UNIVERZA V LJUBLJANI

EKONOMSKA FAKULTETA

MAGISTRSKA NALOGA

PROUČEVANJE POVEZAVE MED STILOM VODENJA IN KLIMO V

ORGANIZACIJSKIH ENOTAH PODJETJA

Ljubljana, september 2013 IRENA VIDIC

IZJAVA O AVTORSTVU

Spodaj podpisani(-a) Irena Vidic, študent(-ka) Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, izjavljam, da sem

avtor(-ica) zaključne strokovne naloge/diplomskega dela/specialističnega dela/magistrskega dela/doktorske

disertacije z naslovom Proučevanje povezave med stilom vodenja in organizacijsko klimo v organizacijskih

enotah podjetja , pripravljene(-ga) v sodelovanju s svetovalcem/svetovalko prof. dr. Robert Kaše.

Izrecno izjavljam, da v skladu z določili Zakona o avtorski in sorodnih pravicah (Ur. l. RS, št. 21/1995 s

spremembami) dovolim objavo zaključne strokovne naloge/diplomskega dela/specialističnega dela/magistrskega

dela/doktorske disertacije na fakultetnih spletnih straneh.

S svojim podpisom zagotavljam, da

je predloženo besedilo rezultat izključno mojega lastnega raziskovalnega dela;

je predloženo besedilo jezikovno korektno in tehnično pripravljeno v skladu z Navodili za izdelavo

zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, kar pomeni, da sem

o poskrbel(-a), da so dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki jih uporabljam v zaključni

strokovni nalogi/diplomskem delu/specialističnem delu/magistrskem delu/doktorski disertaciji,

citirana oziroma navedena v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete

Univerze v Ljubljani, in

o pridobil(-a) vsa dovoljenja za uporabo avtorskih del, ki so v celoti (v pisni ali grafični obliki)

uporabljena v tekstu, in sem to v besedilu tudi jasno zapisal(-a);

se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del (v pisni ali grafični obliki) kot mojih lastnih –

kaznivo po Kazenskem zakoniku (Ur. l. RS, št. 55/2008 s spremembami);

se zavedam posledic, ki bi jih na osnovi predložene zaključne strokovne naloge/diplomskega

dela/specialističnega dela/magistrskega dela/doktorske disertacije dokazano plagiatorstvo lahko

predstavljalo za moj status na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani v skladu z relevantnim pravilnikom.

V Ljubljani, dne 24. 09. 2013 Podpis avtorja(-ice):__________________

i

KAZALO

UVOD ........................................................................................................................................ 1

1 ORGANIZACIJSKA KLIMA IN SORODNI POJMI ...................................................... 4

1.1 Opredelitev pojma organizacijska klima ..................................................................... 4

1.2 Zgodovina organizacijske klime ................................................................................... 6

1.3 Proučevanje in merjenje organizacijske klime ............................................................ 8

1.4. Dimenzije organizacijske klime ................................................................................. 10

1.5 Vpliv klime na uspešnost organizacije ....................................................................... 14

1.6 Spreminjanje organizacijske klime ............................................................................ 14

1.7 Razmerjitev od sorodnih pojmov ................................................................................ 16 1.7.1 Organizacijska kultura ............................................................................................. 16 1.7.2 Zadovoljstvo zaposlenih .......................................................................................... 17

2 VODENJE ............................................................................................................................ 18

2.1 Opredelitev vodenja ..................................................................................................... 18

2.2 Temeljne teorije vodenja ............................................................................................. 19 2.2.1 Teorije vodenja na podlagi osebnih lastnosti (vodenje v odvisnosti od lastnosti

vodij) ................................................................................................................................ 19 2.2.2 Teorije vodenja na podlagi vedenja vodij (vedenjske teorije vodenja) ................... 20

2.2.2.1 Stili vodenja ...................................................................................................... 20 2.2.2.2 Model teorije X in Y ........................................................................................ 21

2.2.2.3 Modela dveh univerz (Ohio State in Michigan) ............................................... 21 2.2.3 Situacijske teorije vodenja ...................................................................................... 22

2.2.3.1 Fiedlerjev kontingenčni model (Fiedlerjeva situacijska teorija) ...................... 23

2.2.4 Interakcijska teorija ................................................................................................. 25 2.2.5 Housejeva teorija poti in ciljev............................................................................... 25

2.3 Transakcijsko in transformacijsko vodenje .............................................................. 26 2.3.1 Transformacijsko vodenje ....................................................................................... 27 2.3.2 Transakcijsko vodenje ............................................................................................. 30

2.4 Uporaba teorij vodenja v praksi ................................................................................. 31 2.4.1. Modeli vodenja s poudarkom na uporabnosti ........................................................ 31

2.4.2 Avtokratično-demokratični kontinuum ................................................................... 32 2.4.3 Likertov model vodenja .......................................................................................... 33 2.4.4 Managerska mreža Blakea in Moutona ................................................................... 33

2.4.5 Reddinov 3D model vodenja ................................................................................... 35 2.4.6 Hersejev in Blanchardov model .............................................................................. 37

2.4.7 Participativni model Vroom-Yetton-Jago ............................................................... 39 2.4.8 Karizmatično vodenje ............................................................................................. 40

3 KONCEPTUALNI MODEL STILOV VODENJA IN ORGANIZACIJSKE KLIME 41

4 METODOLOGIJA RAZISKAVE ..................................................................................... 46

4.1 Zbiranje podatkov in vprašalnik ................................................................................ 46

4.2 Metode analize podatkov ............................................................................................. 47

ii

4.3 Opis vzorca .................................................................................................................... 47

5 REZULTATI ....................................................................................................................... 49

5.1 Analiza rezultatov po posameznih stilih vodenja ...................................................... 49

5.2 Analiza rezultatov po posameznih dimenzijah organizacijske klime ...................... 55

5.3 Analiza razlik med spremenljivkami stilov vodenja in organizacijske klime ........ 60

5.4 Preverjanje zanesljivosti dimenzij SiOK in stilov vodenja ...................................... 62

5.5 Preverejanje postavljenih hipotez............................................................................... 63 5.5.1 Povezava med zavzetim stilom in inovativnostjo ................................................... 63 5.5.2 Povezava med zadržanim stilom in komuniciranjem, informiranjem ..................... 64

5.5.3 Povezava med združevalnim stilom in notranjimi odnosi ter pripadnostjo

organizaciji ....................................................................................................................... 65

5.5.4 Povezava med prizadevnim stilom ter odnosom do kakovosti in komunikacijo .... 66

6 DISKUSIJA.......................................................................................................................... 66

6.1 Glavne ugotovitve ......................................................................................................... 66

6.2 Omejitve ........................................................................................................................ 70

6.3 Priporočila za nadaljnje raziskave ............................................................................. 70

SKLEP ..................................................................................................................................... 70

LITERATURA IN VIRI ........................................................................................................ 73 PRILOGE

KAZALO SLIK

Slika 1: Elementi celostnega sistema organizacijske klime v organizaciji ................................ 5

Slika 2: Dejavniki, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih ...................................................... 18 Slika 3: Primerjava domnev teorije x in teorije y .................................................................... 21

Slika 4: Ohio vodstveni kvadrat ............................................................................................... 22 Slika 5: Situacijski dejavniki, ki vplivajo na uspešno vodenje ................................................. 23 Slika 6:Kombinacije stilov vodenja v Fiedlerjevem modelu .................................................... 24

Slika 7: Housejev model poti in ciljev ...................................................................................... 26

Slika 8: Model polnega razpona vodenja ................................................................................. 29

Slika 9: Kontinuum avtokratično-demokratičnega vodenja ..................................................... 33 Slika 10: Managerska mreža Blakea in Moutona .................................................................... 34

Slika 11: Reddinov 3-D model vodenja .................................................................................... 35 Slika 12: Stili vodenja glede na učinkovitost in neučinkovitost ............................................... 37 Slika 13: Hersey in Blanchardov model situacijskega vodenja ............................................... 38 Slika 14: Povprečja povezovalnega stila vodenja po organizacijskih enotah ......................... 50 Slika 15: Povprečja po stilih vodenja v posamezni organizacijski enoti ................................. 51

Slika 16: Povprečne ocene strinjanja s trditvami zavzetega stila vodenja po organizacijskih

enotah ....................................................................................................................................... 52 Slika 17: Povprečne ocene strinjanja s trditvami zadržanega stila vodenja po organizacijskih

enotah ....................................................................................................................................... 53

Slika 18: Povprečne ocene strinjanja s trditvami prizadevnega stila vodenja po

organizacijskih enotah ............................................................................................................. 54

iii

Slika 19: Povprečne ocene strinjanja s trditvami povezovalnega stila vodenja po

organizacijskih enotah ............................................................................................................. 55 Slika 20: Povprečja po dimenzijah organizacijske klime v organizacijskih enotah ................ 57 Slika 21: Povprečne ocene strinjanja s trditvami dimenzije organiziranost po organizacijskih

enotah ....................................................................................................................................... 58 Slika 22: Povprečne ocene strinjanja s trditvami dimenzije odnos do kakovosti po

organizacijskih enotah ............................................................................................................. 59 Slika 23: Povprečne ocene strinjanja s trditvami dimenzije nagrajevanje po organizacijskih

enotah ....................................................................................................................................... 59

Slika 24: Povezanost zavzetega stila z dimenzijo inovativnost, iniciativnost .......................... 64 Slika 25: Povezanost zadržanega stila z dimenzijo komuniciranje in informiranje ................ 64 Slika 26: Povezanost združevalnega stila z dimenzijo notranji odnosi .................................... 65

Slika 27: Povezanost združevalnega oziroma povezovalnega stila z dimenzijo pripadnost

organizaciji ............................................................................................................................... 66

KAZALO TABEL

Tabela 1: Primerjava pojmov organizacijska kultura in organizacijska klima ....................... 17 Tabela 2: Stili vodenja glede na učinkovitost in neučinkovitost .............................................. 37 Tabela 3: Vpliv stila vodenja na organizacijsko klimo ............................................................ 42

Tabela 4: Predstavitev vzorca glede na organizacijsko enoto ................................................. 48 Tabela 5: Struktura anketirancev po spolu, starosti, delovni dobi in stopnji izobrazbe.......... 48

Tabela 6: Povprečja po stilih vodenja v posameznih organizacijskih enotah ......................... 50 Tabela 7:Povprečja po dimenzijah organizacijske klime v organizacijskih enotah ................ 56

Tabela 8: Enostranska analiza variance stilov vodenja po organizacijskih enotah ................ 60 Tabela 9: Enostranska analiza variance dimenzij organizacijske klime po organizacijskih

enotah ....................................................................................................................................... 61 Tabela 10: Crohnbachove alfe in število spremenljivk za posamezne stile vodenja ............... 62 Tabela 11: Crohnbachove alfe in število spremenljivk za posamezne dimenzije organizacijske

klime ......................................................................................................................................... 62

1

UVOD

Za številne organizacije in podjetja so zaposleni in odnosi med njimi tisti dejavnik, ki

predstavlja ključno konkurenčno prednost. Zavedajo se, da so poleg kapitala in tehnologije,

ustrezno usposobljeni, izobraženi, motivirani in lojalni delavci zelo pomembni za uspešnost

organizacije in so eden izmed razlogov, ki ločuje uspešna podjetja od manj uspešnih. Izjemno

pomembni sta postali skrb za zadovoljstvo zaposlenih in skrb za ugodno organizacijsko klimo

organizacije oziroma podjetja.

Na področju organizacijske klime so bile opravljene številne raziskave. Mnoge med njimi so

pokazale, da ima ugodna organizacijska klima pozitiven vpliv na uspešnost in učinkovitost

podjetja. Zelo pomembno je, kako zaposleni dojemajo podjetje in svoje možnosti v njem, ter

kakšne pogoje dela imajo. Zaradi številnih vplivov organizacijske klime na cilje in uspešnost

podjetja je smiselno opravljati meritve, ali je organizacijska klima v podjetju ugodna ali ne.

Močan vpliv na organizacijsko klimo pa lahko ima tudi stil vodenja, zato je pomembna

naloga vodstva, da izbere takšen stil vodenja oziroma takšno kombinacijo stilov, ki bodo

pripomogli k ustvarjanju pogojev dela in vzdušja, ki bodo pripomogli k učinkovitemu

delovanju zaposlenih in hkrati podjetja kot celote.

»Klima je kot ozračje v organizaciji, ki je posledica različnih znanih in neznanih dejavnikov

iz preteklosti in sedanjosti, iz širšega in ožjega okolja, ki vpliva na vedenje ljudi in uporabo

njihovih zmožnosti«, pravi Lipičnik (1998, str. 74).

Pojem organizacijske klime nam pove, kako so zaposleni v organizaciji zadovoljni z okoljem

in pogoji dela, njihovo zadovoljstvo pa je povezano tudi z vrednotami, osebnimi lastnostmi in

željami, ki jih ima vsak posameznik. Če se osredotočimo na posameznega zaposlenega in

njegovo doživljanje ter dojemanje vrednot in lastnosti organizacije, govorimo o psihološki

klimi, če pa se osredotočimo na večje število zaposlenih v organizaciji in na njihovo skupno

dojemanje delovnega okolja, takrat pa uporabimo izraz organizacijska klima (Neal, West, &

Patterson, 2005, str. 496).

Neugodna organizacijska klima negativno vpliva na zadovoljstvo zaposlenih, znižuje

motiviranost in delovno vnemo, kar lahko vodi v nižjo produktivnost in uspešnost podjetja.

Prav zato je pomembno, da se podjetja zavedajo pomena ugodne organizacijske klime in da si

prizadevajo ustvarjati vzdušje, ki pripomore k boljšim poslovnim rezultatom.

Pojem zadovoljstvo pri delu nam pove, v kakšni meri posamezni zaposleni pozitivno doživlja

opravljanje svojega dela ter delovne pogoje in vrednote v organizaciji. Zadovoljstvo

zaposlenega pa je povezano tudi z njegovimi osebnimi vrednotami in pričakovanji glede dela

v organizaciji. Na podlagi analiz o zadovoljstvu zaposlenih lahko ocenimo trenutno stanje ter

poiščemo ustrezne rešitve in možnosti, ki bi prispevale k povečanju zadovoljstva (Zupan,

2001, str. 104).

2

Pomemben vpliv na organizacijsko klimo v organizaciji pa imata tudi vodenje in izbira stila

vodenja. Zato je postalo zelo pomembno proučevanje številnih stilov vodenja, ki so različno

učinkoviti v različnih situacijah, v katerih se vodja nahaja. Ne obstaja stil vodenja, ki bi bil

najbolj učinkovit v vseh razmerah, zato je pomembno, da vodja prilagodi stil vodenja

trenutnim razmeram v organizaciji in zunanjem okolju. »Stil vodenja lahko opredelimo kot

relativno trajen vzorec vplivanja na ljudi z namenom vzajemnega doseganja postavljenih

ciljev. To značilno ravnanje predstavlja zbir za posameznega vodjo specifičnih ravnanj in

vodstvenega obnašanja« (Kovač, Mayer, & Jesenko, 2004, str. 22).

Namen magistrskega dela je prispevati k boljšemu razumevanju povezave med stili vodenja in

organizacijsko klimo v organizacijskih enotah. Za dosego namena pa je potrebno proučiti

organizacijsko klimo in dejavnike, ki so z njo povezani, proučiti načine ugotavljanja in

merjenja klime, ter kako jo lahko spreminjamo. Predstavili bomo pojme, ki so sorodni pojmu

organizacijske klime ter teoretično opredelili pojem vodenja, predstavili stile in metode

vodenja, nato pa prikazali vplive, ki se pojavljajo med stili vodenja in organizacijsko klimo na

podlagi teorij.

S pomočjo raziskave v izbrani organizaciji, pa bom skušala ugotoviti, kakšna je dejanska

klima v posameznih organizacijskih enotah podjetja ter kakšen stil vodenja prevladuje v

posamezni organizacijski enoti. Zaposleni bodo s pomočjo anketnega vprašalnika ocenjevali,

kakšna organizacijska klima prevladuje v njihovi enoti, ter odgovarjali na vprašanja o stilu

vodenja, ki se bodo nanašala na njihovega neposrednega vodjo organizacijske enote podjetja.

Sledila bosta pregled in primerjava dobljenih rezultatov med enotami podjetja. Na podlagi

dobljenih podatkov bom poskušala odgovoriti na vprašanje, kakšna je povezava med stili

vodenja in dimenzijami organizacijske klime, ter preverila zastavljene hipoteze. Podala bom

predloge za izboljšavo organizacijske klime na podlagi sprememb sloga vodenja ter predloge,

kako bi s spremembo organizacijske klime vodja dosegal večjo uspešnost in učinkovitost.

Z analizo organizacijske klime in stilov vodenja v organizacijskih enotah želim vodstvu

podjetja predstaviti ocene zaposlenih o stanju organizacijske klime v posameznih enotah in o

stilu vodenja, ki po njihovem mnenju prevladuje v posamezni organizacijski enoti. Na podlagi

teh rezultatov analize in informacijah se bo lahko vodstvo podjetja odločilo za morebitne

ustrezne spremembe in izboljšave, ki bi pripomogle k izboljšanju stanja v organizacijskih

enotah in posledično k večjemu zadovoljstvu zaposlenih.

Temeljni cilj magistrske naloge je s pomočjo izbranih virov in literature predstaviti pojma

organizacijske klime in vodenja, njune medsebojne vplive ter v povezavi s praktičnim

primerom potrditi ali zavrniti postavljene hipoteze. Cilji mojega dela so naslednji:

predstaviti in opredeliti pojem organizacijske klime, njeno zgodovino, načine proučevanja

in merjenja klime

navesti in opisati dimenzije organizacijske klime

3

predstaviti, kakšen je vpliv organizacijske klime na uspešnost podjetja in kako se

organizacijska klima spreminja

opredeliti sorodne pojme organizacijske klime

opredeliti pojem vodenje

predstaviti temeljne teorije vodenja ter uporabo teorij vodenja v praksi – opis modelov

vodenja

opisati teoretični vpliv vodenja na posamezne dimenzije organizacijske klime

prikazati s pomočjo analize na primeru izbranega podjetja z večimi organizacijskimi

enotami, kakšen stil vodenja prevladuje v posamezni enoti in kako zaposleni ocenjujejo

organizacijsko klimo v svoji enoti (analiza bo temeljila na podlagi izvedbe anket)

primerjati dobljene rezultate o dimenzijah organizacijske klime in stilu vodenja med

posameznimi organizacijskimi enotami

preveriti postavljene hipoteze

Teoretični del magistrskega dela temelji na pregledu in analizi domače in tuje strokovne

literature, člankov in internetnih virov na temo organizacijske klime in vodenja. V

teoretičnem delu bom uporabila tudi metodo dokumentiranja, deskripcije in klasifikacije ter

komparativno metodo, ki je namenjena ugotavljanju razlik in podrobnosti med pojmi.

