САДРЖАЈ

1. УВОД.................................................................................................................................................3

1.1. Историјат фирме.............................................................................................................5

1.2. Производни програм.........................................................................................................6

1.3. Организациона структура..............................................................................................8

1.4. Груби фиnманасијски показатељи................................................................................10

1.5. Број запослених и квалификациона структура...........................................................10

2. ОПИС УОЧЕНИХ ПРОБЛЕМА...............................................................................................12

2.1. Постојећи начин рада са освртом на будући проблем...............................................12

2.2. Опис уоченог проблема...................................................................................................14

2.2.1...Планирање пројектовања и развоја 14

2.2.2...Улазни елементи пројектовања и развоја 15

2.2.3...Излазни елементи пројектовања и развоја 15

2.2.4...Верификација пројектовања и развоја 16

2.2.5...Валидација пројектовања и развоја 16

3. АНАЛИЗА ПРОБЛЕМА.............................................................................................................17

3.1. Како би запослени решили проблем..............................................................................17

3.2. Како се према литератури препоручује решавање таквих проблема......................18

3.3. Предлог студента како би решио уочени проблем.....................................................20

3.3.1.. .Преиспитивање пројектовања и развоја 23

3.3.2.. .Управљање изменама и пројектовања производа 23

3.4. Схема активности и актери.........................................................................................25

3.5. Предност и мане понуђеног решења (вредновање).....................................................25

4. ЗАКЉУЋЦИ (РЕЗИМЕ).............................................................................................................26

4.1. Резиме рада.....................................................................................................................26

4.2. Кратак приказ решења..................................................................................................26

5. ЛИТЕРАТУРА................................................................................................................................28

1. УВОД

Управљање развојем састоји се у дефинисању и медјусобном повезивању

следецих појмова: управљање, развој и истраживање и научно-техницки прогрес.

Управљање развојем представља најважнији подскуп целокупног управљања

пословним системима, јер је то нужност опстанка у променљивом окружењу.

Основни циљ управљања је како и чиме успешно и континуирано водити нове

образовне особе, носиоце развојних могућности, како водити унутрашње

процесе, промене организације која учи, тежити сталној иновацији процеса уз

одржавање стабилне структуре у динамичном окружењу.

Развој подразумева промену положаја предузећа у простору и времену која га

доводи у боље стање што представља један од основних економских циљева

сваког пословног и организационог система. Развој подразумева промене у

предузећу које доносе побољшање будућег функционисања, измену структуре

будуће производње и пословања уопште.

У пракси се често не прави разлика измедју развоја и раста. Развој је

комплексинији од раста и он би обухватио поред повећања вредности производње

побољшање производне технике, технологије и побољшање управљања у свим

областима пословања, побољшање производног програма итд. Појам развој

обично се везује за системе који имају способност да еволуирају током времена

прелазећи тако у све више нивое и стања. Развој се може дефинисати као

интегралан и континуалан процесс трансформације система из постојећег стања у

ново стање више ефективности. То је процесс сталних промена, целовитог и не

прекидног прилагођавања.

Развој подразумева поред квалитативног повећања обима пословања и

квалитативно проширивање, побољшање и иновирање постојеће производње и

пословања уопште тј. квалитативне промене које се обезбедјују уводјењем нових

пословних активности.

До развоја предузећа долази неминовно, као последица реаговања предузећа на

промене у окружењу и у циљу успостављања адекватних односа са окружењем.

2

Симултано са окрупњавањем предузећа намеће се и усклађивање елемената

предузећа на новим основама. Следи да су раст и развој предузећа узајамно

повезани и условљени и процес.

Развој чине све промене које доводе до промена технолошке концепције, стила

управљања и начина организовања. Свака промена раста требало би да буде

пропраћена променом показатеља ефикасности пословања који су последица

економије обима. Све промене се догађају у току времена а које су везане за

унутрашњу конфигурацију, утичу на промене односа са окружењем и као такве

квалификују се као развојне промене.

Развојна политика почиње са дугорочним планирањем да би кроз стратегију раста

и развоја иницирала конкретне развојне пројекте и на тај начин доживела своју

реализацију.

Формулисање развојне политике се темељи на дугорочном и предвиђању.

Формулисање развојне политике заснива се на истраживању и анализи четири

нивоа предузећа, а то су:

а) друштвени ниво који дефинише положај предузећа у друштву и обухвата

сва питања и односе према друштвено-економском окружењу;

б) ниво гране, који истражује у којим подручјима делатности предузеће

треба да буде да би остварило оптималне резултате;

в) ниво предузећа, који обухвата истраживања везана за оптимизирање

алокације ресурса којима предузеће располаже и питања како остварити

конкурентску предност;

г) ниво функционалних подручја, треба да одговори на питање у вези са

начином за адекватно повезивање различитих активности предузећа и њиховим

прилагођавањем променама у друштву.

