uljr skripta - Seminarski Maturski Diplomski Radovi

uljr skripta - Seminarski Maturski Diplomski Radovi

1 / 129


SKRIPTA IZ PREDMETA :

"UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA""

2 / 129


3 / 129


1. POJAM UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA?

4 / 129


U stručnoj i naučnoj javnosti se često pogrešno izjednačavaju značenja pojmova, org. pon. iULJR. I org. pon. i ULJR su podsistemi upravljanja preduzećem. Menadžeri moraju imatiobjedinjen pristup poslovanju da bi postigli uspeh. (objedinjenost planiranja iorganizovanja,kontrole materijalnih, finasijskih iu ljudskih resursa). Pojam org. pon. je širi odpojma ULJR. ULJR je deo poslovne politike preduzeća. Menadžment ne sme robovatistereotipima jer je ljudsko ponašanje često nepredvidivo. Osim standardnih i uobičajenih pravilamoraju se osmišljavati pravila prilagođena konkretnim preduzećima u konkretnim situacijama. ULJR podrazumeva vođenje tj. usmeravanje ljudi u preduzeću. Zbog stalnog razvoja ULJR odnosi nadređenog i podređenog polako prerastaju u odnosesaradnje i kreativnog rešavanja postavljenih ciljeva, (vođa tima). Prema tradicionalnomshvatanju ULJR je neprekidan i veoma dinamičan proces kojim se obezbeđuje da pravi ljudidođu na prava mesta u organizaciji. Planiranje ljudskih resursa pretpostavlja da se potrebe za radnom snagom zadovoljavaju stalno i na adekvatan način. To se postižeanalizom:

1. Unut. fakt. (trenutne i očekivane potrebe za radnicima i menadžerima, upražnjena radna mesta, poveć. ili smanj. pojedinih delova preduz.)

2. Fakt. okruž. (tržište radne snage)

Tradicionalni modeli (tromi i glomazni naročito u sferi obujke i motivacije) sve više ustupajumesto aktuelnim (fleksibilniji, praktičniji). Aktuelni stavljaju u prvi plan humanističke a neekonomske vrednosti. Odnose hijerarhije sve više zamenjuju odnosi saradnje i zajedničkograda. Proces ULJR podrazumeva odgovarajuće aktivnosti u kojima učestvuju dve strane:

1. oni koji upravljaju

2. oni kojima se upravlja

ULJR je realativno nov pojam u teoriji i praksi organizacije i menadžmenta. Pod ULJR upraktičnom smislu podrazumevaju se mere i aktivnosti koje u procesu:

5 / 129


1. planiranja

2. regrutovanja

3. selekcije

4. socijalizacije

5. obuke i usavršavanja

6. ocenjivanja učinka

7. utvrđivanja naknade

8. unapređivanja i premeštanja

9. uspostavljanja i očuvanja radne i druge discipline

10.degradiranja

11. otpuštanja i penzionisanja

12. kadrovskih resursa preduzima menadžer radi obezbeđivanja kadrova potrebnih sposobnosti.

6 / 129


2. PREDMET UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA?

Pojedinim aspektima ULJR u prošlosti se bavio veći broj socioloških, organizacionihb ipsiholoških naučnih disciplina. Problem: nije postojala naučna disciplina koja bi ujedinilarezultate tih naučnih disciplina i sagledala celinu upravljačkog procesa. Složenost i dinamičnostuslova privređivanja nameću potrebu za dubljim i svestranijim izučavanjem odnosa izmeđumenadžera i zaposlenih. Centralno mesto u predmetu interesovanja ULJR zauzimaju:

kadrovska politika

liderstvo

timovi i timski rad

upravljanje ponašanjem ljudskih resursa u organizaciji (upravljanje ponašanjem zaposlenih iponašanjem menadžera).Obrazovanje ljudskih resursa u org. (dokvalifikacija i stalna edukacijamenadžera).organizaciona kultura, klima i slično.U teoriji i praksi organizacije ljudski faktor jepredmet upravljanja i predmet razvoja i kao takav najznačajniji resurs preduzeća.Razvoj naučnemisli o ULJR daje humaniji pristup problemu.Naučni pristup omogućava selekciju metoda ULJR.

7 / 129


3. ZNAČAJ UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA?

Ako se zna da uspeh poslovne politike preduzeća u velikoj meri zavisi od upravljanja ljudskimresursima, nije teško zaključiti koliki značaj ima ULJR.Zahvaljujući tome naučna misao počinjesve više njime da se bavi.VaŽnost pozitivnih iskustva je ogromna (japanske firme (uspeh nezahvaljujući tehnologiji ili jeftinim sirovinama nego zahvaljujući drugačijim odnosima izmeđuvlasnika kapitala i zaposlenih.))Značaj naučne misli u ULJR je veliki jer ona na studiozan itemeljan način izučava aktuelne pojave i procese, radi lakše primene stečenih znanja upraksi.Najveći kapital leži u znanju a ne u bogatstvu.

4. NASATANAK I RAZVOJ NAUČNE MISLI O RADU?

U razvoju ljudskog društva rad je različito tretiran.Dok su sredstva za rad bila primitivna rad jetretiran kao kazna.Misleći ljudi su shvatili važnost rada i nužnost promene odnosa prema radu.

Pozitivna shvatanja o radu ističe i Martin Luter, (najbolji način služenja Bogu).

U XIX veku dominiranju različita shvatanja, od onih koja smatraju rad legitimnim sredstvom zabogaćenje pojedinaca do onih koji u radu vide šansu za ekonomski napredak i zadovoljenjeegzistencijalnih potreba. Snažan ekonomski i naučno – tehnološki razvoj početkomXX vekadovodi do toga da se o pojedincu (radniku) malo misli i da se zbog tog nehumanog odnosa gubimotivacija za rad. Zbog velikog pada proizvodnje i gubitka volje za radom poslodavci organizujubrojna istraživanja, zahvaljujući kojima nastaju promene i unapređenja u domenu organizacije

8 / 129


rada. Ovakav napredak nije bio dovoljan jer nije rešio krizu između vlasnika kapitala i radnesnage. U drugoj polovini XXveka počinje da se menja odnos prema radniku i njegovim potrebama jer postaje jasno da sedruštveni uslovi radne sredine ne mogu više zanemarivati. Krajem 80 – tihpostaje jasno da je radnik ljudsko biće a ne samo izvršilac radnih obaveza. Naučnici utvrđuju daje za ostvarivanje povoljnih rezultata rada neophodno da radnik bude tretiran kao bio – socio –psihološko biće.

5. SHVATANJA O RADU U STAROM VEKU?

O radu se uvek mislio, (kako se prhraniti itd), ova razmišljanja nisu od velikog značaja za naukujer nisu beležena. Značajnija zapisana razmišljanja. Prvi teoretičar rada Ksenofon (430 – 375g.p.n.e.) ukazao na značaj podele rada i na prednost takvog rada u odnosu na svaštarenje.

Platon ( 427 – 347 g.p.n.e.) kaže u Državi kao je značajna podela rada i izbor pravogzanimanja. Platon navodi kako postoji 54 zanimanja i kako svako treba da ima samo jedno jerviše od toga je štetno po državu. Njegov učenik Aristotel (384 – 322 g.p.n.e.) podržavanjegove stavove i ide čak i dalje jer deli rad na umni (robovlasnici ) i fitzički (robovi). On kaže daje postojanje robovlasničkog sistema uslovljeno prirodnim tokom stvari i da se tu ništa ne možepromeniti. Seneka Lucije mlađi (112– 65 g.p.n.e.) smatra da su ljkudi po rođenju i svojoj prirodi jednaki ali da ih društveni odnosičine nejednakima. On uviđa određene društvene pojave i procese a između ostalog i činjenicuda se smanjuje priliv robova i predviđa skori kraj robovlasničkog sistema. U O prirodi Lukrecije Kra( 99 – 55 g.p.n.e.) govori o razvoju ljudskog društva kao o neprekidnom procesu ističući da jeprvobitni poredak bio mukotrpan i težak jer su ljudi živeli kao životinje. On kaže da bez ljudskograda nema progresa i napredka čovečanstva. Stvaralački rad je osnova svega i kao takavzaslužuje veću pažnju mislilaca.

9 / 129


6. SHVATANJA O RADU U SREDNJEM VEKU?

Na shvatanja o radu je u velikoj meri uticala crkva (hrišćanska). U početku crkva propagirashvatanje da ne treba raditi i da je dovoljno moliti se Bogu jer on obezbeđuje sve što nam trebada bi kasnije ( sa razvojem kapitalizma) stigla do shvatanja da treba raditi jer se na taj načinnajbolje služi Bogu. Pošto je živeo na prelazu iz rob. u feud. društvo Sv. Avgustin (353 – 430)svoje stavove formira pod uticajem novonastalih društvenih odnosa. Odbacuje prezir premaradu (fizičkom) i zalaže se za isti tretman umnog i fizičkog rada. Radovi u poljoprivredi suznačajniji od ostalih radova jer je poljoprivreda čistija od svih umetnosti. O božijoj pravdi i oradovima monaha. U naučnoj javnosti preovlađuje shvatanje da je Toma Akvinski(1225 – 1274) jedan od najznačajniji zagovornika hrišćanstva. U Suma Teologika on pokušavada pomiri i približi Aristotelova shvatanja o radu i stavove Katoličke crkve. Pravi podelu na umni(manji deo ljudi oslobođen svetovnih briga koji bi se bavio ovim radi spasa ostalih) i fizički(kmetovi i drugi najniži slojevi stanovništva). U Mukaddimu Ibn Haldun(1332 – 1406) se o radu izražava pozitivno jer je na pravi način doživljavao njegov značaj zaljudsko društvo. Rad je izvor svog bogatstva jer se njime stvaraju nove vrednosti i rad je uslov ipretpostavka opstanka ljudskog društva. Haldun prvi ukazuje na sociološki aspekt društvenepodele rada jer kaže da je ona nužnost koja proističe iz prirode i razvoja ljudskog društva.

7. SHVATANJA O RADU U NOVOM VEKU?

10 / 129


Sa nastankom kapitalizma nastaje i novo učenje o radu.

U najznačajnije protagoniste ubrajaju se: socijalutpisti, predstavnici klasične političkeekonomije , marksisti

Tokom XX veka veliki broj autora se bavi problemom rada.

U isto vreme rad postaje predmet interesovanja brojnih naučnih disciplina.

8. SOCIJALUTOPISTIČKA SHVATANJA O RADU?

Razočarani razlikom između obećanja buržoaskih revolucionara i stvarnosti buržoaskog društvasocijalutopisti oštro kritikuju kapitalizam.Oni se zalažu za stvaranje novog besklasnog,neeksploatorskog i humanijeg društva.

Tomas Mur (1478 – 1535) kaže da je rad ne samo dužnost već i čast svakog građana. Ljuditreba da se bave zemljoradnjom ali svako treba da izuči još poneki zanat. Naučnici treba da sebave isključivo naukom. Radno vreme treba da traje 6 sati kako bi ljudi imali dovoljno vremenada se bave obrazovanjem i razvojem svoje ličnosti.U Gradu sunca Tomazo Kampanela(1568 – 1639) ističe da je rad sveopšta obavez kojoj podleže svaki odrastao čovek. Rad jenepohodan za sve. Najteži rad zaslužuje najveću pažnju i divljenje jer je najčasniji inajuzvišeniji. Rad treba da traje 4 sata dnevno.

11 / 129


Pozni utopisti se očiglednije zalažu za humanizaciju radnog odnosa i poboljšanje uslova rada.

Šarl Furije (1772 – 1837) smatra da rad treba da traje 2 sata dnevno iako je govorio da radpredstavlja veliko zadovoljstvo i da ljudi ne treba da ga zaobilaze. Rad se može učiniti prijatnijimukoliko bi se zaobišao njegov najamni karakter tj. ako bi se obezbedila materijalna sigurnost zaradnike, garantovala veća sigurnost u radu i raspodela prema radu. Pravo na rad je jedno odnajznačajnih prava i bez njega nema dostojanstva čoveku.Robert Oven (1771 – 1858) se višebavio praksom nego teorijom. Zalagao se za preuređenje radne sredine tako da više odgovaračovekovoj prirodi, za veću zaštitu na radu i veće poštovanje uticaja spoljnih faktora na tok,kvalitet i produktivnost rada. Kraće radno vreme.

9. SHVATANJA O RADU PREDSTAVNIKA KLASIČNE POLITIČKE EKONOMIJE?

12 / 129


Predstavnici Škole klasične političke ekonomije dali su veliki doprinos proučavanju rada saekonomske tačke gledišta.

Vilijam Peti (1624 – 1687) se smatra osnivačem teorije radne vrednosti jer je vrednost robeodređivao na osnovu količine rada neophodne za njenu proizvodnju.

Adam Smit (1723 – 1790) u Bogatstvu naroda kaže kako rad treba tretirati kao izvor bogatstvasvakog društva. Iako podela rada dovodi do otupljivanja čoveka usled stalnog obavljanja istihoperacija ona je nužna jer daje više nego što uzima. Ona povećava spretnost, brzinu,ekonomičnost i produktivnost.

Ideje Davida Rikarda (1772 – 1823) u Načelima političke ekonomije i oporezivanjupredstavljaju vrhunac (engleske) političke ekonomije. Rad je osnovni tvorac vrednosti. Rikardopogrešno smatra da je rad roba kao i svaka druga roba i svodi ga na radno vreme.

10. MARKSISTIČKO SHVATANJE RADA I ODNOSA U RADU?

Proizilazi od engleske klasične političke ekonomije.

Rad se tretira u skladu sa opštim načelima i principima materijalističkog pogleda na svet.

Kark Marks (1818 – 1883) se smatra tvorcem marksističke političke ekonomije, zahvaljujućikojoj je otkrivena teorija viška vrednosti, preko koje se objašnjava suština i smisaoeksploatacije, klasne borbe i ostalih sukoba u društvu. U Kapitalu, Teoriji o višku vrednosti,

13 / 129


Nemačkoj ideologiji i Ranim radovima on ističe da se u kapitalizmu ne prodaje rad već radnasnaga kao roba i kritikuje kapitalističke proizvodne odnose, smatrajući ih nehumanim iponižavajućim za radnike. Ljudi sbe počinju razlikovati od životinja onda kada počnu proizvoditisredstva za život. Rad je proces između čoveka i prirode u kome čovek vrši razmenu materijesa prirodom. Razlika između ljudskog i životinjskog rada je u tome što ljudi vide rezultata svograda u svojoj glavi pre početka rada.

Fridrih Engels (1820 – 1895) je bio izričit u tome da je rad osnovni preduslov opstankaljudskog roda. ’’Rad je stvorio čoveka’’. Smatra da se u kapitalizmu čpvek pretvara u prirepakmašini i postaje običan pribor proizvodnje. Da bi se došlo do humanijih odnosa u proizvodnji ali išire neophodne su korenitije promene nad vlasništvom sredstava za proizvodnju kako bi seuspostavili kolektivni oblici svojine.

11. SAVREMENA SHAVATANJA O RADU?

Tokom XX veka radom počinje da se bavi veliki broj naučnih disciplina od kojih se posebnoističu sociologija rada i industrijska sociologija.

Pošto je rad predmet izučavanja različitih naučnih disciplina, postoje ekonomska, sociološka,filosofska, biloška i druge definicije rada.

Ljudski rad kao društveni proces i kao svrsishodna ljudska delatnost predstavlja dvostrukiodnos, odnos čoveka prema prirodi i odnos čoveka prema čoveku.

Da bi svrsishodnije delovali na prirodu ljudi se najčešće udružuju.

14 / 129


12. NASTANAK INDUSTRIJSKE SOCIOLOGIJE, SOCIOLOGIJE RADA I NJIHOV ZNAČAJ?

Nastanak industrijske soc. se vezuje za seriju eksperimenata u čikaškoj firmi (1924 – 1927)sa jačinom svetla.Došlo se do zaključka da faktor koji utiče na rezultate rada nije u proizvodnimveć u ljudskim aspektima preduzeća.Utvrđeno je da je ljudski faktor kao najznačajniji resurspreduzeća bio potcenjen i zanemaren. Da bi se poboljšali rezultati rada nisu dovoljne samovisoke zarade nego i promenjena shvatanja o radniku i njegovom ukupnom položaju upreduzeću.Nastavilo se sa eksperimentima (Harvard (Elton Majo)) i osnovan je veći broj centara čiji je broj porastao posle II svetskog rata čime su stvoreni usloviza konstituisanje nove naučne discipline nazvane industrijska sociologija. Primenjuje metode iprincipe opšte sociologije i bavi se proučavanjem:

1. 1. radnih grupa i odnosa na radu 2. 2. uloge koju radnik ima u radnim grupama 3. 3. socijalne organizacije preduzeća. 4. 4. Sociologija rada je posebna naučna disciplina koja proučava: 5. 5. društvene odnose u procesu rada 6. 6. rezultate i posledice koje rad ostvaruje u ljudskom društvu

Za predmet svog proučavanja uzima rad kao društveni fenomen, sa svim njegovim obeležijima ispecifičnostima, po kojima se prepoznaje i razlikuje od ostalih društvenih pojava i procesa kao idruštvene odnose koji se uspostavljaju na radu i u vezi sa radom.

13. NASTANAK I RAZVOJ NAUČNE MISLI O UPRAVLJANJU LJUDSKIM RESURSIMA?

15 / 129


Od Platona, Aristotela preko Ibn Halduna do Marksa i Engels rad i čovek kao najvažniji resursprivlače veliku pažnju.Rad i čovek kao dve međusobno povezane i neodvojive kategorijeprisutni su u ljudskoj misli već gotovo 2500 godina.Savremeni uslovi života nameću potrebu zastvaranjem novih naučnih disciplina za deteljnije izučavanje procesa upravljanja ljudskimresursima. U poslednjih 10 godina sve se veća pažnja posvećuje upravljanju ljudskimresursima, tako da razni univerziteti imaju svoje katedre.

14. ODNOSI U RADU U PRVOBITNOJ ZAJEDNICI?

Uslovljeni od strane prirodnih i egzistencijalnih faktora. Primitivnost oruđa i njihova dostupnostsu uticali na to da je zajednički rad karakterisala jednakost i ravnopravnost ljudi.

Proizvodilo sesamo za sebe i svoju porodicu jer primitvna sredstva za proizvodnju nisudopuštala višak proizvoda. Kratak životni vek. Razvijaju se sredstva za rad i nastaje višakproizvoda s kojim nastaje i privatna svojina koja se održala sve do danas. Najuticajnijipredstavnici društva počinju da prisvajaju višak proizvoda i da se bogate na tuđi račun. Takođeprestaju da rade manuelne poslove već samo umne i upravljačke. (prva velika podela rada)

Da bi se legalizovali, osnažili i zaštitili novouspostavljeni odnosi bilo je neophodno da nastanedržava. Pojavom države legalizuje se nejednakost među ljudima i jedni postaju vlasnicisredstava za proizvodnju a drugi najamnici. Ovo je dovelo do klasne borbe koja još uvek nijeokončana.

16 / 129


15. ODNOSI U RADU U ROBOVLASNIČKOM SISTEMU?

Uspostavljali su se između robovlasnika (bahatost i surovost) i robova (potpunaobespravljenost). Kao i svako drugo sredstvo za rad u svojini robovlasnika.

Slobodni robovi i slobodni seljaci koji su radili kod robovlasnika za novac. Njihov položaj se nijesuštinski razlikovao od položaja robova. Oni su radili po posebnom ugovoru (locatio conductiooperarum). Njih je bilo malo i nisu značajnije uticali na karakter procesa i odnosa u radu urobovlasničkom društvu.

16. ODNOSI U RADU U FEUDALNOM SISTEMU?

Rad na zemlji i na selu. Gospodari i kmetovi (previše vezan za zemlju, iako je bio slobodandelio je sudbinu zemlje koju je obrađivao).Staleška pripadnost. S pojavaom zanata menjaju se iodnosi u radu. Pojavljuju se majstori i kalfe i učenici čiji odnosi su se zasnivali na moralnim ipatrijahalnim principima a ne na interesima i uzajamnim tražbinama.

Početkom XIV veka položaj učenika i kalfi počinje da se menja nabplje jer iz nedefinisanihodnosa sa majstorom prerasta u vrstu najamnog odnosa. (radno vreme) (najamni rad,(građevinarstvo, rudarstvo i tkanje))

17 / 129


Tokom XVI veka pojava manufakture koja doprinosi prestanku rada esnafa.

Radno vreme, (po isteku radnog vreme mogu ići kući), Plata, preteča industrijskog rada,radnička klasa.

Francuskom buržoaskom revolucojom 1789 Esnafi, sitnozanatski sistem rada i feudalnidruštveni poredak, bivaju eliminisani .Jedan od osnovnih zahteva revolucije odnosio se nareformu esnafskog sistema i 1791 u Fra. se ukidaju esnafi i proglašava sloboda rada u industriji.Sloboda rada je podrazumevala i slobodu zapošljavanja a to je bio značajan korak uhumanizaciji proizvodnih odnosa. Feudalizam se postepeno ukida i u ostalim zemljama i počinjeuspostavljanje novih kapitalističkih odnosa.Sloboda rada podrazumevala je i slobodu inicijative,konkurenciju, nemešanje države u odnose između vlasnika kapitala i radne snage i stvaranjeuslova za liberalni kapitalizam.

17. ODNOSI U RADU U KAPITALIZMU?

Zahvaljujući tehnološkom napretku (pojava mašina) ubrzane su ekonomski promene.

Tim promenama počeo je liberalni kapitalizam.Pojava pravno regulisanih pravnih odnosa.

Pojavljuje se odnos uređen zakonom i kolektivnim ugovorima a manjim delom odredbamaugovora o radu.Faktori koji karakterišu odnose u radu u kapitalizmu su:

1. 1. sloboda rada 2. 2. egzistencijalna nužnost rada

18 / 129


3. 3. zahtevi oplodnje i akumulacije kapitala 4. 4. tržište radne snage i kapitala

18. SLOBODA RADA I EGZISTENCIJALNA NUŽNOST RADA U KAPITALIZMU?

Kao jedna od najvažnijih ljudskih tekovina pojavljuje se sa Fra. bur. rev. 1789.

Seljaci koji su do tada bili vezani za feudalnog gospodara postaju slobodbi i samim tim postajuradnici jer mogu dati svoju radnu snagu u najam.Radnik sada samostalno raspolaže svojomradnom snagom kao svojom robom.Zabrana prinudnog rada (moguć ipak pod određenimokolnostima). Sloboda rada je pravilo a prinudni rad izuzetak od tog pravila. Seljaci se odvajajuod zemlje i dolazi do velike koncentracije kapitala u rukama nekolicine.

