Uvodjenje,Planiranje,Upravljanje Investicionih Procesa

8/13/2019 Uvodjenje,Planiranje,Upravljanje Investicionih Procesa

http://slidepdf.com/reader/full/uvodjenjeplaniranjeupravljanje-investicionih-procesa 1/201

PANEVROPSKI UNIVERZITET APEIRONFakultet poslovne ekonomije

BANJA LUKA

UVOĐENJE FLEKSIBILNIH MODELA FUNKCIJAPLANIRANJA, UPRAVLJANJA I NADZORA

INVESTICIONIH PROCESA I NJIHOV UTICAJ NA

OPTIMALNO DONOŠENJE ODLUKA-magistarski rad -

MENTOR, KANDIDAT,Prof.dr.sc.Željko Baroš Sanel Jakupović

Banja Luka, 2007.



M agistarski r ad, Sanel J akupovi ć

- 2 -

PANEVROPSKI UNIVERZITET APEIRONFakultet poslovne ekonomije

BANJA LUKA

KLJUČNE DOKUMENTACIJSKE INFORMACIJE

Vrsta rada: Magistarski radAutor: Sanel Jakupović Mentor: Red.prof.dr.Željko Baroš

Naslov rada: "Uvođenje fleksibilnih modela funkcija planiranja, upravljanja i nadzorainvesticionih procesa i njihov uticaj na optimalno donošenje odluka"

Zemlja publikovanja: Bosna i Hercegovina / Republika SrpskaJezik publikacije: bosanski / srpski / hrvatski

Godina izdanja: 2007.

Izdavač: Panevropski univerzitet Apeiron, Fakultet poslovne ekonomije Banja LukaAdresa: 5.kozarske brigade br.18., Banja Luka

Fizički opis rada:

Naučna oblast: Poslovna ekonomijaInvesticioni menadžment

Ključne riječi: društveno-ekonomski razvoj, strategija razvoja, investicije, investiranje, proces investiranja, projekat, investicijski plrojekat, upravljanje projektom,upravljanje investicijskim projektom, životni ciklus projekta, rizik, upravljanjerizikom projekta, upravljanje promjenama u projektu, planuranje, upravljanje,kontrola, fleksibilni modeli, odlučivanje, kriterijumi odlučivanja.

Mjesto pohranjivanja rada: Biblioteka Panevropskog univerziteta Apeiron Banja LukaVrijeme odbrane rada: 2007.godina

Napomena:Ovaj magistarski rad i njegovi rezultati su isključivo vlasništvo Fakulteta poslovneekonomije, Panevropskog univerziteta u Banja Luci i bez saglasnosti rukovodioca ovogfakulteta ne mogu se koristiti izvan domena magistarskog rada.

Broj poglavlja 13Broj stranica 200

Broj tabela 8Broj slika 48




- 3 -

SADRŽAJ

KLJUČNE RIJEČI .................................................................................7 POPIS SLIKA................................ ................... ................... ...................8 POPIS TABELA .................. .................... ................... .................... ........9 1 UVODNA RAZMATRANJA .................. ................... .................... ..10

1.1 Predmet istraživanja..............................................................................................131.2 Ciljevi istraživanja.................................................................................................131.3 Polazna hipoteza istraživanja ...............................................................................141.4 Metode istraživanja................................................................................................15

2 OPŠTI PRISTUP DRUŠTVENO-EKONOMSKOM ......... .... ..... ..... .. 16 RAZVOJU......................................................................................16

2.1 Investicije i društveno ekonomski razvoj.............................................................212.2 Strategi ja optimalnog i održivog privrednog razvoja ........................................25

3 KRITERIJUMI PROJEKTOVANJA SAVREMENOG....................29 POSLOVNOG SISTEMA................................................................29

3.1 Paradigme savremene projektne organizacije ....................................................303.2 Proces menadžmenta .............................................................................................323.3 Proces planiranja i organizovanja menadžmenta...............................................353.4 Upravljanje poslovnim sistemima ........................................................................393.5 Proces razvoja preduzeća......................................................................................40

3.5.1 Strategija razvoja preduzeć a ...........................................................................40

3.5.2 Planiranje razvoja i razvojna politika ............................................................423.5.3 Investiociona politika preduzeć a ....................................................................42

4 UPRAVLJANJE PROJEKTIMA – DEFINICIJE I...........................45 METODOLOGIJE .................. ................... .................... ................ 45

4.1 Uvod.........................................................................................................................454.2 Razvoj područ ja .....................................................................................................454.3 Definicije područ ja .................................................................................................464.4 Metodologije ...........................................................................................................52

5 KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM ..... .... ..... ..... ..... ..... ..... .58 5.1 Životni ciklus projekta...........................................................................................61

5.2 Pristup za upravljanje projektom ........................................................................635.2.1 Funkcionlala organizacija..............................................................................645.2.2 Projektna organizacija ....................................................................................665.2.3 Matri č na organizacija.....................................................................................685.2.4 Projektni ekspeditor ........................................................................................695.2.5 Projektni koordinator ......................................................................................705.2.6 Matri č na forma ...............................................................................................705.2.7 Projektna forma ..............................................................................................71

5.3 Upravljanje l judskim resursima...........................................................................735.3.1 Rukovodilac projekta ......................................................................................735.3.2 Formiranje i funkcionisanje projektnog tima ................................................73

5.3.3 Motivacija č lanova projektnog tima ...............................................................74




- 4 -

5.3.4 Upravljanje konfliktima..................................................................................765.4 Upravljanje ugovaranjem .....................................................................................77

5.4.1 Proces ugovaranja realizacije projekta ..........................................................775.4.2 Vrste ugovora ..................................................................................................775.4.3 Proces izvođ enja projekta ...............................................................................78

5.5 Upravljanje kvalitetom..........................................................................................815.5.1 Funkcije upravljanja kvali tetom.....................................................................81

5.5.2 Sistem obezbjeđ enja．．．．．．．．．．．．

kvaliteta .........................................................................825.6 Primjer upravljanja projektima kod firme "Johnson Controls", Inc..............845.7 Britanski standard za upravljanje projektima iz serije BS 6709 - 2002...........85

6. RIZICI I METODE PROCJENE RIZIKA POSLOVNIH SISTEMA IPROJEKATA.................................................................................95

6.1. Analiza rizika..........................................................................................................956.2. Kvalitativna i kvantitativna analiza rizika..........................................................96

6.3. Odlučivanje i procjena rizika na investicijskim projektima..............................976.4. Upravljanje rizikom projekta...............................................................................99

7. UPRAVLJANJE PROMJENAMA U PROJEKTU ......... ..... ..... ..... . 103 7.1 Upravljanje promjenama i upravljanje projektima.........................................1037.2 Koncept upravljanja promjenama u projektu..................................................1047.3 Prijedlog modela upravljanja promjenama u projektu ...................................107

7.3.1 Uzroci promjena u projektu ..........................................................................1077.3.2 Sadržaj promjena u projektu ........................................................................1097.3.3 Promjene uč esnika u realizaciji projekta .....................................................1117.3.4 Proces upravljanja promjenama u projektu.................................................111

7.4 Organizacija za upravljanje promjenama u projektu......................................1128 REALIZACIJA PROJEKTA...... ..... ..... ..... ..... .... ..... ..... ..... ..... ..... .. 114

8.1 Planiranje realizacije projekta ...........................................................................1148.1.1 Planiranje vremena .......................................................................................1148.2.1.1 Vrste vremenskih planova.............................................................................1158.2.1.2 Obrada vremenskih planova projekta ..........................................................115

8.2.2 Planiranje resursa............................................................................................1168.2.2.1 Planiranje materijala ....................................................................................1168.2.2.2 Planiranje i nabavka opreme........................................................................1178.2.2.3 Planiranje radne snage .................................................................................1188.2.2.4 Nivelisanje resursa ........................................................................................118

8.2.2.5 Planiranje troškova .......................................................................................1198.3 Praćenje i kontrola realizacije projekta.............................................................1208.3.1 Prać enje i kontrola vremena .........................................................................1208.3.2 Prać enje i kontrola resursa ...........................................................................1218.3.2.1 Prać enje i kontrola utrošenog materijala.....................................................1218.3.2.2 Prać enje i kontrola troškova .........................................................................1228.3.3 Sistem operativnog planiranja i prać enja realizacije projekta ....................1238.3.4 Sistem izvještavanja o realizaciji projekta....................................................1258.3.4.1 Osnovni izvještaji o vremenu realizacije projekta: ......................................1258.3.4.2 Osnovni izvještaji o troškovima realizacije projekta: ...................................127

8.4 Određene metode i tehnike upravljanja projektima ........................................128

8.4.1 WBS tehnika..................................................................................................128




- 5 -

8.4.2 Tehnika mrežnog planiranja ........................................................................128

9. PROCES INVESTIRANJA I UPRAVLJANJE PROCESOMINVESTIRANJA ................. ................... ................... ................... 132

9.1. Pojam i definisanje investicija ............................................................................1329.2. Klasifikacija investicija........................................................................................1329.3. Proces investiranja...............................................................................................1349.4. Upravljanje procesom investiranja....................................................................137

9.4.1. Predinvesticiona studija ................................................................................1379.4.2. Investicioni projekti .......................................................................................1389.4.2.1. Osnovni pojmovi ........................................................................................1389.4.2.2. Sadržaj investicionog programa ...............................................................1419.4.2.3. Tehni č ka dokumentacija...........................................................................1459.4.3. Investicioni projekat firme „Organico“d.o.o. Prijedor-fabrika za preradu

voć a i povr ć a, prikaz modela određ enih funkcija upravljanja projektom .................147

9.4.4. Investicioni elaborat tvornice za izradu ventila za paru, prikaz modelaorganizacije investicionog procesa ...............................................................................152

10. FINANCIJSKA OCJENA EFEKTIVNOSTI ..... ..... .... ..... .... ..... ..... . 156 INVESTICIONIH PROJEKATA ............... ................. ................. . 156

10.1. Ekonomski sadržaji oblika investiranja ........................................................15610.1.1. Kategorijalni sistem iz područ ja investiranja...............................................15610.1.1.1. Uticaj promjena kamatne stope na investicionu tražnju .........................15710.1.1.2. Uticaj promjena u visini nacionalnog dohotka na investicionu tražnju.15710.1.1.3. Makroekonomski akceleratori ..................................................................157

10.2. Principi, pravila i kriterijumi investiranja....................................................15910.3. Financijski aspekti rentabilnosti investicije ..................................................160

10.3.1. Svođ enje na sadašnju vrijednost, diskontovanje ..........................................16310.3.2. Dinami č ka ocjena u okviru financijske analize...........................................16310.3.2.1. Neto sadašnja vijrednost ...........................................................................16410.3.2.2. Jedini č na neto sadašnja vrijednost ...........................................................16610.3.2.3. Interna stopa rentabilnosti ........................................................................16610.3.2.4. Relativna stopa rentabilnosti ....................................................................16810.3.2.5. Rok vrać anja ..............................................................................................16810.3.2.6. Kriterijum anuiteta....................................................................................16810.3.2.7. Kriterijum ukupnih diskontovanih troškova ............................................16910.3.2.8. Kriterijum diskontovanog neto deviznog efekta.......................................170

10.3.2.9. Diskontovani koeficijent zapošljavanja....................................................17010.3.2.10. Dinamiziranje nekih stati č kih kriterijuma...........................................17010.4. Nacionalna (društvena) ocjena .......................................................................17210.5. Cost Benefit analiza (CBA) .............................................................................173

10.5.1. Osnovni principi CBA...................................................................................17310.5.2. Utvr đ ivanje i mjerenje troškova i koristi ......................................................17310.5.3. Vrednovanje troškova i koristi (obrač unske cijene) ....................................17410.5.4. Procedura primjene CBA..............................................................................17510.5.5. Kriterijumi koji se koriste u CBA .................................................................175

10.6. UNIDO metodologija.......................................................................................17810.7. Ocjena investicionih projekata od strane međunarodne banke za obnovu i

razvoj.................................................................................................................................180




- 6 -

10.8. Primjena Delfi metode u rješavanju neizvjesnih investicionih problema ..181

11. ODLUČIVANJE U USLOVIMA INVESTICIONOG...... ... ... ... ... ... . 182 PROCESA............ ................... .................... ................... .............. 182

11.1. Proces donošenja menadžerskih odluka ........................................................18211.2. Matrica isplativosti ..........................................................................................18311.3. Kreiranje investicionih alternativa.................................................................18411.4. Ocjena u uslovima neizvjesnosti.....................................................................185

11.4.1. Metoda kriti č ne tač ke ....................................................................................18511.4.2. Analiza osjetljivosti ........................................................................................18511.4.3. Analiza vjerovatnoć e .....................................................................................18611.4.4. Primjena teorije igara i teorija odluč ivanja .................................................186

11.5. Kriterijumi koji se koriste o ocjeni u uslovima neizvjesnosti ......................18811.5.1. Minmax kriterijum (valdov kriterijum) ........................................................18811.5.2. Max-max kriterijum ......................................................................................189

11.5.3. Hurvikov kriterijum ......................................................................................18911.5.4. Laplasov kriterijum .......................................................................................18911.5.5. Kriterijum oč ekivane vijrednosti ...................................................................19011.5.6. Savageov kriterijum ......................................................................................19011.5.7. Bernul ijev kriterijum.....................................................................................191

12. ZAKLJUČAK................ .................... ................... .................... .... 192 13. LITERATURA .................. ................... .................... .................... 194 BIOGRAFIJA KANDIDATA... .....................................................................199




- 7 -

KLJUČNE RIJEČI

Redni broj Lokalni jezik Engleski jezik

1 Društveno- ekonomski razvoj Socio-Economic Development

2 Strategija razvoja Development Strategy

3 Investicije Investments

4 Invest iranje Investing

5 Proces investiranja Investing Process

6 Projekat Project7 Investicijski projekat Investment Project

8 Upravljanje projektom Project Management

9 Upravljanje investicijskim projektom Investment Project Management

10 Životni ciklus projekta Project Cycle

11 Rizik Risks

12 Upravljanje rizikom projekta Project Risk Management

13 Upravljanje promjenama u projektu Managing Project Changes14 Planiranje Planning

15 Upravljanje Management

16 Kontrola Control

17 Fleksibilni modeli Flexible Models

18 Odlučivanje Decision Making

19 Kriterijumi odlučivanja Decision-Making Criteria




- 8 -

POPIS SLIKA

Slika 1. – Osnovne uloge menadžment p rocesa

Slika 2. – Proces p laniranja i organizovanja menadžmenta

Slika 3. – Opšta podjela procesa upravljanja preduzećem

Slika 4. - Razvojne faze poslovne politike

Slika 5. - Osnovne varijable unutar projekta („trokut obima“) [28]

Slika 6. - Grupe procesa u toku trajanja projekta [9][23]

Slika 7. - SEI Model zrelosti [14]

Slika 8. - Koraci u tradicionalnom upravljanju projektom [5]

Slika 9. -Op šti model upravljanja projektom

Slika 10. - Osnovni elementi procesa upravljanja investicionim projektom

Slika 11. – Životni ciklus projekta (četiri faze)

Slika 12. – Šest faza životnog ciklusa projekta, model EU

Slika 13. – Funkcionalna organizacija

Slika 14. - Projektna organizacija

Slika 15. - Primjer modela projektne organizacije

Slika 16. - Matrična organizacija

Slika 17. - Projektni ekspeditor

Slika 18. - Projektni koordinator

Slika 19. - Matrična forma

Slika 20. - Projektna forma

Slika 21. - Dobro razvijen PM od strane investitora

Slika 22. – Nedovoljno iskusan PM t im investitora

Slika 23. – Neiskusan investitor u pogledu PMSlika 24. – Odvojen ugovor sa više izvođača

Slika 25. – Izvođač nema dovoljno iskustva u upravljanju projektom

Slika 26. – Raspodjela odgovornosti u organizacionim strukturama prema BS 6709-1

Slika 27. – Grafik pojmova iz tehnike proračuna zarađene vrijednosti iz BS 6079-1

Slika 28. - Proces upravljanja rizikom prema BS 6079-3

Slika 29. - Paradigma rizika

Slika 30. - Model upravljanja promjenama u projektu




- 9 -

Slika 31.- M ultiprojektno upravljanje u upravljanju promjenama u projektu

Slika 32. – Uzroci promjena u projektu

Slika 33.- Osnovni model sadržaja u projektu

Slika 34. - CPM mrežni dijagram, primjer 1.

Slika 35. - CPM mrežni dijagram, rješenje primjera 1.

Slika 36. - Mrežni dijagram sa vremenom trajanja, PERT metoda, primjer 2.

Slika 37.- Grafički prikaz odvijanja procesa invest iranja

Slika 38. - Dijagram toka procesa upravljanja investicijama

Slika 39. – Gantogram ključnih događaja za investicioni projekat fabrike za p reradu voća i povr ća, firme ''Organico'' d.o.o. Prijedor [30]

Slika 40. - Dinamika realizacije investicionog procesa – dijagram aktivnosti investicionog projekta, firma ''Organico'' d.o.o. Prijedor

Slika 41. – Organizacijska st ruktura za funkcionisanje kapaciteta, Investicioni projekat, firma''Organico'' d.o.o. Prijedor [30]

Slika 42. – M odel organizacije investicionog procesa [31]

Slika 43. – Vremenski dijagram (gantogram) aktivnosti investicionog procesa [31]

Slika 44. – M režni dijagram aktivnosti investicionog procesa [31]

Slika 45. – Objašnjenje akceleratora tražnje

Slika 46. – Krivulja stvaranja neto sadašnje vrijednosti

Slika 47. – Interna stopa rentabilnosti, grafički proračun

Slika 48. – Proces donošenja menadžerskih odluka

POPIS TABELA

Tabela 1. - Primjer diskontovanog protoka novca za dva alternativna projekta iz BS 6079-1

Tabela 2. – Specijalističko osoblje organizacije za upravljanje promjenama projektaTabela 3. - Proračun potrebnog broja radnika po st rukturi i kvalifikaciji za funkcionisanje

kapaciteta fabrike za preradu voća i povr ća firme „Organico“ d.o.o. Prijedor [30]Tabela 4.-Efekti akceleracije prodaje na investicijeTabela 5. – M atrice isplativosti za tri alternativeTabela 6. – M atrice isplativosti kod donošenja investicionih odluka u uslovima inflacijeTabela 7. – M atrica igre (isplate)Tabela 8. – Matrica investicionih alternativa, opšti problem odlučivanja




- 10 -

1 UVODNA RAZMATRANJA

Investicije su društvena akumulacija koja se troši radi pospješivanja društveno-ekonomskograzvoja. Odluka o upotrebi društvene akumulacije je investicijska odluka, a slijedinvesticijskih odluka čini investicijsku politiku. Proces ulaganja sredstava akumulacije nazivase procesom investiranja. Kako su investicije ulaganja akumulacije u procesu razvoja, otuda ivisok stepen međuzavisnosti između akumulacije i investicija, s jedne strane, te društveno-ekonomskog razvoja, s druge strane. Polazeći od osnovne postavke da društveno-ekonomskirazvoj zavisi od različitih faktora i da su investicije kao uložena sredstva društveneakumulacije neophodan preduslov za pokretanje faktora razvoja, u opštem smislu i nešto

pojednostavljeno moglo bi se reći da je razvoj, pored ostalog, i funkcija investicija. Međutim,kako obim društvene akumulacije zavisi od razvoja, to slijedi da su i investicije funkcijarazvoja. Odnosno, investicije i društveno-ekonomski razvoj se nalaze u izrazitoj

međuzavisnosti.

Organizacijsko udruživanje ljudi i mašina u jedinstvenu cjelinu predstavlja veoma složen ikompleksan postupak koji se bazira na naučnim metodama projektovanja poslovnog sistemau skladu sa opštom teorijom sistema. Da bi poslovni sistem mogao biti upravljiv, on treba da

posjeduje ciljeve, kriterijume i motivaciju, kako bi bilo moguće izvesti planiranje, definisati politiku i strategije kojima će oni biti realizovani.

Suština problema kod projektovanja poslovnog sistema svodi se na odnose između elemenatai njihovih p ojedinih funkcija. Oni se razmatraju i analiziraju u okviru unaprijed determinisanesredine, te se, stoga, u vidu imaju eventualne promjene te sredine, kako bi bili u stanju da se

vrše kontinuirana prilagođavanja ili promjene. Pri tome, rješenja mogu biti korištena za poslovni sistem kao cjelinu i istovremeno upoređena sa različitim kriterijima efikasnosti,efektivnosti, racionalnosti, produktivnosti, ekonomičnosti i rentabilnosti, uključujući tu i

praktična upravljačko, rukovodna i operativna ograničenja.

Sistem predstavlja osnovu i podrazumijeva skup elemenata i veza objedinjenih u svrsishodnucjelinu. Upravljanje se shvata kao skup dejstava usmjeravajućeg karaktera, kojemu jeosnovni cilj da uvijek utiče na nastajanje novog stanja u sistemu i da ga dovodi do ciljnihmogućih rezultata ostvarivanjem stabilnosti na višem nivou organizovanosti. Upravljanjetreba da ima osnovnu svrhu da entropijom (kao mjerom narušenosti sistema i odnosa unjemu) postiže stabilnost sistema, a mjera uspješnosti se ogleda u smanjivanju entropije.

Vrijeme i okruženje u kojem živimo i privređujemo je po svojoj prirodi promjenjljivo inepredvidivo. Promjene se dešavaju svakodnevno, a neizvjesnost je prisutna u svim sferama

privrednog i društvenog života. Umjesto nekadašnjeg kontinuiteta danas su prisutni uslovidiskontinuiteta. U trenutnom okruženju, uspješnom poslovanju mogu se nadati isključivofleksibilni sistemi, koji su fleksibilni kako po organizacionoj strukturi, tako i po poslovnoj

politici, sistemu menadžmenta, itd. Brz tempo razvoja nauke, tehnologije i civilizacije ucjelini prouzrokovao je rastuću složenost projekata. Ova složenost najčešće dovodi doozbiljnih problema pri njihovoj realizaciji. Problemi se manifestuju kroz produženje vremenarealizacije projekta i povećanje ukupnih troškova realizacije. Pravovremeno i adekvatnoreagovanje na probleme uslovilo je primjenu koncepta project management – upravljanja




- 11 -

projektima. Bazira se na uspostavi efikasne organizacije koja omogućava da se na najboljinačin iskoriste raspoloživi materijalni resursi, finansijska sredstva i ljudi u procesu realizacije

projekta. Svaki projekat je jedinstven i neponovljiv poduhvat koji ima svoj početak i svoj kraj(faktor vrijeme), sa unaprijed definisanim kvalitetom i obimom troškova (budžet). Da bi se

projekat realizovao u okviru prethodno definisanih ograničenja neophodno je upravljati projektom na adekvatan način.

Savremeni projektni menadžment, ne samo da je ciljno i prema situaciji upravljan da bimogao ostvarivati preuzete poslove i zadatke, nego je i u odnosu na akviziciju novih poslovaokrenut prema budućnosti. U prvom slučaju, projektni menadžment je u obavezi da u tokurealizacije preuzetih poslova prati promjene u okruženju kako bi mogao reagovatiodgovarajućim promjenama u izvedbenom projektu, jednako kao što u pretprojektnoj fazikod akvizicije novih poslova mora uzeti u obzir promjene koje su se desile u okolini. Na tajnačin jasno proizilazi da je informacijski sistem u projektnom menadžmentu jedna odnajznačajnijih poslovnih funkcija i poslovnih faza aktivnosti.

Postojeći uslovi tržišnog poslovanja preduzeća, kao oblika poslovnih sistema, zbog povećanjasvoje kompleksnosti, zahtjevaju odgovarajuće promjene i nameću potrebu u iznalaženju

pristupa koji će najviše odgovarati poslovnim sistemima u sprovođenju zahtjevanih promjena. Preduzeća pod pritiskom novonastalih uslova na tržištu mijenjaju način rada, kojinameće potrebu da se racionalno angažuju svi raspoloživi potencijali-resursi i izvrši efikasno

prilagođavanje postojećim uslovima okruženja, sa ciljem ostvarenja maksimalnih rezultatarada na osnovu postavljenih zahtjevanih ciljeva. Preduzeća traže načine da ostvare boljukonkurentsku poziciju na tržištu, odnosno načine efikasnijim poslovanjem u svimsegmentima svoga rada. Jedan od mogućih pravaca jeste primjena koncepta upravljanja

projektima, kao nove poslovne filozofije. Da bi uspješno primjenili ovaj koncept , potrebno jeizvršiti transformaciju preduzeća u pravcu projektne orijentisanosti.Ovakav pristup zahtjeva promjenu niza tradicionalnih elemenata funkcionalne osnove

poslovanja poslovnih sistema. Novim pristupom se procesi planiranja, organizovanja,rukovođenja, kontrole i odlučivanja u poslovnom sistemu baziraju na realizaciji projekta kojisada čine osnovu izvođenja poslova.

Preduzeća u Bosni i Hercegovini su organizovana i rade na principima koji su postavljeni još početkom prošlog vijeka. Da bi se prilagodila novonastalim uslovima, potrebno je izvršiti promjene u pravcu procesne orijentacije izvršavanja poslova i okrenutost prema kupcu. Ali,ako želimo nešto da promijenimo, potrebno je prvo znati šta treba mijenjati, u kom pravcu,

koje su to nove forme koje bi preduzeću obezbijedile odgovarajuću fleksibilnost u poslovanjuna osnovu novih tržišnih uslova. Nove forme treba da omoguće i lako inoviranje postojećegsistema rada, proizvoda i usluga.

Koncept upravljanja projektima kao odgovor na pronalaženje pravog rješenja je pristup koji je prilagođen i definisan za jedan projekat. Da bi implementirali projekt menadžment u poslovnom sistemu potrebno je definisati niz procedura, standarda i instrumenata. Pridefinisanju ovoga pristupa, potrebno je definisati odgovarajuću strukturu modela zaupravljanje projektom, pri čemu je potrebno definisati zajednički osnov koji će seimplementirati na svim projektima.




- 12 -

Da bi ostvarili dugoročnu stabilnost i razvoj tržišno i projektno orjentisanog poslovnogsistema, potrebno je definisati adekvatnu strukturu (funkcija) projektnog menadžmenta. Ovastruktura funkcija treba da omogući realizaciju investicijskog procesa (projekta /programa) nanačin koji će da omogući najbolja rješenja po fazama realizacije tog procesa. Model strukture

funkcija projektnog menadžmenta treba tako definisati da je moguće primjenom naučnihmetoda doći do najboljih rješenja u sveobuhvatnoj realizaciji upravljanja investicijskim

procesom.

Projekat ima sve elemente poslovnog procesa i predstavlja poduhvat koji se odvija u budućnosti sa odgovarajućim rizikom i neizvjesnošću. Projekat sadrži konačne ciljeve kojetreba postići, u čijoj realizaciji učestvuju ograničeni resursi. Projekat zahtjeva koordinaciju urealizaciji.

Uspješnost funkcionisanja projekta kao sistema zavisi od toga kako se realizuju definisaniciljevi i ostvaruju svrhe u dinamičkom okruženju. Međutim, mora se naglasiti da na sistemovakve vrste djeluju spoljne i unutrašnje smetnje. Od onih najjednostavnijih, čije se dejstvomože predvidjeti, i čije su posljedice djelovanja na sistem poznate, pa je poznato i

preduzimanje upravljačkih mjera za njihovo uklanjanje, do takvih smetnji koje se e mogu predvidjeti, a nisu poznate ni odgovarajuće upravljačke mjere za njihovo otklanjanje. Ako sesvemu navedenom doda i nizak stepen determinisanosti takvih sistema, onda je u potpunosti

jasno da projektom treba upravljati.

Realizaciju projekta karakteriše velika složenost, ogromni troškovi, kao i veliki broj učesnikau realizaciji. Da bi se projekat efikasno realizovao potrebno je da se njime racionalnoupravlja. To je jedan od razloga što je u USA za realizaciju projekata uspostavljena

koncepcija upravljanja projektima (project management).

Đuričin ističe da je upravljanje projektom nastalo kao primjenjena oblast tradicionalnog (ilifunkcionalnog) upravljanja, skoncentrisana na upravljanje složenim i neizvjesnim situacijamasa definisanim ciljem. Funkcionalno upravljanje i upravljanje projektom karakterišu iste faze(selekcija, alokacija resursa, p laniranje, programiranje, organizovanje i kontrola). Razlika je u

predmetu upravljanja. Dok je kod funkcionalnog upravljanja predmet upravljanjaorganizacija, kod upravljanja projektima predmet upravljanja je projekat. Također, kodfunkcionalnog upravljanja fokus je na kontroli, dok je kod upravljanja projektima fokus na

planiranju i programiranju. Konačno, funkcionalni rukovodioci su specijalisti (funkcionalneoblasti), dok su rukovodioci projekta globalisti.

Svaki pristup upravljanju projektom podrazumijeva definisanje i korišćenje odgovarajućeorganizacione strukture za upravljanje realizacijom, gdje osnovnu ulogu ima tim zadužen zaupravljanje realizacijom projekta.

Ova karakteristika proističe iz potrebe da se za upravljanje realizacijom p rojekta formira novaorganizacija, koja će biti različita od one koju smo usvojili kada je u pitanju upravljanjeodređenim poslovnim sistemom. Polazeći od činjenice da u realizaciji svakog projekta, po

pravilu, učestvuje veći broj poslovnih sistema, potrebno je formirati novu, odgovarajućuorganizaciju koja će moći zadovoljiti prethodno postavljene uslove.




- 13 -

1.1 Predmet istraživanja

Istraživanje obuhvata različite poslovne sisteme u uslovima izvođenja investicijskih projekata, na način da se analiziraju određeni elemnti poslovnog sistema prilikom uvođenjafleksibilnih modela funkcija upravljanja (planiranje, realizacija, kontrola) investicijskih

procesa. Također, istraživanje obuhvata i uticaje uvođenja fleksibilnih modela funkcijaupravljanja investicijskih procesa na optimalno donošenje odluka nosioca aktivnosti uodređenim fazama izvođenja investicijskog procesa.

Predmet istraživanja ovog magistarskog rada su projektno orjentisani poslovni sistemi, kojetreba istražiti u okviru projektizacije i uvesti koncept projektnog (program) menadžmenta,kako bi se unaprijedio ukupni stepen efektivnosti poslovnog sistema.

Istraživanje razmatra ponašanje uslovno definisanih poslovnih sistema kao teorijskih modela,

te praktičnu primjenu i provjeru hipoteze istraživanja na poslovnom sistemu preduzeća"Organico" d.o.o.Prijedor.

1.2 Ciljevi istraživanja

Koncept upravljanja investicijskim projektima (ili uopšte projektima) je savremen načinupravljanja, čiji je zadatak i cilj da se projekat ostvari u okviru tačno definisanog vremena isa tačno definisanim finansijskim sredstvima.

Osnovni cilj istraživanja sastoji se u sticanju naučnih saznanja za efikasno i efektivnoupravljanje sa jednim investicijskim procesom (projektom), uzimajući u obzir postavljenjekriterije i funkcije cilja, te ograničavajuće faktore poslovanja prisutne unutar razmatranogsistema (interni faktori) i one koji su nametnuti iz okruženja (eksterni faktori). Stoga je

potrebno, u okviru determinisanih uslova poslovanja u Bosni i Hercegovini, utvrditifleksibilni model funkcija upravljanja investicionih procesa.

Specifični ciljevi istraživanja podrazumijevaju da je potrebno izvršiti analizu utvr đenogfleksibilnog modela funkcija upravljanja investicionih procesa sa aspekta njegovog uticaja naoptimalno donošenje odluka menadžmenta projektno orjentisanog poslovnog sistema. Ovi

posebni ciljevi istraživanja predstavljaju identifikaciju mogućih problema koji mogu da

nastanu u praksi upravljanja investicijskim projektom. Formulisanje odabranih problema idefinisanje postupaka za njihovo rješavanje sa naučno poznatim, priznatim i primjenjivimmetodama definiše jedan koncept planiranja i realizacije projekta u projektno-orjentisanim

poslovnim sistemima. Primjenom projektnog menadžmenta očekuju se bolji rezultati poslovanja poslovnih sistema.




- 14 -

1.3 Polazna hipoteza istraživanja

Svaki naučno-istraživački projekat posjeduje sastavne elemente u koje su ugrađene naučnezamisli problema i istraživanja, među kojima je i hipoteza. "Hipoteza je odraz teorijskog iiskustvenog mišljenja istraživača ili metodologa koji je postavio problem, ciljeve i očekivanorješenje". Nakon što je utvr đen problem i cilj istraživanja, pristupili smo utvr đivanju hipotezeu projektu istraživanja određenih funkcija upravljanja investicionih procesa.

Osnovna hipoteza u istraživanju polazi od pretpostavke da je za dugoročni razvoj poslovnihsistema u Bosni i Hercegovini, u uslovima tržišne ekonomije, potrebno vršiti kontinuiran iharmonizovan proces investiranja u sve elemente poslovnog sistema, u zavisnosti oddeterminisanih internih i eksternih faktora. U datim, navedenim uslovima, pretpostavlja se da

je za pravilno (teorijski i praktično dokazano) vršenje investicijskog procesa potrebno istražitioptimalne (fleksibilne) modele njegovih osnovnih funkcija upravljanja, tj. funkcija planiranja,

realizacije i nadzora, kako bi menadžment projektno- orjentisanog poslovnog sistema bio ustanju donositi najoptimalnije (najbolje) odluke.

Svedeno na posmatranje realnog društveno-ekonomskog okruženja u uslovima Bosne iHercegovine, posmatrajući preduzeće za proizvodnju i preradu voća i povr ća "Organico"d.o.o.Prijedor i model preduzeća-tvornice za proizvodnju ventila za paru, pristroja za alatnemašine, zavarenog elementa, zupčanika i vratila (investicioni elaborat, Mašinski fakultetZenica), pretpostavlja se da će primjenom i razvojem fleksibilnog modela funkcijaupravljanja investicijskih procesa, u fazi izgradnje i puštanja u probnu proizvodnju kapacitetanavedenih fabrika, biti osiguran njihov funkcionalan, stabilan i tržišno-održiv poslovnisistem.

Hipoteza pretpostavlja da upravljanje investicijskim projektom nije prisutno uzadovoljavajućoj mjeri ni u teoriji ni u praksi (problem) i da je potrebno pristupiti razvojukoncepta projektnog menadžmenta (cilj).

Unaprjeđenje poslovnih sistema kroz procedure i metodologije za pripremu i vrednovanje projektnog menadžmenta zahtjeva unaprjeđenje u pogledu obuhvatnosti, preciznosti iistovremeno jednostavnosti primjene. Zbog toga je neophodno da postoji jedinstvenost u

primjeni metodologije koja sadrži: selekciju, grupisanje, prioritetizaciju, planiranje, praćenje ikontrolu pojedinačnih projekata i programa i upravljanje resursima. Jedinstvenost u primjeni

prihvaćene metodologije je potrebno primjeniti u skladu sa strateškim ciljevima i interesima

preduzeća.

Također, uzimajući u obzir pretpostavku da su rizici u investicijskim projektima nejasnostruktuirani i nedovoljno opisani, polazimo od hipoteze da postoje metode za procjenu rizikana projektima, kako bi se uz odgovarajuću politiku upravljanja rizikom smanjivali riziciinvesticijskih projekata i unaprijedila organizacija i procesi poslovnog sistema, te saznanja onjima.




- 15 -

1.4 Metode istraživanja

Prilikom istraživanja korištene su metode analize i sinteze teorijskih osnova i prakse,indukcije i dedukcije, te analitičke komparacije činjenica i informativne građe koja je vezanaza datu materiju.

Istraživanja se baziraju na primjeni poznatih osnovnih metoda upravljanja projektima, posredstvom odgovarajućih modela za opisivanje odabranih problema.

Upravljanje investicijskim procesom (projektom) zasniva se na formiranju odgovarajućegmodela na kome se izvode potrebne analize u odnosu na postavljene zahtjeve i uslove zasvaki pojedinačni projekat.

U postupku definisanja strukture projektnog menadžmenta korištene su sljedeće metode

(modeli):

1. Verbalni model, kojim se opisno (deskriptivno), odnosno verbalno, ili tekstualnodefiniše namjena projekta, sastavni elementi p rojekta, njegovi ciljevi, itd.;

2. Mrežni model ili mrežni dijagram (MD) za definisanje tehnološko-logičke strukture projekta, koji uključuje aktivnosti i njihove zavisnosti. Formiranje ove vrste modela prethodi ostalim analizama (vremena, resursa, troškova, raspoloživih novčanihsredstava);

3. Metod kjlučnih događaja i ključnih aktivnosti na projektu. Metod ključnih aktivnosti

koristi se kada je na projektu moguće ili je podesno identifikovati karakterističnecjeline, na primjer u vidu faza i njihovih dijelova. Ovakav način definisanja može bitiznačajan bilo sa stanovišta nivoa upravljanja koji se sp rovodi sopstvenim resursima ilise realizacija prenosi na odgovarajuće kooperante;

4. Gantogram (GG), odnosno Gantov dijagram GD, koji uključuje aktivnosti injihov raspored u vremenu;

5. Grafičke i druge podesne metode planiranja, kontrole i ocjene projekta (simulacija,ABC metod, teorija igara, statističke metode, linearno programiranje, finansijskemetode za ocjenu projekata i dr.).

Primjena naučnih metoda pri struktuiranju projektnog menadžmenta treba da omogućidefinisanje op timalne strukture menadžmenta projektno-orjenisanog poslovnog sistema.




- 16 -

2 OPŠTI PRISTUP DRUŠTVENO-EKONOMSKOMRAZVOJU

Svrha sveukupne ljudske aktivnosti je stvaranje dobara i usluga radi zadovoljavanja svihnjihovih potreba. Sveukupna ljudska aktivnost odvija se u okvirima određene društvenestrukture, koja se sastoji od društvene osnove i društvene nadgradnje. Društvenu osnovu činidjelatnost materijalne proizvodnje, čiji su proizvodi, tj. dobra i usluge, nužni za individualnu i

društvenu egzistenciju čovjeka 1 . Društvenu nadgradnju sačinjava pravno-političkanadgradnja (država, nacija, pravo,...) i oblik društvene svijesti (moral, filozofija, umjetnost,religija,...). Društvena osnova podrazumijeva društvene snage i proizvodne odnose. I dok u

proizvodne snage spadaju ljudi i sredstva za rad, dotle se pod proizvodnim odnosima podrazumijevaju međusobni odnosi ljudi u procesu materijalne proizvodnje. U procesumaterijalne proizvodnje ljudi svojim znanjem, psihičkim i fizičkim sposobnostima, koristeći

sredstva za rad, djeluju na predmete rada, te ih pretvaraju u dobra i usluge za zadovoljavanjesvojih potreba. Stoga se ljudi, sredstva za rad i predmeti rada mogu nazvati ekonomskim

potencijalom društva da obavi proces materijalne proizvodnje .

Proces materijalne proizvodnje se može odrediti u užem i širem smislu. U užem smislu proizvodnja podrazumijeva proces svrsishodne djelatnosti ljudi radi stvaranja dobara i usluga,kojima se zadovoljavaju ljudske potrebe. U širem smislu proizvodnja označava proces koji sesastoji od proizvodnje u užem smislu, raspodjele, razmjene i potrošnje dobara i usluga. Da biljudi mogli opstati, oni moraju stalno obnavljati proizvodnju, jer se jedino na taj način možeosigurati zadovoljenje njihovih potreba. Prema tome, dobra i usluge se neprekidno proizvode,raspoređuju, razmjenjuju i troše, što znači da se proces materijalne proizvodnje stalnoobnavlja, ili drugim rječima reproducira. Kada se proces proizvodnje posmatra uneprekidnom toku svog obnavljanja, a ne samo u jednom svom ciklusu, dolazi se do procesaobnavljanja proizvodnje ili p rocesa reprodukcije.

Proces reprodukcije podrazumijeva, prije svega, obnavljanje materijalne osnove društva, budući da ona nejneposrednije utiče na mogućnost proizvodnje dobara i usluga. Međutim,kako materijalna osnova ima uticaj i na društvene odnose, to proces reprodukcije ujedno

podrazumijeva i obnavljanje društvenih odnosa, tj. proces reprodukcije zapravo značiobnavljanje cjelokupne društvene osnove. Budući da su društvena osnova i društvenanadgrdnja u međuzavisnosti, proces obnavljanja materijalne proizvodnje je u stvari proces

obnavljanja svih elemenata društvene strukture ili proces društvene reprodukcije. Dakle, u procesu društvene reprodukcije potrebno je posmatrati, pored ostalih elemenata društvenestrukture, i kretanje materijalne osnove i kretanje društvenih odnosa.

Proces društvene reprodukcije se može obnavljati na istom ili višem nivou. Ako se on obavljana istom nivou, tada se radi o jednostavnoj društvenoj reprodukciji ili stagnaciji. Ukoliko se

proces društvene reprodukcije obavlja na višem nivou, dolazi do proširene reprodukcije ilirazvoja. Dakle, jednostavna društvena reprodukcija ili stagnacija je prisutna kada se neunapređuju niti materijalna osnova niti društveni odnosi. Analogno tome, proširenareprodukcija ili razvoj podrazumijeva unapređenje materijalne osnove uz date društveneodnose, ili razvoj društvenih odnosa uz datu materijalnu osnovu ili istovremeni razvoj i

materijalne osnove i društvenih odnosa. Očigledno je da je proširena reprodukcija




- 17 -

najprihvatljivija kada istovremeno jača materijalna osnova društva i unapređuju se društveniodnosi.

Vodeći računa o činjenici da u procesu proširene reprodukcije ili razvoja treba istovremeno

unapređivati materijalnu osnovu i društvene odnose, proces razvoja treba posmatrati neisključivo kao ekonomski razvoj ili samo društveni razvoj, već kao društveno-ekonomskirazvoj. Stoga se u ovom magistarskom radu pod razvojem podrazumijeva društveno-ekonomski razvoj, te se koristi upravo taj pojam, jer on jasno ukazuje na potrebu da se imaterijalna osnova i društveni odnosi obavljaju na višoj razini, tj. neprestano unapređuju.

Društveno-ekonomski razvoj može se u suštini odvijati na dva različita načina. Prvi je onajkoji podrazumijeva povećanje fizičkog obima proizvoda u odnosu na prošlo razdoblje, adrugi uključuje kvalitativni napredak u materijalnoj osnovi društvenim odnosima. Stogadruštveno-ekonomski razvoj može imati u suštini dva pojavna oblika: kvantitativni rast ikvalitativni razvoj. Pretjerani naglasak na jedan ili drugi navedeni pojavni oblik je dugoročnoneprihvatljiv, što proizilazi iz činjenice da i jedan i drugi oblik razvoja mogu biti ograničenje.To znači da je kvantitativni rast bez kvalitativnog razvoja moguć samo do neke granice, te da

je to slučaj i s kvalitativnim razvojem bez kvantitativnog rasta.

Odnos ove dvije komponente zavisi od relativne oskudnosti činilaca kvalitativnog razvoja ilikvantitativnog rasta, odnosno od doprinosa tih činilaca. Prema tome, ti odnosi nisu

jednoznačno i stalno definisani, već zavise od ocjene polaznog momenta i specifičnosti usvakoj konkretnoj razvojnoj situaciji.

U procesu društveno-ekonomskog razvoja se pojavljuju činioci (faktori) razvoja, koji

određ

uju njegov pravac i dinamiku, a mogu se u osnovi podijeliti u dvije grupe:

a) društveno-ekonomski faktori

društveno politički sistem kao pojavni oblik društveno-ekonomskoguređenja koje može kočiti ili ubrzavati p roces razvoja;

stanovništvo čija podjela na aktivno i pasivno stanovništvo, po starosnojdobi, teritorijalna raspoređenost i ostale karakteristike imaju značajanuticaj na razvoj;

rad koji uključuje ljudske umne i fizičke sposobnosti u rješavanju problema koji se pojavljuju u procesu razvoja;

sredstva za rad; međunarodno ekonomsko i političko okruženje; usklađenost procesa društveno-ekonomskog razvoja na svim nivoima

društva.

b) prirodni i tehnički faktori

nivo znanja u društvu koji odražava nivo naučne spoznaje o najrazličitijimaspektima društveno-ekonomskog razvoja;

tehnički napredak kao izraz stepena primjene nauke u procesu razvoja; društvena organizacija;




- 18 -

predmeti rada ili prirodni resursi kao što su npr., sirovine, poljoprivredne površine i sl.

Naravno, ovim nije iscrpljena lista mogućih faktora društveno-ekonomskog razvoja, jer se

zavisno od specifičnosti tog procesa mogu pojavljivati i drugi faktori, ili, što je još češće,mijenja se pojavni oblik djelovanja pojedinog faktora. Svi ti različiti faktori, u krajnjoj liniji,na kratki rok se svode na svega nekoliko, te dobivaju oblik koji je primjeren uskomtehnicističkom ekonomskom smislu, budući da neposredno djeluju na materijalnu osnovudruštva, koja utiče na razvoj društvenih odnosa. U uskom tehnicističkom ekonomskomsmislu možemo u osnovi definisati sljedeće faktore društveno-ekonomskog razvoja:

rad; sredstva za rad; tehnički napredak; predmeti rada ili prirodni resursi.

Naprijed navedeni faktori društveno-ekonomskog razvoja pojavljuju se ujedno i kaoograničenja razvoja. Kako su u načelu faktori razvoja ograničeni, to se odlučivanje u procesurazvoja svodi, zapravo, na odluke o formiranju, pokretljivosti i upotrebi pojedinih faktorarazvoja. Taj slijed odluka u procesu razvoja naziva se razvojnom politikom. Zastupljenostrazličitih faktora u procesu društveno-ekonomskog razvoja upućuje na zaključak da on zavisiod svih faktora, a ne od bilo kojeg faktora pojedinačno. Tako se proces razvoja shvata kao

proces kombinovanja faktora razvoja, gdje je uloga svakog od njih različita zavisno odspecifičnosti procesa razvoja.

Razvojne odluke teže optimalnom kombinovanju faktora razvoja, a u skladu s uočenim

specifičnostima procesa razvoja. Racionalne odluke o kombinovanju faktora razvoja, poredostalog, moraju uvažavati tri osnovna principa: vremenske preferencije donosilaca razvojnih odluka; alternativnu upotrebu faktora razvoja; spoljašnje učinke.

Vremenske preferencije donosilaca razvojnih odluka se u procesu razvoja pojavljuju zbogčinjenice da se žrtve u vidu utrošaka faktora razvoja i koristi koje iz žrtava proizilaze

pojavljuju u različitim vremenima. Očigledno je da se prvo pojavljuju žrtve u vidu utrošakafaktora razvoja, a tek nakon toga se pojavljuju učinci koji proizilaze iz tih žrtava. Svakidonosilac odluke u procesu razvoja nastoji da mu žrtva u vidu utroška faktora razvoja donese

što više koristi, i to što ranije u budućnosti. Razlog tome je želja da se što brže i na što boljinačin zadovolje društvene potrebe u procesu razvoja, ali isto tako i smanji neizvjesnost kojase povećava što se ide dalje u budućnost. Zbog toga, sve pojave u procesu razvoja koje su

bliže sadašnjosti imaju veće značenje, i u pozitivnom i u negativnom smislu, nego one koje senalaze dalje u budućnosti, tj. u procesu razvoja se pojavljuju vremenske preferencijedonosilaca odluka.

Alternativna upotreba faktora razvoja proizilazi iz činjenice da se oni mogu pojaviti u procesu razvoja u velikom broju različitih upotreba. U pravilu, različita upotreba tih faktoraili različita njihova kombinacija u procesu razvoja daje i različite učinke, kako pozitivne, takoi negativne. Zato je potrebno odlučiti koja je od tih upotreba ili kombinacija najprihvatljivija,




- 19 -

jer su faktori razvoja u načelu ograničeni i nisu dovoljni da podmire sve upotrebe odnosnodruštvene potrebe. Stoga se kao drugi princip racionalne upotrebe faktora razvoja javljaneophodnost da se uzmu u obzir sve alternativne upotrebe tih faktora, ocijeni njihova

prihvatljivost, te da se nakon toga donesu odluke, jer se jedino na taj način oportunitetni

gubici svode na minimum.

Razvojna odluka Neto koristiA 40B 30

A - B 10

U gornjem ilustrativnom primjeru se u slučaju i odluke A i odluke B ostvaruju neto koristi,koje definišemo kao razliku između koristi i žrtve u procesu razvoja. Kod toga, u opštemsmislu, pod korist ima podrazumijevama pozitivne učinke, a pod troškovima negativne učinkena društveno-ekonomski razvoj. Obje odluke ostvaruju neto koristi, što znači da su u obaslučaja koristi veće nego žrtve. U slučaju odluke A neto koristi su 40 jedinica, a u slu čajuodluke B 30 jedinica. Iz tog slijedi da se u slučaju odluke B ostvaruje 10 jedinica neto koristimanje, nego u slučaju odluke A, te opurtunitetni gubitak iznosi 10 jedinica neto koristi. Očito

je, da je odluka A racionalnija, što u opštem smislu znači da u procesu društveno-ekonomskog razvoja treba minimizirati oportunitetne gubitke.

Oportunitetni dobitak i oportunitetni gubitak su zamišljene veličine koje se pojavljuju zbogtoga što se faktori razvoja upotrebljavaju u jednoj, a ne u drugoj upotrebi. Pri tome pojavaoportunitetnog gubitka ukazuje na to da bi faktori razvoja, koji se koriste u jednoj upotrebi,

dali veće koristi u nekoj drugoj. Spoznaja o oportunitetnim dobicima i gubicima se može postići samo prethodnom studioznom analizom razvojnih odluka, te izborom onih odluka

koje su sa društvenog stanovišta najprihvatljivije.

Vanjski učinci proizilaze iz činjenice da u društvu postoji veliki broj donosilaca razvojnihodluka, pa odluke nekog od njih može imati pozitivne ili negativne u činke na ostale. Stogavanjski učinci uključuju one koji su pozitivni, tj. vanjske uštede, ali i one koji su negativni, t j.vanjske troškove. Drugim riječima, neka razvojna odluka, iako pozitivna sa stanovišta njenogdonosioca, može biti negativna sa stanovišta društva u cjelini. I obrnuto, neka odluka može

biti mnogo pozitivnija sa stanovišta društva, nego što je to sa stanovišta njenog donosioca.Zbog toga, racionalan i harmonizovan društveno-ekonomski razvoj zahtjeva usaglašavanje

pojedinačnih razvojnih odluka (u okviru usvojene strategije društveno-ekonomskog razvoja), jer jedino na taj način društvo u cjelini može osigurati svoje efikasno djelovanje.

Rezultat procesa društvene reprodukcije je, pored obnavljanja društvenih odnosa, i vr ijednost proizvedenih dobara i usluga koja se naziva društvenim bruto proizvodom. U procesustvaranja društvenog bruto proizvoda upotrebljavaju se pojedini faktori reprodukcije: rad,sredstva za rad, koja u kombinaciji s radom podrazumijevaju i tehnički napredak, definisan uširem smislu, te predmeti rada koje je potrebno nadoknaditi kako bi bio moguć novi ciklusdruštvene reprodukcije. Na taj način se dugoročno osigurava jednostavna reprodukcija, a diodruštvenog bruto proizvoda koji preostaje nakon toga služi za proširenu reprodukciju. Uskladu s tim određena je i struktura raspodjele društvenog bruto proizvoda:




- 20 -

a) Društveni bruto proizvod b) Reprodukcijski materijal i p roizvodne uslugec) Društveni proizvod (a - b)

d) Amortizacijae) Nacionalni dohodak (c - d)f) Čisti lični dohocig) Višak proizvoda (e - f)h) Opšta i zajednička potrošnjai) Društvena akumulacija (g - h).

U navedenoj strukturi društvenog bruto proizvoda reprodukcijski materijal označava utrošak predmeta rada, a amortizacija utrošak sredstava za rad. Radom novostvorena vrijednost jenacionalni dohodak, koji dijelom u vidu čistih ličnih dohodaka služi za individualnu

potrošnju, a dijelom za društvenu potrošnju, što uključuje opštu i zajedničku potrošnju.Prema tome, društvena akumulacija je onaj dio nacionalnog dohotka koji se ne potroši niti zaindividualnu niti za društvenu potrošnju, već se troši za potrebe proširene društvenereprodukcije, tj. radi društveno-ekonomskog razvoja. Drugim riječima, akumulacija je onajdio nacionalnog dohotka koji nije potrošen, već ušteđen. Tako se formira akumulacija, kojase zatim upotrebljava u procesu razvoja, pri čemu mjesto formiranja i mjesto upotrebeakumulacije mogu biti, i najčešće jesu, različiti, pa se akumulacija kreće od mjesta njenogformiranja do mjesta njene upotrebe. U skladu s tim je potrebno u procesu razvoja razlikovatiformiranje, pokretljivost i upotrebu društvene akumulacije. Primarna i sekundarna raspodjelase bave formiranjem akumulacije, financiranje se odnosi na problematiku pokretljivostiakumulacije, dok investicije podrazumijevaju upotrebu društvene akumulacije.

Investicije su društvena akumulacija koja se troši radi pospješivanja društveno-ekonomskograzvoja. Odluka o upotrebi društvene akumulacije je investicijska odluka, a slijedinvesticijskih odluka čini investicijsku politiku. Proces ulaganja sredstava akumulacije nazivase procesom investiranja.

Akumulacija se dijeli na novčanu i stvarnu akumulaciju. Sa stanovišta društva u cjelininovčanu akumulaciju čine sredstva koja preduzeća izdvajaju za potrebe razvoja uodgovarajuće fondove, sredstva štednje stanovništva i financijska sredstva iz inostranstva kaododatna akumulacija. Pod stvarnom akumulacijom se podrazumijevaju materijaliziraneinvesticije u sredstva za rad i predmete rada, koje omogućuju proširenu društvenu

reprodukciju. Naravno, novčana akumulacija je samo vrijednosni izraz stvarne akumulacije,te one moraju u procesu razvoja biti u ravnoteži, što znači da se financijski potencijal iekonomski potencijal društva moraju podudarati kako bi se osigurao stabilan razvoj.

Kako su investicije ulaganja akumulacije u procesu razvoja, otuda i visok stepenmeđuzavisnosti između akumulacije i investicija, s jedne strane, te društveno-ekonomskograzvoja, s druge strane. Zbog toga je potrebno razmotriti odnos investicija i društvenoekonomskog razvoja.




- 21 -

2.1 Investicije i društveno ekonomski razvoj

Polazeći od osnovne postavke da društveno-ekonomski razvoj zavisi od različitih faktora i dasu investicije kao uložena sredstva društvene akumulacije neophodan preduslov za pokretanjefaktora razvoja, u opštem smislu i nešto pojednostavljeno moglo bi se reći da je razvoj, poredostalog, i funkcija investicija. Međutim, kako obim društvene akumulacije zavisi od razvoja,to slijedi da su i investicije funkcija razvoja. Odnosno, investicije i društveno-ekonomski

razvoj se nalaze u izrazitoj međuzavisnosti 1 . Otuda i važnost da se razmotre osnovnefunkcionalne međuzavisnosti koje se javljaju u procesu investiranja, odnosno u procesu

proširene društvene reprodukcije.

Osnovna uloga investicija u procesu društveno-ekonomskog razvoja se sastoji u poboljšanjuopremljenosti živog rada, koji samim tim postaje produktivniji. Poboljšanje opremljenostiživog rada ujedno prepostavlja i uvođenje tehničkog napretka u proces razvoja, pa se porast

produktivnosti rada pojavljuje p rvenstveno kao funkcija tehničkog napretka, što znači da semože tvrditi da je u krajnjoj liniji i cijeli razvoj funkcija tehničkog napretka, odnosno porastadruštvene produktivnosti rada. Međutim, proces razvoja ne teče samo kao funkcija porasta

produktivnosti rada i t ehničkog napretka, već on zavisi i od povećanja količine živog rada.Zato suptilnija analiza kvaliteta privrednog razvoja uzima u obzir doprinos svakog od

proizvodnih faktora prema određenoj stopi privrednog rasta. Na toj osnovi su izvedenirazličiti metodološki postupci za pristup analizi globalne produktivnosti, u okviru koje seanaliziraju doprinosi pojedinačnih faktora u procesu društveno-ekonomskog razvoja.

Pođemo li od najopštije postavke da razvoj proizvodnih kapaciteta i proizvodnje stoji ufunkcionalnoj međuzavisnosti s investicijama, onda se odmah nameće pitanje o karakteru i

pojavnim oblicima tih međuzavisnosti. Porast odgovarajućih proizvodnih kapaciteta je uneposrednoj funkcionalnoj međuzavisnosti od investicija i to s onim dijelom ukupnihinvesticija koje su namijenjene ulaganjima u osnovne fondove, ali i u obrtne fondove. Uskladu s tim, na nivou preduzeća se pojavljuju investicije u osnovna i investicije u obrtnasredstva.

Za razliku od svih ostalih proizvodnih dobara, ekonomske karakteristike osnovnih sredstavase ogledaju u tome što ona daju određen stepen proizvodnih ili neproizvodnih usluga u tokudužeg vremenskog perioda, odnosno u toku perioda koji je jednak njihovom vijeku trajanja.Iz ovog proizilazi da se osnovna sredstva ne utroše u potpunosti u jednom reprodukcijskomciklusu, već ona postepeno prenose dio svoje vrijednosti na proizvedena dobra i usluge. Zarazliku od osnovnih sredstava, obrtna sredstva se u potpunosti utroše u toku samo jednogreprodukcijskog ciklusa. Iz tog slijedi da se osnovna sredstva amortizuju i obnavljaju

postepeno, u toku nekoliko reprodukcijskih ciklusa, dok se obrtna sredstva potroše iobnavljaju odjednom u trajanju jednog reprodukcijskog ciklusa. Investicije u osnovnasredstva povećavaju fizički obim i vrijednost osnovnih fondova, dok investicije u obrtnasredstva povećavaju vrijednost i fizički obim obrtnih fondova, što drugim riječima znači daobe kategorije investicija ukazuju na povećanje opredmećene društvene akumulacije u smislu

povećanja odgovarajućeg dijela proizvedenog nacionalnog bogatstva. Pri tome je, s obziromna pojavne oblike i karakter funkcionalnih međuzavisnosti između investicija i privrednograzvoja, važna i proporcija između investicija u osnovne fondove i investicija u obrtnefondove.




