SVEUČILIŠTE U ZAGREBU

FAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKE

V A R A Ž D I N

Mario KefeljaIgor Furjan

MOTIVIRANJE KAO MENADŽERSKA FUNKCIJA

SEMINARSKI RAD IZ KOLEGIJA MENADŽMENT

Varaždin, 2013.

SVEUČILIŠTE U ZAGREBU

FAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKE

V A R A Ž D I N

Mario Kefelja

Matični broj: 40455/11-izv

Studij: Primjena informacijske tehnologije u poslovanju

Igor Furjan

Matični broj: 40147/11-r

Studij: Primjena informacijske tehnologije u poslovanju

MOTIVIRANJE KAO MENADŽERSKA FUNKCIJA

SEMINARSKI RAD IZ KOLEGIJA MENADŽMENT

Mentor:

Ivan Malbašić, univ. spec. oec

Varaždin, svibanj 2013.

Sadržaj1. Uvod………………………………………………………………………………………....12. Pojam i teorije motivacije…………………………………………………………………...2

2.1. Teorije potreba…………………………………………………………………….22.2. Teorije vanjskih utjecaja…………………………………………………………..42.3. Teorije očekivanih rezultata……………………………………………………….52.4. Ostale teorije……………………………………………………………….…….5

3. Motivacija i zadovoljstvo zaposlenika…………………………………………………….74. Motivacijska kompenzacija……………………………………………………………….85. Primjeri……………………………………………………………………………………10

5.1. Primjer 1: dm – drogerie markt………………………………………………..105.2. Primjer 2: IGM Šljunčara d.d………………………………………………….125.3. Primjer 3: Elton Mayo – istraživanje u tvornici žarulja………………………145.4. Primjer 4: Istraživanje Ekonomskog instituta Zagreb o motivaciji…………..15

6. Zaključak…………………………………………………………………………………177. Popis literature…………………………………………………………………………...18

I

1. Uvod

Pojam motivacija dolazi od latinske riječi motus što znači kretnja. Mnogi autori su pokušali objasniti i definirati taj pojam i stoga postoje mnoge definicije. U nastavku se nalaze neke poznatije od tih definicija. Prema psihološkom riječniku motivacija je „ponašanje usmjereno prema nekom cilju koji pobuđuju potrebe, izazvane u čovjeku, a razlog ponašanja je zadovoljenje potreba“ (Marušić, 1994; 249. Mathis i Jackson smatraju da je pojam motivacija proizlazi iz korijena riječi „motiv“ koji „označava emociju ili potrebu čovjeka koja ga potiče na akciju. Za Mondya Noea, koji vežu motivaciju uz poduzeće, ona označava spremnost na sudjelovanje u postizanju ciljeva poduzeća. Promatrajući ove tri definicije možemo zaključiti da je motivacija unutarnji nagon koji potiće pojedinca na određene akcije i usmjerava njegovo ponašanje s ciljem da pojedinac ispuni postavljene ciljeve.

U ovom seminarskom radu pod nazivom Motivacija kao menadžerska funkcija promatrat ćemo motivaciju s motrišta poduzeća. Motivacija zaposlenika ubraja se među pet osnovnih menadžerskih funkcija. Uz motivaciju zaposlenika menadžerske funkcije su: planiranje, organiziranje, upravljanje ljudskim potencijalima i kontroliranje. Menadžeri koji su sposobni motivirati zaposlenike znaju prepozati potrebe zaposlenika i u stanju su uspješno osigurati ispunjenje tih potreba. Motivirani zaposlenici uspješno obavljaju svoje radne zadatke na poslu i time doprinose efikasnom i efektivnom ostvarivanju organizacijskih ciljeva. Svakom menadžeru je zadatak pronalaziti načine kojima će motivirati zaposlenike kako bi zaposlenici bili produktivni, kreativni i lojalni organizaciji. Često mnogi menadžeri smatraju da jedino novac tj. plaća motivira ljude. Takavo mišljenje je zastarjelo i potječe s početka 20.stoljeća. Postoje mnogi materijalni i nematerijalni načini motiviranja koje ćemo opisati u ovom radu.

1

2. Pojam i teorije motivacije

Kao što je već navedeno u uvodu pojam motivacija dolazi od latinske riječi motus što znači kretanja. Općenito pojam motivacija označava unutarnji nagon koji potiče pojedinca da se ponaša na način koji osigurava ostvarivanje njegovih ciljeva tj. Zadovoljenje njegovih potreba. Motivacija usmjerava ponašanje pojedinca, a nedostatak motivacije objašnjava zašto pojedinci ne čine ono što bi trebali ili ne čine dovoljno dobro.