Pojava dve klase:

1. 1. Lumpenproleteri (teško dolaze do posla, raspolažu samo svojom radnom snagom) 2. 2. Kapitalisti

Proleteri su prinuđeni da prodaju svoju radnu snagu kako bi preživeli i zato se govori oegzistencijaloj nužnosti rada.

19 / 129


19. ODNOSI U RADU U SOCIJALIZMU?

Bitno je da postoje dve vrste socijalizma.

1. 1. državni socijalizam 2. 2. samoupravni socijalizam

Ova podela je značajna i za teoriju i za praksu jer među njima postoje krupne razlike.

20. ODNOSI U RADU U DRŽAVNOM SOCIJALIZMU?

Sredstva za proizvodnju su u državnom vlasništvu.Višak rada prisvaja država a ne pojedinac.

Odnose u radu ne karakterišu pravila tržišnog robonovčanog karaktera već pravila javno –pravnog i socijalno – političkog karaktera. Zbog toga dolazi do smanjene motivisanost,nediscipline i pada produktivnosti. Privredni subjekti socijalističkih zemalja se sve teže snalazena robonovčanim stranim tržištima i njihovi proizvodi su sve manje konkurentni što dovodi dokraha socijalističkih privreda.Ovaj proces je naročito intenzivan tokom 90 – tih godina XX veka.

20 / 129


21. ODNOSI U RADU U SAMOUPRAVNOM SOCIJALIZMU?

Izgrađivan je u SFRJ više decenija i trajao je skoro do njenog raspada. Temeljio se nadruštvenoj svojini nad sredstvima za proizvodnju i jednopartijskom sistemu vlasti. Osnovnepretpostavke funkcionisanja odnosa u radu ble su:

1. sloboda rada (bitan element prava na rad) 2. egzistencijalna nužnost rada (posledica nepovoljne drštveno – ekonomske stvarnosti irefleksija ustavnog principa da jedino rad i rezultati rada određuju materijalni i socijalni položajčoveka u društvu.

Društvena svojina isključuje privatnu svojinu (pravo da neko upravlja sredstvima zaproizvodnju). Zbog nepostojanja vlsnika sredstava za proizvodnju počinju da se stvarajunepostojeći odnosi u radu jer se jedna strana gubi. Takvi odnosi su bili nestvarni i neodrživi.

Stvaraju se nepostojeći međusobni odnosi radnika u radu i njihovih međusobnih prava, obavezai odgovornosti u radu i u vezi sa radom po kome su radnici sami sa sobom stupali u radni odnosi sami sa sobom pomoću samoupravnih opštih akata, uređivali međusobna prava i obaveze iztakvog odnosa.

22. NAPOR I ZADOVOLJSTVO NA RADU?

21 / 129


Fizički rad je oduvek bio naporan i mukotrpan ali sa tehničko – tehnološkim napredkom udeoživog rada sve je manji u stvaranju gotovog proizvoda.Skraćuje se radno vreme i čovek svemanje radi teške i po zdravlje štetne poslove. Raste zaštita na radu, afirmiše se sistemugovaranja uslova rada, pospešuje se princip raspodele prema radu i rezultatima rada,pospešuje se princip aktivnog korišćenja slobodnog vremena. Povoljni uslovi rada i prijatnaatmosfera su veoma važni na radnom mestu jer što su uslovi bolji rad se manje doživljava kaonapor a više kao zadovoljstvo. U savremenim privredama uprkos svim unapređenjima odnosinisu dovedeni do savršenstva. Ako čovek ima osećaj da ide u pakao kada ide na posao i akojedva čeka da mu istekne radno vreme pa da pobegne odatle, on će rad doživljavati kao kaznu ikao egzistencijalnu nužnost, a ne kao zadovoljstvo i kao kreativno ispoljavanje svoje ličnosti itakav rad će biti niskoproduktivan. Upravljački tim mora da vodi računa o svim relevantnimaspektima procesa rada a naročito o čoveku kao najznačajnijem resursu preduzeća.

Bez zadovoljnog radnika nema uspešnog poslovanja, a bez humanizacije odnosa nemazadovoljstva.

23. ČOVEK – NAJVAŽNIJI RESURS PREDUZEĆA?

Uloga ljudskog faktora nije dobila svoj pravi značaj sve do eksperimenta

(Čikago 1924 – 1927) Faktor koji najviše utiče na rezultate rada nije u proizvodnim već uljudskim aspektima organizacije. Ljudski faktor uskoro postaje predmet istraživanja različitihsocijologija a zatim i drugih naučnih disciplina i rezultati njihov istraživanja nedvosmislenoukazuju da je čovek najznačajniji resurs preduzeća. Čovek bez tehnologije ne može mnogo atehnika bez čoveka ne može ništa. Mašina ne misli ona je isprogramirana od strane čoveka.

22 / 129


24. KULTURA RADA I RADNI MORAL?

Ljudi se različito ponašaju u procesu rada i zauzimaju različite stavove. Čovek u procesu radaima brojne i različite obaveze (dolazak na vreme, odgovorno izvršavanje obaveza). Odnose uradu treba urediti tako da svako dobije onoliko koliko je zaslužio. (izuzeci invalidi trudnice itd.)

Samovolja i nemar nisu dobri za preduzeće i u uslovima privatne svojine oni se lako prepoznajui neutrališu dok je u sistemima sa kolektivnim oblicima svojine to teže. Od 90 – tih se činenapori da se administrativnim putem direktorima državnih preduzeća daju veća ovlašćenja i data preduzeća uskoro uđu u proces privatizacije. Značaj brzog prelaska iz državne u privatnusredinu je razlog što je kapital u državnoj svojini svačiji i ničiji pa nikoga nije briga šta se sa njimdešava. Da bi se na pravilan način iskoristila moderna tehnologija to zahteva ogromno znanje inaprezanje ljudskog faktora. Radni moral se najčešće shvata kao čovekov odnos prema radu iradnoj sredini i koji se ispostavlja u vidu zadovoljstva ili nezadovoljstva, odnosno kroz različitaponašanja i manifestacije. Zadovoljstvo u radu povećava radni moral i podiže produktivnost.Upravljački tim mora uvek da zna kakav je radni moral u preduzeću i šta se može učiniti da bise on poboljšao.

Nizak radni moral i neodgovarajući odnos prema radu rezultat su:

1. 1. konkretnih odnosa u radu 2. 2. nefunkcionalne organizacije rada 3. 3. nerazvijene kulture 4. 4. nedovoljnog profesionalnog znanja 5. 5. pogrešnih stavova 6. 6. nepovoljnog materijalno – ekonomskog položaja u društvu 7. neadekvatnog vrednovanja i nagrađivanja rada

Radni moral se može sagledati na geografskom nivou (Japan, Nemačka, Srbija), na nivouvrste privrede (kapitalizam, socijalizam),

23 / 129


na nivou razvijenosti(visoko razvijene, zemlje u tranziciji) na nivou preduzeća (Nis, Simpo).

Na zapadu se radnom moralu posvećuje velika pažnja (Timovi eksperata ga proučavaju)

Utvrđeno je da se radni moral u manjim preduzećima drugačije manifestuje i povoljnijeodražava na rezultate poslovanja nego u velikim preduzećima. (manji broj radnika, boljimeđusobni i kontakti sa upravljačkim timom) zna se ko koliko može i šta ko radi i teško sezabušava.

25. RADNA DISCIPLINA?

Bez dobre radne discipline nema uspešnog poslovanja. Disciplinovan čovek odgovorno pristupaprocesu rada i izvršavanju radnih obaveza i taj pristup je možda i najznačajniji za uspešan rad.Radna disciplina se može posmatrati sa različitih aspekata:

1. 1. disciplina pojedinca, grupe ili kolektiva 2. 2. kao dobra ili loša 3. 3. kao stimulisana ili nestimulisana 4. 4. kao predviodiva ili nepredvidiva

Pod radnom disciplinom ne podrazumeva se samo čovekov odnos prema radu i radnim,obavezama već i prema širim faktorima kao što su:

1. 1. upravljački tim 2. 2. kolege

24 / 129


3. 3. sredstva za rad 4. 4. službena, profesionalna i poslovna tajna. 5. 5. poslovna politika i ugled preduzeća.

Čovek može da bude savestan prema nekim obavezama a nesavestan prema drugim. Da bi seljudi motivisali na radnu disciplinu neophodna je kombinacija različitih faktora. Disciplinske merei kazne su samo deo tih faktora. (Njima se postižu određeni rezultati koji ne moraju uvek bitizadovoljavajući.) Bez odgovarajuće kulture rada i radnog morala radna disciplina ne može darešava probleme koji se pojavljuju u procesu rada i proizvodnje.

26. POVEZANOST KADROVSKOG I TEHNOLOŠKOG RAZVOJA?

Velika povezanost tako da ih je nemoguće razdvojiti i posebno tretirati. Još od postanka svogčovek se trudio da obezbedi oruđa koja bi mu olakšala rad. U početku primitivna i nisu serazlikovala od drugih predmeta u prirodi, da bi zatim dobila oblik, sledi vatra pa metalnipredmeti.

25 / 129


27. TENDENCIJE SAVREMENIH OBLIKA OBRAZOVANJA I STRUČNOGOSPOSOBLJAVANJA?

Sistem obrazovanja i stručnog osposobljavnja stalno se menja i kod mlađih i kod starijihgeneracija kako bi pratio savremene tokove. Bez tih promena došlo bi do stagnacije ljudskogdruštva. U obrazovanju ljudskih resursa potrebnih savremenim oblicima rada i poslovanjauočavaju se sledeće tendencije:

1. Prilagođavanje potrebama tehničko – tehnološkog razvoja 2. Obrazovanost i stručnost - ma koliko zavisili od tehnologije prethode njima iuslovljavaju njihovo postojanje 3. T – t razvoj - uslovljava pojavu novih zanimanja koja ranije nisu bila potrebna.

Ako t – t razvoj ima potrebu za novim visoko specijalizovanim stručnjacima obrazovni sistem ihmora obezbediti. Obezbeđivanje kadrova sa posebnim znanjima i sposobnostima

Sistem obrazovanja mora da se podvrgava stalnim promenama što se tiče nastavno – naučnogplana i programa rada. I najveći eksperti iz određenih oblasti moraju da se permanentnoobrazuju kako bi ostali u toku. Pojava novih struka i zanimanja. Zbog T – T razvoja neke strukepropadaju a neke se pojavljuju. Specijalizacija i podela rada (Platon i njegova 54 zanimanjaod kojih svako treba da zna jedno). Permanentno osavremenjavanje načina, metoda i programarada. Zemlje sa zastarelim sistemom obrazovanja kasne u svemu. Obrazovni sistem se stalnomora menjati i usavršavati. Upotreba T – T dostignuća u edukativne svrhe

28. OSNOVNE KARAKTERISTIKE OBRAZOVNOG SISTEMA U NAŠOJ ZEMLJI?

26 / 129


Posle II s. r. značaj obrazovanja u našoj zemlji počinje naglo da raste. Bez obrazovanja nemani razvoja zemlje (shvatanje o značaju ljudskog faktora tokom drugog svetskog rata). Saporastom broja stručnih ljudi počeo je da se menja odnos prema obrazovanju. Značajobrazovanja počinje da bledi i domaća pamet je ponižavana, kupuje se za velike pare uvoznapamet (kupuju se neracionalno čak i zastarele licence(naročito izraženo u periodusamoupravnog socijalizma). Naši pronalazači su postizali dobre rezultate na smotrama itakmičenjima ali se često nije imalo sredstava (volje) da se dalje ulaže u njihove pronalaske.Obrazovanje gubi značaj i korak sa vremenom (razvoj ljudskih resursa prolazi krozkrizu).Neadekvatni uslovi rada primoravaju ljude da odlaze iz zemlje (naša zemlja je jedan odnajvećih izvoznika pameti). Sistem obrazovanja kod nas i dalje nije dovoljno osposobljen (najednoj strani kadrovski viškovi a na drugoj nedostatak stručnjaka).

29. TEHNOLOŠKI RAZVOJ I LJUDSKI RESURSI?

Su neodvojivi. Pored stvari koje su mu olakšavale rad čovek je često pravio i oružja pa tako daT – T R. nije uvek bio okrenut ka čovekovom napretku. T – T R. nameće stalnu potrebu zaobrazovanjem ljudskih resursa, a sa druge strane ljudski resursi ubrzavaju T – T R. Tameđusobna uslovljenost je osnova opstanka ljudskog društva.

27 / 129


30. OSNOVNE KARAKTERISTIKE TEHNOLOŠKOG RAZVOJA?

Karakterišu ga:

1. 1. Ubrzanost razvoja 2. Tempo razvoja sve je brži (po nekim procenama XX vek je učinio za čoveka više nego sviostali vekovi zajedno) 3. Naučno tehnološke revolucije se smenjuju za sve kraće i kraće vreme.

U ekonomskoj teoriji smatra se da se savremeni svet nalazi u prelaznom periodu u kome seodigravaju dva značajna događaja:

1. 1. proces ostvarivanja treće naučno – tehnološke revolucije 2. 2. proces prelaska iz treće u četvrtu naučno – tehnološku revoluciju

Svestranost tehnološkog razvoja. T – t r. se javlja u svim oblastima života. Novi pronalsci itehnička rešenja oslanjaju se na stare. Visok stepen dostignitog tehnološkog razvoja

najbolje se odlega kroz:

1. 1. smenu industrijske tehnologije informacionim tehnologijama 2. 2. transformaciju kapitalističkog načina proizvodnje

28 / 129


Višestruki efekti tehnološkog razvoja. Smanjuje radno vreme tako da ostaje više vremena zarazonodu. ad postaje produktivniji i kreativniji.

31. MEĐUZAVISNOST I MEĐUUSLOVLJENOST TEHNOLOŠKOG I KADROVSKOGRAZVOJA?

Uloga t – t r. se ogleda u probražavanju ekonomije i njene suštine kako bi se učinilaproduktivnijom. Znanje, sposobnosti, t – t su postali ključni faktori razvoja svakog društva.

Uz znanje i tehnologiju, pretpostavke ekonomskog progresa su i dobra organizacija, prava ipravovremena informacija, jednostavna komunikacija i stalna edukacija. Zahvaljujući tojmeđuzavisnosti i međuuslovljenosti čovek je od primitivnog načina života i kamene sekire stigaodo savremenog načina života i informacione tehnologije.

32. INTELEKTUALIZACIJA RADA?

Bogatstvo se sve manje ceni po vlasništvu nad sredstvima za proizvodnju a sve više po znanju,veštini, sposobnostim i kreativnosti. Vlasnici kapitala obično nisu sposobni da sami upravljajuproizvodnjom već umesto njih upravljaju menadžeri. Samo nadareni i visoko obrazovni kadrovimogu da stvaraju i primenjuju novu tehnologiju, preuređuju i modernizuju ekonomiju,

29 / 129


usavršavaju i racionalizuju proizvodnju, poboljšavaju organizaciju rada, unapređuju upravljanjeljudskim resursima i smanjuju čovekov rad u poljoprivredi, industriji i drugim oblastima. U istovreme znanje i nauka povećavaju zaposlenost u oblasti saobraćaja, turizma, obrazovanja,zdravstva, telekomunikacija i sporta dovodeći do ozbiljnih promena u strukturi zaposlenostistanovništva. Pretvaranje nauke u osnovnu proizvodnu snagu informatičkog društva dovodi dointelektualizacije ekonomije. Taj fenomen se često u literaturi označava kao procesdematerijalizacije ekonomije zahvaljujući kome ljudski resursi (ljudski kapital) dobijaju primatnad fizičkim kapitalom. Investiranje u ljude oduvek je bilo korisnije od investiranja u kapital.

33. ULOGA KADROVSKOG MENADŽERA U VOĐENJU KADROVSKE POLITIKE?

Većina menadžera računa na pomoć kadrovske službe na čijem se čelu nalazi šef kadrovskeslužbe čija je uloga savetodavne prirode, jer odgovornost snose menadžeri. Kadrovskimenadžer i kadrovska služba obavljaju sledeće uloge:

Oper. menadž. utvrđuje potrebu za radnom snagoma i zahteva od š.k.s. da mu pronađe ljudepotrebnih kvalifikacija.Š.k.s. nalazi potencijalne kandidate i preporučuje ih menadžeru kojidonosi odluku o izboru.

K.s. nalizira potrebu za obukom i preporučuje programe a m. organizuje obuku i odgovara zanjene rezultate.

Š.k.s. pravi analizu zarad i napredovanja preporučuje povišice a m. donosi odluke o tome.

Š.k.s. proučava propise o zaštiti na radu i normama a m. ih sprovodi.

30 / 129


Š.k.s. proučava zakone o kolektivnom pregovaranj i o odnosu između zaposlenih imenadžmenta a m. snosi odgovornost za rezultate pregovora.

Š.k.s. prikuplja podatke o zaposlenima koji odlaze iz organizacije, predlaže odgovarajućekadrovske promene i pomaže u pronalaženju novih radnika, a m. brine o pravovremenompopunjavanju upražnjenih mesta.

34. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA?

Značajan segment kadrovske politike. Organizacije koje ne vode dovoljno računa o planiranjukadrovske politike pre ili kasnije se suočavaju sa nedostatkom ljudi određenog stručnog profila.Planiranje ljudskih resursa može se posmatrati sa više aspekata od kojih su najznačajnijisledeći:

1. Planiranje radi budućih potreba (predviđanje broja i profila ljudi koji će biti potrebni ukompaniji u bližoj ili daljoj budućnosti) 2. Planiranje radi buduće uravnoteženosti (vrši se poređenjem broja potrebnih radnika sabrojem zaposlenih za koje se pretpostavlja da će ostati u organizaciji.) 3. Planiranje privremenog ili trajnog otpuštanja radnika zbog modernizacije (tehnološkivišak) 4. Planiranje odliva radne snage (penzija, duže odsustvo i odlazak) 5. 5. Planiranje prijema novih radnika 6. 6. Planiranje obuke i usavršavanja zaposlenih

Menadžeri koji učestvuju u planiranju ljudskih resursa moraju da vode računa o privrednimkretnjama koja se očekuju u budućnosti.

31 / 129


35. REGRUTOVANJE?

Proces kojim se obezbeđuje veći broj kandidata od onoga koji treba zaposliti kako bi semenadžeri opredelili za one koji najviše odgovaraju potrebama organizacije. Svrha je da se zasvako uporažnjeno mesto obezbedi po nekoliko kvalifikovanih i kompetentnih kandidata, da mim. imali mogućnost izbora. Kandidati koji uđu u uži izbor moraju ispunjavati sve tražene uslove(u pogledu stručne spreme, radnog iskustva, posebnih kvalifikacija i slično). K.s. treba daraspolaže podacima na osnovu kojih se određuje broj i stručni profil kadrova koje treba zaposliti.

36. OSNOVNA OBELEŽIJA RADNOG MESTA?

I u preduzeću sa nekoliko zaposlenih zna se ko šta radi i kako se zove koje radno mesto.

U komapnijama sa hiljadama zaposlenih još je potrebnija podela posla i uloga. Osnovnaobeležja radnog mesta su:

1. Naziv radnog mesta (sistematizovanog u okviru odgovarajućeg sektora, službe, odeljenjaili drugog organizacionog dela preduzeća). 2. Broj radnog mesta (u većim preduzećima se praktikuje numerisanje radnih mesta radi

32 / 129


njihove lakše i preciznije identifikacije). 3. Uslovi za obavljanje poslova radnog mesta (školska sprema, radno iskustvo, psihofizičkesposobnosti itd.) 4. Broj izvršilaca (za pojedina radna, sa većim obimom posla, prdviđa se i veći brojizvršilaca) 5. 5. Opis poslova i radnih zadataka

37. SELEKCIJA (IZBOR KANDIDATA)?

Dvostrani proces (organizacija i kandidati). Idealno bi bilo kada bi to bila zajednička odluka(dvostrani odnos) ali u praksi to nije tako jer je veća ponuda od potražnje za radnom snagom.

Ali ako postoji potreba za visokospecijalizovanim ljudima onda je situacija drugačija jer ih imamanje nego što je potrebno i za njih je najčešće zainteresovano više organizacija, pa se njimanude posebne benificije. Postupak selekcije nije isti u svim organizacijama.

38. FAZE U PROCESU SELEKCIJE?

33 / 129


Postupak selekcije i izbora kandidata sastoji se od 7 uobičajenih faza:

FAZE U PROCESU SELEKCIJE

Procedura

Svrha

Aktivnost i trendovi

1. Popuna obrasca

34 / 129


za posao

Daje podatke o mestu koje kandidat želi i detalje potrebne za obavljanje intervjua.

Traže se samo podaci koji ukazuju na to da će se posao uspešno obaviti

2. Prvi detaljni

(preliminarni)

intervju

Daje brzu procenu o podesnosti kandidata za posao

Postavljaju se pitanja o iskustvu i očekivanoj plati, spremnost za prekvalifikaciju itd.

3. Testovi

Mere se znanje kandidata i sposobnost da uči na radu

35 / 129


Može da obuhvati softver za komiuterske testove, analizu rukopisa, zdravstveno i fizičko stanje

4. Uvid u raniji

rad

Proverava se istinitost biografije kandidata ili podataka unetih u obrazac molbe

Poziva se prethodni supervizor (uz odobrenje kandidata) i potvrđuju podaci navedeni u molbi

5. Analitički

(izborni) intervju

Utvrđuje se i sagledava ličnost kandidata

Obavlja ga menadžer kome će kandidat podnositi izveštaj

36 / 129


6. Fizički

pregled

Utvrđuju se sposobnosti kandidata da efikasno radi, štite se drugi radnici od bolesti, utvrđuje se zdravstveno stanje kandidata, štiti se organizacija od neosnovanih zahteva za kompenzaciju zbog ugroženog zdravlja radnika

Često ga obavlja doktor koji radi u kompaniji

7. Ponuda posla

Popunjavanja slobodnog radnog mesta ili položaja

Nudi se plata a po potrebi i paket beneficija

37 / 129


39. SELEKCIJA BUDUĆIH MENADŽERA?

Neznatno se razlikuje od procesa selekcija za radna mesta radnika. Dva načina (kandidat izorg. i kan. van org.) . Za prvi nivomenadžmenat mogu se uzimati maldi i nezaposleni stručnjaci sa završenim fakultetom ilizaposleni u kompaniji koji su već unapređivani. Ako se uzimaju nezaposleni treba biti oprezanjer ti ljudi nemaju dovoljno iskustva. Ako se uzimaju svoji ljudi moraju se dobro proceniti jernajbolji radnici nisu uvek i najbolji menadžeri. Za izbor menadžera na srednjem i višem nivouizbor je lakši jer kandidati već imaju određeno iskustvo. Moguće je sagledati njihov raniji učinak.Sa njima top menadžeriobično obavljaju nekoliko intervjua pre donošenja odluke. Stipendisti se obično zapošljavaju u kompaniji na nekim nižin menadžerskim pozicijama odmah pozavršetku studija i dalji napredak karijere je u njihovim rukama. Ako se posle intervjua utvrdi dastipendista nema potencijala da postane uspešan menadžer dobija posao u kompaniji premasvom obrazovanju. Izbor top menadžera nema neki poseban obrazac već se stalno menja uzavisnosti od kretanja savremenih tokova.