- 22 -

Ne može se govoriti o nekom opt imalnom odnosu između investicija u osnovne i investicija uobrtne fondove koji bi se mogao primijeniti na sve privrede i na razne faze razvoja. Ipak seuopšteno može reći da u normalnim uslovima investicije u osnovne fondove treba da čine

najveći dio ukupnih investicija. Kada se odnos između dvije navedene kategorije investicija pogoršava, odnosno kada investicije u obrtne fondove počnu znatnije rasti, to je obično znakda su u procesu društvene reprodukcije i privrednog razvoja nastali neki poreme ćaji. Ovakve

pojave su popraćene usporavanjem privrednog razvoja i smanjenjem ekonomske efikasnosti idruštvene rentabilnosti investicija. To se može objasniti time što investicije u osnovnefondove rezultiraju povećanjem proizvodnih kapaciteta, dok investicije u obrtne fondovedovode i do povećanja zaliha sirovina, poluproizvoda i gotovih proizvoda. Pretjerano

povećanje zaliha koje nije preduslov za normalni proces društvene reprodukcije dolazi kaorezultat poremećaja u mehanizmu funkcionisanja odgovarajućeg privrednog sistema. U tomsmislu narušavanje ekonomski opravdanog omjera između investicija u osnovne i investicijau obrtne fondove, što znači pretjerano povećanje investicija u obrtne fondove, dovodi dosniženja ekonomske efikasnosti i akumulativnosti ukupne privrede. Naravno, logika ovograzmatranja u potpunosti važi i za preduzeće.

Kako se osnovna sredstva u procesu reprodukcije postepeno troše i prenose dio svojevrijednosti na proizvedena dobra i usluge, javlja se potreba za njihovim održavanjem,zamjenom i nabavkom novih osnovnih sredstava.

Pod investicijskim održavanjem se podrazumijevaju popravci postojećih osnovnih sredstava,a zamjena obuhvaća zamjenu osnovnih sredstava koja su se potpuno utrošila i čiji je vijektrajanja istekao. Investicijsko održavanje i zamjena, teorijski posmatrano, ne povećavaju

kapacitet osnovnih sredstava. Međ

utim, s obzirom na opšti naučni i tehnološki napredak, u procesu zamjene nabavljaju se sredstva koja su produktivnija, što znači da u stvarnosti

zamjena uvodi i izvjesno povećanje kapaciteta osnovnih sredstava. Stoga se zamjena posmatra istovremeno i kao zamjena postojećih osnovnih sredstava i kao njihovamodernizacija, iako je to u stvarnosti veoma teško razlikovati. Nabavka novih osnovnihsredstava znači njihovu dalju izgradnju ili povećanje osnovnih fondova, a kao rezultat toga

pojavljuje se povećanje kapaciteta osnovnih sredstava.

Investicijsko održavanje se ne finansira iz društvene akumulacije, tj. ono se ne smatra dijelominvesticija, već dijelom tekućih troškova proizvodnje. Zamjena postojećih osnovnih sredstavase finasira iz amortizacije, a izgradnja novih osnovnih sredstava iz slobodnog dijela

amortizacije i društvene akumulacije.

Ekonomsku kategoriju amortizacije možemo definisati s dva osnovna aspekta, i to kao procesi kao veličinu. Amotrizacija kao proces označava postepeno iskorištavanje i trošenjeosnovnih sredstava, pri čemu se dio njihove vrijednosti postepeno prenosi na proizvedenadobra i usluge. Amortizacija kao veličina označava veličinu vrijednosti osnovnih sredstavakoja su se u toku procesa amortizacije p renijela na proizvedena dobra i usluge, te akumuliralau odgovarajućim fondovima. Veličina amortizacije ne zavisi samo o fizičkom vijeku trajanjaosnovnih sredstava, već se ona određuje i pod uticajem ekonomskog zastarjevanja osnovnihsredstava s obzirom na razvoj nauke i tehnologije, odnosno zavisno od stope tehničkognapretka.




- 23 -

Budući da troškovi investicijskog održavanja čine sastavni dio troškova proizvodnje,amortizacija kao veličina prenijete vrijednosti osnovnih sredstava na proizvedena dobra iusluge stoji na raspolaganju za pokriće zamjene postojećih i nabavku novih osnovnih

sredstava. Kod toga je potrebno istaći da se u stagnantnoj privredi cjelokupna amortizacijatroši za zamjenu osnovnih sredstava, jer ona konceptualno odražava utrošenu vrijednostosnovnih sredstava. Međutim, u privredi koja se razvija zamjena osnovnih sredstava ujednoznači i uvođenje savremenijih osnovnih sredstava u proces reprodukcije, što zapravo ukazujena to da se u procesu zamjene zapravo uvodi tehnički napredak u proces reprodukcije. To jerazlog da u privredi u razvoju amortizacija uvijek nadvisuje zamjenu, pa jedan njen dio služiza nabavku novih osnovnih sredstava koja povećavaju ukupno raspoloživ fond osnovnihsredstava.

Pojavni oblici investiranja na nivou tržišne privrede mogu se definisati polazeći od naprijednavedenog razmatranja. Kod toga se javljaju bruto, neto i nove investicije. Ova tri oblikainvesticija mogu se definisati prema dva aspekta: izvorima finansiranja i namjeni ulaganja.

Prema namjeni ulaganja bruto investicije podrazumijevaju zamjenu postojećih osnovnihsredstava i nabavku novih osnovnih sredstava. Nove investicije uklju čuju samo nabavkunovih osnovnih sredstava, što znači onaj dio osnovnih sredstava koji povećava raspoloživkapacitet osnovnih sredstava. Definisanje neto investicija prema namjeni ulaganja i nemamnogo smisla, jer s tog stanovišta neto investicije bi bile razlika između novih investicija izamjene osnovnih sredstava, što je zapravo veličina novih investicija. Drugim riječima,

prema namjeni ulaganja neto investicije su jednake novim investicijama.

Prema izvorima finansiranja bruto investicije možemo definisati kao one investicije koje sefinansiraju iz amortizacije i društvene akumulacije. Neto investicije su one koje se finansirajusamo iz društvene akumulacije, što znači da se neto investicije kada se od bruto investicijaodbije amortizacija. Nove investicije su one investicije koje se finansiraju iz društveneakumulacije i samo onog dijela amortizacije koji je ostao nakon ulaganja u zamjenu osnovnihsredstava, tj. slobodnog dijela amortizacije.

Drugim riječima, kao izvori finansiranja investicija pojavljuju se amortizacija i društvenaakumulacija. Dio amortizacije troši se za zamjenu postojećih osnovnih sredstava, a onaj dioamortizacije koji preostaje nakon toga troši se za nabavku novih osnovnih sredstava, tj. za

povećanje raspoloživog fonda osnovnih sredtsava, što znači za povećanje kapaciteta osnovnih

sredstava.

Na osnovu svega što je navedeno o problemima funkcionalnih međuzavisnosti investicija i privrednog razvoja, moglo bi se uopšteno reći da je u procesu investiranja i akumulacijeosnovnih fondova u načelu sadržan i tehnički napredak. To ima za posljedicu poboljšanjekoeficijenata opremljenosti živog rada, pri čemu se živi rad oplemenjuje i postaje

produktivniji. Iz toga proizilazi da je proces investiranja i p ovećanja osnovnih fondova onatransmisija preko koje se funkcionalna međuzavisnost između investicija i privrednog razvojasvodi na međuzavisnost između privrednog razvoja i porasta produktivnosti rada.




- 24 -

Nešto konkretniji oblik funkcionalne međuzavisnosti između privrednog razvoja i investicijamože se odrediti izrazom:

r = s / k

gdje je:

r - stopa privrednog rasta;s - stopa bruto investicija;k - kapitalni koeficijent.

Ovaj izraz zapravo određuje stopu privrednog rasta kao fenomen koji je direktno razmjeranstopi investicija, a obrnuto razmjeran vrijednosti kapitalnog koeficijenta. Sa stanovišta

primjenjene ekonomske analize i p laniranja i jedan i dru gi faktor su takvi elementi koje je prilikom pripremanja i sastavljanja planova privrednog razvoja potrebno u svakomkonkretnom slučaju istraživati i utvr đivati, odnosno p lanirati i predviđati.

Složenost problema istraživanja i definisanja međuzavisnosti između investicija i privrednograzvoja prozilazi velikim dijelom i iz činjenice da jedna te ista veličina i struktura investicijane daje jednaki doprinos privrednom razvoju u različitim fazama razvoja jedne privrede, pačak ni u najrazličitijim dijelovima jedne iste privrede u istoj fazi razvoja. Zato je u

primjenjenoj ekonomskoj analizi i planiranju veoma važno utvrditi i definisati takvemetodološke postupke kojima se može direktno ili indirektno mjeriti doprinos koji jeodređena veličina i struktura investicija dala privrednom razvoju. Jedan od najčešćihmetodoloških postupaka za utvr đivanje i kvantificiranje doprinosa koji investicije daju

privrednom rastu predstavlja metoda kapitalnih koeficijenata.

Kapitalne koeficijente možemo definisati u različitim varijantama, ali u opštem obliku ihmožemo odrediti kao:

t

Σ BIi 1

K = ----------------

t

Σ ∆DPi 1

gdje je:

K- granični kapitalni koeficijent;BI - bruto investicije u osnovna sredstva;DP - povećanje društvenog proizvoda;i = 1,...,t , - posmatrani vremenski period.

Prema tome, granični kapitalni koeficijent pokazuje koliko je potrebno investicija u osnovnasredstva da bi se društveni proizvod povećao za jedinicu. To ujedno znači da se timkoeficijentom mjeri ekonomska efikasnost i društvena rentabilnost investicija.




- 25 -

Iz aspekta ekonomske analize i planiranja od posebne važnosti je da utvrdi one komponentekoje u odlučnoj mjeri opredjeljuju kretanje kapitalnih koeficijenata, što znači kretanjeekonomske efikasnosti i društvene rentabilnosti investicija. Faktori koji djeluju u tom

pogledu mogu se podijeliti u dvije osnovne grupe. Prvu čine institucionalni, a drugumaterijalni faktori.

Među najvažnije faktore iz prve grupe spadaju uslovi privređivanja u najširem smislu, koji neobuhvaćaju samo onaj najbitniji, tj. ljude, nego i mehanizam funkcionisanja privrednogsistema, njegovu izgrađenost, konzistentnost i ekonomsku efikasnost, te dostignuti nivorazvijenosti društveno-ekonomskih odnosa u uslovima tržišne-preduzetničke ekonomije idemokratskog društva. Poseban značaj u okviru funkcionisanja mehanizma privrednogsistema imaju sistem raspodjele i sistem planiranja. To nikako ne znači da i svi drugi dijelovi

privrednog sistema nemaju veliki uticaj na ekonomsku efikasnost i društvenu rentabilnostinvesticija, odnosno na kretanje kapitalnih koeficijenata.

U drugu grupu faktora spadaju oni koji su direktnije vezani za razvoj materijalne osnove. Tuse ističe stopa investiranja, tj. odnos između bruto investicija i društvenog proizvoda,sektorska struktura investicija, tehnička struktura investicija u smislu odnosa izmeđugrađevinskih radova, opreme i ostalih elemenata strukture, lokacija i prostorni razmještaj

proizvodnje, trajanje investicijske izgradnje, prirodni uslovi za proizvodnju odgovarajućih proizvoda, uslovi vanjskotrgovinske razmjene, stepen korištenja postojećih kapaciteta iostalo.

Prema tome, na kretanje kapitalnih koeficijenata mogu velikim dijelom uticati subjektivni

nedostaci koji vuku korijene iz sistema planiranja investicija i nezadovoljavajuće ekonomsko-analitičke osnove za donošenje investicionih odluka. Stoga se, uopšteno, može zaključiti da i

pored sve složenosti i objektivne određenosti kretanja kapitalnih koeficijenata, nije ni malenni beznačajan prostor za djelovanje subjektivnih faktora, tj. nauke i planiranja u ciljusvjesnog uticaja na povećanje ekonomske efikasnost i i društvene rentabilnosti investicija.

2.2 Strategija optimalnog i održivog privrednog razvoja

Poslije izbora strategije za sticanje konkurentske prednosti nacionalne privrede, zatim, provedenih uporednih analiza, posebno u odnosu na snage, p rijetnje i smetnje iz okruženja,

kao i uzimanjem u obzir razvojnih tendencija, moguće je pristupiti izradi strategijeoptimalnog i održivog privrednog i tehnološkog razvoja nacionalne privrede. Izboromstrateških razvojnih područ ja, kao osnove za kreiranje strategija na nivou privrednihsubjekata, stiču se uslovi za vođenje kreativne politike održivog razvoja.

Strategija se definiše kao planska odluka kojom se, polazeći od ciljeva i politika, precizirajunačini njenog realizovnja u privrednoj (nacionalni nivo) i poslovnoj (preduzetnički nivo)aktivnosti. U tom smislu, strategija privrednog razvoja predstavlja kompleks koordiniranihakcija koje, za unaprijed utvr đeni period, dovode do realizacije postavljenih osnovnih ciljeva

privrednog i društvenog razvoja, uz odabrane promjene u sistemu funkcionisanja privrede.Takav prilaz podrazumijeva posebno korišćenje određenih upravljačkih parametara




- 26 -

predviđenih za svaki razvojni cilj, a postavljeni ciljevi koji su bitni za koncipiranje razvojne

strategije nazivaju se strateškim ciljevima 2 .

Strategije p rivrednog razvoja razrađuju se za kratki period do 3 godine, za srednji do 5 godinai za duži rok preko 5 godina. Prema ranijim iskustvima, najvažnija je strategija na srednji rok,dakle, do 5 godina, s obzirom da se s njom može obuhvatiti jedna cjelovita razvojna faza.

Strategije se izrađuju na svim upravljačkim nivoima, počev od nacionalne privrede kaocjeline, zatim po privrednim granama i administrativnim teritorijama, gradovima,

preduzećima, itd. Isto tako, strategije se izrađuju za određena bitna područ ja razvojne politikena datoj etapi razvoja društva i privrede, odnosno preduzeća, što ukuljučuje i tehnološkustrategiju, proizvodnu strategiju, tržišnu (marketing) strategiju, izvoznu strategiju, strategijurazvoja i lansiranja proizvoda na tržište i dr. Na nivou države može se govoriti o tehnološkojstrategiji, sp oljnotrgovinskoj strategiji, monetarno-kreditnoj, energetskoj st rategiji itd.

U ovom magistarskom radu osvrnućemo se na neke od najznačajnijih strategija koje bi mogle biti u funkciji r azvoja privrede u Bosni i Hercegovini. Dakle, o bilo kakvoj strategiji da seradi, osnovni cilj je da se dobije optimalna i realno ostvariva strategija rasta i razvoja,odnosno da se iz nekoliko varijanti mogućeg budućeg razvoja i rasta nađe ona strategija koja

je najprihvatljivija u datim okolnostima. Iznalaženje i formulisanje optimalne strategije namakro nivou, dakle, na nivou nacionalne privrede i društva, podrazumijeva sljedeće osnovneelemente:

Utvrđivanje bitnih faktora razvoja, razvrstanih po rang listi njihovog uticaja narazvoj sistema, pri čemu je od posebnog značaja prepoznavanje faktora sa pozitivnim

dejstvom od onih koji bi mogli negativno da utiču na sistem. Isto tako, potrebno jespoznati faktore koji utiču na njihovo pojedinačno d jelovanje. Definisanje ključnih (karakterističnih) povratnih sprega i njihov značaj koji imaju

u mehanizmu funkcionisanja sistema. Realizaciju više varijanti optimizacije privrednog razvoja na bazi datog sistema

ciljeva i njihovom daljom kombinacijom, u cilju iznalaženja konačne optimalnestrategije razvoja.

Utvrđivanje osnovnih metoda maksimiziranja pozitivnih razlika izmeđusuprostavljenih snaga, maksimiziranje rezultata u najvažnijim "igrama na razlici".

Na mikroekonomskom nivou strategija je trajna planska odluka o osnovnim načinima

ostvarenja preduzetničke vizije budućnosti i poslovne misije kao svrhe postojanja društvakapitala na tržištu. Sa definisanim ciljevima i zadacima koji su usmjereni na ostvarivanjeciljeva moguće je definisati područ ja poslovne aktivnosti na kome postoje konkretne tržišnešanse za alokaciju faktora proizvodnje sa ciljem da se kreira nova vrijednost koju potrošačiočekuju, ostvari i održava konkurentska prednost izražena lojalnošću kupaca u datomtržišnom (marketing) okruženju.

Na osnovu iznijetog, može se konstatovati da se procesi formulisanja strategije na nivou preduzeća susreću sa slijedećim pitanjima:




- 27 -

Određivanje ili izbor područ ja poslovne aktivnosti na kome postoje vidljive ikonkretne šanse da se raspoloživi potencijali preduzeća najbolje iskoriste.Zahvaljujući tome određena je sudbina preduzeća u cjelini, jer se tom odlukomdeterminiše predmet poslovanja i buduća tržišna pozicija. Osnovni elementi za

definisanje područ ja poslovne aktivnosti su: Proizvod, usluga, stvar ili ideja, tj. da se nudi ono što potrošači očekuju, kada

govorimo o st rategiji razvoja i lansiranja proizvoda na tržište; Tržište, gdje se ispoljava tražnja, potreba i želja za posjedovanjem određene

robe, gdje su jasno definisane potrebe kupaca, odnosno ostvarenje njihovihželja i motiva. Preko tržišta se može utvrditi hijerarhijska organizacija njihovih

preferencija, koje su u skladu sa njihovim p onašanjem u procesu odlučivanja okupovini i njihovoj kupovnoj moći. U tom slučaju govorimo o tržišnimstrategijama, odnosno strategijama rasta i razvoja preduzeća i njegovogtržišnog pozicioniranja menadžerskim kombinovanjem instrumenatamarketing miksa; i

Tehnologija, kojom treba da se identifikuju i objasne načini zadovoljenja potreba kupaca. Dakle, tu se radi o tehnološkoj strategiji preduzeća, u kojojveoma značajnu ulogu imaju strategije inovacija i invencija preduzeća, t ržišta,instrumenata marketing miksa, itd. Uvijek se polazi od odnosa proizvod-tržište, pri čemu preduzeće nastoji da uskladi svoj potencijal (proizvod) sazahtjevima i očekivanjima kupaca (tržišta).

Određivanje načina alokacije faktora proizvodnje spada pod opšte ekonomskezakonitosti racionalnog ponašanja usljed ograničenosti i zbog nemogućnosti da se

jednom alocirana sredstva ponovo koriste. To podrazumijeva izbor strateških pravaca

akcije na odgovarajuće poslovno podru

č je, odnosno kojem poslovnom podru

č ju

će sedati prioritet u podmirivanju potreba, udovoljavanju želja ili rješavanju problema

potrošača i kupaca. Identifikovanje područ ja konkurentske prednosti radi izbora kriterija

alokacije ograničenih faktora proizvodnje; Kreiranje konkurentske prednosti koju kupci očekuju, sa razradom načina

sticanja kompetentnosti u odnosu na konkurenciju, a da bi se osvojilo izadržalo određeno t ržišno područ je u što dužem vremenskom periodu.

Determinisanje kritične mase poslovnih funkcija (istraživanje i razvoj, proizvodnja, marketing, finansije, kadrovi, itd), instrumenata i kadrova, a dase obezbijedi optimalna menadžerska kombinacija poslovnih, tehnoloških i

marketing instrumenata marketing miksa.

Definitivno kriranje konkurentske prednosti, izborom sredstava i načina da sekonkretne šanse na tržištu optimalno iskoriste na bazi raspoloživih resursa, a štozavisi od:

Odabranog poslovnog područ ja, odnosno da li je ono odabrano premakriterijumu tehnološke i marketing kompetentnost i preduzeća;

Odabranih programa i instrumenata, kojim treba da se pridobije trajnalojalnost kupaca i obezbijedi trajna konkurentska prednost.




- 28 -

U tom kontekstu, strategije funkcionišu na implicitnoj pretpostavci. A to podrazumijeva štatreba preduzeti da se pridobiju i zadrže potrošači. Strategija koja eksplicite ne polazi od

potrošača i konkurentske sredine, neće biti dovoljna da se u preduzeću odrazi svijest o

značaju potrošača i konkurencije za konačni poslovni uspjeh. Porter 3 polazi od toga da postoje tri osnovne generičke strategije, a primjena bilo koje od njih zahtjeva opštuusmjerenost na odabrani stretaški pravac aktivnosti:

Strategija vođstva u troškovima, oslanjanjem na ekonomiju velikog obima, pretpostavlja efikasna proizvodna postrojenja, proizvodnu tehnologiju i kontrolutroškova poslovanja (posebno opštih, fiksnih troškova) u svim područ jima p oslovneaktivnosti. Ključni kriterijum ove strategije su najniži troškovi, što treba da obezbjedi

povoljnu strategijsku poziciju na bazi najniže cijene u područ jima gdje su kupciosjetljivi na cijenu. Provođenje ove strategije je moguće u uslovima masovne

proizvodnje, masovnog marketinga i masovne potrošnje, ekonomija obima sa visokim

tržišnim učešćem proizvo

đača, te povoljnim pristupom materijalnim resursima(sirovine, energija, saobraćajnice, tržišna infrastruktura, itd) za proizvodnju,

distribuciju i logist iku. Diferenciranje proizvoda, usluga, stvari ili ideje, podrazumijeva oslanjanje na

ekonomiju cilja i znanja. U suštini, radi se o načinima koji treba da obezbijede jedinstvenu poziciju u privrednoj grani, djelatnosti, a oslanja se na različite forme:imidž marke, specifičnu tehnologiju, ekskluzivni dizajn, posebne predprodajne,

prodajne i postprodajne usluge kupcima, ekskluzivne kanale distribucije, ekskluzivnu promociju, propagandu, ličnu prodaju, unapređenje prodaje i odnose s javnošću.Strategija obezbjeđuje nadprosječni prinos na investicije i osigurava veoma povoljnustratešku poziciju na tržištu, posebno kada se sprovede efikasno kombinovanje

instrumenata marketinga - proizvod, distribucija, cijena, promocija - propaganda,lična prodaja, unapređenje prodaje, odnosi s javnošću, kao podsistema. Usmjerenje na određeni tržišni segment (segmentiranje), oslanjanjem na

ekonomiju velikog obima ili ekonomiju cilja i znanja, pretpostavlja da se preduzećeusmjeri prema dijelu tržišta na kome postoje konkretne šanse i na kome postojimogućnost da se ostvari povoljan prinos na uložena sredstva.

Nadalje, postavlja se i važno pitanje u vezi sa izborom strategija preduzeća, kako utvrditiodnos između upravljanja tehnologijom, odnosa između tehnologije i organizacije, kao iodnosa između tehnologije i menadžmenta. Na nivou preduzeća, takva analiza treba da krenesa strateškim pristupom tehnologiji, odnosno istraživanju i razvoju, pri čemu se tehnologija

sagledava polazeći od strateških ciljeva i zadataka, koji proizilaze iz tržišne pozicije preduzeća u odnosu na konkurenciju, potrebe, želje, probleme, zahtjeve i očekivanja potrošača. Polazeći od kriterijuma tržišnog poslovanja, promjene na ciljnom tržištu su te kojeodređuju tehnološku strategiju preduzeća. Ako se, dakle, pođe od tog kriterijuma, modelhijerarhije strategije izgleda ovako[4]:

1. Poslovna i razvojna strategija preduzeća sa konkurentnom strategijom preduzeća predstavlja polaznu osnovu tehnološke strategije;

2. Strategija proizvoda, kao instrumenat kojim se podmiruju potrebe potrošača,uklanjaju želje potrošača, rješavaju problemi, realizuju zahtjevi potrošača iispunjavaju očekivanja u vidu kreirane prednosti u odnosu na konkurenciju,




- 29 -

predstavljaju drugi nivo strategija koje su determinanta buduće tehnološke strategije preduzeća;

3. Tehnološka strategija, treba da je u funkciji strategije proizvoda i konkurentnestrategije preduzeća, a čiji je cilj da se kreira očekivana prednost za potrošača u

odnosu na konkurenciju i stvore načini (tržišne strategije) da se ona održi u što dužemvremenskom periodu.

Osnovni cilj tehnološke strategije je da obezbijedi ravnomjeran tok proizvoda tokom planskog perioda koji će unaprijediti poslovanje i konkurentsku sposobnost preduzeća. Da bise bliže odredila konkurentska sposobnost preduzeća koriste se matrični prikazi njegovih

proizvoda, koji svaki za sebe predstavljaju jednu poslovnu jedinicu, za koju se, onda,razvijaju matrice prema kriterijumu učešća na tržištu i mogućnosti rasta. Na sličan načinstvara se portfolio tehničkih aktivnosti preduzeća. Tehnološki portfolio ukazuje nasposobnost i moć preduzeća u odnosu na potencijal neke tehnologije i obuhvata duživremenski period. Na kraju, činjenica da neko preduzeće ima vodeću tehnologiju koja tekstupa na snagu sa velikim razvojnim potencijalom ne znači da će to preduzeće razviti

proizvode sa značajnim tržišnim potencijalom, s obzirom da to bitno zavisi odimplementacije marketing menadžmenta i financijske snage preduzeća.

3 KRITERIJUMI PROJEKTOVANJA SAVREMENOGPOSLOVNOG SISTEMA

Organizacijsko udruživanje ljudi i mašina u jedinstvenu cjelinu predstavlja veoma složen i

kompleksan postupak koji se bazira na naučnim metodama projektovanja poslovnog sistema,u skladu sa opštom teorijom sistema. Da bi poslovni sistem mogao biti upravljiv on treba da

posjeduje ciljeve, kriterijume i motivaciju, kako bi bilo moguće izvesti planiranje, definisati politiku i strategije kojima će oni biti realizovani.

Projektovanje organizacije proizvodnje pretpostavlja sistemski prilaz koji obuhvata analizusistema, inženjering sistema i menadžment sistema. Prilaz sistemima omogućuje modeliranjei prethodno sagledavanje efekata promjena na elementima i komponentama sistema,

primjenom metoda detaljnih analiza.

Suština problema kod projektovanja poslovnog sistema svodi se na odnose između elemenata

i njihovih p ojedinih funkcija. Oni se razmatraju i analiziraju u okviru unaprijed determinisanesredine, te se, stoga, u vidu imaju eventualne promjene te sredine, kako bi bili u stanju da sevrše kontinuirana prilagođavanja ili promjene. Pri tome, rješenja mogu biti korištena za

proizvodni sistem kao cjelinu i istovremeno upoređena sa različitim kriterijima efikasnosti,efektivnosti, racionalnosti, produktivnosti, ekonomičnosti i rentabilnosti, uključujući tu i

praktična upravljačko-rukovodna i operativna ograničenja 5 .




- 30 -

3.1 Paradigme savremene projektne organizacije

Savremena preduzetnička ekonomija, usmjerena na kreiranje nove vrijednosti za potrošača ikupce koje ovi očekuju i diferentnih p rednosti u odnosu na konkurenciju koje ova ne očekuje,

sa odgovarajućim planovima (popisa raspoloživih resursa i dostupnih sredstava saidentifikovanjem tržišnih ciljeva) i strategijama (popisa načina i instrumenata kojim će seostvarivati ciljevi ekonomski racionalnim, efikasnim i efektivnim upotrebljavanjemraspoloživih resursa i dostupnih sredstava) da se takvo stanje održi u što dužem vremenskomrazdoblju, uticala je na promjene upravljanja preduzećem, a time i na kreiranje odgovarajućeorganizacione strukture.

Preduzetničko upravljanje savremenim poslovnim sistemima polazi od osnovnogkibernetskog pristupa upravljanju na bazi radova iz pedesetih godina Norberta Wienera.Kibernetika teorijski obuhvata dosta širok broj pojmova, bilo da se radi o nauci, odnosnotretiranju sistema, strukture, funkcionisanja, modeliranja, komunikacije, informacije,

optimalnosti, ciljne usmjerenosti, povratnih veza, složenost, dinamičnost, itd.

Sistem predstavlja osnovu i podrazumijeva skup elemenata i veza objedinjenih u svrsishodnucjelinu. Upravljanje se shvata kao skup dejstava usmjeravajućeg karaktera, kojemu je osnovnicilj da uvijek utiče na nastajanje novog stanja u sistemu i da ga dovodi do ciljnih mogućihrezultata ostvarivanjem stabilnosti na višem nivou organizovanosti. Upravljanje treba da imaosnovnu svrhu da entropijom (kao mjerom narušenosti sistema i odnosa u njemu) postižestabilnost sistema, a mjera uspješnosti se ogleda u smanjivanju entropije.

Savremeni poslovni sistem se definiše kao skup elemenata objedinjenih u cilju postizanjaodređenih rezultata (profita za vlasnika, tržišnog učešća za stabilnost kompanije, osiguranjetrajnog partnerstva sa dobavljačima, itd), a karakteriše ga ograničenost, koja označava težnjui uslove opstanka sistema; čovjek, kao nosilac svih funkcija poslovnog sistema;komunikativnost, kao međusobno uslovljene aktivnosti; i rezultat, kao učinak koji je u skladu

sa odabranim ciljevima 6 .

Upravljačke aktivnosti poslovnim sistemom podrazumijevaju odgovarajuće proceseanaliziranja, planiranja, organizovanja i kontrole, a izražene su u vidu:

Prognoziranje predstavlja: sticanje podataka i informacija o budućnosti ili proces anticipiranja budućnosti

(društva u cjelini, razvoja tehnologije, poljedica rasta i razvoja, tražnje,

potrošnje, itd.) radi mogućnosti poslovnog odlučivanja (o ciljevima, područ jima, kadrovima, tehnologijama, organizacijama, itd); primjenu odgovarajućih metoda (delfi, scenarija, ekspertnog mišljenja,

operacionih i ekonometrijskih metoda, ekstrapolacija trenda, analogije,istraživanje tržišta i marketinga) i modela (razvoja proizvoda, tehnologije,ambalaže, materijala, itd);

proces anticipiranja stanja koje će se desiti i okolnosti pod kojim će se neštodešavati, te prognoziranje mjera koje treba preduzeti.

Odlučivanje predstavlja: proces izbora tekućih, kratkoročnih, srednjoročnih i dugoročnih ciljeva

(odluka) poslovnog sistema;




- 31 -

determinisanja poslovnih područ ja (proizvodnja, investicije, istraživanje irazvoj, kadrovi, financije, marketing, itd);

proces identifikovanja načina (strategija, taktika) njihovog realizovanja inosilaca (upravljačke, poslovodne, izvršne) njihovog ostvarivanja.

Planiranje predstavlja kontinuirani proces: optimiziranja i reoptimiziranja sredstava, ostvarivanja postavljenih ciljeva i načina (strategija, politika, taktika).

Organizacija predstavlja kontinuirani proces: okupljanja istomišljenika da se krene prema utvr đenom cilju; regulacije, usklađivanja i modeliranja, dinamiziranja, informisanja, definisanja i raspodjele poslova i radnih zadataka na mjesta izvršenja.

Evidencija obuhvata: obradu relevantnih podataka, obračun poslovnih promjena kao osnove za proces upravljanja poslovnim

sistemom.

Kontrola p redstavlja kontinuirani proces: uspostavljanja kriterijuma i standarda, analiziranja i praćenja ostvarivanja postavljenih ciljeva i rezultata, odluka i

planova, organizacije, korištenih načina i sredstava, itd., u slučaju poremećaja, preduzimanje mjera prilagođavanja i revizije onih

tačaka koje se ne ostvaruju ili predstavljaju smetnju funkcionisanja poslovnogsistema.

Menadžmentu se u savremenoj ekonomskoj literaturi i praksi preduzeća posvećuje naročita pažnja. U tom smislu treba istaći da je, usljed promjenljivosti okoline, ostvarena značajnaevolucija uloge i marketing koncepta i s tim u vezi marketing poslovne funkcije, tj. ostvaren

je prelaz iz faze dugoročnog planiranja najprije na strategijsko planiranje, a zatim i nastrategijsko upravljanje, koje podrazumijeva decentalizaciju, deregulaciju upravljačkihfunkcija, produktivnost kao jedinstveni kriterijum, kvalitet cjelovitosti tehnološkog,

proizvodnog, financijskog, kadrovskog i trž išnog poslovanja, efektivnost, efikasnost iinovativno preduzetništvo.

Savremeni projektni menadžment, ne samo da je ciljno i prema situaciji upravljan da bimogao ostvarivati preuzete poslove i zadatke, nego je i u odnosu na akviziciju novih poslovaokrenut prema budućnosti. U prvom slučaju, projektni menadžment je u obavezi da u tokurealizacije preuzetih poslova prati promjene u okruženju kako bi mogao reagovatiodgovarajućim promjenama u izvedbenom projektu, jednako kao što u predprojektnoj fazikod akvizicije novih poslova mora uzeti u obzir promjene koje su se desile u okolini. Na tajnačin jasno proizilazi da je informacijski sistem u projektnom menadžmentu jedna odnajznačajnijih poslovnih funkcija i poslovnih faza aktivnosti.




- 32 -

Proces menadžmenta

Menadžment uloge

Informisanje Odlučivanje

Istraživanje

Predviđanje

Korespondiranje

Komuniciranje

Izbor ciljeva

Delegiranje

Nagrađivanje

Kažnjavanje

Menadžment funkcije

Planiranje

Organizovanje

Podsticanje

Kadriranje

Vođenje

Kontrolisanje

Revizija

3.2 Proces menadžmenta

Proces se determiniše kao dinamičko dostizanje optimuma između maksimalizacije ciljeva i

minimalizacije troškova, na osnovu čega se može zaključiti da je u vezi sa stanjem kojedeterminišemo kao oskudicu ili bogatstvo, odnosno nivo razvijenosti ili sposobnostiorganizacije da komunicira i korespondira radi maksimalizacije ciljeva i minimalizacijetroškova. Zato se posao menadžmenta (menadžera) determiniše kao proces stvaranja

preduzetničke vizije budućnosti, odnosno kreiranja i realizacije preduzetničke vizije saodgovarajućom poslovnom misijom kao razlogom postojanja preduzeća i svrhom tržišnog

poslovanja, i to izborom odgovarajućih racionalnih ciljeva i zadataka preduzeća. U tomsmislu, menadžment se sastoji od procesa kojeg karakterišu odgovarajuće osnovne uloge i

osnovne funkcije (slika 1.) 6 .

Slika 1. – Osnovne uloge menadžment procesa 6

Osnovne uloge su međuljudska informaciona (istraživanje, predviđanje, korespondiranje,komuniciranje) i odlučivačka (izbor ciljeva, delegiranje), dok su osnovne funkcijemenadžmenta preduzeća: planiranje, organizovanje, kadriranje, rukovođenje (vođenje),kontrolisanje i revizija preduzetničke vizije budućnosti i poslovne misije, odnosno ciljeva izadataka, odnosno politika i strategija, itd.

Međuljudska uloga menadžmenta proizilazi iz zvaničnog autoriteta koju menadžerzauzima u odnosu prema drugima (interno ili eksterno), s obzirom da je on pravnizastupnik koji ima zakonsku mogućnost da stupa u p ravne poslove, da vodi kadrovsku




- 33 -

politiku, obučava, procjenjuje, tj. motiviše ljude na stvaralaštvo i da vodi one ljudekoji ne posjeduju dovoljno samostalnosti.

Informaciona uloga menadžmenta sastoji se u tome što menadžer p rima, pohranjuje i

distribuira informacije na mjesta na kojima će se odlučivati ili djelovati u skladu saodlukama koje je sam donio.

Odlučivačka uloga menadžera podrazumijeva odluke koje on donosi u vezi saktivnostima preduzeća. Menadžment funkcija odlučivanja je najsloženija, s obziromda se radi o donošenju najrazličitijih odluka, što je u vezi sa važnošću odluke,vremenskoj dimenziji donošenja odluke, riziku odluke, nadležnosti odlučivanja,načinu kontrolisanja provođenja odluka, itd. U tom smislu, teorijski, postojiautokratski, demokratski i liberalni pristup odlučivanju.

Autokratski model odlučivanja predpostavlja da je jedan čovjek apsolutnivođa, koji ima apsolutni monopol nad informacijama, a time i na planiranju,koordiniranju, snošenju r izika i kontroli usp ješnosti ostvarivanja odluke.

Demokratski model odlučivanja predpostavlja sistem delegiranja ovlaštenjana saradnike, uvažavanje njihovih primjedbi, sugestija, mišljenja i stavova, zašto je potrebno da sam menadžer posjeduje znanje, sp osobnost komuniciranja i

procjenjivanja, te izrazitu sklonost učenju i upotrebi tuđeg znanja, iskustva imudrosti.

Liberalni model odlučivanja predpostavlja spontano rukovođenje na baziargumenata, pri čemu menadžer samo tumači misiju i ciljeve preduzetnički

upravljanog društva, zadatke prenosi načlanove koji

će ih sopstvenimznanjem, iskustvom i mudrosti realizovati, a to je moguće jedino ukoliko

saradnici menadžera posjeduju stručna znanja, kreativno-stvaralačkusposobnost, kompetentnost na bazi argumenata, te zainteresovanost i sklonostkomunikaciji.

Menadžment funkcija planiranja obuhvata proces definisanja ciljeva, zadataka,strategije i taktike preduzeća u okviru njegove misije u široj ili užoj društvenojzajednici.

Strategijskim planiranjem se formuliše skup dugoročnih realno ostvarljivih

ciljeva sa varijantama načina i sredstava (strategija) njihovog realizovanja uokviru resursa angažovanih sa strane (banke, investicioni fondovi, itd) isopstvenih raspoloživih resursa i sredstava preduzeća.

Upravljačkim planiranjem vlasnici determinišu preduzetničku viziju i misijukao razloge postojanja preduzeća.

Operativnim planiranjem menadžment determiniše moguće ostvarljiveciljeve preduzeće i načine njihove realizacije.




- 34 -

Menadžment funkcija organizovanja obuhvata proces efikasnog strukturisanja iaktiviranja svih potencijala (resursa, sredstava, mogućnosti) preduzeća radi ostvarenjadefinisanih poslovnih, razvojnih, tehničkih, tehnoloških, proizvodnih, financijskih,kadrovskih, marketing i drugih ciljeva.

Menadžment organizacija podrazumijeva raspodjelu poslova i radnihzadataka, uspostavljanje sistema autoriteta i delegiranje odgovornosti,uključujući i dinamiku organizacije i primjene kriterija efektivnosti(uspješnosti obavljanja postavljenih zadataka) i efikasnosti (postizanja ciljevasa najmanjim mogućim angažovanjem resursa i sredstava).

Suština efektivnosti organizacione strukture jeste da se rade prave stvari, aefikasnosti da se stvari rade na pravi način.

Menadžment funkcija kadriranja predstavlja skup povezanih aktivnostiobezbjeđenja, raspoređivanja, obuke, procjene rada, nagrađivanja, kažnjavanja iosiguranja različitih zaštita i brige o zaposlenim u preduzeću.

Menadžment funkcija vođenja obuhvata aktivnosti i postupke razumijevanjakomuniciranja, motivisanja i aktivnog usmjeravanja zaposlenih na individualni igrupni rad u smislu iskorištavanja njihovih najvrijednijih potencijala znanja, iskustva

prakse i mudrosti uopšte za dobrobit preduzeća.

Menadžment funkcija korespondiranja predstavlja oblike delegiranja poslova iradnih zadataka, prenošenja ovlaštenja, naređivanja i kontrolisanja funkcije izvođenje

(neposrednog rada), koju izvode unajmljeni upravnici (rukovodioci, menadžeri), kao i predstavnici upravljanja (vlasnici).

Korespodencija je odnos na relaciji između naredbodavca i onih koji tenaredbe moraju slušati i izvršavati.

Izvršači (radnici) najčešće ne dolaze u kontakt sa upraviteljima (vlasnicima),nego sa rukovodstvom (vodstvom, menadžmentom) kompanije.

Neposredan rad se definiše kao rad koji se više ne može prenijeti na druguličnost ili izvršioce.

Menadžment funkcija komuniciranja predstavlja selekciju, filtriranje i ocjenjivanje

ciljeva, strategija i aktivnosti u smislu motivisanja zaposlenih na lojalnost preduzeća,tako da se radi o najznačajnijem dijelu od svih faza menadžment procesa, s obziromda ima cilj i zadatak da integriše sve menadžerske funkcije i tako omogući efektivan iefikasan tok poslovanja preduzeća.

Osnovni je zadatak da se kontinuirano utvr đuje da li događaji i aktivnosti kojise poduzimaju odgovaraju planu, te da se komunikacijama sa zaposlenim iizmeđu zaposlenih vrše odgovarajuće korekcije radi postizavanja sinergetskogefekta individualne, grupne i kolektivne efektivnosti (da se rade prave stvari) iefikasnosti (da se rade na pravi način).




- 35 -

Menadžment funkcija kontrole obuhvata utvr đivanja standarda, kriterijuma,mjerenje i upoređivanje ostvarenih ciljeva i rezultata, te preduzimanje korektivnihakcija revizije ciljeva, strategija, zadataka, akcija, organizacije i kadrovske strukture

preduzeća. Kontrolu i reviziju moguće je provoditi jedino kada menadžer posjeduje

kompetentnost, zainteresovanost, kreativnost i hrabrost-odvažnost (izrađenu krozsklonost riziku). Funkcija kontrole jeste dobijanje realnog rezultata poslovanja,saznanja o uspjehu (neuspjehu) ostvarenih ciljeva, primjenjenih strategija, teobavljenih poslova i radnih zadataka, sa osnovnim ciljem da se uoči ono što ometa

povoljan ishod, ili onoga što mu doprinosi, što vodi rekonstrukciji ponašanja.

3.3 Proces planiranja i organizovanja menadžmenta

Menadžment je širi pojam od upravljanja, s obzirom da obuhvata i upravljanje, upravljačke

parametre, upravljačke sisteme, itd., a podrazumijeva proces kojim se usmjerava, planira,motiviše, organizuje, koordinira i kontroliše privredna ili neka druga aktivnost. Preduzetnici

kao lideri upravljaju tako što determinišu viziju i misiju, odlučuju i planiraju ciljeve, politike istrategije, programe i aktivnosti, obezbjeđujući tako svoju profitabilnu egzistenciju, tj. donose

planove i programe aktivnosti (slika 2.) 6 .

Slika 2. – Proces planiranja i organizovanja menadžmenta 6

Politika

Kažnjavanje

-pravila-standardi-procedure-ograničenja-normativi-odstupanja

istraživanja-tržišta-financija-kadrova-tehnologije-investicije

Preduzetnik-menadžer

Lider

Vizija

Misija

Ciljevi Strategije Motivacija Nagrađivanje




- 36 -

Menadžersko upravljanje preduzetničkim društvom kapitala podrazumijeva profitabilnoosmišljavanje vizije budućnosti i poslovne misije kao razloga postojanja preduzeća,

poslovnih ciljeva i zadataka, sa ostvarivanjem osnovnih principa kod upravljanjainfrastrukturom u svojim operacijama.

Menadžment aktivnosti obuhvataju planiranje, odnosno upravljačke odluke u vezi sa politikama i strategijama, te planovima i programima:

Planiranje je faza (podsistem, funkcija) procesa upravljanja u kojoj se donose odlukeo razvojnim, poslovnim, marketinškim, proizvodnim, financijskim, kadrovskim,investicionim i drugim ciljevima i njihovim politikama, strategijama, programima i

planovima, kojima se usmjerava aktivnost preduzetničkog društva. Planiranje je:

Kontinuirani proces prilagođavanja preduzetničkog društva marketingokruženju-potrebama, željama, problemima, zahtjevima, očekivanjima,

preferencijama i kupovnom moći potrošača, konkurenciji, financijskiminstitucijama, odlukama skupštine ili vlade, novim tehnologijama itd.;

Kontinuirani proces mijenjanja samog okruženja - uvođenje novih tehnoloških prodora, upravljanje tražnjom itd.;

Kontinuirani proces podešavanja preduzetničkog društva nepovoljnimtendencijama u okruženju - nestašica sirovina i kapitala, inflacija, recesija,stagnacija, poslijeratno stanje, neželjeni propisi države, visoke kamatne stope,agresivna međunarodna konkurencija, itd;

Proces donošenja planskih odluka je kontinuirani proces izbora najpovoljnijihciljeva, politika, strategija, p rograma i planova;

Proces svjesnog djelovanja u obliku odlučivanja na osnovu analize prošlosti ianticipiranja budućih faktora od kojih zavise rezultati poslovanja preduzeća;

Sistemski, interdisciplinarni, analitički organizaciono-metodološki, procesualno-integralni pristup u upravljanju preduzetničkim društvom, aobuhvata područ ja kao što je planiranje marketinga, kapaciteta, proizvodnje,razvoja resursa preduzetničkog društva (materijalnih, financijskih,

investicionih, socijalnih) tržišta, instrumenata marketing-miksa,internacionalizacije i istraživačko-razvojne aktivnosti društva.

Upravljačke odluke se donose na osnovu činjenica stečenih istraživanjem resursa preduzetničkog društva, definisanih kao preduzetnička vizija budućnosti, poslovnamisija kao svrha i razlog postojanja preduzeća, odnosno mogućnosti (resursi), teistraživanjem menadžment-okruženja društva, definisanog kao konkretne šanse,ciljevi i zadaci društva.Upravljačke odluke su:




- 37 -

Svjesno rasuđivanje i kombinovanje činjenica, primjenom znanja (stečenogobrazovanjem), iskustva (stečenog u praksi) i mudrosti (kao rezultata provjereznanja u praksi).

Formulisani razvojni, poslovni i marketing ciljevi (orijentiri), osnova sukoja omogućava usmjeravanje i koordiniranje aktivnosti društva kao cjeline,

pojedinih organizacionih jedinica i pojedinaca, kako bi ljudi osjetilisvrsishodnost svojeg rada, kako bi se mobilisali i orjentisali u okviru

preduzetničke vizije, misije, ciljeva i zadataka društva kapitala.

Odgovarajuća volja, motivi i motivacija zaposlenih u preduzetničkomdruštvu da se postave ciljevi i postigne identifikacija sa ciljevima, kaounutrašnja pokretačka snaga i sistem vrijednosnih orjentacija i vjerovanjazaposlenih preduzetničkog društva koje ga vodi da formuliše i realizuje misiju,ciljeve, zadatke, politike, st rategije, programe, planove i aktivnosti.

Poli tika (starogr čka riječ polis-država ili grad, te politikos-državni ili javni poslovi) jekontinuirana ili trajna planska odluka, kojom se unaprijed (ex ante) preciziraju

potrebe, želje, načela, motivi, stavovi, shvatanja, principi ili kriteriji. Menadžment politika je:

Unaprijed zauzeti načelan stav u vezi sa otvorenim pitanjima i problemimau okviru postavljenih principa usmjeravanja odlučivanja i ponašanja (akcija u

ponavljajućim uslovima) u poslovanju preduzeća baziranom na poslovnoj irazvojnoj politici preduzeća.

Pregled pravila, procedura, standarda, normi, ograni

čenja, nagrada ikazni, tako da služi kao okvir za odlučivanje u svim standardnim i

nestandardnim uslovima, kako bi preduzetničko društvo djelovalo kao jedinstvena cjelina. Osnovna politika preduzetničkog društva predstavlja poslovnu i razvojnu politiku, čiji je sastavni dio marketing-politika, a kojaobuhvata sljedeće procese:

- Prilagođavanja promjenama u marketing-okruženju: tržištu- potrebama, željama i platežnoj moći potrošača; novimtehnologijama; novim uslovima privređivanja definisanihnormativno-sistemskim rješenjima države; novoj međunarodnojsituaciji itd.

- Okrupnjavanja preduzetničkog društva, stvaranjem noveveličine društva - sa horizontalnim i vertikalnim povezivanjemu marketing sisteme, te na taj način uvećavanje preduzetničkemoći društva bez ulaganja vlastitog kapitala.

- Proširivanja djelatnosti, asortimana, novih proizvoda ili linije proizvoda ulaganjem vlastitog kapitala.

- Razvoja i unaprjeđenja organizacione strukture u odnosuna faktore okruženja (tržište, konkurenciju, potrošače, banke,nove tehnologije, nove materijale, itd) ili interne faktore u

preduzetničkom društvu.




- 38 -

Programiranje je posebna planska odluka koja se odnosi n a specificiranje zadatakakoji konkretiziraju razvojne, poslovne i marketing ciljeve poslovanja preduzetničkogdruštva za određeni vremenski period u kojem treba da se ostvare, a obuhvataju svefaktore, sredstva, poslovne i radne zadatke koje je potrebno preduzeti za njihovo

ostvarivanje. Programiranje je: Proces kontinuiranog planskog odlučivanja o alternativnim programima,

njihovom rangiranju i odabiranju optimalnih rješenja koja će se koristiti uodređenom vremenskom periodu i na određenom prostoru poslovne aktivnostidržavnog preduzeća, individualnog i korporativnog društva.

Proces izrade konkretnih programa kao osnovice za marketing aktivnosti uokviru odabranih marketing modela, u koje spadaju programi:

- razvoja i lansiranja proizvoda na tržište,- marketing distribucije,- marketing logistike,- prodajnih cijena,- lične prodaje,- propagande,- unapređenja prodaje,- odnosac s javnošću.

Plan je međufaza između procesa planiranja i procesa primjene, kojim se identifikujurealno ostvarljivi ciljevi i odgovarajući programi njihove realizacije, tako da je to

bazična pretpostavka za racionalnu poslovnu orjentaciju preduzetnički upravljanogdruštva, a obuhvataju sve djelatnosti društva za određeni period i predstavlja direktivu(osnovni zakon) društva za neposredno ponašanje (akciju) svih dijelovaorganizacijske strukture društva.

Proces planiranja i proces upravljanja su međusobno dva integrisana procesa, s obzirom danema planiranja bez upravljanja. Proces upravljanja se sastoji od upravljačkih funkcija i

principa. Upravljanje preduzetničkim društvom je veoma složen problem i to ne samo sateorijskog aspekta, već i iz čisto praktičnih razloga. Pored toga što se može prepoznati nizteorijskih i praktičnih pristupa upravljanju, prema iskustvu, uspješnost u upravljanju ipak semjeri stepenom planiranosti, stepenom organizovanosti, stepenom intenziteta identifikacije sa

poslovnim ciljevima i motivisanosti, stepenom kontroliranosti, te stepenom prilagođenostinovonastaloj situaciji, što je bitan preduslov da bi individualni preduzetnik ili korporativnodruštvo moglo funkcionisati u ostvarivanju preduzetničke vizije budućnosti i poslovne misijekao razloga postojanja, identifikovane kao procesi podmirenja potreba, uklanjanja želja,

rješavanje problema, zadovoljavanja zahtjeva, ispunjavanja očekivanja i neutralisanja preferencijskih konflikata mušterija, uopšte kod rješavanja ekonomskih i drugih problema natržištu, uz ostvarivanje profita za preduzetnički i marketing orjentisano i upravljano društvo.

Menadžment planiranje se, prije svega, odnosi na izbor preduzetniče vizije budućnosti naodabranom područ ju poslovanja, poslovne misije kao svrhe i razloga p ostojanja preduzeća naodabranom područ ju poslovanja - ciljnom trž ištu i marketing ciljeva, kao procesa planiranja-odlučivanja, organizovanja-odlučivanja, uvijek se odnosi na kontinuirani proces kreiranjanove vrijednosti za potrošače i nove prednosti u odnosu na konkurenciju, sa elementima da seovi održe u što dužem vremenskom periodu.




- 39 -

Stretegijskom upravljanju poslovanja pristupa se sa 7 : fokusom na okruženje - gdje se naglašava usklađivanje sposobnosti organizacije sa

mogućnostima i prijetnjama iz njenog okruženja; fokusom na ciljeve i sredstva - gdje se naglašava formulisanje efektivne strategije za

ostvarivanje ciljeva organizacije; te akcioni pristup - gdje se naglašava realizovanje strategijskih odluka.

Ova tri područ ja stretegijskog upravljanja su od posebnog značaja za determinisanjestrategijskih analiza, formulisanje i izbor strategija kao i implementaciju strategija.

Identifikovana su četiri pristupa strategijskog upravljanja, i to: 8 portfolio upravljanje,restrukturiranje, prenošenje vještine i učestvovanje aktivnosti.

3.4 Upravljanje poslovnim sistemima

Pod upravljanjem se podrazumijeva kontinuirano dejstvo upravljačkih akcija kojima sesistem prevodi iz jednog stanja u drugo.

Prema ranije navedenim definicijama, menadžment, u najširem smislu, treba posmatrati kao posebnu naučnu disciplinu posvećenu istraživanju problema upravljanja, usmjerenu kaiznalaženju mjera i akcija kojima se poboljšava realizacija aktivnosti i čini efikasnijimfunkcionisanje i razvoj p oslovnih i društvenih sistema.

Proces upravljanja poslovnim sistemima predstavlja proces neprekidnog dejstva upravljačkihakcija u smislu prevođenja poslovnog sistema iz postojećeg u novo, željeno stanje.

Strateško upravljanje podrazumijeva kontinuiran proces stalnog prilagođavanja preduzeća promjenjljivoj okolini, pri čemu ono obuhvata utvr đivanje i definisanje ciljeva i strategije preduzeća, proces realizacije definisane strategije i kontrolu realizacije.

U pristupu upravljanja razvojem preduzeća, podjela procesa upravljanja preduzećem sastojise iz (opšta podjela) – slika 3:

Planiranja – pripremna faza procesa, koja obuhvata definisanje ciljeva, pravaca iglobalne strategije preduzeća, određivanje načina i sredstava za dostizanje

postavljenih ciljeva i izbor najbolje alternative. U okviru ove faze vrši se i predviđanje budućih stanja i događaja. (DV sa fazom realizacije, a PV sa realizacijom i

kontolom); Realizacija – faza koja obuhvata konkretno izvršenje izabrane alternative, a sastoji se

od neposredne pripreme za realizaciju i direktne realizacije. (DV sa kontrolom i PV sa planiranjem);

Kontrola – faza upoređivanja planiranog i ostvarenog (PV sa planiranjem irealizacijom).




- 40 -

Slika 3. – Opšta podjela procesa upravljanja preduzećem

Proces upravljanja u preduzeću, bilo kao globalno upravljanje cjelim poslovanjem, bilonekim pojedinačnim procesom ili funkcijom je kompleksan proces koji se sagledava kroz 3osnovne faze – planiranje, realizacija i kontrola. Svaka od njih se sastoji iz istih p rocesa. Prvaopšta podjela u sebi sadrži i dijelove procesa koji se odnose na pripremu i donošenje odluka.

Bez donošenja odluka ne može se odvijati proces upravljanja, pa nakon svake faze dolaziodgovarajuće odlučivanje.

U širem pristupu ova podjela se može razraditi na sljedeće podprocese:

1. Planiranje2. Pripremu i organizovanje3. Odlučivanje4. Realizaciju5. Praćenje i kontolu.

3.5 Proces razvoja preduzeća

3.5.1 Strategija razvoja preduzeć a

Strategija razvoja preduzeća predstavlja način kretanja preduzeća u budućnosti radidostizanja postavljenih ciljeva razvoja preduzeća. Obilježja st rategije razvoja su:

1. Kriterijumi kojima se ocjenjuje sadašnje i buduće djelovanje firme,2. Pravila za razvijanje odnosa firme sa spoljnim okruženjem (poslovna strategija),3. Pravila i procesi uz pomoć kojih se uspostavljaju odnosi i procesi unutar same

organizacije (administrativna strategija),

4. Pravila pomoću kojih firma upravlja svakodnevnim poslovanjem (operativna strategija).




- 41 -

Obilježja p oslovne strategije:1. Određivanje poslovne strategije ne rezultira neposrednom akcijom (daje opšte pravce

razvoja),

2. Treba da se koristi za generisanje strateških projekata,3. U slučaju kada su istraživački procesi usmjereni ka željenim ciljevima, strategija nije

potrebna,4. Prilikom formulisanja strategije nisu poznate sve alternativne mogućnosti (utvr đivanje

strategije bazira se na uopštenim i nepotpunim informacijama o mogućim alternativama),5. Istraživanja mogu kasnije otkriti dodatne informacije, što može dovesti u pitanje

definisanu strategiju (zato je podložna stalnom dopunjavanju),6. Povezanost strategije i ciljeva čini ih sličnim, mada se u osnovi razlikuju (ciljevi

predstavljaju krajnje domete koje firma želi da postigne, a strategija sredstva za postizanje tih dometa),

7. Strategija i ciljevi mogu biti zamjenjivi, zavisno od vremena i nivoa organizacije.

U istraživanju novih pristupa upravljanju razvojem, savremena teorija posmatra preduzećekao skup različitih strateških poslovnih područ ja koja nude različite mogućnosti razvoja

preduzeća i u tom smislu se definišu dvije osnovne strategije koje ukazuju na moguće načinestrateškog razvoja preduzeća. To su:

1. Portfolio strategija se odnosi na izbor područ ja biznisa u kojem firma namjerava da posluje u budućnosti. Ovu strategiju karakterišu četiri osnovne komponente :a. vektor geografskog rasta, koji označava obim i pravac budućeg poslovanja preduzeća,

b. konkurentska prednost, koja se može ostvariti preko novih proizvoda ili novih

tehnologija,c. sinergija, koju bi preduzeće trebalo da traži unutar svojih poslovnih područ ja, kroz,npr., efikasan naučno-istraživački rad,

d. strateška fleksibilnost - postoje dva načina kojima se postiže:i. kroz diverzifikaciju geografskih prostora na kome firma djeluje,ii. kroz baziranje djelovanja firme na resursima i kapacitetima koji su lako

transferabilni unutar strateških područ ja poslovanja;

2. Kompetitivna strategija se odnosi na puteve ili načine koje će firma koristiti za poslovanje u izabranim područ jima.

Preduzeća su tokom vremena u različitm uslovima (tehnološkim, tržišnim) primjenjivalarazličite strategije. Danas se smatra da su za uspjeh preduzeća u raličitim poslovnim područ jima najznačajnije sljedeće strategije:

1. strategija maksimizacije učešća na tržištu,2. strategija rasta preduzeća, kojom preduzeće pokušava da osigura svoj budući rast,3. strategija diverzifikacije tržišta, kojom se uspostavlja specifičan imidž proizvoda u

svijesti p otencijalnih kupaca,4. strategija diverzifikacije proizvoda, kojom se vrši diverzifikacija učinka spostvenih

proizvoda u odnosu na konkurentske.




- 42 -

3.5.2 Planiranje razvoja i razvojna politika

Planiranje razvoja preduzeća predstavlja kontinualan proces u kome preduzeće, na osnovuanalize dosadašnjeg razvoja i prognoza mogućih budućih kretanja u okruženju, definiše

ciljeve razvoja koje u budućnost želi realizovati i odgovaraju

će akcije kojima

će se dosti

ćizadati ciljevi. Proces planiranja razvoja u preduzeću odvija se kroz izradu plana razvoja

preduzeća koji se sastoji od niza komponentnih planova (plan prodaje, plan istraživačko-razvojnog rada, itd). Prije izrade plana razvoja, preduzeće treba da definiše i usvoji svojurazvojnu politiku.

Razvojnom politikom se vrši globalno usmjeravanje dugoročnih akcija, definiše se proizvodna i poslovna orjentacija i kretanje preduzeća u budućnost. Opšti postupakdefinisanja razvojne politike sadrži tri osnovne faze:

1. Analizu dosadašnjeg razvoja, koja uključuje ocjenu postojećeg stanja i utvr đivanja

razvojnih mogućnosti,2. Definisanje ciljeva razvoja, željena stanja koja realizacijom treba dostići,3. Utvr đivanje pravca razvoja, globalnog pravca razvoja kojima se realizuju definisani

ciljevi.