Ток раста и развоја предузећа може се расчланити на фазе. Током времена долази

до одговарајућих промена које се могу дефинисати развојне промене. Све те фазе

су међусобно повезане и оне утичу на квалитативне и квантитавне промене

3

пословања предузећа. Најчешће се помињу следеће фазе тока раста и развоја

предузећа:

1) Развојна политика треба да обезбеди ефикасно и ефективно управљање

пословањем у предузећу, како би се оно оспособила да оптимално реагује на

шансе и претње из окружења. Динамичност окружења и потребе за стварањем

виталног предузећа у таквим условима пословања чине факторе који постричу

предузеће на раст и развој.

2) Дефинисање циљева обухвата одређивање стања у која се жели стићи,

односно резултате које треба остварити.

3) Утврђивање извора омогућује изналажење подручја у оквиру којих треба

доћи до планираних резултата.

4) Стратегија укључује доношење одлука о правцима којима ће се ићи,

начинима да се ефикасно остваре циљеви, и брзине којом ће се одвијати раст и

развој предузећа.

Развој предузећа третира се као повећање његовог обима пословања у оквиру дате

делатности, што се манифестује кроз промену обима броја запослених радника,

инсталираних капацитета и укупан приход. Раст одражава повећање величине, а

развој низ симултаних промена да би се искористили ефекти раста.

Развој предузећа као свеукупност промена доводи до разграничавања активности

предузећа на већи број различитих активности или услуга. Адекватне промене

захтевају нове организационе структуре, система управљања и структуре

делатности. Став предузећа према изазовима и претњама из окружења опредељује

ново стање односа са окружењем.

1.1. Историјат фирме

Предузеће „Алатница Баровић“ д.о.о. у Обреновцу, се бави производњом више

типова машина за обраду пластичном деформацијом ( сечење, профилисање,

кружно савијање, угаоно савијање ) црног и обојеног лима. Основана је 2002.

године као Самостална Занатска Радња са само 3 запослена радника, да би крајем

4

2005. године због повећања промета и потражње за својим производима прерасла

у Друштво за производњу, промет и услуге са тренутно 42 стално запослена

радника са сталном тенденцијом проширења производног програма и броја

запослених.

“АЛАТНИЦА БАРОВИЋ”ДОО

Ваљевски пут 5б, Обреновац, Србија

Тел/фах: 011/7729-300 ; 7729-301

Матични број : 20096373

Шифра делатности : 29400

ПИБ : 104121075

web:www.alatnicabarovic.com ; e-mail:info@alatnicabarovic.com.

1.2. Производни програм

Основна делатност је производња машина, алата и резервних делова за обраду

лима. Послује као друштво са ограниченом одговорношћу. За све обавезе

преузете у правном промету према трећим лицима предузеће одговара

целокупном својом имовином. Предузеће има право да закључује уговоре и

предузима друге правне послове и радње у оквиру своје правне и пословне

способности.

Ово предузеће издваја то што се целокупна производња одвија у оквиру

предузећа, објекти за сопствену производњу делова (алатница), простор за

монтажу и фарбање машина као и пројектни тим који чини 8 дипломираних

машинских инжењера који израђују пројекат за сваку машину. Такође, ово

предузеће само врши производњу уз подршку стручњака из области електронике,

хидраулике и пнеуматике.

Предузеће „Алатница Баровић“ д.о.о. дугогодишњом производњом машина и

стеченим искуством у процесу производње гарантује за функционалност и

квалитет произведених машина. Машине се раде у разним изведбама и то:

механички, полуелектрични, електрични, пнеуматски и хидраулични погон са

поузданом конструкцијом. Техничка решења на машинама су таква да гарантују

високу поузданост у раду и квалитету израђених елемената.

5

Квалитет производа је фундаменталан за дугорочан успех предузећа. Значај

развоја новог производа и читавог асортимана који ово предузеће производи за

континуирану конкурентност је требало добро размотрити и управљати како би

остварили најбољу предност. Ово укључује константно процењивање производа

како би се видело да ли су потребне модификације или репозицирање, или чак

повлачење. Модификације се врше да би се побољшале перформансе производа

где се мењају захтеви потрошача или акције конкурената. Може се мењати сам

производ, његова испорука или приступ производу. Сваке године ово предузеће

има нови производ који се месецима темељно уводи у процес производње уз

доста стручно организован тим који надгледа и прати производњу.

У последњих годину дана предузеће је 50% радило за инострано тржиште тј.

извозила своје производе и самим тим успела првенствено својим квалитетом,

капацитетом и другим квалитетима да прикаже своје способности у продаји

машина.

Поштујући традицију занатства која је дубоко укорењена у традицију њихове

породице и уважавајући, савремене токове и стандарде у привреди и економији,

створено је предузеће које је у могућности да у сваком тренутку одговори

захтевима своје делатности.

Основни производи које је предузеће нуди потрошачима јесу:

a. СЛИТЕРИ –линије за уздужно сечење лима

b. РАВНАЛИЦЕ-линије за пеглање и сечење лима

c. ТР ЛИНИЈЕ-линије за профилисање кровног и фасадног лима

d. Линије за израду хоризонталног и вертикалног олука

e. Линије за израду профила : ојачања за ПВЦ столарију, профила за стиропор, профила за ригипс....

У њиховом производном погону се поред производње сопствених машина врше и

ремонти и сервиси осталих машина као и услуге машинске обраде на: Машини за

сечење метала воденим млазом, ЦНЦ струговима, ЦНЦ глодалицама....

