Ekonomski fakultet Zagreb

Management

bilješke sa predavanja

akademska godina 2004/2005

1. UVOD U MANAGEMENT

Management – upravljanje resursima (financijskim, ljudskim, materijalnim,

informacijama) i ljudima u cilju ostvarivanja dobiti, tj. profita.

Funkcija managementa u poduzeću

1. znanost – posebno područje znanstvenog istraživanja i organiziranja znanja

(utvrđivanje načela, koncepta, modela...)

2. profesija (zanimanje) – sustav znanja, vještina, postupaka, metoda,

tehnika.koje se koriste u rješavanju određenih problema

Management je profesija više po statusu i poslu ljudi koji se njime bave nego po

pravilima koja određuju nešto kao profesiju.

3. proces i specifična djelatnost (skupina zadataka) unutar organizacije

Poimanje managementa (stajališta o managementu)

- mišljenje da je management umjetnost

o uspješni manageri se rađaju,

o specifične vještine koje su urođene

o urođena komunikativnost

- mišljenje da se management može naučiti – metode i tehnike koje se mogu

stjecati

- mišljenje da je management vještina koja se stječe isključivo praksom (kroz

iskustvo od kojih 4 do 5 godina u poslovanju managementa

Današnje mišljenje uvažava ova tri te ih spaja i zajedno čine management.

Management se definira kroz:

1. definiciju managmenta

2. svojstva (specifičnosti) managerskog posla

3. funkcije managmenta

4. uloge managera

5. razine managementa i vrste managera u organizaciji

6. znanja i vještine koje trebaju imati manageri

7. ciljeve managerskog posla

8. teorije managementa – Taylor, Fayol...

DEFINICIJA MANAGEMENTA

- poslovanje u svrhu ostvarivanja nekog cilja najčešće ostvarivanja profita, te

upravljanje u organizaciji

- proces koordinacije ljudskih, materijalnih, financijskih i informancijskih

resursa kako bi se postigli organizacijski ciljevi

- rad sa ljudima i pomoću ljudi u svrhu zadovoljenja organizacijskih ciljeva uz

efikasno i efektivno korištenje raspoloživih resursa

- proces planiranja, organiziranja, vođenja, upravljanja ljudskim potencijalima i

kontroliranje kako bi se postigli organizacijski ciljevi

- upravljanje resursima u svrhu ostvarivanja određenog cilja poslovanja

Temeljne značajke definicija managementa

- proces na svim organizacijskim razinama

- proces i djelatnost u svim organizacijama

- usmjeren na ostvarivanje ciljeva

- temeljne odrednice: komuniciranje, koordiniranje, utjecanje, povezivanje,

odlučivanje (alati)

- realizacija pomoću drugih ljudi

- osnovni cilj je postizanje rezultata

- obuhvaća niz međupovezanih funkcija

POSLOVNE FUNKCIJE

SVOJSTVA MANAGERSKOG POSLA

1. isključivo rad s ljudima

2. odgovornost za izvršavanje zadataka i izvršavanje ciljeva organizacije

3. usklađivanje konfliktnih ciljeva

o radnici žele raditi manje za veće plaće

o interesne skupine imaju različite ciljeve, a manager ih mora uskladiti

4. stvarane prioriteta – Paretovo pravilo 80-20 – 80% vremena utrošeno a

dobijemo 20% koristi i obrnuto

5. istovremeno moraju razmišljati analitički i konceptualno – moraju biti vizionari,

ali i administrativni

6. konstantna neizvjesnost

7. neočekivani problemi

8. manageri su političari i diplomati

9. manageri su medijatori

10.smatraju se simbolima

11. imaju autoritet – imaju formalnu poziciju

12.manageri donose teške odluke – odluke o otkazima i sl.

13.manageri dugo rade – veliko radno vrijeme

14.diskontinuitet i mnoštvo paralelnih problema

15.posao verbalne prirode

16.manageri moraju proizvoditi rezultate koji su veći od njihovih individualnih

mogućnosti

17.dinamičan posao

18.manageri moraju biti fleksibilni

19. loš manager je poguban za cijelu organizaciju

FUNKCIJE MANAGEMENTA

Fayol

- planiranje

- organiziranje

- naređivanje

- koordiniranje

- kontroliranje

Drucker

- planiranje

- organiziranje

- vođenje (motiviranje i komuniciranje)

- kontrola

- management ljudskih potencijala

More & Laird

- planiranje

- organiziranje

- motiviranje

- kontroliranje

- vođenje i delegiranje

- odlučivanje

PIGMANIJEV EFEKT – OSTVARIVANJE OČEKIVANJA

Funkcije managementa

1. planiranje

2. organiziranje

3. vođenje

4. management ljudskih potencijala

5. kontroliranje

Proces managementa

Managerske uloge – 2 teorije

1. TEORIJSKA SPEKULACIJE – ADIZES (teoretičar)

2. EMPIRIJSKI TEMELJ – MINTZBERG (istražio uloge)

Manager vs. poduzetnik – razlika: manager radi za poduzetnika a poduzetnik radi

sam za sebe; manager radi s tuđim novcem za tuđi račun.

Managerske uloge prema Adizesu

1. PROIZVOĐAČ – proizvodi ideje, zadužen da se posao tj. proces izvrši tj. da

kontrolia proizvodni proces do konačnog outputa

2. PODUZETNIK – sklapa poslove, osmišlja nove ideje za nove poslove,

proizvode i usluge – inovator

3. ADMINISTRATOR – bave se papirologijom, precizan, pedantan, točan u

administrativnim poslovima

4. INTEGRATOR – povezuje sve aktivnosti i resurse u poduzeću, povezuje

poduzeće s okolinom

Adizes je rekao da su manageri isključivo ili proizvođači ili poduzetnici ili

administratori ili intergratori, razdvojenih uloga. Osnovni nedostatak te teorije jest

nepovezanost tih uloga. Manager mora biti integrirana ličnost koja ima sve te 4 uloge

iako je to teško ostvariti.

Primjer: Dell computers – Michael Dell je shvatio da nema sve te uloge te je zaposlio

druge ljude da te nedostatke isprave.

Ekstremne uloge po Adizesu:

1. ekstremni proizvođač – usamljeni komandos – sve obavlja sam

2. ekstremni poduzetnik – pazikuća – cijelo vrijeme nove ideje do te mjere da ne

stigne stare realizirati

3. ekstremni administrator – birokrat (npr. njemci) – propiše procedure za

apsolutno sve, koji auto voziti...

4. ekstremni integrator – supersljedbenik – toliko usredotočen da su mu ljudi u

centru pažnje, da ljudi budu zadovoljni, itd.

Managerske uloge po Mintzbergu

1. INTERPERSONALNE ULOGE

1.1. reprezentant – predstavlja poduzeće u komunikaciji sa okolinom

1.2. lider (vođa) – usmjerava zaposlene u smjeru ostvarivanja ciljeva

1.3.veza – manager zadužen da uspostavlja veze između različitih sektora

unutar poduzeća

2. INFORMACIJSKE ULOGE

2.1.monitor – mora pratiti okolinu te prikupljati informacije za odluke

2.2.distributer – distribuira informacije unutar organizacije (INTRANET)

2.3.zastupnik – glasnogovornik – dijeli informacije izvan poduzeća – odnosi s

javnošću

3. ULOGE ODLUČIVANJA

3.1.poduzetnik – zadužen za predlaganje novih rješenja te proizvodnju i

proizvode

3.2.kontrolor poremećaja – donosioc odluka koje rješavaju krizne situacije –

najveća kriza u zadnje 2 g. --- 9/11

3.3.alokator resursa – manageri moraju znati raspolagati ograničenim

resursima unutar podueća

3.4.pregovarač – interni i eksterni pregovarač – dogovori dviju konfliktnih

strana

- tim aktivnostima se moraju svi manageri baviti, tj. manager mora biti cjelina

ovih uloga, mora biti od svakoga pomalo

RAZINE MANAGEMENTA I VRSTE MANAGERA U ORGANIZACIJI

- managerska piramida i razine managementa

Top management

- predsjednik upravnog odbora

- članovi upravnog odbora

- potpredsjednici

- CEO

- direktori divizija

Srednji management

- funkcijski manageri

- manageri proizvoda

- manageri organizacijskih jedinica

Najniži management

- manageri odjela

- nadglednici

- predradnici

Horizontalne razine managementa (daj pogledaj rukopis str 8)

specijalistički manageri – specijaliziraju se pojedino područje tj. funkcije

opći manageri – oni znaju sve – generalni direktori

projektni manageri – zaduženi za to da vode projekte te kada se projekt završi

on nastavlja raditi svoj osnovni posao

linijski manager – core manageri, izvoditelji ključnih poslova u poduzeću

štabni manageri – daju stručne savjete glavnom direktoru i podrška su svim

ostalim funkcijama (pravna služba...)

POTROŠNJA VREMENA

- top management za razliku od drugih managementa najviše organizira i

planira, a najmanje vremena troše na vođenje i kontrolu, a podjednako troše

za management ljudskih potencijala

- srednji management najviše vremena troši za vođenje, pa dalje sljedi

organiziranje, management ljudskih potencijala, planiranje te kontrola

- najniži management za razliku od drugih managementa najviše vode i

kontroliraju, a najmanje vremena troše na organizaciju i na planiranje, a

podjednako troše za management ljudskih potencijala

Vrste problema i situacija odlučivanja

1. situacija tipa 1

- jednostavne

- podobna za analizu

- predvidljiva rješenja

- rješenja se mogu prognozirati

- može se programirati (A vodi B)

- rutinske situacije

- situacije slične prethodnima

- pomaže planiranje

2. situacija tipa 2

- kompleksne

- nepodobne za analizu

- nepredvidljiva rješenja

- rješenja se ne mogu prognozirati

- ne može se programirati (A može voditi, ali i ne mora voditi B)

- situacije nikada nisu rutinske

- situacije nisu slične prethodnima

- ne može se planirati

Managerski zadaci

primarni managerski zadaci

o top manageri – povezivanje organizacije s okolinom, obuhvatni sistem i

planovi

o srednji manager – integriranje unutarnjih aktivnosti

o najniži manageri – učinkovito i uspješno postizanje ciljeva

okolni sistem

vremenska perspektiva

pristup

opći interesi

tehnike odlučivanja

Znanje i vještine potrebne managerima

1. konceptualne vještine – promišljati strategiju, biti vizionari

2. socijalne vještine – interpersonalne vještine

3. tehničke vještine – tehnička znanja

----- dijagram str 12 za ovo gore

CILJEVI MANAGERSKOG POSLA:

1. profit – osnovni cilj

2. stabilnost položaja poduzeće ne propada nego ima stabilan profitabilan

položaj na tržištu (neprofitne organizacije, neprofitne udrue, sva javna

poduzeća...)

3. rast poduzeća

4. razvoj poduzeća – širenje na nova tržišta, dodatne djelatnosti

5. ostvarivanje ciljeva poduzeća

6. dobar javni image

7. zadovoljenje zaposlenih

8. zadovoljenje potrošača

- ciljevi od 2 do 8 zajedno djeluju u svrhu ostvarenja osnovnog cilja –

ostvarivanja profita

Ekonomski ciljevi poduzeća

1. EFEKTIVNOST – raditi prave stvari

- ono što poduzeće proizvodi te uspije to plasirati na tržište i prodati, ono

postiže nekakav efekt tj. efektivnost se postiže jedino kada proizvedene

proizvode plasiramo i prodamo na tržištu

- postizanje osnovnih ciljeva odnosno misije poduzeća

2. EFIKASNOST – raditi stvari na dobar način

- princip i skupni pokazatelj odnosa outputa (učinci, efekti, prihodi, prinosi,

koristi) prema inputima (faktori, resursi, troškovi, ulaganja, žrtve)

- pet načina povećanja efikasnosti (efikasnost=output/input)

1. output se povećava brže od inputa – UPRAVLJANI RAST (+/+)

2. input brže (više) opada nego output – UPRAVLJANO OPADANJE

(postepeno ukidanje nekog proizvoda (-/-)

3. davanje istog outputa uz manje inputa (sniženje troškova, veća prodaja) –

u smislu većeg profita (0/-)

4. više outputa s istim inputima – RADI SE PAMETNIJE (+/0) – veća prodaja

u tiskarama (dnevne novine)

5. IDEAL – MAKSIMALNO POVEĆANJE OMJERA (+/-) – otpuštanje radnika,

smanjenje slobodnog vremena, kontroliranje rada radnika)

RAVNOTEŽA ODNOSA EFEKTIVNOSTI I EFIKASNOSTI

1. prenaglašava se efektivnost – ciljevi se postižu ali se ograničeni resursi

neracionalno koriste (rasipaju)

2. prenaglašava se efikasnost – ciljevi se ne posižu jer se dostupni resursi

nedovoljno koriste

3. uravnotežen naglasak – ciljevi se postižu i ograničeni resursi se optimalno

koriste – najbolje za managere

TEORIJE MANAGEMENTA

1. klasične teorije

2. bihevioralne teorije

3. moderne teorije

Klasične teorije managementa

1. znanstveni management – Taylor, Gantt, Ford, supružnici Gilberth

2. administrativni management – Fayol

3. Birokratska organizacija – Weber

Bihevioralne teorije managementa

1. Teorija međuljudskih odnosa – Mayo, Roethlisberger, Dickson

2. Teorija ljudskih potencijala

a. teorija x i y – McGregor

b. participativna teorija – Lickert

c. teorija interpersonalne kompetentnosti – Argyris

3. Teorija organizacijskog ponašanja

Moderne teorije managementa

1. sistemski pristup

- poduzeće je uspješno ako je povezano s okolinom

- poduzeće je podsistem okoline

2. kontingencijski pristup

- svaka situacija managementa je unikatna i svaka situacija zahtjeva drugačiji

pristup i ponašanje

Frederick Winslow Taylor

- otac znanstvenog managementa

- ZNANSTVENI MANAGEMENT – rukovodilac polazeći da radnik ne zna

najbolji način obavljanja rada, preuzima niz poslova koji će radniku olakšati

rad, ali ga istovremeno prisiljava da više i bolje radi

- pokušao je razraditi odgovarajuće sisteme plaćanja – plaćanje po učinku rada

- analizirao različite vrste gubitaka radnog vremena (studija vremena)

- četiri principa naučnog upravljanja i rukovođenja

1. znanost, a ne praksa – oslanjanje na znanost, a ne na iskustva

2. selekcija radnika na znanstvenim osnovama – testiranje radnika

3. prenošenje svih rezultata znanstvenih istraživanja na radnike

4. razvijanje podjele rada i odgovornosti između radnika i rukovodioca

Implikacije znanstvenog managementa

- zaposleni moraju biti plaćeni po učinku

- podjela rada do maximuma

- radnicima valja postavljati visoke ciljeve

- metode rada su znanstveno analizirane

- prema svojim sposobnostima zaposliti radnike, velike razlike između radnika i

managementa

- uzima u obzir samo najbolje ljude

Henry Gantt

- osmislio sheme učinka za operativce, strojeve i procese omogućujući

simultanu usporedbu

- osmslio grafički način opisivanja poslova u poduzeću – GANTOGRAMI

- trudio se demokratizirati i humanizirati Taylorov sistem naučnog upravljanja

Frank i Lilian Gilberth

- istraživali su načela tjelesnih pokreta u radnim uvjetima

- znimali su ih nepotrebni pokreti pri radu

- cilj analize – identifikacija uzroka umora

- trudili su se prilagoditi posao radniku jer nema najboljeg radnika

- nepostojanje interesa uprave za radnike

Henry Ford

- uveo pomičnu traku

- uveo usku specijalizaciju

KRITIKE ZNANSTVENOG MANAGEMENTA

- dehumanizirani odnos prema ljudima

- zanemareni društveni i psihološki utjecaji na ponašanje radnika

- ljudi bez individualnih karakteristika

- ideje i sugestije radnika se ignoriraju

- manageri mogu izgubiti vjernost radnika

- radnik – stroj

- može doći do gubitka vještina

- manager sve znaju, radnici ništa

Henry Fayol

- otac moderne teorije operacijskog managementa

- definirao šest osnovnih funkcija u poduzeću

- definirao funkcije managementa

- definirao principe rukovođenja – 14 principa

- definirao raspon rukovođenja na razini izvršnih radnika 1:15

- definirao raspon rukovođenja na razini nižih rukovodioca 1:4 (1:5)

Max Weber

- karakteristike birokracije

o jasno definiran autoritet i odgovornost

o jasno izražena hijerarhija

o selekcija i napredovanje se baziraju na tehničkim kvalifikacijama

o administrativni alati i odluke

o sve je propisano, birokratski i administrativno

- prednosti

o sigurnost radnog mjesta

o redovita plaća

o mogućnost napredovanja

o unosi red u nered i bezvlašće

- nedostaci

o velika količina papirologije

o zaustavljanje inicijative

o pasivnost osoblja radi preciznog opisa radnog mjesta

o teško prilagođavanje promjenama

o otpor prema novim idejama je velik

o odluke se donose presporo

o lanac upravljanja predug

o niže osoblje nema mogućnosti neposrednog pristupa nadređenima

Prednosti klasičnih teorija

- razvijena tehnike masovne tehnologije

- veliki porast produktivnosti

- razrađena je priroda rada

- selektirali su se zaposleni prema znanjima i vještinama

- poticaji u nadnicama

- planiranje rada zaposlenih

- standardne metode za obavljanje svakog posla

Nedostaci klasičnih teorija

- kruti sustav managementa

- vodi do otpora u promjenama

- mogući problemi u komuniciranju

- zanemaren ljudski faktor

- zanemaren praktična provjera rezultata istraživanja

KARAKTERISTIKE BIHEVIORALNIH METODA

- orijentacija na ljude – upravljanje ljudima je glavni zadatak

- emirijska istraživanja – psiholozi i sociolozi

- participativni stil managementa

- ističu se utjecaji socijalne okoline

- važni su odnosi između organizacije i čovjeka

- čovjek se ne može tretirati kao stroj

Elton Mayo

- sa suradnicima provodio istraživanja u tvornici western electric blizu chicaga, u

pogonu koji se nazivao Hawthorne – HAWTHORNE ISTRAŽIVANJA

- istraživali su problem zavisnosti između učinka radnika i uvjeta rada

(osvjetljenj, buka, mikroklima, itd...)

- suprotno očekivanjima proizvodnost se povećala zato što su radnici znali da ih

se promatra

- zaključci

o čovjek nije homo oeconomicus već homo societalis

o prijateljsko rukovođenje je važno

o strogo kontroliranje je destimulirajuće

o grupe su važan faktor

o visina plaće za većinu radnika nije dominantan motivacijski faktor

o važne u socijalne potrebe, stavovi i moral radnika

o važni su međuljudski odnosi

o emocionalna i socijalna funkcija organizacije je najvažnije

o ideološka organizacija

Roethlisberger i Dickson

- utvrdili isto što i Elton Mayo

- nedostaci

o ljudi bez organizacije

o organizacija je zatvoreni sustav

- model međuljudskih odnosa – organizacija je uspješna ako su međuljudski

odnosi unutar organizacije dobri

McGregorove teorije x i y

Teorija Y – demokratski stil (bihevioralna teorija)

- radnici žele raditi

o spremni su preuzeti odgovornost

o žele razviti i realizirati svoje potencijale

o žele poštovanje i postignuće

o žele autonomiju i samokontrolu

o može im se vjerovati

Teorija X – autokratski stil (klasična teorija)

- radnici ne vole raditi

o ne žele preuzeti odgovornost

o ne zainteresirani su za probleme poduzeća

o žele samo novac i materijalne pogodnosti

o egoistični su i nezainteresirani za druge

o ne može im se vjerovati

Likertova participativna teorija

- visoka motivacija zaposlenih je osnovna pretpostavka

- potrebno je promjeniti organizacijsku strukturu i promijeniti stil rukovođenja –

participativan management i rad u grupama, plitki oblik organizacije

Argyrisova teorija interpersonalne kompetentnosti

- organizacijska kompetentnost leži u njenim ljudima

- može se povećati povećanjem kompetentnosti i motivacije ljudi

- treba ulagati u kompetentnost zaposlenih u njihova znanja i vještine

TEORIJA ORGANIZACIJSKOG MANAGEMENTA

- bazira se na znanstvenim metodama

- organizacijsko i individualno ponašanje su međusobno povezani, postoji

interakcija između njih, međusobno utječu jedni na druge

- izraženi odnosi moći i interesa

- objašnjava organizaciju kao politički sustav

MODERNE TEORIJE

1. Sistemski pristup

- prvi put shvaćeno da se bihevioralne i klasične teorije mogu promatrati

integralno – INTEGRATIVNI PRISTUP

- organizacija je podsustav okoline

- posebna pažnja – uspostavljanje pravilnih odnosa između pojedinih dijelova

organizacije

- tip: Ludvig von Bertalanfy

- poduzeće – otvoren i dinamičan sustav

Pet osnovnih komponenti sistema:

1. inputi

2. transformacijski proces

3. output

4. feedback (povratna veza)

5. okolina

Doprinos:

- poduzeće se napokon promatra kao otvoren sistem

- integralno promatranje poduzeća kao socijalnog i tehničkog sistema

- naglašavanje interakcije dijelova (podsistema) unutar poduzeća što akcentira

sve vrste komunikacija

Kritika

- preapstraktan pristup da bi bio aplikativan zbog toga što odnosi okoline mogu

biti jako složeni i skoro nedohvatljivi za sustavnu analizu

- više načina mišljenja o poduzeću i njegovoj organizaciji

KONTINGENCIJSKI PRISTUP

- ne postoji jedan najbolji način

- ne postoji univerzalan način managementa – različiti pristupi u različitim

situacijama

- svaka situacija se treba posebno analizirati

- djelotvoran način managementa može biti nedjelotvoran u nekoj drugoj

situaciji

- uspješan manager je onaj koji se može prilagoditi svakoj situaciji

veoma općenito veoma specifično

sistematski pregled kontigencijski pregled čisti situacijski pregled

sve je sastavljeno od

sistema sa zajedničkim

karakteristikama

odnosi između

managerskih tehnika i

situacije mogu se

svaka situacija potpuno je

unikatna

kategorizirati

Poteškoće

- ne postoje opća načela kako nešto raditi

- uspješna primjena ovog pristupa zahtjeva veliko iskustvo i obuku, a manageri

moraju donositi odluke neovisno o stupnju obučenosti

- managerima smeta što pri svakoj promjeni okolnosti mora mjenjati pristup i

način ponašanja

- cijeli niz varijabli potencijalno utječe na svaku managersku situaciju

MANAGERSKE VJEŠTINE

- vještine koje mora imati svaki manager

1. VJEŠTINE UPRAVLJANJA VREMENOM

2. VJEŠTINE DELEGIRANJA

3. VJEŠTINE RJEŠAVANJA PROBLEMA

4. INTERPERSONALNE VJEŠTINE

5. KOMUNIKACIJSKE VJEŠTINE

6. VJEŠTINE UMREŽAVANJA (NETWORKING)

7. VJEŠTINE PREGOVARANJA

VJEŠTINE UPRAVLJANJA VREMENOM

- osnovne pretpostavke upravljanja vremenom

o vrijeme je dragocjen resurs koji se ne smije trošiti na stvari koje ne daju

rezultate

o vrijeme je novac

o vrijeme se ne da uskladištiti

o upravljanje vremenom je pretpostavka uspjeha i postizanja ciljeva

pojedinca i managera u organizaciji

o nije istina da vrijeme upravlja nama i da je izvan naše kontrole

- ciljevi upravljanja vremenom

o bit upravljanja vremenom je povećati efikasnost i efektivnost odnosno

putem pravilnog upravljanja vremenom uspješnije poslovati

o povećati vrijeme bavljenja važnim poslovima

o delegirati sve poslove koje netko može obaviti umjesto nas

PARETOVO NAČELO 80:20

20% vremena koristi se za

postizanje 80% rezultata, a čak 80%

vremena utrošimo na nešto od čega

imamo samo 20% koristi

Tehnike upravljanja vremenom

pravilo ABC – zadaci se dijele na vrlo važne (A), važne (B), i manje važne

zadatke (C)

podjela zadataka na kreativne i reaktivne

o KREATIVNI su oni koji su bitni za poslovanje i uspjeh pojedinca ili

organizacije

o REAKTIVNI (RUTINSKI) su poslovi koji ne stvaraju koristi za pojedinca

ili poduzeće

planiranje vremena prema pravilu 60:20:20

o 60 – 70% vremena za standardne zadatke

o 20% vremena za hitne odnosno neočekivanje poslove

o 20 – 10% vremena za spontane aktivnosti

matrica upravljanja vremenom – zadaci se dijele prema hitnosti i važnosti

ABC pravilo, zadatke dijelimo na

A zadatke - vrlo važni

o 15% vremena – 65% vrijednosti

o velike i značajne odluke

B zadatke – važni

o zadaci koji se mogu delegirati

o 20% vremena – 20% vrijednosti

C zadatke – manje važni

o sitnice, rutinski, bilo bi dobro delegirati, ali se ne može uvijek (važan

telefonski poziv)

o 65% vremena – 15% vrijednosti

MATRICA UPRAVLJANJA VREMENOM

HITNO NEHITNO

VAŽNO

krize

hitni problemi

projekti s čvrstim rokovima

prevencija

gradnja odnosa

prepoznavanje novih mogućnosti

NEVAŽNO

prekidi, iznenadni pozivi

dio pošte, dio izvješća

dio sastanaka

problemi hitni zbog brzine

gradnja popularnosti

trivijalnosti

dio pošte

dio telefonskih poziva

gubljenje vremena

ugodne aktivnosti

Idealna matrica bila bi popunjena ovako:

HITNO NEHITNO

VAŽNO

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

NEVAŽNO

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

Faze upravljanja vlastitim vremenom:

upoznavanje samoga sebe

o što mi uspjeva? (u čemu smo dobri?)

o što mi neuspjeva? (u čemu nismo dobri i za što nemamo vremena?)

utvrđivanje vlastitih ciljeva i prioriteta

utvrđivanje zadataka i aktivnosti potrebnih za ostvarivanje prioritetnih ciljeva

planiranje vremena potrebnog za obavljanje zadataka/aktivnosti

raspoređivanje zadataka/aktivnosti prema prioritetima i raspoloživosti vremena

SPACE formula za organiziranje dnevnih aktivnosti

1. SORT – sortiranje potencijalnih aktivnosti prema kategorijama

2. PURGE – ispostavljanje svih aktivnosti koje se mogu izostaviti

3. ASSIGN – određivanje potrebnog vremena i perioda za obavljanje aktivnosti

koje su preostale

4. CONTAINERIZE – usredotočiti se na aktivnosti tako da mogu biti obavljenje u

predviđenom vremenu

5. EQUALIZE – poboljšavati i prilagođavati raspored

Uspješno upravljanje vlastitim vremenom uključuje

- jasno definirane ciljeve sa područja života

- sposobnost potpune koncentracije za vrijeme obavljanja nekog posla

- obavljanje aktivnosti u pravo vrijeme za pojedinca

- pravljenje rasporeda aktivnosti i korištenje planera

- tipovi planera

o zidni ili stolni

o organizatori ("paprinati" planeri)

o ručni elektronski organizatori

o kompjuterski programi

Prednosti i nedostaci paprinatih planera

PREDNOSTI NEDOSTACI

- nije potrebno učiti nove programe

ili sustave

- pisanje je prirodno

- ne trebaju nam baterije

- možemo ih pohraniti (na policu ili u

ladicu...)

- nema funkcije "traži"

- mogu biti nespretni

- ne mogu se napraviti sigurnosne

kopije

- drugi ljudi ne mogu koristiti naše

podatke

Prednosti i nedostaci digitalnih planera

PREDNOSTI NEDOSTACI

- mogu se pretraživati

- podaci se mogu grupirati i

preuređivati

- može se napraviti sigurnosna

kopija

- putem mreže i drugi ljudi mogu

doći do naših podataka

- može se vidjeti samo jedan ekran

- njima se teško koriste vizualni

tipovi

- kompjutorski virusi sve unište

- nije tako brz medij za upisivanj

podataka

Razlozi neupravljanja vremenom

1. psihološke prepreke (razina III) – nejasni ciljevi i prioriteti, ličnost unositelja

kaosa, strah od slobodnog vremena, pogreške ili uspjeha, završetka,

perfekcionizam

- strah od gubitka kreativnosti, mijenjanja statusa QUO

2. eksterna stvarnost (razina II) – nerealno radno opterećenje

- zdravstveni razlozi smanjuju razinu energije

- prijelazni životni period

- druženje prepuno "kradljivaca vremena"

- dezorganizirani suradnici

3. tehničke pogreške (razina I) – zadaci nemaju "dom" (vrijeme)

- odvojeno je krivo vrijeme (jutarnji vs. noćni tipovi)

- premalo odvojenog vremena

- nedovoljno kompetentna osoba rješava probleme

- obavljanje posla umjesto drugih

- zadatak je prekompleksan

- ne znate što zapravo trebate napraviti

- vaš radni prostor je neorganiziran

Najčešće su psihološke prepreke!

KRADLJIVCI VREMENA

- neželjeni i/ili slučajni posjetitelji

- telefonski razgovori, e-mailovi

- pregledavanje pošte (s obziraom da je u današnje vrijeme puno "junk maila")

- nepredviđeni sastanci

- politika "otvorenih vrata" – kada su manageri svima dostupni

- uredska ćaskanja

Razlozi nerješavanja nepoželjnih posjetitelja

- školovanje i odgoj

- zahtjevi uredske politike

- podvojenost prema sastancima

- potreba da se igra uloga roditelja

- trženje mogućnosti za bijeg od posla

Rješavanje nepoželjnih posjetitelja

- zatvaranje vrata ureda

- izbjegavanje kontakta očima (ako radite u uredu otvorenog tipa)

- definiranje radnog vremena sa strankama

- određivanje vremena kada ćete odgovarati na propuštene pozive

- ne čitati "junk mail", uključiti automatsko brisanje poruka koje stižu od

nepoželjnih pošiljatelja

- radni prostor koji nije super udoban te koji je bez aparata za kavu i sl.

- dočekivanje na nogama, pospremanje stola, torbe, gledanje u kompjuter i sl.

- ako nas netko pita imate li vremena, kažete da nemate

- kontroliranje dužine razgovora

- dobronamjerna laž

VJEŠTINE DELEGIRANJA

- definicija delgiranja

o prenošenje zadataka, autoriteta i ovlasti onim primateljima koji će biti

odgovorhni za njihovo izvršenje

o proces postizanja rezultata kroz napor i rad drugih ljudi

- koristi od delegiranja

o ušteda vremena

o rasterećenje i više vremena za prioritete

o povećanje kapaciteta i radne uspješnosti

o motiviranje suradnika (osjećaj postignuća)

o razvoj suradnika (stručno unaprjeđivanje suradnika)

o kvalitetnije rješavanje problema jer se odluke donose na svim razinama

na kojima ima najviše znanja

- preduvjeti uspješnog delegiranja

o spremnost na delegiranje – HTJETI

o vještina delegiranja – ZNATI

što možete delegirati

tko će to od podređenih efikasno napraviti

ovlaštenja

vrijeme kada nešto treba napraviti

termine provjere (kontrola rada suradnika)

- temeljna pravila delegiranja

1. koje zadatke delgirati – koji zadaci

2. što treba napraviti – sadržaj

3. tko će to napraviti – osoba

4. može li to napraviti – obučavanje

5. zašto će to napraviti – motivacija

6. kako to mora napraviti – upute i kvaliteta

7. do kada mora napraviti – rok

8. u kojem vremenu ili statusu projekta provjeravati – točke provjere

- kategorije zadataka koje treba delegirati

1. nekreativne, repetitivni zadaci koji se svakodnevno obavljaju

2. specijalizirani jednokratni projekti za koje u organizaciji već ne postoji

stručnjak

3. poslovi koje nadređeni ne zna najbolje napraviti odnosno koje podređeni

mogu bolje obaviti

4. poslovi u kojima nadređeni ne uživa

5. poslovi koji troše energiju i vrijeme koje nadređeni treba za obavljanje

važnijih poslova

- tri koraka delegiranja

1. izložiti posao

2. biti raspoloživ za savjete i vodstvo tijekom obavljanja posla

3. ocjenjivanje i feedback o krajnjim rezultatima

Indikatori nedelegiranja od strane managera

- radi duže od podređenih

- nosi posao kući

- ima stalno punu "košaru zadataka"

- radi poslove koje bi trebali raditi drugi

- stalno je pod pritiskom rokova

- radi rutinske i/ili tehničke poslove

- stalno osjeća pritisak i stres

- donosi većinu ili sve odluke

- troši premalo vremena na bitne managerske funkcije

- podređeni trebaju tražiti odobrenje od managera prije nego poduzimaju akcije

Zapreke u procesu delegiranja

1. zapreke koje se odnose na nadređene

2. zapreke koje se odnose na podređene

3. zapreke koje se odnose na organizaciju

Zapreke koje se odnose na nadređene

- nadređeni misle da u prezaposleni da bi delegirali

- osjećaj krivice kada se posao prenosi na nekog drugog

- nadređeni misle da svaki posao mogu uraditi bolje od podređenih

- kada nadređeni voli raditi neki posao pa ga zbog toga ne delegira

- nerazumijevanje managerskih uloga (misle da sve moraju sami napraviti)

- strah od pokazivanja vlastitih nedostataka i slabosti

- strah od gubitka kontrole

- strah da se postane zamjenjiv

- mnogi nadređeni vole dominirati

- mnogi nadređeni misle da su nezamjenjivi

- pomanjkanje komunikacija između nadređenog i podređenog

- pomanjkanje povjerenja u suradnike

Zapreke koje se odnose na podređene

- podređeni smatraju da je lakše upitati šefa da riješi neki problem nego

preuzeti autoritet i odgovornost za izvršavanje zadatka

- nespremnost preuzimanja autoriteta i odgovornosti

- pomanjkanje samopouzdanja

- strah od pogreške ili neuspjeha

- pomanjkanje znanja i vještina za rješavanje problema

- pomanjkanje informacija i podataka za rješavanje problema

- podređeni misle da imaju puno više posla nego što stignu obaviti pa nisu

spremni preuzeti nove poslove

- nepostojanje poticaja od strane nadređenih za preuzimanje dodatne

odgovornosti

- loš odnos s nadređenim (nedostatak međusobnog povjerenja i poštivanja)

Zapreke koje se odnose na organizaciju

- nedostatak ljudi i preopterećenost

- izvor nekvalitetnih ljudi (porblemi zapošljavanja)

- nestabilnost (mogućnost otpuštanja)

- nedostatak komunikacije

- centralizirana, autokratska struktura organizacije

- organizacijska konfuzija (dupliciranje autoriteta – matrična organizacija)

- birokratska kultura (Weber – puno papirologije)

Načini otklanjanja zapreka u delegiranju

- razvijanje komunikacija između nadređenih i podređenih

- načelom jednakosti tj. nadređeni mora povjeriti dovoljno ovlasti podređenima

koji su preuzeli odgovornost za rješavanje problema

- razvijanje poticaja za dodatnu vrijednost, što se postiže dodatnim plaćanjem

podređenih (povećanja plaće, davanje nagrada...)

VJEŠTINE RJEŠAVANJA PROBLEMA

- vještine donošenja svih vrsta odluka u poduzeću

- karakteristike

o imati rješenje za svaki problem

o neodugovlačenje s odlukama

o nesprječavanje problema

o srednja razina tolerancije prema riziku i neizvjesnosti

Proces rješavanja problema

INTERPERSONALNE VJEŠTINE

- definicija

o vještine vezane za uspostavljanje dobrih odnosa i uspješnu suradnju s

drugima

- vrste/elementi interpersonalnih vještina

1. razvijanje i održavanje razgovora i interakcije (stvaranje odnosa)

2. slušanje drugih

3. ispoljavanje senzibiliteta za potrebe i osjećaje drugih

4. poticanje iznošenja ideja, osjećaja i viđenja drugih

5. prezentiranje feedbacka

Razvijanje i održavanje razgovora i interakcije (stvaranje odnosa)

- označava otvorenost na ideje drugih i stvaranje ugodne i otvorene atmosfere

koja potiče na iznošenje mišljenja

- bitno je

o stvarati otvorenost i poštenje u odnosima

o pokazivati interes za osobe s kojima komunicirate time što odvajate

vrijeme kako bi saznali bitno o njima

o pokazati razumijevanje za interese, potrebe i probleme drugih

o poticati iznošenje različitih pogleda i stajališta za vrijeme razgovora i/ili

rasprave

o pružiti podršku i ohrabrivati

Slušanje drugih

- intelektualni i emocionalni proces u kojem osoba upotrebljava sve resurse

kako bi razumjela poruku drugih (eksplicitne i implicitne)

- dobar slušatelj treba

o biti objektivan i shvatiti stajalište onoga koji mu daje poruku

o ne smije dozvoliti da njegovo osobno mišljenje i emocije utječu na

sadržaj poruke koju prima

o slušati ono što je rečeno, a ne interpretirati

o znati da ljutnja i negativni stavovi iskrivljuju poruku i priječe da je

čujemo

o gledati u oči sugovornika

o pozorno i koncentrirano pratiti što mu sugovornik govori

o razumijeti ono što je rečeno

o nastojati otkriti ono što je stvarna poruka onoga što je rečeno

o promatrati govor tijela sugovornika

Senzibilitet za tuđe potrebe i osjećaje

- sposobnost da se suosjeća s drugim i prihvaćaju individualne razlike

- karakteristike

o znaju pokazati da ste svjesni problema drugih

o shvaćanje da ljudi žele privatnost u osobnim stvarima

o spremnost na pomoć drugima da riješe konflikte izmeđ osobnih potreba

i zahtjeva posla

o uvažavanje i omogućavanje drugima da zadovolje svoje potrebe za

samopoštovanjem i statusom

o sposobnost uvjeravanje drugih u našu podršku i pomoć pri postizanju

ciljeva i rješavanju problema

Poticanje iznošenje ideja, osjećaja i viđenja

- stvaranje klime u kojoj se može slobodno razgovarati i koja ohrabruje

izražavanje vlastitih misli i stajaliišta

- karakteristike

o upotreba pitanja otvorenog tipa koja potiču iznošenje mišljenja

o izbjegavanje pitanja na koja se može odgovoriti samo s da ili ne

o ne upotrebljavanje izjava i tvrdnji koje evaluiraju i prosuđuju izjave

drugih

o upotrebljavanje onih izjava koje pokazuju da pratite promišljene opaske

koje sažimaju ili ukazuju onome s kime se razgovara kako ste shvatili i

pomažu održati tijek razgovora

o ohrabriti druge da preispituju vlastito ponašanje

o pokazati da uvažavate i cijenite mišljenje osobe s kojom komunicirate

o ne prenositi vlastito iskustvo

Prezentiranje feedbacka

- svrha povratne informacije je da poboljša, korigira, inspirira druge na bolja

postignuća

- povratna informacija mora biti

o učestala

o vremenski neposredna

o objektivna

o točna

o iskrena

o konkretna

- povratna informacija može biti

o pozitivna – pohvala, priznanje, nagrada

o negativna – negativna kritika, pokuda, kazna

- pozitivan feedback

o dobar manager traži priliku da pokaže svojim zaposlenima kako

primjećuje i cijeni trud koji oni ulažu

o psihološki efekt pozitivnog feedbacka

potiče samopouzdanje

povećava motivaciju

omogućava profesionalni rast i razvoj

pomaže u razumijevanju organizacijskih ciljeva

omogućava usvajanje očekivanih oblika ponašanja

govori o tom koliko se cijeni nečiji rad

- negativan feedback

o negativna povratna informacija je važna zbog toga što

pomaže podređenima u njihovom profesionalnom razvoju

odražava moral unutar tima

usmjerava ponašanje u pravcu organizacijskih ciljeva

o kod davanje negativnog feedbacka važno je

biti jasan u svojim očekivanjima

imati na umu da je svrha kritike pomoći

hvaliti javno, a kritizirati "u 4 oka"

davati češće pozitivan nego negativan feedback

kritizirati ponašanje, a ne osobu (depersonalizirati kritiku)

paziti na formulaciju i način – ukazivati na pogrešku, a ne prijetiti

ili vrijeđati

čuvati dostojanstvo i samopoštovanje osobe koju kritiziramo

kritiku započeti s pozitivnim i/ili koristiti "sandwich" tehniku

raspravljati s osobom koja je učinila pogrešku, dati joj prijedlog

za poboljšanje ili zajedno s njom načiniti plan poboljšavanja i

napredovanja

tražiti od druge osobe da pojasni, promijeni ili ispravi ponašanje

postaviti razumne uvijete i mogućnosti za korekciju ponašanja

koristiti kritiku za poboljšavanje, a ne kažnjavanje

primijeniti sankcije (ako je nužno) koje su u razmjeru sa greškom

biti dosljedan u kritici

pohvaliti kada se poboljšanje popravi

ne odustajati od kritike kada primjetimo da je učinjena pogreška

ili zbog toga što mislimo da ćemo tako biti omiljeniji

ispitati vlastite motive i biti siguran da su oni pozitivni

izabrati pravi trenutak za davanje kritike

izbjegavati pretpostavke

upotrebljavati izraz "ja" kako biste jasno dali do znanja da se radi

o vašim percepcijama i mišljenjima

poticati druge da sami sebe ocjenjuju

KOMUNIKACIJSKE VJEŠTINE

- definicija

o vještine jasnog i konciznog oblikovanja i prenošenja misli idjeja i poruka

drugima usmeno i u pisanom obliku

o usmeno komuniciranje kojim manager prenosi poruke drugima, a koje

je od velike važnosti za uspješnost managerskog posla jer je on

komunikacijske i verbalne prirode

Vrste usmenih komunikacija

- međusobne rasprave (one on one)

- sastanci

- grupne rasprave

- formalni govori

- prezentacija problema, rješenja, projekata

- konferencije...

