urlj skripta,nova - Seminarski Maturski Diplomski Radovi

urlj skripta,nova - Seminarski Maturski Diplomski Radovi

ISPITNA PITANJA IZ HRM

(prva pitanja od tri sa ispitnih lista)

1. ljudski kapital 2. kako i zašto su ljudi postali ‘ljudski resursi”? 3. specifičnost ljudskih resursa 4. nastanak pojma menadžmenta ljudskih resursa 5. definisanje menadžmenta ljudskih resursa 6. ciljevi upravljanja ljudskim resursima 7. tvrdo i meko upravljanje ljudskim resursima 8. osnovne uloge menadžmenta ljudskih resursa 9. menadžment lj. resursa i upravljanje kadrovima (sličnosti i razlike) 10. trendovi u okruženju i njihov uticaj na menadžment lj.resursa 11. aktivnosti upravljanja ljudskim resursima 12. analiza posla 13. priroda analize posla 14. šta je posao 15. ciljevi dizajniranja posla 16. faktori koji utiču na dizajniranje posla 17. razlika između analize posla i dizajniranja posla 18. komponente razvijene analizom posla 19. metode analize posla 20. specijalizovane metode za analizu posla 21. proces analize posla 22. analiza posla i druge upravljačke aktivnosti 23. planiranje ljudskih resursa 24. ciljevi planiranja ljudskih resursa 25. planiranje lj r i poslovno strateško planiranje 26. proces strateškog planiranja 27. proces planiranja lj r 28. usklađivanje i ponude lj r i tražnje za lj r 29. razvoj plana lj r 30. praćenje, evaluacija i korigovanje plana lj r 31. regrutovanje lj r 32. strateški pristup regrutovanju 33. planiranje lj r i regrutovanje 34. Interno i eksterno regrutovanje 35. prednosti i nedostaci internog regrutovanja 36. prednosti i nedostaci eksternog regrutovanja 37. proces regrutovanja

1 / 179


38. interni izvori regrutovanja 39. interno oglašavanje posla 40. eksterni izvori regrutovanja 41. eksterno oglašavanje posla 42. direktno obraćanje kandidatima 43. oglašavanje putem interneta 44. agencijsko posredovanje 45. obrazovne institucije kao izvori regrutovanja 46. direktne prijave zainteresovanih kandidata 47. posebni izvori i načini eksternog regrutovanja 48. evaluacija procesa regrutovanja 49. analiza snaga i slabosti organizacije u procesu regrutovanja 50. regrutovanje i traženje posla 51. kako doći do prvog posa 52. faktori koji utiču na izbor posla 53. selekcija ljudskih resursa 54. priroda selekcije 55. individualne razlike koje utiču na proces selekcije 56. pojam i vrste sposobnosti 57. intelektualne sposobnosti 58. pojam i vrste inteligencije 59. pojam i faktori individualne kreativnosti

1. Ljudski kapital

HRM (Human Resource Mangement) ……. HR-ljudski resurs

Svaka organizacija mora biti efektivna da bi opstala i ona se ogleda u sposobnosti organizacijeda obezbedi proizvode i usluge koji će zadovoljiti potrebe potrošača. Da bi bila konkuretna,organizacija mora naći pravi način kojim će upravljati ljudskim resursima, jer zaposleni nisusamo jedan od najznačajnijih (proizvode i usluge obezbeđuju ljudi delimično ili u celini) već inajskuplji, a ponekad i najproblematičniji resurs. Značaj ljudskih resursa postaje sve veći, pa jesamim tim i upravljanje postalo strateški interes organizacije kojom se bave viši nivoimenadžmenta. “Ljudski kapital”predstavlja ukupnu vrednost ljudskih resursa organizacije koji jeznačajan jer je direktno povezan sa performansama organizacije i njenom konkurentskomprednošću na tržištu. Ljudski resursi obuhvataju svo iskustvo, veštine, procene, sposobnosti, znanje, kontakte,preduzete rizike pojedinaca povezanih sa jednom organizacijom. Rezultat dobrog upravljanja neznači samo raspoloživost ljudskog kapitala organizacije već se i ogleda kroz veću produktivnostpo postojećem radniku.

2 / 179


2. Kako i zašto su ljudi postali “ljudski resursi”

Ovaj pojam je novijeg datuma. Kritičari smatraju da je naziv ”ljudski resursi” ponižavajući zazaposlene jer oni smatraju da se čovek ne sme posmatrati kao objekat i kao dodatak mašini.Pošto su ljudi najveće bogatstvo organizacije, nedopustivo je da se dovode u istu ravan sanovcem, mašinom i informacijom, pogotovo ako se teži izgrađivanju humanijih odnosa izmeđuvlasnika kapitala i vlasnika radne snage. Više se ne mogu favorizovati pojmovi koji asociraju nastare modele upravljanja, rukovođenja, naređivanja, kontrole i kažnjavanja. S druge stranepristalice poistovećivanja ljudi sa resursima, smatraju da se konačno sprečava nastavak prakseprema kojoj su materijalni, finansijski i drugi resursi organizacije, u prošlosti tretirani povoljnijenego zaposleni. Takođe pod ljudskim resursima se više ne smatraju samo zaposleni, već injihovi kvaliteti i rezultati, mogućnosti, sposobnosti, vrednosti i veštine. Zadatak menadžmentaviše nije samo nalaženje potrebnog broja ljudi sa odgovarajućim kvalifikacijama nego i njihovoaktiviranje, razvijanje, i unapređenje potencijala i usmeravanja u pravcu ostvarivanjaorganizacionih ciljeva, a samim tim i njihovih ličnih interesa i ciljeva.

HR je ukupni ljudski potencijal, raspoloživa znanja i iskustva, ideje i kreativnost usmerena iaktivirana.

Pojam ”ljudski resursi” pojavio se krajem ’70 i početkom ’80 godina prošlog veka. Prvo jelansiran u SAD i Engleskoj, proširio se, a kod nas ´90 god.

3 / 179


3. Specifičnost ljudskih resursa

Bez čoveka i njegovog rada ne bi postojalo ništa i ne bi se ništa razvijalo. Iako su svi resursi uorganizaciji važni, ljudski resursi su najvažniji. Ljudsko ponašanje je složeno i čestonepredvidivo (svaki čovek je zasebna ličnost). Čovek je svesno, misaono i emotivno, racionalnobiće koje ima svoj identitet i integritet, svoje vrednosti i kvalitete, ciljeve, potrebe i interese.Njegova specifičnost se ogleda u :

-umni i fizički potencijali

-mogućnost timskog rada i uklapanja

-motivisanost

-osmišljavanje ideja

-ukomponovanje pojedinačnih znanja

-promenljivost

-samoobnova i razvoj povezana sa poslovnim funkcijama

-bez čoveka nema viška vrednosti / usmeravanje + i - osobina

4 / 179


Stoga je i upravljanje ljudima daleko složenije i komplikovanije nego upravljanje tehničkim,finansijskim i drugim resursima organizacije.

Da bi se ostvarili povoljni rezultati, neophodan je individualan pristup, jer čovek u organizaciji neunosi samo svoje znanje i veštine, već i svoje ambicije, planove i ciljeve.

4. Nastanak pojma menadžment ljudskih resursa

HRM se javio se u ’80 godinama prošlog veka. Do njegovog pojavljivanja uglavnom se govoriloo kadrovskoj funkciji. Pod snažnim uticajem američke literature i engleskog jezika u prvi plan sestvaljaju ljudi kao najznačajniji resursi u organizaciji. Sve je počelo od toga da se odgovori naJapanski izazov, jer se zna da je u Japanu nastalo pozivitno iskustvo o upravljanju ljudskimresursima gde se organizacija doživljavala kao kuća, a zaposleni i rukovodstvo kao ličnaporodica. Odnos menadžmenta i zaposlenih postaje humaniji, racionalniji i mudriji i dolazi dopovećanja produktivnosti rada i ostarivanja ciljeva socijalne pravde. Upravljanje ljudskimresursima je podsistem upravljanja preduzećem. HRM. je veomaodgovoran, složen, dinamičan proces kojim se obezbeđuje da pravi ljudi dođu na pravo mesta ina taj način obezbedi ostvarivanje željenih rezultata i ciljeva.

Nije lako upravljati ljudima i njihovim ponašanjem i potencijalima jer je nekad nepredvidivo.Svaki čovek je ličnost za sebe, te se osim standardnih stvarati prilagođena pravila konkretnomokruženju, tj.HRM se stalno menja i unapređuje. Aktuelni modeli su humanistički, te izazivajuveću motivaciju za rad.

Zaposleni, koji su uvaženi, cenjeni i adekvatno nagrađeni, biće zadovoljni svojim statusom ipoložajem i biće motivisani da postižu bolje rezultate, a samim tim organizacija će obezbeđivativeću produktivnost.

5 / 179


5. Definisanje menadžmenta ljudskih resursa

Upravljanje ljudskim resursima je strategijski pristup upravljanju najvrednijim sredstvima jedneorganizacije, a to su ljudi koji rade u njoj i koji pojedinačno ili kolektivno doprinose ostvarenjunjenih ciljeva. Aktivnosti koje su značajne za funkciju upravljanja ljudskim resursa su: planiranjeljudskih resursa, analiza poslova, regrutovanje i selekcija kandidata, socijalizacija novih, obuka irazvoj zaposlenih, motivisanje, zaštita zdravlja zaposlenih i poštovanje zakonskih i drugihpropisa. Ove aktivnosti preduzima menadžment organizacije radi obezbeđivanja kadrovapotrebnih sposobnosti, kvaliteta i potencijala i njihovog osposobljavanja i motivisanja zapostizanje ciljeva i rezultata.

Zadatak menadžmenta organizacije je da sve raspoložive potencijale aktivira i usresredi kaostvarivanju organizacionih ciljeva ali i pojedinačnih ciljeva i interesa zaposlenih.

HRM je nova teorijsko-naučna disciplina koja omogućava menadžeru da pravog čovekasmesti na pravo mesto u pravo vreme i da svako dobije ono što mu pripada. HR su izvorkonkurentske prednosti.

6. Ciljevi upravljanja ljudskim resursima

Opšti cilj upravljanja ljudskim resursima jeste ostvarenje uspeha kroz ljude.

Postoje sledeći ciljevi:

6 / 179


1. nabavljanje i razvoj potrebnih ljudskih resursa-aktivnost koju organizacija koristi da binabavila i održavala veštu i dobro motivisanu radnu snagu /obuka sa potrebama posla 2. vrednovanje zaposlenih u skladu sa pokazanim rezultatima – uvodi se politka kojaobezbeđuje nagrađivanje ljudi za posao koji obavljaju, ciljeve koje ostvaruju, a u skladu saveštinama koje pokažu. 3. postavljanje dobrih odnosa - produktivni i harmonični odnosi između menadžera izaposlenih, timski rad, radna motivacija itd.(+ klima, poverenje i korektan odnos)

Najznačajnije brige top menadžera da ima produktivne zaposlene, a brige operativnih menadžera su:

1. produktivnost - postala još značajnija sa pojavom globalne konkurentnosti. Smanjenjetroškova radne snage može biti kontraproduktivno u unapređenju produktivnosti. 2. kvalitet i usluga - ljudski resursi su oni koji proizvode i obezbeđuju usluge koje nudiorganizacija na tržištu pa je samim tim i jako bitno da budu uključeni u probleme kvaliteta iredizajniranje operatvinih procesa (stil vođstva, usmeravanje ka kvalitetu)

7. Verzije menadžmenta ljudskih resursa

Koncept HRM je kao filozofija da se zaposleni organizuju da ostvare interese organizacije.

Ima dve verzije menadžmenta:

1. Tvrdo upravljanje ljudskim resursima (Hard HRM),poslovna-orijentisana filizofija koja sefokusira na potrebu da se upravlja ljudima na način kojim će organizaciji obezbediti dodatnuvrednost od njih i stoga obezbediti konkurentsku prednost. Ovde se gleda na ljude kao naljudski kapital od koga se povraćaji mogu ostvariti investiranjem u njihov razvoj. Ovde se radnikpo dugoročnoj kapitalističkoj tradiciji posmatra kao “roba široke potrošnje”.

7 / 179


To je ”racionalan način”

2. Meko upravljanje (Soft HRM) – koreni su iz škole ljudskih odnosa. Naglašava sekomunikacija, motivacija i vođstvo. Zaposleni se pomatraju kao vredna sredstva, a ne kao objekti. Ovde se organizacije predstavljaju kao harmonijske, integrisane idobro ukomponovane celine i svi zaposleni rade kao članovi jednog tima.

Ovo je ”unitaristički pristup”. Razlika između ova dva modela nije precizna.

8. Osnovne uloge menadžmenta ljudskih resursa

1. Strateška uloga HRM - naglašava da su ljudi u jednoj organizaciji vredni resursi kojizahtevaju značajno ulaganje. Ako se njima efektivno upravlja onu mogu biti izvor konkurentskesnage. Strateški fokus na ljudske resurse mora biti dugoročan kako bi planiranje bilo efektivno.

To je dugoročan fokus - inovativan.

2. Operativna uloga HRM- su taktičke i administrativne po svojoj prirodi. Mora biti efikasno i naodgovorajući način izvršen širok raspon aktivnosti, tipično povezanih sa dnevnim upravljanjemljudima u organizaciji (kadrovska funkcija – regrutovanje, selektovanje, pregled izveštaja irešavanje žalbi).

To je kratkoročan fokus – održavanje.

8 / 179


9. Menadžment lj.resursa i upravljanje kadrovima

Odlika HRM-a je da tretira ljude kao ključni resurs, a to je upravljanje koje je direktna briga topmenadžmenta kao deo procesa strateškog planiranja preduzeća dok to nije slučaj u upravljanjukadrovima (bitna razlika je okrenutost čoveku). Amstrong je uvideo sličnosti između ULJR i kadrovske funkcije:

- obe strategije proističu iz poslovne strategije (iste aktivnosti), a ističu

- da su linijski menadžeri odgovorni za upravljanje ljudima u organizaciji

- i da i kadrovski i Uljr menadžment balansiraju organizacione i individualne potrebe iobezbeđuju razvoj ljudi kako bi postigli maksimalni nivo kompetentnosti i ostvarili iorganizacione ciljeve ali i sopstvenu satisfakciju

- raspoređivanje i razvoj pravih ljudi za prave poslove (konstantne promene uorganizacionim zahtevima), tj usklađivanje ljudi sa konstantnim promenama

- obe koriste iste tehnike selektovanja, analize i upravljanja, obukama i tehnikama

razlike:

- razlike u ciljevima koji se ostvarivanjem upravljačke i kadrovske funkcije žele postići

- razlike u načinu vršenja upravljačkih i kadrovskih aktivnosti (poslovi, zadaci)

9 / 179


- razlike u odgovornosti za obavljanje poslova i zadataka

- razlike u tretiranju zaposlenih

Tri karakteristike razlikuju HRM od upravljanja kadrovima po pristupu:

1.upravljanje kadrovima je aktivnost usmerena na one koji nisu menadžeri, a u HRM na njih

2.HRM je daleko više od upravljanja aktivnosti linijskog menadžmenta, kod upr.kadrovima

3.HRM naglašava značaj uključivanja viših nivoa menadžmenta u upravljanju kulturom, dok tonije slučaj sa upravljanjem kadrovima.

Kada se uporede, imaju više sličnosti nego razlika, ali koncept-strateška integracija, upravljanjekulturom, totalni kvalitet, ulaganje u ljudski kapital i unitaristička filozofija (interesi menadžmentai zaposlenih se poklapaju) suštinski su delovi HRM modela. Ovaj model usklađuje način na kojiorganizacija obavlja posao i upravlja svojim resursima u okruženju u kome egzistira.

HRM se obezbeđuje razvoj, a aktivnosti se protežu i na budućnost, dok kod kod kadrovskihposlova u prvi plan se stavljaju potrebe obezbeđivanja, disciplinovanja uz zakonske i radnepropise i penzionisanje, radi organizacionih ciljeva.

Upravljačke aktivnosti su u nadležnosti top menadžera (koji tretira zaposlenog kao subjektaupravljanja, motivisanog za rad i unapređenje/dinamičan proces) a kadrovske funkcije su unadležnosti kadrovskog i operativnih menadžera koji organizaciji obezbeđuju nedostajuću radnusnagu potrebnog iskustva-radnici na broju za nesmetano odvijanje poslovanja, tj.posmatra ihkao faktore troškova / statične aktivnosti samo za ovaj trenutak.

10 / 179


10. Trendovi u okruženju koji utiču na menadžment lj.resursa

Industrijska tehnologija ubrzano ustupa mesto informacionim tehnologijama, a kapitalističkinačin proizvodnje se transformiše, demokratizuje i humanizuje, dovodi do učešća zaposlenih uupravljanju. Znanje i sposobnost su najvažniji kao i motivacija. Više se udovoljava potrošaču.

1. Ubrzan naučno tehnoloski razvoj – smatra se da se celokupno ljudsko znanje udvostručavana svake 3god.i da se u tehničko-tehnološkom razvoju na svake 4godine dešava unapređenje(dok su pre trebali vekovi)

2. Zaoštravanje tržišne konkurencije – povećava se broj zemalja čije privrede postajukonkuretne na svetkom tržištu, što dovodi do stalnog usavršavanja upravljanja ljudskimresursima, načina poslovanja, kvaliteta proizvoda itd.

3. Povećani zahtevi potrošača – potrošači su postali veoma probirljivi, pa su organizacijeprinuđene da sve više vode računa o njihovim zahtevima i očekivanjima.

4. Promene načina života – porast standarda, poboljšanje kvaliteta života, povećan nivoobrazovanja, mogućnost komuniciranja, korišćenje slobodnog vremena, itd.

5. Potreba stalnog preispitivanja, menjanja i prilagođavanja organizacije –zbog ubrzanihpromena u okruženju, ubrzan naučno-tehnološki razvoj, povećana konkurencija, brz tempoživota itd. Više nego ikad se oslanja na čoveka i njegova znanja i sposobnosti.

11 / 179


11. Aktivnosti upravljanja lj.resursima II deo knjige str.25

kao jedna od najznačajnijih poslovnih funkcija objedinjuje brojne aktivnosti koje mnogi različitorazvrstavaju. Najznačajnije aktivnosti su: 1. analiza posla,

2. planiranje ljudskih resursa,

3. regrutovanje i selekcija,

4. socijalziacija i orijentacija zaposlenih,

5. trening i obrazovanje zaposlenih,

6. ocena performansi zaposlenih,

7. nagrađivanje i motivacija zaposlenih,

8. zdravlje i bezbednost zaposlenih,

9. upravljanje karijerom,

10. degradacija i otpuštanje zaposlenih.

12 / 179


Način ostvarenja ovih aktivnosti sve više zavisi od strategije ciljeva preduzeća. HRM prati noviizazov (česte promene okruženja i globalne konkurencije, udruživanja kompanija, bolji tretmanžena i etničkih grupa, invalida,... zbog povećanja starosti zaposlenih npr. treba organizovatiprograme dodatne obuke)

12. Analiza posla

je aktivnost kojom menadžeri moraju konstantno da se bave i ona je osnov za planiranjeljudskih resursa, ali i za sve kasnije aktivnosti.

Tokom vremena priroda poslova se menjala i posao treba uskladiti sa mnogo različitih situacija iotuda je i posvećena mnogo veća pažnja na dizajniranju i analizi posla nego ranije; dazaposleni zadovolje svoje potrebe povezane sa poslom. Npr.posao prodavca zadovoljavadruštvene potrebe zaposlenog, a obuka zadovoljava njegovu potrebu da postane expert uodređenoj oblasti.

13. Priroda analize posla

Analiza posla je sistematski put za dobijanje i analizu informacija o sadržaju posla i ljudimapotrebnim za njihovo obavljanje, što je važno posle za druge upravljačke aktivnosti. Znači, to je procesorganizovanog prikupljanja i sređivanja relevantnih podataka i informacija o poslovima,potrebnim znanjima i sposobnostima, odgovornostima neophodnim za obavljanje određenogposla.

13 / 179


Informacije o poslu usmerene su u 2 pravca. U pravcu radnog mesta (naziv, opis, dužnosti,odgovornosti i slično) i drugi je u pravcu izvršioca (stručna sprema, radno iskustvo znanje stranih jezika, itd.).Analiza posla identifikuje zadatke(radna aktivnost sastavljena od pokreta), dužnosti(veći radni element sastavljen od nekoliko zadataka) i odgovornosti(obaveze da se izvrše određeni zadaci i dužnosti).

Zadaci i dužnosti se teško razlikuju, npr dužnost rukovodioca je intervjuisanje kandidata, azadatak vezan sa ovom dužnošću biće-postavljanje pitanja.

Analiza posla ,tj. Pribavljanje informacija o karakteru posla i razlikama od drugih poslova:

-radne aktivnosti i ponašanja

-interakcije sa drugima

-standardi performansi

-oprema i mašine koje se koriste

-radni uslovi

-nadgledanje (ko koga i od koga)

14 / 179


-znanje, veštine i potrebne sposobnosti

14. Šta je posao

Posao je grupa sličnih, povezanih zadataka, dužnosti i odgovornosti.

Pozicija - obuhvata posao koji izvršava jedna osoba i često se poistovećuje sa poslom.

Te ako postoje dve osobe kontrolori kvaliteta, to je 1 posao a 2 pozicije

Familija poslova - grupa poslova koja ima slične karakteristike.

Dizajniranje posla se odnosi na organizovanje zadataka, dužnosti i odgovornosti unutar radnejednice. Određuje sadržaj posla, a redizajniranje poslova sastoji se od togada se posao učini boljim i za zaposlenog i za organizaciju, što zahteva koordinaciju prikupljenihinformacija zaposlenog /šta se radi i supervizora (obučenog analitičara posla) šta bi trebaloraditi.

15. Ciljevi dizajniranje posla

ima 2 cilja. Prvi cilj je da zadovolji zahteve organizacije za produktivnošću, operativnomefikasnošću i kvalitetom proizvoda i usluga.

15 / 179


Drugi cilj je da zadovolji pojedinca za interesantnim, izazovnim poslom kako bi se posao dobroizvršio. Ciljevi su međusobno povezani a opšti cilj dizajniranja posla je da integriše potrebepojedinca i organizacije. Počinje analizom posla i zadataka, razmatra max stepen unutrašnjemotivacije uz unapređenje produktivnosti. Bitan je i cilj ispunjenja društvenih odgovornostiorganizacije prema ljudima koji rade u njoj kroz poboljšanje kvaliteta radnog života.

16. Faktori koji utiču na dizajniranje posla

Dizajniranje posla treba posmatrati unutar konteksta dizajniranja organizacije.

Struktura zadataka – dizajniranje posla zahteva povezivanje brojnih zadataka u posao.Složenost posla zavisi od br.različitih zadataka koje treba izvršiti, različitih veština i odluka.Interna struktura svakog zadatka sastoji se od 3 elementa: planiranje(odlučivanje o kursu akcije, njenom tajmiranju i potrebnim resursima), izvršenje(sprovođenje plana) i kontrolisanje(praćenje izvršenja, nagrađivanje i preduzimanje korektivnih aktivnosti ako je potrebno)

Proces unutrašnje motivacije: (satisfakcija poslom proizilazi iz unutrašnjeg sadržaja posla)

kako bi posao obezbedio unutrašnju motivaciju treba razlikovati

- povratnu spregu (dobijanje povratnih inforamcije u vezi sa izvršenjem zadataka)

- neophodne sposobnosti (potrebne sposobnosti za izvršenje određene vrste posla)

16 / 179


- samokontrola (visok stepen samokontrole kako bi ostvarili sopstvene ciljeve)

17. Razlika između analize posla i dizajniranja posla

Dizajniranje posla je širi pojam od analize posla i ima kao svoj primarni zadatak usklađivanjepotreba organizacije za produktivnošću sa potrebama zaposlenih koji izvršavajurazličite poslove. Treba da obezbedi pojedincima da izvršavaju posao kojim su zadovoljni i kojise uklapa u tok organizacije. Dizajniranje se bavi promenom, pojednostavljanjima, povećanjem,obogaćivanjem ili drugim načinima kako bi se posao učinio takvim da se napori svakog radnikabolje usklade sa drugim poslovima.

Analiza posla ima uži fokus – dobijanje podataka u vezi sa tim šta ljudi rade na svojimposlovima, a oni se koriste u redizajniranju poslova, a primarna svrha da pojasne šta je urađenoa šta potrebno(znanje, veštine) da bi se posao obavio na način na koji je dizajniran.

18. Komponente razvijene analizom posla

Analiza posla obezbeđuje info neophodne za razvoj opisa posla (job description) i specifkikacijeposla (job specification) i one su u većini slučajeva kombinovane u jedan dokument koji sadržinekoliko različitih sekcija.

Opis posla – identifikuje zadatke, dužnosti i odgovornosti posla. Odgovara na pitanja šta jeurađeno, kako, zašto i gde je urađeno i ukratko kako je to urađeno. Standardi za izvršenje poslabi trebalo da proisteknu iz opisa posla. Najčešće komponente opisa posla su

17 / 179


-identifikacija posla, naziv odelenje, lokacija i datum analize

-opšti pregled-opisana suština posla

-osnovne funkcije i dužnosti-

-specifikacija posla - potrebne kvalifikacije1. znanje, veštine i sposobnosti

2. obrazovanje i iskustvo

3. fizički zahtevi ili radni uslovi

-negiranje i odobravanje - dužnosti zaposlenog

Opis posla može da bude: detaljan opis posla (podrazumeva označavanje svih poslova iradnih zadataka radnog mesta, od najsloženijih i najznačajnijih pa do najednostavnijih inajsitnijih). Precizno određenje npr.ko je u obavezi da upravlja signalizacijom u železničkomsaobraćaju, jer bi posledice bile fatalne.

načelan opis poslova (opisivanje ključnih poslova radnog mesta, bez ulaženja u detaljnoobjašnjavanje, navođenje i opisivanje, jer konkretni poslovi proističu iz osnovnih i glavnih inepotrebno ih je sve opisati).

specifikacija posla – daje listu znanja, veština i sposobnosti (KSA –knowledge, skills, andabilities) , potrebnih pojedincu da obavi posao na zadovoljavajući način. To obuhvataobrazovanje, iskustvo, radne veštine, lične, mentalne i fizičke zahteve.

18 / 179


Svako radno mesto ima svoj naziv po kome se prepoznaje i razlikuje od drugih radnih mesta upreduzeću. Kao što ima svoj naziv tako se i za svaki posao mora odrediti broj izvršilaca (broj vozača autobusa npr.prilagođen broju autobusa). Poslednjih godina se insistira ina dodatnim uslovima kao npr. znanje jednog ili više jezika, poznavanje rada na PC-u, položen vozački ispit,komunikacijske sposobnosti i dr, ali i da ispunjava zahteve koji se odnose na osobine ličnosti(odlučnost, energičnost, doslednost,...)

Specifikacija posla polazi od informacija analize posla koja joj daje polaznu tačku, a one info štatreba da poseduje idealan kandidat da bi zadovoljavajuće izvršio posao.

Provera specifikacije poslova drugih organizacija sa sličnim poslovima, a u skladu sapromenama u okruženju i potrebama same organizacije prilagođavaju se i kvalifikacijezaposlenih (obukama, dodatnim obrazovanjem...ili prijemu novih ljudi sa odgovarajućomkvalifikacijama-prilagođavanje lj.resursa u organizaciji)

19 / 179


19. Metode analize posla

Opšte metode koje se koriste kod analize posla su: opservacija, intervjui, upitnici i specijalizovane metodeza analizu (kvantitativne tehnike).

Opservacija – gde menadžer posmatra pojedinca koji izvršava posao i hvata beleške kako biopisao zadatke i dužnosti koje se izvršavaju. Može biti kontinualna i bazirana na uzorkovanju.Ova metoda se često koristi uz druge metode.

-Uzorkovanje rada (kao vid opservacije, koristi se najčešće kod rutinksih poslova i onih poslovakoji se ponavljaju, a menadžer može da odredi sadržaj tipičnog radnog dana putem uzorkovanjaodređenih akcija)

-Dnevnik rada (zaposleni upisuju u svoj dnevnik vreme potrebno za svaku dužnost i koliko ihčesto izvršavaju).

Intervjuisanje – postoje razne vrste intervjua a on zahteva od menadžera da poseti svako radnomesto i da razgovora sa radnikom koji izvršava posao. Najčešće se koristi standardizovanaforma intervjua, ali i grupni intervjui (izvršioci i supervizori). Može biti strukturiran,polustrukturiran i nestrukturiran. Potrebno je planiranje intervjua (koje će se osobe intervjuisati,koja pitanja će mu se postavljati). Može se koristi sa drugim metodama (kombinacija saupitnikom).