Prilikom razmatranja procesa planiranja razvoja potrebno je uočiti razliku između razvojne politike i plana razvoja. Razvojna politika je opšta i načelna, dok je plan razvoja konkretniji i precizniji, naročito u dijelu koji se odnosi na realizaciju razvoja. Plan razvoja, pored ostalog,mora obuhvatiti i definisanje globalne dinamike realizacije određenih razvojnih pravaca.Jednom definisana razvojna politika za određeni vremenski period daje opšti pravac kretanjau budućnosti i obično se ne mijenja, izuzev krupnih promjena izazvanih dejstvom okoline.

Kod plana razvoja se češće vrše određene promjene, revizija plana razvoja, pa čak se ove promjene predviđaju unaprijed kao neophodne radi održavanja kontinuiteta razvoja.

3.5.3 Investiociona politika preduzeć a

Evidentno je, dakle, da nije moguće provoditi aktivnu politiku rasta i razvoja preduzeća bezkontinuirane politike investiranja radi održavanja stanja postojanog kreiranja novihvrijednosti za potrošače i novih prednosti u odnosu na konkurenciju. U tom smislu, potrebna

je, prije svega, aktivna politika države sa odgovarajućim mjerama makroekonomske politikesocijalne tržišne privrede zemlje u razvoju, kakva je danas Bosna i Hercegovina.

Investiciona politika predstavlja politiku ulaganja u realizaciju razvoja. Ona definiše prioritete i daje osnovne kriterjume za globalno rangiranje i selekciju investicionih projekata.Zbog toga ona mora da se bazira na osnovnim principima razvojne politike i da se odnosi nakonkretne investicione projekte koji proizilaze iz usvojenog plana razvoja.

Investiciona politika se bazira na osnovnim načelima:1. usklađenosti sa bazičnim ciljevima društva kao cjeline,2. usklađenosti sa bazičnim ciljevima preduzeća,3. potpune povezanosti sa razvojnom politikom preduzeća,4. istraživanja kao osnove za vođenje investicione politike,5. objektivnosti u odlučivanju o n ajpovoljnijim investicionim rješenjima,




- 43 -

6. usklađenosti sa politikom rasta životnog standarda.

Najznačajniji faktori koji utiču na definisanje razvojne politke su:

1. Tržište,2. Kadrovske i financijske mogućnosti preduzeća,3. Institucionalni uslovi,4. Organizacione mogućnosti preduzeća, itd.

Razlike između razvojne i investicione politike:

1. Preduzeća obično vrše ulaganja sredstava u realizaciju sopstvenog razvoja, znači irealizaciju sopstvene razvojne politke. Međutim, ona često ulažu u druga preduzeća radiobezbjeđenja energije, sirovina, itd.

2. Preduzeće može ostvariti sopstveni razvoj bez ulaganja financijskih sredstava ili saveoma malim sredstvima. To se posebno odnosi na razvoj postojeće tehnologije, razvojnove organizacije, itd.

3. Određena ulaganja ne moraju dovesti ili ne dovode do razvoja preduzeća. To se odnosi naneefikasna ulaganja koja ne donose očekivane razvojne efekte.

Razvojna i investiciona politika su različite aktivnosti, ali ih ne treba sasvim odvajati isuprotstavljati. Razvojna politika se po pravilu ostvaruje kroz investicionu politiku, a takođerrazvoj preduzeća se usmjerava preko investicionih ulaganja. Investiciona politika predstavlja

pripremni dio realizacije, odnosno investicije.

Poslovna i razvojna politika predstavljaju osnovni preduzetničko-menadžerski okvir sakriterijima permanentnog odlučivanja i opredjeljenje poslovanja preduzeća u tekućem

operativnom i dugoročnom strateškom poslovanju, tj. djelovanje na odobranim područ jima poslovanja sa odabranim strateškim poslovnim jedinicama i odabranim tehnologijama.Ciljevi poslovne politike su determinisani preduzetničkom vizijom budućnosti, poslovnommisijom i preduzetničkom svrhom postojanja na tržištu, a opredjeljuju djelatnost preduzeća,

pravila, procedure i standarde poslovanja [9].

Poslovna politika je sinteza više pojedinačnih ili parcijalnih poslovnih politika, zamišljenatako da vodi prema definisanju preduzeća kao poslovnog sistema u skladu sa opštom teorijomsistema. Poslovna politika predstavlja plansku odluku, kojom se preciziraju polazni stavovi,

načela, principi ili kriterijumi kojima se usmjerava odlučivanje i akcija u poslovanju preduzeća. Isto tako, poslovna politika označava stabilno ponašanje u ostvarivanju strateškihciljeva preduzeća, tj. usmjeravanje određene poslovne aktivnosti u cilju realizacije unaprijeddefinisanih strateških ciljeva. Poslovne politike se formulišu za značajna područ ja poslovneaktivnosti i predstavljaju relativno stalne planske odluke koje se primjenjuju na sve pojavneoblike poslovanja preduzeća.Politikom preduzeća regulišu se trajni odnosi u preduzeću, na način da se definišu normativnaakta (osnivački ugovor, statut, pravila, procedure, standardi, itd), utvr đuje preduzetničkamisija, poslovna vizija, ciljevi i pravci rasta i razvoja preduzeća - donošenjem strateškihodluka, te utvr đuju načini (strategije), planovi, programi za ostvarivanje ciljeva i zadataka -donošenjem taktičkih i operativnih odluka.




- 44 -

Realizacija odgovarajuće poslovne politike predpostavlja identifikovanje njenih faza kaodijelova strateškog menadžmenta velikog poslovnog preduzeća, ali se isto može primjeniti ina malo i srednje preduzeće (slika 4.) [9].

Slika 4. - Razvojne faze poslovne politike [9]

Preduzetnička vizija budućnostiPoslovna misijaPoslovni ciljevi

Socijalna odgovornostPoslovna kultura

Ljubav prema preduzeću

Poslovna politika Planiranje Programiranje

Organizovanje

Nagrađivanje

Kažnjavanje

Motivisanje

EvidencijaAnaliza

KontrolaRevizija




- 45 -

4 UPRAVLJANJE PROJEKTIMA – DEFINICIJE IMETODOLOGIJE

U ovom poglavlju magistarskog rada obrađene su osnovne definicije unutar područ jaupravljanja projektima. Kroz istorijski razvoj uočavaju se glavne smjernice koje su vodilerazvoj područ ja i postavile osnove definicijama područ ja. Definicije pojmova iz područ jaupravljanja projektima (projekt, upravljanje projektom, program, portfelj) se razlikuju odautora do autora, iako se u svakoj definiciji mogu iščitati osnovne osobine, zajedničke svimaautorima. Cijeli proces upravljanja projektom moguće je raščlaniti na osnovne dijelove istaviti ih u područ ja znanja upravljanja projektom. Zrelost procesa upravljanja projektom

prikazana je kroz osnovne definicije i kroz istraživanje. Područ je metodologija u upravljanju projektima određeno je osnovnim definicijama metodologija, pregledom tradicionalnoga pristupa upravljanju projektima, te razvojem prema agilnim, odnosno adaptivnim i ostalimmodernim metodologijama.

4.1 Uvod

Ulazeći u 21. vijek, shvaćanje područ ja upravljanja projekatima se promijenilo [10].Međutim, nije se samo pojavila potreba za implementacijom procesa formalnoga vođenja

projekata, već se sve više uvode rješenja specifična za pojedino okruženje u kojem se projekat odvija. Takav dinamični razvoj područ ja slijedio je nakon nekoliko faza sazrijevanja.

Područ je upravljanja projektima, iako se razvilo iz tehničkih disciplina, s vremenom je poduticajem drugih područ ja sve više postalo multidisciplinarno. Tako za uspješan rad na

cjelokupnom projektu treba uzeti u obzir, osim užeg područ ja upravljanja projekatima, prijesvega organizacijsku strukturu i okruženje projekata i znanje iz područ ja primjene projekata,standarde i pravni okvir, te uopšteno znanje iz poslovnoga upravljanja i međuljudskih odnosa.Svaki od tih faktora može imati veliki uticaj na uspješnost projekata.

4.2 Razvoj područ ja

Razvoj formalnoga upravljanja projektima započeo je 1950-ih kao potreba Ministarstvaodbrane Sjedinjenih Američkih Država za razvojem složenih vojnih sistema. Time se

potvr đuje i činjenica da je područ je upravljanja projektima nastalo iz tradicionalnih

inženjerskih disciplina [11]. Ispočetka je upravljanje projektima nametnuto iz potrebe za

standardizovanjem procesa i uključivalo je jasne ciljeve, pa su ekipe koje su dobile zadatakmogle pouzdano planirati.

Najveći faktor daljnjega rasta područ ja bila je težina poslova unutar inženjerskih zanimanja[10]. U to je doba (1960-e) računarska industrija započela svoj jaki uticaj na poslovnaokruženja, te su se računari počeli sve više koristiti za poslovne potrebe. U tim ranim

počecima za sve projekte koristio se isti pristup, naslijeđen od ostalih inženjerskih disciplina.Međutim, brzorastuće područ je računarske industrije često je imalo za posljedicu neuspješne

projekte, bilo zbog neispunjenja rokova b ilo zbog očekivanja kupaca. Postajalo je očitije datradicionalni pristup nije prikladan za takve projekte.




- 46 -

Paralelno s tradicionalnim pristupom počeli su se razvijati i novi pristupi, dok je ovajtradicionalni i dalje ostao u primjeni. Nasuprot tradicionalnom inženjerskom pristupu,

početno se razvio dinamični model [12], koji je morao odgovoriti na veće zahtjeve zakontrolom troškova nasuprot vrijednosti proizašloj iz projekata, a i sve većim zahtjevima za

bržim postignućem ciljeva projekata.

Kao krajnji korak u razvoju pojavio se ekstremni pristup [12], dovodeći sva ograničenjavezana uz povećanje koristi proizašle iz projekata, brzom razvoju i velikim promjenamaunutar p rojektnoga plana.

4.3 Definicije područ ja

Za pokušaj definisanja pojma upravljanje projektom (eng. Project Management ) potrebno jedefinisati pojam projekat. U Bosni i Hercegovini je proces standardizacije područ ja još uvijeku začetku, pa tako i standardizacija naziva.

Također, budući da je većina autora iz područ ja upravljanja projkatima učestvovala na izradikataloga znanja u izdanju PMI ( Project Management Institute), PMBOK Guide, ili se usvojim radovima referenciraju na PMI, definicije PMI uzete su kao najopštije, dok su radoviostalih autora navedeni ukoliko značajnije odstupaju od PMI definicije. PMI je međunarodnoudruženje za upravljanje projektima sa sjedištem u SAD-u i s ograncima po cijelom svijetu.Zbog sjedišta u SAD-u, njen standard je prihvaćen kao ANSI standard, koji primjenjuju iogranci. Osim PMI, postoji još nekoliko udruženja koja se bave promocijom područ jaupravljanja projektima, od kojih su IPMA ( International Project Management Association) i

APM ( Association of Project Management ) najvažnije u Evropi. Kao i PMI, i IPMA je izdalasvoj skup znanja, IPMA Competence Baseline [13] kao i APM, Body of Knowledge [14], anude i certificiranje voditelja projekata, kao i PMI.

A. Projekat

PMI definiše projekat kao vremenski određeno nastojanje da se proizvede jedinstven

proizvod, usluga ili rezultat [15][16]. Iz ove definicije se mogu iščitati dvije važne stvarikoje razlikuju projekat od operativnoga posla. Prva je da je projekat privremena aktivnost, štoznači da projekat ima svoj početak i svoj kraj. Također, projektna ekipa okupljena je zavrijeme trajanja projekta, a nakon toga se raspušta. Drugim riječima, ljudski resursi se

oslobađaju za druge projekte ili operativne poslove. Druga je karakteristika da je projektomstvoren jedinstveni proizvod.

Kerzner definiše projekat kao bilo koji niz aktivnosti i zadaća koji imaju određeni cilj, kojitreba ispuniti određene specifikacije, imaju određen početak i kraj, ograničena financijska

sredstva, troše resurse (i ljudske i tehničke), te su višefunkcionalne [10].

Kleim i Ludin definišu projekat kao skup različitih aktivnosti obavljenih u logičkom nizu,kako bi se došlo do određenoga rezultata. Dodaju da svaka aktivnost kao i cijeli projekat

imaju definisan početak i kraj [17].




- 47 -

OBIM

KVALITETA

V r i j e m e T

r o š

ak

Dost upnost r esursa

Uglavnom, svi su autori prilikom definicije projekta složni u tome da projekat ima vijektrajanja, te da je u postizanju određenoga, jedinstvenog cilja potrebno preduzeti neke

aktivnosti [18][19][11]. Stoga se kao osnovna definicija može uzeti definicija PMI, pogotovo jer djeluje i u Bosni i Hercegovini, pa je i za očekivati formalnu definiciju.

Slika 5. – Osnovne varijable unutar projekta („trokut obima“) [11]

B. Upravljanje projektom

Ako se uzme u obzir PMI definicija projekta kao najopštija, upravljanje projektom jeste primjena znanja, vještina, alata i tehnika u projektnim aktivnostima da bi se ispunili projektni

zahtjevi [15][16]. Upravljanje projektom uključuje utvr đivanje zahtjeva, postavljanje jasnihi ostvarivih ciljeva, uspostavu ravnoteže između suprotstavljenih zahtjeva za kvalitet, obim,vrijeme i trošak, te prilagođavanje specifikacija, planova i pristupa interesima i očekivanjimarazličitim zainteresovanim stranama.

Iako većina autora vrlo slično definiše područ je upravljanjima projektom [19][13][10][17],zanimljivo je stajalište da je upravljanje projektom i umjetnost i nauka [18]. Umjetnost, jer je

potrebno voditi ljude na projektu, čiji je cilj da ljudi nešto naprave, a nauka zbog definisanja ikoordinacije potrebnog posla.

Također, vrlo je uopštena definicija da je upravljanje projektom metoda i skup tehnikazasnovanih na prihvaćenim principima upravljanja koje se koriste za planiranje, procjenu ikontrolu radnih aktivnosti u svrhu postizanja željenog cilja na vrijeme i unutar proračuna, te

prema specifikacijama [11].




- 48 -

C. Program i portfelj

Cijeli proces up ravljanja projektima odvija se u širem kontekstu od jednoga projekta, naročitou većim organizacijama. Zbog toga su se pojavili pojmovi programa i portfelja (eng.

portfolio), te u skladu s tim pojmovi upravljanja programima i upravljanje portfeljem. Pod pojmom program označava se grupa međusobno povezanih projekata organiziovanih da

pridobiju korist koja ne bi bila moguća da je riječ o samostalnim projektima [15][16].Portfelj je skup projekata ili programa i ostalog posla koji su grupisani zajedno, kako bi se

moglo usp ješno upravljati tim poslom u svrhu postizanja strateških poslovnih ciljeva [16].

Upravo radi postizanja strateških ciljeva kompanije (organizacije) i boljeg upravljanja projektima, programima i resursima, često se u nekom organizacijskom obliku formiracentralni nadzor nad projektima.

D. Proces upravljanja projektom (procesi projekta)Proces je skup međuzavisnih akcija i aktivnosti koje se izvode kako bi se postigao

predodređeni skup proizvoda, rezultata ili usluga [16]. Postoje dvije glavne kategorije projektnih procesa: procesi upravljanja projektom i procesi okrenuti proizvodu, koji semeđusobno preklapaju i međudjeluju u toku trajanja projekta.

Slika 6. - Grupe procesa u toku trajanja projekta [15][16]

Procesi projekta predstavljeni su kao jedinstveni elementi s dobro definisanim okruženjem,iako se u praksi preklapaju na načine koje je teško definisati. Procese je moguće podijeliti u

nekoliko grupa [15][16]: grupa procesa započinanja (eng. Initiating Process Group) – definiše i odobrava

projekat ili fazu p rojekta; grupa procesa planiranja (eng. Planning Process Group) – definiše i istančava svrhu,

planira smjer i akcije za postizanje cilja i obuhvata; grupa upravljačkih procesa (eng. Executing Process Group) – koordinira ljudske i

druge resurse u svrhu provedbe plana;




- 49 -

grupa procesa (eng. Monitoring and Controlling Process Group) – mjeri i pratinapredak radi uočavanja odstupanja od plana i preduzimanja korektivnih akcija;

grupa završnih procesa (eng. Closing Process Group) - formalizira prihvaćanje proizvoda, usluge ili rezultata, te dovodi do završetka projekta ili faze projekta.

Za uspješno vođenje projekta potrebno je odabrati prikladan skup procesa ne osnovusloženosti, rizika, veličine, vremenskoga okvira, iskustva projektne ekipe, dostupnostiresursa, količine dostupnih informacija, organizacijske zrelosti na područ ju upravljanja

projektima, te na područ ju primjene. To su ujedno i varijable prema kojima se projekti mogurazvrstati u grupe.

E. Područ ja upravljanja projektom

Svi procesi, njih ukupno 44, unutar navedenih grupa pripadaju određenim područ jima

upravljanja projektom, odnosno područ jima znanja (eng. Knowledge Areas) [15][16]: Koordinacija projekta (eng. Project Integration Management )

Razvoj idejnoga rješenja (eng. Develop Project Charter ) Razvoj početne izjave o obuhvatu projekta (eng. Develop Preliminary Project

Scope Statement ) Razvoj plana upravljanja projektom (eng. Develop Project Management Plan) Usmjeravanje i upravljanje izvršenja projekta (eng. Direct and Manage

Project Execution) Praćenje i nadzor rada na projektu (eng. Monitor and Control Project Work ) Koordinirani nadzor nad promjenama (eng. Integrated Change Control ) Zatvaranje projekta (eng. Close Project )

Upravljanje obuhvatom projekta (eng. Project Scope Management ) Planiranje obuhvata (eng. Scope Planning ) Definisanje obuhvata (eng. Scope Definition) Strukturiranje raspodjele posla (eng. Create Work Breakdown Structure) Verifikacija obuhvata (eng. Scope Verification) Nadzor nad obuhvatom (eng. Scope Control )

Upravljanje vremenskim rasporedom projekta (eng. Project Time Management ) Definisanje aktivnosti (eng. Activity Definition) Određivanje poretka aktivnosti (eng. Activity Sequencing ) Procjena resursa aktivnosti (eng. Activity Resource Estimating ) Procjena trajanja aktivnosti (eng. Activity Duration Estimating )

Izrada vremenskoga rasporeda (eng. Schedule Development ) Nadzor ispunjenja rokova (eng. Schedule Control ) Upravljanje troškovima projekta (eng. Project Cost Management )

Procjena troškova (eng. Cost Estimating ) Upravljanje proračunom (eng. Cost Budgeting ) Nadzor nad troškovima (eng. Cost Control )

Upravljanje kvalitetom p rojekta (eng. Project Quality Management ) Planiranje kvaliteta (eng. Quality Planning ) Osiguravanje kvaliteta (eng. Perform Quality Assurance) Nadzor nad kvalitetom (eng. Perform Quality Control )

Upravljanje ljudskim resursima projekata (eng. Project Human Resource

Management )




- 50 -

Planiranje ljudskih resursa (eng. Human Resource Planning ) Prikupljanje projektne ekipe (eng. Acquire Project Team) Razvoj projektne ekipe (eng. Develop Project Team) Rukovođenje projektnom ekipom (eng. Manage Project Team)

Upravljanje razmjenom informacija u projektu (eng. Project Communications Management )

Planiranje komunikacije (eng. Communications Planning ) Distribucije informacija (eng. Information Distribution) Izvještavanje o provedbi (eng. Performance Reporting ) Koordiniranje zainteresovanih strana (eng. Manage Stakeholders)

Upravljanje rizicima projekta (eng. Project Risk Management ) Planiranje upravljanja rizicima (eng. Risk Management Planning ) Prepoznavanje rizika (eng. Risk Identification) Kvalitativna analiza rizika (eng. Qualitative Risk Analysis) Kvantitativna analiza rizika (eng. Quantitative Risk Analysis) Plan ublažavanja rizika (eng. Risk Response Planning ) Praćenje i nadzor rizika (eng. Risk Monitoring and Control )

Upravljanje nabavom za potrebe projekta (eng. Project Procurement Management ) Planiranje kupovine i nabavke (eng. Plan Purchase and Acquisitions) Planiranje ugovaranja (eng. Plan Contracting ) Prikupljanje ponuda (eng. Request SellerResponses) Odabir dobavljača (eng. Select Sellers) Administriranje ugovora (eng. Contract Administration) Zatvaranje ugovora (eng. Contract Closure).

F. Model zrelosti

Model zrelosti (eng. Maturity Model ) procesa prvi je ponudio Humphrey [20] u područ jusoftverskog inženjerstva. Huphrey je definisao softverski proces kao skup alata, metoda i

prakse koje koristimo kako bi proizveli softverski proizvod. Također, svaki zadatak se može posmatrati kao proces koji se može kontrolisati, izmjeriti, te poboljšati. Zrelost procesaunutar organizacije se sastoji od pet nivoa:

1. Inicijalni (eng. Initial ) – sve dok proces nije unutar statističke kontrole, daljnjinapredak nije moguć, a prvi korak je post izanje osnovne procjene vremena i t roškova;

2. Ponavljajući (eng. Repeatable) – stabilan proces s ponavljajućim stepenom statističkekontrole, te pokretanjem čvrstog nadzora nad obavezama, troškovima, vremenom i

promjenama;3. Definisani (eng. Defined ) – definisani proces služi kao osnova za dosljednu primjenu i bolje razumijevanje, te se može koristiti napredna tehnologija;

4. Upravljani (eng. Managed ) – pokrenuto je osnovno mjerenje i analiza procesa i tu počinje najvažnije poboljšanje kvalitete;

5. Optimizirani (eng. Optimized ) – postoji osnov za kontinuirano poboljšanje ioptimizaciju procesa.

Glavni cilj ovakve raspodjele nivoa zrelosti jeste postizanje kontrolisanog i mjerljivog procesa kao osnove za daljnja poboljšanja, te je namijenjena za ispitivanje metodologije iupravljačkog sistema.




- 51 -

Slika 7. - SEI Model zrelosti [20]

Razvijajući predloženi model, SEI (Software Engineering Institute), čiji je i Humphrey biočlan, razvio je integraciju modela sposobnosti i zrelosti – CMMI (eng. Capability Maturity

Model Integration) [21]. CMMI je razvijen za nekoliko područ ja, pa tako i za područ jeupravljanja projektima, te razlikuje stepene sposobnosti organizacije za pojedine dijelove

procesa (nepotpuni, obavljajući, upravljani, definisani, kvantitativno upravljani, optimizirani)od stepena zrelosti cjelokupne organizacije (inicijalni, upravljani, definisani, kvantitativnoupravljani, op timizirani). Iako se neki autori pozivaju ne nedostatke modela [22], čak se i oniu svojim radovima referenciraju na predloženi model.

Kerzner [10] također definiše model zrelosti upravljanja projektom PMMM ( Project Management Maturity Model ) u pet nivoa: zajednički jezik, zajednički procesi, jedinstvenametodologija, mjerenje, neprekidno poboljšanje. Isto tako, definiše zrelost na područ ju

upravljanja projektom kao implementaciju standardne metodologije i pratećih procesa u tojmjeri da postoji velika vjerovatnoća u ponavljanju uspješnosti. Zrelost se razlikuje odizvrsnosti, jer izvrsnost ide dalje od zrelosti budući da stvara okruženje u kojem postojineprekidni niz uspješnih projekata i u kojem se uspješnost mjeri u interesu i organizacije i

projekta.

Također, PMI definiše model organizacijske zrelosti upravljanja projektima [23] sa trinajvažnija dijela: znanjem, ispitivanjem i poboljšanjem, te navodi i niz pravila kako

primijeniti model u organizaciji.




- 52 -

SEI CMMI kao osnovu uzima i britanski OGC, postavljajući svoj model zrelosti upravljanja portfeljem, programom i projektom (eng. Portfolio, Programme & Project Management

Maturity Model - P3M3) [24]. Nedavno istraživanje [25] kombinovalo je SEI model zrelostii PMI područ ja znanja, te je zaključeno da je velika većina organizacija, uopšteno gledano, udrugom nivou (53,2%), malo manje u prvom i trećem, dok je skoro zanemariva količinaorganizacija u četvrtom i petom nivou. Iako je nezahvalno i prilično teško svaki nivo

posmatrati kao zasebnu cjelinu, moguće je izračunati da je srednja vrijednost i procesa uorganizaciji i samih or ganizacija drugi nivo.

4.4 Metodologije

A. Definicija metode i metodologije

Metodologija je, prema PMI definiciji, sistem praksi, tehnika, procedura i pravila koje koristi

onaj ko radi na područ ju određene discipline [16], gdje je procedura niz koraka koji se, da bise nešto postignulo, odvijaju po redoslijedu.

Charvat [26] definiše metodologiju kao skup smjernica i principa koji se mogu skrojiti i primijeniti specifičnoj situaciji. U projektnom okruženju te smjernice mogu biti popis stvarikoje treba napraviti. Također, metodologija može biti specifičan pristup, predlošci, obrascikorišteni kroz ž ivotni ciklus projekta.

Iako postoje i drugačije definicije, može se reći da metodologija nikako nije privremenorješenje, kuharica za usp ješan projekat, srebrni metak ili brzi popravak.

Dobra metodologija sadržava sve važne procese upravljanja p rojektom, te će se područ ja kojasu uključena u procese i dalje širiti [10]. Također, Kerzner navodi da su karakteristike dobremetodologije preporučen stepen detalja, upotreba predložaka, standardizovane tehnike

planiranja, vremenskog određivanja i kontrole troškova, standardizovani oblik izvještavanja,fleksibilnost za primjenu na svim projektima, fleksibilnost za brzi razvoj, razumljivostkorisniku, prihvaćenost i upotrebljivost u organizaciji, upotreba standardizovanih fazaživotnoga ciklusa, te zasnovanost na smjernicama (umjesto na procedurama) i na etici dobroobavljenoga posla. Ukoliko se sve dobro primijeni, zbog bolje kontrole nad obuhvatom

projekta, može se očekivati brže vrijeme izlaska na tržište, smanjeni rizik projekta, bolji proces donošenja odluka, veće zadovoljstvo kupca, te više vremena za dodatne vrijednosti.

Slično predhodnim definicijama, metodologijom se mogu smatrati uloge, ekipe, vještine, procesi, tehnike, alati i standardi koje koristi projektna ekipa [27]. Također, može se reći daukoliko to primjenjuje jedna ili dvije osobe, onda se može nazvati metodom, a ukoliko to

primjenjuje cijela ekipa, može se nazvati metodologijom.

B. Tradicionalni pristup

Tradicionalni pristup upravljanju projektom zasniva se na upravljanju ljudima, dakle isto kao

i upravljanje u opštem smislu [11]. Osnovni principi uključuju niz tehnika za planiranje, predviđanje i kontrolu aktivnosti radi postizanja željenog rezultata, prema zadanim




- 53 -

specifikacijama u određenom vremenu i sa određenim troškovima [27][10]. Tradicionalni pristup uzet je i kao osnov podjele grupa procesa prema PMI [16].

Kao prvi zadatak koji se stavlja ispred voditelja projekta i projektne ekipe jeste definisanjezadataka i izvršioca. U nekim slučajevima, definisanje zadataka potrebno je napraviti čak i

prije formalnoga početka projekta. Za dobro i uspješno planiranje potrebno je odgovoriti na pet osnovnih p itanja: o kojem p roblemu se r adi, koji je cilj p rojekata, koji se zadaci morajuobaviti kako bi se došlo do cilja, kako će se odrediti uspješnost projekta, te postoje li neke

pretpostavke, rizici ili prepreke koje mogu uticati na usp ješnost projekta. Procesom planiranjaodređuje se obim projekta.

Iako se planiranje često drži nepotrebnim poslom, ono je drugi korak u provođenju projekta.U tradicionalnom pristupu plan je osnov svega, jer predstavlja ne samo opis poslova ivremena potrebnog za njihovo provođenje, nego i alat za donošenje odluka. Pri planiranju se

određuju zadaci i dodjeljuju određenim članovima ekipe prema potrebnim vještinama zaispunjenje zadatka. Planiranje smanjuje nesigurnost, jer pruža mogućnost ispravljanja pogrešnih koraka u postizanju željenog cilja, povećava razumijevanje ciljeva i zadataka projekta, te povećava djelotvornost uzimanjem u obzir moguće raspodjele posla u odnosu navremenski plan i dostupnost resursa.

Izvršenje, kao idući korak, u principu, je dozvola za obavljanje dodjeljenih zadataka.Izvršenje se odvija u četiri koraka: određivanje specifičnih resursa potrebnih za obavljanjedodjeljenoga zadatka prema planu, raspodjela članova prema planiranim aktivnostima,određivanje vremenskoga trajanja aktivnosti s tačno utvr đenim početkom i krajem, te samo

pokretanje planirane aktivnosti, odnosno izvršenje u užem smislu.

Tokom izvršenja potrebno je kontrolisati da li se sve odvija prema planiranim aktivnostima, pošto je cijelo vrijeme potrebno posmatrati razvoj projekta, kako bi se ispravile uočenenepravilnosti i kako bi se projekat završilo na vrijeme i uz planirane troškove. Naravno, osimvremena i troškova, preduslov je uspješno obavljen zadatak.

Na kraju, projekat je potrebno i formalno završiti, odnosno zatvoriti. Time se pokazujezavršetak zadataka i predaja obavljenoga posla, te se oslobađaju resursi koji se sada mogudodjeliti nekom novom projektu. Također, tokom zatvaranja projekta obavlja se evaluacija,koja u određenim situacijama i organizacijama može poslužiti kao vrijedan izvor znanja,

pogotovo ako se dogodilo nešto nepredviđeno, a usp ješno je savladano. Ukoliko je zatvaranje

projekta kvalitetno napravljeno, moguće je odgovoriti na pitanja odgovara li isporučenorješenje očekivanjima onoga ko je zatražio takvo rješenje i voditelja projekta, je li projektnaekipa završila projekat prema predviđenom planu, koje su informacije prikupljene kaovrijedna pomoć za buduće projekte, kako se odabrana metodologija koristila tokom projekta,

je li ut icala na usp ješnost njegovog završetka, te koje se pouke mogu izvući iz projekta. Svete karakteristike ukazuju da je završetak projekta vrlo važan dio, ali je unatoč tome čestozanemaren, najčešće zbog pritiska da se odmah počne rad na idućem p rojektu.

Svi se ti koraci u formalnijoj podjeli nazivaju fazama životnoga ciklusa projekta [10][11].Također, moguće je iskoristiti i samo one faze koje su potrebne za određeni projekat, ali su u




- 54 -

tom slučaju prve tri faze (definisanje, planiranje, organiziovanje – izvršenje) uvijek obavezne,dok se faze kontrole i završetka mogu dodati u zavisnosti od veličine i vrste projekta.

Slika 8. - Koraci u tradicionalnom upravljanju projektom [27]

Veliki naglasak u tradicionalnom pristupu iskazan je za područ je upravljanja kvalitetom,kako proizvoda, usluge ili procesa kao završnoga izlaza iz projekta, tako i samog procesa

upravljanja projektom.

U posljednje vrijeme je veći broj radova posvećen upravljanju rizicima unutar projekta, jer je primijećeno da se u prošlosti veći naglasak stavljao na vrijeme i trošak, što je vidljivo i iz

brojnosti članaka o tim temama [28].

Uopšteno, tradicionalni pristup je vrlo robustan i omogućuje primjenu od najjednostavnijihdo najkomplikovanijih projekata, jer se tokom projekta uvijek primjenjuju identični koraci.

C. Agilne metodologije

Kao rezultat sve većega zahtjeva za neprekidnim inovacijama koje su zahvatile sveindustrijske grane i borbe za smanjenjem troškova, grupa autora osmislila je novi pristup

procesu razvoja. Kao i svaki istraživački proces, zasniva se na nekoliko poslovnih principa:neprekidna inovacija, prilagođavanje p roizvoda, smanjenje vremena isporuke, prilagođavanje

ljudi i procesa, te pouzdani rezultati [29]. Sve je to uključeno u pojam agilnost, koji odražavaviše stav nego proces. Prema Highsmithu agilnost je sposobnost i da se stvori i da seodgovori na promjenu, kako bi se ostvarila dobit u turbulentnom poslovnom okruženju.Također, agilnost je sposobnost da se balansira između fleksibilnosti i stabilnosti.




- 55 -

Grupa autora izdala je 2001.godine Manifest za agilni razvoj softvera [30], u kojem su postavili četiri osnovne vrijednosti agilnog upravljanja projektima: osobe i odnosi ispred procesa i alata, radeći proizvod ispred opsežne dokumentacije, saradnja s kupcem ispred pregovaranja ugovora, odgovaranje na p romjenu ispred slijeđenja p lana. M eđutim, time se neističe da su procesi, alati, dokumentacija, ugovori i p lan nevažni, nego da su manje važni.

Iako je Manifest napisan u prvom redu za agilni razvoj softvera, osnovne vrijednosti mogu se primijeniti direktno, uz neznatne promjene, i na agilno upravljanje projektom. Agilnemetodologije su, prema tome, namijenjene razvoju softvera, ali se može povući paralela saupravljanjem projektom i reći da je za upravljanje kreativnim ljudima i procesima potreban i

kreativan upravljački proces [12].

a. Model agilnog upravljanja projektom

Predstavljeni model [29] zasniva se na tradicionalnom modelu i njegovih pet faza, ali su tefaze zamijenjene prikladnijima:

Isplanirati viziju (eng. Envision) – odrediti viziju i obuhvat projekta, te projektnuorganizaciju (umjesto inicijalne faze, da se n aglasi važnost vizije);

Nagađati (eng. Speculate) – razviti model određen karakteristikama vremenskeodrednice, te plan iteracija za ostvarenje vizije (umjesto planiranja, da se naglasinesigurnost, jer je plan povezan sa određenošću);

Istraživati (eng. Explore) – isporučiti testirane dijelove u kratkom periodu, te stalnotražiti način za smanjenje rizika i nesigurnosti unutar projekta (umjesto upravljanja,

jer je istraživanje naglašeno iterativno, odnosno nelinearno); Prilagoditi (eng. Adapt ) – pregledati isporučene rezultate, trenutnu situaciju i

ponašanje ekipe, te prilagoditi ukoliko je potrebno; Zatvoriti (eng. Close) – završiti projekat, prenijeti ključne stvari koje su se naučile utoku projekta, te proslaviti.

Agilne metodologije naglašavaju iterativni pristup projektu, te su prikladne za projekterazličitih veličina, iako će vjerovatno postojati potreba za dodatnim procesima ukoliko se radio izrazito velikoj projektnoj ekipi, pa se stvara dojam da je ipak agilne metodologije moguće

primijeniti u manjim ekipama.

b. Ekstremno upravljanje projektima

Ekstremno upravljanje projektima (eng. Extreme Project Management ) nastalo je naosnovama ekstremnog programiranja (eng. Extreme Programming - XP ). XP ima samo jedancilj, završiti projekat na kojem se radi, primjenjujući niz jednostavnih principa. Životni ciklusse sastoji od 5 faza, kojima je malo promijenjen naziv: istraživanje, planiranje, iteracije do

završnog međuproizvoda, pretvaranje u proizvod, održavanje i smrt [31].

c. SCRUM

SCRUM kao razvojna metodologija uključuje nekoliko varijabli okoline i tehničkih varijablikoje imaju veliku vjerovatnoću promjene u toku procesa. Koncentriše se na organizacijuekipe, što je i logično s obzirom da je nastao prema ragbiju. Životni ciklus se sastoji od 3faze: prije igre, razvoj, poslije igre.




- 56 -

d. Metoda dinamič kog razvoja sistema

Metoda dinamičkog razvoja sistema (eng. Dynamic System Development Method – DSDM ),

na početku postavlja vrijeme i dostupne resurse, te, prema tome, prilago

đava koli

činu funkcionalnosti. Životni ciklus se sastoji od pet faza: studija izvodivosti, studija isp lativosti,

iteracija funkcijskog modela, iteracija dizajna i izgradnje, te implementacija.

e. Crystal

Crystal je metodologija koju je na osnovu svog rada i proučavanja osmislio Cockburn [32].Glavna okosnica je činjenica da je metodologiju moguće odabrati na osnovu tri faktora:količine komunikacije koju određuje veličina ekipe, stepenu kritičnosti sistema, te

prioritetima projekta. Pošto je Crystal nastao p rije XP, moguće je reći da Crystal pokazujeono što XP naglašava, odnosno da se rad može smanjiti i time ubrzati isporuka projekta zbog

poboljšane komunikacije unutar projektne ekipe. f. Uticaj agilnih metoda razvoja na upravljanje projektom

Osim nabrojanih, postoji još nekoliko metodologija koje pripadaju agilnoj porodicimetodologija, poput adaptivnog razvoja sistema (eng. Adaptive Systems Development ), razvojvođen osobinama (eng. Feature Driven Design), objektno orijentisani razvoj, te druge. Sveone utiču na pripadajući oblik upravljanja projektom, međutim glavne osobine se uklapaju udefiniciji porodice agilnih metodologija.

Ukoliko su za određeni projekat poznati zahtjevi, dostupni resursi, te vanjski faktori poput poslovnih i pravnih ograničenja, agilne metodologije se mogu primijeniti na projekat. Pritome se mora voditi računa da agilne metodologije utiču i na ljude (razvojno osoblje, voditelji

projekta, kupci, upravljačke strukture, projektna ekipa) i na procese (planiranje,dokumentacija, razvojni procesi) i na sam projekat (vrsta projekta, poslovni faktori, ostalekarakteristike). Svi ti faktori moraju se uzeti u obzir prilikom određivanja koja je agilnametodologija najprikladnija, te da li je uopšte agilni pristup prikladan. Naravno, svakametodologija sadrži specifičan skup tehnika koje je moguće primijeniti.

Najprikladnija primjena je u projektima s velikom nesigurnošću i visokim stepenom promjena, iako se i u ostalim projektima mogu primijeniti, ali uz nadopune sa tradicionalnimdijelovima.

D. Adaptivno projektno okruženje

Vrlo brzo je nakon početnog oduševljenja agilnim metodologijama postalo očigledno daagilni pristup ne odgovara svim vrstama projekata, kao i tradicionalni pristup. U pokušajuispunjenja praznine između dviju krajnosti, nastalo je adaptivno projektno okruženje (eng.

Adaptive Project Framework ) [11].

Adaptivno projektno okruženje zasniva se na planu koga se slijedi u potpunosti, ali za razlikuod tradicionalnog pristupa plan nije izrađen na početku, već ciklički u toku projekta, dok suvrijeme i troškovi zadani na početku projekta. Dakle, adaptivno projektno okruženje jeciklički i adaptivni pristup koji se sastoji od pet faza, te je namijenjen omogućavanju




- 57 -

maksimalne poslovne koristi klijentima unutar granica vremena i troškova. Faze adaptivnoga projektnoga okruženja su: obuhvat verzije, p lan ciklusa, izgradnja ciklusa, provjera klijenta iosvrt na verziju. Osnovna misao vodilja kroz cijeli proces je ta da se u plan uvrste samo oneaktivnosti za koje je sigurno da će biti dio konačnog rješenja. Na taj način se u idućim

iteracijama dolazi do detaljnijeg rješenja. Ukoliko je potrebno, prvi ciklus, odnosno iteracija,u procesu može biti konceptualni dio kao uvod u ostale iteracije razvoja projekta.

Međutim, kao i većina metodologija, i adaptivno projektno okruženje predstavlja načinmišljenja usmjeren prema klijentu. Takav način razmišljanja očituje se u osnovnimvrijednostima koje se moraju poštivati u svakom projektu vođenom ovom metodologijom.Osnovne vrijednosti su: usredotočenost na klijenta, upravljanje procesom povjereno klijentu,inkrementalni rezultati vrlo brzo i vrlo često, neprekidno propitivanje, ideja da je promjenanapredak prema boljem rješenju, te da nije pot rebno nagađati o budućnosti. Ovakvim skupomosnovnih vrijednosti cijeli proces je stavljen u okvir u kojem se odvija, sa značajnim udjelomklijenta u samom procesu i sa neprekidnim poboljšanjima postojećeg rješenja.

E. Ostala projektna okruženja

Osim navedenih projektnih okruženja, razvijeno je još nekoliko formalizama, uglavnomtemeljenih na tradicionalnom pristupu. Razlike su primjetne s obzirom na rizik unutar

projekta, jednostavnost implementacije i upravljanja, veličinu projektne ekipe i podrškuučestalim promjenama. Svi su pristupi, što je i karakteristika tradicionalnog pristupa,

pouzdani, orijentisani dokumentaciji, te pružaju podršku promjenama obuhvata iimplementiraju fazni pristup projektu.

Jedna od poznatijih metodologija je PRINCE2 (akronim, eng. Projects in Controlled

Environments) koja je postala standard za IT projekte u Velikoj Britaniji, te je u vladinojnadležnosti [33]. Glavne osobine su definisana struktura upravljanja projektom, fleksibilnetačke odluke, sistem planiranja resursa, skup kontrolisanih procedura, fokusiranost na

proizvode kroz cijeli projekat [26]. Naravno, metodologija se može primijeniti i na ostale projekte izvan područ ja informacionih tehnologija.

RUP (eng. Rational Unified Process) je prilagodljiva projektna okolina namijenjena prvenstveno razvoju softvera [RUP]. Iako ovaj elektronički termin dolazi iz nekoliko predefinisanih p rocesa, moguće je prilagoditi proces prema potrebama projekta. RUP sadržiosnovne karakteristike modernog razvoja softvera, poput iterativnog razvoja, arhitekture

zasnovane na komponentama, vizualnom modeliranju, upravljanju zahtjevima, stalnekontrole kvaliteta, te kontrolisane promjene [26].

Ostale metodologije uključuju metodologiju razvojnog životnoga ciklusa sistema (eng.System Development Life Cycle Methodology, SDLC), metodologiju zasnovanu na rješenju(eng. Solutions-Based Project Methodology), objektno orijentisanu metodologiju (eng. Object

Oriented Methodology), koja je više usmjerena razvoju, evolucionarno upravljanje projektom(Evo), te razne hibridne metodologije[26].




- 58 -

5 KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM

Kao što je navedeno u prethodnom poglavlju ovog magistarskog rada, koncept upravljanja projektom je nastao sredinom 50-tih godina prošlog vijeka u Sjedinjenim AmeričkimDržavama (USA). Upravljanje projektom predstavlja naučno zasnovan i u praksi potvr đenkoncept kojim se uz pomoć odgovarajućih metoda organizacije, planiranja i kontrole vrširacionalno usklađivanje svih potrebnih resursa i koordinacija obavljanja potrebnih aktivnostida bi se određeni projekat realizovao na najefikasniji način. Koncept upravljanja projektomse bazira na uspostavljanju i korišćenju organizacione forme koja omogućava najefikasnijurealizaciju projekta.

Osnovne karakteristike koncepta upravljanja projektom podrazumijevaju:

Definisanje i korišćenje najpogodnije organizacije (najčešće projektna organizacije),koja se formira za obavljanje upravljačkih funkcija u procesu upravljanja projektom,

pri čemu ona može biti stalna ili povremena. Potrebu formiranja i korišćenja informacionog sistema, koji sadrži podatke o

polaznim planiranim veličinama, o realizaciji projekta i pravovremene informacije ostanju u toku realizacije projekta. Pri tom se koriste standardni softverski paketi zaupravljanje projektom.

Korišćenje tehnike mrežnog planiranja i gantograma u planiranju, praćenju i kontrolirealizacije p rojekta.

Opšti koncept upravljanja projektom se definiše kroz razmatranje osnovnih faza opšteg

procesa upravljanja, a to su: planiranje realizacije, praćenje realizacije i kontrola realizacije(slika 9.). Pri tom osnovni elementi (slika 10.) realizacije projekta su: troškovi, vrijeme i

resursi, čijim planiranjem, praćenjem i kontrolom se ostvaruju osnovni ciljevi upravljanjarealizacijom projekta, a to je dostizanje planiranih rokova završetka projekta sa planiranimtroškovima.




- 59 -

Upravljanjeprojektom

Cilj

Planiranje

Organizacija

Kontrola

Rezultat

Vrijeme

Troškovi

Struktura

Vrijeme Resursi

Troškovi

Funkcije

Personal Instrukcije

Povezanost

Rezultat

Vrijeme

Troškovi

Slika 9. -Oopšti model upravljanja projektom



- 60 -

Slika 10. - Osnovni elementi procesa upravljanja investicionim projekto




- 61 -

Osnovne faze ovako definisanog koncepta upravljanja projektima su:

1. Određivanje ciljeva upravljanja projektom,2. Definisanje organizacije upravljanja projektom,

3. Definisanje strukture projekta,4. Definisanje sistema planiranja i praćenja projekta,5. Planiranje vremena realizacije p rojekta,6. Planiranje i nivelisanje resursa za realizaciju projekta,7. Planiranje troškova realizacije projekta,8. Praćenje i kontrola vremena realizacije projekta,9. Praćenje i kontrola utrošenih resursa,10. Praćenje i kontrola troškova realizacije projekta,11. Izvještavanje o toku realizacije projekta,12. Izvještavanje o zastojima i definisanje mjera,13. Aktuelizacija planova,

14. Sumiranje rezultata i zatvaranje projekta.

Funkcionalni koncept upravljanja projektom, upravljanje projektom posmatra kaousmjeravanje i koordinaciju ljudskih i materijalnih resursa da bi se projekat realizovao u

planiranom vremenu, sa planiranim kvalitetom i planiranim troškovima.

Na osnovu detaljne analize mogu se izdvojiti i definisati funkcionalne oblasti: (1) upravljanjeobimom projekta, (2) upravljanje vremenom, (3) upravljanje troškovima, (4) upravljanjekvalitetom projekta, (5) upravljanje ugovaranjem, (6) upravljanje nabavkom, (7) upravljanjeljudskim resursima, (8) upravljanje komunikacijama, (9) upravljanje konfliktima, (10)upravljanje promjenama u projektu i (11) upravljanje rizikom.

5.1 Životni ciklus projekta

Projekat se odvija kroz određeni vremenski period tokom kojeg se mijenjaju nivoi napora potrebni u pojedinoj fazi projekta. Životni vijek projekta se može p odijeliti na dva osnovna perioda: prije i p oslije prihvaćanja financijskog plana. Slika 11. prikazuje sumarnu krivuljuživotnog vijeka projekta.

Prema tome, svaki projekat, od ideje do konačnog završetka, prolazi kroz različite faze.Vremenski period u kome se kroz određeni broj faza i veliki broj aktivnosti projekat dovodi

do završetka naziva se životni ciklus p rojekta.

Osnovna mjerila koja karakterišu odvijanje svakog projekta su njegovo vrijeme i troškovirealizacije, pa se životni ciklus projekta, u vremenskom smislu, definiše kao kontinuirani

proces ukupne realizacije projekta. Ovaj proces čine 4 faze:

3 Identifikaciju p rojekta,4 Pripremu projekta,5 Procjenu projekta, i6 Nadzor realizacije projekta.




- 62 -

Životni ciklus projekta se najčešće dijeli na faze prema vrsti poslova koji se obavljaju na projektu u okviru vremenskog perioda, tako da razlikujemo 4 faze (slika 11):

1. koncipiranje projekta – utvr đivanje osnovnih aktivnosti za definisanje projekta,

indetifikovanje potreba i mogućnosti, odre

đivanje alternativa i definicija organizacije projekta,

2. planiranje – izrada primarnih planova i skica, detaljno projektovanje i izrada kompletnog plana radi završenja projekta,

3. izvršenje – izvršenje i koordinacija svih potrebnih aktivnosti i resursa da bi se obezbjedio planirani završetak projekta,

4. završna (konačna) faza – objedinjuje završne aktivnosti i zadatke da se projekat dovrši.

Slika 11. –Životni ciklus projekta (četiri faze)

Prema metodologiji i smjernicama Evropske Komisije[34], projektni ciklus je podijeljen ušest faza i to: (1) programiranje, (2) identifikaciju potreba, problema i zahtjeva, (3) procjenuza donošenje odluke o ulasku u proces investiranja, (4) prijedlog finansiranja projekta sa svimelementima ekonomsko-finansijske analize, (5) realizacija projekta i (6)ocjenjivanje/evaluacija projekta (slika 12.) [34].




- 63 -

Slika 12. – Šest faza životnog ciklusa projekta, model EU [34]

5.2 Pristup za upravljanje projektom

Prvi korak koji treba napraviti u upravljanju projektom jeste definisanje organizacione formesa svim potrebnim izvršiocima i rukovodiocima, kao i definisanje njihovih zadataka, prava iodgovornosti, zatim načina njihove koordinacije, korišćenje potrebnih metoda i tehnika zaupravljanje projektom.

Poseban akcenat se daje na određivanje rukovodioca projekta (project manager). Odovlašćenja i odgovornosti koja se dodeljuju rukovodiocu projekta zavisi i izbor organizacioneforme koja će se primjeniti u upravljanju projektom.

Organizacija za upravljanje projektom predstavlja jedan od od osnovnih uslova za uspješnoupravljanje projektom. Osnovno pitanje koje treba riješiti jeste za koji se tip organizacijeopredijeliti za upravljanje projektom.

Smatra se da je za upravljanje projektom najbolje formirati poseban tim koji bi se bavio

upravljanjem projektom. Takva projektna organizacija smatra se najpogodnijom zaupravljanje kompleksnih i skupih projekata.

Pod projektnom organizacijom se podrazumijeva takva organizaciona struktura koja sadrži jedan ili više projektnih timova kao posebnih organizacionih jedinica, zaduženih isključivo darade na realizaciji određenog projekta.

Često puta se u praksi koristi i funkcionalna organizacija (već postojeća), tako da radnici iz pojedinih specijalizovanih sektora rade na odgovarajućim poslovima na projektu podrukovodstvom njihovih stalnih rukovodioca i koordinacijom rukovodioca projekta.




- 64 -

U teoriji i praksi postoje dva osnovna pristupa koja se koriste za projektovanje organizacijeza upravljanje projektima:

1. Klasičan pristup:

a. Funkcionalna organizacija, b. Projekta organizacija,c. Matrična organizacija (jaka ili slaba) i

2. Kontigencijski pristup, koji definiše organizacionu strukturu za upravljanje projektima uzavisnosti od mjesta koje rukovodilac projekta ima u organizacionoj strukturi i njegovihovlašćenja i odgovornosti koje ima u upravljanju projektom: Projektni ekspeditor, Projektni koordinator, Matrična forma, Projektna forma.

5.2.1 Funkcionlala organizacija

Funkcionalna organizacija u upravljanju realizacijom projekta predstavlja, ustvari, korišćenje postojeće funkcionalne organizacione strukture preduzeća za upravljanje projektom (slika13). Koordinaciju poslova na upravljanju projektom obavlja rukovodilac projekta koji jeodgovoran za efikasno upravljanje projektom. Hijerarhijski je orijentisana, sa linijskom

podjelom odgovornosti i ovlašćenja. Poslove na upravljanju projektom obavljaju pojedinci izfunkcionalno postavljenih organizacionih jedinica (finansijska, marketing, proizvodnja, itd.)

prema svojim specijalnostima, a uz koordinaciju rukovodioca projekta. Pojedinci su za svojrad odgovorni rukovodiocu organizacione jedinice kojoj pripadaju, što slabi odgovornost u

odnosu na zadatke vezane za upravljanje projektima, a motivisani su da više značaja pridaju poslovima u funkcionalnim jedninicama nego poslovima na projektu, jer njihovonapredovanje zavisi od rukovodioca funkcionalnih jedinica. Hijerarhijske (linijske)odgovornosti i veze jasno su definisane i dobro funkcionišu za razliku od horizontalnih, kojesu nedovoljne za efikasno upravljanje projektom.

Dobre osobine: (1) omogućava korišćenje najboljih specijalista za određene poslove, (2) dajeveliku stabilnost koju u organizacinom smislu imaju pojedinci na realizaciji projekta, (3) nijemnogo osjetljiva na odsustvo pojedinaca specijalista, što je od izuzetnog značaja zakontinuitet realizacije projekta.

Osnovne slabosti: nije direktno usmjerena, isključivo, na što efikasnije realizovanje projekta,stoga, zbog mogućih sukoba oko prioriteta izvršenja zadatka, preplitanja i miješanjakompetencija između rukovodioca organizacione jedinice i rukovodioca projekta dovodi donedovoljne koordinacije i realizacije projekta.




- 65 -

Slika 13. -Funkcionalna organizacija

PreduzećeDirektor

Istraživanje iRazvoj -

Rukovodilac

Marketing -Rukovoodil

Proizvodnja -Rukovodilac

Kadrovi -Rukovodilac

Finansije -Rukovodilac




- 66 -

5.2.2 Projektna organizacija

To je organizacija sastavljena od projektnih timova, koji su kao posebne organizacione jedinice isključivo zadužene da rade na realizaciji projekta (slika 14.). Ovdje se za realizaciju

projekta formira poseban projektni tim sa svim potrebnim funkcijama i specijalistima zaizvršenje predviđenih poslova na projektu. Jedna od osnovnih karakteristika projektneorganizacije je da projektni tim može da bude stalnog ili privremenog karaktera, pri čemuopredjeljenje zavisi od niza faktora vezanih za projekat, kao i preduzeće koje ga realizuje(vrsta projekta, složenost, vrijeme realizacije, organizacione i finansijske mogućnosti

preduzeća itd.). Kod projektne organizacije izuzetan značaj za funkcinisanje tima i efikasnostrealizacije projekta ima rukovodilac projekta, i on ima potpuna ovlašćenja i punuodgovornost za realizaciju projekta.

Dobre osobine: projektni tim je iskjučivo usmjeren na upravljanje projektima (štoomogućava da se brzo uoče problemi u realizaciji i usmjere potrebne upravljačke akcije),

nema miješanja kompetencija između rukovodilaca, ni sukoba prioriteta u izvršenju zadataka, projektni tim je samostalan u obavljanju zadataka, a rukovodilac projekta ima naraspolaganju sve resurse i ovlašćenja za upravljanje projektima.

Osnovne slabost : formiranjem projektnog t ima dupliraju se organizacione jedinice, pa dolazido slabijeg iskorišćenja raspoloživih organizacinih i kadrovskih potencijala.

Na primjeru preduzeća iz sektora hemijske industrije prikazan je model projektneorganizacije za upravljanje investicionog projekta (slika 15.).

Slika 14. -Projektna organizacija

Preduzeće

Direktor

Projektnitim I

menadžer

Projektnitim II

menadžer

Kadrovimenadžer

Istraživanje irazvoj

menadžer

Marketingmenadžer

ProizvodnjaMenadžer

FinansijeMenadžer

s

s

s

s



- 67 -

Direkcija

Slika 15. - Primjer modela projektne organizacije

Uprava

Koordinator

Kupac

Crtači inadzornici

Precrtači

Inženjer projekta

Crtači inadzornici

Građ. I

st rukturni inž

Crtači inadzornici

Inž. Elektron.

I kontr. Proc.

Slu\benici zaKupovinu,Ekspeditori,inspektori

Inženjeri hem.

procesaInženjerimehanike

InženjeriCjevovoda

Crtači inadzorni




- 68 -

5.2.3 Matri č na organizacija

Predstavlja kombinaciju projektne i funkcionalne organizacje (slika 16. ). Formirana je saidejom da se smanje nedostaci, a iskoriste prednosti funkcionalne i projektne organizacije.

Kod matrične organizacije koriste se postoje

će funkcionalne jedinice i formiraju projektnitimovi u skladu sa potrebama realizacije projekta. Matričnu organizacionu formu najčešće

koriste preduzeća koja imaju na raspolaganju nekoliko projekata koja istovremeno realizuju,a nemaju dovoljno kadrova da formiraju projektnu organizaciju. Svaka organizaciona

jedinica funkcionalne organizacione strukture obavlja dio poslova za koji je specijalizovana,dok poslove koordinacije u vezi p rojekta obavljaju posebno organizovani projektni timovi.

Dobre osobine: (1) moguće je istovremeno upravljanje sa više različitih projekata, (2)usmjerena je na upravljanje projektom, (3) omogu ćava brzo reagovanje, (4) efikasno sekoriste resursi, (5) umanjeni su konflikti u rukovođenju, itd.

Osnovne slabosti: (1) postoji mogućnost konflikata funkcionalnih rukovodioca i rukovodioca projekata, (2) složenije je komuniciranje i izveštavanje kada je u pitanju više projekata, (3) postoje mogućnosti za povećan stepen korišćenja resursa.

Slika 16. -Matrična organizacija

Preduzeće

Direktor

Istraživanje irazvojMenadžer

Marketing

Menadžer

Finansije

Menadžer

Kadrovi

Menadžer

Proizvodnja

Menadžer

PT 1Menadžer

PT 2

Menadžer

PT 3

Menadžer




- 69 -

U okviru matrične organizacije možemo uočiti dva tipa organizacije: jaku i slabu. Kod jakematrične organizacije veća ovlašćenja ima rukovodilac projekta, a kod slabe, rukovodilacfunkcionalne jedinice. Ukoliko je viši hijerarhijski nivo rukovođenja kome rukovodilac

projekta podnosi izveštaje u vezi projekta, to je jača matrična organizacija. To znači da je

slaba matrična organizacija bliža funkcionalnoj, a jaka je bliža p rojektnoj organizaciji.

5.2.4 Projektni ekspeditor

Organizaciona forma koja se oslanja na funkcionalnu organizacionu strukturu, pojačanurukovodiocem projekta, koji ima najmanja ovlašćenja u upravljanju projektom (slika 17.).Projektni ekspeditor (rukovodilac projekta) je štabni pomoćnik svom funkcionalnomrukovodiocu. Njegovo glavno polje djelovanja je u domenu komunikacije izmeđuodgovornog rukovodioca i ljudi koji rade na projektu. On nema formalna ovlašćenja, pa morada se osloni na sopstveno znanje i ubjedljivost da bi uticao na odvijanje projekta. Svojaznanja on ne koristi za motivisanje ljudi koji rade na projektu, već za ubjeđivanje ovlašćenih

rukovodioca da donose protrebne odluke za upravljanje projektom.

Projektnog ekspeditora treba uspostaviti u sljedećm slučajevima:

kada je podjela rada dobro određena horizontalno i vertikalno, kada postoje relativno stalne linije komuniciranja, kada projekat nije dovoljno veliki i značajan da bi opravdao uspostavljanje složenije

organizacione forme.

