Organizacijainformatičke funkcije

Upravljanje razvojem IS - master

Nastavu izvodi: prof. dr Mladen Čudanov

Sadržaj

◼ Zadaci IT funkcije

◼ CIO pozicija i ovlašćenja

◼ Unutrašnja organizacija IT funkcije

◼ Organizacija IT funkcije u preduzeću

◼ Tim – definicija i vrste

◼ Razvoj tima

◼ Virtuelni tim

2

3

Geneza razvoja IS funkcije

◼ 60-tih godina, računski centri organizaciono locirani uz službu koja je najviše koristila njihove usluge.

◼ 70-tih godina, organizaciono se osamostaljuju i bivaju u rangu samostalnih sektora.

◼ 80-te, a naročito 90-te godine - stvaranje informatičkih jezgara u firmama i specijalizovane softverske kuće.

◼ Danas - IS je servisna funkcija koja inerviše svestrukture u preduzeću. Neke aktivnosti ove f-je su delegirane eksternim organizacijama (outsourcing)

4

Osnovni zadaci informatičke funkcije u preduzeću

◼ Definisanje i realizacija koncepta razvoja informacionogsistema preduzeća

◼ Definisanje internih standarda vezanih za nabavku, korišćenje i održavanje informatičke opreme, tehnologija i aplikacija na nivou preduzeća

◼ Istraživanje i razvoj u oblasti specifičnih aplikacija imogućnosti primene novih informacionih tehnologija zapotrebe preduzeća

◼ Obezbeđenje izrade aplikacija za potrebe preduzeća.

◼ Obezbeđenje održavanja informatičke opreme (HW, SW ikomunikacije).

◼ Organizovanje i realizacija obuke za rad sa IS preduzeća.

5

Novi zadaci IS funkcije

◼ Inkorporacija Interneta i e-trgovine u poslovanje

◼ Prilagođavanje poslovnog modela novim mogućnostima (Web 2.0, integracija procesa, umrežavanje...)

◼ Upravljanje sistemskim integracijama

◼ Organizovanje i realizacija obuke i permanentnogobrazovanja iz oblasti IT za sve strukture u preduzeću.

◼ Edukacija zaposlenih informatičara o poslovanju

◼ Podrška krajnjim korisnicima računara

◼ Partnerstvo sa izvršnim menadžmentom

◼ Upravljanje outsourcing-om

◼ Inovacije

◼ Povezivanje sa odeljenjima za razvoj IS drugih organizacija

CIO◼ U većim preduzećima nalazi se na čelu IKT funkcije

◼ Izveštava ili:

– Generalnog direktora

– Potpredsednika/pomoćnika generalnog direktora za finansije

– Potpredsednika/pomoćnika generalnog direktora za proizvodnju

6

*Laplante A.P., Bain M.D, 2005, The Changing Role of the CIO: Why IT Still Matters, IT Professional,. 7/ 3, 45-49

Kredibilitet CIO-a

Funkcionalni

rukovodilac

________

Ispunjava

obećanja

Strateški

partner

________

Usklađuje IT

sa

poslovanjem

Poslovni

vizionar

________

Usmerava

strategiju

?

ODLUKE KOJE CIO NE BI SMEO DA PREPUSTI DRUGIMA

◼ Projektovanje sistema na osnovu korisničkih zahteva

◼ Izbor alata za implementaciju sistema

◼ Izbor metodologije uvođenja novog sistema

◼ Izbor tehnoloških standarda

◼ Dizajn operativnog centra vezanog za IKT

ODLUKE KOJE CIO NE BI SMEO DA DONOSI

◼ Koliko treba da bude budžet za IKT projekte◼ Koji poslovni procesi treba da se pokriju IKT

podrškom i koji treba da budu prioriteti u tom pokrivanju

◼ Do kog stepena treba decentralizovati i standardizovati informacioni sistem u organizaciji

◼ Koji je minimalni prihvatljiv kvalitet informacionog sistema

◼ Koje rizike vezane za sigurnost i privatnost kompanija sme da prihvati

◼ Ko treba da preuzme odgovornost za IKT projekte

Ross, J. W., & Weill, P. (2002). Six IT decisions your IT people shouldn't

make. Harvard business review, 80(11), 84-95.

