and purchasing procedures must be standardized toensure that ingredients used to make food and beverage productsare purchased at appropriate times in needed quantities, at themost favorable prices, and are of appropriate quality for their intendeduse. Receiving procedures must be standardized so that allgoods received conform in quality, quantity, and cost to those ordered.Standard storing procedures must be put into effect to guardagainst both spoilage and theft, either of which will lead to excessivecosts.Issuing must be standardized so that food and beverage itemswill be used in the order in which they are received, thus preventingspoilage and the resulting excessive costs. To further guard againstspoilage and theft, the quantities of foods and beverages issuedmust be linked to carefully determined production needs. Moreover,records of issues can be used to calculate cost per item produced;such costs can then be compared with standard costs todetermine the efficiency of production and the effectiveness of operations.Production procedures must be standardized for a number ofreasons. One of the most important of these is customer satisfaction.Any given item should be produced by the same method andwith the same ingredients every time it is served. It should also beserved in the same quantity each time, partly so that regular customerswill be given the same quantity each time they order theitem, and partly to maintain cost standards.

TrainingAlthough establishing standards and standard procedures isnecessary for control, doing so is really just the first step in a process.None of the standards are of any significance unless employeesare aware of them, and employees will not become aware of thestandards unless management is willing to undertake staff training.

Training is a process by which managers teach employees howwork is to be done, given the standards and standard proceduresestablished. For example, if management has established a standard4-ounce portion size for hamburgers, then all employees responsiblefor producing portions of hamburgers must be madeaware that 4 ounces is the correct portion size. Moreover, each ofthese employees must be trained to produce portions of the standardsize at his or her workstation, using the correct equipmentand supplies provided for doing so. If all employees are not awareof the relevant standards and standard procedures established fortheir work and are not trained to follow these standards, the standardsare completely useless.Any foodservice manager who trains employees would doubtlessagree that training is difficult, frustrating, time-consuming,and, in the short run, costly. Perhaps that is why a substantialnumber of poor managers ignore it and simply put new employeesto work without devoting any time to demonstrating and explainingwhat they are to do. Sometimes a new employee is merely introducedto a co-worker, who is then expected to train the new person.Occasionally this works reasonably well; more often it does not,frequently because the co-worker is either unwilling or unable totrain the new employee. After all, the typical foodservice employeeis not hired for his or her ability to train others.If employees are not suitably trained to follow established standardsand standard procedures, the control aspects of the managersjob become difficult, at best; sometimes control becomes impossible.This topic is discussed further in relevant sections of thetext and in the chapters on labor control.

Setting ExamplesSometimes the process of establishing standards and standardprocedures is not quite as formal as the foregoing discussion maysuggest. In many instances, standards are established in a veryinformal way: Employees in an operation follow the examples setby the managerthe managers behavior, manner, responses toquestions, and even a failure to speak or take action in some situations.In general, the behavior of individuals in a group tends tobe influenced by the actions, statements, and attitudes of theirleaders.The attitudes and work habits of a manager are evident as heor she performs various tasks in the course of a workday. The behaviorof the manager will influence the manner in which employeesperform their work. If the manager who has occasion to helpemployees plate food for the dining room serves incorrect portionsizes, employees will be more likely to do the same when the manageris not there. Similarly, if a manager is inclined to wrap parcelsof food to take home for personal use, employees will be more likelyto do so. And if the manager observes them doing so and fails toend the practice, the amount of food leaving the premises will usuallyincrease.It must be noted that any manager must be consistent in settingexamples, as well as in directing, regulating, and restraining employeesand their actions. In far too many cases, managers appearnot to have long-range and short-range goals clearly in mind asthey go about the business of managing. Consequently, their examples,actions, directions, and responses to employees questionsdo not present a clear and consistent view to subordinates. Such inconsistency confuses employees and has the effect of workingagainst the control processes and procedures in effect.Observing and Correcting Employee ActionsIf a manager were to see a bartender mixing drinks withoutmeasuring the ingredients and did not