Slika 17. - Projektni ekspeditor

Izvršni direktor

Štabni organ Štabni organ

Marketing

K

IR

K

Finansije

K

Proizvodnja

K




- 70 -

Izvršni direktor


Marketing

K

IR

K

Finansije

K

Proizvodnja

K

PM

5.2.5 Projektni koordinator

Organizaciona forma kod koje rukovodilac projekta djeluje u okviru posebnog štabnog

organa izvršnog direktora,č

ime dobija mogućnosti da komunicira i izvještava u vezi projektarukovodioce koji su na visokom nivou u hijerarhiji (slika 18.). Projektni koordinator

ostvaruje svoj uticaj na odvijanje projekta kroz svoju poziciju specijaliste za upravljanje projektima. On ima ovlašćenja da odredi zadatke u vezi projekta kadrovima iz funkcionalne jedinice koji su određeni da učestvuju u projektu. Pri tome, funkcionalni rukovodioci vršekontrolu st anja projekta, ali ne mogu da se miješaju u p rofesionalno upravljanje projektom (to

je kompetencija rukovodioca projekta). Izvršioci koji rade na projektu obavezni su dazadovolje i funkcionalne rukovodioce i rukovodioca projekta, što može dovesti do konfliktnesituacije. Projektni koordinator je forma pogodna da se uspostavi kao osnovna organizacionaforma za upravljanje projektima u okviru funkcionalne organizacije, i to kada veličina iznačaj projekta nisu takvi da opravdavaju formiranje složenije organizacione forme.

Slika 18. - Projektni koordinator

5.2.6 Matri č na forma

I u kontigencijskom pristupu predstavlja kombinovanu organizacionu formu, koja ima posebnog rukovodioca projekta sa značajnim ovlašćenjima u upravljanju projektom i posebnekadrove za rad na projektu (slika 19). Koristi se kad je udio projekta veći i kada postojekontinuirani zahtjevi za limitiranim resursima. Rukovodilac projekta ovdje ima stvarnuupravljačku funkciju. Kadrovi su p ozajmljeni od funkcionalnih jedinica, gdje se i vraćaju kadse projekat završi. Matrična organizaciona forma je fleksibilna i veoma primjenljiva.Pogodna je kad je neophodno učešće specijalista.




- 71 -

Slika 19. - Matrična forma

5.2.7 Projektna forma

Ovdje je rukovodilac projekta stvarni upravljač projektom i konačni donosilac odluke zaostvarenje aktivnosti projektnog tima. U pogledu ovlašćenja i odgovornosti rukovodioca

projekta ovo je najbolja i najznačajnija organizaciona forma koja omogućava najefikasnijeupravljanje projektima. Kod ove organizacine forme rukovodilac projekta ima naraspolaganju sve potrebne resurse i kadrove i ostvaruje upravljanje preko fizičkih ifinansijskih resursa. Projektni tim postaje nova funkcionalna jedinica matrične organizacije,koja može da ima sopstvene funkcionalne pod-jedinice (slika 20.). Projektna forma daje

najveća ovlaš

ćenja i najve

će upravlja

čke mogu

ćnosti rukovodiocu projekta. Usmjerena jeisključivo na realizaciju projekta, a pogodna je kada su u pitanju veći i složeniji projekti, koji

su od velikog značaja za matričnu organizaciju.

Izvršni direktor


Marketing

K

IR

K

Finansije

K

Proizvodnja

K

Projekti

PM




- 72 -

Slika 20. - Projektna forma

Izvršni direktor


Marketing IR Finansije ProizvodnjaPM

Market.

IR

Finansije

Proizvod.




- 73 -

5.3 Upravljanje ljudskim resursima

5.3.1 Rukovodilac projekta

Rukovodilac projekta je čovjek zadužen da projekat dovede do završetka. On ne radi naizvođenju projekta, već vodi računa da se projekat završi na najbolji način i p ri tom rukovodiekipom ljudi čiji je zadatak da koordinacijom učesnika i vođenjem poslova dovedu projekatdo završetka. U upravljanju realizacijom projekta on ima nekoliko značajnih uloga koje moravaljano da obavi, kako bi se cjelokupan projekat završio na željeni način. To su:

1. integrator,2. komunikator,3. vođa tima,4. donosilac odluka i

5. kreator atmosfere.Da bi rukovodio projektnim timom, mora posjedovati niz specifičnih osobina, sposobnosti iznanja. On treba da poseduje šira znanja iz svih oblasti projekta i iz upravljanja projektima:tehnička, finansijska, upravljačka, znanja iz oblasti organizacije, p laniranja, informatike, itd.On ne treba da bude specijalista, već generalista. Ta znanja, sposobnosti i osobine su, u stvari,kriterijumi za selekciju i izbor rukovodilaca projekta. Pošto idealan menadžer ne postoji, priizboru rukovodioca mogu se koristiti dva pristupa:

Najprije se identifikuju svi zahtjevi koji treba da budu ispunjeni od stranerukovodioca projekta, pa se zatim bira onaj kandidat koji ispunjava najveći brojspecificiranih zahtjeva.

Iz cjelokupnog skupa zahtjeva koje treba da ispuni rukovodilac projekta, odrede sezahtjevi koji su najzačajniji za odnosni projekat, a zatim se bira kandidat kojiispunjava sve tražene zahtjeve.

Smatra se da u izboru rukovodioca p rojekta treba najprije identifikovati pojedince koji imaju potencijal da dostignu mjesta rukovodioca projekta. To mogu biti iskusni inženjeri,rukovodioci pojedinih grupa ili funkcija i sl. Oni zatim prolaze kroz određene programeobuke koji doprinose razvoju pojedinaca i selekciji najboljih.

5.3.2 Formiranje i funkcionisanje projektnog tima

Za efikasno upravljanje projektom, pored rukovodioca projekta, važan je i sastav, način rada izadaci projektnog tima kao ekipe ljudi koja zajedno sa rukovodiocem projekta neposrednoradi na upravljanju projektom. Projektni tim čini ekipa eksperata, specijalista za određena

područ ja rada na p rojektu i specijalista za planiranje, upravljanje i informatiku. Odabiranje pristupa u formiranju p rojektnog tima zavisi od: vrste i veličine projekta, menadžerskog stilarukovodioca projekta, specifičnosti projekta i članova projektnog tima. Mogu se izdvojiti dva

pristupa u formiranju tima. Prvi pristup je iz literature :1. Plan za formiranje tima,2. Progovori sa članovima projektnog tima,3. Organizovanje tima,4. Održavanje prvog sastanka,




- 74 -

5. Postizanje lojalnosti članova tima,6. Izgradnja kanala komunikacije,7. Usmjeravanje aktivnosti, i8. Uključivanje u aktivnosti vezane za realizaciju projekta.

Drugi pristup je iz prakse:1. Definisanje potreba za p ojedinim specijalist ima,2. Pronalaženje članova projektnog tima,3. Dogovori sa članovima projektnog tima i organizovanje tima,4. Definisanje načina komunikacije,5. Motivacija i stimulacija članova projektnog tima, i6. Uključivanje u aktivnosti vezane za realizaciju projekta.

Kada se formira projektni tim, on mora prvo da prođe kroz kraću obuku. Prije nego što projektni tim otpočne sa radom, rukovodilac projekta treba da izvši p ripremu rada projektnogtima. On treba da jasno i detaljno objasni članovima projektnog tima njihove osnovne ciljevei zadatke i posebno da im ukaže na načine, procedure i metode pomoću kojih će obavljatisvoje poslove, komunicirati međusobno i sa drugim učesnicima na projektu. Osnovni zadaci

prilikom funkcionisanja projektnog tima na upravljanju projektom su:

1. Prikupljanje potrebnih informacija za p laniranje projekta,2. Planiranje realizacije projekta (izrada planova projekta),3. Raspoređivanje resursa potrebih za realizaciju projekta,4. Praćenje troškova projekta,5. Praćenje realizacije projekta,

6. Kontrola realizacije p rojekta,7. Prikupljanje informacija o stanju radova na projektu,8. Obavještavanje rukovodstva o zastojima i uzrocima zastoja,9. Predlaganje aktivnosti za eliminisanje zastoja,10. Koordinacija rada svih organa i organizacionih jedinica koje rade na izvršenju projekta

(sastanci),11. Izvještavanje o stanju radova na projektu,12. Izvještavanje o završetku aktivnosti faze rada ili dijela posla,13. Izvještavanje o utrošenim resursima i troškovima, i14. Aktuelizacija mrežnih p lanova.

5.3.3 Motivacija č lanova projektnog tima

Da bi se postigao efikasan rad na projektu neophodno je da svi učesnici na projektu budumotivisani i zainteresovani za dostizanje ciljeva projekta i da njihovo ponašanje budeusmjereno ka završetku projekta. Da bi se pojedinci usmjerili ka dostizanju ciljeva projekta,moraju se ciljevi projekta uskladiti sa njihovim pojedinačnim ciljevima. Jedan od osnovnihzadataka rukovodioca projekta je da utiče na ponašanje i motivisanje članova projektnogtima. U zavisnosti od ovlašćenja (izvora moći) koje rukovodilac projekta ima, on raspolaže isa određenim metodama uticanja na ponašanje članova projektnog tima.




- 75 -

Postoji pet osnovnih izvora moći; prva tri su formalne prirode i proizilaze iz mjesta koje pojedinac ima u organizacionoj strukturi, a poslednje dvije su vezane za individualne osobinerukovodioca:

1. Moć legimiteta – zasnovana na položaju,

2. Moć prinude – bazira se na strahopoštovanju,3. Moć nagrade – pozitivan podsticaj prema željenom ponašanju,4. Moć sručnosti – zasnivana na dobrom stručnom znanju koje drugi poštuju, i5. Moć ugledanja – bazira se na identifikaciji manje moćnih lica sa veoma moćnim

licima.

Kada rukovodilac ima određenu vrstu moći, on može da ostvari i određene metode uticaja na potčinjene. Metode uticaja su:

1. Osnovne:a. autoritet (legitimitet),

b. uvjeravanje (stručnost i ugledanje),c. kontrola (nagrada i prinuda),

2. Proširene:a. autoritet (legitimitet),

b. radni izazov (nagrada),c. ekspertiza (stručnost),d. budući rad (nagrada),e. plata (nagrada),f. unaprijeđenje (nagrada),g. prijateljstvo (ugledanje), ih. prinuda (prinuda).

Osnovne moći i odgovarajuće metode uticaja kojima raspolaže rukovodilac projekta određenesu većim bojem činilaca; prve dvije zavise od višeg rukovodstva, a ostale od rukovodioca

projekta: Stepen kontorle, Položaj u organizaciji, Ugled, Znanje, Iskustvo, i

Atmosfera.




- 76 -

5.3.4 Upravljanje konfliktima

Jedan od najznačajnijih poslova rukovodioca projekta je da rješava konflikte koji nastaju pri

realizaciji projekta. Usklađ

ivanje ciljeva projekta i ciljeva pojedinih učesnika u projektuobavezno stvara konflikte, zbog različitosti i konfliktnosti pojedinačnih ciljeva. U teoriji se

navodi sedam osnovnih izvora konflikata, a to su:1. Konflikt zbog projektnih prioriteta – nastaje zbog različitih mišljenja oko redoslijeda

izvođenja pojedinih aktivnosti i zadataka,2. Konflikt zbog administrativne procedure – nastaje zbog različitih mišljenja u vezi

administracije prioriteta, odgovornosti i izvještavanja,3. Konflikt zbog tehničkih pitanja – nastaje zbog različitih mišljenja ako specifikacija,

tehničkih postupaka i drugih tehničkih pitanja,4. Konflikt zbog ljudskih resursa – nastaje zbog toga što je radna snaga ograničena i

kontrolisana od funkcionalnih jedinica,

5. Konflikt zbog troškova – nastaje zbog različitih mišljenja u vezi p rocjene troškova,6. Konflikt zbog programa – nastaje usljed različitih mišljenja oko programa projekta iredoslijeda događaja, i

7. Lični konflikti – nastaju uslijed različitih mišljenja i gledišta koje su posljedica razlikameđu ljudima.

Osnovni zadatak rukovodioca projekta je da rješava konflikte, tj. da upravlja njima. To značida smanjuje negativne efekte konflikta ili da ih eliminiše, a da usmjerava i pojačava pozitiveefekte konflikta.Osnovni načini rješavanja konflikta su: Konfrontacija – direktno suprostavljanje mišljenja i ideja u vezi rješavanja problema

svih učesnika, a sa ciljem da se nađe najbolje rješenje problema; Kompromis – svaka strana nešto dobija i nešto gubi, stav ‘daj i uzmi’ posebno je

dobar za konflikte sa funkcionalnim jedinicama; Izglađivanje – (popravljanje) naglašeno smanjivanje razlika u mišljenjima i

sporazumijvanju, dobra je za početne i krajnje faze realizacije projekta; Prisiljavanje – nametanje sopstvenog mišljenja i prisiljavanje druge strane da ga

prihvati; stav jedna strana dobija, a druga gubi i rijetko se koristi jer je to metodzabrane;

Povlačenje - metod kod koga se jedna strana povlači iz konflikta (rukovodilac projekta ne bi smio da koristi ovaj metod, jer time ništa ne postiže i može da dovede projekat u još veće probleme).

Drugi metodi rješavanja konflikta: Saradnja – kombinacija konfrontacije i kompromisa, Nagovaranje – konfrontacija i prisiljavanje, Prihvatanje – metod kod koga se iskazuje prihvatanje situacije, i bazira se na metodu

popravljanja i povlačenja, Prenošenje – prenos se vrši na pojedince ili grupu koja je sposobna da riješi konflikt, i Preuređivanje – rukovodilac projekta vrši određivanje promjena koje dovode do toga

da konflikt nestane.




- 77 -

5.4 Upravljanje ugovaranjem

5.4.1 Proces ugovaranja reali zacije projekta

Proces ugovaranja realizacije je kompleksan proces koji se sastoji od niza podprocesa, faza iaktivnosti. Ovaj proces je potrebno definisati i odrediti osnovne podprocese ili faze koje gačine, i jasno precizirati ulogu, nosioce i način izvršenja same faze. U procesu ugovaranjaizvođenja jednog projekta postoje dva osnovna subjekta: (1) naruč ilac izvođenja projekta i(2) izvršilac izvođenja projekta. Neophodno je da se proces ugovaranja sagleda sa obe strane,i sa aspekta naručioca, i sa aspekta izvršioca.

Sa stanovišta naručioca proces ugovaranja obuhvata:

1. Donošenje odluke o realizaciji projekta i obezbjeđenje f inansijskih sredstava,2. Ugovaranje izrade projektne dokumentacije,3. Priprema za ugovaranje izvođenja i određivanje vrste ugovora (uslova za ugovaranje),

4. Raspisivanje konkursa za izvođenje,5. Ocjena ponuda i izbor izvođača,

6. Pregovori u vezi ugovora,7. Potpisivanje ugovora,8. Praćenje ugovora i ugovornih obaveza tokom izvođenja.

Faze procesa ugovaranja sa stanovišta izvođača obuhvata:

1. Istraživanje tržišta,2. Izrada ponude (na osnovu tenderske dokumentacije),3. Pregovori u vezi ugovora,4. Potpisivanje ugovora,5. Izrada projektne dokumentacije,6. Izbor podizvođača,7. Ugovaranje sa podizvođačima,8. Potpisivanje ugovora sa podizvođačima,9. Praćenje ugovora i ugovornih obaveza tokom izvođenja.

Naručilac može na tri načina da izvrši izbor izvođača: javnim oglasom, prikupljanjem ponuda, neposrednom nagodbom. Najčešće se prilikom ocjena ponuda, najniža i najvišacijena odbacuju.

5.4.2 Vrste ugovora

Jedinstveni ugovor – investitor ugovara izvođenje projekta samo sa jednimizvođačem tzv. - glavnim izvođačem i on ima najveći obim radova. Glavni izvođač

bira podizvođače za pojedine vrste poslova i oni su mu odgovorni za ugovorenerokove. Glavni izvođač je odgovoran investitoru za izvođenje cjelokupnog projekta.

Odvojeni ugovor – investitor ugovora izvođenje projekta sa više izvođača posebno.Svaki izvođač direktno komunicira sa investitorom i odgovoran je investitoru za dio

posla koji je on ugovorio. Odgovornost za koordinaciju radova i efikasnost završetkacjelokupnog projekta je na investitoru.




- 78 -

Ključ u ruke – postoji jedan ugovarač koji, pored izvođenja, preuzima i izraduinvesticiono – t ehničke dokumentacije. Izvođač preuzima potpunu odgovornost i rizikza završetak cjelokupnog projekta.

BOT (izgradi, posjeduj, prodaj) – izvođač dobija da izgradi objekat svojim ili

dijelom svog kapitala i na osnovu toga ima p ravo da objekat koristi određeno vrijeme.Uglavnom se koristi kod izgradnje infrastrukturnih objekata (metro, most, tunel, put).

5.4.3 Proces izvođ enja projekta

Proces izvođenje projekta sa stanovišta investitora obuhvata:1. Izbor konsultanta za praćenje i nadzor nad izvođenjem,2. Praćenje i koordinacija izvođenja i nadzor nad izvođenjem,3. Finansiranje izvođenja,4. Rješavanje operativnih problema (izmjena projekta, dodatni radovi, prekid radova,

itd),

5. Prijem radova i projekta u cjelini.

Proces izvođenja sa stanovišta izvođača obuhvata:1. Pripremu izvođenja,2. Izvođenje radova na gradilištu,3. Planiranje i praćenje izvođenja,4. Koordinaciju rada podizvođača,5. Finansijsku realizacija (naplata izvršenih radova i plaćanje podizvođačima),6. Predaju p rojekta i dokazivanje performansi.

Naravno postoji i veći broj drugih aktivnosti koje se obavljaju u procesu izvođenja, zavisno

od vrste projekta i vrste ugovora. Da bi mogao, sa svoje strane, da učestvuje u procesuizvođenja, investitor mora da uključi svoju stručnu službu koja će da koordinira rad izvođača,da vrši praćenje i kontrolu izvođenja i da vrši stručan nadzor nad izvođenjem. Na koji način,u kom obimu i ko obavlja vođenje projekta zavisi najviše od vrste ugovora i od toga čija je

predviđena odgovornost za efikasnu koordinaciju i završetak projekta. Investitor može daangažuje konsultanta koji će istovremeno da vrši vođenje izvođenja projekta i stručni nadzor,ili da angažuje posebnu organizaciju koja će da vrši vođenje projekta, a posebnu za vođenjenadzora nad izvođenjem. Obzirom na vrstu ugovora moguće je na različite načine uspostavitimodalitete povezanosti između investitora, izvođača i konsultanta za upravljanje projektima.

Posmatrajući investitora mogući su sljedeći modaliteti povezanosti učesnika u upravljanjuizvođenjem projekta (slika 21.,22.,23.,24. i 25.): Ako investitor ima dobro razvijenu ekipu za upravljanje projektima, koja djeluje kao

projektni tim ili samostalna organizaciona jedinica, onda on samostalno obavlja praćenje i kontrolu izvođenja projekta.

Ako investitor nema dovoljno jaku i obučenu ekipu za upravljanje projektima, ononda angažuje konsultanta za upravljanje, koji zajedno sa njegovim ljudskimresursima obavlja poslove koordinacije i vođenja projekta.

Ako je investitor neiskusan u poslovima izvođenja projekta i nema specijalizovaneljudske resurse, on angažuje specijalizovanog konsultanta da u njegovo ime i zanjegov račun upravlja izvođenjem projekta u cjelini.




- 79 -

U sva tri slučaja moguće su dvije varijante:1. Kada je u pitanju odvojeni ugovor sa više izvođača, onda odgovornost za koordinaciju i

vođenje projekta ima investitor.2. Kada je u pitanju jedinstven ugovor, odgovornost je na izvođaču i on ima tri mogućnosti:

a. Izvođač može da cjelokupan posao vođenja projekta obavlja sam, ako ima jaku idobro obučenu ekipu za upravljanje projektima.

b. Izvođač može da angažuje konsultanta za upravljanje projektima, koji će zajedno sanjegovom ekipom da upravlja projektom.

c. Ako izvođač nema specijalizovanih i iskusnih kadrova, on mora da angažujekonsultanta koji će za njega u cjelini da obavlja upravljanje projektima.

Slika 21. -Dobro razvijen PM od strane investitora

I – investitorPM – project managementG – glavni izvođač IZ - izvođač PI – podizvođač

Slika 22. – Nedovoljno iskusan PM tim investitora

PMK - PM - project management konsultant

I

GI

PIPI PIPIPI PI

IZ IZ IZ

IPM PM

PI

I

GI

PIPI PIPI PI

IZ IZ IZ

IPM PM

PI

PMKPMK

PI




- 80 -

Slika 23. –Neiskusan investitor u pogledu PM

Slika 24. – Odvojen ugovor sa više izvođača

I

GI

PIPI PIPIPI PI

IZ IZ IZ

PI

PMK

I

PMK

I

GI

PIPI PI

PMGI

I

GI

PIPI PI

PMGIPMK




- 81 -

Slika 25. – Izvođač nema dovoljno iskustva u upravljanju projektom

5.5 Upravljanje kvalitetom

Kvalitet je skup svojstava i karakteristika nekog proizvoda ili usluge, koje imaju uticaja nasposobnost proizvoda ili usluge da zadovolji određene potrebe.

Upravljanje kvalitetom projekta je jedna od najvažnijih funkcija globalnog konceptaupravljanja projektima. Osnovni cilj upravljanja određenim projektom je, poredminimiziranja utrošenog vrijemena, resursa i troškova, i završetak projekta u zahtjevanom (ili

potrebnom) kvalitetu. To predpostavlja da se u svim fazama i aktivnostima realizacije projekta obezbjedi ostvarivanje projekta bez odstupanja od propisanih standarda kvaliteta,kako bi se osigurao potreban kvalitet završnog projekta. Proces upravljanja kvalitetom

projekta podrazumijeva planiranje potrebnog kvaliteta projekta i planiranje kontorle kvalitetana projektu, zatim organizovanje i praćenje izvođenja kontrole kvaliteta na projektu izavršnu kontrolu kvaliteta izvedenog projekta. J.Juran podrazumijeva da je upravljanjekvalitetom (quality control) proces mjerenja karakteristika kvaliteta, uspoređivanje sazahtjevima i djelovanje na osnovu razlike (ciklus planiranje - kontrola - unapređivanje), a

Feigenbaumova definicija glasi: upravljanje je proces delegiranja odgovornosti i pravarukovođenja uz istovremeno zadržavanje metoda i sredstava kojima se osiguravaju

zadovoljavajući rezultati [35].

5.5.1 Funkcije upravljanja kvalitetom

Osnovne funkcije upravljanja projektom, prema PM I, su: (1) upravljanje obimom, (2),upravljanje vremenom, (3) upravljanje troškovima, i (4) upravljanje kvalitetom. Osnovnekomponente funkcije kvaliteta upravljanja projektom predstavljaju:

PMK

PIPI PI

I

GI




- 82 -

1. Globalna filozofija kvaliteta – obuhvata koncept organizovanja svih učesnika koji radena obezbjeđenju kvaliteta, da bi ciljevi, zadaci i standardi izvođenja projekta odgovaraliočekivanjima i naručioca i ekipe koja radi na projektu. Detaljnije struktura ove funkcijeobuhvata sljedeće komponente:

a. Definiciju, b. Koncepciju,c. Nadležnost,d. Izvršenje,e. Usklađenost – zahtjevi, trž ište.

2. Obezbjeđenje kvaliteta – predstavlja upravljačku komponentu i postiže se definisanjemširokog programa koji sadrži identifikovanje ciljeva i strategija, definisanje potrebnihstandarda, koordinirano izvođenje planiranih kontrola u cilju postizanja planiranihstandarda. Detaljnije, obuhvata:a. Funkciju integracije kvaliteta,

b. Zahtjeve kvaliteta,c. Pružanje kvalitetnih usluga klijentima,d. Formativnu ocjenu kvaliteta,e. Administraciju upravljanja kvalitetom.

3. Kontrola kvaliteta – je tehnička komponenta i obuhvata proces utvr đivanja traženihzahtjeva i standarda, analiziranja i izvještavanja o postignutim zahtjevima i standardima uizvođenju i preduzimanju potrebnih korektivnih akcija. Detaljnije, obuhvata:a. Tehničke specifikacije kvaliteta,

b. Tehničku administraciju kvaliteta,

c. Pregled napredovanja kvaliteta,d. Tehničku podršku kvaliteta,e. Metode ocjenjivanja.

5.5.2 Sistem obezbjeđ enja．．．．．．．．．．．．

kvaliteta

Sistem obezbjeđenja kvaliteta je savremeni metod uz pomoć koga se vrši upravljanjecjelokupnom organizacijom radi postizanja traženog kvaliteta izlaza. Da bi neko preduzećeefikasno poslovalo, potrebno je da svi dijelovi preduzeća i svi pojedinci rade efikasno pounaprijed utvr đenim postupcima i procedurama u okviru jedne racionalne organizacije

poslova u cjelini. To zahtjeva da se svaki pojedinac, svaka organizaciona jedinica ili

preduzeće racionalno organizuju kako bi zajednički efikasno djelovali i postigli planiranerezultate (zadatak sistema obezbjeđenja kvaliteta).

Moderni sistemi obezbjeđenja kvaliteta insistiraju na uspostavljanju takvog povezanog skupametoda i postupaka u kome je svaki pojedinac zadužen i odgovoran za kvalitet posla kojiobavlja, pri čemu ne može da očekuje da će neko kasnije kontrolisati i ispravljati njegovegreške i propuste. Svaki pojedinac mora da radi na način koji je propisan odgovarajućimuputstvima ili procedurom u okviru organizovanog sistema koji obezbjeđuje potreban nivokvaliteta. To je osnovna ideja totalnog upravljanja kvalitetom (TQM-Total QualityManagement).




- 83 -

Moderni sistemi obezbjeđenja kvaliteta insistiraju na realnom dokazu kvaliteta, umjesto dase pretpostavlja da će se traženi kvalitet postići pomoću kontrole. Realni dokaz sačinjava:

1. procedure – dokumenti u kojima su detaljno opisani svrha i predmet aktivnosti, a takođe

i način na koji

će one biti valjano obavljene;2. dokumentacija – evidencija rezultata obavljenih ispitivanjem;

3. certifikacija – dokument u kome se navodi da je određeni proizvod ili usluga urađen uskladu sa zahtjevima;

4. kontola saobraznosti – kojom se vrši provjera realnog dokaza kvaliteta; ona treba dautvrdi da li neka procedura ili sistem, koji su neophodni za obezbjeđenje kvaliteta, dajuzadovoljavajuće rezultate; utvr đuje odstupanja i dovodi do korektivnog postupka.

Sistem za obezbjeđenje kvaliteta podrazumijeva da se najprije definiše organizacija zaobezbjeđenje kvaliteta, koja radi na uvođenju sistema za obezbjeđenje kvaliteta i ona jezadužena za definisanje i realizaciju programa za obezbjeđenje kvaliteta. Pošto na izvođenju

sistema za obezbjeđenje kvaliteta radi cijelo preduzeće, uvođenje i održavanje ovog sistemane može biti zadatak samo organizacije za obezbjeđenje kvaliteta (služba, odjeljenje), već mora biti zadatak preduzeća u cjelini, a organizacija za obezbjeđenje kvaliteta ima određenuorganizacionu nezavisnost.Dokumenta vezana za sistem obezbjeđenja kvaliteta predstavljaju, u principu:

1. Priručnik za kvalitet – opšti dokument kojim se određuje opšta politka, procedure i postupci kvaliteta neke organizacije; njegovi osnovni dijelovi su:a. izjava o politici,

b. nadležnost i odgovornost,c. organizacija,

d. osnovne p rocedure,e. spisak procedura.2. Program kvaliteta – skup aktivnosti, sredstava i događaja koji omogućava realizaciju

sistema kvaliteta nekog preduzeća; on obuhvata i okvirne i detaljnije procedure i u njemuse vrši dalja razrada poslova u vezi uvođenja sistema za obezbjeđenje kvaliteta.

3. Plan kvaliteta – odnosi se na konkretan poduhvat, projekat ili ugovor; on obuhvata priručnik za kvalitet koji je izrađen za taj ugovor i skup pomoćnih procedura.

Cjelovita filozofija sistema za obezbjeđenje kvaliteta može se prikazati u obliku kišobrana zaobezbjeđenje kvaliteta, koji štiti preduzeće i njegove funkcije od problema i grešaka. Nakišobranu se nalaze standardi koji služe za određivanje kvaliteta, a ispod kišobrana su razne

funkcije projekta.Sa stanovišta odvijanja projekta i osnovnih faza u realizaciji projekta, sistem za obezbjeđenjekvaliteta obuhvata :4 Fazu projektovanja – izgradnja odgovarajućeg projekta, postrojenja ili objekta, koji se

treba izvesti; da bi se obezbjedio traženi kvalitet projekta potrebno je pripremiti procedure, metode i instrukcije za svako odjeljenje ili za svaku aktivnost u projektu.

5 Fazu nabavke – nabavka svih potrebnih materijala, dijelova, opreme, uređaja i postrojenja (ovdje treba odvojiti aktivnosti nabavke i proizvodnje i posmatrati ih posebno); sistem za obezbjeđenje kvaliteta kod nabavke treba da omogući da se dobavesvi potrebni materijali, dijelovi i oprema u traženom kvalitetu (traži se da dobavljačiimaju razrađen sistem za obezbjeđenje kvaliteta koji garantuje valjanost materijala i

opreme koju isporučuju).




- 84 -

6 Fazu montaže i izgradnje – najprije mora da se izvrši prijemna kontrola cjelokupnenabavljene robe, kako bi se odredila njena dalja ugradnja i montaža; odgovornost zasvaku vrstu materijala i opreme snose dobavljači i ovom kontrolom se utvđuje da li jedobavljač ispoštovao zahtjeve kvaliteta iz ugovora, i da li je roba stigla kompletna i

neoštećena.

5.6 Primjer upravljanja projektima kod firme "Johnson Controls", Inc.

Johnson Controls, Automative System Group (ASG) je glavni dobavljač automobilskihsjedišta i njihovih dijelova proizvođačima automobila. Oni trenutno isporučuju više od20.000 kompletnih sjedišta dnevno. Da bi svoje nove proizvode uveli kod potrošača,upravljanje projektima je postala glavna aktivnost u ASG-u. Danas kompanija ima sistemupravljanja projektima koji se sastoji od četiri elementa: odobrenja projekta, izjave o radu na

provođenju projekta, strukture provođenja i mogućeg prekida projekta, te analize projekta odstrane menadžmenta.

Odobrenje projekta je potrebno za svaki pojedini projekat prije nego može započeti njegovarealizacija. To zahtjeva od višeg menadžmenta da specificira obim projekta, prognoze

prodaje, ciljane cijene, kritične rokove i bilo koje druge zahtjeve koje potrošač smatravažnim. Odobrenje projekta, također, ovlašćuje odsjeke da troše sredstva na projekat iodređuje projekt menadžera (ili voditelja projekta) i članove projektne ekipe. Rezultat ovog

postupka je da su na taj način projekti detaljno ispitani prije nego se počne s poslom i utrošenovci.

Izjava o radu na provođenju projekta osigurava pisanu izjavu o ugovorima i predpostavkamau vezi projekta. I potrošač i ASG moraju prije početka oblikovanja proizvoda potpisatiugovor. To redukuje nesporazume, posebno kod novih dobavljača i korisnika. U izjavi o raduna provođenju projekta uključene su specifikacije, cijena proizvoda i ključne kontrolne tačke.

Strukturno raščlanjenje projekta opisuje sve zadatke neophodne za razvoj proizvoda. Obično je specificirano više od 300 zadataka, a određeni su rokovi njihovog završetka. Ovajdokument pomaže da se odmah na početku razjasni odgovorsnot svakog pojedinačno.

Posljednji elemenat u sistemu upravljanja projektima je postupak ocjene menadžmenta. On

specificira pobliže sadržaj i određivanje trenutka svake važnije ocjene projekta od stranemenadžmenta. Definiše se saglasnost za odobrenje projekta, njegove ciljeve, te kriterijikvaliteta za svaku fazu. Sve dok viši menadžment nije odobrio prethodnu fazu, ona se nemože smatrati završenom, niti može započeti sljedeća faza. Ocjena menadžmenta daje ekipi

projekta usmjerenje, kako bi se on nalazio na pravom "kolosijeku".

Johnsonov sistem kontrole može biti koristan i drugim kompanijama. Disciplinarne metodeodobravanja projekata, izjave o provođenju projekta, strukturno raščlanjenje projekta, teocjena projekta od strane menadžmenta bitni su za uspjeh bilo kojeg projekta. Ovaj pristupupravljanju projektima se dokazao kao vrlo uspješan kod projektnog tipa razvoja proizvoda uASG-u [36].




- 85 -

5.7 Britanski standard za upravljanje projektima iz serije BS 6709 - 2002

U nastavku magistarskog rada prikazan je osvrt na sadržinu britanskog standarda zaupravljanje projektom iz serije BS 6709, uključujući i kratko poređenje sa američkimstandardom za upravljanje projektima ANSI/PMI (koji je naveden u prethodom poglavljuovog rada).

Standardi iz serije BS 6709 pripremljeni su od strane posebnog tehničkog komiteta(Technical Committee MS/2) i razvrstani su u četiri dijela [37]:

Dio 1 (iz 2002. godine) – Priručnik za upravljanje projektima (Guide to projectmanagement);

Dio 2 (iz 2000. godine)– Rječnik termina (Vocabulary);

Dio 3 (iz 2000. godine)–Priru

čnik za upravljanje poslovnim rizicima tokom realizacije projekta (Guide to the management of business related project risk);

Dio 4 – Priručnik za upravljanje projektima u građevinarstvu (Guide to projectmanagement in the construction industry).

Standardi iz serije BS 6709 kompatibilni su sa sljedećim generalnim stadardima kvaliteta: BSEN ISO 10007:1997 (Quality management – guidelines for configuration management), BSEN ISO 9000:2000 (Quality management systems – Fundamentals and vocabulary), BS ISO10006:1997 (Quality management systems – Guidelines to quality in project management).

BS 6709-1:2002 – Priručnik

Definicija projekta i upravljanja projektima data je opisno i približna je definiciji izameričkog standarda ANSI/PMI. Projekat je definisan kao “jedinstven proces, koji se sastojiod skupa koordinisanih i kontrolisanih aktivnosti sa datumima početka i završetka, preduzetihradi dostizanja cilja koji zadovoljava specifične zahtjeve, uključujući ograničenja u pogleduvremena, troškova i resursa”.

Ciljevi projekta, pojašnjava se, mogu da budu poslovni, ekonomski, vezani za okruženje(environmental), strategijski i politički. Osobine projekata su “jedinstvenost (unikatnost);

prisustvo rizika i neizvjesnosti; jasne odredbe u pogledu rokova, dopuštenih troškova izahtjevanog kvaliteta; jasna autorizacija da se započne sa realizacijom projekta; potrebaformiranja privremenog tima; evidentan uticaj okruženja na rezultate rada”. Projektima se

upravlja “primjenom kompleksnih tehnika upravljanja projektima”, prič

emu ječesto korisno“da se veliki projekat dekomponuje na manje projekte”, kojima se lakše upravlja.

Projekti se ne dijele na velike i male, već se naglašava da tehnike upravljanja projektimatreba da budu jednako primjenljive, bez obzira na veličinu projekta. Efikasno upravljanje

projektima, p rema uvodnom dijelu standarda, može se sagledati kroz pet ključnih elemenata: planiranje, organizovanje, motivisanje, implementaciju i kontrola.

Životni ciklus projekta definiše se preko liste koja uključuje slijedeće generalne “faze, nivoe idogađaje (phases, stages and milestones)”:

a) koncept i osnovne ideje; b) fizibiliti testovi sa tehničkog, komercijalnog i finansijskog aspekta;




- 86 -

c) evaluacija i prijava za finansiranje, sa navođenjem rizika;d) autorizacija i definisanje uslova;e) implementacija, uključujući projektovanje, nabavku, proizvodnju, instalaciju itd.;f) kontrola, uz periodične provjere i izmjene;

g) završetak i p redaja klijentu;h) eksploatacija i primjena redovnih procedura za planiranje i kontrolu prihoda;i) prestanak eksploatacije;

j) eliminacija, uključujući fizičko uklanjanje.

Životni ciklus projekta, po BS 6709, predstavlja tipično stanovište investitora, jer se insistirana predinvesticionim i eksploatacionim fazama, uključujući i faze koje prosječnog investitoranajviše interesuju: razradu i evaluaciju konceptualnih rešenja, obezbjeđenje finansiranja,

profitabilnu redovnu eksploataciju i eliminaciju poslije eksploatacije. Posebno poglavlje ustandardu posvećeno je organizacionim strukturama u firmi (funkcionalna organizaciona

struktura) i na projektu (projektna organizaciona struktura). Analiza je ilustrovana skicom,datom na slici 26.

Slika 26. - Raspodjela odgovornosti u organizacionim strukturama prema BS 6709-1

Na osnovu uvodnih definicija i razmatranja, standard definiše proces upravljanja p rojektom

(the project management process). Za razliku od američkog standarda ANSI/PMI, nisu dateobavezujuće detaljne procedure, već je upravljanje projektom predstavljeno u generičkomobliku. U uvodnom dijelu o procesu upravljanja projektom istaknuta je obaveza pravilneadministracije projekta, sa obavezom dokumentovanja svake faze rada. Nabrajaju se sljedećaključna dokumenta, koja nastaju tokom realizacije projekta:

Preliminarni plan upravljanja projektom (preliminary project management plan –PMP), koji tipično sadrži cost/benefit analize, analizu rizika, finansijske analize,

preliminarnu fizibiliti studiju;




- 87 -

Dokument u kome se verifikuje usvajanje i obrazloženje faza u realizaciji projekta,ciljevi projekta u smislu troškova, vremena i kvaliteta, kao i procedure koje će se

primjenjivati (sve ovo se radi nakon imenovanja project manager-a);

Svaka od faza, a naro

čito faza implementacije, treba da se zvani

čno dekomponuje idokumentuje u pogledu obima posla, troškova i organizacione strukture koristeći

work breakdown structure (WBS), cost breakdown structure (CBS) i organization breakdown structure (OBS). Napominje se da dekompozicija treba da bude dovoljnodetaljna i pogodna za mrežno planiranje i procjenu utroška resursa;

Mrežni plan projekta i forme izveštaja, kao što su gantogrami, liste milestone-a,histogrami resursa, kumulativne krive, cash-flow analize itd.;

Završni izveštaj poslije realizacije projekta. Poslije uvodnog dijela, koji je opštegkaraktera, podrobnije se opisuje proces upravljanja projektom. U okviru procesaupravljanja projektom navode se slijedeće grupe poslova:

Planiranje

o Autorizacija projekta (odluka o početku) od strane vlasnika ili menadžmenta;

o Formiranje organizacione strukture projekta (imenovanje project manager-a,formiranje tima, definisanje nivoa odgovornosti i mehanizama stimulacije,uspostavljanje komunikacionih procedura);

o Definisanje opisa proizvoda i WBS (dekompozicija posla na manje dijelove,koji se zovu aktivnosti ili tasks, opisivanje svake aktivnosti, formiranje WBSdo potrebnog nivoa detaljnosti, uspostavljanje korespondencije između WBS iorganizacione st rukture);

o Analiza aktivnosti (definisanje fizičkog obima posla za svaku aktivnost uobliku pogodnom za mjerenje performansi, kodiranje aktivnosti, uočavanjekritičnosti, analiza rizika za svaku aktivnost);

o Razmatranje odgovornosti za izvršenje svake pojedinačne aktivnosti;

o Detaljni opis svake aktivnosti (statement of work – SOW), koji sadrži:referentni kod aktivnosti, opis aktivnosti, definisanje odgovornosti zarealizaciju aktivnosti (task owner), rezultat rada i izlazne podatke(deliverables), potrebno vrijeme, veze sa ostalim aktivnostima, pridruženetroškove, kriterijum za završetak aktivnosti, procjenu rizika za aktivnost, način

izvještavanja o realizaciji aktivnosti;o Balansiranje između vremena, troškova, zahtjevanog kvaliteta i rizika, sa

ciljem da se op timizuje realizacija aktivnosti;

o Dodjela resursa svakoj aktivnosti kroz koordinirani rad project manager-a iosobe ili organizacije zadužene za realizaciju aktivnosti (task owner);

o Formalizacija dogovora između project manager-a i osobe ili organizacijezadužene za realizaciju aktivnosti u verbalnoj ili pisanoj formi.




- 88 -

Kontrola

o Upravljanje budžetom (definisanje budžeta uključujući i rezervne sume,dodjela sredstava odgovornima za izvršenje aktivnosti);

o Izdavanje instrukcija da radovi započnu, nastave se ili stanu;o Osmatranje i bilježenje progresa (koriste se komunikacione procedure i

dogovoreni formati izvještaja, pri čemu se periodično porede stvarni i planirani troškovi i utvr đuje troškovna varijansa, redovno se procjenjuje potrebno vrijeme i troškovi na kraju realizacije, sprovode se earned valueanalize);

o Upravljanje i koordinacija p rojektom (donošenje odluka na osnovu izvještaja o progresu, izdavanje naloga o potrebnim izmjenama);

o Procjena rizika (procjenjuju se troškovi i vrijeme za razne scenarije realizacije

posla);o Upravljanje rizikom (identifikacija rizičnih aktivnosti, primjena alternativnih

akcija kako bi se rizik smanjio ili izbjegao);

o Motivisanje odgovornih za izvršenje aktivnosti;

o Pregovaranje sa odgovornima za izvršenje pojedinih aktivnosti tokomrealizacije projekta o dodatnim troškovima, dodatnom vremenu, izmjenama uobimu p osla.

Proces upravljanja projektom, prema preporukama iz standarda, treba da se zasniva naformalnom dokumentu pod nazivom plan upravljanja projektom (project management plan –

PMP). Na jednoj stranici sugerisan je i model (sadržaj) tipičnog plana upravljanja projektom,koji uključuje uvodna razmatranja o obimu posla i ciljevima projekta, neophodne odluke iautorizacije o početku rada na projektu, spisak faza u realizaciji projekta, organizacionustrukturu i adresar tima, opis upravljanja rizikom, poglavlja o upravljanju vremenom itroškovima, analizu i ograničenja u pogledu resursa, finansijske i računovodstvene procedurena projektu, upravljanje komunikacijama, ugovornu strategiju, strategiju nabavke i

podugovaranja, procedure za izmjene tokom realizacije projekta, upravljanje kvalitetom, pravilnik o zaštiti na radu i zaštiti okoline, formu bilježenja događaja na projektu, proceduruzavršetka projekta, sistem distribucije dokumentacije na projektu.

Za razliku od američkog standarda ANSI/PMI, preporučena struktura plana upravljanja

projektom data je u formi checklist-e, prije svega kao ideja i podsjetnik, a ne kao obavezujućidokument.

Na kraju, kroz posebna poglavlja u standardu, opisuju se procesi koji služe kao podrška procesu upravljanja projektom. To su slijedeće stručne procedure, tehnike i alati:

Obezbjeđenje kvaliteta (Quality assurance). Obezbjeđenje kvaliteta na projektu, prema standardu, treba da se bazira na sistemu kvaliteta organizacije (poželjnozvanično certifikovanom). Ciljevi obezbjeđenja kvaliteta na projektu se definišu u

pogledu troškova, vremena i specifikacije proizvoda. Predviđeno je da se u ranimfazama realizacije projekta formiraju planovi kvaliteta, koji se uključuju u ugovornadokumenta. Pod planovima kvaliteta, bez mnogo detaljisanja, podrazumijevaju se

dokumentovani koraci koji vode ka ostvarenju željenih rezultata. U oblast planiranja




- 89 -

kvaliteta ubraja se i zaštita sigurnosti i zdravlja (health and safety), također u formidokumentovanih procedura.

Upravljanje konfiguracijom proizvoda (Configuration management). Sistem

upravljanja konfiguracijom podrazumijeva kontrolu fizičkih i funkcionalnihkarakteristika proizvoda ili usluge kroz dokumentaciju, zapise i podatke. Nisu date

procedure i forme sa detaljnijim uputstvima kako da se to ostvari u praksi.

Upravljanje rizikom (Risk management). Upravljanje rizikom obuhvata sve faze projekta i ima zadatak da identifikuje rizike, obrazloži njihove uticaje i efekte i predlaže mjere zašt ite, najčešće u vidu projektnih izmjena ili rezervnih finansijskihsredstava. Za upravljanje rizikom preporučuje se primjena opšteg proceduralnog

pristupa, definisanog u standardu BS 6079-3:2000.

Proces nabavke (Procurement process). Proces nabavke bavi se pravovremenimobezbjeđenjem materijala, roba i usluga u koordinaciji sa potrebama projekta. U

proces nabavke uključene su i aktivnosti kao što su: transport do lokacije projekta, pribavljanje transportnih dokumenata, obezbjeđenje deponija i stovarišta, organizacijasmještaja radnika na udaljenim lokacijama, iznajmljivanje mašina i opreme. Date sukratke generalne preporuke u pogledu kupovine, naručivanja, selekcije dobavljača,organizacije transporta i administracije ugovora sa podizvođačima.

Procesi finansijske kontrole (Financial control processes). Preporučeno je da seodluka o realizaciji projekta bazira na formalnoj evaluaciji ponuda i što realističnijimfinansijskim procjenama. Kao tipičan alat za kontrolu troškova navode sekumulativna S-kriva, na kojoj se mogu porediti p lanirani i stvarni troškovi, i tabela sa

podacima o protoku novca (cash flow), u kojoj se po godinama prikazuju planirani

prilivi i odlivi novca. Preporučuje se koriš

ćenje metode diskontovanja za budu

će prilive i odlive novca (d iscounted cash flow - DCF) i svođenje vrijednosti investicije

na neto sadašnju vrednost (net present value - NPV), pri čemu se u proračunu većatežina daje prihodima koji su vremenski bliži i izvjesniji. Veličina diskontne stope(discount rate) određuje se na osnovu procjene inflacije i očekivanog rizika. Na tajnačin se višegodišnje alternative za realizaciju projekta lakše porede, jer se eliminišeuticaj vremena na protok novca. U standardu je dat tipični primjer proračuna netosadašnje vrednosti za dva alternativna projekta u koje je predviđena ista sumaulaganja, ali sa različitim dinamikama povraćaja novca, jer jedan traje 4 godine, adrugi 5 godina (vidjeti tabelu 1). Naglašava se da bi proračunata NPV (što većavrijednost, to bolje) trebalo da bude jedan od kriterijuma prilikom izbora optimalne

alternative.




- 90 -

Tabela 1. - Primjer diskontovanog protoka novca zadva alternativna projekta iz BS 6079-1

Diskontna stopa koja bi rezultirala sa NPV= 0 naziva se IRR (Internal Rate of Return). Onase ponekad koristi kao jedan od pokazatelja valjanosti investicije, jer projekti sa većim

prihodima kroz vrijeme imaju veću vrijednost IRR. U standardu nije navedeno, ali valjanaglasiti, da ovaj pokazatelj treba uzeti sa rezervom, jer dužina trajanja projekta i rasporedvrijednosti kroz vrijeme mogu da imaju odlučujući uticaj na ocjenu investicije.

Proračun zarađene vrijednosti (Earned value management - EVM)Tehnika proračuna zarađene vrednosti (earned value) se često koristi za kontrolurealizacije projekata i sa pravom je pomenuta u standardu. Zarađena vrijednost dobroodslikava napredovanje posla (progres), a jednaka je ostvarenim planskimvrijednostima (novac ili utrošeni radni sati) u trenutku presjeka. Koncept zarađenevrijednosti je bolji pokazatelj napredovanja u realizaciji posla nego prosto poređenje

planiranih i ostvarenih troškova. U standardu je dat sveobuhvatni grafik (vidjeti sliku27.) u kome se objašnjavaju ključni pojmovi iz tehnike proračuna zarađene

vrijednosti.




- 91 -

Slika 27. - Grafik pojmova iz tehnike proračuna zarađene vrijednosti iz BS 6079-1

Suština proračuna je da se odrede odstupanja ili varijanse (variance) za vrijeme i troškove,tako što se porede zarađene vrijednosti (earned value) sa stvarnim vrijednostima (actualcosts) ili planiranim vrijednostima (planned cost, p lanned time), na sljedeći način:

cost variance = earned value – actual cost

schedule variance (cost) = earned value – planned cost schedule variance (time) = original duration (OD) to date – actual time extended (ATE) to

date

Na osnovu varijansi, moguće je odrediti indeks performansi na projektu (performance index).Indeksi performansi za t roškove se procenjuju na sljedeći način:

cost performance index (CPI) = earned value / actual costs

schedule performance index (SPI) (costs) = earned value / planned costs

CPI je dobar pokazatelj efikasnosti rada, a SPI pojazuje trend napredovanja radova. Ako jeSPI manji od 1, to znači da je napredovanje radova lošije od planiranog. Konačni troškovi

projekta (ili dijela projekta) mogu se procijeniti na osnovu formule:

final cost = budgeted cost / cost performance index




- 92 -

Na sličan način, proračunava se indeks performansi za vrijeme:

schedule performance index (SPI) (time) = original duration (OD) to date / actual time

extended (ATE) to date,

dok se ukupno trajanje projekta (ili dijela projekta) može p rocijeniti na osnovu formule:

final project duration = planned project / schedule performance index (time).

Veoma slični koncepti za proračun zarađenih vrijednosti preporučeni su i u američkomstandardu ANSI/PMI, a p rimjenjeni su i u većini komercijalnih profesionalnih alata (softvera)za upravljanje projektima.

Razvoj ljudskih resursa na projektu (Project personnel development).Taksativno se nabraja i savjetuje unapređivanje sposobnosti project manager-a i

članova njegovog tima u sljedećim oblastima: rukovođenje, poznavanje tehnološkihspecifičnosti projekta, tehnike donošenja odluka, upravljanje ljudskim resursima,

planiranje, sagledavanje finansijskih potreba, komunikacije, vještina pregovaranja, poznavanje ugovornih st rategija, jačanje karaktera pojedinaca i potenciranje timskograda.

Životni ciklus projekta (Project life cycle). U završnom dijelu standarda data su opštarazmatranja o klasifikaciji projekata prema dužini trajanja, ukupnim troškovima,kompleksnosti, tehničkim karakteristikama. Ističe se da se realizacija svakog projekta,nezavisno od veličilne i kompleksnosti, može posmatrati kroz realizaciju serije jasnouočljivih faza, od ideje do konačnog završetka. Daju se kraća objašnjenja i razrada za

generalne faze definisane u početnim poglavljima standarda.

BS 6709-2:2000 – Rječnik

Drugi dio standarda BS 6709 sadrži definicije najčešće korišćenih termina i skraćenica izoblasti upravljanja projektima. Za upravljanje projektima u oblasti građevinarstva, posebno jeinteresantan Prilog A, koji je informativnog karaktera, a uključuje preporučene standardnesimbole i definicije koji se kor iste p ri formiranju mrežnih p lanova.

BS 6709-3:2000 – Priručnik za upravljanje poslovnim rizicima

Treći dio standarda BS 6709 daje preporuke u pogledu identifikacije i kontrole poslovnihrizika koji se mogu pojaviti tokom realizacije najrazličitijih projekata. Izričito je naglašeno dastandard daje generičke preporuke, koje nisu namijenjene za certifikaciju ili ugovornu

primjenu, niti mogu da zamijene druge stručne standarde, kao što su standardi koji se odnosena zaštitu na radu, zaštitu okoline ili prevenciju tehnoloških rizika.Proces upravljanja rizikom definisan je u formi blok dijagrama, prikazanog na slici 28.




- 93 -

Slika 28. - Proces upravljanja rizikom prema BS 6079-3

Opisani su osnovni koraci i dati generalni savjeti u vezi sa usvojenim procesom upravljanjarizikom. Posebna pažnja posvećena je opisu odlučivanja u uslovima rizika, pri čemu serazlikuje strategijsko, taktičko i operativno odlučivanje. Upravljanje rizikom tokomrealizacije projekta dato je u opštim crtama, sa ciljem da ga mogu koristiti razne kategorijeučesnika. U standardu nisu dati ozbiljniji primjeri realnih situacija i praktičnih modelaupravljanja rizikom za određene tipove projekata.

Kompletnosti radi, treba napomenuti da je (malo) više praktičnih uputstava za inženjere prisutno u standardu BS IEC 62198 iz 2001. godine, koji tretira sličnu problematiku i nosinaziv “Upravljanje rizikom tokom realizacije projekta – Priručnik za upotrebu” (Project riskmanagement – Application guidelines). Ovaj standard preuzet je od organizacije IEC(International Electrotechnical Commission), koja publikuje standrade iz oblastielektrotehnike.

Na kraju, može se zaključiti da tema praktične identifikacije, analize, evaluacije i zaštite odrizika u oblasti upravljanja investicionim projektima nije detaljno obrađivana.




- 94 -

Zaključak i poređenje

Na kraju prikaza britanskog standarda iz serije BS 6709, može se uočiti nekoliko razlika uodnosu na američki standard ANSI/PMI. Veliki dio pažnje britanskog standarda je na

početnim idejama o projektu, finansijskoj evaluaciji alternativa i odluci o realizaciji projekta,dok se američki standard fokusira na realizaciju projekta poslije donijete odluke. Britanski

standard dat je prvenstveno u formi generalnih razmatranja i preporuka, a američki jekoncipiran u formi detaljnih obavezujućih procedura, sa jasno definisanim ulaznim i izlaznimveličinama. Filozofija britanskog standarda je zasnovana na ekonomskoj logici i p ribližnija jestanovištu investitora koji pokreće projekat i dodeljuje uloge ostalim učesnicima, dok jeamerički standard više primjeren inženjerima, koji poznaju tehnologiju rada na projektu iimaju potrebu da standardizuju i unaprijede praktično upravljanje projektima.




- 95 -

6. RIZICI I METODE PROCJENE RIZIKA POSLOVNIHSISTEMA I PROJEKATA

6.1. Analiza rizikaCilj svakog poslovnog sistema je postizanje najboljih rezultata u datom vremenu i prostoru.Zato se poslovne aktivnosti pažljivo planiraju uz korištenje iskustva, inženjerskih metoda, a

posebno metoda odlučivanja, te poznatih i drugih relevantnih informacija koje se mogu prikupiti [38].

Prema dokumentu[39] temelj kvalitetnog odlučivanja sačinjavaju:- znanje i razumijevanje (Što znaš?),- moguće opcije (Što se može uciniti?) i

- željeni ishod (Što želiš?).Svaka ljudska djelatnost nosi sa sobom brojne i različite rizike. Rizik je mogucnost gubitka ililošeg ishoda, odnosno stepen vjerovatnoće takvog ishoda. Nesigurnost je procjena iznosa zakoji se neka kalkulisana vrijednost može u stvarnosti u uslovima neizvjesnosti razlikovati od

planirane vrijednosti. Takva p rocjena je obično bazirana na limitiranom znanju o pojavama(događajima), a opisana je od procjenjivača-planera ili planskog tima dodjeljivanjemvjerovatnoće ili distribucije vjerovatnoće bazirane na njihovom znanju. Idealna sigurnasituacija bez rizika bi bila ona u kojoj bi rizik bio jednak 0. Takva situacija u stvarnostiuglavnom ne postoji i može biti samo cilj kojem se možemo više ili manje približiti, ali ganikada ne možemo potpuno i trajno doseći.

Svaki poslovni sistem, a isto tako i svaki projekt, ima svoje specifičnosti zavisne od ciljeva,organizacije, poslovnih procesa, resursa, lokacije, okruženja itd. Najefikasniji način

povećanja sigurnosti i pouzdanosti sistema je smanjivanje rizika usavršavanjem organizacije i procesa uz povećanje informiranosti o stanju u okolini radi pravovremene izmjene i promjenestrategije i prilagođavanja u vezi sa promjenama u okolini.

Postoji niz standardiziranih procedura i programskih paketa za usavršavanje organizacije, a posebno procesa. To se odnosi na primjenu standarda ISO 9001, postupaka osiguranjakvaliteta po sistemu 6 sigma, savremenih metoda upravljanja poslovnim sistemom i

projektima, pripreme rada, tehnike mrežnog planiranja, politiku ljudskih resursa i drugih

postupaka uključujući uvođenje i stalno unapređenje savremenog komunikacijskog sistema idrugo.

Povećanjem efikasnost i i pouzdanosti poslovnog sistema i kvaliteta p roizvoda i usluga znatnoraste sigurnost i smanjuje se rizik zato što je veličina rizika i upravljanje rizicima u velikojkorelaciji sa tim metodama. Međutim na taj način ne možemo riješiti sve rizike, a pogotovone vanjske rizike koji proizlaze iz nesigurnosti u okolini. U razvijenim poslovnim i drugimsistemima koji sve to već imaju, upravljanje rizicima je dopunska sistematizovana djelatnostkoja, kao dodatna integrirana dogradnja, unapređuje poslovanje sistema i kroz dopunskemjere još više smanjuje nesigurnost i rizik nastanka štetnih dogadaja.




- 96 -

U sistemima koji imaju nizak stupanj primjene gore navedenih suvremenih metoda potrebno je cim prije pokrenuti proces postupnog koordiniranog uvodenja up ravljanja rizicima i drugih potrebnih metoda koje unapreduju kvalitetu, efikasnost i pouzdanost sistema. U pravilu proces uvodenja (implementacije) upravljanja rizicima može u kratkom roku pokazati

prioritete i potrebu za uvodenjem suvremenih metoda upravljanja svim elementima poslovnog i drugog organizacijskog sistema.

6.2. Kvalitativna i kvantitativna analiza rizika

Rizici projekta predstavljaju predvidivo pogoršanje ukupne efikasnosti projekta u uslovimaneodređenosti. Kvantitativno izraženo rizik je promjena brojčanih pokazatelja projekta: netosadašnje vrijednosti (NPV), unutrašnje dohodovnosti (IRR) i roka povrata ulaganja (PB).Prema ISO 17799– The Information Security Standard (www.security– riskanalysis.com/introduction.htm). Osnovni pristupi analizi rizika su kvantitativna i

kvalitativna analiza. Kvantitativnom analizom rizika procjenjuje se rizik na osnovuvjerovatnoće nastanka događaja i vjerovatne visine gubitka, odnosno štete ako taj događajnastane. Glavni problem kod ove metode je nepostojanje i nepouzdanost podataka ovjerovatnoći nastanka događaja. Osim toga, mogući događaji koji se analiziraju često sumeđusobno zavisni i među njima postoji neka korelacija.

Kvalitativna analiza rizika je najrašireniji pristup analizi rizika. Za kvalitativnu analizu rizikanisu potrebni podaci o vjerovatnoći, već se koristi procjena mogućnosti gubitka (štete). U

postupku analize rizika koristi se niz međusobno zavisnih elemenata:

Prijetnja (opasnost)

To su pojave (događaji) koje mogu poći loše i koje mogu napasti sistem. Primjer mogu bitivatra ili prevara. Opasnosti su prisutne u svakom sistemu.

Osjetljivost (Ranjivost)

To čini sistem mnogo izloženijim napadu opasnosti ili čini da napad ima mnogo vjerovatnijiuspjeh ili uticaj. Na primjer, za požar će ranjivost biti p risustvo zapaljivih materijala.

Kontrola

Postoje četiri tipa kontrole kao protivmjera za osjetljivost (ranjivost):

kontrola kao sredstvo odvraćanja zastrašivanja reducira vjerovatnoću slobodnognapada,

preventivna kontrola zaštićuje ranjivosti i čini napad neuspješnim ili smanjuje njegovuticaj,

korektivna kontrola umanjuje efekt napada, otkrivačka kontrola otkriva napad i aktivira preventivnu i korektivnu kontrolu.