9

Potrebni kapaciteti Funkcije za razvoj IS

◼ Sistemska znanja - teorija sistema, teorijaorganizacije, teorija informacija i makroekonomija;

◼ Informatička znanja - projektovanje IS, bazepodataka, objektno i modularno programiranje, softverski alati, operativni sistemi, ICT;

◼ Matematička znanja - kvantitativne metode, tehnike optimizacije, ekonometrijske, numeričke i statističke metode;

◼ Znanja iz oblasti računarskih komunikacija;

◼ Znanja iz oblasti menadžmenta i ekonomije.

Uticaj IKT i IS na strategiju i aktivnosti u organizaciji

10

Vis

ok

Uticaj na k

ljučne a

ktivnosti

Fabrika Strateški uticaj

Cilj: Poboljšanje ključnih procesa

Lideri: Direktori poslovnih jedinica

Implementacija: Reinženjering

poslovnih procesa

Cilj: Transformacija organizacije ili

industrije

Lideri: Top menadžment

Implementacija: Upravljanje

promenama

Podrška Agens promene

Niz

ak

Cilj: Poboljšati lokalne performanse

Lideri: Menadžeri na nižim nivoima

Implementacija: sporadični

eksperimenti

Cilj: Identifikovati i lansirati nove

poduhvate

Lideri: Menadžeri inkubacionih

jedinica

Implementacija: Razvoj novih

projekata

Uticaj na strategiju

Nizak Visok

Applegate, L., Austrin, R., McFarlan, W, 2003.Corporate information strategy and management, New York, USA: McGraw-Hill

11

Pozicija informatičke funkcije u organizacionoj šemi preduzeća

1

3

Sektor X 2

TOP

Menadzment

◼ Var. 1 – IS je štab top menadžmenta; uobičajeno za periode uvođenja i intenzivnog razvoja IS

◼ Var. 2 – IS je nezavisan sektor; sreće se u sistemima koji imaju uhodan IS

◼ Var. 3 – IS je odeljenje u okviru nekog sektora; pojava u preduzećima sa nerazvijenim IS

12

Tipovi organizacije Informatičke FunkcijeTradicionalna funkcionalna

organizacija

Sistem

analiza

Programiranje

Razvoj

sistema

Upravljanje

podacima

Upravljanje

mrezom

Operativa

Odrzavanje

aplikacija

Sistemsko

programiranje

Tehicka

podrska

Podrska

korisnicima

Direktor

racunskog centra

Tip organizacije: funkcionalni

Forma: veliki računski centri

Unos podataka (i operateri) u računskom centru,

Odgovornost za podatke nedefinisana

13

Tipovi organizacije Informatičke FunkcijeSavremena organizacija

Tip organizacije: matričniForma: sektor, odeljenje, odsek Unos podataka u org. jedinicamaOdgovornost samo za podatke u sistemu