Komunikacija se sastoji od

- riječi 7%

- glas (ton, intonacija, volumen) 38%

- govor tijela 55%

Govor tijela uključuje

- kontakt očima

- facijalne ekspresije

- geste

- položaj tijela

Facijalne ekspresije

Ekspresija Objašnjenje

mrštenje

smiješak

podignute obrve

sužene oči, stisnute

usne

grickanje usana

nezadovoljstvo,

neraspoloženje

zadovoljstvo

čuđenje

ljutnja

nervoza

Kontakt očima

Ekspresija Objašnjenje

pogled sa strane

siguran, nepomičan

ne gleda sugovornika

sumnja, nevjerica

aktivno slušanje

nezainteresiranost

Geste

Ekspresija Objašnjenje

podizanje prsta

prekrižene ruke

ruke sa strane

šake podignute prema van

igranje sa stvarima u

džepu

autoritet, nezadovoljstvo, opomena

zatvorenost za komunikaciju

otvorenost za sugestije,

relaksiranost

nevjerica, neizvjesnost

nervoza

Položaj tijela

Ekspresija Objašnjenje

nemirnost, vrpoljenje

slijeganje ramenima

sjedenje na rubu stolice

nemarno držanje

često mijenjanje položaja

uspravno držanje

zgurena figura

dosada, nervoza

indiferentnost

slušanje, veliki interes

dosada, nedostatak interesa

nervoza

moć, samopouzdanje

nedostatak samopouzdanja nelagoda,

strah

Vrste/elementi komunikacijske vještine

1. učinkovito korištenje glasa

2. korištenje neverbalnih pomagala

3. strukturiranje poruke i njezina primjerenost auditoriju

4. eliminiranje nepotrebne "buke"

5. razvijanje dobrih odnosa s auditorijem

Faze uspješnog usmenog komuniciranja i prenošenje poruka

1. postavljanje ciljeva

2. analiza auditorija

3. dijagnosticiranje uvjeta okruženja

4. organiziranje materijala

5. oblikovanje i uporaba vizualnih pomagala

Postavljanje ciljeva

- ciljevi govore što se želi postići izlaganjem ili prezentacijom što se želi da

slušatelji naprave, misle, osjećaju

- ciljevi određuju na što se tijekom prezentacije stavlja naglasak

- ciljevi izlaganja ili prezentacije mogu biti

o informirati

o stvarati mišljenje

o potaknuti ideje i prijedloge

o potaknuti donošenje odluka

o usmjeravati

o uvjeravati (nagovarati na nešto)

Analiza auditorija

- poznavanje auditorija omogućuje izabrati

o način uspostavljanja kontakata

o odgovarajući sadržaj poruke

o način prezentiranja

o način zadržavanja pozornosti

o riječnik

o vizualna pomagala

- dobro je znati

o profil auditorija (preferencije glede stila, stavove i potrebe, razinu

znanja, očekivanja odnosno zainteresiranost za temu, homogenost

odnosno heterogenost iskustva i interesa)

o koji su ključni donositelji odluka i stvaraoci mišljenja odnosno od koga

može dolaziti otpor idejama (koje su njihove potrebe i interesi i kako

savladati njihovo negodovanje)

Dijagnosticiranje uvjeta okruženja temeljne odrednice okruženja komunikacije

- VRIJEME

o držati se predviđenog vremena (uvažavati virjeme auditorija &

nadvladati vlastiti egoizam i samodopadnost

o ne biti ni prekratak (razočaranje) ni predugačak (zamor)

- VELIČINA AUDITORIJA

o prilagoditi jačinu glasa i govora

o znati je li moguća interakcija i feedback

- FIZIČKI RASPORED

o veličina i oblik dvorane

o gdje su vrata (hoće li oni koji kasne smetati izlaganju)

- TEHNIČKA POMAGALA

o koja audiovizualna sredstva postoje

o postoji li govornica, katedra, stol i sl.

Organiziranje materijala

- strukturne poruke (vaganja) je mapa koja treba slušateljima da nađu put do

naših ideja, koncepata, misli

- izlaganje treba podijeliti u tri dijela

o UVOD 1/5 vremena

o RAZRADA I RAZVOD TEME – 3/5 vremena

o ZAKLJUČCI – 1/5 vremena

- opće metode organizacija izlaganja

o redosljed važnosti

o kronološki redosljed

o od poznatog k nepoznatom

o od jednostavnoga ka kompleksnom

o od problema k rješenjima

Vizualizacija

- postotak značenja koji ostaje u pamćenju

o čitanje 10%

o ponavljanje 15%

o promatranje 30%

o slušanje i promatranje 50%

o dokumentiranje 70%

o samostalni rad 90%

VJEŠTINE UMREŽAVANJA (NETWORKING)

- definicija

o brzo pronalaženje osobe koja može pomoći u nekoj situaciji i

pomaganje drugima da načine isto

- razlozi zašto je potrebno biti dobar networker

o u današnjoj ekonomiji talent nije dovoljan

o tradicionalni savjeti – više znanja i obrazovanja više ne određuje uspjeh

o bez obzira koliko je netko samopouzdan, pozitivan, lojalan, sposoban,

dobro obrazovan, mora biti svjestan da to nije dovoljno u životu

- karakteristike dobrog networkera

o cijeli život brine za ljude, uči o njima, sluša ih, provodi vrijeme, pridaje

pažnju, pomaže

o uvijek je u kontaktu s članovima svoje mreže

o ima datoteku u kojoj se nalaze podaci o svim njegovim kontaktima

o često revidira podatke u svojim datotekama

o krug ljudi s kojima se druži je šarolik

o član je mnogih grupa

o može se obratiti bilo kojem članu svoje mreže kada je to potrebno

o svoju mrežu upotpunjuje mrežama članova svoje mreže

o uči i svoje suradnike i podređene važnosti umrežavanja

o nikada ne propušta prilike da se upozna s novim ljudima

o nikada ne propušta vidjeti tko je u blizini

o zna da je na predavanjima važnije upoznati osobu do sebe od one

ispred sebe

o ne šalje obične čestitke već čestitke za one prilike kada se nijma može

istaknuti

o šalje kreativne poklone

o zna da više vrijedi da kvalitetno provede vrijeme s manjim brojem

osoba nego da se okruži s puno ljudi površno

- što donosi mreža

o uzore ponašanja

o znanje, iskustvo

o savjete

o podršku

o potrebnu kritiku

o financijsku pomoć

o intelektualnu i socijalnu podršku

o zabavu

o prijevoz do posla

o da netko umjesto vas napravi nešto što mrzite

o pristup klijenata

o novi posao

o dobrog doktora

o dobar vrtić za djecu

o širenje mreže

o veze u cijelom svijetu

o mogućnost da se pomaže drugima

17 osoba koje treba imati u mreži

1. doktor

2. trgovac nekretninama

3. osoba koja vas opskrbljuje kartama za važne manifestacije

4. svećenik

5. automehaničar

6. financijaš

7. lokalni političar

8. psihić

9. policajac na višoj razini

10.vatrogasac

11.slavna ličnost

12.veterinar

13.osiguravatelj

14.odvjetnik

15.headhunter

16.osoba u medijima

17.najbolji prijatelj

VJEŠTINE PREGOVARANJA

- u svakoj transakciji koja za vas nije zadovoljavajuća treba progovarati (robert

b. maddux)

- definicija pregovaranja – pregovaranje je:

o proces u kojem se dvije strane s različitim i konfliktnim interesima,

sastaju da bi sklopile posao

o proces koji ljudi koriste kako bi zadovoljili svoje potrebe kada netko

drugi posjeduje ili kontrolira nešto što oni žele

Faze procesa pregovaranja

1. priprema pregovora

2. započinjanje pregovora

3. iznošenje zahtjeva

4. izražavanje neslaganja i konflikata

5. poslovno procjenjivanje i kompromis

6. sporazum

Priprema pregovora

- koraci pripreme pregovora

1. definiranje vlastite pozicije (ciljeva i limita) s obzirom na financijske,

materijalne, ljudske, informacijske i vremenske resurse

2. prikupljanje informacija o suprotnoj strani

3. prikupljanje informacija o konkurenciji

4. razvijanje strategija pregovaranja

Definiranje vlastite pozicije

- što želimo?, što smo spremni dati zauzvrat?

- koje su nam prednosti, a koji nedostaci

- definiranje optimalnog, minimalnog i srednjeg rješenja

- definiranje BATNA-e (Best Alternative to a Negotiated Agreement)

Priljupljanje informacija o suprotnoj strani

- osnovno o poduzeću suprotne strane i o okolini u kojoj djeluje

- ciljevi, prenosti i nedostaci, te slično o suprotnoj strani

- karakteristike osoba koje će pregovarati sa suprotnom stranom (karakteristike

ličnosti, kultura i sl.)

Prikupljanje informacija o konkurenciji

- tko je naša konkurencija pri ovoj transakciji

- koje su naše snage vis-á-vis konkurencije

- koje su naše slabosti vis-á-vis konkurencije

- kako konkurencija može utjecati na ostvarenje naših ciljeva u pregovorima

Razumijevanje strategija pregovaranja

potez značenje

niska ponuda

ekstremni zahtjevi

simulacija povlačenja

odgađanje

dijeljenje razlike

izazivanja

prijetnja

ultimatum uzmi ili ostavi

uzimanje malo po malo

osobni napad

glumljenje slabosti

pozivanje na prethodna iskustva

upornost

učiniti željeno

inzistiranje na moralnosti

iskorištavanje rokova

strategija "standardna praksa"

strategija "good guy/bad guy"

strategija "ograničeni autoritet"

strategija "što ako ja..."

Započinjanje pregovora - sastajanje te započinjanje pregovora

Iznošenje zahtjeva – svaka osoba unutar konflikta iznosi svoje zahtjeve, želje i ciljeve

Izražavanje neslaganja i konflikta – razvijanje i kulminiranje pregovora, obje strane

izražavaju svoja neslaganja i razvija se konflikt

Ponovno procjenjivanje i kompromis – obje strane procjenjuju svoje pozicije i svoje

trenutno stanje u pregovorima te na temelju toga se postiže kompromis

Sporazum – najčešće u pisanom obliku, potpisan od obje strane, ali može biti i

usmen

Elementi bitni za uspješno pregovaranje

- neslaganje i konflikt

- win/win filozofija

- give/get princip pri pregovorima

- utjecaj osobnosti pregovarača na proces pregovaranja

- prihvaćanje novoga (fleksibilnost u pregovorima)

2 osnovne filozofije pri pregovorima

HARDBALL FAIR PLAY (WIN WIN)

čvrsto/macho

distributivna analiza i podjela

igra s nultom sumom

4-2-2=0

iznošenje pozicija

konkurencija

kratkoročno

blago/ženski

kreativna integracija i rast

povećati pitu

2+2=5

usmjerenos ciljevima

kooperacija

dugoročno

- give/get princip – spreman dati da bi dobio

Pogreške pri pregovaranju

- nedovoljne pripreme

o nejasni vlastiti ciljevi

o nedovoljno poznavanje ciljeva suprotne strane i nedovoljno pridavanje

pažnje njihovim ciljevima

o nefleksibilnost (premalo razvijenih opcija)

o BATNA

- kratkoročno razmišljanje

- razmišljanje o suprotnoj strani kao o protivniku (hardball "crveno"

pregovaranje)

- nepostojanje strategije davanje ustupaka (sebičnost)

- neodvajanje problema od osoba

- odanost poziciji, a ne ciljevima

- nestrpljivost i nepromišljenost u donošenju odluka

- gubljenje živaca

- svađanje umjesto argumentiranja

- agresijom odgovarati na agresiju

- korištenje grubih taktika

- previše pričanja i premalo slušanja

Razni naputci za pregovore:

- u pregovore treba ići isključivo kada su odgovori na sljedeća pitanja potvrdni

o osjećam li se ugodno pregovarati?

o hoću li pregovorima ostvariti svoje ciljeve?

o isplati li se ulagati vrijeme i energiju u pregovore?

- poželjno je imati visoke aspiracije

- štitite ključne ciljeve ustupajući sporedne

- o bitnim stvarima pregovaranje na kraju, nakon što je suprotna strana dovoljno

uložila u pregovore da joj se ne isplati odustati

- poželjno je da u timu za pregovore budu i kreativci i dobri pregovarači

- pregovarači moraju biti jasni (kratke i jednostavne rečenice, puno grafičkih

prikaza), asertivni i uvjerljivi te moraju slušati jedni druge

- ugodna radna atmosfera je poželjna (ovalni stolovi, čavrljanje, kutak za

osvježenje...)

- ako je atmosfera pregovora nelagodna potrebno je to otvoreno reći suprotnoj

strani kako zbog toga pregovori ne bi propali

- poželjno je da se ciljevi i pozicije iznose u popodnovnim satima kako bi se

konačne odluke donosile ujutro nakon konzultacija s kolegama ili centralnom

poduzeća

- važno je poznavati zakonski okvir pregovaranja

- imajte na umu da vas, koliko god suprotna strana djelovala nadmoćno,

ona ipak treba (u protivnom ne biste pregovarali)

- skrivati svoje rokove od suprotne strane

- ne dozvolite si da vas rokovi ograničavaju – imajte na umu da rokove sami

postavljate

POSLOVNA I MANAGERSKA ETIKA

- razlozi sve većeg zanimanja za etiku i sve veće pažnje posvećene etici:

ZANIMANJE (razmišljanje) PAŽNJA (akcija)

glad u svijetu

ozonske rupe

istraživanje na području genetike

proizvodnja i prodaja oružja za masovno

uništenje

gospodarsko ??? nevidimpročitati

moda – brojni seminari, članci, govori, na

temu etike

to traže javost i kupci

unutarnje uvjerenje poduzetnika i

poslovnih ljudi

- neka od područja na kojima etičnost dolazi do izražaja:

o mito i korupcija

o s

o sprječavanje protoka informacija

o kršenje zakona

o neetičnost u pretvorbi i privatizaciji

o raznorazni oblici prijavara i obmana u poslovanju

o prikriveni ili otvoreni oblici zastrašivanja

o nepravedno prisvajanje javnih sredstava

o povreda prava izumitelja, pisaca i umjetnika

o mutne kreditne i zajamske prakse

o nezapošljavanje manjina, žena i sl.

Definicija etike

- nauka/znanost o moralu

- filozofska disciplina koja ispituje smisao i ciljeve moralnih htijenja, temeljne

kriterije za moralno vrednovanje kao i uopće zasnovanost i izvor morala

- zadatak joj je ne samo u tome da ukaže na sva različita gledanja ljudi, nego i

da izvrši vrijednosnu ocjenu i da ukaže na prave i istinske vrijednosti

- disciplina koja se bavi dobrim i lošim te moralnim dužnostima i obvezama

- i na zadatak ne samo da nas upozna sa tim šta je moral, koje su njegove

osnovne komponente, nego i da zauzme kritično stanovište prema postojećoj

moralnoj praksi

Odnos etike i zakona:

ETIČNO

NE

LE

GA

LN

O

II kvadrant

etično i nelegalno

I kvadrant

etično i legalnoL

EG

AL

NO

III kvadrant

neetično i

nelegalno

IV kvadrant

neetično i legalno

NEETIČNO

Definicija poslovne etike

- odnosi se na stvarni opseg problema povezanih s društvenom i moralnom

odgovornošću gospodarstva i ljudi koji donose odluke u poslovnom svijetu

- temeljne vrijednosti i pravila individualnog, organizacijskog i društvenog

ponašanja vezanog uz poslovanje i ostvarivanje poduzeća te procjenu efekata

za druge u poslovnom okruženju

- npr. etičnost konkurencije, etičnost ponašanja poduzeća u zemlji i inozemstvu,

etičnost pri oglašavanju i odnosima s javnošću, društvena odgovornost, pravo

na samostalnost potrošača

Definicija managerske etike

- dio poslovne etike

- odnosi se na temeljne vrijednosti i pravila koja manageri koriste pri donošenju

odluka i valoriziranju širih efekata tih odluka

- sustav pravila i kriterija u prosudbi ispravnog postupanja i donošenja odluka te

procjene njihovog utjecaja na druge ljude

Temelji etičnosti pri odlučivanju

1. VRIJEDNOSTI – na temelju čega smo etični

- temelj odnosno bit etike

- izražavaju koncepcije poželjnog ponašanja, smjernice kojima se treba

rukovoditi u ponašanju, a istodobno su kriteriji evaluacije što je ispravno, a što

neispravno

- podjela vrijednosti

o INDIVIDUALNE VRIJEDNOSTI – vrijednosti koje ima pojedinac na

temelju kojih se on ponaša

one se izgrađuju kroz proces učenja (u obitelji, školi, crkvi,

socijalizaciji)

relativno trajni koncepti

o ORGANIZACIJSKE VRIJEDNOSTI – vrijednosti neke organizacije u

određenom prostoru i vremenu

o DRUŠTVENE VRIJEDNOSTI – vrijednosti nekog određenog društva u

određenom prostoru i vremenu

o UNIVERZALNE VRIJEDNOSTI – vrijednosti koje prelaze granice

pojedinih zemalja i definiraju osnovu onoga što se naziva kulturni

sustav – civilizirani sustav

- za njih se zalažu sva društva i kulture

- "ne kradi", "ne ubi"

Pitanja koja se postavljaju vezano uz vrijednosti

- trebam li biti etičan prema društvenim ili prema univerzalnim vrijednostima

- trebam li biti dosljedan osnovnim vrijednostima ili vrijednostima kompanije u

kojoj radim

- trebam li biti dosljedan vrijednostima kulture iz koje dolazim ili postupati prema

društvenim principima zemlje u kojoj radim

2. PRAVA I DUŽNOSTI

- prava su ono što mi zakonski smijemo odlučiti

o određuju prostor individualne slobode i autonomnog djelovanja

pojedinca, organizacije, managera...

- dužnosti su aktivnosti koje se moraju poduzeti u odgovarajućim situacijama –

veće su što su prava veća

3. KONCEPTI MORALNIH PRAVILA

- kriteriji i norme ponašanja koje su ugrađene u društvo

- temelji za slično ponašanje ljudi u nekom društvu

Subjekti koje manageri moraju imati u vidu pri donošenju odluka

Stajališta i kriteriji etičkog poslovanja i managerske etike

- etičnost osigurava ekonomski samointeres (A.Smith)

- etičnost osigurava primjenu zakona

- etičnost osigurava proštivanje religijskih vrijednosti (ne čini drugima ono što ne

želiš da oni čine tebi)

- etičnost je ono što radi većina (svi to rade)

- etičnost osigurava povećanje znanja i profesionalizma

Ignorancija i neznanje, a ne nemoral sve su češći izvor nemoralnih odluka. Etičnost

osigurava osobni moral i ??? managera.

Temeljni koncepti teorije / pristupi etici

1. UTILITARNI KONCEPT

2. KONCEPT MORALNIH PRAVA

3. KONCEPT PRAVEDNOSTI

UTILITARNI KONCEPT

- najveća korist za najveći broj ljudi

- koristi premašuju štete

- vrednuje rezultate – akcije, a ne motive

- poslovne odluke, planove i aktivnosti treba vrednovati prema njihovoj koristi –

oni trebaju stvarati korist za najveći broj ljudi (pri tome je normalno da neke

oštećuju)

- praktični etički standardi u području organizacije

o maksimalizacija profita (osigurava najveće dobro za najveći broj ljudi)

o efikasnost

o konflikt interesa – manager ne smiju imati osobne interese koji su u

konfliktu s interesima organizacije

KONCEPT MORALNIH PRAVA

- polazi od temeljnih ljudskih prava

- managerske odluke moraju biti konzistentne i poštivati temeljna prava ljudi

(pravo na jednakost, pravo na život i sigurnost, pravo na slobodu, pravo na

slobodu govora, pravo na zdravlje, pravo na privatnost i privatnu imovinu,

pravo na istinitost objavljenih informacija)

- ne smije se

o diskriminirati ljude

o ugrožavati sigurnost i zdravlje ljudi

o namjerno obmanjivati

o ugrožavati privatnost

o onemogućavati slobodu govora

KONCEPT PRAVEDNOSTI (PRAVDE)

- demokratski pristup koji zahtjeva valoriziranje managerskih odluka i ponašanja

prema jednakosti i pravednosti raspodjele dobiti, koristi i troškova između

pojedinaca i grupa

- etične odluke se moraju temeljiti na standardima jednakosti poštenja i

pristojnosti

- temeljni etički principi

o PRINCIP DISTRIBUTIVNE PRAVDE – osobe se kod zapošljavanja,

nagrađivanja i sl. moraju tretirati jednako bez obzira na spol, etničku

pripadnost, vjeru i rasu..., također, osobe sličnih znanja, vještina i

odgovornosti se moraju slično tretirati

o PRINCIP FER ODNOSA – zaposleni moraju poštivati pravila

organizacije, dok manageri moraju poštivati proceduralnu pravdu

(jednaka primjena pravila za sve), međusobne obaveze i odgovornosti

između organizacije i zaposlenih

o PRINCIP PRIRODNE DUŽNOSTI – odluke i ponašanje managera se

moraju temeljiti na nekim univerzalnim obavezama i dužnosnima,

odnosno

moraju pomagati onima kojima je pomoć potrebna ili su u

opasnosti, bez obzira na osobni rizik i gubitak

ne smiju povrijediti ili poniziti drugog

ne smiju prouzročiti nepotrebnu patnju drugih

moraju podržavati i raditi u skladu s institucijama pravde i zakona

IDEAL ETIČNOG ODLUČIVANJA

Principi etičnog razmišljanja

- visoko etični manageri koji svojim primjerom potiču etičnost i moralnost

- zapošljavanje ljudi koji su visoko etični i moralni

- postavljanje standarda i principa etičnog ponašanja – etički kodeks

- uspostavljanje etičkih odbora

- stalna edukacija u području etike

- vođenje brige o pridržavanju i primjeni etičkih standarda u aktivnostima i

odlukama

- nagrađivanje etičnog ponašanja

Načini institucionaliziranja etike (Purcell & Weber)

1. uspostavljanje odgovarajuće politike kompanije ili etičkog kodeksa

2. korištenje službenog imenovanog ETIČKOG ODBORA

3. podučavanje etike

ETIČKI KODEKS

- obuhvaća politike, načela i pravila koja usmjeravaju ponašanje

- pisani dokument o načelima i pravilima etičkog ponašanja u organizaciji

- etički kodeks može zahtjevati

o maksimalno pošten i korektan odnos prema kolegama, kupcima,

poslovnim partnerima, pa i konkurenciji

o poštivanje zakona u svim njegovim segmentima

o upornost i strpljenje u primjeni etičkih vrijednosti

o pošten i korektan odnos među zaposlenima

o međusobno uvažavanje zaposlenih, a pogotovo između podređenih i

nadređenih

o izbjegavanje primanja poklona od strane poslovnih partnera ako to

može ugroziti poslovni odnos

ETIČKI ODBOR

- grupa za razmatranje etičkih problema u organizaciji koje bi članovi barem

dijelom trebali bi trebali biti top manageri

- funkcije etičkog odbora

o održavanje redovnih sastanaka kako bi se raspravili etični problemi

o bavljenje "sivim područjima"

o prenošenje kodeksa svim članovima organizacije

o provjera da bi se ustanovili moguće povrede kodeksa

o osiguravanje provođenja kodeksa

o nagrađivanje provođenja i kažnjavanje povreda pravila

o preispitivanje i nadopunjavanje kodeksa

o izvješćivanje upravnog odbora o aktivnostima etičkog odbora

- nedostaci formiranja etičkog odbora

o opasnost da top manageri zbog pretrpanosti drugim dužnostima,

zanemare značaj ovog tijela i potisnu ovu dužnost na posljednje mjesto

u hijerarhiji svojih obveza

o opasnost da se poslovna etika ????