- 97 -

Slika 29. - Paradigma rizika

6.3. Odlučivanje i procjena rizika na investicijskim projektima

Investicijski projekat nosi raznovrsne rizike koji se odražavaju u svim fazama realizacije projekta. Vlasnik projekta - investitor ima najveći uticaj na projekat i na raspodjelu rizika. Sobzirom da rizik ima svoju vrijednost, svi učesnici u realizaciji projekta nastoje smanjiti svojvlastiti rizik, pa među njima postoji sukob interesa, koji može povećati ukupni rizik projekta.Stoga je među njima i nad njima potrebna koordinacija koju realno najlakše mogu vršitiinvestitor i glavni izvodač radova kroz sistem ugovora i podugovora, te rukovođenje i nadzor.

Pri ugovaranju se direktno ili indirektno definišu rizici koje preuzima svaki pojedini učesnik

na projektu. Velič

ina preuzetog rizika odražava se na povećanje ili smanjenje cijene. Pri tome je vrlo važna stvarna sposobnost učesnika da preuzme odgovarajući dio rizika. Stoga se pri

izboru izvodača i podizvodača radova traži dokaz o kvalificiranosti za određenu vrstu i obimradova. Što je veća pouzdanost i bolja organizacija glavnog izvodčca ili podizvodača, to jemanji rizik koji nosi investitor ili glavni izvodač.

Dio rizika prenosi se na osiguranje od rizika, kao što je osiguranje za štetu učinjenu trećima,montažno osiguranje, osiguranje objekta i opreme, osiguranje ljudi, osiguranje plaćanjaobveza prema trećima (radnicima, podizvodačima i dr.) u slucaju insolventnosti i gubitka na

poslu i drugo.




- 98 -

Kroz sistem visine premija osiguranja, baziran na praćenju financijskog boniteta, statističkihizvještaja o zaštiti na radu, kontrole provođenja i usavršavanja organizacijskih propisa idrugo, motivišu se učesnici u projektu da smanjuju rizik.

S obzirom da postoji vrlo veliki broj rizika kao faktora nesigurnosti i nepouzdanosti sistema,korisno je za svaku organizaciju, a posebno za poslovnu organizaciju koja se bavi izvedbom

projekata, napraviti opštu klasifikaciju (sistematizaciju) rizika. U literaturi se pojavljuje izraztaksonomija (engl. taxonomy).

Posebni značaj se daje taksonomiji operativnih rizika, kao rizika koji proizlaze iz operativnog poslovanja sistema. Uopšteno, sva preduzeća imaju marketinški (tržišni) rizik, rizikneizvršenja terminskog plana i rizik prekoračenja proračuna projekta, te opšte ekonomskerizike.

Marketinški rizik je rizik neostvarenja poslovnih rezultata i dobiti zbog smanjenja količine prodaje ili cijene. Rizik neizvršenja terminskog plana i rizik prekoračenja proračuna projektakroz kašnjenje završetka utiče i na kašnjenje eksploatacije i smanjenje proizvodnje i prihodaod prodaje. Dio gubitka investitor može nadoknaditi od izvodača kroz penale, ako jekašnjenje prouzročio izvodač radova.

Opšti-ekonomski rizici uključuju niz ekonomskih faktora od kojih najveci znacaj običnoimaju promjena tečaja valuta, kamatnih stopa, inflacija i drugo.

Procjena rizika vrši se u fazi planiranja projekta pomoću kvalitativne i kvantitativne analize.Ako je projekat odobren za realizaciju, provodi se upravljanje rizicima. Korisno je sakupiti i

sačuvati podatke o rizicima u arhivu projekta kako bi se mogli koristiti pri budu

ćim ocjenamarizika projekata.

Kvalitativnom analizom dobivamo opis niza neodređenosti koje se javljaju na projektu,razloga njihovog nastanka i rizika projekta. Tu nam pomažu i specijalne logičke karte i

pitanja radi identifikacije rizika. Rizici se razvrstavaju po važnosti i mogućim gubicima. Najvažnije rizike može se podvr ći kvantitativnoj analizi.

Kvantitativnu analizu možemo vršiti slijedećim metodama: Analiza ut icaja pojedinih faktora (analiza osjetljivosti) Analiza uticaja grupe faktora (scenarijska analiza)

Imitacijsko modeliranje (Metoda Monte Carlo).

U teoriji rizika postoje brojna rješenja za smanjenje rizika i njegovih posljedica. SWOTanaliza je skraćeni naziv za analizu rizika na temelju slijedećih faktora:

STRENGTHS – snage WEAKNESSES – slabosti OPPORTUNITIES – mogućnosti THREATS – p rijetnje




- 99 -

Analitički hijerarhijski proces, (engl. Analitic Hierarchy Process) skr. AHP je metodologijaza multi-kriterijsku analizu i odlučivanje razvijena od Thomas L. Saaty (1980, 1987). Uz

primjenu neizrazite logike (engl . Fuzzy Logic (i Fuzzy Surplus Method)) ova metoda može pomoći da se:

ispita kompleksni problem i rizici sa velikim brojem mogućih rješenja, ocjene i po prioritetu vrednuju alternative i organizuju informacije i p rocjene korištene u odlučivanju.

Za ocjenu vrijednosti projekta uz rizik koriste se: metoda sadašnje vrijednosti (NPV) i realneopcije.

Procjena i upravljanje rizicima vezanim za trajanje pojedinih aktivnosti i ukupnog projektaima sve veću važnost. Vremenska dimenzija projekta je vrlo bitna, jer je jedna od osnovnihugovornih obveza izvršenje radova i završetak pojedinih faza i cijelog projekta u zadanimrokovima. S obzirom na složenost projekata i mnogobrojnost različitih aktivnosti, te

postojecć praksu, sve više se primjenjuju tehnike mrežnog planiranja. Najčešće se koristeCPM - metoda kritičnog puta (Critica Path method), PERT Project Evaluation and ReviewTechnique i drugi iz njih izvedeni programi i metode.

6.4. Upravljanje rizikom projekta

Rizik je nepredviđeno događanje koje uključuje neizvjesnost i vjerovatnoću da će se dogoditinešto nepredviđeno i najčešće nepoželjno.

Jedna od definicija neizvjesnosti i rizika glasi: Izvjesnost – situacija pod kojom možemo da tačno odredimo sve potrebne veličine i

sva moguća rješenja. Rizik – situacija u budućnosti kod koje postoji više alternativnih rješenja sa poznatom

vjerovatnoćom pojavljivanja. Neizvjesnost – situacija u budućnosti kod koje postoji više alternativnih rješenja i mi

ne znamo koja će se ostvariti.

Komfmanova podjela stepena neizvjesnosti:

1. Nestrukturisana neizvjesnost – situacija kod koje su stanja sistema nepoznata u bilo komvremenu,2. Strukturisana neizvjesnost – stanja sistema poznata, ali ne znamo kakvo će biti stanje

sistema u bilo kom vremenu,3. Rizik – situacija kod koje su stanja sistema poznata, kao i zakoni vjerovatnoće

pojavljivanja u bilo kom vremenu,4. Izvjesnost – situacija kod koje su stanja sistema pozanta i možemo opisati stanje u kome

će se sistem naći u bilo kom vremenu.

Upravljanje rizikom projekta obuhvata skup upravljačkih metoda i tehnika koje se koriste da bi se smanjila mogućnost ostvarenja neželjenih i štetnih događaja, a time povećale




- 100 -

mogućnosti ostvarenja planiranih rezultata. Rizik u projektu karakteriše se sa tri ključnafaktora rizika:

1. Rizični događaji (događaji koji mogu štetno uticati na projekat),2. Vjerovatnoća rizika (vjerovatnoća pojavljivanja) i

3. Veličina uloga (veličina gubitka koji nastaje).

Upravljanje rizikom obuhvata: Stalnu i sistemsku identifikaciju; Predviđanje i procjenu rizika; Primjenu i planiranje odabranih akcija i reakcija koje mogu doprinijeti

smanjenju rizika: ignorisanje rizika, smanjenje rizika, prebacivanje rizika,kontigencijsko planiranje;

Pronalaženje preventivnih mjera radi smanjenja rizika koji mogu nastati u projektu.

Pri tome se obavezno razmatraju i analiziraju troškovi vezani za ove preventivne mjere i vršise procjena da li je opravdano učiniti tolike troškove radi smanjenja, ali ne i eliminisanjarizika koji nastaju u projektu.

Prema tome, upravljanje rizikom projekta predstavlja veoma složen proces koji se može prikazati kroz sljedeće podprocese:1. Idetifikaciju rizika, koja predstavlja proces utvr đivanja, klasifikacije i rangiranja

događaja koji mogu da imaju određeni štetan uticaj na projekat. Zbog toga se pravi podjela rizika u opštem smislu:a. Poslovni rizik - nastaje u obavljanju poslovnih aktivnosti i može biti ostvarenje profita

ili gubitka, b. Čist rizik - uključuje pojavu isključivo gubitka, a razlikujemo:i. direktan gubitak imovine (vremenske nepogode …),

ii. indirektan gubitak imovine (kvarovi, oštećenja …),iii. gubitak odgovornosti (traženje odštete zbog povrede nekoga van firme …),iv. lični gubitak (povrede zaposlenih koji traže nadoknadu …).

2. Analizu rizika, gdje se vrši detaljna analiza pojedinih rizičnih događaja na rezultate projekta kroz:a. istraživanje prirode pojedinih rizičnih događaja,

b. analizu i p rocjenu vjerovatnoće nastajanja rizičnih događaja,

c. analizu međuzavisnosti rizičnih događaja,d. uticaja pojedinih ili grupe rizičinih događaja.

Analiziraju se rizični događaji koji su utvr đeni u fazi identifikacije (visokorizični događaji seveoma detaljno analiziraju). Polazni korak u analizi rizika je raščlanjavanje ili struktuiranje

projekta na manje dijelove ili upravljačke nivoe, koje se vrši pomoću WBS tehnike. Ovostruktuiranje obično se vrši sve do nivoa aktivnosti, kako bi se dobila jasna slika o svakojaktivnosti, uočili svi mogući rizici i sve međuzavisnosti rizičnih događaja. Drugi korak je

procjena identifikovanih rizika. Ovaj postupak se obavlja uz pomoć određenih kvantitativnihmetoda, gdje se najprije vrši određivanje vjerovatnoće pojavljivanja rizičnog događaja, azatim i veličina mogućeg uticaja rizičnog događaja na rezultate projekta. Kod složenijih




- 101 -

slučajeva preporučuje se korištenje metoda matematičkog modeliranja, korištenje računara imetode simulacije. Analiza rizika je zbog troškova opravdana samo kod onih projekata gdje

postoji značajna neizvjesnost i velika veličina mogućeg gubitka.

3. Planiranje reakcija na rizik obuhvata sljedeće strategije:a. ignorisanje rizika – situacija kod koje se uočavaju mogući rizični događaji, ali se ne

preduzima nikakva akcija, b. smanjenje rizika – vrše se određene izmjene u projektu radi smanjenja ostvarenja

rizičnog događaja i njegovog uticaja na projekat, ali pri tome treba voditi računa daove izmjene ne utiču značajnije na definisane globalne ciljeve projekta,

c. prebacivanje rizika – strategija kod koje nastojimo da se oslobodimo ili smanjimorizik, tako što ćemo dio rizika ili cijeli rizik prebaciti na drugu stranku ili drugu osobu(izmjenom ugovora gdje se oslobađamo nekih obaveza koje nose rizik ilizaključivanjem ugovora o osiguranju od rizičnih događaja),

d. kontigencijsko planiranje – strategija za postupanje u uslovim neizvjesnosti i rizika,koja uvažava specifičnosti svake pojedinačne situacije. Ona obuhvata, prije svega,

planiranje budžeta u uslovima neizvjesnosti i pojave rizičnih događaja, ali i izradualternativnih planova aktivnosti i reakcija u izuzetnim situacijama. Ovo planiranje

predviđa tačnu raspodjelu nadležnosti i odgovornosti menadžerske strukture za postupanje u situacijama rizika, te procjenu odgovornosti oko je određeni rizičnidogađaj nanio štete projektu.

Planiranje reakcija je proces pronalaženja i definisanja upravljačkih akcija u projektu kojima bi se mogući gubici od rizičnog događaja sveli na minimum. Pored primjene pojedinihstrategija postoje i složene situacije koje zahtjevaju da se u procesu upravljanja rizikom

projekta primjenjuje kombinacija više različ

itih strategija reagovanja. Rizik u projektu semijenja tokom odvijanja realizacije projekta. Veličina rizika u projektu se značajno mijenjaako postoje promjene u metodu rada. Neophodno je da postoji kontinuirani uvid u situaciju uvezi sa odvijanjem projekta i da se neprekidno vrše potrebna prilagođavanja u planiranjureakcije na rizične događaje.

4. Kontrola primjene reakcija na rizik vrši se kako bi se utvrdilo da li su planirani odgovoriadekvatni i da li treba uvoditi nove odgovore. Uspostavljanje neprekidnog procesakontrole rizika podrazumijeva da treba napraviti kontinuirani sistem identifikacije rizika,

procjene rizika i razvijanje strategija za reagovanje na moguće rizike. To znači da treba dase tokom odvijanja projekta vrši stalno prilagođavanje planiranih strategija novonastalim

uslovima.

Metod procjene rizikaTo je postupak kojim se vrši mjerenje veličine rizika koji može izazvati određeni gubitak, a,takođe, i uticaj pojave rizika na posmatrani projekat.

Postoji nekoliko metoda, ovdje se razmatra jedan koji se sastoji u kritičkom ispitivanju projekta u cilju određivanja vrste i stepena rizika pomoću određenih upitnika. Pomoću ovogmetoda određuje se kolika je vjerovatnoća da će projekat da pretrpi neuspjeh u pogleduostvarenja svojih osnovnih ciljeva.




- 102 -

Prema ovom metodu, ocjena veličine rizika vrši se prema tri kriterijuma:

1. Fleksibilnost projekta (fleksibilna investicija-veći rizik, nefleksibilna investicija - manjirizik),

2. Zastupljena tehnologija (nova tehnologija - veći rizik, stara tehnologija - manji rizik),3. Veličina projekta (veliki projekat - veći rizik, mali projekat - manji rizik).

Ovi kriterijumi zavise od određenog broja faktora koji mogu da utiču tako da se različito procenjuje rizik od predmeta do predmeta. Ovi faktori onemogućavaju da se ocjena rizika u projektu, na osnovu datih kriterijuma, uopšti, a to su: stil upravljanja, djelatnost firme,kadrovi, vrijeme, različite vrste portfolija, različiti tipovi projekata, itd.




- 103 -

7. UPRAVLJANJE PROMJENAMA U PROJEKTU

7.1 Upravljanje promjenama i upravljanje projektima

U cjelini, upravljanje promjenama u projektu može se predstaviti određenom proceduromkoja obuhvata nekoliko osnovnih faza. To su slijedeće faze:

1. Planiranje promjena

2. Definisanje projekta promjena

3. Određivanje rukovodioca projekta i projektnog tima

4. Utvr đivanje potrebnih finansijskih i materijalnih resursa

5. Definisanje operativnog plana uvođenja promjena

6. Praćenje i kontrola uvođenja promjena.

Da bi rukovodilac p rojekta i projektni t im mogli da krenu sa uvođenjem p romjene potrebno jeobezbijediti određene materijalne i f inansijske resurse. Koje vrste i količine određenih resursaće biti potrebne zavisi od vrste promjene koja se uvodi.

U prvoj fazi vrši se identifikacija nastalih promjena u preduzeću i okolini i utvr đivanje potreba za promjenama koje je neophodno uvesti u preduzeće da bi ono moglo da nastavi saefikasnim poslovanjem.

U drugoj fazi se definiše vrsta promjene koja se uvodi i detaljno opisuje poduhvat koji činiuvođenje promjene. Takođe se detaljno struktuira poduhvat kako bi se odredile osnovneaktivnosti koje je potrebno izvršiti da bi se uvela planirana promjena, odnosno detaljno sedefiniše projekat uvođenja planirane promjene. Ovaj projekat mogu raditi stručnjaci iz

preduzeća ili konsultanti sa st rane.

U trećoj fazi se definiše organizacija za upravljanje p rojektom uvođenja definisane promjene,odnosno određuje rukovodilac projekta i projektni tim za uvođenje promjene. Rukovodilac

projekta treba da bude iskusan menadžer sposoban da sagleda ciljeve uvođenja promjene iuticaja uvođenja promjene na preduzeće. Rukovodilac projekta može biti menadžer iz

preduzeća ili neki ekspert sa strane. Tim predstavlja ekipu eksperata različitog profila uzavisnosti od vrste promjene koja se uvodi, koja, zajedno sa project manager-om radi nauvođenju p rojekta promjene.

Kada su pribavljeni potrebni resursi, tim može da krene sa uvođenjem promjene. Postupakrealizacije projekta uvođenja promjene počinje izradom operativnog plana uvođenja

promjene koji se bazira na prethodno definisanom projektu promjena. Na osnovu planaodređuju se zadaci članovima tima, i oni kreću sa aktivnostima uvođenja promjena.

Sam postupak uvođenja promjene zahtjeva da se definiše i koristi odgovarajući sistemoperativnog praćenja i kontrole realizacije od strane rukovodioca projekta i projektnog tima,

koji se bazira na prethodno napravljenom operativnom planu uvođenja promjene. Oni prate




- 104 -

tok uvođenja promjena i pokušavaju da otklone otpore uvođenju promjena i riješe sve probleme koji se javljaju u roku procesa uvođenja promjena.

Na osnovu ovog kraćeg izlaganja procedure projektnog pristupa u uvođenju promjena jasno

se može sagledati veza između upravljanja promjenama i upravljanja projektima.

Da bi objasnili promjene u projektu treba odgovoriti na tri pitanja:

1. Zašto dolazi do promjena u projektu?

2. Šta se mijenja promjenama u projektu?

3. Kako se dešavaju promjene u projektu?

Odgovor na prvo pitanje daje uzroke promjena u projektu. Odgovor na drugo pitanje dajesadržaj tj. objekat promjena u projektu. Odgovor na treće pitanje daje proces promjena u

projektu.

Tri osnovne komponente modela promjena u projektu su:

uzroci,

sadržaj i

proces.

Ukoliko su poznati uzroci, sadržina, kao i tok procesa promjena u projektu, onda se promjeneu projektu mogu potpuno razumijeti, te se njima može uspješno upravljati. Model promjena u

projektu dat je na slici 30.

7.2 Koncept upravljanja promjenama u projektu

Savremeni, naročito investicioni projekti, zbog svoje kompleksnosti, realizuju se u vremenu brzog napretka i izloženi su velikom uticaju kako spoljnih tako i unutrašnjih promjena.

Svaki projekat je izložen uticaju stalnih promjena zbog svoje složenosti, koja se ogleda krozučešće velikog broja organizacija i pojedinaca, utrošak značajnih materijalnih i finansijskihsredstava i dugo vrijeme realizacije. Sve promjene koje imaju uticaja na projekat možemo

svrstati na: promjene iz okruženja (tržišne, tehnološke, sociološke, političke, ekonomske,

pravne, ekološke, vojne i druge) promjene iz p reduzeća u kome se projekat realizuje (organizacione strukture,

upravljanja, kadrovske, strategije, veličine preduzeća i druge) promjene koje nastaju unutar samog projekta, tokom njegove realizacije.




- 105 -

Slika 30.- Model upravljanja promjenama u projektu

Ove promjene primoravaju organizaciju za upravljanje projektom, zatim projektni t im na čelusa rukovodiocem projekta, da mijenjaju način i tok realizacije projekta.

Upravljanje promjenama u projektu, slično ostalim procesima upravljanja, ima iste osnovnefunkcije i to su :

definisanje cilja, planiranje, organizovanje i kontrolu.

Uzimajući u obzir osnovne funkcije upravljanja promjenama u projektu, možemo izvesti

zaključ ak da pod ovim procesom podrazumijevamo planiranje, organizovanje i kontrolu promjene u bilo kom elementu projekta, kojom se postiže realizacija projekta na višem nivou

konzistentnosti sa zahjtevima okruženja i koja se ne može uspješno implementirati, a da ne

izazove i/ili promjene u drugim dijelovima projekta.

Pošto se u ovom slučaju na jednu promjenu mora odgovoriti novom, gdje svaka promjenazahtjeva posebno upravljanje i gdje se upravljanje promjenom može smatrati upravljanjem

posebnim projektom, to možemo govoriti o nizu manjih, novih projekata promjene, ko ji seformiraju unutar jednog globalnog projekta, kako je prikazano na slici 31.

Raščlanjivanjem globalnog projekta na veći broj podprojekata, možemo širiti mrežu na veći broj nivoa, što zavisi od kompleksnosti globalnog projekta, nastalih promjena u preduzeću iokruženju, kao i od obima i dubine promjena koje treba uvesti u ostale projekte.

Upravljanje promjenama u

projektu

Uzroci promjena u projektu (Zašto

promjene?)

Proces promjenau projektu

Sadržaj promjenau projektu (Šta se

mijenja?)




- 106 -

Na ovaj način uz istovremeno odvijanje većeg broja projekata omogućava se da se globalni projekat završi u planirano vrijeme i sa planiranim troškovima.

Slika 31. - Multiprojektno upravljanje u upravljanju promjenama u projektu

Globalni projekat

ProjekatPromjene 1

ProjekatPromjene 3

ProjekatPromjene 2

Projekat

Promjene 1.1

Projekat

Promjene 1.3

Projekat

Promjene 1.2

Projekat

Promjene 1.n

ProjekatPromjene

1.1.1

ProjekatPromjene

1.1.3

ProjekatPromjene

1.1.2

ProjekatPromjene

1.1.n




- 107 -

7.3 Prijedlog modela upravljanja promjenama u projektu

7.3.1 Uzroci promjena u projektu

Uzroci promjena u projektu su faktori koji primoravaju organizaciju za upravljanje projektom, rukovodioca projekta i projektni tim da mijenjaju način i tok realizacije projekta(slika 32.). Uzroci promjena u projektu, su takođe promjene, koje mogu biti: tržišne,tehnološke, sociološke, političke, ekonomske, pravne, financijske, ekološke, vojne i druge

promjene. Izvori p romjena u projektu koji dolaze iz preduzeća, ili su promjene u njegovomokruženju ili promjene drugih dimenzija ili aspekata preduzeća: promjene njegovih resursa,veličine, st rategije, tehnologije i druge.

Bez poznavanja uzroka promjena u projektu, njima nije moguće efikasno upravljati. Od

izvora, odnosno uzroka promjena, zavise: tok procesa promjena, strategije i sredstva koja sekoriste u promjenama, pa i nosioci promjena u projektu.

Osnovna hipoteza o uzroku promjena u projektu polazi od toga da oni predstavljaju debalansili narušavanje ravnoteže između: projekta i okruženja i unutar samog projekta t j. između njegovih podsistema.

Promjene u projektu se pojavljuju onda kada dođe do eksternog ili internog debalansa ili poremećaja ravnoteže. Znači svi uzroci promjena u projektu se mogu podijeliti na dvijegrupe:

eksterne ili interne.

Eksterni uzroci promjena sastoje se u promjenama u okruženju (opštem okruženju,operativnom okruženju i samoj organizaciji u kojoj se projekat odvija) koje dovode ili mogudovesti do eksterne neravnoteže projekta, odnosno njegove neusklađenosti sa zahtjevimaokruženja. Promjene u okruženju postavljaju zahtjev da se i p rojekat mijenja.

Interni uzroci promjena u projektu su promjene koje se nalaze u samom projektu i onedovode do unutrašnje neravnoteže p rojekta. To je situacija kada se zbog promjena u jednim, aodsustva u drugim komponentama projekta, pojavljuje interna nekonzistentnost između njih.

Projekat tada doživljava brojne poremećaje i gubi efikasnost realizacije što zahtjeva promjeneu pravcu postizanja ponovne interne ravnoteže između komponenti projekta.




- 108 -

Slika 32.- Uzroci promjena u projektu

Internepromjene

u projektu

Promjene upreduzeću

Promjene uoperativnom okruženjuSoci alne

Ekološke

Tehnološke

Pravne

Vo ne

Političke

Ekonomske

Finansi ske

Promjene uopštem okruženju

Pr. od ele rada

Pr. međ.nard.

Dobavl ači

Pr. ku aca

Konkurencija

Or anizaci a

Marketin

Finansije

Tehnologija

Proizvodnja

Kadrovske




- 109 -

7.3.2 Sadržaj promjena u projektu

Odgovor na pitanje: šta čini sadržaj promjena u projektu, zavisi od odgovora na pitanje: štačini projekat sam po sebi. U zavisnosti od vrste i veli

čine projekta kojim upravljamo, kao imodela organizacije za upravljanje projektom, zavisi i sadržaj promjena u projektu. Od

sadržaja promjena u projektu zavisi tok procesa promjena u projektu i naravno formira se

određena strategija p romjena u projektu.[40]

Svaki projekat je poseban i jedinstven, prije svega zbog toga što različiti projekti imajurazličite ciljeve, obim, rokove, troškove i sl. i što se realizuju u različitoj okolini. Ipak,

postoje određeni elementi koji su zajednički za sve projekte. Elementi koji čine sadržajsvakog projekta, a samim tim i sadržaj promjena u projektu su:

1. Cilj. Ciljevi projekta su rezultati koji se žele postići projektom. Ciljevi se uglavnom

vezuju za viziju i strategiju projekta, posebni ciljevi podržavaju opšte, globalneciljeve i moraju biti definisani jasno i sažeto, tako da ih mogu svi razumijeti. Veomarijetko se mijenja osnovni, opšti cilj projekta.

2. Rokovi. Definisan cilj projekta se mora ostvariti u okviru određenog vremena.Promjena vremena realizacije projekta inicirala bi promjene u planu realizacije

projekta, veličini angažovanih resursa (ljudskih, materijalnih i financijskih) i obimu i prirodi zadatka.

3. K ompleksnost. Kompleksnost je povezana sa tehnologijom kojom se ostvaruju ciljevi projekta. Ako tehnologija ne postoji ili nije raspoloživa, moraju se naći alternativnarješenja za ostvarenje ciljeva projekta ili produžiti rokovi da bi se razvila i ostvarilatehnologija. Svaka izmjena postojeće tehnologije (tehnološki procesi, radni procesi itehnika) kojom se projekat realizuje, mijenja resurse i vri jeme realizacije projekta.

4. Obim i priroda zadatka. Svaki projekat može ostvariti svoje ciljeve u okviruutvr đenih rokova i t roškova jedino ako se n apravi odgovarajući plan realizacije, koji ustvari predstavlja strategiju projekta. Promjenom plana realizacije može se promjenititok realizacije cijelog projekta ili njegovih pojedinih faza i aktivnosti.

5. Resursi. Svaki projekat koristi neke resurse: ljude, opremu, materijal, financijskasredstva i drugo, za izvršenje postavljenih zadataka. S obzirom da su resursiograničeni, cilj promjene projekta može biti da se blagovremeno obezbjede potrebniresursi i da se oni racionalno koriste.

6. Organizaciona struktura. Za realizaciju projekta neophodno je odrediti

odgovarajuću organizaciju za upravljanje projektom, odnosno odre

đenuorganizacionu strukturu, projektni tim i rukovodioca projekta koji će imati

odgovarajuća ovlaštenja i biti odgovoran za projekat. Ukoliko postojećaorganizaciona struktura ne odgovara strukturi koja je poželjna za realizaciju projekta,

potrebno je promjeniti i izabrati jednu od bazičnih organizacionih struktura:funkconalnu, projektnu, matričnu i sl. Promjenom strukture, mijenjaju se: principistruktuiranja, decentralizacija i komunikacija.

7. Informacioni i kontrolni sistem. Uobičajeni informacioni i kontrolni sistemi koji sekoriste u preduzećima, najčešće nisu dovoljni za efikasno praćenje realizacije

projekta. Zato treba definisati poseban informacioni sistem prikupljanja informacija, praćenja i izrade potrebnih financijskih izveštaja. Ukoliko postojeći sistem




- 110 -

informisanja i kontrole nije adekvatan, mora se promjeniti usavršavanjem uticati na produženje vremena realizacije projekta.

Od svih elemenata realizacije projekta, izdvojićemo tri koji čine osnovni sadržaj promjena u

projektu, a to su: resursi,

vrijeme i

troškovi.

Na taj način se može reći da koncept upravljanja promjenama sadrži tri osnovna modula:

upravljanje promjena u vremenu,

upravljanje promjenama u resursima i

upravljanje promjenama u troškovima realizacije projekta,

Naravno, promjene u bilo kom od navedena tri elementa projekta, impliciraju promjene uostala dva elementa, jer su međusobno zavisni i uslovljeni. Osnovni model sadržaja promjenau projektu, prikazan na slici 33.

Slika 33.- Osnovni model sadržaja u projektu

Promjene u vremenu realizacije projekta znače skraćenje ili produženje vremena realizacije projekta, što predstavlja izmjenu vremenskih p lanova, prije svega globalnog mrežnog plana,a zatim detaljnih i operativnih planova.

Promjene u resursima znače, prije svega, promjene planova materijala i planovaraspoređivanja radne snage. Promjene u troškovima vrše se u skladu sa promjenamaraspodjela izvođenja radova različitih nosioca projekta, i sa promjenom definisanih planova

projekta i u njima definisanim aktivnostima i fazama rada na projektu.

ResursiVrijeme

Troškovi

CILJEVI

PROJEKTA




- 111 -

7.3.3 Promjene uč esnika u realizaciji projekta

Svaki učesnik u projektu ima precizan opis poslova i zadataka. Ponekad se ti zadaci

preklapaju. Sa stanovišta učesnika u realizaciji projekta p romjene mogu biti:

1. Promjene investitora projekta koje su rijetke s obzirom da je investitor taj kojiraspolaže finansijama i ima potrebe za realizacijom. Ako do toga dođe reguliše se

posebnim ugovorom. Sve stavke u vezi sa projektom su jasno predviđene ugovoromkoji se može mijenjati samo uz saglasnost svih učesnika u projektu.

2. Promjena izvođ ač a je takođe moguća samo uz saglasnost investitora i mora bitidefinisana ugovorom.

3. Konsultant je lice il i fi rma koja najčešće ima savjetodavnu funkciju, a po potrebi muse daju i određena ovlaštenja. Angažuje ga investitor ili izvođač. Ukoliko ne ispunjavaodređene zahtjeve može se mijenjati.

4. Promjena projektanta se vrši ako on nije na vrijeme dostavio projekat ili taj projekatne ispunjava zahtjeve u pogledu kvaliteta.5. Revident vrši provjeru primjene zakona, standarda i drugih normativa, a ukoliko ne

ispunjava postavljene zahtjeve može biti zamjenjen.6. Promjene struč nog nadzora vrši investitor ukoliko se ne obavlja adekvatna provjera

kvaliteta izvođenja radova, dinamike izvođenja poslova, kontrole materijala i drugo.7. Promjena upravnog i nadzornog upravnog odbora ukoliko ne vrši inspekcija i

primjenu svih ugovora.

7.3.4 Proces upravljanja promjenama u projektu

U nastavku magistarskog rada biće prikazan model upravljanja promjenama u projektu koji predstavlja kombinaciju Lewinovog, Kotter-ovog i ostalih modela promjena. Prema predloženom modelu, proces upravljanja promjenama u projektu ima sljedeće faze iaktivnosti:1. Upoznavanje sa promjenama u preduzeću i/ili okruženju2. Uočavanje potrebe za promjenom u projektu3. Istraživanje postojećih znanja i iskustava da bi se odgovorilo na promjene4. Definisanje ciljeva promjena u projektu5. Snimak i analiza postojećeg stanja projekta6. Dijagnoza i ocjena postojećeg stanja projekta

7. Predlaganje novih rješenja za p rojekat8. Uvođenje promjene u projekat8. 1 odmrzavanje

8. 2 pokret (promjene)8. 3 zamrzavanje




- 112 -

7.4 Organizacija za upravljanje promjenama u projektu

Organizacija je jedan od osnovnih uslova za efikasnu primjenu koncepta upravljanja

promjenama u projektu. Ovdje treba definisati sve potrebne izvršioce i rukovodioceupravljanja promjenama u projektu, odrediti njihove zadatke, prava i odgovornosti, načinnjihove koordinacije, korištenje potrebnih metoda i dr. Najbolje je koristiti projektnuorganizaciju, koja, pored klasičnog projektnog tima, ima i projektni tim za upravljanje

promjenom.

Pod projektnom organizacijom se podrazumjeva takva organizaciona forma koja sadrži jedanili više projektnih timova kao posebnih organizacionih jedinica zaduženih isključivo da radena realizaciji određenog projekta, odnosno na upravljanju realizacijom projekta.

Na čelu projektnog tima za upravljanje promjenama nalazi se rukovodilac, odnosno ekspert,

odgovoran za rukovođenje timom za upravljanje promjenom i za efikasniju realizaciju promjene.

Projektni tim za upravljanje promjenom je najčešće manja organizaciona jedinica koja ima inekoliko specijalista iz različitih oblasti.

Rukovodilac projektnog tima za upravljanje promjenom može biti i sam rukovodilac projekta(project manager), ukoliko se radi o p rojektu manjeg obima. Kod većih projekata, ukoliko bifunkciju rukovodioca projekta i rukovodioca promjena obavljao jedan čovjek, onda bi on bioveoma opterećen.

U narednoj tabeli br. 2. dato je specijalističko osoblje i zadaci koje oni obavljaju.




- 113 -

Tabela 2. – Specijalističko osoblje organizacije za upravljanje promjenama projekta

Rukovodilac projektnog tima za upravljanje promjenom ima najšira ovlaštenja i punuodgovornost, on mora da posjeduje tehnička, financijska i upravljačka znanja, treba da budelider, da ima dobre ljudske osobine, da bude čvrsta, stabilna, ambiciozna i snažnaautoritativna ličnost. Treba da pruža ličan primjer ostalima.

RB Zanimanje specijalističkog osoblja Poslovi koje obavlja

1. Specijalista za statističku analizu Predviđanje promjena, korištenjemstatističko analitičkih metoda.Testovi, ankete. . .

2.Analitičar sistema

Praćenje, identifikovanja nastalih promjena u okruženju, snimanje,analiza, dijagnoza i ocjena. . .

3.

Ekonomista

Analiza ekonomskih promjena u praksi i literaturi, ekonomska predviđanja promjena u projektu,analiza troškova. . .

4.

Organizator

Analiza koncepata i programa

promjena u projektu u praksi iliteraturi

5.Tehnolog

Planiranje, analiza i sprovođenjetehnoloških i proizvodnih promjena u

projektu i inovacija6.

InformatičarPlaniranje, analiza i sprovođenje

promjena u informacionim sistemimavezanim za projekat

7. Pravnik Pravna podrška promjenama u projektu u skladu sa zakonom

8.Specijalista za ljudske resurse

Promjene ljudskih resursa, razvoj iobrazovanje kadrova za promjene u

projektu9.

Psiholog

Upoznavanje izvršilaca projekta o pripremama za promjenu, održavanjesastanaka sa njima, pomoć u

prihvatanju promjena. . .10.

Ekspert za upravljanje promjenamau projektu

Realizacija cjelokupnih promjena u projektu u odgovarajućem vremenu,sa odgovarajućim resursima itroškovima




- 114 -

8 REALIZACIJA PROJEKTA

8.1 Planiranje realizacije projekta

Planiranje je proces definisanja ciljeva realizacije projekta i aktivnosti koje su neophodne zaostvarivanje unaprijed postavljenih ciljeva. Potrebno je p lanirati odvijanje projekta u cjelini, ito, kako kroz globalne faze, tako i kroz pojedinačne aktivnosti, sve do završetka projekta ucjelini. Za svaku aktivnost projekta traba procjeniti potrebno vrijeme za izvršavanje, i naosnovu tih podataka izračunati potrebno vrijeme za završetak pojedinih faza i završetak

projekta u cjelini.

Planiranje realizacije projekta može biti: Globalno planiranje – obuhvata grubu razradu realizacije projekta. Ono daje planovekoji služe višem rukovodstvu za sagledavanje i upravljanje projektima;

Detaljno planiranje – precizno definiše sve elemente realizacije projekta. Onoomogućava rukovodiocu projekta i projektnom timu da operativno prate i kontrolišurealizaciju dijelova i projekta u cjelini.

U planiranju realizacije projekta mogu se koristiti različite metode planiranja, a u praksinajčešće se koriste gantogrami i metode mrežnog planiranja. Koriste se i druge pomoćnemetode kao što su: metoda organizaciono – tehnološkog struktuiranja projekta (WBS),metoda ključnih događaja, itd.

Upravljanje projektima se odvija preko tri osnovna elementa: vrijeme, resursi, i troškovi.

Stoga se prilikom planiranja realizacije projekta vrši: planiranje vremena, planiranje resursa, i planiranje troškova.

8.1.1 Planiranje vremena

Planiranje vremena realizacije projekta obuhvata razradu i predstavljanje budućeg odvijanja procesa realizacije jednog projekta. Vremenski plan definiše odvijanje procesa realizacije projekta po pojedinim fazama ili aktivnostima iz koji se ovaj proces sastoji, i omogućavavremensku analizu odvijanja realizacije projekta i utvr đivanje tehnika završetka pojedinihključnih dijelova projekta i završetka projekta u cjelini. Planiranje vremena relizacije projektavrši se uz pomoć različitih metoda planiranja, a najviše se koriste gantogrami i tehnikemrežnog planiranja. Prije nego što se pređe na izradu vremenskih planova realizacije

projekta, potrebno je izvršiti tehničko-organizaciono struktuiranje projekta uz pomoć WBS

tehnike na nekoliko logičkih cjelina koje p redstavljaju zasebne dijelove projekta.




- 115 -

8.2.1.1 Vrste vremenskih planova

Izbor vrste planova koji će biti izrađeni i korišteni je najčešće opredieljen tehničko-

organizacionim struktuiranjem i izborom odgovarajućih sistema upravljanja realizacije projekta.

Globalni planovi (vremenski mrežni): Globalni mrežni plan realizacije cjelokupnog projekta (globalni mrežni plan projekta),

prikazuje realizaciju investicionog projekta kroz manji broj faza (može se predstaviti igantogramom).

Standardni mrežni plan predstavlja mrežni plan realizacije tipičnog projekta iz posmatrane grupe sličnih projekata, koji obuhvata najveći broj aktivnosti koje se pojavljuju i kod drugih projekata iz te grupe (ovaj plan se uglavnom pravi kaoglobalni mrežni plan, jer na tom nivou pruža najbolje mogućnosti, a moguće je da se

radi i kao detaljni mrežni plan). Mrežni plan ključnih događaja obuhvata manji broj događaja koji su zbog značaja za

realizaciju cjelokupnog projekta od izuzetne važnosti za proces upravljanja, pa jeneophodno da se vrši kontrola da bi se realizovali u p laniranom vremenu.

Detaljni vremenski mrežni planovi obuhvataju detaljnu razradu projekta (zbog togasluže za operativno upravljanje). Kao detaljni vremenski planovi često se rade imrežni planovi po vrstama radova i po izvođačima. Ovi planovi su od posebnogznačaja za dalji proces planiranja projekta, posebno za planiranje troškova projekta,

pa spadaju u planove koji se obavezno rade. Da bi se ovakav plan izradio, potrebno jeraspolagati detaljnim informacijama o svim aktivnosima u vezi planiranog vremenarealizacije aktivnosti, p laniranih resursa i troškova potrebnih za realizaciju aktivnosti.

Gatogrami se rade kod izrade onih planova koji imaju manji broj aktivnosti (kod planova sa većim brojem aktivnosti gantogram je nepregledan i nepodesan zakorištenje). Oni se obično koriste za izradu globalnih vremenskih planova i mrežnih

planova ključnih događaja, a mogu se koristiti i kod izrade operativnih vremenskih planova i to za one one planove koji imaju manji broj aktivnosti.

Napomena: u principu polazi se od globalnog mrežnog plana i obavlja se sve većadetaljizacija na sljedećim nivoima podjele, dok se ne dođe do kranjeg detaljnog mrežnog

plana.

8.2.1.2 Obrada vremenskih planova projekta

Kada su napravljeni odgovarajući mrežni dijagrami i unijeti polazni podaci završava se sa prvim dijelom izrade vremenskih planova realizacije projekta. Zatim slijedi proračun svihvremenskih rokova i termina koje je moguće izračunati, a koji su potrebni za upravljanjevremenom realizacije projekta. To su najranija i najkasnija vremena početka i završetka

pojedinih aktivnosti, zatim kalendarsko trajanje, razne vrste vremenskih zazora, itd. Najčeće se koriste sljedeći p lanski vremenski izveštaji:

Vremenski izveštaj o globalnom planu daje rezultate proračuna mrežnog plana u vidunajranijih i najkasnijih vremena početaka i završetaka pojedinih aktivnosti, faza i

projekata u cjelini;




- 116 -

Vremenski izveštaj o planu ključnih događaja daje odgovarajuća vremena ključnihdogađaja realizacije posmatranog projekta;

Vremenski izveštaj o detaljnim promjenama pruža podatke o vremenima pojedinihaktivnostii i o vremenskim zazorima; i

Gantogram o globalnom planu i drugim planovima (npr. planovima po vrstamaradova) daje grafičke prikaze odvijanja odgovarajućih planova sa kalendarskimdatumima početka i završetka poojedinih faza i aktivnosti projekta.

8.2.2 Planiranje resursa

Planiranje resursa obuhvata utvr đivanje potrebnih količina pojedinih vrsta resursa, zatimutvr đivanje termina u kojima su pojedini resursi potrebni i obezbjeđivanje potrebnih resursa u

potrebnim količinama, sa određenim kvalitetom i u potrebnim terminima. Pod resursima u

konceptu upravljanja projektima podrazumijevaju se: Materijali i dijelovi, Radna snaga, Oprema, i Finansijska sredstva.

8.2.2.1 Planiranje materijala

Pod materijalom se podrazumijevaju svi materijali i dijelovi neophodni za izradu jednoginvesticionog objekta i njegovo dovođenje do mogućnosti eksploatacije. To su prije svega svimaterijali neophodni za izvođenje građevinskih radova (pijesak, šljunak, cement, itd.),materijalni neophodni za izradu, ugradnju i motažu p otrebnih postrojenja i instalacija (ventili,cijevi, bojleri, i sl.).

Planiranje i upravljanje materijala ima izuzetan značaj za efikasnost cjelovitog upravljanja projektima. Taj značaj proističe iz činjenice da troškovi materijal, u principu, čine preko 50%ukupnih troškova projekta.

Postoje dva ključna aspekta potrebe za planiranjem i kontrolom materijala u realizaciji projekta. Prvo, ukoliko je materijal nabavljen prije potrebnog vrijemena, onda ova ranijanabavka izaziva povećane troškove materijala zbog povećanih troškova kredita, povećanih

troškova skladištenja. Drugo, ukoliko materijal nije raspoloživ u potrebno vrijeme, to izazivakašnjenje završetka projekta i povećanje troškova materijala i ukupnih troškova projekta. Cilj planiranja i kontrole materijala je da se nađe optimalno rešenje između ova dva problema, t j.da obezbjedi da su materijali i dijelovi potrebni za izgradnju investicionih objekta raspoloživiu predviđeno vrijeme, u potrenim količinama i sa odgovarajućim kvalitetom.

Planiranje materijala obuhvata:

Utvr đivanje specifikacije potrebnog materijala i dijelova, što predstavlja početnikorak u procesu planiranja materijala. Prikupljaju se podaci o pojedinim potrebnimmaterijalima i utvr đivanje potrebne količine i kvaliteta. Prilikom utvr đivanja

potrebnih količina materijala i dijelova oni se najčešće grupišu po vrstama (zbog




- 117 -

procesa nabavke i zbog procjene i utvr đivanja troškova materijala). Također, trebaizvršiti procjene troškova pojedinih materijala i dijelova. Prije nego što se pređe na

proces nabavke, treba utvrditi šta od potrebnih materijala postoji na zalihamaizvođača, a koje su vrste i količine nedostajuće. Treba analizirati koji od materijala

preduzeće može proizvesti u sopstvenim pogonima, a koje treba kupiti od drugih.

Naručivanje i nabavka materijala, a nabavne aktivnosti su najčešće kritične aktivnostiu pogledu vremena realizacije projekta i zato se ovom procesu treba prići kao jednom

posebnom podsistemu kojim se mora upravljati kako bi se realizovao na najboljinačin.

Koraci nabavke su: Utvr đivanje mogućnosti dobavljača, koje se vrši na osnovu iskustva ili

kontaktiranjem sa potencijalnim dobavljačima i dobijanjem odgovaraju

ćih ponudaza isp oruku materijala i dijelova;

Definisanje i slanje porudžbine (ukoliko je izvršen izbor isporučioca), koja trebada bude jasno i precizno definisana sa svim elementima koji su od značaja zanabavku u pogledu opisa materijala, količina, rokova, isporuke i cijene. Prilikomnarudžbine materijala treba imati u vidu dinamiku potrebnih količina materijala;

Vrijeme u kome se čeka da dobavljač isporuči dogovorene materijale i dijelove, iono u okviru nabavnog ciklusa može da bude veliko (znači kritično sa stanovišta

planiranja materijala). Da bi se izbjegle teškoće koje iz ovoga proizilaze nabavnaslužba mora da bude veoma aktivna, i da je u stalnom kontaktu sa dobavlja čem.Također i kada počne isporuka pojedinih vrsta i količina materijala i dijelova,

nabavna služba mora da bude aktivna, da prati isporuku da ne bi došlo do poremećaja i zastoja. Istovremeno treba obezbjediti efikasan prijem i kontrolu prispjelog materijala i dijelova, a zatim i odgovarajuće skladištenje.

Nabavka za projekat (sa posebnim skladištem) ima prednosti u odnosu na opšte zalihe, zbogtoga što se u realnim slučajevima može desiti da na zalihama nemamo baš onaj materijal, ilikoličine koje su tog momenta potrebne. Kod nabavke i posebnog skladištenja za projekat tose ne može dogoditi, već su materijali i dijelovi uvijek raspoloživi u pravom momentu.

Nabavka za projekat ima i p rednosti u vezi bolje mogućnosti analize troškova, jer omogućavada se odrede troškovi materijala već pri izdvajanju naloga za nabavku, mada se konačnaanaliza troškova materijala može uraditi tek pošto se plate odgovarajuće fakture dobavljača.

Nabavka za p rojekat pokazuje i određene nedostatke u slučaju kad preduzeće realizuje više projekata, jer tada treba vršiti odvojenu nabavku i skladištenje za svaki projekat, što donosiveće troškove nego kada bi se nabavljale i skladištile ukupne potrebne količine.

8.2.2.2 Planiranje i nabavka opreme

Planiranje i nabavku opreme možemo definisati kao podproces globalnog procesa planiranjarealizacije projekta koji obuhvata utvr đivanje pojedinih vrsta i količina opreme, uređaja iinstalacija, njihovo naručivanje i nabavku.

Kod velikih investicionih programa planiranje i nabavka tehničke i druge opreme, raznih

uređaja i instalacija znatno je važnija od planiranja nabavke materijala, i to kako sa stanovišta




- 118 -

vremenskog odvijanja ovog procesa i njegovog uticaja na odvijanje projekta u cjelini, tako isa stanovišta modela troškova opreme i ukupnih troškova projekta. Ova oprema se ne možekupiti odmah direktno sa skladišta, već se mora unaprijed dogovarati proizvodnja oveopreme. Proizvodnja dugo traje, pa je bitno da isporuka bude u pravo vrijeme, kako ne bi

došlo do zakašnjenja projekta. S obzirom na cijenu opreme, dugo vrijeme proizvodnje,složenost dopremanja na gradilište i montaže, izuzetno je važno da se dobro planira irealizuje nabavka nove opreme.

Proces planiranja i nabavke opreme je u principu isti ili veoma sličan procesu planiranja inabavke materijala i dijelova. Procedura otpočinje izradom specifikacije potrebne opreme,zatim se obavlja istraživanje mogućih proizvođača i pregovaranje o uslovima nabavke, tenaručivanje i nabavka potrebne opreme. Na kraju imamo pristizanje opreme, kvantitativni ikvalitativni prijem i privremeno skladištenje, prije nego što se krene u montažu.

8.2.2.3 Planiranje radne snage

Obuhvata najprije:1. Utvr đivanje potreba za pojedinim vrstama radnika prethodi složen posao procjene potreba

za radnicima za obavljanje pojedinih aktivnosti, što zavisi od vrste aktivnosti i obima posla, od potrebnih materijala i opreme i od procjenjenog vremena potrebnog zaobavljanje date aktivnosti. Kada su izvršene procjene potreba za radnicima, na osnovunjih se vrši p laniranje ukupnih potreba za pojedinim vrstama radnika.

2. Raspoređivanje raspoloživih radnika na pojedine poslove, a pošto utvr đene potrebe iraspoloživa radna snaga najčešće nisu u potpunom skladu, javlja se potreba za dodatnimraspoređivanjem.

3. Optimizacija raspoređivanja radnika na pojedine aktivnosti u skladu sa definisanim

potrebama se obavlja tako što se vrši odlaganje izvršenja pojedinih aktivnosti, koje prilikom toga oslobađaju dio prekobrojnih kadrova. Pošto se kritične aktivnosti ne moguodlagati, ni angažovanje kadrova na kritičnim aktivnostima se ne može smanjivati. Zatose vrši pomjeranje nekritičnih aktivnosti, što dovodi do pomjeranja dinamike,angažovanja radne snage na realizaciji p rojekta.

8.2.2.4 Nivelisanje resursa

Nivelisanje resursa se može definisati kao postupak optimizacije raspoređivanja raspoloživihi ograničenih resursa na planirane aktivnosti, kako bi se one dobile u najmanjem mogućemvremenu i sa najmanjim troškovima.

Bez obzira koliko smo dobro izvršili planiranje vremena i resursa, u praksi se najčešće javljasituacija da za izvršenje određenih aktivnosti nema dovoljno resursa, dok za druge aktivnostiima više nego što je u određenom vremenu potrebno. Zbog toga je neophodno da se izvršinjihova nivelacija, koja podrazumijeva smanjivanje potreba za resursima u određenim

periodima vremena, kroz pomjeranje izvršenja određenih aktivnosti. Nivelisanje resursanajčešće dovodi do produženja vremena realizacije projekta, ali istovremeno omogućava dane dođe do znatnog povećanja t roškova realizacije projekta, koje bi nastalo ako bi angažovalidodatne resurse u ovim periodima vremena kada nedostaju.

Postupak nivelacije resursa može se opisati u sljedećih nekoliko koraka:




- 119 -

1. Napravi se mrežni dijagram i gantogram realizacije posmatranog projekta i unesu se podaci o vremenu koje je potrebno za izvršenje pojedinih aktivnosti i o potrebnimresursima,

2. Na osnovu gantograma moguće je napraviti dijagram potrebnih resursa po svakojvremenskoj jedinici ili vremenskom periodu. Iz ovog histograma se uočava razlikaizmeđu raspoloživih i potrebnih resursa i određuju vremenski periodi u kojima se

pojavljuje manjak ili višak resursa,3. Utvr đuje se spisak aktivnosti koje se nalaze u vremenskim periodima kada dolazi do

viška i do manjka resursa,4. Određuju se kriterijumi za odlaganje aktivnosti i za dodjeljivanje resursa aktivnosti kod

kojih nedostaju. Mogu se odlagati samo aktivnosti koje nisu na kritičnom putu.

Odlaganje aktivnosti i usklađivanje raspoloživih i potrebnih resursa se obično vrši u višeiteracija, dok se ne dođe do situacije kada se aktivnosti ne mogu odlagati.

8.2.2.5 Planiranje troškova

Osnovni cilj upravljanja projektima je da se projekat realizuje u najkra ćem vremenu i sanajmanjim troškovima, što ukazuje na povezivanje planiranja troškova realizacije projekta savremenom trajanja projekta i angažovanjem resursa. Povezanost vremena i troškovarealizacije projekta usmjerava planiranje i analizu troškova u pravcu istraživanja i

pronalaženja najpovoljnijeg odnosa između vremena i t roškova realizacije projekta.

Početni korak u planiraju troškova je određivanje troškova pojedinih aktivnosti, što

predstavlja postupak procjenjivanja ovih troškova na osnovu svih poznatih parametara o projektu. Procjena se vrši na osnovu detaljne analize sadržaja aktivnosti u smislu načinaizvođenja, korištenja potrebnih sredstava, sirovina i materijala, korištenja ljudskog rada,vremena izvođenja aktivnosti, itd. Planiranje troškova se vrši uz pomoć istih mrežnihdijagrama koji se koriste u p laniranju vremena i obavlja se nakon izvršene vremenske analizei planiranja resursa, jer su ovi podaci neophodni za procjenu troškova. S obzirom da procjenatroškova aktivnosti predstavlja početni korak u planiranju troškova realizacije projekta i imaveliki značaj za dalje odvijanje ovog procesa, procjenu troškova treba da vrše iskusni ikompetentni stručnjaci, koji su dobri poznavaoci procesa realizacije projekta. Teorijski

posmatrano, suma svih procjena troškova pojedinih aktivnosti daje ukupne procjenjenetroškove realizacije projekta. Međutim u praksi se, zavisno od vrste projekta, pojavljuju idrugi organizaciono-tehnički nivoi koji zahtijevaju procjenu troškova.

Optimizacija troškovaObzirom na zavisnost vremena i troškova realizacije projekta, u određenim slučajevimamoguće je skratiti ukupno vrijeme trajanja realizacije projekta na račun određenog povećanjatroškova. To se postiže tako što se određuje uobičajeno (normalno) vrijeme trajanjaaktivnosti, koje izaziva normalne troškove realizacije aktivnosti i skraćeno vrijeme trajanja

pojedinih aktivnosti, koje se dobija uz povećanje troškova.




- 120 -

Da bi krenuli u postupak realizacije optimizacije potrebno je da se proračunaju troškovi zasvaku aktivnost koja dozvoljava mogućnost skraćivanja. Priraštaj troškova se računa poformuli :

UV NV

NT UT

a −

−

=

UT, NT – usiljeni, normalni troškovi aktivnosti NV, UV – normalno, usiljeno vrijeme trajanja aktivnosti

Da bi se skratilo ukupno vrijeme realizacije projekta, uz najmanje povećanje troškova,najprije treba vršiti skraćenje aktivnosti koje se nalaze na kritičnom putu. Metod se odvijaiterativnim postupkom dok se ne iscrpe mogućnosti za skraćivanje pojedinih aktivnosti.Skraćivanje aktivnosti van kritičnog puta nema smisla, jer se time u ukupnom vremenu ne

postiže ništa, dok se povećavaju troškovi projekta.

8.3 Praćenje i kontrola realizacije projekta

Praćenje i kontrola realizacije obuhvata kontrolu vremena realizacije projekta, praćenje ikontrolu utrošenih resursa i troškova realizacije projekta i njihovo poređenje sa planiranim.

Da bi se izvršilo dobro praćenje i kontrola realizacije projekta, neophodno je postaviti iorganizovati sistem praćenja i izvještavanja pomoću koga se dobijaju potrebne informacije oostvarenom stanju realizacije projekta u pogledu vremena izvršavanja pojedinih aktivnosti,

faza i projekta u cjelini, utroška pojedinih vrsta resursa, u pogledu troškova realizacije projekta, kao i odnosa između izvršenih aktivnosti i učinjenih troškova.

Odstupanje od planiranih rokova realizacije projekta, u praksi, najčešće nastaje usljedtrenutnog ili privremenog nedostatka pojedinih vrsta resursa, prije svega materijalnih,kapaciteta ili kadrova određenih profila. Dobar sistem praćenja realizacije i izvještavanja saterena mora brzo reagovati na ovakve situacije, blagovremenim predviđanjem ovih situacijaili brzim obavještavanjem da su ove nastale.

U okviru standardnog sistema praćanja i izvještavanja, isti može da bude i opremljen zaovakve situacije, sigurno treba predvidjeti i » izvještavanje na bazi izuzetaka «, pomoću koga

se rukovodilac projekta i više rukovodstvo obavještavaju o nepredviđenim slučajevima kojiizazivaju zastoje i ugrožavaju planirane rokove završetka projekta. »Izvještaji po izuzetku « bi t rebalo, po obliku i po boji, da budu drugačije koncipirani od ostalih izvještaja, kako biodmah vizuelno skrenuli pažnju na hitnost i težinu problema.

8.3.1 Prać enje i kontrola vremena

Osnovni cilj praćenja i kontrole vremena realizacije projekta je da se utvrdi da li odvijanjerealizacije projekta na terenu ide u skladu sa planiranim, i da se stalno procjenjuje da li će secjelokupan p rojekat realizovati u planiranom vremenu. Također, neophodno je da se, u skladusa realnim odvijanjem realizacije projekta, na terenu pravovremeno interveniše potrebnim




- 121 -

akcijama, kako bi se nadoknadila ili smanjila eventualna zakašnjenja i realizacija projektavratila u planirane rokove.

Osnova za postizanje ovog cilja je stalno praćenje realizacije projekta na terenu (gradilištu) i

evidentiranje podataka koji su nephodni za vremensku kontrolu odvijanja realizacije p rojekta.

Na osnovu podataka sa terena vrši se ažuriranje i nova obrada mrežnih planova i gantogramai vrše se nove procjene o tempu odvijanja radova na projektu – nove procjene omogućnostima završetka, pojedinih faza projekta i projekta u cjelini. Tada se pristupa izradiodgovarajućih kontrolnih izvještaja o vremenu i rokovima odvijanja realizacije projekta i onapredovanju radova na projektu. Ove izvještaje prvo razmatra rukovodilac projekta zajednosa članovima projektnog tima, a zatim se šalju rukovodstvu preduzeća koje upravljarealizacijom projekta, da bi imali uvid u napredovanje projekta i da bi eventualnointervenisali određenim akcijama, ako je to potrebno. Cjelokupan proces praćenja i kontrolevremena relizacije projekta odvija se kontinuirano tokom realizacije projekta, uz napomenuda se analiziranje prikupljenih podataka i formiranje izvještaja vrši u definisanimvremenskim presjecima, koji zavise od vrste projekta, mogu iznosti 2 nedjelje, mjesec danaitd.

Osnovni parametri pomoću kojih projektni tim prati i kontroliše vremensko odvijanjerealizacije projekta najčešće su:

Odnos ut rošenog i planiranog vremena izvršenja pojedinih aktivnosti, i Procjena izvršenja aktivnosti.

Ovi izvedeni parametri se formiraju na osnovu baznih parametara sa terena, i ove podatkečlanovi projektnog tima unose u kontrolne izvještaje.

