Strateski Menadzment - Knjiga - Seminar Ski, Diplomski Maturski Radovi, Ppt i Skripte Na Www.ponude.biz (1)

STRATEŠKI MENADžMENT

Poglavlje 1

PROCES STRATEŠKOG MENADŽMENTA

Pojam strategije i strateškog menadžmentaGausov princip konkurentske isključivosti glasi:«Ne mogu dvije jedinke iste podvrste koegzistirati jedna pored druge, a da je pri tome njihov život bude identičan»

Ukoliko dvije iste firme u ograničenom tržišnom prostoru proizvode iste proizvode, boreći se za iste kupce, samo jedna od njih će preživjeti – to je suština konkurentske isključivosti.

Strategija pruža odgovore na pitanja: Gdje preduzeće želi da ide? Kako će tamo stići?

Strategija predstavlja plan aktivnosti koje će se ostvariti u konkurentskom okruženju u namjeri dostizanja organizacijskih ciljeva.

Ciljev i se definišu kao stanje u kome organizacija želi biti, stanje kojem firma teži, a strategija kao način kako tamo stići.

Strateški menadžment se definiše kao set odluka i aktivnosti dizajniranih tako da se postignu ciljevi preduzeća. On uključuje ne samo elemente strateškog planiranja, analize okruženja i formulacije strategije, već i implementaciju i kontrolu strategije.

Prema Thomson Strickland-u proces strateškog menadžmenta obuhvata pet međusobno povezanih zadataka (elemenata):

1. utvrđivanje vizije 2. utvrđivanje ciljeva3. formulisanje strategije kojom se mogu dostići ti rezultati4. implementacija strategije5. vrednovanje rezultata i iniciranje korektivnih aktivnosti

Elementi (koraci) strateškog menadžmenta prema Certo-u i Peter-u :1. analiza sredine2. usmjeravanje organizacije (misija i ciljevi)3. formulisanje strategije4. implementacija strategije5. strateška kontrola

Prema Wheelen-u i Hunger-u strateški menadžment je set menadžerskih odluka i akcija koje determinišu dugoročni kvalitet korporacije.

Elementi (koraci) strateškog menadžmenta prema Wheelen-u i Hunger-u:1. formulacija strategije2. implementacija strategije3. vrednovanje i kontrola

1


STRATEŠKO PLANIRANJE esej

Strateško planiranje predstavlja donošenje sadašnjih odluka u svjetlu njihove realizacije, odnosno njihove budućnosti.

Suština strateškog planiranja je u prepoznavanju očekivanih, dolazećih prilika i opasnosti.

Prema Davisu Foogu strateški plan je vodič promjena u poslovanju i svaki strateški plan treba da ima sljedeće komponente:

pravac strateške ciljeve strateške prioritete

Faze procesa strateškog planiranja (prema Charles W: l. Hill-u):1. selekcija, izbor misije preduzeća i njegovih glavnih ciljeva2. analiza vanjskog okruženja preduzeća da bi se identifikovale prilike i

prijetnje3. analiza internog okruženja u cilju identifikacije snaga i slabosti4. selekcija strategije na bazi SWOT analize5. implementacija strategije

Formulisanje strategije predstavlja analiza eksternog i internog okruženja a potom selekcija odgovarajuće strategije.Svaki krug procesa planiranja počinje misijom preduzeća i glavnim njegovim ciljevima. Misiju slijedi eksterna i interna analiza, te izbor strategije. Implementacija strategije kao sljedeći korak , sadrži dizajn organizacione strukture i kontrolnog sistema što je bitan preduslov uspješnog dostizanja strateških ciljeva

STRATEŠKI MENADŽERI

U organizacionoj hijerarhiji nalaze se dva tipa menadžera i to:a) funkcijski menadžerib) generalni menadžeri

FUNKCIJSKI MENADŽER ima odgovornost za pojedinačne poslovne funkcije, odnosno njihova odgovornost se završava na funkcionalnom nivou. Razlikujemo:

- menadžeri proizvodnje- finansijski menadžeri- menadžeri istraživanja i razvoja- marketing menadžeri . . .

GENERALNI MENADŽERI nadgledaju kompleksnu jedinicu, imaju odgovornost za ukupne rezultate preduzeća u cjelini ili njegovih diviziona.

2


Tri osnovna menadžment nivoa su: korporacijski nivo (nivo preduzeća) poslovni nivo (nivo samostalneposlovne jedinice) funkcionalni nivo (nivo pojedinih poslovnih funkcija)

Generalni menadžeri nalaze se na prva dva nivoa – korporacijskom i poslovnom.Funkcionalni menadžeri imaju svoju stratešku ulogu koja se odnosi na konkretne poslovne funkcije za koje su oni pojedinačno odgovorni.

Top menadžment preduzeća (menadžeri na korporacijskom nivou)Top menadžment preduzeća čine:

CEO Bord direktora . . .

Ceo je glavni menadžer na nivou preduzeća.Strateška uloga CEO jeste da ima pregled, uvid u strategiju razvoja preduzeća kao cjeline.

Zadaci i odgovornost CEO-a su : Definisanje misije i ciljeva preduzeća Formulaciju i implementaciju strategije koja povezuje pojedinačne

divizione, različite poslove Obezbjeđuje liderstvo za organizaciju u cijelosti Vrši alokaciju resursa na pojedine organizacione cjeline, strateške

poslovne jedinice

Da bi top menadžment u potpunosti izvršio svoju ulogu u procesu strateškog menadžmenta on treba da vodi računa o tri osnovna zadatka:

1. nadgledanje2. vrednovanje i uticaj3. objasniti misiju preduzeća i specificirati strateške opcije njegovom

nižem menadžmentu

Menadžeri na nivou diviziona, odnosno strateških poslovnih jedinica

Poslovna jedinica koja posluje u sastavu preduzeća, ima tretman strateške poslovne jedinice, odnosno profitnog centra, pod uslovima da ima:

izdvojeni tržišni segment s kojim ta jedinica ima posebne kontakte jasno definisanu svoju misiju tehnološku osnovu proizvodnje svoj proizvod ili set proizvoda koji se može razmjenjivati na tržištu mogućnost da definiše svoj strateški plan, strateške ciljeve, tržište i

proizvode, organizacionu strukturu, kontrolne mehanizme . . . jasno utvrđen profit koji se ostvaruje u toj jedinici

Uloga strateških menadžera na nivou strateške poslovne jedinice je da prenose generalne stavove i intencije top menadžmenta sa nivoa korporacije na nivo strateške poslovne jedinice.

3


Obje grupe ovih menadžera imaju tretman generalnih menadžera.

Menadžeri na nivou funkcija

Menadžeri na nivou funkcija direktno su odgovornimenadžerima strateških poslovnih jedinica u multidivizionom preduzeću ili top menadžmentu ukoliko preduzeće nema strateških poslovnih jedinica.Njihova uloga u strateškom menadžmentu je veoma važna, jer oni svojom odgovornošću za razvoj pojedinih funkcija u potpunosti pomažu ostvarivanje ciljeva generalnih menadžera na nivoima strateških poslovnih jedinica i korporacije kao cjeline.

POSLOVNI LIDERI

Menadžment je set procesa koji omogućava da komplikovan sistem ljudi i tehnologije nesmetano funkcioniše.

Razlikujemo: operativni menadžment (rukovođenje) i strateški menadžment (vođenje)

Operativni menadžment uključuje sljedeće najvažnije aspekte: planiranje budžetiranje organizovanje kadrovsko popunjavanje kontrolu i rješavanje problema

Strateški menadžment je orjentisan vanjskom okruženju i u skladu sa očekivanim promjenama u tom okruženju kreira organizaciju.

Strateški menadžeri predviđaju kako bi trebalo da izgleda budućnost preduzeća, a potom upoznaju ljude sa tom vizijom i inspirišu ih da rade na njenom ostvarenju - to je ustvari uloga lidera.

Razlike između menadžera I strateškog menadžera odnosno lidera:1. menadžer administrira, lider inovira2. menadžer je kopija, lider je original3. menadžer održava, lider razvija4. menadžer prihvata realnost, lider je ispituje5. menadžer prihvata status quo, lider izazove6. menadžer pita kako I kad, lider pita šta I zašto

Ključni zadatak lidera je da odredi u organizacijama smisao pravca razvoja.

Karakteristike lidera:

4


Dobri lideri imaju viziju gdje bi organizacija mogla da ide. Lideri moraju posjedovati sposobnost prenošenja vizije do ostalih

zaposlenih u preduzeću. Lider mora biti dobro informisan Lider treba da je spreman na delegiranje ovlaštenja, a u isto vrijeme

mora zadržati kontrolu nad ključnim pitanjima

Dobar lider mora mudro koristiti svoju snagu, a to znači tri stvari:

1. vještinom izgrađuje konsenzus za svoje ideje radije nego ih nameće I on djeluje kao član demokratske koalicije radije nego direktor

2. dobri lideri izbjegavaju da sebe javno izlažu detaljiziranjem u strateškim planovima ili procesnim ciljevima, ali se zato energično dodatno angažuju kad iskrsnu neočekivane pojave

3. sposobni lideri nastoje da guraju svoje ideje koje se naizgled javljaju kao sporedne uz neke druge

STRATEGIJA KAO IZNENADNI (EMERGENT) PROCES

Strateški proces u «emerging» ekonomiji

Carl von Clausewitz je naveo princip «principi, pravila kao i strateški sistemi moraju uvijek brzo rasti, potkopani od strane beskonačne kompleksnosti . . . u strategiji mnoge stvari su neizvjesne i promjenjive»

Konkurentsko okruženje se mijenja i ono što lideri moraju sasvim detaljno razumjeti jeste uticaj koji imaju te promjene na korisnost ne samo formalnog strateškog plana već i ostalih postojećih alata strateškog menadžmenta (PIMS koncept, različite portfolio analize i sl)

Kao novi model u strateškom menadžmentu, koji je primjeren novonastalim uslovima je model strateškog razmišljanja.

Učešće zaposlenih sa nižih nivoa u kreiranju strategije

Po tradicionalnom stavu strateško planiranje je u isključivoj nadležnosti top menadžmenta.Prema alternativnom stavu proces strateškog menadžmenta uključuje i individualne menadžere u različitim dijelovima organizacije.

Menadžment iznenađenja (model strateškog planiranja)

5


Strategija mnogih preduzeća u dinamičnom poslovnom okruženju je kombinacija planiranih i neplaniranih (emergent) strategija.

Prema Henry Mintzbergu–ostvarena strategija je proizvod planirane (namjeravane) strategije, ili «prave» strategije i iznuđene, neplanirane ili «emergent» strategije

Emergent strategije su neplanirani odgovor u nepredviđenim okolnostima i one su najčešće nastale iz autonomnih akcija od strane pojedinca.

Emergent strategija se javlja u organizacijama bez prethodnog planiranja.

Kenichy Ohmae naglašava značaj strateškog razmišljanja do te mjere da tvrdi da je uspješna poslovna strategija rezultat, ne rigoroznih analiza, već prije svega stanja uma.

Strateško razmišljanje je proces razmišljanja koji dolazi iz glave CEO, ljudi iz top menadžmenta ili bilo kog zaposlenog iz dubine organizacije koji pomaže da se definiše izgled organizacije u budućnosti ili da se adekvatno reaguje na iznenadne pojave koje utču, ili će uticati, na njen strateški položaj.

Strateška iznenađenja znače: pojave se dešavaju iznenada nametanje novih problema s kojim firma ima malo ili nimalo iskustva nemogućnost odgovora implicira veliki finansijski obrt, ili gubitak glavne

prilike odgovor je hitan i normalni sistemi i procedure ne mogu da se bave

time.

Formulacija planirane strategije ide od vrha ka dnu, a strategija iznenađenja ide od dna ka vrhu.

Prednosti strateškog planiranja: formalno strateško planiranje pomaže preduzećima da naprave bolje

strateške odluke postoji pozitivna korelacija između strateškog planiranja i rezultata

poslovanja preduzeća poboljšanjem formalnog strateškog planiranja može se suziti prostor

neplaniranim strategijama

POBOLJŠANJE FORMALNOG PROCESA STRATEŠKOG PLANIRANJA

6


Charles Hill – četiri objašnjenja zašto sistem formalnog strateškog planiranja ne proizvodi uvijek željene rezultate:

1. planiranje u uslovima velike neizvjesnosti2. planiranje odozgo prema dole tzv. «Ivory Tower» planiranje3. planiranje u zatečenim uslovima4. mnogi menadžeri su slabi donosioci strateških odluka

Planiranje u uslovima velike neizvjesnosti – najozbiljniji razlog neefikasnosti formalnog strateškog planiranja je neizvjesnost okruženja. Nepredvidivi događaji se dešavaju stalno i otuda je nužno da strateški menadžeri razumiju dinamiku i kompleksnost okruženja njihovih preduzeća.Planiranje odozgo prema dole tzv. «Ivory Tower» planiranje – korekcija «Ivory Tower» metoda u planiranju podrazumijeva da uspješno strateško planiranje mora obuhvatiti menadžere sa svih nivoa korporacije. Operativni menadžeri najbliži su informacijama i treba ih maksimalno angažovati u strateškom planiranju.Planiranje u zatečenim uslovima – strategije formulisane na bazi ovog modela najčešće su koncentrisane na zatečene probleme, a manje na sutrašnje mogućnosti i s tim u vezi predstavnici Hamel i Prahalad se zalažu za strateški menadžment baziran na izazovnim ciljevima koji nadilaze trenutne mogućnosti preduzeća.Strategija usklađivanja je fokusirana na upoređivanje i usklađivanje postojećih resursa i sposobnosti sa zatečenim eksternim okruženjemStrategija intencije je više interno fokusirana i koncentrisana na izgradnju novih resursa i sposobnosti shodno ambiciozno definisanim strateškim ciljevima.

Nesposobnost menadžera za kvalitetno strateško odlučivanje – razlozi su: spoznajna osnova i grupno razmišljanje.

Spoznajna predubjeđenja i strateško odlučivanjeSpoznajna predubjeđenja su;

1. predhodno hipotetičko predubjeđenje – ukazuje na činjenicu da donosioci odluka imaju jako prethodno vjerovanje u vezi sa odnosom između dvije ili više varijabli i teže da odluče na bazi tih vjerovanja, čak i kada prezentirane činjenice pokazuju da je njihovo vjerovanje pogrešno.

2. eskaliranje strogog vjerovanja – pojavljuje se kada donosioci odluka baziraju svoje odluke na tom strogom vjerovanju koje očigledno vodi projekat u neuspijeh, ali oni i dalje idu u tom pravcu.

3. rezonovanje po analogiji – kod odlučivanja se koristi jednostavna analogija, čak i kod kompleksnih problema. Uspjeh u jednoj oblasti navodi strateške menadžere da istu tehnologiju poslovanja, isti sistem razmišljanja prenose i u nove, mnogo kompleksnije aktivnosti preduzeća, bez prethodnog iskustva u toj oblasti.

4. iluzija kontrole – stvara se pretjerana samouvjerenostonih koji kontrolišu kompaniju, koji često idu u kupovinu propalih preduzeća uvjereni da će tim napraviti dobar strateški potez, a često takve kupovine dovode kompanije u gubitak.

Grupno strateško odlučivanje i načini njegovog poboljšanja – najpoznatije tehnike su:

7


1. Đavolja zaštita – podrazumijeva generalisanje plana i kritičke analize plana. Jedan član tima jednostavno traži «slabe tačke» prijedloga za koji se zalažu ostali članovi tima i na taj način članovi tima postaju svjesni potencijalnih opasnosti, slabosti predloženih rješenja.

2. Dijalektičko istraživanje – podrazumijeva generalisanje postavki za plan i generalisanje postavki protiv. Na ovaj način se otvara debata između onih koji su za plan i onih koji su protiv plana. Cilj debate je da se otkriju problemi vezani za preporučene strateške pravce već u momentu njihovog definisanja.

ADIDŽESOVA METODOLOGIJA ODLUČIVANJA

Prema prof. Adidžesu svrha menadžmenta je rješavati današnje probleme i biti spreman za rješavanje problema koji dolaze.

Dobar menadžment uključuje dva procesa: kvalitativno odlučivanje efikasno sprovođenje odluke

Prema Adidžesu, dobra odluka organizaciju čini efektivnom i efikasnom i na dugi i na kratki rok.

Oznaka PAEI znači:

P – kratkoročna efektivnost (odluke su djelotvorne)A – kratkoročna efikasnost (odluke su efikasne)E – dugoročna efektivnost (odluke su proaktivne)I – dugoročna efikasnost (odluke su organske)

Svrha odlučivanja jeste da odgovori:

1. za koga, ko su klijenti, zašto postojimo, uloga (I)2. koje su njihove potrebe, tj zašto bilo šta preuzimamo, uloga (E)3. šta mi radimo da zadovoljimo te potrebe, uloga (P)4. na koji način zadovoljavamo te potrebe, kontinuirano i sa minimumom

energije, uloga (A)

Prema Adidžesu kvalitetna odluka podrazumijeva nabrojane karakteristike a da bi strateški menadžer bio u mogućnosti da tako odlučuje on treba da posjeduje PAEI stil.