Empirični del naloge bo temeljil na analizi organizacijske klime in stilov vodenja v izbranem

podjetju oziroma v posameznih organizacijskih enotah podjetja. Podatke za analizo bom

pridobila z metodo anketnega vprašalnika, ki bo sestavljen iz treh delov. Prvi del bo zajemal

vprašanja o organizacijski klimi, drugi del vprašanja o stilu vodenja in tretji del podatke o

anketirancu. Za raziskovanje vprašanj o organizacijski klimi bom uporabila vprašalnik, ki je

bil izdelan v okviru projekta SiOK v letu 2002. Izdelan je bil za namen proučevanja in

primerjave organizacijske klime med različnimi organizacijami v Sloveniji. Zajema vprašanja

o trinajstih dimenzijah organizacijske klime. Za ugotavljanje stila vodenja pa bom uporabila

vprašalnik, ki temelji na Reddinovem 3-D vprašalniku o vodenju (Maguša, 2010, str. 78).

Vprašalnik meri štiri različne stile vodenja, ki so: zadržani stil, združevalni stil, zavzeti stil in

prizadevni stil vodenja. Vsak od naštetih stilov vodenja ima določeno stopnjo usmerjenosti k

ciljem oziroma usmerjenosti k odnosom.

Rezultate ankete bom analizirala z uporabo primerne statistične metode (deskriptivna analiza,

analiza povezanosti, analiza zanesljivosti, analiza s kontingenčnimi matrikami). Obdelava

podatkov bo narejena s statističnim programom SPSS 21. 0. V sklepnem delu pa bom podala

glavne ugotovitve o organizacijski klimi v posameznih organizacijskih enotah podjetja in o

stilu vodenja ter preverila postavljene hipoteze. Prikazana bo stopnja povezanosti med

dobljenim stilom vodenja z izbranimi dimenzijami organizacijske klime, temu pa bo sledila

potrditev ozirom zavrnitev v uvodnem delu postavljenih hipotez o povezavi vodenja z

organizacijsko klimo. Na koncu bom podala tudi predloge za spremembe oziroma izboljšave,

ki bi bile koristne za podjetje.

4

Vsebina magistrske naloge je sestavljena iz šestih poglavij. V uvodu bo predstavljena

problematika, namen in cilji magistrske naloge ter navedene metode dela, ki bodo uporabljene

v nalogi. V prvem poglavju bom opredelila pojem organizacijske klime, pojasnila zgodovino

organizacijske klime, načine njenega merjenja, kako se oblikuje in spreminja, kakšne vplive

ima na učinkovitost podjetja, kakšne so prednosti dobre organizacijske klime za podjetje, ter

opredelila dimenzije klime, ki so pomembne za njeno proučevanje. Sledi predstavitev

sorodnih pojmov organizacijske klime, in sicer pojem organizacijske kulture in zadovoljstva

zaposlenih. V drugem poglavju bom predstavila različne definicije vodenja, ki jih lahko

zasledimo v literaturi, ter opredelila naloge in dejavnike vodenja. Predstavila bom kratek

pregled teorij in slogov vodenja, ter kako različni načini vodenja vplivajo na učinkovitost

podjetij. Tretje poglavje je namenjeno predstavitvi medsebojnih vplivov med organizacijsko

klimo in vodenjem, kakšne vplive ima organizacijska klima na vodenje in obratno, ter

predstavitvi hipotez, ki jih bom preverjala v nadaljevanju empiričnega dela naloge.

Empirični del naloge sledi v četrtem poglavju, kjer bodo predstavljene uporabljene

raziskovalne metode, sestava vprašalnika, zbiranje podatkov ter opis vzorca in metode

analize, ki bo izvedena na podlagi zbiranja podatkov z anketnim vprašalnikom, s katerim bom

ugotavljala, kakšna organizacijska klima in stil vodenja prevladujeta v organizacijskih enotah

podjetja. V petem poglavju bom predstavila analizo dobljenih rezultatov za posamezne

organizacijske enote, ter potrdila ali zavrnila v ciljih postavljene hipoteze. Na koncu, v šestem

poglavju, sledi diskusija, podala bom pomembnejše ugotovitve raziskave, omejitve in

predloge za nadaljevanje raziskave.

V zadnjem delu sledi sklep, v katerem bodo podane glavne ugotovitve in povzetki naloge po

posameznih poglavjih, in sicer na podlagi postavljenih hipotez v uvodnem delu, teoretičnih

poglavij in statistične obdelave rezultatov praktičnega primera.

1 ORGANIZACIJSKA KLIMA IN SORODNI POJMI

1.1 Opredelitev pojma organizacijska klima

Na temo organizacijske klime je bilo v zadnjih desetletjih objavljenih veliko člankov in knjig,

saj je pojem organizacijske klime postal eden izmed pomembnejših dejavnikov v

organizacijskem dogajanju. Začetki raziskovanja klime segajo nazaj do Lewina in njegovih

kolegov, ki so poudarjali vlogo vodij pri ustvarjanju klime. Danes je lahko organizacijska

klima definirana kot dojemanje, ki ga pripisujemo delovnemu okolju , in je uporabljena zlasti

kot okvir za razumevanje tega, kako zaposleni doživljajo svoje delovno okolje, ter se razlikuje

od zadovoljstva zaposlenih (Cooil, Aksoy, Keiningham, & Maryott, 2009, str. 227).

V strokovni literaturi lahko poleg pojma organizacijska klima zasledimo tudi pojme in izraze,

ki po mnenju nekaterih avtorjev pomenijo isto kot pojem organizacijska klima, po mnenju

drugih pa med pojmom organizacijska klima in ostalimi pojmi obstaja pomembna razlika,

5

pojmi pa lahko imajo skupne točke. Takšni izrazi oziroma pojmi so: klima v organizaciji,

psihološka klima, osebnost podjetja, delovno ozračje, poslovna klima ali preprosto klima

(Lipičnik, 1998, str. 73). Organizacijska klima predstavlja ozračje v organizaciji, ki je odvisno

od številnih dejavnikov in okolja, ter vpliva na vedenje in delo zaposlenih (Lipičnik, 1998, str.

74).

Mihaličeva (2007, str. 7) organizacijsko klimo definira kot tako imenovano psihološko

izgradnjo sistema, ki opredeljuje trenutne lastnosti podjetja in ki se izraža preko percepcije

sistema s strani svojih pripadnikov. Meni, da organizacijska klima tako vsebuje mehke

dimenzije osebnosti poslovnega sistema in posameznikov.

Elementi, ki sestavljajo sistem organizacijske klime so sodelovanje, solidarnost, zavest ljudi,

avtonomnost, interakcije z ljudmi, zadovoljstvo, lojalnost in počutje pri delu, kar prikazuje

tudi Slika 1 spodaj.

Slika 1: Elementi celostnega sistema organizacijske klime v organizaciji

Vir: R. Mihalič, Upravljajmo organizacijsko kulturo in klimo, 2007, str. 7.

Musek Lešnik (2006a) meni, da je klima lahko homogena in prežema celotno podjetje ali pa

se v posameznem oddelku ali organizacijski enoti ustvari specifična klima, odvisno kakšna je

velikost določene organizacije. V manjših podjetjih je večja verjetnost za oblikovanje enotne

6

klime, v večjih podjetjih pa lahko v različnih delih podjetja zasledimo zelo različne klime.

Bolj kot je podjetje razpršeno, več kot ima različnih skupin ali celo objektov na različnih

lokacijah, več različnih klim lahko obstaja znotraj njega, hkrati pa na te specifične klime še

vedno vpliva globalna klima znotraj podjetja.

Za vsako organizacijo so poleg organizacijske strukture značilne določene lastnosti in

značilnosti, ki vplivajo na vedenje zaposlenih in na njihovo zadovoljstvo v organizaciji.

Kakšen vpliv imajo lastnosti organizacije na zaposlene, pa je odvisno od posamezne

organizacije. Klimo v organizaciji ustvarjajo tako pogoji dela in vplivi organizacije, kot tudi

osebne lastnosti posameznega zaposlenega. Prav zaradi osebnih lastnosti pa lahko pride do

razlik med zadovoljstvom zaposlenih z določenimi pogoji in situacijami. Zaposleni je v

določeni situaciji in pri pogojih dela zadovoljen, drugi zaposleni pa bo morda pri teh istih

pogojih nezadovoljen, zato lahko razlog za razliko v zadovoljstvu med dvema zaposlenima

pripišemo njunim osebnim lastnostim (Gilmer, 1969, str. 60).

Pojem organizacijske klime nam pove, kako so zaposleni v organizaciji zadovoljni z okoljem

in pogoji dela, njihovo zadovoljstvo pa je povezano tudi z vrednotami, osebnimi lastnostmi in

željami, ki jih ima vsak posameznik. Če se osredotočimo na posameznega zaposlenega in

njegovo doživljanje ter dojemanje vrednot in lastnosti organizacije, govorimo o psihološki

klimi, če pa se osredotočimo na večje število zaposlenih v organizaciji in na njihovo skupno

dojemanje delovnega okolja, takrat pa uporabimo izraz organizacijska klima (Neal et al.,

2005, str. 496).

Na področju organizacijske klime obstaja mnogo definicij, iz katerih so na spletni strani Biro

Praxis, d.o.o. (2013a) povzeli nekaj lastnosti organizacijske klime, in sicer:

odraža lastnosti podjetja, njegove organizacijske cilje in kakovost delovnega okolja;

zaposleni zaznavajo lastnosti podjetja, saj vplivajo na njihovo vedenje;

je relativno trajna, osnova za njeno oblikovanje pa so različni dogodki iz zunanjega

okolja, ter na podlagi odnosov med zaposlenimi v organizaciji;

nanaša se tako na odnose med zaposlenimi kot tudi na odnos organizacije do zunanjega

okolja.

1.2 Zgodovina organizacijske klime

Področje raziskovanja organizacijske klime ima dolgo in aktivno zgodovino. Začetki segajo v

leto 1939, ko avtorji Lewin, Lippitt in White v svojih člankih v okviru raziskav prvi

predstavijo pojem klime, vendar ga še niso definirali (Schneider, 1990, str. 14). V raziskavi

jih je zanimalo, kakšen vpliv na skupine dečkov bodo imeli vodje z različnimi stili vodenja

(avtokratični stil, demokratični stil, laissez-faire) ter kakšna bosta vzdušje in klima v

posamezni skupini (Ashkanasy, Wilderom, & Peterson, 2000, str. 22).

7

V šestdesetih letih se pojavijo številni avtorji, ki se ukvarjajo z raziskovanjem tega področja.

Avtor Argyris je na podlagi proučevanja klime v banki prvi definiral pojem klime na takšen

način, da je primerljiv z današnjimi definicijami, v kateri je uporabil pojme formalna

organizacijska politika, potrebe in vrednote zaposlenih, ki delujejo v kompleksni organizaciji

(Schneider, 1990, str. 14). Velik vpliv na razvoj proučevanja organizacijske klime je imel tudi

avtor Likert, ki je razvil vprašalnik za merjenje stališč klime, ki predstavlja začetek merjenja

organizacijske klime in je zelo pripomogel k nadaljnemu razvoju raziskav na tem področju

(Ashkanasy et al., 2000, str. 3). Letwin in Stringer sta raziskovala vpliv klime na motivacijo

in sta tudi predlagala, da bi organizacijsko klimo sestavljalo devet dimenzij (Fey & Beamish,

2001, str. 857).

Avtor Gilmer v svojem delu Industrijska psihologija opisuje pojem organizacijske klime kot

značilnosti, ki jih ima vsaka organizacija, in po teh lastnostih se posamezna organizacija

razlikuje od ostalih. Značilnosti organizacije pa pomembno vplivajo na zaposlene ter na

njihovo vedenje in zadovoljstvo z delom. Organizacijska klima posamezne organizacije ne

vpliva le na zaposlene, ampak ima vpliv tudi na ostale organizacije v okolju. Zanima ga, na

kakšne načine se da organizacijsko klimo izmeriti in kako velik vpliv lahko ima klima na

zaposlenega (Gilmer, 1969, str. 60).

Mnogo raziskovalcev se ukvarja s proučevanjem organizacijske klime, ustvarjajo nova dela in

podajajo kritike o že narejenih raziskavah ter menijo, da obstaja še mnogo neraziskanih

dejavnikov v zunanjem okolju, ki bi lahko imeli pomemben vpliv na organizacijsko klimo

(Schneider, 1990, str. 20, 21). Pomembnost organizacijske klime se v naslednjih letih veča,

tudi podjetja se zavedajo njene pomembnosti, zato se vrstijo številne študije in raziskave.

Raziskujejo, kako je potrebno meriti organizacijsko klimo ter kateri so problemi, ki nastajajo

in kako jih odpraviti. Proučevali so tudi vpliv organizacijske klime na inovacije in

inovativnost podjetja (Fey & Beamish, 2001, str. 858).

Organizacijsko klimo so v Sloveniji v primerjavi z drugimi državami začeli proučevati

razmeroma pozno. Enega izmed prvih zapisov o organizacijski klimi pri nas lahko zasledimo

v članku Edvarda Konrada z naslovom Vodenje in motivacija za delo, v katerem poskuša

opredeliti vlogo organizacijske kulture in klime. Zasluge za razvoj in raziskovanje

organizacijske klime ima tudi avtor Lipičnik, ki je v devetdesetih letih v svojih delih približal

koncept organizacijske klime slovenskemu okolju. Med vidnejše raziskovalce klime pa lahko

poleg Lipičnika štejemo še avtorja Možino in Zupanovo. Pravi pomen pa je organizacijska

klima v slovenskem gospodarstvo začela pridobivati šele v zadnjih desetletjih.

Skupina svetovalnih podjetij je leta 2001 pod okriljem Gospodarske zbornice Slovenije

pripravila in začela izvajati projekt imenovan SiOK, kar pomeni slovenska organizacijska

klima. Namen projekta je preverjanje ter raziskovanje organizacijske klime in zadovoljstva

zaposlenih s pomočjo anketnih vprašalnikov. V raziskave so vključena različna podjetja in

organizacije v Sloveniji, ki se zavedajo pomena organizacijske klime pri njihovem

8

poslovanju. Zbrani rezultati omogočajo primerjavo v analizah dobljenih rezultatov za

posamezno leto in primerjavo rezultatov po letih za podjetja, ki so bila vključena v

raziskovalni projekt (Biro Praxis, 2013b).

Glede projekta SiOK pa so se pojavile tudi kritike. Janez Mayer in Bogdan Lipičnik

poudarjata vrsto vsebinskih in metodoloških neustreznosti raziskave. Menita, da naj bi bila

primerjava med podjetji nesmiselna, ker je vsaka organizacijska klima posebna. Mayer

nasprotuje velikosti vzorca (v večini podjetij sodeluje le okrog 100 ljudi), ki po njegovem

mnenju naj ne bi zajemal vseh pomembnih ravni zaposlenih, zato ni ustrezno, da v vseh

podjetjih uporabljajo isti vprašalnik. Ravno zaradi specifičnih lastnosti organizacijske klime

primerjave med podjetji po njegovih besedah niso smiselne niti znotraj panoge, kaj šele na

ravni gospodarstva v celoti. Lipičnik meni, da bi lahko bila primerjava organizacijskih klim

med organizacijami morda celo škodljiva, ter vidi večji smisel v ugotavljanju vpliva klime na

poslovno uspešnost podjetja. Večje zadovoljstvo zaposlenih še ne pomeni večje uspešnosti,

zato meni, da bi bilo bolj smiselno preučevati odnos med razsežnostmi organizacijske klime

in poslovnimi rezultati podjetja, saj bi podjetja ugotovila, kakšna organizacijska klima jim

pomaga ali jih ovira pri doseganju ciljev (Turk, 2003, str. 32).

V letu 2012 je prišlo do prenove sistema SiOK, in sicer so nadgradili merjenje organizacijske

klime v praktično managersko orodje po sistemu OCS (angl. Organizational Climate Survey).

Na podlagi želj uporabnikov in narejene analize so se odločili za prenovo projekta, ki zajema

vsebinsko prenovo vprašalnika v več jezikovnih variantah, prenovljen prikaz in podajanje

rezultatov, določili pa so tudi 6 klimatskih faktorjev in 5 kategorij sistemov vodenja in

razvoja ter dodatne nove trditve. Kategorija o percepciji uspešnosti organizacije in

poslovodstva je ohranjena. Vprašalnik osebnega zadovoljstva je ostal nespremenjen, razen

ene trditve, ki je bila odstranjena. Novi klimatski del vprašalnika omogoča skoraj popolno

primerljivost s preteklimi podatki (OCR Svetovanje in raziskave, 2013).

1.3 Proučevanje in merjenje organizacijske klime

Osnova za dobro in učinkovito delovanje organizacije je med drugimi dejavniki zagotovo tudi

ugodna organizacijska klima. Poleg tega, da prinaša organizaciji določeno stopnjo ugleda,

pozitivno vpliva tudi na uspešnost poslovanja.

Cilj merjenja organizacijske klime je spoznati, kakšno je stanje organizacijske klime v

organizaciji, s pomočjo ankete pridobiti podatke in jih ustrezno analizirati. Na podlagi

dobljenih rezultatov o stanju organizacijske klime v organizaciji pa je potrebno ugotoviti,

kakšni bi bili ustrezni ukrepi, ki bi prispevali k izboljšanju organizacijske klime. Vodstvo

organizacije lahko na podlagi rezultatov prouči trenutno situacijo, poda predloge in pripravi

načrte za spremembe, ki bi pozitivno vplivale na zadovoljstvo zaposlenih in na njihovo oceno

organizacijske klime pri analizah v naslednjem obdobju.

9

Pri proučevanju organizacijske klime nas zanimajo njene posamezne dimenzije, kako vsako

od teh dimenzij ocenjujejo zaposleni v podjetju, kakšni so vzroki za takšne ocene in takšno

stanje organizacijske klime, kakšen vpliv imajo posamezne dimenzije na zaposlene in

vodstvo, kakšne so možnosti za izboljšanje rezultatov in zadovoljstava zaposlenih ter katere

od dimenzij bi potrebovale resnejše spremembe (Lipičnik, 1998, str. 75).

Organizacijsko klimo merimo s pomočjo anonimnih vprašalnikov. Vprašalnik sestavlja

določeno število trditev, ki se nanašajo na posamezne dimenzije organizacijske klime. Pri

posamezni trditvi anketiranec obkroži stopnjo strinjanja z navedeno trditvijo. Takšnemu tipu

vprašalnika pravimo zaprti tip, saj anketiranec nima možnosti vpisati lastnih mnenj, ampak

odgovarja na že postavljene trditve in izrazi le svojo stopnjo strinjanja. Pomembno je, da

zagotovimo: (1) reprezentativni vzorec (struktura zaposlenih, različne ravni, različne

organizacijske enote), (2) primerno velikost vzorca, (3) anonimnost (ni potrebno vpisati

imena, potrebno je vpisati določene demografske podatke), (4) skupni vprašalnik in (5)

skupen postopek anketiranja (Srebnik, 2011, str. 28).