8.3.2 Prać enje i kontrola resursa

Obuhvata praćenje utrošenog materijala, ugradnju i korištenje opreme, angažovanje radnesnage, i poređenje ovih realno ostvarenih veličina sa planiranim veličinama. Osnovni cilj

praćenja i kontrole trošenja resursa je da se utvrdi da li se realizacija projekata u pogleduresursa odvija kako je planirano, i da se pravovremeno uočavaju odstupanja koja se najčešćeogledaju u nedostatku određenih resursa, te da se hitno reaguje sa odgovarajućim odlukama i

potrebnim akcijama. Osnovu za funkcionisanje sistema p raćenja i kontrole trošenja resursa

predstavlja organizovan sistem praćenja realizacije na terenu i prikupljanje svih potrebnih podataka koji se odnose na stvarno angažovanje i trošenje pojedinih vrsta resursa.

8.3.2.1 Prać enje i kontrola utrošenog materijala

Dva su osnovna razloga koja uslovljavaju neophodnost praćenja i kontrole utrošenogmaterijala i dijelova. Prvo, i pored izuzetno preciznog planiranja potreba za pojedinimvrstama materijala i dijelova, moguće je da usljed raznih objektivnih i subjektivnih razloga u

procesu realizacije projekta dođe do nedostataka određenih materijala i dijelova, što biizazvalo previde u procesu realizacije projekta i povećanja troškova usljed odlaganjazavršetka projekta. Drugo, praćenje i kontrola utroška materijala i dijelova je neophodna za

određ

ivanje troškova materijala. Redovno praćenje i kontrola utrošaka, a time i troškovi




- 122 -

materijala i dijelova, omogućava da se na vrijeme uoče eventualna odstupanja i prekoračenjau predviđenim troškovima materijala i ukupnim troškovima projekta, te da se pravovremenoutiče na dovođenje ovih troškova u planirane okvire.

Praćenje utrošaka materijala vrši se na osnovu podataka o utrošenim količinama materijalakoje se unose u građevinsku knjigu. Korištenje podataka o utrošenom materijalu zahtjeva dase formira izvještaj o utrošenom materijalu na posmatranom objektu za protekli mjesec. Ovajdokument koji se može nazvati “izvještaj o utrošenom materijalu” je osnovni nosilacinformacija potrebnih za praćenje i kontrolu materijala.

Podaci iz ovog izvještaja omogućavaju da se izvrši kontrola stanja materijala na zalihama,naruče nove količine materijala ili ubrza dinamika pristizanja materijala naručenih da pristižuu skladu sa odvijanjem realizacije projekta. Sve što je navedeno u pogledu kontrole materijalatreba vršiti i stalnu kontrolu stanja zaliha, a u tu svrhu najčešće se koristi ABC metodkontrole zaliha. ABC metod služi za klasifikaciju i kontrolu zaliha u proizvodnji, ali se

pokazao dobrim i kod realizacije dugoročnih i složenih projekata, kod kojih također postojeodređene vrste materijala i djelovanja sa masovnom upotrebom u dužem vremenskom

periodu.Cilj je održavati takve zalihe koje će omogućiti kontinuiranu i efikasnu izgradnju, aistovremeno neće “zalediti” značajna finansijska sredstva u nepotrebno velike zalihe. ABC

pristup zasniva se na iskustvu i za ovo pravilo važi:

1. 10% od broja materijala na zalihama predstavlja 70% od ukupne vrijednosti zaliha (grupaA),

2. 20% ukupnih vrijednosti zaliha i 20% od ukupnog broja materijala na zalihama (grupa B),

3. 10% vrijednosti od ukupne vrijednosti zaliha i 70% od ukupnog broja materijala (grupaC).

8.3.2.2 Prać enje i kontrola troškova

Osnovni cilj praćenja i kontrole troškova realizacije projekta je da se ažurno prati dinamikatrošenja planiranih financijskih sredstava i da se pravovremeno uoče i utvrde odstupanjaučinjenih troškova u odnosu na planirane, te da se preduzmu potrebne akcije da se ostvarenitroškovi usklade sa planiranim. Također, potrebno je da se prati i utvrdi da li je napredovanjeradova u skladu sa učinjenim troškovima, te da se eventualna odstupanja od planiranihtroškova svedu na minimum.

Praćenje se odvija na samom terenu (gradilištu) uz pomoć standardne dokumentacije, kao što je građevinski dnevnik, građevinska knjiga, radni nalog, radna lista, izvještaj o utrošenommaterijalu, situacije, itd. Osnovno praćenje realizacije projekta na terenu odnosi se na dvijevrste direktnih troškova :

Troškove materijala i Troškove rada.

U građevinskoj knjizi se prate i evidentiraju podaci o utvr đenim količinama materijala za pojedine vrste radova i dijelove objekta i iz građevinske knjige se ovi podaci putem

“izvještaja o utrošku materijala” prenose na mjesto obrade. Na osnovu ovih podataka formira




- 123 -

se izvještaj “troškovi materijala”, koji daje podatke o troškovima materijala za određeniobjekat u posmatranom vremenskom periodu.

U građevinskom dnevniku se prate i evidentiraju podaci o broju radnika i radnom vremenu

koje je utrošeno u posmatranom vremenu, i ovi podaci, zajedno sa podacima iz p ojedinačnih igrupnih radnih lista, su osnov za obračun troškova rada.

Iz građevinskog dnevnika i iz druge dokumentacije se dobijaju podaci o troškovimakorištenja opreme i mašina, koji kod nekih vrsta radova mogu da budu veoma značajni, i

prethodno ih treba planirati i evidentirati.

Uz navedene osnovne troškove prate se i svi ostali troškovi vezani za posmatrani objekat. Sviti podaci o troškovima, uz pomoć odgovarajuće dokumentacije, slivaju se u računovodstvo iformira se posebno knjigovodstvo posmatranog projekta.

8.3.3 Sistem operativnog planiranja i prać enja realizacije projekta

Planiranje je kontinuirani proces pripreme upravljačkih odluka i rukovodilačkih inicijativa 41.Operativnim planom realizacije projekta obuhvataju se sve aktivnosti koje su potrebne zarealizaciju faze ili dijela projekta u kraćem vremenu i predstavljaju detaljnu razradu odvijanjarealizacije projekta. Da bi se izradio operativan plan potrebno je raspolagati detaljniminformacijama o svim aktivnostima u vezi planiranog vremena realizacije aktivnosti,

planiranih resursa i troškova potrebnih za realizaciju aktivnosti. Na taj način operativni plan predstavlja osnovnu bazu podataka za detaljnu analizu i up ravljanje vremenom, resursima itroškovima projekta.

Operativni planovi mogu biti prikazani u vidu gantograma, ili terminskog izvještaja saračunara, koji se dobija nakon detaljne analize i obrade odgovarajućeg mrežnog dijagrama. Uovim terminskim izvještajima daju se osnovni podaci o svakoj aktivnosti kao što su :

Vremensko trajanje aktivnosti, Početak i kraj aktivnosti, Potreban materijal, Potrebna radna snaga.

Operativni gantogramski planovi se rade za vremenske periode koji su kraći od mjesec dana i predstavljaju detaljne i precizne planove izvršenja pojedinih aktivnosti.

Opšta procedura operativnog planiranja i praćenja realizacije jednog projekta obuhvata: Definisanje i izradu mjesečnog operativnog plana realizacije projekta, Izradu nedjeljnih operativnih planova realizacije p rojekta, Praćenje realizacije operativnog planiranja, Izradu izvještaja o realizaciji nedjeljnih operativnih planova i cijelog projekta, i Razmatranje izvještaja i definisanje korektivnih akcija.




- 124 -

Primjer montažePrije početka izrade detaljnog plana montaže izrađeno je struktuiranje projekta na tehnološkizaokružene cjeline (WBS). Te cjeline su:

1. Objekti koji se montiraju,2. Zone u okviru svakog objekta,3. Pripadajuće površine u okviru svake zone,4. Same aktivnosti montaže.

Iz formiranog detaljnog plana montaže, pred kraj svakog mjeseca, pravi se operativni planmontaže za sljedeći mjesec. Iz mjesečnog plana monataže pravi se nedjeljni operativni plan, ito za dvije uzastopne nedjelje u toku mjeseca. Operativni plan koji se pravi u prethodnojnedjelji sadrži plan rada za tekuću nedjelju, koji je usaglašen u prethodnoj nedjelji i sadrži

prijedlog plana za sljedeću nedjelju. Put plana za sljedeću nedjelju je:

1. Početni korak predstavlja izbor aktivnosti koje se po tehnološkom redoslijedu odvijanjamontaže mogu realizovati u narednoj nedjelji. Pomoću programskog paketa„PRIMAVERA“ vrši se izbor aktivnosti prema:a. mjesečnom planu,

b. redoslijedu odvijanja aktivnosti,c. resursima, id. prioritetima.

2. Izabrane aktivnosti se šalju magacinskoj službi radi provjere plana. Magacinska službaraspolaže informacijama o pristizanju, carinjenju, transportu i tekućem stanju u magacinumontažnog materijala i opreme, i na osnovu tih podataka dostavlja službi za upravljanje

projektom aktivnosti koje se mogu realizovati.3. Predloženi operativni plan se provjerava sa aspekta raspoložive radne snage (trenutni brojradnika, njihova kvalifikaciona struktura, broj pristiglih radnika i onih koji odlaze, broj

povrijeđenih ili bolesnih).4. Korigovani nedjeljni plan se dostavlja nadzornim organima na konačnu provjeru i

korekciju, nakon čega slijedi dostavljanje informacija magacinu u vezi pripremematerijala koji treba odvojiti u sljedećoj nedjelji.

Subotom nadzorni organi i izvođači radova dostavljaju službi za upravljanje projektom podatke o završenim aktivnostima u toku prethodne nedjelje. Na osnovu ovih podataka serade izvještaji za prethodnu nedjelju:

1. Izvještaj o napredovanju radova po objektima,2. Izvještaj o napredovanju radova po vrstama radova,3. Izvještaj o napredovanju radova po podizvođačima,4. Izvještaj o napredovanju radova po aktivnostima,5. Izvještaj o stanju radova, i6. Izvještaj o stanju aktivnosti.

Pripremljeni izvještaji za prethodnu nedjelju, plan za tekuću nedjelju i prijedlog plana zanarednu nedjelju su osnova sastanka koji se održava svakog ponedeljka ujutru. Sastanak vodirukovodilac projekta zajedno sa:




- 125 -

1. Glavnim inženjerima,2. Nadzornim organima,3. Rukovodiocima montaže podizvođača, i

4. Glavnim skladištarem.

Na sastanku se razmatra ostvarenje plana u prethodnoj nedjelji, analiziraju uzrocieventualnog neostvarenja plana, predlažu korektivne akcije, rješavaju razni konflikti, itd. Nakraju svakog mjeseca vrši se izrada izvještaja o mjesečnoj realizaciji faze montaže i pravinovi plan rada za novi mjesec.

8.3.4 Sistem izvještavanja o realizaciji projekta

Da bi se izvršila efikasna kontrola realizacije projekta neophodno je da se formira i

organizuje efikasan sistem izvještavanja koji će da pruža pravovremene i realne podatke ostvarnom stanju u realizaciji projekta, u pogledu vremena obavljanja radova, utrošenihresursa i učinjenih troškova realizovanog projekta. Poređenjem informacija koje pruža sistemizvještavanja o stvarnom stanju u realizaciji projekta i planiranim veličinama, dobijaju seosnovni elementi za upravljanje realizacijom projekta.

Sistem izvještavanja se sastoji od skupa definisanih izvještaja koji obuhvataju potrebne podatke o fazama rada na projektu i pojedinim aktivnostima, i to kako u pogledu planiranog iostvarenog vremena obavljanja radova, tako i u pogledu planiranih i učinjenih resursa itroškova. To su takozvani kontrolni izvještaji koji pružaju podatke za kontrolu realizacije

projekta.

Distribucija pojedinih kontrolnih izvještaja odgovarajućim rukovodećim organima i pojedincima je također bitan elemenat ukupnog sistema izvještavanja i sistema kontrolerealizacije projekta, i mora se tačno definisati i propisati, ali je veoma teško postaviti nekeuopštene procedure, već se, najčešće, način distribucije propisuje posebno za svaki konkretnislučaj, uz poštovanje određenih principa.

Kontrolni izvještaj o resursima nisu posebno koncipirani. Praćenje utrošaka materijala i potrebne radne snage se najčešće vrši uz pomoć standardne dokumentacije izvođača, tako dau najvećem broju slučajeva nije potrebno formirati novu izvještajnu dokumentaciju.

8.3.4.1 Osnovni izvještaji o vremenu realizacije projekta:

Izvještaji o napredovanju radova po fazama rada ili vrstama radova predstavlja vremenskokontrolni izvještaj koji sadrži:

fazu rada, planirano vrijeme, utrošeno vrijeme, odnos utrošenog i planiranog vremena, i procjena izvršenih radova.




- 126 -

Ovaj izvještaj omogućava sagledavanje i upoređivanje utrošenog rada i izvršenih radova. Nataj način se obavlja kontrola da li su izvršeni radovi u skladu sa utrošenim vremenom, iocjenjuje da li napredovanje radova ide planiranim tempom. Izrađuje se jednom mjesečno i

predstavlja značajan vremensko-kontrolni izvještaj za rukovodioca projekta i p rojektni t im.

Izvještaj o napredovanju radova radi se za sve nivoe raščlanjivanja projekta, za koje se radivremensko-mrežni plan.

Izvještaji o napredovanju radova po aktivnostima je identičan kao prethodni samo što seumjesto faza rada koriste aktivnosti.

Izvještaji o stanju radova predstavlja vremensko - kontrolni izveštaj koji sadrži:

fazu rada, datum početka, datum završetka, planirano vrijeme, utrošeno vrijeme, da li je faza rada završena, u radu, ili nije , potrebno vrijeme za završetak.

Služi za operativnu upotrebu rukovodiocu projekta i projektnom timu radi uvida u stanjesvake pojedinačne faze rada u projekat. Radi se jednom mjesečno, kao sumarni izvještaj.

Izvještaji o stanju aktivnosti je identičan kao prethodni, samo što se umjesto faza rada koriste

aktivnosti.Izvještaj o ključnim događajima predstavlja vremensko kontrolni izvještaj koji sadrži:

naziv događaja, planirani rok završetka, procjenjeni rok završetka, moguće odstupanje, moguće akcije.

Ovaj izvještaj omogućava da se sagledaju i procjene vremenska odstupanja od završetka

pojedinih ključnih događaja i tako omogući preventivno djelovanje akcija koje bi eliminisaleodstupanja i doprinjele planiranom završetku ključnog događaja. Radi se jednom mjesečno ilidvomjesečno, zavisno od ukupnog vremena realizacije projekta i rasporeda ključnihdogađaja, označenih u vremenskom planu realizacije projekta. Služi, prije svega, rukovodstvuizvođača, a također i rukovodiocu projekta i projektnom timu.




- 127 -

8.3.4.2 Osnovni izvještaji o troškovima realizacije projekta:

1. Izvještaj o troškovima po fazama rada ili po vrstama radova predstavlja kontrolni izvještajkoji sadrži:

a. fazu rada, b. planirane troškove,c. ostvarene troškove,d. ostvarene prema planiranim troškovima, ie. potrebna sredstva za završetak.

Najčešće se radi jednom mjesečno i predstavlja osnovni kontrolni izvještaj u pogledutroškova za rukovodioca projekta i p rojektni tim, koji im omogućava upravljanje troškovima.

2. Izvještaj o troškovima po aktivnostima predstavlja kontrolni izvještaj koji sadrži:a. aktivnost,

b. planirane troškove,c. ostvarene troškove,d. ostvarene prema planiranim troškovima,e. odstupanje, if. potrebna sredstva za završetak.

Najčešće se radi jednom mjesečno i predstavlja osnovni kontrolni izvještaj u pogledutroškova za rukovodioca projekta i p rojektni tim, koji im omogućava upravljanje troškovima.

3. Napredak radova u odnosu na troškove po fazama rada ili po vrstama radova p redstavljakontrolni izvještaj koji istovremeno pruža podatke o vremenu izvršenja aktivnosti i

ostvarenih planiranih rokova i troškova aktivnosti, sa procjenom izvršenih radova. Takose dobija jedna sumirana procjena o tome kako napreduju radovi na realizaciji projekta uodnosu na ostvarenje troškova. Ovaj izvještaj sadrži:

a. fazu rada, b. planirano vrijeme,c. planirane troškove,d. utrošeno vrijeme,e. ostvarene troškove,f. odnos utrošenog i planiranog vremena,g. odnos ostvarenih i planiranih troškova, ih. procjena izvedenih radova.

Radi se mjesečno ili dvomjesečno i, pored rukovodioca projekta i projektnog tima, treba dasluži i rukovodstvu glavnog izvođača radova za sagledavanje ukupnog stanja u realizaciji

projekta.

4. Napredak radova u odnosu na troškove po aktivnostima je identičan kao prethodni, samošto se umjesto faza rada koriste aktivnosti.




- 128 -

8.4 Određene metode i tehnike upravljanja projektima

8.4.1 WBS tehnika

Projektna WBS tehnika se definiše kao metod kojim se vrši raščlanjivanje nekog zadatka ili poduhvata na sastavne elemente. Ovo raščlanjivanje ide logikom sistemskog prisupa u podjeli jednog složenog sistema i to u više nivoa. Raščlanjivanje se vrši dok se ne dođe do grupe poslova koji predstavljaju najniži upravljački nivo u smislu upravljanja realizaciom projekta.WBS tehnika pruža osnove za upravljanje projektima (za planiranje, praćenje i kontrolurealizacije projekta). Podjela projekta dobijena tehnikom st ruktuiranja projekta omogućava dase prema njoj formiraju odgovarajući planovi realizacije projekta (gantogrami ili mrežni

planovi).

8.4.2 Tehnika mrežnog planiranja

Metode mrežnog planiranja baziraju se na grafičkom prikazu redosljeda aktivnosti u okviru jednog projekta (posla) i njihovih međusobnih zavisnosti preko mrežnog dijagrama. Metodemrežnog planiranja omogućavaju grafički prikaz odvijanja pojedinih aktivnosti, kao injihovih međuzavisnosti, preko mrežnog dijagrama, čime se dobija logička strukturarealizacije određenog projekta i omogućava detaljna analiza vremena realizacije pojedinihaktivnosti i projekta u cjelini. Za razliku od drugih metoda planiranja, metode mrežnog

planiranja vrše posebno analizu međuzavisnosti pojedinih aktivnosti, odnosno strukture projekata, i posebno analizu vremena.

Osnovne metode mrežnog planiranja su PERT metoda i CPM metoda. Obe metode zagrafičko prikazivanje strukture projekta koriste mrežne dijagrame orijentisane aktivnostimaFormiranje mrežnog dijagrama se vrši uz pomoć strelica kojima se označavaju aktivnosti ikružića kojima se označavaju događaji, pa se taj mrežni dijagram naziva "i-j" mrežnidijagram. Ove dvije metode se, u osnovi, razlikuju po načinu određivanja vremena trajanja

pojedinih aktivnosti i po vremenskoj analizi, dok su im pravila za formiranje mrežnogdijagrama i analiza strukture ista.Ključni događaji u projektu predstavljaju izuzetno važne događaje koji označavaju završetakodređenog dijela projekta i određene značajne faze rada u projektu. Najčešće su to značajnidogađaji u projektu vezani za početak ili završetak određenih dijelova projekta koji sudefinisani organizaciono-tehničkom strukturom projekta. Također, to mogu biti važnidogađaji koji su kritični u pogledu završetka cjelokupnog projekta.

Uz pomoć ključnih događaja, izradom gantograma ključnih događaja i mrežnog planaključnih događaja, vrši se odgovarajuće vremensko planiranje realizacije projekta[42].Mrežni plan ključnih događaja je jedan od osnovnih i, za upravljanje projektima,najznačajnijih vremenskih planova realizacije projekta. Mrežni plan ključnih događajaobuhvata manji broj događaja koji su zbog svog značaja za realizaciju cjelokupnog projektaod izuzetne važnosti za upravljanje projektima. Veoma je jednostavan, zbog malog brojadogađaja koji se prate i veoma je lak i pogodan za korištenje. Njegova efikasnost za praćenje

planiranih rokova završetka dijelova i projekta u cjelini je veoma dobra, zato mrežni planključnih događaja obično koristi najviše rukovodstvo organizacije koja upravlja projektom itako dobija mogućnost da na globalnom planu prati napredovanje realizacije projekta i

preduzima odgovarajuće mjere projekta.




- 129 -

Metoda kritičnog puta (CPM - Critical Path Method) se koristi u slučajevima kada jevrijeme pojedinih aktivnosti u projektu poznato i može se jednoznačno odrediti. Nakon

određivanja vremena pojedinih aktivnosti u projektu, vrši se izračunavanje ukupnog vremena potrebnog za realizaciju projekta. Najduži put u mrežnom dijagramu, vremenski izražen, predstavlja kritičan put. Kritičan put označava najduže vrijeme realizacije cjelokupnog projekta, i to je vrijeme realizacije projekta.

Primjer 1. (slika 34.).

Slika 34. - CPM mrežni dijagram, primjer 1.




- 130 -

Rješenje primjera 1. (slika 35.)

PERT metoda (Program Evaluation and Review Technique) upotrebljava se uslučajevima kada vrijeme trajanja pojedinih aktivnosti u projektu nije poznato, te ga nijemoguće jednoznačno odrediti. Zato se kod ove metode vrši procjena tri vrijednosti vremena

pojedinih aktivnosti - optimističko, normalno i pesimističko, na osnovu kojih se vrši proračunvremana realizacije cjelokupnog projekta.

Optimističko vrijeme (to) - procjena vremena završetka ako se ne pojave nikakvi problemi,odnosno, predstavlja vrijeme za koje se aktivnost može najranije završiti.

Najvjerovatnije vrijeme (tm) - procjena vremena završetka ako uzmemo u obzir normalne prekide i probleme.Pesimističko vrijeme (tp) - procjena vremena završetka u slučaju da se aktivnost može izvršitiu najnepovoljnijim "normalnim" uslovima.

Kada se naprave tri procjene, može da se izračuna očekivano vrijeme tE, Ono predstavlja panderisanu sredinu tri vremena.

tE = to + 4tm + tp / 6.

Varijansa ili mjera nepreciznosti trajanja aktivnosti izračunava se prema sljedećem izrazu:

Slika 35. - CPM mrežni dijagram, rješenje primjera 1.

( )2

2

36

b aσ

−=




- 131 -

Primjer 2. (slika 36.)

Slika 36. - Mrežni dijagram sa vremenom trajanja, PERT metoda, primjer 2.

Rješenje primjera 2.

t= 24 v.j.

KP: A-D-I-M-N

S3 = 5,5

S4 = 1

S6 = 1

S7 = 1




- 132 -

9. PROCES INVESTIRANJA I UPRAVLJANJE PROCESOMINVESTIRANJA

9.1. Pojam i definisanje investicijaInvesticije predstavljaju neophodan uslov za ostvarenje progresa i realizaciju stalnognastojanja čovjeka da ovlada prirodnim silama i iskoristi ih za efikasno zadovoljavanje svojih

potreba. Bez investicija nema tehnološkog progresa (najnovija dost ignuća nauke bi bila samoneiskorišteni potencijal). Neprekidan proces realizacije svojih ciljeva razvoja primoravasvako preduzeće da investira, da ulaže sopstvenu ili pozajmljenu akumulaciju i odlažemoguću potrošnju danas, da bi obezbjedila sebi novu potrošnju i nova ulaganja sutra.Investicije su neophodnost, jer je dalji razvoj svakog preduzeća vezan za dobro planiranje iefikasnu realizaciju investicija.

Većina autora se slažu sa osnovnom predpostavkom da investicije, odnosno investiranje predstavlja podnošenje žrtava, odricanje od potrošnje u sadašnjosti, da bi se dobile nekekoristi u budućnosti.

Karakteristike procesa investiranja su:

1. Žrtve koje se podnose u sadašnjosti i koristi koje se očekuju u budućnosti,2. Vrijeme u kome se odvija proces investiranja, i3. Neizvjesnost procesa investiranja.

9.2. Klasifikacija investicijaU teoriji i praksi postoje različiti pristupi klasifikaciji investicija, ali se one, u principu, mogu

podijeliti prema sljedećim grupama:

Privredne i neprivredne investicije:a. Privredne investicije obuhvataju sva ulaganja za povećanje osnovnih i obrtnih

fondova privrede. Osnovni zadatak je zamjena i povećanje prizvodnih mogućnostisvakog društva.

b. Neprivredne inivesticije obuhvataju sva ulaganja namjenjena za zamjenu i povećanjeosnovnih fondova u neprivredi. Osnovni cilj je povećanje ukupnog društvenog

bogatstva.

Bruto, neto i nove investicije:a. Bruto investicije predstavljaju dio društvenog bruto proizvoda koji se ulaže u

održavanje i zamjenu postojećih i izgradnju novih osnovnih fondova, kao i za povećanje obrtnih fondova;

b. Neto investicije predstavljaju dio nacionalnog dohotka koji se ulaže za izgradnjunovih osnovnih i povećanje obrtnih fondova. Neto investicije predstavljaju dio brutoinvesticija za koji je povećana sadašnja, neotpisana vrijednost osnovnih fondova;

NtI=BI-UA NtI – neto investicije,

BI – bruto investicije,




- 133 -

UA – uplaćena amortizacija .c. Nove investicije se nalaze između bruto i neto investicija. Nove investicije

predstavljaju dio bruto investicija koji dovodi do povećanja osnovnih fondova iznadnjihove nabavne, inicijalne vrijednosti

NI=BI-UtA NI - nove investicije BI - bruto investicije,UtA - utrošena amortizacija.

Prema tehničkoj strukturi, investicije se dijele na:a. ulaganja u građevinske objekte,

b. ulaganja u opremu (mašine, uređaji, itd), ic. ulaganja u ostalo (studije i istraživanja, itd).

Prema izvorima sredstava:a. prema vrsti izvora, i

b. prema značaju izvora.

Prema načinu ulaganja i ostvarivanja efekata:a. ulaganja u jednom trenutku, efekti u jednom trenutku (point input – point output),

b. kontinualna ulaganja, efekti u jednom trenutku (continuous input-point output), ic. ulaganja u jednom trenutku, efekti kontinuelni (point input-continuous output).

Prema efektima investicije:a. Prema kvantitativnim efektima :

i. u raznim sektorima preduzeća,ii. investicije u realna dobra,

iii. sa gledišta financijskih sredstava. b. Prema kvalitativnim efektimac. Prema vremenskim efektima :

i. kontinuelne investicije,ii. diskontinuelne investicije.

Prema namjeni:a. investicije u zamjenu,

b. investicije u modernizaciju,

c. investicije u proširenje, id. strateške investicije.




- 134 -

9.3. Proces investiranja

Proces investiranja je veoma složen proces koji obuhvata veliki broj podprocesa, faza i

aktivnosti čija uspješna realizacija u predviđenom roku i sa predviđenim troškovima dovodido ostvarenja prvobitne zamisli.

Proces investiranja obuhvata skup svih aktivnosti u cjelokupnom periodu planiranja, pripreme i realizacije jednog investicionog projekta, odnosno cjelokupan proces realizacije,od stvaranja ideje za investiranjem do konačnog završetka inivesticionog poduhvata.

Ako bi smo izvršili grubu podjelu, ovako posmatran proces investiranja (slika 37) možemo podijeliti na dva podprocesa i to:

- podproces planiranja,

- podproces realizacije.

Slika 37. - Grafički prikaz odvijanja procesa investiranja

Daljim raščlanjivanjem podprocesa dolazimo do sljedećih faza procesa investiranja:

• istraživanje i analiza postojećeg stanja,• izrada investiciono-tehničke dokumentacije i pribavljanje potrebnih saglasnost i,• izrada investicionog programa i donošenje odluke o realizaciji investicije,• probni rad i puštanje objekta u redovnu proizvodnju.

Definis. Prelimin. Izr. invest. Pribavlj. Ugov. invest. izgradnje Eksploatacijaideje analiza programa I.T .D. Izgradnja, Ugradnja opreme

Planiranje i praćenje

Trošk.finansiranja




- 135 -

Podjelom navedenih faza na određene poslove, dolazimo do većeg broja aktivnosti koje, opet,zajedno čine investicioni ciklus. Aktivnosti investicionog ciklusa su:

• rađanje i izbor ideje za investiranjem;• postavljanje izabrane ideje za investiranjem u odnos sa razvojnim planovima i

davanje odgovora na pitanje šta se dobija, kakvi se ciljevi ostvaruju investiranjem, uz pružanje mogućih rešenja za njenu realizaciju;

• izrada predinvesticione analize: prethodna analiza tržišta, izrada tehničko-tehnološkihzahtjeva, urbanističkih uslova, izrada analize potrebnih kadrova, sredstava imogućnosti njihovih izvora pribavljanja;

• predhodno razmatranje predinvesticione studije;• izrada investicionog programa: detaljno istraživanje i analiza tržišta nabavke i tržišta

plasmana proizvoda ili usluga, analiza potreba za energetskim i drugim faktorima,analiza programa proizvodnje i potreba za kapacitetima, izbor tehničko-tehnološkog

procesa, izbor arhitektonsko-građevinskog rešenja, analiza potrebnih finansijskih itehničko-tehnoloških sredstava, analiza sopstvenih mogućnosti i proizvodno-tehničkih sredstava;

• vrednovanje investicionog programa u sopstvenoj i specijalizovanim organizacijama, pridržavajući se kriterijuma koji su dati jedinstvenom metodologijom ocjeneinvesticionih projekata;

• donošenje odluke o prihvatanju namjeravane investicije;• izbor projektantske organizacije i izrada idejnih i glavnih projekata građevinskih i

instalaterskih radova, nabavka potrebne opreme, uređaja, know-how i sl.;• pribavljanje potrebnih uslova;• pribavljanje potrebnih saglasnosti i dozvola;• planiranje izvođenja investicionih objekata i zaključivanje ugovora sa izvođačima

radova;• izvođenje realizacije investicionog objekta;• isporuka i montaža naručenih uređaja;• tehnički prijem i probna proizvodnja objekta;• primopredaja objekta;

• puštanje objekta u redovnu eksploataciju.

Proces realizacije jednog investicionog projekta može se globalno podijeliti na dva osnovna podprocesa, (1) pripremni dio - do izvođenja investicionog objekta – i (2) d io realizacije.

Ukupno razmatranje jednog investiciong poduhvata predpostavlja da se izvrši vremenska podjela na (1) period ulaganja sredstava, period investiranja i (2) period dobijanja efekata, period eksploatacije.

Dijagram toka procesa upravljanja investicijama, definisan na osnovu opšte strukture

procesnog modela, prikazan je na slici 38 [43].




- 136 -

Slika 38. – Dijagram toka procesa upravljanja investicijama [43]




- 137 -

9.4. Upravljanje procesom investiranja

Upravljanje procesom investiranja obuhvata smišljeno i efikasno vođenje i usmjeravanjeovog procesa ka unaprijed definisanom cilju (ka efikasnoj realizaciji određenog investicionog

projekta na koji se proces investiranja odnosi). Ovo upravljanje se odnosi na sve dijelove(podprocese) procesa investiranja. Problem izbora investicija u preduzeću se sastoji uodređivanju onih investicionih alternativa, iz skupa raspoloživih, koje pri raspoloživim inajčešće ograničenim sredstvima za investiranje donose najveće efekte. Izbor predstavljanaučnu analizu raspoloživih investicionih akcija, kojom se utvr đuje veličina efekata koje bidonijele pojedine investicione akcije, i na osnovu koje se daje preporuka za donošenjeinvesticione odluke. Potrebno je najprije izabrati cilj investiranja, zatim kriterijum kojim semjeri dostizanje postavljenog cilja, te na osnovu toga, iz skupa raspoloživih investicijaodabrati najbolju investiciju.

9.4.1. Predinvesticiona studija

Predinvesticione analize se obavljaju radi prethodnog sagledavanja i razmatranja višeraspoloživih investicionih alternativa ili radi prethodnog sagledavanja i ocjene opravdanostidaljeg ulaženja u proces realizacije jedne investicije.

Osnovne analize u okviru predinvesticione studije su:

1. Analiza tržišta, radi se u cilju sagledavanja tržišne opravdanosti razmatranoginvesticionog projekta (pruža informacije o mogućnostima plasmana predviđene

proizvodnje i informacije o mogućnostima nabavke svih potrebnih inputa),

2. Tehničko – tehnološka analiza, radi se u cilju sagledavanja tehnoloških i proizvodnihmogućnosti eksploatacije investicionog projekta (uže - sama proizvodnja i tehnologijia,šire - objekti i instalacije),

3. Organizaciono – kadrovska analiza, treba da pruži informacije o organizacionomdefinisanju investicije u eksploataciji, zatim o načinu organizovanja proizvodnje i oorganizovanju i r adu neproizvodnih funkcija. Također, treba da pruži podatke o strukturi i

broju potrebnih proizvodnih i neproizvodnih radnika koji će da rade u eksploatacijiinvesticionog projekta.

4. Ekonomsko-financijska analiza, treba da pruži podatke o potrebnim financijskimsredstvima za realizaciju razmatrane investicije, o izvorima pribavljanja potrebnihfinancijskih sredstava i obavezama prema izvorima. Također, treba da pruži podatke orezultatima poslovanja investicije u periodu eksploatacije.

5. Ocjena predinvesticione studije, treba da pruži informacije o efektima koje donosirazmatrani investicioni projekat i ona omogućava prethodnu ocjenu rentabilnostiinvesticionog projekta. Na osnovu ove ocjene donosi se odluka o nastavku realizacije,odnosno investicije.




- 138 -

9.4.2. Investicioni projekti

9.4.2.1. Osnovni pojmovi

Investicioni projekat predstavlja skup cjelokupne ekonomske i tehničke dokumentacije na

osnovu koje se izgrađuje neki investicioni objekt, odnosno predstavlja investicioni program s prilozima, glavni projekat, tehničke planove, dokumentaciju o izvorima finansiranja, itd.

Investicioni projekti predstavljaju instrumente realizacije razvojnih projekata, tako da senjima determinišu planovi (resursi) i strategije (načini i instrumenti) revitalizacije,

modernizacije ili proširivanje postojećeg, izgradnja novih objekata, itd. [44] .

Projektne aktivnosti se odnose na:

definisanje konkretnih problema na osnovu utvr đenih usmjerenja iz faze razvojnih projekata,

definisanje ciljeva p rojekta, izrada predinvesticione studije, u smislu izrade studije izvodljivosti

pretpostavljenog programa, izrada investicione studije, pribavljanje odgovarajućih saglasnosti (p arlamenta, vlade, administrativne vlasti), izrada investiciono-tehničke dokumentacije, izrada studije organizacije, izrada studije izvođenja projekta, izrada plana izvještavanja o realizaciji i izvještavanje o efektima investicije.

Metodologije na osnovu kojih se izrađuju investicioni projekti najčešće su definisane odstrane investicionih fondova, poslovnih banaka ili nosilaca investicionog programa, a, u

principu, obuhvataju slijedeće postupke:

pripremu investicionih projekata, i to predinvesticione i investicione studije, ocjenjivanje i provjeru ocjene investicionih projekata, pribavljanje mišljenja o društveno-ekonomskoj opravdanosti investicija i nj ihove

usklađenosti sa prostornim planom razvoja i strategijama društveno-ekonomskog,tehnološkog i ekološkog razvoja,

praćenje izvođenja investicionih projekata,

praćenje efekata realizacije investicionog projekta.

Investicioni program treba da sadrži niz podataka značajnih za izgradnju, rekonstrukciju ilimodernizaciju, objekata, proizvodnje, itd, kao što su npr.,:

opšte podatke o objektu, tehničke i posebne podatke o budućoj proizvodnji, analizu ekonomskih pokazatelja buduće proizvodnje, analizu plasmana buduće proizvodnje, analizu mogućnosti snabdijevanja sirovinama, energijom, vodom, obezbjeđivanje potrebnih ljudskih resursa-kadrova,

podatke o tehnološkom i proizvodnom procesu, itd.




- 139 -

Investicionim projektom se, između ostalog, treba utvrditi:

veličina potrebnih investicionih sredstava, izvori investicionih sredstava, dinamika potreba za investicionim sredstvima, dinamika p ristizanja investicionih sredstava, struktura ulaganja, analiza amartizacije (objekata, opreme, itd), izvori sredstava dinamika otplate investicionih kredita, itd.

Prema tome, može se zaključiti da je investicioni program veoma složen elaborat kojiobrađuje sve aspekte investicionog projekta i obuhvata značajan broj istraživanja i analiza,

posebnih studija i idejnih projekata.

Najznačajnije analize p ri izradi investicionog projekta su:

1. Analiza tržišta, provodi se u cilju sagledavanja tržišne opravdanosti razmatranoginvesticionog projekta. Postupak istraživanja i analize tržišta obuhvata:a. istraživanje i procjenu tražnje, koja obuhvata ocjenjivanje ukupnih potreba na

domaćem i inostranom tržištu (izvoz se zamjenjuje analizom mogućeg učešća planirane proizvodnje u ukupnom izvozu). Nakon toga se vrši istraživanje i drugihelemenata (kupovne moći potrošača, itd) na osnovu kojih se donosi konačna procjenao efektivnoj tražnji za predmetnim proizvodom. Ovu procjenu treba dati dinamički, po

godinama za cjelokupan period eksploatacije investicije. Posebno treba izvršitianalizu i prikazati kretanje cijena, odnosno proizvoda ili usluga na domaćem iliinostranom tržištu, a također prikazati i cijene koje se postižu u uvozu i izvozu;

b. istraživanje i procjenu ponude, istražuje ukupnu ponudu od strane domaćih proizvođača, zatim ukupnu ponudu na inostranim tržišnim segmentima za koje smo procjenjivali tražnju i ukupnu ponudu supstituta koji mogu da smanje potencijalnutražnju. Ukupna ponuda se treba dati dinamički, po godinama za cjelokupan periodeksploatacije investicije;

c. procjenu plasmana na domaćem i inostranom tržištu, također treba dati dinamički pogodinama u toku cjelokupnog vijeka eksploatacije investicije (ova procjena

predstavlja jedan od osnovnih i n ajznačajnijih podataka za ocjenu da li se može ićidalje u realizaciju investicije).

2. Analiza tehnologije, veoma je značajna zato što tehnologija opredjeljuje način proizvodnje i određujuće utiče na efekte ostvarene u eksploataciji investicionog projekta.Pod tehnologijom se ovdje podrazumijeva i tehnološki proces i sva potrebna tehnika zarealizaciju predmetne proizvodnje. Da bi se izabrala najbolja tehnologija, potrebno jeanalizirati više alternativnih tehnologija, od kojih svaka zadovoljava tražene uslove, iizmeđu njih izabrati najbolju koja će biti prezentirana u investicionom programu.

3. Analiza lokacije obuhvata istraživanje, analizu i izbor optimalne lokacije između višeraspoloživih, ili istraživanje i analizu valjanosti jedne lokacije koja je odabrana za

realizaciju određenog investicionog poduhvata. Analiza loakcije obavlja se




- 140 -

kvantitativnom analizom određenog broja lokacionih faktora, pri čemu se najčešće koristimetod ponederacije. Analiza lokacije se može obaviti sa stanovišta:a. makrolokacije (smještaj u širem geografskom područ ju), a najznačajniji

makrolokacioni faktori su:

i. privredna razvijenost šireg regiona,ii. udaljenost tržišta prodaje,iii. udaljenost tržišta nabavke,iv. transportni putevi i saobraćajnice,v. raspoloživost energetskih izvora,vi. raspoloživost vode,vii. raspoloživost radne snage,viii. ekološki uslovi,ix. klimatski uslovi,x. vojno-strateški značaj.

b. mikrolokacije (smještaj i raspored proizvodnih i pomoćnih objekata), a najznačajnijimikrolokacioni faktori su:i. opšta pogodnost i opremljenost lokacije,ii. blizina saobraćajnica,iii. komunalna opremljenost lokacije,iv. udaljenost energetskih izvora,v. ekološki zahtjevi.

Danas se često problemi lokacije ne anliziraju za svaki pojedinačni objekat, već se planiraju i rješavaju za čitave privredne i industrijske grane (industrijske zone). Rješenjau okviru određenih industrijskih zona mogu da budu znatno jeftinija od rješenja kada je

potrebno samostalno rješavati velike infrastrukturne probleme, ali zbog nedostatka prostora i izraženijeg problema zagađivanja okoline, postaju skuplja.

5. Analiza ekologije, treba da polazi od utvr đivanja vrste, načina i inteziteta štetnoguticaja investicije na čovjekovu okolinu. Nakon toga potrebno je detaljno analizirati idefinisati odgovarajuće mjere i načine zaštite čovjekove okoline od pojedinihzagađivača. Kod određenih vrsta investicija neophodno je definisati određene vrsteuređaja i postrojenja koje je neophodno ugraditi u investicioni objekat, da bi semogući štetni uticaji na čovjekovu okolinu eliminisali ili sveli na dozvoljeniminimum.

6. Analiza organizacije i kadrova, obuhvata najprije utvr đivanje organizacionogstatusa budućeg investicionog objekta (da li će biti posebno preduzeće iliorganizaciona jedinica u okviru postojećeg), zatim razmatranje različitih varijanti za

projektovanje organizacione strukture, i definisanje načina organizovanja proizvodnjei funkcionisanja ostalih vitalnih funkcija, kao što su npr., istraživanje i razvoj,marketing, finansije, itd. Analiza, također, obuhvata utvr đivanje potrebnih kadrova,

po zanimanjima i kvalifikacijama, koji su neophodni u eksploataciji investicije (trebada obuhvati i način obezbeđenja potrebnih kadrova, i eventualne obuke ispecijalizacije).




- 141 -

7. Financijska analiza, u okviru koje se vrši proračun i utvr đivanje ukupnih potrebnihinvesticionih sredstava (obim, struktura i dinamika ukupnih ulaganja u osnovna iobrtna sredstva). Zatim se vrši utvr đivanje izvora finansiranja i obaveza premaizvorima. Nakon toga se vrši obračun rezultata poslovanja investicionog projekta u

eksploataciji (utvr đivanje ukupnog prihoda, obračnu materijalnih troškova iamortizacije, obračun ličnih dohodaka, obračnu raznih doprinosa i obaveza, itd).Financijska analiza se završava izradom bilansa stanja i bilansa usp jeha investicionog

projekta u periodu eksploatacije.

9.4.2.2. Sadržaj investicionog programa

1. Uvod, gdje se prezentiraju osnovni ciljevi investiranja, povezanost i usklađenostinvesticionog projekta sa planovima razvoja. Zatim se daje kraći prikaz rezultata

predinvesticionih analiza i napomene u vezi eventualne izrade odvojenih studija i drugih podloga za izradu investicionog programa.

2. Analiza razvojnih mogućnosti investitora, obavlja se kroz analizu:a. Opštih podataka o investitoru, osnovni podaci o investitoru (naziv, adresa, itd ),

b. Podataka o proizvodnji i tehnologiji, gdje spadaju:i. podaci o postojećem programu proizvodnje,ii. podaci o realizovanoj proizvodnji,iii. podaci o korištenoj tehnologiji i opremi,iv. podaci instaliranim i korištenim kapacitetima,

c. Podataka o tržištu, gdje spadaju osnovni podaci o dosadašnjoj prodaji i nabavci:i. obim i vrijednost prodaje po vrstama,ii. količine pojedinih sirovina i materijala koji se nabavljaju i vrijednost nabavki,

iii. cijene inputa i outputa ,iv. podaci o kupcima i dobavljačima,v. podaci o uvozu i izvozu,

d. Podataka o kadrovima, gdje spadaju podaci o:i. ukupnom broju i strukturi zaposlenih,ii. podaci o proizvodnom i administrativnom osoblju,iii. podaci o rukovodećim kadrovima,iv. podaci o kretanju zaposlenosti,

e. Podataka o poslovanju, gdje spadaju podaci o:i. osnovnim i obrtnim sredstvima i izvorima sredstava,ii. financijsko – poslovnim rezultatima,iii. spoljno – trgovinskom poslovanju,iv. postojećim obavezama po kreditima i pokazateljima uspješnosti p oslovanja,

f. Dosadašnjih i planiranih ulaganja, gdje spadaju podaci o:i. realizovanim investicionim projektima i njihovim osnovnim karakteristikama,ii. investicijama u toku i ocjene potreba i mogućnosti njihove realizacije,iii. ocjenu da li investitor može ići u nove investicije i da li je sposoban da ih

realizuje.

3. Analiza tržišta, obavlja se kroz:a. Osnovne podatke o proizvodu; dati osnovne karakteristike proizvoda koji će se

proizvoditi, sa posebnim opisom mogućnosti i na

čina upotrebe, iste podatke




- 142 -

prezentirati i o supstitutivnim p roizvodima, kao i prednosti i nedostatke u odnosu nanjih.

b. Analizu tražnje, podaci o dosadašnjoj prodaji p redmetnog proizvoda na domaćem istranom tržištu (kroz izvoz). Na osnovu toga treba dati procjenu ukupne tražnje za

razmatranim proizvodom po godinama perioda eksploatacije investicije. Ukoliko postoje mogućnosti treba analizirati i prezentirati ovakve podatke i za supstitutivne proizvode.

c. Analiza ponude, podaci o dosadašnjoj proizvodnji predmetnog proizvoda nadomaćem i stranom tržištu (kroz izvoz). Na osnovu toga treba dati procjenu ukupne

ponude razmatranog proizvoda po godinama perioda eksploatacije investicije.Ukoliko postoje mogućnosti treba analizirati i prezentirati ove podatke i zasupstitut ivne proizvode.

d. Procjena moguće prodaje, analiza ponude i tražnje treba dati procjenu mogućeg plasmana proizvoda u zemlji i inostranstvu i to dinamički po godinama periodaeksploatacije investicije. Navesti najvažnije potencijalne kupce i eventualnesporazume sklopljene sa njima. Također dati prognozu prodajnih cijena i to, također,dinamički po godinama perioda eksploatacije investicije, te načine prodaje idistribucije proizvoda.

e. Analiza trž išta nabavke, podaci o proizvodnji i potrošnji odogvarajućih sirovina imaterijala u zemlji i u svijetu, zatim podatke o uvozu i izvozu ovih sirovina imaterijala, i na kraju procjenu mogućnosti snabdijevanja proizvodnje potrebnimvrstama i količinama sirovina i materijala, shodno predhodno utvr đenim potrebama i

bilansima. Procjenu dati dinamički po godinama za cjelokupan period eksploatacijeinvesticije. Potrebno je navesti najznačajnije potencijalne dobavljače i eventualneugovore i sporazume sa njima, definisati mogućnosti supstitucije ključnih sirovina i

materijala i dati podatke i procjene cijena pojedinih sirovina i materijala.4. Tehnološki projekat, sadrži:

a. Program proizvodnje, najprije dati pregled postojeće proizvodnje ukoliko postoji (po proizvodima ili grupama proizvoda i njihove količine, kao i neke karakteristike postojećih proizvoda), zatim dati pregled novog proizvodnog programa (po pojedinim proizvodima ili grupama proizvoda, i njihove količine za cjelokupan vijekeksploatacije investicionog projekta),

b. Izbor tehnologije, prezentirati podatke o tehnologijama koje su analizirane, opisatinačin izbora najbolje tehnologije i naznačiti njene osnovne karakteristike i prednostinad ostalim analiziranim tehnologijama,

c. Tehnološka oprema, dati proračun potrebne proizvodne opreme (mašina, uređaja ialata, sa vrijednostima gabarita opreme koji služe kao podloga za građevinski projekat), navesti osnovne tehničko – eksploatacione karakteristike opreme sa opisomnačina rukovanja i održavanja,

d. Tehnološki proces, opisati i grafički prikazati odvijanje tehnološkog procesa. Prikazatiraspored i povezanost pojedinih tehnoloških linija i odjeljenja, i dati rješenjeunutrašnjeg transporta i skladištenja. Definisati potrebnu konstrukcionu i tehnološkudokumentaciju, recepture, itd, te opisati način ovladavanja tehnologijom, posebno ako

je kupljena od inostranih partnera,e. Normative i bilanse, odrediti normative utroška sirovina, materi jala, energije, fluida i

vremena izrade po pojedinim dijelovima i proizvodima i napraviti bilanse za




- 143 -

cjelokupnu proizvodnju i to dinamički po godinama perioda ekspoloatacije investicije.Prezentirati podatke o izvorima energije i fluida iz kojih će se vršiti snabdijevanje

proizvodnje, zatim o načinu snabdijevanja iz pojedinih izvora tokom cjelokupnogvijeka eksploatacije investicionog projekta,

f. Proizvodne radnike, dati proračun i pregled potrebnih proizvodnih radnika ispecifikacije po zanimanjima i kvalifikacijama.

5. Građevinski projekat, prikazati idejno građevinsko rješenje investicionog objekta(situacioni plan; grafički prikaz objekta i arhitekture; mjesta za priključak zasaobraćajnice, vodovod, kanalizaciju, struju, gas, itd ), tlocrte svih etaža (potrebneizglede, presjeke i šeme), skraćeni prikaz obavljenog statičkog proračuna, predmet i

predračun radova, itd.

6. Projekti instalacija, prikazati sva idejna rješenja svih potrebnih instalacija (elektro,hidro, termo-instalacije, instalacije za gas, telefonske i gromobranske instalacije). Prikazitreba da sadrže, prije svega, tehnički opis sa svim tehničko-eksploatacionimkarakteristikama pojedinih vrsta instalacija; sve potrebne ctrže, šeme i presjeke; obavljene

proračune; način rukovanja i održavanja; bilanse potreba toplote, vode, vazduha i dr. ; predmet i predračun radova i drugo.

7. Analiza lokacije, pogledati u okviru analiza predinvesticione studije,

8. Analiza ekologije, pogledati u okviru analiza predinvesticione studije,

9. Projekat organizacije, prikazati makroorganizacionu i mikroorganizacionu strukturu

investicionog objekta u eksploataciji; proizvodne i organizacione veze sa drugimorganizacijama; organizovanje i funkcionisanje pojedinih službi i organizacionih jedinica;informacioni sistem koji omogućava efikasno funkcionisanje; prikazati načinorganizovanja neposrednog procesa proizvodnje i pojedinih pomoćnih jedinica u

proizvodnji (tehnička priprema, održavanje, kontrola kvaliteta, unutrašnji transport); prikazati način organizovanja radnih mjesta i način operativnog planiranja i terminiranja proizvodnje sa potrebnom operativnom dokumentacijom,

10. Analiza kadrova, obuhvata:a. Pregled potrebnih kadrova, prikazati proračun i pregled potrebnih proizvodnih i

administrativnih radnika po zanimanjima i kvalifikacijama za svaku organizacionu

jedinicu i preduzeće u cjelini, način obezbjeđenja kadrova, kao i obezbjeđenjestandarda radnika, b. Obuku i usavršavanje kadrova, navesti potrebne oblike obuke, specijalizacije i

usavršavanja raznih profila kadrova neophodnih za eksploataciju investicionog projekta i dati način kada će se i kako izvoditi obuka i usavršavanje,

c. Obezbjeđenje postojećih kadrova, u slučaju ulaganja u rekonstrukciju i modernizacijudati pregled postojećih kadrova i načine prekvalifikacije i zapošljavanja ovih kadrovačiji rad p restaje zbog nove investicije.

11. Potrebna investiciona sredstva, ukupna potrebna investiciona sredstva obuhvatajuulaganja u osnovna i obrta sredstva:




- 144 -

a. Investicije u osnovna sredstva, dati obračun i pregled potrebnih ulaganja po tehničkojstrukturi i dinamici ulaganja (redni broj, vrsta investicije, dinamika ulaganja, ukupaniznos),

b. Investicije u obrtna sredstva, dati podatke o proračunu potrebnih obrtnih sredstava i to

kroz tabelarni prikaz ulaganja (redni broj, vrsta investicije, godišnja vrijednost, danivezivanja, koeficijent obrta, potrebna obrtna sredstva),

c. Rekapitulacija ukupnih investicija, dati tabelarni pregled ukupnih potrebnih ulaganjau osnovna i obrtna sredstva (redni broj, vrsta investicije, dinamika ulaganja, ukupaniznos).

12. Izvori finansiranja:a. Izvori finansiranja, prikazati tabelarno sve izvore finansiranja (redni broj, izvori

finansiranja, ukupan iznos, kamatna stopa, period otplate), b. Obaveze prema izvorima, dati prikaz obračuna po svim kreditima i prezentirati

odgovarajuće planove otplate kredita. Izvrštiti obračun i dati prikaz interkalarnekamate i ostalih obaveza prema kreditima (redni broj, period otplate, ostatak duga,glavnica, kamata, anuitet).

13. Obračun ukupnog prihoda, prikaz ukupnog prihoda koji će investicioni projekat daostvari u periodu eksploatacije i to dinamički za svaku godinu perioda eksploatacije(redni broj, naziv proizvoda, godišnja količina, cijena po komadu, godišnja vrijednost).

14. Obračun materijalnih troškova, prikaz materijalnih troškova koje će investicioniobjekat da ostvari u toku perioda eksploatacije. Obračun treba da bude dat dinamički pogodinama perioda eksploatacije investicionog projekta (redni broj, struktura troškova,

godišnja vrijednost).15. Obračun amortizacije, prikaz amortizacjie osnovnih sredstava po vrstama u njihovom

periodu eksploatacije (redni broj, struktura osnovnih sredstava, nabavna vrijednost, stopaamortizacije, godišnji iznos amortizacije).

16. Obračun ličnih dohodaka, prema predviđenom broju kadrova i njihovomorganizacionom rasporedu na određena radna mjesta, a shodno određenom sistemuraspodjele ličnih dohodaka, izvršiti obračun ličnih dohodaka svih zaposlenih u periodueksploatacije investicije (redni broj, kvalifikaciona struktura, broj radnika, mjesečni čistlični dohodak, doprinosi, mjesečni bruto lični dohodak, ukupni bruto lični dohodak).

17. Bilans uspjeha projekta, izraditi bilans uspjeha za svaku godinu iz predviđenog vijekaeksploatacije i prikazati ga u skladu sa propisanom metodologijom za izradu bilansauspjeha. U slučaju ulaganja u rekonstrukciju potrebno je izraditi i prikazati bilans uspjeha

prije i poslije rekonstrukcije (stanje bez projekta i sa projektom).

18. Financijski tok projekta, financijski tok projekta (tok gotovina) obuhvata sve prihode irashode u cjelokupnog vijeku trajanja projekta i predstavlja osnov za ocjenu financijske

pogodnosti projekta. Prikazuje se tabelarno za svaku godinu eksploatacije projekta.a. Prihodi obuhvataju :

i. ukupan prihod,




- 145 -

ii. izvore finansiranja,iii. godišnji povrat dugoročnih plasmana,iv. ostatak vrijednosti projekta,

b. Izdaci obuhvataju :

i. ukupne investicije,ii. troškove poslovanja (bez amortizacije i zarada),iii. bruto zarade,iv. obaveze prema izvorima finansiranja.

Razlika ukupnih prihoda i ukupnih rashoda daje neto prihode financijskog toka.

19. Ekonomski tok projekta (tok gotovine), služi za financijsku (komercijalnu) ocjenurentabilnosti projekta i obuhvatra sve stavke, kao i financijski tok, osim izvorafinansiranja u prihodima i obaveza prema izvorima i godišnjeg povrata dugoročnih

plasmana u izdacima. Neto prihodi ekonomskog toka predstavljaju osnovni parametar zaizračunavanje kriterijuma za renatabilnost projekta.

20. Društveni tok projekta, služi za nacionalnu (društvenu) ocjenu projekta. Društveni tokse može dobiti kada se iz ekonomskog toka isključe sve stavke koje imaju karaktertransfernih plaćanja kao što su: izvozne premije, subvencije, carine, doprinosi, itd. Na tajnačin dobijamo prihode i rashode, odnosno neto prihode, sa stanovišta zemlje u cjelini.

21. Financijska ocjena projekta, koristi neto prihode iz ekonomskog toka projekta iobuhvata izračunavanje jednog broja statičkih i dinamičkih kriterijuma: neto sadašnjavrijednost, jedinična neto sadašnja vrijednost, interna stopa rentabilnosti i rok povraćaja.Uz pomoć neto prihoda financijskog toka treba utvrditi ocjenu financijske pogodnosti

projekta.22. Nacionalna ocjena projekta, uz pomoć podataka iz društvenog toka projekta se

izračunava društvena neto sadašnja vrijednost i društvena interna stopa renatbilnosti iutvr đuje se nacionalna ocjena projekta.

23. Ocjena projekta u uslovima neizvjesnosti, koristi se metoda kritične tačke, analizaosjetljivosti, itd.

24. Terminski plan realizacije investicije, nakon izvršenja analize mogućnosti izvođenjainvesticionog projekta treba uz pomoć mrežnog dijagrama ili gantograma prikazati i

terminski plan relaizacije investicionog projekta, od donošenja odluke do puštanja uredovnu proizvodnju.

9.4.2.3. Tehni č ka dokumentacija

Tehnička dokumentacija predstavlja skup projekata u kojima se daje tehnička razrada idejnihrješenja datih u investicionom programu i daju tehnička rješenja za realizaciju investicije.Radi se kroz više posebnih projekata u zavisnosti od vrste poslova koje treba izvršiti(tehnološki projekat, građevinski projekat, projekat instalacija), ali tako da svi projekti čine

jedinstvenu cjelinu. Stepen razrade tehničke dokumentacije zavisi od namjene projekta, pa semože izrađivati dokumentacija u cilju dobijanja dozvole za građenje, ili dokumentacija za




- 146 -

ustupanje radova i na kraju izvođačka dokumentacija. Glavni projekti treba da su takoobrađeni i kompletirani da se na osnovu njih može izgraditi p redviđeni investicioni objekat.

Tehničku dokumentaciju treba izraditi u skladu sa uslovima datim u planu razvoja šire

društvene zajednice, i rade je isključivo oraganizacije koje su za ovaj posao ovlaštene (službeunutar samog preduzeća ili specijalizovane projektantske organizacije).

Prema važećim p ropisima, tehnička dokumentacija jeste skup projekata koji se izrađuju radi:1. Utvr đivanja koncepcije objekta (idejni projekt),2. Razrade uslova i načina izgradnje (glavni projekat),3. Potrebe održavanja objekta (p rojekat izvedenog stanja).

Tehnička dokumentacija obuhvata:1. Generalni p rojekat,2. Idejni p rojekat,3. Glavni projekat,4. Izvođački projekat,5. Projekat izvedenog stanja.

Tehnička dokumentacija se izrađuje na osnovu idejnih projekata i služi za dobijanje dozvoleza izgradnju investicionog objekta i za samu iz gradnju invest icionog objekta. Ona obuhvata

jedan ili više glavnih p rojekata (projekat građevinskoh dijela objekta, projekat tehnološkoh procesa, projekat instalacija i dr.) Sva tehnička rješenja koja su data u pojedinim projektimamoraju biti urađena u skaldu sa postojećim tehičkim propisima, standardima i normativima.Organ koji izdaje dozvolu za izgradnju investicionog objekta obavještava investitora od koga

i koje uslove i saglasnosti treba da dobije. Izradu tehničke dokumentacije može vršiti onaorganizacija koja je sudski registrovana za obavljanje ove djelatnosti i koja ima odgovarajuće

kadrove za izradu projekata. Tehiničku dokumentaciju u cjelini, kao i pojedine projekte koji je čine, moraju potpisati lica koja su kao odgovorni projektanti rukovodili njihovom izradom.Glavni projekti podliježu kontroli. Kontrolu vrši preduzeće koje ima ovlaštenja za izradutehničke dokumentacije, ali to ne smije biti ista organizacija koje je izradila projekat.