PODUČAVANJE ETIKE

- etika se podučava s ciljem da se razvija svijest o poslovnoj etici kod

namještenika i uvećava njihova osjetljivost na etičke probleme

- etički trening informira polaznike o pojmu, značaju i ulozi poslovne etike

- etički trening ukazuje na nužnost etičnosti u odlučivanju

- ipak, otvorenim ostaje pitanje hoće li poslije treninga etičnosti manageri

stvarno donositi odluke koje će pored svega ostaloga biti i etične

- zbog toga što se podučavanje etike u poduzećima prilično neuspješan i

kratkotrajan proces, potrebno je etički odgoj od malih nogu

- etičke poruke

o etika se isplati

o etičnost ima dugoročnu ekonomsku vrijednost

o nema dobrog načina da se učini loša stvar

o shvatili smo da će nam se okolina, ukoliko nećemo voditi business u

skladu s njenim interesima, osvetiti s regulacijama i zakonima

o zaposleni su onoliko etični prema kupcima koliko su manageri etični

prema njima

DRUŠTVENA ODGOVORNOST KOMPANIJA

- definicija i razine odgovornosti kompanija

DRUŠTVENA ODOGOVORNOST – podrazumijva managersku obavezu

donošenja odluka, poduzimanja akcija, uz istodobno promicanje interesa

organizacije

Razine odgovornosti kompanije (Cavanaugh & McGovern)

- primarna odogovornost – za potrošače, zaposlene, investitore

- sekundarna odgovornost – prema dobavljačima, lokalnoj zajednici, fizičkoj

okolini

- tercijarna odgovornost – za npr. nezaposlennost u zemlji, siromaštvo u drugim

zemljama

- hrvatska poduzeća nemaju razvijenu društvenu odgovornost, postoje neke

naznake, ali nije dovoljno definirano

Temeljni pristupi društvenoj odogovornosti

1. tradicionalni pristup

2. odgovornost prema utjecajnim grupama

3. pozitivna i proaktivna društvena odgovornost

TRADICIONALNI PRISTUP

- korištenjem sredstava za maksimizaciju profita i dugoročnu dobrobit dioničara

– najveća odgovonost poduzeća prema dioničarima

- jedina odgovornost organizacije je upotrebljavati i plasirati resurse u aktivnosti

za povećanje profita organizacije

- manageri ne smiju riskirati profitabilnost zbog uključivanja u rješavanje

društvenih zadataka, osim ako ih na to obavezuje zakon – poduzeće se

uključuje samo u rješavanje onih društvenih problema koji su zakonski

propisani

ODOGOVORNOST PREMA UTJECAJNIM GRUPAMA

- interesno utjecajne grupe (stakeholderi)

o grupe koje imaju moć utjecaja na odluke i aktivnosti organizacije

o to su dioničari, potrošači, zaposleni, dobavljači, društvo...

- odgovornost prema stakeholderima odnosno prema grupama koje utječu na

postizanje ciljeva

- REAKTIVAN PRISTUP – reagianja na socijalni pritisak utjecajnih grupa i

javnosti odnosno udovoljavnje zahtjevima tržišta i javnosti

POZITIVNA I PROAKTIVNA DRUŠTVENA ODGOVORNOST

- poduzeće se mora maksimalno angažirati u rješavanju društvenih problema

- svrha organizacije nije samo stvarati profit već utjeati na rješavanje socijalnih

problema čak i kada to nije zakonom propisano

- angažiranje na stvaranju i poboljšavanju zakonskih propisa i promicanju

temeljnih vrijednosti društva

- ciljevi organizacije se moraju podudarati s ciljevima društva

- problemi se moraju anticipirati i riješiti prije nego što se pojave, a promjene za

poboljšanje se moraju poduzeti prije nego što javnost na njih upozori

Socijalna odogovornost pojedinih pristupa društvenoj odgovornosti:

1. tradicionalni pristup – nije društveno odgovoran – pristup protiv socijalne

odgovornosti – nije pristup za društvenu organizaciju

2. odgovornost prema utjecajnim grupama i

3. pozitivna i proaktivna društvena odgovornost

(2 i 3 – društveno odgovorni pristupi – pristupi za socijalnu odogovornost)

Argumenti za društvenu uključenosti i odgovornost gospodarstva

- gospodarstvo ima veliku moć i zbog toga treba preuzeti odgovarajuću količinu

odgovornosti (posjeduje novčane, materijalne i ljudske resurse kojima

ostvaruje / može imati utjecaj na društveno značajne probleme kao što su

socijalni problemi...)

- interne aktivnosti gospodarstva mogu imati značajan utjecaj na eksternu

okolinu – EXTERNALIJE

- društvo je međuzavisan sustav – kreiranje bolje društvene okoline stvara niz

koristi i za društvo i za gospodarstvo

- drušveno djelovanje i odgovornost povećava poslovne efekte – u interesu je

dioničara

- veći troškovi u jednom vremenskkom trenutku mogu postati izvor profita u

drugom vremenskom trenutku

- business treba pokušati riješiti probleme koje drugi ne mogu

Argumenti protiv društvene uključenosti i odgovornosti gospodarstva

- primarni zadatak poslovnih organizacija i managementa je maksimizacija

profita

- cijena društvenog angažmana je vrlo visoka pa gospodarstvo pokušava putem

viših cijena, prebaciti dio tog troška na potrošače

- slabi konkurentska sposobnost na međunarodnom tržištu

- gospodarstvo ima i previše moći u društvu, a ona se daljnjim društvenim

angažmanom povećava – stran da će poslovne vrijednosti, poput

maksimizacije profita, postati dominantne vrijednosti društva

- poslovni ljudi nisu stručni za rješavanje problema društva

- opasnost od podjela i konfliktnih interesa različitih grupa unutar organizacije

Područja u kojima bi gospodarsto trebalo biti društveno odgovorno

- ekološki problemi

- ravnopravnost u zapošljavanju i poštivanje jednakih prava svih članova

društva bez obzira na njihov spol, dob, rasu, etničku pripadnost...

- suradnja na programima prekvalifikacija u smislu rješavanja problema latentne

nezaposlenosti pojedinih društvenih skupina

- unapređivanje obrazovanja, zdravlja i umjetnosti – npr. različiti oblici suradnje

s obrazovnim institucijama (donacije opreme i novca školama i sličnim

institucijama)

- podržavanje različitih programa za rješavanje općih ljudskih i društvenih

problema

OKOLINA MANAGEMENTA

- ono što utječe na organizaciju i management

OKOLINA MANAGEMENTA je ukupnost faktora i sila koji direktno ili indirektno utječu

na odluke i akcije organizacije i managementa (na obavljanje svih managerskih

funkcija)

Vrste okolina

1. unutarnja vanjska

2. direktna indirektna

3. mega okolina okolina zadataka

4. opća okolina okolina zadatka

Razine okoline managementa

- unutarnja okolina – zaposleni, organizacijska kultura...

- okolina zadatka – dobavljači

- opća okolina – ekonomska, socijalna...

- internacionalna okolina – međunarodni odnosi

SHEMA!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

Faktori okoline s utjecajem na management

- međunarodna okolina

- ekonomski faktori

- prirodni faktori

- socio-kulturni faktori

o vrijednosti, običaji, jezik, religija, trendovi u edukaciji, demografski

faktori

- političko-pravni faktori

o vlade (domaće i strane), sindikati, zakon, interesne grupe, dioničari

- tehnološki faktori

o znanje, oprema i sredstva, alati, tehnike

- faktori komunikacije

o 5 temeljnih faktora konkurencije (Porterov romb za analizu

konkurencije)

konkurenti

potencijalni novi konkurenti

potrošači

dobavljači

supstituti proizvoda i usluga

Analize okoline zadatka

- tko s konkurenti? – glavni, direktni, potencijalni, supstituti

- tko su potrošači? – sadašnji, potencijalni, potrebe i aspiracije

- tko su dobavljači? – sadašnji, potencijalni, potrebe i aspiracije

- tko su poslovni partneri? - strategijski, opći...

- tko su vlasnici? – pojedinačni dioničari, institucije

- tko su sindikati? – generalni, granski

- kakva je tehnologija? – promjene, trendovi, stupanj, promjene

Analiza megaokoline

- međunarodni faktori – ići ili ne na međunarodno tržište, na koja tržišta ići, koje

su značajke ekonomskog i političkog sustava, što treba znati o zemlji, navike i

potrebe potrošača

- kakav je ekonomski sustav? – porezi, inflacija, resursi, kamatne stope

- kakav je zakonodavni sustav? – zakoni, mjere regulacije

- kakav je politički sustav? – demokratski, stabilan, orijentacija stranaka

(posebice onih na vlasti), interesne grupe

- kakva je demografska situacija? – demografska kretanja, radna snaga,

trendovi, starost

- koje kulturne faktore analizirati? – vrijednosti, utjecaj raligije, stil života,

trendovi, očekivanja potrošača i radne snage

Interesno utjecajne grupe iz okoline:

probaj nacrtat shemu

Trodimenzijski model okoline – dimenzije/karakteristike/tipovi okoline

1. KAPACITET - stupanj do kojeg okolina može podupirati rast

a. obilna – mnogo resursa, nepostojanje zakonskih barijera – brz rast (u

RH)

b. oskudna – ne omogućava brz rast – nema mnogo resursa, velik broj

zakonskih barijera

2. STUPANJ NESTABILNOSTI

a. postojana okolina – mali broj nepredviđenih promjena – kruh,

svakodnevne namirnice

b. dinamična okolina – visok stupanj nepredviđenih promjena – visoke

tehnologije, mobiteli, kompjutori

3. SLOŽENOST – stupanj heterogenosti i koncentracije među elementima

okružja

a. jednostavna – homogena i koncentrirana (npr. duhanska ind...)

b. složena – heterogena i disprezirana (npr. kompjutorski software)

shema....

shema 222

KULTURA DRUŠTVA

"svugdje na svijetu je posao managera isti. ono po čemu se razlikuju je način na koji

rade, stil" – peter drucker

Definicija kulture društva

- opći obrazac ponašanja povezan s vrijednostima i uvjerenjima koja se

razvijaju tijekom vremena u nekom društvu

- zajednička znanja, uvjerenja, vrijednosti, ponašanja i način mišljenja članova

uskog društva

- kolektivno programiranje mišljenja koje razlikuje jednu kategoriju ljudi od

drugih

Karakteristike kulture društva

- NAUČENA

- ZAJEDNIČKA (grupi, organizaciji, društvu)

- TRANSGENERACIJSKA (kumulativna)

- SIMBOLIČKA

- STRUKTURIRANA

- ADAPTIVNA – nove stvari se uključuje, mijenja se

Razine kulture

1. nacionalna

2. regionalna

3. generacijska

4. socijalna kategorija, profesija i sl.

5. organizacijska

6. pojedinčeva

Utjecaj kulture na pristup i stil managementa

- centralizirano odlučivanje vs. decentralizirano odlučivanje

o top management vodi glavnu riječ – Japan

- individualno odlučivanje i vođenje vs. grupno odlučivanje i vođenje

- sigurnost vs. rizik

o talijani, španjolci vole rizik

- mehanicističke kulture vs. organske kulture

o virtualne, matrične organizacije

- individualne nagrade vs. grupne nagrade

- neformalne procedure vs. formalne procedure (njemačka)

- visoka organizacijska lojalnost vs. niska organizacijska lojalnost

- natjecanje vs. suradnja

- kratkoročni vremenski horizont (mediteranske zemlje) vs. dugoročni vremenski

horizont

- stabilnost vs. promjene i inovacije

- autokratski stil managementa vs. demokratski stil managemena

Američko vs. Japansko društvo

Američko Japansko

individualizam

autonomija

karijera i uspjeh

postignuće

brzo se mijenja pozicija

samoaktualizacija

razlike i bogatstvo kao dokaz vrijednosti

individualno odlučivanje i rezultati

profesionalnost i kompetentnost

kratkoročni uspjeh

ekonomska efikasnost

kompetitivnost

kolektivizam

zajedništvo

odanost društvu i organizaciji

senioritet i poštivanje

viši manageri sporo mijenjaju pozicije

samoaktualizacije kroz pomoć društvu

jednakost i viši interesi

kolektivno odlučivanje i uspjeh grupe

prioriteti moralnosti

dugoročni rezultati i uspjeh

dugoročni razvoj i uspješnost

suradnja i harmonija

Temeljne dimenzije kulture

1. distanca moći

2. izbjegavanje neizvjesnosti

3. individualistička / kolektivistička društva

4. dimenzija "muškosti" / "ženskosti"

5. dugoročna i kratkoročna orijentacija

DISTANCA MOĆI

- stupanj nejednakosti među ljudima koji se drži normalnim i prihvatljivim

- čovjek A i njegova moć, čovjek B i njegova moć – odnos podređenog

- stupanj u kojem su utjecaj i kontrola nejednako distribuirani među pojedincima

i institucijama u određenim društivma

- velika distanca moći

o nejednakosti se prihvaćaju i očekuju (kaste u indiji)

o ljudi koji su niže na hijerarhijskoj ljestvici (moći) ovise o onima na višoj

razini

o hijerarhija u organizaciji izražava stvarnu razliku između viših i nižih

razina

o visoka centralizacija

o velike razlike u plaći između rangova

o podređeni očekuju da im se kaže što i kako raditi

o formalni odnosi

o popularne su i očekuju se privilegije i statusni simboli

o idealni šef je benevolentan birokrat (dobar otac)

o autokratski i paternalistički stil vodstva

o Francuska, Grčka, Italija, Turska, Portugal, Španjolska, Filipini,

Malezija, Panama

- mala distanca moći

o nejednakosti među ljudima moraju biti minimalne

o hijerarhija u organizaciji znači nejednakost zadataka (uloga, a ne

nejednakosti ljudi)

o popularna je decentrallizacija

o idealan šef je snažan demokrat

o prticipativan, demokratski stil vodstva

o Danska, Njemačka, Nizozemska, Švedska, Norveška, Finska, Velika

Britanija, Austrija, Izrael

IZBJEGAVANJE NEIZVJESNOSTI

- izbjegavanje neizvjesnosti je stupanj u kojem se članovi neke kulture osjećaju

nelagodno i ugroženo u neizvjesnim, nepoznatim i nestrukturiranim

situacijama

- visok stupanj izbjegavanja neizvjesnosti

o velika birokracija

o orijentacija na postupke koji reguliraju ponašanje

o promjene su nepoželjne

o visok stres i napetost u poslu bez jasno definiranih podataka i pravila

o dozvoljeno je iskazivati emocije i agresivnost (mala kontrola emocija)

o motivacija je sigurnost (idal je stabilna karijera u istoj organizaciji)

o povjerenje u eksperte i specijalizaciju

o cijeni se preciznost i točnost

o očekuje se da manager zna sve odgovore

o Grčka, Portuga, Belgija, Francuska, Španjolska, Urugvaj

- nizak stupanj izbjegavanja neizvjesnosti

o neizvjesnost je normalno svojstvo života

o orijentacija na akciju

o ugodno se osjeća u nejasnim i nestrukturiranim situacijama

o veći stupanj zadovoljstva zbog manje stresa od promjena

o promjene se toleriraju i smatraju zanimljivima

o ne treba biti previše pravila – samo koliko je neophodno

o tolerira se devijantnost, drugačije mišljenje, ideje

o motivacija je postignuće uspjeh i poštovanje

o agresija i emocije se ne smiju pokazivati

o manager ne mora znati svaki odgovor

o Velika Britanija, Irska, Švedska, Danska, Singapur; Jamajka

INDIVIDUALISTIČKA / KOLEKTIVISTIČKA DRUŠTVA

- odnosi se na stupanj u kojem su društva, organizacije i ljudi u njima ____?

______ samome sebi, odnosno društvu

- individualistička društva – "JA" društva

o pojedinac se brine o sebi i svojoj obitelji

o identitet se temelji na pojedincu

o izbor i promocija se temelji na individualnim sposobnostima

o kompetencija i konfrontacija mišljenja su normalne i poželjne

o diploma povećava ekonomski standard, ugled i samopoštovanje

o odnos poslodavca i posloprimca je ugovor temeljen na uzajamnim

interesima i koristima

o zadatak je važniji od odnosa

o management rukovodi pojedincima

o očekuju se individualne nagrade i priznanja te brzo napredovanje

o Velika Britanija, Italija, Danska, Švedska, Francuska, SAD, Kanada,

Australija

- kolektivistička društva – "mi" društva

o grupa (proširena obitelj) – brine o/i štiti pojedinca

o identitet se temelji na grupi i socijalnoj mreži odnosa

o pri izboru i promociji, važna je grupa i odnosi

o važnja je harmonija i izbjegavanje konfrontacija

o diploma pruža pojedincu ulaznicu za grupe višeg statusa

o odnos poslodavca i posloprimca se razmatra u moralnim terminima

o management rukovodi grupama

o grupne nagrade i zasluge

o Portugal, Grčka, Turska, Tajland, Venezuela, Guatemala, Ekvador,

Panama

DIMENZIJA "MUŠKOSTI" / "ŽENSKOSTI"

- stupanj u kojem u nekoj kulturi dominiraju "muške" odnosno "ženske" osobine

- muške osobine

o orijentiranost materijalnim dobrima

o kompetitivnost

o uspjeh

o napredovanje

o orijentacija na akciju

- ženske osobine

o suradnja

o održavanje dobrih odnosa

o briga i pažnja za druge

o kvaliteta života

o solidarnost

- muška društva – though minded društva

o jaka podjela muških i ženskih uloga i poslova (arapske zemlje)

o dominantne vrijednosti su materijalni uspjeh i napredak

o očekuje se da su muškarci agresivni, ambiciozni i snažni

o žene trebaju biti nježne i brinuti se o odnosima

o simpatiziraju se jaki

o norma je biti najbolji

o živi se da bi se radilo

o dokaz uspjeha su stvari (materijalno bogatstvo)

o naglasak je na kompetenciji i rezultatima

o rješavanje konflikata kroz borbu mišljenja

o manageri moraju biti odlučni i samouvjereni

o "najmuškija" društva (od 53 zemlje obuhvaćene istraživanjem): Japan,

Austrija, Venezuela, Italija, Švicarska, Meksiko, Njemačka

- ženska društva – tender minded društva

o manja podjela muških i ženskih uloga i poslova – veća ravnopravnost

o dominantna vrijednost su ljudi i dobri međuljudski odnosi (briga za

ljude)

o skromnost je vrlina

o i žene i muškarci trebaju biti skromni, ljubazni, nježni i puni

razumijevanja

o simpatija za slabe

o radi se da bi se živjelo

o jednakost, solidarnost i kvaliteta života

o konflikti – kompromis i pregovaranje

o sporazumna rješenja i konsenzusi

o "najženskija" društva (od 53 zemlje obuhvaćene istraživanjem):

Švedska, Norveška, Nizozemska, Danska, Kostarika, Ex YU

DUGOROČNA / KRATKOROČNA ORIJENTACIJA

- odnosi se na stupanj u kojem su društva, organizacije i ljudi u njima orijentirani

na budućnost, odnosno na sadašnjost i prošlost

- dugoročna orijentacija

o orijentacija na budućnost

o štednja!!!

o upornost i ustrajnost

o spremnost da se podredi osobne interese višim interesima

o očekuju se dugoročni rezultati

o uklapanje tradicije u moderan kontekst

o "istočne" zemlje – Kina; Japan

- kratkoročna orijentacija

o orijentacija na sadašnjost i prošlost

o očekivanje brzih rezultata

o mala štednja – tendencija k potrošnji

o pritisak da se uvijek "ideu korak sa susjedom" i ako to znači

prekomjernu potrošnju

Matrica D.M. x I.N. i europski sustavi managementa i organizacije

drugi semestar

Planiranje

Ključna funkcija managementa

Važnost planiranja - izreke

1. oragnizacija koja ne planira budućnost vjerovatno je neće ni imati

2 .najbolji način savladavanja promjena je pomoći njihovom kreiranju

Planovi su sredstva za postizanje ciljeva. Bez planiranja se ne može kontrolirati

ostvareno. Planiranje i kontroliranje su sijamski blizanci managementa.

Planiranje omogućuje identificiranje problema i načina njihova rješavanja.

Priprema za promjene.

Definira standarde uspješnosti – očekivane rezultate ponašanja.

Pomaže razvoj managera:

- anticipiranje budućnosti

- pretvaranje apstraktnih i neizvjesnih ideja u konkretne ciljeve i akcije

- povezivanje budućnosti i sadašnjosti

Planiranje – uključuje one managerske aktivnosti koji određuju ciljeve za budućnost

(dalju i bližu), način i sredstva za njihovo postizanje.

Opća pitanja

- gdje smo sada?

- kuda želimo ići?

- gdje želimo stići?

- kako to postići?

Uspješno planiranje zahtijeva precizne odgovore na pitanja:

- ZAŠTO – zašto nešto mora biti napravljeno

- ŠTO – koje akcije su potrebne

- GDJE – gdje će se poduzeti

- KADA – kada će e to poduzeti

- TKO – tko će to napraviti

- KAKO – kako će to napraviti

Proces planiranja – opći model

MISIJA

Misija je temeljna, jedinstvena svrha organizacije oja je razlikuje od sličnih

organizacija i određuje pravac poslovnih aktivnosti.

Misija je temeljni razlog postojanja organizacije – vjerna svrha.