Pri merjenju organizacijske klime gre poleg ugotavljanja občutkov in vedenja zaposlenih

predvsem za zbiranje in uporabo podatkov, ki nam bodo v pomoč pri vodenju podjetja,

povečevanju njegove uspešnosti in pri izboljševanju klime. Z merjenjem klime dobi podjetje

povratne informacije, na podlagi teh informacij pa naredi vodstvo načrte za doseganje

potrebnih sprememb.

Preučevanje organizacijske klime z vprašalniki lahko razdelimo na šest stopenj, in sicer na

(Lipičnik, 1998, str. 77, 78):

Pripravljalna dela – Ugotavljamo, kakšna je potreba za preučevanje dejavnikov, v

kakšni meri so zaposleni pripravljeni sodelovati, poskušamo ugotoviti vse tehnične vidike,

ki jih bomo potrebovali pri preučevanju klime.

Sestava vprašalnika – Ugotavljamo, kakšna bi bila primerna vsebinska sestava

vprašalnika, kakšne trditve bi vključili v vprašalnik.

Zbiranje odgovorov – Ta stopnja je tehnično nezahtevna, saj gre le za zbiranje

odgovorov. Anketiranci vpisujejo svoje odgovore v skladu z navodili. Pomembno je, da se

zagotovi anonimnost pri reševanju vprašalnikov, saj na ta način pridobimo bolj točne

rezultate.

Analiza odgovorov – Izberemo ustrezno statistično analizo, ki nam bo omogočila

interpretacijo rezultatov.

Predstavitev rezultatov – Dobljeni rezultati lahko odstopajo od pričakovanih rezultatov

vodstva, kar pomeni, da vodstvo drugače ocenjuje in doživlja klimo kot ostali zaposleni v

organizaciji

Načrtovanje akcij – Presoditi je potrebno, ali so bili zastavljeni cilji dela ustrezni in ali bi

morda njihova sprememba pozitivnejše vplivala na rezultate klime, izdelavo strategije o

10

opravljanju nalog in ciljev, ki bodo imeli za rezultate boljšo klimo in bolj zadovoljne

zaposlene.

Gilmer (1969, str. 76, 77) navaja tri glavne načine merjenja organizacijske klime:

Neformalni opisi – Ti temeljijo na subjektivnih ocenah, podatke pa pridobimo na osnovi

opazovanj in zapisov okrožnic. Kljub temu da so podatki zelo subjektivni, nudijo osnovno

informacijo glede organizacijske klime v organizaciji.

Sistematično zbrana opazovanja – Pridobljeni podatki so prav tako subjektivni, saj vsak

anketiranec dojame in ocenjuje organizacijsko klimo drugače, odvisno od njegovih

izkušenj in pozicije v organizaciji.

Ugotavljanje klime z vprašalniki – Anketiranci odgovarjajo na podane trditve tako, da

obkrožijo, v kakšni meri se strinjajo z posamezno trditvijo. Tako pridobljeni rezultati in

njihova analiza omogočijo ustrezne ugotovitve in sklepe za spremembe.

1.4. Dimenzije organizacijske klime

»Dimenzije organizacijske klime so tisti dejavniki, ki oblikujejo določeno organizacijsko

klimo. Klima in njene dimenzije so v združbi vedno prisotne, zato jih ni treba iskati. Da bi

ugotovili dimenzijo posamezne organizacijske klime, jo moramo najprej predpostaviti in šele

potem ugotavljamo, ali je ta dimenzija bistvena za klimo ali ne. Tako recimo ne ugotavljamo,

ali imajo delavci v podjetju svoja stališča ali ne, lahko pa poskušamo ugotoviti, kakšna so ta

stališča« (Lipičnik, 1998, str. 75).

Litwin in Stringer sta že leta 1968 v svojem vprašalniku predstavila eno od temeljnih delitev

splošnih dimenzij klime. Vprašalnik za merjenje organizacijske klime v podjetjih, ki sta ga

sestavila, je zelo poznan in razširjen, v njem pa sta devet dimenzije klime opredelila na

naslednji način (Musek Lešnik, 2006b):

Struktura in pritisk

Osebna odgovornost

Toplina Podpora

Nagrade in kazni

Konflikt in odnos do konfliktnosti

Standardi storilnosti in pričakovanja

Organizacijska identiteta in skupinska zvestoba

Tveganje

11

V kasnejšem obdobju je prišlo do dodatnih analiz, na podlagi katerih so njun vprašalnik

skrčili z devet na šest dimenzij organizacijske klime, nekatere dimenzije pa so poimenovali

malo drugače in jih vključili v nov vprašalnik. Gre za sledeče (Musek Lešnik, 2006b):

Splošni čustveni ton do ljudi v podjetju

Splošni čustveni ton do menedžmenta in podjetja kot celote

Organizacijska politika in jasnost napredovanja

Delovni pritiski in standardi

Odprtost in komunikacija navzgor

Tveganje in odločanje

Sledi opis klasifikacije dvanajstih apriornih dimenzij klime, ki jih zavzema vprašalnik SiOK

(Biro Praxis, 2013c), ki ga bom prav tako uporabila v nadaljevanju magistrske naloge v

anketnem vprašalniku pri raziskovalnem primeru:

Odnos do kakovosti – Z dimenzijo odnosa do kakovosti se poskuša ugotoviti, kakšno je

zavedanje zaposlenih o tem, da so pomemben in vpliven člen v organizaciji pri doseganju

standardov kakovosti, kar pa za podjetje pomeni veliko konkurenčno prednost. Vsaka

organizacija si prizadeva za kakovost svojih izdelkov in storitev. Na podlagi analize

dimenzije odnos do kakovosti ugotovimo, kako zaposleni v organizaciji dojemajo pojem

kakovosti in njeno pomembnost. Podjetja skušajo pridobiti potrdila o svoji kakovosti pri

različnih mednarodnih organizacijah, ki vzpostavljajo različne standarde kakovosti (na

primer ISO standard) ali kar neposredno pri kupcih (Zupan, 2001, str. 35).

Inovativnost, iniciativnost – Z analizo te dimenzije ugotovimo, kako zaposleni

ocenjujejo pomen ter prisotnost inovativnosti in iniciativnosti v organizaciji. Pomemno je,

da se poleg vodstva tudi zaposleni zavedajo vloge inovativnosti, ki jo imajo za podjetje.

Inovativnost je pojem, ki poleg razvoja proizvodov in tehnologij pomeni tudi nenehno

uvajanje izboljšav ob prispevku vseh zaposlenih v podjetju, hkrati pa pomeni temelj

konkurenčnosti za podjetje (Fatur & Likar, 2009, str. 11). Pomembno je, da vodstvo

spodbuja zaposlene k ustvarjalnosti in jim omogoča ustrezno organizacijsko klimo, v

kateri bodo zaposleni lahko delovali ustvarjalno. Pogoj za ustvarjanje iniacitivnosti in

inovativnosti pa je poleg organizacijske klime tudi ustrezno vodenje (Fatur & Likar, 2009,

str. 29).

Motivacija in zavzetost – Motivacija zaposlenih nam pove, koliko napora so zaposleni

priravljeni vložiti pri opravljanju nalog in doseganju ciljev ter kako uspešni bodo, kar pa

je odvisno tudi od znanj posameznika in podpore organizacije (Schermerhorn, Hunt,

Osborn, & Uhl-Bien, 2011, str. 130). Na stopnjo motivacije in zavzetosti zaposlenih pa

lahko pomembno vpliva tudi vodstvo podjetja z ustreznimi nagradami in ugodnostmi za

zaposlene. Od stila vodenja vodstva in zunanjega okolja organizacije pa je odvisno, koliko

pozornosti bodo posvetili motivaciji zaposlenih in kakšne pristope bodo izbrali.

12

Pripadnost organizaciji – Ta nam pove, kako močno so zaposleni povezani z

organizacijo in kako se z njo identificirajo. Zaposleni, ki delajo v določeni organizaciji že

vrsto let, čutijo večjo pripadnost kot tisti, ki so v organizaciji krajši čas. Že sama misel na

to, da bi zapustili organizacijo in poiskali novo zaposlitev je pri zaposlenih z visoko

pripadnostjo nepredstavljiva (Hellriegel & Slocum, 2009, str. 57). Pripadnega zaposlenega

lahko definiramo kot osebo, ki bo v podjetju ostala ne glede na njegovo uspešnost in

stanje, ne bo zamujala na delo ali izostajala od dela. Takšna oseba bo delovala v skladu z

vizijo in poslanstvom organizacije ter se zavzemala za doseganje ciljev. Pripaden pa je

tudi tisti, ki je v organizaciji zaposlen že dolgo časa in se je njegovo napredovanje v

karieri že končalo, vendar noče zamenjati organizacije, saj v njej vidi varnost (Meyer &

Allen, 1997, str. 3). Znano je, da je težko najti sposobne zaposlene, še težje pa je takšne

zaposlene zadržati. Podjetja lahko z njihovim odhodom izgubijo tudi pomembne

informacije in poslovne partnerje ter ne izpeljejo zastavljenih poslov. (Zupan, 2001, str.

39).

Notranji odnosi – Odnosi so eden izmed pomembnejših dejavnikov v organizaciji, ki

imajo velik vpliv tako na organizacijsko klimo kot na zadovoljstvo zaposlenih. Temeljne

značilnosti dobrih medosebnih odnosov so priznavanje različnosti, drugačnosti,

dopuščanje, da imajo drugi svoje mišljenje in mnenje, dopuščanje osebnega izražanja in

individualnosti, dajanje in sprejemanje povratnih informacij. Pomembna je vzajemnost

odnosov, ki pomeni aktivno obojestransko komuniciranje in dialog (Možina et al., 2002,

str. 596). Najbolj pogosti dejavniki stresa in nezadovoljstva delavcev izhajajo iz narave

samega dela, znotraj katere se odvijajo osebni odnosi med zaposlenimi in vodjo,

poslabšanje odnosov v organizacijskem okolju, ki izhaja iz slabše medosebne

komunikacije med delavci in nadzorniki, vpliva na zadovoljstvo pri delu in včasih pripelje

do tega, da delavci zapustijo delovno mesto (Madlock, 2008, str. 65).

Strokovna usposobljenost in učenje – Znanje zaposlenih predstavlja pomemben

dejavnik konkurenčnosti za podjetje ter lahko pomeni razliko med uspehom in neuspehom

posameznega podjetja. Podjetja morajo poskrbeti za ustrezno usposobljenost zaposlenih.

Z ustvarjanjem primernega okolja lahko spodbujamo učenje v združbah (Zupan, 2001, str.

37, 38). »Pri usposabljanju gre za to, da želimo zaposlenemu omogočiti pridobivanje

določenih znanj in rast osebnih lastnosti, z namenom, da bi lažje in kvalitetnejše opravljal

svoje delo. Usposabljanje zaposlenega se nanaša na določeno delo za točno določeno

delovno mesto. Organizaciji usposabljanje predstavlja določen strošek, vendar je

nepogrešljivo pri uspešnem delovanju organizacije« (Lipičnik, 1997, str. 106).

Poznavanje poslanstva, vizije in ciljev – Poslanstvo opisuje namen oziroma smisel

obstoja podjetja, je kot jedro identitete podjetja (Musek Lešnik, 2006c). Poslanstvo je

dinamični koncept, ki nakazuje temeljne smeri gibanja in obnašanja, formulirano pa mora

biti tako, da si ga ljudje zapomnijo, da je jasno in razumljivo vsem v podjetju, ter da

ločuje podjetje od ostalih podjetij (Pučko, 2006, str. 127). Vizija je posplošen opis želene

prihodnosti podjetja. Vizija ne sme biti sama sebi cilj, ne sme biti izolirana od dogajanja v

podjetju, ampak mora izvirati iz njega. Učinkovita je le, če izraža dovolj vabljivo podobo

prihodnosti, ki jo lahko podjetje doseže s primernim trudom (Musek Lešnik, 2006c). Cilji

13

podjetja so zaželeni rezultati v prihodnosti, zato si mora podjetje zastaviti jasne cilje in

način, kako jih bo doseglo, ter cilje tudi dejansko doseči, saj vplivajo na delovanje

zaposlenih in so povezani z njihovo motivacijo. Cilji podjetja in zaposlenih pa morajo biti

čim bolje povezani, da bo podjetje lahko tem bolj uspešno (Rozman, 2000, str. 56).

Vodenje – To mora biti prilagojeno različnim situacijam, posameznim zaposlenim,

nalogam in ciljem organizacije ter trnutnim razmeram, v katerih se organizacija nahaja, od

katere pa je tudi zelo pomembno, kakšen stil vodenja bo vodja izbral, saj vsak način

vodenja ni učinkovit v vseh situacijah. Najuspešnejši vodje se od povprečnežev

razlikujejo po bolj pozitivnem gledanju, odprtosti, večji sposobnosti čustvenega izražanja,

po toplini odnosov in večji dostopnosti, po informiranju zaposlenih, prijateljskih in bolj

demokratičnih odnosih ter večji pripravljenosti za sodelovanje (Goleman, 2001, str. 207).

Učinkoviti vodje so tisti, ki dosegajo rezultate v časovnih okvirih, ki so primerni za

njihove panoge in nosilce interesov (Weinberger, 2009, str. 748). Vodstvo podjetja mora

poskrbeti za usklajeno vodenje, zadolžitve, avtoritete in delegiranje nalog pa morajo biti

jasni vsem zaposlenim. Takšen način vodenja bo prispeval k bolj ugodni klimi podjetja ter

k večjemu zadovoljstvu zaposlenih (Šumej, 2011, str. 14).

Organiziranost – Zanima nas, kakšna je raven organiziranosti dela, ali obstaja racionalna

razporeditev nalog, ali je čas zaposlenih dovolj dobro izkoriščen. Pomembna je jasna

predstava zaposlenih o pričakovanjih podjetja in kakšen položaj zasedajo v organizacijski

shemi tega podjetja oziroma organizacije. Kakšna bo organiziranost dela posameznega

zaposlenega ni odvisno le od njega samega, nanj ima vpliv tudi vodstvo. Vodstvo lahko

naloge in zadolžitve prenese na podrejene, zaposleni pa potrebujejo za opravljanje danih

nalog tudi določeno stopnjo oblasti in pristojnosti (Rozman, Kovač, & Kotelnik 1993, str.

135).

Notranje komuniciranje in informiranje – Pri preverjanju te dimenzije anketiranci

odgovarjajo na trditve in ocenjujejo, na kakšnem nivoju se nahajata komunikacija in

informiranje v njihovem podjetju. Komunikacija je proces pošiljanja in sprejemanja

simbolov s pomenom, gre za izmenjavo informacij in podatkov, pomembnih za

poslovanje, med oddajnikom in prejemnikom ter poteka v obe smeri (Schermerhorn et al.,

2011, str. 256). Informiranje pa lahko zajema le enostranski prenos informacij in

podatkov. Za uspešno delovanje podjetij in hkrati za zadovoljstvo zaposlenih je zelo

pomembno, da sta komuniciranje in informiranje na visoki ravni, saj omogočata boljše

odnose med zaposlenimi ter lažje in hitrejše opravljanje nalog in doseganje ciljev.

Razvoj kariere – Načrtovana kariera nastopa kot močan motivacijski dejavnik in hkrati

pomoč pri razvoju ter izobraževanju posameznika. Vseeno pa so ljudje in njihove

zmožnosti ključni konkurenčni element podjetja. Z načrtovanjem in razvojem kariere

imajo slednja možnost oblikovanja in spreminjanja človeških možnosti (Lipičnik, 1997,

str. 185). Zagotovitev izobraževanj, izpopolnjevanj in usposabljanj vseh zaposlenih v

organizaciji je zelo pomembno. Za vse zaposlene morajo veljati enakovredni pogoji, tako

glede napredovanja kot tudi informiranosti in možnosti dodatnega izobraževanja. Edine

razlike lahko ustvarjajo zaposleni glede na razvite sposobnosti, izkazana znanja, stopnjo

14

prizadevnosti pri delu, solidarnost s sodelavci in pripravljenost za učenje (Mihalič, 2008,

str. 58).

Nagrajevanje – Tradiconalne oblike nagrajevanja lahko sicer spodbudijo ljudi k večji

storilnosti, toda prav noben zunanji dejavnik motivacije jih ne more pripraviti do tega, da

bi pri delu resnično dali vse od sebe (Goleman, Boyatzis, & McKee 2002, str. 60). Iz

rezultatov dimenzije nagrajevanje lahko vidimo, ali so zaposleni v organizaciji zadovoljni

s pogoji in izvajanjem nagrajevanja, ali bi lahko vodstvo organizacije na tem področju

uvedlo spremembe ter prispevalo k večji storilnosti in motivaciji zaposlenih. Kakšni bodo

pristopi nagrajevanja, je odvisno od vodstva in stila vodenja vodje.

1.5 Vpliv klime na uspešnost organizacije

Kangis, Gordon in Williams (2000, str. 539) so v svojih analizah ugotavljali, kako se razlikuje

organizacijska klima pri visoko in nizko produktivnih podjetjih. Ugotovila sta, da so podjetja,

ki so bolj učinkovita in uspešna, imela višje rezultate organizacijske klime kot pa podjetja, ki

so bila manj uspešna. Povzamemo lahko, da uspešnost organizacije pomembno vpliva na

višino ocen organizacijske klime in posledično tudi na zadovoljstvo zaposlenih.

Day in Bedeian (1991, str. 595) pa sta v svojih analizah in preučevanjih ugotavljala, kakšna je

povezava med organizacijsko klimo in uspešnostjo posameznega zaposlenega v organizaciji.

Predpostavljala sta, da ima organizacijska klima v povezavi z osebnostnimi lastnostmi

zaposlenega vpliv na stopnjo njegove učinkovitosti. Zaposleni, ki menijo da je organizacijska

klima v njihovi organizaciji pozitivna, bodo pri opravljanju dela zanesljivejši, prizadevnejši,

natančnejši in bolj sposobni od zaposlenih, ki bodo ocenili, da je klima v njihovi organizaciji

slaba in z njo niso zadovoljni. Zaposleni, ki klimo ocenijo nizko, so tudi manj učinkoviti od

tistih, ki klimo ocenijo visoko.

Mnogo organizacij se mora danes hitro spreminjati za ohranjanje svoje konkurenčnosti. Hitra

sprememba zahteva, da ima organizacija zaposlene in vodje, ki so prilagodljivi, delajo

učinkovito, nenehno izboljšujejo sisteme in postopke, so osredotočeni na stranke in delijo

potrebo po ustvarjanju dobička (Weinberger, 2009, str. 747).

1.6 Spreminjanje organizacijske klime

Glede na cilje, ki jih želimo v organizaciji doseči, presojamo, ali je organizacijska klima

ugodna ali neugodna. Če se zaposleni ne strinjajo in ne čutijo pripadnosti organizaciji, ne

verjamejo v njeno vizijo in poslanstvo ter ne delujejo v skladu s politiko organizacije in z

namenom doseči zastavljene cilje, v takšnem primeru je potrebno ugotoviti, kakšno vlogo ima

pri tem organizacijska klima in kako bi z njenimi spremembami odpravili ugotovljene

slabosti.

