MENADMENT

MENADMENT

Glava 1

Menadment znanost teorija i praksa

1. Menadment i menaderi

1.1. Management

U strunoj literaturi management se preklapa sa rijeima kao to su suprevision leadershep organisation, administration control i direcion.

Hoffman razlikuje 4 temeljne kategorije pojma organizacije univerzalni, institucionalni, strukturni i financijski pojam organizacije. U kontekstu univerzalnog pojma organizacije pod organizacijom se podrazumijeva jedinstvo sreenih meusobno povezanih dijelova to asocira na definiciju pojma sistema. Meu te dijelove podsisteme nalazi se i management kao dio posistema organizacije. Strukturni pojam organizacije podrazumijeva pod organizacijom strukturu socijalnog sistema a to znai da svaki socijalni sistem u ovom sluaju poduzee ima svoju organizaciju. Funkcijski pojam organizacije ukazuje da je organizacija djelatnost oblikovanja pa se u tom smislu govori o organiziranju dizajniranju organizacije ili projektiranju organizacije.Isprepletenost managementa i organizacije ukazuje na injenicu da management ne moe postojati izvan organizacije shvaene u bilo kojem smislu. U pogledu razdvajanja pojma managementa i administrationa treba imati u vidu da se pojam administration u odnosu na pojam management upotrebljava na dva znaenja. U prvom se znaenju pojam administration upotrebljava kao sinonim za pojam management. U drugom znaenju istie se sadrajna i funkcijska razlika izmeu pojma managementa i pojama administration a ona se manifestira u sljedeem: pojam administration je ui od pojma management, administration je dio managemnenta te pojam adiministration oznaava rad sa stvarima kao to su organizacijska struktura razliiti operativni sistemi i dr. Menagement se esto prevodi na hrvatski sa rijei upravljanje to nije u potpunosti tono sa obzirom da upravljanje ima ire znaenje. ini se da bi etimoloki gledano rije rukovoenje bila najblia. Nita manje kompleksan nije ni problem sadrajnog aspekta koji se odnosi na: Proces

Nositelj odreenih funkcija

Vjetinu

Znanstvenu disciplinu

Profesiju

Funkciju u poduzeu

Menadment je vjetina postizanja neega uinjenog pomou drugih osoba. U tom smislu prema njihovom miljenju manager je osoba koja alocira ljudske i materijalne resurse te usmjerava operacije u poduzeu. Kreiner definira menagement kao proces rada s drugima i pomou drugih na ostvarenju organizacijskih ciljeva u promjenjivoj okolini uz efektivnu i efikasnu uporabu ogranienih resursa. Iz navedenih definicija proizlaze neke bitne karakteristike:

1. rad s drugima i pomou drugih

2. ciljevi poduzea mjerilo uspjesnosti

3. efikasnost versus efektivnosti efikasnost se definira kao odnos outputa i imputa a efektivnost kao veliina outputa koju manager mora ostvariti.

4. ogranieni resursi

5. promjenjiva okolina management ima dva osnovna zadatka pripremiti se za nastupajue promjene i adaptirati se na nastale promjene1.2.Manager

Manager je osoba iji zadaci proizlaze iz procesa managementa on planira i donosi odluke organizira rad i poslovanje angaira i vodi ljude te kontrolira ljudske financijske fizike i informacijske resurse.

U realnom ivotu izraz manager ne upotrebljava se za sva radna mjesta na kojima se obavljaju managerske funkcije. Postoji niz drugih izraza kojima se supstituiraju ti termini npr.

Supervisor manager na nioj ili prvoj razini (poslovoa ili nadzornik)

Leader vodstvo nije isto to i management ali je njegov esencijalni dio.

Executive grupa ljudi ili pojedinaca koji izvrava ili provodi odluke druge osobe ili tijela

Organiser osoba koja obavlja samo jedan dio managerskih aktivnosti

Administrator ponekad se koristi specijalno u dijelovima javnog sektora

Director direktori su osobe izabrane od dioniara u odbor direktora Controller naziv se koristi u posebnim sluajevima i to najee kada titula za starije managere u financijskoj funkciji.

Boss najuobiajenija rije za managera.

Governor kormilar broda, pojedinac koji postavlja kurs i osigurava da ga brod slijedi.

Sa aspekta poduzea bitno je da je manager efektivan, efektivan manager je aktivan voa koji kreira radnu okolinu u kojoj poduzee i njegovi zaposlenici imaju mogunost i poticaj za ostvarenje visoke razine performansi.

Kljune komponente pojma efektivnog managera a koje proizlaze iz ove definicije su:

Manager kao aktivni voa efektivan manager mora biti aktivan sudionik a ne promatra u procesu rada. Njegov je glavni zadatak da definira strategiju i vodi zaposlene prema njenom ostvarenju.

Pozitivna radna okolina za menagere to znai da se oni moraju maksimalno angairati u kao organizatori koji na adekvatan nain oblikuju svoju organizacijsku jedinicu. To oblikovanje mora ii u dva pravca prvi je pravac oblikovanje mogunosti da zaposleni mogu ostvarivati visoke uinke a drugi je pravac oblikovanje stimulansa koji e poticati ostvarenje tih uinaka.

Mogunost ostvarivanja visokih performansi za to je nuno da postoje dva uvjeta temeljito poznavanje posla i opskrbljenost potrebnim resursima.

Poticaj za ostvarivanje vrhunskih performansi manageri moraju biti aktivni u identificiranju motivacijskih faktora i oblikovanju adekvatnih naina stimulacije na visoke uinke.1.3 Tipovi managera

Tipovi managera sa aspekta hijerarhijskih razina: Top management temeljna odgovornost ovih managera je u postavljanju ciljeva, definiranje strategije za ostvarenje postavljenih ciljeva, monitoring i interpretacija eksterne okoline te donoenje odluke koje utjeu na poduzee kao cjelinu.

Middle management ine menaderi na srednjoj razini organizacijske hijerarhije a odgovorni su za poslovne jedinice i glavne odjele u poduzeu.

Projektni manager je odgovoran za privremeni rad na projektu koji ukljuuje sudjelovanje drugih osoba na slinoj razini u poduzeu. Bez formalnog poloaja u hijerarhiji omoguava poduzeu da povea kapacitet srednje razine managera

Lower ili first in line management ine manageri direktno odgovorni za proizvodnju dobara i usluga. Orjentirani su na kratak rok ostvarivanje dnevnih zadataka.

Tipovi managementa sa aspekta djelokruga odgovornosti

Funkcijski management odgovorni su za odjele koji izvravaju pojedine funkcijske zadatke.

Linijski manageri odgovorni su za odjele koji neposredno izvravaju temeljne zadatke poduzea dok su tabni manageri odgovorni za odjele koji podupiru linijske odjele.

Generalni manageri su odgovorni za nekoliko odjela koji izvravaju razliite funkcije

Projektni manageri imaju odgovornost generalnog managera s obzirom da oni koordiniraju rad osoba iz nekoliko odjela ukljuenih u projekt.

2. Funkcije managementa

2.1. Determinacija funkcija managementa

Razvojni put managementa:

H Fayol: 1920P Drucker 1961

1. planiranje

2. organiziranje

3. nareivanje

4. koordiniranje

5. kontroliranje1. postavljanje ciljeva

2. organiziranje

3. motiviranje i komuniciranje

4. mjerenje i ocjenjivanje postignutih rezultata

5. razvoj kadrova

Uspjeni menagement se sastoji od: planiranja, organiziranje, kadroviranje, voenje i kontroliranje.

2.2. Sadraj funkcija managementa

Planiranje javlja se kao metoda premoivanja jaza izmeu onoga gdje se poduzee nalazi i onoga gdje se eli u budunosti nai.Organiziranje produetak planiranja namee se adekvatna organizacija za ostvarenje zadanih ciljeva. Jednom izabrana organizacija poduzea nije zavren organizacijski posao dakle zadatak managementa je poticanje organizacijskog razvoja.Kadroviranje je usmjereno na materijalizaciju organizacije poduzea. Planovi i organizacija ostali bi samo projektom ukoliko se ne bi realizirali zadaci kadroviranja. To posebno vrijedi za onaj dio kadroviranja koji se odnosi na managerske kadrove.

Voenje predstavlja onu fazu managementa u kojoj je potrebno da se svi akteri procesa rada usmjere prema eljenom cilju. Budui da vodstvo implicira sljedbenitvo od voe se zahtijeva da nudi sredstva zadovoljavanja potreba i elja sljedbenika a to podrazumijeva da voenje ukljuuje motivaciju stilove voenja i komuniciranje sa ljudima.Kontroliranje predstavlja postupak mjerenja ostvarenja ciljeva i poduzimanje korektivnih akcija da se ti ciljevi ostvare. Temeljne funkcije efikasnog kontroliranja obino se svode na sljedee: postavljanje standarda performansi, mjerenje aktualnih performansi u odnosu na standarde, poduzimanje korektivnih mjera gdje je to primjereno.2.3. Ostvarivanje funkcija managementa

Top management troi najvie vremena na planiranje i organiziranje dok lower management troi najvie vremena na neposrednom voenju zaposlenih u ostvarivanju odreenih ciljeva. Management srednje razine najvie vremena utroi na organiziranje i voenje.

3. Aktivnosti i uloge managera

3.1. Aktivnosti managera

First line managerMiddle manager

1. kontroliranje radnih aktivnosti

2. rjeavanje tehnikih problema

3. planiranje radnih aktivnosti

4. neformalno i oralno komuniciranje

5. komuniciranje s nadreenim

6. osiguranje povratne sprege o performancama podreenih

7. treniranje podreenih1. kontroliranje managera prve razine

2. razvoj podreenih

3. koordiniranje rada drugih

4. pisanje izvjetaja

5. prisustvovanje sastancima

6. donoenje odluka

7. itanje i druge aktivnosti vlastita razvoja

3.2. Uloge managera

KategorijaUloga

Informacijska ulogaOsoba za nadzor

Prenositelj informacija

Glasnogovornik Trai i prima informacije skanira periodino i izvjetava odrava personalne kontakte.

Predaje informacije drugim lanovima organizacije alje biljeke i izvjetaje obavalja telefonske pozive

Prenosi informacije nelanovima putem govora izjvetaja

Interpersonalna ulogaReprezent

Voa

Osoba za vezeIzvrava ceremonijalne i simboline dunosti kao to su pozdravljanje posjetitelja

Usmjerava i motivira podreene, obuava, savjetuje isl.

Odrava informacijske veze unutar i izvan organizacije

Uloga odluivanjaPoduzetnik

Korektor

Alokator resursa

pregovaraInicira projekte unapreenja

Poduzima korektivne akcije za vrijeme razizlaenja ili kriza

Odluuje tko e dobiti resurse

Predstavlja odjel za vrijeme pregovaranja o ugovoru sa sindikatima, prodajama is.

4. Managerske vjetineZa uspjeno obavljanje ovog posla manager mora imati specifine vjetine koje su rezultat znanja informacija prakse i dara:1. konceptualne vjetine sposobnost spoznaje poduzea kao cjeline prepoznavanje vanih elemenata u situaciji i razumijevanje odnosa meu tim elementima.

2. vjetine rada s ljudima sposobnost managera da radi sa drugima i uz pomo drugih kao i da radi uinovito kao lan grupe.

3. tehnike vjetine tehnika vjetina se ogleda u poznavanju i u vladanju znanjima koja se odnose na performance specifinih zadataka u poduzeu.

4. vjetine oblikovanja sposobnost managera da oblikuju rjeenja poslovnih problema i to na nain od kojega e poduzee imati najvie koristi.

5. Management znanost ili vjetina

5.1. Management kao vjetinaS aspekta prakse moe se govoriti o managementu kao o vjetini i to kao talent, kao radnja za postizanje odreenih ciljeva, te kao skup pravila za ovjekovu djelatnost.