Business određuje poslovna misija. Samo jasno definirana misija i svrha organizacije

omogućuje jasne i realistične poslovne ciljeve. (P. Drucker)

Misija opisuje organizaciju u terminima

- proizvoda i usluge koje nudi

- tržišta koja opslužuje i želi opsluživati u budućnosti

Postavlja se široko i okvirno. Nije oblikovana za izražavanje konkretnih ciljeva, nego

za opće usmjerenje, motivaciju image, opći ton i filozofiju koja vodi poduzeće.

Preciznost i konkretnost bi mogla priječiti kreativnost i flexibilnost. Širina i

neodređenost dozvoljavaju flexibilnost.

Pitanja na koja odgovara misija

- što nudimo – što je naš posao

- što želimo raditi – biti

- tko je naš kupac (potrošač)

- što kupac (potrošač) želi – što je za njega vrijednost

- što će biti naš posao

Svrha misije

- misija pruža opći smjer i okvir organizacijskog djelovanja

- ona je temelj evaluacije uspjeha

- misija je najjasniji i najkoncizniji oblik komuniciranja vlastite svrhe okolini

- pruža javnosti uvid u organizacijske vrijednosti i buduće pravce djelovanja

Glavne komponente misije

- POTROŠAČI

- PROIZVODI I USLUGE

- GEOGRAFSKO PODRUČJE

- TEHNOLOGIJA

- INTERES ZA OPSTANAK (EKONOMSKI CILJEVI)

- FILOZOFIJA

- SELF-CONCEPT

- INTERES ZA JAVNI IMAGE

- INTERES ZA ZAPOSLENE

Karakteristike dobre misije

- usmjerena je na tržište i potrošače, a ne proizvode

o potrošači ili klijenti su ključni i određuju organizaicijske misije

o zadovoljiti potrošača je glavna svrha misije svakog poduzeća

- ostvarljiva

o mora biti poticajna i izazovna, ali istodobno realistična i ostvarljiva

- motivirajuća i inspirirajuća

o mora davati usmjerenje i biti vodič managerima i zaposlenima

o mora davati osjećaj svrhe

- jasna i specifična

CILJEVI

Ciljevi su željeno stanje, uvjet ili temeljni rezultat koji organizacija želi postići. Govore

nam gdje želimo biti, što želimo ostvariti i kada.

Svrhe ciljeva

- daju smjernice djelovanja ljudima u organizaciji

- pomažu da se pojasne i shvate očekivanja organizacije i manager u odnosu

na pojedince

- dobri ciljevi omogućuju dobro planiranje i planove

- određuju prioritete za organizaciju

- izvor su motivacije i inspiracije za zaposlene

- pružaju kriterij za evaluaciju i kontrolu

- osiguravaju realizaciju praticipacije managementa kroz upravljanje pomoću

ciljeva – MBO i samokontrolu zaposlenih

Karakteristike dobrih organizacijskih ciljeva: SMART....

- SPECIFIČNI

- MJERLJIVI

- OSTVARLJIVI

- RELEVANTNI

- VREMENSKI ODREĐENI

Moraju biti ostvarljivi, motivirajući, izazovni, specifični, mjerljivi...

Temeljna područja postavljanja organizacijskih ciljeva (P. Drucker):

- položaj na tržištu

o udio (%) na tržištu koji se želi ostvariti ili specifikacija niša

- inovacije

o isticanje potrebe za razvojem novih proizvoda i usluga

- Proizvodnost (produktivnost)

o mjera koja povezuje upotrebljene resurse i ostvarene outpute

- Fizički i financijski resursi

o stjecanje i efikasna upotreba financijskih i fizičkih resursa

- Profitabilnost

o indikacija profitabilnosti organizacije mjerene jednim (ili više)

financijskih pokazatelja (ROI, ROE, ROA)

- Uspješnost i razvoj managera

- Uspješnost i stavovi zaposlenih

- Socijalna odgovornost

Razije i vrste ciljeva

STRATEGIJSKI CILJEVI – određuju što organizacija želi postići i gdje želi biti u

budućnosti.

- odnose se na organizaciju u cjelini

- dugoročno razdoblje (2-5 godina)

- određuje ih vrhovni managment

TAKTIČKI CILJEVI – određuju aktivnosti i rezultate koje trebaju ostvariti glavne

orgnaizacijske jedinice (divizije) da bi se postigli ukupni strategijski organizacijski

ciljevi.

- odnose se na glavne organizacijske jedinice

- srednjeročno razdoblje (1-2 godine)

- određuje ih management srednje razine

OPERATIVNI CILJEVI – specifični, mjerljivi rezultati koje trebju postići odjeli, radne

grupe i pojedinci.

- odnose se na kratkoročno razdoblje (1 godina)

- određuje ih management niže razine

Hijerarhija organizacijskih ciljeva

PLANIRANJE

- odnos organizacijskih ciljeva i planova

VRSTE I RAZINE PLANOVA

STRATEGIJSKI PLANOVI – određuju aktivnosti i alokaciju resursa koje organizacija

namjerava poduzeti da bi ostvarila strategijske ciljeve.

TAKTIČKI PLANOVI – određuju aktivnosti koje trebaju poduzeti glavne

organizacijske jedinice (divizije) da bi postegle specifičan dio strategije oragnizacije i

pomogle ostavenje glavnog stragegijskih plana.

- uključuju – razvijanje godišnjeg budžeta za svaki odjel.

Misij

a

STRATEŠKI

CILJEVI

TAKTIČKI CILJEVI

OPERATIVNI CILJEVI

OPERATIVNI PLANOVI – specificiraju aktivnosti koje trebaju poduzeti odjeli, radne

grupe i pojedinci, odnosno najniža organizacijska razina da bi se ostvarili operativni

ciljevi i podržali taktički ciljevi.

- sredstvo su managera najniže razine za određivanje mjesečnih, tjednih i

dnevnih aktivnosti

Vrste planova glede trajanja

Ad1. usmjereni su na postizanje specifičnog cila koji se vjerovatno neće ponoviti u

budućnosti

- program – opsežan i obuhvatan plan koji kontrolira složen niz aktivnosti

usmjerenih na ostvarivanje nekog važnog jednokratnog cilja

- karakteristike

o plan za ostvarivanje jednokratnih ciljeva

o ima svoj budžet

o širok i obuhvatan: može uključivati više organizacijskih jedinica i

projekata

o velik pothvat koji može trajati nekoliko godina

o npr. cestogradnja

- projekt – plan koji koordinira niz specifični, užih aktivnosti usmjerenih na

postizanje jednokratnog cilja

- karakteristike

o plan za ostvarenje jednokratnog cilja

o manjeg je opsega, kompleksnosti i vremenskog razdoblja od programa

o često je dio šireg programa

o u pravilu ima svoj budžet

Ad2. pružaju smjernice i upute za izvršavanje zadataka i aktivnosti koje se stalno

ponavljaju

- politike – opća uputa i smjernica koja daje okvirne parametre za djelovanje

članova organizacije za ostvarivanje organizacijskih ciljeva

- karakteristike

o široka i okvirna – opće smjernie ponašanja

o temelji se na glavnim ciljevima i strategiji organizacije

o određuje okvire za donošenje odluka

o npr. politika za ravnopravno zapošljavanje novih zaposlenika

- pravila – izjava koja određuje specifične aktivnosti koje treba ili ne traba

poduzeti u određenoj situaciji

- karakteristike

o uzak djelokrug

o opisuje kako specifičnu aktivnost treba obaviti

o primjenjuje se na specifičnu situaciju

o npr. pravilo nepušenja

- procedura - propisana serija poveznih koraka koje treba poduzeti i

određenim aktivnostima i situacijama koje se ponavljaju

- karakteristike

o često se nazivaju standardni operativni postupci (SOP)

o daju precizne instrukcije (korak po korak) za obavljanje zadataka i

postizanje ciljeva

o ne dozvoljavaju nikakvu fleksibilnost ili odstupane

Ad3. planovi koji razrađuju odgovor (aktivnosti) organizacije za specifične,

nepredviđene situacije u planskom razdoblju

- određuju što poduzeti ako...

- nazivaju se scenarijima

- postupak izrade

o tim planera identificira faktore koje nije moguće kontrolirati (recesiju,

inflaciju, pad i porast cijena...)

o razvija prognozu i aktivnosti za scenarij "najgoreg slučaja" (otpuštanje,

krizni budžet, program prodaje...)

o priprema managere i zaposlenike za tu kriznu situaciju

STRATEGIJSKI MANAGEMENT

Određivanje pojmova

- misija – gdje organizacija želi ići

- ciljevi – gdje organizacija želi stići

- strategija – kako tamo stići

- plan – aktivnosti i strategije

STRATEGIJA

- specifičan odgovor organizacije na izazove okoline

- integrirane akcije managementa za postizanje konkurentske prednosti

- odgovor na pitanje što organizacija namjerava poduzeti kako bi povećala

konkurentske sposobnosti i prednosti

- govori kako poboljšati u budućnosti svoj konkurentski položaj u odnosu na

konkurente

- plan akcije koji određuje aktivnosti i alokaciju resursa da bi se odgovorilo na

zahtjeve okoline i osiguralo postizanje ciljeva organizacije

STRATEGIJSKI MANAGEMENT

- proces ostvarivanja organizacijske misije kroz uspješno upravljanje odnosima

organizacije i njihove okoline

- niz odluka i aktivnosti managementa usmjerenih na formuliranje i provedbu

strategija koje će osigurati konkurentsku superiornu efikasnost

- proces kojim manageri postavljaju dugoročni smjer razvoja specifične

dugoročne ciljeve, razvijaju strategije da bi postigli te ciljeve

Uloga strategijskog managementa

- identificirati opće pristupe koje će organizacija koristiti da postigne strategijske,

dugoročne ciljeve

- izabrati glavne procese ojih će se organizacija držati u ostvarivanju ciljeva

Temeljni problem

- kako povećati konkurentsku sposobnost i poboljšati konkurentski položaj

organizacije

o optimalno koristeži i usklađujući prilike u okolini i unutarnje snage i

prednosti

o uspješno izbjegavajući prijetnje iz okoline i vlastite slabosti i nedostatke

o odnsno max. snage i prilike a min. slabosti i prijetnje

Strategijska pitanja

- gdje smo sada

- gdje želimo biti

- kako tamo stići

Opći model strategijskog managementa:

SWOT analiza – određenje pojma

- tehnika kojom organizacije i njihov management prikupljaju relevantne

informacije o sebi i svojoj okolini da bi utvrdile svoje snage i slabosti te prilike i

prijetnje koje se javljaju u okolini

- prilike – su sadašnji ili budući uvjet u okolini koji su povoljni za svakidašnju ili

buduću konkurentsku poziciju organizacije.

- prijetnje – su sadašnji ili budući uvjeti u okolini koji su nepovoljni za

organizacijski aktualni ili budući konkurentski položaj i uspješnost

- snage – su pozitivni interni uvjeti koji pružaju organizaciji prednost u odnosu

na konkurente (ono što ima ili radi bolje od konkurenata)

- slabosti – su negativni unutarnji uvjeti koji mogu sniziti organizaciji uspješnost

i njenu konkurentsku sposobnost

Pitanja za SWOT analizu - analiza unutarnjih faktora

Snage

- troškovne prednosti?

- tržišni lider?

- fleksibilna organizacijska struktura?

- dokazan i sposloban management?

Slabosti

- nema jasnog strategijskog usmjerenja?

- zastarjela oprema?

- nedovoljno sposobni manageri?

- problemi s proizvodnjom?

- visoki troškovi?

- loša organizacija?

Potrebne unutarnje informacije

- marketing, management

- financije, ljudski potencijali

- komercijala

- zalihe i upravljanje zalihama

- fizički resursi

- dioničari

- organizacijska strruktura i kultura....

Izvori podataka

- formalni

- neformalni

Analiza vanjskih faktora

- prilike

o zadovoljiti dodatne grupe potrošača?

o stupiti na nova tržišta ili segmente?

o proširiti proizvodnu liniju radi većih potreba potrošača?

o vertikalno integriranje?

o sposlobnost prijelaza u bolju stragegijsku grupu?

o samozadovoljstvo rivala?

o jake snage, marka, reputacija?

o lojalnost potrošača?

o brži rast tržišta?

Prijetnje

- ulazak novih konkurenata na tržište

- nizak rast tržišta

- nepovoljna vladina politika

- prijetnja stranih konkurenata

Potrebne vanjske informacije:

- vlada i njene mjere

- tehnologija

- industrija

- konkurencija

- potrošači

- dobavljači

- zamjene proizvoda i usluga

- nova poduzeća

- ekonomija, gospodarstvo, sindikati, tržište rada

izvori podataka – formalni i neformalni

1. ORGANIZACIJSKA STRAGEGIJA

- primarna odgovornost za razvoj strategije – CEO i drugi vrhovni manageri

- strategijske funkcije i područja fokusa

o određivanje načina i pravca rasta i razvoja organizacije

o struktuiranje i upravljanje optimalnog portfolia poslovnih jedinica

o izgradnja konkurentskih snaga i prednosti

o kontrola alokacije resursa po poslovnim jedinicama

2. POSLOVNE (SBU) STRATEGIJE

- primarna odgovornost za razvoj strategije – direktor poslovne jedinice (odobrava

CEO)

- strategijske funcije i područja fokusa

o odluka kako konkurirati i koju vrstu konkurentskih predosti graditi

o kreiranje odgovora na promjene u industrijskim i konkurentskim

uvjetima

o koordinacija strategija funkcijskih područja

o kontroliranje alokaicja resursa unutar poslovnih jedinica

3. FUNKCIJSKO PODRUČJE – STRATEGIJSKE PODRŠKE

- primarna odgovornost za razvoj stragegije – manager funkcijskog područja

(odobrava manager poslovne jedinice)

- strategijske funkcije i područja fokusa

o implikacije poslovne strategije na funkcijsko područje i razvoj specifičnih

planova i aktivnoti koji omogućuju uspješnu realizaciju poslovne

strategije

Ad1. Organizacijska (korporativna) strategija

- razina top managementa

- grand strategy, master strategy, globalna strategija

- određuje

o opći pravac razvoja i djelovanja organizacije u odnosu na prilike i

prijetnje u okolini

o budući poslovni portfolio organizacije

- generički tipovi globalne organizacijske strategije

o rasti

o strategija outsourcinga

o strategija stabilnosti

o defenzivne strategije

Glavne vrste (strategije) organizacijskog rasta

INTENZIVNI RAST

- tržišna penetracija – poboljšanje poizicije i udjela na tržištu postojećih

proizvoda

- razvoj tržišta – traženje novih potrošača i tržišta za postojeće proizvode

- razvoj proizvoda – kreiranje novih proizvoda za postojeće i nove potrošače

INTEGRACIJSKI RAST

- uzlazna strategija (prema natrag) - ??? nemogu pročitat

- silazna strategija (prema napirjed) – oblik integraciej koji označava pomak

aktivnosti organizacije u području dobavljača (uključuje dobavljače)

- horiznontalna strategija – strategija rasta kojom se pripajaju i uključuju

konkurenti

DIVERZIFIKACIJSKI RAST

- koncentrična diverzifikacija – širenje na nove proizvode koji imaju tehnološke,

marketinške ili druge sinergije s postojećom proizvodnjom ili proizvodima

(proizvodna sinergija)

o korištenje sadašnjih vještina

o povezane tehnologije

o postojećih proizvodnih sredstava

o know-how-a i stručnosti

o vlastite marke i reputacije

- horizontana diverzifikacija – poduzeće koristi nove proizvode koji mogu potaći

njene sadašnje potrošače da ih kupuju iako su tehnološki nepovezani sa

sadašnjim (tržišna sinergija)

- konglomeratska diverzifikacija – poduzeće traži nove proizvode koji nemaju

nikakve veze s njenom tehnologijom, porizvodima ili tržištem (nepovezana ili

čista diverzifikacija)

STRATEGIJA OUTSOURCINGA

- outsourcing ili externalizacija aktivnosti – strategija napuštanja i izmještanja iz

poduzeća svih onih djelatnosti i poslova koji nisu za njega od strategijskog

značaja i u kojima ono nije najbolje

- temelji se na koncepciji ključnih kompetencija i ključnih poslova.

- ključne kompetencije su specifični sustav i znanja, poslovnih i proizvodnih

vještina, umijeća i tehnologija koji su rezultat kolektivnog učenja organizacije

- to su distinktivna obiljeja organizacije

- rast kroz smanjivanje poduzeća i horiznotalnu integraciju

STRATEGIJA STABILNOSTI

- održavanja statusa QUO odnosno postojećeg stanja ili vrlo postepenog,

sporog rasta

- razlozi odabira

o organizaciji ide dobro – manageri ne žele preuzeti rizik povezan s

agresivnim rastom

o potreba oporavka poslije ubrzanog rata

o manageri mogu zaključiti da su izgledi rasta mali i održavati postojeći

položaj na tržištu

DEFENIZVNE STRATEGIJEB

- smanjivanje aktivnoti i imovine organizacije ili povlačenje iz djelatnosti

- uključuju

o strategiju žetve – minimaliziranje ulaganja uz maksimaliziranje

kratkoročnih profita s dugoročnom perspektivom izlaska s tržišta

o strategija oslobađanja – prodavanje ili raspuštanje dijelova ili cijelog

businessa

o stečaj – traženje od suda zaštite od vjerovnika i plaćanja ugovornih

obveza dok se poduzeće pokušava financijski stabilizirati

o bankrot

UTVRĐIVANJE PORTFOLIA POSLOVA (SPJ)

Portfolio analiza

- metoda utvrđivanja strategijske snage i tržišne pozicije pojedinih polosva ili

SPJ-a koji čine poduzeće

- metoda analiziranja spleta (mixa) organizacijskih poslova u terminima njihovog

individualnog i kolektivnog doprinosa strategijskim ciljevima

- temeljna metoda i tehnika strategijske analize i donošenja ključnih strategijskih

odluka

o koje poslove razvijati, održavati ili napustiti u budućnosti?

o kako alocirati resurse?

Najpoznatije strategije

- BCG matrica – rast tržišta (industrije) i tržišni udjel (2x2)

- GE matrica – atraktivnost rasta i poslovna snaga ili konkurentski položaj (3x3)

- ADL matrica – životni ciklus industrije i konkurentski položaj (4x6)

- razvijaju strategijske naputke managerima

- razvijaju se po stupnju kompleksnosti i različitm aspektima za utvrđivanje

stanja okoline i unutarnjih snaga i slabosti poduzeća

- zajedničko im je to što jednu dimenziju predstavlja okolina a drugu unutarnje

snage i slabosti poduzeća

BCG portfolio model

GE BUSINESS portfolio matrica (General Electric business matrix)

- dimenzije su joj poslovna snaga i atraktivnost tržišta

- sastoji se od 9 polja

- strategijski naputci su joj:

o rasti i gaditi

o zadržati i održavati

o žeti / napuštati

- poslovna snaga – pokazatelji:

o relativni tržišni udio

o poznavanje potrošača i tržišta

o tehnološke slabosti

o sposobnost managementa

o konkurentske slabosti i prednosti

- atraktivnosti tržišta – pokazatelji:

o veličina i rast tržišta

o cikličnosti

o ekonomija razmjera

o intenzitet konkurencije

o prilike i prijetnje

o tehnološki i kapitalni ciljevi

o socijalni, politički, regulatorni i drugi utjecaji okoline

STRATEGIJSKA POSLOVNA JEDINICA (SBU)

- jedan ili više međupovezanih poslova (proizvod, usluga) koji čine poslovni

entitet, autonoman u odnosu na ostali dio poduzeća

- subjekt je stvaranja relativno samostalnih odnosa sa tržištem i poduzećem

- ima jasno određene konkurente, konkurentan asortiman proizvoda i jasno

određeno tržište

- ima svoj management koji je odgovaran za strategijsko planiranje i ekonomski

uspjeh te koji kontrolira većinu faktora koji utječu na taj uspjeh i profit

- SBU se evaluira na temelju vlastitog prihoda i bilance

- npr. Končar – SBU koja proizvodi generatore i SBU koja proizvodi kućanske

aparate

PORTEROVE GENERIČKE STRATEGIJE

Strategija troškovnog vodstva - pretpostavke za uspješnost

- postizanje visokog tržišnog udjela i snažnijeg rasta tržišta

- sustav proizvodnje i distribucije usmjeren na veliki obujam

- agresivna politika cijena

- siguran pristup potrebnim sirovinama i materijalima

- niži troškovi zaliha

- dugi rokoiv za povrat investicija

- dobar informacijski sustav

- pretpostavka – biti lider na tržištu

Strategija troškovnog vodstva je uspješna o sljedećim situacijama

- kada su cijene dominantno sredstvo konkurentske borbe

- kada su proizvodi maksimalno standardizirani

- kada kupci nisu vezani uz određenu marku pregovaranja

- kada kupci posjeduju veliku snagu pregovaranja

STRATEGIJA DIFERENCIRANJA

- pretpostavke za uspješnost

o dobar dizajn i duga tradicija

o pozitivna predodžba o kvaliteti proizvoda

o vrhunska kvaliteta proizvoda

o natprosječna tehnološka razina

o intenzivno i kreativno istraživanje i razvoj proizvoda

o usmjerenos na inovacije i promjene

Strategija diferenciranja zahtjeva (vještine i resurse)

- jake marketinške sposobnosti

- proizvodno inžinjerstvo

- kreativnost

- jake sposobnosti u bazičnim istraživanjima

- reputacija u kvaliteti i tehnološkom vodstvu

- duga tradicija u djelatnosti ili kombinacija vještina iz različitih biznisa

- jaka kooperacija

Troškovno vodstvo zahtijeva (vještine i resurse)

- podnošljive investicije i pristup kapitalu

- vještine procesnog inžinjeringa

- intenzivna i stroga kontrola rada

- dizajniranje proizvoda z alaku proizvodnju

FOKUS – kombinacija prethodnih svojstava

Ad3. FUNKCIJSKE STRATEGIJE

Funkcijska područja Glavni interesi (smjer)

MARKETING

mix proizvoda, položaj na tržištu, kanali

distribucije, promocija, pitanja cijene,

politka javno...