Предузеће има стручно особље из области електрике, механике, електронике,

пнеуматике и хидраулике које је специјализовано за отклањање било какве врсте

6

кварова. За све испоручене машине обезбеђени су оригинални делови у гарантном

року и ван гарантног рока, а и теренска служба је на располагању 24 часа дневно.

1.3. Организациона структура

Када се говори о организацији предузећа, морају се имати у виду две кључне

компоненте предузећа – организациона структура и функционисање предузећа.

Под организационом структуром подразумевамо проблем рада унутар предузећа,

поделу на поједине делове који представљају организационе јединице којима се

реализују одређене функције и задаци.

Функционисање предузећа представља процес којим се обухвата скуп активности

које се обављају унутар и између појединих организационих јединица у предузећу

и кроз везе предузећа са околином. На овај начин омогућава се обављање

глобалног задатка предузећа, што представља његово функционисање.

Организација рада у овом предузећу заснива се на следећим начелима:

1. Обједињавање истих или сличних послова међусобно повезаних у организационе целине.

2. Стручног и рационалног обављања послова и остваривања одговорности запослених.

3. Ефикасног руковођења и сталног надзора над обављањем послова.

4. Применом савремених метода и средстава рада.

Целом организацијом управља директор. Он организује, координира и руководи

процесом рада и пословањем друштва. Представља и заступа друштво у односима

са трећим лицима, пред државним и судским органима. Усмерава и координира

реализацију плана пословања и плана развоја друштва. Доноси потребна

нормативна акта, одлуке, наредбе и упутства за пословање друштва у складу са

законским правима и овлашћењима. Одговоран је за пословање друштва по

позитивним законским прописима и примену других аката државних и судских

органа и доноси одлуке о коришћењу новчаних средстава, годишње планове рада

и пословања, као и оперативне планове.

Пословање у овом предузећу је тако организовано да директор предузећа као

главни менаџер има највећа овлашћења, али и обавезе. Он делегира пословање на

7

остале запослене. Менаџер продаје врши сложене комерцијалне послове, док

други, нижи менаџер обавља простије комерцијалне послове и распоређује остале

запослене. Све у вези њиховог пословања преноси менаџеру продаје и директору.

Слика 1. Организациона структура предузећа:

Одлуком о систематизацији утврђују се радна места, врста и опис послова, степен

стручне спреме и други посебни услови приликом организоваља посла. Број

извршилаца на појединим радним местима се одређује годишњим планом.

Радници у овом предузећу учествују у управљању пословањем по основу свог

рада и у складу са колективним уговором. Заснивање и престанак радног односа

као и сва друга права из радног односа, радници остварују у складу са одредбама

закона и колективног уговора.

Слика 2: Организациона шема менаџмента квалитетом

МЕНАЏМЕНТ КВАЛИТЕТОМПредтавник руководства за квалитет

Контрола докумената система квалитета

Развој система квалитетаСтатистикаАнализа податакаАлати за побољшањеИнформатичка подршка

обукаинтерне провереекстерне проверепобољшавање

8

1.4. Груби фиnманасијски показатељи

Табела 1. Биланс стања на дан 31.12.2012. године.

Tабела 2. Биланс успеха у периоду од 01.01. до 31.12.2012. године.

Биланс успеха

Позиција Аоп

У хиљадама динара

Текућа година

Претходна година

Пословни приходи 201 204.610 92.116

Пословни расходи 207 176.338 67.123

Пословни добитак 213 28.272 24.993

Пословни губитак

Финансијски приходи 215 430 196

Финансијски расходи 216 2.314 929Остали приходи 217 4.256 158

Остали расходи 218 30 94Добитак из редовног пословања пре опорезивања 219 30.614 24.324

Добитак пре опорезивања 223 30.614 24.324

Нето добитак 229 30.614 24.324

1.5. Број запослених и квалификациона структура

Предузеће има више од 42 запослена, а њихов број зависи од тражње за

производима ове фирме. Стално запослених радника има 42, а по потреби се

Биланс стања

Позиција Аоп У хиљадама динараТекућа година Претходна година

Стална имовина 001 98.324 47.944Обртна имовина 012 77.176 23.557Пословна имовина Укупна актива 024 175.500 71.501Капитал 101 60.292 29.678Дугорочна резервисања и обавезе 111 115.208 41.823Одложене пореске обавезеУкупна пасива 124 175.500 71.501

9

упошљава још радника за радна места вариоц, бравар, све у зависности од обима

посла.

Свако обавља посао за који је стручан и способан,и у зависности од радног места,

свако има одређена задужења, обавезе и одговорности. Наравно од степена

стручне спреме зависи и износ примања сваког запосленог, а додатни труд и

залагање се и додатно плаћа. У овој фирми имају праксу да са обимом посла расте

и плата, тако да су овде радници изузетно мотивисани за рад.

Сви тренутно запослени радници у предузећу имају одговарајућу врсту и степен

стручне спреме као и остале потребне услове.