5.2. Management kao znanost

Kada se govori o managementu kao o znanosti treba razlikovati tri pojma a to su:

1. Znanstveni management je pristup managementu koji se temelji na radu F.W. Taylora koji naglaava sljedea naela:

a. Znanost umijesto postupanje odoka

b. Postizanje sklada u grupnom djelovanju umijesto nesklada

c. Postizanje suradnje meu ljudskim biima umijesto kaotinog idividualizma

d. Rad da bi se ostvario maximalni output a ne ogranieni output

e. Maksimalni razvitak svih radnika radi prosperiteta njih i njihova poduzea

2. Znanost managementa je primjena statistikih i metoda operacijskog istraivanja prilikom rjeavanja problema i odluivanja. Tri su kljune komponente znanosti managementa: znanost managementa je set kvantitativnih alata, znanost managementa koristi modele odluivanja, modeli pomau donositelju odluka3. Znanost o managementu moe se definirati kao organizirano znanje o managemetnu koje je rezultiralo izuavanjem stoljetne prakse managementa. Bit znanosti o managementu ine principi i teorije. Principi u managementu predstavljaju fundamentalne istine a razjanjavaju odnos izmeu dvije ili vie varijabli. Oni mogu biti deskriptivni prediktivni ili perskriptivni to znai da oni opisuju klauzule te definiraju naela postupanja. Kada se povee vei broj pojmova i principa formira se teorija. 5.3. Znanost kao profesija

Da bi se neke ljudske aktivnosti smatrale profesijom obino se koriste tri kriterija a to su:

valja biti zasnovana na utvrenom sistemski obraenom skupu znanja

mora se pridravati odreenih etikih standarada te se moraju slijediti pravila struke

pristup mora biti ogranien na osobe koje posjeduju unaprijed odreene kvalifikacije i iskustvo.

Glava IIRazvoj teorije managementa

2. Pojava i razvoj teorije managementaAdekvatna sistematizaciju razliitih teorija najuspjenije je napravio Koontz u svom radu The management theory jungle revised svrstavi sve teorije u dvije osnovne grupe. Prvu grupu ine konvencionalni pristupi managementu a razlikujemo 5 ovih pristupa:

1. pristup univerzalnom procesu

2. operacionalni pristup

3. bihevioralni pristup

4. sistemski pristup

5. kontigencijski pristup

Drugu grupu ine nekonvencionalni moderni pristupi od tih pristupa dva su karakteristina a to su:

1. atributi savrenosti

2. model vjeno uspjene organizacije

2.1. Pristup univerzalnom procesu

Poznat je jo i kao univerzalni ili funkcijski pristup i najstariji i najpopularniji pristup managementu. Razvio ga je Henri Fayol. Prema ovom pristupu administracija svih organizacija nezavisno od njihova oblika karaktera i veliine zahtijeva neki racionalan proces. Na temelju toga on je definirao 14 principa managementa:

podjela rada specijalizacija je neophodna za uspjeh

autoritet i odgovornost pravu nareivanja se mora dodati i odgovornost

disciplina poslunost i potovanje pomau da se organizacija vodi glatko

jedinstvo zapovijedanja svaki zaposleni prima naloge samo jednog nadreenog

jedinstvo nareivanja napori sviju u organizaciji koordiniraju i usmjeravaju istom pravcu

podinjavanje osobnih opim interesima kada se interesi razlikuju management ih mora usuglasiti

nagraivanje zaposleni e biti plaeni u skladu sa svojim doprinosom

centralizacija optimalni balans izmeu centralizacije i decentralizacije

skalarni lanac- nadreeni e se drati lanca zapovijedanja osim kada bi njegova doslovna primjena bila tetna

red svaka stvar i svaka osoba moraju biti na svome mjestu

pravednost odnos managera koji rezultira iz kombinacije ljubaznosti i pravednosti vodi k privrenosti i revnosti

stabilnost zaposlenja ljudi trebaju vremena da naue svoj posao

inicijativa jedna od najveih satisfakcija je smiljanje i izvrenje plana

kooperativni duh harmonija snaga pojedinaca je klju organizacije

Da bi se navedeni principi mogli primjenjivati Fayol je podijelio aktivnosti poduzea u 6 standardnih funkcija

financije

sigurnost

raunovodstvo

tehnika

komercijala

management (planiranje, organiziranje, zapovijedanje, koordiniranje i kontroliranje)

2.2. Operacionalni pristup

Obino podrazumijeva takav pristup koji je orijentiran na operacije s ciljem unapreenja efikasnosti rada i poslovanja. Operacionalni pristup u managementu u novije je vrijeme evaluirao u kvantitativnom pravcu. On je orijentiran na rjeavanje razliitih konkretnih operativnih problema koje su Churchman/Ackoff/Arnoff grupirali u etiri grupe: procesi stvaranja i uvanja zaliha, procesi distribucije, procesi usluivanja i procesi zamjene. Operacijski management moe se definirati kao proces dizajniranja operiranja i kontroliranja proizvodnog sistema sposoban za transformiranje materijalnih resursa i ljudskog talenta u potrebna dobra i usluge. Da bi se to ostvarilo u sklopu operacijskog managementa razvijeno je pet kljunih tipova odluka koje se odnose na sljedea podruja:1. strategije pozicioniranja Sadri odluke managemneta koje se odnose na organizaciju toka resursa tijekom transformacijskog procese. Tri su osnovne strategije koje se pri tom mogu birati strategija orijentirana na proces, strategija orijentirana na proizvod i kombinirana strategija.

2. lokacija postrojenja odnosi se na odluke managementa koje trebaju uzeti u obzir niz faktora kako onih ekonomske naravi tako i onih neekonomske naravi a sve one se odnose na trite, izbor sirovina, transportne putove, radnu snagu energetsku raspoloivost idr.

3. tehnoloki izbori- odnose se na odluke managementa o tome koji tip tehnologije odabrati u realizaciji prihvaene strateije.

4. upravljanje kvalitetom predstavlja kljunu kompetentu u natjecanju za postizanje visoke efikasnosti. Ona ukljuuje 9 dimenzija o kojima se mora voditi rauna: performanse, svojstva, struktura, pouzdanost, trajnost, upotrebljivost, odaziv estetika, reputacija.

5. upravljanje zalihama zadatak da uz minimalne zalihe materijala i trokove skladitenja ostvari normalna tijek transformacijskog procesa.

2.3. Bihevioralan pristup Polazi od ovjekova ponaanja u organizaciji koje bitno determinira i efikasnost rada. Pokret ljudskih odnosa koji se razvio poetkom ovog stoljea bio je orijentiran na management da ga uini osjetljivim na potrebe zaposlenih. Tome su naruito doprinjela tri razliita povijesna utjecaja1. Unionizacija razvila se legalizacijom kolektivnog ugovaranja.

2. Howthorn studije rezultati istraivanja su pokazali da je proizvodnost rada mnogo manje osjetljiva na promjene u radnim uvjetima nego na stavove radnika. Signifikantan je tako bio odnos izmeu radnika u grupi kao i odnos radnika prema nadreenom.

3. filozovija industrijskog humanizma nastala je kao potreba da se zaposleni kao najvaniji element proizvodnosti rada bolje tretiraju. Zadatak managementa je da prepoznaju motive zaposlenih s obzirom da se samo djelovanjem na te motive moe oekivati puni angaman zaposlenih. U kooperaciji duhu jedinstva i samokontroli ona je vidjela klju rastu proizvodnosti rada i demokratskog putu ivota.

Suvremeni razvoj pristupa ljudskim odnosima doveo je do razvoja pristupa organizacijskog biheviorizma koji pokuava odrediti uzorke ljudskog ponaanja te na toj osnovi razviti efikasne tehnike managementa.2.4 Sistemski pristup

Chester I Bernard u svom poznatom radu The functions of the executive tretira organizaciju kao kooperativni sistem. Prema njegovu miljenju tri su glavna elementa svake organizacije:

individualna volja da se slui

zajedniki ciljevi organizacije

komunikacija

Prema opoj teoriji sistema poduzee je sistem samo zato jer se sastoji od veeg broja podsistema koji su meusobno povezani i meuzavisni. Opa teorija sistema primjenjuje se u analizi stanja sistema, prognoziranju i planiranju rasta razvijajuih sistema, izboru adaptivnih optimalnih ili barem zadovoljavajuih upravljakih odluka i akcija zadacima implementacije odluka na razliite vrste sistema.

Doprinos sistemskog pristupa teoriji managementa se sastoji u sljedeem poduzee se promatra kao otvoreni sistem

integralno promatranje poduzea kao socijalnog i tehnikog sistema ime se omoguava integracija ranijih teorija managementa

naglaavanje interakcije dijelova unutar poduzea to akcentira sve vrste komunikacija.

Uopavajui zakonitosti i principe strukturiranja sistema ovaj pristup postaje suvie apstraktan a da bi bio aplikativan.

2.5. Kontigencijski pristup

Sva istraivanja su pokazala da uspjeh poduzea nije koreliran s jedinstvenim ve nizom razliitih faktora od kojih su najznaajnije okolina, strategija, veliina, tehnologija i starost odnosno dob poduzea. Sistemski pristup se kritizirao kao suvie openiti i apstraktan, a to znai nedovoljno aplikabilan. Suprotno tome isti situacijski pristup kritiziran je zbog pretjeranog inzistiranja na unikatnosti pojedine situacije. Da bi izbjegao ove krajnosti kontingencijski pristup je oblikovan kao kompromis izmeu sistemskog i isto situacijskog pristupa. To znai da se situacije moraju kategorizirati te na temelju toga postaviti pravila dizajniranja za svaku kategoriju situacije a ne za svaku pojedinanu situaciju. Pored navedenih karakteristika u sutini kojeg uvijek stoji zavisnost odakle mu i naziv teorija zavisnosti vane su i neke druge karakteristike koje ga diferenciraju od drugih pristupa managementu. Tako Kreiter smatra da su vane karakteristike ovog pristupa stajalite otvorenog sistema, praktina istraivaka orijentacija i multivarijantni pristup.

Stajalite otvorenog sistema od fundamentalnog znaenja je za kontigencijski pristup jer ono polazi od toga da za dizajniranje organizacije nije dovoljno uzimati u obzir samo unutarnje faktore ve se i vanjskim faktorima mora posvetiti izuzetna pozornost.

Praktina istraivaka akcija je u tome to njegova rjeenja imaju praktinu vrijednost. Multivarijantni pristup kao karakteristika kontigencijskog pristupa ogleda se u tome to koristei mulitvarijantnu analizu uzima u razmatranje meuzavisnost vie faktorazbjegao ove krajnosti kontingencijski pristup pretjeranog inzistiranja na unikatnosti pojedine situacije. da ite vrste sis. Iako je kontigencijski pristup najcjelovitiji i najrasprostranjeniji pristup on ipak trpi od snanih kritika tako da se govori o kraju jedne dominantne organizacijske paradigme. Vezujui se na univerzalni pristup i uenje Fayola on nije uspio da u dovoljnoj mjeri iskoristi bitne koncepte sistemskog pristupa a gotovo ignorira bihevioralni pristup tako da nije ostvario ulogu integratora raznovrsnih pristupa u teoriji managementa. Njegovo preveliko oslanjanje na univerzalni pristup ini ga vie produetkom klasine teorije managementa obogaene originalnim rjeenjima i adaptirane na suvremene uvjete poslovanja poduzea. 2.6. Atributi savrenostiPeters i Waterman su na temelju svojih istraivanja 43 g. tvrtki SAD koje su ostvarile natprosjene rezultate formulirali koncept potpuno suprotan od racionalne kole managementa taj se koncept zasniva na osam naela:1. sklonost akciji - manageri su neposredno ukljueni u sve neposredne korisne akcije rukovodei se principom MbWa (management by wondering around)

2. pribliavanje muterijama izvrsna poduzea aktivno oslukuju elje svojih muterija te naglaavaju njihovu satisfakciju u pogledu kvalitete, pouzdanosti i razine usluge.

3. autonomija i poduzetnitvo izvrsna poduzea stimuliraju grupne i individualne inicijative te prihvaaju potencijalni rizik

4. proizvodnost pomou ljudi od bitne je vanosti za izvrsna poduzea stav prema ljudima.

5. oslonac na vrijednosti izvrsna poduzea posebno naglaavaju temeljne vrijednosti i uvjerenja.

6. dranje onoga to zna izvrsna poduzea pozornost usmjeravaju na svoje temeljne sposobnosti tako da se nikada ne diverzificiraju dalje od toga.