Na sljedećoj slici prikazani su čimbenici koji utječu na individualnu motivaciju u organizacijskim uvjetima:

Slika 1. Čimbenici koji utječu na individualnu motivaciju u organizacijskim uvjetima (Izrađeno na temelju: Bahtijarević-Šiber, F. (1999.), Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb,str.558. )

Iz prethodne slike možemo vidjeti da osim čimbenika povezanih s materijalnom komponentom, kao što su politika nagrađivanja i materijalne potrebe zaposlenika, na motivaciju zaposlenika utječu i društveni čimbenici te psihološki čimbenici.

Da bi se pokušali objasniti razlozi koji ljude navode na određeno ponašanje, s vremenom su nastale mnoge teorije motivacije. S obzirom na pretpostavke na kojima su zasnovane, mogu nse podjeliti u tri osnovne skupine, a to su: teorije potreba, teorije vanjskih utjecaja i teorije očekivanih rezultata.

2.1.Teorije potrebaPostoji nekoliko poznatih teorija motivacije koje su zasnovane na konceptu potreba.

Pojam potrebe se različito definira. U psihologiji se najčešće definira kao osjećaj nedostatka nečega, čijim se pribavljanjem uspostavlja biološka i psihološka ravnoteža. Psiholozi polaze od pretpostavke da organizam ima stadije ravnoteže i neravnoteže. Mehanizam koj pokreće čovjeka na akciju naziva se poticajni ili motivacijski.

2

OKOLINA

MOTIVACIJA

INDIVIDUALNE OSOBINE

PotrebePreferencijeOčekivanjaVrijednosti

StavoviPercepcije

Demografske i socijalne osobine

KARAKTERISTIKE RADNE SITUACIJE

Suradnici (stil vođenja i dr.)Radni uvjeti

Organizacijska klima i kultura

KARAKTREISTIKE POSLAVještine koje

zahtijevaRaznolikost

ZanjimljivostAutonomija

Povratna informacija o rezultatima

Jedna od prvih studija o ljudskih potrebama je ona Herberta Murraya iz 1954. Godine. On je koristio biološko-psihološku klasifikaciju u kategoriziranju potreba. Murry je potrebe podjelio na primarne i sekundarne. Na njegovom popisu poterba nalazile su se potrebe: hrana, voda, fiziološke potrebe, postizanje, druženje, poslušnost, agresivnost, samostalnost, dominacija, moć… Početni popis koji je sadržavao petnaest potreba kasnije je proširen od strane Murrya i drugih autora i time je postao prevelik i nejasan.

Mnogo poznatiju teoriju u ovoj kategoriji iznio je Abraham Maslow u svojoj knjizi “Motivacija i ličnosti“ objavljenoj 1954. godine. Maslow je podijelio potrebe na pet hijerarhijskih razina. Prema njemu potrebe se mogu podjeliti na: fiziološke, sigurnost, socijalne, poštovanje samog sebe i realizaciju sposobnosti. Potrebe se gradiraju od najniže(fiziološke) do najviših(realizacija sposobnosti) . Hijerarhija potreba prema Maslowu često se prikazuje u obliku piramide. U nastavku je na slici prikazana tzv. piramida potreba.

Realizacijasposobnosti

Samopoštovanje

Socijalne potrebe

Sigurnost

Fiziološke potrebe

Slika 2. Hijerarhija potreba prema Maslowu

Fiziološke potrebe nalaze se na najnižoj razini i potrebne su da se uopće održi život. One uključuju osnovne fiziološke potrebe kao što su hrana, voda, odjeća i utočište. Iznad fizioloških potreba nalazi se potreba za sigurnošću. Ona se počinje manifestirati tek kad su ispunjene fiziološke potrebe. Primjer takvih potreba možemo navesti zaštita od vatre ili oluje ili s gledišta poduzeća kao primjer možemo uzeti natpis „Iza ove linije obavezno je nošenje zaštitnih naočala“, jer taj natpis pokazuje kako se rukovodstvo brine o podmirivanju te potrebe kod zaposlenika. Nakon što su zadovoljene prethodno navedene potrebe dolazimo do socijalnih potreba. Komunikacija između osoba jedna je od osnovnih značajki humanosti. Samopoštovanje je potreba višeg reda i ona dominira kad su zadovoljene fiziološke, sigurnosne i socijalne potrebe. Ova potreba obuhvaća osjećaj čovjeka da je po nećemu značajan, a u isto vrijeme on od okoline mora dobiti potvrdu toga da bi potreba bila u potpunosti ispunjena. Prema Maslowu na vrhu hijerarhije potreba nalazi se potreba za realizacijom sposobnosti tj. Potreba za samopotvrđivanjem. Ta potreba predstavlja težnju da se postigne ono što je netko sposoban postati . Uključuje rast, maksimiziranje vlastitih potencijala i samoispunjenje.

3

Osim Murrya i Maslowa poznate teorije iznjeli su i Alderfer i Zvonarević. Alderfer je podjelio potrebe na rast, povezivanje i razvoj, a Zvonarević je podjelio potrebe na Sekundarne, primarne socijalne i primarne biološke. Radi lakšeg pregleda i usporedbe teorija u nastavku se nalazi slika s prikazom potreba.