15

S spremembami v dimenzijah organizacijske klime lahko dosežemo, da se bo vedenje

zaposlenih v določeni meri spremenilo in bodo bolj zadovoljni s pogoji dela in delovnim

okoljem ter bodo tako učinkovitejše opravljali delovne naloge in prispevali k izpolnjevanju

ciljev organizacije (Lipičnik, 1998, str. 79). Pri uvajanju sprememb pa je tudi zelo

pomembno, kako se bodo zaposleni odzvali na uvedene spremembe, zato jih je potrebno

predhodno seznaniti z njimi in jih na nek način pripraviti na drugačnosti.

Pri načrtovanju sprememb v organizacijski klimi si je potrebno zastaviti vprašanji, kdo je

pristojen za spreminjanje klime v organizaciji ter kako in v kakšni smeri bomo klimo

spremenili.

Načini spreminjanja klime so (Lipičnik, 1998, str. 79):

nekontrolirano: klima se spreminja sama, nenadzorovano, povzroči lahko, da zastavljeni

cilji ne bodo doseženi, ni v interesu vodstva organizacije, razlogi za takšne spremembe so

posledice dejavnikov zunanjega okolja;

z navodili: gre za spremebe, ki ji želimo izvesti načrtno, spremembe lahko uvedemo v

sorazmerno kratkem času, vprašanje pa je, kako se bodo odzvali zaposleni, ali jih bodo

pripravljeni sprejeti in če bomo z njimi sploh dosegli želeni učinek. Dosedanje izkušnje v

organizacijah so potrdile, da čeprav želimo ustvariti pozitivno naravnano klimo, ki

podpira cilje organizacije, vsi predpisi, navodila in ukrepi ne prispevajo nujno k temu

želenemu učinku;

neposredna akcija: obstaja kar nekaj dimenzij organizacijske klime, ki jih ne moremo

spreminjati na podlagi vnaprej predpisanih pravil. To so dimenzije, ki se nanašajo na

medosebne odnose med zaposlenimi in med vodjo ter podrejenimi. Spremembe pri teh

dimenzijah klime lahko dosežemo z neposrednim delom, pojasnjevanjem,

prepričevanjem, dokazovanjem, osebnim zgledom in nagrajevanjem ustreznega vedenja.

Če pa se vodstvo odloči za spremembe v tej smeri, je pomembno, da zaposleni verjamejo

v zastavljene spremembe in izboljšanja s strani vodstva, saj lahko v nasprotnem primeru

pride do razočaranj in nezadovoljstva med zaposlenimi.

Pri spreminjanju organizacijske klime se lahko zgodi, da zaposleni ne bodo zadovoljni z

spremembami, ki so bile uvedene, saj se lahko razlikujejo od načrtovanih sprememb, ki jih je

vodstvo pred začetkom procesa spreminjanja predstavilo zaposlenim. Če vodstvo ni izpolnilo

predstavljenih sprememb in pričakovanj med zaposlenimi, lahko pride do nezadovoljstva

(Lipičnik, 1997, str. 69).

16

1.7 Razmerjitev od sorodnih pojmov

1.7.1 Organizacijska kultura

Pojem organizacijske klime se pogosto zameša s pojmom organizacijske kulture, čeprav sta to

koncepta, ki se v veliki meri razlikujeta. Po mnenju Lipičnika (1998, str. 80, 81) je bil pojem

kulture v poslovno ekonomiko in organizacijo prevzet iz antropologije in sociologije. Pomeni

skupek spoznanj, namenjenih opisovanju in predpostavljanju pogojev za delovanje določene

organizacije v prihodnosti. Tako je kultura predvsem produkt stvarnih razmer družbenega

življenja in se kaže v vseh oblikah človekovega delovanja, v vseh človekovih produktih,

uporabljenih predmetih, napravah, tehnologijah ter v celotnem pojmu vseh oblik

komunikacije in odnosov v sistemu in okolju.

Pojem kultura odseva in izraža ideologijo, deli filozofijo, vrednote, prepričanja, odnose,

pričakovanja in norme določene organizacije v daljšem časovnem obdobju (Martin, 1998, str.

330). Kulturo v organizaciji ustvarjajo interakcuje med zaposlenimi in okoljem, na njeno

oblikovanje pa vpliva tudi vedenje vodij, rutine, napisana pravila in norme, kar daje pomen in

smisel organizaciji. Smisel in prepričanja, ki jih daje kultura organizaciji, so prisotna v

daljšem obdobju njenega delovanja in so skupna vsem, ki delujejo v organizaciji (Schein,

2004, str. 1).

Konrad (1987, str. 106) razlikuje in navaja razlike med pojmoma organizacijska kultura in

organizacijska klima:

Organizacijska kultura je v primerjavi z organizacijsko klimo bolj globalna in

holističena, usmerjena je v preteklost (tradicijo) in prihodnost, ima bolj poudarjen

normativni pomen, uporablja kvalitativno raziskovalno metodologijo, enota analize je

grupa, poskuša zajeti tudi podzavestno in se uporablja za metaforično označevanje.

Organizacijska klima pa je bolj usmerjena v opisovanje sedanjega dogajanja, za njeno

raziskovanje se uporablja kvantitativna raziskovalna metodologija (vprašalniki), zajema

predvsem zavestne vsebine in se uporablja za strukturalistično opisovanje.

Avtor Denison (1996, str. 624) pojasnjuje razliko med organizacijsko kulturo in klimo ter

pravi, da se organizacijska kultura nanaša na globinsko strukturo organizacije, ki temelji na

vrednotah, domnevah in prepričanjih članov te organizacije. Pomen pridobi preko

socializacije v skupine na delovnih mestih. Organizacijska klima pa predstavlja

organizacijsko okolje, ki temelji na sistemu vrednot organizacije in jo opredeljujemo kot

relativno statičen pojav in ga lahko opišemo z dimenzijami klime.

17

Bistvene razlike med konceptoma klime in kulture pa lahko razberemo iz spodnje Tabele 1.

Tabela 1: Primerjava pojmov organizacijska kultura in organizacijska klima

DISCIPLINA ORGANIZACIJSKA

KULTURA

ORGANIZACIJSKA

KLIMA

Veda Antropologija, sociologija Psihologija

Časovna usmerjenost Preteklost, prihodnost Sedanje stanje

Metoda Kvalitativna Kvantitativna

Usmeritev V opis organizacije V primerjavo med

organizacijami

Nivo preučevanja Vrednote, norme, načini

obnašanja

Zaznave dogodkov,

postopkov, pravil, odnosov

Vir: C. F. Fey & P. W. Beamish ,Organizational Climate Similarity and Performance, 2001, str. 856.

1.7.2 Zadovoljstvo zaposlenih

»Zadovoljstvo zaposlenih lahko definiramo kot izrazito pozitivno emocionalno stanje

posameznika, ki je rezultat načina doživljanja dela, pojmovanja in ocenjevanja stanja

delovnega okolja, izkušenj pri delu ter načina občutenja vseh elementov dela in delovnega

okolja« (Mihalič, 2008, str. 4).

Zaposleni pri opravljanju delovnih nalog v podjetju razvijejo določene občutke povezane z

delom in s sodelavci. Na njihov razvoj vpliva tako okolje organizacije kot tudi zaposleni in

vodstvo Kako bo posameznik razvil svoje občutke, pa je odvisno tudi od njegovih osebnih

lastnosti in vrednot (Rozman, 2000, str. 66). V podjetjih vse več pozornosti posvečajo

zadovoljstvu zaposlenih, saj se zavedajo pomena, ki ga takšna pozornost prinaša. V

preteklosti so na ljudi gledali predvsem kot na delovno silo, v današnjem času pa zaposleni

delodajalcem običajno pomenijo toliko, kot doprinesejo k uspešnosti podjetja, hkrati pa se

zavedajo, da zadovoljni delavci delajo bolje.

Zadovoljstvo je pogojeno tudi z višino pričakovanj, ki jih zaposleni goji in je odvisno v

kakšni meri bodo pričakovanja izpolnjena, v primeru, da ne bodo izpolnjena pa bo zaposleni

nezadovoljen. Vprašanje pa je, ali so zaposleni, ki so zadovoljni, tudi posledično uspešni in

obratno (Zupan, 2001, str. 104). Za podjetja je koristno, da se zavedajo in spremljajo kakšen

pomen ima zadovoljstvo zaposlenih pri delu. S spremljanjem zadovoljstva zaposlenih lahko

ugotovijo, kaj posamezno osebo motivira za uspešno delo in kateri dejavniki pripomorejo k

večjemu zadovoljstvu.

Med dejavniki, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih so tudi dimenzije organizacijske klime,

nanje pa vpliva ravnanje z ljudmi pri delu. Za primer lahko vzamemo dimenzijo nagrajevanja.

Če daje nagrajevanje zaposlenim občutek enakosti in temelji na delovni uspešnosti

posameznika, potem to vodi do zadovoljstva zaposlenih. Nekatere izmed dimenzij

18

organizacijske klime pa se negativno povezujejo in vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih –

takšen primer je ciljna usmerjenost podjetja, ki zmanjšuje nejasnosti in samostojnost med

zaposlenimi ter pripelje do zmanjšanega zadovoljstva (Schneider, 1990, str. 303, 304).

Slika 2 prikazuje, kako družbena kultura in organizacijska kultura vplivata na vodenje

zaposlenih in na organizacijsko klimo, vsi ti dejavniki skupaj pa imajo posledično vpliv tudi

na zadovoljstvo med zaposlenimi.

Slika 2: Dejavniki, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih

Vir: B. Schneider, Organizational climate and culture, 1990, str. 289.

2 VODENJE

2.1 Opredelitev vodenja

Na začetku tega poglavja je pomembno, da najprej predstavimo pojma vodenje in

management ter povemo, kakšna je razlika v njunem pomenu, saj lahko velikokrat zasledimo,

da se pojma uporabljata kot sinonim, čeprav to nista. Naloga managementa je, da v

organizaciji zagotovi stabilnost in omogoča njeno nemoteno delovanje. Lahko rečemo, da je

management širši pojem kot vodenje, saj je vodenje le sestavni del managmenta, ki ga poleg

vodenja sestavljajo še planiranje, organiziranje in kontrola. Pojem vodenja pa lahko razložimo

kot proces vplivanja na zaposlene, da razumejo in se strinjajo z nalogami, ki jih je potrebno

opraviti in kako jih je potrebno opraviti, da bodo doseženi zastavljeni cilji (Schermerhorn et

al., 2011, str. 306).

Vodenje je definirano na mnoge načine, kot na primer zmožnost vodenja privržencev do

skupnih ciljev, kot oblika vpliva in preprosto kot nekaj, kar počne vodja (Madlock, 2008, str.

64). »Vodenje zajema opravljanje nalog s pomočjo ljudi z vplivanjem na medosebne odnose v

organizaciji» (Možina, 1994 str. 6). Northouse (2007, str. 3) pravi, da gre pri vodenju za

zmožnost vplivanja na zaposlene, ki sodelujejo in si prizadevajo doseganje skupnih ciljev.

Proces vplivanja vodje na ostale ljudi pa ni enosmeren, saj poteka tudi v obratni smeri.

Vodenje je povezano z lastnostmi vodij, motiviranjem in komuniciranjem.

Čustvene spretnosti so še posebej pomembne pri vodenju, torej v vlogi, ki od vodje zahteva,

da pri zaposlenih izzove željo po večji učinkovitosti. Zato je lahko nespretnost vodje njegova

slaba lastnost, ki slabo vpliva na zaposlene, da opravijo premalo nalog in zastavljenih ciljev

19

(Goleman, 2001, str. 47). Potrebuješ spretnosti, kot so samozavedanje, sposobnost

oblikovanja lastnega mnenja, nenehna vpletenost ter moraš predstavljati osebo, na katero se

lahko vsak zanese (Goleman, 2001, str. 47).

Čustvena inteligentnost je s strani popularnega tiska in nekaj raziskovalcev prepoznana kot

ključni element, ki je potreben za učinkovito vodenje. Goleman piše: »najbolj učinkoviti

vodje so si podobni na en izredno pomemben način; vsi imajo visoko stopnjo tistega, kar je

postalo znano kot čustvena inteligenca« (Weinberger, 2009, str. 748).

Vodje, ki predstavljajo idealizirane lastnosti in idealizirano vedenje (nekdaj obseg

»karizme«), od svojih privržencev pridobijo čast in spoštovanje tako, da previdno upoštevajo

njihove potrebe pred svojimi lastnimi, govorijo o njihovih najpomembnejših vrednotah in

prepričanjih ter poudarjajo pomembnost moralnih in etičnih posledic ključnih odločitev.

Motivacija navdiha je zaznamovana s strani vodij, ki zagotavljajo pomen in izziv dela

njihovih privržencev ter jih spodbujajo, da si zamislijo privlačne razmere za njihove delovne

enote in organizacijo v prihodnosti. Intelektualna stimulacija je definirana kot različna

vedenja, ki privržence spodbujajo, da so inovativni in kreativni, tako da dvomijo v

predpostavke, ponovno formulirajo probleme in k starim problemom pristopajo na nove

načine. Navsezadnje individualizirana obravnava vsebuje vedenja, ki poudarjajo dajanje

velike pozornosti individualnim potrebam privržencev za izpopolnjevanje in rast, vključno z

učenjem, usposabljanjem in ustvarjanjem novih priložnosti za učenje (Groves & LaRocca,

2012, str. 216).

2.2 Temeljne teorije vodenja

Raziskovalce na področju vodenja že od nekdaj zanima, kateri so tisti stili vodenja, ki so v

primerjavi z ostalimi stili učinkovitejši in uspešnejši. V povezavi z opravljanjem raziskav in

analiz o uspešnosti in učinkovitosti stilov vodenja pa so se razvile tudi različne teorije

vodenja.

Pomen stila vodenja si lahko razložimo kot vplivanje vodje na zaposlene v določen časovnem

obdobju, katerega namen je doseganje zastavljenih ciljev v organizaciji. Za vsakega vodjo in

za stil vodenja, ki ga uporablja, so značilni določeni vedenjski vzorci, obnašanje, ravnanje in

reagiranje v določenih situacijah, v katerih se nahaja podjetje. Pri svojem vodenju vodja v

skladu z izborom vodstvenega stila uporablja ustrezne vzvode in strategije ter sprejema

ustrezne odločitve (Kovač et al., 2004, str. 22).

2.2.1 Teorije vodenja na podlagi osebnih lastnosti (vodenje v odvisnosti od lastnosti

vodij)

V začetnem obdobju je raziskovalce na področju vodenja zanimal predvsem vpliv

osebnostnih lastnosti na uspešnost in način vodenja. V poznejših obdobjih pa so se

20

osredotočili tudi na raziskovanje ostalih značilnosti, za katere so menili, da vplivajo na

vodenje. Skupine lastnosti, ki naj bi jih posameznik kot vodja imel, Možina (2002, str. 517)

deli v štiri skupine: telesne, osebnostne, socialne, delovne.

Glavna slabost pri modelih osebnih lastnosti je prav gotovo to, da so osredotočeni zgolj na

fizične in osebnostne značilnosti vodje. Dobre osebnostne in telesne značilnosti tako bolj

pripomorejo k boljšemu opravljanju fizičnih del in ne pomenijo, da bo zaradih njih vodja bolj

uspešen pri svojem delu kot nekdo, ki ima drugačne telesne značilnosti (Možina et al., 2002,

str. 518).

2.2.2 Teorije vodenja na podlagi vedenja vodij (vedenjske teorije vodenja)

Ugotovitve raziskovalcev so pokazale, da sposobnosti vodij ni smiselno ocenjevati le po

osebnostnih in telesnih značilnostih, saj se le te razlikujejo in jih ni mogoče poenotiti ter na

podlagi tega zaključiti, kakšne osebnostne lastnosti imajo vsi, ki so uspešni v vodenju in

kakšne imajo tisti, ki so manj uspešni. Zato so svoja proučevanja osredotočili na vedenjske

značilnosti ter na pripravo vedenjskih modelov in teorij. Začeli so proučevati, kakšne pristope

dela, način vodenja in kakšno vedenje uporabljajo vodje, ki so uspešni, in kako se v teh

značilnostih razlikujejo od vodij, ki so manj uspešni. Osebnostne lastnosti so specifične za

vsakega posameznika, pri vedenjskih lastnostih pa je pozitivno to, da se je vedenja mogoče

naučiti in izboljšati vodenje (Možina et al., 2002, str. 518).

2.2.2.1 Stili vodenja

Lipičnik (1997, str. 120, 121) opozarja na razliko v pomenu stila vodenja v primerjavi z

pomenom načina ali modela vodenja. Način ali model vodenja ima v ozadju svojega pomena

idejo, kaj odlikuje posameznika za dobro opravljanje dela in kako privabiti te lastnosti iz

njega. Stil vodenja pa je opredeljen z vedenjskimi vzorci, ki jih ima posamezni vodja pri

vodenju svojih podrejenih, kakšen stil vodenja bo vodja izbral pa je odvisno od situacije v

kateri se nahaja in od postavljenih ciljev, ki jih želi doseči, pri čemer je pomembno, da je stil

vodenja v organizaciji dobro sprejet.

Lipičnik (1997, str. 119) razlikuje med različnimi načini vodenja: vodenje z izjemami,

vodenje s pravili odločanja, vodenje z motiviranjem, vodenje s soudeležbo, vodenje z

delegiranjem, vodenje s cilji; ter navaja stile vodenja, ki se po njegovem mnenju najbolj

pogosto uporabljajo: birokratski stil vodenja, razvijalski stil vodenja, dobrohotni avtokratski

stil vodenja, izvrševalski stil vodenja, dezerterski (izogibajoči se) stil, misijonarski stil

vodenja, avtokratski stil vodenja, kompromisarski stil vodenja.

21

2.2.2.2 Model teorije X in Y

Model teorije X in Y je razvil avtor McGregor, ki je izhajal iz motivacijske teorije. Vodje naj

bi o možnostih obnašanja zaposlenih razmišljali na dva načina. Pri vsakem načinu zaposlenim

pripišejo določene lastnosti, na podlagi tega pa sta se oblikovali teorija Y in teorija X.

Lastnosti, ki jih vodje pripišejo zaposlenim pri teoriji X in pa pri teoriji Y, so v popolnem

nasprotju, kar je prikazano na Sliki 3 (Hellriegel & Slocum, 2009, str. 271).

Slika 3: Primerjava domnev teorije x in teorije y

Vir: D. Hellriegel & J. W. Slocum, Principles of Organizational behavior, 2009, str. 271.

2.2.2.3 Modela dveh univerz (Ohio State in Michigan)

Raziskovalci Univerze Ohio State študije so na podlagi vprašalnikov, razdeljenih v vojaškem

in industrijskem okolju, želeli ugotoviti, katere lastnosti obnašanja vodij so tiste, ki morda

najbolj intenzivno vplivajo na odnose z zaposlenimi. Proučevali so, na kakšen način vodje

prenašajo navodila na podrejene in pri tem dosegajo želene cilje. S študijo so ugotovili, da

obstajata dve glavni obliki vodstvenega obnašanja.