Upitnici – najšire korišćen metod za prikupljanje podataka o poslu. Upitnik popunjavajuzaposleni i menadžeri. Sastoji se iz dobro definisanih pitanja, zatvorenog i otvorenog tipa,značajnih za posao koji se analizira. Prednost je u tome što se informacije u vezi sa velikimbrojem poslova mogu jevtinije prikupiti i u relativno kratkom vremenskom periodu. Sadrži pitanjau vezi sa poslom: -dužnosti i vreme provedeno na njima

20 / 179


-specijalne dužnosti koje se ređe izvršavaju

-eksterni i interni kontakti uz radne uslove

-korišćenje materijala i opreme

-donete odluke i izveštaji koji se pripremaju

-znanje, veštine i sposobnosti koje se koriste

-potrebna obuka i fizičke aktivnosti sa karakteristikama. Upitnici se vraćaju na pregledmenadžeru ili supervizoru pre njihovog korišćenja u pripremi opisa posla. Često se kombinujusa intervjuom i opservacijom. Poseban tip upitnika koji se nekad koristi je ”kontrolnalista”(checklist) konstruisanje upitnika je komplikovan proces.

20. Specijalizovane metode za analizu posla (kvantitativne tehnike)

Na bazi upitnika je razvijeno nekoliko metoda za analizu posla: PQA position

Upitnik za analizu pozicije (veoma specijalizovan i veoma strukturiran upitnik sa 194 stavkeskupljene u 6 grupa: 1-informacija, gde i kako radnik dobija info o poslu

2-mentalni procesi – koji nivo razumevanja je potreban

21 / 179


3-radni izlazi, koji fizičke aktivnosti se izvršavaju

4-odnosi sa drugima, koji odnosi da bi se obavio posao

5-sadržaj posla

6-ostalo, šta je još važno za posao,

a vrednovanje je sa NA-nema uticaja, 1-retko utiče,5-veoma snažno utiče. Npr.u prvoj grupi infostavke su sledeće:

-pisani materijal-instrukcije, knjige, izveštaji, članci i sl

-kvantitativni materijali-grafici, proračuni, specifikacije...

-ilustrovani materijali-slike, mape, fotografije, dijagrami i sl. a vrednuje sa NA od 0-5, dobije sezbir bodova tj. profil za bilo koji posao, a elementi su orijentisani ka radniku, opisuje ponašanjaneophodna da bi se posao uradio, pre nego tehnikama rada. To popunjava analitičar posla kojiintervjuiše radnike i posmatra izvršeni rad.

Funkcionalna analiza posla FJA(je sveobuhvatan pristup analizi posla), a razmatra

1. ciljeve organizacije, 2. šta rade radnici kako bi ostvarili ove ciljeve 3. nivo i orijentaciju onoga što radnik radi, 4. standarde izvršenja i 5. sadržaj obuke, pa FJA rangira poslove ne samo na osnovu toga šta

22 / 179


pojedinac radi po pitanju podataka (da li ih sintetiše i koordinira), ljudi (da li ih nadgledapregovara, upućuje) i stvari (premešta, upravlja),već i na bazi stepena razumevanja i procene,matematičke, verbalne i jezičke sposobnosti. Daje i standarde za izvršenje aktivnosti i potrebnuobuku.

Upravljačka analiza posla za koju su potrebne neke specijalizovane metode kao npr.Upitnikza opis upravljačke pozicije MPDQ koji se sastoji od oko 200 iskaza, odlučivanje i nadgledanje.Osim ove koristi se i kontrolna lista za izvršioce sa 250 iskaza u vezi sa planiranjem,odlučivanjem, prodajom itd.

Postoje brojni načini za prikupljanje i analizu info o poslu, a svaki ima snagu i slabosti te ih jebolje kombinovati.

21. Proces analize posla

Osnovni koraci u procesu analize posla mogu varirati u zavisnosti od metode koja se koristi ibroja poslova koji su obuhvaćeni. Neki osnovni koraci bi bili:

1. Identifikovanje poslova i pregled postojeće dokumentacije – da li će se ispitivatiodređena vrsta poslova, svi poslovi u jednoj diviziji ili u celoj organizaciji ? Pregled postojećedokumetnacije, opisi poslova, organizacione šeme, info iz predhodne analize posla itd. Trebaidentifikovati zaposlene koji će vršiti analizu posla i koje će metode koristiti. 2. Objašnjavanje procesa menadžerima i zaposlenima ko vrši analizu, njenu svrhu,vremenski plan i način na koji će se učestvovati u svemu. 3. Sprovođenje analize posla – prikupljanje podataka analizom posla. Upitnici sudistribuirani, intervjui sprovedeni i završene opservacije, a analitičar ih pregleda i ako jepotrebno putem intervjua pojasni informacije. 4. Priprema opisa posla i specifikacija – sve info prikupljene analizom posla moraju sesortirati, promeniti (korigovati) i koristiti u planiranju opisa i specifikaciji posla-od strane članova

23 / 179


odelenja za ljudske resurse. Pregledaju ih menadžeri i zaposleni, koji promene neophodno ipripreme konačni opis poslova i specifikacija. Ovaj konačni opis daje se zaposlenima (ilisindikatu) da naprave ispravke i prodiskutuju svoje dužnosti sa menadžerima. 5. Održavanje i korigovanje (ažuriranje) opisa i specifikacije poslova –značajnu uloguimaju zaposleni koji izvršavaju zadatke i njihovi menadžeri, jer su oni najbiliži poslovima i znajukada se pojavi promena. Ceo proces se ponovi za nekoliko god.(jednom u 3god u mnogimorganizacijama)

Proces analize posla se vrši kako bi se pripremili ili korigovali opis i specifikacija posla.

22. Analiza posla i druge upravljačke aktivnosti

Opis posla i specifikacije posla važni su i u dr. aktivnostima upravljanja ljudskim resursima.

1. Planiranje ljudskih resursa – zahteva pregled tekućih poslova. Menadžeri moraju daanaliziraju grupu poslova kako bi identifikovali načine za izvršenje tih poslova (koji poslovipostoje, koliko njih, odnosi između poslova, koliko vremena se troši na njih, koji se kombinuju, akoje treba eliminisati)

2. Regrutovanje i selekcija – analiza posla koristi da se dođe do zaposlenih i da li ihregrutovati interno(unutar organizacije) ili eksterno (izvan organizacije).

3. Socijalizaicija i orijentacija zaposlenih – definisanjem aktivnosti iz kojih je sastavljenposao, analiza posla pomaže menadžerima da posao objasne novim radnicima.

4. Trening i obrazovanje zaposlenih da se vidi pravac doobrazovanja i obuke

24 / 179


5. Ocena perforamnsi–dobija se poređenjem onoga šta bi zaposleni trebalo da radi, sa onimšta je uradio. Plaćanje premaizvršenju!

6. Nagrađivanje i motivisanje zaposlenih – radnicima koji prevazilaze očekivanja moraju seobezbediti različite vrste nagrada, ali i različita sredstva za motivaciju.

7. Zdravlje i bezbednost zaposlenih – analizom posla dobijaju se inforamcije da li je nekiposao koji obavlja radnik sa većim rizikom i daje menadžeru pravovremeno reagovanje ukolikoje potrebna neka dodatna oprema ili specifične radne metode i obuke.

8. Upraljanje karijerom, degradacija i otpuštanje zaposlenih – upravljanje karijeromzaposlenih podrazumeva njeno usmeravanja u određenom pravcu, te menadžer mora bitiupućen sa budućim planovima i budućim znanjima koja će biti potrebna. Radnik koji neispunjava standarde definisane opisom posla biva premešten ili čak otpušten, što je krajnjamera.

23. Planiranje lj. resursa

Planiranjem ljudskih resursa određuju se ljudski resursi potrebni da bi organizacija ostvarilasvoje strateške ciljeve. To je proces u kome organizacija traži potrebne ljudske resurse i praviplanove za zadovoljenje tih potreba, kao najznačajnijih strateških resursa organizacije. Dvaosnovna pitanja su: 1. Koliko ljudi je potrebno i 2. Koja vrsta ljudi je potrebna u dugoročnimposlovnim potrebama.

U procesu planiranja značajnu ulogu ima top menadžment i sektor za ljudske resurse. Svakoima svoj deo posla sa ciljem da se stvore neophodni preduslovi za blagovremenoobezbeđiva-nje kadrova neophodnih za buduće poslovne aktivnosti organizacije.

25 / 179


24. Ciljevi planiranja ljudskih resursa

u velikoj meri zavise od same organizacije i okruženja u kome posluju, ali kao opšte ciljevemožemo navesti:

- Privlačenje i zadržavanje ljudi sa odgovarajućim veštinama i kompetentostima koji su potrebniorganizaciji.

- Predviđanje problema u vezi sa potencijalnim viškom ili deficitom ljudi.

- Razvoj dobro obučene i fleksibilne radne snage – povećava se sposobnost organizacije da senavikne na promenjljivo okruženje.

-Smanjenje zavisnosti org. od eksternog okruženja, zadržavanjem i razvojem zaposlenih

-Bolje korišćenje ljudskih resursa uvođenjem fleksibilnih sistema rada itd.

25. Planiranje lj.resursa i poslovno strateško planiranje

Ljudski resursi su postali najvažniji resurs svake organizacije pa samim tim je i od značaja za

26 / 179


organizaciju njihovo poslovno strateško planiranje. Strateško planiranje je proces u kome seidentifikuju dugoročni organizacioni ciljevi i akcije potrebne da bi se ti ciljevi ostvarili. Zbogovoga je potrebno posebno analizirati svaku oblast kao što je marketing, finansije i ljudskiresursi. Planiranje ljudskih resursa je povezano sa strateškim planiranjem jer se mora znati kojiljudi su potrebni da bi se poslovni planovi ostvarili ili naglasiti pravac u kom bi trebalo ljudskeresurse razviti kako bi u budućnosti bili raspoloživi da pruže svoj doprinos. Upravljanje ljudskimresursima je proces odlučivanja koji kombinuje 3 značajne aktivnosti:

1. nalaženje i dolaženje do pravog broja ljudi sa odgovarajućim veštinama 2. njihovo motivisanje kako bi se ostvarile visoke performanse 3. kreiranje interaktivnih veza između poslovnih ciljeva i aktivnosti planiranja ljudi

Ukoliko organizacija poseduje odgovarajući broj ljudi sa potrebnim veštinama u pravo vreme toće joj omogućiti da ostvari svoje strateške ciljeve i da održi konkurentnu prednost. Organizacijamože i da kupuje ljudske resurse (eksterni), a može i da trenira resurse koji su već uorganizaciji (interni).

Tipičan koncept planiranja ljudskih resursa ističe tri osnovna koraka:

- predviđanje budućih potreba za ljudima (predviđanje tražnje)

- predviđanje buduće ponude ljudskih resursa (predviđanje ponude)

- pravljenje planova za usklađivanje ponude i tražnje

26. Proces strateškog planiranja

27 / 179


Proces strateškog planiranja počinje identifikovanjem i odobravanjem filozofije i misijeorganizacije. Kada se taj proces završi počinje ispitivanje okruženja. Danas kada se okruženje često menja jako je bitno da menadžeri ljudskih resursa znajuodgovore na mnoga pitanja i da mogu da predvide koji tip zaposlenihće biti potreban u budućnosti. Eksterni faktorikoji treba da se razmotre su struktura radne snage, društvene vrednosti, stil života i tehnološkirazvoj.

Zatim dolazi istraživanje interne snage odnosno šta organizacija može da uradi, pre nego štose donese odluka šta bi trebalo uraditi (penzionisanje, veština radne snage...)

Nakon svega sledi predviđanje organizacionih sposobnosti i budućih mogućnosti u okruženjukako bi se identifikovali načini na koje će se strategija organizacije upotrebiti. Ovaj proces je kružan, jer se okruženje stalno menja, te se proces iznova ponavlja.

27. Proces planiranja lj. resursa

Da bi planiranje bilo efektivno mora biti kordinirano sa planovima top menadžmenta, a to značida organizacija mora da razmotri kako će ljudi biti raspoređeni na poslovima tokom dužegvremenskog perioda, ne samo par meseci do jedne godine već i duže. Analizom se mogunapraviti planovi za premeštanje zaposlenih unutar organizacije, smanjenje broja zaposlenih, ilipenzionisanje trenutno zaposlenih. Takođe je potrebno uskladiti sistem plaćanja sa sistemomocene performansi, koji opet treba uskladiti sa odlukama o selekciji itd.

Scenario se može definisati kao ”zamišljeni sled budućih događaja”- pravljenje širokihpredpostavki u vezi sa verovatnim razvojem u budućnosti.

28 / 179


A.Istraživanje eksternog okruženja:

posebno utiče na planiranje ljudskih resursa zato što se organizacija snabdeva sa istog tržištarada kao i druge organizacije. Sposobnost organizacije da nabavi odgovarajuće ljude ogleda seu mnogim faktorima kao što su: reputacija, sastav radne snage, struktura rada, uticaj vlade,ekonomski, geografski i konkurentski uslovi.

1. Sastav radne snage i struktura rada – se menja godinama i sve je veća različitostradne snage (godine, rasa, fizičke sposobnosti, itd.). Danas je mnogo više privremenih radnika(radnici koji rade po ugovoru, najamni radnici, honorarni radnici) nego u prošlosti.Velik brojposlodavaca radi sa jednom grupom stalno zaposlenih radnika koji čine jezgro, a svi ostali suradnici po ugovoru. Npr.20% radne snage u SAD. Ovako organizacija ne zapošljava noveradnike ukoliko se poveća proizvodnja već se oslanja na radnike po ugovoru i najamne radnike. 2. Uticaj vlade – vlada utiče na snabdevanje radnicima. Postoji velik broj zakona koje vladadonosi, a koji imaju veze sa aktivnostima ljudskih resursa, te se sa planiranjem moraju bavitipojedinci koji razumeju pravne zahvate različitih regulativa vlade, a posebno politike u vezi satrgovinom (uvoz-izvoz). 3. Ekonomski uticaji – faktori kao što su inflacija, ekonomski rast i drugi pomažu uodređivanju raspoloživosti radnika i oblikuju organizacione planove i ciljeve. Prekovremeni rad,zapošljavanje i otpuštanje radnika zavisi od ekonomskih uslova. 4. Geografski i konkurentski uticaji – Neto migracije unutar oblasti (ljudi dolaze iz sela ugrad, povećava se izvor radne snage)

-postojanje drugih poslodavaca u oblasti

-problemi pri geografskom premeštanju

-direktna konkurentnost u datoj oblasti

-uticaj internacionalne konkurencije u oblasti

B. Interna analiza poslova i ljudi:

29 / 179


Pregled poslova i pregled veština se upoređuju sa raspoloživim radnicima.

Kompletan pregled poslova čini osnovu za predviđanje poslova koji će se obavljati ubudućnosti, a planer treba da ispita:koji poslovi postoje sada, koliki br.radnika ih radi, kome sepodnose izveštaji, koliko je važan svaki posao, koji poslovi će biti potrebni i karakteristikepredviđenih poslova.

Pregled veština i zaposlenih bi trebali planeri da naprave. Osnovni izvor podataka ozaposlenima jesu HR zapisi, a to je osnova za utvrđivanje dodatnih veština koje bi trebalo daposeduje radna snaga. Organizacije koriste i popis veština koji se sastoji od : demografije(god,staž,vreme na tom poslu), podaci o karijeri (vreme provedeno na svakom poslu,unapređenja, zarade) za svakog zaposlenog, podataka o performansama (izvršenje posla,razvoj veština), ali i info o obrazovanju i obuci, mobilnosti, sposobnosti i interesovanjima.Trebalo bi nacrtati mape pregleda situacije za svako odelenje i ukazati gde postoji skladišteobučenih ljudi koje poslodavac može da iskoristi kada se za to ukaže potreba.

C.Predviđanje:

Predviđanje koristi informacije iz prošlosti i sadašnjosti za identifikovanje očekivanih uslova ubudućnosti u svetlu ciljeva i strategija organizacije. Podložno je greškama i predviđanjem sebave ljudi koji imaju iskustvo i mogu sa velikom tačnošću da predvide budućnost.

1.Predviđanje tražnje za ljudskim resursima: može se vršiti matematičkim putem ili na osnovuprocene. Najčešći period predviđanja je kratkoročni – od 6meseci do1god.koji nudi najboljeprocene trenutnih potreba za ljudskim resursima jedne organizacije. Srednjoročna (1-5god) idugoročna(5-više god.)predviđanja su daleko složenija. Predviđa se po organizacijama iliradnim jedinicama. Otvorena radna mesta (tražnja) nastaju kada zaposleni ode sa te pozicijezbog unapređenja, transfera ili prekida radnog odnosa. Analiza uvek počinje od najviših pozicijau org. jer na njima ne postoji mogućnost unapređenja na viši nivo. Predviđanje tražnje je proces procene

30 / 179


broja ljudi koji će biti potrebni u budućnosti i veština i kompetentnosti koje će biti potrebno daimaju. Posebno treba obratiti pažnju na projekte koji rezultiraju za dodatnim radnicima,npr.prilikom kreiranja novog prodajnog odelenja ili razvoj novih proizvoda i usluga. Neke odtehnika za predviđanje tražnje su: /vidi knjiga str.53

• procene menadžera ili eksperata da procene koliko ljudi će im biti potrebno

• analiza trendova – iz prošlosti predviđa budućnost

• tehnike izučavanja rada – meri br.ljudi i trajanje operacije/ uz kombinaciju sa dr.

• predviđanje potrebnih veština i kompetentnosti – što je stvar procene menadžera a na bazi

planskog razvoja tržišta – proizvoda i uvođenjem novih tehnologija.

2.Predviđanje ponude ljudskih resursa: tj. njihove raspoloživosti obuhvata mogućnosteksternog i internog snabdevanja. Iako je interno lakše proračunati, važno je znati i externosnabdevanje koje se može proceniti na bazi sledećih faktora:

• neto migracije unutar i van posmatrane oblasti

• pojedinci koji ulaze i odlaze

31 / 179


• pojedinci koji su diplomirali

• promenljiv sastav radne snage i njene strukture

• predviđanje ekonomije u narednim godinama

• tehnološki razvoj, akcije konkurentnih poslodavaca

• vladine regulative, pritisci itd.

Pod uticaje programa obuke i razvoja, penzionisanja i politike transfera postoji interno snabdevanje. Ovo interno snabdevanje se oslanja na mape zamene, ili matrice, tj. planove kojim bi se identifikovale potencijalne promene osoblja, selektovalirezervni kandidati, unapredili pojedinci. To je najšire korišćena tehnika u planiranju ljudskihresursa.

28. Usklađivanje ponude lj.r. i tražnje lj.r.

Ponuda se meri brojem ljudi koji će verovatno biti na raspolaganju organizaciji van ili unutar,uzimajući u obzir osipanje kadra, odsustva, interne premeštaje ili unapređenja.

Predviđanje ponude i tražnje biće bazirano na:

32 / 179


- analizi postojećih ljudskih resursa (broj zaposlenih, njhova veština)

- predviđanje gubitaka u postojećim resursima kroz osipanje

- predviđanje promena u postojećim resursima kroz interna unapređenja

- efektima promenljivih uslova rada i odsustva

- izvorima snabdevanja unutar organizacije

- izvorima snabdevanja van organizacije na nacionalnom i lokalnom tržištu rada

Odnos ponude i tražnje se onda analizara kako bi se utvrdilo da li postoje deficiti ili suficiti.

U praksi se koriste 2 programa koji održavaju balans tj.ravnotežu između P i T.

1. programi za rešavanja suficita (postojeći zaposleni nadmašuju procenjenu tražnju) i

2. programi za rešavanje deficita.

Programi za rešavanja suficita (postojeći zaposleni nadmašuju procenjenu tražnju). Mere kojese tada preduzimaju su:

- stimulacija za raniji odlazak u penziju,

33 / 179


- ne popunjnavanje radnih mesta onih koji odlaze iz organizacije,

- smanjenje zarada i drugih primanja,

- smanjenje broja radnih sati,

- transfer ili redizajniranje radnih mesta sa viškom zaposlenih

- korišćenje viška vremena za obuku

- davanje otkaza i slično.

Programi za rešavanje deficita (nephodno je nadomestiti nedostatak ponude). Mere i aktivnosti:

- novi ljudi za rad sa punim radnim vremenom i na neodređeno vreme

- nuđenje stimulacija i drugih pogodnosti za neodlazak u penziju

- zapošljavanje penzionera za rad sa ½ radnog vremena

- ustupanje dela poslova drugim organizacijama

34 / 179


- organizovanje prekovremenog rada

- zapošljavanje novih radnika za rad na određeno vreme

- prekvalifikacija i dokvalifikacija zaposlenih i premeštanje na deficitarne pozicije i slično.

Za koju meru će se organizacija opredeliti zavisi od prilike i procena njenog menadžmenta.Konačni stav se ne sme razilaziti od ekonomskih interesa organizacije.

29. Razvoj plana ljudskih resursa

Svrha plana je da omogući menadžerima u organizaciji da usklade raspoloživu ponuduzaposlenih sa predviđenim potrebama, u svetlu strategije firme, ili ih obučiti ako nemajupotrebne veštine ili regrutovati spolja.plan ljudskih resursa je mapa puta za budućnost odakle ćese verovatno regrutovati zaposleni. Planovi su često kratkoročni i fleksibilni zbog teškoćeorganizacije da predvidi zahteve za jl.r. u vremenu brzih promena, a pripremaju se u oblasti: 1.snabdevanja ljudskim resursima, 2.fleksibilnosti, 3.zadržavanje zaposlenih i 4.smanjenje brojazaposlenih.

1. Plan snabdevanja ljudskim resursima:

a) Interno snabdevanje ljudskim resursima – raspoloživost odgovarajućih ljudskih resursaunutar organizacije. Treba da postoji baza koja sadrži veštine zaposlenih i te veštine seupoređuju sa veštinama koje su potrebne organizaciji.

35 / 179


b) Plan regrutovanja:

– broj i vrstu zaposlenih potrebnih za popunjavanje bilo kog deficita u trenutku kad supotrebni

– mogući izvori kandidata – škole, univerziteti, internet itd.

– način na koji će se program za regrutovanje sprovesti

c) planovi za ”izabranog poslodavca” , tj .planovi za privlačenje dobrih kandidata, te da samaorganizacija postane izabrana od strane kandidata, unapređujući imidž kompanije

– mogućnost za razvoj i napredovanje

– obezbeđivanje uslova (krediti, briga za decu...)

– mogućnost daljeg učenja i reputacije organizacije koja povećava mogućnost daljegboljeg zapošljavanja

2. Plan fleksibilnosti:

Ciljevi ovog plana treba da budu:

- obezbeđivanje veće operativne fleksiblinosti,

36 / 179


- bolje iskorišćenje veština i kapaciteta zaposlenih

- redukovanje troškova zaposlenih

- povećanje produktivnosti itd.

Korišćenje honorarnih radnika, jer je veća produktivnost, niži troškovi i smanjen prekovremenirad zaposlenih, ali ima i nedostatke-mogu osećati manju obavezu i mobilnost

Usklađivanje podela posla, delove dana ili nedelja dele dva stalno zaposlena, ali i tu postoji rizikod odgovornosti

Rad od kuće –obično su to konsultanti, dizajneri ili programeri umreženi sa firmom. Fleksibilniradni sati ,dnevni, nedeljni u periodu godine kada treba i kompresovane nedelje u kojima zaposleni radeviše od 5 radnih dana, godišnji u skladu sa potrebama i

Prekovremeni aranžmani za redukciju opštih troškova.

3. Plan zadržavanja zaposlenih:

Analiza rizika: - ključni ljudi koji mogu otići, procenu verovatnoće da se to dogodi, procenuozbiljnosti efekta gubitka na poslovanje, procenu lakoće zamene i troškove zamene.trebaproceniti gde će biti potrebno nabaviti ključne ljude i utvrditi razloge za odlazak.

4. Plan smanjenja broja zaposlenih:

37 / 179


Organizacija se može suočiti sa neprihvatljivim troškovima radne snage ili viškom zaposlenih, tejoj treba plan smanjenja radne snage:

-trebalo bi razmotriti alternativna rešenja

-upoznavanje ljudi sa planiranjem, tj.ljudi koji će učestvovati u tom sprovođenju

-obavestiti zaposlene da bi oni pravili planove

-obuka ”preživelih”, preostalih zaposlenihu vezi sa budućom karijerom

-pomoć pri novom zaposlenju.....Postoji nekoliko alternativa trenutnog smanjenja: ranopenzionisanje, neplaćeno-prekid rada ili

- ukupan broj ljudi koji treba da ode iz organizacije, kada i gde će se ukazati potreba za tim

- predviđanje smanjenja broja zaposlenih prirodnim rasipanjem

- predviđanje broja zaposlenih koji će dobrovljno otići

- finansijske podsticaje koje treba ponuditi ključnim ljudima koje kompanija želi da zadržim i

onim koji bi onda dobrovoljno otišli, našli nove poslove u firmi ili uopšte

38 / 179


30. Praćenje, evaluacija i korigovanje plana

Proces planiranja se ne okončava sa završetkom i usvajanjem plana, jer savremen načinplaniranja podrazumeva i potrebu stalnog praćenja njegovog ostvarivanja. Planiranje ljudskihresursa je kritičan deo upravljanja ljudskim resursima u organizaciji, jer nijedan plan nijesavršen, treba ih pratiti i menjati sve što nije dobro što pre. Ukoliko se loše uradi plan,organizacija može imati premalo ili previše zaposlenih. Ukoliko se planiranje izvrši dobro moguse pojaviti koristi:

- viši nivoi menadžmenta imaće bolji pogled na dimenzije lj. resursa u poslovnim odlukama,

- troškovi lj.resursa mogu biti niži zato što menadžment može da uoči debalans pre nego što

on dovede do većih poteškoća i oteža upravljanje,

- identifikovati talente pre ukazane potrebe za selekcijom i regrutovanjem

- razvoj menadžera se može bolje isplanirati.

Dokaz uspešnog planiranja lj.resursa jeste organizacija u kojoj su lj.resursi konstantno usklađeni sa potrebama poslovanja.

39 / 179


31. Regrutovanje ljudskih resursa

Regrutovanje i zapošljavanje kvalifikovanih ljudi je jedan od najvećih izazova današnjegposlovanja. Najveće kompanije shvataju regrutovanje ozbiljno kao i svoje proizvode i usluge.

To je proces privlačenja i obezbeđivanja kvalifikovanih kandidata. Potrebe za lj.resursima semogu obezbediti na dva načina: zapošljavanje novih kandidata i razvojem potencijalapostojećih. Procesregrutovanja otpočinje donošenjem odluke o popunjavanju upražnjenih mesta i sagledavanjemtraženih zahteva, te se pristupa traganju za potencijalnim kandidatima i prave procene omogućim izvorima. U programu regrutovanja bi trebalo specificirati tačan broj i kategoriju ljudikoji su potrebni. Ukoliko se za upražnjeno mesto prijavi tačan broj kandidata, organizacija će iliprimiti sve ili primiti određen broj ljudi, a upražnjena mesta ostaviti slobodna. Ukoliko se prijaviveći broj ljudi, organizacija će pomoću testova, intervjua i upitnika izabrati najbolje inajkompetentnije. Regrutovanje je dvosmeran proces jer u njemu učestvuju 2 strane,organizacija koja želi odgovarajućeg zaposlenog i kandidat koji želi da stupi u radni odnos saorganizacijom. Svaka strana ima pravo da bira, budući da ni kandidatima nije svejedno za štaće raditi, za kakvu organizaciju i slično, tj postoji odnos ponude i tražnje. Ukoliko u jedno zemljiimate veću tražnju za poslom kandidati će retko odbiti ponudu, kao što u zemlji gde je manja T,a veća P za posao desiće se da kandidat odbija ponuđene uslove. Regrutovanje je oblast ukojoj je od suštinskog značaja saradnja između linijskog i štabnog osoblja (specijalista ULJRmora imati jasnu sliku šta posao obuhvata) slika piramidalnog korisnog učinka / knjigastr.67

32. Strateški pristup regrutovanju

Sa porastom konkurencije porasla je i važnost strateškog pristupa regrutovanju, koje sepovezalo sa organizacionim strategijama.

40 / 179


-kakve ljude organizacija želi,

-da li će se kadrovi tražiti unutar ili izvan nje,

-da li će se kadrovi prilagođavati poslu ili posaom kadrovima

-da li će se favorizovati individualisti ili timski igrači,

-da li su organizaciji potrebni ”specijalisti” ili ”generalisti”

-koliko je organizacija spremna da uloži u pronalaženje i obezbeđivanje kvalifikovanih kan.

-koji kriterujimi i instrumenti će se koristiti u procesu selekcije i slično. U poslednje vremeorganizacije se odlučuju za komunikativne, fleksibilne, inovativne i sposobne ljude, tj.sadašnjaznanja su u drugom planu, bitno je šta neko može postati, bez obzira što se u njihov razvojtreba ulagati.

33. Planiranje lj.resursa i regrutovanje

Plan lj.r.odgovara na pitanje koliko je ljudi potrebno organizaciji i koja kategorija, aregrutovanjem se planovi ljudskih resursa sprovode u akciju, a služi i za popunjavanje slobodnihradnih mesta, ostajanje u kontaktu sa spoljnim i unutrašnjim kanalima regrutovanja i prisustvona tržištu rada.