PAEI stil:

8


P – ličnost je marljiva, posvećena poslu, orjentisana ka neposrednom zadatkuA – ličnost je dobro organizovana, efikasna, podrobna i konzervativnaE – kreativac sa sposobnošću globalnog sagledavanja stvari, spreman na rizikI – ličnost osjećajne prirode okrenuta prema ljudima

Ličnosti:

P – ličnost koja je orjentisana samo ka zadatku – USAMLJENI JAHAČA – ličnost koja obraća pažnju na formu – BIROKRATIE – ličnost koja je zadužena za dugoročnu efektivnost odlučivanja –PIROMANI – ličnost koja nema vlastite ideje ali je pomni pratilac drugih – INTEGRATOR

Odrednice na kojima je bazirana Adidžesova metodologija su:

timski rad u procesu odlučivanja konflikt različitih stilova menadžmenta i stilova ličnosti stvaranje organizacijske klime u kojoj ti konflikti postaju i ostaju

konstruktivni

Konflikt može biti:

1. konstruktivan2. destruktivan

Konflikt je konstruktivan kada on rezultira željenom promjenom. Konflikt će biti konstruktivan ako je timski rad zasnovan na međusobnom poštovanju i respektu.

Destruktivan konflikt je izvor frustracija koje zaustavljaju razvoj i pojedinca i organizacije.

Konflikt je neophodan jer ga stvara komplementarni tim koji je potreban za donošenje PAEI odluke.Komplementarni tim se sastoji od individua koji misle i ponašaju se na različite načine.

STAKEHOLDER- I I MISIJA PREDUZEĆA

9


STAKEHOLDER-I

Stakeholder-i su grupe unutar i izvan organizacije koje imaju udjela u njenim rezultatima.

Stakeholder-i se dijele na:

1. interne (unutrašnje)2. eksterne (vanjske)

Interni stakeholder-i:- vlasnici- zaposleni- menadžeri- članovi borda direktora

Eksterni stakeholder-i:- kupci- dobavljači- vlade- sindikati- lokalne zajednice- javnost uopšte

Stakeholder-i i njihovi kriteriji efikasnosti (vidjeti tabelu na strani 59)

Analiza kojom se utvrđuju prioriteti sa stanovišta interesa ključnih stakeholder-a sadrži sljedeće korake:

1. identifikovati stakeholder-e2. identifikovati interese pojedinih grupa stakeholder-a3. identifikovati zahtjeve stakeholder-a koje organizacija najlakše može

ispuniti4. identifikovati stakeholder-e koji su najvažniji sa stanovišta preduzeća5. identifikovati očekivane strateške izazove

Misija je izjava o sferi poslovnog djelovanja i rezultatima koje organizacija želi postići.Misija je ono što preduzeće radi.

Prema profesorima Charles Hill-u i Garteh Jones-u, mnoge firme svoje izjave misije prave na osnovu tri elementa:

1. izraz krajnje vizije ili misije2. izraz koji indicira ključnu filozofsku vrijednost u koju su se menadžeri

zavjetovali i koja ima uticaja na odluke koje oni donose3. artikulacija ključnih ciljeva u koje menadžment vjeruje i koji su

konzistentni sa vrijednostima u koje su se menadžeri zavjetovaliMisija firme se može razvijati odgovarajući na sljedeća četiri pitanja:

10


1. Šta je firmin biznis?2. Koji je poželjan strateški položaj firme?3. Šta je firmina glavna funkcionalna orjentacija?4. Kakav je stav firme prema njenim glavnim stakeholder-ima?

Prvi korak u procesu formulisanja izjave o misiji jeste odgovoriti na pitanje šta je biznis firme. U traženu odgovora na ovo pitanje Abell podvlači potrebu orjentacije ka kupcu, radije nego orjentacije ka proizvodu.

Abell-ov model za definisanje business-a sadrži sljedeća pitanja:

a) Ko će biti zadovoljen? - Grupe kupacab)Šta će biti zadovoljeno? - Kupčeve potrebec)Kako će kupčeve potrebe biti zadovoljene? – Različite konkurentnosti

Biznis orjentisan ka proizvodu, prema ovom modelu , fokusira se isključivo na tržište već prodatih proizvoda i učinjenih usluga i to je statičko poimanje tržišta.Biznis orjentisan ka kupcu definiše se kao identifikacija načina koji mogu učiniti kompaniju stabilnom i kada se ona nađe ispred zahtjeva kupca.Dakle, odgovor na prvo pitanje- šta je firmin biznis povezan je sa prikupljanjem informacija u vezi sa konkurentskim elementima u ciljnom okruženju: kupci, njihovi zahtjevi i konkurenti.

Strateški položaj treba da pruži odgovore da li je firma proaktivno ili reaktivno orjentisana.Proaktivna organizacija – podrazumijeva da je firma prva ušla na tržište sa inovacijama i granski dominira velikim tržišnim učešćem.Reaktivna organizacija je ona koja ima pasivan odnos prema inovacijskom riziku, a to znači da reaguje nakon pojave novih proizvoda na tržištu

Funkcionalna orjentacija identifikuje funkcionalne sposobnosti koje obezbjeđuju jaku konkurentsku prednost firme

Orjentacija u pravcu stakeholder-a – ako je organizacija posebno osjetljiva na socijalna pitanja, tada će njen iskaz o misiji uključivati i riječi u vezi sa opredjeljenjem za čistim i sigurnim ambijentom i životnom sredinom. Na ovaj način firma šalje jasnu poruku da je ona svjesna važnosti kritično važnih stakeholder-a.

Vizija predstavlja ono što bi preduzeće moglo postati ukoliko uspješno ostvaruje svoju misiju.

11


Uloge vizije:a) vodič za strategijub) osiguravanje konkurentske prednostic) inspiracija zaposlenih

James Collins i Jerry Porras u svojoj studiji o vizionarskim kompanijama sugerišu da u procesu definisanja svojih vizija uključe osnovne vrijednosti, suštinske ciljeve i jedan ili više BHAG-ova odnosno velikih, uzbudljivih i hrabrih ciljeva.

Osnovne (suštinske) vrijednosti dolaze iz same organizacije, ona prezentuje šta je za organizaciju zaista esencijalno, kao i šta organizacija ne bi željela da bude.

Suštinski ciljevi pokazuju razloge zbog čega organizacija postoji, nešto što je iznad postojećih proizvodnih mogućnosti.

BHAGs (veliki, smioni i izazovni ciljevi) obezbjeđuje jasnu i skupljenu aspiraciju za promjenama. Ovi ciljevi se mogu pojaviti u nekoliko formi kao što su:

fokusiranja na metu krajnji cilj najjačeg konkurenta uzor interna transformacija

John Kotter ističe 8 grešaka koje se prave u procesu upravljanja promjenama. Dvije su neposredno vezane za viziju a to su:

podcjenjivanje snage vizije nedovoljno propagiranje vizije

VRIJEDNOSTI

Vrijednosti preduzeća čine osnovu iz koje izrasta organizacijska kultura i njegove osnovne konkurentske prednosti.

Vrijednosti sa visokim performansama uključuju:

- respekt prema interesima ključnih stakeholder-a kao što su kupci, dobavljači, zaposleni i vlasnici

- podsticaj za samopouzdanje vodstva firme i preduzetničko ponašanje srednjeg i nižeg nivoa menadžera

- podršku naporima uvođenja promjena u organizaciji

Vrijednosti sa slabim performansama uključuju:

12


- arogancija- nedostatak poštovanja prema ključnim stakeholderim-a- izostanak podrške samopouzdanju vodstva firme i promjenama u firmi

STRATEŠKI CILJEVI

Ciljevi predstavljaju menadžersku izjavu da će proizvesti specifične rezultate u određenom vremenskom okviru.

Strateški cilj je željeno buduće stanje koje preduzeće nastoji da dostigne.

Izjave o strateškim ciljevima služe za definisanje poslovnih operacija i obično se fokusiraju na:

vrijednosti tržište kupcekoji organizaciju čine različitom od drugih

Karakteristike strateških ciljeva:

a) jasnib) prihvatljivic) fleksibilnid) dostižnie) treba da podstiču na aktivnost

Svaka profitno orjentisana kompanija treba da ima i strateške i finansijske ciljeve koji moraju biti vremenski dimenzionirani, uključujući kratkoročne i dugoročne ciljne performanse.

Kratkoročni ciljevi fokusiraju pažnju organizacije na potrebu da odmah poboljša performanse i rezultate.Dugoročni ciljevi su očekivana stanja koja će uslijediti ako menadžeri svoje tekuće aktivnosti stave u funkciju dostizanja tih željenih stanja.

Poglavlje 3

13


ANALIZA VANJSKOG OKRUŽENJA

IDENIFIKACIJA PRILIKA I OPASNOSTI IZ OKRUŽENJA

Pojam okruženja preduzeća

OKRUŽENJE ORGANIZACIJE se definiše kao svi elementi koji postoje izvan granica organizacije i imaju potencijalni uticaj na ukupno preduzeće ili njegove pojedine dijelove.

Okruženje može biti podijeljeno na:

- sektore- elemente- stakeholdere

SEKTOR je dio ukupnog okruženja koga čine slični elementi okruženja i koji na osnovi jedinstvenih karakteristika čine dio okruženja.

ELEMENTI okruženja se opisuju kao faktori koji su stvarno i potencijalno relevantni za uspjeh i preživljavanje preduzeća.

STAKEHOLDERI su određene grupe ili pojedinci u okruženju preduzeća koji su u interakciji sa preduzećem i mogu biti u funkciji pospješivanja njegovog razvoja, ali i prijetnja njegovom opstanku.

TIPOVI OKRUŽENJA

Tipovi okruženja sa aspekta njegovog uticaja na preduzeće:

- podjela na: a) opšteb) ciljno okruženje

OPŠTE OKRUŽENJE uključuje faktore koji nisu u direktnoj povezanosti sa kratkoročnim aktivnostima organizacije, ali oni mogu, a često i čine, uticati na dugoročno odlučivanje.

FAKTORI OPŠTEG OKRUŽENJA (PEST KONCEPT) su:

a) ekonomske snageb) društveno-kulturne snagec) tehnološke snaged) političko-pravne snage

CILJNO OKRUŽENJE uključuje elemente ili sektore koji direktno efektiraju na preduzeće ali i preduzeće svojim djelovanjem utiče na njih.ELEMENTI CILJNOG OKRUŽENJA su:

14


a) vladeb) lokalne zajednicec) dobavljačid) konkurentie) kupcif) kreditorig) zaposleni/sindikalne organizacijeh) specijalne interne grupei) poslovna udruženja

Korporacijsko ciljno okruženje se tipično odnosi na granu u kojoj preduzeće posluje.

Tipovi okruženja sa aspekta menadžerske pažnje:

1. UDALJENO2. GENERALNO3. KONKURENTSKO4. CILJNO

UDALJENO OKRUŽENJE sadrži elemente totalnog ambijenta koji imaju male izglede da utiču na ostvarenje strateških ciljeva preduzeća.Menadžeri ne pridaju naročit značaj ovim faktorima.Menadžeri treba da povremeno nadgledaju udaljeno okruženje i da se na vrijeme pripreme za eventualno pomjeranje ovih elemenata iz udaljenog ka bližim oblicima okruženja, i na taj način pripreme preduzeće na prilike, odnosno opasnosti koje rezultiraju tim promjenama.

OPŠTE OKRUŽENJE – elementi opšteg okruženja mogu imati uticaja na poslovanje preduzeća samo ako je riječ o elementima sa snažnim uticajima. Strateški menadžment ima potrebu da s vremena na vrijeme stiče uvid u dešavanja u ovom tipu okruženja da bi na vrijeme uočio promjene koje mogu imati uticaj na poslovanje preduzeća.

KONKURENTSKO (CILJNO) OKRUŽENJE obuhvata elemente koji su bliži i važniji za poslovanje preduzeća u odnosu na prethodna dva oblika okruženja.Ciljno okruženje je dio ukupnog okruženja preduzeća a koje ima predominantan uticaj na strateški razvoj preduzeća.Ciljno okruženje obuhvata najveći dio konkurentskog okruženja, djelimično obuhvata elemente opšteg okruženja, te neke elemente i stakeholdere iz udaljenog okruženja.

ODNOS STRATEŠKOG MENADŽMENTA I OKRUŽENJA

15


Jedna od karakteristika savremenog pristupa strateškog planiranja je orijentacija top menadžmenta ka vanjskom okruženju.

Top menadžment svoju pažnju treba da usmjeri na:1. analizu grane konkurentskih uslova2. analizu konkurentskih sposobnosti preduzeća, izvora internih

slabosti

Okruženje preduzeća može biti: aktuelno (zatečeno) očekivano

Aktuelno okruženje sadrži sve komponente zatečenog okruženja u kome preduzeće posluje.Očekivano okruženje je okruženje koje će slijediti sadašnje okruženje i ono sadrži sve komponente ukupnog okruženja koje menadžeri prepoznaju kao očekivane promjene koje će uticati na ostvarenje strateških ciljeva preduzeća.

Menadžeri treba da razumiju aktuelno (zatečeno) okruženje, ali će izabrati strategiju u skladu sa očekivanim okruženjem.

Proces skeniranja vanjskog okruženja uključuje analize svih relevantnih elemenata sadržanih u snagama okruženja.

PRILIKE se javljaju kada preduzeće može identifikovati i iskoristiti prednosti u vanjskom okruženju formulisanjem i implementacijom strategije tako da te prednosti transformiše u bolji strateški položaj i to najčešće znači porast stope profitabilnosti.PRIJETNJE se javljaju kada uslovi u spoljašnjem okruženju prijete (ugrožavaju) strateški položaj i profitabilnost preduzeća. Zadatak strateškog menadžmenta jeste da formulisanjem i implementacijom strategija izbjegne ili barem umanji negativne efekte tih opasnosti iz okruženja.

PORTEROV MODEL ANALIZE OKRUŽENJA esej

Ukoliko preduzeće svoju aktivnost obavlja u okviru jedne grane, analiza konkurentskog okruženja se svodi na analizu strukture grane.

Michael Porter je konstruisao model koji je fokusiran na pet snaga (faktora) koje određuju konkurenciju u okviru jedne grane:

1. mogućnost ulaska novih, potencijalnih konkurenata u granu (ulazne barijere)

2. nivo konkurencije (stepen rivalstva) između postojećih učesnika u grani3. pregovaračka snaga kupaca4. pregovaračka snaga dobavljača5. mogućnost supstitucije proizvoda, odnosno usluga koje pripadaju datoj

grani

16


GRANA (industrija) je grupa firmi koje proizvode proizvode ili pružaju usluge koje blisko mogu zamijeniti jedne druge.

Svi proizvodi koji u očima pojedinaca, odnosno kupaca, ispunjavaju približno istu funkciju određuju granice grane (industrije)

Visoka , unakrsna elastičnost tražnje između dva proizvoda javlja se u situaciji kada porast cijene jednog proizvoda izazove transfer tražnje od proizvoda sa naraslom cijenom ka proizvodu sa nižom cijenom.

1. Potencijalni novi učesnici u grani

Potencijalni konkurenti su organizacije koje još uvijek nisu u grani, ali postoji mogućnost da to učine ako one to izaberu.

Barijere za ulazak u granu čine faktori koji koštaju, koji prave troškove za preduzeća koja pokazuju interes da uđu u granu.

Ulazne barijere su:

1. ekonomija obima2. lojalnost marki3. apsolutna troškovna prednost i sl.

LOJALNOST MARKI – javlja se u uslovima kad kupci preferiraju proizvode kompanija koje se već nalaze u grani. U takvim uslovima potencijalni konkurenti će biti u situaciji da ulože velika sredstva u marketing kampanju da bi promovisali vlastite proizvode, pa ipak i pored toga proces izgradnje reputacije kvaliteta proizvoda novih firmi u grani može potrajati i godinama.Lojalnost marki reducira opasnost od ulaska novih konkurenata dokle god potencijalni konkurenti vide da slamanje učvršćene lojalnosti kupaca prema postojećim firmama košta puno.

APSOLUTNA TROŠKOVNA PREDNOST – kompanije na bazi:1. superiornosti u proizvodnji zasnovane na iskustvu, patentima i

proizvodnim tajnama2. kontroli glavnih inputa u proizvodnji3. dostupnosti izvorima kapitala

ostvaruju apsolutnu troškovnu prednost u odnosu na nove proizvođače.Veća apsolutna troškovna prednost smanjuje opasnost od novih učesnika u grani.

EKONOMIJA OBIMA – predstavlja prednost velikih proizvođača. Nižu cijenu koštanja moguće je ostvariti zbog masovne proizvodnje, koja omogućava pad fiksnih troškova po jedinici proizvoda, diskontima ko kod kupovine veće količine ulaznih elemenata proizvodnje i sl.

U vezi sa ovim, novi učesnici u grani će se suočiti sa dva rizika:

17


1. ulazak sa malom proizvodnjom – suočiće se sa anažnom konkurencijom na bazi ekonomije obima

2. ulazak sa velikim obimom proizvodnje podrazumijeva velika početna ulaganja

Ulazak novih proizvođača posljedično izaziva porast ponude, koji može da znači pad tržišne cijene, koji može biti pored ostalog podstaknut i osvetničkim potezima postojećih učesnika u grani.