Slika 3. Usporedbe teorija potreba (Izrađeno prema: Marušić, S. (2006.), Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, str. 324.)

2.2.Teorije vanjskih utjecajaDruga skupina teorija motivacije naziva se teorije vanjskih utjecaja. Teorije vanjskih

utjecaja imaju svoj začetak u okolini koja utječe na ponašanje ljudi, za razliku od teorija potreba koje su nastale na osnovi čovjekovih unutarnjih nagona tj.potreba. Kod ove skupine spomenti ćemo dvije teorije. Prva teorija naziva se teorija operativnog kondicioniranja . Njezin autor je David Cherington. Njegova teorija govori o nagradi i kazni za poticaje i odgovore, s ciljem da odgovor bude kondicionalan po potrebi i želji poduzeća vezano za veličinu, intenzitet i slično. Naziv druge teorije je dvofaktorska teorija Fredericka Herzberga, poznata i kao „motivacija-higijena“. Ovom teorijom njen autor pokušao je objasniti čimbenike zbog kojih su se ljudi na poslu osjećali iznimno dobro ili loše. Herzberg je zaključio da na motivaciju djeluju unutarnji činioci i ukoliko oni izostanu izostat će i prava motivacija. Herzberg zadovoljstvo povezuje s vlastitim pozitivnim karakteristikama, a nezadovoljstvo prepisuje vanjskim utjecajima.

4

Murray Maslow Alderfer Zvonarević

SEKUNDARNEpostizanjedruženje

agresijasamostalnost

dominacija

PRIMARNEhrana voda

ostale fiziološke potrebe

Potreba za samoaktualizacij

om

Potreba za samopoštovanje

m i statusom

Socijalne potrebe

Potrebe za sigurnošću

Fiziološke potrebe

Rast

Povezivanje

Postojanje

Sekundarne

Primarne socijalne

Primarne biološke

podjela u dvije kategorije bez razine

važnosti

hijerarhija prema razini

prema hijerarhiji ali sve mogu biti

aktivirane istodobno

ne implicira hijerarhiju prema

razini

2.3.Teorije očekivanih rezultataU treću grupu ubrajamo takozvanje suvremene teorije motivacije. One se temelje na

pretpostavki da je motivacija za rad prisutna u svakom čovjeku kao motorna snaga koja ga vodi prema većem učinku. Kada učinak donosi nagrade, također donosi i zadovoljstvo, radnik će biti motiviran te će povećati napor, volju i želju da proizvede što više.

Motivacijsku teoriju očekivanja razvio je psiholog Victor Wroom. Prema toj teoriji ljudi će biti motivirani za ostvarenje nekog cilja ukoliko vjeruju u vrijednost tog cilja i ukoliko mogu vidjeti da ih njihov trud i napor dovodi do ostvarenja željenog cilja. Wroom je svoju teoriju izrazio formulom:

PRITISAK=VALENCIJA X OČEKIVANJAPri čemu je pritisak jačina motivacije kod pojedinca, valencija jačina preferencije

pojedinca prema rezultatu i očekivanje vrijednost da će dana akcija voditi do željenog rezultata(Weihrich, Koontz, 1994; 471).

Na temelju prethodne Wroomove teorije, Porter i Lawler razvili su složeniju teoriju. Teorija koju su oni razvili govori da vfeličina napora (motivacijska snaga + energija) ovisi o vrijednosti nagrade uvećanoj za količinu energije koju pojedinac snatra potrebnom i za vjerojatnost primanja nagrade. Prema Porteru i Lawleru realizacija vodi unutarnjim nagradama kao što su samopotvrđivanje, osjećaj ispunjenosti i vanjskim nagradama kao što su status, radni uvjeti, koje u kombinaciji s osjećajem pravednosti vode do zadovoljstva pojedinca.

U skupinu teorija očekivanih rezultata možemo ubrojiti Adamsovu teoriju jednakosti ili pravednosti. Adams se koncentrirao na osjećaje ljudi u pogledu pravednosti, a ne visine nagrade. U Adamsovoj teoriji se pretpostavlja da će na motivaciju zaposlenika presudno djelovati osobni stav o tome je li njegov rad pravedno nagrađen u usporedbi s ostalim zaposlenicima. U skladu s tim postoje tri mogućnosti koje se mogu pojaviti, a to su: nepravedna nagrada koja rezultira nezadovoljstvom radnika, smanjenim učinkom ili čak i otkazom. Druga situacija je ona kad je nagrada pravedna. Kod pravedne nagrade razina učinka ostaje jednaka. Treća vrsta nagr4ade, prema ovoj teoriji je više nego pravedna nagrada koja će za posljedicu imati veće zadovoljstvo radnika ili će pak stvoriti osjećaj kod zaposlenika da je unaprijed nagrađen. Ova Adamsova teorija nije baš prihvaćena i često je kritizirana zbog toga jer se zasniva na subjektivnom stavu zaposlenika koji nije uvijek realan u pogledu ocjene vlastitog doprinosa u odnosu na druge zaposlenike u poduzeću.