take time to remind the individualto measure quantities carefully, then the bartender mayreasonably assume that his or her work met the managers standards.The manager would have missed an excellent opportunityto improve the bartenders work habits and to maintain control.Similarly, if a manager were to observe a receiving clerk failing toverify that quantities of meat delivered conformed to the quantityon the invoice and did not correct the individual, the employee maynever know that his or her performance was unacceptable.One of a managers important tasks is to observe the actions ofall employees continually as they go about their daily jobs, judgingthose actions in the light of the standards and standard proceduresestablished for their work. If any are failing to follow the standards,it is a managers responsibility to correct their performance to theextent necessary at the appropriate time.Requiring Records and ReportsObviously, no manager can be in all places at all times to observeemployees actions. The owner/manager of a small operationcan observe employee actions to a far greater extent than can themanager of a larger operationone consisting, for example, of severalbars and dining rooms, seating hundreds of guests and employinghundreds of personnel. The larger the establishment, themore likely it is that managers observations must be indirectrather than direct. Their observations must be abstracted andinferred from a variety of records and reports.An example of such a report is the statement of income illustratedin the Chapter 1. The statement of income summarizes costand sales information for a particular period. The figures in thestatement of income can be used to calculate cost-to-sales ratiosof various kinds. These are normally compared with ratios for previousperiods, and judgments are made about operations on thebasis of these comparisons. If the comparisons are considered satisfactoryto management, this implies, in general, that the performanceof employees has been acceptable during the period coveredby the statement. If the comparisons are unsatisfactory, the implicationis that some or all of the standards and standard procedureshave not been followed. A manager cannot normally pinpoint specificproblems from such a general report as the statement of income;other more specific and more timely reports and records are usually required. Some of these may be developed daily, othersweekly or monthly, as discussed in later chapters. At this point, itis important to recognize that managers need timely information todetermine whether long-range and short-range goals and subgoalsare being met. If timely records and reports are not available, opportunitiesfor taking corrective action may be lost. The variety andextent of the records and reports developed and used for controlpurposes are discussed in greater detail in later chapters.Disciplining EmployeesDiscipline is defined as action taken to admonish, chastise, orreprimand an employee for work performance or personal behaviorincompatible with established standards. It is a term with negativeconnotations, suggesting the threats and punishments used onchildren by some parents. Discipline, therefore, is a difficult topicto address.Foodservice managers generally prefer to avoid the need for disciplineby improving the hiring practices in their organizations. Byselecting the right people for the various jobsthose with the experience,skill, and personal characteristics that match the job requirementsthe number of individuals requiring some level of disciplinecan be reduced to a bare minimum. However, every managermust face the fact that at times, an individual staff member mustbe disciplined.Discipline is used as a control technique in many food and beverageoperations and may take any of a number of forms, as discussedin the following paragraphs. It is a valuable technique ifused properly and judiciously.Discipline is not the same as observing and correcting employeeactions; it is the next step beyond. Before resorting to discipline,managers are likely to have made reasonable, though unsuccessful,efforts to correct the actions of an employee. Discipline is calledfor only if corrective action has failed. At this point, managers commonlyresort to some words or actions that employees normallyregard as punishing, in the broadest sense of that term. One assumesthat the standards for work performance and personal behaviorare known and understood by all employees, either becausethey have been given appropriate training and instruction by managementor because they should be aware of the norms for acceptablebehavior in the workplace. For example, suppose an employeehas been trained to follow specific performance standards and doesnot do so. A supervisor, given his responsibility to observe and correctemployees actions, notices the employees failure to follow theperformance standards and calls his attention to the need to adhereto the standards in which he was trained. If repeated efforts aimed at obtaining improved performance from the employee areentirely unsuccessful, some discipline is required. The employeespoor performance is called to his attention again by his supervisor,probably more directly and forcefully. On this second occasion, thesupervisors approach is likely to be more severe. Most responsiblemanagers hope that the second such occasion