2. Konkurencija između postojećih učesnika u grani

Stepen rivalstva između postojećih preduzeća u okviru grane uslovljen je većim brojem faktora .

Najznačajniji faktori su:

1. konkurentska struktura grane2. rast grane (tražnje)3. izlazne barijere

KONKURENTSKA STRUKTURA GRANE pokazuje broj, veličinu i distribuciju postojećih preduzeća u grani.

Može biti:

a) fragmentirana – strukturu grane čini veliki broj malih preduzeća bez značajnije uloge ni jednog od njih (npr: trgovina na malo, uslužne djelatnosti, poljoprivredna proizvodnja i sl.)

b) konsolidovana – strukturu grane čini jedno predominantno preduzeće, što je monopol (npr: automobilska industrija, farmaceutska industrija i sl.)

Karakteristike fragmentirane grane:

- niske barijere za ulazak- najčešće vezana za robu široke potrošnje- snažna cjenovna konkurencija

Karakteristike konsolidovane grane:

- mali broj učesnika- međusobno konkurišu necjenovnim oblicima konkurencije

(oglašavanje, identitet marke proizvoda, kvalitet proizvoda, dizajn i sl.)- visoke barijere za ulazakKonkurentska spirala – rivalske kompanije nastoje da jedna drugoj naštete niskim prodajnim cijenama.

IZLAZNE BARIJERE

18


Izlazne barijere uključuju sljedeće:1. investicije u proizvodnu opremu koja nema alternativnu mogućnost

korištenja i ne može biti prodata2. visoki fiksni troškovi izlaska3. emotivna vezanost za proizvodnju4. ekonomska zavisnostkoja je stvorena vezivanjem za jednu granu

Uticaj ulaznih i izlaznih barijera na profit:

ulazne barijere izlazne barijere

visoke visoke - visok ali moguće nestabilan profit visoke niske - visok i stabilan profit niske niske - nizak ali stabilan profit niske visoke - nizak i nestabilan profit

3. Pregovaračka snaga kupca

Pregovaračka snaga kupaca raste pod sljedećim uslovima:1. kada je zamjena dobavljača odnosno proizvoda jednostavna i ne košta

puno2. kada je na strani ponude veliki broj malih proizvođača, a na strani

tražnje nekoliko velikih firmi – kupaca3. dobra informiranost kupaca4. kupovina robe u velikim količinama5. ukoliko kupci nisu u situaciji da stalno iste proizvode kupuju kod istih

dobavljača, već to mogu učiniti jednom i nikad više itd...

4. Pregovaračka snaga dobavljača

Pregovaračka snaga dobavljača raste pod sljedećim uslovima:1. kada proizvodi koje prodaju nemaju supstituta2. kada zamjena jednog dobavljača drugim košta puno3. kada u cilju porasta cijena dobavljači mogu koristiti prijetnju vertikalnom

integracijom unaprijed4. kada preduzeća iz određene grane nisu njihovi najvažniji kupci koji kao

takvi mogu uslovljavati nabavku itd...

Ako su dobavljači u prilici da podižu cijene i smanjuju kvalitet sirovina i drugih ulaznih komponenti, i na taj način direktno utiču na rezultate poslovanja njihovih kupaca tada pregovaračka snaga dobavljača djeluje kao prijetnja.

Ako su dobavljači slabi i ta činjenica omogućava njihovim kupcima da snižavaju nabavne cijene i zahtijevaju podizanje kvaliteta, tada pregovaračka snaga dobavljača djeluje kao prilika.

19


5. Opasnost zamjene proizvoda Supstitucija proizvoda u nekoj grani predstavlja mogućnost zadovoljavanja kupčevih potreba na neki drugi način u odnosu na postojeći.

Snaga supstitucije proizvoda je veća:1. ako ima mnogo ostalih proizvoda koji imaju isti cilj kao posmatrani

proizvod2. ako ostali tipovi proizvoda zadovoljavaju iste funkcije kao posmatrani,

ali po nižoj cijeni3. firme koje proizvode proizvode koji mogu supstituirati posmatrani

proizvod su veoma profitabilne na njihovim drugim tržištima.Dobri indikatori konkurentske snage proizvoda – supstituta su:

stopa rasta prodaje i profita proširenja tržišnog učešća planovi za proširenje proizvodnih kapaciteta.

MAKRO OKRUŽENJE I NJEGOV UTICAJ NA GRANU

Ukupno makro okruženje čine: makro – ekonomsko demografsko tehnološko političko pravno okruženje

a) stanje makro – ekonomskog okruženja određuje generalno zdravlje i razvojne mogućnosti poslovnih subjekata. Najvažniji faktori makro – ekonomije su:

stopa ekonomskog rasta kamatne stope devizni kurs stopa inflacije.

b) jedan od najvažnijih uticaja tehnoloških promjena ponašanja preduzeća u okviru grane je mogućnost formiranja jakih ulaznih barijera, odnosno potpuno preoblikovanje granske strukture. Tehnološke promjene stvaraju prilike za rast i razvoj kompanijama koje učestvuju u kreiranju novog tehnološkog ambijenta, ali i opasnost za firme koje su izvan tih tehnoloških promijena.

c) I društvene promjene kreiraju i prilike i prijetnje. Orijentacija ka zdravoj hrani za neke firme (proizvođači hrane bez pesticida i sl) predstavlja priliku, a za druge (duhanska i sl.) te promjene predstavljaju prijetnju.

d) Demografske promjene kreiraju istovremeno i prilike i prijetnje. Pomijeranje stanovništva koje se desilo u toku rata u BiH, za određena preduzeća je značilo priliku za razvoj, jer se povećala potrošačka baza u njegovom okruženju, a za druge to je značilo prijetnju za razvoj, jer je ispražnjena ili izmjenjena potrošačka baza.

e) Elementi političkog i pravnog okruženja i njihove promjene takođe stvaraju razvojne prilike i prijetnje. Npr raspad Jugoslavije i formiranje nekoliko država i nove tržišne strukture na tom prostoru,

20


za velika preduzeća čiji su kapaciteti bili primjereni jugoslovenskom tržištu, značio je kraj njihovom razvoju pa čak i opstanku dok je za manje firme novonastalo zatvaranje u uže tržišne segmente značilo šansu za razvoj i prosperitet.

PROCES GLOBALIZACIJE TRŽIŠTA I EFEKTI NA POSLOVANJE PREDUZEĆA

Globalizacija svjetske ekonomije stvara više prilika ali i više prijetnji kako za postojeće, tako i za potencijalne učesnike u grani.

Globalizaciju pokreće širok i moćan skup snaga povezanih sa:

tehnološkom promjenom, međunarodnim ekonomskim integracijama, sazrijevanjem domaćih tržišta u razvijenim zemljama i kolaps komunizma u svjetskim razmjerama.

IMPLIKACIJE E – COMMERCE-A NA VANJSKO OKRUŽENJE

U kratkom vremenu www kao sredstvo u business-u, postalo je dominantan oblik poslovnog povezivanja, odnosno novi oblik konkurencije.Internet postaje najvažnije integrativno sredstvo koje povezuje ljude, preduzeća, kupce, dobavljače itd . . .Kao rezultat ovih promjena mi sada imamo novo polje pobjednika i gubitnika.Ranije profitabilni biznisi sada su zastarjeli a nova klasa biznisa konkuriše uspostavljajući nova područja poslovanja.Širenje on-line biznisa, pored prilika i novih šansi istovremeno znači i prijetnju preduzećima koja ne koriste prednosti ovog oblika konkurencije.

Prednosti internet biznisa on-line biznis snažno konkuriše malim lokalnim preduzećima lakše predstavljanje novih proizvoda, usluga ili planova u vezi sa

cijenama, odmah i svim korisnicima interneta period adaptacije firme na nove uslove je drastično smanjen lojalnost marki i proizvodu postaje snažno oružje u internet biznisu . . .

Nedostaci internet biznisa problemi u identifikaciji elemenata koji će imati centralnu ulogu u

razvoju internet ekonomije potencijalno loša strana internetovog rasta . . .

KONCEPT STRATEŠKE GRUPE

21


Koncept strateške grupe je most između gledanja na granu kao cjelinu, sa jedne strane, i pažnje usmjerene na pojedinačna preduzeća u okviru date grane, sa druge strane.

Metod strateške grupe je naročito koristan kada grana ima puno učesnika.

Koncept strateške grupe je baziran na stavu da sve firme koje čine jednu granu nisu homogene.

Strateška grupa je grupa rivalskih preduzeća koja:

tokom vremena ostvaruje slična strateška opredjeljenja imaju slične karakteristike imaju slična sredstva i sposobnosti

Strateška grupa je grupa preduzeća koja se po nabrojanim karakteristikama razlikuje od druge skupine preduzeća.

Procedura konstruisanja mape strateških grupa i odlučivanja koja firma pripada kojoj strateškoj grupi sastoji se od:

identifikovati karakteristike koje razlikuju preduzeća u grani – tipične varijable su: cijena/kvalitet (visok, srednji, nizak), područje koje pokriva (lokalno, regionalno, državno, globalno), proizvodna linija (široka, uska), korištenje distributivnih kanala (jedan, neke, sve) . . .

razmjestiti firme na mapi sa dvije varijable, koristeći parove različitih karakteristika

označiti firme koje spadaju u isti strateški prostor opisati krug oko svake grupe

Da bi strateške grupe bile precizno pozicionirane na mapi, nužno je posmatrati nekoliko vodilja:

1. analitičari moraju identifikovati karakteristike koje razlikuju rivalske firme i koristiti te varijable za ose i kao osnovu za odlučivanje koja firma pripada kojoj strateškoj grupi

2. varijable korištene kao ose ne treba da su kvantitativno mjerljive, već treba da budu opisne

3. crtajući krugove na mapi u proporcijiprodaje firme u svakoj grupi tako da mapa pokazuje relativnu veličinu svake grupe.

Dvije dimenzije: širina proizvodne linije nivo vertikalne integracije

su najvažnije zajedničke dimenzije koje se koriste u procesu definisanja strateških grupa.

Nivo vertikalne integracije nizak visok

22


široka

uska

Ograničenja primjene Porterovog modela i koncepta strateške grupe

1. oba modela prezentiraju statičku sliku konkurencije u grani, odnosno strateškoj grupi, zanemarujući inovacije

2. oba modela ne ističu posebnost svake od firmi, učesnika u grani, odnosno strateškoj grupi, dok se u isto vrijeme prenaglašava važnost strukture grane i strateške grupe kao determinanti stope profitabilnosti preduzeća.

II parcijala Predavanje peto (poglavlje 4 )

23

Firme koje su vrlo bliske kupcima, a međusobno se razlikuju po tržištu koje opslužuju

Firme sa visokom fokusiranošću, visok nivo automatizacije, niski troškovi proizvodnje

Firme sa potpunom vertikalnom integracijom, međusobno konkurišu niskim troškovima

Firme sa uskom linijom, uglavnom one koje sklapaju gotov proizvod, visoka cijena, visok kvalitet

ŠirinaProizvodne linije


14. Temelji konkurentskih prednosti15. Koncept lanca vrijednosti16. Distinktivne kompetentnosti i resursi kao osnovne konkurentske prednosti17. Trajnost konkurentske prednosti preduzeća18. Prijetnje gubljenja konkurentskih prednosti

ANALIZA INTERNIH FAKTORA: RESURSI, SPOSOBNOSTI, KOMPETENTNOSTI I KONKURENTSKE PREDNOSTI

Četiri temeljna oslonca konkurentske prednosti preduzeća:

efiksanost inovativnost kvalitet proizvoda sposobnost potpunog razumijevanja zahtjeva kupaca

Efikasnost

Efikasnost se izražava odnosom između elemenata rezultata i elemenata ulaza.Najvažnija komponenta efikasnosti jeste produktivnost zaposlenih.

Kvalitet

Pojam kvaliteta: externo i interno poimanje kvaliteta Koncept “Profit Impact of Market Strategy” (PIMS)

TQM znači kontinuirano zadovoljenje zahtjeva kupaca u pogledu kvaliteta proizvoda, i to po najnižim cijenama, korištenjem potencijala svih zaposlenih.

24


Inovativna aktivnost

Tehnološke inovacije uključuju novi ili inovirani način proizvodnje postojećih proizvoda ili pak proizvodnju sasvim novih proizvoda. Pored tehnoloških prisutne su i druge inovacije (menadžment, organizacija, politika,..)

Značaj inovacija u savremenom svijetu

Osjetljivost na zahtjeve kupaca

Dostizanje superiornog kvaliteta i efektivnih inovacija jeste integralni dio dostizanja superiorne orijentisanosti ka kupcima i osjetljivosti na njihove zahtjeve. Savremeni visoki stepen priblizavanja zahtjevima kupca – “customization”.

Savremeni uslovi poslovnog povezivanja putem interneta omogućavaju potpuno masovno približavanje zahtjevima kupaca ( “mass customization”) čak do nivoa “jedan prema jedan”.

25


“Mass customization” – “mass production”

Suprotnost masovnog približavanja pojedinačnim zahtjevima i masovne proizvodnje rješava se povezivanjem putem interneta i flekibilnom proizvodnjom.

Suprotnost masovne proizvodnje u odnosu na “mass customization”Masovna proizvodnja Mass customization

Fokus Efikasnost kroz stabilnost i konrolu Raznolikost i priblizavanja kupcu kroz fleksibilnost i brzi odgovor na zahtjeve kupaca

Cilj Razvijanje, proizvodnja, marketing, i dostavljanje dobara i usluga po dovoljno niskoj cijeni tako da je svima dostupna

Razvijanje, proizvodnja, marketing i dostavljanje dobara i usluga dovoljno različitih i približenih kupcu tako blisko da svako moze naći ono sto traži

Ključne osobine

Stabilna tražnja Velika, homogena tržišta Niski troškovi, konzistentan

kvalitet, standardizovani proizvodi i usluge

Dug ciklus razvoja proizvoda Dug životni ciklus proizvoda

Nestabilna tražnja Heterogene tržišne niše Niski troškovi, visok kvalitet, proizvodi i usluge

prilagođeni zahtjevima kupaca Kratak ciklus razvoja proizvoda Kratak životni ciklus proizvoda

KONCEPT LANCA VRIJEDNOSTI

Tvorac Michael Porter

Koncept lanca vrijednosti jeste sredstvo da pokaže razlike koje determinišu konkurentske prednosti preduzeća.

26


RESURSI KAO OSNOVA KONKURENTSKE PREDNOSTI

Pojam resursa se javlja u različitim pojavnim oblicima zavisno od konteksta u kome se upotrebljava. To su novac, ljudi, vrijeme, oprema, know-how, i sl.

Resursi se mogu klasifikovati u tri široke kategorije:1. opipljivi (materijalni)2. neopipljivi (nematerijalni)3. organizacione sposobnosti

-1- Opipljivi resursi su oni koje je lako vrednovati i često su to jedini resursi koje je moguće naći u bilansu stanja firme: zgrade, oprema, sirovine, i sl.

-2- Neopipljivi resursi uključuju stvari kao što su reputacija preduzeca, marka proizvoda, tehnološko znanje, patenti, trgovačka imena, akumulirano znanje i iskustvo, i sl.

-3- Organizacione sposobnosti nisu faktori inputa, kao što su to prethodni resursi, već je to kompleks kombinacije sredstava, ljudi, procesa koje firma koristi u transformaciji inputa u outpute.

Materijalni i nematerijalni resursi predstavljaju samo osnovu za konkurenstku prednost preduzeća. Ovi resursi mogu biti transformisani u konkurenstku prednost preduzeća u odnosu na njegove rivale samo pod uslovom organizacione sposobnosti preduzeća da te resurse kao inpute pretvori u outpute. Ta organizaciona sposobnost podrazumijeva superiornu efiksnost, odličan kvalitet proizvoda, inovativnu aktivnost preduzeća i odgovornost prema zahtjevima i potrebama kupaca.

27


Primarni cilj strategije jeste dostizanje konkurentske prednosti. Ona se postiže prije svega na bazi postojećih materijalnih i nematerijalnih resursa i postojeće organizacione sposobnosti preduzeća čiju kompetentnost čine distinktivnom (različitom od konkurentskih firmi). Međutim, nipošto ne bi trebalo zaključiti da se preduzeće zadovoljava strategijom na bazi zatečenih resursa i organizacione sposobnosti već je nužna izgradnja dodatnih resursa i organizacione sposobnosti, tj. razvoj novih kompetentnosti i na toj osnovi postizanje dugoročne konkurentske prednosti.

Uspješne strategije na svim nivoima istovremeno razvijaju postojeće distinktivne kompetentnosti i izgrađuju nove. Iz ovog stava proizišlo je obrazloženje zašto se, prema konceptu koji se njeguje na ovom predmetu, u izgradnji strategije pošlo od funkcionalnog, preko poslovnog do globalnog nivoa, a ne obrnuto kako je to uobičajeno.

Resursi i profitabilnost preduzeća

Da bi se resursi preduzeća transformisali u profitabilnost potrebno je da budu zadovoljena tri uslova:

da su proizvodi proizvedeni na bazi resursa kojim preduzeće raspolaže traženi na tržištu

da se resursi ne mogu kopirati od strane konkurenata da se potencijalni profit može pretvoriti u stvarni

28

http://www.faceyubook.com/


29




http://www.ponude.biz/seminarski

http://www.jugoslovenke.com/


-1- Nastojanje da se tokom vremena priozvodi čine atraktivnim za kupce, a time i resursi kojim preduzeće raspolaže.