7. jednostavan organizacijski oblik uzak tab izvrsna poduzea preferiraju takvu organizacijsku strukturu u kojoj je odgovornost decentralizirana na male autonomne jedinice.

8. simultano labavo vrsto svojstvo izvrsna poduzea istodobno razvijaju koncept vrste cjelokupne strategijske i financijske kontrole s jedne strane te dencentraliziraju odgovornost autonomiju i povoljne prilike za kreativnost s druge strane.

To je imalo snaan utjecaj na poduzea koja su smanjila broj razina managementa te delegirala vea ovlatenja zaposlenima promijenila organizacijsku strukturu isl. Navedeni atributi mogu imati i loe strane:1. sklonost akciji moe biti argument protiv dugoronog strategijskog planiranja

2. blizak kupcu moe znaiti i proizvodnju bilo ega to kupac eli i uz veliki troak

3. promicanje autonomije i poduzetnitva moe takoer znaiti provoenje novih ideja bez obzira uklapa li se u dugoronu strategiju ili ne

4. uplitanje managera u svakodnevni rad i zaradu moe dovesti do toga da vrhunski manageri postanu toliko ukljueni u detalje poslovanja da gube iz vida sveukupne ciljeve poduzea

5. drati se postojeeg i uhodanog moe biti izgovor kako se ne bi trgalo za mogunostima razlonog kupovanja drugih poduzea ili spajanja sa njima.

6. koritenje jednostavnog oblika poduzea i relativno maloga broja zaposlenih moe biti argument protiv smislenog rada u slubama poput onog koji obavljaju strategijski partneri.

Paters je navedene atribute reducirao na svega tri formiravi magian trokut inovacije, kupca i suradnika. Na ovoj spoznaji nema vie odlinih poduzea ve samo ona poduzea koja brzo reagiraju na promjene u okolini. Management mora shvatiti kaos kao injenicu i ansu a ne kao problem te se orijentirati proaktivno. U tom je smislu on razvio 45 uputa kritinih za uspjeh svrstanih u pet podruja: bezuvjetna orijentacija na kupca

brza i prave inovacije

razvijanje fleksibilnosti osposobljavanjem i poticanjem sugovornika

razvijanje sklonosti promjenama u managementu organizaciji i suradnicima

razvijanje sistema za kaotini svijet nove informacijske sisteme i kontrolne mehanizme strategije razvoja potencijala poduzea decentralizacije.

Week zakljuuje kako savrene kompanije danas ne moraju biti to nuno i sutra te kako se savrenstvo ne moe osigurati slijeenjem seta pravila.

2.7. Model vjeno uspjene organizacijeDrugi nekonvencijalni pristup razvio je Philip Crosby poznat kao guru pristupa cjelokupne kvalitete. Postavio je 4 uvjeta bez kojih se ne moe zamisliti management kvalitete: definicija kvalitete je podlona zahtjevima

sistem koji potie kvalitetu je prevencija

standard performace kvalitete je 0 greaka

mjerilo kvalitete je cijena neprilagodbe

U svojoj knjizi razvio je model vjeno uspjene organizacije karakteristike kojega su sadrane u 5 postavki:

ljudi rutinski rade dobro managemet bi u svakom poduzeu trebao potaknuti svaku osobu da obavi povjereni zadatak u potpunosti u odgovarajuem vremenu i da svaki od tih zadataka bude tono ono to je trebalo napraviti u pravom trenutku. rast je unosan i postojan poduzea moraju rasti ako ni zbog ega drugoga da bi pokrila svoje trokove. Akvizicija je najbra i najsigurnija metoda rasta. unaprijed se predviaju potrebe kupaca unaprijed pretpostavlja identifikaciju kupaca i njihovo zadovoljenje. promjene se planiraju i upravlja se njima ljudi su ponosni to tu rade u poduzeu treba stvoriti takvu klimu da su ljudi ponosni to tu rade.Kao to se vidi Crosby je sintetizirao brojna teorijska i praktina iskustva uspjenih poduzea, te na toj osnovi oblikovao odreena pravila koja svakako mogu pomoi putu uspjeha poduzea.

3. Suvremeni trendovi u teoriji i praksi managementa

Suvremeno poduzee egzistira pod utjecajem brojnih faktora kako eksterne tako i interne okoline. Da bi odgovorilo na utjecaj ovih faktora ono mora unaprijediti kvalitetu svojih proizvoda procesa i osoblja transformirajui se u tzv. kvalitetom upravljano poduzee TQM.To je uvjetovalo pojavu niza novih pristupa u teoriji i praksi managementu od kojih e se ovdje ukazati na tri i to su:

1. Upravljanje cjelokupnom kvalitetom

2. Business process reenginering

3. Uea organizacija

3.1. Upravljanje cjelokupnom kvalitetom

(1)Pojmovno odreenje

TQM je specifian koncept managementa koji je orijentiran na kontinuirano unaprjeivanje poslovanja timski rad rast zadovoljstva kupaca i sniavanje trokova. Da bi to ostvario TQM funkcionira horizontalnom suradnjom izmeu funkcija i odjela te se prua na kupce i dobavljae. Dugoroni interesi su usmjereni na kvalitetu a kratkoroni na profit. Stoga je temeljni cilj TQM da odri najveu vrijednost za kupca uz najnie trokove i to sve dotle dok se ostvaruje razuman profit i ekonomska stabilnost za poduzee.

(2) Razvojni put TQM

Mnogi od fundamentalnih principa TQM dolaze iz Japanske kulture: povjerenje, dugorone obveze, kolaboracija, natjecanje, reciprocitet, suptilnost i disciplina intermentalnog i kontinuiranog unapreenja. Zapadne teorije managementa kao to je teorija Y priznaju kreativnost i ingenioznost radnika i ohrabruju razvoj radne okoline koja stimulira i nagrauje individualni doprinos. Amerikanci su se orijentirali na kvalitetu i prihvatljivu razinu kvalitete dok su Japanci orijentirani na unaprjeenje rada. (3) Sredinje vrijednosti TQM

TQM ima brojne karakteristike koje ga diferenciraju od drugih managerskih koncepata

10 temeljnih vrijednosti i koncepata na kojima se temelji TQM su:

Kvaliteta voena kupcem Primarna usredotoenost svih napora je kupac. U tom se smislu pozornost poduzea usmjerava na tri podruja vjerovanja i vrijednosti, prikupljanje podataka i analizu podataka. Potpora top managementa za uspjean TQM management svakog poduzea mora dati svoju punu potporu koja se ostvaruje kroz razliite oblike. Jedan od najvanijih oblika je onaj da se sve vie razine managementa obue tehnikama i alatima TQM kako bi razumjele funkcioniranje procesa TQM te kako bi ideje TQM mogli koristiti u svom poslu. Kontinuirano unapreenje nije dovoljno da poduzee dobro radi ono mora initi stalan napor da bolje radi. Kontinuirano unapreenje provodi se u vie koraka razumijevanje kupca, procjena uspjenosti, analiza procesa, unapreenje procesa, implementacija promjene, standardizacija i monitoring. Puna participacija ovisi o suradnji i doprinosu zaposlenih. Efektivna TQM poduzea uvijek troe veliki dio svoje pozornosti na obuku, opunomoenje i priznanje zaposlenih. Skraenje vremenskog ciklusa vrijeme potrebno za izvrenje nekog zadatka. Poduzee mora kontinuirano teiti za redukcijom vremena potrebnog za isporuku proizvoda. Prevencija a ne detekcija pozornost se mora prvenstveno usmjeriti na odreivanje naina prevencije greaka ili problema a ne njihovu identifikaciju i korekciju nakon to su nastali. Drugim rijeima managemet djeluje proaktivno a ne reaktivno. Dugoroan pregled nije dovoljno sagledati elje i potrebe kupaca ve se to mora initi na dugi rok. Na ovaj nain poduzee anticipira potrebe kupaca. Management by fact svi napori TQM moraju se argumentirati injenicama pa je stoga nunost prikupljanja analize i komparacije podataka. Svi podaci informacije intelligence i znanja koriste se za istraivaki rad strategijsko pozicioniranje i predusretanje konkurencije a sa ciljem da se pomogne managementu u identifikaciji vizije i strategijskom voenju poduzea. Razvoj partnerstva poduzee koje funkcionira na principima TQM dobiva pomo od kupaca, dobavljaa, sindikata i drugih za unapreenje isporuke proizvoda. Javna odgovornost TQM poduzea takoer su zainteresirana da ine dobrobit graanima stoga ona prihvaaju odgovornost za sigurnou prodaju proizvoda bez greaka, razvoju proizvoda koji ne zagauju idr.(4)Karakteristike TQMTQM poduzee vs tradicionalno poduzee

Kupcima voeno vs poduzeem voeno poduzeeTotalna uslunost kupcu vs zadovoljenje kupca u manje nego 100%

Dugorona obveza vs kratkorona profitabilnost

Kontinuirano unapreenje vs ostvarenje na vrijeme svakog troka

Eliminacija karta vs visoki trokovi

Visoka kvaliteta i niski trokovi vs niska kvaliteta i visoki trokovi

Kvaliteta na izvoru vs inspekcija nakon ostvarenja

Voenje ljudi i mjerenje stvari vs mjerenje performansi

Kros- funkcijski timovi vs visokostrukturirani odjeli

Visoka participacija zaposlenih vs top - down komunikacija

Vierazinska komunikacija vs formalni kanali top down komunikacija

(5)Rezultati primjene TQM

Iako je TQM tijekom vremena postao iroko rasprostranjen pokret on nije ispunio sva ona velika oekivanja koja su nudili njegovi autori. Da bi se postigla vea uinkovitost potrebna je ponajprije spremnost managementa da ovaj koncept dosljedno primjeni. U poduzeu koje je implementiralo TQM i koje ivi u tim uvjetima promjene su neophodne kako u nainu rada tako i u nainu miljenja. 3.2. Business Proces Reengineering

(1)Pojam i geneza BPR-a

To je ameriki odgovor na japanski TQM. Naime proces kontinuiranog unapreenja poslovanja danas nije vie dovoljan da bi se zadovoljili rastui zahtjevi za ubrzanje proizvodnog procesa i snienje trokova. Hammer i Champy definiraju reinenjering na slijedei nain fundamentalno promiljanje i radikalno preoblikovanje proslovnih procesa kako bi se postiglo dramatino unapreenje u kritinim suvremenim mjerilima performansi kao to su trokovi kvaliteta, usluga i brzina.Fundamentalno promiljanje znai da se na smiju prihvaati nikakve pretpostavke koje su ve ugraene u postojeu poslovnu praksu. Temeljna pitanja zato radimo ono to radimo i zato to radimo na taj nain.

Dramatino unapreenje naglaava injenicu da reinenjering ne oznaava marginalna ili inkrementalna poboljanja ve kvantitativni skok u performansama.

Radikalno preoblikovanje oznaava pristup koji odbacuje postupno poboljanje postojeih procesa i trai njihovo radikalno mijenjanje. Proces se nakglaava kao kljuni pojam s obzirom da je on predmet reinenjeringa. Proces se definira kao skup aktivnosti koje u procesu transformacije ulaznih u izlazne veliinestvaraju konkretnu vrijednost za kupca.

(2) Ciljevi BPR-a

Tri su glavna cilja BPR-a i to:

Redukcija trokova unapreenjem u procesima izvan operatike

Postizanje statusa najboljeg u svojoj klasi unapreenjem kljunih procesa u peratici

Promjena postojeih i stvarnje novih pravila najboljeg u svojoj klasi a koja e vrijediti za sve ostale.

Da bi ostvario svoje ciljeve BPR rabi dva pristupa prvi je makro pristup oznaava takav proces preoblikovanja poslovnih procesa u kojemu se preispituje da li obavljati sve aktivnosti ili samo one esencijalne a ostale eliminirati ili pak eksternalizirati. Drugi je pristup mikro pristup koji predstavlja radikalni redizajn tijeka procesa.