41 / 179


34. Interno i eksterno regrutovanje

Interno regrutovanje povezano je sa unapređenjem zaposlenih unutar organizacije, a eksternoje povezano sa zapošljavanjem novih ljudi van organizacije kako bi se popunila slobodna radnamesta. Oba izvora imaju svoje prednosti i nedostatke. Unapređivanje radnika je pozitivno uorganizaciji ali isto tako znači i korišćenje starih načina rada. Može biti skupo. Eksternopokazuje da se dovođenjem novih radnika stvaraju nove ideje i generalizacija i jeftinije jeregrutovati spolja nekog programera ili računovođu. Nedostatak je to što selektovanjem novogradnika, autsajdera umesto unapređenja trenutno zaposlenih može uticati na demotivisanosttrenutno zaposlenih.....prikaz str.71

Organizacije najčešće kombinuju ova dva regrutovanja. Izvori eksternog regrutovanjasu:oglašavanje, internet, agencije, konsultanti itd. Izvori regrutovanja zavise i od prirode posla, broja ljudi, veština, očekivanja kandidata, brošure o organizaciji da bi kandidati imali realnu slikuo poslu i organizaciji...

35. Interni izvor regrutovanja (prednosti i nedostaci)

Među internim izvorima nalaze se trenutno zaposleni, prijatelji trenutno zaposlenih, bivšizaposleni i kandidati koji su ranije konkurisali za posao u toj organizaciji. Prednost internogizvora jeste to da mendžer može posmatrati određenog kandidata koji ima potencijal iperoforamnse za unapređenje. Drugo, organizacija unapređenjem zaposlenih može dodatno damotiviše zaposlene. Prednosti: veća pouzdanost u proceni, poznavanje sposobnosti i kvalitetakandidata, motiviaciono dejstvo ponuđene šanse za napredovanje, brzina i manji troškoviregrutovanja. Nedostaci: manja ponuda kvalifikovanihkandidata i manja mogućnost izbora talentovanih i natprosečnih radnika, organizacija postajezatvorena za nove ljude, nove ideje, što u dužem roku može uticati na dalje poslovanje.

42 / 179


36. Eksterni izvor regrutovanja (prednosti i nedostaci) – ako interni izvori ne pruže kandidate.Prednostisu :

1. otvaranje organizacije prema tržištu rada,

1. povećanje šansi za obezbeđivanje kandidata u uslovima veće ponude i većeg izbora 2. priliv novih ljudi, novih potencijala i novih ideja 3. razmena info o načinu regr.drugih organizacija 4. sagledavanje pozicije organizacije u očima kandidata 5. nepojavljivanje problema nepopunjenosti radnih mesta izabranih kandidata kao u slučajuinternog regrutovanja i slično.

Nedostaci su:

1. povećani troškovi korišćenja eksternog regrutovanja

1. produženo vreme za dobijanje odgovarajućih kandidata 2. povećan rizik sa donošenje odluke i izboru zbog nepoznanica i neizvesnosti u pogledukvalifikacija, sposobnosti, i osobna ličnosti pojedinih kandidata itd.

Organizacije se najčešće odlučuju za kombinovanu primenu internih i eksternih izvoraregrtovanja. Na efikasnost externog izvora utiče stanje na tržištu rada i atraktivnost organizacijeza odgovarajuću ciljnu grupu, posebno ako je ponuda veća od potražnje za kadrovima.

43 / 179


37. Proces regrutovanja

Regrutovanje se sprovodi podnošenjem zahteva jedinici za lj.resurse. predstavnik HR jedinice imenadžer pregledaju opis posla i specifikaciju da imaju jasnu sliku kvalifikacija koje treba daima kandidat. Prvo se proveravaju interni izvori raspoloživih resursa, a onda externi.

U stranoj literaturi regrutovanje i selekcija se često posmatraju zajedno kao staffing.Regrutovanje može biti kontinualno ili intenzivno. Kontinualno ima prednost, a posebno akoorganizacija ima svog regrutera (kod regrutovanja studenata). Intezivno ima oblik snažnekampanje obično u kratkom vremenskom intervalu usled neočekivanih zahteva rada.

38. Interni izvori regrutovanja i 39. interno oglašavanje posla

Osnovni oblici internog regrutovanja su: interno oglašavanje, unapređenje i transfer zaposlenih,(na preporuke posrednih menadžera) preporuke i predlozi slušbe za ljudske resurse, prijatelji irodbina zaposlenih, regrutovanje bivših zaposlenih i ranijih kandidata.

1. interno oglašavanje:-preko oglasne table preduzeća/bogatije preduzeće lj.r veći izgledi

- putem radio stanice

- posredstvom posebnih biltena

- putem pošte (e-mail)

44 / 179


- preko telefona i slično, da budu dostupni svim zaposlenima, svi jednake šanse i tretman,a troškovi regrutovanja se smanjuju 3x, skraćuje vreme popune slobodnih mesta, povećanozadovoljstvo zaposlenih, a i uvid u njihove sposobnosti i mogućnosti

2. unapređenje i transfer zaposlenih unutar organizacije obično daje dobre rezultate, ali i slabetačke-ne mora se isti radnik pokazati dobar na dr.radnom mestu. Posebnu ulogu ovde imajuneposrednih menadžera kao izvora znanja o zaposlenima jer ih prate, usmeravaju i podstičunjihov razvoj i usavršavanje karijere, otkrivaju talente i vode brigu o najuspešnijima.

3. preporuke i predlozi slušbe za ljudske resurse koja ima razrađen sistem informisanja ievidencije zaposlenih, njihovog potencijala i interesa, ozbiljnije su od preporuka neposrednihrukovodilaca, koji su nekad subjektivni.

4. prijatelji i rodbina zaposlenih, su pouzdan izvor ljudi za popunu slobodnih radnih mesta tj.oni su externi kandidati koji dolaze iz internih izvora informisanja, najefektivnija metoda jer sedolazi do mnogo kvalifikovanih ljudi uz mali utrošak.

5. regrutovanje bivših zaposlenih i ranijih kandidata je dobar izvor jer se već zna o njima iprednost je ušteda vremena. Neki ranije zaposleni su voljni da se vrate na posao ako im seponudi veća plata, poznati su , ali treba znati i razloge njihovog odlaska.(osvetoljubivost)

40. Externi izvori regrutovanja

Ako je na tržištu rada ponuda kvalifikovanih kadrova znatno veća od potražnje, efikasnosteksternih izvora dolazi do punog izražaja, posebno ako treba popuniti atraktibne i dobro plaćeneposlove.

45 / 179


Načini i izvori eksternog regrutovanja su:

1. eksterno oglašavanje 2. agencijsko posredovanje 3. obrazovne institucije 4. direkte prijave zainteresovanih kandidata 5. ostali izvori i načini regrutovanja

41. Externo oglašavanje posla

eksterno oglašavanje – najčešće korišćen metod, postavlja se 5 ključnih pitanja: šta želimo dapostignemo, koje ljude želimo da pridobijemo, šta bi trebalo da sadrži reklamna poruka, kako bitrebalo prezentovati poruku, na kojem mediju bi je trebalo pokrenuti. Dobar oglas bi trebalo dasadrži traženu kvalifikaciju, detaljne informacije o poslu i načinu konkurisanja (prijavljivanje), iopšte info o firmi. Da bi privukli kandidata, važan je i dizajn oglasa, tj.poštovati osnovnamarketinška pravila.

-u dnevnim i nedeljnim novinama, stručnim i specijalizovanim časopisima

-radio i TV, internet web sajtovi, direktna pošta, bilbordi, bilteni, promo materijali.

Nema medija bez određene prednosti i nedostatka, široko se koriste pisani, posebno

vikendom kad su najčitaniji, a radio, tv i bilbordi su najbolji izvori u kampanji.

Vidi knjigu str.85 tabela oglašavanja, prednosti i nedostaci

46 / 179


42. Direktno obraćanje kandidatima – zbog nedostatka odgovarjućih ljudi organizacije seopredeljuju za način direktnog obraćanja putem pisama, ciljnim, već zaposlenim kandidatima.Privlače se kvalitetni i dokazani stručnjaci koji već rade, nuđenjem povoljnijih uslova rada.Putem e-mail, pisma ili telefonom, ali se prvo razrađuje strategija kako dati ponudupotencijalnom kandidatu, a zatim se šalje unapred pripremljen tekst-ponuda posla uz opisupražnjenog mesta i pogodnosti koje nudi organizacija (stimulacije, benificije i dr). Telefonskimpozivom pojačava se dejstvo interesovanja za posao i međusobna komunikacija.

43. Oglašavanje putem Interneta

Danas je to moćno i vrlo popularno sredstvo posredovanja u zapošljavanju, brzo i jevtino,postaje i globalno. Njime se smanjuju troškovi, skraćuje vreme i povećava izbor, ali postoje inedostaci:

-isključuje kandidate koji nemaju pristup kompjuterskoj tehnologiji

-a tu je i pitanje zaštite tajnosti podataka. Poslodavac treba da kodira oglase i da dā različitaimena i adrese za kontakt, a potrebno je da jedna osoba ažurira podatke.

44. Agencijsko posredovanje – čest i popularan način da se obezbede kvalifikovani kandidati,kako za poslove zaposlenih tako i za poslove menadžera. Nastale su brojne agencije za posredovanje u zapošljavanju i izdavajaju se: državne agencije, privatne, firme koj se bave

47 / 179


zapošljavanjem profesionalaca ”lovci na talente” i agencije za privremenu pomoć.

Državne agencije – su posebne javne institucije koje funkcionišu u većini zemalja. Države seopredeljuju za osnivanje ovakvih institucija zbog važnosti politike zapošljavanja, organizovanijegi efikasnije rešavanja problema nezaposlenosti i kvalitetnog zadovoljavanja privrednih i drugihsubjekata. Prave bazu podataka o nezaposlenim licima, sarađuju sa preduzećima, obavljajuprofesionalnu orijentaciju, a često i prekvalifikaciju. One vode evidenciju i stanju zaposlenosti onezaposlenim ljudima koji čekaju da se zaposle, prijave tih lica da bi ostvarili pravo na naknadu,zdravstveno osiguranje, ...itd.

U zemljama gde je uspostavljena veća saradnja državnih agencija sa obrazovnim institucijamabolji su efekti profesionalne orijentacije i manji su viškovi pojedinih zanimanja.

Kod nas je takva institucija ZAVOD ZA TRŽIŠTE RADA u okviru koga je više filijala i službi pogradovima i opštinama. Od opšteg je interesa da on počne da se bavi otkrivanjem i razvojemmladih talenata i ublaži odliv stručnjaka.

Privatne agencije – rade za honorar koji prikupe od poslodavca, a povezuju kandidate saorganizacijom. Vrlo su popularne jer raspolažu sa vrlo sređenim i svežim podacima o licima bezposla i zainteresovanim za menjanje posla. Sve veće interesovanje za njih:

-jer mala preduzeća nemaju svoju službu HRM

-ponekad imaju kvalitetniji kadar, brže i sveže podatke i info o zaposlenima koji daju njima svojepodatke pre nego službi preduzeća, a posebno ako su to posebne kategorije kandidata,npr.žene ili pripadnici etničkih grupa, a ponekad se lakše dolazi i do kandidata deficitarnihzanimanja. Dugoročne saradnje sa određenim agencijama daju bolje rezultate

Firme koje se bave zapošljavanjem profesionalaca – u svetu su to dve grupe firmi:

48 / 179


-one koje naplaćuju honorar tek nakon zapošljavanja kandidata u kompaniji koja je klijent, amože biti 33% od plate zaposlenog u prvoj godini. Za više upravljačke nivoe firma može dadobije oko 300.000 $. Ove firme se zovu i „lovci na glave“-headhunters.

-one koje naplaćuju klijentu honorar bez obzira na uspešnost kontakta, što je većina

Iza naziva ”lovci na talente” su firme specijalizovane za stručnjake i više menadžerske talente,a funkcionišu zahvaljujući dobrim kontaktima, brzo i uspešno, uz zagarantovanu diskreciju da sene zna za koga rade i koga ”love”.

Agencije za privremenu pomoć – su posebne institucije za obezbeđivanje nedostajuće radnesnage za podmirivanje dnevnih, nedeljnih ili mesečnih potreba, uslovima vezanim za povećanutražnju. ( zamena trudnica, porodilja, odmora, bolovanja...). Radi se o angažovanju novih ljudibez trajnog zaposlenja.

U mnogim zemljama 85% preduzeća koristi njihove usluge, a smatra se da će postati jošaktuelnije i traženije jer je tendencija smanjenja broja stalno zaposlenih i povećanjaprivremenih, rad na određeno vreme je fleksibilnije a to je odgovor na promene u okruženju.

45. Obrazovne institucije kao izvori regrutovanja

su postale jedan od najznačajnijih i najčešćih izvora regrutovanja mladih talenata i kandidata zamenadžeske, stručne i druge najodgovornije pozicije u organizaciji. Na mnogim univerzitetia ifakultetima u svetu postoje centri za pomoć pri zaposljavanju studenata i stručnjaci ne gledajustudente samo završnih godina već i studente ostalih godina. Mnogi štampanjem posebnih ikvalitetnih biltena, primamljivim razgovorima, reputacijama firmi dolaze do najvećih talenata, aznačajnu ulogu imaju i profesori, pa ih odmah regrutuju na univerzitetu.

49 / 179


Poslednjih godina dolazi do neočekivanih niskih očekivanja zato što mnogi posle par godinaodlaze iz organizacije jer nisu dobili ono što su očekivali. Isto tako i kandidati odnosno studentiimaju mnoge nedostatke, a to su: nedostatak ličnog stava, loše predstavljanje, bojažljivost,uobraženost i nedostatak interesovanja za kompaniju i posao, lični izgled, loše govorne navike iizražavanje, primedbe i nesprmenost odlaska iz grada na druge lokacije, nedostak zrelosti,neposredna vojna obaveza...itd. Da bi se izbegli ovi problemimi neophodno je osmisliti pristup:dobro pripremanje plana i programa regrutovanja, obezbeđivanje stručnih i dobro obučenih ljudiza regrutovanje, a posebno za vođenje intervjua, davanje tačnih informacija o organizaciji iposlu i traženje tačnih informacija o kandidatu, pa se pribegava internetizovaniom načinuregrutovanja, što je sada globalni proces.

Regrutovanje iz srednje škole (ili više) gde se kontaktira direktor i nastavno osoblje, a deli sepromo mat.firmi

i regrutovanje sa fakulteta, diplomiranih studenata, što zavisi od reputacije fakulteta, predhodnaiskustva sa dipl.studentima...itd, a može biti i skupo, te treba videti da li je akademska titulaneophodna za taj posao.

Troškovi regrutovanja se smanjuju video intervjuima, prosečna ocena studiranja je glavnikriterijum, ali nije i jedini.(opšte obrazovanje, ličnost, pojava, komunikacija, stabilnbost)

46. Direktne prijave zainteresovanih kandidata

Mogu biti upućene poštom ili lično iskazane i vrlo su čest način regrutovanja, naročito za manjesložene i odgovorne poslove. Jevtin i jednostavan način pribavljanja kandidata za upražnjenamesta, posebno za proizvodne, pomoćne i službeničke poslove, a izbor kandidata je tesnopovezan sa imidžom i ugledom organizacije, sem kada je enormni raskorak ponude itražnje.(mladi bez posla nisu u poziciji da biraju kod nas i najslabija ponuda je zlata vredna)

Organizacije koje su velike i poznate imaju kandidate koji se prijavljuju za posao čak i kada

50 / 179


nema slobodnih mesta, evidentiraju ih i pozivaju kada se ukaže prilika za posao.

47. Posebni izvori i načini externog regrutovanja

Ostali externi izvori mogu biti:

- stručna praksa studenata i učenika,

- stručni skupovi

- konferencije, simpozijumi, kongresi i slično.

Često je to i letnja praksa i stručna praksa gde se upoznaju sa radnom situacijom i stičupraktična iskustva a organizacije provere njihov rad u konkretnom radnom ambijentu. Oni susvojevrsni ”ambasadori” preduzeća jer prenose informacije i popularišu organizaciju ustudentskoj ili učeničkoj populaciji.

Savremena preduzeća se sve više interesuju za stručne skupove, seminare, savetovanja,simpozijume, kongrese i konferencije naučnih radnika kako bi uspostavili odgovarajuće kontaktei predstavili svoje poslovne rezultate i buduću potrebu za lj.resursima. zato stručnjaci zaregrutovanje sve više putuju u traganju za sposobnim kadrovima.

48. Evaluacija procesa regrutovanja

51 / 179


(evaluacija je ocena ili procena vrednosti ili pojave po nekom utvrđenom kriterijumu ilistandardu).

Cilj regrutovanja je da uz najmanje troškove obezbede kvalifikovane kandidate koji će uspešnoobavljati dobijeni posao i ostati u organizaciji. Po okončanju procesa regrutovanja neophodno jeproceniti njegove efekte što organizacije retko rade.

Stepen uspeha = dobre odluke/dobre + loše odluke vidi tabelu str.99

Jako je bitno da se donese prave odluke i pravi ljudi jer troškovi mogu biti jako veliki, a to možedovesti do negativnih posledica za preduzeće, posebno troškovi pogrešno zaposlenih. Uevaluaciji je potrebno analizirati:

- troškove rada osoblja zaduženog za regrutovanje, operativne troškove i opšte troškove,

- troškove po izabranom kandidatu, prema izvoru regrutovanja,

- razmene prihvatanja ponude, prijave bez obzira da li su + ili - rešene

- ponuđene plate.

Za preduzeće je jako važno da ustanovi koji izvor regrutovanja mu obezbeđuje najbolje efekte.

52 / 179


Novinsko oglašavanje je po istraživanju najdelotvornije za regrutovanje srednjeg kadra, a zamenadžerske poslove interno regrutovanje. Najbolje kandidate dovedu zaposleni i izbegnu seskupe privatne agencije, a organizacije vremenom moraju da stvaraju sopstvene bazepodataka o potencijalnim kandidatima.

49. Analiza snaga i slabosti organizacije u procesu regrutovanja

Organizacija bi trebalo da analizira snage i slabosti u regrutovanju kandidata u odnosu nakonkurenciju. To se odnosi na: reputaciju organizacije (lokalna i nacionalna), plate, beneficijezaposlenih, radni uslovi, važnost posla, lokacija, mogućnost napredovanja u karijeri i slično.Ovo bi trebalo uporediti sa konkurentima. Kandidati ”prodaju ” sebe na tržištu rada ali oni ikupuju ono što organizacije nude.

Cilj analize je bolji imidž organizacije da bi privukla nove i zadržala selektovane. To može da sepostigne i dodatnim ispitivanjem zaposlenih da se uoče greške i popravi org.kao poslodavac.

50. Regrutovanje i traženje posla

Proces obezbeđivanja kvalitetnih kandidata za slobodna radna mesta od strane organizacijejeste regrutovanje, a proces traženja posla je od strane kandidata. Jako je teško naći posaopogotovo ako se traži prvi put. Postoje brojne knjige, studije, ali i agencije koje se bavesavetovanjem kakav posao tražiti. Na fakultetima se obrazuju posebne službe za savetovanje ipružanje pomoći pri zapošljavanju.

Kod nas mnogi profesori koristeći svoje poslovne i privatne kontakte rado preporučuju dobrestudente.

53 / 179


kako izgleda propratno pismo uz prijavu za posao..................str.101

Kako se utisak o kandidatu stvara na osnovu mnogih naizgled sitnih detalja, važno je kako jenapisano i kako izgleda pismo koje se upućije uz prijavu za posao. Od njrgovog sadržaja,tehničkog izgleda, pravopisai dr.zavisi poziv na razgovor.

51. Kako doći do prvog posla

Nije lako doći do dobrog i privlačnog posla pogotovo u zemljama u kojima je visok stepennezaposlenosti. Nepohodno je znati šta od sebe očekivati:

- proceniti lične interese, sposobnosti i veštine

- veštine, sposobnosti i interese utvrditi da li su povezani sa ciljevima karijere,

- koliko je obrazovanje i iskustvo povezano sa profesionalnim mogućnostima

- naći institucije za traženje posla, info o slobodnim mestima

- uspostaviti mrežu za traženje posla preko kolega, prijatelja, rodbine,

- obezbediti znanja i veštine u pisanju prijave, biografije i slično,

54 / 179


- razviti veštine i ponašanje potrebno za intervjuisanje za posao

52. Faktori koji utiču na izbor posla

- visina plate (važan faktor u životu svakog čoveka jer je glavni izvor prihoda),

- izazov i odgovornosti (za mnoge posao ima veliku ulogu u potvrđivanju ličnog

identiteta)

- sigurnost posla

- mogućnost napredovanja

- geografska lokacija

- beneficije zaposenlih, dinamičnost, zanimljivost, uticaj na stil života....

Danas se menjaju pojedini faktori koji utiču na odabir posla , mladi više vrednuju fleksibilneprograme, lične potrebe, otvorene komunikacije, zanimljiv posao i kvalitetan menadžment.

55 / 179


Faktori posla koji će uticati na njegov izbor su željena profesionalna vrednost, nezavisnost isamousmerenost, ambicije i potrebe, obrazovanje i stečena znanja, profesionalno i radnoiskustvo, poznavanje situacije na tržištu...Zato treba znati potrebe potencijalnih kandidata kakobi se sastavile odgovarajuće ponude za njihovo privlačenje i zadržavanje .

53. Selekcija ljudskih resursa:

Kada se završi proces regrutovanja i kada se obezbedi prva grupa kandidata procesomselekcije biraju se najpotencijalniji kandidati.

Selekcija je proces u kome se sa već unapred utvrđenom tehnikom i pravilima vrši izborodređenog broja kvalifikovanih kandidata kako bi se izabrali oni koji najviše odgovarajuzahtevima određenog posla. Jedno od najvažniji područja uprvljanja lj. reursima jeste selekcijakvalitetnih, sposobnih, ambicioznoih i perspektivnih ljudi, jer sve druge radnje i aktivnosti uorganizaciji i sistemu uljr zavise od kvaliteta i kompetentnosti izabranih ljudi. To je više ododabira najboljih, jer bi ga trebalo gledati kao proces usklađivanja onoga šta kandidat može dauradi i želi da radi i onoga šta treba org. Odabirom odgovarajućih kandidata se ne završavaproces nego je jako bitno i da se kandidat uklopi na novom radnom mestu jer će to uticati nastepen kvaliteta rada zaposlenog. Ovo usklađivanje direktno utiče na troškove obuke – trninga ioperativne troškove, a važno je i za pojedinca da nij napravio pogrešan izbor.

Dve tradicionalne ”istine”identifikuju značaj selekcije:

1.dobar trening neće popraviti lošu selekciju, a posle je teško ispraviti grešku

2.ako ne zaposlite prave, vaši konkurenti će to uraditi, pa org. Nije dobila pravog negopogrešnog. Jako je bitno za organizaciju da ima prave ljude na pravom mestu.

56 / 179


54. Priroda selekcije:

Selekcija je proces biranja pojedinca koji ima potrebne kvalifikacije za obavljanje određene vrsteposla u organizaciji. Proces selekcije počinje kada menadžer ili supervizor treba da zaposlepojedince koji će popuniti određenu prazninu. U velikim org. to radi služba koja se bavizapošljavanjem, a u manjim org.(preduzećima) to najčešće obavlja sam menadžer. Opis poslabaziran na analizi poslaidentifikuje prazninu. Takođe i specifikacija posla može pomoći u identifikovanju/potrebnoznanje, veštine i sposobnosti.

Proces selektovanja menadžera je nešto drugačiji jer ih često biraju viši menadžeri na baziprovere referenci, usmenih preporuka i intervjua, što je teži odabir nego za dobrog činovnika.

U procesu selekcije ne učestvuju samo stručnjaci za zapošljavanje već i menadžeri kojirukovode poslovima pa i zaposleni koji će raditi sa budućim kandidatima, a njihove obaveze supodeljene. Odluke donete u procesu selekcije direktno se odražavaju na buduće poslovanjeorg, posebno na njene troškove. Vidljivi su oni troškovi /direktni koji su vezani za primenurazličitih metoda i angažovanje stručnjaka, a indirektni su nevidljivi jer nastaju u budućnostizapošljavanjem nekvalifikovanog kadra, što je teže procenljivo.

Potreba za selekcijom i njena velika važnost proističe iz toga da se svaka ličnost razlikuje(čovekovo ponašanje je složeno, nepredvidivo uz brojne faktore koji utiču na njega: biološki,psihološki, sociološki i mnogi drugi) zbog čega i psiholozi imaju važnu ulogu. Procenakarakteristika ljudi i njihovih sposobnosti je jedan od najtežih problema iako su razvijeni brojnimetodi i postupci za ove prognoze, posebno sociološke i psihološke naučne discipline, a opet ječovek nepredvidiv u promenjenim uslovima.

57 / 179


55. Individualne razlike koje utiču na proces selekcije:

Poslovi su različiti ali su i ljudi različiti, neki osposobljeni za jedne, a drugi za druge poslove izadatke. Svako ko je radno sposoban može nešto da radi. U procesu selekcije utvrđuje se ko jenajkompetentniji za obavljanje određenog posla.

Ljudi se međusobno razlikuju po onovu: percepcija, interesa, potreba i motiva, sposobnosti,veštine, inteligencija, karakteristike ponašanja i slično. Svi ti pokazatelji utiču na socijalno iradno ponašanje. Međutim za selekciju su najbitnije razlike u sposobnostima i karakteristikamaličnosti jer su one najčešće povezane sa različitim radnim ponašanjem i uspešnosti u radu. str.109 tabela razlika

56. Pojam i vrste sposobnosti

Sposobnosti su psihičke osobine ljudi koji čine opšte lične preduslove za postizanje upešnihrezultata u određenoj oblasti. Razvijaju se na nasleđenim potencijalima, pod uticajem okoline iličnim aktivnostima, a njihovo poznavanje je presudno u procesu selekcije i razvoju kulture,napredovanju i motivaciji. Ljudske sposobnosti se mogu podeliti na: intelektualne, perceptivne ipsihomotorne sposobnosti.

57. Intelektualne sposobnosti

Intelektualne sposobnosti, odnosno mentale sposobnosti se odnose na potencijal ljudi daprocesuiraju verbalne, numeričke i ostale informacije, kao i da shvataju i rešavaju probleme

58 / 179


različite vrste. Opšte prihvaćeno je da postoje intelektualne sposobnosti kao:

- perceptivna sposobnost – sposobnost brže i tačne identifikacije oblika i zapažanjerazlika

- prostorna sposobnost – prostorna orijentacija uopšte

- numerička sposobnost – brzo i lako rešavanja jednostavnih računarskih zadataka

- verbalna sposobnost – lako i brzo razumevanje govornih simbola

- rečitost – korišćenje adekvatnih reči i bogatstvo govora

- sposobnost rezonovanja – rešavanje raznih problematičnih situacija logičnimrazmišljanjem

58. Pojam i vrste inteligencije

Inteligencija se često određuje kao sposobnost rezonovanja, brzina mentalnog shvatanja ilisposobnost logične misli. Francuski psiholog Binet kao bitnu osobinu inteligencije ističe dobrorasuđivanje, razumevanje i pravilno mišljenje. Sposobnost rešavanja novih problema,tj.snalažljivost. To je individualna sposobnost rešavanja problematičnih situacija, koja se nemože naučiti. Nema info da li ima više tipova inteligencije ali se identifikuje više vrstainteligencije:

59 / 179


- tehnička (sposobnost uočavanja mehaničkih odnosa i shvatanja mehaničkih principa i njihoveuspešne primene u rešavanju tehničkih problema),

- praktična ( sposobnost rešavanja svakodnevnih problema),

- apstraktna ( rešavanje apstraktnih problema),

- socijalna ili emocionalna (razumevanje i kontrolisanje sopstevnih emocija, razumevanjeponašanja drugih ljudi, odgovarajuće reagovanje u određenoj situaciji). Danas ova postaje svepopularnija jer objedinjuje dve dimenzije- intrapersonalna (razumevanje,kontrolisanje i usmeravanje svojih emocija, samosvest) i interpersonalna (sposobnost razumevanja emocija drugih i sposobnost upravljanja odnosima sadrugima)

59. Pojam i faktori individualne kreativnosti

Kreativnost je posebno važna i aktuelna oblast ljudskih sposobnosti i individualnih razlika,važnih za selekciju i uspešnost u poslu. Ključna je za rešavanje problema i uvođenje inovacija ipromena, a nije precizno određena.

Može se definisati kao sposobnost uočavanja problema i nalaženja novih rešenja, ali širegledano kao sposobnost da se stvari posmatraju na novi način. Kreativan je onaj koji poveženove odnose predhodno povezanih stvari i daje neve ideje i rešenja, te je zbog te svoje važnostipredmet pažnje brojnih istraživača.

Kreativni ljudi se razlikuju od nekreativnih u 3 stvari:-načinu i stilu mišljenja

60 / 179


-emocionalnim karakteristikama

-karakteristikama ličnosti

Pojedini autori ističu značenje ”kreativnog stava” pod kojim se podrazumeva nastojanje da setraže nova, neočekivana, neobična i duhovita rešenja problema, da se ne robuje šablonima istereotipima.