Prvi stil vodenja, ki poudarja in je usmerjen v izvajanje nalog, ter drugi stil vodenja, ki je

usmerje v odnose med vodjo in zaposlenimi. (Moorhead & Griffin, 1992, str. 258). Način

vodenja, ki je usmerjen k sodelavcem in zaposlenim, največ pozornosti namenja položaju in

vzdušju ter delovnim pogojem zaposlenih, ki vplivajo na medsebojno sodelovanje. Vodja, ki

pri svojem vodenju uporablja ta način vodenja, spoštuje ideje in občutke zaposlenih (Mondy,

Sharplin, & Premeaux, 1991, str. 336). Način vodenja skrb za naloge pa poudarja aktivno

načrtovanje nalog, organiziranje in nadziranje nalog ter ciljev, strukturiranje svojih vlog in

vlog zaposlenih za doseganje teh ciljev in nalog (Mondy et al., 1991, str. 336).

Slika 4 prikazuje ugotovitve Ohio študije, da je najuspešnejši vodstveni stil tisti, ki se nahaja

v zgornjem desnem kvadratu in je visoko usmerjen k sodelovcem ter visoko usmerjen k

nalogam.

22

Slika 4: Ohio vodstveni kvadrat

Vir: R. Rozman & J. Kovač, Management, 2012, str. 366

Raziskovalci Univerze Michigan so prišli do podobnih zaključkov kot raziskovalci Ohio

študije. Z raziskavo so ugotavljali, kakšen je vzorec vodenja v visoko in nizko produktivnih

skupinah v različnih organizacijah in po čem se uspešni vodje razlikujejo od neuspešnih.

Njihove ugotovitve pravijo, da obstajata dva različna stila vodenja, in sicer prvi stil vodenja,

ki je usmerjen v proizvodnjo, in drugi stil vodenja, ki je usmerjen v zaposlene (Moorhead,

1992, str. 257).

Usmerjenost k sodelavcem pomeni poudarjen pomen in izpostavljenost medosebnih odnosov

med sodelavci pri izvajanju nalog. Usmerjenost k rezultatom izpostavlja naloge, cilje in

rezultate dela. Obe dimenziji vodenja sta neodvisni in se med seboj ne izključujeta, tako da so

proučevanja pripeljala do enakega izhodišča kot pri Ohio študiji (Kovač et al., 2004, str. 31).

V nadaljevanju raziskav je bilo ugotovljeno, da so uspešni vodje tisti, ki upoštevajo oba

načina vodenja.

2.2.3 Situacijske teorije vodenja

Raziskovalci teorij vodenja so zaradi ugotovitev, da imajo vedenjski modeli določene

pomankljivosti, nadaljevali z raziskavami in z iskanjem novih in bolj ugodnih modelov; začeli

so se razvijati situacijski modeli vodenja (Možina et al., 2002, str. 521).

23

Situacijska teorija vodenja temelji na ideji, da je izbrani stil vodenja odvisen od vodenih, od

zastavljenega cilja oziroma naloge in od trenutne situacije, v kateri se vodja nahaja. To

pomeni, da zaposleni v različnih organizacijah in različne situacije vplivajo na izbor stila

vodenja. Pomembno pa je tudi spoznanje, da noben stil vodenja ni učinkovit v katerikoli

situaciji, ampak so določeni stili vodenja primerni le v določenih situacijah. Naloga vodje pa

je, da glede na situacijo presodi, kateri stil vodenja bo izbral in bo najbolj učinkovit (Kovač et

al., 2004, str. 32).

Slika 5: Situacijski dejavniki, ki vplivajo na uspešno vodenje

Vir: S. Možina, Management: nova znanja za uspeh, 2002, str. 522.

2.2.3.1 Fiedlerjev kontingenčni model (Fiedlerjeva situacijska teorija)

V okviru svojih raziskovanja je Fiedler razvil nov kontingenčni model, v katerega je vključil

tri dejavnike, ki opisujejo vodenje. To so moč položaja, zapletenost dela in odnos skupine do

vodje. Vsak od teh dejavnikov ima lahko visoko ali pa nizko prisotnost v vodenju

posameznika, na podlagi tega pa lahko vodja vidi, ali je bolje, da je usmerjen k nalogam in k

delu ali pa k odnosom. Ugotovil je, da je v primeru dobrih odnosov med zaposlenimi, pri

visoki zapletenosti del in veliki ali tudi majhni moči vodje, najbolj smiselno usmerti vodenje

24

k delu. Pri slabih odnosih skupine do vodje, nizki zapletenosti del in majhni moči pa je najbolj

smiselna usmeritev k ljudem (Rozman et al., 1993, str. 204).

Obstajajo trije elementi, ki ugodno ali neugodno vplivajo na vodjo in situacijo, v kateri se

nahaja vodja: odnosi, ki ga ima vodja s svojo vodeno skupino, struktura naloge in pa kakšno

moč ima vodja na svojem položaju. Kakšen odnos bo imel vodja s svojo skupino je v veliki

meri odvisno od osebnostnih značilnosti vodje. (Mondy et al., 1991, str. 342). Strukturiranost

naloge (opredeljene naloge, opisani posebni postopki in cilji naloge) in stopnja moči voditelja,

sta v večji meri določeni z organizacijsko strukturo.

Slika 6 prikazuje, kako je Fiedler v svojem kontingenčnem modelu prikazal osem različnih

situacij. Odnos skupine do vodje je lahko dober ali slab, zapletenost dela je ocenjena kot

visoka ali nizka, moč položaja vodje pa je velika ali majhna. Vodje, ki so usmerjeni k

delovnim ciljem, ne dajo veliko na medsebojne odnose, pomembneje jim je, da je delo dobro

opravljeno. Prav tako pri svojih sodelavcih bolj cenijo na primer pridnost, natančnost,

ubogljivost. Medtem ko vodja usmerjen k odnosom, ceni pri sodelavcih prijaznost, iskrenost,

odprtost, saj je mnenja, da so dobri odnosi pomembni za uspešno vodenje.

Slika 6:Kombinacije stilov vodenja v Fiedlerjevem modelu

Vir: J. R. Schermerhorn, S. E. Bodily & R. Borner, Management, 2002, str. 345.

25

Pri situacijah 1, 2, 3, 8 je stil vodenja usmerjen k nalogam, pri situacijah 4, 5, 6, 7 pa je vodja

usmerjen k sodelavcem. Najbolj ugodne situacije za vodjo so 1, 2 in 3, najmanj ugodna pa je

situacija 8. Kadar so odnosi dobri, strukturiranost del in moč vodje pa visoki, bo ustrezen stil

vodenja avtokratični stil. V primeru, da pa so odnosi slabi, strukturiranost nizka in moč šibka,

pa bo ustrezen stil vodenja takšen, ki bo bolj usmerjen v sodelavce. V kolikor ima vodja slabe

odnose s skupino, majhno moč položaja ter nizko zapletenost dela, je nujno, da izbere

vodenje, ki je usmerjeno v delo, če želi kar koli doseči – stolpec 8 (Maguša, 2010, str. 11, 12).

2.2.4 Interakcijska teorija

Interakcijska teorija izhaja iz prepričanja, da na vodenje in njegovo učinkovitost bolj kot

vedenje vodje in vodenega vpliva njuno medsebojno razmerje (Rozman & Kovač, 2012, str.

371).

»Medtem ko večina teorij vodenja gradi na značilnostih ter vedenju vodje in vodenih, ta

teorija vključuje tudi razmerja med člani skupine. V skladu s to teorijo je temeljna naloga

vodje zgraditi močno, zadovoljujoče in spoštljivo razmerje med vodjem in vodenimi. To pa je

zahtevna naloga, ki terja precej časa, saj se razmerja gradijo počasi« (Rozman & Kovač,

2012, str. 372).

2.2.5 Housejeva teorija poti in ciljev

Glavna naloga vodje je, da določi pot in korake za dosego zastavljenih ciljev, pri tem pa

izbere stil vodenja, ki je najbolj primeren v posamezni situaciji, in poskuša motivirati

podrejene pri opravljanju nalog (Schermerhorn et al., 2011, str. 313).

Vodja lahko izbira med štirimi stili vodenja (Sweeney & McFarlin, 2002, str. 192):

Ciljno usmerjeni stil vodenja – vodja postavlja izzivalne, visoke cilje, poudarja

odličnost opravljenega dela, zaposlenim daje občutek, da jim zaupa

Usmerjevalni stil vodenja – vodja razloži zastavljene cilje ter postavi določena pravila in

predpise

Participativni stil vodenja – vodja se z svojimi zaposlenimi najprej posvetuje in izmenja

mnenja glede dela, ciljev, šele nato sprejme odločitev

Podporni stil vodenja – vodja razume potrebe zaposlenih, do njih se vede prijateljsko

26

Slika 7: Housejev model poti in ciljev

Vir: G. Yukl, Leadership and Organizations, 2002, str. 215.

Podporni stil vodenja bodo najraje sprejeli zaposleni, ki imajo potrebo po priznanju in

samospoštovanju. Kadar pa pri njih prevladuje težnja po samostojnosti, uveljavljanju, pa bodo

lažje sprejeli usmerjevalni oziroma izzivalni način vodenja. Na uspešnost vodenja imajo poleg

lastnosti zaposlenih odločujoč vpliv tudi značilnosti dela. Zaposleni bodo zavračali

usmerjevalni način vodenja, če so naloge preproste in se ponavljajo. Zato bi bil bolj primeren

podporni način vodenja, saj bi povečal zadovoljstvo pri delu, storilnost pa bi ostala enaka ali

bi se morda povečala (Možina et al., 2002, str. 528).

2.3 Transakcijsko in transformacijsko vodenje

Mnoge raziskave preučujejo medsebojno odvisnost med slogoma transformacijskega in

transakcijskega vodenja ter različnimi kriteriji učinkovitosti vodenja. Meta-analiza rezultatov

39 raziskav ugotavlja, da so tri vedenja transformacijskega vodenja (karizma,

individualizirana obravnava, intelektualna stimulacija) v večini raziskav povezana z

učinkovitostjo vodenja. Vedenja transformacijskega vodenja so bila bolj tesno povezana z

učinkovitostjo vodenja kot pa vedenja transakcijskega vodenja. (Weinberger, 2009, str. 749).

27

Na podlagi številnih raziskav pa ni dokazano, da bi bil kateri od obeh stilov vodenja absolutno

boljši in bolj primeren v vseh situacijah. Vodja za uspešno vodenje potebuje oba stila vodenja,

le odločiti se mora, kateri bo najbolj primeren v določeni situaciji (Schermerhorn et al., 2011,

str. 324).

2.3.1 Transformacijsko vodenje

Koncept transformacijskega vodenja je prvi predstavil James MacGregor Burns v svoji opisni

raziskavi o političnih vodjih. Transformacijsko vodenje je definiral kot proces, v katerem

vodja in sledilec spodbujata drug drugega, da bi dosegla višjo raven morale in motivacije.

Transformacijski vodje delujejo tako, da svojim zaposlenim in podrejenim omogočajo višjo

samozavest, to pa želijo doseči tako, da zaposlenim dajejo občutek enakovrednosti v

organizaciji, kreativnosti in jim omogočajo uveljavljanje pravic ter želijo ugajati in imeti

odnos do moralnih vrednot zaposlenih (Mejaš, 2009, str 7).

Poglavitna stvar Burnsove teorije je razlikovanje med dvema nasprotujočima si tipoma

vodenja, transakcijskim in transformacijskim vodenjem. Transakcijski vodja se zanaša na

izmenjave s podrejenimi za doseganje želenih ciljev organizacije in podrejenim ponuja tisto,

kar cenijo (kar bi lahko bilo plačilo, priznanje, pohvala, povratna informacija ali

napredovanje) v zameno za to, kar ceni vodja (običajno motivacija podrejenih in učinkovito

izvajanje). Ravno nasprotno pa Burnsovi transformacijski vodje poskušajo spremeniti in

povečati zanimanje privrženca, medtem ko se osredotočajo na posledične težave na višji

ravni. V ta namen takšni vodje prevzamejo razvojno naravnanost do privržencev in jih

spodbujajo, da se ne osredotočijo samo na svoje lastne potrebe, ampak tudi na potrebe celotne

skupine, družbe ali naroda (O'Shea, Foti, Hauenstein, & Bycio, 2009, str. 237).

Bass je veliko prispeval k razvoju koncepta transformacijskega vodenja. Leta 1985 je objavil

celovit koncept transformacijskega stila vodenja, podprtega z empiričnim proučevanjem

procesa vodenja v vojski in v podjetju (Kovač et al., 2004, str. 39). Bass je še bolj dodelal

definicijo Burnsa in gledal na to teorijo kot na dva različna tipa procesa vodenja; prvi je

transakcijsko vodenje in drugi transformacijsko vodenje. Čeprav je Bass ta procesa vodenja

definiral kot različna, se je zavedal, da lahko enak vodja uporablja oba tipa vodenja v

različnem času in v različnih situacijah. Vendarle pa so transformacijski vodje tisti, ki

vplivajo na privržence z vzbujanjem močnih čustev in identificiranja z vodjo (Weinberger,

2009, str. 749).

Ena izmed glavnih značilnosti transformacijskega vodje je motivacija zaposlenih. Spodbujajo

jih k idealom in spoštovanju moralnih vrednot. Vsak zaposleni je obravnavan kot individuum

s svojimi željami in potrebami. Vodja je tisti, ki zaposlenim nudi oporo pri premagovanju

težav, povezanih z delom. Vodja pri svojem delu upošteva in deluje v skladu z vizijo in

poslanstvom podjetja, deluje v korist podjetja in si prizadeva, da bi tudi zaposleni delovali v

tej smeri (Robbins, 2007, str. 437-440).

28

Transformacijski vodje vsakega zaposlenega obravnavajo kot posameznika, ki je pomemben

za podjetje kot celoto, ter mu predstavljajo vzor pri delu. Predstavljajo privlačno vizijo

prihodnosti in pokažejo sledilcem pot za njeno doseganje, izzivajo ustaljene postopke in

spodbujajo sledilce, da iščejo nove inovativne rešitve obstoječih problemov. Transformacijski

vodje omogočajo svojim sledilcem, da dosežejo izjemne rezultate, ki so trajni, ponovljivi ter

doseženi na etičen in human način (Hočevar, Jaklič, & Zagoršek, 2003, str. 166).

Pregled pomembnejših teorij o transformacijskem vodenju, vključno s tistimi, ki jih

predlagajo Bass in Avolio, Conger in Kanungo ter Lord in Brown, predlaga, da na proces

transformacijskega vodenja močno vplivajo osebne vrednote vodje. (Groves & LaRocca,

2012, str.216). Teorija transformacijskega vodenja namiguje, da transformacijsko vodenje ni

povezano samo z individualno učinkovitostjo privrženca, ampak tudi z učinkovitostjo na

nivojih skupine in organizacije (Wang, Courtright, & Colbert, 2011, str. 228).

Za transformacijskega vodjo so značilne naslednje lastnosti (Martin, 1998, str. 443):

karizma: predstavi vizijo in smisel poslanstva, izzove ponos, doseže spoštovanje in

zaupanje;

inspiracije: navdihuje visoka pričakovanja, uporablja simbole za osredotočanje

prizadevanj, izraža pomembne namene na enostaven način;

intelektualna stimulacija: razvija inteligentnost, racionalnost in sistematično reševanje

problemov;

upoštevanja posameznika: kaže osebno zanimanje, vsakega zaposlenega obravnava kot

posameznika, trenira in svetuje.

Bass in Avolio (1994, str. 5) sta oblikovala model polnega razpona vodenja (angl. Full Range

Leadership – FRL). Model pokriva celoten razpon vodstvenih stilov od transformacijskih,

transakcijskih in vse do pasivno izogibajočih.

Model popolnega razpona vodenja sestavljajo transformacijsko vodenje, transakcijsko

vodenje in nevodenje oziroma laissez faire vodenje. Transformacijsko vodenje pa se deli še na

štiri stile vodenja: idealiziran vpliv – vedenjski (I), idealiziran vpliv – pripisan (I),motivacija

navdiha (I) in intelektualna stimulacija (I). Transakcijsko vodenje pa sestavljajo naslednji stili

vodenja: pogojno nagrajevanje (CR), management izjem – aktiven (MBE-A), management

izjem- pasiven (MBE-P). Model je prikazan na naslednji Sliki 8.

29

Slika 8: Model polnega razpona vodenja

Vir: B. M. Bass & J. Avolio, Improving organizational effectiveness through transformational leadership, 1994,

str. 5.

Transformacijski vodje delujejo kot mentorji svojim privržencem, tako da jih spodbujajo pri

učenju, izpopolnjevanju in individualnemu razvoju. Zagotavljajo pomen, igrajo vlogo

vzornikov, poskrbijo za izzive, vzbujajo čustva in spodbujajo ozračje zaupanja. Idealiziran

vpliv (pripisan) se nanaša na socializirano karizmo vodje in če ga ali ne dojemajo kot

zaupanja vrednega ter predanega visokim idealom. Idealiziran vpliv (vedenjski) se nanaša na

karizmatična dejanja vodje, ki so osnovana na vrednotah, prepričanjih ali idealih.

Individualizirano obravnavanje je stopnja, do katere vodja skrbi za potrebe in skrbi njegovih

ali njenih privržencev z zagotavljanjem socialno-čustvene podpore. To vključuje mentorstvo

privržencev, vzdrževanje rednega stika, spodbujanje samo-udejanjenja privržencev in dajanje

pooblastil privržencem. Motivacija navdiha je stopnja, do katere vodje spodbujajo in pozivajo

privržence k zahtevnim ciljem in prenašajo optimizem z ozirom na uresničevanje ciljev.

Intelektualna stimulacija se nanaša na stopnjo, do katere se vodje vključujejo v vedenja, ki

povzročijo, da privrženci dvomijo v njihova predvidevanja, mislijo kreativno, tvegajo in

intelektualno sodelujejo (Harms & Crede, 2010, str. 6).

Bass v transformacijskem vodenju vidi več kot samo drug termin za karizmo. Beseda karizma

pomeni proces, s katerim vodja vpliva na svoje sledilce ter pri njih vzbuja določena čustva in

identifikacije z vodjo. Karizma je samo eden od faktorjev transformacijskega vodenja. Avolio

in Bass sta v izobraževanju vodij in tudi drugje izraz karizma zamenjala s terminom

idealizirano vplivanje, ki pomeni imeti vpliv na ideale (Senica, 2009, str. 25).

30

Po mnenju Bassa se transformacijsko vodenje pojavi, ko managerji razširijo in dvignejo

drugotne interese, da se lahko osredotočijo na dobro organizacije, ustvarijo zavedanje in

sprejetje namena skupine, ter motivirajo zaposlene, da v dobro skupine gledajo preko svojih

lastnih interesov. Ostali teoretiki predpostavljajo malce drugačne vidike in trdijo, da

transformacijski vodje vključujejo privržence pri predvidevanju prihodnosti in spodbujajo

njeno izpolnitev s povezovanjem privrženčeve predstave o sebi s poslanstvom organizacije

(Wang & Rode, 2010, str. 1108).