(3)Pravila BPR-a

Postoji 7 osnovnih pravila a to su:1. organizacija se temelji na cjelovitim poslovnim procesima a ne na proizvodnim zadacima

2. procesima moraju upravljati one osobe koje koriste rezultate tih procesa

3. prikupljanje i obradu informacija moraju obavljati sami stvaraoci tih informacija4. geografski disperzirane resurse potrebno je promatrati kao da su centralizirani

5. paralelne aktivnosti potrebno je povezati umijesto integriranja njihovih proizvodnih rezultata

6. kontrola mora biti sastavni dio procesa

7. informacija se unosi u informacijski sistem samo jedanput i to na svom izvoru

(4)Karakteristike BPR-a

Ope karakteristike preoblikovanih poslovnih procesa

1. razliiti se poslovi kombiniraju u jedan

2. radnici donose odluke

3. etape u procesu izvravaju se prirodnim redom

4. procesi imaju viestruke verzije

5. rad se izvrava tamo gdje ima najvie smisla

6. provjera i kontrola se reduciraju

7. minimizira se usklaivanje

8. case manager osigurava jedinu toku kontakta

9. prevalentne su hibridne entralizirano/decentralizirane operacije

(5) Kljuni elementi BPR-a

Tri su kljuna elementa

informatika telnologija igra krucijalnu ulogu u BPR-u ali njezina zlouporaba moe blokirati inenjering. Upravo je razvoj komunikacijskih mrea tj. Meusobno povezivanje kompjutora radi ostvarivanja njihove meusobne komunikacije s aspekta BPR-a njavanije tehnoloko dostignue s obzirom da je ono omoguilo da se ak i dislocirani procesi promatraju kao cjelina. poslovni procesi je skup povezanih aktivnosti koje transformirajui imput kreiraju odgovarajui output. U navedenom kontekstu razlikuju se tri tipa procesa:

Sredinji procesi usmjereni su na zadovoljavanje potreba kupaca

Procesi potpore su oni kojima se zadovoljavaju interne potrebe potrebe proizvodnje i zaposlenih

Management procesi utjeu na procese potpore i sredinje procese

Zadatak BPR-a je da povee sve procese u poduzeu koristei se pri tom inovacijom a ne poboljanjima.

ljudski resursi radikalno mijenjejui oragnizaciju BPR-a dovodi i do radikalnih promjena u ljudskom radu to se manifestira na sposobnosti ljudi da u novim uvjetima uspjeno rade. ak se i sposobnost gleda iz dvostrukog ugla sposobnost efektivnog karaktera (sposobnost da se neki posao obavi) i izuzetna sposobnost (sposobnost da se posao dobro obavi)(6) posljedice BPR-a za poduzee

Pojedinano gledajui promjene su brojne a manifestiraju se u sljedeem

promjena radne jedinice od funkcijskog dijela do procesnih timova. Razlikuje se vie vrsta procesnih timova a koji zavise o prirodi njihova rada. Tako se razlikuju case team, virtual team te case worker.

Promjene poslova od jednostavnog zadatka do multidimenzjskog rada. Obavljajui poslove u timovima ljudi se susreu sa razliitim zadacima

Promjene ljudskih uloga od kontroliranih do opunomoenih

Promjene pripreme rada od obuke do edukacije

Pomak s fokusa na aktivnosti na mjerenje performanci i kompenzacije od aktivnosti do rezultata

Promjena kritejija napredovoanja od uinka do sposobnosti

Promjena vrijednosti od zatitnog pokroviteljskog do produktivnoog stvaralaog

Promjene managera od nadzora do trenera

Promjena organizacijske strukture od hijerarhiske do plitke

Promjena direktora poduzea od uvara rezultatata do voe

3.3. Uea organizacija

(1) Pojam i geneza uee organizacije

Ubrzane promjene u okolini poduzea vre pritisak na sva podruja njegova djelovanja tako da ge tjeraju na razliite oblike kooperacije kao to su strategijske alijanse, joint ventures, merderi i akvizicije to rezultira globalizacijom. Gradnja uee organizacije je predmet managerskog razvoja pet disciplina a to su:

Sistemsko miljenje

Osobno majstrostvo

Mentalni modeli

Izgradnja zajednike vizije

Timsko uenje

U ueoj organizaciji svi zaposleni trae probleme i rjeavaju ih kako bi zajedniki na jedinstven nain udovoljili potrebama kupaca.

Prva etapa uee organizacije je tradicionalna hijerarhja u kojoj top management odrava centralnu kontrolu akcija i strategije unutar organizacije ukljuujui i odnose s kupcem i okolinom. U drugoj etapi razvoja top manageri pomiu se prema opunomoenju delegirajui zaposlenima odgovornost za odluke o tijeku rada i akcijama.

Trea etapa se dogaa kada su zaposleni angairani u postavljanju strategijskog usmjerenja.

(2) Temeljne karakteristike uee organizacje

Fokus je na kvaliteti i zadovljstvu kupca. Uea organizacija radije istie timove i sisteme nego hijerarhiju za maksimiziranje performanci.

Ueu organizaciju karakterizira:

1. vodstvo je samo sredstvo putem kojega se poduzee moe mijenjati u ueu organizaciju. Voe trebaju graditi zajedniku viziju, pomoi zaposlenima da vide cijeli sistem raditi zajedno sa zaposlenima oblikovati horizontalnu organizacijsku strukturu inicirati promjene i iriti mogunosti da ljudi olikuju budunost.

2. horizontalna organizacijska struktura tradicionalna hijerarhijska organizacijska sturktura postaje neadekvatna za odaziv na promjene u okolini to prisiljava da poduzee razvija plosnatiju organizacijsku strukturu usredotoenu na samoupravljanje suradnju timova presijecanjem organizacijskih razina i odjela. 3. opunomoenje zaposlenih model managerskog kontrolinga ne djeluje efikasno u uvjetima rapidnih tehnolokih i demografskih promjena globalne konkurencije i rastueg isticanja kvalitete i fleksibilnosti. On se ne moe u potpunosti napustiti ali dolazi do sve veega opunomoavanja zaposlenih na svim razinama poduzea kao znaajnog sredstva za rjeavanje problema.4. kominiciranje podjela informacija uea organizacija je preplavljena informacijama a manageri smatraju da je bolje previe nego premalo informacija. Pokret otvorene komunikacje esto ukljuuje obuku kako bi zaposleni znali tumaiti izvjee o dobiti i bilancu.5. izvirua strategija poznato je da su strategija i strategijsko planiranje tradicionalna podruja top managementa tako da je samo on imao cjelokupnu sliku znanje i strunost usmjeravanja poduzea. Meutim u ueoj organizaciji voe takoer utjeu preko vizije i usmjeravanja na strategiju i strategijske planove ali oni ne vre kontroli niti dirigiraju tu strategiju. Strategija uee organizacije proizlazi iz diskusije izmeu zaposlenih koji su dobri poznavatelji njezina funkcioniranja. 6. snana organizacijska kultura korporacijska kulutra je set kljunih vrijednosti vjerovanja razumijevanja i normi podjeljenih meu lanove organizacije.a. Cjelina je vanija od dijelova a granice izmeu dijelova su minimizirane. sve je otvoreno i ljudi imaju pristup svakoj informaciji koja im je potrebna. Konfrontacije izmeu grupa postaju prihvatljiv nain za rjeavanje problema.b. Kultura je egalitarna. Uea organizacija postaje mjesto za stvaranje mree odnosa koji odgajaju i razvijaju svaku osobu prema njezinom maksimalnom potecijalu a napuaju se aktivnosti koje stvaraju razlike izmeu zaposlenih.

c. Kulturne se vrijednosti unapreuju i adaptiraju. Zaposleni su organizirani na nain da analiziraju rad drugih poduzea i usporeuju se sa najboljima to omoguava da organizacija ui raditi bre i provoditi unapreivaje u tijeku. Stvara se adaptivna kultura koja znai da se zaposleni brinu o vanosti intersnih grupa a manageri im posveuju posebnu pozornost i u sluaju potrebe iniciraju promjene.

Glava III

Okolina poduzea

Okolina predstavlja ukupnost initelja koji utjeu na poslovanje poduzea a koje manageri moraju repektirati prilikom donoenja odluka.2 Eksterna okolina

Obino se razlikuju dva kljuna segmenta ove okoline a to su :1. Opa ili socijalna okolina

2. Poslovna okolina ili okolina zadataka

2.1. Opa ili socijalna okolina

ine je one snage koje nisu pod kontrolom poduzea pa ih stoga ono mora promatrati i na njih reagirati. To su:

Politiko pravna okolina politiki sistem pokuava stvoriti balans izmeu konkurentskih interesa na jedan ope prihvatljiv nain. Brojni su zakoni i propisi koji direktno ili indirektno utjeu na poslovanje poduzea. Svi ti opi ili posebni zakoni ili propisi imaju jedan cilj a to je zatititi jedno poduzee od drugoga zatititi potroaa od nelojalne poslovne pakse i zatititi tiri drutveni interes od bezobzirnog ponaanja. Drava svojim mjerama utjee na alokaciju resursa kako bi se poboljala ekonomska efikasnost (diskriminacija na tritu radne snage, ruenje savrene konkurencije te postojanje znaajnih ekstremalija) Interveniranje u raspodijeli dohotka kje poduzimaju moderne drave imaju za cilj osigurati odgovarajuu razinu socijalne sigurnosti. Danas drava nastoji ublaiti konjukturne cikluse kako bi sprijeila kroninu nezaposlnenost ekonomsku stagnaciju i inflaciju cijena te potakla gospodarski rast. Monetarna i fiskalna politika joj stoje na raspolaganju.

Ekonomska okolina veoma sloena kategorija odnosi se na cjelokupno zdravlje ekonomskog sistema u kojemu poduzee operira. Postoje 4 aspekta ekonomske okoline a to su: Poslovni ciklusi konjukturni ciklus je odreeni zaokret u ukupnom nacionalnom outputu dohotku i zaposlenosti obino traje izmeu 2 i 10 godina. Temeljne odrednice konjukturnog ciklusa su vrhovi i dna a glavne faze su mu recesija i ekspanzija.

Globalna ekonomija sve se vie integrira rue se barijere izmeu ekonomija pojedinih zemalja stvaraju se razliite ekonomske zajednice sa tenjom k opoj globalizaciji ekonomije.

Unapreenje proizvodnosti je centrlani izazov za managere u svim tipovima poduzea oni se pitaju kako da se izvuku to vie iz svih raspoloivih resursa ljudskih finanicjskih i materijalnih. Organizacijska proizvodnost je odnos totalnog organizacijskog outputa prema totalnom organizacijskom imputu korigiranom za inflaciju u odreenom vremenskom razdoblju. Upravljanje ogranienim resursima posebno nekih vitalnih od izuzetne vanosti problem je upravljanje resursima. To se posebno odnosi na energente tednja kojih se namee kao imperativ koji proizlazi iz rapidnog rasta stanovnitva. Predlau se strategije ouvanja i inovacije resursa. Socijalno kulturna okolina moderni sociolozi promatraju drutvo kao proizvod kostantnog sukoba izmeu snaga stabilnosti i snaga promjena. Vane su 4 dimenzije socijalne okoline a to su: Demografske snage demografija prouava veliinu gustou lokaciju i promjene populacije. Naroito su vani veliina stanovnitva, njegova geografska rasprostranjenost gustoa, trendovi kretanja starosna strukutra stopa nataliteta i mortaliteta, enidbe, rasna etnika i vjeska struktura. Vrijednosti i vjerovanja ljudi ljudi usvajaju pogled na svijet koji odreuje njihov odnos prema prirodi i prema svijetu. Iako su ta obiljeja tijekom vremena podlona promjenama ipak su meu njima neka koja su se ustalila na razini naela. Stavovi prema radu organizacijska lojalnost i radna etika dvije su kljune toke odnosa prema radu. Nastale su promjene u etici u smislu razlika imeu mladih i starih radnika. Mladi cijene izazov i dobru plau a stari naporan rad i vjetinu. Organizacijska lojalnost gubi na znaenju pojavom novih kooperativnih oblika rada kao to su parcijalno vrijeme angairanja, ugovori za vikend privremeni rad rad na daljinu isl. Obrazovanje stanovnitva vano je obiljeje socijale sredine. Porast ope razine obrazovanja ne utjee samo na trinu potranju ve i na poslovnu orjentaciju poduzea. Tehnoloka okolina tehnologija oznaava sveukupno znanje o nainu na koji se stvari obavljaju. To ukljuuje pronalaske tehnike i druga znanja koja se koriste u istraivanjima proizvodnji distribuciji i prodaji proizvoda. Posebno su dva znaajna aspekta za managere a to su Proces inovacija je sistemski razvoj i praktina aplikacija novih ideja. Taj proces pretvaranja invencija u nove postupke tehnike tehnoloke procese tehonologije ili poboane proizvode.