Када је предузеће основано, 2002. године, ова фирма је имала знатно мањи број

радника, али се повећањем броја радника и он повећавао. Систематизација радних

места у то време је изгледала овако:

Р.Б ФункцијаШколска спрема

Број запослених

1 Директор ВСС 12 Заменик директора ВСС 13 Технички директор ВиСС 14 Технички секретар ВиСС 15 Комерцијалисита ВиСС 16 Главни пројектант ВСС 17 Пројектант ВиСС 28 Рачуновоћа ВСС 19 Обрачунски радник ВиСС 110 Шеф производње ВиСС 111 Магационер ССС 212 Металоглодач ВКВ 213 Металостругар ВКВ 214 Машин бравар ВКВ 315 Бравар ВКВ 316 Металобрусач ВКВ 217 Вариоц ВКВ 218 Електричар ВКВ 219 Возач ССС 320 Помоћни радник КВ 221 Портир - чувар КВ 422 Спремачица КВ 223 Руковаоц ЦНЦ машинама ВКВ 2

УКУПНО 42

10

1. Директор предузећа – за ово радно место била је потребна виша или

висока стручна спрема, 3 године радног искуства, и познавање енглеског језика. У

опис радног места директора је да организује и усмерава рад осталог кадра, да

непосредно обавља најсложеније послове и пружа стручну помоћ извршиоцима,

као и да креира логистику извршења сложених комерцијалних пројеката.

2. Технички секретар-средња стручна спрема, једна година радног

искуства, познавање енглеског језика и дактилографије.

Менаџер продаје-комерцијалиста је надлежни за вођење сложених комерцијалних

пројеката, као и надгледањем рада осталог запосленог кадра. Инжењери–

пројектанти раде на изради најсложенијих пројеката и њих надгледа главни

пројектант који је одговоран техничком директору.

4. Машин бравар, металостругар, металоглодач, лимар, бравар - за ова

радна места била је потребна сва одговарајућа стручна спрема, а радно искуство и

неки посебни услови нису били потребни. Машин бравар врши сервисирање свих

њихових машина у гарантном и ван гарантном року. Њихови лимари, бравари,

вариоци обављају остале физичке послове око израде и монтирања машина, док

послове чувања фирмине имовине у магацину и ван њега обавља магационер.

5. Рачуновођа - висока или виша стручна спрема економског смера,

најмање 5 година радног искуства и сертификат самосталног рачуновође.

Администратор и технички секретар врше пријем странака, обављају секретарске

послове, врше припрему финансијских докумената, воде деловодне књиге као и

рачунарску обраду података. Они пружају све потребне податке за рад рачуновође

који обавља контирање, књижење, израду завршног рачуна и пореског биланса,

као и праћење пореских прописа.

2. ОПИС УОЧЕНИХ ПРОБЛЕМА

2.1. Постојећи начин рада са освртом на будући проблем

Постојећи начин рада подељен у више корака, који су неопходни да би се обавила

пословна трансакција. Начин рада је по својој природи дуготрајн, и укључује

више страна и апликација у оквиру или ван организације. У овом предузећу сви

11

производи се наменски производе по жељи купца, што значи да ова фирма нема

лагероване робе, а самим тим ни додатне трошкове складиштења таквих

производа. Цеола производња започиње по пријему поруџбенице од стране купца.

Менаџер продаје даје понуде, јавља се на тендере, прикупља тендерску

документацију, поруџбине. Он у договору са директором, склапа послове и даје

налог инжењеру пројектанту о траженом производу. У производном бироу се

прави пројекат траженог производа и креће се у реализацију.

За жељени, наручени производ се израђују челични профили, алати, ножеви и сви

остали потребни делови се по одређеним мерама. Они се склапају у производном

погону, заједно са купљеним деловима, затим се заварују и готови се монтирају.

Хидрауличар и електричар повезују све компоненте. Готов производ се затим

фарба.

Овлашћена лица Машинског факултета врше тестирање исправности и квалитета

производа. Када се утврди да је све у реду они издају атест о исправности

производа и врши се испорука машина.

Из опсервације случаја, интервјуа са запосленима и менаџементом уочио сам

следеће: Наиме радници делују задовољно, али помало и уплашено. Предузеће је

приватизовано пре две године те се још увек осећа последица прилагођавања на

нови начин рада и односа према раду (процене стручњака су да тај период, у

највећем броју случајева траје најмање три године).

С обзиром на радне сате примања су релативно мала, али су радници задовољни

чињеницом да им се уплаћује пензиско-инвалидско и да су примања релативно

редовна. Мотивација код запослених постоји и уочљива је, а стекао сам утисак да

потиче од свести да ипак раде, а да је много незапослених у земљи, те

неодговорним односом према раду могу изгубити и то што имају. Власник је

строг према радницима, али одговоран у смислу да испуни обавезе према њима.

Из разлога што је људски фактор у овом предузећу ипак значајан за производњу,

пошто се не ради о аутоматској или полуаутоматској производњи, сматрам, да је у

анализи потребно посебно обратити пажњу и на мотивацију запослених.

12

Што се тиче тржишта, тржиште предузећа је постојано и предузеће има добру

перспективу опстајања на тржишту. Пословање предузећа је позитивно и уколико

би се више уложило у производни процес сигурно би се остварила већа добит.