Individualna kreativnost zavisi od četiri faktora, tj. kao rezultat uticaja sledećih 4 faktora: 1.znanja,

2. intelektualnih sposobnosti,

3. temperamenta,

4. motivacije.

Jedan od ključnih preduslova danas u vremenu promena, za uspešno poslovanje je podsticaj iizvršavanje kreativnosti. U procesu selekcije ona je merljiva, lako je uočiti, ali je kompleksna iteško definisana.

61 / 179


62 / 179


1. osobine ličnosti 2. kompetencije 3. kriterijumi selekcije i reference kandidata 4. proces selekcije 5. metodi i instrumenti profesionalne selekcije 6. standardni izvori informacija o kandidatima 7. testiranje kandidata 8. psiholoski testovi 9. testovi sposobnosti 10. testovi specifičnih sposobnosti 11. testovi ličnosti 12. testovi interesovanja 13. testovi znanja

63 / 179


14. testovi vezani za posao 15. validnosti korišćenja testa 16. intervju 17. vrste intervjua 18. vrste intervjua po obliku 19. vrste intervjua po broju učesnika 20. vrste intervjua prema ulozi u procesu selekcije 21. specifične vrste intervjua 22. osnove intervjuisanja 23. strategije intervjuisanja 24. tehnike ispitivanja 25. problemi koji se javljaju pri intervjuisanju 26. faktori koji utiču na rezultate intervjua 27. pretpostavke za poboljšanje intervjua 28. nekonvencionalni metodi selekcije kandidata 29. završne aktivnosti u procesu selekcije 30. odgovornost za rezultate selekcije 31. proces selekcije i imidž poslodavca 32. socijalizacija i orijentacija zaposlenih 33. svrha socijalizacije i orijentacije 34. uobičajene faze socijalizacije i orijentacije 35. postavljanje efikasnog sistema socijalizacije i orijentacije 36. oblici orijentacije 37. odgovornost za socijalizaciju i orijentaciju zaposlenih 38. trening i obrazovanje zaposlenih 39. osnovne faze sistema treninga 40. procena potrebe za treningom

100.postavljanje ciljeva treninga

101.vrste treninga zaposlenih

102.metodi treninga na poslu

103.metodi treninga izvan posla

64 / 179


104.faktori od kojih zavisi izbor metoda treninga zaposlenih

105.trening, učenje i praksa

106.vrednovanje uspešnosti treninga

107.ocenjivanje uspešnosti treninga

108.obrazovanje zaposlenih

109.nivoi obrazovnih potreba

110.vrste obrazovnih potreba

111.pretpostavke uspešnosti obrazovanja i učenja

112.motivacija za učenjem

113.primena načela učenja

114.osnovne pretpostavke kvalitetnog obrazovanja zaposlenih

115.potreba za permanentnom edukacijom menadžera

65 / 179


116.novi trendovi u obrazovanju (učešća organizacija)

117.ocenjivanje performansi zaposlenih

118.ciljevi praćenja i ocenjivanja radne uspešnosti

60. Osobine ličnosti

66 / 179


su važne razlike u procesu odabira kandidata. U širem smislu osobine ličnosti obuhvataju svepsiholoske osobine pojedinca i sve što jednu osobu čini drugačijom od drugih. Ličnost seposmatra kao specifična struktura relativno stabilnih i međusobno povezanih osobina kojaosigurava relativno trajan i svojstven stil ponašanja i omogućava prepoznavanje njenogponašanja u različitim situacijama. To je relativno stabilan niz karakteristika i tendencija koje seuz odgovarajući temperament, oblikuju pod uticajem naslednih, socijalnih i kulturnih faktora, kaoi faktora okoline.

Postoje mnoge rasprave o povezanosti karakteristika ličnosti i radne sposobnosti. U nekimposlovima su ključne i nezamenljive (za menadžerske poslove, prodaju, promet, bezbednost,policijske poslove), a u drugim ne. Pouzdanost (savesnost) je jedina dimenzija ličnostipovezana sa uspešnošću.

Već duže dominira stav da su ključne osobine ličnosti biološki,tj. genetski predodređene,naslednom komponentom, ali taj uticaj varira od karakteristike do karakteristike.

61. Kompetencije – su oblici ponašanja. To je sposobnost uspešnog obavljanja posla ili zadatkai one su značajne pretpostavke za radnu uspešnost. Međutim, mnogi autori nisu sigurni da li setu radi o ponašanju , predispozicijama za ponašanje, veštinama, znanjima ili o nekoj kombinacijitih i možda drugih parametara.

Drugim rečima to je sposobnost osobe da obavi određene poslove ili aktivnosti premazahtevanim standardima. Značajna su predpostavka za radnu uspešnost.

62. Kriterijumi za selekciju i reference kandidata

67 / 179


Kvalifikacije, veštine i sposobnosti su postale toliko značajne za obavljanje određenih poslovada postaju standardi za selekciju.

Kriterijumi za selekciju su oni standardi koji su toliko značajni da pojedinac, kako bi se zaposlio,mora da ih poseduje.

Reference nude informacije o verovatnoći da će kandidat biti u stanju da izvrši posao.Prethodno iskustvo bi moglo da predskaže uspešnost ako je povezano sa neophodnimperformansama trenutnog posla. Bilo koji alat selektovanja (test, intervju, potrebnoobrazovanje..) bi trebalo da ih koristi, ali ni jedna referanca ne nudi tačnost 100%. Povećanjebroja validnih referenci povećava verovatnoću pravilnog izbora, ali posedovanje previšereferenci može i da smanji kvalitet odluka prilikom selekcije. Reference se mogu dobiti iznekoliko izvora: akademske reference, prethodne radne reference, finansijske reference,potvrda kandidata da nije osuđivan, lične reference tj. preporuke, ali ne date od strane rodbine iprijatelja nego od prethodnih poslodavaca.

Reference kandidata bi trebalo proveriti, najčešće telefonom (period rada, vrste poslova, razlognapuštanja posla i sl.)

63.Proces selekcije

zavisi od veličine organizacije, prirode poslova koji se popunjavaju, broja ljudi koji će bitiselektovani i pritiska spolja (razne regulative i slično). Može se realizovati u jednom danu ilitokom dužeg vremenskog perioda. Prvi korak vezan je za prijavu kandidata. Oni podnose prijavu iuz prijavu za posao dostavljaju svoju dokumentacijukojom potvrđuju da ispunjavaju zahteve koje navela org.prilikom oglašavanja slobodnog mesta.

•Analizu prispelih prijava i dokumentacije obavljaju stručnjaci za regrutovanje i selekciju

68 / 179


najčešće zaposleni u službi za ljudske resurse.Onim kandidatima koji ne ispunjavaju niminumum traženih uslova vraćaju se dokumenta i ne ulaze u dalju proceduru.

Kandidati koji ispunjavaju min traženih uslova pozivaju se dalje na intervjue ili testiranje ilikombinaciju oba. Kandidati koji prođu, ponovo se dalje ispituju (prošlost pojedinca,verodostojnost dokumenata i sl.) i kandidati koji imaju slabije reference ne mogu ići dalje.

Kandidat sa odgovarajućim kvalifikacijama koji prođe ove testove ide dalje i sprovodi se jedan dubljiintervju i njega obavljaju eksperti, linijski menadžeri i drugi članovi tima radi utvrđivanjamogućnosti prilagođavanja dominantnom načinu rada u org.

Kandidat koji zadovolji ove kriterijume mora proći prvo lekarski pregled i ukoliko udovolji fizičkimi zdravstvenim zahtevima može stupiti u radni odnos, pod uslovom da prihvata posao.

64. Metodi i instrumenti profesionalne selekcije

Na osnovu individualnih osobina i načina ponašanja proveravanih kandidata u procesu selekcijeprimenom različitih metoda i instrumenata, prognozira se buduća radna uspešnost kandidata. Uzavisnosti od situacije i prirode posla za koje se traže kandidati izabraće se i metodi iinstrumenti, kao izvori za prikupljanje informacija.

Metodi selekcije i postupci prikupljanja relevantnih informacija mogu se uslovno podeliti u dvevelike grupe:

Standardne (konvencionalne) i alternativne (nekonvencionalne) metode.

69 / 179


Standardni (konvencionalni) metodi i izvori su prijava na oglas, biografija kandidata, diplome idrugi dokazi o obrazovanju, psihološki testovi, intervju, probni rad, situacioni testovi, zdravstvenipregledi.

Alternativni (nekonvencionalni) – poligrafska ispitivanja, grafološka ispitivanja, testiranja nadrogu, astrologija i drugo. Metodi su razvrstani:

• standardni izvori i instrumenti prikupljanja podataka o kandidatima

• testiranje kandidata

• intervju

• nekonvencionalni metodi selekcije

65. Standardni izvori informacija o kandidatima

U mnoštvu izvora posebnu pažnju zaslužuju:

1. prijava za posao (prijava na oglas), 2. radna biografija i 3. preporuke:

70 / 179


1. Prijava za posao(oglas) – najčešće je u formi standardizovnih upitnika(obrazaca), koje

popunjavaju kandidati zainteresovani za posao. Ovo je jedan od najpopularnijih i

najpraktičnijih prikupljanja podataka koji je nepohodan za kvalitetnu selekcijsku

odluku. U njima se nalaze lični podaci podnosioca (školska sprema, radno iskustvo i

slično).Organizacije mogu primenjivati 2 vrste prijava: jednostavne i specijalne. Jako

je bitno da upitnik sadrži sve relevantne podatke za selekcijsku odluku.

obrazac str.121

1. Radna biografija – nezamenljiv izvor prikupljanja biografskih podataka o

kandidatima. Radna biografija zahteva od kandidata (za razliku od prijavnog obrasca

gde se traže osnovne informacije), informacije o ličnom i profesionalnom životu(ime i

prezime kandidata, adresu i broj telefona, podatke o godini i mestu rođenja, bračnom

statusu i porodičnim prilikama, podatke o obrazovanju, podatke o radnom iskustvu,

71 / 179


podatke o ciljevima zapošljavanja i profesionalinm interesima, ličnim mogućnostima i

slično). Nažalost, kandidati lažno prikazuju svoje kvalifikacije i prošlost, te se traži

verifikacija istih, baš zbog falsifikata. Noviji zahtevi su info o finansijskoj situaciji,

hobijima i sl.

1. Preporuke - Uspešan rad u prošlosti je najpouzdaniji garant uspešnog rada u

budućnosti. Značajan izvor podataka o prethodnom radnom ponašanju i predhodnoj

radnoj uspešnosti su preporuke koje su postale gotovo obavezne pri zapošljavanju u

mnogim zemljama. Preporuke pružaju relevantne podatke koje mogu dati profesori,

poslodavci, menadžeri itd.

Preporukama se zadovoljavaju dva cilja: 1. proverava se tačnost informacija koje je

kandidat dao i 2. obezbeđuju se informacije o prethodnoj radnoj uspešnosti kandidata.

-od predhodnog poslodavca se traži preporuka što je najprimenjeniji način pribavljanja

72 / 179


podataka

-info o kandidatu popunjava predhodni poslodavac

-popunjavanjem upitnika sa ponuđenim odgovorima od strane predhodnog poslodavca

-dobro osmišljen telefonski intervju sa istim, ali su subjektivni i puni grešaka te da se

prevaziđu potrebno je razviti standardne obrasce, preporuke i mišljenja službe za lj.r,

proveriti dobijene rezultate i dokumentovano mišljenje o kandidatu.

66. Testiranje kandidata

Postoje različite vrste testova koje se mogu koristiti. Većina njih se fokusira na specifičnesposobnosti i veštine vezane za posao, neki uz papir i olovku, neki testovi su motornih veština,a drugi se vezuju za korišćenje mašina. Neki poslodavci kupuju spremljene, gotove testove adrugi razvijaju sopstvene. Dve osnovne grupe testova se rade, psihološki testovi i testovi vezaniza posao. vidi šemu str.124

67. Psihološki testovi

73 / 179


su jedan od najvažnijih i najrazvijenih instrumenata za selekciju. Svrha psiholoških testova jeprocenjivanje razvijenosti inteligencije, numeričkih i kreativnih sposobnosti, i drugih značajnihkarakteristika ljudi (kandidata). To je standardizovan postupak kojim se izaziva određenaaktivnost sa ciljem da se on vrednuje. Primenom testova se zadovoljavaju 2 cilja:

1. dobija se dijagnoza razvijenosti određene individualne osobine, značajne za obavljanje poslai utvrđivanje razlike među kandidatima i

2. prave se procene buduće radne uspešnosti kandidata. Testovi se mogu podeliti na osnovuvećeg broja kriterijuma: 1)sadržaj zadataka - testove sposobnosti , testove ličnosti, testoveznanja veštine i interesovanja,

2)način postavljanja zadataka /verbalni i neverblani test.

3)način primene – individualne i grupne testove

Novija istraživanja ukazuju da se sposobnosti i dr.karakteristike zaposlenih najčešće meretestovima znanja i testovima mentalnih sposobnosti, a sposobnosti menadžera – testovimaličnosti.

68. Testovi sposobnosti

koriste radi procene mogućnosti kandidata da može da obavlja određene poslove ili aktivnosti.Oni simuliraju probleme za koje je utvrđeno da aktiviraju različite vrste sposobnosti i na taj načinobezbede odgovarajućeg kandidata. Vode ih obučeni psiholozi Najpoznatije vrste testova sposobnosti su:

74 / 179


1. testovi inteligencije 2. testovi specifičnih sposobnosti 3. testovi kreativnosti 4. testovi mehaničkih sposobnosti i 5. testovi senzornih i psihomotornih sposobnosti

Testovi inteligencije su najčešće upotrebljivani testovi u procesu selekcije. Ispituje se 2 stvari: 1)opšta sposobnost snalaženja u različitim situacijama, uključujući i problematične situacije i 2)razlike koje se u tom snalaženju javljaju kod kandidata zainteresovanih za posao. Inteligencijaje opšti preduslov za obavljanje svih složenijih poslova (analiza i istraživanja, planiranja,organizovanja...) kao i za uspešno bavljenje menadžmentom. Za njeno merenje koriste se brojnitestovi, važno je da se njima predočavaju problemi koji se mogu rešiti logičkim mišljenjem.

1. Testovi specifičnih sposobnosti – testovi koji su usmereni na istraživanje užihsegmenata intelekta, važnih za obavljanje specifičnih poslova i zadataka.

1. Testovi perceptivnih sposobnosti - identifikovanje oblika i uočavanje malih razlika isličnosti ili sposobnosti da se na osnovu malog broja opaženih detalja brzo i tačno prepoznajupredmeti. 2. Testovi specijalnih sposobnosti – sposobnost zamišljanja i predočavanja objekata uprostoru i određivanje njihovih odnosa (dekoracija, arhitektura, mehaničarski poslovi) 3. Testovi numeričkih sposobnosti – numerička brzina (knjigovođe, blagajnici, revizori) 4. Testovi verbalnih sposobnosti – sposobnost brzog i lakog razumevanja govornih simbola ida se reči pravilno upotrebljavaju i dobro razumeju u procesu mišljenja i komuniciranja što jedanas jako važno. Važne su i za pisanje i razumevanje svih oblika izveštaja, analiza,informacija itd. 5. Testovi verbalne fluentosti (rečitosti) – lakoća upotrebe reči i bogatstva govora(menadžerski poslovi, poslovi prodaje, pregovaranje, odnos s javnošću itd.) str.128

Testovi kreativnosti se svode na iznalaženje različitih i originalnih rešenja, a testovimehaničkih sposo

75 / 179


bnosti na shvatanje mehaničkih principa, funkcionisanje mašina i rešavanje tehničkih, praktičnihproblema, a one u velikoj meri zavise od iskustva. Testovi senzornihsposobnostiu vidu aparata i instrumenata konstruisanih za tu namenu, a obavlja se u sklopu medicinskihispitivanja – oštrina vida i sluha, dok se testovi psihomotornihsposobnosti koriste za utvrđivanje brzine, lakoće i preciznosti, tj.motorne usklađenosti-koja sepo nekim autorima sastoji iz 11 različitih sposobnosti (orijentacija brzina, spretnost, stabilnostpokreta ruku i šake...)

1. Testovi ličnosti

Ličnost je jedinstvena mešavina individualnih karakteristika. Testovi ličnosti otkrivaju mnogeključne individualne osobine i razlike i njima se mere trajnije i složenije osobine ljudi. Pomoćuovih testova utvrđuje se stil ponašanja i reagovanja ljudi u određenim situacijama i oni činedrugu značajnu grupu instrumenata kojima se otkrivaju mnoge ključne individualne osobine irazlike.

Međutim, ovi testovi imaju nedostatke i može se desiti da loši radnici jednostavno dobro prolazena testovima:•ispituju se kvalitativne, a ne kvantitativne osobine ličnosti;

•ispitivane osobe su vrlo kompleksne i podložne promenama;

• mogu se davati netačni odgovori od strane kandidata, a ocenjuju ih kvalifikovani psiholozi kojirazmatraju strukture odgovora, nema pravih i pogrešnih.

Razlikuju se 2 vrste testova ličnosti koji uprkos problemima su nezamenljivi:

76 / 179


1. objektivni testovi ličnosti ili testovi prisilnog izbora (sastoje se od niza pitanja izsvakodnevnog života a bira se jedan od ponuđenih odgovora)

2. projektivni testovi (osoba se podstiče da daje samostalne odgovore kako bi se na osnovutoga ocenjivale želje, potrebe, interesi, karakteristike ličnosti i ponašanja, itd.)

Duhovita razlika ova dva testa je:u prvom ispitanik pokušava da pogodi šta ispitivač misli, a udrugom ispitivač pokušava da odgonetne šta ispitanik misli.

1. Testovi interesovanja

Iako pojedini testovi ličnosti sadrže i delove koji se odnose na lične interese, postoje i posebniupitnici.

Ovim testovima se utvrđuje koliko su profesionalni interesi kandidata usklađeni sa interesimaonih koji su uspešni u obavljanju određenih poslova. Upotreba ovih testova se zansiva načinjenici da su ljudi uspešniji u poslu ukoliko rade ono što vole i ono što ih najviše interesuje iprivlači. Uglavnom se zadaci sastoje u navođenju nekoliko(obično 4) aktivnosti između kojihispitanik treba da odabere onu kojom bi se najradije bavio, pa se analizom istih utvrđujuprofesionalna interesovanja ispitanika.

Upitnicima se mogu ispitati konkretna radna i profesionalna interesovanja u zavisnosti odpotreba i interesa org.

1. Testovi znanja

77 / 179


Usmereni su u pravcu utvrđivanja određenih znanja testiranih kandidata. Njima se proveravajurezultati obrazovanja i usklađenost stečenog znanja sa zahtevima posla.Testovi znanja senajčešće upotrebljavaju u postupku provere rezultata treninga ili nekog specifičnog procesa ijako je bitno da se slaže sadržaj zadataka sa sadržajem znanja koja pretpostavljaju posao.

Na primer u procesu selekcije za obavljanje specifičnih poslova (turistički vodič), neophodna suznanja iz istorije, opšte kulture i slično.

Specifičnu vrstu testova znanja čine testovi veština koji se zbog svoje prirode obično izdvajaju uzasebnu kategoriju testova.

1. Testovi vezani za posao

U organizacijama se sve više koriste specifični metodi i tehnike za selekciju kandidata zaobavljanje određenog posla. Testovi vezani za posao dele se na: 1. testove uzoraka posla,

2. testovi sposobnosti sticanja veština i 3. probni rad.

1. Testovi uzoraka posla – se često koriste za procenu podobnosti kandidata za obavljanjeodređenog posla. Polazi se od pretpostavke da je najbolji pokazatelj sadašnja ili prošla radnauspešnost. To su razni simulativni testovi i oni moraju biti dobro odabrani, uz uslove kojireprezentuju stvarni posao. Npr: provera brzine (sekretarica), izrada oglednog bilansa(računovođe), izrada određenog programa (kompjuterski inženjeri) i slično. Obično im se dajeveća važnost od tradicionalnih testova sposobnosti.

78 / 179


Nedostaci:• ”uzorcima posla” često nedostaju standardizovani kriterijumi i merila,

• testovi uzorka posla nisu uvek dobro reprezenotvani,

• testovima se obično favorizuju iskusniji kandidati bez obzira što kandidati koji nemaju iskustvopokazuju veliku sposobnost. / primenjuju se samo ako se od kandidata zahtevaju već stečeneodređene veštine.

2. Testovi sposobnosti sticanja veština – testovi kojima se utvrđuje sposobnost kandidata dastekne veštine, znanja i navike neophodne za obavljanje određenog posla u odgovarajućemvremenu. Ovde instruktori kandidatima demonstriraju zadatak uz instrukcije o tome kako gatreba obaviti, a onda kandidati pokušavaju da ga obave na najbolji način i tokom obavljanjazadatka procenjuju se njihove veštine i mogućnosti. Pogodni su za proveru kandidatazainteresovanih za obavljanje proizvodnih poslova i poslova tehničke prirode, ali su skupi(oprema, instruktori, vreme...)

3. Probni rad – je jedan od najstarijih, najjednostavnijih i najprimenjivanijih načina zautvrđivanje sposobnosti i kvaliteta kandidata, odnosno da li su kvalifikovani za obavljanjeodređenog posla. Nekad je i jedini način provere kandidata.

Tokom probnog rada prate se i ocenjuju rezultati rada i potencijali kandidata, ali i uklopivostkandidata u org. njenu kulturu i klimu.Kandidatu se može dati neki zadatak kako bi se videlokako će da reaguje u određenim situacijama.

79 / 179


Oblik probnog rada u našim uslovima je pripravnički staž, za kandidate sa srednjom, višom ivisokom str.spremom koji se po prvi put zapošljavaju, radi osposobljavanja za samostalni rad ustruci (od 6-12meseci). Prati se i procenjuje njegov rad i ponašanje.

74. Validnosti i korišćenje testa

Validnost je stepen u kome test zaista meri ono što tvrdi da meri. Koeficijenti validnosti meresnagu odnosa veze između testa i performansi.(0-1,a iznad 0.3 se ocenjuju kao dobri)

Upotreba psiholoških testova u selekcijske svrhe stvara određene probleme:

- zbog složenosti koje mere, testovi ne mogu biti pouzdani pokazatelji budućeuspešnosti,

- postupci vrednovanja su vremenski zahtevni, ali su presudni za uspešnu upotrebutestova,

- kriterijumi radne uspešnosti koji se koriste često mogu biti neadekvatni i subjektivni

- ako se promeni posao za koji je vršeno testiranje, ponovo se postavlja pitanje da li susposobnosti kandidata kompatabilne sa zahtevima novog posla.

80 / 179


- testovi su prilagođeni određenim grupama, te nisu primenljivi za sve

- često se preuzimaju iz dr.zemalja i kultura i bez adaptacija primenjuju u drugačijimuslovima

Na rezultate utiče nervoza i raspoloženje, bolest i neprikladni uslovi, a org. nemaju vremena niželje da naknadno provere rezultate selekcije.

Zato je bitno da analize rade obučeni psiholozi i dr. stručnjaci da se dobijeni rezultati ne bidovodili u pitanje.

75. Intervju

Intervju se koristi kako bi se ocenili znanje, veštine i sposobnosti povezane sa poslom irazjasnile informacije dobijene iz drugih izvora. Dublji intervju se pravi da bi se integrisale sveinformacije dobijene iz prijave, testova i provere referenci, kako bi mogla da se donese odluka oselekciji. Intervju je proces koji zahteva kontakt licem u lice i u mnogim situacijama jenajznačajnija faza procesa selekcije. Organizacije su intervju prihvatile u tolikoj meri daverovatno ne postoji nijedan poslodavac koji će zaposliti kandidata, a da ga pre toga nijeintervjuisao. Intervju je najčešće upotrebljivani i najpopularniji metod selekcije i on može trajatinekoliko dana i može se obavljati u različitim okolnostima. Intervju je osmišljen razgovor dveju iliviše osoba, koji pomaže da se bolje upozna kandidat, njegove veštine, sposobnosti i drugekarakteristike, kako bi se uvtrdilo da li odgovara zahtevima posla na koji konkuriše. Intervjuomse zadovoljavaju 3 cilja: 1. prikupljaju se informacije o kandidatu,

2. kandidat se informiše o poslu i organizaciji, tabela str 138

3. utvrđuju se sposobnosti kandidata za uspešno obavljanje određenog posla. Uz pomoć

81 / 179


intervjua mogu se utvrditi sledeće karakteristike kandidata: sposobnost delovanja, individualnipotencijal, zainteresovanost za posao i organizaciju, obrazovanje i stručnost, sposobnost iveština povezivanja sa drugima, veština ophođenja sa autoritativnim ličnostima, mogućnoststručnog i profesionalnog uklapanja i slično.

Na njega utiču brojni faktori, jer kandidat dozira info da stvori što bolji utisak, a intervjuista gadavi da sazna što više. Validnost intervjua zavisi od tipa intervjua koji se koristi i sposobnostipojedinca koji ga sprovodi.

1. Vrste intervjua

- prema obliku, tj tehničkim karakteristikama

- broju učesnika (intervjuista i intervjuisanih)

- osnovnom pristupu

- strategiji intervjuisanja

77. Vrste intervjua prema obliku

Nestrukturirani –nema unapred određen sadržaj, ni strukturu, sadržaj pitanja je u potpunostiprepušten intervjuisti i ovaj oblik se naziva i slobodan intervju. Intervjuista

82 / 179


mora voditi računa o cilju koji se intervjuom želi postići.

Strukturirani – koristi grupu standardizovanih pitanja koja se postavljaju kandidatima. Ovajoblik dozvoljava onome koji ga sprovodi da unapred smisli pitanja i da ista pitanja postavlja svimkandidatima i na taj način uporedi odgovore kandidata. Koristan je u inicjalnom pregledu zbogvelikog broja kandidata u ovoj fazi procesa selekcije. Istraživanja su pokazala da je strukturiranintervju pozudaniji i validniji od drugih pristupa. Iako sadrži seriju definisanih pitanja, ne morastrogo da se drži istih.

Polustrukturirani invervju – podrazumeva delimično planiranje pitanja a delimično samintervjuista po svom nahođenju postavlja određena pitanja. On je kombinacija strukturiranog inestruktruriranog intervjua.

78. Vrste intervjua prema broju učesnika

Individualni – neposredni razgovor između dva učesnika intervjuiste i intervjuisanog. Zaintervjuisanog je ovo najprihvatljiviji način razgovora jer se u njemu oseća prijatno, opušteno ibolje se ponaša, a uspostavljaju se dobri odnosi između sagovornika.Ovde se dobijajurelevantne informacije za oba sagovornika i stvara se međusobno poverenje. Međutim, kodovakvih intervjua može doći do subjektivnog ocenjivanja i procenjivanja s obzirom da je samojedan intervjuista.

Sekvencijalni intervju – dva ili više indvidulanih intervjua koji se odvijaju jedan za drugim.Ovakav tip intervjua zadržava prednosti individualnih intervjua, a uključivanjem više osoba uoceni kandidata (psiholozi, menadžeri, sektor za ljudkse resurse) i njhovih potencijalaprevazilazi se problem subjektivnosti.

Panel-intervju je intervju u kome nekoliko osoba intervjuiše kandidata u isto vreme. Svi čuju isteodgovore.Ovakavim načinom ocenjivanja kandidata dobija se objektivnija i preciznija ocena alise pokazalo da u ovakvim intervjuima, kandidati osećaju neprijatno kada odogovaraju pred

83 / 179


grupom ljudi i takođe se tako uvećava nelagodnost i stres intervjuisanog.

Grupni intervju je razgovor jednog ili više intervjuista sa grupom kandidata istovremeno. Ovimnačinom se mogu bolje proceniti i utvrditi neke karakteristike ličnosti i ponašanja. Mogu seproceniti samopouzdanje, agresivnost, asocijalnost i slično.

79. Vrste intervjua prema ulozi u procesu selekcije

Preliminarni – ili inicijalni intervju u kome se kratkim razgovorima odmah eleminšu kandidatikoji prema proceni intervjuiste ne dolaze u obzir za posao.

Dijagnostički intervju – karakteriše detaljan razgovor sa kandidatom usmeren u pravuutvrđivanja njegove stručnosti i njihovim kompatibilnostima sa zahtevima posla iorganizacionim ciljevima.

Prijemni intervju – je završni čin procesa selekcije. Obavlja se razgovor sa kandidatima koji suprošli sve prethodne faze i za koje se procenjuje da odgovaraju zahtevima posla. Ovde se višedaju informacije kandidata o poslu i vođenja razgovora o profesionalnim planovima i ciljevima aliisto tako se može iskoristiti za donošenje konačne odluke između više dotad ravnopravnihkandidata.