will be the last andthat the admonition will bring about the necessary improvement.However, if it does not, then it will be necessary to take progressivelymore stern, forceful, and, finally, punishing actions, the lastof which would be firing. If an employee was worth hiring, he or sheshould be worth keeping, and all suitable efforts should be madeto bring that employees job performance into line. Therefore, thisfinal stepfiringis normally reserved for use only if it is simplyimpossible to modify the employees job performance or personalbehavior. On some rare occasionsin the case of theft, for exampleit is used immediately.On another level, a manager responsible for poor financial performancein one unit of a chain organization may have this factpointed out to him or her by top management in any number ofways. The possibilities range from quiet discussion to heated admonition,or from demotion or transfer to firing. Finally, no employeeat any level of an organization is completely immune fromthe possibility of disciplinary action.It is important to recognize the desirability of keeping the numberof individuals terminated to a minimum. A high rate of employeeturnover because of excessive firings can be very costly,leading to such additional expenses as newspaper advertising fornew help, higher rates for unemployment insurance contributions(in some states), lower rates of productivity, higher training costs,and a number of other costs.On one hand, it must be understood that the object of disciplineis to change or modify employees job performance or personal behaviorto improve performance so that the work is done in conformancewith the standards and procedures that managementhas identified as those most likely to achieve the organizations goals and objectives. On the other hand, it should be apparent thatdisciplinary action generally has negative connotations in theminds of employees, most of whom would normally prefer to avoidany such unpleasantness. If certain behavior patterns (those thatfollow the standards and procedures established by management)lead to positive and pleasant rewards, and others (those that ignoremanagements standards and procedures) bring the negative andunpleasant consequences associated with disciplinary action, thenmost employees will generally work toward the former and avoidthe latter. The very fact that employees know that continual failure to follow established standards can lead to unpleasantness tendsto have the desirable effect of making job performance and personalbehavior conform to appropriate standards.

Preparing and Following BudgetsPreparing and following budgets may be the most commontechnique for controlling business operations. A budget is definedas a financial plan and may be described as a realistic expressionof managements goals and objectives expressed in financial terms.Many businesses establish budgets for specific aspects of operation.Thus, there are sales budgets, cash flow budgets, capitalequipment budgets, and advertising budgets, among others.Food and beverage operations also use budgetsmany of thesame types of budgets that are used in other businesses. Manyrestaurants prepare capital equipment budgets, for example, becauseof the ongoing need to replace equipment that wears out andto purchase new types of equipment that becomes available in themarket. Capital equipment is typically very costly, and a financialplan must be established before making such purchases. Advertisingbudgets are established so that appropriate levels of funds canbe made available to generate a particular level of sales.The most important type of budget a food and beverage managercan prepare is an operating budget. Stated in dollar terms,this is a forecast of sales activity and an estimate of costs that willbe incurred in the process of generating sales. By extension, thebudget indicates the profit that should result after the costs of producingthose sales have been met. An operating budget is clearly afinancial plan for the period it covers. In this text, the discussionof budgets is restricted to operating budgets, because the operatingbudget is most closely aligned with food, beverage, and labor costcontrol.For established restaurants, preparation of an operating budgetnormally begins with historical informationthe financial recordsof the business. In addition, one needs estimates of anticipatedchanges in costs and sales and in the business environment.Thus, if federal or state laws will affect wage rates paid to employeesin the period covered by the budget being prepared, this informationmust be factored into the planning. Similarly, if the establishmentsreal estate tax rates have been increased or decreased, thatinformation should be reflected in the budget. More difficult to dealwith, but equally important, are the effects of poor weather conditionson future crops, anticipated shortages of beef due to cattlemensreductions in herds, and other such general conditions, includingtrends in the economy that may affect future costs andsales.In new establishments that lack financial statements for previous years, information derived from a market analysis and froma managers previous experience in the industry provide the bestalternative sources of data for budget preparation. When no marketanalysis is available, or when the manager is not widely experiencedin the food