40. VOĐENJE KADROVSKIH RESURSA?

38 / 129


Po procesu regrutovanja i procesu selekcije novi kandidat počinje da radi i tada dolazi doprocesa socijalizacije i programa obuke i usavršavanja. Istovremeno nastaje potreba zaodmeravanjem njegovog učinka i njegove nagrade. Posle toga se stiču uslovi za premeštanje,razrešenje ili unapređenje. Sve je podložno promenama i dinamici. Cilj kadrovske politike je dašanse za napredovanjem učini dostupnim svima i da status svakog pojedinca zavisi od radnogdoprinosa i individualnih sposobnosti i mogućnosti.

41. SOCIJALIZACIJA I ORJENTACIJA?

Iako se zbog svoje trajnosti proces socijalizacije vezuje za sve zaposlene, on se najviše odnosina nove radnike. Da bi se njihovo uklapanje u kompaniju (prihvatanje novih ljudi, okruženja iposlova) dobro sprovelo mnoge organizacije imaju posebne planove i programe zasocijalizaciju. Socijalizacija najčešće podrazumeva obezbeđivanje informacija značajnih za:

1. Uspešno obavljanje preuzetih poslova, odnosno uspešno vršenje menadžerskih funkcija.

2. Upoznavanje istorije organizacije, njenih ciljeva, poslovne politike, rezultata poslovanja,proizvoda i usluga itd. 3. prezentaciju (ponekad u vidu posebne brošure ili videa) poslovne i razvojne politike,opštih pravila organizacije i principa politike nagrađivanja i napredovanja.

Mnoga istraživanja su pokazala da se novozaposleni ljudi nelagodno osećaju po dolasku u novusredinu. Dobri planovi i programi socijalizacije im mogu biti od velike pomoći.

Bez dobronamernih ljudi i pažljivih profesionalaca i najbolji programi socijalizacije mogu postatimrtvo slovo na papiru.

39 / 129


42. OBUKA I USAVRŠAVANJE ZAPOSLENIH?

Obuka i usavršavanje zaposlenih se vrši da bi se razvijala i unapređivala neophodna znanja,veštine i sposobnosti za uspešno obavljanje preuzetih poslova. Ubrzani t – t r. nameću potrebuza permanentnom obukom. Zaposlenima koji su postali tehnički višak obično se nudi programdokvalifikacije ili prekvalifikacije. Menadžeri koji osmišljavaju prog. o. i u. moraju znati da lipolaznik želi da uči, da li je motivisan za učenje. Da bi obuka bila uspešna potrebno je ohrabritipolaznike i na prikladan način ih nagraditi za trud. Vrši se obuka i straih (usavršavanjepostojećih znanja, nisu uvek motivisani za učenje) i novi (sticanje novih znanja, motivisani zaučenje) radnika. U većini komapnija visokorazvijenih zemalja koriste se sledeće metode obuke:

1. Utvrđivanje učinaka (rad svakog pojedinca se meri prema utvrđenom standardu za učinakili za obavljanjem poslova na određenom radnom mestu) 2. Analiza zahteva radnog mesta (proverava se da li zaposleni ispunjavaju stručne i drugeuslove neophodne za obavljanje poslova na koje su raspoređeni kako bi oni koji te uslove neispunjavaju postali kandidati za program obuke) 3. Organizaciona analiza (analiziraju se efikasnost poslovanja i uspešnost ostvarivanjaciljeva organizacije i njenih organizacionih delova kako bi se ustanovilo gde i u kojoj merinastaju problemi i teškoće u radu, radi organizovanja dodatne obuke u cilju njihovogprevazilaženja ili ublažavanja) 4. Individualna naliza posla (od zaposlenih, kao i od operativnih menadžera, traži se daiznesu probleme sa kojima se u svom radu suočavaju i da predlože načine za njihovo rešavanjei prevazilaženje)

Postoje dve vrste obuke:

1. Obuka zaposlenih uz rad. Najčešći vid. Uz vođstvo iskusnijeg radnika, nadzornika iliinstruktora. Zasniva se na pretpostavci da se poslovi najbolje uče ako se istovremeno iobavljaju. Od radnika na obuci ne treba tražiti da ispunjava uobičajene norme jer se može

40 / 129


frustrirati i obeshrabriti. Dobro obučen čovek će lako nadoknaditi nedostatak rada dok lošeobučen neće. Ovaj način obuke pogodan je i zbog toga što se ne menja ambijent.

2. Obuka zaposlenih van posla. Vodi se računa da se izvodi sa opremom ili u okruženju kojepodseća na okruženje na radnom mestu. Da bi se izbegli pritisci zbog neostvarivanja radnihnormi. Velike i dobrostojeće kompanije često osnivaju svoje centre za obuku. Vrši se i naseminarima, kursevima, predavanjima.Može se vršiti i korišćenjem PC – a, video kasetainterneta itd. Simulacije i vežbe

43. PRIPREMANJE I USAVRŠAVANJE MENADŽERA?

Svrha je da se zaokruže tehničke, upravljačke i druge sposobnosti potrebne za uspešan radmenadžera. Te sposobnosti se moraju stalno održavati i razvijati. Sadšnji i potencijalnimenadžeri snose najveću odgovornost za svoju edukaciju. Org. mora da im obezbedi uslove zausavršavanje. Programi za usavršavanje menadžera se stalno usavršavaju i dorađuju.

Pripremanje i usavršavanje menadžera se može vršiti na:

1. Početnom nivou .Novopostavljenom mladim menadžeru su neophodna najosnovnija znanjai iskustva iz domena upravljačkih i drugih menadžerskih poslova i aktivnosti.

Veći akcenat se stavlja na posebne, nego na opšte menadžerske veštine. Uz rad uz pomoćiskusnijeg kolege. U mnogim kompanijama se pribegava modelu rotiranja mladih menadžeraradi boljeg upoznavanja kompanije.

41 / 129


2. Srednjem nivou. Cilj usavršavanja na ovom nivou je da se vidici menadžera prošire, aveštine poboljšaju. I dalje mentorski princip ali je njegova uloga manja jer je menadžer većovladao određenim znanjima. Dobija veća ovlašćenja, veću samostalnost i veću slobodu udonošenju odluka. I dalje se vrši rotacija ali da bi m. stekao iskustva u vođenju različitih grupaposlova.Organizuju se i specijalni seminari.

3. Višem (najvišem) nivou. Cilj da se njihova znanja i veštine dovedu do nivoa koji imomogućava zauzimanje najodgovornijih pozicija u kompaniji.

Koriste se sledfeće metode:

1. Dalja rotacija između funkcionalnih oblasti 2. Obezbeđivanje nastave iz oblasti rada poslovnih sistema i njihovih veza sa okruženjem 3. Obezbeđivanje posebnih programa i kompetentnih predavača 4. Razvijanje menadžerskih sposobnosti i veština podrazumeva podsticanje pojedinaca dase stalno usavršavaju kako bi sačuvali postojeće pozicije i obezbedili bolje.

44. OCENJIVANJE UČINKA ZAPOSLENIH?

Teško je proceniti učinak zaposlenih a još teže naći pravi način da im se saopšti učinak a da tone izazove nelagodnost, tim pre što od ocene zavise primanja.Svrha ocenjivanja učinkazaposlenih je višestruka.Na osnovu ocene učinka odmerava se : visina plate, određuje sedavanje povišica, apredovanje, premeštanje, raspoređivanje na niža radna mesta i otpuštanje.

42 / 129


Ocena pomaže da se identifikuje potreba za obukom i usavršavanjem zaposlenih. Zahvaljujućioceni učinka zaposlenima je omogućeno da prate koliko su uspešni i u kojoj meri ostvarujurezultate koji se od njih očekuju. Menadžeri najpre uspostavljaju kriterijum na osnovu koga seocenjuju kvalitet i kvantitet proizvoda. Kada se uspostave norme obezbeđuje se prikladan načinza beleženje podataka koji se ocenjuju.

Formular sesastoji iz tri dela:

1. parametri koji se ocenjuju 2. opis tih parametara 3. nivo uspešnosti

Menadžer mora da kontaktira sa zaposlenima (da mu kaže kakvi se rezultati od njega očekuju)

Takođe zaposlenom se moraju saopštiti i rezultati ocenjivanja kako bi znao u kojoj meri jeostvario ono što se od njega očekivalo. Nezahvalan posao jer od toga zavise primanja radnika injegove porodice. Halo efekat (davanje iste ocene i za kvalitet i za kvantitet iako nisu isti)

Prosečne ocene (nema loših da bi se izbegli sukobi, ali nema ni dobrih da bi se zaposlenidržali pod kontrolom). Dve tehnike koje se koriste:

1. Tehnika kritičnog slučaja (menadžer posmatra radnike i iznosi slučajeve koji predstavljajuprimere uspešnog i neuspešnog ponašanja) 2. Tehnika ocenjivanja na osnovu ponašanja (nastala iz prve, menadžer rangira slučajeveod krajnje neuspešnih do krajnje uspešnih).

Za adekvatnim rešenjima treba i dalje tragati.

43 / 129


45. PROCENJIVANJE UČINKA MENADŽERA?

Ranije se smatralo da je jako teško proceniti učinak m. pa su se procene zasnivale naosobinama m. ličnosti (entuzijazam, energičnost i sl.). Prilikom ocene učinka m. treba poći od nekoliko aspekata:

1. Ocena trnutnog učinka (na osnovu koje se utvrđuju trenutne sposobnosti i pronalazemehanizmi i instrumenti za njihovo poboljšanje i usavršavanje) 2. Ocena mogućnosti za buduće napredovanje (na osnovu koje se utvrđuje kojesposobnosti je potrebno razviti da bi se učinak poboljšao i da bi m. u budućnosti boljenapredovao) 3. Poređenje ostvarenog i očekivanog učinka (da bi menadžer znao koliko je uspešan uodnosu na standard, odnosno rezultat koji se od njega očekuje)

Prve dve ocene su neraskidivo povezane sa programima pripremanja m. Trća ocena se kledana osnovu postavljenih standarda (svako želi da zna šta se od njega očekuju i koliko ispunjavata očekivanja da bi mogao da sagleda mogućnost za napredovanje). Najbolji test za m. surezultati koje oni postižu u ostvarivanju ciljeva organizacije. Na osnovu ove ideje afirmisana sudva principa:

1. 1. Upravljanje na osnovu ciljeva 2. 2. Procenjivanje na osnovu rezultata

Primena navedenih principa podrazumeva sledeće aspekte:

Svaki m. polazi od svoje odgovornosti za ostvarivanje ciljeva org. određujući rezultate koje bi unarednom periodu trebalo postaviti da bi se ti ciljevi ostvarili (u pitanju su predloženi ciljevi)

Svaki m. se sa svojim pretpostavljenim dogovara o predloženim ciljevimaradi njihovog

44 / 129


međusobnog usklađivanja (usklađivanje ciljeva jednog m. sa ciljevima drugog m.) i postizanjasporazuma o krajnjem nizu ciljeva, koji su veoma izazovni ali i ostvarljivi. Svaki m. radi svojposao čineći ono što je potrebno da se ostvare dogovoreni ciljevi. Na kraju predviđenog periodauspešnost m. se ocenjuje na osnovu ostvarenog rezultata, uzimajući u obzir način na koji jeradio i u kojoj meri je ostvario projektovane ciljeve i zadatke. Da bi se poboljšalo određivanjeciljeva m. primenjuju se sledeći principi:

1. teži se jasnijem identifikovanjem ciljeva organizacije (kada menadžeri na nižim nivoimapokušaju da definišu sopstvene ciljeve, postaje jasno da oni to mogu izvesti samo ako suima jasni ciljevi šire org. jed. kojoj pripadaju) 2. Ciljevi se izražavaju tako da budu merljivi (ciljevi su merljivi ako su jasno definisani iprecizno iskazani, npr. smanjiti škart za 5%)

3. podstiče se otkrivanje i identifikovanje problema na pojedinim radnim mestima, uodređenim org. delovima ili u org. u celini (operativni m. ponekad nema dovoljno ovlašćenjada u celosti razreši probleme koji se u određenom delu procesa rada pojavljuju zbog čegaje neophodan i sveobuhvatan pristup, koji između ostalog, podrazumeva uključivanje svihrelevantnih subjekata organizacije na rešavanju i prevazilaženju uočenih i identifikovanihproblema)

Menadzeri na nižem nivou dobijaju sve više informacija o organizaciji i jenim poslovima(operativni i drugi m. mogu da postave realne i značajne ciljeve samo ako imaju info o ciljevimaviših org. celina čijoj realizaciji, ostvarivanjem svojih ciljeva i sami doprinose)

46. ZARADE ZAPOSLENIH?

Zavise od mnogih faktora kao što su:

1. 1. opšti uslovi poslovanja

45 / 129


2. 2. ponuda i potražnja radne snage 3. 3. pregovaračke veštine i sposobnosti radnika 4. 4. učinak 5. 5. poslovanje organizacije 6. 6. zakonske norme 7. 7. kolektivni ugovori

Na neke od ovih faktora menadžment može da utiče a na neke ne. M.mora da zna ispod kognivoa se ne može ići i koji je nivo zarada sa kojim su zaposleni zadovoljni. Mnoge kompanijeodređuju zarade na osnovu relativnih važnosti svakog posla u odnosu na neki drugi posao.

M. može kreirati sistem zarada na više načina:

1. 1. poređenjem posla čiju vrednost procenjuje sa drugim odgovarajućim poslovima injihovom vrednošću 2. sagledavanjem stepena znanja, veština i sposobnosti koje se traže za obavljanje posla 3. procenjivanjem stepena odgovornosti, složenosti i težine posla 4. respektovanjem otežanih uslova rada (rad pod zemljom ili vodom, rad letačkog osoblja,rad opasan po život ili zdravlje zaposlenih i slično), ukoliko za to ima uslova 5. procenjivanjem važnosti i značaja posla za organizaciju i ostvarivanje njenih ciljeva

Na osnovu navedenih parametara najpre se utvrđuje osnovna zarada za određeni posao.

Pošto org. želi da motiviše i prizna dodatne sposobnosti zarade su obično rastegljive i date uodređenom intervalu. Osnovna zarada se isplaćuje radniku koji zadovoljava minimum zaodređeni posao. Sa povećanjem iskustva stiče se osnov za veće zarade. Zarade se neisplaćuju samo na osnovu radnih časova već i na osnovu učinka (npr ako radnik proizvede 130jedinica proizvoda umesto 100 koliko je propisano.

46 / 129


47. PLAĆANJE MENADŽERA?

Teško je izmeriti vrednost menadžerskog posla ali jedno je jasno vrednost treba da budesrazmerna ostvarenim rezultatima. Postavlja se pitanje kako izmeriti rezultate. Neke odluke kojesu delovale pogrešno u početku ispadale su sjajne kasnije. Menadžerske plate se mogudefinisati na osnovu nivoa menadžmenta.

Na najnižem nivou zarade su slične u većini kompanija.

Na srednjem nivou tržište radne snage manje utiče na zarade jer se visina zarade donekleodređuje i na osnovu radnog iskustva. Primanja određenih nivoa m. se razlikuju za

30 – 40 % a najviši rukovodioci imaju i do 50 % viša primanja.

Na nivou top menadzera najviše utiču sledeći faktori:

1. 1. veličina kompanije

47 / 129


2. 2. priroda i specifičnost privredne grane u kojoj kompanija posluje 3. 3. doprinos top menadžmenta donošenju strateških odluka

Kao i zaposleni mogu dobiti dodatak za uspešno obavljen posao ili za ostvarenu uštedu.

M. često dobijaju određene pogodnosti kao što su udeo u profitu, akcije po povlašćenimcenama itd.

48. UNAPREĐENJA I PREMEŠTAJI?

Važni aspekti ULJR. Neminovnost koju diktiraju uslovi privređivanja i odnosi u radu.

Tokom vremena čovek obogaćuje svoja znanja i iskustva, prerastajući poslove koje je uodređenom periodu obavljao i iskazujući spremnost i sposobnost za obavljanje složenijih,odgovornijih i bolje plaćenih poslova. Mogućnost da se dobije unapređenje važan je podstrek zauspešno obavljanje posla. Unapređenja se ne smeju zasnivati na nepravdi, subjektivizmu ifavorizovanju pogrešnih ljudi. M. koji ULJR mora paziti na to da ljudi ne budu nezadovoljni zbogpogrešnih unapređenja jer to može dovesti do tihog bojkota rada i pada produktivnosti.

Ako u org. nema mogućnosti za napredovanje možda ima za premeštaj. Premeštaj značiprelazak na novo radno mesto istog ili približnog značajna i nivoa i plate.

Premeštaji se koriste radi:

48 / 129


1. 1. popunjavanja upražnjenih radnih mesta 2. 2. racionalnijeg raspoređivnja i korišćenja radne snage 3. 3. zadovoljavanje potreba procesa rada 4. 4. osposobljavanje i obučavanje ljudi za obavljanje određenih poslova i zadataka 5. 5. upošljavanje tehnoloških viškova

Ponekad kada menadžer dođe do određene pozicije i ne može dalje da napreduje jer iznadnjega su sva mesta popunjena, onda on biva premešten na drugo radno mesto istog nivoa da bimu se održala motivisanost za rad. Ponekad kada radnik ostvaruje slabe rezultate on ne budepremešten na niže radno mesto već na drugo gde će mu možda ići bolje.

Protiv premeštanje dozvoljena je zakonom predviđena žalba.

49. DISCIPLINA, DEGRADACIJE I OTPUŠTANJA?

U organizovanom radu moraju da postoje odgovarajuća pravila ponašanja. Postoje posebnapravila kojima se uređuje odnos između zaposlenih i vlasnika kapitala i zahvaljujući kojima semože govoriti o pravima i dužnostima obe strane. Povrede ili ugrožavanje radnih obaveza(radne discipline) čine se povrede radne dužnosti. Lakše i teže povrede. Šta se smatrapovredom utvrđuje se zakonom ili kolektivnim ugovorom. Ako se po okončanju disciplinskogpostupka utvrdi da je zaposleni kriv izriče mu se odgovarajuća disciplinska mera koja mora dabude u skladu sa prekršajem. Disciplinske mere mogu biti:

Moralno – vaspitnog karaktera (opomena, javna opomena, upozorenje, usmeni ukor, pojačannadzor itd.)

49 / 129


Kaznenog karaktera (raspored na niže radno mesto (degradacija), za određeni perioda,novčana kazna, prestanak radnog odnosa (otpuštanje) itd.) Može se izreći i suspenzija (saradnog mesta ili iz organizacije) do okončanja disciplinskog postupka. Ako je suspendovan nadrugo radno mesto dobija zaradu kao na drugom radnom mestu a ako je suspendovan iz org.dobija 0.33 zarade ili 0.5 ako izdržava porodicu.

Od 90 – ih godina XX veka u našoj zemlji se pooštravaju disciplinske mere. Degradacija jeproces kojim se gubi pozicija u org. Premeštanje sa viših na niže i manje plaćene pozicije.

Smanjenjem položaja i značaja radnog mesta umanjuju se i ugled, autoritet i lična moć.

Pri raspoređivanju na niža radna mesta ne mogu se do kraja ignorisati njihova znanja, stručnasprema, radno iskustvo, radna sposobnost, zakonski i drugi propisi i stavovi sindikata.

Lice kojem se utvrdi nesposobnost (stručna komisija) se može rasporediti i na niža radnamesta. Otpuštanje je retka i neuobičajena pojava. Nedolaženje ili nezainteresovanost

Likvidacija ili stečaj

50. ZAŠTITA NA RADU I ZDRAVLJE ZAPOSLENIH?

Posle indus. rev. počela je aktualizacija pitanja vezanih za zdravlje zaposlenih. Počeci još u XIXveku. Do kraja XIX veka sve visoko razvijene zemlje imale su zakone koji su se baviliproblemom zaštite na radu. Ulaganja u sredstva za z.n.r. sve su veća iz godine u godinu.

50 / 129


Posebna pažnja se posvećuje radnim mestima sa otežanim uslovima rada. Beneficirani radnistaž. Umanjenje sposobnosti ne umanjuje primanja. Postojeće mere zaštite ma koliko da suunapređene nisu dovoljne. Problem leži i u činjenici da se propisane mere ne primenjuju uvek,nekad od strane org. a nekad od strane radnika. Zdrav. zap. i dalje ugroženo naročito usiromašnim zemljama. Više od polovine radnika koji rade u neposrednoj proizvodnji unedovoljno razvijenim i zemljama u razvoju odlazi u penziju pre 55. godine života.

Mora se stalno usavršavati i unapređivati.

51. PENZIONISANJE I ZAMENA LJUDI U ORGANIZACIJI?

M. mora znati koliko radnika u toku godine zbog odlaska u penziju mora zameniti.

65 godina ranije je bio uslov za odlazak u penziju asada se može raditi i posle tih godina.

Nije lako zameniti m. pa dobro vođene org. imaju unapred pripremljene lise kandidata koje trebazamenjivati i koje treba unaprediti. Da bi se obezbedilo uspešno zamenjivanje m. i drugihkadrova u org. veoma je važno da se napravi dobra procena toga gde naći kandidate zapreuzimanje upražnjenih radnih mesta. (u okviru org. ili van nje)

51 / 129


52. PRIRODA I ZNAČAJ SINDIKALNOG POKRETA?

Trajna i masovna org. radnika koja ima karakter druš – ekon. org. Druš – ekon. funkcija jenjegova osnovna i najvažnija funkcija. Osniva se s ciljem da se pregovara s m. o zaradama,odmoru, radnom vremenu itd. Dužan da štiti zaposlene i njihova prava. Sindikat trebada koristidemokratska i dozvoljena sredstva u zaštiti interesa radnika.