FINANCIJE

struktura kapitala, politika zaduženja,

upravljanje financijskim sredstvima,

politika dvidendi

PROIZVODNJA

poboljšanje proizvodnje, planiranje

proizvodnje, poboljšanje kvalitete,

lokacija pogona, upravljanje zalihama

ISTRAŽIVANJE I RAZVOJ razvoj proizvoda, predviđanje,

tehnologija, patenti i licencije

LJUDSKI POTENCIJALIstrategija LJP, planiranje LJP, razvoj

LJP, radni donosi...

McKinseyev 7-s model managementa

ORGANIZIRANJE

Organiziranje – proces oblikovanja i grupiranja poslova u jedinice s kojima se može

upravljati. To je i proces raspodjeljivanja ljudi i drugih resursa da bi se ostvarili ciljevi

poduzeća.

Organizacijska struktura – sustav zadataka, odnosa nadređenosti i podređenosti i

komunikacijskih veza. Okvir uz pomoću kojeg organizacija definira kako su podjeljeni

zadaci, korišteni resursi i koordinirane organizacijske jedinice.

Organigram – vizualni prikaz organizacijske strukture. Opisuje osnoven odnose

pozicija unutar neke orgnizacije.

Oblikovanje organizacijskihjedinica – proces grupiranja ljudi, poslova u

organizacijske jedinice na temelju nekih, unaprijed određenih kriterija.

Formalna struktura – službena organizacijska struktura u organizaciji – propisani

odnos.

Neformalno struktura – skup neslužbenih odnosa između članova organizacije.

Vrste organizacijske strukture

1. funkcijska organizacijska struktura

2. divizijska organizacijska struktura

a. proizvodna

b. geografska

c. organizacijska sruktura prema potrošačima

3. matrična organizacijska struktura

4. timska

5. mrežna

Funkcijska struktura

- osnova grupiranja poslova i formiranja organizacijskih jedinica je istovrsnost ili

sličnost poslova, vještina, stručnosti i upotreba resursa

- najstariji i najrašireniji oblik organizacijske strukture

- instrument upravljanja je troškovno temeljen budžet

- autoritet je koncentriran u funkcijskom manageru

- javlja se u 3 osnovna oblika:

a. početni oblik – ima manji broj organizacijskih jedinica nego što iam

poslovnih funkcija

b. standardni oblik – ima jednak broj organizacijskih jedinica i poslovnih

funkcija

c. razvijeni oblik – ima veći broj organizacijskih jedinica nego što ima

poslovnih funkcija

Prednosti i nedostaci funkcijske organizacijske strukture

prednosti

- efikasno korištenje resursa

- ekonomija obujma

- duboka specijalizacija i razvoj

vještina

- napredovanje unutar funkcijskih

odjela

- top manager usmjerava i kontrolira

- izvrsna koordinacija unutar

funkcija

- visoka razina tehničkog rješavanja

problema

nedostaci

- loša komunikacija

- spori odgovori na izazove iz

okoline

- slabo inoviranje

- odlučivanje koncentrirano na vrhu

u hijerarhiji

- teško je odrediti tko je odgovoran

za probleme

Divizijska struktura

- osnova grupiranja poslova i organizacijskih jedinica je organizacijski output

- naziva se i: produktna, programska struktura i struktura samodostatnih

jedinica

- temeljni oblici

a. proizvodna organizacijska struktura

b. geografska organizacijska struktura

c. organizacijska struktura prema potrošačima

Prednosti i nedostaci

prednosti

- brzi odgovori, fleksibilnost

- ističe se briga za potrebe

potrošača

- izvršna koordinacija između

organizacijskih odjela

- zna se tko je odgovoran za

probleme vezane uz proizvode

- isticanje važnosti ostvarivanja

divizijskih i proizvodnih ciljeva

- razvoj općih managerskih vještina

nedostaci

- dupliciranje resursa po pojedinim

divizijama

- manja tehnološka stručnost i

specijalizacija unutar divizije

- loša koordinacija izmešu divizija

- manja kontrola od strane top

managementa

Matrična struktura

- oblik organizacijske strukture u kojem se križaju funkcijski i divizijski oblik da bi

se maksimalizirale njihove prednosti i minimalizirali nedostaci

- ima dvojnu liniju autoriteta:

o vertikalno-funkcijsku

o horizontalno-divizijsku

- ključne uloge: glavni manager, manager proizvoda (projekta, programa,

geografskih područja), funkcijski manager, zaposlenik sa dva šefaž

------------ shema, tko voli nek izvoli

Prednosti i nedostaci

prednosti

- efikasnije korištenje resursa nego

kod jednoobraznih struktura

- fleksibilnost, prilagođavanje

nedostaci

- frustracija i zbrka kao posljedica

dvostruke odgovornosti

- visoka razina sukoba između dvije

promjenama okoline

- razvoj općih, ali i specijalističkih

managerskih vještina

- interdisciplinarna suradnja,

stručnost dostupna svim

divizijama

- širi zadaci za zaposlene

koordinacije matrice

- mnogo sastanaka, više diskusija

nego akcije

- potreba za treningom o

međuljudskim odnosima

- moć obično na jednoj strani

matrice

Timska organizacija

- oblik decentraliziranja i dinamiziranja klasičnih organizacijskih struktura

o vodi do vertikalne orjentacije horizontalnoj strukturi

o omogućuje veću fleksibilnost i responsivnost

- 2 vrste tipova

a. krosfunkcijski timovi – kratkotrajni timovi sakupljeni da bi izveli neki

projekt

b. trajni (multifunkcionalni) timovi – trajni tj. dugotrajni timovi sa zadatkom

dovanja nekog konačnog rezultata

------- shema, no way

Prednosti i nedostaci

prednosti

- neke prednosti funkcijske strukture

- reduciranje prepreka i granica

između odjela, više kompromisa

- kraće vrijeme odgovora, brže

odlučivanje

- bolji moral, entuzijazam za

nedostaci

- dvostruka lojalnost i konflikt

- vrijeme i resursi se troše na

sastanke

- neplanirana decentralizacija

uključivanje u donošenje odluka

- reducirana administracija

Mrežna organizacijska struktura

- organizacijska struktura koja razdvaja glavne funkcije u posebne kompanije

koje povezuje i posjeduje mala, upravna ili vodeća organizacija – broker

- skup firmi specijaliziranih jedinica koordiniranih tržišnim mehanizmom

- karakteristike

o virtualna organizacija –nije formalno pravno jedan subjekt

o više partnera povezanih međusobnim ugovorima

o nehijerarhijski oblik organizacje

Prednosti i nedostaci

prednosti

- globalna konkurentnost

- fleksibilna radna snaga

- reducirana administracija

- partnerski odnosi

- adaptabilnost i fleksibilnost

- razvoj ključnih kompetencija

nedostaci

- nepotpuna kontrola poslovanja

- mogućnost gubitka

organizacijskog dijela

- niska razina lojalnosti zaposlenih

Dimenzije organizacijske strukture

- specifične organizacijske karakteristike koje omogućuju identificiranje,

opisivanje i mjerenje razlika koje postoje u strukturi različitih organizacija

- određuju opći tip (organiski vs. mehanicistički) organizacijske strukture

1. standardizacija

2. formalizacija

3. centralizacija

4. kompleksnost

5. tipovi grupiranja

Standardizacija - opseg u kojem su aktivnosti pojedinca i grupe podvrgnute

standardiziranim, unaprijed utvrđenim postupcima i pravilima koja usmjeravaju

aktivnost u ostvarivanje utvrđenih zadataka i ciljeva

Formalizacija – stupanj u kojem su specificirani i propisani zadaci, pravila i postupci.

Što su pisana pravila brojnija i preciznija to je organizacija formaliziranija i

birokratskija.

Centralizacija – opseg i stupanja u kojem su autoritet i utjecaj u procesima

odlučivanja o ključnim problemima koncentrirani na vrhu organizacije. To je

koncentracija autoriteta odlučivanja u vrhovnom managementu.

Kompleksnost – broj različitih poslova, jedinica i razina organizacije. Stupanj

podjele rada i diferencijacija između poslova i jedinica

- horizontalna diferencijacija – broj poslova i organizacijskih jedinica iste razine

- vertikalna diferencijacija – diferenciranje različiteh poslova i odgovornosti u

obvavljanju ukupnog zadatka koje reprezentira organizacijska hijerarhija i broj

razina managementa

Koordinacija aktivnosti i organizacijskih jedinica

- proces integriranja svih aktivnosti i dijelova organizacije da bi se postigli

organizacijski ciljevi

- formalne i neformalne procedure koje integriraju aktivnosti različitih grupa ili

jedinica u organizaciji

- koordinacija je proces koji ukazuje na stupanj integracije i kvalitetne suradnje

između organizacijski odjela i razina

Vrste koordinacije

1. Vertikalna koordinacija

- povezivanje aktivnosti vrha organizacije s aktivnostima srednje i niže razine

o hijerarhija autoriteta

o raspon kontrole

o formalizacija

o centralizacija

o delegiranje

o linijske i štabne pozicije

2. Horizontalna koordinacija

- povezivanje aktivnosti između organizacijskih jedinica na istoj organizacijskoj

razini, koristi se i za poticanje

o rezervni resursi

o informacijski sustavi

o horizontalni odnosi

o grupa zadataka i timovi

o managerski integratori

Mehanizam vertikalne koordinacije

1. Hijerarhija autoriteta

- AUTORITET – formalizirana moć i pravo, ugrađeno u određenu poziciju, da se

odlučuje, djeluje, usmjerava i kontrolira druge

- HIJERARHIJA AUTORITETA – formalizirano pravo da više pozicije određuju i

kontroliraju ponašanje i rezultate nižih pozicija u organizaciji

- PRINCIPI KOORDINACIJE KROZ HIJERARHIJU

o jedinstvo naređivanja

o lanac naređivanja

o raspon rukovođenja

2. Raspon rukovođenja

- broj određenih odgovornih jednom manageru

o MALI RASPON KONTROLE – visoka hijerarhija (mnogo razina i

managera)

o VELIKI RASPON KONTROLE – niska hijerarhija (malo razina i

managera)

3. Formalizacija

- koordinacija pomoću politika, procedura i pravila

- stupanj u kojem postoje pisane politike, pravila, procedure, opisi posla i drugi

dokumenti koji određuju ponašanje i aktivnosti u određenoj situaciji

4. Centralizacija

- vertikalna koordinacija kroz određenje količine odlučivanja na najvišoj i nižim

organizacijskim razinama

- centralizacija – moć i autoritet na najvišoj razini

- decentralizacija

5. Delegiranje

- omogućuje da hijerarhija bude efikasnija i efektivnija kroz angažiranje da se

posao obavlja na najnižoj mogućoj razini

6. Linijske i štabne pozicije

- linijska pozicija – ima autoritet i odgovornost za postizanje glavnih

organizacijskih ciljeva - linijski autoritet čini lanac naređivanja

- štabna pozicija – pružanje specijalizirane ekspertize i pomoći linijskim

pozicijama

- funkcijski autoritet – autoritet u stvarima direktno povezanih s .....

Mehanizmi horizontalne koordinacije

1. Rezervni resursi (slcak resources)

- rezervni resursi reduciranju potrebu stalne koordinacije i omogućuju

adaptiranjem unutarnjim i vanjskim pritiscima i iniciraju promjene i inovacije

2. Informacijski sustav

- omogućuje brzu razmjenu informacija, neposredne komunikacije i efikasno

povezivanje i koordiniranje različitih organizacija širom svijeta

- nova tehnologija potiče i razvoj novih i inovativnih metoda djelovanja

3. Horizontalni odnosi

- izravni kontakti – komunikacije između osoba iste razine iz različitih odjela i

organizacijskih jedinica

- uloga povezivanja – delegirani zadatak i odgovornost nekom manageru za

poticanje i osiguravanje kontakata i komunikacija s managerom druge funkcije

ili organizacijske jedinice

4. Grupe zadataka (taks forces) i timovi

- grupe zadataka – privremeni međuodjelni timovi za rješavanje specifičnost

problema

- timovi – stalne grupe članova iz različitih odjela koje se redovito sastaju,

razmatraju i rješavaju probleme od zajednikog interesa

5. Managerski integratori

- posebni manageri sa zadatkom koordinacije nekoliko organizacijske jedinice ili

odjela često se nazivaju: product manager, project manager, program

manager, branch manager ili brand manager

- karakteristike:

o nisu članovi ni jedne organizacijske jedinice

o nemaju linijski autoritet

o moraju koristiti osobna znanja, kompetencije,vještine i sposobnosti za

postizanje ciljeva

Tipovi organizacijske strukture

Birokratske-

mehanicističke

Adaptivne-organske

autoritet centraliziran decentraliziran

pravila i procedure mnoga mali broj

raspon kontrole uzak širok

zadaci; posao specijalizirani, jasno

definirani

zajednički, samo-dizajn

timovi, radne grupe mali broj mnoge

koordinacija formalna i neosobna neformalna i osobna

interakcije standardne intenzivne

sposobnost obrade

infromacija

ograničena razvijena

orijentacija efikasnost proizvodnje ????

Čimbenici oblikovanja organizacije

unutarnji

- ciljevi i strategija

- tehnologija

- veličina

- životni ciklus poduzeća

- ljudski potencijali

- proizvod

- lokacija

vanjski

- institucionalni uvjeti

- integracijski procesi

- tržište

- vrsta okoline

- razvoj znanosti i okoline

VOĐENJE

- najvažnija funkcija managementa

Odnos managementa i vodstva

- sinonimi (kada govorimo o stilovima vođenja i stilovima managera)

- različiti pojmovi i sadržaj

- vodstvo je dio managementa

- vodstvo je budućnost managementa

- vodstvo se bavi ljudima, a management se bavi efikasnošću

- management je širi pojam od vodstva

Teze

- vođa ne mora biti manager

- svaki manager ne mora biti vođa

- uspješan manager mora biti vođa

- kvalitetno vođenje suština je uspješnog managementa

- najvažnija funkcija managementa budućnosti biti će vođenje

Što je vodstvo (vođenje)?

- sposobnost utjecaja na ljude tako da oni s entuzijazmom teže ostvarenju

organizacijskih ciljeva

- sposobnost da se bez obzira na sredstva utječe na aktivnosti drugih u

organizacijskim uvjetima

Centralna tema vodstva – osiguravanje da se "stvari" (zadaci, ciljevi) postignu

pomoću drugih ljudi.

Temeljne značajke vođenja (vodstva)

- vezano uz socijalne interakcije i suradnju s ljudima

- utjecaj na ponašanje drugih

- utjeca vođe vezan je za njegove osobne karakteristik, a ne poziciju

- moć vođe ovosi o sljedbenicima (njihovom prihvaćanju utjecaja)

- za vođenje je temeljno razumijevanje ljudi i njihova motivacija

- u osnovi vodstva je sposobnost stvaranja vizija, inspiracija i poticanja

dobvrovoljne participacije u ostvarivanju organizacijskih ciljeva

Funkcije vođe

- kreiranje i prenošenje vizije i entuzijazma

- isticanje i objašnjavanje ciljeva

- poticanje ideja i promjena

- prenošenje i održavanje vrijednosti

- stvaranje uvjeta za razvoj ljudi i zadovoljavanje viših potreba

- upravljanje konfliktima

- iniciranje, ubrzavanje i koordiniranje grupnih aktivnosti

- integriranje, obnavljanje i razvoj grupe

- motiviranje i nagrađivanje

- pružanje optimizma i sigurnosti u problemskim i kriznim situacijama

- predstavljanje grupe

Stil vođenja-managementa

- način djelovanja managera (modus operandi)

- vezan uz managersku funkciju vođenja

- segment managerskog posla usmjeren na rad s ljudima

- način ponašanja managera prema ljudima

- to je način na koji manageri:

o utječu na druge

o motiviraju i komuniciraju

o usmjeravaju ponašanje drugih

o vode druge ljude

Stil managementa – kako voditi druge?

- temeljna pitanja

o zašto su manageri različito uspješni?

o kako postati uspješan manager, odnosno kako uspješno rukovoditi

drugim ljudima da bi se postigli najbolji rezultati?

o pitanje stila i načina ponašanja managera?

Temeljni odgovori na pitanje managerske uspješnosti

- teorija crta ličnosti

o uspješni manageri su posebni ljudi, talenti s određenim individualnim

svojstvima

o konzekvenca – uspješni manageri i vođe se rađaju

- behevioralna teorija

o uspješni manageri se različito ponašaju – različito rukovode ljudima

o konzekvenca – postoji najbolji stil managementa (vodstva) koji je

pretpostavka managerskog uspjeha

- kontingencijska situacijska teorija

o postoje različiti stilovi managementa, ali postoje i različite situacije koje

zahtijevaju različite stilove

o konzekvenca – uspješni manageri su oni koji znaju prilagoditi stil

vođenja (svog ponašanja prema ljudima) situaciji u kojoj se nalaze

Teorije vodstva – managerske uspješnosti

1. Teorije ličnosti

2. Teorije stila vođenja (vodstva, managementa) – bihevioralne teorije

Teorija x i y D. McGregora

Likertov model stilova (sustava) managementa

Managerska mreža – R.R. Blake i J. nešto???

Reddinova teorija 3D

Kontinuum stila vodstva – Tannenbaum & co.

3. Kontingencijske (situacijske) teorije vodstva

Fiedlerova teorija vodstva

Teorija kognitivnih potencijala vođe

Hersey-Blanchardova teorija životnog ciklusa

Handijeva teorija najbolje usklađenosti

Housova teorija put do cilja

Normativna teorija vodstva – stablo odlučivanja

Hersey-Blanchardov trodimenzionalni model uspješnosti vodstva

Ad.2.2. Likertova teorija (stilova) sustava managementa

- empirijsko istraživanje i nalazi efekata različitih stilova Rensisa Likerta

- identificiranje 4 sustava – stila managementa

- zaključak: stil je uzročna varijabla managerske uspješnosti

Uspješni manageri

- usmjereni su na zaposlene (ljude)

- pružaju podršku i pomoć, razvijaju prijateljski odnos i uvažavaju interese

suradnika

- vjeruju u sposobnosti suradnika, omogućuju im da svoje sposobnosti pokažu

- postavljaju visoke radne i poslovne ciljeve

- utvrđuju jesu li zaposleni dobro pripremljeni za svoj posao i pomažu im da se

razviju

- pomažu suradnicima koji ne postižu dobre rezultate da steknu posebna znanja

– traže najbolji posao za njih

- traže ideje i sugestije, potiču kreativnost, delegiranje i centralizirano

odlučivanje

- razvijaju intenzivne komunikacije i surađuju

- razvijaju radni tim i timski rad

- upotrebljavaju grupne metode vođenja – odlučivanja

Različiti stilovi

- bit : odnos managera – podređenog, te stupnja u kojem su podređeni uključeni

u odlučivanje o bitnim pitanjima svoga rada

AUTOKRATSKI – učini što kažem

PATERNALISTIČKI – ja znam što je najbolje za tvoj interes i interes organizacije

KONZULTATIVNI – učini što želiš

DEMOKRATSKI

Fokusi na kojima se razlikuju stilovi

- motiviranje

o vrste motiva

o faktori motivacije

- komuniciranje

o smjer informacija i komunikacija

o prihvaćanje informacija "odozgo"

o točnost informacija prema gore

o informiranost managera o problemima i interesima podređenih

- interakcija i utjecaj

o količina i priroda interakcije

o timski rad i suradnja

o traženje ideja, sugestija suradnika

o količina utjecaja podređenih

- odlučivanje

o razina donošenja odluka

o uključenost suradnika u odlučivanje

o decentralizacija odlučivanja

- ciljevi

o način i razina postavljanja

o otpor ciljevima

o analiza ciljeva i njihove realizacije

- kontroliranje

o interes za i koncentracija kontrole

o točnost mjerenja i informacija

o svrha upotrebe podataka

o efekti koji se postižu

Najbolji stil managementa je participativan, demokratski stil temeljen na:

- visokim ciljevima i standardima

- maksimalnom korištenju i razvoju individualnih sposobnosti i potencijala

svakog pojedinca

- odnosima podrške i suradnje

- intenzivnim komunikacijama

- suradnji i partnerstvu

- decentralizaciji odlučivanja

Managerska mreža (Blake....) - draw, you s.o.b.

Timski management

- demokratski, participativni

- je stil kojim manageri postižu ciljeve organizacije pomoću razvoja ljudi,

odnosno povjerenja, pune participacije kvalitetnih timova

- nastoji učiniti jakom organizaciju i ljude

- strategija timskog stila managementa temelji se na

o visokoj motivaciji ljudi kroz omogućavanje autokracije,

samoaktualizacije, primjene ideja i adekvatno nagrađivanje

o konstruktivnog upravljanja konfliktima

o decentralizacija odlučivanja i delegiranja autoritetu

o primjeni upravljanja pomoću ciljeva

o upotrebi doprinosa i rezultata kao temelja nagrađivanja

o postavljanje visokih ciljeva i standarda te stalnoj težnji izvrsnosti

- efekti timskog managementa

o povećanje uspješnosti i profita

o optimalno rješenje problema i najbolja mjerenja u svakoj situaciji

o korištenje svih potencijala (intelektualnih)

o poticanje rasta i razvoja zaposlenih

o razvoj poduzeća

Ad.3. Kontingencijske-situacijske teorije

- ključna pitanja

- praktična pitanja

o koje su to ključne kontingencijske (situacijske) varijable u odnosu na

koje treba izabrati stil vodstva?

o kako usklađivati managerski stil i situaciji?