Razvoj mikroelektronike neki nazivaju novom industrijskom revolucijom. U neposrednoj proizvodnji roboti postaju dio automatiziranog sistema u tvornicama koji zamjenjuju ljudski rad naroito na repetitivnim opasnim i tekim poslovima. U sklopu tehnolokog procesa bitno je spomenuti biotehnologiju koja ima primjenu u stoarstvu, poljoprivredi, humanoj medicini isl.2.2.Poslovan okolina ili okolina zadataka

Poslovnu okolinu ine akteri u neposrednoj okolini puduzea koji utjeu na njezinu sposobnost da tu okolinu opsluuje. Poslovnu okolinu ine: konkurenti, kupci dobavljai, regulatori, sindikati, vlasnici partneri.

(1)Konkurenti

Su druga poduzea koja se natjeu za resurse. Najoitiji resurs za koji se ona natjeu su kupci. Praenje konkurencije ima za cilj da se utvrde njezine prednosti i slabosti kako bi je se moglo lake eliminirati iz trine utakmice. (2)Kupci

Razlikujemo finalnog kupca od prosrednika. Finalni kupac je osoba ili domainstvo koje kopuje dotini proizvod ili uslugu radi osobne potronje. Ova se kupovina obino odvija u maloprodaji. Kupac posrednik je obino organizacija koja kupuje proizvod i uslugu s namjerom a ju koristi u proizvodnji drugih proizvoda ili usluga.

(3)Dobavljai

Su pojedinci i organizacije koji poduzee opskrbljuju potrebnim resursima, fizikim, ljudskim, financijskim i informacijskim. Dobavljai fizikih resursa su obino najbrojniji i opskrbljuju poduzee sa sirovinama i materijalom. Dobavljai ljudskih resursa poduzeu dobavljaju kvalificirane kadrove. Dobavljai finanicijskih resursa su invesitiori npr. banke, dioniari isl. Dobavljai utjeu na izbor strategije pa stoga izbor pravog dobavljaa predstavlja vanu strategijsku odluku.(4) Regulatori

Specifine organizacije u poslovnoj okolini koje imaju mo da kontroliraju reguliraju ili utjeu na politiku i praksu poduzea. Oni predstavljaju onaj dio politiko pravne okoline koji je u neposrednoj okolini poduzea. Obino razlikujemo dvije grupe regulatora a to su:

Vladine agencije su takve organizacije koje formira vlada sa zadatkom da tite javnost od izvjesne prakse ili pak da tite poduzea jedna od drugih.

Interesne grupe su poseban oblik regulacije a formiraju se voljom svojih lanova s namjerom da utjeu na poslovnu praksu.

(5)Sindikati

Danas su u mnogim poduzeima zaposlenici ujedino i lanovi sindikata, to znai da je sindikalna organizacija veoma obuhvatna po broju lanova. Sindikati neposredno sudjeluju u kolektivnom pregovaranju a drugo sindikati svojim akcijama na koje imaju pravo (trajk) mogu utjecati na kvalitetu rada u poduzeu.3. Interna okolina

Predstavlja dio ukupne okoline poduzea koja se nalazi u njemome samome pa stoga na nju ono moe u potpunosti utjecati. Interna okolina ima svoje kljune dijelove a to su: Organizacijska struktura predstavlja sveukupnost veza i odnosa izmeu i unutar resursa poduzea. Prva funkcija poduzea je da smanji internu i eksternu neizvjesnost. Druga funkcija je organizacijska struktura i odnosi se na osposobljavanje poduzea za obavljanje razliitih aktivnosti uz prilagoavanje utjecajima okoline. Trea funkcija organizacijske strukture svodi se na osiguranje uspjene koordinacije svih aktivnosti poduzea.

Organizacijska kultura predstavlja ukupnost stavova vrijednosti normi vjerovanja i pogleda koje dijeli veina zaposlenih u poduzeu.

Organizacijski resursi - predstavljaju prirodne i proizvedene stvari kao i ljudska znanja i sposobnosti kojima se mogu koristiti bilo neposredno u potronji kao sredstvima za zadovoljenje potreba bilo posredno u proizvodnji kao sredstvima za proizvodnju odreenih proizvoda. Obino se svi ti resursi mogu svrstati u etiri temeljne skupine a to su: Fiziki resursi podrazumijevamo ukupno raspoloiva materijalna sredstva poduzea

Ljudski resursi podrazumijeva se ne samo brojana kvalifikacijska profesionalna i ostala struktura zaposlenih ve prenosivo njihov stvaralaki kreativni i djelotvorni rad koji pokree i povezuje sve ostale organizacijske resurse.

Informacijski resursi se dans u uvijetima dinamikih promjena smatraju kljunim resursom poduzea od raspoloivosti koji zavisi ne samo uspjenost ve i egzistencija poduzea.

Finanicjski resursi podrazumijevamo financijska sredstva koja su potrebna za normalno poslovanje.4.Odnos poduzee - okolinaDjelovanje okoline na poduzee

Koristimo tri temeljna okvirna naela i to:

Promjene okoline i kompleksnosti okolina se moe promatrati kroz dvije dimenzije stupanj promjene i stupanj homogenosti. Stupanj promjene je veliina po kojoj je okolina relativno stabilna ili relativno dinamina. Stupanj homogenosti je veliina po kojoj je okolina relativno jednostavna ili kompleksna.

Konkurentske snage iako Thompsonova klasifikacija okoline daje koristi u osiguravanju temeljnih pogleda na okolinu manageri u dnevnoj opservaciji te okoline zahtijevaju vie. Porter sugerira koncept 5 konkurenstkih snaga: Konkurenti u grupaciji ili rivalstvu meu postojeim poduzeima najvanija je konkurentska snaga. Konkurentske akcije rivala na tritu meusobno su uvijetovani i oni se najee poduzimaju po principu akcije i reakcije.

Pojava novih konkurenata ili ulazak novih poduzea u grupaciju oituje se kao prijetnja za postojea poduzea jer pojava novih konkurenata izaziva poremeaje na konkurentskom tritu

Konkurentska snaga nadomjestaka ili supstituta utjee na konkurentsku situaciju na vie naina. Konkurentska snaga dobavljaa jedna je od kljunih konkurentskih sila. Dobavljai znaajno utjeu na konkurentski poloaj onih koje opskrbljuju.

Konkurentska snaga kupca u skaniranju konkurencije zauzima posebno mjesto. Utjecaj kupca raste i jaa u skladu sa jaanjem njihove pregovarake snage.

Turbulentnost okoline tri tendencije koje pridonose dinaminosti a to su: Organizacije rastu i stvaraju organizirane grupe tako da su akcije koje vre dosta jake i nastavljaju se dovoljno dugo

Produbljivanje odnosa uzajamne zavisnosti izmeu ekonomskog plana i drugih planova drutvene stvarnosti.

Sve vee povjerenje u istraivanje i razvoj da bi se suprostavili konkurenciji.

Opi oblik organizacijskih je kriza efekti koje mogu biti devastirani za poduzee posebno ako njihov management nije pripremljen da se njome bavi.4.2. Odgovor poduzea na svoju okolinuRje je o proaktivnim strategijama koje su usmjerene na promjenu kontektsta okoline u kojoj poduzee djeluje. Razlikuju tri tipa ovih strategija:

1. nezavisna strategija ne utjecaje okoline poduzee moe reagirati tako da mijenjajui svoje potrebe mijenja i poslovnu okolinu. Tri su osnovna tipa ove strategije:a. konkurentni odgovor prvi odgovor poduzea na neizvjesnost u okolini je da se upusti u natjecanje s konkurencijom. Da bi se upustilo u natjecanje nuno je da poduzee stalno unapreuje svoju internu efikasnost a koja se manifestira u tome kako ono koristi raspoloive resurse. Ova strategija se javlja u uvijetima perfektne konkurencije odnosno kada ima puno prodavatelja i puno kupaca. Poduzea su nezavisna na tritu i mogu utjecati na internu efikasnost i bolju ponudu.

b. odgovor putem odnosa s javnou pod ovim se podrazumijeva namjeran planiran i trajan napor u cilju uspostavljanja i odravnja obostranog razumijevanja izmeu poduzea i njegove javnosti. Ova se strategija implementira pomou zaposlenih specijalista. Efikasna je u onim sluajevima kada je podrka okoline disperzirana. c. dobrovoljan odgovor to je upravljanje obvezama prema razliitim interesnim grupama uzrocima i specijalnim problemima. Najvie aktivnosti se nalazi pod etikom socijalne odgovornosti to znai da se poduzea moraju vladati na nain koji koristi ne samo njihovim vlasnicima ve i drutvu u cjelini. 2. kooperativna strategija je nain na koji poduzee implicitno ili eksplicitno koperira s drugim elementima u okolini. Ovu strategiju poduza poduzimaju kada e se poduzeimanjem zajednike akcije reducirati njihovi trokovi i rizik, kada e kooperacijom porasti njihova mo. etiri su tipa ove strategije:

a. implicitna kooperacija poduzee usklauje svoje ponaanje ali nema ni komunikacije niti eksplicitnog nastojanja za koordinacijom ponaanja. Javlja se kada postoji mali broj poduzea pa dnevne interakcije na tritu stvaraju dovoljo informacija.b. Kontakting to je takav oblik strategije kojega poduzee poduzima u sluaju da se povea njegova zavisnost od okoline i u kojemu je potreban vei broj informacija da bi se upravljalo okolinom. To je eksplicitni oblik kooperacije koji ukljuuje pregovaranje i dvosmjenru komunikaciju izmeu nezavisnih strana.c. Kooptacija definira se kao proces absorpcije elemenata poslovne okoline u vodstvo ili vodeu strukturu poduzea. Naei oblik ove kooptacije da se predstvanici organizacija koje bi mogle privui ukljue u upravni odborili druge relevantne odbore poduzea. Kootapacija je poeljna kada postoji koncentrirana ponuda i disperzirana potranja. d. Koalicija to je takav oblik kooperacije meu poduzeima u kojemu dvije ili vie grupa koalira i djeluje zajedniki u odnosu na neku skupinu pitanja za neko razdoblje vremena. Najbolji primjer ove strategije je joint venture poslovni pothvat gdje zajedniki djeluju dva ili vie poduzea radi ostvarenja nekog zajednikog cilja. 3. strategija manevriranja kada poduzee nije u stanju generirati dovolju potporu u poslonoj okolini ili moe to uiniti samo sa znatnim trokovima ono moe pokuati mijenjati ili alternirati poslovnu okolinu. Postoje etiri tipa ove strategije:a. izbor podruja djelovanja svako poduzee definira podruje svog djelovanja na kojem ostaje sve dok pritisak konkurencije nije toliko jak da mora ui u ona podruja na kojima tog pritiska nema.

b. Diverzifikacija kad poduzee ne moe sa postojeom djelatnou vie uspjeno reagirati na zahtjeve okoline ono ulazi u nove djelatosti. Tri su tipa diverzifikacije

i. Koncentrina diverzifikacija postojea tehonologija novi kupci

ii. Horizontalna diverzifikacija novi proizvod za postojee kupce

iii. Konglomeratska diverzifikacija novi proizvod novi kupci

c. Integracija fiziko povezivanje poduzea radi lakeg ovladavanja utjecajima iz okoline. Tri oblikaintegracije poduzea su merder, tejkoveri i akvizicije (spajanje, preuzimanje, pripajanje)

i. Merder dva ili vie poduzea spajaju se i tako formiraju novo poduzee.

ii. Tejkover je takav oblik intergracije u kojemu jedno poduzee kupuje drugo esto protiv njegove volje

iii. Akvizicija kada jedno poduzee preuzme drugo pri emu ono drugo nastavlja operirati kao podrunica poduzea koje ga je preuzelo.

d. Divestitura to je postupak kada se poduzee liava prodajom jednog ili vie dijelova svoje djelatnosti. Da ga te djelatnosti ne bi povukle u bankrot ono ih se liava prodajom i na taj nain se oslobaa pritiska okoline te svoje snage rasporeuje na ostale djelatnosti.