80. Ostale vrste intervjua

Situacioni intervju je strukturirani intervju sastavljen od pitanja o tome kako bi se kandidat

84 / 179


ponašao u specificnim situacijama na poslu. Pitanja su bazirana na analizi posla i proverena odstrane eksperata na poslu. Tri tipa pitanja:

- hipotetička (šta bi kandidat uraditio u određenoj poslovnoj situaciji),

- povezana sa znanjem (zahteva se objašnjenje neke metode ili demonstriranje veština),

- povezana sa zahtevima (spremnost kandidata da radi tokom zahtevnog vremena iusklađenost sa zahtevima za putovanjem), a eksperti utvrđuju šta su dobri, srednji i lošiodgovori kako bi ocenili kandidate. vidi intervju na str.142

Intervju opisa ponašanja – od kandidata se zahteva da dā specifičan primer načina na koji jeizveo određenu proceduru, zašto je izabrao taj princip i reakcija nadređenog . I opis ponašanjakao i druge strukturirane metode obezbeđuje veću validnost.

Nedirektivni intervju – koristi opšta pitanja iz kojih se razvijaju ostala pitanja. Intervjuista moženavesti ispitanika projektovanim pitanjima na diskusiju, a onda uzima jednu ideju iz odgovora za oblikovanje sledećeg pitanja, -moj nadređeni je bio zadovolja/ sledi, a sa kakvim nadređenimvolite da radite?Stresni intervju – specifičan tip intervjua koji kreira nemir i ostvaruje pritisak i uvredu na

kandidata kako bi se videla njegova reakcija, visokorizičan je, kandidat može povući prijavu.

81. Osnove intervjuisanja

Većina ljudi misli da je veština intervjuisanja talenat, a on se razvija treningom.

85 / 179


Planiranje intervjua – dobar intervju se ne desi sam od sebe, on se planira. Počinje utvrđivanjem vremena i mesta za intervjuisanje. Potrebno je obezbediti dosta vremena iprostora za intervjuisanje tako da ni intervjuista ni intervjuisani ne žure. Takođe jevažno obezbediti mir i privatnost prikikom intervjuisanja tako da su obe strane koncetrisane na sadržaj intervjua.

Kontrola intervjua znači poznavanje unapred informacija koje se mogu prikupiti, njihovosistematično prikupljanje i zaustavljanje kada se te informacije prikupe. Intervjuista bi trebalo dagovori oko 25% vremena.

82. Strategije intervjuisanja

Ključno pitanje intervjua je kako u jednom ili više razgovora utvrditi osnovne karakteristike

kandidata i na osnovu njih predvideti njegovo buduće ponašanje i uspešnost u poslu, kako ondaje dozirane informacije o sebi. Razvijene su brojne strategije a najpoznatije su:

1. strategija iskrenosti i prijateljstva – ovde intervjuista nastoji da tokom razgovora stvoriprijatnu i prijateljsku atmosferu kako bi se kandidat opustio. Na ovaj način kandidat jeneugroženo otvoreniji i iskreniji u davanju informacija, a takođe je i potencijalna prednoststvaranje dobre slike o organizaciji. 2. strategija prijatno – neprijatno – dva pristupa: 1) opuštena osoba će biti otvorenija ispremnija za saradnju 2) opuštanje će biti veće nakon pritiska i nelagodnosti. Učestvuju 2ispitanika. Jedna osoba sa agresivnim i neprijatnim stavom i druga koja je prijatna, koja seizvinjava zbog ponašanja prvog intervjuiste i ohrabruje kandidata da se opusti. 3. strategija rešavanja problema – ovde se od kandidata traži da zamisle sebe kaozaposlene koji su sa tim problemima suočili i od kojih se očekuje da na racionalan način teprobleme reše. Obaveza kandidata je da opišu kako bi se ponašali i šta bi preduzeli u rešavanjuodređenog problema. 4. Strategija ponašanja – slična je strategiji rešavanja problema s tim što u ovoj strategiji seod kandidata očekuje da opiše neku situaciju iz prošlosti pod uslovom da se može dovesti u

86 / 179


vezu sa zahtevima i prirodom posla, da pojasni kako se poneo i zašto, koje opcije je imao naraspologanju i za koju opciju se opredelio i kakvi su rezultati ostvareni. Pitanje je: ” Šta steučinili kada ste se našli u takvoj situaciji?” 5. Strategija stresa – ovde se intervjuista ponaša kao i u stresnom intervjuu, agresivan,neprijatan, ponižava i omalovažava kandidata stavlja ga u sitauciju da se brani zbunjuje ganeobičnim ponašanjem i slično. Ovakav pristup pravda se sa činjenicom da su pojedini poslovi,a naročito menadžerski veoma stresni i da se simuliranjem stresa može unapred utvrditi kakose kandidat sa njim suočava i ”nosi”. Prednosti su demonstriranje snage i smirenosti ili slabostišto može pomoći u izboru kandidata. Nedostaci su:

1. problematičnost procene ponašanja pod stresom i

2. negativan utisak o organizaciji, naročito ako nisu primljeni u radni odnos. Mnogi

Mnogi autori smatraju da je intervju već sam po sebi stresan i da ga ne treba činiti još

stresnijim za kandidata.

uobičajena pitanja u standardnim intervjuima str 146

83. Tehnike ispitivanja

Tehnike ispitivanja koje koristi intervjuista mogu često značajno da utiču na kvalitet prikupljnihpodataka. Neke od sugestija bi bile:

Dobra pitanja: Intervjuista će imati manje poteškoća kada traži od kandidata da mu izneseprethonde performanse nego kad mu postavi nejasna, neodređena pitanja o budućnosti. Dobratehnika intervjuisanja zavisi od korišćenja otvorenih pitanja usmerenih ka posebnom cilju.Otvorena pitanja su ona na koja se odgovara sa ”da” ili ”ne”.

87 / 179


Loša pitanja: pitanja koja bi trebalo izbegavati su:

- pitanja koja će retko dati istinit odgovor, npr. kako ste se slagali sa saradnicima?

- pitanja koja usmeravaju odgovor, npr.volite li da razgovarate sa ljudima?

- neprimerna pitanja,npr. godine, rasa, bračni status, deca

- pitanja sa poznatim očiglednim odgovorima, npr.pitanja iz prijave, koju školu imate?

- pitanja koja nisu povezana sa poslom, npr. o vremenu, sportu...samo se gubi vreme.

Neverbalna komunikacija – dobar intervjuista ne sme davati neverbalne signale kao što jeklimanje glavom, pravljenje pauze, podržavanje i odbijanje. Oni mogu nenamerno da obezbedepovratnu pogrešnu informaciju kandidatu, potrebno je neutralno ponašanje.

84. Problemi sa intervjuom

Intervju, kao selekcioni metod i postupak, prate brojni problemi koji umanjuju njegovupouzdanost i praktičnu valjanost. Subjektivnost je problem u kojem ključnu ulogu ima čovek tj.intervjuista, a to je i socijalni proces sa dvosmernom interakcijom. Mala im je prognozerskavaljanost.

88 / 179


Brza procena – intervjuista bi trebalo da prikupi sve moguće informacije o kandidatu pre negošto donese procenu. Intervjuisti često prerano formiraju određeno mišljenje o kandidatu, pa unastavku intervjua tragaju za dokazima koji će potkrepiti stečeni utisak. Ovaj utisak se možedoneti na osnovu pregleda prijavnog obrasca kandidata ili subjektivnih faktora kao što suoblačenje ili sama pojava. (te odlučuju u prvih 5 min)

Isticanje negativnog – često se dešava da jedna negativna karakteristika može isključitipojedinca, pri čemu nijedna količina pozitivnih karakteristika neće garantovati prihvatanjekandidata.

Efekat zaslepljenosti - ovaj efekat je prisutan kada intervjuista dozvoli da neka dostignućakandidata zasene ostale njegove karakteristike, ili suprotan negativan efekat zaslepljenosti kaošto su neodgovarajuća garderoba ili niska srednja ocena tokom studiranja.

Sklonosti – intervjusti moraju biti u stanju da prepoznaju svoje lične sklonosti. Studije supokazale da intervjusti selektuju ljude koje opaze kao sebi slične.(godinama, rasi, polu...)

Kulturološka buka – intervjuista može da nauči da prepozna i upravlja kulturološkom bukom – tosu odgovori za koje kandidat veruje da su društevno prihvatljivi pre nego činjenični odgovori.Kandidat želi posao i on mora da impresionira intervjuistu.

Npr.super što ste najbolji igrač šaha, ali recite nešto više o vašem predhodnom poslu!

Nesaglasnost intervjuista – nedovoljna saglasnost ocenjivača u pogledu procene kandidata,tj.velike razlike u ocenama. Ovaj problem nastaje posebno kada se radi o nestrukturiranomintervjuu. Dobrim strukturama procedure, sadržaja i evaulacije, obučavanje intervjuista itd.neslaganje se može smanjiti ali ne i u potpunosti izbeći.

slika 36 ocene str 150

89 / 179


85. Faktori koji utiču na rezultate intervjua

Na intervju, kao interaktivni socijalni odnos prati niz problema sa obe strane, to su:

1. faktori koji se tiču kandidata 2. faktori koji se vezuju za intervjuistu i 3. faktori koji proizilaze iz situacije. 4. faktori koji se tiču kandidata – su brojni i raznovrsni. Kvalifikacija, radno iskustvo,intelektualne i druge sposobnosti, interesovanje za posao, komunikacione sposobnosti i slično.Takođe utiču i: godine života, pol, etnička pripadnost, držanje, fizički izgled itd. Iskustva ukazujuda bolje prolaze muškarci nego žene, mlađi od starijih, lepši od manje lepih, zdravi od bolesnih isl. na rezultate intervjua mogu uticati i iskustvo i trening, percepcija posla i komunikacijskesposobnosti... saveti za posao tabela str.152 5. faktori koji se vezuju za intervjuistu – su brojni i veoma različiti. Stvaranje pogrešnepredstave o kvalitetima i sposobnostima koje kandidat ima za posao, predrasude intevjuiste,nedostatak relevantnih informacija o poslu, razlikovanje od intervjuiste (pol, vera, obrazovanje),evaulacija prihvatljivosti, standardne greške procenjivanja, neadekvatan način postavljanjapitanja, (efekat kontrasta-posle lošeg kandidata, svaki bolji deluje još bolje), preveliko pričanjeintervjuiste itd. 6. situacioni faktori – proističu iz internog i eksternog okruženja. Najznačajniji su: situacijana tržištu rada (velika nezaposlenost dovodi do povećanja broja kandidata, a samim tim ipooštravanja selekcijskih metoda), stanje zakonske regulative (zakonima pojedinih zemalja sesužavaju mogućnosti za diskriminaciju), unutrašnji organizacioni faktori (organizaciona klima ikultura), važnost koja se pridaje procesu selekcije,

situacija u kojoj se intervju odvija kao i vrsta i struktura intervjua.

1. Pretpostavke za poboljšanje intervjua

Upotrebljivost intervjua treba stalno preispitivati, prilagođavati i unapređivati, i to:

90 / 179


- strukturiranje intervjua da se poveća objektivnost i praktičnost

- obučavanje intervjuista da kompetentnije vrše svoju ulogu

- povećanje broja invervjua i intervjuista radi preciznijeg i objektivnijeg ocenjivanja

- standardizovano ocenjivanje kandidata i njihovih kvaliteta unapred pripremljenimobrascima

- praćenje i ocenjivanje uspešnosti intervjuista kao procena njihove profesionalnosti

1. Nekonvencionalni metodi selekcije kandidata

Obično se radi o kombinovanoj primeni tradicionalnih i drugih selekcionih metoda iinstrumenata, a najznačajniji i najprimenjivaniji nekonvencionalni metodi su:

1. poligrafsko ispitivanje (detektorom, koji na osnovu fizioloških reakcija kao lupanje srca,krvni pritisak ili brzina disanja utvrđuje istinitost ili ne izjave neke osobe). Obično se koristi ukriminološkoj obradi podataka. Iako se protive ovome razne organizacije, nekima je zbogmilionskih pronevera pri radu sa novcem baš potrebna. 2. testovi poštenja, gde se kandidati ispituju o pojavama i oblicima ponašanja kako bi seprocenilo njihovo buduće ponašanje na poslu. Testovi su razni, pitanja su da li bi prijavili onogkoji potkrada kompaniju, da li bi kod kuće koristili opremu kompanije i vraćali, da li bi slagali, dali bi voleli da budete privlačniji.../ali su sumnjive validnosti 3. testiranje na upotrebu droge u novije vreme koristi npr 90% kompanija u SAD.Udruženja za ljudska prava polemišu o dostojanstvu čoveka, ali oni doprinose izboru kvalitetnogkadra. 4. grafologija je analiza rukopisa (kosina slova, pravilnost pisanja, povezivanje slova iveličina i širina slova, pritisak olovke na papir) koji otkriva određene karakteristike ličnosti kojipomažu pri proceni. U Zapadnoj Evropi ga koristi 80% kompanija. Psihološka istraživanjagovore da nema nikakvu prognostičku valjanost ozbiljnog selekcionog instrumenta, a i zbogneslaganja grafologa u analizi. 5. astrologija, mada su to samo predpostavke, nije dokazivo, samo je popularno

91 / 179


1. Ostale (završne) aktivnosti u procesu selekcije

U procesu selekcije se odvijaju brojne radnje i aktivnosti u kojima ne učestvuju samo intervjuistii kandidati već i drugi odgovarajući subjekti, u zavisnosti od upotrebljenog metoda, tehnike islično.

Ponuda posla – radni odnos se zasniva kada se ispune sledeća 3 uslova:

1. nastupanjem konačnosti odluke o prijemu kandidata u radni odnos 2. prihvatanjem ponuđenog posla od strane kandidata i 3. stupanjem na posao primljenog kandidata

U zemljama visokog standarda u kojima je niska stopa nezaposlenosti nisu retki slučajevi gdekandidat može odbiti ponuđeni posao. Kao što organizacija može da bira, tako mogu da biraju ikandiati. To je jedan od osnovnih principa ponude i tražnje radne snage.

Lice stupa u radni odnos kada potpiše ugovor u kome se utvrđuje visina plate, radno vreme,odmori, odsustva i slično.

Provera zdravstvenog stanja kandidata za podobnost zasnivanja radnog odnosa je vrlo

važno a posebno se ispituje u slučajevima teških uslova posla (rudnici, livnice, rad pod

vodom, letačko osoblje, proizvodnja namirnica i hrane...) Genetski testovi se rade ređe, a

92 / 179


kod nas se zahteva lekarsko uverenje.

Evaluacija – /procena, ocena/ prati se posebno u prva 3 meseca način uključivanja u posao

i njegovi rezultati, jer je radna uspešnost rezultat uspešne selekcije.

1. Odgovornosti za rezultate selekcije

Odgovorni za rezultate selekcije su • specijalisti za ljudske resurse ili menadžeri?

Selekcija se često sprovodi na neplanski način u mnogim organizacijama. Mnogi menadžeriinsistiraju da sami izvrše selekciju zato što su sigurni da niko drugi ne može bolje da izaberekandidate od njih samih. Ova praksa je naročito izražena u manjim firmama. Druge organizacijeimaju svoje HR jedinice koje obavljaju prikupljanje kandidata, a odgovarajući menadžeri ilisupervizori obavljaju finalnu selekciju. Što je viša pozicija unutar organizacije upražnjenogmesta i što je veća organizacija to je veća verovatnoća da će selekcijom da se bave HRspecijalisti pre nego menadžeri.

•Centralizovana kancelarija za zapošljavanje?

Zadaci oko selekcije mogu biti centralizovani unutar specijalizovane organizacione jedinice kojaje deo odeljenja za ljudske resurse. Ovo zavisi od veličine organizacije.

Funkcija zapošljavanja u bilo kojoj organizaciji može se baviti svim ili samo nekim od sl.aktivnosti:

93 / 179


1. prijem prijava,

2. intervjuisanje kandidata,

3. testiranje kandidata,

4. sprovođenje naknadnih istraživanja,

5. pripremanje za fizička ispitivanja,

6. raspoređivanje i procena novih zaposlenih,

7. koordinisano praćenje zaposlenih,

8. krajnje intervjuisanje,

9. održavanje odgovarujićih zapisa i izveštaja. Prednosti: prvo za kandidate je bolje da imajusamo jedno mesto na koje će se prijavljivati za posao, drugo: kontakt sa spoljnim izvorima kandidata je jednostavniji s obzirom da pitanja mogu bitirazjašnjena kroz centralnu lokaciju. Treće,centralizovano zapošljavanje dozvoljava menadžerima da se koncentrišu na svoje operativneradne sposobnosti a ne na intervjue. Sa centralizacijom se očekuje i bolja selekcija jer njomupravljaju specijalisti, troškovi selekcije manji jer se izbegava dupliranje napora.

•Članovi tima koji treba da rade sa novim radnikom:

94 / 179


Korišćenje timova je interesantnija verzija selekcije. Kada timovi zapošljavanja nađu članove oniimaju interes u tome da budu sigurni da će te osobe biti uspešne (uz dobar trening tima).

1. Proces selekcije i imidž poslodavaca

Osim izbora kvalifikovanih ljudi za određene poslove, proces selekcije ima značajnu dimenzijusa odnosima s javnošću. Nedolični intervju, diskriminatorna praksa zapošljavanja,neodgovarajuće procedure i sve ovo može uticati na nepovoljne utiske o poslodavcu. Značajnoje obezbeđenje profesionalnog tretmana svih kandidata uz različita merila. Intervju je sam posebi problematičan, jer ne postoji lista tabu tema-npr.ženama oko brige o deci, što kreiraodređeni imidž organizacije na tržištu rada.

1. Socijalizacija i orijentacija zaposlenih

Socijalizacija je proces u kome se novozaposleno lice uvodi u posao i upoznaje saorganizacijom, uslovima rada, pravilima ponašanja, ljudima sa kojima će raditi, sadržajemorganizacione klime i kulture, pravima i odgovornostima iz radnog odnosa. Učestvuju 2 strane: organizacija i zaposleni. Uspešno odvijanje i okončanje je u interesu obe strane iako se dešava da se proces ne odvijauvek na zadovoljavajući način.

Zaposleni koji se zaposle mogu prekinuti radni odnos usled nezadovoljstva uslovima rada,nemogućnosti ispunjenja određenih očekivanja itd. Socijalizacija i orijentacija su prirodninastavak procesa selekcije i izbora kandidata koji se odražava i na dalji tretman, razvoj inapredovanje novozaposlenog. To je proces koji ne traje dugo ali zahteva izvesno vreme i srazlogom se govori da on počinje još u procesu selekcije kada se kandidati upoznaju saorganizacijom njenim uslovima rada, razvojnim planovima i slično.

95 / 179


1. Svrha socijalizacije i orijentacije

Osnovni cilj socijalizacije i orijentacije jeste upoznavanje novih zaposlenih za njhovim poslom,saradnicima i organizacijom (ali neje mehanički jednosmeran proces jer su svi ljudi drugačiji).Opšti cilj jeste da pomognu novim radnicima da se upoznaju sa svojim radnim okruženjem i dadovedu svoje performanse na prihvatljiv nivo što je pre moguće. Specifični ciljevi socijalizacije i orijentacije su:

1. da kreira inicijalni povoljan utisak (impresiju), 2. da poveća interpersonalno prihvatanje i 3. da smanji obrt zaposlenih (fluktuaciju). 4. Kreiranje početne povoljne impresije – dobro osmišljen program socijalizacije i orijentacijekreira povoljan utisak o organizaciji i njenom radu. Obezbeđenje informacija o tome kada i gdeda se zaposleni prijavi prvog dana, postojanje ljubaznih i ekifasnih ljudi koji će pomoći novimradnicima uticaće na stvaranje pozitivnog utiska o organizaciji. 5. Pojačanje interpersonalnog prihvatanja – drugi cilj jeste pomoć novim radnicima da lakšeuđu u radnu grupu ( obično su zabrinuti zbog susreta sa ljudima iz svojih radnih jedinica). Jakoje bitno za menadžment da novozaposleni znaju šta njihovi rukovodioci očekuju od njih, jeročekivanja radne grupe nisu uvek ista sa očekivanjima menadžmenta. 6. Redukovanje fluktuacije – određeni broj (1/2) novozaposlenih može napustiti svojeposlove u prvih 6 meseci provedenih u organizaciji. Istraživanja pokazuju da zaposleni koji suprošli kroz veći broj sesija u toku orijentacije pokazuju niži obim obrta od onih koji su imalimanju orijentaciju. Koristi od bolje socijalizacije i orijentacije zaposlenih obuhvataju: snažnijulojalnost organizaciji, manja odsustva sa posla, veću poslovnu satisfakciju itd.

1. Uobičajene faze socijalizacije i orijentacije

Odvijaju se kroz više međusobno povezanih faza, a preovladavaju tri faze:

96 / 179


1. pripremna faza, 2. faza suočavanja i 3. faza integracije. 4. Pripremna faza –otpočinje u periodu razmišljanja o poslu i prikupljanje početnihinformacija o org., uslovima rada, zaposlenja itd. Zainteresovani kandidati će na osnovu togaproceniti da li će se i dalje interesovati za taj posao ili će se opredeliti za traženje drugog posla.Informacije koje su potrebne kandidatu mogu se obezbediti na različite načine: oglasi-konkursi,brošure, katalozi, usmene informacije od intervjuiste, menadžera za ljudske resurse i slično.Kandidate ne treba dezinformisati. 5. Faza suočavanja – ili konfrotacije, počinje stupanjem na rad novoizabranog lica. Veliki jeizazov za svakog čoveka da se suoči sa novom sredinom, novim ljudima, dobijenim poslom,pravilima ponašanja, a odvijaju se 2 važna procesa: 1. uvođenjenovozaposlenog lica u posao i njegovo privikavanje na novu sredinu i uslove rada. 2. osposobljavanjetog lica za uspešno obavljanje posla. Faza traje obično dvenedelje. Bitan je prvi radni dan jer novozaposleni ima razne dileme, da li je trebalo da prihvatiposao, kao i da li će ispuniti zahteve radnog mesta. Ozbiljne organizacije imaju podeljeneodgovornosti i zna se tačno ko je odgovoran i ko je zadužen za kreiranje odnosa i definisanjepravila u procesu socijalzacije. Treba neko da ih dočeka, dovede do radnog mesta i da info osvemu. Str.168 Oblici orijentacije mogu biti grupni i individualni, odnosno formalni ineformalni. 6. Faza integracije – ili metamorfoze koju karakteriše ovladavanje pravilima i načinom rada,prihvatanje dominatnih pravila ponašanja. Novozaposlenog treba osposobiti i adekvatno uklopitiu novu sredinu (mora znati kakvo ponašanje i rezultate rada se od njega očekuju). Da bi se onšto više integrisao u org. neophodno je: sačiniti program integracije, odrediti lice za prijem iorijentaciju novozaposlenog radnika, menadžera, definisati službe za ljudske resurse ineposrednog rukovodioca u procesu integracije jer je to preduslov budućeg razvoja lj.r.te se nesme prepustiti stihiji..

1. Postavljanje efikasnog sistema socijalizacije i orijentacije

Sistemski pristup soijalizaciji i orijentaciji zahteva obraćanje pažnje na stavove, ponašanja iinformacije koje su potrebne novim radnicima. Osnovne komponente:

1. priprema za novozaposlene – jako je bitno da se novi zaposleni osećaju da pripadaju

97 / 179


organizacjii i da su joj važni pa samim tim takav osećaj moraju obezbediti neposrednirukovodioci i jedinica za ljudske resurse, a ne da ga dočekaju sa -Ko si ti? 2. obezbeđenje potrebnih info. novozaposlenima – informacije vezane za org., njenukuluturu, klimu itd. Informacije se kreću od prirode organizacije i njene kulture do rutinanormalnog radnog dana, parking, bolovanje, oblačenje,..... str.170 3. efektivno prenošenje informacije kod orijentacije – menadžeri i predstavnici sektora za lj.r.trebalo bi da utvrde najbolje načine za prezentovanje info. prilikom soc. i orijentacije, (videokasete, slajdove, filmove, dijagrame) da se ne previde bitne. 4. evaulacija i prateći intervju – jer je proces upoznavanja važan faktor i neprekidan 1. Oblici orijentacije

Pod orijentacijom se podrazumeva upoznavanje sa org., njenim resursima, planovima iciljevima, sadržajima njene tradicije i kulture i osposobljavanje novih radnika/menadžera zasamostalan i produktivan rad. Oblici orijentacije: 1. grupni i individualni i 2. formalni i neformalni.

Grupni oblici orijentacije (tj.osposobljavanje za samostalan rad) su aktuelni ukoliko je prijemvećeg broja novih radnika. Realizuje se po unapred sačinjenim i prilagođenim programima kojise često pojavljuju kao deo početne obuke, imaju protokolarni karakter (upoznavanje sakolektivom i rukovodiocima, obilazak službi i sektora, svečani prijemi i filmovi zapisa o razvoju iperspektivama org.)

Individualni oblici – usresređeni su na orijentaciju i osposobljvanje pojedinaca. Određuje se lice(mentor) sa iskustvom i poznavanjem posla koje će upoznati novo lice sa pravilima, načinomrada i ponašanja na poslu. Mentorstvo je kolektvina aktivnost gde mentor kao iskusan radnikuvodi u posao novozaposlenog radnika i pomaže mu da se što pre uklopi u novu radnu sredinu iosposobi za samostalan rad.

Prednosti mentorskog načina orijentacije: -podrška i sigurnost novim licima

-bolja procena znanja i sposobnosti novih

98 / 179


-brže i kvalitetnije osposobljavanje novih

Nedostaci mentorstva su: mogućnost izbora nekompetentne osobe za ulogu mentora, izbijanjesukoba između njega i novog, te izbijanja negativnih reakcija i raspoloženja i neodmerenognametanja mentorskih pristupa. Treba obezbediti povoljnu klimu povodom dolaska novihradnika, omogućiti im da pitaju i iznose svoje stavove. Proces treba stalno pratiti i usmeravati uzpojačanu komunikaciju i ukazivanja na uspehe (podsticati) i neuspehe (tolerantno objasniti).

Formalni oblici orijentacije – podrazumevaju jasne, unapred definisane i formalizovaneprograme i aktivnosti uvođenja novozaposlenog lica u posao, tj.njegove integracije u org. zarazliku od neformalnih, rutinskih,pomalo stihijskih oblika.

1. Odgovornosti za sojilazaciju i orijentaciju zaposlenih

Ovde se zahteva saradnja između jedinice za lj.r. i drugih menadžera i rukovodioca. U malimorg.bez službe za lj.r. rukovodioci ili menadžeri su odgovorni, a u većim sa službom deluju kaotim. Zajedno razvijaju proces soc.i orijentacije koje prenose zaposlenima. Supervizori ne morajuznati sve detalje, ali najbolje prezentuju kako se posao treba obaviti, a služba HR prenosi ostaleinfo.

Orijentacija se često posmatra kao i specijalna vrsta treninga.

1. Trening i obrazovanje zaposlenih

99 / 179


Organizacija se prilagođava stalnim i sve ubrzanim promenama u okruženju, a zaposleni –čestim promenama zahteva radnog mesta i uslova u kojima rade. Upotrebno vreme znanja sesve više skraćuje, te je obrazovanje uslov za zasnivanje radnog odnosa i preduslovnadograđivanja novog znanja tokom celog radnog veka. Zbog ovih promena jedan od ključnihfaktora je postalo i obrazovanje i usavršavanje zaposlenih.

Definisanje osnovnih pojmova

Učenje, trening, obrazovanje, obuka, stručno usavršavanje i razvoj zaposlenih.

Trening (obuka kao sinonim) – napor usmeren u pravcu poboljšanja performansi zaposlenih nanjihovom radnom mestu. To je svaki manje ili više organizovan program uvežbavanja iusavršavanja neke fizičke ili intelektualne aktivnosti. Rezultat treninga se ogleda u promenamau specifičnim znanjima, sposobnostima, veštinama, stavovima ili radnom ponašanju, a usklađensa potrebama posla i org.planira se i osmišljava za konkretan posao. /trenutne potrebe

Učenje – proces sticanja znanja i veština nephodnih za uspešno obavljanje određenog posla,kroz obrazovanje i praksu. Rezultati učenja se mogu zaključiti tek kada se promeni radnoponašanje ili radni učinak pojedinca.

Obrazovanje – označava širenje ukupnih znanja, veština, i sposobnosti za samostalnoodlučivanje i delovanje u različitim situacijama. Njime se stvaraju predpostavke za budućirazvoj, okrenuto budućnosti i transformisanju radnika u profesionalce. / trajne potrebe

Razvoj – je sticanje novih znanja, veština i sposobnosti nephodnih za preduzimanje novih isloženijih poslova i pozicija i pripremanje za budućnost i zahteve koji tek dolaze. Šire sei povećavaju ukupni potencijali / trajne potrebe

1. Osnovne faze sistema treninga

100 / 179


Trening je investiranje u osobu (poslodavac investira vreme, a ponekad i novac) i trening jeposebno značajan u industrijama sa brzo promenjljivim tehnologijama.

Sadržaj treninga – proces učenja kojim ljudi stiču veštine ili znanja koja će im pomoći daostvare ciljeve. Pošto su procesi učenja povezani sa različitim ciljevima organizacije trening semože posmatrati uže ili šire. HR i menadžeri određuju i diskutuju planove i karijere zaposlenih.

Gde se sprovodi trening – može se sprovesti unutar, van organizacije ili kombinovano. Treningu okviru posla je veoma primenljiv i štedi troškove slanja van org. tehnički trening je običnobaziran na veštinama usled brzih tehnoloških promena.