Obstaja več možnih mehanizmov, s pomočjo katerih lahko transformacijski vodja poveča

individualno ustvarjalnost zaposlenega. Na primer, transformacijski vodje spodbujajo

privržence, da oporekajo statusu quo in eksperimentirajo z novimi in različnimi pristopi do

svojega dela. Transformacijski vodje prav tako ustvarijo nove priložnosti učenja za rast

privržencev, dajejo diskrecijsko pravico za delovanje in kažejo hvaležnost ter podporo

individualnim pobudam in stališčem privržencev (tj. individualizirana obravnava). Poleg tega

transformacijski vodje uporabljajo motivacijo navdiha s poudarjanjem pomembnosti

drugotnih prispevkov k organizaciji, ki predvidoma motivira podrejene, da se razvijejo in

ponudijo več idej za lajšanje uspeha organizacije. Ker delujejo kot vzorniki ter gradijo na

zaupanju in spoštovanju med privrženci, lahko transformacijski vodje z lahkoto povečajo

dejstvo, da se njihovi privrženci identificirajo z voditelji in se bolj trudijo za uresničevanje

višjih ciljev organizacije. Potemtakem pričakujemo, da transformacijski vodje izboljšajo

individualno ustvarjalnost zaposlenega (Wang & Zhu, 2010, str. 27).

2.3.2 Transakcijsko vodenje

Transakcijsko vodenje temelji na opravljanju nalog v skladu z dogovorom med vodjo in

zaposlenimi ter je potrebno za redno delovanje in doseganje ciljev (Schermerhorn et al., 2011,

str. 324). Vodja usmerja zaposlene pri izvajanju nalog, njihova prizadevanja pa ustrezno

nagradi z določenimi ugodnostmi ali nagradami. Transakcijsko vodenje lahko predstavlja

gradnik, ki pomaga transformacijskemu stilu vodenja pri izpolnjevanju izzivov in zahtev

(Schermerhorn et al., 2002, str. 351). Glede na značilnosti je transakcijsko vodenje podobno

klasičnim stilom vodenja, saj je pri temu stilu vodenja prav tako značilno, da je vodja

nadrejeni in deluje na podlagi napisanih pravil (Hočevar et al., 2003, str. 161).

Transakcijsko vodenje sestavljajo naslednje lastnost in dejavniki (Martin, 1998, str. 443):

nagrajevanje: vodja in zaposleni se pogajajo o nagrajevanju za prizadevno delo, dobre

rezultate; zaposleni so deležni priznanj za posebne dosežke;

vodenje z izjemami (aktivno): vodja spremlja dogajanje, išče deviacije od pravil in

standardov ter se odloča za korektivne akcije;

vodenje z izjemami (pasivno): vodja posreduje v primeru, ko standardi niso doseženi;

vodenje brez vajeti (angl. laisssez-faire): vodje se izogibajo odgovornosti in sprejemanju

odločitev.

31

Transakcijsko vodenje nastopi, ko vodja nagradi ali disciplinira privrženca glede na

zadostnost njegove učinkovitosti. Transakcijsko vodenje je odvisno od pogojne okrepitve,

bodisi pozitivno pogojno nagrajevanje ali bolj negativne aktivne ali pasivne oblike

managementa izjem. Pogojno nagrajevanje je bilo spoznano za razmeroma učinkovito pri

motiviranju drugih za doseganje višjih stopenj razvoja in učinkovitosti, čeprav ne toliko kot

štirje stili transformacijskega vodenja. S to metodo vodja določi ali pridobi dovoljenje o tem,

kaj naj se naredi, in obljubi nagrade ali dejansko nagradi druge v zameno za zadovoljivo

opravljeno nalogo. Management izjem naj bi bil bolj neučinkovit, a je v določenih situacijah

zahtevan. Pri MBE-A vodja uredi, da aktivno nadzoruje odstopanja od standardov, pomote in

napake v nalogah privržencev, ter da sprejme popravne ukrepe, če je to potrebno. MBE-P

pomeni pasivno čakanje na to, da pride do odstopanj, pomot in napak, ter takratno

sprejemanje popravnih ukrepov.

Slog laissez-faire pomeni izogibanje vodenju ali odsotnost vodenja in je po definiciji najbolj

neaktiven in pasiven, prav tako tudi najbolj neučinkovit po skoraj vseh raziskavah o slogih

vodenja (Bass & Avolio, 1994, str. 4). Vodja ne usmerja sledilcev in ne sprejema odločitev,

prav tako sledilcem ne daje povratne informacije ali pa je ta nekakovostna, v smislu, da jim ne

pomaga pri osebnem razvoju ali pri opravljanju nalog. Uporaba vodenja brez vajeti je v večini

primerov neučinkovita, smiselno ga je uporabiti le v primeru zaposlenih, ki so visoko

samomotivirani, in pri posameznikih, za katere želimo, da niso pretirano odvisni od navodil

vodje (Hočevar et al., 2003, str. 160).

Transakcijski vodja pozna potrebe in želje zaposlenih, vzpostavi sistem nagrajevanja dela, in

sicer kdor primerno dela, je temu primerno nagrajen, ter se odziva na individualne interese pri

zaposlenih, če le-to vodi do boljšega dela in rezultatov. To vodenje poteka v obliki transakcij

ali izmenjav med vodjo in podrejenimi. Transakcijski način vodenja je bolj primeren v

stabilnem delovnem okolju, kjer tehnologija in življenjski cikli proizvodov ali storitev ne

zahtevajo nenehnega prilagajanja (Pekez, 2010, str. 6).

Transakcijska teorija po drugi strani deluje kot nekakšna protiutež transformacijski teoriji, saj

se pri njej vodje in zaposleni usklajujejo med seboj za ugodnosti, ki jih bodo zaposleni deležni

v primeru dobro in kakovostno opravljenega dela. Omenjeno predpostavlja, da morajo vodje

predvsem dobro poznati svoje zaposlene in njihove želje, da ob izpolnjevanju dogovorjenih

standardov zadovoljijo njihove potrebe (Hodgets, Luthans, & Doh, 2006, str. 415).

2.4 Uporaba teorij vodenja v praksi

2.4.1. Modeli vodenja s poudarkom na uporabnosti

Na podlagi že obstoječih teorij in v povezavi z modeli vodenja, ki izhajajo iz stilov vodenja,

se je razvila vrsta novih modelov vodenja, ki dajejo poudarek uporabi teh modelov v realnih

primerih. Aplikativni modeli vodenja na poenostavljen način vodji prikažejo in razložijo

32

postopek vodenja ter s tem omogočijo vodji in organizaciji ugotavljanje prednosti in slabosti

v njegovem načinu vodenja, na podlagi tega pa lahko naredijo načrte za izboljšanje vodenja v

organizaciji. Želja po usposabljanju managerjev je bila v preteklosti pogost vzrok za nastanek

aplikativnih modelov vodenja, tak primer je npr. vedenjska mreža Blakea in Moutona

(Rozman & Kovač, 2012, str. 376).

2.4.2 Avtokratično-demokratični kontinuum

Ta model sta predlagala ali vsaj podrobneje predstavila Tannenbaum in Schmidt. Gre za

situacijski model, ki je odvisen od lastnosti vodenega, vodje in situacije. V praksi ponavadi ne

gre za uporabo skrajnih možnosti, to je avtokratičnega ali demokratičnega vodenja, ampak za

kontinuum avtokratsko-demokratičnega vodenja.

Demokratičen način vodenja izhaja iz predpostavke vodje, da mora v uravnavanju poslovanja

podjetja sodelovati večji del zaposlenih. Vodja spodbuja sodelovanje zaposlenih tako pri

pripravi kot tudi izbiri in izvedbi odločitev. Vodja gradi na moči osebnosti ali karizmi in

strokovnosti. S takšnim načinom vodenja je mogoče v podjetju doseči večjo pripadnost

zaposlenih, večje zadovoljstvo in učinkovitost. Demokratični vodenje pride najbolj do izraza

v primeru, ko vodja sam ne najde ustreznih rešitev in ukrepov ter se o tem posvetuje z svojimi

zaposlenimi, od katerih pridobi ideje za rešitve (Goleman, 2011, str. 86). Tudi če ima vodja

jasno vizijo, je demokratični slog zelo koristen, ker iz ljudi izvabi sveže zamisli, o tem kako

jih uresničiti v praksi (Goleman, 2011, str. 87).

Seveda ima tudi demokratični slog svoje pomanjkljivosti. Če se vodja preveč opira nanj,

lahko v neskončnost sklicuje izčrpavajoče se sestanke, na katerih udeleženci v nedogled

premlevajo iste zamisli, soglasja pa ne dosežejo, in tudi vodja ne najde druge rešitve, kot da

skliče še več sestankov (Goleman, 2011, str. 87).

Avtokratičen ali avtoritativni stil vodenja temelji na predpostavki, da mora manager obvladati

delovanje ljudi, ki jih vodi, odločitve delegira na podrejene le v majhni meri, vodenje poteka

predvsem z ukazovanjem in podrobnimi navodili, vodja jasno določi delo, odgovornost in

avtoriteto, zahteva izvedbo, jo spremlja in usmerja. Vodenje gradi na avtoriteti in moči,

odločitve sprejema sam, samostojnost in samoiniciativnost pa sta moteči, zato je glavna

slabost tega stila, da so zaposleni pasivni in nimajo možnosti razvoja (Rozman & Kovač,

2012, str. 377). Model avtokratično-demokratičnega vodenja prikazuje Slika 9.

33

Slika 9: Kontinuum avtokratično-demokratičnega vodenja

Vir: R. Rozman & J. Kovač, 2012, Management, str. 378.

2.4.3 Likertov model vodenja

Likert ja na podlagi michiganske študije oblikoval svoj model stilov vodenja. V svojih delih

je skušal zgraditi celovito teorijo vodenja, ki bi vključevala tudi organizacijo in bi presegala

zgolj področje stilov vodenja (Rozman & Kovač, 2012, str. 379). Model sestavljajo štirje

sistemi vodenja oziroma štirje stili vodenja (Martin, 1998, str. 433):

Sistem 1 – avtokratični: vodja ne zaupa zaposlenim in ne upošteva njihovih predlogov in

idej pri reševanju problemov;

Sistem 2 – avtokratični: vodja ima do zaposlenih malo več zaupanja in jih upošteva;

Sistem 3 – participativni: obstaja velika mera zaupanja zaposlenim, vendar ima še vedno

kontrolo nad odločitvami zaposlenih;

Sistem 4 – demokratični: vodja popolnoma zaupa zaposlenim in dosledno upošteva

njihove ideje in rešitve.

2.4.4 Managerska mreža Blakea in Moutona

Model mrežnega vodenja za osnovo modela uporablja dvodimenzionalno matriko. Prikazuje

različne kombinacije usmerjenosti k ljudem in k proizvodnji. Glede na različne kombinacije

teh dveh dejavnikov je predstavljenih pet različnih stilov vodenja (Mondy et al., 1991, str.

338), kar prikazuje tudi Slika 10.

34

Slika 10: Managerska mreža Blakea in Moutona

Vir: J. Martin, Organizational Behaviour, 1998, str. 435.

Sledi opis posameznih točk Managerske mreže Blakea in Moutona (Možina et al., 2002, str.

520, 521):

Točka 1.1 spodaj levo označuje vrsto vodenja – ozračje, za katerega je značilna nizka

usmerjenost v proizvodnjo in nizka usmerjenost k ljudem. Vodja se izogiba odgovornosti,

ne daje navodil, je nemočen in obsojen na neuspeh;

Točka 1.9 v zgornjem levem kotu označuje nemoč, kot vrsto vodenja. V tem primeru je

vodja visoko usmerjen k ljudem in zelo nizko k delovnim nalogam. Kljub prijetnemu

ozračju pri takšnem vodenju, pa so po navadi delovni rezultati slabi;

Točka 9.1 na spodnji desni strani označuje vodenje, ki je močno usmerjeno v proizvodnjo

z minimalno usmerjenostjo v ljudi. Posledica takšnega vodenja je lahko nezadovoljstvo

zaposlenih, saj takšno vodenje poskuša zaposlene čim bolj izkoristiti za opravljanje

delovnih nalog, zanemarjajo pa se želje in potrebe zaposlenih;

Točka 5.5 je za veliko vodij primer najboljšega vodenja, predstavlja kompromis med

usmerjenostjo v proizvodnjo in usmerjenostjo v ljudi ter omogoča uravnoteženost med

tema dvema dejavnikoma;

Točka 9.9 desno zgoraj prikazuje vodenje kot timsko delo, ki je visoko usmerjeno v ljudi

in proizvodnjo. Vodje tukaj oblikujejo tim zaposlenih, ki med seboj ustvarijo tesne,

35

zaupne odnose in sodelujejo pri izvajanju delovnih nalog. Takšen način dela naj bi jih

pripeljal do dobrih delovnih rezultatov in hkrati do zadovoljstva zaposlenih.

2.4.5 Reddinov 3D model vodenja

Model vodenja 3D, ki ga je razvil Reddin (1970), izhaja iz opredelitve učinkovitosti vodenja,

ki je lahko usmerjeno k nalogam in odnosom. V modelu, ki ga prikazuje s kvadratom, loči

nizko in visoko usmerjenost k nalogam in odnosom ter razlikuje med štirimi stili vodenja, ki

so zavzeti, povezovalni, zadržani in prizadevni stil (Reddin, 1970, str. 11).

V svojem modelu ne izpostavlja nobenega stila vodenja posebej in ne trdi, da je kateri stil

vodenja učinkovitejši od drugih stilov, poleg tega pa ne meni, da je povezovalni stil najbolj

učinkovit. Avtor je mnenja, da je lahko vsak stil vodenja učinkovit v določeni situaciji,

kakšna je stopnja učinkovitosti stila vodenja pa je odvisno predvsem od trenutnih razmer, v

katerih se vodja nahaja. Osnovni stili vodenja po Reddinu so prikazani na naslednji Sliki 11

(Rozman & Kovač, 2012, str. 383).

Slika 11: Reddinov 3-D model vodenja

Vir: W. J. Reddin, Managerial Effectivness, 1970, str. 12.

Zadržani stil vodenja je nizko usmerjen tako k nalogam, kot tudi k odnosom. Skrbi za

popravljanje odstopanj oziroma napak podrejenih od predvidenega. Njegova lastnost je, da

raje piše kot pa govori, zato je komunikacija z podrejenimi slaba. Pri svojem vodenju rad

upošteva tradicijo, bolj kot z posamezniki se raje poistoveti z organizacijo in njenim

sistemom, ter upošteva predpisana pravila in postopke, zato tudi svoje podrejene ocenjuje po

tem, kako se držijo pravil, pri nadrejenih pa ceni razum. Izogiba se sporom, če pa jih mora

reševati, to stori na podlagi napisanih pravil. Izogiba se nerutinskemu delu, saj v njem ne

uživa, zato je primeren za vodenje administrativnih, računovodskih, statističnih nalog

(Reddin, 1970, str. 30).

36

Zavzeti stil vodenja je visoko usmerjen k odnosom in nizko usmerjen k nalogam. Ljudi

sprejema takšne kot so, uživa v dolgih pogovorih in spoznavanju sozaposlenih ter si za to

vzame čas. Organizacijo primarno dojema kot socialni sistem, svoje podrejene ocenjuje glede

na to, kako dobro razumejo druge, nadrejene pa po toplini, ki jo kažejo do podrejenih.

Primeren je zlasti za vodenje strokovnih delavcev za razvojna, raziskovalna dela in dela, pri

katerih je potrebno usklajevanje in koordinacija. Spore in napake skuša ublažiti s prijaznostjo,

zato podrejeni z njim radi sodelujejo, vendar včasih pogrešajo usmerjanje. Njegova slabost je,

da je zelo sentimentalen in se boji zavrnitve, zaposlene ceni, podcenjuje pa pomembnost

organizacije in tehnologije (Reddin, 1970, str. 31).

Prizadevni stil vodenja, kjer je visoka usmerjenost k nalogam in nizka usmerjenost k

odnosom in zaposlenim. Vodja, ki uporablja ta stil vodenja, se do podrejenih obnaša zelo

dominantno, z nadrejenimi in s sistemom organizacije pa se istoveti bolj kot s potrebami

zaposlenih. Podrejene ocenjuje po njihovi produktivnosti, nadrejene pa po veščinah in uporabi

moči. V napetih situacijah se kaže njegova gospodovalnost, spore pa skuša reševati s pritiski.

Pri vodenju poudarja uporabo moči, pri komuniciranju pa pozablja, da podrejeni potrebujejo

več kot pa le najnujnejše informacije. K nalogam usmerjeni vodja je najprimernejši za

vodenje delovnih mest, kjer je potrebno podajati veliko navodil ter uporabljati avtoriteto in

moč, zato se v položajih, kjer ne more zapovedovati drugim, slabo znajde (Reddin, 1970, str.

31, 32).

Povezovalni stil vodenja, kjer je vodja visoko usmerjen tako k nalogam kot tudi k odnosom.

Takšen vodja se rad istoveti s svojimi sodelavci in ga položajne razlike ne motijo, saj želi biti

povezan tako s posamezniki kot tudi z delovno skupino, je pristaš timskega dela ter želi

združiti potrebe organizacije in potrebe ljudi. Ko se pojavijo spori, želi raziskati vzroke za

njihovo pojavo, želi biti vključen v vsako dogajanje v organizaciji ter se boji, da bi zaposleni

postali nezadovoljni z njegovim delom. Svoje podrejene ocenjuje glede na njihovo

pripravljenost za timsko delo, nadrejene pa prav tako po timskem delu in njihovih spretnostih.

Najprimernejši je za vodenje, kjer je potrebno veliko sodelovanja, vendar ni primeren za

vodenje rutinskih del (Reddin, 1979, str. 32).

Vsak od navedenih osnovnih štirih stilov vodenja je lahko bolj ali manj učinkovit. Če

osnovnim stilom vodenja dodamo tretjo dimenzijo – učinkovitost, lahko glede na učinkovitost

in neučinkovitost dobimo osem diferencialnih stilov vodenja, kar prikazujeta Tabela 2 in

Slika 12.

37

Tabela 2: Stili vodenja glede na učinkovitost in neučinkovitost

Osnovni stili Manj učinkoviti stili Bolj učinkoviti stili

Povezovalni Kompromisar Izvrševalec (povezovalec)

Prizadevni Avtokrat Dobrohotni avtokrat

Zavzeti Misijonar Razvijalec (spodbujevalec)

Zadržani Dezerter (bojazljivec) Birokrat

Vir: W. J. Reddin, Managerial Effectivness, 1970, str. 13.

Slika 12: Stili vodenja glede na učinkovitost in neučinkovitost

Vir: W. J. Reddin, Managerial Effectivness, 1970, str.: 13.