Grupa zaarhitekturu

sistema- standardizacija-

Internikonsultanti-poslovanje imarketing-

Poslovneaplikacije

-razvoj i podrskaposlovnim jedinicama-

Baznetehnologije

- HW/SW platformaDB, SE, GUI

HW podrska-servreri,

korisnicki racunari,mreza, telekomunikacije-

Serviszaposlenih

-pomoc, obuka,instalacija i popravke-

Direktor Sektoraza informatiku

PROJEKTNI TIM

14

Tipovi organizacije Informatičke FunkcijePrimer minimalne org. strukture

odeljenja za IS

ORGANIZATOR

POSLOVIH

APLIKACIJA

ADMINISTRATOR

BAZE PODATAKA

ADMINISTRATOR

KOMUNIKACIONOG

SISTEMA

Rukovodilac

- PROJEKTANT

Forma: Nezavisna org. jedinica

Uloga: Organizacija razvoja i održavanja IS,

uz korišćenje usluga drugih firmi -

outsourcing

Unos podataka u org. jedinicama

Odgovornost samo za podatke u sistemu

outsource

15

Primer organizacione strukture razvojnog IT tima

16

Primer organizacione šeme (domaće) firme za proizvodnju softvera

General

ManagerManaging

board

Development

Executive

Maintenanace

Executive

Department for

coordinationData

administrator

Training

Testing

Contact with

users

General

service and

Marketing

Web site

Finance

Marketing

Secretary`s

office

Personnel

department

Shareholder

Parliament

Antegra Information SystemsOrganization Chart

Administration

Executive

PL/SQL C++

Quality

control

Team 1 Team 2 Team 3

Distribution

Administration

within the

company

New

technologies

DB

Network

OS

Tools

Data

Executive

Designer Designer Designer

Programmer

Programmer

Programmer

Programmer

Programmer

Programmer

Programmer

Programmer

Programmer

Designer

Programmer

Programmer

Programmer

Implementation

Administrator

for OS

Documentation

control

Book-keeping

department

Legal

department

ExecutiveQuality

control

Deputy

Manager

Modaliteti organizovanja IKT funkcije

◼ Korporativni servis

◼ Interni biro

◼ Poslovni poduhvat

◼ Decentralizovana struktura

◼ Federalna struktura

17

Korporativni servis

◼ Centralizuje IKT kao funkciju na najvišem nivou◼ Podnosi izveštaje top menadžmentu korporacije. ◼ Stroga kontrola i moć se centralizuje u tačkama vrha

IKT organizacione jedinice (najčešće sektor), što povlači za sobom prednosti centralizacije.

◼ Sa druge strane, ovakva struktura ima problem sa dinamikom i brzinom odgovora na specifične zahteve, i pokazuje mane centralizovane strukture.

◼ Ne voli autsorsing, (što je i logično, jer autsoursingomse diskredituje njeno postojanje)

◼ To često može izazvati nezadovoljstvo internih korisnika koji su navikli na autonomiju, na spoljne usluge ili na oboje.

18

Interni biro

◼ Interni biro je centralizovan, profitni centar kontrole sa širim ovlašćenjima ali manje privilegija.

◼ Ovako organizovane IKT jedinice moraju pratiti tržišna kretanja, jer korisnici mogu da kupe IKT usluge i na drugom mestu.

◼ Prednosti ovakve organizacije se ogledaju kroz to da korisnici obraćaju više pažnje na troškove u sferi IKT-a, i poredeći interne i eksterne cene ostvaruju uštede

◼ Ovo u velikoj meri motiviše efikasno ponašanje korisnika, ali se mogu javiti političke i druge trzavice prilikom određivanja cena IKT usluga.

◼ Ako korisnici kao primarni kriterijum uzimaju cenu, koja može biti niža nego interna, i po toj nižoj ceni kupuju usluge koje rešavaju problem u njihovom podsistemu, ali mogu uzrokovati probleme sa kompatibilnošću, integritetom celog sistema, održavanjem i unapređivanjem sistema i slično.

◼ Zanemaruju se transakcioni troškovi◼ Zahteva određivanje internih cena koje prate IKT usluge. Te cene treba što

više standardizovati.

19

Lacity M.C, Willcocks L.P, 1998, An Empirical Investigation of Information Technology Sourcing Practices: Lessons from Experience. MIS Quarterly, 22/3, 363-408.