Sistemski pristup treningu: zaposleni često uče jedni od drugih, ali trening je neminovnost

Osnovne faze sistema treninga su:

1. faze procene – utvđuje se potreba za treningom i specificiraju se ciljevi obuke, jer jemenadžer zapazio nedostatke npr.sporo unošenje podataka, a treba 60reči u min. 2. faza implementacije – posmatranjem koriguju se i dopunjuju i prave načini treniranja i 3. faza evaulacije (ocene) – fokusira se na merenje koliko je trening ispunio očekivanja

1. Procena potrebe za treningom

Trening se projektuje kako bi pomogao organizaciji da ostvari svoje ciljeve. Menadžeri mogu daidentifikuju potrebe za treningom kroz tri tipa analize:

- analizu organizacije

101 / 179


- analizu podataka (posla)

- analizu pojedinca

1. Analiza organizacije – prvi način da se jave potrebe za obukom jeste kroz analizuorganizacije. Značajan strateški deo jeste identifikovanje znanja, veština, sposobnosti koje ćebiti potrebne zaposlenima u budućnosti kao i razmatranje interne i eksterne snage koja ćeuticati na trening radnika. Obrazovne potrebe u najvećoj meri zavise od strategije organizacije.Specifični izvori informacija mogu biti: žalbe zaposlenih, žalbe kupaca, zabeleženi nesrećnislučajevi, primedbe, intervjui prilikom odlaska kvaliteta. 2. Analiza zadataka – da bi se uradila analiza potrebno je znati zahteve posla. Opisiposlova i specifikacija posla obezbeđuju informacije o očekivanim performansama ineophodnim veštinama zaposlenih kako bi izvršili zahtevani posao. Poređenjem zahteva poslasa veštinama, znanjima, sposobnostima zaposlenih može se utvrditi potreba za treningom. Uanalizi je bitno da se utvrdi ocena težine i mogućnosti učenja potrebnih znanja i veština iutvrđivanje najboljeg načina njihovog sticanja, trajanje i uslovi pod kojima će se trening odvijati. 3. Analiza pojedinaca – analizom pojedinaca utvrđuje se kome je i u kojoj meri treningpotreban. Kako bi se procenile potrebe za treningom kroz proces oceneperformansi (uspešnost) mora se najpre utvrditi neadekvatnost performansi zaposlenog. Ondaje potrebno projektovati određeni tip treninga kako bi se pomoglo zaposlenom da prevaziđeslabosti. Drugi način je da se zaposleni pita. Ispitivanjem kroz intervju i testiranja zaposleni informišu menadžere šta su njihovi problemi ikoje akcije preporučuju. Izvori informacija mogu biti: upitnici, zapisi o kritičnim incidentima iispitivanje stavova, podaci iz centra za procenu, testovi veština i rezultati igranbja uloga.

Potrebe za obrazovanjem i treningom se javljaju i pri promeni tehnologije, metoda rada i sl. jertada nedostaju znanja za realizaciju posla.

102 / 179


100. Postavljanje ciljeva treninga

Uspeh treninga bi trebalo meriti u odnosu na postavljene ciljeve.Dobri ciljevi su merljivi,

a postavljaju se u bilo kojoj oblasti korišćenjem jedne od sledećih dimenzija:

- kvantitet rada (koji rezultuje iz treninga-npr. br.otkucanih reči u min)

- kvalitet rada (nakon treninga-greške, gubici, otpad)

- uštede u vremenu – nakon treninga

- smanjenje troškova – rezultiralo iz treninga

101. Vrste treninga

Potrebno je izabrati odgovarajući trening koji je važan za specifičan posao ili onaj koji je širi poprirodi. Postoje: a) trening na poslu i b) trening izvan posla

1. trening na poslu je najšira vrsta treninga na svim nivoima u organizaciji, obično izposlovnog iskustva i njegove promene tokom vremena. Obavljaju ga menadžeri, drugi zaposleniili jedni i drugi. Iako je fleksbilan i najčešće korišćen oblik treninga na poslu ima nekenedostatke (često se obavlja nasumice, treneri nemaju dovoljno iskustva, nemaju vremena,želja itd., remeti regularan posao). Ali ako je dobro planiran i dobro obavljen, ovakav treningmože biti veoma efektivan.

103 / 179


102. Metode i oblici obučavanja na poslu su 1. individualne instrukcije, 2. rotacija posla, 3.stručna praksa, 4. pripravnički staž, 5. mentorstvo, 6. kooperativni trening (studentska i stučnapraksa).

1. Individualne instrukcije – popularan i često korišćen metod jer ne zahteva posebnetroškove za opremu i materijal. Instruktor obučava zaposlenog na radnom mestu, upućujući gana posao i pokazuje mu način na koji treba posao da se obavi. 2. Rotacija posla – omogućava zaposlenima sticanje iskustva u obavljanju različitih vrstaposlova i na taj način obezbeđuje proširena nephodna znanja i nova iskustva. 3. Pripravnički staž – period u kome se novopridošli kadrovi upoznaju sa poslovanjempreduzeća i specifičnostima posla za koji su izabrani. Ovo je i dobra prilika za socijalizaciju iorijentaciju pripravnika koji dolaze u novu sredinu. 4. Mentorstvo – uglavnom se koristi za obučavanje mladih stručnjaka i menadžera. Mentor(iskusni menadžer ili stručnjak) obučavanom licu pruža 2 vrste podrške: u razvoju karijere ipsihološke prirode. Mentorstvo je koristan odnos jer i Mentor ima mogućnost da razvija svojeveštine, da poveća samopoštovanje i važnost za organizaciju ali i da preko obučenog lica dobijenove informacije, ideje i slično. 5. Kooperativan trening - dve široko korišćene metode kooperativnog treninga: učenje utoku studiranja (studentska praksa) i učenje povezano sa privredom (stručna praksa).

Studentska praksa – oblik treninga na poslu koji obično kombinuje trening na poslu sainstrukcijama datim u učionici u višim školama ili fakultetima. Studenti se izlažu realnom svetu aposlodavac dobija jevtin alat za selekciju, što kod nas nije slučaj.

Stručna praksa – specifičan oblik obučavanja zaposlenih sa tradicionalnim zanatskimobrazovanjem. Postoje brojna zanimanja u kojima se i dalje odvija jedan deo u školi, a jedandeo u praksi (automehaničar, mašinobravar, vodoinstalater itd.), jer je potrebno iskustvo naposlu; u USA 1%, a u Nemačkoj 60% srednjoškolaca ne planira da ide na fax.

104 / 179


103. Trening izvan posla

Najkorišćeniji metodi treninga izvan posla su:

1. predavanja 2. audiovizuelne tehnike 3. programirano učenje 4. učenje uz pomoć kompjutera 5. konferencije i rasprave 6. obučavanje u simuliranim radnim uslovima 7. metod slučajeva i 8. ostali metodi. 9. predavanja – vrlo popularan i često upotrebljivan metod prenošenja znanja jer seomogućava efikasno prenošenje velike količine informacija velikoj grupi ljudi, a pogodna su zaprenošenje teorijskih znanja potrebnih za obavljanje složenijih poslova i rešavanje kompleksnihproblema. Odvijaju se putem verbalne prezentacije informacija, brz način inajjednostavniji.Nedostak je to što je u osnovi jednosmeran vid komunikacijeizmeđu predavača i slušalaca, neprilagođenost predavanja individualnim mogućnostima,kompetentost predavača i slično, te se dopunjuje sa drugim metodama: filmovi, slajdovi,razgovor o temama i pitanjima koja su predmet predavanja i slično. Mogu se koristiti seminari,kursevi i prezentacije. 10. audiovizuelne tehnike – filmovi i TV se sve više koriste u obrazovnim procesima.Popularni su edukativni filmovi kojima se na zabavan način prenose znanja. Koriste se ukombinaciji sa tradicionalnim predavanjima, kao dopuna i katkad i zamena. 11. programirano učenje – specifičan metod koji ukazuje učesnicima na određena pitanja ičinjenice, omogućava im da na njih odgovore i informišu o tačnosti odgovora. Sastoji se od 3dela: 1. postavljanja pitanja, odnosno problema polaznicima, 2. omogućavanje polaznicima dana postavljena pitanja daju odgovore, odnosno da zadate probleme reše i 3. obezbeđivanjepovratne informacije o tačnosti odogovara. Može se odvijati na tradicionalan način ili uzkompjutere, te skraćuje vreme učenja i smanjuje rizik od mogućih grešaka. Rezultati nisu očitobolji od učenja uz knjigu. 12. učenje uz pomoć kompjutera – postaje sve aktuelnije jer savremena informacionatehnologija omogućava nove oblike i tehnike obrazovanja i učenja. PC omogućava multimedijskitrening, kojim se kombinuju tekstualne, filmske, grafičke i druge komponente, ali zajednočasovnu obuku potrebno je oko 300h pripreme i osmišljavanja, što je preduga priprema. 13. konferencije i rasprave su veoma koristan način obrazovanja zaposlenih. Dvosmerannačin komunikacije (problemi org, nove ideje, tehnologije, teorije i pristupi) poseban vid jetelekonferencije (na daljinu) uz satelitsku i multimedijsku tehnologiju.

105 / 179


14. obučavanje u simuliranim radnim uslovima – često se označava kao treningvirtuelne stvarnosti. Omogućava se polaznicima da uče pod uslovima koji su identični realnimali gde nema pritiska stvarnog radnog mesta što je jako koristno. (astronauti, piloti, doktori,policajci itd.), tj.smanjenje opasnosti i štete tokom obuke. Kompjuteri,video i audio opremamogu biti deo treninga. 15. metod slučajeva je vrlo popularan i često upotrebljivan metod a posebno je značajn zaobavljanje složenijih stručnih poslova. Polaznici treba da identifikuju i analiziraju određeneprobleme i predlože rešenja, može individualno i grupno. Prednosti: 1. mogućnost vezivanja zaaktuelne probleme organizacije, 2. mala zavisnost od predavača, 3. mogućnost predlaganjaličnih rešenja problema, 4. atraktivnost za polaznike. 16. ostali metodi obrazovanja izvan posla su:

a) igranje uloga – oblik simuliranja praktičnog života i stvarnih problema, snima i komentarišeposle

b) poslovne igre – menadžerske igre, komplexne situacije iz života i posla menadžera

c) trening osetljivosti i trening ponašanja – podizanje individualne osetljivosti i svesti oosećanjima drugih i načinima uticaja na ponašanje drugih ljudi. Kritično je pitanje kolikozaposleni ozbiljno shvate svrhu igranja i da znaju to da prenesu na svoje poslove. Negde sepostavlja i pitanje etike pri korišćenju meditacija, samohipnoze ili dr.tehnika.

104. Izbor metode treninga zaposlenih

Izbor pravog metoda treninga zaposlenih je važan faktor uspešnosti njihovog obučavanja. Izabrani metod se može smatrati primerenim ako:

- motiviše polaznike da poboljašaju svoju uspešnost

106 / 179


- omogućava poboljšanje željenih veština i znanja,

- obezbeđuje obučavanim licima aktivnu pozicju u procesu treninga,

- obezbeđuje mogućnost vežbanja

- pruža povratnu informaciju o uspešnosti tokom učenja,

- pruža mogućnost prilagođavanja uslovima i problemima i sl.

Metod koji ne zadovolji sve ove zahteve treba se dopuniti drugim odgovarajućim metodima.Npr. za poboljšanje ili usavršavanje veština rešavanja problema najbolji rezultati se obezbeđujuprimenom analize slučaja i poslovne igre.

105. Trening, učenje i praksa

Rad u org. podrazumeva proces kontinualnog učenja, a učenje je osnova svih trening aktivnosti.Učenje se dešava kada se informacije prihvate, shvate i integrišu na način koji će dovesti dopromena. Ljudi se razlikuju po različitoj brzini učenja, i u tome koliko su sposobni da naučeodređene stvari putem treninga. U zavisnosti od toga da li zaposlen malo veruje da može neštoda nauči treningom najbolje je primeniti trening jedan-na-jedan. Za ostale je bolje primenitikonvencionalan trening. Dva osnovna načina na koja će ljudi da uče na poslu i van njega su:

1. modifikovanje ponašanja i 2. modeliranje ponašanja. Str.189

107 / 179


Modifikovanje ponašanja – je popularan pristup koji koristi teoriju Skinera, a suština jebazirana na zakonu efekta da ljudi imaju tendenciju da ponavljaju ponašanja koja su imomogućila neku vrstu nagrade. Nagrade mogu biti eksterne kaosertifikat posle obuke ili pohvala rukovodioca i internekao osećaj ponosa jer je naučeno nešto novo i korisno.. Modifikovanje ponašanja koristi 4strategije sredstava promene ponašanja: pozitivan podsticaj, negativan podsticaj, kazna iizostanak reakcije.

Modeliranje ponašanja – kopiranje tuđeg ponašanja je jedan od najboljih načina na koji ljudiuče. Jedan vid modeliranja jeste kada ljudi izbegavaju da naprave greške koje vide da su druginapravili, što je posebno dobro za trening veština gde se koristi i znanje i praksa. Npr.treniranjemenadžera da obavi intervju može uključiti prezentovanje informacija i spiskova pitanja kojatreba i koja ne treba da postavi kandidatu. Polaznicima se putem videa prezentuje intervju, a oniga primenjuju u situaciji igranja uloga.(jer vide ljude koji se željeno ponašaju) te ima višemodeliranja.

Aktivna praksa se javlja kada polaznici tokom treninga izvršavaju zadatke i dužnosti koji supovezani sa poslom, jer učenje novih veština zahteva i praksu. Aktivna praksa se može izvestina 2 načina:

1. raspoređena praksa – javlja se kada se nekoliko praktičnih sesija rasporedi tokom određenogvremenskog perioda ili dana, (minimizira fizički zamor)

2. koncentrisana praksa – javlja se kad se praksa sprovodi odjednom (efektnija za zadatke kojise odnose na pamćenje informacija).

106. Vrednovanje uspešnosti treninga (evaulacija ili ocena treninga)

108 / 179


Ocenom treninga porede se rezultati nakon treninga sa ciljevima koje su očekivali menadžer,trener i trenirani, koliko je bio uspešan. Da bi rezultati bili veći i korisniji moraju se znati ciljevitreninga i ostvareni rezultati koji mogu biti: povećan stepen znanja, veće ovladavanje određenimveštinama, promenjeno ponašanje, promenjeni stavovi, povećana motivacija za rad i slično, ašire svi efekti obuke od kojih org. ima koristi.: povećanje produktivnosti, poboljšanje kvaliteta,smanjenje grešaka i uštede i slično. Zato možemo govoriti o kvalitativnom i kvantitativnomkriterijumu i pokazateljima evaluacije. Evaulacija (tj vrednovanje uspešnosti) obuke može sesprovoditi u različitim vremenskim periodima, u toku obrazovnih aktivnosti, po okončanju istih inakon njenih primena u praksi, a prepušta se kompetentnim stručnjacima i nadležnimrukovodiocima. Ali neke koristi kao promena stavova je teško kvantifikovati, pa poređenjetroškova i koristi ostaje najbolji način utvrđivanja korisnosti treninga.

1. nivoi evaulacije – 4 nivoa na kojima se trening može ocenjivati: reakcija(organizacijeocenjuju reakcije polaznika nakon treninga sprovođenjem intervjua ili upitnika); učenje(organizacije ocenjuju nivoe učenja merenjem stepena u kome su polaznici savladaliinformacije, ideje, koncepte, teorije i stavove); ponašanje(procena treninga na nivou ponašanja obuhvata merenje efekata treninga na izvršenje posla,kroz intervjue i opservaciju izvršenja posla); rezultati(ocenjuju se rezultati merenjem efekata treninga na ostavarenje organizacih ciljeva). 2. ocenjivanja uspešnosti treninga – tri načina: (107)

107. Ocenjivanje uspešnosti treninga

Postoji mnogo načina za ocenu programa treninga kako bi se odredili njegovi efekti, a tri

prihvaćena su:

merenje rezultata nakon treninga (da li pojedinci nakon treninga izvršavaju zadatke na

način na koji to žele menadžeri); jednodnevni trening 20 daktilografa da bi popravili brzinu

109 / 179


kucanja, svi je poprave, pa da li je trening bio koristan ili su to i bez njega mogli!?

merenje rezultata pre i nakon treninga, sa kontrolnom grupom kao uporednom, što daje

sigurnije rezultate.

108. Obrazovanje zaposlenih vidi sve zajedno iz sledećih pitanja obuhvata nivoe i vrste obrazovanja .

109. Nivoi obrazovnih potreba mogu serazlikovati 4 nivoa obrazovnih potreba a svakoj kategoriji ili nivou odgovaraju različiti sadržaji imetodi obrazovanja:

str.194 tabela prikaza nivoa koji čine sastavni deo kontinuiranog obrazovanja i razvoja.

Prvi nivo potreba usmeren je na osposobljavanje zaposlenih za uspešno obavljanjeaktuelnih,tj.tekućih poslova i otklanjanje nesklada između očekivane i stvarne uspešnosti.

Drugi nivo obrazovnih potreba vezuje se za proširivanje individualnih znanja i veština i stalnoosposobljvanje za obavljanje složenijih i odgovornijih zadataka unutar određenog posla iposlova istog organizacionog nivoa.

Treći nivo vezan je za razvoj individualne karijere i pripremu zaposlenih za obavljanje složenijihi odgovornijih poslova.

110 / 179


Četvrti nivo je okrenut budućnosti. Vezan je za osposobljavanje za praćenje i stalnoprilagođavanje promenama i novim veštinama i znanjima u budućnosti (specijalističke ilipostdiplomske studije na odgovarajućem fakultetu ili dr.institucija).

110. Vrste obrazovnih potreba

Vrstama se određuje njihov sadržaj, odnosno znanja i veštine na koje se treba usresrediti, anivoima dubina i intenzitet. Polazi se od 4 tipa potreba savremenih organizacija:

osnovna znanja i veštine, tehinčke, tj stručne veštine, interpersonalne veštine i strategijskeveštine.

1. osnovna znanja i veštine – potrebni su svakom članu organizacije zbog toga štosavremeni poslovi zahtevaju viši nivo određenih znanja i veština (osnovna znanja matematike,jezika ili iz oblasti kulture), tehnike brzog čitanja za menadžere

2. tehničke, odnosno stručne veštine – uključuju potrebna znanja, veštine, postupke zauspešno obavljanje specifičnih poslova, proilaze iz određene profesije, a tu spada npr.obuka zarad s kompjuterom. 3. interpersonalne veštine – neophodna znanja i veštine za uspešno komuniciranje,stvaranje dobrih međuljudskih odnosa, uspešno delovanje u gotovo svim oblastima, posebno uobavljanju menadžerskih poslova. 4. strategijske veštine – su šire integrativne veštine, kao što su veštine strategijskog ioperativnog planiranja, oblikovanje organizacije i njene razvojne politike i strukture. Deo suobuke menadžera srednjeg i najvišeg nivoa, ali i potrebne i ostalim zaposlenim

111 / 179


111. Pretpostavke uspešnosti obrazovanja i učenja kvalitetni obrazovniprogram nije uvek dovoljan za njegovu realizaciju jer na uspešnost obrazovanja utiču brojnifaktori:

1. motivacija za učenje i usavršavanje 2. primena osnovnih načela učenja 3. podrška menadžmenta organizacije obrazovanju zaposlenih, 4. adekvatnost utvrđivanja obrazovnih potreba i slično.

112. Motivacija za učenje

Motivacija je značajan faktor uspešnosti obrazovanja zaposlenih. Individualna spremnost izainteresovanost za obrazovanje i usavršavanje u najvećoj meri zavise od indvidualnesposobnosti i motivacije (želja za usvajanjem znanja).

Motivacija za učenje je zainteresovanost polaznika da nauči sadržaj obrazovnogprograma. Njome se obezbeđuje entuzijazam za obrazovanje i učenje i rešenost da senaučeno ne zaboravi, nego primenjuje, a vezana je sa proširivanjem znanja i promenomponašanja. Najveću odgovornost za obezbeđivanje neophodne motivacije za učenje snosimenadžment organizacije, formiranjem klime koja pogoduje stalnom učenju od čega zavisiindividualna motivacija.

1. a) uloga i zadaci menadžera u podizanju motivacije za učenje i razvoj

važan zadatak menadžera je da potrebu za učenjem učine stalno aktivnom i neodložnom, tj.dapostoje uvek preduslovi za održanje motivacije za učenje.

112 / 179


Aktivnosti koje menadžeri moraju da usmere na: 1. stvaranje povoljne radne sredine,

2. podizanje samopozudanja zaposlenih,

3. jačanje svesti o značaju obrazovanja i usavršavanja, 4.obezbeđenje osnovnih pretpostavki za učenje i usavršavanje.

1. b) razvijanje organizacione kulture učenja

Organizaciona kultura i klima su jedan od značajnijih faktora indivdualne motivacije za učenje istalno usavršavanje zaposlenih, ambijent učenja. Učenje i stalno usavršavanje, kao iprenošenje naučenog na druge postaje radna obaveza za sve. Razvoj mora biti dinamičan,stalan, a učenje doživotan proces, jer se drugačije ne opstaje na tržištu.

113. Primena načela učenja U osnovi sistema obrazovanja je proces učenja koji se temelji naposebnim načelima, koja se primenjuju u skladu sa tipom polaznika, nivoom obrazovnih potrebai specifičnostima org. gde se obuka realizuje. Postoje:

a) opšta načela učenja

1. zaposleni moraju biti sposobni i motivisani za učenje i primenu naučenog,

2. obrazovni programi se lakše realizuju, a obrazovni sadržaji se duže pamte ako imaju smisaoza onoga ko uči, a smisao se može povećati na više načina:

113 / 179


a) na početku programa polaznike treba upoznati sa njegovim sadržajem i trajanjem,

b) u prezentaciji sadržaja programa koristiti termine razumljive polaznicima,

c) program treba realizovatri na logičan način i raspored

d) treba početi sa jednostavnijim veštinama, ka složenijim

e) treba koristiti što je više moguće vizuelna pomagala.

3. treba znati da postoje značajne indidivudalne razlike u učenju (neki brže uče neki sporije, anekima je to granica iznad koje ne mogu,-individualne granice )

4. najbolje se uči i najduže pamti naučeno pomoću aktivnog vežbanja i ponavljanja/praksa

5. polaznike treba stalno informisati o rezultaitima koje ostvaruju, dobru i lošu stranu

6. treba obezbediti pozivitan transfer naučenog u poboljšanje radne uspešnosti, te se

kreatori obrazovnog programa pridržavaju pravila kao: maksimalna sličnost

obrazovne i radne sredine, praktično vežbanje, davanje primera različite složenosti,

razumljivosti i jasnoće, upoznavanje sa opštim načelima učenja. Jedan od značajnih faktora

114 / 179


učenja i transfera naučenog je sistem nagrađivanja, koji bi podržao primenu naučenog, tj. novihznanja i veština.

b) postavljanje jasnih ciljeva i usavršavanja

Istraživanja su pokazala da zaposleni najbolje uče ako su dobro upoznati sa ciljevima obuke izato je jako bitno da su ciljevi jasni i precizno iskazani, da polaznici znaju šta se od njih očekujei čemu da se nadaju posle obuke.

c) dobra organizacija i koordinacija

Koordinacija obrazovnog programa podrazumeva aktivnosti koje se odvijaju pre, tokom i poslenjegove realzacije, a omogućava da se polaznici posvete učenju bez zastoja i prepreka, uzinstruktore, mentore, materijale i prostor za obuku.

114. Osnovne pretpostavke kvalitetnog obrazovanja zaposlenih

Obrazovanje i trening zaposlenih je jedan od najznačajnijiih faktora uspešnosti i razvoja, ali sesvakom obukom ne postižu max.rezultati.

Osnovne pretpostavke kvalitetnog i uspešnog obrazovanja i usavršavanja zaposlenih su:

1. obrazovanje usmereno na veštine u kojima oranizacija želi da bude različita i jedinstvena,npr uz vođenje blagajne trgovaca, uče uslužnost, ljubaznost, komunikativnost i profesionalnost 2. sve zaposlene treba tretirati kao ljude s karijerom, posebno tamo gde su poslovineprivlačni i sa izraženom fluktuacijom

115 / 179


3. osnovno pravilo je stalno učenje, usavršavanje a plaćanje znanja je često zanemarenpodsticaj koji mora postati sastavni deo sistema nagrađivanja. 4. obrazovanje na poslu postaje sve aktuelnije-živa učionica 5. obrazovanje je važan segment i značajna pretpostavka strategijskih promena i realzacijeprojektovane strategije, npr 100.000 menadžera i stručnjaka je u ”General Electric”za nekolikodana prošlo obuku kada se kompanija odlučila za stratešku promenu. 6. potrebu za obrazovanjem treba posebno potencirati u vreme krize kako bi se posleorg.lakše uključile u konkurentske pozicije 7. sistem obrazovanja zaposelnih podrazumeva i veoma aktivnu ulogu linijskih menadžerajer podesnije oblikuju program i opredeljuju se za sadržaj obrazovanja, te se oni lakšesprovode. 8. obrazovanje se koristi za prenošenje vizije i zajedničkih vrednosti / najbolji programiobrazovanja na svim nivoima.

115. Potreba za permanentnom edukacijom menadžera Uspešnimenadžeri moraju imati veoma dobro formalno obrazovanje, tj. uspešno završene fakultete,specijalizacije, magisterijume, pa i doktorate. Međutim danas, kada tehnologija jako brzonapreduje i kada je tržište jako promenljivo postavlja se pitanja da li je dovoljno završiti fakultet,specijalizirati i sa odrđenim radnim iskustvom postati uspešan menadžer. Tokovi biznisa su brzii nepredvidivi, pa i unanje menadžera treba stalno inovirati i obogaćivati novim iskustvima. ....razvoj tehnologije i potrebe za edukacijom menadžera.str 202

Popsle 50-tih god prošlog veka, nametnula se potreba da se obavlja permanentna obukaposlodavno-rukovodećeg kadra, a kroz kratke kurseve i seminare, tako su nastale poslovneškole. Danas postoje mnoge škole koje svojim programima obučavaju buduće potencijalnemenadžere i direktore.

116. Novi trendovi u obrazovanju (učešća organizacija) Savremene org.su prinuđene da sve više ulažu u proces obrazovanja i obučavanja zaposlenih u ciljuprilagođavanja i preispitanja njihovih znanja, veština i sposobnosti.

116 / 179


Najznačajnija obeležja učešća organizacije su:

- stalno učenje i podizanje nivoa, i individualnog i ukupnog organizacionog znanja,

- stalno učenje i neprekidan razvoj postaju sastavni deo poslai org.

- prenošenje naučenog i stečenog znanja na druge postaje obaveza svih (svako postajeučenik i učitelj)

- odanost učenju, sticanju i prenošenju znanja postaje faktor procene indiv.uspešnosti

- kreiranje novih modela mišljenja, promena ponašanja i primena naučenog u praksi

- oslanjanje na znanja, veštine, sposobnosti, inovacije, promene, stalno usavršavanje istalno prilagođavanje

- jačanje konkurenstke sposobnosti i strategijske prednosti putem uvećanog znanja ipoboljšanih veština, unapređenih sposobnosti

Stalno učenje je najznačajnija obaveza zaposlenih i najveća konkurentska prednost org.

117 / 179


117. Ocenjivanje performansi zaposlenih

Proces organizovanog i kontinuiranog praćenja, vrednovanja, usmeravana i prilagođavanjanjihovih rezultata i njihovog radnog ponašanja radi ostvarivanja organizacijskih ciljeva, zasnovan je na odgovarajućim kriterijumima, metodama i sistemima procene.

To je formalizovan i strukturiran proces vezan za određeni vremenski period, merenje,ocenjivanje i usmeravanje njihovih karakteristika i rezultata i njihovog ponašanja. Performansa(učinak) je merljiv rezultat koji je ostvaren ili ponašanje koje je nephodno za obavljanjeodređene aktivnosti u definisanom vremenu.

Ocenjivanjem performansi zaposlenih ostvaruju se 2 veoma značajna cilja:

1. povećava se motivacija za rad 2. utvrđuje se plan budućeg razvoja zaposlenih Vrednovanjem radne uspešnosti obezbeđuje se povratna info o radnom ponašanju, a naosnovu nje se donose mnoge odluke u HR.

118. Ciljevi praćenja i ocenjivanja radne uspešnosti

Osnovni cilj praćenja i ocenjivanja radne uspešnosti jeste podizanje opšte organizacionesposobnosti i ostvarivanje strategijskih ciljeva. Procena uspešnosti služi i za donošenje odluka uvezi sa nagrađivanjem, (varijabilni deo plate ili dr.podsticaji), a isto tako podaci o uspešnostistvaraju predstavu o potencijalima organizacije i njenu konkurentsku prednost.

118 / 179


Procena performansi doprinosi i planiranju i razvoju individualne karijere, prof.usmeravanje iraspoređivanje ljudi na radna mesta koja im više odgovaraju, utvrđivanje plana obrazovanja ubudućem periodu, selekcionih metoda i tehnika.