2.4.Ostale teorijeOsim ranije spomenutih teorija postoje one koje je teško svrstati u neku od tri osnovne

skupine teorija motivacije (teorije potreba, teorije vanjskih utjecaja, teorije očekivanja rezultata). Prva od tih teorija koju ćemo spomenuti je ona Douglasa McGregora po nazivom teorija x i teorija y. McGregor zasniva svoju teoriju na ekstremima, odnosno na dva suprotna stava o čovjeku. S jedne strane pretpostavke teorije x su sljedeće: prosječni radnik je po prirodi lijen i radi što je moguće manje, također nema ambicije, izbjegava odgovornost i želi da ga netko vodi, nadalje po prirodi pruža otpor svakoj promjeni i uz to je još i lakovjeran, neprepametan i ima sklonosti demagogiji. Ova teorija je više odgovarala ranijim direktorima nego zaposlenicima jer su mogli sakriti svoju nesposobnost i neuspjeh iza lijenosti radnika. S

5

druge strane pretpostavke teorije Y su čista suprotnost pretpostavkama teorije X. Teorija Y je pozitivnija i ima sljedeće pretpostavke o zaposlenicima: prosjećan radnik nije po prirodi ravnodušan na potrebe poduzeća već možda takav postaje zbog određenih nemilih iskustava, sljedeća pretpostavka ove teorije je da su motivacija, potencijal te razvoj i odgovornost prisutni u svakom čovjeku, a zdaća menadžera je organizirati okolinu tako da radnik može iskoristiti te pozitivne osobine na najbolji način i u korist poduzeća.

Još jedna poznata teorija je teorija pojačanja koju je razvio i predstavio psiholog B.F.Skinner. Njegov stav je da na motivaciju zaposlenika utječu događaji u okolini , neovisno o tome kakvo je radnikovo unutarnje stanje ( psiha, želje…). Protuteza teoriji pojačanja je teorija postavljanja ciljeva. Na osnovi provedenih istraživanja zaključeno je da točno definirani ciljevi dovode do većeg učinka za razliku od opće definiranih ciljeva.

Treću teoriju koju ćemo spomenuti i ukratko opisati je teorija triju potreba čij je autor David McLelland. Ona se ubraja u suvremene teorije o motivaciji. Ova teorija usmjerena je baš na motivaciju zaposlenika, za razliku od ranih teorija koje razmatraju motivaciju općenito. Prema ovoj teoriji postoje tri osnovna motivirajuća čimbenika, a to su: potreba za moći, potreba za povezivanjem i potreba za postignućem. U skladu s tom teorijom važno je prepoznati u kojoj su mjeri prisutna među zaposlenima sva tri nagona(moć,povezanost,postignuća) da bi se prave ljude postavilo na prava radna mjesta s ciljem što uspješnijeg poslovanja.

6

3. Motivacija i zadovoljstvo zaposlenika

Uz motivaciju na poslu često se veže i zadovoljstvo na poslu . Zadovoljstvo na radu najjednostavnije se može definirati kao osjećaj koji radnik ima prema svom poslu koji obavlja, stoga proizlazi ako je radnik zadovoljniji on više voli svoj posao. U literaturi nalazimo dva pristupa zadovoljstvu na radu. Prvi pristup, koji ima opći pristup i zadovoljstvo kao centralni osjećaj što se ne dijeli na bilo kakve komponente. Drugi pristup polazi od „pojedinačnog“ aspekta koji pretpostavlja stavove prema različitim komponentama posla, s time da se stavovi kod većeg broja zaposlenih ne poklapaju. Zadovoljstvo je tada zbroj pojedinih činitelja i zato se ponekad ovaj pristup naziva i faktorskim.

Odnos motivacije i zadovoljstva na poslu može se prikazati shematski i to bi izgledalo ovako:

Slika 4. Shematski prikaz odnosa motivacije i zadovoljstva

Izrađeno na temelju: Žugaj, M.,Brčić,R. ( 2003. ), Menadžment, Varteks Tiskara, Varaždin, str. 168.

Iz prethodne slike možemo zaključiti da motivacija podrazumjeva težnju za rezultatom, dok je zadovoljstvo posljedica tog rezultata. U poduzeću se može naići na razne situacije. Od onih najpovoljnijih kada je zaposlenik zadovoljan svojim poslom i visokomotiviran za rad. Najčešće se događa da je radnik zadovoljan svojim poslom, ali nije motiviran za rad. A treći slučaj je onaj kad je radnik nezadovoljan svoji poslom, ali je visokomotiviran. Kod drugog i trećeg slučaja važna je uloga menadžmenta čij je zadatak na vrijeme uočiti da nešto nije u redu i u skladu s tim poduzeti promjene. Menadžeri trebaju biti svjesni da postoje razlike između toga što oni misle da zaposlenike motivira od onoga što zaposlenike stvarno motivira. Naposljetku, i zapravo najvažnije menadžeri trebaju imati na umu da su nagrade, a ne kazne učinkovito sredstvo motiviranja.