53. PRINCIPI SINDIKALNOG ORGANIZOVANJA?

Princip dobrovoljnosti je opšti princip. Postoje:

1. Horizontalni (teritorijalni) način organizovanja (lokalne i regionalne sindikalne asocijacije) 2. Vertikalni (profesionalni) način organizovanja (granske i konfederacijske sindikalneasocijacije)

Strukovni sindikati imaju vertikalni princip. Za opšti sindikat karakterističan je poseban principorganizovanja (članovi se regrutuju iz svih grana, struka i zanimanja) i oni su retki jer ihrazjedaju unutrašnji sukobi. Savremene trendove karakteriše granski način org. jer doprinosijačanju unutrašnjih veza i solidarnosti unutar članstva. Granski sindikati imaju veću snagu ivitalnost u odnosu na teritorijlne sindikate.

52 / 129


54. OBLICI SINDIKALNOG ORGANIZOVANJA I DELOVANJA?

Najznačajniji su:

1. 1. sindikat u preduzeću 2. 2. granski sindikat 3. 3. nacionalne konfederacije sindikata 4. 4. međunarodne konfederacije sindikata

U postupku uređivanja odnosa između vlasnika kapitala i vlasnika radne snage upreduzeću primenjuju se različiti modeli, od kojih su najpoznatiji:

1. anglosaksonski (ugovorni) (kolektivno pregovaranje, kolektivni ugovori, radnici neparticipiraju u upravljanju preduzećem) 2. evropskokontinentalni (institucionalni) (radnici su uključeni u upravljanje preduzećem(imaju svoje predstavnike u savetu zaposlenih, organima upravljanja i organima kontrole upreduzeću. Uloga sindikata je od perifernog značaja.Kolektivni radni odnosi koji se uspostavljajuna nivou preduzeća, uređuju se granskim kolektivnim ugovorom kao osnovnim oblikomkolektivnog pregovaranja.) 3. kombinovani (Najzastupljeniji u Fra. Radnicima se omogućava da deluju preko savetazaposlenih, kao i da imaju sindikalnog predstavnika ili sindikalnu sekciju u preduzeću. Dopuštaim se i mogućnost osnivanja nezavisnog sindikata u pred. Od snage tog sindikata zavisi da li ćeon učestvovati u kolektivnom pregovaranju ili će to biti granski sindikat.) 4. Granski sindikati se organizuju na nivou privredne grane, odnosno delatnosti ipredstavljaju dominantan oblik sindikalnog org. i delovanja. 5. Nacionalna konfederacija sindikata je savez granskih a ređe i drugih sindikalnihudruženja.Pravilo je da se u jednoj državi osniva jedna nacionalna konfederacija sindikata. (imai izuzetaka) (Nemačka, Australija i Švedska, plave i bele kragne).

53 / 129


Na međunarodnom planu deluje veći broj sindikalnih konfederacija, organizovanih na globalnomili regionalnom nivou, a najreprezentativnija među njima je Međunarodna konfederacijaslobodnih sindikata (MKSS),osnovana 1949u Londonu. Većina ih je osnovana posle drugog svetskog rata. Međunarodne konfederacije sindikatapružaju nemerljiv doprinos utvrđivanju međunarodnih radnih standarda.

55. ZBOG ČEGA SE ZAPOSLENI UČLANJUJU U SINDIKAT?

Iako je članstvo po pravilu dobrovoljno ima slučajeva kada se ono na neki način poistovećuje saprinudom. Zaposleni se učlanjuju iz brojnih razloga od kojih su najvažniji sledeći:

Verovanje da će time poboljšati svoj materijalni i socijalni položaj (zaposleni najčešće smatraju da će se sindikat u koji se učlanjuju u pregovorima sa poslodavcima izboriti za većenadice i plate, veće dodatne pogodnosti i beneficije i poboljšanje ostalih uslova rada izaposlenja, što se pojedinačnim naporima i aktivnostima ne može ostvariti.)

Verovanje da će time obezbediti sigurnost posla (zaposleni očekuju da će im članstvo usindikatu pomoći da zadrže svoj posao, tako što ćče sind. poći za rukom da ograniči prava m.da zapošljava, otpušta ili šalje radnike na prinudni odmor, bez jasnih pravila i unapreddefinisanih kriterijuma.)

Ubeđenje da će time poboljšati svoj status i ugled u org. i druš. celini

Očekivanja da se kolektivnim delovanjem i kolektivnim aktivnostima može postići mnogo više

54 / 129


nego pojedinačnim delovanjem i pojedinačnim aktivnostima.

Verovanje da se kolektivnim naporom i delovanjem stvara povoljnija pozicija za izražavanjemnezadovoljstva i pružanje otpora pogrešnim i štetnim odlukama poslodavaca odnosno m.

56. ŠTA JE PREDMET KOLEKTIVNIH PREGOVORA?

Pregovori između radnika i m. mogu da se vode o velikom broju pitanja. Gotovo svimkolektivnim ugovorima uređuju se pitanja koja se smatraju minimuom kolektivnougovorneregulative. Postoje:

1. Obligacione odredbe (njima se utvrđuju klauzule sindikalne sigurnosti, ugovara klauzula oočuvanju socijalnog mira, utvrđuju pravila i principi mirnog rešavanja kolektivnih radnih sporovai uređuju pitanja u vezi sa participacijom zaposlenih) 2. Normativne odredbe (uređuju se uslovi rada i zaposlenja (nadnice, zarade, radno vreme,odmori i odsustva, raspored na drugo radno mesto, obučavanje, unapređivanje, slanje naprinudni odmor, otpuštanje sa posla, zaštita na radu, radna disciplina, disciplinska i materijalnaodgovornost.) 3. Razna druga pitanja do kojih su dovele promene ekonomskih, t – t i organizacionih uslovapredviđanja mogu biti predmet kolektivnog pregovaranja.

57. KOLEKTIVNI RADNI SPOROVI I NJIHOVOG REŠAVANJE?

55 / 129


Kod kolektivnih pregovora ponekad dođe do sporova jer su subjekti pregovaranja na suprotnimstranama. Nazivaju se još i industrijski konflikti. Ne nastaju samo u procesu pregovaranja već iu procesu primene i tumačenja kolektivnih ugovora. Prvi se nazivaju interesni sporovi a drugi pravni sporovi. Interesni kolektivni sporovinastaju između sindikata i poslodavaca, povodom uređenja opštuh kolektivnih prava koji serešavaju mirnim putem, u postupku mirenja, posredovanja i arbitraže ili putem štrajka, lokauta iostalih oblika ekonomskog i drugog pritiska. Strane nastoje da reše spor na neformalan način.Aako ne uspe primenjuje se formalan način za koji je karakteristična posebna forma, što značiprimenu određenih pravila, angažovanje određenih organa i tela i argumentovana sučeljavanjasuprotstavljenih stavova i interesa. Formalno rešavanje je najčešće institualizovana čime sedoprinosi većoj sigurnosti i daljoj humanizaciji proizvodnih odnosa.

58. REŠAVANJE KOLEKTIVNIH RADNIH SPOROVA MIRNIM PUTEM?

Poželjan i najčešći način rešavanja sporova između poslodavaca i zaposlenih. Postupak iprocedura uređuju se zakonom, kolektivnim ugovorom itd. Zbog velike slobode koju imajusubjekti kolektivnog pregovaranja oni se često opredeljuju za antištrajk i antilokaut opcije, kakobi se doprinelo demokratskijem rešavanju sporova.Uobičajeni metodi mirnog rešavanja su:

1. Mirenje (1. faza u postupku r.k.r.s. na formalan način. Jedan od najstarijih. Miritelj(neutralno lice) (nije ovlašćen da daje predlog za rešenje spora) ubeđuje strane u sporu da je unjihovom interesu da dođu do kompromisa. 2. Posredovanje je poseban metod f.r.k.r.s. u kome posrednik (treće, neutralno lice)predlaže rešenje. Ako posrednik ne uspe dužan je da dostavi obrazložen predlog rešavanjaspornih pitanja. Ako taj predlog bude prihvaćen, postaje sastavni deo kolektivnog ugovora.Duga tradicija naročito u visokorazvijenim zemljama zapada. 3. Arbitraža je jedan od najznačajnijih, najpodesnijih i najprimenljivijih metoda za r.k.r.s.Arbitare – presuđivanje u svojstvu izabranog sudije. Strane angažuju kompetentnu osobu (okočijeg izbora su se složile) radi donošenje pravedne, neutralne i za slučaj prihvatanja

56 / 129


pravnoobavezujuće odluke, kojom se nastali spor pravosnažno okončava. Mogu biti i lica izstrana u sporu ali ređe.

59. REŠAVANJE KOLEKTIVNIH RADNIH SPOROVA PUTEM EKONOMSKOG I DRUGOGPRITISKA?

Strane u sporu nisu uvek u mogućnosti da spor reše mirnim putem. Iako sredstva ekon. idrugog pritiska nisu poželjna i popularna rešenja njihovo korišćenje je u određenim slučajevimaneizbežno a uz ispunjenje određenih uslova i sasvim legitimno. Zbog posledica njihovogkorišćenja većina zemalja se trudi da zakonskim propisima u meri u kojoj je to mogući ograničiuslove za nastanak štrajka, lokauta. Zaposlenima u vojsci i policiji pravo na štrajk i drugekolektivne akcije nije dozvoljeno. Pravo na v.e.d.p. imaju obe strane. Štrajk i lokaut

60. REŠAVANJE KOLEKTIVNIH RADNIH SPOROVA PUTEM EKONOMSKOG I DRUGOGPRITISKA ZAPOSLENIH?

Radnici su oduvek v.e.d.p. na poslodavce radi dobijanja određenih ustupaka. Štrajk se pokazaokao najefikasniji način. Iako dugo zabranjivan štrajk je krajem XIX veka i tokom XX veka u svimzemljama postao legitimno sredstvo radne borbe. U nekim zemljama imaju pravo na bojkot ipravo na piketing, koji se ređe organizuju i smatraju se propratnim manifestacijama štrajka.Štrajkje privremeni prekid rada zaposlenih radi v.e.d.p. nad poslodavcem. Pristupa mu se kada su

57 / 129


iscrpljena mirna sredstva rešavanja spora. Osnovna obeležja štrajka čine:

1. 1. privremeni prekid rada zaposlenih 2. 2. organizovano vršenje pritiska na poslodavce da prihvate štrajkačke zahteve. 3. 3. tesna povezanost štrajkačkih zahteva sa pitanjima koja su predmet spora.

U većini slučajeva u štrajkaškim zahtevima dominiraju zahtevi za povećanjem zarada i zaskraćivanjem radnog vremena.

Pod bojkotom se podrazumevaju akcije zaposlenih kojima se apeluje na poslovne partnere iklijente poslodavca da ne kupuju njegove proiz. i usluge dok se kolektivni spor ne razreši (štrajkokonča). (od klijenata i partnera se traži da se solidarišu sa zaposlenima). Postoji i sekundarnibojkot koji je okrenut prema partneru koji ne poštuje primarni bojkot . Piketing jeokupljanje manje ili veće grupe zaposlenih ispred propiz. hala ili prodajnih mesta poslodavcakako bi ubedili radnike neštrajkače i novoangažovane radnike (štrajkbrejkere) da se pridružeštrajku kako bi se na poslodavca v.e.d.p. Piketing je način vršenja dodatnig pritiska.

61. REŠAVANJE KOLEKTIVNIH RADNIH SPOROVA PUTEM EKONOMSKOG I DRUGOGPRITISKA POSLODAVCA?

Poslodavcima je tek nedavno priznato pravo na lokaut.Lokaut je pravo poslodavca daprivremeno zatvori preduzeće ili deo preduzeća ili da radnicima (delu radnika) privremenozabrani rad u preduzeću kako bi ih primorao da odustanu od svojih zahteva. Zaposlenima se uslučaju lokauta onemogućava pravo na rad a time i pravo na zaradu. Primenom lokautaposlodavac faktički jednostavno suspenduje primenu ugovora o radu. Lokaut se može koristitisamo u slučaju rešavanja interesnog k.r.s. a ne pravnog. L. se ne smatra legitimnim sredstvomni u svim razvijenim zemljama. Npr.

58 / 129


u Fra. je dopušten samo u 2 slučaja:

1. 1. Ako se učesnici štrajka (piketinga) koriste nemiroljubivim i nedopuštenim sredstvimaborbe. 2. 2. Ako radnici uporno odbijaju da izvrše svoje obaveze iz ugovora o radu.

U Ita., Špa. i manjem broju drugih zemalja lokaut nije legitimno sredstvo radne borbe i posebnonije ekvivalent štrajku. Ova predpostavka se temelji na pretpostavci da već postoji ekonomskanejednakost između poslodavaca i radnika i ne treba još snažiti poslodavce davanjem novihprava.Druge mere koje koriste poslodavci odnose se na maltretiranje radnika koji su najaktivnijiprilikom organizovanja štrajkova. Ovakvi vidovi borbe nepovoljno utiču na ostale zaposlene.

62. UTICAJ SINDIKATA NA KOMPETENCIJE MENADŽMENTA?

Uloga sindikata jača i o mnogim pitanjima o kojima je ranije odlučivao m. samostalno sada morada se dogovara sa sind. Prava za koja se sind. izborio više nisu u isključivoj kompetencijiposlodavca, odnosno m. org. Kolektivnim ugovorima se sužavaju prava m. (klauzula o revizijiodluka vezanih za otpuštanje). Poslodavci nerado gledaju na proces sužavanja kompetencijemenadžera ističući da sind. krše prava m. jer sve više zadiru u domen njihovih isključivihkompetencija. Poslodavci često insistiraju na klauzulama kojima se garantuje pravo isključivogodlučivanja o određenim pitanjima.

63. ULOGA SINDIKATA U REŠAVANJU PRITUŽBI I ŽALBI ZAPOSLENIH?

59 / 129


P. i ž. predstavljaju svaki oblik pismenog ili usmenog izražavanja nezadovoljstva u odnosu naposao i uslove rada zaposlenih, kao i u odnosu na odluke, radnje i aktivnosti m.

Mogu biti osnovane i neosnovane kao što i nezadovoljstvo poslom i odlukama m. može bitiopravdano i neopravdano. M. mora svaku p. i ž. temeljno da sagleda i preispita jer se na tajnačin dobijaju dragoceni podaci za top m. o odnosu između upravljačkog tima i zaposlenih.

Pravedno i pravilno rešavanje p. i ž. obezbeđuje mir u kući i sprečava veće konflikte.

Procedura rešavanja p. i ž. se obično odvija na sledeći način:

Nezadovoljni radnik ili predstavnik sindikata (mogu i obojica) podnosi p. ili ž., u usmen. ili pism.formi, nadzorniku ili drugom m. početnog nivoa menadžmenta. Nadzornik zatim proveravanjihovu osnovanost i u zavisnosti od činjeničnog stanja donosi odluku da li da (ako ima osnova)u celosti ili delimično prihvati p. ili ž. ili da (ako proceni da nema osnova) pristupi drugoj fazi. Naovom nivou se rešava najveći broj p. ili ž. predaje se u pisanoj formi i upućuje na zvaničnuproceduru (uključuje se m. koji je nadređen nadzorniku). Može se uključiti i sindikat. P. ili ž. semora pažljivo analizirati. Ako se ni na srednjem nivou ne postigne sporazum, ž. ili p. se upućujenajvišem nivou m. i sindikalnim funkcionerima koji nisu pod kontrolom preduzeća i m. Ako ni nanajvišem nivou nema zadovoljavajućeg rešenja najčešće se pribegava arbitraži, čije odluke bitrebalo da obavezuju i preduzeće i sindikat. Ova procedura se najviše odnosi na SAD i nekevisokorazvijene zemlje. U našoj godini taj postupak je do pre nekoliko godina bio dvostepen, asada je pojednostavljen.

60 / 129


64. ZNAČAJ STEPENA SINDIKALIZACIJE ZA FUNKCIONISANJE ODNOSA IZMEĐUSINDIKATA I MENADŽMENTA?

Snaga, uticaj i partnerska pozicija sindikata zavisi od velikog broja faktora, od kojihposebno treba istaći:

ukupan broj članova

stepen sindikalizacije

kvalitet i aktuelnost programskih opredeljenja

akcionu i kadrovsku osposobljenost

autonomnost u odnosu na državu, poslodavce i političke partije

finansijsku i materijalnu obezbeđenost i slično

61 / 129


ZEMLJA

VREME

62 / 129


MONOTONOST

KOMENTAR

Velika Britanija

1948 – 1968

Postepen i umeren rast članstva, koji nije proporcionalan rast broja zaposlenih.

U ovom razdoblju naročito je povećan broj zaposlenih žena i intelektualaca.

Velika Britanija

1969 – 1979

Raste stepen sidikalizacije.

Radnici su zadovoljni merama ekonomske politike, naročito u periodima inflacije.

Velika Britanija

63 / 129


1979

Članstvo se postepeno smanjuje.

Zbog mera recesije koje preduzima b. vlada

Velika Britanija

Poslednje godine

Oko 40% (stabilno)

SAD

1970

31%

64 / 129


SAD

1974

19%

SAD

Poslednje godine

Ne više od 12%

Australija

Do 1921

Oko 50%

65 / 129


Australija

Tokom 1940

Znatno povećan procenat

Australija

1953

57%

Taj procenat u međuvremenu nije povećan ali se smatra i dlje visokim

Francuska

1970 – 1980

66 / 129


Znatno smanjen

Francuska

Poslednje godine

Oko 10%

Nemačka i skandinavske zemlje.

Posle 1970

raste

Zahvaljujući stalnom rastu proizvodnje i standarda.

Nemačka

67 / 129


Poslednje godine

Oko 30%

Švedska

Poslednje godine

Oko 80%

Kolektivno pregovaranje i sistem participacije zaposlenih u upravljanju preduzećem i lj.r. dobro funkcionišu.

Ostale skandinavske zemlje

Poslednje godine

Nešto manji od 80%

Kolektivno pregovaranje i sistem participacije zaposlenih u upravljanju preduzećem i lj.r. dobro funkcionišu.

68 / 129


U našoj zemlji se osnivaju novi sindikati a smanjuje se broj članova u starim što zbog prelaska unove, što zbog penzije ili razočarenja prilikama u zemlji.

65. BUDUĆNOST SINDIKATA?

Ako se izuzmu N. i skand. zemlje interesovanje za sindikat se smanjuje. Pojedini autori ističu daće razvoj sindikata u XXI veku obeležiti:

1. dalje smanjivanje broja članova 2. jačanje otpora poslodavaca prema sindikatu i njegovim aktivnostima. 3. očuvanje stečenih pozicija za koje se tokom XIX i XX veka teško izborilo u odnosu na poslodavce i m.

U većini zemalja broj članova sindikata je relativno stabilan. Razlog za to je što ima sve višezaposlenih u uslužnim i administrativnim delatnostima gde je uticaj sindikata mali. (sindikat setrudio da ih pridobije ali bez mnogo uspeha). Slab uticaj sindikata u javnom sektoru jer štrajkovisaobraćaja, zdravstva, obrazovanja i untrašnjih poslova izazivaju negativnu reakciju javnogmnenja prema sindikatima koji ih organizuju. Otpor poslodavaca i m. prema sind. i njihovimaktivnostima sve je očigledniji (SAD). Pojedini savetnici i pravnici su se specijalizovali u davanju

69 / 129


saveta kompanijama (m.) kako da razvlste i obesprave sind.

U SAD takvi pokušaji sve su češći i u 2/3 slučajeva završavaju uspehom jer sind. nema snageda se izbori. Takvom ponašanju uglavnom doprinosi: povećana spremnost m. da probleme,nesporazume i konflikte, koji između zaposlenih i m. iskrsavaju u procesu rada, pravovremeno iadekvatno rešava kako bi se osujetilo podnošenje žalbi i pritužbi i onemogućilo uključivanjesind. u njihovo rešavanje i prevazilaženje. Povećani napor m. da se kolektiv. preg. vode omanjem broju pitanja i da se iz kolektivnih ugovora uklone odredbe kojima se umanjujukompetencije poslodavaca (m.). Nedovoljna zainteresovanost intelektualaca i mlađih radnika zaučlanjenje u sind. To što je sind. u nekim zemljama zapao u krizu ne znači da je tako u svimzemljama. (u nekim se čak beleži blagi rast članstva). Dok je god poslodavaca i radnika biće ipotrebe za njihovim asocijacijama. Moguće je da će u budućnosti doći do velikog prisvajanjaviška proizvoda od strane poslodavaca i da će to izazvati socijalne nemire. U organizovanjuovih socijalnih nemira ali i nihovom prevazilaženju značajnu ulogu bi mogao da odigra upravosind. Ako se odnosi u radu zasnivaju na principu nejednakosti neko mora da brine o ostvarivanju i zaštiti prava i interesa zaposlenih kao slabijoj strani u tim odnosima.

Nerealno je očekivati da će tokom XXI veka u tim odnosima nastati ozbiljne promene, u koristzaposlenih. Sind. će i dalje imati pune ruke posla, jer niko drugi nije u stanju niti jezainteresovan, da se tako uporno bori za ostvarivanje i zaštitu prava i interesa zaposlenih, zadalju humanizaciju proizvodnih odnosa i za dlje jačanje materijalnog i socijalnog položajaradnika. Dok se god bude borio za takve i slične ciljeve sindikat će biti privlačan za radnike.

66. TIMOVI I TIMSKI RAD?

Pod timom se podrazumeva poseban oblik formalne organizacije zajedničkog rada manjeg ilivećeg broja ljudi, koje povezuju postavljeni zadaci i ciljevi, planirani poslovi i isti ili približno istimotivi i interesi. Organizuje se po unapred utvrđenim principima i pravilima. Pozitivna iskustvatimskog rada odlučujuće deluju na proces preobražaja hijerarhijskih, odnosno nadređeno –podređenih odnosa u horizontalne, saradničko – kreativne i stvaralačke odnose u procesu rada,

70 / 129


što je od velikog značaja za dalju humanizaciju proizvodnih odnosa. Pokazalo se da dobrozamišljen i uspešno organizovan timski rad, između ostalog obezbeđuje i pozitivnu singerijukoja predstavlja dodatnu vrednost zajedničkog rada. Povećava produktivnost i ukupne efekteposlovanja. Razvoj timova i timskog rada je veoma dinamičan a njihova istorija veoma kratka.Njihov razvoj su obeležila dva za m. veoma značajna i aktuelna pristupa:

1. 1. teorija sociotehničkih sistema 2. 2. krugovi kvalteta

Koncept t.i t.r. počiva na sledećim principima:

Menazder. treba da poštuju radnike, verujući da se oni ponašaju u skladu sa poslovnompolitikom preduzeća.

Ukazujući neophodno poverenje m. treba da obezbede veću samostalnost radnika.

kod radnika treba razviti i jačati osećaj ponosa i zadovoljstva, dovodeći ga u vezu sa uslovimarada.

ngrađivati dobre radnike

radnicima treba omogućiti da do kraja iskažu i razviju svoje talente i sposobnosti.