-2- Opasnost imitiranja zavisi od: visine barijera za imitiranje sposbnosti firmi za imitiranje proizvoda dinamike promjena u okruženju

Nematerijalni, neopipljivi izvori konkurentske prednosti se teže imitiraju. Imitiranje organizacije, recimo, podazumijeva da svi zaposleni koji posjeduju informacije u jednom momentu napuste firmu, i pređu u neku drugu firmu, što je teško pretpostaviti.

- Sposobnost imitiranja je određena prirodom starteškog opredjeljenja preduzeća koje ima namjeru da imitiraju.

30


- Što su dinamičnije promjene to je kraći životni vijek proizvoda, pojava novih i inoviranih proizvoda je permanentna realnost.

Prijetnje gubljenja konkurentskih prednosti

Tri međusobno povezana uzroka propadanja nekad uspješnih firmi jesu:

1. Inercija2. Prethodno strateško opredjeljenje3. “Ikarus paradoks”

- 1-Petrificirana organizaciona struktura - slucaj IBM iz 1993.- 2-Visoka ulaganja u opremu, tehnologiju, kadrove otežavaju prelaz na

atraktivnije strategije- 3-“Ikarus pardoks” - BiH iskustvo

Predavanje šesto 19. Efikasnost kao temeljni oslonac konkurentske prednosti20. Kvalitet kao temeljni oslonac konkurentske prednosti21. Inovativnost kao temeljni oslonac konkurentske prednosti22. Odgovornost prema kupcima kao temeljni oslonac konkurentske prednosti

IZGRADNJA KONKURENTSKE PREDNOSTI KROZ FUNKCIONALNI NIVO STRATEGIJE

Četiri glavna oslonca u izgradnji konkurentske prednosti preduzeća:

- efikasnost- kvalitet proizvoda- inovativna djelatnost, i- orijentisanost ka kupcima

POSTIZANJE SUPERIORNE EFIKASNOSTI

Efikasnost kao izraz racionalnosti upotrebe resursa

Ekonomija obima kao izraz efikasnosti

Ekonomija obima je povezana sa ponašanjem fiksnih trošokova po jedinici proizvoda .

31


Ekonomija širine kao izraz efikasnosti

Ekonomija širine je izraz kvaliteta ekonomije prema kome je set različitih proizvoda je jeftinije proizvesti u jednom preduzeću nego taj isti set kao pojedinačne proizvode proizvoditi u različitim predeuzećima.

Ekonomija širine nije iskuljučivo vezana za proizvodnju, ona se ostvaruje i u okviru funkcija kao što su: istraživanje i razvoj, marketing, distribucija, administracija, i sl.

32


Analiza prelomne tačke (“break-even analysis”)

Analiza prelomne tačke ili tačke rentabiliteta se u strateškom menadžmentu koristi u tri slučaja:

kada se odlučuje o novom proizvodu u studiju efekata opšteg porasta obima poslovanja u prjektu modernizacije i automatizacije poslovanja

Formula za izračunavanje prelomne tačke može biti u fizičkim jedinicama mjere i vrijednosno

Ukupni fiksni troškoviPrelomna tačka = _______________________________( u fiz. jed. mj.) Prodajna cijena _ Varijabilni troš. po jed. proizv. po jed. proizvoda

Ukupni fiksni troškovi Prelomna tačka = _________________________________(vrijednosno) Varijab. troškovi po jedinci proizv. 1 - ---------------------------------------- Prodajna cijena po jedinici proizv.

33


Efekti učenja kao izraz efikasnosti

Efekti učenja su uštede na troškovima koje se ostvaruju učenjem u toku rada. Ovaj efekat se ostvaruje postepeno upoznavanjem sa opremom, tehnologijom, radnim procesom, rutiniziranjem zahvata, i sl. Efekti učenja mogu nastati kao posljedica:

“učenja činjenjem” “učenja korištenjem”

Efekti učenja su povezani sa ekonomijom obima i to na taj način što se pri većem obimu proizvodnje oni povećavaju.

Kriva iskustva kao izraz efikasnosti

Kriva izkustva pokazuje sistematsko reduciranje cijene koštanja posmatrano u toku životnog ciklusa proizvoda.Empirijska istraživanja pokazuju da se 20-30% cijena koštanja smanji pri svakom udvostručavanju proizvodnje.

Strateški značaj krive iskustva proističe iz činjenice da narasli obim proizvodnje i povećano tršišno učešće donosi konkurentsku prednost. To je narocito važno u granama u kojima se može organizvati masovna proizvodnja.

34


Sistem krive iskustva ima svoje principe:

preduzeće mora praviti profit da bi ostalo u biznisu prodaja je uglavnom namijenjena širokim, homogenim tržištima reduciranje troškova kroz ekonomiju obima pad cijena izaziva rast tržišta tržišne niše sa specifičnim zahtjevima prepuštaju se drugim firmama proizvdni proces je automatizovan stabilno tržište, stabilno snabdijevanje, stabilna proizvodnja, stabilini rezultati što duži životni ciklus proizvoda

- u kapitalno intenzivnoj proizvodnji ekonomija obima ima najveće efekte- u radno intenzivnim granama efekti krive učenja su najveći- u tehnološki intenzivnim granama tehnološka unapredjenja imaju najveće efekte

Strategija “planiranih gubitaka” se postiže prodajom po niskim cijenama u cilju postizanje tržišnog učešća koje se kasnije pretvara u visoku profitabilnost

Medjutim, pored nabrojanih prednosti zbog niske cijene treba podvući da dugoročno vezivanje za proizvod na bazi niskih cijena bez ostalih elemenata nije moguće. Riječ je o efikasnosti, ali to je smo jedan kameni blok u izgradnji konkurentske prednosti, koji bez inovativnosti, kvaliteta proizvoda i pravilnog odnosa prema kupcima nešta ne znači.

Konkurentske prednosti fleksibilne proizvodnje

Obezbjedjenje efiksnosti kroz ekonomiju obima, kroz ekonomiju širine, kroz krivu iskustva, kroz krivu učenja, karakteristke su masovne proizvodnje s struge strane, nužno je uvažavnje zahtjeva kupaca pa čak i pojedinačnog kupca.

35


Približavanje zahtjevima kupaca podrazumijeva fleksibilni oblik proizvodnje u smuslu priblizavanja zahtjevima kupaca sa više proizvoda, različitog kvaliteta, raznolikost po različitinm osnovama, isl.

Karakteristike konkurenstkog prostora 1990-tih godina

Konkurencija bazirana na vremenu Bogata raznosvrsnost Just –in – time proizvodnja Regionalni marketing Kontinuelno poboljsanje Skracivanje zivotnog ciklusa proizvoda Briga o trzisnom kvalitetu Globalizacija Mrezne organizacije Narasla “customization”

Fleksibilna proizvodnja Redukcija vremena Totalno upravljanje kvalitetom Poravnana hijerahija Prizvodnja integrisana komjuterima Proces reinzinjeringa Veoma istaknuta vaznost usluga Fragmentirana trzista Brzi odgovori, reakcije Fleksibilni sistem proizvdonje Marketing zasnovan na bazi podataka

Optimilni obim proizvodnje sa stanovišta troškova u fleksibilnoj proizvodnji se ostvaruje na većem nivou i uz puno veću raznolikost proizvodnje u odnosu na tradicionalnu proizvodnju. Niži troškovi fleksibilne proizvidnje predstvljaju konkurenstku prednost preduzeca sa takvom proizvodnjom.

36


Preduzeća sa fleksibilnom proizvodnjom su u mogućnosti da:1. reduciraju vrijeme pripreme2. povećaju iskorištenost mašina i opreme njihovim boljim razmiještanjem 3. povećaju kontrolu na svim stepenima proizvodnog procesa

U osnovi fleksibilne proizvodnje lezi fleksibilna proizvodna tehnologija. Fleksibilna tehnologija se oslanja na svoju specificnost i kompleksnost. Proizvodni proces se odvija u fleksibilnim mašinskim ćelijama. Fleksibilne mašinske ćelije su zapravo grupisane mašine prema njihovim tipovima koji omogućavaju zajedničko upravljanje materijalom jednom centralizovanom ćelijom. Masinske ćelije najčešće sadrže četiri do šest mašina osposobljenih da izvrše različite vrste operacija. Tipična ćelija je usmjerena na proizvodnju familije proizvoda ili dijelova. Raspored mašina je kontrolisan kompjuterima čime je omogućeno da se svaka ćelija brzo promjeni i prilagodi proizvodnji novih, drugačijih proizvoda ili dijelova od prethodnih.

Marketing i efikasnost

37


Značaj marketnga za strateški menadzment:

- strateška analiza otpočinje sa istraživanjem tržišta- marketing ostvaruje primarnu vezu preduzeća sa kupcima i konkurencijom

Marketing Mix varijable

PROIZVODKvalitetOblikOpcijeStilIme marke PakovanjeVelicinaUlsugeGarancija Povrat

LOKACIJAKanaliPokrivenostTransoprt

PROMOCIJAOglasavanjeLicna prodajaProdajna promocijaJavnost

CIJENALista cijenaDiskontiPopustiVrijeme placanjaUslovi kriditiranja

Upravljanje materijalnim tokovima i efikasnost

Upravljanje materijalnim tokovima (zalihama) obuhvata aktivnosti u vezi sa nabavkom materijala, robe u komercijalnom prometu, rezervnih dijelova, nedovrešene proizvidnje, gotovih prozivoda, i sl.

Značaj ušteda naročito u materijalno intenzivnim granama

Sistem upravljanja zalihama - “just-in-time” menadžment

Odnos prodaje i troskova distribucije u tri velike trgovinske firme USA

1988 – Prodaja u milionima $

Troskovi distribucije u milionima $

Troskovi distribucije kao % od prodaje

SEARS 30,256 2,513 5,0K-MART 27,301 956 3,5WAL-MART 20,649 263 1,3

Istraživačko-razvojna djelatnost i efikasnost

Istraživanje obuhvata planske i sistematske aktivnosti koje su, uz primjenu naučnih metoda, usmjerene na sticanje novih saznanja , čijom se praktičnom primjenom obezbjedjuje razvoj proizvoda, odnosno tehnologije.

Fundamentalna istraživanja – pomijeranje granica naučnih saznanja

Primijenjena istrazivanja – rješavanje praktičnih problema na bazi rezultata fundamentalnih istraživanja

38


Ekonomske dimenzije istraživanja i razvoja

Istraživačko- razvojna funcija dvostruko doprinosi efikasnosti:

utiče na efiskanost dizajniranjem proizvoda koji se lakše proizvode, skraćivanjem vremena proizvodnje, itd.

unepredjenjem tehničko-tehnološkog postupka ka fleksibilnoj proizodnji

Kritična istraživačka masa kao pretpostvka za ozbiljno bavljenje istraživanjem i razvojem – elementi

Kritično pitanje: kad napustiti staru ( postojeću) tehnologiju i uvesti novu – to je veoma važno strateško pitanje – onog momenta kada se nova tehnolgija ne može jednostvano koristiti da bi se pojačala postojeća tehnologija već se bolje performanse postižu zamjenom.

Upravljanje ljudskim resursima i efikasnost

Ljudski resursi kao najavažnija komponenta ukupnih resursa preduzeća

Produktivnost zaposlenih ključna komponenta efikasnosti

Uskladjivanje potrebnog znanja i vještina sa stalno promjenjivim poslovima i zadacima

Treninzi, fleksibilna organzacija, sistemi motivisanja, i sl.

KVALITET KAO TEMELJNI OSLONAC KONKURENTSKE PREDNOSTI PREDUZEĆA

Pojam kvaliteta - Interni aspekt- Externi aspekt

39


Odnos kvaliteta proizvoda i profitabilnosti

“Profit Impact of Market Strategy” (PIMS) koncept - 1960 General Electric – 200 dijelova ove korporacije - 1970 – 2.600 SPJ - 30 identifikovanih faktora koji utiču na profitabilnost:tri najdominatnija: kvalitet, tržišno učešće i kapitalno intenzivna ulaganja Kvalitet proizvoda se može osigurati na različite načine koji se mogu svrsta u dvije osnovne grupe:- kontrolom kvaliteta- sistemom kvaliteta - Prvi nacin: tradicinolani (interni) pristup- Drugi način: sistemski, koji podrazumijeva: da su sve funkcije uključene u osiguranje kvaliteta efikasnu koordinaciju top menadzmenta na poslovima kvaliteta rušenje “debelih zidova” medju funkcijama jasno definisanje odgovornosti za poslove u sistemu kvaliteta izradu studije sposobnosti procesa u proizvodnji i nabavci u odnosu na

zahtijevani kvalitet efikasan informacioni sistem obrazovanost radnika i njihovu motivisanost za poboljšanje kvaliteta proizvoda sistemsko nadziranje sistema, procesa i proizvoda

40


Sistem totalnog upravljanja kvalitetom (TQM)

Motod poznat kao TQM ukljucuje kvalitet kao vrijednost kroz sve aktivnosti u preduzecu.

Koncept podrazumijeva da ne samo menadzeri vec i radnici snose odgovornost za dostizanje standarda kvaliteta

Nastanak TQM je vezan za imena kao sto su: W. Edvards Deming, Joseph Juran, Philip Crosby, i dr.

Deming - pet koraka za poboljšanje kvaliteta:1. Niži troškovi zbog manjih ponavljanja rada, rjedje greške, bolje korištenje

vremena, i sl.2. Porast produktivnosti kao rezultat porasta kvaliteta3. Bolji kvalitet – veće tržišno učešće 4. Opstanak u biznisu 5. Više radnih mjesta

14 poznatih postavki kvaliteta prema Demingu:

1. Konstantnost cilja2. Filozofija adaptiranja3. Nepouzdanost masovne kontrole 4. Niska cijena ne gradi biznis 5. Konstantno poboljšanje6. Trening zaposlenih7. Stav vodjstvo firme8. Budi korektan9. Eliminisi barijere 10. Eliminisi slogane 11. Eliminisi norme12. Ponositost na vještinu završavanja posla13. Edukacija i ponovni treninzi14. Akcioni plan

Juran – “The Juran Trilogy”:

1. Planiranje kvaliteta odredjivanje ciljeva identifikacija potrošača i njihovih potreba

41


razvoj proizvoda i procesa

2. Kontrola kvaliteta vrednovanje performansi kompariranje ciljeva i adaptacije 3. Poboljšanje kvaliteta uspostavljanje performansi identifikovanje projekata i timova obezbjednjenje resursa i treninga uspostavljanje kontrole

Philip Crosby – 14 koraka kvaliteta:1. Obaveza menadžmenta2. Tim za poboljšanje kvaliteta3. Mjerljivost kvaliteta4. Troškovi razvoja kvaliteta 5. Nagradjivanje kvaliteta6. Korektivna aktivnost7. Odbor “ zero-defects”8. Trening supervizora9. Dan”zero-defects”10. Odredjivanje cilja11. Otklanjanje uzročnika grešaka12. Priznavanje 13. Savjet kvaliteta14. Uraditi jednom

Thomas Powell: 12 zajedničkih aspekata za TQM i druge slične programe kontinuelnog poboljšanja kvaliteta:1. Predanost vođstva firmi kvalitetu2. Prihavtanje i komunikacija sa TQM (misije, izjave, ..)3. Bliži dnos prema kupcu4. Bliži odnos prema dobavljačima5. Briga o marki proizvoda6. Poboljšanje treninga7. Otvorena oraganizacija8. Opunomoćenost zaposlenih9. Mentalitet “nula-defekta”10. Fleksibilna proizvodnja11. Poboljšanje procesa12. Mjerenje

Uloge pojedinih funkcija u implementaciji TQMF u n k c i j a

Infrastruktura (Vodjstvo)

P r i m a r n e u l o g e

1. Izgraditi infrastrukturu i opredjeliti se za kvalitet2. Naci nacin za mjerenje kvaliteta 3. Odrediti ciljeve i kreirati inicijative

42


Priozvodnja

Marketing

Menadzment materijalima

Istrazivanje i razvoj

Upravljanje ljudskim resursima

4. Traziti input od zaposlenih5. Podsticati kooperaciju medju funkcijama

1. Skracivati ciklus proizvodnja2. Vracati se ka greskama do samog izvora njihovog nastanka

1. Fokusirati se na kupca 2. Obezbijediti povratnu informciju od kupca o kvalitetu

1. Racionalizirati nabavku2. Pomoci dobavljacima da implementiraju TQM3. Vracati se gresakama do dobavljaca

1. Dizajnirati proizvode koje je lahko proizvesti

1. Uvesti trening programe za TQM2. Oragnizovati zaposlene u timove za kvalitet

STANDARDI KVALITETA SERIJE ISO 9000

To su medjunarodni standardi koji predstavljaju minimum zahtjeva koje mora zadovoljiti sistem kvaliteta