7

MOTIVACIJA REZULTATI ZADOVOLJSTVO

4. Motivacijska kompenzacija

U literaturi u ljudskim potencijalima kompenzacija se spominje kao vodeći motiv kod motiviranja zaposlenika. Kompenzacija se sastoji od četiri sastavnice: izravna financijska, neizravna financijska, obogaćivanje posla i poboljšanje radne okoline.

Detaljnije je prikazano na slici koja se nalazi ovdje:

Slika 5. Motivacijska kompenzacija

Izrađeno na temelju : Marušić, S. (2006.), Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, str. 343.

Materijalna odnosno financijska kompenzacija sastoji se od različitih oblika motivatora koji su usmjereni na osiguranje i poboljšanje materijalnog položaja zaposlenih. S obzirom na stupanj izravnosti materijalnih odnosno financijskih primanja i ukupnih kompenzacija zaposlenih u nekom poduzeću, možemo promatrati dvije temeljne vrste ili kategorije financijskih kompenzacija : izravne i neizravne. Izravne materijalne financijske dobitke pojedinac dobiva u "novcu", a neizravne materijalne dobitke koji doprinose podizanju individualnog materijalnog standarda zaposlenika oni ne dobivaju u plaći ili u obliku novca. Novac je najstariji i najuniverzalniji način motiviranja za rad, osim toga novac može donjeti status i moć, za razliku od ostalih motivatora. Ali postavi li se plaća u neposrednu funkciju povećanja proizvodnosti rada dolazi se do zaključka da svako povećanje plaće ne vodi i povećanju proizvodnosti (produktivnosti). Plaća se sastoji od osnovice, stimulacija i od raznih benificija.

8

UNUTRAŠNJE I VANJSKO OKRUŽENJE

MOTIVACIJSKA KOMPENZACIJA

FINANCIJSKA NEFINANCIJSKAIZRAVNA

Plaća

Honorari

Putni troškovi

Reprezentacija

NEIZRAVNA

Socijalna davanja

Izobrazba

OsiguranjeDopusti

Krediti

POSAOZanjimljive

zadaćeIzazov

Odgovornost

Samopotvrđivanje

IzobrazbaNapredova

njePostignuće

Kontakti

RADNA OKOLINA

Politika poduzeća

RukovođenjeSuradnici

StatusRadni uvjetiKlizno radno

vrijemeKraći radni

tjedanPodjela posla

Pehrana Rad kod kuće

Još jedan od važnih faktora za povećanje motivacije je participacija zaposlenika u vidu konzultacija o zbivanjima koja se njih direktno tiču. Participacija, odnosno sudjelovanje u odlučivanju , ljudima daje osjećaj priznanja te podmiruje njihovu potrebu za prihvačanjem i povezivanjem i stvara u njima osjećaj važnosti i postignuća.

Provođenjem istraživanja još 1973.godine kojeg je provodilo američko Ministarstvo zdravlja došlo se do zaključka da veliku ulogu u motiviranju zaposlenih ima posao koji obavljaju. Stoga je potrebno učiniti posao što izazovnijim osmišljenijim tako da njegovo izvršenje donosi osjećaj postignuća. Da bi se to postiglo potrebno je obogatiti posao. Posao se može obogatiti na više načina: većom varijabilnosti operacija, većim sobodama radnika u odlučivanju o metodama rada, poticanju patricipacije podređenih, isticanjem važnosti pojedinca, dostavljanjem povratnih informacija o učinku itd. Kod obogaćivanja posla potrebno je voditi računa o ogrančavajućim faktorima kao što su dodatni troškovi, ljudska priroda(strah) te različite reakcije zaposlenika jer ne reagiraju svi jednako na isti izazov.

Osim obogaćivanjem posla posao se može oblikovati, da bude motivirajući čimbenik , još na dva načina: rotacijom posla i proširivanjem posla. Rotacija zaposlenika je premještanje zaposlenika s posla na posao kako bi se izbjegli zamor i dosada koje uzrokuje specijalizacija. Proširivanje posla je dodavanje novih zadataka na nekom radnom mjestu, kako bi zbograznovrsnosti zadataka posao bio manje jednoličan i stoga manje zamarajući.

9

5. Primjeri

5.1.Primjer 1: dm – drogerie marktTvrtka dm – drogerie markt osnovana je 1973. Godine u Njemačkoj. Tvrtka se kasnije

širila na tržišta Austrije, Češke, Mađarske, Slovenije, Slovačke, Srbije, BiH, Rumunjske , Bugarske te Hrvatske. Danas je u sastavu tvrtke 2221 prodavaonica s više od 33500 zaposlenih.