2.2. Опис уоченог проблема

У наредној шеми приказане су активности и актери у току једног циклуса

производње:

Дијаграм тока података

Улазни елементи пројектовања и развоја

Руководи менаџер пројектовања

Излазни елементи пројектовања и развоја

Руководи менаџер пројектовања

Верификација пројектовања и развоја

Менаџер продајеВалидација пројектовања и

развојаМенаџер продаје

Планирање пројектовања и развојаРуководи менаџер пројектовања

Повратна информација

Магацин

Набавка

Продаја

Менаџер пројектовања

КОМЕРЦИЈАЛАРеференти

Менаџер продаје

Директор

13

2.2.1. Планирање пројектовања и развоја

Функција развоја израђује планове пројектовања и развоја, у којима се утврђују

фазе и контролне тачке, које одговарају врсти производа. Обим сваке фазе и

нивои на којима се врши оцењивање производа, зависе од намене производа,

његове сложености, обима иновација и технологије које се примењују, степена

стандардизације и сличнсти са претходно провереним пројектима, али генерално,

те фазе обухватају:

a) фазу концепта

b) фазу развоја

c) фазу реализације

d) фазу валидације

Примена документованог система квалитета осигурава да сви они који учествују у

процесу пројектовања и развоја буду одговарајуће квалификовани и свесни своје

одговорности за постизање квалитета.

2.2.2. Улазни елементи пројектовања и развоја

Улазни захтеви за пројекат узимају у обзир резултате свих активности које су

обављене у току утврђивања и преиспитивања захтева за производом које се у

облику сазете информације о захтевима за производом доставњају функцији

развоја. Улази за пројектовање садрже:

Функционалне захтеве за перфомансе производа.

Применљиве захтеве из закона и прописа.

Ако су применљиве, и информације настале на основу претходних

пројеката.

Друге захтеве неопходне за пројектовање и развој.

Поред захтева које је дефинисао корисник, „Алатница Баровић“ д.о.о. поклања

одговарајућу пажњу и захтевима који се односе на безбедност, одговорност за

поизвод, заштиту околине и друге прописе, укључујући, поред постојечих

правних захтева, и одговарајуће ставове своје политике квалитета. Дефинисање

производа може да обухвати способност процеса, трајност и поузвданост,

могућност извођења процеса, промене квалитета током времена и безбедност.

14

2.2.3. Излазни елементи пројектовања и развоја

Излазни податци о пројекту се документују тако да се могу верификовати и

вредновати у односу на улазне захтеве за цео пројекат. Излазни подаци о пројекту

треба да:

Испуњавају улазне захтеве за пројектовање и развој.

Обезбеде одговарајуће информације за обезбеђење ресурса (спецификација

за набавку, производњу и пружање услуга).

Идентификују оне карактеристике пројекте које су критичне за безбедно и

исправно функционисање производа.

Пре пуштања документације која садржи излазне податке о пројекту, врши се

њено преиспитивање и одобравање.

2.2.4. Верификација пројектовања и развоја

Верификације пројекта се изводе у цкладу са планом пројекта. Ове активности се

обављају у одговарајућим фазама пројектовања и развоја, како би се осигурало да

излазни подаци о пројекту испуњавају улазне захтеве за пројекат. Верификација

пројекта обухвата:

Извођење алтернативних прорачуна.

Упоређивање новог пројекта са сличним, провереним пројектима, ако

такви постоје.

Вршење испитивања и демонстрација на моделу.

И преиспитивање документације пре одобравања.

Сви записи о резултатима верификације пројектовања и развоја.

2.2.5. Валидација пројектовања и развоја

Валидација пројекта се обавља у складу са планом пројекта ради осигурања да је

производ усаглашен са утврђеним захтевима. Валидација следи после успешне

верификације пројекта и врши се да би се осигурала усаглашеност производа са

захтевима за утврђену примену или намеравану употребу. Валидације су

нормално за готов производ. Валидација такође обухвата и резултате добијене

испитивањем модела. При овом вредновању могу се користити разне аналитичке

методе, оцена као и контролисање или испитивање прототипа. Обим и степен

15

валидације усклађени су са нивоом ризика производа, а обухватају следеће

активности:

а) оцењивање радних карактеристика, трајност, безбедност, поузданости и

погодности за одржавање под очекиваним условима експлоатације и

функционисања

б) контролисање ради потврђивања да све особине пројекта одговарају намени и

да су извршене и забележене све одобрене измене пројекта.

Сви записи о резултатима валидације пројектовања и развоја чувају се у функцији

развоја.

3. АНАЛИЗА ПРОБЛЕМА

3.1. Како би запослени решили проблем

Тренутна економска кретања у транзицији директно се одражавају на стање и

кретање у свим сферама живота. Стање у привреди карактеришу: недефинисана

стратегија развоја привреде која се одражава на развој предузећа, пад

индустријске производње, смањење робне размене са иностранством, одсуство

инвестиционе активности, неликвидност привреде. Ова кретања доводе до

промена у запослености и запошљавања: смањење регистроване запослености,

убрзање раста отворене незапослености, висока стручна и квалификациона

структура незапослених лица са тенденцијом натпросечног раста у укупној

незапослености, висока прикривена незапосленост, висока запосленост у сфери

сиве економије и велики број запослених у неликвидним предузећима. Проблем

представља велика временска дисхармонија између две активности: ослобађања

предузећа вишкова запослених и стварања услова за њихово поновно

запошљавање на неким другим или сличним радним местима.

