VERİM VE VERİMLİLİK

Verim ve verimlilik esas olarak endüstri mühendisliğinin konularıdır ve 20 . yüzyılın başlarında ortaya çıkmıştır. Frederick Taylor ve Frank ve Lillian Gilbreth gibi kişiler verimliliği arttırmak için zaman hareket çalışmalarını geliştirdiler. Bu işi daha çabuk nasıl yapabiliriz gibi işi basitleştirme çabaları da bu türdendir. İşi basitleştirme aynı zamanda aerodinamik süreçler ve verimlilik uzmanlığı gibi kavramları doğurmuştur. Fakat zaman haeket çalışmaları hala ağırlıktadır. Müşteriyi memnun eden ve değer yaratan verimlilik kavramı, 1980 lerin başında Amerikalılar Japon elektronik ürünleri ve arabalarını gördükten sonra Birleşik Devletlerde gözde oldu.

Verim ve verimlilik kelimeleri yeterlilik, üretkenlik, beceriklilik, randuman gibi kelimelerle benzer anlamlardadır. Yönetim tartışmalarında verim ve verimlilik kelimeleri farklı anlamlar taşımaktadır. Süreç mühendisliği kapsamında Lon Roberts (1994) verimliliği müşteri açısından bir sürecin gerçekten amacına ne kadar uygun olduğu şeklinde açıklarken, verim için “özellikle zaman ve para kaynaklarını tüketen süreçlerde ekonomikliğin ölçüsü” olarak tanımlamaktadır.

Başka bir bakış açısı: verimi işleri doğru yapmak ve verimliliği ise doğru işleri yapmak olarak görmektedir. At arabaları için kamçı üreten bir şirket düşünelim. Kamçı üretim sürecinin çok mükemmel olduğunu, iç ve dış tedarikçi ve müşterilerin mükemmel olduklarını varsayalım. Tedarikçiler ve müşteriler mükemmelliği birlikte desteklesinler. Ürün son derecede düşük maliyetlerle üretilsin. Bu şirket çok verimlidir. Fakat şirket stratejisini üretenler verimli değildir. Çünkü şirket yanlış bir işi verimli olarak yapmaktadır. Eğer verimli olsalardı, farklı bir pazarda yerlerini alırlardı. (Raks kasetleri)

Bir başka örnek ameliyattır. Bir operatör çok kalifiye ve becerilidir. Hatta ülkesinin en iyisidir. İş hastanın sol dizi ile ilgilidir. Operatör ameliyata kadar olan süreçte tüm basamakları izlememiştir. Bir sağlık teknisyeni sağ bacağı amaeliyata hazırlamıştır. Becerikli operatörün işini iyi yapması önemli midir? Bu süreç tamamen verimsizdir. Hasta uyandığında ameliyattan hoşnut olmayacaktır. Bu ameliyatın faturası kimedir?

Verim ve verimlilikte teslimat hızında ve diğer süreçlerde gelişme olur. Bir iş yolculuğu için gerekli görev yazısı altı imza gerektiriyorsa süreç verimsizdir. İmza atanlar işlerinde verimsizdir, çünkü ilgili kişilerin hiç birinin işine değer katmamaktadır.Doğru iş yapılmamış olur. Uzun ve pahalı süren bir süreçte yer aldıkları için verimsizdirler. Bazı imzaların ortadan kaldırılması süreci verimli hale getirir. İmza atan kişilerin zaten işte oldukları ve herhangi bir kaybın olmayacağı iddia edilebilir. Bu tarz düşünce son derece yanlıştır.

Bir süreç etapları eş zamanlı değilde seri sıralı olduğunda süreç verimsizdir denilir. Verim ve verimlilik ölçüleri ve kapasitesi tüm katılımcıyı ilgilendirir. Bunlar süreç sahipleri, iç ve dış müşteriler, tedarikçiler ve idarecilerdir. Yetersiz süreçler parasal anlamda, zayiatı olan, maliyetli, tekrarlanan işlemlerden oluşan, gecikmelidir. Bunlar aynı zamanda maliyetin yanında güvenilmez süreçlerdir. Onlardan bekleneni vermezler. Esnek ve çabuk tepki vermeyen süreçler, müşteri taleplerini zamanında karşılayamadıklarından maliyetlidir. En büyük risk katılımcıların güveninde azalmadır.

Süreci etkinleştirmek için insanların ne, kim, nerede, ne zaman ve nasıl sorularını sormaları gerekir.

Belki de ilk soru bunun neden yapıldığıdır. Kurumlarda atalet yaratan pek çok işlem bulunur (“her zaman biz böyle yapıyoruz”). İkinci soru neden böyle yapıldığınır.Daha sonra şu sorular sorulabilir: Ne yapılması gerekiyor? Ne yapılabilir? Ne zanman oldu? Bu sorular ve verim konusu tüm süreçlere uygulanmalıdır.