ISO 9000- sadrže osnovne definicije, principe te karakterisitične situacije u odnosima izmedju kupaca i dobavljača prilikom izbora odgovarajućeg standardaISO 9001 – je najsveobuhavtniji model osiguranja kvaliteta, a odnosi se na kvalitet u razvoju, konstrukciji, proizvodnji, instalaciji, i servisiranju proizvoda.ISO 9002 – osiguranje kvaliteta u fazi prozivodnje i instalacije proizvodaISO 9003- osiguranje kvaliteta u završnoj fazi – kontroli i ispitivanju ISO 9004 – ne oidnosi se na ugovorne situacije kao prethodni, već na interne potrebe razvoja i provedbe sistema kvaliteta

43


Uporedno i pregled elemenata sistema kvalieta po standardima ISO 9000

44


ELEMENTI PREMA ISO 9001 ODGOVARAJUCI ZAHTJEVI U

Vodic za

primjenu

4.14.24.34.44.54.64.7

4.84.94.104.11

4.124.134.144.15

4.164.174.184.194.20

Naziv elementa

Ordgornost poslovodstva Sistem kvaliteta Preispitivanje ugovora Kontrola dizajna Kontrola podataka i dokumentacijeNabavka Kontrola proizvoda dobavljenih od kupaca za ugradnju Identificiranje i slijedjenje proizvodaKontrola procesaKontrola i ispitivanje Kontrola opreme za kontrolisanje, mjerenje ispitivaje Status kontrole i ispitivanja Konrola neuskladjenih proizvodaKorektivne i preventivne mjereRukovanje, skladistenje, pakovanje, zastita, i isporukaKontrola zapisa o kvalitetu Interni oditi kvalitetaTreningServisiranje Statisticke metode

ISO 9001

ISO 9002

ISO 9003

Oznake:

Potpun zahtjev u ISO 9001 Manje obuhvatan zahtjev u odnosu na ISO 9001 Zahtjev ne postiji

45


DOSTIZANJE EFIKASNE INOVATIVNOSTI

Značaj istraživačko-razvojne djelatnosti

Uzroci neuspjelih inovacija:

Top menadžment izolovan Netolerantnost prema fanaticima Kratkoročni horizonti posmatranja Neizvijesnost Slaba komercijalizacija Slaba strategija pozicioniranja Tehnoloska kratkovidost Sporo pojavljivanje na tržištu U procesu izgradnje efikasne inovativne aktivnosti bitno je:

1. Izgraditi vještinu u baznim i aplikativnim specificnim istraživanjima,2. Razviti dobre procese za selekciju projekata i projekt menadžment,3. Dostići bliske integrcije izmedju razlicitih funkcija kroz medjufunkcionalne

istrazivačke timove

- 1 - Bazična istraživanja: - istrazivačko područje je uže- broj istraživača je manji- štetna bilo kakva normiranost - nužan otvoreni intelektualni interes za novim saznanjima

Primijenjena istraživanja:- istraživacko područje se širi - povećava se broj istraživača - povezanost među istraživačima je veća - raste mogućnost kontrole

46


-2- Povezanost IR funkcije i marketinga

- 3 – Povezanost istraživačko-razvojne funkcije i proizvodnje

Uloge pojedinih funkcija u inovativnoj aktivnosti :

Vođstvo preduzeća: - upravlja IR funkcijom- obezbjedjuje međufunkcijsku kooperaciju

Marketing: - obezbjeđuje tržišne informacije- sarađuje sa IR na razvoju novog proizvoda Proizvodnja:- saradnja na dizajniranju proizvoda- rad na razvoju inovativne aktivnosti

47


IR :- prijem talentivanih istrazivača i njihov razvoj

DOSTIZANJE SUPERIORNE ODGOVORNOSTI PREMA KUPCIMA I NJIHOVIM ZAHTJEVIMA

Da bi se postigao ovaj cilj potrebno je:1. da se preduzece fokusira na kupca i njegove potrebe2. da nalazi načine za bolje zadovoljavanje tih potreba

-1- Fokusiranje na kupcaŠest dimenzija procesa fokusiranja na kupca – I dio

Dimenzija Jednostavno pitanja koja treba postavljati

Ko

Sta

Gdje

Ko treba moj proizvod/uslugu? Sta je to nerazdvojivo licno, specificno, vezana za svakog pojedinca sto se razlikuje

od drugih? Kako se moji kupci mogu razlikovati? Kako ja mogu zadovoljiti sta god se zeljelo od mog proizvoda/usluge?

Sta kupci cine razlicito sa mojim proizvodom /uslugom? Koji su to oblici koji se mogu pojaviti? Kako ja mogu zadovoljiti sta god kupci zeljeli od mog proizvoda/usluge?

Gjde kupci zele moj proizvod/uslugu? Kako se kupci razlikuju po tome gdje kupuju, primaju i koriste proizvod/uslugu? Kako ja mogu obezbijediti moj proizvod/uslugu gdje god kupci to zeljeli?

48


Kada

Zasto

Kako

Kada kupci trebaju moj proizvod/uslugu? Kako se kupci razlikuju po tome kada kupuju, primaju i koriste moj

proizvod/uslugu? Kako ja mogu obezbijediti moj proizvod/uslugu 24 sata na dan? Kako ja mogu obezbijediti moj proizvod/uslugu odmah kad moj kupac to zeli ? Kako ja mogu obezbijediti moj proizvod/uslugu kad god moji kupci to zele?

Zasto kupci zele moj proizvod/uslugu? Kako se kupci mogu razlikovati po tome zasto oni kupuju, primaju i moj koriste

proizvod/uslugu? Da li moj proizvod/usluga znaci pocetak, kraj ili nesto izmedju? Kako ja mogu povecati vrijednost koja ce pomoci mojim kupcima da do kraja

zadovolje svoje potrebe?

Kako kupci zele da im se dostavi moj proizvod/usluga? Kako se kupci razlikuju po tome kako oni kupuju i koriste proizvod/uslugu? Kako ja mogu obezbijediti moj proizvod/uslugu kako god to moji kupci zeljeli?

Predavanje sedmo23. Strateška poslovna jedinica24. Poslovni nivo strategije25. Izbor generičkih poslovnih strategija

49


STRATEGIJA NA NIVOU STRATEŠKE POSLOVNE JEDINICE

Pojam strateške poslovne jedinice Profitni potencijal kao preduslov formiranja SPJ

Profitni potencijal se definise kao skup, uspješno povezanih tržišnih i proizvodnih specifičnih preduslova koji moraju postojati prije ili u momentu ostvarivanja profita. Profitni potencijal je predmet interesa strateškog menadžmenta, a njegova transformacija u stvarni profit je predmet interesa operativnog menadžmenta.

Dakle, preduslovi koji određuju profitni potencijal su:

- tržišni- proizvodni

Visina profitnog potencijala je u direktnoj srazmjeri sa jačinom i trajnošću potrošačevog problema, s jedne strane, i sa atraktivnošću ponudjenog rješenja, s druge strane.

Strateške poslovne jedinice nastajaju na profitnim potencijalima kao vid težnje preduzeća da se što više približi zahtjevima grupe kupaca, kao način da se što adekvatnije odgovori na specifične, homogenizirane zahtjeve grupe kupaca ( tržišne niše).

Produbljivanje razlika među zahtjevima kupaca – osnova za formulisanje strategije na nivou SPJ.

Obilježja SPJ

Principi formiranja SPJ:

prednost vanjskih (tržišnih) faktora u odnosu na unutrašnje učešće u korištenju zajedničkih resursa na nivou preduzeća organizaciona struktura i kontrolni mehanizam nezavisan od ostalih SPJ dozvoliti vođstvu SPJ, kao profitnom centru, da slobodno ostvaruje profit tamo

gdje strategija diktira izdvojiva, separabilna tehnološka osnova SPJ uspostavljen informacioni sistem kupoprodajni odnosi između SPJ moraju biti na tržišnim osnovama broj, veličina i oblik SPJ su promjenjive kategorije

Poslovni nivo strategije

Strategija na nivou SPJ pokazuje plan aktivnosti koje strateški menadžeri primjenjuju u funkciji iskorištavanja resursa i posebnih sposobnosti, razlicitih od drugih, u cilju dostizanja konkurenstkih prednosti u odnosu na konkurente u grani, odnosno strateškoj grupi.

50


Tri determinante biznisa kao osnova za izbor strategije na nivou SPJ:

1. Potrebe kupaca i difrenciranje proizvoda

- generčiko svojstvo proizvoda- specifičnosti proizvoda

2. Grupisanje kupaca i tržišna segmentacija Tri alternativne strategije:- generalizacija tržišta- segmentiranje tržišta - koncentracija na jedan tržišni segment

3. Izdvojena konkurentnost - svjesnost svojih funkcionalnih prednosti i nedostataka

Izbor generičkih poslovnih strategija

Tri generičke strategije prema Michaelu Porteru:

1. Strategija troškovnog vođstva2. Strategija diferenciranja 3. Strategija fokusiranja

Tri gerenričke strategije podrazumijevaju i različite vještine i resurse preduzeća.

51


Organizacijske karakteristike primjerene Porterovim generičkim strategijama

Strategija Opšte potrebne vještine i resursi Nisko-troškovno

vođstvo Čvrsta kontrola troškova Vještina procesnog inžinjeringa Intenzivna supervizija nad radnom snagom Proizvodi dizajnirani za jednostavnu proizvodnju Frekventni, detaljni izvještaji kontrole

Diferenciranje Jaka sposobnost za marketing Jaka koordinacija između funkcija Sklonost ka kreativnosti Jaka sposobnost za bazno istraživanje Reputacija preduzeća u kvalitetu i tehnološkom vođstvu

Fokusiranje Kombinacija gornjih politika usmjerenih ka specificnim strateškim ciljevima

Generičke strategije su privlačne iz najmanje dva razloga:

1. Obuhvataju zajednički pritisak na snižavanje troškova i na diferenciranje 2. Što su sposobnost, organizaciona struktura, sistem nagrađivanja, korporacijska

kultura i stil vođstva potrebni za strategiju niskih troškova su suprotni od onoga što je potrebno za strategiju diferenciranja.

Strategija troškovnog vođstva

Strategijom troškovnog vođstva SPJ nastoji da ostvari povećanje tržišnog učešća konkurentnom prednošću na bazi niskih troškova u odnosu na konkurente.

Troškovni lider pozicioniranje svog proizvoda vrši na bazi prosječnog kupca, međutim, ne može se reći da apsolutno izbjegava difrenciranje, on bira najniži oblik proizvodnog diferenciranja iniciran od strane kupaca.

Strategija diferenciranja

Ovom strategijom SPJ nastoji da ostvari povećano tržišno učešće nudeći proizvode ili/i usluge različite od ostalih u istoj strateškoj grupi, odnosno grani.

Uspješno diferenciranje pruža mogućnosti:

određivanje nadprosječnih cijena za svoje proizvode, povećani obim prodaje i obezbjeđenje kupčeve lojalnosti prema proizvodu.

52


Shodno konceptu o četiri temeljna oslonca konkurentske prednosti - efikasnost, kvalitet, inovativnost, i orijentisanost ka zahtjevima kupaca, strategija diferenciranja se može ostvariti na tri principijelna načina:

1. kvalitetom,2. inovacijama i3. odgovornošću prema kupcima.

Iako troškovi kod ove staregije nisu u prvom planu, SPJ treba da kontroiliše troškove, što ne znači njihovo minimiziranje – to je karakteristika troškovnog lidera, već da eliminiše one troškove koji nisu u funkciji difrenciranja.

Odnos između strategije niskih troškova i strategije diferenciranja

Empirijska istraživanja pokazuju da uspješne firme nastoje da ne budu isključivo orijentisane na jednu od strategija – niskih troškova ili diferenciranja. Sljedeća slika pokazuje dualne prednosti strategije niskih trsokova i strategije diferenciranja.

Fleksibilna tehnologija pruža mogućnost proizvodnje u manjim serijama namijenjene različitim tržišnim segmentima uz isti ili neznatno viši nivo troškova u odnosu na proizvodnju u velikim serijama.

Proizvodnja standardizovanih sklopova namijenjenih različitim proizvodima pojeftinjuje prozivodnju uz istovremeno zadržavanje difererenciranosti.

Sistem “just-in-time”, TQM mogu također reducirati troškove diferencirane proizvodnje

Dakle, kombinacijom strategije troškovnog liderstva i strategije diferenciranja se postiže porast profitabilnosti po dva osnova – niskim troškovima i visokom prodajnom cijenom. Otuda je velika prednost preduzeća koja mogu sprovesti obje strategije nad onim koja su nužno opredijeljena na jednu ili drugu strategiju.

Strategija fokusiranja Osnovna karakteristika strategije fokusiranja jeste da se ona ne realizuje na tržištu u cjelini vec na fokusiranom tržišnom segmentu. Strategija fokusiranja je izvedena strategija iz dvije osnovne strategije: strategije troškovnog vođstva i strategije diferenciranja, te otuda i fokusiranje moze biti na bazi niskih troškova ili različitosti.

53


Moguće prednosti na bazi krive iskustva, transportnih troškova, inovacija vezanih za lokalne uslove, i sl. koje mogu ostvariti male BH firme u odnosu na ekonomiju obima multinacionalnih korporacija i na toj osnovi se fokusirati na proizvode malog obima, a tržiste velikog obima standardizovanih proizvoda prepustiti svjetskim troškovnim liderima.

Rizici generičkih konkurentskih strategija

Rizici troskovnog liderstva Rizici strateg. diferenciranja Rizici strategije fokusiranja Troskovno vodjstvo nije

zasticeno od: imitacije od strane konkurenata tehnoloskih promjena ostalih osnova za nagrizanje

troskovnog vodjstva

Priblizavanjem diferenciranju troskovno liderstvo se gubi

Preduzeca koja ostvaruju strategiju troskovnog fokusirnja glatko dostizu nize

troskove u segmentima

Deferenciranje nije zasticeno od: imitacije od strane konkurenata osnove za diferenciranje pocinju

bivati manje vazne za kupce

Priblizavanje troskovnom liderstvu je nemoguce jer diferenciranje kosta

Preduzeca koja ostvaruju strategiju fokusirnja na bazi diferenciranja

postizu bolju diferenciranost u segmentima

Strategiju fokusiranja je moguce imitirati.

Ciljni segment pocinje bivati strukturalno neatraktivan jer:

Struktura erodira Traznja izcezava

Konkurenti na globalnom trzistu prodiru u segment jer je:

razlika segmenta od ostalih segemenata mala

se prednosti siroke linije poboljsavaju

Pojavljuju se novi podsegmenti na koje se firme fokusiraju

Preduzeće bez strategije – pozicija “zaglibljenosti” (“stuck in the middle”)

Pozicija “zaglibljenosti” označava situacije u kojoj se nalazi SPJ koje nema konzistentnu ni jednu od prethodno nabrojanih generičkih strategija.

SPJ bez jasnih strategija prve isčezavaju.

Pogrešna strategija ili loša implementacija također može dovesti SPJ u poziciju “zaglibljenosti”.

54


Predavanje osmo 26. Koncept korporacijske strategije27. Vertikalna integracija28. Kooperativni odnosi i strategija snadbijevanja izvana kao alternativa vertikalnoj integraciji29. Strategija diverzifikacije

STRATEGIJA NA NIVOU MULTIDIVIZIONOG PREDUZEĆA

KONCEPT KORPORACIJSKE STRATEGIJE

Korporacijska strategija je način kreiranja vrijednosti u preduzeću kroz konfiguraciju i koordinaciju njegovih tržišnih aktivnosti.

Tri važna aspekta definicije:

1. Kreiranje vrijednosti kao krajnji cilj strategije 2. Korporacijska konfiguracija (proizvodna, geografska i vertikalna razgraničenja)3. Upravljanje i koordinacija aktivnostima i poslovima

Prema Michaelu E. Porteru korporacijska strategija je usmjerena na dva pitanja:

1. U kojim poslovima bi korporacija mogla biti?2. Kako bi top menadžment korporacije mogao upravljati nizom poslovnih jedinica?

Međutim, bez obzira na različite prilaze u definisanju korporacijske strategije, sve korporacije moraju odgovoriti na pitanja kao što su:

1. Da li proširiti, smanjiti ili nastaviti isti nivo poslovanja?2. Da li se zadržati u istoj grani ili poslovanje diversifikovati u više grana?3. Ako se želi rast da li to ostvariti kroz interni rast, ili kroz kupovinu, spajanje, ili

„joint ventures“, kao vidove externog rasta?

Pri svemu ovome veoma je važno napomenuti da korporacijska strategija treba da pomogne u procesu uspostavljanja distinktivne kompetentnosti i konkurentske prednosti na nivou SPJ. U tom smislu strategijom valja jasno definisati mjesto i ulogu pojedinih SPJ u postizanju strateških ciljeva multidivizionog preduzeća.

VERTIKALNA INTEGRACIJA

Strategijom vertikalne integracije preduzeće ostvaruje rast tako što ono počinje za sebe da proizvodi svoje inpute ili krajnjim potrošačima prodaje vlastite prozvode. U prvom slučaju riječ je o vertikalnoj integraciji unazad, a u drugom o vertikalnoj intergraciji unparijed.

Potpuna integracija obuhvata oba vida vertikalne integracije

Kosa (konusna) integracija se javlja kada preduzeće pored vlastite proizvodnje svojih inputa istovremeno i kupuje inpute od nezavisnih dobavljača, ili kada prodaje svoje

55


proizvode krajnjim pootrošačima, ali i distribuciju i prodaju svojih proizvoda prenosi i na nezavisne kompanije.