Развој малих и средњих предузећа има реалне и референтне предности у погледу

флексибилности програма,запошљавања и иновација где предузетништво заузима

значајно место.

Иако у великим компанијама предузетништво досеже завидан ниво, оно доста

заостаје у односу на интензитет и успех предузетништва у малим и средњим

предузећима. Мала предузећа су у могућности да у кратком временском року

спознају жеље и намере купаца, да им се брже изађе у сусрет, и да се брзо

прилагоде променама на тржишту (док велика предузећа уоче промене и покрену

16

велику оперативу, мала предузећа већ стижу извући корист из тих промена).

Следећа предност малих предузећа је у томе да мали бизнисмени брзо и

једноставно комуницирају са тржишишним окружењем (набавка, продаја,

дистрибуција), тако да решавају проблем непосредно без застоја, јер сами

одлучују и то одмах. Ефикасно коришћење расположивих средстава и

флексибилно коришћење радне снаге такође помажу малим предузећима да буду

успешнија од великих. Мали бизнис брзо улази у конкурентску борбу,

конкуришући понекад у тржишним сегментима великих фирми које једноставно

не обраћају пажњу на њих. Ово су само од неких разлога зашто су мала предузећа

у просеку успешнија од великих, али, постоје и бројни разлози на које треба

указати у погледу пропадања малих предузећа. Особе које се налазе у малом

бизнису сусрећу се са низом проблема и ограничења те и сама чињеница да се

ради о малим предузећима наводи нас на помисао о њиховим слабостима којих

наравно има и најчешће су узроци пропадања тих предузећа.

По мишљењу запослених развојем предузећа подстиће се повећање производних

капацитета, већа запосленост, боља конкурентност и бржи продор на већем

тржишту.

3.2. Како се према литератури препоручује решавање таквих

проблема

Под развојем предузећа подразумева се процес преласка предузећа из постојећег у

ново стање. При том се очекује да ново стање буде ефикасније, као и да предузеће

прође многе промене у свим подручјима пословања. Развој неминовно доноси

квалитативне промене у предузећу чији је резултат прамена структуре будуће

производње, као и побољшање функционисања и пословања уопште. Предузеће

функционише тако што своје интерне могућности усаглашава са тржишним

шансама. Тржиште на којем делује се непрекидно мења, па те промене захтевају

реакцију предузећа. Основна реакција је борба за опстанак. Предузећа, као и сви

живи системи, имају потребу за опстанком, као примарним циљем. Обзиром да са

тржишта црпи средства (материјал, средства за рад и радну снагу) и пласира своје

производе и услуге, предузеће има двојни однос према тржишту. Уобичајено је

схватање, на садашњем нивоу развоја светске привреде, да је продајно тржиште

опредељујуће и да набавно тржиште не представља претњу за опстанак. Међутим,

17

у разним кризним ситацијама, као што су економске санкције и развојем свести о

ограничености природних ресурса, набавно тржиште ће такође значајно

опредељивати мере предузећа ради опстанка.

Предузеће се својим продајним асортиманом роба и услуга прилагођава

новонасталим тржишним ситуацијама, које су неповратне или повратне. Код

реверзибилних – повратних тржишних стања реч је о циклусима, односно о

сезовности. Међутим, предузеће најчешће не може да се врати у претходно стање,

јер се тржиште ипак мења ( повећао се или смањио број становника, појавио се

нови конкурент и сл.). Немогућност прилагођавања тржишту повратком на

стање које је било пре, карактеристика је развоја предузећа.1 Резултат промена

предузећа је нови однос са окружењем. Развој предузећа неки аутори називају

потенцијалом предузећа. Развој је као и потенцијална енергија; нагомилана

способност за обављање делатности. Суштински, и код ових аутора се прихвата

теза да је развој својство система да својим активним подсистемима оствари

одређени циљ у некој референтној равни (тржишту).

Развој предузећа у односу на окружење може да има сличне промене потенцијала,

па се тада говори о конвергентном развоју. Ако су односи различити, тада се

говори о дивергенцији, која може да буде позитивна и негативна. Позитивна је

ако предузеће има виши ниво развоја, односно ако даје боље резултате у својим

променама у односу на окружење (нпр. предузеће у односу на привредну грану

или уопште привредну делатност), а негативно, ако су промене мање.

На слици је представљен је основни модел пословног процеса. Учесници у

процесу примају захтеве од корисника (који представљају њихове исказане

потребе или очекивања), производе излазе за кориснике и постижу повратну

информацију о перформансама од корисника. У унутрашњости процеса се одвија

трансформација улазних елемената у излазе. Да би се процес извршио учесници у

процесу дају захтеве њиховим испоручиоцима, примају улазе од њих и шаљу им

одговарајућу повратну информацију.

1 проф.др. Алемпије Вељовић дипл. инг., (2001), Информатичко управлљање развојем предузећа, Компјутер библиотека Чачак.