2.4.6 Hersejev in Blanchardov model

Zrelost zaposlenih pomeni, da se zavedajo pomembnosti doseganja ciljev organizacije in so

za to pripravljeni delovati v smeri doseganja teh ciljev ter pri tem tudi prevzeti odgovornost.

Na Sliki 13 lahko vidimo razmerje med mero nadzornega in podpornega vedenja ter zrelostjo

članov. Krivulja prikazuje raven nadzornega in podpornega vedenja. Od zrelosti članov bo

odvisen način vodenja, če so člani zreli, je najboljše pooblaščanje, drugače pa so bolj primerni

neposredni ukazi in nasveti.

38

Model opisuje štiri glavne načine vodenja (Možina et al., 2002, str. 525):

Direktivni način; vodja daje jasne, neposredne nasvete in navodila za opravljanje nalog;

ta način je primeren za zaposlene, ki so v podjetju zaposleni kratek čas in se morajo

privaditi na postopke in pravila, ki jih naloge zahtevajo.

Mentorstvo; je prehodno vodenje, namenjeno tistim, ki niso več popolni začetniki in

pridobivajo že nekaj samostojnosti pri svojem delu; vodja tu še precej pomaga in svetuje,

saj je še vedno odgovoren za izvedbo naloge.

Sodelovanje; ko je zaposleni že dovolj samozavesten in sposoben, da je lahko samostojen

pri delu, je ta način vodenja najprimernejši. Vodja ne daje več neposrednih ukazov,

temveč z zaposlenim sodeluje, ga posluša in mu pomaga, z namenom, da bo zaposleni pri

delu imel čim večji izkoristek znanja.

Pooblaščanje; pomeni, da vodja podrejenemu omogoči popolnoma samostojno

opravljanje in odločanje o izvajanju nalog ter nanj prenese odgovornost, ki jo potrebuje.

Slika 13: Hersey in Blanchardov model situacijskega vodenja

Vir: J. R. Schermerhorn et al., Organizational behavior, 2011, str. 316.

Direktivni način vodenja je primeren za vodenje zaposlenih v organizaciji, kjer prevladuje

nizka stopnja interesa za delo, znanj in sposobnosti. Obnašanje vodje je avtoritativno, podaja

natančna navodila za delo, spremlja izvedbo dela in izvaja nadzor narejenega. Odgovornosti

podrejeni ne prevzemajo, za vse je odgovoren vodja, odnosi s podrejenimi pa nimajo

prvotnega pomena. Usmerjen je predvsem v rezultate, naloge, proizvodnjo. Takšen stil

39

vodenja je zato primeren pri delu z zaposlenimi, ki še niso razvili svojih znanj in sposobnosti

ali pa nimajo dovolj delovnih izkušenj.

Mentorski, inštruktorski ali poučevalno-prepričevalni način vodenja je primeren za vodenje

delavcev, katerih znanja in sposobnosti so na nizki ravni, vendar so zainteresirani za delo.

Vodja je usmerjen v usposabljanje podrejenih, v pojasnjevanje in prepričevanje, ukazovanje

pa razmeroma ni prisotno. Še vedno je velika usmerjenost k nalogam, vendar se od

avtoritativnega vodenja razlikuje v tem, da se posveča tudi odnosom do podrejenim. Če v

organizaciji obravnavamo razvoj zaposlenega od prihoda v organizacijo, bo običajno

mentorski način vodenja sledil direktivnemu stilu, saj zaposleni na začetku potrebuje

navodila, kasneje pa je že sposoben prevzemati odgovornost nalog in potrebuje svetovanje

vodje.

Sodelovalni ali podporni način vodenja je primeren za vodenje zaposlenih, katerih

sposobnosti in znanja so dovolj razvite, vendar pa je njihova raven zanimanja za sodelovanje

precej nizka. Vodja je zato pri tem stilu usmerjen k odnosom z zaposlenimi in jih poskuša

spodbuditi in pritegniti k sodelovanju ter doseganju ustreznih rezultatov. Skrb za izvajanje

nalog je manj pomembna. Zaposleni imajo znanja in so sposobni opravljati zahtevane naloge,

ne potrebujejo navodil vodje, ampak le spodbudo k samostojnemu razmišljanju, podajanju

idej in mnenj. Vodja želi povečati njihovo zaupanje vase in spodbuditi njihovo večjo

pripravljenost za sodelovanje, ter jim postopoma prepuščati odgovornost za izvedbo.

Način s pooblastili ali delegiranje je primerno za vodenje zaposlenih z visoko stopnjo

zanimanja za delo, poleg tega pa imajo ustrezna znanja in sposobnosti. Stil vodenja je

participativen, saj vodja prepušča podrejenim možnost odločanja pri določenih nalogah in jih

pri v tem v podpira. S prenosom odgovornosti na podrejene vodja pridobi čas za izvajanje

pomembnejših nalog in razvoj ostalih članov, ki še niso dosegli take stopnje in potrebujejo

drugačen stil vodenja (Možina et al., 2002, str. 525). Model omogoča vodji, da vodenje

prilagaja spreminjajočim se okoliščinam ter ugotovi položaj in zrelost zaposlenih (Rozman &

Kovač, 2012, str. 386).

2.4.7 Participativni model Vroom-Yetton-Jago

Na podlagi predpostavke, da noben stil vodenja ni idealen v vsaki situaciji, so avtorji Vroom,

Zetton in Jago razvili participativni model, ki bo vodjem omogočil, da bodo lahko glede na

situacijo, v kateri se bodo nahajali, izbrali primeren stil vodenja. Temeljna in hkrati edina

situacijska predpostavka je, da mora stil vodenja ali odločitev o vodenju ustrezati naravi

problema, ki ga vodja rešuje, in lahko zajema razpon od avtokratičnega odločanja, preko

participativnega do skupinskega odločanja (Kovač et al., 2004, str. 49).

Model Vroom-Yetton-Jago predpostavlja, da je stopnja, do katere je potrebno zaposlene

spodbuditi za sodelovanje pri odločanju, odvisna od različnih okoliščin. Vodja na podlagi

40

preučitve okoliščin problema izbere enega od primernih stilov odločanja in tako določi

stopnjo sodelovanja s strani zaposlenih (Moorhead & Griffin, 1992, str. 268). Izbira lahko

med avtokratičnim, konzultativnim in timskim načinom vodenja. Participativni model

vodenja poudarja, da so bolj kot posamezen vodja pomembne predvsem okoliščine. Vodje se

lahko prilagodijo okoliščinam in trenutni situaciji ter z izbiro stila ustrezno rešijo postavljene

probleme in zastavljene naloge. Vsi vodje pa niso pripravljeni ravnati po takšnem modelu

vodenja ali pa nimajo sposobnosti prilagajanja trenutnim razmeram in situacijam (Možina et

al., 2002, str. 531).

Participativni vodja uporablja različne načine sprejemanja odločitev, ki dajejo drugim

možnost vplivanja. Trudi se torej vzpodbujati participacijo ostalih pri sprejemanju

pomembnih odločitev. Pojavlja se lahko v različnih oblikah (Yukl, 2002, str. 81):

Avtokratske odločitve. Vodja se odloča sam, brez posvetovanja ali sprejemanja mnenj

drugih. Drugi tudi nimajo direktnega vpliva na odločitve. Participacije ni.

Posvetovanje. Vodja vpraša druge za mnenje in ideje, te prouči in potem sam sprejema

odločitve.

Skupno odločanje. Vodja se sestane z drugimi, da se posvetuje in odloči skupno. Vodja

nima nič več moči nad odločitvijo kot drugi.

Delegiranje. Vodja na posameznika ali skupino preda pooblastila in odgovornost za

sprejemanje odločitev. Vodja navadno določi meje, v katere se mora končna odločitev

vključevati.

Vroom in Jago pa sta za lažje odločanje o ustreznem stilu vodenja razvila odločitveno drevo,

ki deluje tako, da vodja vanj vnese spremenljivke, ki opisujejo situacijo, v kateri se nahaja, in

se z njegovo pomočjo odloči, kakšno rešitev bo izbral pri odločitvi o stilu vodenja (Moorhead

& Griffin, 1992, str. 269).

2.4.8 Karizmatično vodenje

Za razumevanje teorije je pojem karizme ključnega pomena. Beseda izhaja iz grščine in njen

prevod pomeni »darilo«. Karizmatični voditelji zaznavajo temeljne razlike med tem, kakšna je

situacija v danem trenutku in kakšna bi lahko bila v prihodnje. Prepoznajo pomanjkljivosti v

trenutni ureditvi in hkrati ponudijo domiselno vizijo oziroma rešitve za njihovo odpravo

(Hughes et al., 1999, str. 296).

Raziskave so pokazale, da karizmatičnega vodjo označujejo naslednje lastnosti: vodja deluje v

skladu z zastavljeno vizijo, pri vodenju in delu ter za dosego ciljev rad tvega, zunanji vplivi iz

okolice in občutki pritiska nanj ne vplivajo najbolje ter lahko povzročijo, da se začne vesti na

način, ki ni najbolj primeren. Naštete lastnosti razlikujejo karizmatičnega vodjo od

nekarizmatičnega (Robbins, 2007, str. 432).

41

Pomembno je, kako bo vodja pri svojem delu uporabljal lastnost karizme, ali bo z njo koristil

organizaciji in zaposlenim v njej ali ne. Vodja lahko karizmatično vodenje izrablja in ga

uporablja za lastne namene, ki niso v skladu z moralo in etiko poslovanja. Ko se vodja znajde

v krizni situaciji in njegovi sledilci pričakujejo rešitev, je od osebnih vrednot vodje odvisno,

kako bo ukrepal, ali v korist sledilcev ali v svojo korist (Mihelič, Ruter, & Lipičnik, 2010, str.

816).

Poleg tega karizmatične vodje razvijejo in posredujejo čustveno privlačno vizijo, spodbujajo

sprejetje skupnih ciljev in motivirajo privržence za doseganje skupnih prizadevanj. Ta niz

vedenj se odraža v sorodnih konceptih vodenja, kot je transformacijsko in vizionarsko

vodenje. Ukrepi takšnega vodenja so pokazali znatno prekrivanje in ugotovitve raziskav

karizmatičnega, transformacijskega ter vizionarskega vodenja se običajno zbližujejo. Poleg

tega se ti slogi vodenja,glede na njihovo skupno osredotočenost na postavljanje vzora,

vizionarstvo in čustveno privlačna vedenja, razlikujejo od transakcijskega vodenja ali vodenja

na osnovi izmenjave, ki je osnovano na nagradah za učinkovitost, postavljanju ciljev in

racionalni razlagi poti-cilja (Walter & Bruch, 2009, str. 1428).

3 KONCEPTUALNI MODEL STILOV VODENJA IN

ORGANIZACIJSKE KLIME

Organizacijska klima pomaga nastaviti ton organizacije in lahko deluje tako, da olajša ali

ovira vpletenost zaposlenega (Shadur, Kienzle, & Rodwell, 1999, str. 480). Goleman (2000,

str. 37) je izvedel podrobne študije med stili vodenja in organizacijsko klimo. Študija je

pokazala pomembne korelacije med šestimi stili vodenja in organizacijsko klimo.

Ugotovljeno je bilo, da organizacijska klima negativno korelira z inštruktorskim stilom

vodenja in z narekovalnim stilom vodenja, pozitivno pa korelira z ostalimi štirimi stili

vodenja, med katerimi ima avtoritativen stil najvišjo korelacijo.

Raziskava kaže, da se ne bi nanašali samo na en slog vodenja, saj so vsi kratkoročno uporabni

v določenih situacijah (Goleman et al, 2002, str 37). Vpliv stila vodenja na organizacijsko

klimo je prikazan v Tabeli 3 na naslednji strani (Goleman, 2000, str. 38, 39).

42

Tabela 3: Vpliv stila vodenja na organizacijsko klimo

STIL VODENJA VPLIV NA ORGANIZACIJSKO KLIMO

Ukazovalni stil

Fleksibilnost je ovira, saj vodjev ukazovalni stil vpliva na ideje

podrejenih, njihova odgovornost in iniciativa sta zapostavljeni,

ljudje se počutijo nespoštovane in izgubijo odgovornost za delovno

storilnost. Ima tudi uničujoč vpliv na nagrajevanje, nizko motivacijo

in pojemanje jasnosti o poslanstvu in vrednotah podjetja med

zaposlenimi. Kot primeren stil vodenja se lahko dokaže samo v

redkih situacijah, saj lahko pretrga neuspešne poslovne navade in

šokira ljudi, da začnejo delati drugače. Na dolgi rok pa lahko ima

takšen stil vodenja uničujoč vpliv.

Avtoritativni stil

Je eden najuspešnejših stilov, saj motivira vsak element delovnega

vzdušja, merila za uspeh so vsem jasna, prav tako tudi nagrajevanje,

vpliv na inovativnost je pozitiven, saj zaposlenim omogoča da so

inovativni, eksperimentirajo in prevzemajo premišljena tveganja.

Vodja razvija pripadnost ciljem in strategiji podjetja, določa nove

smeri in zaposlenim ponudi svežo vizijo.

Očetovski/materinski

stil

Vodenje, ki se vrti okoli ljudi, zagovarja vrednote posameznikov in

čustva bolj kot naloge in cilje, vodja se trudi, da so zaposleni

zadovoljni in da vlada harmonija in lojalnost, ter ima pozitiven vpliv

na komunikacijo med zaposlenimi. Ljudem daje svobodo, da

opravijo delo tako, kot se jim zdi najbolje. Vodja ponuja veliko

pozitivnega odziva glede pohval in nagrad, ter pri grajenju občutka

pripadnosti. Slaba stran pa je, da prevelika osredotočenost na

pohvalo in ne dajanje jasnih smernic, kako rešiti zapletene izzive,

povzroči, da se ne popravlja slabe storilnosti.

Demokratični stil

Prednost tega stila je, da si vodja s poslušanjem in sprejemanjem

predlogov pridobi zaupanje, spoštovanje in pripadnost zaposlenih, in

jim omogoči sodelovanje pri odločanju, ki zadeva cilje in kako

opravljati delovne naloge. Vpliv na delovno vzdušje pa ni nujno

zelo pozitiven, saj se lahko zaposleni z brezkončnimi sestanki in

podajanjem idej počutijo zmedeni in brez vodstva. Dobro se obnese,

ko ima vodja jasno vizijo in želi samo predloge za uresničitev neke

ideje, ne obnese pa se v kriznih situacijah.

se nadaljuje

43

nadaljevanje

STIL VODENJA VPLIV NA ORGANIZACIJSKO KLIMO

Narekovalni stil

Vodja postavi izredno visoke norme in jih tudi sam izpolnjuje, hitro

odkriva slabšo delavno storilnost in zahteva boljše rezultate, vendar

lahko takšno narekovanje tempa uniči vzdušje, zaposleni se počutijo

preobremenjeni, ter pade morala. Zaposleni čutijo, da jim vodja ne

zaupa do te mere, da bi delali po svoje in prevzeli pobudo, izpuhti

prožnost v podjetju in odgovornost, saj vodja ne daje povratnih

informacij o delu.

Inštruktorski stil

Vodja ima pozitiven vpliv na vzdušje in delovno sposobnost, saj

podpira zaposlene in skuša najti njihove dobre in slabe strani in jih

spodbuja, da si zastavijo dolgoročne razvojne cilje in pomagajo pri

njihovi uresničitvi, ter daje izzivalne naloge, pri tem pa nudi veliko

povratnih informacij. Dobro se obnese, ko so ljudje pripravljeni na

tak način vodenja in želijo izboljšati delovne sposobnosti, ni pa

učinka, ko ljudje odklanjajo učenje in spremembe.

Vir.: D. Goleman, Uspešno vodenje, 2000, str. 38, 39.

Narejenih je bilo tudi mnogo raziskav, ki proučujejo, kakšen vpliv ima transformacijsko

vodenje na osebne rezultate zaposlenih ter kako vpliva na organizacijo in njene rezultate.

Dokazano je bilo, da obstaja pozitiven vpliv na pripadnost zaposlenih, na organizacijske in

kadrovske zmogljivosti ter na uspešnost zaposlenih in organizacije, na opolnomočenje, na

motivacijo, na zadovoljstvo zaposlenih, zaupanje zaposlenih, ter tudi na vizijo in kulturo

organizacije (Givens, 2008, str. 5).

Transformacijski vodja z motiviranjem in navdihovanjem zaposlenih vpliva na njihovo

doseganje organizacijskih ciljev, zaposlene motivira pri doseganju njihovega potenciala, da v

okviru svojega dela stremijo k viziji in poslanstvu organizacije. Analize so pokazale pozitivno

povezanost med transformacijskim vodenjem in vizijo organizacije, saj je cilj takšnega vodje

sprememba dotedanje strukture v organizaciji in navdihovanje zaposlenih, da verjamejo v

nove priložnosti in novo vizijo, tako z vidika posameznika, kot tudi z vidika celotne

organizacije (Givens, 2008, str. 10).

Mnogi raziskovalci so opazili, da je večja motivacija bolj prisotna tam, kjer prevladuje

transformacijsko vodenje kot pa transakcijsko vodenje (Islam, Aamir, Ahmed, & Muhammad,

2012, str. 240). Conger in Kanungo sta bila mnenja, da obstaja razlika med energijo, ki jo

oddaja transformacijski vodja in netransformacijski vodja. House in Shamir sta temeljila na

njunem delu in ugotovila, da transformacijski vodja selektivno spodbuja motivacijo med

zaposlenimi, ki mu sledijo, takšna motivacija pa spodbuja številne pomembne učinke, med

44

drugimi povišanje pripadnosti zaposlenih ter poistovetenje z vizijo in poslanstvom

organizacije (Givens, 2008, str. 15).

Prav tako pa obstaja pozitiven vpliv transformacijskega vodenja na inovativnost zaposlenih,

saj vodja s spodbujanjem doseže in spodbuja zaposlene k drugačnemu, inovativnemu

razmišljanju, k iskanju novih perspektivnih rešitev ter h kreativnosti. Tako so zaposleni

motivirani za sprejemanje novih izzivov in reševanje problemov na inovativen način (Imran

& Haque, 2011, str. 184).

Raziskava Greyvensteina (v Cloete, 2011, str. 57) je pokazala, da se spremembe v stilu

vodenja odražajo v spremembi organizacijske klime. Raziskava je prav tako pokazala, da ima

organizacijska klima velik vpliv na motivacijo zaposlenih in tako vpliva na delovno uspešnost

in zadovoljstvo z delom. Organizacijska klima je tako motivacijsko orodje za doseganje

organizacijskih in personalnih ciljev. Management in vodje morajo biti sposobni ustvarjati

takšno klimo, s katero se bodo dosegali organizacijski cilji, prav tako pa se morajo zavedati,

da vsako njihovo dejanje vpliva na klimo organizacije.

Ni enotne opredelitve, kakšna naj bi bila idealna organizacijska klima za doseganje optimalne

uspešnosti organizacije. Idealna klima naj bi se odražala v zadovoljitvi personalnih potreb, kar

bo povzročilo večjo motivacijo, povečano produktivnost in doseganje organizacijskih ciljev.