Prednosti vertikalne integracije 1. Izgradnja ulaznih barijera 2. Povećanje efikasnosti poslovanja3. Zaštita kvaliteta proizvoda4. Upotpunjavanje poslovnog portfolia5. Poboljšanje vremenske uskladjenosti aktivnosti

Slabosti vertikalne integracije 1. Troškovne slabosti2. Tehnološke promjene u okruženju 3. Promjenjivost tražnje

KOOPERATIVNI ODNOSI I STRATEGIJA SNABDIJEVANJA IZVAN PREDUZEĆA KAO ALETERNATIVA VERTIKALNOJ INTEGRACIJI

Strateške alijanse i dugoročno ugovaranje

Najčešće dugoročni poslovni odnosi rezultiraju strateškim alijansama, pri čemu se jedno preduzeće obavezuje da će kontinuelno nabavljati ulazne elemente od druge firme – dobavljača, koji se opet obavezuje da će takve proizvode dugoročno isporučivati tom preduzeću. Obostrani interes jeste snižavanje pojedinačnih i ukupnih troškova, osiguranje kontinuelnog snabdijevanja ulaznih elemenata, poboljšanje kvaliteta, i sl. Na ovaj način ostvaruju se prednosti vertikalne integracije bez administrativnih troškova koji obično s njom idu. Izgradnja dugoročnih kooperativnih odnosa

Pored prednosti postoji opasnost da poslovni partner zbog čije proizvodnje je investirano u kapacitete jednog dana odustane od strateške alijanse.

56


Osiguranje dugoročnosti kooperativnih odnosa se može ostvariti tako što:1. za investiciju u specijalizovanu opremu preduzeće može tražiti zalogu od partnera

iz alijanse,2. uspostaviti dogovor između obje strane za izgradnju pouzdanih dugoročnih

odnosa

Preduzeće koje se obavezalo na kupovinu može:1. preispitivati ugovor svakih 4-5 godina,2. praviti paralelne ugovore za iste ulazne elemente

STRATEGIJA DIVERSIFIKACIJE Strategija diversifikacije u osnovi se svodi na strategiju ulaska preduzeća u novu djelatnost, na novo tržište, ali ne napuštajući postojeću djelatnost, odnosno tržište.

Dva tipa diversifikacije, zavisne od toga da li je nova djelatnost vezana za postojecu djelatnost:1. Povezana (koncentrična) diversifikacija 2. Nepovezana (konglomeratska) diversifikacija

1. Vanjske pobude za diversifikaciju: prilike – (ofanzivna) i prijetnje - (defanzivna)2. Ineterne pobude za diversifikaciju – ofanzivna (želja za potpunom zaposlenošću) i

defanzivna (uskladjenost sa potrebama i zahtjevima tržišta)

Detaljnija podjela strategije diversifikacije:

1. strategija za ulazak u nove grane2. strategija povezane diversifikacije3. strategija nepovezane divresifikacije 4. strategija napuštanja biznisa ili likvidacije posla 5. strategija potpunog zaokreta (“turnaround strategy”)6. strategija multinacionalne diversifikacije

57


1. Strategija za ulazak u nove grane

Akvizicija (kupovina) postojećih preduzeća

- to je najbrzi ulazak u nove grane - dilema: kupovati uspješnu ili problematičnu firmu

Slabosti akvizicije:

1. Teškoće nakon akvizicije - različite korporacijske kulture2. Precjenjivanje potencijalnih ekonomskih efekata akvizicije (primjer Coca-Cole)3. Akvizicije tendiraju da budu veoma skupe (firme čiji stok ima tendenciju rasta

najavljenom kupvinom on se pojačava)4. Neadekvatan snimak – površna analiza firme

Interna “start-up” preduzeca Ovaj oblik strategije ulaska u nove grane je opravdan:

1. kad ima dovoljno vremena za započinjanje biznisa iz osnove2. kad je firma osnivač spora i neefikasna u prodoru na nova tržišta 3. kad je interni ulaz jeftiniji od eksternog4. kad firma raspolaže svim potrebnim resursima za ulazak u novu djelatnost5. kad nova ponuda neće bitno narušiti odnos ponude i tražnje u grani6. kada je ciljna grana fragmentirane strukture

Joint Ventures

Joint Venture je kooperativna poslovna djelatnost, formirana od strane dvije ili više separatne organizacije u funkciji strateškog cilja kojim se kreira nezavisan poslovni subjekt, sa posebnom organizacionom strukturom i upravljačkim sistemom.

Prednosti:1. dobar način ulaska u novi poslovni poduhvat kada je suviše rizično za samo

jednu firmu2. svaki od partnera unosi posebne resurse i sposobnosti3. ponekada jedini način da se savladaju uvozne kvote, tarife, carinske i druge

zapreke ulaska na strano tržište

Slabosti:- ulazak u nepoznato- opasnost od krađe tehnoloskog znanja,- različite poslovne filozofije i problemi koji mogu nastati

58


2. Strategija povezane diversifikacije

Pogodnosti:

1. tehnološke - transferisanje tehnološkog “know-how”2. operativne pogodnosti – ekonomija obima i širine 3. distributivne pogodnosti i pogodnosti povezane sa kupcima - prethodna slika je

primjer za ovu pogodnost

3.Strategija nepovezane (pobočne, lateralne, konglomeratske) diversifikacije

To je rast preduzeća koji se ostvaruje njegovim ulaskom u proizvodno-tržišne oblasti koje se nepovezane sa oblastima u kojima se trenutno preduzeće nalazi. Osnovni smisao ulaska u ovaj oblik integracije jesu finansijski efektiFinansijski aspekti ove strategije:

1. poslovni rizik disperziran na različite grane 2. finansijski resursi se usmjeravaju tamo gdje su najveći efekti 3. profitabilnost je stabilnija u odnosu na povezanu diversifikaciju 4. menadžerska sposobnost dolazi do izražaja

Opredjeljenje za ovu diversifikciju je u slučajevima:

kada u portfoliu preduzeća dominiraju poslovi u fazi zrelosti kada je preduzeće prezaduženo

59


trenutna cijena akcija preduzeća je niska politički, ekološki, zakonski ugled firme, i sl.

Povezana naspram konglomeratske diversifikacije

Dubina diversifikacije zavisi od:

nivoa specificnosti resursa kojim preduzeće raspolaže visine administrativnih troškova nastalih diversifikacijom

- ako su vještine šire i moguće ih transferisati u aktivnosti srodne osnovnoj djelatnosti treba ići na povezanu diversifikaciju

- ako su vještine uže i teško se mogu transferisati u druge poslove treba ići u nepovezanu diversifiakciju

Ograničenja primjene strategije diversifikacije

- administrativni troškovi - stopa prinosa i njeno kretanje (slika 7:4)- sužavaju se osnove razvoja glavne djelatnosti

Strateške alijanse kao alternativa diversifikaciji

- Slaba strana alijanse jeste što se profit dijeli između partnera, a u slučaju diversifikacije u cijelosti ostaje firmi

- Opasnost od krađe know-how-a jednog partnera od strane drugog- Alijansa neće davati rezultate ukoliko partneri nisu kompatibilni ,- Nužnost fleksibilnost partnera u alijansi , itd.

4. Strategija napuštanja posla, žetve ili likvidacije posla

Izlazne strategije:1. Strategija napuštanja2. Strategija žetve 3. Strategija likvidacije

5. Startegija zaokreta (“Turnaround Startegy”)

Kao najčešći uzroci poslovnih problema preduzeća mogu biti:

1. Slab menadžment2. Prevelika ekspanzija 3. Neadekvatna finansijska kontrola4. Niska produktivnost zaposlenih5. Pojava nove konkurencije

60


6. Neočekivano smanjenje ili nestajanje tražnje7. Organizaciona inercija

Glavne faze strategije zaokreta:

1. zaustavljanje2. konsolidacija redefinisanje strategije prodaja nepotrebnih sredstava aktivnosti poboljšanja četiri oslonca konkurentnosti: efiksnost, kvalitet,

inovativnost, kupci

Predavanje deveto30. Koncept portfolio menadžmenta31. SWOT matricaKONCEPT PORTFOLIO MENADŽMENTA

Top menadžmenta kao interni bankar u portfolio konceptu

Dva metoda portfilo koncepta:

1. klasičan – optimalna kombinacija poslova, proizvoda2. savremani – optimalna kombinacija glavnih sposobnosti (kompetentnosti firme)Portfolio poslova (proizvoda)

Različite portfolio matrice koje se koriste u praksi:- BCG matrica- Nova BCG matrica - McKensey/General Electric matrica- Matrica politike usmjeravanja (Shell matrica)- ADL matrica- Tehnološka portfolio matrica - Porterov portfolio model- Dinamička porfolio analiza- Analiza strateškog položaja, itd.Proces portfolio analize se odvija u tri koraka:

1. Identifikovati poslove, grupe poslova, SPJ, i sl. 2. Procijeniti perspektive svakog od identifikovanog posla 3. Formulisanje mjesta svakog od posla u poslovnoj konfiguraciji

multidivizionog preduzeća

BCG (Boston Consulting Group) matrica

Dvije dimenzije:

1. Relativno tržišno učešće preduzeća2. Stopa rasta grane (tržišta) u kome se preduzeće nalazi

61


Relativno tržišo učešće se izražava odnosom učešća SPJ prema njenom najvećem rivalu u grani na području gdje preduzeće prodaje svoje proizvode.

Tržišni lider ima relativno tržišno učešće 1 ili veće od 1

Nedostaci BCG matrice:

Model je suviše pojednostavljen Povezanost između tržišnog učešća i profitabilnosti nije obavezno čvrsta Visoko tržišno učešće u nisko rastućoj grani ne mora uvijek rezultirati

pozitivnim neto novčanim tokom karakteristicnim za “krave muzare” Utvrđivanje relativnog tržišnog učešća mjereno prodajom u odnosu na tržišnog

lidera isključujući male konkurente - nerealna

Nova BCG portfolio matrica

“Fragmentirani poslovi” – distinktivne prednosti nezavisno od veličine preduzeća (restorani, deterdženti, sokovi, i sl.)

“Specijalizovani poslovi” – fokusirane strategije na bazi niskih troškova i diferenciranja

62


“Poslovi sa kompleksnim obimom” - profitabilnost je korelaciji sa veličinom tržišnog učešća (automobilska industrija)

“Poslovi u pat poziciji”- Veličina prednosti je mala, a i mogućnosti za sticanje tih prednosti su male

Grand strateška matrica

63


Kvadrant I : SPJ sa odličnom strateškom pozicijom Kvadrant II: Treba ozbiljno preispitati postojeće tržišne pristupe Kvadrant III: SPJ se nalazi u sporo rastućim granama iimaju slabu konkurentsku pozicijuKvadrant IV: SPJ imaju dobru konkurentsku poziciju ali u sporo rastućim granama

SPACE matrica (The Strategic Position and Action Evaluation Matrix)

SPACE analizom ili Analizom strateškog položaja utvrđuju se karakteristike strateškog položaja preduzeća, odnosno njegovih strateških poslovnih jedinica.

Strateški položaj se određuje na osnovu četiri dimenzije kojim su označene ose na koordinantnom sistemu:

finansijska snaga preduzeća konkurentske prednosti preduzeća snage grane u kojoj se preduzeće nalazi stabilnost okoline.

Parametri za finansijsku snagu:- stopa povrata na investcije - rentabilnost- likvidnost - odnos između potrebnog i raspoloživog kapitala - neto novčani tok - mogućnost brzog napuštanja tžišta i- rizik uključen u poslovanje

Parametri za ocjenu konkurentske sposobnosti:

64


- tržišno učešće - kvalitet proizvoda (usluge)- životni ciklus proizvoda ( usluge)- lojalnost kupaca- mogućnost supstitucije proizvoda (usluge)- intenzitet konkurencije - tehnološki know-how- stepen vertikalne integracije.

Parametri za ocjenu snage grane:- potencijalni rast grane- profitni potencijal- finansijska stabilnost- tehnološki know-how- korištenje rasursa - intenzivnost kapitala i- mogućnost brzog ulaska novih konkurenata u granu.

Parametri za ocjenu stabilnosti okoline:- tehnološke promjene- stepen inflacije- promjenjivost tražnje- nivo cijena konkurentskuh proizvoda- prepreke za ulazak na tržište - pritisak konkurencije i- cjenovna elastičnost tražnje. Postupak SPACE analize:

1. Odabrati set varijabli koje su uključene u četiri diemenzije2. Označiti numeričkim vrijednostima od + 1 do +6, odnosno od – 6 do – 1

na koordinantnom početku3. Izračunati prosječne veličine za sve četiri dimenzije 4. Dobijene prosječne veličine označiti na odgovarajućim osama 5. Sabrati dvije tako dobijene prosječne velicine na “x”, odnosno “y” osi, i

dobijene rezultate osnačiti sa x, odnosno y. Identifikovati tačku presjeka xy na kvadrantu.

6. Izvući vektor iz središta koordinantnog početka kroz tačku presjeka xy. Vektor će, zavisno od kvadranta u kome se našao, otkriti tip strategije koji se preporučuje u preduzeću.

65


66


McKinsey/General Electric matrica

Dvije dimenzije : atraktivnost grane snaga preduzeća

Faktori atraktivnosti grane: veličina tržišta, stopa rasta tržišta, cikličnost, konkurentska struktura, ulazna barijere, profitabilnost, dinamika tehnologije, inflacija, regulacija, raspoloživost radne snage, društvene, ekološke, političke, i pravne prilike.

Snaga preduzeća obuhvata: tržišno učešće, prodajnu snagu, marekteing, potrošački servis, istraživanje i razvoj , proizvodnju, distribuciju, finansijske resurse, imidž, širinu proizvodne linije, kvalitet, i menadžerska kompetentnost.

Tri dimenzije: niska, srednja i visoka.

67


Proces izgradnje McKinsey/GE matrice:

Izvršiti izbor kriterijuma za stepenovanje grane za svaku proizvodnu liniju ili SPJ

Izabrati ključne faktore potrebne za uspjeh svake proizvodne linije ili SPJ

Pozicionirati svaku proizvodnu liniju ili SPJ na matrici

Skicirati budući portfolio firme

Prednosti portfolio analize:

68


podstiču menadžment na vrednovanje svakog pojedinačnog korporacijskog posla (SPJ),

stimuliše korištenje podataka iz okruženja da bi se potpunila mendžerska slika

podvlače značaj neto-novčanog toka za širenje poslovne aktivnosti pogodno sredstvo za grafičko komuniciranje

Ograničenja portfolio analize:

nije jednostavno definisati segmente proizvod/tržište sugeriše korištenje standardnih strategija koje ponekada mogu biti

nepraktične bazirane su na subjektivnim procjenama nije uvijek jasno šta granu čini atraktivnom tretiraju SPJ kao nezavisne cjeline jedna od druge umanjuju značaj upravljanja velikim divesifikovanim firmama

Multidiviziono preduzeće kao portfolio osnovnih sposobnosti

Osnovne sposobnosti se definišu kao kolektivno učenje o organizaciji, posebno kako koordinirati različite proizvodne vještine i integrisati mnogostruke tehnološke tokove.

Osnovni stav ovog modela jeste da preduzeća treba da odustanu od portfolio analize i procjene induvidualnih biznisa, te treba da počnu da ispituju snagu koju ima ukupno

preduzeće. Cilj je da se pospješi preduzeće da pronađe i razvije vješitine u okviru organizacije kao cjeline, odnosno vještine koje će otvoriti nove prilike i uspjehe na

tržištu

69


Popuniti praznine – mogućnost da se poboljša konkurentska pozicija preduzeća na postojećem tržištu korištenjem postojećih osnovnih kompetentnosti Premier plus 10 - koje su to nove suštinske vještine, suštinski kompetentnosti koje preduzeće mora izgraditi da bi osiguralo da u narednih 10 godina zadrži prvu (premijernu) poziciju dobavljača postojećih proizvoda, koje inače već nudi na postojećem tržištu. Bijeli prostori – kako najbolje popuniti bijeli prostor pomoću kreativnog prestrojavanja ili ponovne kombinacije postojećih osnovnih sposobnosti.Mega prilike – su nešto što preduzeće još uvijek ne ostvaruje budući da je riječ o prilikama koje ono tek treba da ostvari na novom tržištu, i uz nove vještine. Naravno, ključno pitanje koje su to osnovne vještine koje preduzeće treba da izgradi da bi iskoristilo mega prilike koje se nude u dolazećem tržištu.

Prednosti: korisno pojačanje i podsjetnik kompaniji da koristi svoje snage u sve

većoj konkurenciji orijentcija ka iznalaženju spososbnosti koje firmu čine jakom umjesto

opterećenošću razmišljanjem u čemu je slaba orijentacija na preduzeće kao cjelinu radije nego na njegove dijelove,

odnosno funkcijeSlabosti: iako autori ovog modela Hamel i Prahalad ističu da ovaj model sugeriše

firmama da razmišljaju kako da konkurišu u budućnosti, njihove suštinske sposobnosti su, u principu, ograničene sredstvima kojim trenutno raspolažu,

nema jasne definicije šta su to suštinske kompetentnosti (“core competencies”), definicije su veoma široke i površne

.