18

Слика: Основни модел пословног процеса.2

3.3. Предлог студента како би решио уочени проблем

У нашем случају под развојем предузећа подразумевамо процес преласка

предузећа из постојећег у ново стање. Очекује се да ће ново стање бити

ефикасније, и предузеће ће проћи кроз делимичне промене у свом пословања.

Развој доноси квалитативне промене у предузећу чији је резултат прамена

структуре будуће производње, као и побољшање функционисања и пословања

уопште.

Предузеће своје могућности усаглашава са тржишним шансама. Промене на

тржишту на коме делује предузеће се непрекидно мења, па промене захтевају

тренутну реакцију предузећа. Основна реакција је борба за опстанак. Предузећа

има примарни циљ потребу за опстанком. Обзиром да са тржишта црпи средства

(материјал, средства за рад и радну снагу) и пласира своје производе и услуге,

предузеће има двојни однос према тржишту. Предузеће се својим продајним

асортиманом роба и услуга, стално мора прилагођавати тржишним ситуацијама.

Предузеће најчешће не може да се врати у претходно стање, јер се тржиште ипак

мења (појавио се нови конкурент и сл.). Немогућност прилагођавања тржишту

повратком на стање које је било пре, карактеристика је развоја предузећа.

Резултат промена предузећа је нови однос са окружењем. Развој предузећа је

нагомилана способност за обављање делатности.

2 Shiba, S.; Walden, D.: Four practical revolution in management: Systems forcreating unique organizational capability, Productivity press, Portland, 2001.

19

Развој предузећа у односу на окружење има сличне промене потенцијала, па се

тада говори о конвергентном развоју. Ако су односи различити, тада се говори о

дивергенцији, која може да буде позитивна и негативна. Позитивна је ако

предузеће има виши ниво развоја, односно ако даје боље резултате у својим

променама у односу на окружење (нпр. предузеће у односу на привредну грану

или уопште привредну делатност), а негативно, ако су промене мање.

Развој предузећа је комплексан процес и дели се на следећа глобална подручја:

развој производа; развој технике; развој технологије; развој организације и

управљања; развој кадрова.

Највише пажње, када је у питању развој предузећа, посвећује се развоју

производа. Опсервациом тока процеса у пракса установили смо да је предузеће

највише заокупљено развојем производа и технике. Због таквог приступа развој

предузећа је недовољан и неусклађен. Највећа ефикасност у развоју предузећа

остварила би се када би дошло до усклађивања истраживања онога што нуди

теорија и потреба које проистичу из свакодневне праксе.

Да би рад на развоју предузећа дао одговарајуће резултате, требало би да

представља добро осмишљену, паралелну активност. Једино ако се развој

предузећа одвија проучавањем сваког подручја појединачно, истраживањем

њихових веза и утицаја, примењујући интегралан поступак могу се очекивати

одговарајући резултати.

Приликом снимања тренутног стања и анализе читавог процеса дошао смо до

закључка да постоје одређени проблеми чијим се решавањем долази до развоја

предузећа. Један од проблема је КОНТРОЛА: преиспитивање пројектовања и

развоја и управљање изменама и пројектовања производа, која се неврши а

постоји довољно времена за ову активност.

Контрола квалитета подразумева:

- улазну контролу квалитета сировина и репроматеријала

- процесна контрола ( статистичка )

- контрола готовог производа

20

Уочени проблем је такође непостојање укљућивање радника у процесу

ДОНОШЕЊА ОДЛУКА. Тиме се смањује могућност изражавања нових идеја,

што би вероватно скратило пут решавању многих проблема.

Производ: Након истраживања тржишта уочено је да су купци заинтересовани за

алатима који могу да своју примену нађу у више фаза израде предмета, алати који

су конструктивно једноставно решени и да се могу примењивати на различитим

машинама.

Паковање: Код паковања би увели паковање по врстама и намени алата.

Контрола: У току боравка у алатници, установљено је да процес контроле треба

сјединити у јединствену контролу квалитета, која би поједноставила цео процес и

успешно одрађивала послове. Закључили смо да је најбоље извршити кунтролу у

фази преиспитивања пројектовања и развоја и управљање изменама и

пројектовања производа.

Наведени проблеми утичу на раст предузећа. Предложеним решењима раст

обухвата квантитативно повећање обима производње, пре свега, увођењем нових

производних капацитета, без измене постојеће структуре. Развој подразумева,

поред квантитативног повећања обима пословања и квалитативно проширивање,

побољшање и иновирање постојеће производње. Дакле, може се закључити да

раст представља квантитативну, а развој квалитативну прамену.

Раст предузећа је резултат развоја, али и његова мера. Раст предузећа може да

буде пропорционалан и диспропорционлан, тј предузеће може да се креће

паралелно са променама идентичних и сродних система ( пропорционалан ), или

да показује мања или већа одступања.

Мерење раста, може се свести на питање мерења величине предузећа, као што су

број запослених радника, средства предузећа, или количина учинака, као и

вредносни показатељи (капитал предузећа, продаја, тржишно учешће и сл. ).