Interni biro

20

Usluga Cena

Troškovi skladištenja gigabajta

podataka godišnje

3.000 RSD

A4 štampana strana 80 RSD

Programerski čovek/sat 2.000 RSD

Čovek/sat analitičara 3.000 RSD

Postavljena radna stanica 80.000 RSD

Poslovni poduhvat

◼ Pozicija nezavisne poslovne jedinice, koje u potpunosti posluje po tržišnom principu.

◼ Fokus se stavlja na troškove i servis, i korisnici usluga u povezanim preduzećima se tretiraju jednako kao i spoljni korisnici.

◼ Često se taj deo toliko organizaciono odvaja da mu se postavljaju posebna misija i finansijski ciljevi.

◼ U ovom modelu organizovanja problem može predstavljati niska kompetitivnost u odnosu na spoljno tržište, jer se opisana forma može distorzirati, i u praksi preduzeće može biti autonomno samo kada prihoduje, a i dalje se može oslanjati na podršku centrale, što smanjuje kompetitivnost.

21

Decentralizovana struktura

◼ Svaka jedinica specijalizovana po funkciji, proizvodu, tržištu ili nekom drugom kriterijumu poseduje sopstvenu jedinicu koja zadovoljava njene IKT potrebe.

◼ U ovom slučaju korisnici obraćaju mnogo više pažnje na troškove koji nastaju u domenu IKT usluga, jer se kao mesto nastajanja troška ne gleda neka druga, već uvek baš njihova organizaciona jedinica.

◼ Fidler sa saradnicima u ovom modelu uočava decentralizovanu obradu podataka, nisku komunikaciju i nisko deljenje informacija i znanja.

◼ Troškovi se mogu povećati činjenicom da se javlja dupliranje resursa, i smanjuje se stepen iskorišćenja.

◼ U praksi se javljaju teškoće vezane za integraciju tih sistema. ◼ Prilagođavanje IKT usluga specifičnim potrebama organizacione

jedinice koja se bavi IKT-om, a koje je moguće zahvaljujući organizacionoj bliskosti sa tom jedinicom.

22

Fiedler K, Grover V,Teng J, 1996, An Empirically Derived Taxonomy of Information Technology Structure and Its Relationship to Organizational Structure. Journal of Management Information Systems, 13(1), 9-34.

Federalna struktura

◼ Centralizuje skup važnijih IKT funkcija i postavlja osnovne standarde i pravila,

◼ Dislocirane autonomne funkcije u organizacionim jedinicama donose sopstvene odluke u okvirima određenim tim standardima i pravilima.

◼ Potiče od koncepta koji je još 1964 predložio Piter Draker, a koji je kasnije razradio Hendi 1992.

◼ Model karakteriše specifični sistem izveštavanja, u kome centralizovana jedinica izveštava korporativni vrh, dok dislocirani autonomni delovi u različitim poslovnim jedinicama izveštavaju IKT centralu.

◼ Balans između centralizacije i decentralizacije koji u praksi prilično dobro funkcioniše.

◼ Često centralizovani deo preuzima veću orijentaciju ka strateškim pitanjima, dok se dislocirane IKT jedinice pridružene izdvojenim organizacionim celinama više orijentišu ka operativi.

23

Drucker, P.F, 1964, The Concept of Corporation, New York: John Day & Co.Handy C, 1992, Balancing Corporate Power: A New Federalist Paper. Harvard Business Review, 70/6, 59-72

IT tim

Tim

◼ Tim se može definisati kao grupa ljudi, okupljena da uz korišćenja komplementarnih veština koje poseduju postigne zajednički cilj, za koji dele kolektivnu odgovornost.

25Katzenbach, J. R., & Smith, D. K. (1993). The discipline of teams. Harvard Business Review, 71, 111-120.

26

Vrste timova1

◼ Timovi za rešavanje problema – sastoje se od zaposlenih iz iste oblasti ili odeljenja i stvoreni zarešavanja određenih problema. Prestaju da postoje čim se reši određeni problem. U IT oblasti je reč o projektnim timovima.