- teorijska pitanja

o je li stil vodstva nešto fleksibilno i prilagodljivo svakoj situaciji ili je vezan

za ličnost managera?

o kako operacionalizirati i identificirati dominantni stil managementa?

- na oba postoje različiti odgovori – različite teorije vodstva

Stil vođenja glede stupnja profesionalnog razloga (zrelosti) suradnika

suradnik

- neće i ne može

- ne može, ali hoće

- može ali nema samopouzdanja

- može i hoće

stil vođenja

- reci što i kako raditi

- trenirati, savjetovati pomagati

- davati podršku i zajedno

raspravljati i odlučivati

- delegiranje zadataka i ovlasti –

samostalni rad

Ad.3.1. Fiedlerov kontingencijski pristup vodstvu

- pretpostavka: najbolji stil ovisi o "yitu" ??? situacije i managera

- stilovi vođenja

o orijentacija na zadatke – direktivan stil (autokratski)

o orijentacija na ljude – stil podrške (demokratski)

- stil vođenja su "??? ličnosti i navike interakcije s drugima"

- povoljnosti situacije

o organizacijski uvjeti koji određuju stupanj kontrole i utjecaja vođe na

grupu

o utvrđuje se kroz 3 faktora

odnos članova i vođe

struktura zadatka

pozicija moći (formalni autoritet pozicije)

- usklađivanje stila vođenja i situacije

o postupak usklađivanja:

utvrditi stabilne karakteristke vođe i preferirani stil

utvrditi varijable situacije

analizirati "fit" između karakteristika vođe i situacije

ako "fit" ne zadovoljava, mijenjati situaciju ili vođu

o mogućnosti

trening

promjena osobina ili ponašanja vođe

selekcija

odabir managera čije osobine ili ponašanje odgovaraju

situaciji

premještanje

rotacija managera kroz organizaciju

promjena situacije

adekvatnije i bolje strukturiranje zadatka

povećanje moći i širenje ovlaštenja managera

promjene odnosa i strukture grupe

demokratizacija situacije

Ad.3.2. Teorija kognitivnih potencijala vođe

- proširenje Fiedlerove kontingencijske teorije

- autori: Fred Fiedler i Joseph E. Garcia

- određenje: važan faktor uspješnosti vodstva su kognitivni potencijali vođe

- kognitivni potencijali – intelektualne sposobnosti, stručne kompetencije i

znanja važna za posao

- pretpostavka – kognitivni potencijali vođe omogućuju da razvije bolje planove,

odluke i strategije djelovanja

Teorija kognitivnih potencijala vođe – surprise!!!! draw you idiot

Ad.3.6. Normativna teorija vodstva

- kontingencijski model vodstva koji pruža niz pravila za određivanje količine i

oblika sudjelovanja članova grupe u odlučivanju i različitim situacijama

- daje niz pravila koja manager treba slijediti da bi odredio količinu participacije

članova u odlučivanju (normativni model)

- uspješnost odlučivaja ovisi o:

o kvaliteti odluke

o prihvaćanju odluka od strane članova i njihovoj privrženosti odluci –

uspješnost provođenja

- stilovi odlučivanja – vođenja

- prema stupnju participacije članova u odlučivanju diferencirana 5 stilova

vodstva

o A I i A II (autokratski

o C I i C II (konzultativni

o G grupni

- indikatori situacije – dijagnostička pitanja:

o zahtjev za kvalitetom

o informiranje managera

o struktura problema

o zahtjev za prihvaćanjem odluke

o vjerojatnost prihvaćanja autokratske odluke

o kon(nešto) ciljeva

o vjerojatnost konflikta

- dodatna dijagnostička pitanja

o informacije članova

o vremenska ograničenja

o prostorna i troškovna ograničenja

o važnost razvoja članova

Ad.3.4. Teorija usklađenosti svih faktora

- za odabir stila treba uskladiti sljedeće faktore

o vođu

o članove

o zadatak

o organizacija

o okolina

1. Faktori vođe

- preferirani stil i osobine ličnosti

o sustav vrijednosti

o povjerenje u članove

- "prirodni" stil ponašanja (ličnosti)

- percepcija osobnog značaja za funkcioniranje i uspjeh grupe

- tolerancija za neizvjesnost

- stupanj stresa

- dob

2. Faktori članova

- preferencije glede stilova vođenja

- očekivanja

- interes za problem i njegova važnost

- tolerancija za neizvjesnost

- procjena osobnih sposobnosti i kompetencija

- prošlo iskustvo

- vrijednost i kulturni faktori

3. Faktori zadatka

- vrsta zadatka (rutinski vs. kreativni)

- vremenska dimenzija

- kompleksnost (konceptualna vs. ????)

- važnost pogreške

- važnost zadatka

4. Faktori organizacije

- organizacijska struktura (centralizirana vs. decentralizirana)

- tehnologija

- kultura

- strategija

- raznolikost zadataka i subordiniranih

- pozicija moći managera

- odnosi u grupi i s grupom

5. Faktori okoline

- kultura i drugi faktori okoline

- svojstva okoline

o dinamička - stabilna

o kompleksna – jednostavna

o neizvjesna – izvjesna (sigurna)

Integrativni stil vođenja

VOĐA

- samosvijesti i

samopouzdanje

- komunikacijske

sposobnosti

- kompetentnost

- percepcija situacije

- povjerenje i vrijednosti

- kognitivni potencijali

STIL VOĐENJA

- način odlučivanja

- komunikacije

- načini motiviranja

- vrste utjecaja

- ciljevi

- kontroliranje

USPJEŠNOST

VOĐENJA

SLJEDBENICI

- interes i motivacija

- znanje i iskustvo

- potreba za nezavisnost

- aspiracije

- percepcija situacije

- identifikacija s

organizacijom

SITUACIJA

- struktura

- tehnologija

- organizacijska kultura

- zadaci

- strategija

- distribucija moći

- faktori okoline

Zaključak

- različiti stilovi managementa odnosno vodstva razlikuju se po svojim efektima

za uspješnost organizacije

- u različitim situacijama (i kulturama) različiti stilovi managementa mogu davati

slične rezultate glede efikasnosti organizacije

- postoje autokratske i demokratske situacije s različitim zahtjevima za

managere

- usklađivanje situacije i stila managmenta može se vršiti:

o kroz ??? managera

o kroz obrazovanje managera

o kroz rotiranje managera unutar organizacije

o kroz promjenu situacije

AUTOKRATSKI STIL

- prednosti

o efikasno izvršavanje jasno definiranih zadataka i rješavanje standardnih

problema

o zna se tko što radi, to kome odgovara

o omogućuje stabilno funkcioniranje i kretanje u određenom smjeru

o pogodan u stabilnoj okolini i standardiziranoj proizvodnji

- nedostaci

o statičan

o mogućnosti suboptimalnih odluka

o potrebna stalna kontrola

o suboptimalno korištenje LJP

o blamira inovacije i promjene

o niska motivacija zaposlenih

o okrenutost prema unutra

o izaziva negativne reakcije

PARTICIPATIVNO DEMOKRATSKI STIL

- prednosti

o omogućuje stalne promjene

o stvara visoku motivaciju

o omogućuje donošenje najboljih odluka

o maksimalno razvija i koristi LJP

o koristi i potiče timski rad

o postavlja visoke standarde

o omogućuje autonomiju i samokontrolu

o omogućuje da manageri rade "prave stvari"

o omogućuje lakše praćenje okoline i šansi

- nedostaci

o puno je složeniji i zahtjevniji

o traži više umijeća i sposobnosti managera

o traži više vremena

o stvara nešto kaosa

o ponekad se čini da se ne zna tko što radi

Zaključak

- demokratski participativni stil je u nizu aspekata superiorniji od autokratskog

- opći trend je k participativnom demokratskom stilu managementa

Instrumenti demokratskog stila

- delegiranje

- upravljanje pomoću ciljeva

o manager i suradnici utvrđuju zajedno

zadatke i dužnosti

standarde

ciljeve

rokove izvršenja

termine okoline i rasprave o problemima

evaluaciju ostvarenog

- upravljanje pomoću zadataka

o manager utvrđuje standarde odstupanja od predviđenog i dogovorenog

koji zahtijeva njegovo uključivanje

Glavne promjene i trendovi u suvremenom managementu

1. od managera ka vodstvu

2. promjena filozofije managementa

3. promjena u broju, kvaliteti, potrebnim vještinama i znanjima managera

4. promjena u položaju i prirodi posla managera

5. promjene u zadacima managera

6. nove uloge managera

7. novi pristup vodstvu

OD MANAGERA KA VODSTVU

Vođe trebaju

- isticati i objašnjavati ciljeve i vizije

- podržavati, poticati i obučavati članove

- voditi primjerom

- uvažavati i imati povjerenje u grupu i pojedince

- koordinirati aktivnosti

- odgovarati na individualne i grupne potrebe

Temeljne odrednice modernog vodstva.

PROMJENA FILOZOFIJE MANAGEMENTA

Maximalna orijentacija na ljude – MLJP je najvažnija zadaća managera

- potpuna orijentacija na ljude

- konstantne i brze motivacije u svim područjima

- partnerstvo i puna participacija u dobiti svih (zaposlenih, dobavljača, partnera i

dr.)

- vodstvo koje voli i uvodi promjene

- upravljanje nematerijalnom, intelektualnom imovinom

PROMJENA U BROJU, KVALITETI, POTREBNIM VJEŠTINAMA I ZNANJIMA

MANAGERA

- manji broj kvalitetnijim managera

- nove vještine i znanja

- vještine potrebne "novim" managerima

o ponašanje

prenošenje snažnog osjećaja vizije

povezivanje rezultata i nagrada

stalno komuniciranje sa zaposlenima

naglašavanje etike

često komuniciranje sa zaposlenima

o znanja i vještine

formuliranje strategije

upravljanje LJP

vještine komuniciranja

interpersonalne vještine

PROMJENA U POLOŽAJU I PRIRODI POSLA MANAGERA

stari manager

- 10 ljudi odgovornih manageru

- djelitelj posla

novi manager

- 50-75 "direktnih izvješća"

- trener i osoba za provjeru ideja

- nameće pravila

- mnogo planira

- usmjeren gore dolje ??? u strukturi

i komunikaciji

- prenosi potrebe višeg

managementa "dolje"

- osigurava nove ideje za radnike

vođa timova

- osoba podrške koja potiče i daje

stručnu pomoć

- mnogo komunicira i surađuje

- usmjeren horizontalno i

krosfunkcijski

- prodaje i promiče ideje prema

gore

PROMJENE U ZADACIMA MANAGERA

Novi manager

- ubrzava, otklanja zapreke i olakšava

- expert na poziv

- konzultant timova

- prenositelj i širitelj informacija

- pozoran slušatelj

- potiče i omogućava stalni razvoj

- potiče pogreške i eksperimentiranje

- potiče i uvodi promjene

- mnogo komunicira "luta okolo" – managing by walking around

Uloga vođe kao trenera

Uloga edukatora i učitelja

- uspostavlja "labaratorij učenja" i "učeću organizaciju"

- postavlja jasna očekivanja glede rezultata i cilejva, postavlja standarde

(izvrsnosti)

- daje feedback

- osigurava informacije

- prenosi vrijednosti

Uloga savjetnika

- s njim se lako razgovara

- pozorno i dobro sluša

- prihvaća ideje drugih

- pomaže ljudima riješiti problem

- pokazuje razumijevanje za drugačija mišljenja

- stvara i održava povjerenje

- gradi poštovanje i samopouzdanje

Uloga sponzora

- tretira ljude kao partnere i kolege

- pomaže ljudima učiti i razvijati ideje

- želi i pomaže ljudima da uspiju

- raspravlja o planovima karijere

- ne plaše ga ljudi izuzetnih sposobnosti – on ih podržava

- podržava ideje i projekte i osigurava podršku višeg managementa

- novi pristup vodstvu – era "superlidera"

- superlider – osoba koja vizijom i snagom svoje ličnosti ima jak inspiracijski

utjecaj na druge, motivira ih na postizanje iznimnih rezultata

- teza – vodstvo nije samo jedna funkcija managementa nego mnogo više

- to je kvaliteta koja inspirira i motivira ljude na promjene i postizanje rezultata

mnogo više od očekivanih, standardnih

Tipovi vodstva i vođa

1. Transakcijsko vodstvo – vođa

- usmjeravanje aktivnosti i rada drugih kroz upute, zadatke, nagrade i strukture,

odnosno standardne managerske mehanizme za postizanje rezultata

2. Karizmatsko vodstvo – vođa

- usmjeravanje aktivnosti i rada drugih kroz specifične (emocionalne) odnose i

sposobnost vođe da inspirira sljedbenike na posebne načine tako da naprave

više nego što se normalno očekuje

3. Transformacijsko vodstvo – vođa

- inspiracijsko vođenje koje potiče i motivira ljude na postizanje izuzetno visokih

rezultata i uspješnosti te uvođenje stalnih promjena i inovacija

KARIZMATSKI VOĐA

- osobine

o osoba iznimnih karakteristika ličnosti, sposobnosti i uvjerenja

o postavlja uzvišenu viziju budućnosti s kojom se sljedbenici identificiraju

o oblikuje sustav vrijednosti koji sljedbenici usvajaju i podržavaju

o osigurava i pridobiva punu odanost i povjerenje sljedbenika

TRANSFORMACIJSKI VOĐA

- osobine

o vizija – ima ideje i jasan smisao za vodstvo, prenosi to na druge, razvija

uzbuđenje za ostvarenje "zajedničkih" snova

o karizma – potiče i podiže entuzijazam drugih, njihovo uvjerenje,

lojalnost, ponos i samopouzdanje koristeći osobnu moć

o simbolizam – identificira "heroje" ljudi, nudi posebne nagrade i održava

spontane i planirane ceremonije proslave izvrsnosti, visokih rezultata i

postignuća

o ovlašćivanje – pomaže drugima da razvijaju svoje potencijale, otklanja

prepreke uspješnosti, prenosi ovlasti i delegira izazovne zadatke i

posao

o intelektualno poticanje – osigurava uključivanje drugih u kreiranje

svijesti o problemima, uzbuđuje i potiče njihovu maštu kako bi kreirali

kreativna i kvalitetna rješenja

o individualni pristup – prati i upoznaje potencijale i potrebe svakog

suradnika, potiče i omogućava razvoj karijere i tretira svakog s

poštovanjem i uvažavanjem

o integritet – poštenje i vjerodostojnost, konzistentno djelovanje iz

osobnih uvjerenja i izvršavanje obveza do kraja

Manageri u funkciji vođenja trebaju

1. upravljati promjenama

2. upravljati grupama i timovima

3. upravljati konfliktima

4. kreirati organizacijsku kulturu poticajnu za ostvarivanje organizacijskih

strategija i ciljeva

5. motivirati i poticati suradnike

UPRAVLJANJE PROMJENAMA

ključna managerska pitanja

1. kako pravodobno otkriti potrebu za promjenom

2. kada uvesti promjenu

3. kakve promjene i u kojem području

4. kolike promjene i kojim intenzitetom i brzinom

5. kako (na koji način)

6. kako osigurati njihovo prihvaćanje i primjenu

7. kako upravljati otporom promjenama

ORGANIZACIJSKE PROMJENE

- određivanje

o organizacijska promjena je usvajanje nove ideje ili ponašanja u

organizaciji

o organizacijska promjena je kretanje organizacije iz sadašnjeg stanja

prema željenom budućem stanju, kako bi se povećala uspješnost

Tipovi organizacijskih promjena

1. Prva klasifikacija

a. Operativne (adaptivne) promjene – temeljena na organizacijskim

naporima i aktivnostima usmjerenim na poboljšanje rada i

organizacijskih procesa u različitim područjima poslovanja

b. Transformacijske promjene – koje uključuju potpuno redizajniranje i

obnovu organizacije

2. Druga klasifikacija

a. Evolucionarne promjene – koje su postepene, rastuće i usko

fokusirane. One ne uključuju drastične ili iznenadne promjene temeljne

prirode organizacijske strategije i strukture nego stalne napore i

pokušaje da se poboljšaju i prilagode strategija i struktura promjenama

u okolini

b. Revolucionarne promjene – su brze, dramatične i široko fokusirane.

One uključuju smion pokušaj da se brzo pronađu novi načini postizanja

uspješnosti. Obično rezultiraju u novim načinima rada, ciljevima i

strukturi

Faze uvođenja promjena

Zadaci managera u upravljanju promjenama:

- pratiti i analizirati okolinu organizacije i identificirati sile promjena (prilike i

prijetnje)

- analizirati signale potrebe za promjenama unutar organizacije (probleme i

mogućnosti)

- analizirati kako će potrebne promjene utjecati na ljude, funkcije i jedinice u

organizaciji

- na temelju analize odlučivati o vrsti promjene i razviti plan za njihovo

provođenje i savladavanje mogućeg otpora

Model procesa planiranih promjena

Opći pristupi organizacijskim promjenama

Najčešće se promjene odvijaju u sva 3 segmenta jer jedan inicira drugog.

Strategija revolucionarnih promjena

REINŽINJERING POSLOVNIH PROCESA

- fundamentalna promjena mišljenja i radikalni redizajn poslovnih procesa da bi

se postiglo dramatično poboljšanje u ključnim pokazateljima uspjeha kao što

su troškovi, kvaliteta, usluga, brzin

RESTRUKTUIRANJE

- reduciranje razina diferencijacije i koordinacije eliminiranjem organizacijskih

jedinica (divizija, odjela), hijerarhijskih razina i smanjivanja broja zaposlenih

(lean organization, core business...)

KREATIVNOST I INOVACIJE

- razvoj i primjena potpuno novih rješenja za probleme (stvaranje kreativne

organizacije, šampiona ideja, poduzetničkih timova, poduzetničkih fondova i

sl.)

Uloge u organizacijskim promjenama

INOVATOR

- razvija ideje i nova rješenja

- ne zna kako dobiti podršku i komercijalizirati ideju

ŠAMPION

- vjeruje u ideje

- vidi koristi

- osigurava financijsku i političku podršku

- otklanja prepreke

SPONZOR

- vrhovni manager koji otklanja organizacijske barijere

- odobrava i štiti ideju unutar organizacije

KRITIČAR

- osigurava testiranje realnosti

- određuje kriterije za provjeru ideje

Otpor promjenama – manageri moraju znati

- da je otpor imanentan promjeni

- što su izvori otpora promjenama

- koje su tehnike savladavanja otpora

- koje su pretpostavke njegovog savladavanja i uspješnog uvođenja promjena

Otpor promjenama (Lewinova teorija polja)

- dijagram sila promjene i sila otpora

Izvori otpora promjenama – tri razine

- izvori na razini orgnizacije

- izvori na razini grupe

- izvori na razini pojedinca

Organizacijski izvori otpora promjenama

- mehanicistička struktura

- razlike u funkcionalnoj orijentaciji – rivalitet ili konflikt organizacijskih jedinica

- moć i konflikti – strah od poremećaja ravnoteže moći

- organizacijska kultura i klima

- loš izbor metoda i načina uvođenja promjena

- prošli neuspjeli pokušaji promjena i njihove konzekvence

- strukturalna rigidnost i organizacijska inercija

- sustav nagrađivanja potiče statuw quo

Grupni izvori otpora promjenama

- grupne norme

- grupna kohezivnost

- grupno mišljenje

Individualni izvori otpora promjenama

- neizvjesnost i nesigurnost

- osobni interesi

- nerazumijevanje svrhe, načina i efekata promjena

- odsustvo potrebe za promjenom

- strah od nepoznatog

- strah od gubitka statusa, sigurnosti, moći i dr.

- neuključenost u promjene

- postojeće navike

- dominacija intersa za status quo

- prijetnja postojećim socijalnim odnosima

Taktike i tehnike savladavanja otpora i primjene promjena

- obrazovanje i komunikacija

- participacija i uklučivanje

- olakšavanje i podrška

- pregovaranje i suglasnost

- manipulacija i kooptacija ???