Prva prodavaonica u Hrvatskoj otvorena je 1996.godine. Do danas je u Hrvatskoj uređeno oko 117 prodavaonica u kojima radi 1023 zaposlenika. Glavna konkurentska prednost koja privlači kupce jednako kao i zaposlene je poslovnost i profesionalnost u svim segmentima te pridavanje najviše važnosti ljudskom potencijalu, što se ostvaruje na mnoge načine kao što je kontinuirano ulaganje u školovanje zaposlenika, sustav napredovanja, konkretan odnos prema zaposlenicima i njhovim obiteljima te neto osobnim dohotkom koji iznosi 7 326,00 kn.

Zbog vrlo korektnog odnosa prema zaposlenima ( zaposlenicama) , u vrijeme kad kriza zadire u temeljna prava radnika, smatramo da je ovo vrlo dobar primjer poduzeća koje razvija i nastoji razvijati različite oblike motivacije. U prilog tomu pridonosi i činjenica da su zaposlenici interno preoblikovali moto tvrtke „Tu me cijene , tu kupujem“ u slogan „Tu me cijene, tu radim“. U nastavku ćemo navesti najznačajnije materijalne i nematerijalne oblike motiviranja u dm-u:

Materijalni oblici motiviranja:

-poklon-bon za svu djecu zaposlenika do 15 godina starosti u vrijeme blagdanskih darivanja

-poklon bonovi dm-a za svu novorođenu i posvojenu djecu djelatnika dm-a

-jubilarne nagrade

-posebne isplate (npr.posebni projekti)

-dodatak na plaću za radni staž u dm-u

-dm poklon- paketi za sve zaposlenike i njihove obitelji četiri puta godišnje

-subvencioniranje prijevoza i dnevne prehrane zaposlenika

-besplatno konzumiranje voća, sokova i toplih napitaka

-novčana pomoć u slučaju smrtnog slučaja u obitelji

-službeno vozilo tvrtke i mobitel za sve menadžer

-prijenosno računalo

Nematerijalni oblici motiviranja zaposlenika:

-mogućnost kliznog radnog vremena

-mogućnost napredovanja

10

-mogućnost daljnjeg školovanja i usavršavanje na svim razinama

-upućivanje na usavršavanje i obrazovanje u različite poslovne škole i na magisterij

-Treninzi za menadžer i poslovođe

-interna edukacija na svim razinama

-tečajevi stranih jezika

-seminar o ekološkoj poljoprivredi

-poslovne akademije za menadžere i odjele

-osobne čestitke za rođendan i blagdane

-organizacija Obiteljskog dana jednom na godinu za sve djelatnike dm-a i njhove obitelji

-božićna večera za sve djelatnike dm-a

-održavanje maškara

-obilježavanje radionice o povredama i poremećajima kralježnice s ciljem pervencie povreda na radu i pravilnim obavljanjem poslova

- profi kviz- interna stručna edukacija s nagradama za najuspješnije sudionike

-pohvale za najbolje rezultate u Mystery shoppingu (interno glasilo, mail)

-zajedničko obilježavanje novih filijala

-osiguranje radne odjeće

-pomoć teško oboljelim djelatnicima

U poduzeću dm posebno mjesto pridaju internoj komunikaciji. Primjerice vodeći zaposlenici najmanje jednom godišnje imaju razgovor sa svim svojim djelatnicima na temu o međusobnih odnosa i potencijala rasta, pri čemu djelatnici daju i ocjenjuju ponašanja/sposobnosti voditelja. Na široj organizacijskoj razini i uz pomoć moderatora, svi predstavnici odjela održavaju slične razgovore o suradnji među odjelima. Alat koji koriste u internoj komunikaciji je interno glasilo Podmornica, časopis za djelatnike dm-a koji dvomjesečno izlazi od 2004.godine. Pomoću časopisa razmjenjuju mnoge informacije i vijesti o svim važnijim događajima iz svih odjela i prodavaonica. Osim klasičnih formalnih mjerenja interne komunikacije u poduzeću kao što su ankete i razni razgovori sa zaposlenicima, uspješnost komunikacije u poduzeću dm potvrđuju i razna priznanja izvan tvrtke kao što je nagrada Najbolji poslodavac u kategoriji velikih tvrtki koje dodjeljuje portal MojPosao.

11

5.2.Primjer 2: IGM šljunčaraIGM Šljunčara d.d., Dugo Selo, tvrtka je sa 40-godišnjom tradicijom u eksploataciji

mineralnih sirovina i najveći koncesionar u zagrebačkoj regiji. IGM Šljunčara je privatna tvrtka koja sa 60 stalno zaposlenih radnika, 35 milijuna kuna godišnjeg prihoda, s aktivom od 36 milijuna kuna i po kategorizaciji pripada u srednja poduzeća.