70


Potencijalne snage (S) Dobre vještine i stručnost u ključnim oblastima Jaka finansijska pozicija, dovoljno finansijskih resursa da podrže rast poslovanja Dobar imidž/reputacija firme Široko priznat tržišni lider i atraktivna baza kupaca Mogućnost prisvajanja prednosti ekonomije obima i/ili efekata krive učenja i

iskustva Odgovarajuća tehnologija/superiorna tehnološka vještina/važni patenti Troškovne prednosti Snažno oglašavanje i promocija Vještine inoviranja proizvoda Potvrđene vještine u poboljšanju proizvodnih procesa Reputacija u dobrim uslugama kupcima Bolji kvalitet proizvoda u odnosu na rivale Široka geografska pokrivenost i sposbnost distribucije Alijanse/joint ventrures sa drugim firmama

Potencijalne slabosti i nedostaci (W) Bez jasnog strateškog pravca Zastarjela oprema Slab bilans stanja, opterećen sa previše dugovanja Viša cijena koštanja po jedinici proizvoda u odnosu na konkurente Nedostatak ključnih vještina ili kompetentnosti /nedostatak menadžerske vještine Nestabilna profitabilnost Neugodnost sa internim operativnim problemima Osjećaj izostajanja u istraživanju i razvoju Suviše uska linija proizvoda u odnosu na rivale Slab imidž marke proizvoda ili reputacije Slabija distributivna mreža u odnosu na rivale Slabije marketinške vještine u odnosu na rivale Nedostatak finansijskih resursa za pronalazak perspektivnih strateških inicijativa Loš kvalitet proizvoda

Potencijalne prilike (O)

71


Proširenje na dodatnu grupu kupaca na istom tržištu, ili širenje na nova tržišta, ili nove proizvodne segmente

Proširenje linije proizvoda s ciljem zadovoljenja novih potreba kupaca Transformisanje firminih vještina ili tehnološkog znanja u nove proizvode ili

poslove Snižavanja trgovinskih barijera kod atraktivnih vanjskih tržišta Povećanje tržišnog učešća Snažno povećanje tražnje kojim se omogućuje rast firme Kupovina rivalskih firmi Alijanse ili joint ventures kojima se proširuje pokrivenost tržišta i konkurentnost

firme Otvorenost za ekploataciju novih tehnologija Tržišna otvorenost za proširenje firmine marke proizvoda u nova geografska

područja

Potencijalne vanjske prijetnje (T)

Mogući ulasci novih konkurenata Pad prodaje zbog pojave supstituta Pad tražnje (sužavanje tržišta) Nepovoljne promjene u deviznom kursu i politikama trgovine stranih vlada Skupi novi regulacioni zahtjevi Osjetljivost na recesiju i poslovni ciklus Porast pregovaračke snage kupaca i/ili dobavljača Pojava kupčevih potreba i ukusa koji su daleko od granskog proizvoda Nepovoljne demografske promjene Zahtjevi granskih sindikata zaposlenih

III parcijala

Predavanje deseto

72


32. Pojam implementacije strategije33. Dizajniranje organizacione strukture u funkciji implementacije strategije34. Vertikalna diferencijacija

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

Implementcija predstavlja skup aktivnosti potrebnih da bi se izvršio strateški plan. To je proces kojim se strategije i politike aktiviraju kroz programe razvoja, budžete i procedure.

Procesom implementcije bi trebalo odgovoriti na tri pitanja:- Ko su ljudi koji će voditi računa o strateškom planu?- Šta mora biti urađeno?- Kako ce biti urađeno to što je potrebno?

Implementcija u najširem smislu obuhvata slijedeće korake:1. analiza obima promjena koje ce nastati implementcijom 2. analiza formalne i neformalne organizacione strukture3. analiza “kulture” organizacije 4. odabir pristupa implementcije strategije i5. imlementcija strategije i ocjena rezultata

C. Davis Fogg je predočio 18 ključeva za imlementaciju strategije, svrstanih u pet širih kategorija:

1. uspostavljanje odgovornosti 2. popravljanje organizacije 3. odobrenje i sređivanje aktivnosti4. obezbjeđenje sredine u kojoj se ljudi mogu ispoljavati5. procjenjivanje i nagrađivanje

73


McKinsey & Company konstruisala je model pod imenom “7-S” za imlementaciju strategije:

struktura (structure) strategija (strategy) sistemi (systems) stil (style) kadrovi (staff) vjestine (skills) zajednicke vrijednosti (shared values)

74


Prema Charles Hill-u strategija se implementira kroz organizacioni dizajn. Organizacioni dizajn podrazumijeva izbor kombinacije organizacione strukture i kontrolnog sistema koji obezbjeđuju najefikansije dostizanje strateških ciljeva firme, odnosno u kojoj je moguće ostvariti konkurentske prednosti.

U literaturi se podvlači značaj organizacione strukture do te mjere da se ističe da organzacioni dizajn reflektuje način na koji je strategija implementirana

75


DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE U FUNKCIJI IMPLEMENTACIJE STRATEGIJE Organizacionu strukturu određenog sistema čine elementi (podsistemi) tog sistema kao i odnosi između tih elemenata. Organizacionom strukturom se, ustvari, određuje kako ljudi treba da se ponašaju u obavljanju svakodnevnih poslova.

Prema Richard-u L. Daft-u postoje tri ključne komponente u definisanju organizacione strukture:1. Organizaciona struktura dizajnira formalni odnos odgovornosti,2. Organizaciona struktura identifikuje grupisanje pojedinaca u odjeljenja i

odjeljenja u ukupnu organizaciju,3. Organizaciona struktura uključuje dizajniranje sistema koji treba da

osigura efektivnu komunikaciju i integraciju napora kroz različita odjeljenja

Dimenzije organizacione strukture

Dimenzije organizacione strukture mogu biti:1. strukturalne2. kontekstualne

Strukturalne dimenzije se odnose na interne karakteristike organizacije

Kontekstualne dimenzije se odnose na ukupnu orgnizaciju uključujući veličinu, tehnologiju, ciljeve i okruženje.

76


Četiri ključne komponente organizacije - struktura, sistemi, ljudi i kultura – mogu pomoći da se identifikuju aktuelni i potencijalni problemi implementacije, ali isto tako one mogu da jasno sugerišu kako se određeni organizacioni koncept može prilagoditi novoj strategiji preduzeća. Fleksibilnost nabrojanih komponenti direktno uslovljava adaptibilnost organzacije na nova strateška opredjeljenja.

U kojoj mjeri treba mijenjati organizacionu strukturu zavisi od dubine i širine strateških promjena.

VERTIKALNA DIFERENCIJACIJA

Vertikalnom deferencijacijom se definiše broj hijerarhijskih nivoa i raspon kontrole u cilju efikasne implementacije strategije preduzeća. Na ovaj način se specificiraju međusobni odnosi koji povezuju ljude, zadatke i funkcije na svim nivoima organizacije.

Organizacionom hijerarhijom se uspostavlja struktura autoriteta od vrha do poslednje linije na organizacionoj ljestvici.

Rasponom kontrole se definiše broj izvršilaca koje menadžer direktno nadgleda.

Ravna i visoka (uska) organizaciona struktura

77


Vertikalna informaciona povezanost

Povezanost se definise kao stepen komunikcije i koordinacije među elementima organizacije. Vertikalna povezanost se koristi da bi se koordinirale aktivnosti između vrha i poslednjih izvršnih linija organizacije.

Organizacije mogu koristiti različite oblike strukturalnih mehanizama za vertikalno povezivanje, kao sto su: hijerarhijsko referisanje pravila i planovi dodavanje pozicija u hijerarhiji vertikalni informacioni

Problemi vertikalne koordinacije - Previše hijerarhijskih nivoa- Pogrešno prenošenje i tumačenje informacija - Kako broj nivoa u hijerahiji raste veličina menadžerskog autoriteta opada

Centralizacija naspram decentralizacije

Centralizacija – slučaj kada menadžeri na višim nivoima organizacione hijerahije zadržavaju autoritet donošenja odluka.

Decentralizacija - delegiranje prava odlučivanja na menadžere nižih organizacionih cjelina, kao što su divizioni, funkcije, do samih izvršilaca radnih zadataka.

Centralizacijom se postižu efekti ekonomije obima, kao i drugi sinergetski efekti u okviru organizacije kao cjeline.

Decentralizacijom se postiže: uštede na administratinim troškovima i smanjuju komunikacijski problemi top menadžemnt delegiranjem odgovornosti za donošenje operatvnih

odluka na nižim nivoima stvara prostor za bavljenje strateškim pitanjima fleksibilnost organizacije motivisanost menadžera na nižim organizacionim nivoima manji broj potrebnih menadzera, itd.

78


Predavanje jedanaesto35. Horizontalna difrenecijacija

HORIZONTALNA DIFERENCIJACIJA

Horizontalnom diferencijacijom je obuhvaćena podjela preduzeća na njegove dijelove – organizacione jedinice. Grupisanje aktivnosti i ljudi u dijelove organizacije (tzv. departmanizacija) omogućuje djelovanje preduzeća.

Slika 8: 8 – Prosta (jednostavna) organizacija

Tabela 8:2 - Prednosti i nedostaci proste organziacione structure

STRATEŠKE PREDNOSTI

Sposobnost kontrole svih poslovnih aktivnosti

Moguće brzo odlučivanje i brza promjena prema tržšinim signalima

Jednostvna i neformalna motivacija, jendostvan i neformalan kontrolni mehanizam

STRATEŠKE SLABOSTI

Mnogo je tražen vlasnik –menadžer Umanjena sposobnost razvija menadžera Vlasnik–menadžer fokusiran na rješavanje

svakodnevnih pitanja bez mogućnosti za bavljenje strategijom preduzeća

79

VLASNIK – MENADŽER

Z A P O S L E N I


Slika 8:9 – Funkcionalna i procesno orijentisana organizaciona struktura

STRATEŠKE PREDNOSTI FUNKCIONALNE ORG. STRUKTURE Centralizovna kontrola strateških rezultata Najbolja struktura za organizacije koje se bave jednom poslovnom djelatnošću Pogodna za poslove kod kojih se komponente stareškog lanca vrijednosti sastoje

iz specificnih disciplina ili procesno orijentisanih aktivnosti Promovira stručnjake unutar funkcije (odjela) Pogodna za razvoj funkcionalnih i/ili procesno završnih vještina i sposobnosti Utiče na iskorištavanje efekata krive ucesnje u vezi sa funkcionalnom

specijalizacijom ili procesnom specijalizacijom Uvećava operativnu efikasnost kod rutinskih i ponavljajućih poslova Može biti osnova konkurenstke prednosti kada je dominantni odjel u funkciji ili

procesu ključ uspjeha Procesna organziacija pruža mogućnost da se izbjegne fragmentacija strateških

kritičnih aktivnosti kroz funkcionalne odjele

STRATEŠKE SLABOSTI FUNKCIONALNE ORG. STRUKTURE Funkcionalna specijalizacija utice na fragmentaciju strateški kritičnih procesa Funkcionalna specijalizacija stvara organizacione barijere kod višefunkcijskih

osnovnih djelatnosti i smanjuje mogućnost saradnje između linijskih odjela Može dovesti do međufunkcijskog rivalstva ili konflikta, umjesto stvaranja

atmosfere timskog rada i saradnje Birokratsko upravljanje i centralizovano odlučivanje usporavaju vrijeme

reagovanja na promjene u okruženju Moraju se organizovati odjeli za razvoj višefunkcijskih menadžera jer ljestivice

napredovanja se ostvaruju samo u okviru jednog odjela Odgovornost za profit je na top menadžementu Specialisti unutar funkcija obično pridaju više pažnje onome što je bitnije za

funkciju nego onome što je bitno za cjelokupno preduzeće Funkcinalna kratkovidost obićno guši kreatvne preduzetnike i brzu adapataciju na

promjene tržšinih uslova

Slika 8:10 – Geografska organizaciona struktura Apple Computer-a

80

GENERALNIMENADŽER

ProizvodnjaProdajaMarketingIstraživanje i razvoj

Finansije


STRATEŠKE PREDNOSTI GEOGRAFSKE ORG. STRUKTURE

Strategija se formira prema potrebama svakog geografskog tržšita Odgovornost za profit se delegira na najnizi strateški nivo Uvećava se koordinacija među funkcijama u okviru istog tržišnog mehanizma Izrazene su prednosti poslovanja na lokalnom nivou Regionalni odjeli su idelano tlo za obuku budućih generalnih menadžera

STRATEŠKE NEPOGODNOSTI GEOGRAFSKE ORG. STRUKTURE

Izražen je problem koliko ograničiti regionalni odjel nasuprot tome kolko mu samostalnosti dopustiti

Teško je održanoi konzistentan image firme u svakom podrucju kada područni menadzeri imaju staratesku slobodu

Dodatni zadatak menadžmenta - voiditi regionalne odjele Može rezultirati povećavanjem (udvostručavanjem) kadrova u centrali i

regionalnim odjelima, što prouzrokuje povecanje troskova

81

CEOJohn Sculley

AppleProizvodi

Australija

Kanada

ApplePACIFIC

Apple EVROPA

AppleUSA

EvropaZapad

Japan

Latinska Amerika

Daleki Istok

Evropa Jug

Evropa Sjever

Francuska

Prodaja Usluge i

Marketing za regione


Slika 8:11 – Multidiviziona organizaciona struktura tipicne hemijeke firme

Divizion ulja(Funkcionalna starktura)

Farmaceutski divizion Divizion plastike ( Proizvod – tim struktura) (Matricna starktura)

CEO

Glavni korporacijski odjel

STRATEŠKE PREDNOSTI MULTIDIVIZIONE ORG.STRUK. Pruža strateški pogodan način za organizovanje portfolia SPJ široko diversifikovane

korporacije Olakšava koordinaciju zavisnih aktivnosti u okviru SPJ, na taj način iskoristavajući

strateške i resursne prednosti među zavišnim poslovima Strateško planiranje se radi na najrelevantnijem nivou u okviru ukupnog preduzeća Strateška kontrola od top menadžmenta sada je objektivnija i efektivnija Alocira resurse kompanije na mjesta sa najvećim rastom i profitnim potencijalom Mjesto menadžera SPJ je dobra obuka za mjesto generalnog menadžera

STRATEŠKI NEDOSTACI MULTIDIVIZIONE ORG. STRUKTURE Lako je grupisati poslove i formirati SPJ tako da ima samo administrativnu ulogu. Ako su

kriteriji za formiranje SPJ racionalizacija i nemaju nista sa strateškom koordinacijom, tada grupisanje gubi strateški značaj.

SPJ mogu biti kratkovide u određivanju budućih smjernica Dodatni zadatak za top menadžment Uloge generalnog menadžera, menadžera SPJ i njima podređenih menadžera moraju biti

dobro definisane. U suprotnom, menadžera SPJ sputava loše definisano ovlaštenje. Osim ako SPJ nije čvrstom voljom formirana, vrlo je malo koordinacije i saradnje se

ostvaruje među poslovnim jedinicama unutar SPJ

Odgovrnost za rezultate se gubi, jer ide od generalnog menadžera ka menadžeru SPJ i njemu podređenim menadžerima

82


Slika 8:12 - Matricna organizaciona struktura

GENERALNIMENADZER

FinansijaIstrazivanje irazvoj

MarketingProizvodnja

ProjekatA

ProjekatB

ProjekatC

ProjekatD

Proizvodnispecijalsti

Marketingspecijalisti

Specijalsti zaistraz. i razvoj

Finansijskispecijalisti

Prozivodnispecijalsti


Specijalisti zaistraz. i razvoj



Specijalisti zaistraz. i razvoj



Specijalsiti zaistraz. i razvoj

Marketingspecialisti

Proizvodnispecijalisti

Proizvodnispecijalisti

STRATEŠKE PREDNOSTI MATRIČNE ORG. STRUKTURE Formalna pažnja se obraća na svaku dimenziju strateških prioriteta Jednaka važnost svih aktivnosti Olakšana primjena funkcionalnih strategija u diverzifikovanim preduzećima Odluke se donose po principu onoga što je najbolje za organizaciju kao cjelinu Ohrabruje se saradnja, konsenzus, smanjenje konflikta i koordinacija zavisnih

aktivnosti

STRATEŠKI NEDOSTACI MATRIČNE ORG. STRUKTURE Vrlo složena za upravljanje Teško je odrzati balans ismeđu dvije linije ovlaštenja Toliko izdijeljena ovlaštenja mogu rezultirati za sa zagušenjem transakcija i

nesrazmjernim vremenom utrošenim za komuniciranje, konsenzus i saradnju Brze promjene su nemoguće bez konsultovanja sa mnogim ljudima Stvara se organizaciona birokratija i guši kreativno preduzetnistvo i inicijativa Ispreplitanje u ovlaštenjima komandne linije i zaposlenih

83


Slika 8: 13 – Organizaciona struktura na bazi strateskih poslovnih jedinica (profitnihcentara)

Korporacijske usluge

- Istrazivanje i razvoj- Finasije i korporacijsko racunovodstvo- Marketing usluge- Ljudski resursi- Pravni poslovi- Komunikaicje- Informacioni sistemi

Generalnimenadzer

korporacije

SPJ3

SPJ2

SPJ1

STRATEŠKE PREDNOSTI ORGNIZACIJE PREMA SPJ

Pruza strateški pogodan način za organizovanje portfolia SPJ široko diversifikovane firme

Olakšava koordinaciju zavisnih aktivnosti u okviru SPJ i na taj način iskorištava strateške i resursne prednosti među zavisnim poslovima

Strateško planiranje se odvija na najrelavantnijem nivou u okviru ukupnog preduzeća

Strateška kontrola od top menadžemnta je objektivna i efektivna Alokacija resursa korporacije na mjesta sa najvećim rastom i profitnim

potencijalom Mjesto menadžera SPJ pruza mogucnost dobre obuke za generalnog menadžera

STRATEŠKI NEDOSTACI

Lako je grupisati poslove i formirati SPJ tako da ima samo administrativnu ulogu. Ako su kriterijumi za formiranje SPJ racionalizacija i nemaju ništa zajedničko sa strateškom koordinacijom na nivou korporacije tada formiranje SPJ gubi strateški značaj.