Praćenje i procenjivanje uspešnosti u interesu je:

organizacije (dobijanje objektivnih i bitnih informacija o radnom ponašanju i radnoj uspešnostizaposlenih kako bi procenila svoje ukupne mogućnosti i definisala razvojne ciljeve u domenuHR, razvoja i nadograđivanja)

prednosti po menadžerima dobrog sistema praćenja i procenjivanja radne uspešnosti su.

- povezivanje pojedinca u timove,

- objektivno vrednovanje uspešnosti,

- podsticanje razvoja karijere,

- povezivanje uspešnosti i nagrađivanja

i zaposlenih (informacije o svom radu kako bi znali kolika im je uspešnost i šta treba dapreduzmu da bi povećali znanja i sposobnosti).

119 / 179


- dobro razumevanje posla,

- stvaranje preduslova za raspravljanje o poslu i radnoj uspešnosti,

- obezbeđjivanje saglasnosti o potrebama razvoja i

- povratna informacija o postignutim uspešnostima.

120 / 179


121 / 179


119.predment ocenjivanja radne uspešnosti

120.proces ocenjivanja radne uspešnosti

121.određivanje posla i kriterijuma uspešnosti

122.ocenjivanje uspešnosti

123.razgovor o uspešnosti

124.metodi za ocenjivanje performansi zaposlenih

125.metodi za ocenjivanje radne uspešnosti po kategorijama

126.ocenjivanje radne uspešnosti pomoću komparativnih metoda

127.ocenjivanje radne uspešnosti pomoću narativnih metoda

128.ocenjivanje radne uspešnosti pomoću specijalnih metoda

129.faktori od kojih zavisi izbor metoda procene radne uspešnosti

130.ko procenjuje radnu uspešnost

122 / 179


131.problemi i greške u ocenjivanju performansi zaposlenih

132.greške u ocenjivanju radne uspešnosti

133.mere za poboljšanje procene performansi zaposlenih

134.razgovor o radnoj uspešnosti

135.nagradjivanje i motivisanje zaposlenih

136.materijalne nagrade,kompezacije i stimulacije

137.direktne materijalne nagrade

138.način utvrđivanja individualnih zarada

139.metodi procene posla

140.uspostavljane strukture zarada

141.stimulisanje radne uspešnosti

123 / 179


142.grupni sistemi stimulacije radne uspešnosti

143.učešće zaposlenih u dobiti

144.učešće zaposlenih u profitu

145.sličnosti i razlike između učešća zaposlenih u dobiti i učešća u profitu

146.sistemi učešća zaposlenih u profitu

147.prednosti i nedostaci učešća zaposlenih u profitu

148.učešća zaposlenih u svojini

149.indirektne materijalne kompenzacije(beneficije)

150.menadžerske kompezacije

151.nematerijalne kompezacije i strategija motivisanja

152.adekvatno dizajniranje posla

153.demonstriranje poželjnog stila menadžmenta

124 / 179


154.participacija zaposlenih u odlučivanju i postavljanju ciljeva

155.upravljane pomoću ciljeva

156.fleksibilni oblici radnog vremena

157.posebne materijalne kompezacije i strategija motivisanja

158.zdravlje i bezbednost zaposlenih

159.opsta zastita zdravlja i bezbednosti zaposlenih

160.aktivnosti u oblasti opšte zaštite i bezbednosti zaposlenih

161.programi za promociju dobrog zdravlja zaposlenih

162.posebna zaštita zaposlenih

163.zaštita zaposlenih koji obavljaju poslove sa povećanim rizikom

164.zaštita zaposlenih trudnica, odnosno porodilja u našoj zemlji

125 / 179


165.posebna zaštita invalida

166.upravljanje karijerom,degradacija i otpuštanje zaposlenih

167.planiranje i razvoj karijere

168.faze u razvoju karijere

169.uloga organizacije u razvoju karijere

170.uloga menadžera u planiranju i razvoju karijere

171.uloga pojedinca u planiranju i razvoju karijere

172.menadžerska karijera

173.degradacija i otpuštanje zaposlenih

174.kako postupati kad se ostane bez posla

175.organizacija funkcije upravljanja lj r

176.značaj organizacione sheme,odnosno sistematizacija poslova

126 / 179


177.mesto službe za lj r u organizaciji

119. Predmet ocenjivanja radne uspešnosti

Predmet ocenjivanja mogu biti različiti aspekti radne uspešnosti. Većina organizacija seopredeljuje za sledeće:

- kvalitet posla

- kvanitet (količina) posla,

- poznavanje posla,

127 / 179


- odnos prema radu, rukovodiocima, kolegama i klijentima,

- pouzdanost,

- odgovornost,

- sposbnosti i zainteresovanost za uspešno obavljanje posla.

Akcenat se sve više stavlja na ciljeve, a ne na karakteristike.

120. Proces ocenjivanja radne uspešnosti

Praćenje, procenjivanje i usmeravanje radne uspešnosti je kontinuiran proces koji se periodičnoanalizira kako bi se planirale i preduzimale aktivnosti za njegovo poboljšanje. Po pravilu se ovajpostupak vodi jednom, a najviše dva puta godišnje. Proces karakterišu sledeće aktivnosti:

1. određivanje posla i kriterijuma uspešnosti 2. ocenjivanje uspešnosti i 3. pružanje povratne informacije – razgovor o uspešnosti

121. Određivanje posla i kriterijuma uspešnosti

128 / 179


Prvi korak pocesa ocenjivanja koji se najčešće obavlja u okviru analize posla a to je odgovoran idinamičan proces u kome se stalno preispituju i ponovo definišu zadaci i kriterijumi uspešnosti.Njegove ključne odrednice su:

1. utvrđivanje globalnih zadataka i ključnih aktivnosti, 2. određivanje standarde radne uspešnosti, 3. definisanje ciljeva. 4. Utvrđivanje globalnih zadataka i ključnih aktivnosti – definiše se svrha i cilj posla, zadatakkoji posao obuhvata i ponašanja koje najviše doprinosi njegovom uspešnom obavljanju. Ključneaktivnosti čine zadaci čije obavljanje najviše doprinosi ostvarivanju organizacionih ciljeva.Ključne aktivnosti označavaju prioritete, usmeravaju napor i omogućavaju usresređenost nanajznačajnije segmente posla. 5. Određivanje standarda radne uspešnosti – pomažu zaposlenima da bolje shvate šta seod njih očekuje da urade i mere se količine onoga šta treba uraditi. Standardi mogu biti različitiali najznačajniji su: deskriptivni / kvalitativni / kvantitativni i objektivno merljivi. 6. Definisanje ciljeva – obično se definišu pojedinačno u dogovoru sa onima koji se donose imora se voditi računa i o ciljevima i interesima zaposlenih. Pri definisanju ciljeva moraju seodrediti merila za njihovo vrednovanje.

122. Ocenjivanje uspešnosti

Druga aktivnost po redu koju opredeljuju dve faze:

1. utvrđivanje izvora informacija za utvrđivanje radne uspešnosti i 2. postupak ocenjivanja

Ocena o uspešnosti donosi se na osnovu kontinuiranog procesa prikupljanja informacija oponašanju i radu konkretne osobe. Podaci se mogu prikupljati na različite načine: opažanjem,utvrđivanjem značajnih rezultata i kritičnih slučajeva, razgovora sa drugim ljudima,procenjivanjem oblika ponašanja koji bitno opredeljuju radnu uspešnost i čine njene kriterijume,ostvarivanju utvrđenih ciljeva, pridržavanje rokova i slično. Podaci mogu biti objektivne isubjektivne prirode. Objektivni pokazatelji se odnose na merljiva svojstva individualnog rada(kvalitet, kvantitet, vreme i troškove).

129 / 179


123. Razgovor o uspešnosti

Glavnu ulogu u poboljšanju uspešnosti, razvoju potrebnih znanja i veština zaposlenog imarazgovor o uspešnosti koji je sastavni i nezaobilazni deo čitavog procesa ocenjivanjauspešnosti. Ključnu ulogu ima menadžer jer on u toj ulozi pokazuje svoje veštine vezane zasposobnost komuniciranja, savetovanja i motivisanja na povećanje i unapređenje radneuspešnosti i ukupnog razvoja. Najznačajnije aktivnosti: utvrđivanje zahteva radne uspešnosti,izbor odgovarajućeg metoda za procenu, edukacija i obučavanje menadžera, izbor metoda usaradnji sa zaposlenima, procenjivanje uspešnosti prema postavljenim standardima, razgovorsa zaposlenim o oceni uspešnosti, određivanje budućih radnih ciljeva.

124. Metode za ocenjivanje performansi

1. Metode za ocenjivanje po kategorijama

2. komparativne metode

3. narativne metode

4. specjialne metode

130 / 179


125. Metode za ocenjivanje po kategorijama

Ovo su najednostavnije metode ocenjivanja performansi. Menadžer ovde treba da označi nivoperformansi na specifičan način.

Skala procene je jedan od najprimenljivanijih i najpopularnijih metoda. Dva oblika: grafički iverbalni. Grafičke skale procene mogu biti višestepene i za oznake koristebrojeve, znakove, prideve i slično. Verbalna skala procenesadrži stepene procene sa opisom određene dimenzije radne uspešnosti. Da bi procene bile štoobjektivnije ocenjivačima se nudi veći broj opcija kako bi imali veću mogućnost boljeg izbora. Zaskalu procene vezuju se određene prednosti ali i izvesni nedostaci. Prednosti se vezuju zanjenu jednostavnost i mogućnost njenog prilagođavanja organizacionoj stvarnosti iorganizacionim specifičnostima. Nedostaci proističu iz moguće subjektivnosti i sklonosti da sepostupa linijom nezameranja.

”Ček liste” – vezuju se za konkretne oblike ponašanja na određenom radnom mestu. Predmetprocene nisu generalna svojstva nego konkretna ponašanja, određene osobine koje se odnosena konkretne situaciju. Ček liste omogućavaju da se definiše konkretno ponašanje na posluopisivanjem pozivitnih i negativnih tvrdnji, a procenitelj treba da označi one koje najvišeodgovaraju radnom ponašanju određene osobe. Mogu biti liste slobodnog izbora (sastoje se oddesetak tvrdnji kojima se opisuje radno ponašanje značajno za obavljanje određenog posla) iliste prisilnog izbora (sastoji se niza skupova tvrdnji kojima se opisuje radno ponašanjeodređene osobe).

126. Komparativne metode

131 / 179


Vrednost pojedinca se poredi sa ostalim članovima u grupi, timu. Sistem upoređivanja sadržisledeće sisteme: 1. obično rangiranje, 2. metod poređenja u parovima i 3. grupno rangiranje

1. Obično rangiranje – od 15 do 20 ljudi. Nepisano pravilo. Identifikuju se najslabiji i najboljipa onda svi ostali. 2. Metod poređenja u parovima – upoređuje se svaki zaposleni sa svim ostalim zaposelnimau grupi koja se ocenjuje. 3. Grupno rangiranje – ocenjivanje radne uspešnosti članova većih grupa.

127. Narativne metode

Pisana metoda u kojoj spadaju sledeće:

- kritičan događaj – menadžer čuva zapise o veoma poželjnim i nepoželjnim akcijamazaposlenog. On ččuva listu kritičnih događaja za svakog zaposlenog tokom čitavog periodaocenjivanja i može ga iskoristiti zajedno sa drugim metodama kako bi se dokumentovali razlozizbog koji je zaposleni rangiran na određeni način.

- Esej – menadžer zapisuje kraći opis performansi svakog zaposlenog tokom periodaocenjivanja.

- Pregled područja – ovde jedinca za ljudske resurse ima aktivu u procesu ocenjivanja.

128. Specijalne metode

132 / 179


1. Ocenjivanje ponašanja(bars- poredi moguća ponašanja sa onim koje zaposleni najčešćeispoljava, bos- za računanje koliko puta je određeno ponašanje zaposleni ispoljio, bes- ređaponašanja kontinualno kako bi definisao vidne, prosečne i neprihvatljive performanse.

2. Upravljanje putem ciljeva – karakterišu ga tri ključne pretpostavke:

- ako je zaposleni uključen u planiranje i postavljanje ciljeva to će rezultirati velikim stepenomobavezivanja i performansi

- ako su ciljevi jasni i precizni, zaposleni će pokazati bolje rezultate u njihovom postizanju.

- cilj performanse bi trebalo da bude merljiv i da definiše rezultate.

129. Faktori od kojih zavisi izbor metoda procene performansi

Odluka o izboru procene zavisi od brojnih faktora: svrha ocene (može značajno uticati na izbormetode procene radne uspešnosti. Metod poređenja u parovima i grupno ocenjivanje.),

broj ocenjivača (”ček lista”), rasploživo vreme za ocenjivanje (skale se koriste ukoliko je kratko),broj radnih mesta na kojima rade zaposleni koji se ocenjuju, obrazovni nivo ocenjivača i slično.

133 / 179


130. Ko može procenjivati radnu uspešnost ?

Procenitelj može biti svako lice koje to ponašanje prati i poznaje:

1. neposredni rukovodioci (menadžeri) 2. saradnici i kolege 3. podređeni 4. osoba koju treba oceniti (samoocenjivanje) 1. Neposredni rukovodoci (menadžeri) su najčešći procenitelji radne uspesnosti, jersvakodnevno posmatraju i prate radno ponašanja i radnu uspešnost svojih saradnika na poslu. 2. saradnici i kolege se ne pojavljuju tako često i u ovoj ulozi, obično se pojavljuju članoviradne grupe ili radnog tima, koji su najbolji poznavaoci rada osobe koju treba oceniti. 3. samoocenjivanje gde osoba sama ocenjuje svoju radnu uspešnost u određenomperiodu. 4. podređeni – proces obrnute ocene gde podređeni ocenjuje svog rukovodioca.Organizacije na ovaj način žele: 1. zaposlenima obezbediti veću ulogu, 2. povećati upravljačkeveštine menadžera, 3. povećati svoju konkurentsku poziciju u oblasti kojom se bave 5. potrošači i klijenti – ocene daju klijenti i potrošači putem specijalnih upitinka, telefonskihrazgovora, interneta i slično.

131. Problemi i greške u ocenjivanju performansi

Javljaju se značajni problemi od kojih se neki vezuju za metode ocenjivanja, a drugi zaocenjivače. Najveći problemi su: 1. nejasni standardi radne uspešnosti, 2. tendencija davanjavećih ocena, 3. greške u ocenjivanju.

134 / 179


132. Greške u ocenjivanju

Uobičajene greške ocenjivača:

1. halo efekat (efekat zaslepljenosti) 2. greške blagog i strogog ocenjivanja 3. greška sličnosti 4. greška kontrasta 5. greška konteksta 6. greška centralne tendencije 7. vremenska greška i druge. 8. Halo efekat (efekat zaskepljenosti) – jedna je od najčešćih subjektivnih grešaka uprocesu ocenjivanja i javlja se kada menadžer ocenjuje zaposlenog visoko ili nisko postavkama, zbog jedne njegove karakteristike. Greške koje se mogu javiti su: a) da se različiteosobine zaposlenog ili menadžera procenjuju na osnovu ukupnog utiska ili mišljenja o njemu ilib) da se na osnovu jedne karakteristke stvara ”celovita slika” o zaposlenom. 9. Greške blagog i strogog ocenjivanja su veoma česte. Odstupanje na više svedoči opostojanju greške blagog ocenjivanja, a svako odstupanje (prosečne ocene) na niže opostojanju strogog ocenjivanja. 10. Greške sličnosti zasnivaju se na orijentaciji ocenjivača da druge ljude procenjuje naosnovu sličnosti sa sobom. 11. Greška kontrasta se ogleda u sklonosti ocenjivača da neke osobine drugih ocenjujeobrnuto u poređenju sa nekim svojim značajnijim osobinama . 12. Greška konteksta je posbeno važna kod metoda procenjivanja sa promenjljivimkriterijumom procene, odnosno kod svih metoda upoređivanja kod kojih uspešnost i kvalitetgrupe, u kojoj se nalazi zaposleni čiji se rad ocenjuje značajno utiču na ocenu indvidualne radneuspešnosti. 13. Greška centralne tendencije se vezuje za slučajeve u kojima ocenjivač zaposleneocenjuje tako da su im ocene bliske srednjoj vrednosti na skali za ocenu, nezavisno od togakakve su im stvarne performanse. 14. Vremenska greške – pošto se zna da se po pravilu ocenjivanje obavlja jednom ili dvaputa godišnje zaposleni mogu da se u tim periodima bolje ponašaju i odgovornije odnose premasvojim obavezama i zato je jako bitno da ocenjivači vode beleške i evidencije o radnomponašanju i učinku tokom cele godine.

Ostale greške mogu biti: starosne, polne, etničke, rasne, ideološke.

135 / 179


133. Mere za poboljšanje procene performansi

Najznačajnije mere za poboljšanje procene radne uspešnosti su:

1. trening ocenjivača 2. pružanje povratne informacije o kvalitetu ocene, 3. korišćenje više ocenjivača, 4. horizontalno ocenjivanje, 5. poboljšanje metoda ocenjivanja i slično....................... 6. Trening ocenjivača po pravilu podrazumeva:

- upoznavanje sa uobičajnim greškama procenitelja

- upoznavanje sa individualnim razlikama

- osposobljvanje za iznalaženje i definisanje odgovarajućih kriterijuma i standarda zavrednovanje ponašanja i utvđivanje razlika u uspešnosti

- osposobljavanje za vođenje delotvornog razgovora o uspešnosti u cilju njenogpoboljšanja u razvoja saradnika.

1. Pružanje povratne informacije o kvalitetu ocene 2. Korišćenje višse ocenjivača – povećanje objektivnosti ocenjivanja. 3. Horizontalno ocenjivanje – tehinka kojom se smanjuju greške ocenjivanja. 4. Poboljšanje metoda ocenjivanja – utvrđivanje preciznih i jasnih standarda i davanjepreciznih opisa ponašanja koji označavaju različite nivoe skale uspešnosti radi poboljšanjaprocene radne uspešnosti.

136 / 179


134. Razgovor o radnoj uspešnosti

Proces saradnje menadžera i njihovih saradnika, usmeren na postizanje zajedničkih ciljeva iinteresa. Analizom i ocena uspešnosti u prethondom periodu i rasprava o tome, doprinosenalaženju podataka i njihovom rešavanju. Obe strane imaju veliku ulogu kako i razgovor oradnoj uspešnosti treba dobro isplanirati i pripremiti. Pošto je razgovor o radnoj uspešnostinajznačajniji deo procesa ocenjivanja on treba biti javan i vidljiv.

135. Nagrađivanje i motivisanje zaposlenih

Po mnogima se ovaj proces smatra najkompleksnijom i najosetljivijom funkcijom upravljanjaljudskim resursima. Njime zaposlene treba motivisati kako bi se ponašali i radili na način kojimse obezbeđuje puno ostvarivanje organizacionih ciljeva i interesa. Sistem nagrađivanja čine:

- materijalne kompenzacije i stimulacije(materijalne nagrade) koje se sastoje od redovnih ineredovnih materijalnih kompenzacija i

- nematerijalne kompenzacije i stimulacije

136. Materijalne kompenzacije, nagrade i stimulacije

Pod materijalnim nagradama i stimulacijama se podrazumevaju plate, naknade i drugi oblici

137 / 179


materijalnih nadoknada za uloženi rad. Mogu se posmatrati na 2 načina:

1. stepen redovnosti materijalnih primanja i 2. uloge indvidualnog rada i ponašanja u njihovom ostvarivanju, odnosno nivoa i obimanjihovog organizovanja i njihove distribucije u preduzeću.

Finansijska primanja i ukupna kompenzacija zaposlenih u određenom preduzeću:

1. direktne materijalne odnosno finansijske nagrade (novac ili na ruke) 2. indirektne materijalne nagrade (povećanje individulanog materijalnog standarda)

Prvog kategoriji nagrada pripada sistem plata odnosno zarada i drugih materijalnih davanja.

Drugoj kategoriji pripada čitav niz materijalnih beneficija, koje se stiču samim zapošljavanjem uodrđenoj organizaciji. Spadaju: penzijsko i invalidno osiguranje, zdravstveno osiguranje,stipendije i školarine, slobodni dani, godišnji odmori i slično.

137. Način utvrđivanja individualnih zarada

Značajna aktivnost u sistemu materijalnog nagrađivanja zaposlenih i važan segmentpodsticanja dobrog i uspešnog rada. Koliko individualan posao vredi za organizaciju i kolikodonosi novca može pokazati procena posla koji je jedan od važnih segmenata ostvarivanjaciljeva celokupnog sistema materijalnog nagrađivanja i kompenzacija.

138 / 179


138. Procena posla ili evaluacija posla obezbeđuje sistematsku osnovu za određivanje relativnevrednosti poslova unutar organizacije. Procena proističe iz procesa analize posla i bazirana jena opisu i specifikaciji posla. Poslovi u organizaciji se istražuju na bazi sledećih karakteristika:

- relativni značaj posla

- veštine potrebne za njegovo obavljanje u poređenju sa drugim poslovima

- težina obavljanja posla u poređenju sa drugim poslovima.

Procenom posla ostvaruju se brojni ciljevi kao sto su:

- utvrđivanje strukture zarada, plata

- utvrđivanje relativne vrednosti svakog posla, u skladu sa relanim stanjem i tržišnimcenama rada

- otklanjanje mogućih nejednakosti u plaćanju istih poslova

- mogućnost upoređivanja visine zarada za različite poslove, funkcije i jedinice unutarorganizacije

- identifikovanje zadataka, veština i odgovornosti u vezi sa svakim poslom,

- definisanje metoda i kriterijuma za utvrđivanje visine zarade za nove poslove i veštine

139 / 179


- obezbeđivanje osnove za pregovaranje o zaradama i aspekte plaćanja vezane za radnuuspešnost itd.

a) Bodovni metod – najkorišćeniji metod za utvrđivanje relativne vrednosti poslova. To jeposeban pristup u kome se za svaki posao određuju bodovi na osnovu procene stepanasadržaja ključnih parametara utvrđenih za procenu svih poslova. Bodovnom metodom se uvekdobijaju relativni odnosi poslova unutar određene organizacije i to je postupak kreiranja iprocene poslova bodovnim metodom koji podrazumeva:

- odabir kategorija poslova koji će se procenjivati na osnovu niza zajedničkih faktora povezanihsa poslovima,

- odabir niza evaluativnih faktora zajedničkih svim poslovima koje treba proceniti,

- druge relevantne aktivnosti u koje spadaju: - utvrđivanje relavante težine svakog faktora iprocena bodova koji u ukupnoj oceni posla, određivanje maksimalog broja bodova kojeodređeni posao može dobiti i maksimalnog broja stepeni za svaki faktor kako bi se dobiologičan raspon između različitih poslova, - utvrđivanjem matice bodova, koja čini osnovu zadodeljivanje bodova u postupku procene posla, na osnovu maksimalnog broja bodova i stepenisvakog odabranog faktora. – definisanje i precizno opisivanje svakog stepena svakog faktora.

b) hay metod – koji se zasniva na 3 evalutivna faktora koje čine:

- know-how (znati kako) – uključuje sve veštine, znanja i sposobnosti koje posao zahteva;

- rešavanje problema – označava stepen neophodnog analiziranja i kreiranja posla i

- odgovornost – označava stepen odgovornosti posla i značaj koji posao ima za organizaciju.

140 / 179


Hay metod ima detaljnu razrađenost, laku primenljivost i jenostavnost upotrebe.

140. Uspostavljanje strukture zarada

Strukutra zarada označava zaradu za svaki posao. Obično se govori o tri tipa jednakosti:

1. spoljašna jednakost – visina zarada u organizaciji odgovara visini zarada za iste poslovena eksternom tržištu rada 2. unutrašnja jednakost – visina zarada za različite poslove unutar organizacije odgovaranjihovoj relativnoj vrednosti i 3. individualna jednakost – visina indvidualne zarade u organizaciji srazmerna jeindividualnom doprinosu i individualnoj uspešnosti

U procesu oblikovanja osnovne strukutre zarada mora se znati:

- kakav nivo zarada treba uspostaviti u poređenju sa drugim organizacijama

- da li poslove treba posmatrati pojedinačno ili ih treba klasifikovati u kategorije i stepene

- da li za svaku grupu poslova treba utvrditi istu zaradi ili u okviru svake grupe odrediti rasponzarada

- koliko bi grupe poslova trebalo da se preklapaju

- koliko iznosi srednji iznos zarade za svaku grupu poslova

141 / 179


141. Stimulisanje radne uspešnosti

Stimulativni sistem je sitem kojim se podstiče i nagrađuje uspešnost i kvalitetan rad. Sistemnagrađivanja mora biti povezan sa strategijom preduzeća i biti u njenoj funkciji. Uobičajanekarakteristike većine tih programa su: - usmerenost na utvrđivanje individualnih razlika u radnojuspešnosti, za koje se pretpostavlja da izražavaju razlike u sposobnostima ili motivaciji, -dobijanje većine informacija o indvidulnoj uspešnosti od neposrednih menadžera, - politikapovezivanja zarada s rezultataima procene uspešnosti i slično. Kritike(obeshrabrivanje timskograda, subjektivnost u procenjivanju individualnog učinka).

142. Grupni sistemi stimulacije

Organizacije uvode nove sisteme nagrađivanja i stimulisanja kako bi jačale konkurentskeprednosti. Sistemi nagrađivanja i stimulisanja:

- sistemi učešća zaposlenih u dobiti,

- sistemi učešća zaposlenih u profitu i

- sistemi učešća zaposelnih u svojini.

143. Sistemi učešća zaposlenih u dobiti

Specifično učešće zaposelnih u finansijskim rezultatima koji rezulitraju iz ušteda, smanjenja

142 / 179


troškova rada, povećane produktivnosti. Najznačajniji kriterijumi za to razlikovanje su:

- nivo i obim primene

- osnova i kriterijum učešća

- način isplate

- participioni oblik i osnova

- motivacioni efekti

Sličnosti između zaposlenih u dobiti i zaposlenih u profitu:

- stimulativni način nagrađivanja zaposlenih

- varijabilni (dodatak) na zaradu, a ne sastavni deo zarade

144. Usesce zaposlenih u profitu

Kompanije izdvajaju deo svog profita za raspodelu zaposelnima iznad planiranog nivoa(10-30%). Karakteriše ga: - vezivanje za uspeh celog preduzaća, zbog čega svi zaposleniučestvuju u raspodeli, - isplaćivanje jednom ili dvaput godišnje, - ostvarivanje prava na učešće uprofitu vrši se po osnovu rada u preduzeću. Razlozi zbog kojih se organizacije opredeljuju zastimulisanje zaposlenih putem njihovog učešća u profitu su:

143 / 179


1. da osigraju grupnu stimulaciju za povećanje proizvodnje i organizacione uspešnosti,

2. da uspostave fleksiblnu strukturu nagrađivanja,

3. da ojačaju sigurnost i identifikaciju zaposlenih sa preduzećem,

4. da lakše privuku i zadrže potrebne kadrove,

5. da zaposleni bolje shvate uslove na kojima se zasniva poslovni uspeh i slično.

145. Prednosti i nedostaci učešća zaposelnih u profitu

Prednosti:

1. povećanje motivacije i produktivnosti,

1. povećanje profitabilnosti 2. jačanje osećaja pripadnosti preduzeću 3. mogućnosti osiguranja penzije i drugih beneficija, bez povećanja fiksnih troškova

Nedostaci:

144 / 179


1. povezanost između učinka odnosno indviduvalne uspešnosti i nagrade, slabija je nego koddrugih grupnih stimulacija

1. vremenski period između uloženog rada i nagrade je relativno dug 2. mnogi zaposleni ne znaju kako se utvrđuje profit, 3. iz perspektive zaposlenog udeo u profitu je nesiguran i neizvestan jer se isplaćuje samo uslučaju ostvarenja profita.

146. Učešće zaposelnih u svojini

Ili sticanje deonica na osnovu ostvarnog profita je sve popularniji sistem stimulativnihnagrađivanja na nivou organizacije, povezan s njenom finansijskom uspešnošću. Udeozaposelnih može da bude različit – od najmanjeg procenta do potpunog vlasništva. Učešćemzaposelnih jača se veza između individualnih i organizacionih interesa i kod zaposlenih sepodstiče vlasničko ponašanje, a sve sa ciljem da se razvije svest o tome da veći radobezbeđuje veće dividende. Najpoznatiji modaliteti su:

- direktna i besplatna podela deonica

- prodaja deonica zaposlenima po uslovima povoljnijim od tržišnih

- investicioni fondovi zaposlenih na nivou višem od preduzaća

147. Indirektne materijalne kompenzacije (beneficije).

Beneficije se direktno održavaju na ekonomski standard, ne samo tokom rada, nego pookončanju radnog odnosa. Pravo na beneficije se ostvaruju na osnovu pripadnosti preduzeću.

145 / 179


Beneficije su deo ukupnih kompenzacija koje organizacije pružaju zaposlenima za njihov rad.Dva značajna razloga za porast beneficija:

1. zakonska regulativa kojom se utvrđuju obaveze organizacije u vezi beneficija zaposlenih,

2. potreba organizacija da putem boljeg zadovoljavanja potreba zaposelnih i pojačane brige onjima privuku i zadrže kvalitetne i sposobne kadrove.