67. TEORIJA SOCIOTEHNIČKIH SISTEMA I KRUGOVI KVALITETA?

71 / 129


T.s.s. se vezuje za evropski model ULJR iako se u izvesnoj meri primenjuje i u drugimzemljama. Njene pristalice žele da pomire dva u osnovi suprotstavljena cilja, zalažu se zanajracionalnije oblike povezivanja ljudi u radu i u vezi sa radom i za potrebe radnika zadodatnim jačanjem svog socio – materijalnog položaja. Koristi se u N., Šve., Hol., Dan., Austriji idrugim zemljama. U dizajniranje tima se po pravilu uključuju i njihovi članovi.

Pre osnivanja tima moraju se znati njegovi zadaci i ciljevi, članovi tima mogu učestvovati unjihovom definisanju. Članovi su najčešće osposobljeni da samostalno rešavaju probleme nakoje tim nailazi. Pre stvaranja tima obuka. Rad tima treba pratiti ali ne i preterano kontrolisati.

Nagrade za dobar rezultat. Ne sme biti odsečen od ključnih i drugih relevantnih informacija,interne i eksterne prirode. T.s.s. je nastala u visraz. zemljama tržišne privrede. (vezuje se zaZap. Evropu, N. i Šve.). Zbog velikog značaj brzo se širi i u ostale zemlje. Koncept krugovakvaliteta se vezuje za praksu japanskog m. Svojevrsna prethodnica timskom načinu rada i razmišljanja. Japanski koncept tretiranja ljudskogfaktora u procesu rada nije nepoznat.

(70, 80 – te godine japanska privreda je imala ogroman rast a kada su se ljudi pozabaviliispitivanjem tog rasta, ispostavilo se da su za takavrad najzaslužniji ljudi i njihov adekvatanpoložaj u procesu rada.)

68. RAZLIKE IZMEĐU TIMA I SLIČNIH OBLIKA ORGANIZOVANJA?

Pored timova postoje i drugi oblici organizovanja među kojima su najznačajniji zajednica i mreža. Poisovećivanje tima sa grupom veoma je često čak i u stručnoj literaturi.

72 / 129


Grupaje širi pojam od tima. Kod grupe je ukupan rezultat rada prost zbir pojedinačnog rada dok kodtima to nije, nego je nešto više od toga. Efekti timskog rada ne zavise samo od individualnogučinka pojedinaca, dok kod grupe zavise samo od individualnog učinka pojedinca. Članovigrupe imaju manju odgovornost. Članovi tima imaju precizno utvrđen cilj dok ga članovi grupene moraju imati.Timovi imaju veću autonomiju u radu.Timje komaktnija skupina ljudi komplementarnih znanja sposobnosti i veština dok grupa ne mora dabude tako organizovana.

Timski koncept postaje zaseban i autonoman a u mnogim preduzećima i dominantan konceptposlovanja, dok je grupa paralelna i po pravilu sporedna organizacija ljudi, čija aktivnost nezadire u tradicionalni proces poslovanja i organizovanja. Novi oblici organizovanja (zajednice imreže ) seuglavnom vezuju za org. čiji se rad temelji na znanju i informacijama. Njihova sličnost sa timovima se ogleda u sledećem:

- stvaraju prostor za samodokazivanje i samopotvrđivanje - kreiranje novih i drugačijih ideja - razmenu znanja, info. i iskustva - razvijanje sposobnosti i veština

Razlikuju se po:

- statusu - odnosu prema poslovnoj politici preduzeća - odgovornosti članstva - definisanju ciljeva - načinu finansiranja

Zajednice su poseban oblik organizovanja stručnih i drugih kompetentnih ljudi radi proširivanja iprodubljivanja određenih znanja i sposobnosti, kao i radi pronalaženja racionalnijih i optimalnijihrešenja problema i izazova.Z. i m. nemaju precizno definisane ciljeve ni jasno postavljenezadatke.

73 / 129


69. VRSTE TIMOVA I NJIHOVA OSNOVNA OBELEŽJA?

Podela se može napraviti na osnovu većeg broja kriterijuma.Sa stanovišta ULJRnajznačajnija podela je na:

- Radne timove - Upravljačke timove

70. POJAM I VRSTE RADNIH TIMOVA?

Koriste se za sprovođenje postavljenih ciljeva i utvrđenih zadataka poslovne politike preduzeća.Rasprostranjeni i izučavani u svetu. Prvi oblici početkom 60 – ih godina XX veka.

Kada se govori o timovima najčešće se misli na radne timove, jer oni čine osnovu timskogkoncepta rada, organizovanja i razmišljanja. Upravljački timovi nemaju toliki značaj a i principifunkcionisanja i delovanja radnih timova najčešće se primenjuju i u radu upravljačkih timova.(radni timovi su stariji pa su poslužili i kao putokaz za nastanak up. t.) Najznačajniji kriterijumza rzvrstavanje radnih timova je stepen njihove autonomije u odnosu na poslodavca i m.preduzeća:

- Timovi visokog stepena autonomije - Timovi srednjeg stepena autonomije

74 / 129


- Timovi manjeg stepena autonomije

U stručnoj literaturi se sve više potencira razlika između:

- Timova za rešavanje problema - Samoupravnih timova

Ovaj kriterijum takođe proističe iz stepena autonomije koji je manji kd timova za rešavanjeproblema.

71. RAZLIKE IZMEĐU TIMOVA ZA REŠAVANJE PROBLEMA I SAMOUPRAVNIH TIMOVA?

Tim resavanja problema osniva, organizuje, usmerava, vodi i kontroliše m preduzeća. Članovitima ne učestvuju u utvrđivanju ciljeva već to unapred radi upravjački tim. Članove timaodređuje m preduzeća vodeći računa o njihovoj stručnosti i kompetenciji (ako ih nema dovoljnou org regrutuju se van nje). Naročito aktuelni od 1960-1980 (mnoge firme izbegle likvidaciju).Ako je sastavljen od kompetentnih i stručnih ljudi čiji su zadaci precizno utvrđeni uspeh jegotovo zagarantovan.

Trp nisu stalna nego privremena stručna tela (po završetku posla tim se raspušta i prestaje murad). Najbolje da ima 5-9 članova. Mogu postojati multinacionalni i međuresorski rt.

Samoupravni timovi nastaju sa nastankom info društva i glob eko jer se tada pojavljujepotreba za novim konceptom ULJR. Razvoj st počinje 80 – ih , a procvat 90 – ih. Sa njihovompojavomi afirmacijomtradicionalnio odnosi u radu (hijerarhija) bivaju zamenjeni odnosima

75 / 129


jednakosti i tolerancije. U takvim slovima rada preduzecu nisu potrebni m koji kontrolišu radzaposlenih (linijski m, m na nižim stepenima upravljanja i rukovođenja procesom rada) (taj slojm najčešće je sastavljen od velikog broja ljudi). Srt imaju najveći stepen autonomije (samiutvtđuju svoje ciljeve i sami određuju metode i strategiju). Za eventualne greške moguodgovarati m preduzeća (ispituje se i pojedinačna i kolektivna odgovornost) (odgovara de i zadirektne propuste i za indirektne greške), Odluke unutar tima se donose konsenzusom (nemahijerarhije nego saradnja). Tim sam bira svoje članove, m se ne meša. Koncept srt predstavljakorak napred u odnocu na tradicionalni način rada i ULJR i korak napred u odnosu na trp.

U velikim preduzećima funkcioniše veliki broj srt kao organizacione celine. Za razliku od trp u čijisastav ulaze kompetentni pojedinci u sastav srt mogu ući obični radnici. U pojedinimkompanijama svako je član nekog tima a kompetentni ljudi mogu biti članovi dva ili više timova.Srt je trajna legitimna i dominirajuća organizacija u preduzeću. Koncept srt je pokazao brojneprednosti i njegovom primenom se mogu ostvariti uštede u radu i do 40%.

72. DIZAJNIRANJE RADNIH TIMOVA?

Drt podrazumeva sledeće aktivnosti:

Definisanje radne i drugih uloga (rt mora da isplanira svoje obaveze i aktivnosti da bi znaokoliko ljudi i kog profila mu treba. Svaki član rt treba da dobije ulogu koja mu najviše odgovara.)

Prema zapadnim teoretičarima rt treba da ima najmanje 9 uloga:

1. Inovatori (misleći kreativni članovi tima) (uvek traže još bolja rešenja) (i ako ponekadpreteruju bez njih se ne može). 2. Promoteri (brzo razlučuju bitno od nebitnog) (nastupaju posle inovatora) (njihov cilj je da

76 / 129


racionalne ideje i pametni predlozi ne padnu u vodu) (komunikativni su). 3. Analitičari (dobri pozavaoci struke i nauke) (Ne podležu euforiji i površnom gledanju nastvari) 4. Organizatori (ljudi od akcije) ( oni sve članove tima organizuju da rade ono za šta suzaduženi) ( moraju dobro poznavati članove tima(sposobnosti, mane i vrline) 5. Producenti (obdareni za marketing) (njihov zadatak je da što uspešnije plasiraju rezultatetimskog rada) 6. Kontrolori (njihov zadatak je da sve bude po zakonu i da se poštuju važeći propisi istandardi) 7. Podržavaoci (šire pozitivnu energiju) (ohrabruju, podstiču i mobilišu) (dobri međuljudskiodnosi) 8. Savetnici (dobri poznavaoci posla i uslova pod kojima se radi) (mogu tačno da utvrde štaje korisno, a šta pogrešno za tim) (zadatak im je sprečavanje donošenja pogrešnih odluke,unapređenje organizacije i načina rada) 9. Integratori (koheziono tkivo tima) (njihov zadatak je da se konflikti drže pod kontrolom)

Određivanje koncepta i sastava tima. Opredeljuju ih zamišljeni ciljevi i planirani zadaci.

U zavisnosti od delatnosti kojom će se tim baviti procenjuju se broj i struktura potrebnihodnosno nedostajućih kadrova.Održavanje treninga. Da bi novooformljeni tim uspešno radioneophodne su odgovarajuće pripreme i treninzi. Dobro zamišljen trening pomaže članstvu da selakše i brže privikne na timski rad. Određivanje koncepcije rada. Članovi rt treba da znaju kako će se kada ponašati i kako će reagovati u pojedinim situacijama,oni te odluke donose sami po pravilu konsenzusom. Adekvatno nagrađivanje članova tima.Ako se zna da je plata jedan od najznačajnijih ako ne i najznačajniji motivacioni faktorzaposlenih nije teško pretpostaviti od kolike je važnosti pravilno koncipiranje sistemanagrađivanja članmova tima

Izgrađivanje i jačanje poverenja između članova tima.Jedan od najznačajnijih faktorauspešnog rada i funkcionisanje rt je poverenje između njegovih članova. Izgrađuje se, stiče ineguje, niko ga ne može nametnuti. Stepen poverenja zavisi od:

Integriteta

77 / 129


Kompetentnosti

Konzistentnosti

Lojalnosti

Otvorenosti

73. ZNAČAJ KULTURNIH I DRUGIH RAZLIKA ZA ODREĐIVANJE KONCEPTA I SASTAVATIMA?

Razlike u veri, nacionalnosti, kulturi, stepenu obrazovanja, tradiciji i mentalitetu od ogromnog suznačaja za pravilno koncipiranje i uspešno sastavljanje tima. Između pripadnika različitih vera,nacija i kultura teže se uspostavlja saradnja i međusobno poverenje. To je dodatni i veoma

78 / 129


ozbiljan problem stratega timskog koncepta rada. Da bi takav tim funkcionisao moraju sepoštovati određena pravila i principi. Najvažnije je da se podjednako poštuju pripadnici svihnacija, vera i kultura. Treba stvoriti klimu u kojoj će se razlike tretirati ali i manifestovati kaoprednost i bogatstvo tima.

74. PREDNOSTI I NEDOSTACI TIMSKOG RADA?

Prednosti timskog rada su ogromne i on će u budućnosti postati dominantan oblik rada izadugo još biti bez alternative. Prednosti tr proističu iz rezultata koji su impozantni i uverljivi

Glavne predniosti su:

- Povećanje motivacije zaposlenih - Povećanje produktivnosti rada - Smanjenje troškova poslovanja - Smanjenje odsustvovanja s posla - Povećanje stabilnosti poslovanja - Unapređenje radnih sposobnosti i veština - Povećanje odanosti preduzeću - Poboljšanje komunikacije i međuljudskih odnosa - Stvaranje osećaja zadovoljstva i sigurnosti kod radnika

Uz brojne prednosti tr je pokazao i odrađene nedostatke

U njajizraženije ubrajaju se:

79 / 129


- Stres i frustracija (ljudi koji štrče) - Ograničavanje razvoja liderstva (ne postoji srednji sloj m, a iz tog sloja se najčešće regrutuju vodeći ljudi preduzeća) - Bojazan od prezasićenosti timskim radom (postoje oblasti gde je bolji tradicionalninačin rada )

75. UPRAVLJAČKI TIMOVI?

Kolegijalno telo sastavljeno od 3 ili više članova čiji je zadatak da upravljaju ili učestvuju uupravljanju preduzećem i njegovom razvojnom politikom. Najčešće se javlja u formi upravnog,izvršnog i nadzornog odbora. Ut se mogu smatrati i komisije osnovane kao pomoćna radna telaza pripremanje i predlaganje važnijih upravljačkih odluka. Obično imaju 5-9 članova madakomisije mogu imati samo 3. Znatno malđi od rt. Vezani za eskalaciju krize sistemaindividualnog upravljanja preduzećem. Ut imaju prednost nad individualnim upravljanjempreduzećem.

76. KOMPETENCIJE UPRAVLJAČKIH TIMOVA?

Ut imaju brojne i veoma odgovorne kompetencije. Kada se govori o kompetencijama top mtimova najčešće se misli na ingerencije upravnog i izvršnog odbora. Kompetencije ostalih ut seposebno definišu ili čine prepoznatljivim. Pod najznačajnijim kompetencijama top mt podrazumevaju se:

80 / 129


- Imenovanje generalnog direktora - Učešće u izborau i imenovanju zamenika, pomoćnika i ostalik ključnih saradnikageneralnog direktora - Donošenje strateških odluka iz oblasti upravljanja politikom preduzeća - Zalaganje za dosledno i efikasno sprovođenje dogovorene politike - Donošenje odgovarajućih opštih akata preduzeća - Donošenje plana iprograma rada

77. DELOKRUG UPRAVNOG I NADZORNOG ODBORA U NAŠOJ ZEMLJI?

Delokrug upravnog i nadzornog odbora u našoj zemlji utvrđen je Zakonom o preduzećimaSRJ saglasno odredbi člana 62 togzakona upravni odbor:

- Priprema predloge odluka za skupštinu (preduzeća) i izvršava njene odluke - Donosi opšteakte koje ne donosi skupština - Stara se o pripremigodišnjeg obračuna i usvaja periodični obračun - Priprema godišnje računovodstvene iskaze, izveštaje o poslovanju i sprovođenju poslovne politike - Predlaže raspodelu dobiti - Bira predstavnika upravnog odbora iz svojih redova - Postavlja i razrešava direktora preduzeća - Daje smernice direktoru za ostvarivanje poslovne politike - Odlučuje o trajnoj poslovnoj saradnji i povezivanju sa drugim preduzećima - Donosi investicione odluke ako statutom nije drugačijje određeno - Odlučuje o raspolaganju akcijama ako statutom nije drugačijje određeno - Odlučuje o osnivanju novih Preduzeća - Donosi poslovnik o svom radu - Obavlja i druge poslove utvrđene saveznim zakonom, osnivačkim aktom i statutom preduzeća

81 / 129


Nadzorni odbor:

Vrši nadzor nad zakonitošću rada uprave preduzeća i izvršnog odbora direktora. Proverava da lisu periodični i godišnji obračuni sačinjeni u skladu sa propisima. Utvrđuje da li se poslovneknjige vode u skladu sa propisima. Izveštava o godišnjim računovodstvenim iskazima iizveštajima o poslovanju preduzeća koji se podnose skupštini. Daje mišljenje o predlozima zaraspodelu dobiti. Razmatra izveštaje revizora. Razmatra izveštaje o svom radu. Podnosiskupštini izveštaje o rezultatima nadzora

78. SASTAV UPRAVLJAČKOG TIMA I NJEGOV ZNAČAJ ZA USPEŠAN RADPREDUZEĆA?

Sposobni, kompetentni, itd... U zemljama u kojima se sindikat izborio za pravo zaposlenih naparticipaciju u upravljanju preduzećem u upravljački tim ulazi i određen broj predstavnikazaposlenih (najsposobniji). Top mt retko imaju više od 7 članova (najčešće 5). Premaodredbama zakona o preduzeću upravni i nadzorni odbor moraju da imaju najmanje po 3 člana.

Niko ne može biti član i jednog i drugog odbora. Koncept timskog upravljanja u našoj zemlji jebio devalviran jer je godinama pogrešno funkcionisao (jedno lice član 20 odbora). Ostatak važikao za druge timove

79. KONFLIKTI U UPRAVLJAČKOM TIMU?

82 / 129


U timskom radu konflikti su očekivana, a u izvesnom smislu i normalna pojava. Njihova pojavase u većoj ili manjoj meri odražava i na rad upravljačkog tima (veći i dugotrajni izazivajuogromne posledice, a manji nastali povodom razlika u mišljenju mogu biti i korisni)

Konflikti se najčešće dele na:

- Kognitivne konflikte (proističu iz razlika u mišljenju o određenim pitanjima) (mišljenjejednog člana ne mora se podudarati sa mišljenjima ostalih članova) (različita mišljenja nisu uvek štetna) (razlike u mišljenju treba pravilno shvatiti i na pravi način kanalisati da ne biprerasle u afektivni konflikt) - Afektivne konflikte (proističi iz netrpeljivosti prema jednom ili većem broju članova tima)(veoma štetni) (članovi tima koji nisu uvučeni u konflikt treba da učine sve da se situacijarazreši)

80. PRETPOSTAVKE USPEŠNOG RADA UPRAVLJAČKOG TIMA?

Za uspešan i efikasan rad ut osim dobrog dizajniranja potrebne su i druge odgovarajućepretpostavke:

- Pospešivanje različitih mišljenja i izbegavanje afektivnih konflikata - Negovanje fokusirane aktivnosti (drže se dogovorenog pravca, definisanih ciljeva i utvrđenih zadataka) (neskretanje sa teme tokom sastanaka) - Podsticanje kreativnog mišljenja - Integrisanje u timski rad

83 / 129


- Obezbeđivanje otvorene komunikacije

81. ULOGA LIDERA UPRAVLJAČKOG TIMA U TIMSKOM ODLUČIVANJU?

Vođe upravljačkih timova imaju vrlo težak zadatak, s jedne strane treba čuti sva mišljenja u timua s druge strane treba biti što efikasniji i racionalniji u svom radu i delovanju. Suštinsko pitanjenije da li dozvoliti borbu mišljenja nego kako je kanalisati i usmeriti. Borba mišljenja je garantuspeha i progresa. Vođa tima ne sme dozvoliti da kognitivni konflikt preraste u afektivni kon. Ustvaranju pozitivne klime i atmosfere, odnosno poželjne timske kulture, najveću odgovornostima lider tima zato što mora da obezbedi sledeće preduslove:

1. planiranje sastanaka (mora se dobro isplanirati i uspešno voditi, ništa se ne dešavasamo od sebe) (Detaljno pripremanje predmeta i cilja rasprave, kao i toka i dinamikesastanka) (Plan sastanka se unapred dostavlja članovima tima) (Redosled pitanja, prvolakša) (Treba svima omogućiti da kažu šta misli i treba voditi računa o trajanju diskusije)(Unapred dostavljen plan sastanka pomaže i članovima jer mogu unapred da pripreme svojnastup) (Iskakanje iz planiranog treba suzbijati i svesti na najmanju moguću meru) 2. Definisanje koncepcije rada i načina funkcionisanja tima (treba da učestvuju svi članovi)(Koncepcija rada između ostalog podrazumeva i pravila zakazivanja, održavanja i vođenjasastanka, kao i pravila praćenja i usmeravanja rasprave, kanalisanja i prevazilaženja konflikta i donošenje i implementacija odluka) 3. Obezbeđivanje adekvatnog ambijenta za sastanke (ne može bilo kakav ambijent, prostortreba da bude sređen, prostran, osvetljen, provetren a u zimskim uslovima i zagrejan) (stotreba da bude velik i bolji su okrugli stolovi) (Treba isplanirati gde će ko da sedi što jebitnije u slučaju pravougaonog stola, ne treba svi ugledniji članovi da sede jedan do drugog ipored predsedavajućeg) (održavati ih danju (najbolje prepodne ili u podne) u radno vreme)(Važne sastanke ne treba održavati pred vikend praznik itd) (Ako uslovi nisu odgovarajući predsedavajući treba da vodi računa da dodatno ne iziritira članove tima) 4. Stvaranje klime otvorenosti i kooperativnosti (Vođa tima treba da zrači neposrednošću,otvorenošću i kooperativnošću) (U stvaranju pozitivne atmosfere treba da učestvuju i ostali

84 / 129


članovi) (Članovima treba obezbediti adekvatne informacije da bi se lakše uključili u raspravu) 5. Praćenje i usmeravanje toka rasprave (predsedavajući je dužan da sa pojačanompažnjom prati tok rasprave kako bi mogao da je usmerava u željenom pravcu) (ne smedozvoliti razgovore o svemu i svačemu) 6. Izbegavanje većih konflikata (treba podsticati kognitivne konflikte a sprečavatiafektivne) (Treba da preusmerava raspravu u željenom pravcu) 7. Demonstruranje podrške i odanosti timu (Lider mora koristiti svaku priliku zademonstriranje p. i o. t.) (Onaj kome je stalo do istinske p. i o. t. brže se integriše iprilagođava timskom konceptu upravljanja i funkcionisanja) 8. Aktivan odnos prema svojim obavezama i obavezama tima (Podstiocanje pozitivnih ideja)(stvaranje odnosa tolerancije) (lider se mora aktivno odnositi prema svojim obavezama iprema obavezama celog tima (ne može se pasivno i nezainteresovana odnositi premapogrešnim i promašenim diskusijama)

82. UTICAJ KULTURNIH I DRUGIH VREDNOSTI NA RAD UPRAVLJAČKOG TIMA?

Kulturna, nacionalna i verska obeležja se ne mogu potcenjivati i zanemarivati. Pre sastavljanjamultikulturnog, multinacionalnog ili multiverskog tima treba se upoznati sa obeležijama svihkultura, nacionalnosti i vera koje ulaze u sastav tima. Poštovanje drugih n. v. i k. Iako profil ljudiu timu treba da bude raznolik nije poželjno da se ljudi previše razlikuju u timu.