◼ Samoupravni timovi – ovo je posebna vrsta timova koje obavlja posao bez nadzora menadžera i odgovorna je za celokupno izvršenje zadatka.

◼ Međufunkcionalni timovi – najčešća vrsta timova;čine ih zaposleni iz različitih poslovnih odeljenja. Različiti stručnjaci ovde zajedno rešavaju različite zadatke.

◼ Virtuelni timovi – timovi ljudi koji komuniciraju korišćenjem elektronskih komunikacija. Čest oblik IT timova

1Robbins, S.P., Coulter, M., ,,Menadžment“, Beograd, Data Status, 2005

27

Šta čini dobrog vođu IT tima

◼ Za poslodavca– dobar IT menadžer realizuje projekat na vreme i u

okviru budžeta

◼ Za člana projektnog tima– dobar IT menadžer je onaj koji održava ugodnu

radnu atmosferu

◼ Za struku– detaljno poznavanje tehnologije koja se razvija,

metodologije i alata, kao i razvijene sposobnosti analize i rešavanja problema.

– razvijena komunikativnost, vizija i veštine za međuljudske odnose

28

Kako regrutovati najbolje članove tima?

◼ Kriterijume za izbor članova tima definisati u odnosu na ciljeve projekta

◼ Napraviti neformalni kontakt sa potencijalnim članovima i onima koji ih poznaju

◼ Uključiti i njihov interes u projekat

◼ Odlučiti ko je prava osoba na osnovu preliminarnih informacija.

◼ Pozvati osobu da se priključi timu.

29

Tipične faze u razvoju tima

1. Formiranje

2. Komešanje

3. Normiranje

4. Izvođenje

5. Raspuštanje ili ponovno orijentisanje

30

Tipične faze u razvoju tima

1. Formiranje: Tim nije siguran šta treba da se radi, članovi se ne poznaju dobro, još uvek nisu upoznati sa načinom kako vođa tima i ostali članovi funkcionišu.

Faza je završena kada članovi tima počinju da vide sebe kao deo grupe.

31

Tipične faze u razvoju tima2. Komešanje: period grupisanja u kojem

članovi počinju da pronalaze svoje mesto kao članovi tima. Članovi tima su sada opušteniji: daju svoja mišljenja i reaguju na autoritet i preporuke vođe tima. Neki članovi postaju nezadovoljni i prigovaraju ne samo u vezi načina kako će se zadaci tima sprovesti, već i na ulogu lidera i na njegov stil vođenja. Ovo je početak međusobnih konflikata u grupi.

32

Tipične faze u razvoju tima

3. Normiranje: Članovi tima počinju da koriste svoje prethodno iskustvo u rešavanju problema i funkcionišu zajedno, kao kohezivna grupa.

Ovaj proces bi trebalo da rezultira uspostavljanjem timskih procedura za rešavanje konflikata, donošenje odluka i izbor metoda za ostvarivanje projekata tima.

33

Tipične faze u razvoju tima

4. Izvođenje: U ovoj fazi tim je postigao harmoniju, definisao zadatke, uspostavio i razradio svoje odnose i počeo da proizvodi rezultate.

Članovi su naučili kako da rade zajedno, da upravljaju sukobima i doprinose zadovoljenju potreba tima.

34

Tipične faze u razvoju tima

5. Raspuštanje ili ponovno orijentisanje -Tim se raspušta kada se projekat završi. Ukoliko ima najava sličnog projekta, tim se može odmah orijentisati ka njemu.