4.3. Izbor strategije upravljanja okolinom

Da bi management lake odluio o izboru adekvatne strategije moe koristiti tri sljedea naela: Poduzea moraju pokuati promijeniti odgovarajue elemente okoline

Drugo poduzee mora izabrati odgovarajuu strategiju usmjerenu na pertinentne (primjerene) elemente okoline.

Tree poduzea trebaju implemetnirati strategije koje nude najvie koristi uz najnie trokve. Glava IV

Etika i drutvena odgovornost managementa

1. Managerska Etika

Etika je filozofska disciplina koja ispituje smisao i ciljeve moralnih htjenja temeljne kriterije za moralno vrednovanje kao i uope zasnovanost i izvor morala. Zadatak etike nije samo u ukazivanju na sva razliita gledita ljudi nego i u davanju vrijednosne ocjene i ukazivanju na prave i istinske vrijednosti. S praktinog stajalita etika se definira kao kodeks moralnih principa i vrijednosti koje upravljaju ponaanjem pojedinca i grupa u odnosu na ono to je dobro ili loe. Iz toga slijede tri temeljne implikacije, prvo je da ljudi imaju etiku a ne organizacije to oznaava individualnost etike, druga implikacija se odnosi na etiko ponaanje koje moe varirati od osobe do osobe, trea implikacija izraava relativnost a ne apsolutnost etike.

Podruje kodificirano zakonom

(zakonski standardi)Podruje etike

(drutveni standardi)Podruje slobodnog izbora

(osobni standardi)

Visoka

Veliina eksplicitne kontrole

Niska

Odnos izmeu etike i zakona nije tako jednostavan da bi se moglo kazati da sve to je u skladu sa zakonom je etino. Tako npr odavanje nekih povjerljivih informacija o poduzeu (ako se bavi neim nelegalnim) mogu biti etina iako predstavljaju povredu pravila (nelegalna).

1.2. Etike vrijednosti i norme

Razlikuju se dvije grupe vrijednosti i normi a to su:

Tradicionalne poslovne vrijednosti i norme tri su temeljne tradicionalne vrijednosti i norme :

Sloboda pojedinca sauvati i zatititi slobodu svih lanova

Individualna odgovornost njegovati osobnu odgovornost

Rast (proizvodnost) njegovati duh i institucije koje ohrabruju proizvodnju dobara i usluga te ekonomsko zdravlje

Drutvene vrijednosti i norme temeljne drutvene vrijednosti su:

Dostojanstvo ovjeka uvati i podupirati dostojanstvo ljudi

Zajednitvo ohrabriti ljude da se brinu za druge

Pravednost teiti pravednoj raspodjeli dobara, odgovornosti i moi

Postoje tri vrste pristupa:(1) Utilitarni pristup smatra da je moralno ponaanje proizvodi najvee dobro za najvei broj. Usmjeren je na samo uinke a ne na motive kojima se vode oni koji ostvaruju te uinke. U pogledu ciljeva ovaj pristup istie maksimizaciju profita ostvarenje kojega se postie visokom kvalitetom i najniim cijenama za kupce.

(2) Individualistiki pristup smatra da je ponaanje moralno kada ono najbolje promovira osobne interese na dugi rok. Individualno samo usmjerenje je najvanije a trebaju se ograniiti eksterni utjecaji koji ga koe.

(3) Moralno pravni pristup proklamira da ljudska bia imaju fundamentalna prava i slobode koje se ne mogu oduzeti individualnim odlukama. Prema tome etiki korektna odluka je ona koja najbolje podrava prava onih ljudi na koje utjee. Moralna prava koja se moraju uvaavati su:

a. Pravo na slobodu pristanka

b. Pravo na privatnost

c. Pravo na slobodu savjesti

d. Pravo na slobodu govora

e. Pravo na dolian proces

f. Pravo na ivot i sigurnost

Pri donoenju etikih odluka manageri moraju izbjegavati mijeanje s temeljnim pravima drugih (npr prislukivanje)

(4) Pristup pravde smatra da moralna odluka mora biti zasnovana na standardima jednakosti nepristranosti i potenju. Razlikujemo tri tipa pravde:

a. Distributivna pravda zahtjeva da tretman ljudi ne smije biti zasnovan na arbitrarnim karakteristikama ( mukarci i ene moraju imati istu plau ako obavljaju isti posao ali smiju imati razliitu plau ako su im drugaije sposobnosti)b. Proceduralna pravda zahtijeva da se zaposleni pridravaju pravila s tim da su ta pravila pravedna i da ih zaposleni dobrovoljno prihvaaju.c. Kompenzacijska pravda pokazuje da pojedincima treba biti nadoknaena teta koju je uinila odgovorna strana.1.5. Faktori utjecaja na etiki izbor

Rije je o tri temeljne grupe faktora i to su:

Individualne karakteristike Sa stajalita etike bitne su tri individualne karakteristike koje utjeu na etiki izbor a to su: Vrijednosti predstavlja temeljna uvjerenja to je dobro a to nije

Snaga ega je osobna mjera snage uvjerenja (od managera koji ima jaku snagu ega moe se oekivati da pokae vie konzistentnosti izmeu moralne prosudbe i akcije)

Lokus kontrole je atribut linosti koji mjeri stupanj vjerovanja ljudi da su gospodari vlastite sudbine. Oni sa internim lokusom vjeruju da sami kontroliraju svoju sudbinu a oni sa eksternim vjeruju da je ono to im se dogaa rezultat sudbine.

Strukturne karakteristike oblik organizacije utee na etiki izbor managera. Pet strukturnih varijabli koje utjeu na etiki izbor managera a to su: Formalna pravila i propisi nedostatak pravila i propisa otvara put etikim dilemama koje mogu dovesti do neetikog ponaanja

Ponaanje nadreenih snaan utjecaj na podreene neetiko ponaanje nadreenih utjee na neetiko ponaanje podreenih

Sistem procjene performansi - ako je sistem usmjeren na ostvarenje rezultata tada manageri poduzmu sve to je potrebno a to moe biti neetiko.

Nagrade - ako su za ostvarenje predviene visoke nagrade ili kazne to moe dovesti neetikom ponaanju. Pritisak posla u smislu obavljanja u to veem obujmu, u to kraim rokovima i sa to niim trokovima moe takoer utjecati na etiko odnosno neetiko ponaanje. Organizacijska kultura jaka kultura koja podupire visoke etike standarde e snano i pozitivno utjecati na etiko ponaanje managera.Individualne

Karakteristike

osobne vrijednosti

snaga ega

lokus kontrolexStrukturne varijable

formalna pravila i propisi

ponaanje nadreenih

sistem procjene

nagrade

pritisak poslaxOrganizacijska kultura sadraj

snaga=Etiko / neetiko ponaanje

2. Drutvena odgovornost2.1. Pojam

Drutvena odgovornost znai razlikovanje pravog od krivog i injenje pravog.

Deset zapovjedi drutvene odgovornosti su:

1. Poduzmi korektivne akcije prije nego to se to izriito zahtijeva

2. Radi s graanima i drutvenim grupama na rjeavanju zajednikih problema

3. Radi na uspostavljanju industrijskih standarda i propisa

4. Javno priznaj svoje pogreke

5. Ukljui se u prikladne socijalne programe

6. Pomozi u rjeavanju problema okoline

7. Prati promjene u drutvenoj okolini

8. Uspostavi i potuj korporacijska pravila ponaanja

9. Prihvati javne standarde o socijalnim pitanjima

10. Nastoj ostvariti profit na stalnoj osnovi

Jedna od potekoa u razumijevanju drutvene odgovornosti je i to da manageri moraju postaviti pitanje odgovornosti prema komu? U zavisnosti o odgovoru na ova pitanja razlikuju se dva modela a to su:

Stockholder model polazi od toga da je poduzee u privatnom vlasnitvu te da za cilj ima iskljuivo maksimiranje profita. Manageri svoju drutvenu odgovornost ostvaruju ako vode rauna o financijskim interesima dioniara Stakeholder model polazi od toga da poduzee nema samo jedan ve vie ciljeva te da treba sluiti cjelokupnom drutvu. Poduzee je drutveno odgovorno ako vodi brigu o interesima razliitih stakeholdera (dioniari zaposlenici isl)Istiu se etiri argumenta za i protiv drutvene odgovornosti:

Argumenti za:

Poduzee je neizbjeno ukljueno u drutvena pitanja ono je ili dio rjeenja ili dio problema

Poduzee raspolae resursima kojima se moe uhvatiti u kotac sa sloenim drutvenim pitanjima

Bolje drutvo znai i bolju okolinu za poduzee

Drutveno odgovorna akcija poduzea sprijeiti e vladinu intervenciju

Argumenti protiv:

Maksimizacija profita osigurava efikasnu uporabu drutvenih resursa

Kao ekonomska institucija poduzee nema sposobnost da ostvaruje drutvene cijeve

Poduzee ve ima previe moi

Budui da manageri nisu izabrani nisu direktno in odgovorni narodu.

2.2. Vrste drutvene odgovornostiDrutvena odgovornost poduzea ima svoju hijerarhiju u kojoj se na najnioj razini nalazi odgovornost za ostvarenje profita zatim slijedi potivnaje zakona nakon toga etinost u poslovanju i konano doprinos poduzea u drutvu.

(1) Ekonomska odgovornost korporacija treba operirati na profitno orjentiranoj osnovi s njenim jedinom misijom rasta profita tako dugo dok se dri pravila igre.(2) Zakonska odgovornost od poduzea se oekuje da ispunjava svoje ekonomske ciljeve unutar zakona koje su donijeli nadleni organi.(3) Etika odgovornost neetino ponaanje se dogaa kada odluke omoguavaju pojedincu ili poduzeu da radi na tetu drutva(4) Diskrecijska odgovornost diskrecijske aktivnosti ukljuuju velikoduan filantropski doprinos koji ne nudi povrat poduzeu niti se on oekuje. To je najvii kriterij socijalne odgovornosti jer ona prelazi socijalna oekivanja za doprinosom blagodati zajednice2.3. Strategije drutvene odgovornostiPostoje 4 tipa strategija a to su:

Opstruktivna takva poduzea negiraju odgovornost u nastojanju da se odri status quo.

Defanzivna koristi zakonska sredstva i marketing aktivnosti kako bi izbjeglo preuzimanje dodatnih odgovornosti

Adaptivna poduzee prihvaa pod pritiskom drutvenu odgovornost

Proaktivna poduzee preuzima vodeu ulogu u drutvenim pitanjima definiranjem programa drutvene odgovornosti.

2.4. Upravljanje etikom poduzea i drutvena odgovornost

Mnoga poduzea se zauzimaju za unapreenje etike klime pa poduzimaju adekvatne mjere kao to su:

Voenje pomou primjera najbolji nain kako manageri mogu utjecati na etiko ponaanje svojih suradnika

Etiki kodeks formalni iskaz vrijednosti poduzea, razlikujemo dva tipa

Iskazi zasnovani na principu oblikovani su tako da oponaaju organizacijsku kulturu Iskazi zasnovani na politici openito skiciraju procedure koje e se koristiti u specifinim situacijama Etiki kodeksi moraju ispuniti dva zahtjeva moraju se odnositi na konkretan problem i moraju uivati snanu potporu managementa.

Etike strukture predstavljaju razliite organe u poduzeu koji su zadueni za implementaciju etikog ponaanja od kojih su dva karakteristina

Etiki komitet grupa direktora imenovana sa zadatkom nadgledanja etike

Etiki zastupnik specijalista za poslovnu etiku koji je postavljen za samostalnog lana upravnog odbora te djeluje kao njegova savijest

Etiki treninzi i etike vrue linije uenje etike je najbolji nain da se razvije etinost ponaanja zaposlenika. Etike vrue linije su posebne telefonske linije na koje zaposlenici mogu prijaviti neetino ponaanje.