- 147 -

9.4.3. Investicioni projekat firme „Organico“d.o.o. Prijedor-fabrika za preradu voć a i povr ć a, prikaz modela određ enih funkcija upravljanja projektom

Firma „Organico“ d.o.o. Prijedor u okviru svoje poslovne misije, vizije i poslovnih namjera ponudila je poslovnim partnerima i nadležnim institucijama mogućnosti realizacije projekta proizvodnje i prerade voća i povr ća u uslovima društvenog i ekonomskog mikro i makrookruženja opštine Prijedor i države Bosne i Hercegovine sa ciljem sveobuhvatnogvrednovanja investicijskog projekta i odluka o eventualnim podrškama za njegovurealizaciju.

Projektni tim firme Organico je pokušao da struktuira, te analitički i stohastički obradi prikupljene podatke iz različitih domaćih i stranih izvora, relevantnih za pripremu datog projekta, te iste integriše u poslovni sistem firme Organico, koji je strateški orjentisan ka postizanju i održavanju stabilnog nivoa efektivnog menadžmenta.

Efektivni menadžment kao koncept upravljanja ili vođenja poslova efektivnog i efikasnogkorištenja prirodnih i ljudskih resursa, podrazumijeva upravljanje kompanijom kao cjelovitim

poslovnim i tržišnim sistemom, koji se sastoji od upravljačkih podsistema, kao što su:tehnološki menadžment, proizvodni menadžment, projektni menadžment, financisjkimenadžment, kadrovski menadžment, tržišni(marketing) menadžment, menadžment

organizaciologije, itd.[45]

Fleksibilna proizvodnja je posljedica razvoja novih tehnologija i podrazumijeva prilagodljivost, elastičnost, varijantnost, prihvatanje uticaja činilaca okruženja, lako i brzo

reagovanje na njih, tj.iskorištavanja vidljivih i konkretnih šansi na tržištu i mogućnosti naosnovu raspoloživih resursa i sp oljnih izvora sredstava.

Realizacija datog projekta trebala bi da podtakne brži i stabilniji i održivi ekonomski rast uregiji Prijedor i BiH, rast zapošljavanja u poljoprivredi, agroindustriji kao determinisanimstrateškim privrednim granama u BiH, smanjenje uvoza i uvećanje izvoza i što je veomavažno projekat vodi ka stabilnoj i dugoročnoj održivosti društvene, ali i okolišne mikro imakro zajednice, korištenjem obnovljivih prirodnih resursa i proizvodnjom zdravih odnosnoorganskih p roizvoda.

Na slici 39. i 40. dat je prikaz dinamike realizacije investicionog procesa sa gantogramima

ključnih događaja za investicioni projekat izgradnje kapaciteta fabrike za preradu voća i povr ća, firme ''Organico'' d.o.o. Prijedor [46]. U tabeli 3. prikazan je proračun potrebnog broja radnika po strukturi i kvalifikaciji, a u slici 41. organizaciona struktura zafunkcionisanje kapaciteta [46].



- 148 -

ID Opis aktivnosti Orig

Du

Rem

Du

%

A01 Organizacija kancelarije 2 2 0

A0101 Edukacija i prijem osoblja 27 27 0

A011 Izrada glavnog investicijskog projekta 3 3 0

A021 Pribavljanje saglasnosti 3 3 0

A031 Zemljani radovi,prilaz,kanalizacija 2 2 0

A041 Izrada bunara za vodu (biofood) 3 3 0

A051 Izgradnja trafo stanice (mesici) 3 3 0

A061 Nabavka plastenika 8 8 0

A081 Nabavka sadnica voc 7 7 0

A0121 Formiranje plantaža voca 13 13 0

A071 Montaža plastenik 14 14 0

A091 Nabavka mašina i opreme 6 6 0

A0111 Izgradnja fabrickih hala za preradu 12 12 0

A0171 Pocetak plastenicke proizvodnje 14 14 0

A0131 Izgradnja pomocnih objekata 12 12 0

A0141 Postavl an e instalaci 5 5 0

A0151 Montaža mašina i opreme 6 6 0

A0161 Uredjenje kruga fabrike 6 6 0

A0181 Probno pokretanje kapaciteta prerade 4 4 0

A0191 Kontinuirana proizvodnja i prerada 5 5 0

2003 2004

NOV DEC JAN FEB MA AP MA JU JUL AU SEP OCT NOV DE JA FEB MA

Organizacija kancelarije

Izrada glavnog investicijskog projekta

Pribavljanje saglasnosti

Zemljani radovi,prilaz,kanalizacija

Izrada bunara za vodu (biofood)

Izgradnja trafo stanice (mesici)

Nabavka plastenika

Nabavka sadnica voca

Nabavka mašina i opreme

Probno pokretan

© Primavera Systems, Inc.

Start Date 01NOV03

Finish Date

Data Date 01NOV03

Run Date 20DEC03 14:19

Early Bar

Float Bar

Progress Bar

Critical Activity

INV

Slika 39. - Gantogram ključnih događaja za investicioni projekat fabrike za preradu voća i povrća, firme '



- 149 -

GODINA

2005 2006 FAZE RADA

J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N

Izrada glavnog projekta x x

Pribavljanje saglasnosti x

Zemljani radovi, prilaz i kanalizacija x x

Izrada i montaža plastenika x x x x x x x x x x x x

Nabavka sadnica i formiranje plantaža voća x x x x x x x x x x x x

Početak plasteničke proizvodnje x x x x x x x x x x x x x x x

Početak voćarske proizvodnje x x x x x x x x x x x x x x x

Namavka mašina i opreme x x x x x x x xIzgradnja i rekonstrukcija proizvodnih hala x x x x x x x x x

Montaža mašina i opreme x x x x

Postavljanje elektro i vodo instalacija x x

Izgradnja pomoćnih objekata x x x

Uređenje kruga x x x

Probno pokretanje kapaciteta prerade x x x

Kontinuiran rad kapaciteta prerade

Slika 40. – Dinamika realizacije investicionog procesa – dijagram aktivnosti investicionog projekta, f[46]




- 150 -

Tabela 3. - Proračun potrebnog broja radnika po strukturi i kvalifikaciji zafunkcionisanje kapacite ta fabrike za preradu voća i povrća firme „Organico“ d.o.o.

Prijedor [46]

R.br. Radno mjesto Kvali fikacija Broj radnika1 Generalni direktor VSS 12 Tehnički direktor VSS 13 Prehrambeni tehnolog VSS 24 Prehrembeno-tehnološki tehničar SSS 35 Radnik u preradi SSS - KV 156 Glavni laborant VSS 17 Laboratorijski tehničar SSS 28 Kontrolor kvaliteta proizvoda VSS / VŠ 19 Menadžer sistema

kvaliteta preduzeća (QMS)

VSS 1

10 Analiza i planiranje VSS/VŠ/SSS 111 Službenik za implementaciju projekta

”Eko plastenici i voćnjaci-2004”VSS - SSS 2

12 Glavni knjigovođa VSS / VŠ 113 Knjigovodstveni službenik SSS 114 Komercijalni menadžer VSS/VŠ 215 Službenik za poslove plaćanja SSS 116 Sekretar/administ rator VŠ/SSS 117 Blagajnik VŠ/SSS 118 Menadžer organizaciono-

informacionog sistema

VSS/VŠ 1

19 Menadžer održavanja opreme VSS/VŠ 120 Radnik na održavanju opreme SSS - KV 121 Pravnik VSS 122 Marketing menadžer VSS/VŠ/SSS 423 Radnik u skladištu sirovina SSS - NK 224 Radnik u skladištu gotovih proizvoda SSS – NK 225 Vozač SSS – VKV 226 Radnik na osiguranju SSS – KV 227 Radnik na održavanju higijene SSS – NK 228 Kuhar SSS – VKV 2

29 Konobar SSS – KV 2UKUPNO: 59



- 151 -

GENERALNIDIREKTOR

TEHNIČKIDIREKTOR

MARKETING

DIREKTOR

DIREKTOR

UPRAVE

Proizvodnja Prerada Kontrola kvaliteta Transport

Lokalno tržište Izvozno tržište Nabavka i

Knjigovodstvo iPersonal Restoran Org.-info

Kooperanti ( zadruge)

O R G A N O G R A M«IP-VP-2004» broj: 01-10/04

Slika 41. – Organizacijska struktura za funkcionisanje kapaciteta, Investicioni projekat, firma ''O




- 152 -

9.4.4. Investicioni elaborat tvornice za izradu ventila za paru, prikaz modela organizacije

investicionog procesa

U projektnom zadatku iz predmeta „Projektovanje proizvodnih sistema“ na Mašinskomfakultetu u Zenici, u školskoj godini 1999/2000., projektni tim, čiji član je i autor ovogmagistarskog rada, učestvovao je u izradi investicionog elaborata tvornice za izradu ventilaza paru, pribora za alatne mašine, zavarenog elementa, zupčanika i vratila.

Ovaj investicioni elaborat je sastavljen iz tri dijela i to:

- tehnološkog dijela,- organizacijskog dijela, i- ekonomskog dijela elaborata.

U tehnološkom dijelu elaborata data je analiza elemenata sa stanovišta tehnologičnosti i

obuhvatnosti obrade i proizvodnje, a također je razrađen tehnološki projekat izrade ovihdijelova. S obzirom na usvojenu tehnologiju i tražene količine proizvoda, definisan je brojobradnih sistema i određene su proizvodne površine.

Također su date specifikacije potrebnih materijala i sirovina, mašina, alata i pomoćnihuređaja. Na kraju tehnološkog dijela elaborata dat je raspored obradnih sistema i generalni

plan preduzeća, te p rojektni zadaci za druge dijelove elaborata.

U ekonomskom dijelu elaborata dat je proračun potreban proizvodnji, prikaz ulaganja postrukturi i proračun rentabilnosti ulaganja.

U organizacijskom dijelu elaborata dat je proračun potrebnih kadrova, organizacijskastruktura preduzeća, model organizacije investicionog procesa (slika 42.) i dijagram

aktivnosti investicionog procesa (slika 43. i 44.) [47].




- 153 -

Slika 42. – Model organizacije investicionog procesa [47]



- 154 -

DIJAGRAM AKTIVNOSTI INVESTICIJSKOG PROCESA

GODINA

2006 2007 FAZE RADA

M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N

Izrada glavnog projekta

Pribavljanje saglasnosti

Zemlj. radovi, prilaz ikanalizacija

Nabavka mašina i opreme

Nabavka konstrukc. zaproizv.halu

Izgradnja prizvodne haleMontaza mašine i opreme

Izgradnja pomocnih objekata

Postavljanje vodoinstalacije

Postavljanje elektroinstalacija

Uredjenje kruga

Probna proizvodnja

Slika 43. – Vremenski dijagram (gantogram) aktivnosti investicionog proce



- 155 -

MREŽNI DIJAGRAM AKTIVNOSTI INVESTICIJSKOG PROCESA –

Slika 44. –Mrežni dijagram aktivnosti investicionog procesa [47]

1 2 4

3

5

Ur

kIzgradnja

hale

Izrada pomocnih

objekata

Montaza mašina i opreme

Postavljanje

instalacija

Postavljanjeelekroinstalacij

Nabavkakonstrukcija

Nabavka mašinai opreme

Izradaglavnog

projekta

Pribavljanje

saglasnostiZemljani radovi




- 156 -

10. FINANCIJSKA OCJENA EFEKTIVNOSTIINVESTICIONIH PROJEKATA

10.1. Ekonomski sadržaji oblika investiranja

10.1.1. Kategorijalni sistem iz područ ja investiranja

Termin investiranje potiče od latinske riječi (invest=ulaganje) i prihvaćena je u većinisavremenih svjetskih jezika u značenju multidisciplinarnih aktivnosti potrebnih za ulaganjekapitala u cilju njegovog uvećanja. Investicije u ekonomskom smislu podrazumijevaju

promjenu kapitalnog stoka u jednom vremenskom periodu (najčešće godinu dana) [44].Kapitalna investiciona dobra razlikuju se od potrošnih dobara jer obazbjeđuju tok usluga u

jednom periodu, a te usluge ne zadovoljavaju direktno potrošačeve potrebe, nego osiguravaju proizvodnju dobara i usluga ili potrošačkih dobara. Razlikuju se javne, privatne i inostraneinvesticije:

Javne investicije preduzima javni sektor u svrhu njegovog unaprjeđenja u funkcijifunkcionisanja države i privatnog sektora.

Privatne investicije preduzima privatni sektor, čija je svrha ulaganje kapitala unjegovom prirastu, tj. sticanje veće vrijednosti od uložene, kao kompenzacijeinvestitoru za stavljanje sredstava na raspolaganje u svrhu ulaganja.

Inostrane investicije preduzimaju inostrana pravna lica i njihov značaj leži učinjenici da povećanje kapitalnog stoka jedne zemlje uvećava njene proizvodnemogućnosti i potencijale privrednog rasta.

Investiranje privatnog sektora obuhvata sve oblike materijalnog i intelektualnog ulaganja u preduzetničke aktivnosti, čiji je rezultat oblikovanje dobiti ili postizanje odgovarajućihsocijalnih efekata. U tom smislu, investiciona aktivnost se definiše kao ulaganje sredstava,znanja, tehnologije i iskustva radi ostvarenja praktičnih ciljeva u vidu sticanja dobiti ili nekihdrugih konkretnih efekata. Investiciona ulaganja su nerazdvojivo povezana sa realizacijominvesticionih projekata. Investicioni projekti podrazumijevaju tehničko-tehnološku,ekonomsku i financijsku podlogu obima i rokova materijalnih i nematerijalnih ulaganja, auključuju i neophodnu dokumentaciju, razrađenu prema odgovarajućim standardima inormama koji su propisani u svakoj državi. Investicioni projekti obuhvataju i operativnodjelovanje i provođenje investicione aktivnosti.




- 157 -

10.1.1.1. Uticaj promjena kamatne stope na investicionu tražnju

Promjene u kamatnoj stopi utiču na željeni stok kapitala tako što će mijenjati očekivanu

profitabilnost različitih investicionih projekata. Preduze

ća, u praksi, trebaju predvi

đati prihode i troškove tokom vremena trajanja jednog projekta i korištenja nekog kapitalnog

dobra, i to predviđanjem: Očekivanog vremena trajanja projekta:

što zavisi od fizičkog i tehnološkog vijeka kapitalnog dobra, kompanije trebaju izbjegavati korištenje zastarjelih kapitalnih dobara, jer tada

zaostaju u odnosu na konkurenciju, što ukazuje na potrebu anticipiranja zastarjelosti kapitalnog dobra na kraju

projekta. Obima prodaje i prodajnih cijena, tako da je moguće izvršiti:

proračun očekivanog budućeg toka profita,

diskontinuiranje očekivanog dotoka profita. Troškova tokom svake godine trajanja projekta, korištenjem jedne od raspoloživih

metoda: metoda sadašnje bruto vrijednosti projekta, u kojem slučaju se diskontovanje

očekivanog priliva dohotka vrši na osnovu tekuće kamatne stope; metoda sadašnje neto vrijednosti projekta, u kojem slučaju se odbijaju troškovi

kapitalnog dobra.

Ukoliko preduzeće pozajmljuje financijska sredstva od financijske institucije, tada će kamata predstavljati trošak, a ukoliko se investicija financira sopstvenim sredstvima, kamata će predstavljati oportunitetni trošak.

10.1.1.2. Uticaj promjena u visini nacionalnog dohotka na investicionu tražnju

Rast nacionalnog dohotka, u principu, može povećati potencijalnu realizaciju prodaje i na tajnačin, uz uslov da ne dođe do prekomjernog trošenja nacionalnog dohotka na potrošna dobra,usloviti i željeni rast proizvodnih kapaciteta privrede na bazi porasta trošenja proizvodnihdobara. U tom smislu, dva su važna stuba za analizu investicija u makroekonomiji, a to suekonomija obima i akceleracija.

10.1.1.3. Makroekonomski akceleratori

Makroekonomski akceleratori pokazuju zavisnost indukovanih investicija od promjena u potražnji. Promjene investicija mogu biti autonomne i indukovane, auotonomne su nezavisnei ne moraju biti fluktuirajuće, dok su indukovane zavisne od potrošačke tražnje ifluktuirajuće. Indukovane investicije su, prema tome, fluktuirajuće, a usmjerene su nainvesticije u fiksni kapital ili u zalihe. Ovaj zaključak izvodi se iz činjenice da određenatehnologija iziskuje fiksnu proporciju prema obimu prodaje, prema kojoj imamo rastinvesticija sa rastom obima prodaje i obratno, u slučaju pada obima prodaje imamo i pad

indukovanih investicija (vidi tabelu 4.) [44].




- 158 -

Tabela 4.-Efekti akceleracije prodaje na investicije [44]

A 1 2 3 4 5God Prodaja Željeni tok

kapitala Neto investicije(promjena u koloni 2)

Investicije-zamjena

Bruto-investicije3+4

1 100 200 0 10 102 110 220 20 10 303 125 250 30 10 404 135 270 20 10 305 140 280 10 10 206 140 280 0 10 107 130 260 -20 10 -108 125 250 -10 10 09 125 250 0 10 1010 135 270 20 10 30

Navedeni primjer-studija slučaja pretpostavlja (hipoteza) da su na jednu jedinicu finalnog proizvoda potrebne dvije jedinice fiksnog kapitala.

U godinama 2. i 3. (kolona A), obim prodaje (kolona 1) povećan je sa 100 na 110 i125, respektivno za 10 i 15, pa su neto-investicije povećane (kolona 3), respektivno,za 20 i 30 (fiksni koeficijent 2:1 - prodaja:kapital), tj. neto investicije su pozitivne irast investicija se ubrzava-akcelerira.

U godini 4. obim prodaje povećan je sa 125 na 135, za 10 manje nego u godini 3, pasu neto-investicije povećane za 20 - manje nego u godini., tj. neto investicije su pozitivne i rast investicija se usporava-decelerira.

U godini 6. obim prodaje stagnira na nivou od 140 - nema rasta p rodaje, pa nema nirasta neto investicija, tj. neto investicije su nula i rast investicije se usporava-decelerira.

U godini 7. obim prodaje je smanjen sa 140 na 130, za 10, pa su neto investicijesmanjenje za 20, tj. neto investicije su negativne i taj negativni rats investicija seubrzava-akcelerira.

Drugi pristup je akceleracija tražnje (vidi sliku 45.) [44]. Tražnja je veoma složenaekonomska kategorija za čije utvr đivanje je neophodno poznavanje brojnih sastavnihkomponenata. Akceleratore tražnje determinisani su kao zavisnost indukovanih investicija od

promjena u tražnji, tj. sa promjenom finalne tražnje dolazi do promjena indukovanihinvesticija.




- 159 -

Slika 45. - Objašnjenje akceleratora tražnje [44]

Prema tome, akceleratorski model investicija povezan je sa promjenama u proizvodnji, gdjese očekuje da će neto investicije determinisane akceleratorom biti p ozitivne onda i samo onda

kada je ostvaren optimalan stok kapitala, odnosno neto investicije će biti negativne ako seumanjuje stopa povećavanja proizvodnje.

10.2. Principi, pravila i kriterijumi investiranja

Uspješnost investicionih projekata zasniva se na (a) raspoloživosti kompetentnih informacija,(b) prognoziranju i anticipiranju perspektive tržišta, kao i (c) elastičnosti investicionestrategije. Pri tome, investiciona aktivnost podliježe odgovarajućim pravilima i principima,među koje se ubrajaju:

Princip međuzavisnosti rokova. Pribavljanje i iskorištavanje financijskih sredstava treba da se odvija p rema

unaprijed utvr đenim rokovima; Kapitalne investicije s kratkim rokovima otp late treba da su usklađene sa

realnim rokom isplativosti; Isplata kredita treba da je obezbijeđena obligacijskim odnosima.

Princip izbalansiranosti rizika. Preporučuje se obavezno učešće investitora iz sopstvenih sredstava (dobiti ili

amortizacije);

Dohodak:- diskrecioni- krediti- uvoz- marketing

Sistem:- potreba- želja- problema- zahtjeva- očekivanja

Svojstva:- proizvoda- usluga- stvari- ideja- diferenciranje

Cijene:- visina- kolebanja

Predviđanja:- konjuktura- inflacija

Spisak traženih količina i kvaliteta Proc jena budućih cijena

Plan potrošnjeRaspored novčanih iznosa na robe, proizvode, usluge, itd.

a. b. c. d. e. f. g. n.




- 160 -

Kreditini rizici treba da su pokriveni.

Pravilo rentabilnosti. Investiciono ulaganje treba omogućiti dost izanje maksimuma dobiti za

investitora; Rentabilnost investicije treba da je viša od inflacionog indeksa; Rentabilnost projekta treba da je usklađena sa faktorom vremena, odnosno da

je odabrana alternativa koja je obrazložena kriterijem realne isplativosti.

Pravilo dobiti. Visina dobiti treba da je, najmanje, veća od visine bankarskih depozita po

investicionom projektu; Dobit je očekivana, ako je zasnovana na validnim tržišnim strategijama.

Princip tržišne kompetentnosti i konkurentnosti. Kapitalno ulaganje treba da se bazira na validnim t ržišnim informacijama; Odabrani asortiman treba da po vremenu odgovara rokovima isplate kreditnog

zaduženja; Nosioci projekta treba da posjeduju odgovarajuće znanje i iskustvo.

Prilikom procjenjivanja investicione alternative treba da se polazi od sljedećih kriterijuma pretnji, opasnosti i zglednosti (SWOT-matrica):

Prijetnja: što je duži rok isplativosti projekta, utoliko je viši rizik zainvestiranje;

Opasnosti: Investirana financijska sredstva tokom vremena gube navrijednosti uslijed inflacionih tokova; Izglednost: Isplativost investicije je realnija, ukoliko akcije invest itora

kotiraju na financijskoj berzi.

Respektovanje pravila, principa i kriterijuma čine investicioni projekat izglednijim i manjerizičnim.

10.3. Financijski aspekti rentabilnosti investicije

Rentabilnost u financijskom smislu označava prirast angažovanih sredstava, odnosno kapitalakoji preduzeće ostvaruje obavljanjem svoje poslovne aktivnosti u određenom periodu, a

izražava se financijskom stopom prinosa (financial rate of return). Financijska stopa prinosamjeri financijski potencijal investicionog projekta, odnosno uklju čuje i aspekt likvidnosti,tako da daje financijski efekat na sopstvena uložena sredstva. Stopa prinosa je relativni odnosostvarenog dobitka i prosječne godišnje vrijednosti poslovnih sredstava koja su uložena unjegovo sticanje. Tako npr., ako ta stopa iznosi 10%, to znači, praktično, da je na svakih 100novčanih jedinica prosječno angažovanih sredstava preduzeće ostvarilo godišnji prirast od 10novčanih jedinica.

Financijski smisao investiranja podrazumijeva da se stopa prinosa maksimizira, odnosno da

se sa što manje angažovanih sredstava ostvari što veći prinos (profit). Da bi se razumio




- 161 -

analitički postupak i svi aspekti rentabilnosti, potrebno je sastaviti bilansu stanja koja prikazuje prosječnu vrijednost poslovnih sredstava sa izvorima njihovog financiranja, a kojasu uložena u obavljanje poslovne aktivnosti preduzeća u posmatranoj godini, na bazi čega suostvareni prinosi (profiti) iskazani u godišnjem bilansu uspjeha.

Stopa prinosa na ukupna poslovna sredstva dobija se iz relativnog odnosa poslovnog prinosa i prosječne godišnje vrijednosti t ih sredstava, prema sljedećoj međuzavisnosti:

Poslovni dobitak (2.000 KM)Stopa prinosa na poslovna sredstva = ------------------------------------------------------ = 10 %.

Prosječna poslovna sredstva (20.000 KM)

Poslovni dobitak u brojitelju predstavljenog odnosa izražava rezultat redovne aktivnosti preduzeća prije podmirivanja rashoda na ime financiranja iz pozajmljenih izvora (kamata),

dok su u imenitelju sadržana prosječna ukupna poslovna sredstva, bez obzira na načinnjihovog financiranja.Da bi prirast mogao da bude maksimiran mora se voditi računa o efikasnosti i ekonomičnostikorišćenja angažovanih poslovnih sredstava (aspekt aktive), odnosno ukupno uloženogkapitala (aspekt pasive), koji se u financijskom smislu izražavaju koeficijentom obrta

prosječnih poslovnih sredstava i stopom poslovnog dobitka u odnosu na prihode odrealizacije, što logički proističe od međuzavisnosti:

Prosječna poslovna sredstva Neto prihod od prodaje

Poslovni dobitak

Neto prihodi od prodajeKoeficijent obrta poslovnih sredstava = ------------------------------------.

Prosječna poslovna sredstva

Poslovni dobitakStopa prinosa na poslovna sredstva = ------------------------------------.

Prosječna poslovna sredstva

Prevedena u oblik jednačine, međuzavisnost pokazuje da stopa prinosa na poslovna sredstva predstavlja proizvod između koeficijenta obrta prosječno angažovanih sredstava u posmatranom periodu i stope poslovnog dobitka na prihode od realizacije:

Neto prihodi od prodaje Poslovni dobitak Poslovni dobitak

------------------------------------ x ------------------------------- = ------------------------------------.Prosječna poslovna sredstva Neto prihodi od prodaje Prosječna poslovna sredstva

Dekomponovanje prikazuje da maksimiranje stope prinosa neminovno predstavlja stalno povećanje obrta ukupnih poslovnih sredstava i stope poslovnog dobitka na prihode od




- 162 -

realizacije. Neto dobit pokazuje efekat ulaganja sopstvenih sredstava u preduzeće, s obziromda označava tekući ostvareni prirast onog dijela poslovnih sredstava koji je pribavljen izsopstvenih izvora financiranja.

Neto dobitStopa prinosa na sopstvena sredstva = ---------------------------------------.

Prosječna sopstvena sredstva

Maksimiranje te stope je veoma značajno i budući da od prirasta sopstvenih sredstava zavisisposobnost preduzeća da finansira reprodukciju i formira solidnu rezervu. Determinante ovestope su:

Prosječna sopstvena sredstva Neto prihod od prodaje

Neto dobitak

Neto prihodi od prodajeKoeficijent obrta sopstvenih sredstava = ------------------------------------.


Poslovni dobitakStopa prinosa na sopstvena sredstva = ---------------------------------------.


Međuzavisnost je uslovljena logičkom jednačinom po kojoj se stopa prinosa na sopstvena

sredstva javlja kao proizvod između koeficijenta obrta sopstvenih sredstava i stope netodobitka na prihode od realizacije.

Neto prihodi od prodaje Poslovni dobitak Poslovni dobitak

------------------------------------ x ------------------------------- = ------------------------------------.Prosječna sopstvena sredstva Neto prihodi od prodaje Prosječna sopstvena sredstva




- 163 -

10.3.1. Svođ enje na sadašnju vrijednost, diskontovanje

Da bi se u ocjeni opravdanosti realizacije investicionih projekata uzela u obzir vremenskadinamika investicionih procesa, koristimo se metodom svođenja na sadašnju vrijednost –

metodom diskontovanja (aktuelizacije). Promoću ove metode se uzimaju u obzir efekti tokomcjelokupnog perioda eksploatacije jedne investicije, odnosno godišnji iznosi prihoda i

troškova od investicije, i svode na vrijeme u kome se vrši proračun, čime se dobijamogućnost upoređivanja i ocjenjivanja investicionih projekata.

Diskontna stopa predstavlja računsku vrijednost cijene vremenskog prenošenja raspolaganjana jednim istim iznosom (cijenu odustajanja od potrošnje danas za potrošnju u budućnosti),koju upotrebljavamo pri izračunavanju kriterijuma za ocjenu investicionih projekata. Ona seobično izjednačava sa kamatnom stopom. Međutim veza između kamatne stope i diskontnestope je jednostavna samo u specijalnom slučaju (u uslovima perfektnog tržišta kapitala, kada

je količina kapitala koja stoji na raspolaganju neograničena, te je i kamatna stopa

nepromjenjena), dok u ostalim slučajevima se mora voditi računa o nizu faktora. Zbog togase, u konkretnim slučajevima, često upotrebljava kamatna stopa sa tržišta kapitala, ili onakoja je uvećana. Ukoliko se za realizaciju investicionog projekta dobija zajam, onda se uzimakamatna stopa po kojoj se dobija zajam. Ukoliko se za realizaciju investicionog projektakoriste sopstvena sredstva, za proračun se upotrebljava stopa po kojoj bi se mogla datisredstva na zajam.

Diskontni faktor predstavlja sadašnju vrijednost jedne novčane jedinice raspoložive kroz ngodina:

nia

)1(1

+=

Period diskontovanja predstavlja vremenski period u okviru koga se vrši svođenje izvjesnihveličina na neko unaprijed odabrano vrijeme (pri ocjenjivanju i izboru investicija ovaj periodse poklapa sa horizontom predviđanja potrebnih veličina, i, u opštem slučaju, sa periodomeksploatacije investicije).

10.3.2. Dinami č ka ocjena u okviru financijske analize

Dinamička ocjena uzima u obzir vrijeme u postupku analize i ocjene investicionog projekta,obuhvatajući cjelokupan period ulaganja i eksploatacije jednog investicionog projekta (uz

pomoć tehnike diskontovanja obuhvataju se ulaganja i efekti iz svih godina perioda ulaganja i perioda eksploatacije). Dinamički kriterijumi su:

1. Neto sadašnja vrijednost,2. Jedinična neto sadašnja vrijednost,3. Interna stopa rentabilnosti,4. Relativna stopa rentabilnosti,5. Rok vraćanja,6. Kriterijum anuiteta,7. Kriterijum ukupnih diskontovanih troškova,

8. Kriterijum diskontovanog neto deviznog efekta,




- 164 -

9. Diskontovani koeficijent zapošljavanja,10. Dinamizirani neki od statičkih kriterijuma.

10.3.2.1. Neto sadašnja vijrednost

Neto sadašnja vrijednosti jednaka je sumi diskontovanih neto priliva (efekata) koji se ostvareu p eriodu eksp loatacije investicije:

∑ ∑= =

⋅=+

=n

k

n

k

k k k k a NP i

NP NSV

0 0)1(

Ocjena investicionih projekata:

1. Investicioni projekat se smatra opravdanim, kada ima pozitivnu vrijednost kriterijumaneto sadašnje vrijednosti,

2. Ako se radi o ocjeni i izboru između više investicionih projekata, kao najefikasniji i

najbolji se smatra onaj projekat koji ima najveću pozitivnu vrijednost ovog kriterijuma.

Slučajevi kada se kriterijum neto sadašnje vrijednosti korist i kao jedinstven kriterijum:

1. Kada preduzeće može za realizaciju svojih investicionih projekata da pozajmljujeneograničene količine kapitala po nekoj realnoj kamatnoj stopi,

2. Kada preduzeće raspolaže sa dovoljno sopstvenih sredstava da ostvari bilo koji projekatkoji razmatra, a koji je ekonomski opravdan,

3. Kada je za preduzeće najvažniji efekat koji želi da postigne realizacijom predmetnoginvesticionog projekta, ukupna masa dobiti.

Nedostaci ovog kriterijuma su :1. Nemogućnost realnog izbora diskontne stope,2. Ne prikazuje u dovoljnoj mjeri uticaj perioda eksploatacije investicije,3. Ne vodi dovoljno računa o ukupnom iznosu p rotrebnih investicionih sredstava,4. Nije najpogodniji kod izbora između više alternativa,5. Problem predviđanja veličina relevantnih za proračun.

Pozitivne osobine ovog kriterijuma su:1. Kroz diskontnu stopu uzima u obzir preferencije vremena,2. Razmatra cio vijek investicije,3. Za slučaj kada na raspolaganju stoji dovoljno kapitala daje dobre rezultate,4. Dopušta mogućnost korekcije i uvođenja ograničenja što znatno povećava tačnost izbora.

Uticaji i poboljšanja kriterijuma neto sadašnje vrijednosti:

1. Uticaj dužine perioda eksploatacije invest icije je direktan uticaj, jer se koristi pri svođenjuna sadašnju vrijednost pojedinih veličina. To je period u kome investicija ostvaruje netoefekte, a ujedno i period u odnosu na koji se vrši diskontovanje. Kod ovog kriterijumaznačajna je samo vrijednost neto sadašnje vrijednosti, bez obzira na dužinu samog perioda eksploatacije (normalno je da će svaki racionalni donosilac investicione odlukeodabrati onu investiciju koja za kraći period eksploatacije daje istu neto sadašnjuvrijednost). Da bi bolje sagledali i analizirali povezanost kriterijuma neto sadašnje




- 165 -

vrijednosti i perioda eksploatacije investicije u godinama, možemo koristiti krivustvaranja neto sadašnje vrijednosti (slika 46.).

Slika 46. – Krivulja stvaranja neto sadašnje vrijednosti

Iz krive je moguće, pored veličina neto sadašnje vrijednosti po godinama i kumulativne neto

sadašnje vrijednosti, izračunati i rok povra

ćaja investicije, koji se nalazi u presjeku krive saapscisnom osom. Poboljšanje kriterijuma neto sadašnje vrijednosti s obzirom na period

eksploatacije investicije zasniva se na reinvestiranju investicija i dovođenju ove dvijeinvesticije na zajednički (isti) period eksploatacije. Na taj način stavljamo sve investicije

prilikom ocjenjivanja efikasnosti u ravnopravan položaj kroz iste periode eksploatacije.Zajednički period eksploatacije se dobija na taj način što posmatrane investicije po završetku

perioda eksploatacije reinvestiramo onoliko puta koliko je potrebno da se dobije periodeksploatacije koji je jednak za posmatrane investicije.

2. Uticaj dužine perioda investiranja je direktan uticaj, jer se upotrebljava u izračunavanjuneto sadašnje vrijednosti (pri diskontovanju). Period investiranja predstavlja vremenski

period u kome se vrši ulaganje sredstava radi realizacije neke invest icije. Akodiskontovanje vršimo u odnosu na godinu prije početka ulaganja, imaćemo slučaj da,ukoliko je duži period investiranja, utoliko se diskontovanjem ukupna investiranasredstva smanjuju, a time neto sadašnja vrijednost povećava. Nasuprot ovoj logici, koja se

bazira na procesu dikontovanja, ali ipak ne obuhvata cjelinu p roblema ocjene efikasnosti jedne investicije, stoji činjenica da svaki racionalni donosilac investicione odluke želi da period investiranja bude što kraći, i da se što prije aktiviraju uložena sredstva. Periodinvestiranja se najčešće unaprijed programira, i ukoliko se ovaj rok prekorači, on ide naštetu perioda eksploatacije. Tada se obično investiciona sredstva povećavaju (bivaju većaod unaprijed planiranih), a očekivana neto sadašnja vrijednost smanjuje, jer se periodeksploatacije, a time i neto p riliv, pomjera u budućnost.




- 166 -

3. Uticaj veličine ukupnih uloženih sredstava je jedan od osnovnih elemenata na osnovukoga se vrši izračunavanje kriterijuma neto sadašnje vrijednosti. U velikom brojuslučajeva, s obzirom na nedovoljnost i ograničenost investicionih sredstava, potrebno je

veličinu ukupnih uloženih diskontovanih sredstava postaviti kao ograničenje pri izboru. Ne rijetko se može dogoditi slučaj da je uticaj veličine ukupnih uloženih diskontovanihsredstava takav da praktično eliminiše primjenu kriterijuma neto sadašnje vrijednosti.

4. Uticaj diskontne stope na valjanost svih kriterijuma kod kojih se vrši svođenje nasadašnju vrijednost je veoma značajan. Ukoliko je izabrana diskontna stopa veća odrealne, veličine kriterijuma neto sadašnje vrijednosti biće manja od veličine koja se realnomože ostvariti, i obrnuto. U oba slučaja ocjenjivanje investicija će biti neprecizno inetačno, te može da dovede do pogrešnih odluka. Kompleksnost i mnogobrojnostrelevantnih faktora od kojih zavisi diskontna stopa i koji opredeljuju njen izbor značajnootažavaju određivanje realne diskontne stope. Zbog svih teškoća oko izbora diskontnestope, obično se za proračun uzima vladajuća kamatna stopa sa tržišta kapitala ili kamatnastopa po kojoj je dobijen kredit, najčešće nešto uvećana.

10.3.2.2. Jedini č na neto sadašnja vrijednost

Kriterijum jedinične neto sadašnje vrijednosti (on je najpoznatiji relativni pokazatelj) predstavlja se odnosom kriterijuma neto sadašnje vr ijednosti i sadašnje vrijednosti ukupnihulaganja:

SVI

NSV JNSV =

Ovaj kriterijum pokazuje rentabilnost investicije, odnosno pokazuje koliko jedinica netosadašnje vrijednosti donosi svaka jedinica uloženih sredstava u toku perioda eksploatacijeinvesticije.


1. Ako je jedinična neto sadašnja vrijednost veća ili jednaka nuli, investicioni projekat će sesmatrati opravdanim.

2. Ako se ocjenjuje više projekata, najefikasniji je onaj kod koga je najveća pozitivnavrijednost ovog kriterijuma (ovaj slučaj je mnogo pogodniji od kriterijuma neto sadašnjevrijednosti).

10.3.2.3. Interna stopa rentabilnosti

Interna stopa rentabilnosti (stopa apsolutne rentabilnosti) predstavlja onu diskontnu stopu, pri kojoj je kriterijum neto sadašnje vrijednosti jednak nuli:

00

=⋅= ∑=

n

k

k k a NP NSV

Ovaj kriterijum je formiran radi p revazilaženja problema određivanja diskontne stope.

Postupak izračunavanja je sljedeći: ako se ulaganje vrši odjedanput, a neto prilivi D koji sedobijaju od projekta su konstantni po godinama, izračunavanje interne stope rentabilnosti je

jednostvano i vrši se pomoću anuitetnih tablica:




- 167 -

1)1()1(

)1(

1)1(−+

⋅+=

⋅+

−+⋅=

n

n

n

n

i

ii

I

D

ii

i D I

Ako se ulaganja ne vrše odjendanput, a neto prilivi nisu konstantni, onda se izračunavanje

vrši metodom iteracije. Prvo se uzmu dvije proizvoljne vrijednosti interne stope rentabilnostii za njih se izračunaju neto sadašnje vrijednosti. Postupak se ponavlja sve dok se ne dobijuneto sadašnje vrijednosti suprotnog znaka. Onda se primjenjuje metoda interpolacije da bi sedobila tačna vrijednost interne stope rentabilnosti.


1. Realizacija nekog projekta ekonomski je opravdana ukoliko je njegova interna stoparentabilnosti veća od neke minimalne prihvatljive stope imin (kao minimalna prihvatljivastopa obično se uzima kamatna stopa koju bi ostvarili, ukoliko bi sredstva uložili u nekidrugi poduhvat ili kamatna stopa po kojoj se može dobiti zajam za realizaciju investicije).

2. Ukoliko se radi o ocjeni i izboru između više investicionih projekata smatra se da jeefikasniji onaj projekat koji ima veću vrijednost interne stope rentabilnosti (ali postojimišljenje da metoda nije pogodna za takve slučajeve).

Interna stopa rentabilnosti može se izračunati i grafičkim putem iz krive zavisnosti netosadašnje vrijednosti od diskontne stope (slika 47.):

Slika 47. – Interna stopa rentabilnosti, grafički proračun

Slučajevi kada se koristi:

1. Kod investicija sa dužim periodom eksploatacije,2. Investicije sa jednakom vrijednošću uloženih sredstava i jednakim periodomeksploatacije,

3. Za slučajeve izbora kada su investiciona sredstva ograničena.

Nedostaci:

1. Komplikovan računski postupak,2. Pošto se diskontna stopa dobija rješenjem jednačine, kriterijum interne stope rentabilnosti

ne uzima u obzir preferencije vremena,3. Teškoće oko određivanja imin.




- 168 -

10.3.2.4. Relativna stopa rentabilnosti

Relativna stopa rentabilnosti predstavlja onu diskontnu stopu za koju je razlika u

investicionim sredstvima jednaka kumulativu diskontovanih razlika dobiti:

nnn

i

D D

i

D D

i

D D I I

)1(...

)1()1(

21

2

22

12

21

1121

+

−++

+

−+

+

−=−

Ukoliko je dobijena vrijednost relativne stope rentabilnosti veća od nule, prva investicija je bolja od druge, a ako je manja bolja je druga investicija. Ova stopa se može koristiti, npr.,kada je preduzeće usvojilo investicioni program, ali treba da odabere varijantu tehničkogrješenja. Veličina relativne stope nema nikakav značaj za ocjenu i izbor investicionih

projekata.

10.3.2.5. Rok vrać anja

Pored statičkog oblika, rok vraćanja se može prevesti i u dinamički oblik, ako se upotrebitehnika diskontovanja. U tom slučaju on predstavlja period izražen u godinama za koji ćediskontovani godišnji neto prilivi od investicije da povrate diskontovana ukupna uloženasredstva:

∑∑==

⋅=⋅n

k

k k

n

k

k k a NP a I 0

*

0

,

gdje je NP k * neto priliv od investicionog projekta u k-toj godini perioda eksploatacije, gdje

nisu uzeta u obzir ulaganja.

Ocjena investicionih projekata:1. Projekat se smatra efikasnim i opravdanim za realizaciju ukoliko je njegov rok vraćanja

manji od nekog normativno određenog roka vraćanja t max.2. Između više projekata najbolji je onaj koji ima najmanji rok vraćanja, pod uslovom da je

manji od t max.

Kriterijum roka vraćanja koji je uz pomoć tehnike diskontovanja postavljen kao dinamičkikriterijum donosi poboljšanje u odnosu na statički oblik ovog kriterijuma, pogodan je zaizračunavanje, te se stoga, uglavnom koristi u praksi. Glavni mu je nedostatak što ne uzima uobzir efekte nakon povratka uloženih sredstava.

10.3.2.6. Kriterijum anuiteta

Kriterijum anuiteta pretvara diskontovane vrijednosti nizova različitih prihoda i troškova odinvesticije u ekvivalentan niz, čiji su članovi jednake veličine. Sve veličine se najprijediskontuju, a onda se vrši pretvaranje u prosječne godišnje veličine uz pomoć anuitetnogfaktora. Kriterijum anuiteta se može izraziti na sljedeći način:

f

n

k

k k

f s f s f s

pr pr pr

aa NP A

a I aT a P A

I T P A

⋅⋅=

⋅−⋅−⋅=

−−=

∑=

)(0




- 169 -


1. Investicioni projekat je opravdan ako je kriterijum anuiteta veći ili jednak nuli.

2. Izmeđ

u više projekata, kao najbolji se bira onaj projekat koji ima najveću pozitivnuvrijednost kriterijuma anuiteta.

3. U slučaju kada investicija ima za cilj smanjenje troškova (te su godišnji iznosi prihodaisti, ocjena se vrši na osnovu prosječnih godišnjih troškova), najefikasnija je onaalternativa kod koje su prosječni godišnji troškovi najmanji.

Nedostaci:

1. Kada ulaganje investicionih sredstava nije jednokratno, a prihodi i troškovi od investicijenisu konstantni po godinama, izračunavanje vrijednosti kriterijuma anuiteta donosi znatneračunske teškoće,

2. Neadekvatno obuhvatanje perioda eksploatacije,3. Puna zavisnost od subjektivno izabrane diskontne stope.

Prednosti:

1. Koristi se kod investicija za koje je zainteresovana društvena zajednica i gdje osnovnusvrhu ne predstavlja dostizanje maksimalne ekonomske dobiti.

Anuitetni faktor je jednak sumi godišnje amortizacije i godišnjeg ukamaćivanja jediničneinvesticije i iznosi:

ii

iia

n

n

f −+

⋅+=

)1(

)1(

10.3.2.7. Kriterijum ukupnih diskontovanih troškova

Kriterijum ukupnih diskontovanih troškova jednak je sumi diskontovanih troškova koji seostvare u periodu eksploatacije investicije:

∑=

+=

n

k k

k n

i

T T

1 )1(


1. Investicija je ekonomski opravdana, ukoliko su ukupni diskontovani troškovi poslijeinvestiranja manji od ukupnih diskontovanih troškova prije investiranja.

2. Kod izbora između više investicionih alternativa, najbolja je ona kod koje su ukupnidiskontovani troškovi najmanji.

Ovaj kriterijum se korisiti u slučaju kada najvažniji efekat koji se očekuje od investicije predstavlja sniženje troškova koji nastaju u eksploataciji investicionog projekta (kod ulaganjau rekonstrukciju ili modernizaciju), i kod investicija kod kojih se očekuju određeni efekti kojise teško mjere (načna istraživanja, kultura, obrazovanje, itd).




- 170 -

10.3.2.8. Kriterijum diskontovanog neto deviznog efekta

Kriterijum diskontovanog neto deviznog efekta p redstavlja sumu diskontovanih neto deviznihefekata koji se ostvare u periodu eksploatacije investicije. Izračunava se kao razlika

diskontovanih deviznih prihoda i diskontovanih rashoda:∑∑

==

⋅=⋅−=n

k

k k

n

k

k k k a DE a DR DP DDE 00

)( .


1. Svaki investicioni projekat koji ima pozit ivnu vrijednost ovog kriterijuma smatra se prihvatljivim,

2. Između više projekata bira se onaj koji ima najveću pozitivnu vrijednost ovog kriterijuma.

10.3.2.9. Diskontovani koeficijent zapošljavanja

Diskontovani koeficijent zapošljavanja predstavlja se odnosom diskontovanih ukupnihulaganja i broja radnika zaposlenih u eksploataciji investicije:

BR

I DKZ d = .


1. Ako se radi ocjena jednog investicionog projekta, onda se ovaj koeficijent poredi sanekom normativnom veličinom, kao što je npr., prosjek u grani ili grupaciji,

2. Ako se radi ocjena između više investicionih projekata, onda je bolji onaj kod koga jeovaj koeficijent manji, odnosno kod koga su manja diskontovana ulaganja pozaposlenom.

10.3.2.10. Dinamiziranje nekih stati č kih kriterijuma

Primjena pokazatelja rezultata rada i poslovanja – produktivnost, ekonomičnost i rentabilnost,u ocjeni opravdanosti investicionih projekata, opterećena je u statičkoj analizi brojnimnedostacima. Jedan od osnovnih i najznačajnijih nedostataka je što se ovi pokazatelji odnosena jednu godinu perioda eksploatacije investicije, a ne na čitav period, što je neophodno kodinvesticionih problema. Eliminisanje ovog nedostatka moguće je uvođenjem diskontnogračuna u proračun. Potrebno je predvidjeti sve veličine koje služe za izračunavanje pojedinih

pokazatelja, po godinama u toku čitavog perioda eksploatacije, a zatim ih diskontnim

računom svesti na sadašnju vrijednost.

Kriterijum produktivnosti investicije se, shodno prethodnom razmatranju, može prikazatiodnosom ostvarenih efekata od investicije svedenih na sadašnju vrijednost i broja radnika:

∑= +

==n

k k

k s

s

i

UP UP

BR

UP p

0 )1( .

Prikazan na prethodni način, kriterijum produktivnosti nije pogodan za primjenu u ocjeniefikasnosti investicionih projekata, jer pokazuje produktivnosti cjelokupnog periodaeksploatacije, a ne produktivnost u toku jedne godine kako je uobi čajeno, te ga nemamo sa

čim porediti da bi ocjenili da li je predmetni projekat efikasan ili nije. Zbog toga moramo




- 171 -

pronaći način formiranja pokazatelja produktivnosti, tako da se odnosi na jednu prosječnugodinu perioda eksploatacije, a da ipak uzima u obzir cjelokupan vremenski period procesainvestiranja, što se postiže pomoću anuitetnog faktora (svodi se na jednu prosječnu godinu):

f s pr

pr

aUP UP BR

UP

p ⋅== Ovako iskazan pokazatelj produktivnosti investicije može se porediti sa ostvarenom

produktivnošću u srodnim preduzećima i može se koristiti u ocjeni efikasnosti investicionih projekata.

Kriterijum ekonomičnosti investicije se može izraziti odnosom efekata od investicije nasadašnju vrijednost i utrošenih sredstava za njihovo ostvarenje, također svedenih na sadašnjuvrijednost:

s

s

UT

UP e =

Nedostaci, na ovaj način formiranog kriterijum ekonomičnosti, u ocjeni investicionih projekata su isti kao i kod kriterijuma produktivnosti, te se u ovom slučaju može pristupitidefinisanju novog pokazatelja preko prosječnih jednakih godišnjih veličina:

f s pr

pr

pr aUT UT

UT

UP e ⋅==

Kriterjum rentabilnosti investicije se može izrazati odnosom nekog čistog efekta odinvesticije, svedenog na sadašnju vrijednost i angažanovanih sredstava za ostvarenje ovogefekta, svedenih također na sadašnju vrijednost.

s

s

I

Dr = ,

ili ako ponovo uvedemo prosječne godišnje veličine:

f s pr f s pr

pr

pr a D Da I I

I

Dr ⋅=⋅== .

Pokazatelji rezultata poslovanja, i to prije svega oni koji izražavaju rentabilnost, formirani uz pomoć jednakih, odnosno prosječnih godišnjih veličina, su sasvim prihvatljivi za rješavanjeinvesticionih problema. Oni obuhvataju cjelokupan period eksploatacije investicije, a opet seodnose na jednu godinu. Kao veličina sa kojom se mogu porediti ovi pokazatelji, često se

preporučuje prosjek koji se ostvari u grani ili grupaciji kojoj preduzeće pripada.

Ocjena likvidnosti investicionih projekata vrši se izradom financijskog bilansa (toka) projekta po godinama. Ako je za svaku godinu financijski bilans pozitivan, može se ocjenitida razmatrani projekat ima dobru likvidnost, odnosno da investicioni projekat može da

podmiri sve svoje financijske obaveze. Da bi se sagledala cjelokupna likvidnost projekta potrebno je izraditi domaći (KM) i devizni bilans projekata i tako sagledati domaću (KM) ideviznu likvidnost p rojekta.




- 172 -

10.4. Nacionalna (društvena) ocjena

Nacionalna ocjena obuhvata utvr đivanje i mjerenje efekata koje projekat donosi državi Bosnii Hercegovini u cjelini. Nacionalna i financijska ocjena investicionih projekata se, u principu,

izvode na isti način. Obe ocjene nastoje da utvrde i izmjere određene efekte koje investicioni projekat donosi. Ove ocjene koriste određen broj pokazatelja kojima se mjere i prikazuju oviefekti. Naravno, kod financijske ocjene prihodi i troškovi su različiti od prihoda i troškovakod nacionalne ocjene.

Formiranje odgovarajućeg toka gotovine, koji se koristi kod financijske ocjene, može da posluži kao osnova za formiranje toka gotovine ko ji se koristi kod nacionalne ocjene. Tokgotovine koji se koristi kod nacionalne ocjene obuhvata: društvene prihode i troškove (prilive i odlive sa stanovišta cijele zemlje), primjenu korigovanih trž išnih cijena, primjenu određenih društvenih parametara – društvenu diskontnu stopu, korigovani

devizni kurs, itd.

Kriterijumi koji se koriste kod nacionalne ocjene su : društvena neto sadašnja vrijednost, ekonomska stopa prinosa, diskontovani neto devizni efekat, uticaj na zaposlenost, uticaj na tehnološki razvoj, i uticaj na ekologiju.

Društvena neto sadašnja vrijednost

Društvena neto sadašnja vrijednost je kriterijum koji pokazuje sadašnju vrijednost neto priliva u društvenom toku projekta i jednak je sumi diskontovanih društvenih neto priliva:

∑=

⋅=n

k

k k a DNP DNSV 0

Projekat je prihvatljiv ako je društvena neto sadašnja vrijednost pozitivna.

Ekonomska stopa prinosa

Ekonomska stopa prinosa (društvena interna stopa rentabilnosti) predstavlja onu stopu prikojoj je kriterijum društvene neto sadašnje vrijednosti jednak nuli:

00

=⋅∑=

n

k

k k a DNP

Projekat je prihvatljiv ako je ekonomska stopa prinosa veća od društvene diskontne stope.

Diskontni neto devizni efekat

Ovaj kriterijum koristi devizni tok gotovine i predstavlja se razlikom diskontovanih deviznih prihoda i diskontovanih deviznih rashoda:

∑=

−=n

k

k k DR DP DE 0

)(

Projekat je prihvatljiv ako je diskontovani neto devizni efekat pozitivan.




- 173 -

Učinak na zaposlenost

Ovaj kriterijum pokazuje odnos sadašnje vrijednosti ukupnih ulaganja i broja radnika

zaposlenih u eksploataciji investicije:

N

SVI UZ =

Prihvatljviji je onaj projekat koji ima manju sadašnju vrijednost ulaganja po zaposlenom,odnosno projekat je prihvatljiviji ukoliko je ovaj kriterijum manji. Pored ovog kriterijuma,učinak projekata na zaposlenost analizira se i p reko ukupnog broja novo-zaposlenih radnika.

Ostali pokazatelji

učinak na tehnološki razvoj pokazuje doprinos investicionog projekta podsticajutehnološkog razvoja zemlje,

uticaj na ekologiju pokazuje doprinos zaštiti

čovjekove okoline od štetnih uticaja.

10.5. Cost Benefit analiza (CBA)

10.5.1. Osnovni principi CBA

CBA je metod koji se koristi za donošenje odluka kojima se vrši uticaj na razvoj širedruštvene zajednice određenog regiona, privrede, zemlje u cjelini.

Najvažniji principi CBA su:

CBA smatra da postoji razlika u doprinosu projekta pojedinačnim i ukupnimdruštvenim ciljevima,

Kod CBA treba uzeti u obzir sve koristi i troškove, bez obzira ko ih uživa (dobija), Kao troškove treba uzeti u obzir i izgubljene koristi, a kao koristi i smanjenje

troškova, Sve koristi i troškove treba utvrditi, izmjeriti i novčano izraziti, U primeni CBA, kod nesavršenih tržišta (kod nerazvijenih zemalja), treba koristiti

ispravljene tržišne cijene (obračunske cijene), CBA je pogodna kod projekata koji donose višestruke efekte koji uživaju širi krug

korisnika, CBA doprinosi optimalnoj lokaciji ograničenih resursa.

10.5.2. Utvr đ ivanje i mjerenje troškova i koristi

Koncept Svjetske banke preporučuje da se, pri utvr đivanju troškova i koristi za cijelo društvo, pođe od individualnog učinka (financijska analiza) i da se uključivanjem ili isključivanjemodređenih grupa koristi i troškova dođe do ukupnih efekata sa stanovišta države u cjelini. Tuspadaju: Transferna plaćanja, ne predstavljaju stvarno korištenje resursa, već samo transfer

resursa iz jednog sektora društva u drugi (otplate i kamate na domaće kredite, zatim porezi i subvencije). Oni se isključuju.

Nepredviđeni troškovi, oni koji su isključeni iz osnovnih podataka, treba ispitati u

okviru analize rizika i analize osjetljivosti. Oni se uključuju.




- 174 -

Prethodni troškovi, nastali su prije ocjene projekta (ne mogu se izbjeći). Oni seisključuju (ne mogu se izbjeći).

Eksterni efekti, su efekti koji izlaze iz okvira projekta (njih treba uključiti uekonomsku analizu, ali ih je teško identifikovati, a još teže izmjeriti, a tu spadaju

zagađivanje okoline, uticaj regulacionih planova na zdravlje i ribolov, itd). Oni seuključuju.

Multiplikacioni efekti, oni se odnose samo na zemlje koje pate od viška kapaciteta, pa predmetni projekat izaziva dodatnu potrošnju i smanjuje višak kapaciteta. Oni seisključuju kod zemalja u razvoju.

Međunarodni efekti, predstavljaju efekte koji izlaze iz okvira zemlje gdje se predmetni projekat realizuje i veoma su slični eksternim efektima (osnovni problem je, da li uzeti u obzir ove međunarodne efekte kod procjene investicionog projekta).

10.5.3. Vrednovanje troškova i koristi (obrač unske cijene)

Za mjerenje ukupnih društvenih efekata koje donosi jedan projekat, CBA koristi ispravljanjetržišne cijene, koje se najčešće zovu obračunske cijene ili cijene u sjenci, koje se moguznatno razlikovati od tržišnih cijena.

Tržišne cijene, koje se koriste u financijskoj ocjeni projekta, nisu u mogućnosti da tačnoizmjere i izraze sve društvene efekte projekta, te zato nisu povoljne za primjenu CBA.

Obračunske cijene predstavljaju način ispravljanja distorzija i nepravilnosti koje postoje kodtržišnih cijena. One su određene međuzavisnošću fundamentalnih ciljeva razvoja zemlje iraspoloživih osnovnih resursa. One bi trebale da omoguće što racionalnije korištenjeraspoloživih resursa.

Razlike između tržišnih i obračunskih cijena mogu nastati zbog nedostatka nekog od resursa(radna snga, kapital ili strana valuta) ili pod uticajem vanekonomskih faktora (politička ilisocijalna ograničenja).

Izračunavanje i određivanje obračunskih cijena može biti izvedeno na različite načine. Priodređivanju obračunskih cijena najprije treba definisati obračunsku jedinicu mjere.Obračunska jedinica mjere služi da se pomoću nje jednobrazno izraze svi inputi i outputi

projekta, i ona omogućava sabiranje različitih (nesamjerljivih) veličina. Osnovno pitanje kojetreba razrješiti u određivanju obračunskih cijena je da li su u pitanju razmjenjiva ilinerazmjenjiva dobra. Razmjenjiva dobra su ona dobra koja se, u nedostatku trgovinskih

barijera, mogu realno uvoziti i li izvozit i. Nerazmjenjiva dobra su ona dobra čiji su domaćitroškovi proizvodnje, zajedno sa troškovima transporta, suviše visoki da bi omogu ćili izvoz,ili suviše niski da bi omogućili uvoz i učinili ga konkurentnijim.

Postoje dva osnovna pristupa u ocjeni projekata u određivanju obračunskih cijena:

1. Litlmirlesov metod, polazi od svjetskih cijena kao osnove za utvr đivanje obračunskihcijena. Kao svjetske cijene se, u ovom metodu, koriste cijene na granici. U ovom pristupuse smatra da većina inputa i outputa projekta pripadaju razmjenjivim dobrima koja sevrednuju po svjetskim cijenama. Nerazmjenjiva dobra treba rastaviti na više sastavnihelemenata. Pri tome dio ovih elemenata pripada razmjenjivim dobrima i treba ih




- 175 -

vrednovati korištenjem cijena na granici kao obračunskih cijena. Preostali dijelovinerazmjenjivih dobara mogu se prevesti u svjetske cijene korištenjem standardnihkonverzionih faktora (faktori koji služe za prevođenje cijena iz jednog sistema u drugi, iz

jedne valute u drugu).