85 / 129


83. POJAM I SUŠTINA MOTIVA I MOTIVACIJE?

Motivacija ima veliki uticaj na zalaganje i učinak zaposlenih, pa samim tim i na produktivnost

Zbog motivacije je značajno unapređen i humanizovan položaj zaposlenih. Motivisan čovek jespreman na velike napore i on se ne meri sa prosečnim rezultatima. Ko se okrenuo čoveku,njegovoj ličnosti, njegovim manama i vrlinama, njegovim stvaralačkim, kreativnim i drugimpotencijalima, i njegovim istinskim vrednostima potrebama i idealima, okrenuo se svojojbudućnosti i budućnosti svije kompanije. Radna motivacuja se smatra osnovom org. pon.

Pod motivom se najčešće podrazumeva unutrašnji faktor koji podstiče, usmerava i integrišečovekovo ponašanje. Unutrašnja pokretačka snaga čoveka, koja podstiče i usmerava njegovoponašanje i njegove aktivnosti. Motivi se često poistovećuju sa potrebama, stavovima,interesima, planovima, željama, namerama, ciljevima, nagonima i interesovanjima.

Motiv se često poistovećije sa potrebama, što je pogrešno jerne može svaka potreba da budemotiv, da bi prerasla u motiv, mora postati deo čovekove svesti i delovati kao faktor kojipokreće, pospešuje i izaziva određeno čovekovo ponašanje. Motivacija se može shvatiti kaoproces svesnog pokretanja i usmeravanja čovekove aktivnosti ka postizanju određenih ciljeva.

Pod procesom motivacije u užem smislu podrazumeva se proces koji se ostvaruje izmeđupotrebe i cilja. Pod procesom motivacije u širemsmislu podrazumeva se proces koji počinje spoznajim određene potrebe i shvatanjem njenesvrsishodnosti i neophodnosti i traje do njenog zadovoljenja. Motivacioni ciklus(od potrebe preko radnje do zadovoljenja potrebe). Potrebe mogu da budu realne i ostvarive aciljevi nerealni i neostvarivi. Ako je veliki raskorak mogu nastati problemi. Motivi mogu biti časnii nečasni.

86 / 129


84. POJAM I ZNAČAJ RADNE MOTIVACIJE?

Radna motivacuja se smatra osnovom org. pon. Pod radnom motivacijom se najčešćepodrazumeva sistem metoda, postupaka i radnji kojima se podstiče, usmerava i pojačavaodređeno ponašanje zaposlenih, u cilju ostvarivanja većih i povoljnijih rezultata rada.

Radni motivi su uslovljeni biološkim i sicijalnim potrebama. Biološki (primarni) motivi proističuiz potrebe za hranom, vodom, toplotom, vazduhom, odmorom, snom itd. i oni postoje kodsvakog čoveka. Socijalnimotiviproističu iz psiholoških potreba, i oni su stečeni motivi pa se vezuju za proces socijalizacije. Usocijalne motive spadaju potreba za druženjem, uključivanje u društvene aktivnosti, političkiživot, kulturno uzdizanje, dokazivanje, afirmisanje itd. Nezadovoljenje bioloških motiva možedovesti u pitanje čovekov život dok nezadovoljenje socijalnih motiva stvara osećajnezadovoljstva i napetosti. Radna motivacija zavisi i od ambijenta. Čovek je spreman na akcijusamo pod uslovom da od nje očekuje rezultate koji će mu pomoći da zadovolji određenepotrebe i ciljeve.

85. TEORIJE MOTIVACIJE I NJIHOVA PODELA?

Pitanja na koja još uvek pokušava da se odgovori u vezi sa radnom motivacijom su sledeća:

87 / 129


Zašto čovek radi?, Zašto se ne ponaša drugačije?

Zašto je pojedincima najvažnija karijera?

Zbog čega se deo bogatih trudi da postane još bogatiji?

Šta je to što čoveka motiviše da se solidariše sa sudbinom preduzeća?

U čemu je tajna čovekove potrebe da bude moćan i da dominira drugima?

Koje su to sile koje nas stalno guraju nazad?

Odgovore na ova pitanja tražili su mnogi priznati i manje priznati autori i tako su nastale brojneteorije motivacije.

U svaku od njih utkano je obeležje vremena u kome je nastala

U savremenoj literaturi t. m. se dele na:

- stare (rane) (teorije sadržaja, odnosno teorije potreba) i - nove (savremene) (teorije procesa)

88 / 129


86. RANE TEORIJE MOTIVACIJE (TEORIJE SADRŽAJA)?

Nastaju tokom XX veka (naročito posle II s. r.). Njihova učenja se uglavnom temelje naklasičnom shvatanju rada i zaposlenih, (čovek radi da bi zadovoljio svoje elementarne i drugepotrebe). Ove t. kažu da ljude na akciju pokreću nezadovoljene potrebe. Najpoznatije raneteorije su:

- Klasična teorija organizacije i motivacije - Neoklasična teorija organizacije i motivacije - Teorija hijerarhije potreba i motiva - Teorija h i teorija u - Motivaciono-higijenska teorija - Alderferova teorija motivacije - Mek Lelandova teorija potreba

87. KLASIČNA TEORIJA ORGANIZACIJE I MOTIVACIJE?

Najvažniji predstavnik je Frederik Tejlor (1856 – 1917) za koga se kaže i da je otac naučnogm. Njegova istraživanja su imala za cilj da utvrde uzroke nedovoljnog privrednog rasta i nađumehanizme za povećanje produktivnosti rada. Rad u jednoj fabrici. Pošteni dnevni učinak (savrad koji radnik obavi dnevno maksimalnom brzinom a da ne naruši zdravlje) (prevelik) Šmit

Principi naučnog upravljanja:

89 / 129


- Procena dnevnog učinka - Sav umni rad treba ukloniti iz pogona i obavljati ga u planskom odeljenju. - Kontrola rada i izvršavanja radnih zadataka. - Pored ovih opštih načela razradio je i metodologiju naučnog upravljanja u praksi. - Odabrati radnike koji imaju najviši stepen kvalifikacije - Treba proučiti osnovne pokrete i operacije koje svaki radnik treba da obavi u toku rada. - Uz pomoć štoperice ustanoviti vreme potrebno za obavljanje svake operacije. - Eliminisati spore i nepotrebne pokrete. - Posle odstranjivanja suvišnih kretnji odrediti serije najbržih i najefikasnijih pokreta. - Radnik koji više radi mora i više da zarađuje da ne bi izgubio motivaciju za rad. - Svaki princip može biti podvrgnut kritici. - Danas se vraća u modifikovanim oblicima.

88. NEOKLASIČNA TEORIJA ORGANIZACIJE I MOTIVACIJE?

Naziva se još teorija humanih odnosa. Javlja se kao reakcija na psihologističke iindividualističke pravce u sociološkoj misli. Ekserimentisanje sa osvetljenjem u firmi blizuČikaga. Hotorn eksperiment Elton Majo je najvažniji predstavnik. Navedena istraživanja suukazala na značaj društvenih faktora radne sredine i na njihov uticaj na produktivnost rada imotivaciju za rad. Kao i Tejlor zalaže se za stvaranje menadžerske elite, koja bi radila nanaučnim principima. Razlika jer je Majo želeo zadovoljenje socijalnih potreba zaposlenih iuspostavljanje dobrih odnosda. Zbog Velike ekonomske krize ova teorija nije dostigla slavuTejlorove teorije.

89. TEORIJA HIJERARHIJE POTREBA I MOTIVA?

90 / 129


Po nekim shvatanjima potrebe su osnovni faktor motivacije. Brojne varijante ove teorije.

Naj teoriju je postavio A. Maslou. On smatra da u svakom čoveku postoji veliki broj motiva kojise može svrstati u 5 kategorija. Dao je sledeću strukturu.

- I grupa su fiziološke potrebe - II grupa potrebe za sigurnošću (na poslu, u porodici i u društvu) - III grupa društvene potrebe (pripadanje grupi, komuniciranje, druženje) - IV grupa poštovanje, uvažavanje status.(izraz čovekovog ega) (kada su zadovoljenejavlja se - V osećanje samopouzdanja, vrednosti i moći) - VI grupa samopotvrđivanje

Potrebe nižeg reda (1,2) i potrebe višeg reda (3,4,5). Hijerarhije niže imaju jače motivacionodejstvo od viših. Sledeća grupa dolazi do izražaja kada se prethodna zadovolji. Po pravilu nijedna grupa potreba se ne zadovoljava u potpuznosti. Kritike dali su ove potrebe toliko različite.Empirijska istraživanja nisu do kraja potvrdila ovu teoriju. (u praksi sedešava da potrebe višegreda imaju jače motivaciono dejstvo iako nisu zadovoljene neke od potreba nižeg reda). Uprincipu ova podela potreba odgovara shvatanju sistema vrednosti američkog srednjeg sloja,tako da postoje određeni problemi da se ona primeni na ljude drugačijeg shvatanja. I poredsvega ovoga ova teorija ima veliki broj pristalica a m. su joj odali veliko priznanje tvrdeći da imje mnogo pomogla.

90. TEORIJA X I TEORIJA Y?

91 / 129


Teorija X je u osnovi klasičan pristup problemu radne motivacije. Osnovne pretpostavke kaokod Tejlora.(Čovek je lenj i menadžer mora da ga pokrene). Mekgregor smatra da su oviprincipi pogrešni i da ova teorija brka uzrok i posledice. Lenjost nije deo ljudske prirode većposledica okruženja. Kontrola, kažnjavanje i prinuda su neefikasni i neadekvatni. Zato praviteoriju Y koja se okreće pozitivnim stranama ljudske prirode. Ljudi su sposobni ali se ponašajusuprotno zbog slabe organizacije, (treba im pružiti šansu). Menadžment treba da omogućiljudima da se razviju. Obe teorije imaju isti pristup ali je teorija Y humanija. U cilju primene teorije Y Mekgregor se zalaže za sledeće:

- decentralizacija sistema odlučivanja - obogaćivanje rutinskog posla - učestvovanje zaposlenih u procesu odlučivanja i konsultativni menmadžmenta.

91. MOTIVACIONO-HIGIJENSKA TEORIJA?

Motivaciona teorija dva faktora. Postavio F. Hercberg. Sprovodi eksperiment u kome muviše hiljada zaposlenih opisuju situacije u kojima se dobro i situacije u kojima se osećaju lošedok obavljaju posao. Dve grupefaktora radne motivacije i zadovoljstva. Faktori koji izazivaju nepostojanje nezadovoljstva i obuhvataju sve faktore do onih kojiizazivaju zadovoljstvo.U te faktore spadaju: posao, priznanje, mogućnost napredovanja iusavršavanja itd. Skup faktora između onih koji izazivaju nezadovoljstvo pa sve do onih koji neizazivaju nezadovoljstvo.Tu spadaju: fizički uslovi radne sredine, društveni uslovi radne sredine,bezbednost na poslu, distribucija plata, poslovna politika itd. Prva grupa faktoravezana je za sam rad i pošto oni zadovoljavaju potrebe pojedinca za sopstvenim dokazivanjemoni su nazvani motivatornim ili faktorima sadržaja rada. Drugu grupu čine faktori radne sredine

92 / 129


, okruženja – konteksta, pa su nazvani kontekstualnim faktorima.Hercberg ih naziva ihigijenskim faktorima jer deluju kao preventiva – sprečavaju nezadovoljstvo. Suprotnozadovoljstvu je nepostojanje nezadovoljstva i obrnuto. Samo motivatori doprinose zadovoljstvuposlom, odnosno samo faktori konteksta doprinose nezadovoljstvu.

T. Votson kritikuje i kaže da je Hercberg zanemario participaciju zaposlenih u upravljanju koja bispadala u prvu grupu faktora. Hercberg dopunjuje svoju teoriju 1966, ali ta dopuna se nijetemeljila na konkretnim istraživanjima pa nije bila preterano ubedljiva. Istraživanja u kojima jeprimenjivana drugačija metodologija nisu davala iste rezultate kao Hercbergova teorija.

92. ALDERFEROVA TEORIJA MOTIVACIJE?

Drugačije se naziva još i ERG teorija. Alderfer predlaže svoju teoriju koja polazi od teorije A.M.ali kaže da je dovoljno 3 grupe potreba a ne 5. On zadržava hijerarhiju potreba:

- egzistencijalne potrebe - potrebe za socijalnim kontaktima i odnosima - potrebe razvoja

On kaže da se zadovoljavanju potreba višeg reda može pristupiti i pre nego što se zadovoljepotrebe nižeg reda. Nezadovoljavanje potreba višeg nivoa povećava zainteresovanost zazadovoljavanjem potreba nižeg nivoa. Alderferova teorija je bliža realnosti i ima veću praktičnuvrednost od teorije koju je postavio Maslou, jer je pokazala besmislenost pokoravanja krutopostavljenoj hijerarhiji potreba i strogom redosledu njihovog zadovoljavanja.

93 / 129


93. MEK LELANDOVA TEORIJA POTREBA?

Temelji se na tri vrste potreba:

- potreba za uspehom i ličnim iskazivanjem - potreba za sticanjem i demonstriranjem moći - potreba za druženjem

Obavio je veliki broj istraživanja individualnih razlika u pogledu potrebe za uspehom.

Nosi se celog života i nije isti izražena kod svih ljudi. Ljudi koji imaju visoke performanse imaju ivisoke kriterijume i veoma su zainteresovani za dobijanje povratne info o valjanosti obavljenogposla. Najmotivisaniji su kada rade poslove na kojima se mogu postići vrhunski rezultati, rutinskiposlovi ih ne zanimaju jer ne odgovaraju njihovoj ambicioznoj prirodi.

Mek Leland sa saradnicima pravi program za povećanjem potrebe za uspehom kod direktora.

Potreba za sticanjem i demonstriranjem moći proističu iz želje da se uspostave uticaj i kontrolanad drugima. Ova teorija je veoma prihvaćena i primnenjivana u praksi. Na njenim stavovima idostignućima ljudi se uče da budu uspešni, istrajni i ambiciozni i da se osećaju i kao pojedinci ikao ljudi koji znaju šta hoće.

94. SAVREMENE TEORIJE MOTIVACIJE (TEORIJE PROCESA)?

94 / 129


Njihov nastanak se vezuje za afirmaciju org. pon. Najstarija (Teorija postavljanja ciljeva) jenastala krajem 60 – ih XX veka. Njihov značaj je što na argumentovanm i nedvosmislen načinukazuju na činjenicu da čovek ne ide na posao samo zato da bi radio i primao platu.Pokušavaju da odgovore na pitanje kako se ljudi pokreću na akciju. Rezultati njihovihistraživanja su od velikog značaja za m. (shvatili su da bez dobrih uslova rada i adekvatnogradnog okruženja i radnog ambijenta nema ni dobre motivacije za rad) Među najznačajnijim teorijama motivacije su:

- Teorija postavljanja ciljeva - Teorija jednakosti - Teorija očekivanja - Teorija učenja i prilagođavanja

95. TEORIJA POSTAVLJANJA CILJEVA?

T.p.c. se oslanja na zaključke do kojih je krajem 60 – ih došao Edwin Locke, a kojima sekasnije bavio veliki broj istraživača i njihovi rezultati empirijski potvrđuju Lokove stavove.

Prema ovoj t. radnu motivaciju opredeljuju sledeći faktori:

- specifičan i jasno definisan cilj (skreću pažnju na sebe i aktiviraju potencijale zaposlenih ipružaju šansu za uspeh i napredovanje) (ako je cilj teško ostvariv interesovanje će biti veće jer pruža više mogućnosti za samopotvrđivanje) (teški zadaci imaju veću motivacionusnagu od lako ostvarivih ciljeva)

95 / 129


- povratna info o ostvarivanju cilja (čoveku je veoma stalo da zna šta drugi misle onjegovom radu) (Saznaju koliko su uspešno radili i šta bi trebalo da poprave) (Ako supovratne info negativne kod zaposlenih sa nedovoljnim samopouzdanjem slabi motivacijaza rad dok kod onih sa jakim samopouzdanjem jača motivacija za rad) (istraživanja pokazujuda je najbolje za motivaciju da povratne ibfo dolaze od samih radnika, znači da m. moraju dastvore uslove u kojima će zaposleni biti u mogućnosti da sami prate i proveravaju rezultatesvog rada.) - učestvovanje zaposlenih u postavljanju ciljeva (istraživanja su pokazala da su zaposlenispremni da se posvete ostvarivanju i najsloženijih ciljeva ako im se pruži prilika da učestvuju u njihovom definisanju i formiranju.) (šansa da se dodatno iskažu i samopotvrde)

Ova t. ima svoje prednosti (vrlo razumljiva i jednostavna, veoma primenljiva i empiriskipotvrđena) i nedostatke (ne vodi dovoljno računa o razlikama u psihološkom profilu zaposlenih,utemeljenim na n. v. k. osobenistima). T.p.c. je veoma potvrđena u SAD i Kanadi a nije uPortugalu i Čileu.

96. TEORIJA JEDNAKOSTI?

T.j. (t. pravičnosti) polazi od principa: za jednak rad, jednaka i zarada. Čovek očekuje da zauloženi rad bude plaćen onoliko koliko su plaćene i njegove kolege koje u istom ili drugompreduzeću, na istim ili sličnim poslovima imaju jednak radni doprinos. Ova t. ukazuje na to damože doći di određenih posledica u slučaju da se u preduzeću ne primenjuje sistem adekvatnognagrađivanja zaposlenih. Ako vidi da drugi zarađuju više izgubiće motivaciju za rad a može doćii do ozbiljnog konflikta. Sledbenici ove t. ističu da se osim plate pojavljuju i drugi motivatori:

- fizički uslovi rada - položaj zaposlenog u procesu rada i u pred. - tehnička opremljenost radnog mesta - participacija zaposlenih u odlučivanju.

96 / 129


Poslednjih godina sve se više pravi razlika između:

- Distributivne pravičnosti, (plate i primanja budu jednake i srazmerne uloženomradu) - Proceduralna pravičnost, (da zaposleni budu uključeni u proces utvrđivanja iraspodele plata)

Ako su obe zadovoljene, veća lojalnost preduzeću i veća produktivnost rada. Zaposleni vole dauporede sve parametre sa zaposlenima u drugom preduzeću, rezultati mogu biti različiti.Istraživanja su pokazala da se zaposleni najčešće porede sa pripadnicima istog pola a sapripadnicima suprotnog pola veoma retko. Žene za isti posao po pravilu primaju manju platu odmuškaraca. Žene se zadovoljavaju i nižim standardima. T.j. nije u istoj meri primenljiva u svimkrajevima i delovima sveta. (dobro u Japanu, slabo u SAD)

97. TEORIJA OČEKIVANJA?

Afirmiše situacioni model motivacije jer pokušava da odgovori na pitanje zašto se čovek urazličitim sitacijama različito ponaša. T.o. u prvi plan stavlja tri vrste odnosa i tri vrsteočekivanja, na kojima se temelji motivacija zaposlenih:

- Odnos između uloženih napora i ostvarenih rezultata i očekivanja zaposlenih da ćeuloženi napor dovesti do odgovarajućih rezultata . (biće spreman za dodatne napore akoveruje da će mu se isplatiti) - Odnos između ostvarenih rezultata i nagrađivanja i očekivanja zaposlenih da ćeostvareni rezultati dovesti do željene nagrade . (ako zaposleni veruje da će muostvareni rezultati omogućiti odgovarajuću nagradu, biće dodatno motivisan)

97 / 129


- Odnos između nagrade i ličnih ciljeva i očekivanja zaposlenih da će dobijenomnagradom (plata) zadovoljiti svoje lične ciljeve . (Ako veruje da će dobijenom nagradomzadovoljiti lične ciljeve biće više motivisan)

Na motivisanost zaposlenog istovremeno utiču sve tri vrste očekivanja. Za razliku od većine t.m. koje upoređuju ponašanja različitih osoba t.o. poredi ponašanje jedne osobe u različitimsituacijama. Značaj ove teorije je u tome što je ona pokazalla da ljudi imaju različita očekivanja ida ne žele svi isto. Objašnjavajući proces motivacije i ponašanja zaposlenih u procesu rada, t.o.polazi od sledećih pretpostavki:

- Ponašanje zaposlenih predodređeno je karakteristikama pojedinaca i okruženja. - Pojedinci su svesni svog ponašanja u preduzeću oblikujući ga na željeni način. - Pojedinci imaju različite potrebe, različita očekivanja i različite želje i ciljeve. - Pojedinci se opredeljuju za ponašanje koje odgovara njihovim očekivanjima i koje vodika ostvarivanju željenih ciljeva.

Prema shvatanju tvoraca t.o. ostvareni rezultati zavise od:

- motivisanosti za rad - individualnih sposobnosti i - podrške okruženja u kome se radi

Rezultati t.o. se mogu primenjivati u svakoj sredini. Pošto uvažava specifičnost svake sredinet.o. se može smatrati jednom od najprimenljivijih i najfleksibilnijih t.m.

98. TEORIJA UČENJA I PRILAGOĐAVANJA?

98 / 129


By Skiner . Suština t. se svodi na promenu ponašanja zaposlenih radi izbegavanja negativnihposledica. Ljudi preispituje posledice ranijeg ponašanja da bi napravili model budućegponšanja. Čovek uči da bi se prilagođavao. T. u. i p. zasnovana je na bihejviorističkom pristupu,koji polazi od pretpostavke da je ponašanje zaposlenih predodređeno njihovim okruženjem.Promena ponašanja podrazumeva primenu 4 povezana metoda i to:

- Metod pozitivne podrške polazi od pretpostavke da zaposleni za poželjno ponašanjedobijaju uvećane plate posebne nagrade ili stimulacije, bolja radna mesta itd. - Metod učenja izbegavanjem podrazumeva situaciju u kojoj zaposleni menjaju svojeponašanje, zbog toga što se ocenjuje kao nepoželjno i zbog toga što žele da izbegnunegativne posledice (manje plate, kazne itd), koje iz takvog ponašanja proističu. - Metod gašenja ili izostajanja podrške pretpostavlja promenu okruženja koje je doprinelonepoželjnom ponašanju. (Sa promenom takvog okruženja smanjuju se razlozi za nastavaknepoželjnog ponašanja.) - Metod kažnjavanja podrazumeva pravo i dužnost m. da prema zap. koji se nepoželjnoponašaju preduzimaju odgovarajuće mere kaznene politike (raspoređivanje na niža radnamesta, smanjenje plate itd)

Uspešni m. stalno tragaju za novim i racionalnijim rešenjima za unapređivanje odnosa uprocesu rada, i u sklopu toga se traga za rešenjem koje dovodi do željenog ponašanjazaposlenih i zahvaljujući tome se došlo do određenih pravila za povećanje produktivnostirada i ekonomičnosti poslovanja: Sistemnagrađivanja treba projektovati tako da nagrade zavise od učinka. Odsustvo reakcije naponašanje zap. može doprineti promeni njihovog ponašanja, naročito ako izostane pozitivnareakcija na ponašanje koje se može smatrati pozitivnim. zap. treba jasno staviti do znanja gdesu granice poželjnog ponašanja i šta mogu očekivati u slučaju takvog ponašanja.Zap. koji grešetreba na nedvosmislern način objsniti u čemu se sastoje njihove greške kako bi znali šta u svomponašanju treba da promene.