and beverage business, or when both of these aretrue, it may be that no effort is made to prepare a budget. Whenthis is the case, management has missed an opportunity to use oneof the most useful of all control techniques.Preparing an Operating BudgetAs previously stated, an operating budget is normally preparedusing historical information from previous budgets and other financialrecords. This information, together with anticipatedchanges in sales and costs, provides the basic data needed to preparean operating budget for an upcoming period. Operating budgetscan be prepared for any period of timea day, a week, a month,a quarter, six months, or a full year. Typically, an operating budgetfor one full year is prepared first and then broken down into smallerunits for shorter time periods. Budgets for these shorter periodsmay not reflect equal sales and costs in every instance. This is the case in seasonal restaurants. Thus, for example, if the budget fora restaurant forecasts $1,600,000 in sales for the year, each quarterwould not necessarily forecast sales of $400,000. The first andfourth quarters may be busy periods for the restaurant, whereasthe second and third quarters may be slow. The manager may forecast$500,000 in sales for the first and fourth quarters and only$300,000 in sales for each of the second and third quarters. Inaddition, the manager may forecast substantial profits for the busyquarters and very little for the slow quarters.To illustrate the preparation of a budget, consider as an examplethe Graduate Restaurant described in the introduction toChapter 1. The statement of income and relevant percentages derivedfrom it are reproduced in Figure 2.1. The illustration of budgetpreparation is for a static budget. A static budget is one that isprepared assuming only one level of business activity for the period(i.e., $1,600,000 in sales).In the previous chapter, distinctions were drawn between controllableand noncontrollable costs, and between fixed and variablecosts. To prepare an operating budget, it is necessary to determinewhich costs are fixed and which are variable. That can be morecomplex than it sounds, and the determinations made by managementin one restaurant may be incorrect or inappropriate for another.Figure 2.2 lists the assumptions about fixed and variable costs that were used in the preparation of the operating budgetillustrated in Figure 2.3.Using those assumptions, we begin the process of preparing anoperating budget for the Graduate Restaurant for the coming fiscalyear. The initial step in this process is to examine sales figures fromthe recent past to note evident trends, if any. In some establishments,the examination of sales records may reveal regular increasesin sales from year to year; in others, decreases may be seen;in still others, changes from year to year may show no discerniblepattern. In any case, it is the responsibility of the owner or managerto analyze past sales for this purpose. Information from such ananalysis can be of great value in projecting sales levels for the periodto be covered by the budget.The next step in the budgeting process is to examine the externalenvironment and assess any conditions or factors that couldaffect sales volume in the coming year. These include general economicconditions in the nation and in the immediate geographicalarea; population changes; changes that may affect transportationto the establishment, including new highways and bus routes; andany number of other external variables, including new competitionfrom planned restaurants.Another important step is to review any planned changes in theoperation that will affect sales volume. For example, any plans toincrease or decrease menu prices will clearly affect sales volume,and the impact of such changes must be clearly assessed. The impactof such varied possibilities as anticipated changes in the numberof seats in the restaurant, in the number of items listed in themenu, in the particular menu items offered, and in levels of advertisingmust also be considered.After conducting the aforementioned assessments, the nextlogical procedure is to determine the nature and extent of changesin cost levels, some of which will be dictated by anticipated changes in sales volume and others of which will occur independent of volumechanges. Some variable costs are certain to be affected bychanges in volume, but may also be affected by other factors. Increasedsales volume may necessitate hiring additional servers,and a union labor contract may include a new hourly wage for allemployees. There are many other possibilities for cost increasesa clause in a lease dictating a rent increase effective on a particulardate, higher utility rates, anticipated increases in the costs of particularfoods, and any number of others. Any anticipated changesin cost and sales levels must be considered and factored into thenew operating budget.Assume that the management of the Graduate Restaurant hascarefully examined past cost and sales figures and has assessedthe impact of various anticipated changes in both internal and externalconditions on costs and sales.The following changes are anticipated:1. Both food and beverage sales are expected to increase by 5percent.2. Fixed salaries and wages will increase by 4 percent.3. Variable salaries and wages will continue to be the samepercentage of sales.4. The cos