У нашем примеру раст предузћа ће бити реализован кроз:

- Преиспитивање пројектовања и развоја

- Управљање изменама и пројектовања производа

21

3.3.1. Преиспитивање пројектовања и развоја

У одговарајућим фазама пројектовања и развоја спроводи се званично,

документовано, системско и критичко преиспитивање резултата постигнутих у

пројектовању и развоју у складу са планом пројекта ради:

Вредновања резултата пројектовања и развоја у појединим фазама пројекта

да испуне утврђене захтеве.

Идентификовања свих проблема и предлагања потребних мера.

Тимови који врше преиспитивање пројектовања/развоја сатављени су од

представника свих релевантних функција/дисциплина, како би се извела целовита

оцена пројектовања/развоја. У мери у којој је пројектовање процеса важно за

производњу одређеног производа, врши се истовремено разматрање захтева који

се односе на производ и захтева који се односе на процес. Сви записи о

преиспитивању пројектовања и развоја чувају се у функцији развоја.

3.3.2. Управљање изменама и пројектовања производа

Све активности пројектовања и развоја које се односе на дефинисање квалитета

производа и процеса њихове производње, документују се на одговарајући начин у

спецификацијама производа, процеса производње и спецификацијама за праћење

и мерење процеса производа.

Све измене које могу настати у било којој фази пројектовања и развоја се

евидентирају и врши се њихово преиспитивање, верификовање и валидација у

складу са планом пројекта предвиђеним активностима преиспитивања,

вредновања и валидације пројекта. О извршеним активностима се воде записи.

Ако се као последица измена у фази пројекта и развоја укаже потреба за изменама

на спецификацијама производа, процеса производње и спецификацијама за

праћење и мерење.

22

Улазни елементи пројектовања и развоја

Руководи менаџер пројектовања

Излазни елементи пројектовања и развоја

Руководи менаџер пројектовања

Преиспитивање пројектовања и развоја

Менаџер продаје

Верификација пројектовања и

развоја

Валидација пројектовања и развоја

Менаџер продаје

Управљање изменама и пројектовања производа

Планирање пројектовања и развојаРуководи менаџер пројектовања

23

3.4. Схема активности и актери

3.5. Предност и мане понуђеног решења (вредновање)

На основу претходне шеме, закључујемо да је цео процес пословања у знатно

поједностављен, остварене су уштеде у времену, смањују се трошкови пословања

и повећава се број запослених. Контрола која се обављала на више места и

одузимала много времена, сада је сједињена у јединствену контролу квалитета,

која је поједноставила цео процес.

Запажено је да се смањује број радника који су радили на контролним местима и

који прелазе на две тачке контроле у процесу производње.

Магацин

Набавка

Продаја

Менаџер пројектовања

КОМЕРЦИЈАЛАРеференти

Менаџер продајеУправљање изменама и

пројектовања

Директор

Менаџер продајеВерификација

Валидација

ПРОДАЈА - КУПАЦ

24

4. ЗАКЉУЋЦИ (РЕЗИМЕ)

4.1. Резиме рада

Нашим редизајном у процесу производње долазимо до жељених резултата:

Скраћено време производног процеса

Употреба квалитетније технологије

Повећан капацитет готових производа за потребе тржишта

Мањи шкарт

Уштеда енергије

4.2. Кратак приказ решења

Посматрањем пословања компаније и у разговору са директором и менаџером,

закључили смо да је компанија све успешнија по следећим питанјима:

Изградња нових програма за линије контроле

Запошљавање нових радника што је за пример у нашој земљи у данашње

време

Велико тржиште и тржња производа „Алатница Баровић“ д.о.о.

Нашим редизајном у процесу производње долазимо до жељених резултата:

1. скраћено време производног процеса

2. употреба квалитетније технологје

3. повећан квалитет готових производа за потребе тржишта

4. мањи шкарт

5. уштеда енергије

Узимајући у обзир претходно изнето, сматрам, да „Алатница Баровић“ д.о.о. има

перспективу у даљем опстајању на тржишту. Промене су неминовне, постојећи

менаџмент што пре мора да изврши скенирање постојећег стања и предузме

потребне кораке. Примењујући савремене методе управљања, треба да

реорганизује предузеће и извуче максимум из постојећих резерви, такође мора

што пре у процес производње да уведе савременије методе обраде секундарних

сировина ради максималног повећања продуктивности запослених.

25

Увођењем решења, које сам предложио, сматрам да ће се убрзати процес

производње, дошло би до уштеде времена, радне снаге, до већег капацитета

производног програма, као и боље контроле саме производње.

26

5. ЛИТЕРАТУРА

1. Душан Ристић, Управљање развојем, ЦЕКОМ – Нови Сад.

2. проф.др. Алемпије Вељовић дипл. инг., (2001), Информатичко

управлљање развојем предузећа, Компјутер библиотека Чачак.

3. Shiba, S.; Walden, D.: Four practical revolution in management: Systems for

creating unique organizational capability, Productivity press, Portland, 2001.

4. https://www.google.rs/search?

q=dijagram+toka+podataka&hl=sr&tbo=u&biw=1280&bih=607&tbm=isch&so

urce=univ&sa=X&ei=e13xUOv7F4qa0QWn84CgCw&ved=0CC4QsAQ

27