SPJ mogu biti kratkovide u određivanju budućih smjernica SPJ stvaraju dodatni zadatak za top menadžment Uloge genarelnog menadžera korporacije, menadžera SPJ i njima podređenih

menadžera moraju biti dobro definisane. U suprotnom, menadžera SPJ sputava loše definisana ovlaštenja

84


Sika 8:14 – Proizvod - tim organizaciona struktura

Proizvodni timovi

Proizvodne jedinice

CEO

Istarzivanje irazvoj

Prodaja imarketing

Menadzmentmaterijla

Inzinjering iproizvodnja

S

TRATEŠKE PREDNOSTI PROIZVOD-TIM ORG. STR. Prilagođena nestablnom okruženju Usmjerena je ka zadovoljenju kupaca budući da je osnova organizacije proizvod

primjeren njihovim zahtjevima Uključuje visoku koordinaciju među funkcijama Usmjerava organizcione jedinice ka adaptaciji prema prozivodima, regijama,

kupcima Decentralizacija procesa odlucivanja

STRATEŠKI NEDOSTACI PROIZVOD-TIM ORG. STR. Eliminise ekonomiju obima u funkcinalnim odjeljenjima Slaba koordinaicja među proizvodnim linijama Otklanja duboku kompoetentnost i tehničku (funkcionalnu) specializaciju Otežava integraciju i standradizaciju među proizvodnim linijama

Samoupravni timovi su permanentni timovi koji uključuju tri elementa:

1. Timu je dat pristup resursima kao što su materijal, informacije, oprema, mašine, zalihe, isl.

2. Tim ukljucuje kvalifikovane izvršioce iz različitih oblasti kao što su inžinjering, finansije, marketing, i sl.

3. Tim je osnazen autoritetom za donošenje odluka koa sto je: planiranje, postavljanje prioriteta, nadgledanje rezultata, i sl.

85


Karaktersitike koordinatora pojedinih procesa: sposobnost da vidi proces u cjelini iskustvo u menadžerskom poslu nepristrasnost u radu s grupom jasno razumijevanje aktivnosti glavnog procesa sposobnost da utiče na ljude, da djeluje kao trener sposobnost da vrednuje pojedince

STRATEŠKE PREDNOSTI HORIZONTALNE KORPORACIJE Povećana brzina i efikasnost rada Kraće vrijeme za odgovor na zahtjeve iz okruženja Brze i adekvatnije zadovoljavanje zahtjeva potrošača Ukidanje barijera među odjela što omugićava izvršavanje zadataka uz poznavanje

sjelokupne probelmatike Moral zaposlenih je na višem nivou jer se zaposleniam daje podsticaj za veće

uključivanje i učešće u radu Administrativni troškova su umanjeni jer se timovi samostalno povezuju

STRATEŠKI NEDOSTACI Prelaz na horizontlanu strukturu može biti dug i težak proces Otpor srednjeg rukovodećeg sloja prema horizontalnoj strukturi motivisan

strahom da će ostati bez posla Ponekad previše trošenje vremena na koordinaciju i otežano dogovaranja do

postizanja konsenzusa Opasnost da će se decentralizacijom poslova i odgovornosti po timovima može

zanemariti analiziranje i povezivaje s glavnim ciljevima

Reinžinjering

Reinžinjering je radikalan redizajn poslovnog procesa da bi se dostiglo njegovo dramatično poboljšanje u cijeni koštanja, kvalitetu, usluzi, i brzini. Na ovaj način se želi prekinuti kontinuitet ustaljenih pravila i procedura koje su u dužem periodu razvijane i kao takve postale su sastavni dio preduzeća.

Reinžinjeringom se prekida sa kontinuelnim načinom razmišljanja i u fokusu je šta bi moglo umjesto šta jeste. Michael Hammer, za čije ime se vezuje koncept reinžinjeringa, sugeriše slijedće principe reinžinjeringa:

1. Organizovati proces shodno ciljevima, dizajnirati pojedinčne poslove u skladu sa ciljevima

2. U skladu sa načinom korištenja rezultata procesa kreirati sam proces stvaranja tih rezultata

3. Uključiti informacioni sistem u stvarni proces koji proizvodi informacije 4. Geografski disperzirane rezurse tretirati centralizovano5. Povezati paralelno aktivnosti umjesto integrisanja njihovih rezultata6. Ugraditi kontrolni mehanizam u sam proces 7. Prikupiti informacije jednom i na izvoru

86


Dinamičke mreže organizacione strukture (modularne organizacije)

Dinamička mreža jeste organizaciona struktura jeste model prema kome preduzeća zadržavaju ključne aktivnosti u kuci, a ostale aktivnosti ko što su prodaja, knjigovodstvo, i proizvodnja povjerava drugim firmama.

Slika 8:13 – Dinamicka organziaciona mreza

Dstribucijaproizvoda

Racuninaplate

Oglasavanje Proiizvod-nja

Dizajnproizvoda

GLAVNI UREDPREDEUCA ZAPROIZVODNJU

MODNE ODJECE

87


Predavanje dvanaesto36. Implementacija strateških odluka prema modelu Isaka Adižesa

IMPLEMENTACIJA STRATEŠKIH ODLUKA PREMA MODELU ISAKA ADIŽESA

Kvalitet implementacije strateških odluka uslovljen je djelotvornošću (efektivnošću) i efikasnošću njihovog sprovođenja. Efektivnost pokazuje da li je sprovedena odluka donijela očekivane rezultate. Efikasnost se, prema Isaku Adizesu, „mjeri količonom krvi, znoja i suza koje menadžer potroši u toku sprovodjenja odluke u djelo“.

Ranije spominjane četiri dimenzije (PAEI) stvorile su pretpostavke za efektivnost strateške odluke. Ali to nije dovoljno odluka se mora efikasno sprovesti, a uslov za to jeste da top menadžment raspolaže potrebnom energijom.Izvori te energije jesu: ovlaštenje ( a - autority), moć (p -power) i uticajnost (i - influence)

Ovlaštenje To je formalni autoritet po kome neko ima pravo ili ovlaštenje da donese odluku, odnosno pravo da kaže DA i NE. Ovo se pravo posjeduje po osnovu formalne organizacione strukture.

MocMoc ima osoba koja posjeduje sposobnost da nekoga kažnjava i/ili nagrađuje. Treba podvuci da je moć sposobnost, a ne pravo. To je posjedovanje sposobnosti davanja ili uskracivanja potrebne saradnje. Imajuci u vidu cinjenicu da implementcija strateskih odluka u najvecoj mjeri zavisi od saradnje neposrednih izvršilaca , I. Adižes zakljucuje da moc upravo posjeduju podredjeni, a ne menadžeri.

Uticaj Uticaj je sposobnost da nekoga navedemo da nesto uradi bez primjene moći ili ovlaštenja. Dakle, i uticaj je sposobnost, a ne pravo. Uticaj bazira na informciji koja uvjerava ljude da se ponasaju kako to želi osoba koja vrši uticaj na njih. Osoba koja vrši uticaj ima neformalni autoritet.

(ap) – moc koja proizlazi iz ovlastenja

(ip) – indirektna moc koja proistice iz uticaja

(ia) – uticajna ovlaštenost, profesionalno ovlaštenje, prihaćen uticaj – podredjeni prihvataju odluke pretpostavljenih

“capi” – sjedinjen autoritet, moć i uticaj (autority, power, influence i coalesced – sjedinjen)

88


Ko posjeduje capi ima autoritet da kaze ljudima sta da rade, ima moć da ih kazni ili nagradi, a može i uticati na njih. Osoba koja ima capi ima potpunu kontrolu nad određenim zadatkom. Sve moguce kombinacije na slici koja slijedi su autorance.Autorance = ovlastenje + moć+ moc iz ovlaštenja + indirektna moc + uticaj + uticajna ovlaštenost + capi. (Autorance = a + p + i + ap + ip + ia + capi)

To je totalna menadzerska energija koja pokazuje stanje kada menadzeri imaju dovoljno autoriteta i/ili moći i/ili uticaja u okviru svoje odgovornosti. To je ustvari cjelokupna sposobnost i prava koje osoba u datom trenutku ima na raspolaganju za obavljanje posla.

Efektivnost menadžera u implementaciji odluke je odredjena odnosom izmedju autorance i zadatka.

CAPI i autoranca

Menadžerska efikasnost je funkcija količine capi-ja koju menadžer posjeduje u odnosu na totalnu autorancu (efikasnost = capi/autorance) To znači da je efikasnost menadžera određena odnosom izmedju količine stvari koje drži pod kontrolom i ukupne menadžerske energije potrebne za ivršenje zadatka. Moguća su tri tipična slučaja u pogledu odnosa između raspoloživog capi-ja autorance (efikasnosti)

Odnos između CAPI-ja i autorance (efikanost sprovođenja odluka) – tri slučaja

89


Odnos između CAPI-ja i autorance (efikanost sprovođenja odluka) –tri slučaja - nastavak

U trećem slučaju menadžer je najefikasniji, ali je teško naći menadžera koji istovremeno raspolaže potpunim ovlaštenjem, moći i uticajem. Drugim riječima teško je naći osobu koja ima potpunu kontrolu nad svim zaposlenim.

Rješenje je u timu, grupa ljudi može lakše da obezbijedi capi. Svaki član tima donosi ovlaštenje, moć i uticaj.

Najvažniji ključ u timskom rješavanju problema jeste da se sačine grupe koje imaju capi nad problemom. U postupku formiranja tima treba prvo uzeti capi kao princip, a potom PAEI. To znači da tim koji ima capi vjerovatno ima i PAEI, dok obrnuto ne važi – tim koji ima PAEI ne znači da ima i capi.

90


Konflikt interesaRazličti interesi su uzrok konflikta koji može biti konstruktivan, ali i destruktivan. Konstruktivan je kada dovodi do željenog rezultata, a destruktivan je kada nije kanalisan.

Uzajamno povjerenje koje vodi dobitno-dobitnoj klimi: „danas dobiješ ti, a sutra ja“. VANJSKI MARKETINGUSPJEH = f (------------------------------------) UNUTRAŠNJI MARKETING

Uzajamno Uzajamno postoivanje povjerenje

PROBLEMI

UPRAVLJANJE

ODLUČIVANJE SPROVODJENJE ODLUKA

(PAEI)

KOMPLEMENTARNI TIM

RAZLIČITI STILOVI

KONFLIKTI

UZAJAMNO POSTOVANJE

DESTRUKTIVNI KONSTRUKTIVNI

VIZIJA IVRIJEDNOSTI LJUDI STRUKTURA PROCES

UZAJAMNO POŠTOVANJE

91


Predavanje trinaesto37. Dizajniranje strateške kontrole

SISTEM STRATEŠKE KONTROLE

Strateška kontrola obuhvata opšte vrednovanje strateškog plana, organizacionih aktivnosti i rezultata. To je proces pomoću kog menadžeri nadgledaju aktivnosti koje se odvijaju u preduzeću i njegovim dijelovima s ciljem utvrđivanja u kojoj mjeri su realizovani strateški ciljevi. Strateškom kontrolom top menadžment obezbjeđuje informacije koje služe kao osnova eventualnih korektinih aktivnosti u cilju poboljšanja performansi budućih strateških aktivnosti.

Budući da se kontrolom utvrđuju i mjere odstupanja, te analiziraju uzroci eventualnih odstupanja, kontrola je neizostavno povezana sa strateškim planiranjem. Ona je, ustvari sastavni dio strateškog plana, odnosno njegova posljednja faza u čijem kontekstu se upravo u ovom dijelu knjige govori o kontroli. Strateška kontrola je dio procesa strateškog menadžmenta koja daje smisao planiranih veličina, jer ima smisla planirati samo ono što se može kontrolisati. I obrnuto, može se kontrolisati samo ono što je unaprijed planirano, što unaprijed ima zadate parametre, standarde.

SISTEM STRATEŠKE KONTROLE

Sistem strateške kontrole predstavlja formalno uspostavljeni sistem ciljeva, mjernih instrumenata i sistema povratnih informacija. On pomaze strateškim menadžerima da vrednuju dostignute rezultate u pogledu implementacije strateških opredjeljenja. Uspješan sistem strateške kontrole treba da:

1) usmjerava strateški menadžment u donošenju odluka u uslovima neizvijesnosti i iznenadnih pojava,

2) pruže dovoljno informacija da bi se stekla prava slika o preduzeću i uspjesnosti implementacije njegove strategije,

3) pruže informacije na vrijeme pružajući mogućnost strateškom vrhu da adekvatno reaguje u pravcu dostizanja strateških ciljeva.

92


Opšti model strateške kontrole

Treba istaći de se u literuturi mnogo češće ističe da je proces kontrole nezavisno gdje se on odvija, (proizvodna kontrola, kontrola zaliha, kontrola kvaliteta, strateška kontrola, i sl.) proces koji sadrzi tri faze: 1. mjerenje učinaka, 2. upoređivanje izmjerenih učinaka sa utvrđenim standardima (plan, norma), 3. preduzimanje korektivnih aktivnosti. Grafički pregled procesa strateške kontrole koji se odvija u tri faze dat je na slici 9:2

Slika 9:2 – Opsti model procesa kontrole

Pocetak kontrole

Radproduziti

Nije nuzna korektivnaaktivnsot

Ucinci kojiodgovaraju

zadatimstandardima

Ucinci znacajnorazliciti od zadatih

standarda

Uporedjivanje izmjerenogucinka sa standardima

Preduzimanje korektivnihaktivnosti: izmjena

planova, organizacije, i/ilidrugih adekvatnih metoda

Mjerenjeucinaka

Pocetakrada unovim

uslovima

Dizajniranje strateške kontrole u funkciji postizanja konkurentske prednosti preduzeća Prema autorima Charles W. L. Hill-u i Gareth R. Jones dizajniranje efektivnog sistema strateške kontrole podrazumijeva četiri koraka, i to:

1. Uspostavljanje standarda i ciljeva naspram kojih će se performanse (učinci) razvijati,

2. Kreiranje mjernog sistema i sistema posmatranja,3. Usporedba stvarnih rezultata sa uspostavljenim ciljevima, i4. Vrednovanje rezultata i preduzimanje akcija ukoliko su potrebne.

93


Slika 9:3 – Koraci u dizajniranju efektivnog sistema kontrole

Uspostavljanjestandarda i ciljeva

Kreiranje mjernogi sistema

monitoringa

Usporedbastvarnih rezultatasa uspostavljenim

ciljevima

Vrednovanjerezultata i

preduzimanjeakcija ukoliko su

nuzne

Pokazatelji efikasnosti

Finansijski pokazatelji kao mjerni instrumenti imaju veoma široku primjenu u izražavanju efikasnosti preduzeća. Riječ je o koeficijentima usmjerenim ka različitim pravcima finansijske analize, kao što su: analiza likvidnosti, analiza upravljanja zalihama, analiza dugoročne finansijske pozicije preduzeća, analiza profitabilnosti, i sl.

Model za mjerenje kvaliteta prozvoda, odnosno usluga

“Disruptive Impact Index” (DII) – “Indeks uticaja na narušavanje kvaliteta” je jedna od modela za mjerenje kvaliteta koji se u praksi pokazao kao veoma koristan DII predstavlja ukupan zbir poena dobijenih sabiranjem različitog broja poena kojima se pokazuje “težina” pojedinih negativnih posledica po kupca (samim tim i po samog dobavljača) zbog neodgovarajućeg kvalieta proizvoda ili usluge

Postupak utvrđivanja DII se svodi na slijedeće korake:1. Napraviti zbir poena sakupljenih u toku jednog mjeseca po različitim

osnovama,2. Dobijeni zbir podijeliti sa vrijednošću ostvarene ukupne prodaje proizvoda

za isti period 3. Dobijeni broj pomnožiti sa 1,000,000.

Model za mjerenje uspješnosti inovativnosti

I pored brojnih, prethodno istaknutih, nedostataka kvantitativnih modela, čini se, međutim, da metoda neto sadašnje vrijednosti u svom elementarnom obliku može da posluži kao osnova za formiranje obrasca koji bi bio primjeren kontroli efikasnosti istraživanja i razvoja.

94

Documents

Strateski Menadzment - Knjiga - Seminar Ski, Diplomski Maturski Radovi, Ppt i Skripte Na Www.ponude.biz (1)