- Eksplicitna i implicitna prisila

Opće pretpostavke i pravila za smanjivanje otpora i uspješno provođenje promjena

- izbjegavati iznenađenja i ostaviti vremena da se prihvate promjene

- osigurati stvarno razumijevanje promjena

- stvoriti pozitivnu klimu za promjenu

- razvijati participativan pristup promjenama

- pripremiti promjenu kroz ??? periode promjena ili eksperimentalnog uvođenja

na uže segmente prije donošenja konačne odluke

- velike promjene treba raščlaniti i provoditi u manjim etapama

- razraditi sistem nagrađivanja koji potiče inovatore i one koji iniciraju i uvode

promjene

- poticati i razvijati povjerenje, entuzijazam i samopouzdanje kod ljudi

- stvarati kulturu orijentiranu na inovacije i stalne promjene

UPRAVLJANJE GRUPAMA

pojmovi

- skupina – neki broj ljudi koji povezuje prostor ili osobno svojstvo

- grupa – skupina dvoje ili više ljudi koji međusobno djeluju da bi postigli

određene ciljeve ili zadovoljili određene potrebe – vreste skupina

o svojstva koja određuju grupu

članovi međusobno djeluju tako da aktivnosti jedne osobe djeluju

na drugu u grupi

članovi grupe ocjenjuju da pripadanjem grupi mogu postići

određeni cilj ili zadovoljiti određenu potrebu

o radne grupe su temeljni element organizacije

o svrhe upotrebe grupe

organizacijske

individualne

o organizacijske svrhe

distribucija posla

management i kontrola posla

rješavanje problema i odlučivanje

širenje informacija

sakupljanje ideja i informacija

testiranje i potvrđivanje odluka

koordinacija i povezivanje

povećanje odanosti i uključenosti

pregovaranje i razrješavanje konflikta

o Individualne svrhe

zadovoljavanje socijalnih potreba

uspostavljanje samoodređenja

dobivanje podrške u ostvarivanju osnovnih ciljeva

sudjelovanje i pomaganje u zajedničkoj aktivnosti

Faze razvoja grupa

1. formiranje

2. problemi

3. normiranje

4. izvržavanje

5. gašenje

Karakteristike grupe

- karakteristike vezane uz uspješnost grupe

o veličina

o kohezivnost

o grupne norme

o grupni status

o sastav i struktura grupe

Veličina grupe

- najznačajniji faktor ponašanja i uspješnosti upre

- optimalna veličina ovisi o svrsi grupe (5-12)

- dvije oprečne tendencije

o veća grupe, veća raznolikost talenata i vještina

o veće grupe, manje šanse individualne participacije

- potencijalne prednosti manje grupe

o češća interakcija članova

o lakše kolanje informacija

o članovi vide svoj doprinos

o članovi su motivirani i odani grupnim ciljevima

o članovi su zadovoljniji

- potencijalne prednosti veće grupe

o više izvora za postizanje ciljeva

o moguća veća podjela rada i koncentracija na specifične zadatke

Kohezivnost grupe – stupanj privlačnosti grupe za članove, njihove motivacije da u

njoj ostanu

- faktori koji utječu na kohezivnost

o fizička blizina

o homogenost članova

o sustav rada i nagrađivanja

o eksterne prijetnje

- konzekvence visoke kohezivnosti

o visok stupanj participacije i komunikacije unutar grupe

o visok stupanj komfornosti s grupnim normama

o postizanje grupnih ciljeva

- prednosti

o članovi se ponašaju na očekivan način

o informacije se šire brže

o grupa kontrolira članove

o grupa je efektivna i postiže ciljeve

- nedostaci

o gubljenje vremena na druženje i priče

o otpor promjenama

- efekti na grupnu uspješnost

o manji apsentizam i fluktuacija

o veća proizvodnost i količina obavljenog posla

o veći intenzitet i kvaliteta socijalnih interakcija

- grupne norme: nepisana pravila ponašanja koja određuju zahtjevano i

očekivano ponašanje članova

o zajednički standardi ponašaja i akcije koje članovi prihvaćaju i koji se od

njih očekuju

razvijaju se u odnosu na probleme koje većina članova smatra

važnim

osiguravaju grupnu stabilnost i konzistentnost ponašanja

- grupni status – položaj člana unutar grupe

o količina poslovanja i ugleda kod drugih članova grupe

o izvori statusa u grupi

znanja i informacije važne za uspjeh grupe

doprinos obavljanju važnih aktivnosti

stupanj identifikacije i lojalnosti grupi

kompleksnost i sofisticiranost zadatka koje obavljaju

- sastav i strukture grupe

o stupanj sličnosti između članova grupe (s obzirom na demografske,

individualne, radne, iskustvene, i druge karakteristike)

Dvije vrste grupa:

1. homogene

2. heterogene

Vrste grupa – temeljne vrste grupa

- FORMALNE (RADNE)

o zapovjedne grupe

o grupe zadataka

- NEFORMALNE

o interesne grupe

o prijateljske grupe

FORMALNE GRUPE

Zapovjedne grupe

- najtipičniji oblik formalnih grupa

- sačinjavaju ih manager i određeni broj njemu neposredno odgovornih

suradnika koji izvršavaju specifičan, jasno definiran zadatak ili aktivnost

- sastavni su dio formalne organizacijske strukture i sheme

- to su vertikalne grupe

Grupe zadataka aka task forces

- usmjerene na obavljanje specifičnih, nerutinskih zadataka i postizanje

specifičnog cilja

- to su horizontalne grupe

- podjela

o GRUPE DOLUČIVANJA – trajne ili privremene grupe vezane za

upravljanje nekom aktivnošću i donošenje odluka u vezi s različitim

problemima, kreiranjem politike organizacije i dr.

o GRUPE ZA RJEŠAVANJE PROBLEMA – usmjerene na rješavanje

aktualnih i specifičnih nerutinskih problema

o KREATIVNE GRUPE – osnivaju se sa svrhom razvoja novih ideja i

rješenja za posebne, jedinstvene probleme organizacije

- prednosti

o posjeduju raznolika znanja i vještine koja omogućuju cjelovitiji pristup i

analizu problema

o daju bolja rješenja i kvalitetnije odluke

o veća je prihvatljivost grupnih odluka

o grupne odluke za bolje proizvode

o grupne odluke smanjuju pritisak na pojedince

o grupe bolje i brže uče, prave manje pogrešaka i brže ih uočavaju

o grupne rasprave pozitivno utječu na komunikaciju među članovima

o podižu entuzijazam za ciljeve grupe

NEFORMALNE GRUPE

Interesne grupe

- neformalne grupe koje se formiraju na temelju specifičnih interesa svojih

članova koji imaju zajednički cilj povezan s njihovim članstvom u organizaciji

Prijateljske grupe – osnova formiranja je međusobna privlačnost članova

- članovi uživaju u međusobnom druženju na i izvan posla

- temelj su neformalne organizacije kao sistema osobnih i socijalnih odnosa koji

se razvijaju među ljudima

- faktori koji utječu na osnivanje

o zadaci i tehnička podjela rada

o prostorna i fizička blizina

o zajednički interesi

o zajednička svrha – cilj

o ostale karakteristike

o faktori izvan posla

TIMOVI

Tim je specifična vrta grupe od dvoje ili više ljudi koji intenzivno međusobno djeluju

(surađuju) i koordiniraju svoj rad i aktivnosti da bi postigli specifičan zajednički cilj i

koji imaju snažan osjećaj zajedničke misije i odgovornosti

Razlike između grupe i tima

grupa

- individualna odgovornost

- identična svrha grupe i

organizacije

- individualni rezultat rada

- efikasni sastanci

- efikasnost se mjeri indirektno

utjecajem na poduzeće

- raspravlja, odlučuje, delegira

zadatak pojedincima

tim

- uloga vođe se rotira

- individualna i međusobna

odgovornost

- specifična vizija ili svrha tima

- kolektivni rezultat

- sastanci potiču otvorenu raspravu

i rješavanje problema

- direktno mjerenje efektivnosti

ocjenom kolektivnog rada

- raspravlja, odlučuje i zajedno radi

Vrste timova

1. Krosfunkcijski timovi

- u pravilu privremeni timovi

2. Samoupravni (samousmjeravajući) timovi

- 5-20 ljudi različitih vještina i kompetencija s ovlastima raspodjele posla,

resursa, odlučivanja i usmjeravanja i odgovornošću pružanja cjelovite usluge

ili proizvoda

- to su trajni timovi u timskoj organizacijskoj strukturi

3. Virtualni timovi

- prostorno dislocirani članovi koji upotrebom kompjutorske tehnologije i

groupware-a surađuju na određenim projektima i postizanju zajedničkih ciljeva

Karakteristike timova koje ih čine efektivnim

- neformalna, ugodna atmosfera

- mnogo rasprva uz sudjelovanje svih članova

- svi članovi znaju i prihvaćaju ciljeve

- pažljivo slušaju i uvažavaju jedni druge

- visoka razina međusobnog povjerenja i suradnje

- otvorenost na različita mišljenja i ideje

- konsenzus u odlučivanju

- nema formalnog šefa

- razvoj potencijala svakog člana

Uloge u timu

1. uloge specijalista za zadatak

- uloge u kojima pojedinac posvećuje osobno vrijeme i energiju da bi pomogao

timu ostvariti zadatak i postići cilj

2. socioemocionalne uloge

- uloge u kojima pojedinac pruža podršku članovima tima da zadovolje svoje

emocionalne potrebe i socijalno jedinstvo

Ad.1. Uloge specijalista za zadatak

INICIRANJE – predlaže nova rješenja za probleme

DAVANJE – daje mišljenje i feedbac o predloženim rješenjima

TRAŽENJE INFORMACIJA – prikuplja važne činjenice

SAŽIMANJE – povezuje i sažima različite ideje

STIMULIRANJE – potiče tim u akciju kada padne interes

Ad.2. Socioemocionalne uloge

OHRABRIVANJE

HARMONIZIRANJE – rješava konflikte i pomaže postići sporazum

SMANJENJE TENZIJA – opušta atmosferu u napetim okolnostima

SLIJEĐENJE – slaže se s idejama drugih

PRAVLJENJE KOMPROMISA – mijenja svoje mišljenje da održi harmoniju

Poželjne uloge u timu

- ISTRAŽIVAĆ

- ORGANIZATOR

- KOORDINATOR

- SAVJETNIK I FACILITATOR

- KONTROLOR

Potencijalne koristi i troškovi timova

Koristi

- poticanje angažiranja, kreativnosti i motivacije članova

- participacija u timu povećava radno zadovoljstvo

- širenje znanja i vještina

- organizacijska fleksibilnost

Troškovi (nedostaci)

- preorjentacija moći (od managera na timove)

- socijalno zabušavanje članova

- troškovi koordinacije (vrijeme dogovaranja i sl.)

- problemi sa sindikatima (članstvo i moć im opada)

UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA

Određenje konflikta

- tip ponašanja koji se događa kada su dvije ili više strana međusobno

suprostavljene ili u sukob zbog doživljaja da ih aktivnosti ili interakcije s

drugom stranom (osobom ili grupom) u nečem prikraćuju

- proces socijalne interakcije i socijalna situacija u kojoj se interesi ili aktivnosti

sudionika (pojedinaca ili grupa) međusobno, stvarno ili prividno,

suprostavljaju, blokiraju i onemogućavaju njihovo ostvarivanje. obično

uključuje borbu

Temeljne odrednice konflikata

- uvijek su vezani za socijalne interakcije (individualne ili grupne)

- postoji tendencija da svaka grupa dođe bar u djelomičan konflikt sa svakom

drugom grupom s kojom međudjeluje (je... li izraza) ("zakon interorg.

konflikata")

- to je kompleksan dinamičan proces koji inkorporira i manifestira se na

različitim razinama (uvjeta, percepcija, osjećaja, ponašanja i posljedica)

- uključuju latentne i manifestne oblike (od neslaganja i sučeljavanja mišljenja

do različitih oblika ponašanja)

Temeljni pristupi konfliktima

1. tradicionalni pristup

2. moderni pristup

Ad.1. Tradicionalni pristup

- smatra konflikte nepoželjnom i isključivo negativnom (disfunkcionalnom pa i

destruktivnom) pojavom koju treba izbjegavati i sprečavati

- po njemu

o konflikti su oblici devijantnog ponašanja i prijetnja stabilnom

funkcioniranju i efikasnosti organizacije

o nisu neizbježni, rezultat su lošeg managementa

o destruktivni su i umanjuju (op. ur. Shrinking .-))) )

Ad.2. MODERNI PRISTUP

- smatra da su konflikti neizbježiv, interaktivan, potreban i koristan dio

organizacijskog života s različitim potencijalom djelovanja

- po njemu

o konflikti su imanentni i neizbježivi u organizaciji

o nisu negativna pojava, nego imaju niz pozitivnih efekata

o potrebni su za uspješno funkcioniranje i razvoj organizacije

o zadatak managementa je uspješno upravljanje konfliktima

Upravljanje konfliktima

- manageri moraju uspješno upravljati konfliktima tako da pojačavaju pozitivne i

reduciraju njihove negativne efekte

- da bit mogli moraju

o pravodobno identificirati simptome

o ustvrditi vrstu i prirodu konflikta i potencijalne efekte za organizacijsku

uspješnost

o otkriti njihove stvarne uzroke

o odabrati pravu strategiju i način upravljanja

Vrste konflikata

- prema subjektu

o individualni ili intrapersonalni

o interpersonalni

o intergrupni

o interorganizacijski

- prema implikacijama

o funkcionalni, konstruktivni konflikti

o disfunkcionalni, destruktivni konflikti

Organizacijski efekti konflikata

Pozitivni efekti – konflikti potiču

- nužne socijalne promjene

- razvoj kreativnih ideja i uvođenje inovacija

- osvjetljavanje važnih problema

- kvalitetnije odluke i rješenje problema

- dinamiziranje i sprječavanje okoštavanja organizacije

- jačanje motivacije i aktivnosti u ostvarivanju ciljeva

- reformiranje i obnovu organizacije

- povećanje adaptabilnosti i fleksibilnosti

- jačaju unutarnju konkurenciju

Negativni efekti

- otežavaju i sprečavaju koordinaciju i suradnju

- traže mnogo energije i vremena za rješavanje

- djeluju na pogoršanje i kidanje socialnih odnosa

- mogu povećati neprijateljstva, stereotipe i sl.

- povećavaju tendenciju autokratskog vodstva

- smanjuju i blokiraju intergrupne komunikacije

- povećavaju zahtjev za grupnom lojalnošću i mišljenjem

- stvaraju frustracije

Optimalna količina konflikata

Simptomi organizacijskih konflikata

- slabe vertikalne i latentne komunikacije

- intergrupno neprijateljstvo i ljubomora

- interpersonalni sukobi

- eskalacija arbitraža više razine u intergrupnim sukobima

- "proizvođenje" pravila, regulacija

- nizak moral i frustracija

- problemi i blokiranje suradnje

- intenziviranje žalbi i negativnih stavova

- povećanje apsentizma i fluktuacije

- opadanje učinkovitosti

Uzroci nastajanja konflikata

- oskudni resursi

- međuzavisnost zadataka

- nejasna i preklapajuća ovlaštenja

- nesrazmjer ovlaštenja i odgovornosti

- različiti ciljevi

- prepreke i prekidi u komunikacijama

- sustav nagrađivanja

- razlike u strukturi i orijentaciji organizacijskih jedinica

- razlčite interesne grupe

- individualne razlike

Upravljanje konfliktima – mogućnost managementa u upravljaju konfliktima

upravljanje konfliktima

prevencija

- vjerojatnost

nepoželjnih efekata

- veličina

kompetencija

- mogućnost

antagonizma

- u pitanju su važni

stimuliranje

- stagnacija grupe

- nezadovoljstvo s

postojećim

- otpor promjenama

- nema inovacija

- grupe brzo postižu

rješavanje

- konflikt postaje

destruktivan

- troši previše

energije i vremena

- usmjeren uskim

ciljevima grupe

ciljevi

- visoka cijena

konsenzus - blokira odlučivanje

Metode i taktike prevencije konflikata

- povećanje organizacijske responsivnosti na promjene, "devijantna" i drugačija

mišljenja

- rana indentifikacija latentnih konflikata

- "vruće linije" i direktne komunikacije

- institucionalizirani oponenti

- otkrivanje i razjašnjavanje razlika

- jačanje i širenje vještina upravljanja konfliktima

Metode stimuliranja konflikata

- uvđenje novih izvanjskih članova

- djelovanje protiv ustaljenih pravila

- redistribucija moći

- restrukturiranje organziacije

- poticanje unutarnje kompetencije i konkurencije

- širenje informacija i konstruktivnog dijaloga

- izbor (ne)adekvatnih managera

Metode rješavanja konflikata

- promjena konteksta – situacijskih faktora

- rješavanje problema

- postavljanje supraordinalnih ciljeva

- mijenjanje odnosa ljudi

- poticanje i olakšavanje izravnih komunikacija

- posredovanje i arbitraža

- dominacija i nametanje rješenja managera

Temelni pristupi i strategije upravljanja konfliktima

Dvodimenzionalni model pristupa konfliktima

Dominacija (nametanje) se koristi

- kad je presudna brza, odlučna akcija

- kada o nekm važnom problemu treba poduzeti nepopularnu akciju

- u problemima vitalnim za dobrobit kompanije kada manager zna da je u pravu

- protiv ljudi koji imaju koristi od nekompetitivnog ponašanja

Suradnja je neophodna

- da se nađe cjelovito rješenje kada su oba stajališta previše važna da bi se

pravio kompromis

- kad je cilj da se uči i razvija suradnja

- da se integriraju uvidi ljudi s različitim stajalištima

- da se postigne motivacija i posvećenost uključivanjem interesa u konsenzus

- za sprječavanje osjećaja koji opterećuju

Kompromis je najbolji pristup konfliktima

- kad su ciljevi važni i mogu dovesti do većih sukoba

- kad su oponenti jednake moći usmjereni međusobno isključivim ciljevima

- da se postigne pravodobno rješenje pod pritiskom vremena

- kad su kompeticija i suradnja neuspješni

Izbjegavanje je najbolje u situacijama

- kad je problem trivijalan ili postoje važniji problemi

- kada ne postoji šansa za zadovoljavanje vlastitog interesa

- kada potencijalne štete prelaze koristi od drugačijeg rješenja

- da se smire ljudi i ponovno povrati povjerenje

- kad potreba prikupljanja informacija odlaže odlučivanje

- kad drugi mogu riješiti konflikt uspješnije

- kad su problemi povezani s drugim problemima ili su njihovi simptomi

Prilagođavanje (izglađivanje spora) manageri trebaju koristiti

- kada shvate da su u krivu – da se čuje bolja pozicija, da uče i pokažu

toleranciju i razumnost

- kad su problemi važniji drugima nego njima

- da svi stvore socijalnu prednost za kasnije

- da se minimalizira gubitak kad su nadigrani i gube

- kad su harmoija i stabilnost posebno važni

- da omoguće suradnicima razvoj učenjem na pogreškama

ORGANIZACIJSKA KULTURA

Određenje organizacijske kulture

- org. kultura je niz ključnih vrijednosti, vjerovanja i razumijevanja i normi koje su

zajedničke članovima neke organizacije

- relativno trajan i specifičan sustav temeljnih vrijednosti, normi i običaja koji

određuje organizacijska ponašanja i mišljenje i usmjerava sve aktivnosti

pojedinca i grupe koje ih sačinjavaju

- spada u meke i nevidljive elemente organizacije

Važnost i funkcije organizacijske kulture

- određuje ukupnu organizacijsku uspješnost i razvoj

- pretpostavka je i instrument realizacije strategije

- čini viziju organizacijskog razvoja transparentnom i zajedničkom svim

članovima organizacije

- pruža zajednički obrazac i usmjerava ponašanje zaposlenih

- omogućava managementu da se usmjeri na ciljeve i rezultate

- usmjerava energiju i ponašanje na postizanje misija i ciljeva

- osigurava autonomiju djelovanja pojedinca

- osigurava kontinuitet organizacije i industrijskog djelovanja

- određuje image organizacije o sebi

- filtrira i kodira utjecaje okoline

Značajke organizacijske kulture

- organizacijska kultura je multidimenzijski koncept

- može se promatrati na dvije razine

o vidljiva

o nevidljiva

- postoji visoka međuzavisnost i dvosmjerni utjecaj s drugim dimenzijama

organizacije (7 s model)

Elementi organizacijske kulture

Vrijednosti

- relativno stabilne, trajne i temeljne koncepcije poželjnog – govore što

organizacija želi postići i kako se trebaju ponašati njeni članovi

- okvir su i osnovni vodič za ponašanje

Norme

- standardi za radno ponašanje i očekivane efekte

- ukazuju na poželjno ponašanje i rezultate

Stavovi i uvjerenja

- tendencije pozitivnog ili negativnog vrednovanja i ponašanja

Simboli

- objekti, akcije ili događaji koji prenose specifično značenje drugima

- omogućuju članovima da razmijene kompleksnije ideje ili emocionalne poruke

i prenose važne organizacijske vrijednosti

- znakovi statusa u organizaciji

Jezik i komunikacije

- specifičan izraz kulture

- način i sadržaj komuniciranja je izraz identiteta neke osobe, grupe u

organizaciji

Ceremonije

- specijalni događaji koji potkrepljuju i slave organizacijske vrijednosti, mitove,

heroje i simbole

Običaji i rituali

- opetovane, staljene aktivnosti i oblici ponašanja kojima se izražavaju

pojačavaju i stimuliraju vrijednosti i norme, osigurava kontinuitet i predvidljivost

ponašanja

Priče

- opisi prošlih događaja koji ilustriraju i prenose dublje kulturne norme i

vrijednosti

- obično se pričaju novim zaposlenicima da im se prenesu temeljne vrijednosti

Heroji

- figure koje služe kao primjer velikih dijela, karaktera i svojstava korporativne

kulture

- to su modeli uloga koje zaposlenici trebaju slijediti

Tipovi organizacijskih kultura

JAKA-SLABA

- jaka organizacijska kultura ima jasno izražene i čvrste vrijednosti, norme i

smjernice za poželjno ponašanje članova organizacije

- slaba organizacijska kultura nema jasne vrijednosti, norme i smjernice za

poželjno ponašanje članova organizacije

ADAPTIVNA-NEADAPTIVNA

- adaptivna organizacijska kultura je usmjerena na potrošače, ljude i promjene

- neadaptivna organizacijska kultura je usmjerena prema unutra, uskih

horizonata, nesklona promjenama i birokratska

TIPOLOGIJE ORGANIZACIJSKE KULTURE

Handy-eva tipologija

- poduzetnička kultura – kultura moći

- birokratska kultura – kultura uloga

- timska kultura – kultura zadatka

- kultura pojedinaca

Ad.1. poduzetnička kultura

- kultura koja u središtu ima jaku, centralnu figuru odnosno centar moći od koje

se moće i sve aktivnosti poput zraka šire kroz organizaciju

- predstavlja ju paukova mreža

Ad.2. Birokratska kultura

- tip kulture koji se temlji na logici i racionalnosti i naglasku na propise, pravila, i

procedure odnosno visokoj standardizaciji i formalizaciji

- specifičan je za birokraciju

- predstavlja je grčki hram

Ad.3. Kultura zadatka

- tip kulture usmjeren na zadatke, rješavanje problema, invacije i timski rad

- to je adaptabilna, dinamična i fleksibilna kultura

- predstavlja je mreža

Ad.4. Kultura pojedinaca

- tip kulutre u kojoj su centralna točka pojedinci a struktura i organizacija su

samo instrumenti lakšeg ostvarivanja ciljeva pojedinaca unutar nje

- predstavlja ju galaksija zvijezda