148. Menadžerske kompenzacije

Menadžeri su već duže vreme najbolje plaćena kategorija u svetu, a pogotovo u Americi.Sistemi nagrađivanja menadžera, po pravilu, sastoji se od četiri dela:

- osnovna zarada – određuje se na osnovu vrednovanja posla

- godišnje novčane nagrade – obično se isplaćuju jednom godišnje povodom poslovnoguspeha kompanije. Stimulišu menadžere da postižu bolje rezultate.

- dugoročne stimulacije – dugoročno povezivanje interesa menadžera i poslodavaca.Vezuju se za ostvarivanje strategijskih ciljeva preduzaća, uvođenje novih procesa, kreiranjenovih proizovda, osvajanje tržišta i slično.

- posebne beneficije i povlastice – obično uživaju samo menadžeri uz niz standardnihbeneficija.

146 / 179


149. Nematerijalne kompenzacije i strategije motivisanja

Na motivaciju utiču materijalne kompenzacije ali i nematerilajne kompenzacije koje podstiču narad, jer se njima zadovoljavaju određene potrebe zaposlenih. U cilju motivisanja zaposlenihpostoje različite strategije motivisanja:

1. adekvantno dizajniranje posla, 2. demonstriranje poželjnog stila menadžmenta, 3. participacija zaposlenih 4. upravljanje pomoću ciljeva 5. fleksibilni oblici radnog vremena, 6. ostale nematerijalne kompenzacije i strategija motivisanja.

150. Adekvatno dizajniranje posla

Proces kojim se utvrđuju sadržaj posla i njegove funkcije, kao i socijalni odnosi na poslu, kakobi se ostvarili organizacioni ciljevi i zadovoljile individualne potrebe zaposlenih. Dva pristupa:specijalistički i motivacioni pristup.

Specijalistički pristup oslanja se na Tejlorovu filozofiju efikasnosti rada. Odnosi se na radnuaktivnost koja se svodi na najmanji mogući broj radnih operacija i nedostaci koji proizilaze jesuapatija, dosada, demotivacija, psihološki problemi i slično.

Motivacioni pristup polazi od intenzivne motivacije, a to znači da je cilj usmeren premapovećanju raznolikosti, kompleksnosti i autonomiji zadataka, većoj odgovornosti i autoritetu

147 / 179


zaposlenih i slično. Postoje i različite strategije motivisanja zaposlenih. Jedne smanjujunegativne motivacione faktore (rotacija i proširivanje), a druge na podizanje motivacionogpotencijala (obogaćivanje posla).

Rotacija posla je periodično premeštanje zaposlenih s jednog posla na drugi u ciljuprevazilaženja monotonije, dosade i stagnacije u poslu. Zahvaljujući rotaciji posla radnicidobijaju epitet ”multispecijalizovanih fleksibilnih radnika koji mogu obavljati sve poslove u grupi”

Proširivanje posla je proces kombinovanja i slanja više sličnih zadataka u jedan posao, koji sedodeljuje jednom zaposlenom.

Obogaćivanje posla je najbolji odogovor za savremene zahteve i podizanje motivacionogpotencijala posla. Posao se obogaćuje tako što mu se pridodaje više različitih zadataka,veština, odgovornosti i autonomije.

151. Demonstriranje poželjnog stila menadžmenta

Suština menadžmenta je u tome da utiče na ponašanje drugih. Pošto su menadžeri odgovorniza ostvarivanje organizacionih ciljeva, njihov osnovni zadatak je da motivišu zaposlene zaostvarivanje maksimalnih rezultata rada. Postoje razni pristupi menadžmentu:

1. tradicionalni model menadžmenta (tradicionalni pristup motivaciji),

2. model medjuljudskih odnosa,

3. model ljudskih resursa, odnosno ljudskih potencijala.

148 / 179


Stil menadžmenta u velikoj meri utiče na motivaciju zaposlenih. Demokratski stilovi imaju dalekopovoljniji uticaj na motivaciju nego autokratski. Demokratski stil podrazumeva korišćenje imaterijalnih i nematarijalnih oblika motivacije i menadžer demokratskog stila shvata da krozjačanje svojih saradnika jača i sebe, ali i organizaciju i da je uspeh zaposlenih i njihov uspeh.

152. Participacija zaposlenih u odlučivanju i rešavanju problema

Postala je jedna od najvažnijih inovacija modernog menadžmenta, s velikim motivacionimdelovanjem. Ciljevi:

1. podizanje motivacije i zainteresovanosti za rad zaposlenih,

2. podsticanje i racionalnije korišćenje ukupnih potencijala zaposlenih

3. poboljšanje kvaliteta odluka

4. povećanje identifikacije sa organizacijom i njenim ciljevima

5. poboljšanje kvaliteta radnog života

6. povećanje ukupne organizacione uspešnosti

149 / 179


Oblici parcipativnih aranžmana:

1. participacija u odlučivanju – doprinosi značajnom povećanju motivacije za rad i kvalitetadonetih odluka i donošenje kvalitetnih odluka sve više zavisi od znanja i iskustva stručnjaka kojičesto bolje poznaju određene probleme i njihova rešavanja nego menadžeri. 2. participacija u oblikovanju i uvođenju promena – njome se ostvaruju i motivacioni ipraktični efekti. 3. participacija u rešavanju problema – ”grupe kvaliteta” su manje grupe zaposlenih koje seredovno sastaju da bi utvrdile, analizirale, rešile različite organizacione probleme i pitanja. 4. participacija u postavljanju ciljeva – učešće zaposlenih u postavljanju ciljeva povećavamotivaciju i radnu uspešnost i angažovanje na poslu i njihovoj većoj zainteresovanosti zaostvarivanje postavljenih zadataka.

153. Upravljanje pomoću ciljeva

Menadžerski pristup kojim se organizacioni ciljevi koriste kao primarno sredstvo upravljanja irukovođenja organizacijom, ali i kao sredstvo motivisanja i usmeravanja individualnogponašanja i indvidualne uspešnosti.

Tri osnovne uloge:

1. ciljevi i njihovo ostvarivanje objektivan su pokazatelj radne uspešnosti i samim tim osnovaza nagrađivanje 2. ono samo po sebi kao proces i strategija menadžmenta ima nezavisan motivacionipotencijal i nezavisno delovanje jer integriše i primenjuje dve proverene strategije motivisanja –postavljanje ciljeva i participaciju zaposlenih u tome. 3. upravljanje pomoću ciljeva nužno vodi obogaćivanju posla

154. Fleksibilni oblici radnog vremena

150 / 179


Usmereni su na veće usklađivanje individualnih i radnih potreba i ciljeva.

1. Fleksibilno radno vreme – najpoznatija i najduže primenjivana strategija za radno vreme.Primenjuju se različite opcije: - zaposleni mogu odrediti vreme dolaska na posao i odlska saposla i određeno vreme obavezne prisutnosti na poslu

- određuje se period u kojem se može dolaziti na posao i period u kojem se ne može odlaziti saposla

- uz okvirno određeno vreme dolaska na posao i odlaska s posla pruža se mogućnost da se unekim danima radi manje, a u nekim više.

2. Drugi alternativni oblici radnog vremena – osim skraćene radne nedelje postoje još ifleksibilno radno mesto, fleksibilna radna godina i uslovno radno vreme.

Fleksibilno radno mesto – omogućuje se zaposlenima rad od kuće. Sa razvojem tehnologijetakav način rada postaje sve aktuelniji.

Fleksibilna radna godina – radnici u nekim mesecima rade duže u nekima kraće

Uslovno radno vreme – program koji omogućava da zaposleni obavi u kraćem vremenskomperiodu.

155. Ostale nematerijalne kompenzacije i strategije motivisanja

151 / 179


1. priznavanje uspeha

2. povratne informacije o radu i radnoj uspešnosti

3. odgovarajuća organizaciona kultura

4. samomotivisanje.

1. Priznavanja uspeha – glavni faktor motivisanja. Može se pojaviti u materijalnom obliku(novac), ali može se pojaviti i u nematerijalnom obliku u vidu zahvalnosti, pohvale i slično. Naovaj način menadžerima može biti koristno iskustvo koje će steći nematerijalnim priznavanjemuspeha:

- češće odlaženje među zaposlene radi razgovora i pohvale

- obeležavanje (slavljenje) na neformalan način

- uspostavljanje prakse odavanja javne zahvalnosti onima koji dobro rade svoj posao

- davanje sitnih poklona dobrim i uzornim zaposlenima i slično

2. Povratna informacija o radu i radnoj uspešnosti – pokazatelji da je povratna informacija oradi u radnoj uspešnosti jako korisna:

- povećava motivaciju zaposlenih,

152 / 179


- jača samopouzdanje

- omogućava profesionalni razvoj

- podstiče poželjne oblike ponašanja

- pojasvnjava organizaciona očekivanja i standarde uspešnosti

- doprionosi uspostavljanju dobrih odnosa i poverenja

- potvrđuje činjenicu da se rad prati ceni i slično.

Povratne informacije mogu biti i pozitivne i negativne kao i formalne i neformalne. One morajubiti: 1. tačne i objektivne, 2. pravovremene, konkretne, 3. iskrene, 4. javne, 5. podsticajne iusmeravajuće

3. Organizaciona kultura – dobra radna atmosfera uticaće na motivaciju zaposlenih.Zahvaljujući organizacionoj kulturi zaposleni zna šta se od njega očekuje, koje ponašanjesmatra poželjnim, šta se u organizaciji ceni itd. Organizaciona kultura može imati visokomotivaciono dejstvo pod uslovom da se:

- njene osnovne vrenosti vezuju za ljude, kvalitet rada i kvalitet usluge

- stalno prilagođava potrebama i zahtevima sposobnih i kvalitenih ljudi

153 / 179


- razvija klima za rad, inovacije, osposobljavanje i razvoj

- njome otvara prostor za uspostavljanje i negovanje intenzivnih i neposrednih komunikacija osvim značajnijim pitanjima vezanim za rad i njihova rešavanja

- stvara se osećaj uspeha, zadovoljstva

4. Motivisanje i samomotivisanje

1. postaviti cilj i ne gubiti ga iz vida

2. dugoročne ciljeve dopunjavati kratkoročnim ciljevima i specifičnim aktivnostima

3. svake godine sebi postavljati nove i izazvone obaveze u vezi sa učenjem i usavršavanjem

4. učinti svoj posao raznolikim

5. stalno razvijati svoje sposobnosti, veštine i druge potencijale

6. nagrađivati sebe za ostvarene uspehe u radu

156. Zdravlje i bezbednost zaposlenih

154 / 179


Značajan segment menadžmenta ljudskih resursa jeste zdravlje i bezbednost jer organizacijitrebaju zdravi radnici i radnici koji su zadovoljni načinom ostvarivanja i merama zaštite svojihlegitimnih prava i interesa iz radnog odnosa. U teoriji i praksi ULJR-a pravi se razlika između:

1. opšte zaštite zaposlenih, koja se odnosi na sve zaposlene 2. posebne zaštite zaposlenih, koja se odnosi na pojedine kategorije zaposlenih

157. Opšta zaštita zaposlenih

Briga o zdravlju i bezbednosti zaposlenih jedna je od značajnijih aktivnosti menadžmenta. To jefunkcija koja se neposredno odražava na individualnu i organizacionu uspešnost, troškoveposlovanja i očuvanje ljudskih potencijala u organizaciji. Menadžment organizacije snosi punuodgovornost za obezbeđivanje neškodljivih i bezbednih uslova rada i očuvanje fizičkog imentalnog zdravlja svih zaposlenih.

Najznačajnije aktivnosti u organizacijama su:

- kontrola fizičkih i drugih rizika

- jačanje svesti o potrebi bezbednosti i

- promocija dobrog zdravlja

155 / 179


158. Opšta zaštita zaposlenih

Kontrolisanjem, praćenjem i eventualnim otklanjanjem fizičkih i drugih mogućih rizika po životdaje se konkretan doprinos zaštiti fizičkog, mentalnog zdravlja zaposlenog i njegove sigurnostina poslu. U skladu sa zakonima poslodavac mora da na odgovarajući način upozna zaposlenesa mogućim rizicima na poslu, obezbedi im odgovarajuću i zaštitnu opremu potrebnu zaobavljanje određenog posla.

159. Promocija dobrog zdravlja

Najpoznatiji programi za promociju dobrog zdravlja su:

1. odvikavanje od pušenja 2. kontrola tezine i ishrane 3. savetovalište za mentalno zdravlje 4. vežbe i fitnes 5. savetovalište za alkoholičare i narkomane i 6. upravljanje stresom.

160. Posebna zaštita zaposlenih

Posebna zaštita je usmerena na zaštitu zdravlja i bezbednosti pojedinih kategorija zaposelnih.Organizacije mu pridaju posebnu važnost, trudeći da se pripadajućim kategorijama zaposlenihobezbede veća i efikasnija zastita od zaštite utvrđene zakonom.

156 / 179


Najznačajniji oblici su:

1. zaštita žene i omladine, 2. zaštita zaposlenih koje obavljaju poslove s povećanim rizikom, 3. zaštita zaposleniih trudnica i porodilja, 4. zaštita inavlida i slično.

161. Zaštita žene i omladine

162. Zaštita zaposlenih koje obavljaju poslove s povećanim rizikom

163. Zaštita zaposlenih trudnica i porodilja

164. Zaštita invalida i slično.

165. Upravljanje karijerom, degradacija i otpustanje zaposlenih

Planiranje i razvoj karijere

Značaj karijere ogleda se u tome da se preko nje najjače i najočiglednije povezuju i objedinjujuindividualni i organizacioni ciljevi i interesi.

Karijera se može definisati kao odrednica individualnog profesionalnog razvoja tokom radnog

157 / 179


veka a može se posmatrati sa dva aspekta: subjektivnog (promena stavova, interesa,motivacije, ponašanja pojedinca) i objektivnog(promene radnog mesta, položaja i poslova koje pojedinac obavlja).

Planiranje karijere je proces pomoću koga pojedinac može da pronađe, preduzima i usmeravaneophodne mere i aktivnosti za ostvarivanje profesionalnih ciljeva. Postoje dva načinaplaniranja karijere: organizacioni (menadžment organizacije planira ciljeve zaposlenih) i indvidualni(pojedinac planira i opredeljuje se za ciljeve svoje karijere).

Razvoj karijere je proces brojnih, međusobno povezanih i usklađenih individualnih iorganizacionih aktivnosti, u kojem se pojedinac i organizacija javljaju kao partneri uunapređivanju i razvoju individualne karijere. Razvojem karijere se objedinjuju individualneaktivnosti planiranja karijere i organizacione aktivnosti upravljanja karijerom.

Upravljanje karijerom je proces u kojem menadžment organizacije planski i organizovano prati,ocenjuje usmerava i razvija zaposlene i njihove potencijale radi ozbezbeđivanja potrebnog brojakvalifikovanih ljudi koji će svojim veštinama i znanjima doprineti uspešnom ostvarivanjuorganizacionih ciljeva.

166. Faze u razvoju karijere...........str.280

Postoje četiri faze razvoja:

1. faza istraživanja i uspostavljanja karijere (18-25 godina) – faza uvođenja u posao i unovu radnu sredinu,sticanje potrebnih veština i znanja, upoznavanje svojih sposobnosti imogućnosti (upoznavanje kolega, rukovodilaca,...učenje i prilagođavanje) Faza preispitivanja iodmeravanja svojih mogućnosti i ciljeva, želja za dokazivanjem i potvrđivanjem (ali i velikefluktuacije jer obično prvi posao nije ono što želimo)

158 / 179


2. faza napredovanja u karijeri (30/35-40/45) – faza u kojoj je zaposleni opredelio zaodređeni posao, upoznat sa njegovom organizacionom kulturom, sticanje potrebne sigurnosti ipotpuna sposobnost za samostalan rad. Vidljiv je napredak u poslu (tu postoji kriza ”sredinekarijere” i preispitivanje) 3. faza održavanja karijere (40/45-50/55)- zaposleni ima potvrđen, stabilan i priznat položaju organizaciji i potvrđene svoje sposobnosti. Ovde se može nastaviti dalji rast, održavatipostojeće stanje ili započeti period opadanja karijere. Najveći broj ima stabilnu karijeru, posao(do preispitivanja životnih ciljeva i planova / promena posla i bračnog druga) 4. faza kasne karijere (50/55 do penzionisanja) – dve faze:

- podfaza održavanja karijere i podfaza povlačenja i pripreme odlaska u penziju

(smanjenje radne aktivnosti, prenošenje iskustva na mlađe, ali i trauma za mnoge)

167. Uloga organizacije u razvoju karijere

Organizacija ima važnu ulogu u razvoju profesionalne karijere i ona tu ulogu ostvaruje prekoslužbe ili sektora za ljudske resurse. Za uspešno upravljanje karijerom neophodne su tri vrsteinformacija:

- opšte informacije o organizacionoj misiji i strategiji i organizacionim planovima i ciljevimaposlovanja i razvoja

- informacije o zaposlenima, njihovim znanjima, veštinama, interesovanjima, ciljevima,sposobnostima i razvojnim potencijalima i

- informacije o poslovima i radnim mestima koja će biti slobodna ili će se javljati kao

159 / 179


posledica planiranog razvoja i planiranih promena

Informacije su jedan od najbitnijih načina delovanja na razvoj. Organizacija mora da obezbedidobar sistem procenjivanja uspešnosti zaposlenih i ona usmerava karijeru ali pojedinac donosiodliku o smeru i razvoju karijere. Organizacije bi trebale da koriste što više izvora informacija(dosije zaposlenog) o zaposlenima i njhovim potencijalima, znanjima, sposobnostima,veštinama itd. Pomoć organizacije u razvoju karijere ima dve funkcije: 1. čvršće povezivanjeindividualnih i organizacionih planova i individualnog i organizacionog razvoja i 2. značajnije povećanje motivacije zaposlenih i njihove veće identifikacije sa organizacijom.

168. Uloga menadžera u planiranju i razvoju karijere

Menadžer je ključni faktor u nalaženju, povezivanju individualnih potreba, interesovanja iambicija u vezi razvoja karijere i organizacionih ciljeva i interesa. Zadatak menadžera je daprate uspešnost i razvojne potencijale zaposlenih, podstiču njihov razvoj, ukazuju na uticajpromene sredine, poslovnih potreba i potreba organizacije na promene u znanjima, veštinama islično. Menadžeri se javljaju u različitim ulogama:

1. u ulozi trenera, 2. u ulozi procenitelja 3. u ulozi savetnika i 4. u ulozi poverenika

169. Uloga pojedinca u planiranju i razvoju karijere

Pojedinac mora uklopiti svoje ciljeve sa ciljevima organizacije. Danas se organizacija više

160 / 179


shvata kao instrument za zadovoljavanje individualnih ciljeva i razvoj profesionalne karijere.Pojedinac mora aktivno i odgovorno upravljati karijerom, održavati stalnu konkurentnost i bitisrpeman za preuzimanje sve složenijih i odgovornijih poslova. Individualno planiranje karijeremožemo podeliti u tri faze:

1. dijagnoza stanja 2. utvrđivanje misije i ciljeva i 3. razvijanje strategije i planiranje aktivnosti za postizavnje ciljeva

170. Menadžerska karijera

Da bi se neko opredelio za menadžersku karijeru mora znati odgovore na 3 ključna pitanja: 1.Da li pojedinac želi da postane menadžer ?

2. Ima li pojedinac potrebne sposobnosti i osobine za menadžerski posao ?

3. Šta treba učiniti da bi se ostvarili uspešna karijera u menadžmentu ?

Menadžer mora imati stavove prema autoritetu, ispoljavanje želje za takmičenjem, potrebu zauzdizanjem u odnosu na druge, spremnost preuzimanja odgovornosti i slično.

171. Degradacija i otpuštanje zaposelnih

161 / 179


Razlozi za otpuštanje: degradacija se primenjuje kada zaposleni ne ostvaruje očekivanerezultate, krši pravila ponašanja, ne izvršava naređenja menadžera ili na bilo koji drugi načinotežava funkcionisanje organizacije. Krajnja mera je otpuštanje zaposelnih.

172. Kako postupati kada se ostane bez posla

- ne treba paničiti

- ne treba biti ogorčen

- ne treba se zavaravati

- ne prepuštati se stihiji

- ne biti lenj

- ne treba ignorisati porodicu i rodbinu

- ne treba lagati

162 / 179


173. Organizacija funkcije upravljanja ljudskim resursima

Organizacija se sastoji od ljudi koji obavljaju različite poslove, koji su koordinisani kako bidoprineli ostvarenju organizacionih ciljeva. Način na koji je kompanija organizovana zavisi odnjenih planova.

174. Značaj organizacione šeme

Organizaciona šema je snimak trenutnog stanja organizacije u određenom vremenskomtrenutku i ona prikazuje skelet organizacione strukture (titule, pozicije svakog menadžera,odgovornosti itd.)

175. Mesto funkcije upravljanja ljudskim resursima u organizaciji

Funkcija za upravljanje ljudskim resursima sarađuje sa drugim funkcijama u organizaciji ali i savrhom organizacije jer su ljudski resursi postali osnovni resursi i najbitiniji faktor svakeorganizacije. Svi menadžeri su ustvari na neki način HR menadžeri jer su svi uljučeni uregrutovanje, intervjuisanje, selektovanje i obuku zaposlenih. Služba za ljudske resurse postajeorganizaciona forma sastavljena od većeg broja manjih organizacionih celina kojima seobavljaju srodni i slični poslovi.

1. Људски капитал

163 / 179


2. Како и зашто су људи постали ''људски ресурси''?

3. Специфичност људских ресурса

4. Настанак појма менаџмент људских ресурса

5. Дефинисање менаџмента људских ресурса

6. Циљеви управљања људским ресурсима

7. Тврдо и меко управљање људским ресурсима

8. Основне улоге менаџмента људских ресурса

9. Менаџмент људских ресурса и управљање кадровима (сличности и разлике)

10. Трендови у окружењу и њихов утицај на менаџмент људских ресурса

11. Активности управљања људским ресурсима

12. Анализа посла

164 / 179


13. Природа анализе посла

14. Шта је посао?

15. Циљеви дизајнирања посла

16. Фактори који утичу на дизајнирање посла

17. Разлика између анализе посла и дизајнирања посла

18. Компоненте развијене анализом посла

19. Методе анализе посла

20. Специјализоване методе за анализу посла

21. Процес анализе посла

22. Анализа посла и друге управљачке активности

23. Планирање људских ресурса

24. Циљеви планирања људских ресурса

165 / 179


25. Планирање људских ресурса и пословно стратешко планирање

26. Процес стратешког планирања

27. Процес планирања људских ресурса

28. Усклађивање понуде људских ресурса и тражње за људским ресурсима

29. Развој плана људских ресурса

30. Праћење, евалуација и кориговање плана људских ресурса

31. Регрутовање људских ресурса

32. Стратешки приступ регрутовању

33. Планирање људских ресурса и регрутовање

34. Интерно и екстерно регрутовање

35. Предности и недостаци интерног регрутовања

166 / 179


36. Предности и недостаци екстерног регрутовања

37. Процес регрутовања

38. Интерни извори регрутовања

39. Интерно оглашавање посла

40. Екстерни извори регрутовања

41. Екстерно оглашавање посла

42. Директно обраћање кандидатима

43. Оглашавање путем Интернета

44. Агенцијско посредовање

45. Образовне институције као извори регрутовања

46. Директне пријаве заинтересованих кандидата

47. Посебни извори и начини екстерног регрутовања

167 / 179


48. Евалуација процеса регрутовања

49. Анализа снага и слабости организације у процесу регрутовања

50. Регрутовање и тражење посла

51. Како доћи до првог посла?

52. Фактори који утичу на избор посла

53. Селекција људских ресурса

54. Природа селекције

55. Индивидуалне разлике које утичу на процес селекције

56. Појам и врсте способности

57. Интелектуалне способности

58. Појам и врсте интелигенције

168 / 179


59. Појам и фактори индивидуалне креативности

60. Особине личности

61. Компетенције

62. Критеријуми селекције и референце кандидата

63. Процес селекције

64. Методи и инструменти професионалне селекције

65. Стандардни извори информација о кандидатима

66. Тестирање кандидата

67. Психолошки тестови

68. Тестови способности

69. Тестови специфичних способности

70. Тестови личности

169 / 179


71. Тестови интересовања

72. Тестови знања

73. Тестови везани за посао

74. Валидност и коришћење теста

75. Интервју

76. Врсте интервјуа

77. Врсте интервјуа по облику

78. Врсте интервјуа према броју учесника

79. Врсте интервјуа према улози у процесу селекције

80. Специфичне врсте интервјуа

81. Основе интервјуисања

170 / 179


82. Стратегије интервјуисања

83. Технике испитивања

84. Проблеми који се јављају при интервјуисању

85. Фактори који утичу на резултате интервјуа

86. Претпоставке за побољшање интервјуа

87. Неконвенционални методи селекције кандидата

88. Завршне активности у процесу селекције

89. Одговорност за резултате селекције

90. Процес селекције и имиџ послодавца

91. Социјализација и оријентација запослених

92. Сврха социјализације и оријентације

93. Уобичајене фазе социјализације и оријентације

171 / 179


94. Постављање ефикасног система социјализације и оријентације

95. Облици оријентације

96. Одговорност за социјализацију и оријентацију запослених

97. Тренинг и образовање запослених

98. Основне фазе система тренинга

99. Процена потреба за тренингом

100. Постављање циљева тренинга

101. Врсте тренинга запослених

102. Методи тренинга на послу

103. Методи тренинга изван посла

104. Фактори од којих зависи избор метода тренинга запослених

172 / 179


105. Тренинг, учење и пракса

106. Вредновање успешности тренинга

107. Оцењивање успешности тренинга

108. Образовање запослених

109. Нивои образовних потреба

110. Врсте образовних потреба

111. Претпоставке успешности образовања и учења

112. Мотивација за учење

113. Примена начела учења

114. Основне претпоставке квалитетног образовања запослених

115. Потреба за перманентном едукацијом менаџера

116. Нови трендови у образовању (учећа организација)

173 / 179


117. Оцењивање перформанси запослених

118. Циљеви повећања и оцењивања радне успешности

119. Предмет оцењивања радне успешности

120. Процес оцењивања радне успешности

121. Одређивање посла и критеријума успешности

122. Оцењивање успешности

123. Разговор о успешности

124. Методе за оцењивање перформанси запослених

125. Методе оцењивања радне успешности по категоријама

126. Оцењивање радне успешности помоћу компаративних метода

127. Оцењивање радне успешности помоћу наративних метода

174 / 179


128. Оцењивање радне успешности помоћу специјалних метода

129. Фактори од којих зависи избор метода процене радне успешности

130. Ко процењује радну успешност?

131. Проблеми и грешке у оцењивању перформанси запослених

132. Грешке у оцењивању радне успешности

133. Мере за побољшање процене перформанси запослених

134. Разговор о радној успешности

135. Награђивање и мотивисање запослених

136. Материјалне награде, компензације и стимулације

137. Директне материјалне (финансијске) награде

138. Начин утврђивања индивидуалних зарада

139. Методи процене посла

175 / 179


140. Успостављање структуре зарада

141. Стимулисање радне успешности

142. Групни системи стимулације радне успешности

143. Учешће запослених у добити

144. Учешће запослених у профиту

145. Сличности и разлике између учешћа запослених у добити и учешћа у профиту

146. Системи учешћа запослених у профиту

147. Предности и недостаци учешћа запослених у профиту

148. Учешће запослених у својини

149. Индиректне материјалне компензације (бенефиције)

150. Менаџерске компензације

176 / 179


151. Нематеријалне компензације и стратегије мотивисања

152. Адекватно дизајнирање посла

153. Демонстрирање пожељног стила менаџмента

154. Партиципација запослених у одлучивању и постављању циљева

155. Управљање помоћу циљева

156. Флексибилни облици радног времена

157. Посебне материјалне компензације и стратегије мотивисања

158. Здравље и безбедност запослених

159. Општа заштита здравља и безбедности запослених

160. Активности у области опште заштите и безбедности запослених

161. Програми за промоцију доброг здравља запослених

162. Посебна заштита запослених

177 / 179


163. Заштита запослених који обављају послове с повећаним ризиком

164. Заштита запослених трудница, односно породиља у нашој земљи

165. Посебна заштита инвалида

166. Управљање каријером, деградација и отпуштање запослених

167. Планирање и развој каријере

168. Фазе у развоју каријере

169. Улога организације у развоју каријере

170. Улога менаџера у планирању и развоју каријере

171. Улога појединца у планирању и развоју каријере

172. Менаџерска каријера

173. Деградација и отпуштање запослених

178 / 179


174. Како поступати када се остане без посла?

175. Организација функције управљања људским ресурсима

176. Значај организационе шеме, односно систематизације послова

177. Место службе за људске ресурсе у организацији

179 / 179

Documents

urlj skripta,nova - Seminarski Maturski Diplomski Radovi