Zap. ne treba kažnjavati javno i pred drugima.Sa zap. treba izgrađivati korektne odnose,pravično i principijelno se odnoseći prema njihovom ponašanju. Najveći nedostatak ove teorijeproističe iz činjenice da previše zavisi od ponašanja u prošlosti, odnosno od ranijeg iskustva,zanemarujući promene koje uslovljavaju protok vremena, ljudsko sazrevanje i slično. Njenirezultati dobijaju odgovarajuću verifikaciju u praksi a naročito u SAD.

99 / 129


99. INTEGRATIVNI MODEL MOTIVACIJE?

Motivacija je stalno promenljiva i neuhvatljiva i zato m. ne treba da se oslone na jednu t. već dakoriste i t.s. i t.p. Uslovi u svakoj org. su drugačiji. (različito okruženje, ljudi itd.) Na različite inejednake uslove treba primeniti različite modele motivacije. Njihovim kombinovanjem iprilagođavanjem trenutnoj situaciji dolazi se do najboljih i najoptimalnijih motivatora. Na tajnačin se stiže do Integrativnog modela motivacije koji povezuje sve značajnije rez. aktuelniht.m. Ne zaobilazi nijednu t. i od svake uzima ono što je vredno i primenljivo u praksi. Svakojsituaciji prilazi sa novim kombinacijama i novim rešenjima.

Integrativni model motivacije se poslednjih godina dosta oslanja na t. očekivanja.

100. KULTURNA I DRUGA OGRANIČENJA ZA PRIMENU TEORIJA MOTIVACIJE?

Ma koliko bile primenljive t.m. ne nude obrazac po kome bi se mogle primeniti u svakoj situacijibez obzira na n.v. i k. razlike. Većina potiče iz SAD pa zato dominiraju individualizam i muškevrednosti, i zbog prevelike vezanosti za SAD ne mogu se primenjivati na svim podnebljima satoliko uspeha. Pojedine t. gube na aktuelnosti zbog protoka vremena.

Hijerarhija potreba nije ista u svim zemljama (zemlje gde se često ratuje i zemlje sa visokimstandardom)

100 / 129


101. MOTIVATORI I NJIHOVA HIJERARHIJA?

Pod motivatorima se podrazmevaju situacije i sredstva kojima se aktiviraju ili zaustavljaju,ubrzavaju ili usporavaju, pojačavaju ili slabe određene aktivnosti. Njihova uloga nije da izazoveneku aktovnost nego samo da je aktiviraju i usmere. Potreba za određenom aktivnošću postoji ibez motivatora ali ne postoji dovoljna zainteresovanost za njeno zadovoljenje.

Razlika između motiva i motivatora se ogleda u tome što su motivi potrebe a motivatori sredstvaza zadovoljenje potreba. (glad i hrana). Drugi nazivi su stimulator ili podsticaj.

Postoje pozitivni i negativni motivatori. Mesto na hijearhijskoj lestvici motivatora zavisi od brojapotreba koje se mogu zadovoljiti motivatorom. Od aktuelnosti potrebe zavisi i mesto motivatorana h.l. (lek)

102. POJAM I SUŠTINA LIDERSTVA?

101 / 129


Liderstvo ili sposobnost vođenja može se definisati kao sposobnost jedne osobe da utiče nadruge ljude tako da oni sarađuju i doprinose naporima usmerenim ka ostvarivanju ciljevaorganizacije. Liderstvo objedinjuje 4 komponente:

- Aktivnost drugih ljudi (sledbenika , podređenih ili članova tima) koji su spremni daprihvate smernice i uputstva lidera. - Nejednaku raspodelu moći između lidera i sledbenika, odnosno članova tima (iako lider popravilu ima veću moć i veći uticaj, ni sledbenici nisu bez uticaja, naročito u uslovimatimskograda) - Sposobnost da se na različite načine koriste različiti oblici moći kako bi se uticalo naponašanje sledbenika. - Kombinacija prethodna 3 elementa (bez nje nema uspešnog i produktivnog liderstva)

Došlo je do transformacije ponašanja lidera. Lider se ne potvrđuje kontrolom i kažnjavanjempodređenih, nego praktičnim aktivnostima i rešavanjem konkretnih zadataka sa sledbenicima.On svoj ugled ne zasniva na galami, zastrašivanju zaposlenih i visokoj poziciji, nego na svojimsposobnostima i vrlinama, svojim idejama i vizijama i svojim veštinama i rezultatima. Liderstvoi upravljanjenisu pojmovi istog značenja uprkos činjenici da se često poistovećuju.

Voren Benis: Većina organizacija pati od viška upravljanja i manjka liderstava. Liderstvo jeintegralni deo m. posla.

103. OSNOVNA OBELEŽJA LIDERSTVA?

Kao integralni deo menadžmenta liderstvo se bavi samo ljudima, njihovim ponašanjem iznanjm, njihovim potencijalima i mogućnostima i njihovim stimulansima i rezultatima.

102 / 129


Liderstvo se prepoznaje po sledećim obeležijima:

- Po činjenici da u njemu ne učestvuje samo lider već svi zaposleni (Svi učestvuju u kreiranju ciljeva) - Po tome što se oslanja na ljudske resurse a ne na t – t nadmoć. (ne zapostavlja t –t r. ali više veruje ljudima i njihovim potencijalima.) (mašine treba ceniti a ljude uvažavati) - Po nastojanju da prati promene u okruženju, da projektuje promene u organizaciji ida obezbedi neophodna prilagođavanja. (Liderstvo mora pratiti promene i vršitiprilagođavanja u org.) (prilagođavanja se ne vrše samo zbog eksternih promena već i da bi se podigla produktivnost) (Savremeno poslovanje prate dva naizgled protivrečna zahteva:zahtev za obezbeđivanjem stabilnog poslovanja i zahtev za obezbeđivanjem dinamičnograzvoja)

104. SUBJEKTI LIDERSTVA?

Lideri i zaposleni. Lider je osoba sposobna da oblikuje viziju i projektuje strategiju poslovanja irazvoja preduzeća, kao i da pridobije zaposlene da u viziju i strategiju veruju kako bi postaliodani sledbenici spremni na dodatne napore radi ostvarenja postavljenih ciljeva.

Ne može svaki m. postati lider. (moraju znati i sa ljudima i oblikovanje vizije i strategije)

Stručni profil nije najvažniji a afirmacija u struci nije opredeljujuća. (forma ustupa mesto suštini)Da bi zap. učestvovali u liderstvu najvažnije je da prihvataju viziju i strategiju lidera a ostalo ćedoći samo po sebi. Odnos između lidera i sledbenika uspostavlja se kroz rad i delovanje, ane preko tradicionalnih odnosa nadređenosti i podređenosti. Lideri se regrutuju iz redova

103 / 129


školovanih i nadarenih ljudi, bez odgovarajućeg obrazovanja nema uspešnih vođa.

105. SLIČNOSTI I RAZLIKE IZMEĐU UPRAVLJANJA I LIDERSTVA?

Organizacioni procesi ispunjeni različitim aktivnostima

Upravljanje (m.) sesastoji iz sledećih aktivnosti:

- planiranja - organizovanja - komandovanja (naređivanja) - koordinacije - kontrole

Liderstvo (vođstvo) čine 4 komponente:

- sticanje i predočavanje objektivne slike o stvarnosti - oblikovanje vizije i utvrđivanje strategije razvoja preduzeća - pridobijanje i aktiviranje zaposlenih u pravcu ostvarivanja projektovanih ciljeva izadataka - stvaranje povoljne klime i saradničkih odnosa u preduzeću

Liderstvo je nezamislivo bez jasne vizije i dobre strategije. Liderstvo podrazumeva i aktivnostiusmerene na obezbeđenje povoljnog ambijenta za rad i negovanje dobrih međuljudskih odnosau org. (fleksibilni saradnički principi) Upravljanje je širi pojam od liderstva i liderstvo je integralnideo upravljanja. M. je racionalnije od l.

104 / 129


106. FAKTORI LIDERSTVA?

Najznačajniji Faktori liderstva su:

Lične karakteristike lidera. Oduvek se liderstvo vezivalo za osobine ličnosti, a ljudi skloniharizmatičnim definicijama i danas zastupaju ideju o velikom čoveku. Još je Tejlor naveo 10 poželjnih osobina za lidera:

1. pamet 2. obrazovanje 3. naročito ili tehničko znanje 4. manuelna spremnost ili snaga 5. taktičnost 6. energija 7. izdržljivost 8. poštenje 9. prosuđivanje ili zdrav razum 10. dobro zdravlje

Sredinom prošlog veka su se pojavila nova razmišljanja i došlo se do novih osobina:

1. - fizički kvaliteti (zdravlje, životna snaga, način ophođenja itd) - mentalni kvaliteti (sposobnost da razumeju i uče, prosuđivanje, mentalna snaga iprilagodljivost) - Moralni kvaliteti (energija, čvrstina, spremnost da se preuzme odgovornost, inicijativa,lojalnost, taktičnost, dostojanstvo itd.)

105 / 129


Vladalo je mišljenje da se lideri rađaju a ne stvaraju. Pokušavajući da utvrde karakterne osobinelidera, istraživači su dugo koristili dva pristupa, poredili su karakterne osobine lidera sakarakternim osobinama ostalih građana i poredili su karakterne osobine uspešnih lidera sa karakternim osobinama neuspešnih lidera. Pokzalo se da su lideri u proseku pametniji,otvoreniji i samopouzdaniji od nelidera i da su viši rastom, ali postoje mnogi slučajevi koji suizuzeci iz tog pravila. Prema najnovijim istraživanjima smatra se da lične karakteristikelidera određuju sledeći parametri:

- lične vrednosti i sposobnosti - vladanje situacijom - poreklo - veštine i moć uticaja na druge - način odlučivanja - Osobine zaposlenih (podređenih) .Pošto je liderstvo kolektivan čin ovo je značajanfaktor.

Najvažnije:

- potreba za samostalnošću i nezavisnošću - spremnost na preuzimanje odgovornosti za donošenje odluka i izvršavanje preuzetih obaveza - potreba za izgrađivanjem tolerantnih i saradničkih odnosa u org. - zainteresovanost za posao i svest o njegovoj važnosti - razumevanje i prihvatanje ciljeva i zadataka org. - posedovanje znanja, iskustva, veština i sposobnosti. - potreba za stalnim učenjem usavršavanjem i doškolovavanjem. - potreba za učešćem u procesu oblikovanja vizija, utvrđivanja strategije, donošenja odluka itd.

Karakteristike sredine. Na uslove privređivanja utiču i spoljnii faktori:

- proces eko. glob. - t – t r. - diversifikacija tržišta rada - ekonomske migracije

106 / 129


- intelektualizacija rada - poplava novih zanimanja - poreska i monetarna politika - politika cena i kamata - kreditna i carinska politika

Karakteristike sredine se ne smeju zapostavljati jer se one po pravilu ne prilagođavaju liderimaveć lideri njima.

107. STILOVI LIDERSTVA?

Kada je postalo jasno da uspešni lideri nemaju posebne osobine, istraživači su pokušali daizoluju modele ponašanja uspešnih lidera. Pokušali su da odgovore ne na pitanje ko su u.l.nego šta rade u.l. Ponašanje se za razliku od osobina može naučiti iz čega se izvukao zaključakda se može naučiti kako se postaje lider. Za svaki stil liderstva vezuju se određena obeležja.Umnoštvu tih obeležja, poseban značaj imaju ona po kojima se stilovi najviše razlikuju i najlakšeprepoznaju. Smatra se da ta obeležja opredeljuju sledeći faktori:

- Pristup lidera motivisanju podređenih ( da li se koristi prinuda ili podsticaj) - Način na koji lider (vođa) donosi odluke (da li ih donosi sam ili u tome učestvuju i zap.)

- Izvori moći koje lider koristi da bi ostvario uticaj na podređene, (zap.) ( moć nagrađivanja,moć prisile, legitimna moć, referentna moć ili ekspertna moć) - Sposobnost lidera da svoje pionašanje prilagodi različitim situacijama (kako bi seprilagodio prilikama u org. i zahtevima okruženja)

U literaturi se najčešće pravi razlika između klasičnih stilova i posebnih stilova liderstva

107 / 129


108. KLASIČNI STILOVI LIDERSTVA?

Potiču iz najstarijih i najpoznatijih studija o liderstvu od kojih najveću pažnju zaslužuju: Hotorn, Ajova, Ohajo i Mičigen studije.

Hotorn i Ajova su najstarije (pionirske) studije o liderstvu

U to vreme potencirana su tri stila liderstva:

- Autokratski stil liderstva - Demokratski stil liderstva - Liberalni stil liderstva

Oni su do kraja izučeni i najčešće pominjani u literaturi, dok Ohajo i Mičigen nisu do krajaizučeni i verifikovani.

108 / 129


109. AUTOKRATSKI STIL LIDERSTVA?

Proističe iz krutog, nefleksibilnog, nepoverljivog i autokratskog ponašanja lidera u org.

Nema participacije zap. u uprav. i odluč. Minimalno oslanjanje na saradnike. Koristi formalniautoritet i nedemokratska i prevaziđena sredstva. Malo prilagođavanje. Može se podeliti na:

- Harizmatsko liderstvo kod koga lideri imaju veliki stepen referentne moći od koje jedandeo dolazi od njihove potrebe da utiču na druge.(visok nivo samopouzdanja i dominacije)(Oslanja se na lične osobine koje su obično: samopouzdanje, hrabrost, rečitost, talenat,lični šarm, privlačnost, originalnost i energičnost. - Paternalističko liderstvo kod koga se lider smatra ocem org. i trudi se da sve zaposlenepridobije tj. veže za sebe (obezbeđujući im određene benificije). (moć mu se zasniva navizije preduzeća, ostvarenim rezultatima i perspektivama razvoja). (zaposleni treba da seosećaju kao članovi velike porodice)

A.s.l. je po mnogo čemu prevaziđen. Pogodno za kult ličnosti i obespravljivanje podređenih.

Mala preduzeća gde je osnivač gazda.

109 / 129


110. DEMOKRATSKI STIL LIDERSTVA?

Zasniva se na saradnji lidera sa podređenima. U donošenju odluka učestvuju i sledbenici.

Pospešuje komunikacije među ljudima. Ne koristi sredstva prinude (retko). Saradnja. Particip.zap. u u. i o. Mogu upravljati i najvećim kompanijama jer su istraživanja pokazala da ovaj stildonosi i povećanu produktivnost.

111. LIBERALNI STIL LIDERSTVA?

L. s. l. (laissez faire) ili stil individualne slobode odlikuje se punom i nesmetanom uključenošćusvih zap. u procesu stvaranja vizije, utvrđivanja strategije, definisanje ciljeva, preuzimanjaodgovornosti i ostvarivanja poslovne politike org. Lider ima veliko poverenje u zap. zbog čegaim obezbeđuje punu slobodu u odlučivanju. Uloga l. je uglavnom koordiniranje.

110 / 129


On prenosi zadatke zap. i registruje rezultate, dok je na zap. da izaberu načine za ostvarivanje ida snose odgovornost za svoje izbore.Promene su nužna i opravdana stvar. Veza izmeđusledbenika i l. je slaba a između sledbenika nikakva. Precizna podela posla. Može seprimenjivati u svim vrstama preduzeća u kojima je afirmisan timski rad, odnosno grupni.

Ako se ne vodi računa o pred. kao o celini l.s.l. može dovesti do nastanka nediscipline, anarhijei haosa.

112. POSEBNI STILOVI LIDERSTVA?

Da bi se odredilo zašto su pojedinci uspešni lideri više se ne postavlja pitanje koje su njihoveosobine već, šta oni rade, kako se ponašaju u toku rada, kako organizuju svoja preduzeća,kako donose odluke, kako motivišu zaposlene, kako komuniciraju sa zap. Polazi se odpretpostavke da liderove reference zavise od liderovog ponašanja a ne od njegovih osobinakako kod klasičnih t. U okviru posebnih stilova liderstva potenciraju se 2:

1. transakcioni 2. transformacioni

111 / 129


113. TRANSAKCIONI STIL LIDERSTVA?

Prenaglašena ulog l. i podređena pozicija sledbenika. U stvaranju vizija i utvrđivanju strategijeučestvuju samo m. Sve teče uhodanim i razrađenim tokom i skoro ništa se ne prepušta slučajuniti samoinicijativi. Promene samo do određenih granica, kada se mora i koliko se mora jer sunajčešće adaptivne prirode. Pozitivna borba mišljenja se guši a inovacije neadekvatnonagrađuju. L. se trude da posebnim merama motivišu zaposlene na ostvarivanje postavljenihciljeva, ukoliko se ne uspe sistemom nagrađivanja, pribegava se pojačanoj kontroli i kaznama.

Nije popularan i primeren savremenim uslovima privređivanja.

114. TRANSFORMACIONI STIL LIDERSTVA?

80 – ih godina XX veka nastupanjem velikih organizacionih promena u kompanijama SAD iZapadne Evrope.. Promene su bile ubrzane kako bi se željena ponašanja ostvarila na štobezbolniji način. Najpre u kompanijama koje su bile u velikoj krizi i pred kolapsom pogotovo jersu japanske kompanije u to vreme beležile velike uspehe. Zapadni lideri su mogli ili da sepomire sa sudbinom ili da krenu u reforme. Za sposbne ovo je bila sjajna prilika da se jošjednom dokažu. Pokazalo se da za sposobne lidere nema nerešivog izazova. U složenimuslovima privređivanja preduzeće se mora stalno menjati. L.t.s. se prepoznaju po spremnosti iodlučnosti da idu u promene kada god je to potrebno i koliko god je to potrebno. Velikopoverenje u zap. Uče celog života.

112 / 129


115. SAVREMENI MODELI LIDERSTVA?

U poslednjih nekoliko godina liderstvom se bavi dosta naučnih disciplina i ono se još uvekizučava i usavršava. Osim stilova liderstva sve veću pažnju zaslužuju i modeli liderstva.

Najpoznatiji su:

- Model podeljenog liderstva - Model virtuelnog liderstva

116. MODEL PODELJENOG LIDERSTVA?

Ima l. koji ne žele da odu u penziju jer smatraju da su nezamenljivi i zbog toga maltretirajupotencijalne zamenike. Da bi se takbe situacije izbegle u poslednje vreme se sve višepreporučuje koncept podeljenog liderstva koji se u suštini svodi na decentralizaciju moći iuticaja. L. ne treba da obavlja dužnosti koje bezbolno mogu preći u nadležnost podređenih.

Prenošenjem dela posla na podređene ostvaruje se nekoliko značajnih ciljeva:

- l. se oslobađaju obaveza i poslova

113 / 129


- podređeni dobijaju veću slobodu i samostalnost u radu što ih čini zadovoljnijim imotivisanijim za rad - ostvaruje se željena ravnoteža moći i uticaja u org. - L. moraju imati max poverenje u podređene i ako se takvo poverenje opravda l. morajuohrabriti i pohvaliti p.

Liderska moć se stiče pre pozicije i nije večna jer uvek može da se pojavi neko bolji i trka jestalno otvorena. Treba da vlada takmičarski duh među liderima. Neophodan timski princip rada.

117. MODEL VIRTUELNOG LIDERSTVA?

T – t r. je izmenio tradicionalne org. Kancelarije i klasična mesta sastanka sve više ustupajumesto e – mailu, mobilnoj telefoniji i video konferenciji. Poslovni ljudi mogu da zaključe posao izbilo kog mesta tako da kancelarije sa skupom opremom postaju nepotreban luksuz.

Sa afirmacijom virtuelnog načina rada napušta se i klasično mesto lidera. Sada je potrebnoupravljati na daljinu i to ljudima koje ne vidite a takvo upravljanje se zasniva na poverenju kojeje osnov svake virtuelne org. Tradicionalno liderstvo je postalo neracionalno i preskupo.

Model virtuelnog liderstva u kombinaciji sa principima podeljenog vođstva nudi nove mogućnostiza racionalizaciju. prema rezultatima najnovijih istraživanja poverenje se stiče po ispunjenjusledeći pretpostavki:

- verovanjem ljudima u org. - demonstriranjem odanosti ciljevima organizacije. - stalnim učenjem i osposobljavanjem za promene i prilagođavanja - stalnim preispitivanjem ponašanja lidera i sledbenika kako bi se pratio njihov učinak i

114 / 129


eventualni raskorak između reči i dela. - usklađivanjem individualnih, grupnih i zajedničkih ciljeva i interesa radi zajedničkograda na ostvarivanju projektovane politike - uspostavljanjem odgovarajuće komunikacije sa podređenima - kombinovanjem pravila virtuelnog liderstva sa principima podeljenog vođstva.

Lideri virtuelnih org. treba da znaju da org. ne čine njihova sedišta i njihova tehnika itehnologija, nego ljudi, njihova znanja i njihovi potencijali.