Česta pojava je da pojedinci uslovljavaju svoje učešće na novom projektu uključivanjem članova prethodnog tima (“ne menjati tim koji pobeđuje”)

35

Motivacija članova tima

DIREKTNE MATERIJALNE KOMPENZACIJE ČLANOVA IT

TIMA

INDIREKTNE MATERIJALNE KOMPENZACIJE ČLANOVA IT

TIMA

Plata Stipendije i školarine

Stimulacije Studijska putovanja

Naknade za inovacije i racionalizacije Specijalizacije

Naknade za proširivanje znanja i fleksibilnosti

Plaćeno odsustvo sa posla i slobodni dani

Ostali podsticaji Službeni automobili

Raspodela vremena programera

◼ “Brain time” u timu

◼ “Body time u timu

◼ Flow koncept i prekidi u radu

36

Vrsta angažovanjaProcenat vremena u radu

jednog softverskog inženjera

Radi sam 30%

Radi sa još jednom osobom 50%

Radi sa više od dve osobe 20%

DeMarco, T., & Lister, T. (2013). Peopleware: productive projects and teams. Addison-Wesley.

37

Team charter – Povelja tima

◼ pisani dokument kojim se definišu misija tima, ciljevi, obim i uslovi rada, vremenski okvir i posledice;

◼ može biti dopunjavan tokom realizacije projekta i koristiti za naredne (slične) projekte

Koalicije

Ključni igrači, osnivači Učesnici, specijalisti Usputni, periferni

članovi

Važnost pitanja zbog

kog je stvorena

koalicija

Visok, širok, suštinski

interes

Visok, parcijalan

interes

Nizak interes

Organizacioni cilj Strateško ostvarenje

cilja

Brušenje specifičnih

problema

Sporedni benefiti

koalicije

Tip resursa koji se

unosi u koaliciju i

stepen do kog se unosi

Visoki ulozi resurse,

reputacije, ekspertize i

posvećenosti koaliciji

Ekspertiza, reputacija,

posvećenost i resursi,

do nivoa koji je

neophodan da

obezbedi mesto u

koaliciji,

Samo ime i resurse koji

im ne znače mnogo.

Ponekad samo „učešće

na papiru“

Nivo i tip posvećenosti Puno rada na svim

bitnim aspektima

Puno rada na

parcijalnim aspektima

Malo rada

38Hula, K. W. 1999. Lobbying Together: Interest Group Coalitions in Legislative Politics. Washington D.C.: Georgetown University Press

Virtuelni IT tim

Definicija

◼ Virtuelni tim je aranžman rada u kom su članovi tima geografski rasuti, imaju ograničeni kontakt lice u lice i rade nezavisno kroz korišćenje elektronskih komunikacionih medija da bi postigli zajedničke ciljeve.

Dulebohn, J. H., & Hoch, J. E. (2017). Virtual teams in organizations. Human Resource Management Review, 27, 569-574.

◼ Virtuelni timovi povezuju „radnike znanja“ kroz vreme i prostor da bi kombinovanjem napora ostvarili zajedničke ciljeve.

Bell, B. S., & Kozlowski, S. W. J. (2002).A typology of virtual teams: Implications for effective leadership.Group & Organization Management,27,14–49.

40

41

Upravljanje virtuelnim IT timovima

◼ Poverenje je najvažniji faktor uspeha virtuelnog tima.◼ Treba uložiti vreme u izgradnju tima, ovo ulaganje

smanjuje naknadne troškove.◼ Posebnu pažnju obratiti na interpersonalne,

komunikacione i multikulturne faktore.◼ Treba obratiti pažnju na redovno plaćanje!◼ Treba pažljivo birati odgovarajuću tehnologiju za različite

zadatke.◼ Rešavati probleme eksperata koji ne poznaju dovoljno

komunikacionu tehnologiju.◼ Obezbediti sobu “za ćaskanje” (chatroom), koja

poboljšava komunikaciju i interakciju. ◼ Treba omogućiti ljudima da proslave uspeh (veb strana

koja objavljuje uspeh tima ☺)

Dr Darleen De Rosa, psiholog

Prednosti virtuelnih timova

◼ Mogućnost kombinovanog rada (blended learning / blended virtual team)

◼ Poreske prednosti (agencija)