2. UNIDO metod, koristi domaće cijene kao osnov za određivanje obračunskih cijena. Kodovog metoda obračunske cijene se određuju na osnovu karateristika domaće tražnje (naosnovu ocjena veličine “spremnosti da plati” za određenu robu). Za jedinicu mjere se uovom slučaju uzima domaća tražnja, te se time i veličine izražavaju u domaćim cijenama.Pošto se nerazmjenjiva dobra izračunavaju u domaćim cijenama i domaćoj valuti, ona semogu direktno uključiti u analizu i ocjenu bez promjena ili konverzije. Kod razmjenljivihdobara koja se uvoze, njihove cijene izražene u devizama se prevode u domaće cijene idomaću valutu, primjenom obračunskog deviznog kursa.

10.5.4. Procedura primjene CBA

1. Definisanje projekata koji će biti analizirani; to mogu da budu alternativna rješenja jednog projekta ili nekoliko različitih projekata koji ostvaruju isti cilj,

2. Definisanje vremenskog perioda na koji će se odnositi analiza treba voditi računa da taj period ne bude veoma dug zbog diskontovanja (može da degradira efekte analize),

3. Utvr đivanje svih korisiti i troškova u novčanom obliku za pojedine projekte trebauračunati:a. direktne i indirektne efekte,

b. primarne i sekundarne efekte,c. mjerljive i nemjerljive efekte,d. utvrditi da li postoje i koje su izgubljene koristi,

e. koliki su smanjeni troškovi koji predstavljaju određene koristi od projekta.4. Izračunavanje svih koristi i troškova u novčanom obliku za pojedine projekte (preporuka

da se u zemljama u razvoju koriste obračunske cijene),5. Određivanje kriterijuma koji će se koristiti u analizi,6. Određivanje diskontne stope koja će se koristiti,7. Izračunavanje vrijednosti kriterijuma za svaki projekat,8. Upoređivanje vrijednosti kriterijuma za pojedine projekte sa unaprijed određenom

mjerom i međusobno,9. Dodatni kriterijumi i analize (pošto predhodna faza nije dovoljna za pravilan izbor

projekta),10. Konačan izbor (donošenje odluke).

10.5.5. Kriterijumi koji se koriste u CBA

Kriterijumi koji se koriste p ri ocjeni u CBA su :1. Kriterijum sadašnje vrijednosti neto koristi,2. Kriterijum interne stope rentabilnosti,3. Koeficijent odnosa koristi i troškova,4. Kriterijum roka vraćanja investicija.




- 176 -

Koeficijent sadašnje vrijednosti neto koristiPod kriterijumom sadašnje vrijednosti neto koristi podrazumijevamo razliku između ukupnihdiskontovanih koristi i ukupnih diskontovanih troškova koje ostvari jedan investicioni

projekat:

s sns T K K −=

Ocjena:

1. Svaki projekat kod koga je vrijednost kriterijuma pozitivna, smatra se opravdanim zarealizaciju (uglavnom se ovaj kriterijum korist i samo za ovu ocjenu).

2. Ako vršimo ocjenu između više projekata, najbolji će biti onaj projekat koji ima najveću pozitivnu vrijednost kriterijuma sadašnje vrijednosti neto korist i.

3. Ukoliko se ocjenjuje i obrađuje redoslijed valjanosti više projekata (ili redoslijedrealizacije više projekata), on će biti definisan u skaldu sa pozitivnom veličinom

kriterijuma sadašnje vrijednosti neto koristi.

Kriterijum interne stope rentabilnosti

Interna stopa rentabilnosti predstavlja onu diskontnu stopu pri kojoj je suma diskontovanihkoristi jednaka sumi diskontovanih troškova, odnosno pri kojoj je sadašnja vrijednost netokoristi jednaka nuli:

0=−= s sns T K K .

Ocjena:

1. Svaki projekat kod koga je veličina interne stope rentabilnosti veća od kamatne stope kojavlada na tržištu kapitala (ili od usvojene diskontne stope) smatra se povoljnim iekonomski op ravdanim za realizaciju.

2. Kod izbora između više investicionih projekata, povoljniji je projekat koji ima većuinternu stopu rentabilnosti (nije baš pogodan za ovu ocjenu, pa se rijetko koristi).

Izračunvanje interne stope rentabilnosti:

1. U najjednostavnijem slučaju, kod koga se ulaganje vrši odjedanput, a koristi i troškovikoji se dobijaju od projekta su konstantni po godinama, izračunavanje interne stoperentabilnosti je jednostavno i vrši se pomoću anuitetnih tablica.

2. U svim ostalim slučajevima nema mogućnosti za direktno izračunavanje stoperentabilnosti, već se izračunavanje izvodi uz pomoć navedenog obrasca iterativnim

postupkom (pogledaj u okviru dinamičkih kriterijuma financijske analize).

Koeficijent odnosa koristi i troškova

Ovaj kriterijm je predstavljen odnosom ukupnih diskontovanih koristi i ukupnihdiskontovanih troškova koje donosi jedan investicioni projekat:

s

s

T

K K =

On pokazuje koliko jedinica koristi donosi svaka jedinica utrošenih sredstava.




- 177 -

Ocjena:

1. Svaki projekat se smatra povoljnim i ekonomski opravdanim za realizaciju, ukoliko ima

vrijednost ovog kriterijuma veću od 1.2. Ukoliko se vrši ocjena i izbor između više raspoloživih projekata, kao najpogodiniji se

smatra onaj projekat koji ima najveću vrijednost ovog koeficijenta.

Mada se u teoriji smatra da je ovaj kriterijum, po svojim karakteristikama, inferioran uodnosu na kriterijum sadašnje vrijednostii neto koristi, ipak se može reći da je on pogodan za

primjenu u praksi. Naročito je pogodan za izbor između više projekata, i u tim slučajevima gatreba koristiti. Ovaj kriterijum nije osjetljiv na različite strukture koristi i troškova, te je utakvim slučajevima realniji od kriterijuma sadašnje vrijednosti neto koristi. Sa druge strane,to mu je još jedna pogodnost za korištenje kod izbora između više projekata.

Pored ovog mogu se korist iti i:1. Koeficijent sadašnje vrijednosti neto koristi i ukupnih investicija:

s

ns

I

K k = .

2. Koeficijent sadašnje vrijednosti neto koristi i ukupnih diskontovanih troškova:

s

ns

T

K k = .

Kriterijum roka vraćanja investicija

Rok vraćanja predstavlja period izražen u godinama za koji će sadašnja vrijednost neto koristiod investicije da otplati ukupna uložena sredstva.

∑∑==

⋅=⋅n

k

k k

n

k

k k a K a I 00

Ocjena:

1. Projekat je povoljan i ekonomski opravdan za realizaciju kada je njegov rok vraćanjamanji od nekog unaprijed zadatog, normativnog roka vraćanja (najčešće se uzima

ekonomski vijek trajanja opreme).2. Za ocjenu više projekata važi pravilo da je najbolji onaj projekat koji ima najkraći rokvraćanja (jedino u slučaju istovrsnih projekata ili kod izbora između više varijanti jednog

projekta).

Ovaj kriterijum se obično koristi u slučajevima investicionih projekata kod kojih je ubrzanotehnološko i ekonomsko zastarijevanje opreme, te je težnja investitora da što prije otplatiuložena sredstva. Veoma je jednostavan za izračunavanje i primjenu, što je jedan od glavnihrazloga njegovog čestog korištenja u praksi. Osnovni nedostatak ovog kriterijuma je što neuzima u obzir koristi i troškove projekta u cjelokupnom periodu eksploatacije investicije, već samo do trenutka povratka ukupnih uloženih sredstava.




- 178 -

10.6. UNIDO metodologija

UNIDO metodologija služi za ocjenu industrijskih investicionih projekata. Ona obuhvataocjenu komercijalne i nacionalne isp lativosti i ocjenu u uslovima neizvjesnosti. Komercijalnaisplativost se odnosi na isplativost projekta sa stanovišta preduzeća, dok se nacionalnaisplativost odnosi na isplativoost projekta sa stanovišta zemlje u cjelini.

Analiza komercijalne isplativosti obuhvata:

1. Analizu isplativosti investicija, kojom se utvr đuje profitabilnost projekta sa stanovišta preduzeća. Koriste se sljedeće metode:

a. Prosta stopa prinosa, predstavlja odnos između neto profita u normalnoj godini (plusgodišnje kamate na kredite u normalnoj godini) i ukupnih investicija:

I

Y F

R

+

= Projekat je opravdan ukoliko je prosta stopa prinosa veća od kamatne stope koja se

postiže na trištu kapitala.

b. Metoda roka otplate, mjeri vrijeme koje je potrebno da se povrate uložena sredstva p:

( )∑=

+= p

t

t t D F I 0

,

gdje je F t godišnji neto profit, a Dt godišnja amortizacija. Projekat je prihvatljivukoliko je izračunati rok otplate manji od maksimalnoh roka otplate pmax.

c. Neto sadašnja vrijednost, p redstavlja razliku sadašnjih vrijednosti ukupnih priliva iukupnih izdataka:

( ) t

n

t

t aCOCI NPV ⋅−= ∑=0

,

g dje je CI t godišnji priliv u godini t , COt godišnji izdaci u godini t , a at diskontnifaktor. Projekat je prihvatljiv ako je njegova neto sadašnja vrijednost veća ili jednakanuli.

d. Interna stopa rentabilnosti, predstavlja diskontnu stopu pri kojoj je neto sadašnjavrijednost projekta jednaka nuli:

( ) 00

=⋅−∑=

t

n

t

t aCOCI

Projekat se smatra prihvatljivim ukoliko je izračunata interna stopa rentabilnosti veća ili jednaka minimalnoj stopi rentabilnosti imin.

2. Financijska analiza se obavlja po godinama vijeka trajanja projekta. Ona obuhvatasljedeće analize:

a. Analiza likvidnosti se vrši da bi se obezbjedio potreban tok gotovine u perioduinvestiranja i periodu eksploatacije investicionog projekta.




- 179 -

b. Analiza strukture kapitala se vrši da bi se obezbjedilo da svaki oblik investicije(ulaganja u osnovna i obrtna sredstva) bude pokriven odgovarajućim financijskimsredstvima.

Analiza nacionalne isplativostiAnaliza nacionalne isplativosti se obavlja uz p omoć:

1. Osnovnih kriterijuma, koristi se pokazatelj neto dodatne vrijednosti koji se izračunavakao razlika između vrijednosti izlaznih roba i vrijednosti ulaznih roba i usluga:

( ) I MI O NVA +−= ,gdje je O očekivana vrijednost izlaznih roba, MI očekivana vrijednost ulaznih materijala iusluga i I ukupne investicije. Neto dodatna vrijednost može se mjeriti za svaku godinu

pojedinačno ili za cjelokupni životni vijek projekta.

2. Dodatnih pokazatelja, koriste se:a. Efekat zapošljavanja, ispoljava se direktno kroz nova radna mjesta na projektu koji se

posmatra i indirektno kroz radna mesta na p rojektima koji su vezani za p rojekat kojise analizira.

b. Efekat distribucije, ovdje se analizira kako se koristi od projekta raspodjeljuju podruštvenim grupama.

c. Neto devizni efekat, analizira se ocjenjivanjem platno-bilansnih efekata projekta iocjenjivanjem supstitucije uvoza.

d. Međunarodna konkurentnost, vrši se ocjena da li će proizvodi posmatranog projekta biti konkurentni na međunarodnom tržištu.

Dodatnih razmatranja, koriste se:a. Uticaj na infrastrukturu, analizira se u situaciji kada za realizaciju investicionog

projekta nedostaju infrastrukturni kapaciteti i treba ih graditi i odrediti da li ćetroškovi da terete samo razmatrani ili i druge projekte.

b. Uticaj na razvoj znanja, ostvaruje se u zavisnosti od primjenjene tehnologije i mjestagdje se projekat realizuje i ovaj uticaj u svakom slučaju treba analizirati.

c. Uticaj na okuženje, analizira se p reko uticaja na prirodne (izražava se kroz sredstva potrebna da se priroda dovede u prvobitno stanje) i društveno kulturne uslove (znatnoteže).

Takođe se koristi i CBA.

Ocjena u uslovima neizvjesnostiOvde se koriste sljedeće metode:1. Analiza kritične tačke,2. Analiza osjetljivosti,3. Analiza vjerovatnoće.




- 180 -

10.7. Ocjena investicionih projekata od strane međunarodne banke zaobnovu i razvoj

Međunarodna banka za obnovu i razvoj (Svjetska banka), predstavlja međunarodnufinancijsku instituciju koja se bavi kreditiranjem razvojnih projekata u državama članicama

banke. Osnovni cilj je da se pomogne privredni razvoj zemalja primaoca kredita.

Proces kreditiranja ima četiri faze:

1. Identifikacija projekta je faza u kojoj se pronalaze projekti za koje bi Banka bilazainteresovna da ih kreditira. Prilikom identifikacije respektuju se tri osnovna uslova i to:a. da je projekat od prioritentnog značaja za razvoj zemlje,

b. da je tehnički ostvarljiv,c. da je vlada predmetne države voljna da podrži projekat.

2. Priprema projekta je sljedeća faza. Ovdje se vrši analiza osnovnih tehničkih, ekonomskihi financijskih uslova za realizaciju projekta, i izrađuju se odgovarajući elaborati. Pripremuobavlja sama organizacija koja traži kredit (uz pomoć Banke) ili angažuje specijalizovnuorganizaciju koja obavlja pripremu i izrađuje potrebne elaborate. Naglasak se stavlja naistraživanje alternativinih mogućnosti za realizaciju projekta.

3. Procjena je treća faza koja se često smatra najvažnijom. Procjenu projekta iskjučivoobavljaju stručnjaci Banke, i to uvijek uz konkretna istraživanja u zemlji iz koje se tražikredit. Procjena se vrši sa:a. tehničkog stanovišta (traži se najbolje, a ne najmodernije),

b. ekonomskog stanovišta (traže se ekonomski najefikasnije rješenje),c. komercijalnog stanovišta (razmatraju se sve mogućnosti prodaje i kupovine),d. financijskog stanovišta (razmatra se prikupljanje potrebnih sredstava i vraćanje istih),e. upravnog stanovišta (razmatra se ključni upravljački kadar kao i ostali kadar koji

učestvuje u eksploataciji. Banka često traži da bude konsultovana oko postavljanjarukovodećeg kadra),

f. organizacionog stanovišta (razmatra se organizaciona struktura, način unutrašnjeorganizovanosti, raspodjelu odgovornosti i tokovi odlučivanja).

Na osnovu obavljene p rocjene pravi se izvještaj koji se najprije razmatra u Banci. Zatimse organizuju pregoviori sa zajmotražiocima. Revidirani izvještaj sa ostalim dokumentima

se zatim predaje na usvajanje izvršnim organima Banke, posliječega se odobrava kredit.

5. Nadzor je zadnja faza projektnog ciklusa. Nadzor predstavlja upravljačku fazukontrole kojom treba da se projekat realizuje kako je planirano. U toku nadzora Banka

posebnu pažnju posvećuje kupovini robe i usluga koje su finansirane iz sredstavakredita, i nadgleda da li se ove operacije obavljaju kako je predviđeno. Banka čestoformira i posebne grupe koje na licu mesta i sagledavaju realizaciju, i vrše nadzor.




- 181 -

Ocjena rentabilnosti projekta

U analizi rentabilnosti projekta koristi se financijska analiza, koja utvr đuje efekte koje

investicioni projekat donosi investitoru i ekonomska analiza, kojom se utvr đuju doprinosi projekta ciljevima zemlje u cjelini. Banka predlaže primjenu CBA. U ekonomskoj analizi se

koriste sljedeći kriterijumi:

1. Kriterijum sadašnje vrijednosti neto koristi,2. Kriterijum interne stope rentabilnosti,3. Koeficijent odnosa koristi i troškova.

10.8. Primjena Delfi metode u rješavanju neizvjesnih investicionihproblema

Delfi metoda je jedna od osnovnih metoda ekspertnih ocjena, koja metodološki koristi znanjaeksperata u cilju predviđanja budućih stanja odnosnog fenomena. Delfi metoda proučava idaje prognoze o neizvjesnim stanjima za koje nismo u stanju da izvedemo objektivnestatističke zakonomjernosti, formiramo model ili primjenimo neku formalnu metodu.

Investicioni problemi zbog svoje osnovne karakteristike, neizvjesnosti koja prati buduće prihode i troškove od investicija, predstavljaju veoma pogodno područ je za primjenu ovemetode. Investicini problemi u preduzeću koji se mogu rješavati Delfi metodom mogu seglobalno podijeliti u dvije grupe:

1. Problem izbora između više investicionih alternativa, rješavanje kompletnih neizvjesnihinvesicionih problema i

2. Problem predviđanja vrijednosti izvjesnih parametara koji figurišu u problemu ocjene iizbora investicija u preduzeću.

Postupak primjene delfi metode:

1. Definisanje problema,2. Formiranje tima eksperata,3. Određivanje horizonta u kome će se vršiti predviđanje,

4. Izvršiti više serija upitnika,5. U zadnjoj seriji upitnika, pored potrebnih informacija, tražiti od eksperata da daju svojukonačnu prognozu.




- 182 -

11. ODLUČIVANJE U USLOVIMA INVESTICIONOGPROCESA

11.1. Proces donošenja menadžerskih odluka

Preduzetničke i menadžerske odluke predstavljaju izbor između alternativnih tokova akcija.Preduzetnik i-ili menadžer se uvijek nalazi pred donošenjem određenih minimalnih odluka,

pritiskom da se odluke donesu na vrijeme i zahtjevom da se odluke donose na osnovukvalitetnih informacija, s tim da treba da se izbjegavaju impulzivne odluke, da se koristekvantitativne i druge metode koje pomažu prilikom odlučivanja, ali da se istovremenoodlučuje i na bazi intuicije, pri čemu informacije služe u svrhu promjene donesene odluke.Veoma je značajno, pri tom, da se preduzetnik pridržava određenih faza odlučivanja (vidi

sliku 48) [6].Slika 48. - Proces donošenja menadžerskih odluka [6]

Jedna od kvantitativnih metoda za menadžersko odlučivanje je matrica isplativnosti (payoffmatrix). Ona treba da doprinese rješenju situacije, tj. kako izabrati najbolju alternativu uuslovima rizika, tako što specificira vjerovatnu vrijednost različitih alternativa, zavisno odrazličitih mogućnosti ishoda koji su vezani za svaku od njih. Odlučuje se o nekolikoalternativa, u odnosu na događaje koji mogu da se dešavaju, odnosno, kao i da posljedicezavise od toga koju se alternativu izabere.

Pretpostavke za korištenje matrice isplativosti su slijedeće:

Donosilac odluke može da izdvoji većinu alternativa koje su relevantne zakonkretnu odluku.

Sve alternative se mogu na neki na neki način kvantifikovati, tako da donosilacodluke razmatra samo one promjenjljive (varijable) koje mogu da se kvantifikuju

prilikom selekcije alternativa.

Suština izbora svodi se na to da se donosilac odluke opredjeljuje za rješenje kojeobećava najvišu očekivanu vrijednost.

Identi fikovanje potreba i definisanje problema

Prikupljanje činjenica irazvoj alternativa

Procjena alternativa

Izbor najboljealternative

Realizovanje izabranealternative

Procjena sprovođenjaalternative




- 183 -

11.2. Matrica isplativosti

Matrica isplativosti je dvodimenzionalna i omogućava da donosilac odluke upoređuje kako ćerazličiti budući uslovi, vjerovatno, uticati na ishode dvije ili više alternativa. Alternativeodlučivanja date su u redovima matrice, dok su moguće buduće okolnosti prikazane ukolonama (vidjeti tabelu 5.).

Tabela 5. – Matrice isplativosti za tri alternative

Buduće okolnostiAlternative Isplativost

01Isplativost

02Isplativost

03Očekivane

vrijednosti (OV)A1 P11 P12 P13 OV1A2 P21 P22 P23 OV2

A3 P31 P32 P33 OV3

Značajan koncept za matricu isplativosti u uslovima rizika je vjerovatnoća izražena procentualno da će se određeni događaj desiti ili ne: 0% = nema šanse da se događaj desi; do100= sigurno će se događaj desiti.

Većina vjerovatnoća koje preduzetnici ili menadžeri koriste bazira se na njihovojsubjektivnoj procjeni, intuiciji, prošlom iskustvu ili istorijskim podacima. Očekivanavrijednost (OV) predstavlja zbir svih mogućih isplativosti, pošto se svaka prethodna pomnožisvojom odgovarajućom vjerovatnoćom dešavanja. Naprimjer, investitor razmatra ulaganjekapitala u novo preduzeće, tako što vjeruje da vjerovatnoća da se zaradi 100.000 jedinica

iznosi 40% (0,40), vjerovatnoća da se zaradi 30.000 jedinica iznosi 30% (0,30), avjerovatnoća da se izgubi 20.000 jedinica iznosi 30% (0,30), pa se očekivana vrijednost (OV)ove alternative izračunava sljedećim obrascem:

OV = 0,40 x (100.000) + 0,30 x (30.000) + 0,30 x (-20.000) == 40.000 + 9.000 – 6.000 == 43.000 jedinica.

Investitor može da odmjeri OV ove alternative u odnosu na OV ostalih raspoloživihalternativa, a najviša OV ukazuje na poduhvat koji bi trebalo da bude odabran. Primjenumatrice isplativosti moguće je upotrijebiti i u alternativama investiranja 20.000 jedinica u

novu proizvodnju različitih proizvoda, naprimjer, fabriku sira, fabriku tjestenina i benzinskustanicu. Međutim, pošto se investiranja vrši u eksterno nestabilnom ekonomskom okruženju,zbog inflacije, investitor treba da konstruiše matricu isplativosti procjenom vjerovatnoćevisoke stope inflacije (0,60) i vjerovatnoće niske stope inflacije (0,40), te da odmjeri mogućiishod u slučaju da se desi visoka ili niska stopa inflacije (vidjeti tabelu 6.)-




- 184 -

Tabela 6. – Matrice isplativosti kod donošenja investicionih odluka u uslovima inflacije

Alternative 01=visoka inflacija,vjerovatnoća 0,60

02=niska inflacija,vjerovatnoća 0,40

Očekivanevrijednosti (OV)

A1=Fabrika sira -10.000 50.000 14.000A2=Fabrika tjestenine 90.000 -15.000 48.000A3=Benzinska pumpa 30.000 25.000 28.000

Očekivana vjerovatnoća ulaganja u fabriku sira je sljedeća: OV1 = 0,60 x (-10.000) + 0,40 x (50.000) = 6.000 + 20.000 = 14.000

Očekivana vjerovatnoća ulaganja u fabriku tjestenine je sljedeća: OV2 = 0,60 x (90.000) + 0,40 x (-15.000) = 54.000 + (-6.000) = 48.000

Očekivana vjerovatnoća ulaganja u benzinsku pumpu je sljedeća: OV3 = 0,60 x (30.000) + 0,40 x (25.000) = 18.000 + (10.000) = 28.000.

Pokazuje se da investiranje u fabriku tjestenine ima najvišu očekivanu vrijednost.

11.3. Kreiranje investicionih alternativa

Investicione alternative se u svojim konkretnim oblicima međusobno razliku, pri čemustepen preciznosti kod upoređivanja njihove efektivnosti zavisi od odabranih odluka.Upoređivanje alternativa je lakše vršiti za preduzeća koja proizvode iste proizvode, a najtežekada se poredi industrija prema poljoprivredi ili trgovini. Teškoće proizilaze s naslova izvora

podataka i mogućnosti grešaka u predviđanju buduće tražnje i cijena. Pri izboru određene

investicione alternative, u obzir se trebaju, izmeđ

u ostalih, uzeti i sljedećečinjenice:

koja proizvodnja može da odbacuje određeni p rofit prema uloženim sredstvima, koji su ukupni troškovi uključujući i troškove okruženja, koja je dužina vremena gradnje i aktivizacionog perioda, koje su tržišne šanse realizacije p rodaje, koje su potencijalne reakcije konkurencije, koje su mogućnosti angažovanja kvalifikovane radne snage i drugih faktora

proizvodnje, koje su mogućnosti angažovanja potrebnih financijskih sredstava i uslova pod

kojima se ona angažuju, itd.

Odgovor na postavljena pitanja o izboru konkretne investicione alternative pokazati ćeanaliza troškova i dobiti, koji treba da je prezentiran u vidu odgovarajućeg investicionogelaborata ili fizibiliti studije (studije izvodljivosti).




- 185 -

11.4. Ocjena u uslovima neizvjesnosti

Najveći broj upravljačkih problema u preduzeću, pa i upravljanje investicijama, odvija se uuslovima neizvjesnosti (u uslovima odsustva apriornih informacija za rješavanje problema).

Rješavanje investicionih problema u uslovima neizvjestnosti može se vršiti različitimmetodama i tehnikama, kao što su naprimjer:

1. Metoda kritične tačke,2. Senzitivna analiza,3. Analiza vjerovatnoće,4. Teorija igara i teorija odlučivanja.

11.4.1. Metoda kriti č ne tač ke

Kritična tačka projekta predstavlja onaj nivo proizvodnje (kritično korištenje kapaciteta) i

prodaje (kritična jedini

čna prodajna cijena) pri kome projekat ne ostvaruje ni dobitke nigubitke, odnosno po kome još uvijek ostvaruje pozitivan financijski rezultat.

Za izračunavanje kritičnog obima proizvodnje koristi se sljedeći izraz:

PT JPC

FT KTP

−= .

Za kritični prihod od prodaje koristi se sljedeća formula:

PT JPC

FT JPC KTP

−= ,

gdje su FT godišnji fiksni troškovi, JPC prodajna cijena po jedinici proizvoda, a PT promjenjivi troškovi po jedinici proizvoda.

Analiza kritične tačke predstavlja statički prisup u ocjeni investicionih projekata.Izračunavanje i primjena kritične tačke u ocjeni investicionih projekata, u uslovimaneizvjesnosti, se bazira na ideji da se izračunaju i analiziraju minimalne vrijednosti obima

proizvodnje i prihoda od prodaje ispod kojih projekat postaje neprihvatljiv i da se preduzmumjere da se to izbjegne. Metoda kritične tačke je veoma jednostavna metoda, koja ima dostanedostataka, tako da se može koristiti samo za početne analize u ocjeni investicionih

projekata u uslovima neizvjesnosti.

11.4.2. Analiza osjetljivosti

Analiza osjetljivosti kriterijma efikasnosti investicionih projekata predstavlja računski postupak istraživanja i utvr đivanja promjena pojedinih veličina sa kojima se ulazi u proračun,na vrijednosti pojedinih kriterijuma i konačnu ocjenu investicionih projekata. Tu spadaju:

1. Ukupne investicije,2. Ekonomski vijek p rojekta,3. Troškovi proizvodnje,4. Brzina napretka,5. Obim i cijena plasmana,6. Diskontna stopa.




- 186 -

U okviru ove analize mogu se dobiti rezultati koji pokazuju do koje maksimalne iliminimalne vrijednosti može ići neka veličina, pa da jedan investicioni projekat još uvijek

bude opravdan i prihvatljiv za realizaciju.

Metodološki postupak u okviru kojih se provodi ova analiza obuhvata sljedeće korake:

1. Definiše se skup kvantitativnih kriterijuma na osnovu kojih će se utvrditi ocjenaopravdanosti investicionih projekata,

2. Definiše se skup ulaznih veličina na osnovu kojih se izračunavaju kriterijumi, i izdvajajuveličine čiji će se uticaj analizirati,

3. Određuju se rasponi kretanja vrijednosti veličina koje će biti korištene za izračunavanjevrijednosti pojedinih kriterijuma,

4. Vrši se izračunavanje vrijednosti pojedinih kriterijuma,5. Analiziraju i tumače se dobijeni rezultati, i vrši određivanje mjera i akcija kojima bi se

eventualno spriječili ili otklonili negativni uticaji i učinila određena poboljšanja.

11.4.3. Analiza vjerovatnoć e

Analiza vjerovatnoće predstavlja metod za odlučivanje u uslovima neizvjesnosti koji uzima uobzir da su mogući različiti ishodi za jedan investicioni problem i da je mogu će odreditivjerovatnoće pojavljivanja tih rezultata. Određivanje vjerovatnoća spada u domen donosiocaodluka, a na osnovu statističkih podataka (teško se mogu odrediti objektivne vjerovatnoćekoje se baziraju na zakonu velikih brojeva). Donošenje odluke predstavlja izbor između višerazličitih mogućih rezultata sa različitom distribucijom vjerovatnoća njihovog pojavljivanja.

11.4.4. Primjena teorije igara i teorija odlu

č ivanja

Razmatranje odlučivanja u uslovima neizvjesnosti i matematičko modeliranje pravilaodlučivanja u uslovima neizvjesnosti spadaju u domen teorije igara i teorije odlučivanja.Teorija igara je matematička disciplina koja proučava probleme upravljanja u konfliktnimsituacijama.

Da bi se jedan upravljački problem rješavao primjenom teorije igara, potrebno je predstavitiga u matričnom obliku. Igru definišemo kao skup formalnih pravila koji opisuju formalnustrukturu neke konfliktne situacije. Svaka posebna realizacija igre je jedna partija. Svaki odučesnika igre može da izabere neku od alternativnih akcija koje mu stoje na raspolaganju, i tealternativne akcije se n azivaju strategije.

Primjer igre, gdje postoje dva igrača, sa sumom nula, koja predstavlja igru u kojoj je dobitak jednog igrača ravan gubitku drugog. Igrači su A i B. Igrač A ima m, a igrač B ima n strategija.Ako igrač A izabere i-tu strategiju, a igrač B j-tu strategiju onda a ij predstavlja dobitak igrača

A. Brojevi a ij se raspoređuju u m redova i n kolona tako da redovi predstavljaju strategijeigrača A, a kolone strategije igrača B. Na taj način se formira jedna matrica igre (matricaisplate) – tabela 7.:




- 187 -

Tabela 7. – Matrica igre (isplate)

Matrične igre mogu biti:

Igre protiv inteligentnog protivnika; pretpostavljamo da će se protivnik ponašatiinteligentno i da će izabrati najbolju moguću strategiju, kojom će nastojati damaksimizira svoj eventualni dobitak ili minimizira svoj eventualni gubitak. Zbog togami pokušavamo da pretpostavimo koju će strategiju da izabere protivnik, te na osnovutoga određujemo našu strategiju. Na taj način se izbor kod ovih igara prilagođava

protivniku, Igre protiv prirode, gdje protivnika predstavlja priroda, za koju se ne može tvrditi da

će se ponašati racionalno, već smatramo njeno ponašanje neizvjesnim. U igri protiv prirode smatramo da nema pouzdanih informacija o mogućem ponašanju protivnika,te je naš izbor slobodan. Rješavanje investicionih problema spada u domen igara

protiv prirode. Različita stanja budućnosti koja treba predvidjeti, iskazana kroz višerazličitih vrijednosti veličina relevantnih za izbor mogu biti manje ili više poznata,

stepen njihove neizvjesnosti može da bude veći ili manji. Uobi

čajena klasifikacija,koja se koristi u investicionom odlučivanju, razlikuje sljedeće stepene znanja u

budućnosti:a. neizvjesnost, za svaku investicionu alternativu predviđa više različith vrijednosti

kriterijuma i ne znamo koja će se ostvariti, b. rizik, za svaku alternativu previđa više različitih vrijednosti kriterijuma, ali sa

poznatim zakonom vjerovatnoće pojavljivanja,c. izvjesnost, podrazumijeva se odlučivanje kod koga svaka alternativa daje uvijek istu

vrijednost kriterijuma.

B B1

B2

... Bn

A i/j 1 2 ... n

A1 1 a11 a12 ... a1n

A2 2 a21 a22 ... a2n

... ... ... ... ... ...

Am m am1 am2 ... amn




- 188 -

11.5. Kriterijumi koji se koriste o ocjeni u uslovima neizvjesnosti

Da bi mogli detaljnije da razmotirmo pojedine kriterijume odlučivanja, formulišimo najprije

jedan opšti problem odlučivanja između više investicionih alternativa i predstavimo ga uobliku matrice (tabela 8.):

Tabela 8. – Matrica investicionih alternativa, opšti problem odlučivanja

11.5.1. Minmax kriterijum (valdov kriterijum)

„Ako su mi nepoznata stanja prirode uzeću najoprezniji stav“.

Po ovom kriterijumu izabira se ona alternativa koja pri ostvarenju najgoreg stanja budućnostidonosi najveći mogući dobitak ili najmanji mogući gubitak. Za razmatranje kriterijumauzećemo opštu matricu.

Za igru kod koje su elemenri matrice pozitivni rezultati, primjenjuje se max-min kriterijum, po sljedećem postupku. Najprije se izabere najmanje povoljan rezltat za svaku alternativu, azatim se bira najpovoljniji rezultat od svih izabranih.

Za igru kod koje su elementi matrice negativni rezultati (troškovi), primjenjuje se min-max kriterijum. Najprije se izabere najpovoljniji rezultat za svaku alternativu, a zatim se bira

najmanje povoljan rezultat od svih izabranih.

Jedan od osnovnih nedostataka ovog kriterijuma, pored krajnje pesimističkog stava, je da jevezan samo za najgora moguća buduća stanja. Time ne uzima u obzir sve moguće rezultate,ni moguće vjerovatnoće pojavljivanja događaja u budućnosti, već vodi računa samo onjihovim posljedicama. Na taj način se ovaj kriterijum opredjeljuje ka situacijama totalneneizvjesnosti, odnosno situacijama apsolutnog neznanja o budućim događajima.




- 189 -

11.5.2. Max-max kriterijum

„Sve ili ništa“.

Prema ovom kriterijumu bira se ona alternativa koja daje mogućnost ostvarenja najvećegmogućeg dobitka, bez obzira na mogući gubitak.

Max-max kriterijum se primjenjuje na sljedeći način: najprije se izabere najpovoljnijirezultat za svaku alternativu , a zatim se bira najveći od svih izabranih rezultata.

11.5.3. Hurvikov kriterijum

''Uspostavlja kompromis između ekstremnih stavova min-max i max-max kriterijuma''.

Primjenom ovog kriterijuma izabira se ona alternativa koja donosi veći rezultat negoalternativa izabrana max-min kriterijumom, a manji nego alternativa izabrana max-maxkriterijumom. Kompromis se ostvaruje koeficijentom optimizma k o koji može imativrijednosti između nula i jedan. Vrijednost koeficijenta optimizma igrač usvaja na osnovusubjektvnog mišljenja ili određuje eksperimentom.

Izbor na osnovu ovog kriterijuma se vrši na sljedeći način: najprije se usvaja koeficijentoptimizma, a zatim pronalazi minimalni i maksimalni element za svaku alternativu:

ijiiji a M am max min == ,

Zatim se za svaku alternativu formira konveksna kombinacija:

ii mk M k ⋅−+⋅ )1( 00 ,

Izabira se kao najbolja ona alternativa kod koje je ova kombinacija najveća:

])1(max[ 00 ii mk M k ⋅−+⋅ .Za vrijednost koeficijenta optimizma:k 0=0 – dobija se minmax kriterijum, ik 0=1 – dobija se maxmax kriterijum.

11.5.4. Laplasov kriterijum

''Ako ništa ne znam o budućim stanjima prirode, mogu smatrati da su jednako vjerovatna''.

Pripisujući svim stanjima budućnosti jednaku vjerovatnoću pojavljivanja, Laplasovkriterijum, kao najbolju, bira onu alternativu čiji je prosjek rezultata maksimalan (iliminimalan ako matrica igre kao elemente uključuje i troškove).

Pozitivna strana ovog kriterijuma je što on uzima u obzir sve rezultate jedne alternative, a nesamo ekstremne.




- 190 -

Nedostatak mu je što uzima da su sva stanja budućnosti jednako vjerovatna, i na taj načinisključuje mogući rizik koji bi neki igrač (donosilac odluke) prihvatio očekujući različitevjerovatnoće pojavljivanja pojedinih stanja budućnosti. Ovaj kriterijum uveliko zavisi odsubjektivno analiziranih i odabranih budućih stanja prirode, što se, uostalom, odnosi i na

ostale kriterijume.

11.5.5. Kriterijum oč ekivane vijrednosti

''Stanja budućnosti nisu jednako vjerovatna i svakom od njih se može subjektivno pripisativjerovatnoća p ojavljivanja''.

Ukoliko su poznata stanja budućnosti S i i vjerovatnoće njihovog pojavljivanja p j, kao najboljase izabira ona alternativa kod koje je očekivana vrijednost rezultata najveća (ili najmanja, akosu u pitanju negativni rezultati). Očekivana vrijednost predstavlja prosječnu vrijednostrezultata koja bi se mogla dobiti kada bi se određeni događaj ponavljao više puta.

Kriterijum očekivane vrijednosti se izračunava putem sljedećeg obrasca:

1

)(

1

1

=

⋅=

∑

∑

=

=

n

j j

n

j

jiji

p

pa A E

, gdje je E(Ai ) očekivana vrijednost i-te alternative.

Smatra se da je moguće, u većini situacija, odrediti subjektivnu vjerovatnoću pojavljivanjastanja budućnosti (zasniva se na praktičnim izvjesnostima koje pruža zakon velikih brojeva),i da je zbog toga kriterijum očekivane vrijednosti nešto logičniji i povoljniji od Laplasovogkriterijuma, pa se često korist i u praksi za rješavanje upravljačkih problema.

11.5.6. Savageov kriterijum

''Potrebno je svesti na minimum moguću štetu, koja može nastati ukoliko se ispostavi da sudonijete odluke pogrešne''.

Kod izračunavanja se koristi sljedeća procedura: najprije se od standardne matrice formira»matrica kajanja« (žaljenja) koja pokazuje propuštene dobitke (nađe se najveći elemenat za

svaku kolonu, on se zamjeni sa nulom, a od njega se oduzmu ostali elementi iz kolone).Zatim se na ovu matricu primjenjuje min-max kriterijum.

Savageov krtierijum, pored određenih prednosti, ima nedostatak što posmatra samoekstremne vrijednosti po kolonama.




- 191 -

11.5.7. Bernulijev kriterijum

Jednakost dobitka i gubitka izraženog u novcu ne znači istovremeno i jednakost ekonomskihkoristi i nekoristi (puna kesa nije onoliko dobra, koliko je loša prazna).

Potrebno je uvesti brojnu vrijednost korisnosti umjesto brojne vrijednosti u novcu, te sa njomoperisati prilikom donošenja odluke. Izračunavanje brojnih vrijednosti korisnosti može seizvršiti na različite načine:

Najprije se odabere jedna vrijednost dobitka, i njoj se, sasvim subjektivno, shodno preferencijama donosioca odluke, dodjeli odgovarajuća brojčana vrijednost korisnosti.To je inicijalna dodjela prema kojoj se upoređuju i dodjeljuju ostale vrijednostikorisnosti. U sljedećim koracima se, također subjektivno, prema ocjeni donosiocaodluke, dodjeljuju brojčane vrijednosti korisnosti ostalim vrijednostima dobitka izmatrične igre, u skladu sa relativnom značajnošću prema dobitku kome je izvršena

početna dodjela korisnosti. Dalje se primjenjuje Savageov kriterijum.

Najprije se odrede dvije referentne vrijednosti, jedna koja je veća od vrijednostidobitka iz početne matrice igre (najpreferabilniji rezultat) i druga koja je manja odnajmanje vrijednosti dobitka (najnepreferabilniji rezultat). Ovim referentnimvrijednostima dodjeljuju se brojne vrijednosti korisnosti od 1.0 za najpreferabilnijirezultat, i 0.0 za najnepreferabilniji rezultat. Vrijednost korisnosti za sve veličinematrice igre se zatim izračunavaju preko jednog jednostavnog metoda anketiranjadonosioca odluke. Zatim se formira matrica sa brojnim vrijednostima korisnosti kaorezultat, i dalje koristi Savageov kriterijum.

Osnovni nedostatak navedenih metoda određ

ivanja korisnosti, a samim tim i Bernulijevogkriterijuma, je subjektivnost koja je prisutna u postupku transformacije novčanih vrijednostidobitaka u brojčane vrijednosti korisnosti. Iako uspjeva da, na određeni način, daje težinuneželjenim negativnim rezultatima, čime se znatno poboljšava ocjena i izbor, nepreciznostodređivanja brojnih vrijednosti korisnosti su iste, kao one koje nastaju subjektivnimodređivanjem vjerovatnoća kod kriterijma očekivane vrijednosti.




- 192 -

12. ZAKLJUČAK

Osnovni cilj magistarskog rada je istraživanje problema upravljanja investicijskim procesima(projektima) u uslovima Bosne i Hercegovine, te definisanje prilagodljivih (fleksibilnih)struktura funkcija upravljanja projektima koji su primjenjljivi na projektno orjentisane

poslovne sisteme, sa njihovim uticajem na optimalno donošenje odluka.

Glavna hipoteza istraživanja polazila je od pretpostavke da je za dugoročni razvoj poslovnihsistema u Bosni i Hercegovini, u uslovima tržišne ekonomije, potrebno vršiti kontinuiran iharmonizovan proces investiranja u sve elemente poslovnog sistema, u zavisnosti oddeterminanti internog i eksternog okruženja. U tim uslovima, pretpostavilo se da je za

pravilno (teorijski i praktično dokazano) vršenje investicijskog procesa potrebno istražiti sveoptimalne (fleksibilne) modele njegovih osnovnih funkcija upravljanja (planiranje, realizacijai kontrola), kako bi menadžment projektno-orjentisanog poslovnog sistema bio u stanjudonositi najoptimalnije (najefektivnije - najbolje) odluke.

U posljednje vrijeme se sve više analiziraju postojeće promjene na novim oblicima poslovanja i novom društvu. Ono što se očekuje kao odgovor na postojeće promjene jefleksibilnost u odgovoru na zahtjeve kotrisnika njihovih proizvoda ili usluga, zahtjeve tržištasa kojima su proizvođači povezani pri ostvarenju ciljeva.

Problemi sa kojima se suočavaju preduzeća su povećani zahtjevi kupca ka smanjenjuživotnog ciklusa projekta i sniženju cijene proizvoda. Da bi ostvarili ove zahtjeve preduzeća,rješenje vide u efikasnijem iskorišćenju resursa i optimizaciji korišćenja postojećih

potencijala.

Nova organizacijska poslovna filozofija uključuje i rješava ove probleme u preduzećima kojasu projektno orjentisana, ali i u onima koja to nisu. Promjene u preduzećima se sprovode

postepeno i može se reći da one predstavljaju jedan kontinuiran proces. Definisanje poslovana bazi projekata donosi značajna poboljšanja u odnosu na funkcionalne tokove rada. Prijesvega, svaki posao se jasno dimenzioniše kroz osnovne kategorije koje definišu jedan

projekat.

Projekti, a posebno investicijski projekti, kao najčešće jednokratni složeni poduhvati uuslovima nesigurnosti i zbog složenosti zadaća i ograničenja vremenom i raspoloživimresursima, nose povećani rizik, Investitor, voditelj projekta i projektni tim imaju težakzadatak da u datim okolnostima izvedu projekat i ostvare postavljeni cilj uz što manjetroškove, kraći rok i uz smanjenje rizika izazvanih projektom na takvu mjeru da ne moguugroziti cilj projekta, niti nanijeti štetu okolini. Pošto su projekti, bez obzira na sve rizike,neizbježna potreba i neminovnost, ne samo za vlasnika projekta i izvođače, nego i za cijeluljudsku zajednicu, potrebno je unaprijed uspostaviti osnovne principe i efikasne metode

procjene i smanjenja rizika i negativnog uticaja na okruženje.




- 193 -

Svaki investicijski projekat je jedinstven. Ovakva tvrdnja je direktna posljedica definicijeinvesticijskog projekta. Nasuprot tome, i svaki je pojedinac, pa tako i onaj u projektnoj ekipi,

jedinstven, kao i svaka organizacija sa svojim pravilima i svojim okruženjem, svojom

kulturom.

Metodologije upravljanja investicijskim projektom nastale su na podlozi te različitosti, kada je postalo očito da jedinstven pristup problemu upravljanja projektom ne zadovoljava jedinstvene zahtjeve projekta. U takvom okruženju je nastalo više metodologija koje, svakana svoj način, pokušavaju stvoriti okruženje koje je primjenjivo na sve projekte unutar

područ ja ili čak na projekte iz svih područ ja.

Međutim, postaje sve očitije da jedinstveni investicioni projekat zahtjeva i jedinstveni pristupupravljanju projektom, svojstvenim samo za taj investicioni projekat. Sve je više kritičaratradicionalnog pristupa, kojem zamjeraju nedovoljnu fleksibilnost i višak posla za

jednostavnije projekte. Agilne metodologije predstavljaju krajnost u kojoj je sav nepotreban posao zanemaren. Kritičari im pak zamjeraju nedostatak dokaza o uspješnosti projekatavođenih tim metodologijama.

Vodeći računa da će u budućnosti investicioni projekti postajati još kompliciraniji i da će seod metodologija upravljanja projektom zahtjevati primjena na takvom projektu, vrlo je važan

pravilan odabir metodologije unutar organizacije. Metodologija se mora odabrati vodećiračuna o primjenjivosti na sve projekte unutar organizacije. Međutim, vrlo je vjerovatno daniti jedna od postojećih metodologija neće zadovoljiti baš sve projekte.

Jedno od mogućih rješenja je stvaranje generi

čke metodologije, zasnovane na postoje

ćimmetodologijama, koju je moguće oblikovati prema projektu, čak i prilagoditi u toku izvođenja

investicionog projekta. Vrlo važan korak u tom oblikovanju predstavlja učenje na osnovuiskustva završenih investicionih projekata. Na taj način je moguće proširiti sistem sa novimznanjem, bilo da je riječ o znanju iz završenog projekta, bilo da je riječ o novimmetodologijama. Cijeli skup znanja bi bilo moguće predstaviti u informacijskom sistemu.

Takav pristup bi se idealno uklopio u završni korak zrelosti procesa, optimizaciju, kaoneprekidno usavršavanje postojeće procesa.

Naravno, u toku nastanka generičke metodologije bi trebalo provesti kvalitativnu analizu

primjenjivosti metodologije na različite vrste investicionih projekata, kao i riješiti upravljanjeresursima, jer je moguće da bi nekoliko projekata, svaki upravljan svojom metodologijom, sasvojim pravilima, u isto vrijeme dijelili resurse i to različitim intenzitetom. Optimizacijadijeljenih resursa nameće se kao vrlo važan dio u procesu upravljanja projektima, odnosno uupravljanju portfeljem. Na kraju, ne treba zanemariti niti interna pravila organizacije kojatakođer utiču na odabir metodologije.

Područ je upravljanja projektom doživjelo je velike promjene, međutim, još se i daljeintenzivno razvija. U tom razvoju treba voditi računa i o potrebama budućih projekata i

postaviti proces na najviši stepen zrelosti kako bi se osigurala što veća fleksibilnost.




- 194 -

13. LITERATURA

[1] Udruženje Banaka Jugoslavije Beograd, Ekonomski institut Zagreb „Priručnik za

planiranje investicijskih projekata“ , Privredna štampa Beograd, 1981.

[2] Galogaža M., "Strategija društveno-ekonomskog razvoja Republike Srspke, "M&M

College" Novi Sad, 1999.

[3] Porter M.E., „Competetive Advantage“, Free Press, NY, 1985.

[4 ] Bahtić S., "Uloga trgovine u procesu razmjene u prvobitnoj akumulaciji kapitala i

njen uticaj na privrednu obnovu i revitalizaciju u slovima Bosne i Hercegovine",

magistarski rad, Banja Luka, 2006.

[5] Asimow, M., „Introduction to design“, Prentice-Hall, NJ, 1962.

[6] Galogaža M, „Projektni menadžment“ , „M&M College“, Novi Sad, 2004.

[7] Greenley, G., "Strategic Management", Prentice Hall, 1989., str. 11.

[8] Porter, M., "From Competitive Advantage to Corporate Strategy, in, Asch, D.,

Browman, C., Readings in Strategic Management", Macmilan Education Ltd., London, 1989., str.

234-256.

[9] Galogaža M., "Investicioni menadžment", M&M College", Novi Sad, 2003.

[10] H. Kerzner, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and

Controlling, Eighth Edition. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc, 2003.

[11] R.K. Wysocki and R. McGary, Effective Project Management, Third Edition.

Indianapolis, IN: John Wiley & Sons, Inc, 2003.

[12] R. Thomsett , “Extreme Project Management”, Executive Report, Cutter Consortium, Vol.2, No. 2,

2001.




- 195 -

[13] IPMA, IPMA Competence Baseline. Monmouth, UK: International Project Management

Associat ion, 1999.

[14] R. Atkinson, “Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, its

t ime to accept other success criteria”, International Journal of Project Management, Vol. 17, No. 6,

pp. 337-342, 1999.

[15] K. Fertalj, Upravljanje informacijskim sutavima. Zagreb: Fakultet elektrotehnike i računarstva,

2004.

[16] PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Third Edit ion (PMBOK Guide).

Newtown Square, PE: Project Management Institute, 2004.

[17] R.L. Kleim and I.S. Ludin, Project Management Practitioner's Handbook. AMACOM Books,

1998.

[18] G.R. Heerkens, Project Management. New York, NY: McGraw- Hill, 2002.

[19] B. Hughes and M. Cotterell, Software Project Management (Second Edition). London: McGraw-

Hill, 1999.

[20] W.S. Humphrey, Managing the Software Process. Boston, MA: Addison-Wesley, 1989.

[21] CMMI Product Team, CMMI for Systems Engineering/Software Engineering/Integrated Product

and Process Development/Supplier Sourcing, Version 1.1 (CMMI-SE/SW/IPPD/SS, V1.1),

Continuous Representation. Pittsburgh, PA: Carnegie Mellon University, Software Engineering

Institute, 2002.

[22] I. Sommerville, Software Engineering, 6th Edition. Harlow, England: Addison-Wesley, 2001.

[23] PMI, Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), Knowledge Foundation.


[24] OGC, Portfolio, Programme & Project Management Maturity Model (P3M3). OGC, 2003.




- 196 -

[25] K.P.Grant and J.S.Pennypacker, “Project Management Maturity: An Assessment of Project

Management Capabilities Among and Between Selected Industries”, IEEE Transactions on

Engineering Management, vol. 53, no. 1, pp. 59-68, 2006.

[26] J. Charvat, Project Management Methodologies: Selecting, Implementing, and Supporting

Methodologies and Processes for Projects. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc, 2003.

[27] A. Cockburn, People and Methodologies in Software Development. Doktorska disertacija,

University of Oslo, 2003.

[28] J.K. Pinto, D.I. Cleland and D.P. Slevin, The Frontiers of Project Management Research.


[29] J. Highsmith, Agile Project Management. Boston, MA: Addison- Wesley, 2004.

[30] Manifesto for Agile Software Development, http://www.agilemanifesto.org [28/02/2006].

[31] M. Coram and S. Bohner, “The Impact of Agile Methods on Software Project Management”,

Proceedings of the 12th IEEE International Conference and Workshops on the Engineering of

Computer-Based Systems (ECBS’05), IEEE,2005.

[32] A. ockburn, “Crystal Light Methods”,

http://alistair.cockburn.us/crystal/art icles/clm/crystallightmethods.ht m [28/02/2006].

[33] OGC, PRINCE2 Official Website, http://www.ogc.gov.uk/prince2/ [13/03/2006].

[34] Priručnik “Upravljanje projektnim ciklusom“, mart 2001., Evropska Komisija, Kancelarija za

saradnju EuropeAid

[35] Đurašević Ž, "IP 4 - inženjerski priručnik", proizvodno strojarstvo, treći svezak:organizacija

proizvodnje, 1.izdanje, Školska knjiga Zagreb 2002. str.237.

[36] William Douglas Reith, David B.Kandt: "Project Management at a Major Automative Seating

Supplier", Project Management Journal, sv.XXII, br.3, septembar 1991., str.27-30




- 197 -

[37] Popović Ž., „Britanski standardi iz serije BS 6709 – 2002“, AG magazin, Beograd, 2007.

[38] Vujasinovic R., magistarski rad: „Procjena i upravljanje rizicima investicijskih projekata“, FSB

Zagreb, 2007.

[39] Grupa autora: Pristup unapredenju inženjerskog projektiranja, The National

Academies Press, Washington, D.C.,(engl. Approaches to Improve Engineering Design)

[40] Jovanović, P.:Grafoslog, Beograd, 1998.

[41] Baroš Ž., Stavrić B., Berberović Š., "Planiranje t ržišnog poslovanja", Fakultet poslovne ekonomije

Banja Luka, 2006.

[42] Baroš Ž., "Osnovi menadžmenta", Fakultet poslovne ekonomije Banja Luka, 2005.

[43] Dešić V., „Svestrani pristup problematici investicijskih ulaganja i izgradnja

proizvodnih kapaciteta“, Institut za automatizaciju poslovanja, Beograd, 1970.g.

[44] Galogaža M, " Investicioni menadžment", "M&M College", Novi Sad, 2003.

[45] Galogaža M., "Efektivni menadžment fleksibilne proizvodnje", "M&M College", Novi Sad, 2001.

[46] Jakupović S., “Fabrika za preradu voća i povr ća”, investicioni projekat, firma ''Organico'' d.o.o.

Prijedor, 2004.

[47] Projektni tim Jakupović S., Burzić A., Dendić N., Merdan M.: “ Tvornica za izradu ventila za

paru, pristroja za alatne mašine, zavarenog elementa, zupčanika i vratila ”, investicioni elaborat,

Mašinski fakultet Zenica, ''Projektovanje proizvodnih sistema'', 2000.godina

[48] Baroš Ž., „Organizacija i upravljanje preduzećem“, Banja Luka, 2004.

[49] Baroš Ž., „Preduzetništvo“, Prijedor, 2006.

[50] Baroš Ž., Stavrić B., „Teorija troškova“, Beograd, 2005.




- 198 -

[51] Baroš Ž., Stavrić B., Berberović Š., „Mikroekonomija“, Banja Luka, 2006.

[52] Baroš Ž., Stavrić B., „Menadžment“, Beograd, 2006.

[53] Baroš Ž., Stavrić B., Babić M., „Organizacija preduzeća“ , Beograd, 2003.




- 199 -

BIOGRAFIJA KANDIDATA

Lični podaci

Ime i prezime Sanel Jakupovic Akademska titula Diplomirani inženjer mašinstva - dipl.ing.maš.

Adresa Vuka Karadžića 4, 79101 PrijedorDragiše Vasića 1., 78000 Banja LukaBosna i Hercegovina / RS

Telefon/Fax ++387 (0)51 310 055

Mobitel ++387 (0)62 926 978

E-mail [email protected];[email protected]

Datum rođ enja 06.05.1975Mjesto rođ enja PrijedorBračno stanje oženjen, 1 mldb. dijete

Vozačka dozvola B - kategorijaDržavljanstvo Bosna i Hercegovina

Obrazovanje i studij

1995 - 2001 Dodiplomski studij na Mašinskom fakultetu u Zenici,Univerzitet u Sarajevu, smjer mašinstvo u metalurgiji.Prosjek ocjena 7,92.

10/2000 - 01/2001 Diplomski rad: "Kinetostatička analiza naprezanjakoljenastog vratila klipne pumpe" (ocjenjen sa 9)

10/2003- Postdiplomski studij na Fakultetu poslovne ekonomije Banja

Luka, Univerzitet ”Apeiron” Banja Luka,Usvojena magistarska teza: ”Uvođ enje fleksibilnih modela funkcijaplaniranja, upravljanja i nadzora investicijskih procesa i njihovuticaj na optimalno donošenje odluka”.




- 200 -

Poslovno iskustvo

02/2001 - 09/2001 Razvojni inženjer u firmi "Kozara" doo Sanski Most

07/2002 – 05/2003 Menadžer projekta USDA-IOCC,Resursni centar za nevladine organizacije Sanski Most

05/2003 - 12/2003 Menadžer sistema kvaliteta (QMS) u firmiDOO ”Mešići Trade” Kozarac-Prijedor

05/2003 – 03/2005 Asocijacija za socioekonomski razvoj RDA NW Prijedor(stručni saradnik za investicijske projekte i projekte socio- ekonomskograzvoja)

03/2005 – Uprava za indirektno oporezivanje Bosne i Hercegovine –Središnji ured Banja Luka, Sektor za carine, Odsjek za carinskutarifu i vrijednost (stručni saradnik za carinsku tarifu).

Iskustvo u projektnom menadžmentu (upravljanju projektima)

- ”NVO Resursni centar Sanski Most”, projekat ”USDA-IOCC”, koordinator –menadžer projekta za 15 nevladinih organizacija, 2002/2003. godina (budžet projekta:80.000 KM);

- Program Evropske unije ”EU-QIF II”, firma ”Mešići-Trade” d.o.o. Kozarac-Prijedor, investicijski projekat: ”Izgradnja proizvodne linije za proizvodnjuarmatrunih mreža”, menadžer projekta, 2003.godina (budžet projekta: 150.000 KM);

- Investicijski program Federalnog zavoda za zapošljavanje FBiH: ”Tvornica zaproizvodnju i preradu šampinjona”, firma ”Mešići-Trade” d.o.o. Kozarac-Prijedor,menadžer projekta, 2003-2005.godina (budžet projekta: 350.000 KM);

- Investicijski projekat: ”Tvornica za preradu voća i povrća”, firma ”Organico” d.o.o.Prijedor, tehnički direktor projekta, 2004.godina, projekat u toku (budžet projekta:1.500.000 EUR);

- Investicijski projekat: ”Izrada dubinskog bunara za navodnjavanje kapacitetaplasteničke proizvodnje u zemljoradničkoj zadruzi ”OZZ Biofood” Rizvanovići-Prijedor, nadzor projekta, donator Vlada FBiH, 2004.godina (budžet projekta: 50.000KM);

- Investicijski projekat: ”Izgradnja fabrike-punionice pitke flaširane vode”, firma”Dabra” d.o.o. Sanski Most, tehnički menadžer projekta, 2004.godina, projekat utoku (budžet projekta: 2.300.000 KM);




- Socioekonomska analiza ekonomske regije sjeverozapadna BiH, projekat Evropskeunije u BiH ”EU RED”, analiza podataka za 16 opština Republike Srpske,2004.godina;

- Međ unarodna saradnja u oblasti poljoprivrede, projekat Regije Salzburg (Austrija) iekonomske regije sjeverozapadna BiH, koordinator projekta RDA NW, - 2004.,projekat u toku;

- ”Dansko vijeće za izbjeglice (DRC)”, projekat ”Mogućnosti za formiranje i razvojcentra za reintegraciju mladih u opštini Prijedor”, menadžer projekta, 2005.godina(budžet projekta: 12.000 KM).

Znanja iz oblasti elektronske obrade podataka

Operativni sistemi Windows 98, 2000,XP; Windows NT

Documents

Uvodjenje,Planiranje,Upravljanje Investicionih Procesa