118. POJAM I OSNOVNA OBELEŽJA ORGANIZACIONE KULTURE?

Jedan od ključnih segmenata org. pon. Stečeno znanje i iskustvo koje pojedinac koristi urazvoju svog OP. Pojam kulture objedinjuje niz elemenata od kojih se posebno ističu:

- tradicija - običaji - sistem vrednosti - navike - verovanja - stavovi - shvatanja - norme ponašanja

Pod o.k. uglavnom se podrazumeva vladajući model vrednosti, motiva, shvatanja, ubeđenja,pretpostavki i normi izraženih kroz jezik, simbole, ciljeve, tehnologiju, upravljačke aktivnosti iinterakcije. Opšte prihvaćeno stanovište je da organizacionu kulturt opredeljuju sledećielementi:

115 / 129


- preovlađujuće vrednosti, verovanja i stavovi. - norme - standardi - jezik - tehnologija

Osnovna obeležja organizacione kulture su:

- Stvara se (u početku je stvara osnivač preduzeća, a kasnije m. i zap., koji se staraju iza njeno očuvanje i negovanje) - Stiče se ( iako se prenosi sa starijih na mlađe ne može se smatrati biološkimnasleđem, nego stečenim kulturnim vrednostima, prihvaćenim normama ponašanja,usvojenim standardima i dominantnim jezikom i tehnologijama) - Deljiva je (između članova organizacije) - Transgeneracijska je( prenosi se sa starijih na mlađe, odnosno sa generacije nageneraciju) - Simbolijska (zasniva se na ljudskoj karakteristici prezentovanja jedne stvari uz pomoćdruge) - Adaptivna je (može se relativno lako prilagoditi potrebama sredine i zahtevimavremena.) - Značajna u međunarodnim poslovnim aktivnostima (uputstva, američko i japanskopregovaranje)

Stvaranje grupa iste starosti, sličnog obrazovnog porekla

119. UPRAVLJANJE ORGANIZACIONOM KULTUROM?

116 / 129


Integralni deo m. pred. Aktivnosti liderstva podrazumevaju i aktivnosti upravljanja kulturom:

Proces stvaranja i oblikovanja o.k. počinje od trenutka kada se osnivačeva ideja zaformiranje novog preduzeća počne pretapati u stvarnost.Pojavljuju se zap. i tada osnivačkagrupa nastoji da demonstrira određena pravila ponašanja i da uspostavi odgovarajući sistemvrednosti i shvatanja. Novopridošli radnici je prihvataju kao svoju i sami je obogaćuju izvesnimsadržajima i elementima. Njen razvoj i procesotganizacione socijalizacije, svakom čoveku se omogućava da se integriše u organizaciju. Ovajproces je naročito značajan za nove radnike. na liderima je da stvore povoljnu atmosferu zasocijalizaciju. U velikim kompanijama postoji i veliki broj potkultura. U takvim slučajevimanajvažnije da lideri podkultura dele viziju sa generalnim direktorom i da se pridržavaju vrednostidominantne kulture u preduzeću. Podupravljanjem o.k. podrazumevase i proces stalnog preispitivanja uspostavljenog sistema vrednosti i dominantnih pravilaponašanja kako bi se pratile potrebe sredine i zahtevi vremena.

Sa menjanjem kulture često se menja i rukovodeći tim preduzeća, Te promene su veoma česteu zemljama u tranziciji.

120. POJAM I OSNOVNA OBELEŽJA ORGANIZACIONE KLIME?

Kultura org. je širi pojam a klima koja iz nje proističe uži. Ako se preduzeće prepoznaje pokulturi, po klimi se prepoznaju interni odnosi u organizaciji: stavovi i osećanja zapos., uloga zap.

117 / 129


u upr. sistem nagrađivanja i napredovanja, kadrovska politika itd. Klima se formira kao segmentizveden iz kulture preduzeća, zadržavajući osnovna obeležja kulture u kojoj se razvija.

Klima je osnovni (možda i najvažniji) pokazatelj org. kulture. Fenomen o. kl. je uočen preafirmacije org. ponašanja i o.k. Izučavanje internih odnosa u org. intenzivirano je početkom 60 –ih godina prošlog veka. Istraživanja su pokazala da o. kl. ne utiče samo na ljude i njihovoponašanje u procesu rada nego i na stil i model liderstva i poslovanja i razvoj preduzeća.

Kakva će biti o.kl. zavisi od s.l. i o.k. Oblikuju je vodeći ljudi organizacije. Najveći deo njihovogposla je stvaranje pozitivne atmosfere. Predstava o pred. u najvećoj meri zavisi od njegovogimidža a njegov imidž od klime i kulture. O.kl. predodređuju tri faktora i to:

- kadrovska politika - politika nagrađivanja - stil liderstva

Klima se kao i kultura mora stalno preispitivati a po potrebi menjati i prilagođavati.

121. RAZVOJ ODRASLIH I KARIJERA?

Presudan uticaj ima porodica. Nisu roditelji ključni faktor već ambijent koji oni stvaraju

Poredak rođenja. Pristupu razvoja ličnosti veći značaj imaju teorije vezane za razvoj odraslih

118 / 129


Razvoj odraslih je vezan za događaje (ženidba) by Daniel Levinson

Faze u životu odraslih by Levinson:

- Ulazak u svet odraslih 22-28 (zap. traga za radnim i prof. identitetom) - Stvaranje porodice 33-40 (Stabilon, produktivnost raste a karijera kreće uzlaznomlinijom, okrenuti sebi i svojoj karijeri) - Ulazak u srednju zrelost 45-50 (Vrhunac, okrenuti deci i mlađim kolegama) - Kulminacija srednje zrelosti 55-60 (svođenje računa)

Postoje i međufaze:

- prelazni period tridesetih 28-33 - prelazni period srednjeg doba 40-45 - prelazni period pedesetih 50-55 - prelazni period kasne zrelosti 60-65

122. POJAM I OSNOVNA OBELEŽJA ORGANIZACIONE SOCIJALIZACIJE?

Počinje sa zaposlenjem. Cilj s. je da se svaki pojedinac osposobi za integraciju u kolektiv ukome radi. Podrazumeva prihvatanje kulture preduzeća. Mnogi autori kažu da je s. velika šansaza usmeravanje ponašanja u željenom pravcu i apeluju na m. da to znalački koriste. S. jeposebno važna za ljude koji rade po prvi put i zato se u pred. stvaraju posebni programi obuke.

U poslednje vreme socijalizacija kao u Japanu (učitelj i učenik) (veoma uspešan metod)

119 / 129


O. s. je dugotrajan i složen proces. Njena obeležja su sledeća:

- promena vrednosti stavova i ponašanja - prilagođavanje novom poslu, grupi i celokupnoj organizaciji. - prilagođavanje dominantnim pravilima ponašanja u organizaciji. - uspostavljanje odnosa i uticaja između novoprimljenih radnika i m. organizacija. - dugoročnost (proces s. u izvesnom smislu, traje ceo radni vek iako je najintenzivniji uprvim mesecima i godinama rada.) - Transparentnost (proces s. treba da bude javan, vidljiv i poverljiv, a podaci o njegovomtoku i postignutim rezultatima dostupni m. i ostalim relevantnim faktorima preduzeća kako bi se afirmisale i ohrabrivale pozitivne vrednosti i tendencije u njegovom ostvarivanju.)

Uspešnost s. u najvećoj meri zavisi od pripremljenosti preduzeća na nove radnike. Principikoje treba primeniti radi obezbeđivanja uspešne socijalizacije:

- obezbeđivanje odgovarajućeg prihvata i primerene obuke - obezbeđivanje izazovnog i prihvatljivog prvog posla - praćenje toka obuke i nagrađivanje dobrih rezultata (nagrađivanje ne mora da bude uveku vidu novca) - zaduživanje pogodnih i iskusnih pojedinaca za praćenje, pružanje pomoći i staranje o o. s.novoprimljenih radnika i pripravnika. - uključivanje novoprimljenih radnika i pripravnika u radnu grupu, odnosno u radni tim svisokom motivacijom i dobrim rezultatima - osmišljavanje interesantnog, dopadljivog i nezamarajućeg programa obuke. - otklanjanje mogućih prepreka, zastoja i problema koji prete ili mogu da zapretenesmetanom i uspešnom odvijanju procesa o. s.

120 / 129


123. NAGRAĐIVANJE MENADŽERA?

Svakoj org. je stalo da ima najbolje m. ali je problem što oni mnogo koštaju a još ih je težezadržati. Njihovo nagrađivanje jedno je od ključnih pitanja menadžmenta svake org.

Osim plata oni često imaju i druge posebne nagrade i stimulacije (za uspešan rad, zadomaćinsko ponašanje, za odanost i vernost preduzeću, za izvlačenje preduzeća iz krize) idodatne pogodnosti i privilegije (upotreba službenih automobila, posebno životno osiguranje,troškovi reprezentacije, troškovi sistematskih pregleda, povoljni kreditni aranžmani, povoljnijerešavanje stambenih potreba, kupovina akcija po beneficiranim uslovima ili njihovo sticanje beznadoknade, posebni penzijski aranžmani). Primanje velikih m. privlači i pažnju okoline (mediji,druge firme itd.) U velikim svetskim firmama zarade su reda veličine Nx10 000 000 ili čak Nx100000 000 $ godišnje. Do 70 – ih godina XX veka m. (uključujući i direktore) su plaćani premapostignutim rezultatima. Osim rezultata uticala su i primanja ostalih zap.

Kasnije se prešlo na sistem velikih zarada koje nisu uvek u skladu sa postignutim rezultatima ito je moglo da dovede do nezadovoljstva ostalih zaposlenih. Ma koliko bili sposobni i uspešnim. treba da dele sudbinu preduzeća sa kojima rade. Treba im omogućiti kupovinu akcija.

Niko ne treba da bude nedodirljiv i izvan realnog života org. (nagrade i kazne). Kod nas namesečnom nivou 1000 dolara.

121 / 129


124. NAPREDOVANJE MENADŽERA?

Velike kompanije sarađuju sa visokonaučnim institucijama i rezervišu najbolje studente za sebenudeći im primamljiva primanja i druge benificije. Po sticanju odgovarajućeg iskustvanajsposobniji kadrovi postaju m. zauzimajući odgovarajuće pozicije na nižim nivoimarukovođenja, (ovo sedešava između 28 – 32 g.). Pojedinci zauzimaju i srednje nivoe.

Rad m. se stalno prati i oni se povremeno upućuju na seminare. U kompanijama u kojima sevodi uspešna kadrovska politika prati se učinak svih zaposlenih pa i m. Najuspešniji senagrađuju i pohvaljuju. U poslednje vreme je praksa da se takvi upućuju na postdiplomskeposlovodne studije, koje predstavljaju najviši stepen rukovodećih i poslovodnih kadrova.

Po završetku tih studija vremenom se stiču sve viša zvanja i pozicije, a vremenom mnoginapreduju i do položaja generalnog direktora ili predsednika kompanije. Uspešni m. do 35 g.stižu do srednji pa i viših pozicija a najuspešniji do vrha. Zarade su im sve bolje i posao sveizazovniji, pa oni nemaju potrebu da tragaju za novim poslom. Ako je m. omogućeno da se dokraja iskažu i adekvatno napreduju oni ne traže više od toga. Srednji nivo je rasadnik pameti.

Sa 35 m. je sasvim osposobljen za preuzimanje najodgovornijih uloga u preduzeću. Njegovepsihičke sposobnosti rastu do 45. Smatra se da je čovek najproduktivniji od 35 – 55 g.

Većina m. u tim godinama stiče ogroman kapital. Napredovanje kadrova u našoj zemlji jeusporeno i veoma otežano. Ako većina pred. posluje sa gubitkom ili na granici rentabiliteta,mladi i ambiciozni stručnjaci neće hteti da u njima rade a još manje da se za njih vezuju.

122 / 129


125. PRESTANAK MENADŽERSKE FUNKCIJE (DUŽNOSTI)?

M. može prestati funkcuja (dužnost) zbog:

- Smenjivanja - Ko ne ostvaruje predviđene rezultate ne može dugo ostati na funkciji koja mu jepoverena. - Od m. se mnogo očekuje. - Ako se očekivanja ne ostvaruju na duži rok smenjivanje je neminovno.

Smenjivanjem se ukjlanjaju nevešti i nesposobni a na njihova mesta se dovode ljudi za koje seprocenjuje da će bolje obavljati dužnosti. Ne smenjuju se samo generalni direktori. Presmenjivanja treba prikupiti dovoljno informacija i razmisliti o svemu pa tek onda pristupitismenjivanju. Najčešći razlozi za smanjivanje m. su:

- loši rezultati rada - nepoštovanje zakonskih i drugih propisa - kršenje poslovnog morala - nezadovoljstvo zaposlenih - nezadovoljstvo javnosti - nezadovoljstvo vlasnika kapitala - nemoralno ponašanje - Razlozi za smenjivanje m. u našoj zemlji su: - poslovanje s gubitkom - kršenje zakona - zloupotrebe - Odlaska u penziju i kadrovskog podmlađivanja

Po sili zakona m. kad napuni određeni broj godina ide u penziju. U sedmoj deceniji životapsihofizičke sposobnosti im slabe i ne mogu više tako uspešno da obavljaju posao. Pojedincinisu spremni da odu sa funkcije. Javnost ponekad diže preveliku prašinu povodompenzionisanja top m. govoreći da godine nisu važne i da se zakonski propisi o odlasku u penzijune moraju uvek poštovati. Neki m. se pomiruju sa činjenicom da nisu večni i trude se da nađunaslednike koje adekvatno osposobiti. Oni krenu da ih obučavaju par godina pre penzije i ako

123 / 129


nemaju adekavatan kadar u svojoj org. traže ih sa strane. Poslednjih godina u velikim svetskimkompanijama top m. se rado povlače na savetnička mesta. Često se lome koplja oko izboranaslednika da li to da budu ljudi iz org. (dobro poznaju prilike u kolektivu) ili ljudi sa strane (nisuopterećeni unutrašnjim odnosima). Mora se znati da li će se sa novim m. nastaviti istiproces radi (ljudi iz org.) ili modernizovati (ljudi sa strane)

- Isteka mandata - raskida radnog odnosa - prelaska na drugu dužnost odnosno na drugo radno mesto - dužeg odsustvovanja sa posla

126. POJAM I ZNAČAJ STRUČNOG OBRAZOVANJA ZAPOSLENIH?

Proces učenja koji doprinosi ekonomski uspešnom delovanju. To je proces sticanja znanja,veština, stručnih i radnih sposobnosti, umeća i navika i proces njihovog usavršavanja, putemškolovanja i praktičnim radom. Stručno obrazovanje radnika ima dva pojavna oblika:

- Stručno obrazovanje radnika u pripremi - Vrši se putem redovnog ili vanrednogškolovanja u odgovarajućim vaspitno – popravnim ustanovama i putem praktičnog rada. - Stručno obrazovanje radnika u funkciji - U toku radnog odnosa. veliki značaj.

Zaposleni koji zbog stručnog obrazovanja i usavršavanja, a uz saglasnost organizacijeodsustvuju sa posla, ostvaruju sva prava iz radnog odnosa uključujući i zaradu.

124 / 129


127. RADNE SPOSOBNOSTI ZAPOSLENIH?

Jedna od osnovnih karakteristika čoveka. Rad je izvor svih materijalnih a delom i nematerijalnihvrednosti. Sinteza bioloških (naslednih) i društvenih (stečenih) svojstava čoveka, od kojih zavisenjegove mogućnosti i njegova spremnost da radi. Čine je:

- fizičke - mentalne - senzorske - psihomotorne i druge biološke osobine. - znanje - umešnost - navike i druge društvene osobine.

Prilikom zasnivanja radnog odnosa a i kasnije pravi se razlika između opšte i profesionalneradne sposobnosti. Opšta se vezuje za biološke osobine. Pro. se vezuje za društvene. Koizgubi pro. r.s. ostaje bez posla a ko izgubi o.r.s. ide u penziju bez obzira na zakonske istarosne činioce. P.r.s. je promenljivo svostvo čoveka. Ko je izgubi usled povrede ili sl. ide upenziju ili invalidsku penziju a ko je izgubi zbog neusavršavanja biva prebačen na niže radnomesto ili gubi posao. Nedostatak o.r.s. utvrđuje se na osnovu pravilnka o zravstvenoj zaštiti.Nedostatak p.r.s. utvrđuje se komisijski. (članovi komisije moraju imati najmanje isti radnistepen kao i zap. čija se sposobnost utvrđuje). Kada se govori o penzijskom i invalidskomosiguranju može se govoriti o posebnih kategorijama kao što su smanjena radna sposobnost,preostala radna sposobnost i gubitak r.s.

128. POSEBNI SLUČAJEVI STRUČNOG OBRAZOVANJA ZAPOSLENIH?

125 / 129


U slučaju smanjenja r.s. kao i u slučaju utvrđivanja teh. višk. usled t – t r. zap. se možepod određenim uslovima omogućiti ostvarivanje prava na dokvalifikaciju iprekvalifikaciju. I u jednom i u drugom slučaju se zap. se pruža šansa da se dodatnimobrazovanjem osposobe za obavljanje poslova koji nisu do kraja popunjeni. Sve se radi saciljem da ljudi ne ostaju bez posla. Dokvalifikacija je oblik dodatnog,odnosno višeg stručnog obrazovanja u okviru već stečene vrste stručnog obrazovanja. Pravona dokvalifikaciju imaju i zaposleni i nezasposleni građani. Prema našim propisima zaposleni imaju pravo da sedokvalifikuju u dva slučaja:

1. Kada prestane potreba za njegovim radom sa ranije stečenim stručnim obrazovanjem(kako u pogledu struke, tako i u pogledu stepena obrazovanja), zbog t – t r. 2. Kada se zap. kod koga je zbog povrede na radu ili van rada ili zbog profesionalnog ilidrugog oboljenja, došlo do smanjenja radne sposobnosti i nastanka invalidnosti, s ranijestečenim stručnim obrazovbanjem ne može rasporediti na odgovarajuće radno mesto u org.

Org. nije uvek u obavezi da radniku omogući pravo na dokvalifikaciju. (ako ne postoje poslovi zakoje bi se on mogao dikvalifikovati, osim slučaja 2 (samo prof. oboljenje ili povreda na radu.) Koodbije d. prestaje mu radni odnos po sili zakona. Podizanje nivoa stručnog obrazovanjazaposlenih, odnosno podizanje nivoa njihove stručne osposobljenosti, van navedenih slučajeva,prema našim propisima ne može se smatrati d. nego stručnim usavršavanjem iosposobljavanjem zap. Prekvalifikacija je oblik stručnog obraz. kojim se uz postojeće stručnoobrazovanje stiče još jedno stručno obrazovanje, u okviru iste ili druge struke. P. se vezuje zalica koja već imaju određeno stručno obrazovanje. P. se stiče druga vrsta stručnog obrazovanjaistog ili većeg stepena stručnosti i obučenosti. Prema našem zakonu svaki građanin ima pravona p. Za p. se opredelju obično nezaposleni koji su obrazovanje stekli u okviru suficitarnihzanimanja. Pravo na p. se može steći i iz istih razloga iz kojih se stiče pravo na d. Ako odbije p.prestaje mu radni odnos.

129. NASTANAK I JAČANJE POTREBE ZA EDUKACIJOM MENADŽERA?

126 / 129


Do polovine XX veka smatraslo se da je formalno obraz. obogaćeno neophodnim prof.iskustvom i i ntuicijom, dovoljno za uspešno bavljenje m poslovima, pa čak i za uspešnobavljenje direktorskim i drugim odgovornim i slozenim funkcijama. (za ondašnje prilike to je i bilodovoljno). Sa t – t r. jačala je i potreba za stalnom i sve osmišljenijom edukacijom m.

Kada je postalo jasno da form obraz nije dovoljno pristupilo se edukaciji m u vidu kratkihseminara i kurseva. Sa daljim razvojem postalo je jasno da kratki seminari i kursevi nisu dovoljnii da treba da se pređe na stalne oblike obuke i obrazovanja. U međuvremenu sve se višepojavljuje i potreba za edukacijom m srednjih i nižih nivoa. Zahvaljujući svemu tome dolazi doosnivanja prvih poslovnih škola odnosno fakulteta. Najpre su otvarane škole za direktore ali su one biledosta jednoobrazne i uopštene (nije sevodilo računa o različitosti kompanija) Kasnije je to prevaziđeno i stiglo se do savremenih oblikaedukacije

130. PROGRAMI OBRAZOVANJA MENADŽERA?

Obrazovanje m se odvija na više načina, od kojih su najpoznatiji sledeći:

- Informativni seminari (imaju za cilj da afirmišu i pojačaju potrebu za permanentnimobrazovanjem m) (primenjuje se u ZE i SAD) (koriste se za promocije ozbiljnih edukativnihprograma) (velike kompanije obično dobijaju pozivnice za prijavljivanje kadrova za praćenje odgovarajućih programa ili pohađanje postdiplomskih studija) - Osnovni kursevi (smatraju se prvom obrazovnom fazom u sistemu edukacije m) (5-15dana) (polaznici se osposobljavaju za konkretne oblasti) (prilagođeni potrebama mlađih iambicioznih m) - Kursevi za obrazovanje rukovodećeg kadra (predstavljaju uobičajen oblik inoviranja,produbljivanja i obogaćivanja znanja visokokotirajućih m) (5-15 dana) (osim uobičajenih vidova nastave praktikuje se i vođenje debate između predavača i polaznika) (organizuju se

127 / 129


najmanje jednom godišnje, po pravilu u uobičajeno doba godine) - Programi za razvoj rukovodećeg kadra (pružaju dobru mogućnost za solidno obrazovanjemladih, ambicioznih i perspektivnih m) (1-6 meseci) (veoma kompetentni i autoritativnipredavači) (deo časova se posvećuje simulaciji modela upravljanja i rukovođenja, a primenjuju se i metode studije slučaja) (dobra integracija teorije i prakse) - Poslediplomske poslovne studije (obezbeđuju najveći stepen stručnog osposobljavanjai usavršavanja m) (polaznici su najčešće mladi i perspektivni m koji zauzimaju niže i srednjepozicije u kompaniji) (najtalentovanije šalje kompanija, a ostali se prijavljuju sami) (velikekompanije su u kontaktu sa visokoškolskim institucijama)

Pd p s su veoma cenjene u ZE, SAD, kanadi, Australiji i Japanu. Programi pd p s se stalnoinoviraju.

131. SAMOOBRAZOVANJE MENADŽERA?

Seminari, kursevi, pd p s ne isključuju potrebu za samoobrazovanjem m. Oni to čine pomoću:

- Stručnih časopisa i publikacija - Naučnih radova i druge odgovarajuće literature - Uz pomoć kolega na poslu

Oni to mogu činiti na poslu ili van njega. Pojedinci toliko rade na samoobrazovanju da im drugividovi edukacije nisu potrebni. Samoobrazovanje traje celog života.

128 / 129


132. ŽIVOTNI CIKLUS MENADŽERA?

Čovekove mogućnosti su najveće od 35-55 godine života. Uspeh u poslu je izvesniji do 45 jerposle toga psiho-fizičke mogućnosti opadaju Poslednjih godina karijere uspešni m zahvaljujućinagomilanom znanju postaju savetnici. U pojedinim kompanijama m ostaju na svojimdužnostima sve do ispunjenja uslova za odlazak u penziju. Istočnoazijske kompanije se neodriču svojih kadrova ni nakon odlaska u penziju (ambasadori). Potreba za permanentnomedukacijom naročito je izražena između 50-65 godine života. Pad psihofizičkih sposobnostitreba nadoknaditi permanentnim obrazovanjem i usavršavajem.

129 / 129

Documents

uljr skripta - Seminarski Maturski Diplomski Radovi