Verimlilikle ilgili bazı ölçüler:

• birim başına çevrim süresi, işleme ve işçilik maliyetleri;• birim başına işleme ve süreç basamağı;• birim ürün başına harcanan kaynaklar (dollar, işçilik) ;• birim çıktı başına kötü üretimin maliyeti;• gerektiğinde stokta bulunmayan parçaların zamansal yüzdesi;• zamanında teslimatın yüzdesi; • stokların dönüş hızı.

Bazı verimlilik ölçüleri:

• Sürecin çıktısında müşterinin ne kadar memnun kaldığı;• Alt süreçlerin çıktısından diğer sürecin ne kadar yararlandığı;• Dış tedarikçilerin çıktılarından sürecin ne kadar yararlandığı.

Verimsizliğin ölçüleri:

• Kusurlu imalat;• Müşteri şikayetleri;• Yüksek garanti maliyeti;• Azalan Pazar payı; • Müşteriye katma değer yatamayan faaliyetlerin oranı.

Adapte olabilmenin ölçüleri:

• Rutin müşteri talepleriyle, özel taleplere verilen tepki hızı oranı;• Rutin müşteri taleplerini reddetmeyle, özel taleplerin reddedilme oranı;• Rutin müşteri taleplerini iyileştirmedeki artışla, özel taleplerdeki iyileştirmeyi arttırma oranı; • Süreç değişikliği talebine karşılık ürün değişikliği talebini cevaplandırma kabiliyeti.

Kurumlar verim verimlilik ve adsapte olabilmeyle ilgili referans değerler oluşturmalıdır. Dier bir deyişle, mevcut performans değerlerini belirlemelidir. Cesur iyileştirme hedefleri için Dünyaca kabul gören en iyi değerleri hedef almalıdır. Son olarak, Sorunların temellerine inip onların etkilerini asgariye indirmelidir.

Genellikle, deneyimi olmayan diğer çalışanlar kendi süreçlerini geliştirmek için yöneticilere yardımcı olacaklardır. Bu durumda, eğitim ve fırsatlar sağlanmalıdır. Kullanılabilecek kavram ve araçlar şunlardır:

• Süreç değişkenlerini ölçen İstatistiksel süreç kontrolu;• Zaman içindeki performansı gösteren eğilim tabloları;• Diğerleriyle mukayeseyi gösteren pasta grafikleri;• Katma değer yaratmayan faaliyetlerin görünmesini sağlayan, alt süreçlerdeki sorunları gösteren ve eş zamanlı faaliyetlerin görünmesini sağlayan süreç akış şemaları.

Süreç kavramına ilave olarak, insanlar ekip çalışması ve iletişim arasındaki, kurumlar ve süreçler ile liderlik arasındaki ilişkileri öğrenmelidirler. .

Verim ve verimlilik sıklıkla eş anlamlı gibi görünse de süreç yönetiminde farklı şeyler ifade edrler. Verim işleri doğru yapmak ve verimlilik doğru işleri yapmaktır. Üçüncü kavram adapte olabilmektir. Bu esneklik veya hızlı tepki gösterebilmedir. Bazı açılardan, bu bir kurumun uzun vadedeki yaşama ve başarısını yeniden keşfetme yeteneğidir.

Kurumsal liderler süreçlerin ve kurumun verim, verimlik ve esnekliğini doğru ölçü ve ölçümler olmazsa anlayamazlar. Şüphesiz, sonuçlar süreç sahiplerine geri dönmekte ve iyileştirmelerde kullanılmaktadır. Bunların içinde yönetim süreçleri ve alt süreçler bulunmaktadır. Doğaları gereği yönetim süreçleri olumlu veya olumsuz olarak diğer süreçleri etkiler. Bunlar bir onay veya gerekli bir ekipmanın satın alama işlemleri olabilir.

Kim, ne, nerede, ne zaman ve nasıl soruları, kim yapmalı, nerede ve ne zaman yapılmalı, nasıl yapılmalı şeklinde kullanılmalıdır. Eğer bu sorular samimiyetle cevaplandırılırsa, pek çok faaliyetler dğersiz olduklarından ortadan kaldırılacaktır. Bazen, süreçlerin tamamı ortadan kaldırılabilir.

Çalışanlar süreçlerinde kendilerine yardımcı olacak verim, verimlilik ve esneklikle ilgili çeşitli kavramları ve araçları öğrenmek durumundadır. Örneğin, iş sürecini akış şeması haline getirme yoluyla seri süreçler eş zamanlı alt süreçlere değiştirilebilir, tekrarlanan faaliyetlerden kaçınılabilir ve bekleme sürelerini azaltılabilir. İlave olarak, işçiler kişiler arası ve liderlikle ilgili becerileri ilişkileri, süreçleri ve kurumu rafine etmek için kazanmalıdır.