Misija tvrtke je biti lider u industriji agregata za graditeljstvo na području zagrebačke regije, sa snažnim osloncem na politiku održiva razvoja, društvenoj odgovornosti i načelima eko-socijalno-tržišnog gospodarstva. Jedan od najvažnijih aspekata društveno odgovornog poslovanja IGM Šljunčare je skrb za glavni i najvrjedniji resurs svakog poduzeća - za zaposlenike, koja se ogleda u tri važna područja interakcije s radnicima:

-skrb o zdravlju i sigurnosti radnika-nagrađivanje zaposlenika-komunikacija sa zaposlenima

U poduzeću se svi procesi obavljaju prema normi OHSAH 18001, stoga su rizici za zdravlje i sigurnost zaposlenika svedeni na najmanju moguću, prihvatljivu mjeru. Kao dobar primjer valja spomenuti i izdvojiti nekoliko dobrih praksi koje se koriste:

-s radnicima je uspostavljena dvosmjerna komunikacija, a opravdani prijedlogi i primjedbe se uvažavaju

-putem „poštanskih sandučića“ postavljenih u proizvodnim pogonima, svaki radnik ima mogućnost pisane komunikacije sa rukovodstvom

-radnicima je dana mogućnost da sami predlože koja vrsta zaštitne opreme im najviše odgovara i imaju mogućnost da komentiraju kvalitetu zaštitne opreme

-u tvrtki se svako tromjesječje sastaje Odbor zaštite na radu koji donose mjere usmjerene na povećanje sigurnosti i zdravlja zaposlenika.Realizacija navedenih mjera višestruko pozitivno utječe na zaposlenike - oni vide da poslodavac vodi brigu o njihovoj sigurnosti i zdravlju, više nego je određeno zakonom . Provođenje ovih mjera doprinosi smanjenju izostanka zbog bolovanja(6%), smanjen je broj ozljeda na radu(pogotovo težih za 50%), povećana je produktivnost i efikasnost poslovanja(12%) također je povećano zadovoljstvo zaposlenika, a time i motiviranost za obavljanje radnih zadataka.

Kod nagrađivanja zaposlenika valja napomenuti da prema „kolektivnom ugovoru“ svi imaju dodatnu mogućnost ostvarivanja varijabilnog dijela plaće- stimulaciju do 30%- na to utječu trenutačni rezultati tvrtke te pojedinačni rad i doprinos radnika rezultatima organizacije. Budući da ne postoji savršeni sustav nagrađivanja, ovo poduzeće imalo je i promašaja prije nego su uveli današnji sustav nagrađivanja koji se čini najpravedniji. Temeljem mjesečnih rezultata za svakog se radnika utvrđuje i „godišnja slika“ osobnog rada i učinka, šo predstavlja jednu od osnova za tzv. Godišnji razgovor između nadređenog ocjenjivača-neposrednog rukovoditelja i djelatnika. Svrha razgovor je ukazati na dobre i loše segmente , potrebu usavršavanja ili potrebu mjenjanja da bi se poboljšao radni učinak, što bi kao rezultat u sljedećem razdoblju imalo bolju ocijenu zaposlenika i time veći iznos stimulacije. Iskustva poduzeća govore da je samo 10% zaposlenika nezadovoljno ovakvim sustavom nagrađivanja, u pravilu oni s najnižim ocjenama.

12

Još jedan dobar primjer komunikacije sa zaposlenicima je anketa koja se provodi dvaput godišnje s ciljem da se vidi mišljenje zaposlenika, njihove potrebe ili prijedlozi. Sadržaj ankete se prilagođava vrsti problematike na koju je menadžment trenutačno usredotočen. Primjer jedne takve ankete nalazi se u nastavku(anketa je primjenjena 20.6.2009.godine)

Slika 6. Anketni upitnik IGM ŠLJUNČARA d.d. (2009.)

5.3.Primjer 3: Elton Mayo-istraživanje u tvornici žarulja

13

Godine 1927. Elton Mayo sa svojim je suradnicima proveo istraživanje u tvornici žarulja koja je ušlo u povijest pod nazivom Hawthorne efekt (prema imenu tvornice). U početku je bio cilj istražiti utječe li bolja rasvjeta na produktivnost. I otkrili su da utječe. I otkrili su da utječe, jer kad su poboljšali rasvjetu, produktivnost je porasla. Nakon toga su vratili itenzitet rasvjete na prethodnu razinu, ali je produktivnost i dalje rasla. Mayo i njegovi suradnici bili su zbunjeni jer se nije dogodilo ono što su očekivali, tj. Oni su očekivali da će se produktivnost vratit na prethodnu razinu.