Whistle blowing zaposlenici razotkrivaju ilegalnu nemoralnu ili nezakonitu praksu poslodavca. Management mora stvoriti klimu u kojoj nee biti potrebe za whistle blowingom.

2.5. Socijalna revizijaPod drutvenom revizijom podrazumijeva se vrenje sistematskog procjenivanja i izvjetavanja o aktivnostima poduzea koje imaju utjecaj na drutvo. Drutvena revizija mora ii od opeg prema posebnom sljedei pet temeljnih etapa:

Izraditi listu svih programa koji imaju utjecaja na drutvo

Objasniti racionalnost svakog od tih programa kako bi se dobio odgovor na pitanje zato je poduzee ukljueno u dotini program

Navesti ciljeve svakog programa

Izloiti u glavnim crtama dosadanji napredak svakog programa

U mjeri u kojoj je to mogue kvantificirati i izraunati direktne trokove i koristi svakog programaDrugi dioPlaniranje

Glava V

Priroda i svrha planiranja

1. Pojam i svrha planiranjaPlaniranje je formalni proces utvrivanja ciljeva i izbor strategija adekvatnih za ostvarenje tih ciljeva. To ukazuje na tri temeljna pitanja na koje planiranje mora dati odgovor a u emu se ujedinio manifestira i sadraj planiranja. Pitanja su:

Gdje se poduzee nalazi?

Gdje se poduzee eli nai u budunosti?

Kako tamo stii?

Planiranje je nuno zbog dva konceptualna razloga: Ogranienosti resursa uvjetuje upotrebu planske uporabe tih resursa kako ne bi dolo do njihova iznenadnog iscrpljenja i svih posljedica koje iz tog slijede Neizvjesnosti okoline uvjetuje takoer potrebu planiranja pri emu se plan moe tretirati jednim od instrumenata ovladavanja tom okolinom. Obino se razlikuju tri tipa neizvjesnosti okoline i to Neizvjesnost stanja kada se okolina smatra nepredvidivom

Neizvjesnost uinka kada se procjenjuju uinci okoline

Neizvjesnost odaziva kada se predviaju konsekvence odaziva

2. Razine planiranja

Strategijska razina je strogo eksterno orijentirana u kom smislu provodi skeniranje okoline te definira viziju misiju, ciljeve i strategije. Ciljevi koje donosi ova razina odnose se na dugi rok vodei istovremeno rauna o efikasnosti i efektivnosti. Taktika razina planiranja prevodi strategijske ciljeve u specifine ciljeve pojedinih organizacijskih dijelova poduzea najee onih funkcijskih kao to su R&D, marketing, proizvodnja, financije idr. Operativna razina planiranja je zaduena za specifine procedure i procese a koji su inae karakteristini za najniu razinu managementa.

3. Tipovi planiranja

Brojni su tipovi planiranja ali su najpopularnija tri: Jednokratni planovi izrauju se radi izvrenja seta ciljeva za koje nije vjerojatnoda e se ponoviti u budunosti Razlikujemo dva tipa:

programi se odnosi na izvrenje jednokratnih ciljeva koji po obuhvatu ine neki veliki pothvat a koji moe zahtijevati vie godina za ostvarenje najee poduprt s jednom ili vie projekata npr otvaranje nove tvornice

projekt - takoer set planova za ostvarenje jednokratnog cilja manji je po podruju obuhvata i kompleksnosti od programa krai mu je vremenski horizont esto predstavlja dio nekog programa.

Trajni planovi su tekui planovi koji se koriste da bi osigurali smjernice za izvrenje repetitivnih zadataka u poduzeu. Razlikujemo tri tipa ovih planova a to su: Politike osnova za pravilno odluivanje o vanim tekuim pitanjima. Politikom se preciziraju stavovi naela principi ili kriteriji po kojima e se usmjeravati odluke i akcije u poslovanju poduzea. Politika poduzea se moe klasificirati sa tri aspekta organizacijske razine poduzea, vremenskog rasporeda i predmeta obuhvata. Pravila pravila predstavljaju specifine zahtjeve koji ne dozvoljavaju slobodu odluivanja to znai da su ona direktne naravi. Nema ni politika ni procedura koje se ne donose po nekim pravilima. Tako npr. U poslovanju sa materijalima politika moe biti u preferencijalima pravilo moe biti da se preferirani dobavljai isplauju prioritetno a procedura se sastoji u nainu isplate rauna tih dobavljaa. Procedure - predstavljaju takvu vrstu pravila kojima se detaljno utvruje nain postupanja u buduim akcijama. esto se politika brka sa procedurama ali meu njima postoje jasne granice. Politikom se npr utvruje kolektivni godinji odmor a procedurama se utvruje detaljno nain njihove realizacije. Kontigencijski planovi ponekad zvani i scenario definiraju odgovore poduzea u sluajevima opasnosti ili zapreka. Pri izradi ovih planova planeri identificiraju faktore koji se ne mogu kontrolirati kao to su recesija inflacija tehnoloki razvoj ili sigurnosni sluajevi. 4. Etape procesa planiranja

Planiranje je sloeni proces koji zahtijeva odgovarajuu metodiku izvoenja u kojoj znaajno mjesto pripada etapama u planiranju.

(1) Situacijska analiza ovo je etapa koja prethodi planiranju a svrha joj je da istraivanjem eksternih i internih faktora omogui poduzeu sagledavanje njegovih mogunosti u buduem razvoju (SWOT analiza).(2) Postavljanje ciljeva ciljevi su kljuni element planiranja s obzirom da pokazuju gdje poduzee u danom vremenskom razdoblju treba stii. Postoji hijerarhija ciljeva u okviru koje via razina predstavlja kontrolnu toku za niu razinu. Time se osigurava da se ostvarivanjem ciljeva niih organizacijskih jedinica ostvaruju ciljevi cjeline.

(3) Razvoj planskih premisa za svaki plan su kljune odreene premise na kojima e se on zasnovati. (koja vrsta trita, koji proizvodi, u kom obujmu i po kojoj cijeni)

(4) Identificiranje alternativa za ostvarenje postavljenih ciljeva ne postoji samo jedan jedini put ve vie njih pa je stoga neophodno da se istrae oni alternativni. Rijedak je sluaj planskih rjeenja koja nemaju alternative pa je stoga zadatak planiranja da se broj ovih alternativa minimalizira generiranjem najboljih rjeenja.

(5) Evaluacija alternativa identificiranje alternativne pravce akcija neophodno je vrednovati imajui pri tom u vidu sredstva koja se moraju angairati predvidive rezultate koji e se vjerojatno i ostvariti i osnovnu svrhu i posebne ciljeve koji se ele postii.

(6) Izbor alternativa ovo je kljuna toka u procesu planiranja u kojoj treba donijeti odluke o konkretnim pravcima akcije.

(7) Formuliranje izvedenih planova kada je donijeta odluka o izboru alternative tada je praktiki utvren osnovni plan akcija poduzea. Bilo bi nerealno oekivati da se taj plan ostvari ako ga ne bi pratio niz pomonih odnosno podupirujuih planova. Izvedeni planovi se obino odnose na pojedina funkcijska podruja.(8) Izrada budeta sve aktivnosti planiranja rezultiraju u izradi budeta ime se on reprezentira kao sredinji planski dokument. On je istovremeno instrument kontrole, koja pokazuje to jest a to nije ostvareno u odnosu na planirano. Rezultat budetiranja je set budeta u kojima se daje vrijednosni prikaz oekivanih rezultata a koji se prvenstveno odnose na prihode i rashode s rezultirajuim profitom glavne bilanne stavke tijekove gotovine i kapitalne izdatke.

5. Vremenski horiznot planiranja

Segmentacija horizonta planiranja provodi se obino tako da se i razlikuje dugorono srednjorono i kratkorono razdoblje. Dugorono razdoblje je obino vremensko razdoblje due od 5 godina a najee 10. Srednjorono planiranje obino obuhvaa vremensko razdoblje due od jedne godine najee 5 godina. Kratkorono planiranje obino obuhvaa razdoblje do godinu dana a u okviru njega obino se razlikuju osnovni od operativnih planova.

6. Odgovornost za planiranje

Danas su odgovorni za planiranje:

Odbor direktora grupa ljudi koju su izabrali dioniari. On ima obvezu utvrivanja korporacijske misije ciljeva i strategija.

CEO (predsjednik, odnosno predsjedavajui odbora direktora) moglo bi se kazati da je to pojedinano najvanija osoba u procesu planiranja. CEO ima glavnu ulogu u kompletnom procesu planiranja te je odgovoran za implementaciju definirane strategije. Pri tom je uloga odbora direktora i CEO direktivna za razliku od ostalih sudionika kod kojih je konzultivna.

Izvrni odbor ima vanu ulogu u procesu planiranja. Obino ga ini najvie rukovodstvo u poduzeu. Zadatak je pripremiti sve relevantne ulazne podatke za CEO a koji se odnose na njihove organizacijske jedinice te ocijeniti razliite strategijske planove koje na temelju tih podataka razrauje CEO. Linijski manageri one osobe koje imaju formalna ovlatenja i odgovornosti. Oni su izvor svih informacija neophodnih za planiranje i nositelji su izvrenja planova

Individualni planeri su oni manageri koji se aktivno ukljuuju u proces planiranja. Doprinose kvaliteti planiranja i nositelji su planiranja u svojim organizacijskim jedinicama

Odjel za planiranje predstavlja grupu specijalista za planiranje organiziranju kao tapsku slubu odgovarajue razine managementa. Sredinji planski odjel obino se sastojao od dva odsjeka odsjek operativne analize i odsjek planiranja. Iako se u mnogim sluajevima ovaj pristup pokazao dobrim glavni mu je nedostatak bio u tome to planski odjel objektivno nije mogao ubiti u tijeku dnevnih zbivanja u poduzeu a to se onda odraavalo na uspjenost njegova rada. To je utjecalo da su mnoga poduzea prihvatila decentralizirani sistem planiranja u kojemu se odjel za planiranje formirao i na razini glavnih odjela i sektora. Ovaj koncept je omoguio da se rijee neki konflikti koji su nastajali izmeu sredinjeg odjela za planiranje i managera glavnih odjela i sektora. U ranijem modelu planovi su bili nametnuti managerima a u ovom su ih oni sami kreirali. Grupe za planiranje kao pomo u planiranju ponekad se formiraju i grupe za planiranje. Te se grupe obino sastoje od linijskih managera te su organizirane prema podrujima njihove specijalnosti ili posebnog interesa. Npr grupe za planiranje prodaje, grupa za planiranje proizvodnje, grupa za planiranje novih proizvoda i sl.U kompleksnoj i konkurentnoj okolini tradicionalno planiranje ne moe uspjeno funkcionirati. Stoga su danas poduzea preuzela koncept decentraliziranog planiranja i ukljuila zaposlene na svim razinama poduzea u proces planiranja.

Glava VI

Vizija misija i ciljevi

1. Vizija poduzea

1.1. Pojam vizije Obino oznaava predodbu odnosno zamisao nekog budueg dogaaja ili stanja. Vizija je jasna predodba buduih dogaaja odnosno dugoroni eljeni rezultat unutar kojeg su zaposlenici slobodni identificirati rjeavati probleme koji stoje na putu njezina ostvarenja.1.2. Komponente vizije

Vizija sadri dvije glavne komponente a to su:

Osnovna ideologija definira prirodu jednog poduzea odnosno njegov identitet a sastoji se od dva dijela :

Osnovne vrijednosti predstavlja sistem vodeih naela i dogmi po kojima se vodi poduzee i njegovo poslovanje. Mali je broj osnovnih vrijednosti koje imaju poduzea. U sluaju kada je taj broj naraste tada se radi o tome da poduzee brka osnovne vrijednosti sa postojeom praksom

Osnovne svrhe je najvaniji razlog postojanja nekog poduzea. Cjelokupna aktivnost poduzea dolazi iz potrebe da se neto radi i proizvede proizvod ili usluga odnosno da se napravi neto vrijedno.