◼ Fleksibilnost u dodatnom angažovanju

◼ Smanjeni troškovi života, putovanja na posao

◼ Prilagođavanje ličnom životnom i dnevnom ritmu

42

Manifest rada na daljinu

◼ Zapošljavam i radim bilo gde na planeti pre nego samo iz centralne lokacije

◼ Fleksibilni radni sati pre fiksnih radnih sati

◼ Zapisivanje i snimanje znanja pre verbalnih objašnjenja

◼ Zapisani procesi pre nego trening na licu mesta

https://about.gitlab.com/company/culture/all-remote/

Manifest rada na daljinu

◼ Javno deljenje informacija pre zatvorenog pristupa

◼ Otvaranje dokumenata da ih svi mogu menjati, pre hijerarhijske kontrole dokumentacije

◼ Asinhrona komunikacija pre sinhrone komunikacije

◼ Rezultat rada pre sati koje si uložio u rad

◼ Formalni kanali komunikacije pre neformalnih kanala komunikacije

https://about.gitlab.com/company/culture/all-remote/

45

Model rada virtuelnih IT timova iz Indije

46

Tehnologija za virtuelni tim

◼ Video konferencije/Telekonferencija

◼ Instant poruke

◼ Zajednički rad na projektu

◼ Čuvanje i deljenje dokumenata

◼ E-mail

◼ Bulletin board

◼ Integrated solutions

Sears, British

Aerospace, General

Electric, IBM, Lucas,

United Airlines, Swiss

Air, Phillips, Coca-

Cola, Citibank,

Morgan, AT&T,

General Motors,

Boeing, Sony

razvijaju IS u

virtuelnim timovima!

Konkretni alati za virtuelni tim

◼ Video pozivi

– MS Teams (<300 korisnika besplatno, 5$ po korisniku)

– Zoom (<100 korisnika besplatno, $14.99 po korisniku + )

– uShare (individualni besplatno, $7+)

◼ Instant poruke

– Google Hangouts (individualno besplatno, $6 mesečno)

– Slack (individualno besplatno, $3.2 po korisniku mesečno)

47

Konkretni alati za virtuelni tim

◼ Zajednički rad na projektu– ClickUP (individualno besplatan, $5+)

– Jira

– ProofHub

◼ Čuvanje i deljenje dokumenata

– Google Drive (besplatan, $6+)

– Dropbox (besplatana, $5+ mesečno)

– Zoho

◼ Ostalo

– Zipboard

– Stormboard

– Zapier integration…

48

49

Učešće virtuelnih timova u razvoju IS

aktivnosti

◼ definisanje zahteva korisnika i tehničkih

preduslova

◼ redizajn procesa, razrada zahteva, izrada

modela i definisanje poslovnih pravila

◼ aplikativno modelovanje

◼ uvođenje, testiranje i održavanje

stepen angažovanja

virtuelnog tima

50

Prostor i vreme u virtuelnom timu

◼ Zahtevi rada u klasičnom timu:

– “ovde i sad” – isto mesto i isto vreme

◼ Rad u virtuelnom timu:

– „elektronski prostor”, „elektronska vidljivost”, „geografska transparentnost”

51

Problemi u radu virtuelnog tima◼ „Video konferencija nije kao sastanak ‘licem u lice’,

nedostaje kontakt očima.”

◼ Nedostatak osećanja pripadnosti i povezanosti

◼ Jezičke nesuglasice: jezik konferencije (najčešće engleski), za neke predstavlja problem. Razlike u stilu se mogu pogrešno protumačiti i izazvati neželjene reakcije kod ostalih članova tima.

◼ Kulturološke razlike: praznici, nacionalni i etnički simboli, različita verska opredeljenja, kulturna događanja.

◼ Rad od kuće uzrokuje probleme u razgraničenju privatnog i profesionalnog života

◼ Manje umrežavanja, manje socijalne interakcije (coworking prostori)

52

Koristan link

◼ http://www.teamtechnology.co.uk