Nakon toga su radnicama promjenili raspored rada. Od njih se nije zahtjevalo da rade određeni broj sati, nego su morale odraditi određeni posao i nakon toga su bile slobodne. Produktivnost je i dalje rasla. Nakon toga su uveli 15-minutni odmor, nakon čega je produktivnost i dalje rasla. Zatim su smanjili radno vrijeme za jedan sat, nakon toga povećali opet za jedan sta ali trend povećanja produktivnosti se i dalje nastavi. Zatećeni tom pojavom znanstvenici su proveli pet godina istražujući i nakon toga su zaključili da je na produktivnost radnica pozitivno djelovala pozornost koju su oni posvećivali radnicama. Zaposlenice su bile poluobrazovane žene na koje dotad nitko nije obraćao pozornost, a onda su se pojavili „neki važni ljudi“ koji su im se obraćali s poštovanjem i bavili se samo s njima . One su se osjećale važne i vjerovale su da je njihov posao važan za cjelokupno poslovanje tvornice, taj osjećaj ih je motivirao što je rezultiralo povećanjem produktivnosti.

Iz ovoga primjera možemo vidjeti koliku važnost i utjecaj ima poštovanje zaposlenika na njihovu motivaciju. Nitko se na svom radnom mjestu ne želi osjećati poput broja, svatko se želi osjećati kao čovjek koji radi nešto važno i koji je zbog toga cijenjen.

5.4.Primjer 4: Istraživanje Ekonomskog instituta o motivaciji

14

Godine 2000. Provedeno je istraživanje Ekonomskog instituta iz Zagreba o motivaciji zaposlenika. Izabrano je 10 poduzeća kao predstavnika grana poljoprivrede, prehrane, metala, brodogradnje, grafičke industije, prometa, turizma, usluga i komunalnih djelatnosti. U uzorak je ušlo između 8 i 10% zaposlenih u pojedinom poduzeću. Primjer anketnog upitnika korištenog u istraživanju prikazan je u nastavku:

Ovim istraživanjem EIZ dobiveni su rezultati prikazani na slici:

15

Slika7. Primjer anketnog upitnika korištenog u istraživanju EIZ o motivaciji

Slika 8. Rangovi motivacijskih činitelja 2000.

Izrađeno na temelju: Marušić, S. (2006.), Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, str. 332

16

Rang Motivacijski činitelji Prosjek u %plaća

dobri rukovoditeljimeđuljudski odnosiprihvaćanje kolega

stalnost i sigurnost poslazanjimljiv posao

odgovornostuvjeti rada

potvrđivanje sposobnostinapredovanje

obrazovanje uz radstatus (image) poduzeća

sudjelovanje u dobiti

123456789

10111213

83,582,278,575,472,868,768,667,366,964,562,262,160,4

Da bi se usporedili rangovi motiva u RH i u svijetu u nastavku su prikazani rangovi u Velikoj Britaniji, SAD i Japanu :

6. Zaključak

Motiviranje zaposlenika jedna je od pet ključnih funkcija menadžmenta. Sposobni menadžeri su oni koji prepoznaju potrebe zaposlenika i koji osiguravaju ispunjenje tih potreba. Jedino motivirani zaposlenici imaju visoku radnu učinkovitost i jedino oni mogu efektivno i efikasno doprinositi organizaciji.

Motivirani zaposlenici su ključ uspjeha svakoj organizaciji i stoga je potreba i zadatak svakom menadžmentu razvijati zadovoljstvo zaposlenika i motivirati ih u radu. Mnogi teoretičari, menadžeri, psiholozi, ekonomisti pokušali su dati pravi odgovor kako motivirati zaposlenike i stoga su se formirale razne teorije. Teorije motivacija se mogu podjeliti u tri osnovne skupine, a to su teorije potreba, teorije vanjskih utjecaja i torije očekivanih rezultata. Također postoje teorije koje se ne mogu svrstati niti u jednu od tri navedene osnovne skupine. Za uspješno motiviranje zaposlenika potrebno je odabrati pravu kombinaciju motivatora da bi radnici bili motivirani i da sa zadovoljstvom obavljaju svoj posao. Na kraju možemo zaključiti da je pravi vođa ključni motivator zaposlenika.

17

Velika Britanija

SAD Japan

Stalnost poslaPlaća

Zanjimljivost posla

Mogućnost napredovanjaŠkolovanje uz

radDobri

rukovoditeljiMeđuljudski

odnosiPotvrđivanje sposobnostiOdgovornostUvjeti rada

…

Stalnost poslaMogućnost

napredovanjaMeđuljudski

odnosiPlaća

Odgovornost…

Identifikacija s poduzećemPrihvaćanje

kolegaMeđuljudski

odnosiDobrobit zemlje

Plaća…

Slika 9. Rangovi motiva u svijetu

7. Literatura

S. Marušić: Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco Zagreb, 2006.G. Tudor i skupina autora: Vođenje i motiviranje ljudi, M.E.P. Zagreb, 2010.M. Žugaj,R.Brčić: Menadžment, Varteks Tiskara Varaždin, 2003.http://www.dimonline.hr/wp-content/uploads/Istrazivanje_Stres.pdf http://selekcija.hr/2008/09/analiza-posla/

18