Predvidiva budunost sastoji se od toga da se predvide ciljevi na dugi rok te naini njihova postizanja.

1.3. Naini utvrivanja vizije

Moe se utvrivati na vie naina i uporabom razliitih metoda

Samoispitivanje poduzee ispituje samo sebe tako dugo dok ne doe do konanog odgovora tj. Osnovnih vrijednosti. Sastavljanje mars grupe utvrivanje osnovnih vrijednosti po kojoj top management sastavlja grupu od 5 do 7 osoba koju alje na mars da tamo osnuje identino poduzee onome na zemlji Samoispitivanje zaposlenih pojedinano metoda utvrivanja osnovnih vrijednosti kojom se ispituju pojedinci u poduzeu u pogledu njihove odanosti tim vrijednostima.2. Misija poduzea

2.1. Pojam misije

Svako poduzee postoji da bi neto postiglo u irokoj okolini. Upravo taj razlog postojanja poduzea ini njegovu misiju. Dobro definirana misija je temelj za izvoenje ciljeva strategije i planova. Misija se sastoji od 4 komponente: Svrha misija mora sadravati razlog zbog kojeg poduzee postoji.

Strategija poduzea strategijom se definira podruje u kojemu poduzee djeluje razlozi njegova postojanja utvruju se izvori konkurentskih prednosti razlikovne sposobnosti koje proizlaze iz tih prednosti te posebna pozicija koju e poduzee zauzeti.

Standardi ponaanja to je sastavni dio naina na koji poduzee obavlja svoju djelatnost prema njima se management i svi zaposleni moraju ponaati

Vrijednosti to su temeljna uvjerenja koja zaposlene vode u njihovom radu odnosno ostvarivanju ciljeva poduzea.

Misija je iskaz onoga ime se poduzee bavi pa je stoga i logino to se ona iskazuje kroz dva temeljna pitanja a to su to je naa svrha i koja vrsta poduzea elimo biti.

2.2. Sadraj misije

Misija je kompleksan pojam a prema Kotleru pet je kljunih elemenata a to su:

Razvoj poduzea misija izvire iz tradicije i povijesti poduzea. Poduzee mora potovati bitne karakteristike prolog razvoja u potrazi za misijom. Tekue preferencije managementa i vlasnika vlasnik i management poduzea ima neku svoju osobnu viziju i ciljeve koje bi poduzee trebalo ostvariti. Okolina u kojoj egzistira poduzee treba uzeti u obzir okolinu u kojoj se poduzee nalazi. Sredstva kojima raspolae poduzee ne moe se definirati misija za ostvarenje koje poduzee ne raspolae sa dovoljno sredstava Specifina osposobljenost poduzea vlastitu specifinu osposobljenost treba uzeti u obzir kod kreiranja misije. U nekim poduzeima misiju definira top management a u nekima se njezino definiranje ukljuuje iri krug zaposlenih. Sadraj misije bi trebao odrediti podruje poslovanja ili domenu poduzea. Podruje poslovanja se moe odrediti pomou tri dimenzije: Grupe kupaca koji e se usluivati

Potreba kupaca koje e se udovoljavati

Tehnologija koja e zadovoljavati te potrebe

2.3. Nain utvrivanja misjeRazlikuje se vie pristupa utvrivanja misije od kojih su tri karakteristina:Privi pristup je kada manageri sami ili uz pomo konzultanta napiu izjavu o misiji. To je najslabiji pristup s obzirom da nitko u njega ne vjeruje. Drugi pristup je kada osniva produzea tijekom vremena razvija poslovnu filozofiju koja s vremenom prerasta u skup bezvremnskih vrijednosti duboko usaenih u ponaanje ljudi. Trei je pristup kada se misija usmjerava na odreene probleme rjeenjem kojih se osnauje prvobitna misija poduzea.

3. Ciljevi

3.1. Pojam sadraj i broj ciljeva

Newman uvodi definiranje ciljeva tako to ralikuje tri vrste ciljeva.Prvi pojam intention namjera je otvoren eksploratoran i samoodrediv te se ne izvodi ni iz kakvog vieg pojma. On pokazuje razloge zbog kojih poduzee postoji ili koji mu je zadatak. Drugi pojam directionality usmjerenje definira smjer cilja ali ne definira opseg cilja pa stoga predstavlja samo neku vrstu putokaza. On pokazuje razgranienje izmeu onoga to se treba postii i onaga to je sada ali ne pokazuje za koliko. Trei pojam result, rezultat, definira rezultat koji se eli postii pa je stoga zatvoren i izvana odreen uporabom odreenih kriterija. U navedenom kontekstu cilj se definira kao rezultat koji se eli postii. Nakon razgranienja ciljeva postavlja se pitanje hoe li poduzee imati jedan ili vie ciljeva. U osnovi prevladava shvaanje o dva cilja a to su:opstanak i razvoj. Prvi je onaj koji proizlazi iz postojanja poduzea a drugi je onaj koji omoguava nastavak djelovanja poduzea. Prvi se moe smatrati ciljem a drugi preduvijetom ili ogranienjem. Newman prvi cilj naziva proizvodni cilj a drugi kapacitetni cilj. Proizvodni cilj dovodi do zadataka koje treba izrviti da bi se ostvario rezultat poduzea dok kapacitetni cilj vodi do zadataka koje treba izvriti da bi se koristile odravale i razvijale sposobnosti poduzea. Proces formiranja ciljeva i proces ostvarivanja tih ciljeva nisu isti. Formuliranje ciljeva moe se izvesti na vie naina u rasponu od autokratskog pa do demokratskog. Proces ostvarivanja ciljeva je proces koji ukljuuje identifikaciju razvoj i koritenje resursa te izvravanje odgovarajuih aktivnosti. 3.2. Hijerarhija cijeva

U svojoj hijerarhiji ciljevi rangiraju od onih najopenitijih pa do onih veoma specifinih. Na vrhu hijerarhijske piramide nalazi se svrha koja je i sama multipla karaktera ali je s aspekta poduzea svakako najvanija drutvena i ekonomska svrha. Iz nje se izvodi misija kojom se definira razlog postojanja poduzea. Iz misije se izvode ukupni ciljevi poduzea koji se dalje ralanjuju na podruja kljunih rezultata po niim organizacijskim jedinicama pa sve do pojedinca. Pojedini teoretiari smatraju da samo profit ne moe biti strategijski cilj poduzea pa tako Peter Drucker sugerira usmjeravanje pozornosti managementa na osam podruja pri razvoju ciljeva: stanje trita, inovacije, proizvodnost, fiziki i financijski resursi, profitabilnost performanse i razvoj managera, performance i stavovi radnika te javna odgovornost. Na temelju strategijskih ciljeva definiraju se taktiki ciljevi tj. Rezultati koje namjeravaju ostvariti sektori i odjeli. Taktiki su ciljevi temelj za definiranje operacionalnih ciljeva tj specifinih rezultata koje trebaju ostvarti odjeli radne grupe i pojedinci. Ovi su ciljevi posebno precizni i mjerljivi izraavaju se kvantitativnim veliinama. Ciljevi su meusobno uvjetovani to znai da se neki cilj rijetko kada moe promatrati kao autonoman cilj ili on podrava ostvarenje nekog drugog cilja ili je on sam podran od jednog ili vie drugih ciljeva. U tom smislu neostvarenja nekog cilja ima implikaciju na neostvarenje cijelog sistema3.3. Pristup postavljanju ciljeva

Dva su temeljna pristupa: Top dow pristup zastupa stajalite da se ciljevi trebaju utvrivati skalarno odozgo prema dolje. Predonost ovog pristupa je u tome to se osigurava jedinstvo ciljeva i otklanja njihova meusobna neusklaenost ali mu je slabost u tome to nije dovoljno motiviraju za podreene.

Bottom up pristup zastupa stajalite da se ciljevi trebaju utvrivati obrnutim putem tj. Od poderenih pri emu bi uloga nadreenih bila samo u tome da usklauju tako utvrene ciljeve. Nedostatak je ovakvog naina postavljanja ciljeva u tome to ono omoguava postojanje visokog stupnja konfliktnosti ciljeva. Prednost tog pristupa je u visokom stupnju motiviranosti da se ovako postavljeni ciljevi izvre.

Praksa pokazuje da ovako isti pristupi postavljanja ciljeva ne postoje ve se uvijek radi o njihovoj kombinaciji. Ciljevi utjeu na interne i eksterne interesne grupe. Interne interesne grupe ine manageri i zaposlenici s punim radnim vremenom koji nastoje pokrenuti mo organizacije za ostvarenje vlastitih ciljeva. Eksterne grupe nalaze se u okolini poduzea a ine ih akteri koji imaju potencijalnu ili realnu mo utjecaja na akcije poduzea. To su konkurenti, kupci isl.

3.4. Kriterij postavljanja ciljeva

Da bi se osiguralo postavljanje efektivnih ciljeva tj ciljeva koji su garancija da e poduzee ostvariti napredak management se mora pri postavljanju ciljeva pridravati odreenih kriterija.

Kriterij 5 C ima sljedee znaenje pri postavljanju ciljeva:

1. clearly started ciljeve treba postaviti tako da budu svima jasni

2. consistent with other objective konzistentan s drugim ciljevima

3. checkable preferably measurable svaki clje mora biti mjerljiv

4. challenging izazovan ali ne nedostian

5. carry outable (achivable) jasni konzistentni mjerljivi i izazovni ali i ostvarivi

SMART kriterij:

1. specific dobri ciljevi izraavaju tono ono to se eli ostvariti

2. measurable- mjerljiv

3. action oriented u sklopu postavljanja ciljeva treba koristiti glagole akcije i koji ine reenice

4. realistic dostini

5. time limited ogranieni vremenom u kojem se moraju ostvariti

Osnovne karakteristike efektivnog postavljanja ciljeva su:

mjerljivost i specifinost

izazovnost ali realistinost

definiranje vremenskog razdoblja

obuhvaenost podurja kljunih rezultata

povezanost s nagraivanjem

3.5. Koristi od postavljenih ciljeva

Razlikujemo 4 temeljne koristi koje se izvode iz postavljanja ciljeva:

usmjerenost na odluke i napore oni osiguravaju postavljanje oekivanja koja svatko u poduzeu moe razumijeti i raditi na njihovom ostvarenju.

Pomo u procesu planiranja ciljevi pomau u procesu planiranja. Oni zaposlenima govore razloge zbog kojih poduzee postoji a planovi im ukazuju na akcije koje treba poduzeti. Motiviranje ljudi i stimuliranje uinka- cijevi motiviraju ljude i stimuliraju bolje perfomace kada su prikladno postavljeni podiu proizvodnost i unapreuju kvalitetu rada.

Pomo u procjeni i kontroli performanci budui da ciljevi predstavljaju eljene rezultate oni imaju karakter kriterija perfomanci oni su ustvari standardi ocjenjivanja.

3.6. Management pomou ciljeva MbO (management by objectives)

MbO je sveobuhvatan sistem upravljanja koji integrira mnoge kljune aktivnosti upravljanja na sistemski nain i koji je svjesno usmjeren na uinkovito i efikasno ostvarenje organizacijskih i individualnih ciljeva.

MbO se izvodi u tri osnovne faze:

Definiranje ciljeva to je osnova opstanka poduzea jer poduzee bez ciljeva je isto to i brod bez kormilara. Prema Smithu cilj ima tri osnovna elementa:

Mora definirati poetnu toku

Mora utvrditi konanu toku

Mora naznaiti vrijeme u kojemu e se taj put prei

Konani rezultat mora biti kvantificiran ili barem takav da se moe jasno identificirati. Svako poduzee ima vie ciljeva koji su poredani prema odreenoj hijerarhiji. Prema Druckeru redosljed ciljeva moe biti sljede:

Profitabilnost

Poloaj na tritu

Proizvodnost

Financijski i materijalni resursi

Inovacija

Uinak i razvijanje managera

Uinak i stavovi radnika

Javna odgovornost

Analiza kljunih rezultata ima za cilj da komparacijom planiranih zadataka i opisa radnih mjesta utvrdi osnovne zadatke koj svaki manager treba izvriti da bi se ostvarili postavljeni ciljevi poduzea. Analiza kljunih