Vodje bi se morali fokusirati na ustvarjanje idelane organizacijske klime, kar jim bo

omogočilo doseganje drugih organizacijskih rezultatov (Cloete, 2011, str. 58).

V nadaljevanju so opisane štiri hipoteze, ki sem jih želela preveriti na podlagi empirične

analize podatkov, zbranih s pomočjo anketnega vprašalnika. Nanašajo se na povezavo med

izbranimi stili vodenja in dimenzijami organizacijske klime.

Hipoteza 1: Zavzeti stil vodenja je pozitivno povezan z dimenzijo organizacijske klime –

inovativnost.

V oddelkih, kjer prevladuje zavzeti stil vodenja, predvidevamo da bo dimenzija

organizacijske klime – inovativnost visoko ocenjena, saj je ta stil primeren za vodenje

zaposlenih pri razvojno-raziskovalnem delu. Zavzeti vodja je usmerjen predvsem v odnose in

podrejenim dopušča veliko samostojnosti, delavce spodbuja ter je odprt in komunikativen

(Rozman & Kovač, 2012, str. 383). Ljudi sprejema takšne kot so, uživa v dolgih pogovorih in

spoznavanju sozaposlenih in si za to vzame čas. Spore in napake skuša ublažiti z prijaznostjo,

zato podrejeni z njim radi sodelujejo, vendar včasih pogrešajo usmerjanje (Reddin, 1970, str.

31).

45

Hipoteza 2: Zadržani stil vodenja je negativno povezan z dimenzijo komuniciranje in

informiranje.

Zadržani vodja je slabo komunikativen, pri svojem delu upošteva predvsem napisana pravila

in postopke (Reddin, 1970, str. 30). Zadržani vodja je skromno usmerjen tako k nalogam kot

tudi k odnosom in je primeren za standardna in ponavljajoča se dela, tako da ni potrebno

veliko vodenja (Rozman & Kovač, 2012, str. 383). Njegova lastnost je, da raje piše kot pa

govori, zato je komunikacija s podrejenimi slaba. Pri svojem vodenju rad upošteva tradicijo,

bolj kot s posamezniki se raje poistoveti z organizacijo in njenim sistemom ter upošteva

predpisana pravila in postopke (Reddin, 1970, str. 30). Zato predpostavljamo, da bo v primeru

takšnega stila vodenja dimenzija komunikativnost slabše ocenjena kot pri drugih stilih

vodenja. Za organizacije je zelo pomembno, da je pri prenosu informacij zagotovljena dobra

komunikacija, ki poteka zadovoljivo v obe smeri, in da pri prenosu informacij ni prišlo do

napak in popačenj ter napačnega razumevanja (Zupan, 2001, str. 69).

Hipoteza 3: Združevalni oziroma povezovalni stil vodenja pozitivno vpliva na dimenzijo

notranjih odnosov in na pripadnost organizaciji.

Predpostavljamo, da bodo anketiranci, ki bodo ocenili, da njihov vodja uporablja združevalni

stil vodenja, tudi dimenziji organizacijske klime – notranji odnosi in pripadnost organizaciji –

ocenili zelo pozitivno. Združevalni vodja je usmerjen tako k odnosom kot k nalogam (Možina

et al., 2002, str. 527). Takšen vodja se rad istoveti z svojimi sodelavci in ga položajne razlike

ne motijo, saj želi biti povezan tako s posamezniki kot tudi z delovno skupino, je pristaš

timskega dela ter želi združiti potrebe organizacije in potrebe ljudi (Reddin, 1970, str .32).

Pogosto je na prvem mestu eden izmed razlogov, zakaj zaposleni zapustijo delodajalca,

občutek nepomembnosti oziroma izključenosti iz dogajanja v podjetju. Zato je za podjetja

zelo pomembno, da stremijo k izgradnji kulture zaupanja in spoštovanja vsakega posameznika

v podjetju (Zupan, 2001, str. 102).

Hipoteza 4: Prizadevni stil vodenja se pozitivno povezuje z dimenzijo odnos do kakovosti in

negativno z dimenzijo komunikacije.

Vodja s takšnim stilom je usmerjen v potrebe organizacije, zanimajo ga predvsem delovni

rezultati, daje samo najpomembnejše informacije in navodila, drugače pa je komunikacija na

slabi ravni (Reddin, 1970, str. 30-33). Vsaka organizacija si prizadeva za kakovost svojih

izdelkov in storitev. Na podlagi analize dimenzije odnos do kakovosti ugotovimo, kako

zaposleni v organizaciji dojemajo pojem kakovosti in njeno pomembnost. Zato

predpostavljamo, da so anketiranci, ki so ocenili prevlado tega stila vodenja, pozitivno in

visoko ocenili odnos do kakovosti, dimenzija komunikacija pa bi imela slabšo oceno.

46

4 METODOLOGIJA RAZISKAVE

4.1 Zbiranje podatkov in vprašalnik

S pomočjo metode anketiranja sem želela pridobiti informacije o stilu vodenja in o

organizacijski klimi v posameznih organizacijskih enotah podjetja. Vprašalnik je poleg

uvodnega dela, kjer je predstavljen in opredeljen namen anketiranja, sestavljen iz treh delov –

prvi del se nanaša ocenjevanje stila vodenja, drugi pa na ocenjevanje organizacijske klime. Na

koncu v tretjem delu pa sledijo še demografska vprašanja, ki se nanašajo na spol, starost,

stopnjo izobrazbe in staž v organizaciji za posameznega anketiranca. Celotni anketni

vprašalnik se nahaja v Prilogi 1.

Anketirancem so bili odgovori ponujeni vnaprej, saj so bila za raziskavo izbrana vprašanja

zaprtega tipa, ki izražajo stopnjo strinjanja oziroma nestrinjanja s posamezno trditvijo, s

petstopenjsko Likertovo lestvico od 1 do 5, pri čemer 1 pomeni popolno nestrinjanje, 5 pa

popolno strinjanje anketiranca s postavljenimi trditvami.

Prvi del vprašalnika sestavlja dvajset trditev, ki se nanašajo na ugotavljanje stila vodenja.

Vprašanja temeljijo in so povzeta po Reddinovem 3-D vprašalniku za ugotavljanje stila

vodenja (Maguša, 2010, str. 78). Model vodenja 3D, ki ga je razvil Reddin, izhaja iz

opredelitve učinkovitosti vodenja, ki je lahko usmerjeno k nalogam in k odnosom. V modelu,

ki ga prikazuje s kvadratom, loči nizko in visoko usmerjenost k nalogam in k odnosom ter

razlikuje med štirimi stili vodenja, ki so zavzeti, povezovalni, zadržani in prizadevni stil

(Reddin, 1970, str. 11).

Zadržani stil vodenja je nizko usmerjen tako k nalogam kot tudi k odnosom. Zavzeti stil

vodenja je visoko usmerjen k odnosom in nizko usmerjen k nalogam. Prizadevni stil vodenja,

kjer je visoka usmerjenost k nalogam in nizka usmerjenost k odnosom in zaposlenim.

Združevalni oziroma povezovalni stil vodenja, kjer je vodja visoko usmerjen tako k nalogam,

kot tudi k odnosom. Vsakemu stilu vodenja pripada pet trditev, ki so v vprašalniku naključno

razvrščene med vsemi dvajsetimi trditvami.

Drugi del vprašalnika je namenjen ugotavljanju organizacijske klime. V našem primeru ga

sestavlja 57 trditev. Ta del vprašalnika je povzet po SiOK-ovem vprašalniku za ugotavljanje

organizacijske klime, ki ga sestavlja 12 dimenzij klime in vprašanja o zadovoljstvu zaposlenih

ter primerjalna in dodatna vprašanja (SiOK). V anketni vprašalnik sem vključila primerjalna

in dodatna vprašanja, vendar jih kasneje v analizi nismo potrebovali, zato rezultati teh

vprašanj niso prikazani. Vprašanj o zadovoljstvu zaposlenih, ki jih vsebuje SiOK-ov

vprašalnik, pa nisem vključila, saj za našo raziskavo niso potrebna in bi bil vprašalnih

preobsežen ter bi lahko zaradi velike količine vprašanj vplival na odzivnost anketirancev.

Zaradi preobsežnosti vprašanj smo pri vsaki dimenziji odvzeli po eno trditev, tako da se na

vsako dimenzijo nanašajo po štiri trditve, ki predstavljajo ključ za ugotavljanje sledečih

47

dimenzij klime: odnos do kakovosti; inovativnost; motivacija in zavzetost; pripadnost

organizaciji; notranji odnosi; strokovna usposobljenost in učenje; vodenje; poznavanje

poslanstva, vizije in ciljev; organiziranost; notranje komuniciranje in informiranje;

nagrajevanje; razvoj kariere. Ključ, po katerem razvrstimo po štiri trditve k vsaki dimenziji

organizacijske klime, pa je prikazan v Prilogi 2.

4.2 Metode analize podatkov

Metoda analize z anketnim vprašalnikom zbranih podatkov je bila osnovna statistična metoda,

dobljeni primarni podatki so bili analizirani s pomočjo statističnega programa SPSS 21.0.

Začetek analize podatkov se prične z deskriptivno analizo stilov vodenja in dimenzij

organizacijske klime po posameznih organizacijskih enotah. Na podlagi izračunanih povprečij

za posamezne stile vodenja in posamezne dimenzije klime sem ugotavljala, kakšne razlike

obstajajo med spremenljivkami med organizacijskimi enotami. Ugotavljala sem, kateri stil

vodenja in katera dimenzija klime je bila v posamezni organizacijski enoti najbolje oziroma

najslabše ocenjena, ter kateri stili vodenja in dimenzija klime so bili v večini organizacijskih

enot najbolj in najmanj prisotni.

V nadaljevanju sem na podlagi enostranske analize variance in Levenovega testa homogenosti

ugotavljala, ali obstajajo razlike v zaznavanju stilov vodenja in klime med organizacijskimi

enotami, ter s pomočjo post hoc testa (Bonferoni) ugotavljala, kakšne so te razlike. Za

ugotavljanje zanesljivosti stilov vodenja in dimenzij klime sem uporobila Crohnbachovo alfo.

Na koncu empirične analize pa sem s pomočjo kontingenčne matrike in Pearsonovega hi-

kvadrat testa preverjala postavljene hipoteze. S kontingenčnimi matrikami smo prikazali,

kako so v posameznih organizacijskih enotah ocenili povezanost med izbranim stilom

vodenja in dimenzijo klime, postavljene v hipotezi. Na podlagi izračuna Pearsonovega hi-

kvadtrat testa pa smo ugotovili, ali obstaja statistično značilna razlika ali ne, in glede na to

potrdili ali zavrnili postavljene hipoteze.

4.3 Opis vzorca

Raziskava in zbiranje podatkov sta potekala v sedmih organizacijskih enotah oziroma

poslovnih enotah, ki pa jih na njihovo željo in zaradi zaupnosti podatkov v svojem delu ne

bom imensko omenjala. Tako bom v nadaljevanju empiričnega dela za vsako izmed poslovnih

enot uporabljala ime organizacijska enota A, B, C, D, E, F in G.

Zbiranje podatkov s pomočjo anketnega vprašalnika je potekalo v mesecu maju 2013.

Anketiranje je potekalo s pomočjo spletnega programa za anketiranje 1ka.si, ki je bil razdeljen

zaposlenim v organizacijskih enotah, nanj pa so odgovarjali individualno med delovnim

časom. Odločili smo se, da bo anketiranje potekalo v organizacijskih enotah, ki imajo vsaj več

48

kot pet zaposlenih, in tako se je na vabilo o anketiranju odzvalo sedem organizacijskih enot z

večjim številom zaposlenih, ki so locirane po celotnem območju Slovenije.

Izpolnjene vprašalnike je vrnilo 46 anketirancev od skupaj 72 zaposlenih v vseh sedmih

organizacijskih enotah oziroma 63, 89 % anketirancev. Vprašalniki, ki smo jih zajeli v

analizo, so bili rešeni v celoti. Vprašalnike, ki niso bili rešeni popolno in so imeli izpolnjene

le nekatere izmed demografskih vprašanj, v analizo nismo vključili, takšnih je bilo 6

vprašalnikov oziroma 8,33 % zaposlenih, 20 zaposlenih pa se na anketo ni odzvalo. Iz Tabele

4 je razvidno število zaposlenih v posamezni organizacijski enoti in število ter delež

anketirancev, ki so vrnili izpolnjen anketni vprašalnik. Najboljši odziv zaposlenih na

reševanje ankete je bil v organizacijski enoti B, kjer je anketo rešilo 7 od 9 zaposlenih,

najslabši odziv pa v organizacijski enoti D, kjer je vprašalnik rešilo le 6 od 12 zaposlenih, kar

pa je še vedno zadovoljivo za veljavno analizo podatkov.

Tabela 4: Predstavitev vzorca glede na organizacijsko enoto

Organizacijska

enota

Vsi

zaposleni

Anketiranci

N

Anketiranci

%

A 11 8 72,73

B 9 7 77,78

C 10 7 70

D 12 6 50

E 11 7 72,73

F 8 5 62,5

G 11 6 54,55

skupaj 72 46 63,89

V naslednji Tabeli 5 pa je prikazana struktura anketirancev, ki so vrnili anketni vprašalnik iz

vseh organizacijskih enot skupaj, po spolu, starosti, delovni dobi in stopnji izobrazbe.

Tabela 5: Struktura anketirancev po spolu, starosti, delovni dobi in stopnji izobrazbe

Spol N %

moški 26 55,32

ženski 21 44,68

Starost N %

do 30 let 12 25,53

od 30 do 40 let 24 51,06

od 40 do 50 let 10 21,28

nad 50 let 1 2,13

se nadaljuje

49

nadaljevanje

Delovna doba N %

do 2 leti 14 29,79

od 2 do 5 let 14 29,79

od 5 do 10 let 12 25,53

od 10 do 20 let 5 10,64

nad 20 let 2 4,26

Izobrazba N %

IV. ali V. stopnja 13 27,66

VI. stopnja 12 25,53

VII stopnja in več 22 46,81

Kot je prikazano v Tabeli 5, je anketni vprašalnik izpolnilo večje število zaposlenih moškega

spola, največji delež anketirancev spada v starostno skupino od 30 do 40 let, in sicer kar 51,06

%, daleč najmanjši delež anketirancev pa v skupino nad 50 let, to je 2,13 %. Glede na delovno

dobo je bilo največ anketirancev takšnih, ki so v organizacijskih enotah zaposleni do 2 leti

oziroma od 2 do 5 let, najmanj pa je bilo takšnih, ki imajo delovno dobo večjo od 20 let. Po

izobrazbeni strukturi je bilo med anketiranci največ takšnih s VI. stopnjo izobrazbe in

najmanj zaposlenih s VII. stopnjo.

Stopnja odziva zaposlenih v organizacijskih enotah na anketiranje je bila zadovoljiva in

primerna za nadaljnjo statistično analizo, kljub temu da je bil celoten vzorec zaposlenih

razmeroma majhen. Razlog za to je predvsem slab interes in odklonilna stališča vodij

organizacijskih enot in zaposlenih za takšne raziskave. Negativen odziv za izpolnjevanje

vprašalnika pa lahko pripišemo tudi pomanjkanju časa zaposlenih in razmeram v zunanjem

okolju organizacije.

5 REZULTATI

5.1 Analiza rezultatov po posameznih stilih vodenja

Na podlagi prvega dela anketnega vprašalnika, ki je vseboval 20 trditev, smo pridobili

podatke za štiri stile vodenja, na vsak stil vodenja se je nanašalo po 5 trditev. Izračunali smo

povprečja za vsako trditev v vseh sedmih organizacijskih enotah, na podlagi teh povprečij pa

smo dobili povprečje za vsakega izmed štirih stilov vodenja za vsako organizacijsko enoto

posebaj. Dobili smo rezultate, ki so prikazani v Tabeli 8. Dobljene rezultate lahko

interpretiramo na dva načina, tako da gledamo vertikalno po posameznih organizacijskih

enotah in pri tem razberemo, kakšna povprečja stilov vodenja so bila ocenja v posamezni

enoti, ter kateri stil vodenja je v organizacijski enoti dobil najvišjo oziroma najnižjo oceno.

Drug način interpretacije rezultatov pa je, da gledamo horizontalno po posameznih stilih

vodenja in vidimo, kakšno ima povprečje posamezna organizacijska enota, ter v kateri enoti

so posamezni stil najbolje ali najslabše ocenjeni.

50

Kot prikazuje Tabela 6, so v organizacijski enoti A najbolje ocenili prizadevni in povezovalni

stil vodenja (3,38), najslabšo oceno pa je dobil zadržani stil vodenja (3,03). V organizacijskih

enotah B, E, F in G pa so ocenili, da njihov vodja najbolj uporablja povezovalni in zavzeti stil

vodenja. V organizacijski enoti C so najbolje ocenili povezovalni stil vodenja (4,49), to je bilo

tudi najvišje povprečje za stil vodenja med vsemi organizacijskimi enotami. V organizacijski

enoti D pa so bili mnenja, da se njihov vodja najbolj nagiba k zadržanemu stilu vodenja, ter

da najmanj uporablja povezovalni stil vodenja (2,63), ki je bilo hkrati najnižje ocenjeno

povprečje med vsemi organizacijskimi enotami.

Tabela 6: Povprečja po stilih vodenja v posameznih organizacijskih enotah

Stil vodenja

Povprečje

A B C D E F G

Zavzeti stil 3,33 4,14 3,97 2,70 3,80 3,88 3,49

Prizadevni stil 3,38 3,51 4,09 3,00 3,57 3,72 3,37

Zadržani stil 3,03 2,80 3,17 3,50 3,00 2,76 3,17

Povezovalni

stil 3,38 4,51 4,49 2,63 3,77 4,04 3,54

Če pa rezultate v Tabeli 6 gledamo z vidika stilov vodenja, pa lahko razberemo, da so zavzeti

stil vodenja najbolje ocenili v organizacijski enoti B in najslabše v enoti D. Prizadevni stil

vodenja ima najvišje povprečje v enoti C in najnižje v enoti D. Zadržani stil vodenja so

zaposleni najbolje ocenili v enoti D in najslabše v enoti F. Povezovalni stil vodenja pa je dobil

najboljšo oceno v enoti B in najnižjo v enoti D. Povezovalni stil vodenja je bil v večini

organizacijskih enot najbolje ocenjen in prevladujoč stil vodenja. Spodnja Slika 14 prikazuje

povprečja za povezovalni stil vodenja po organizacijskih enotah.

Slika 14: Povprečja povezovalnega stila vodenja po organizacijskih enotah

0

1

2

3

4

5

A B C D E F G

Povezovalni stil

51

Kakšno je povprečje za posamezni stil vodenja v vsaki izmed organizacijskih enot, pa

prikazuje tudi Slika 15.

Slika 15: Povprečja po stilih vodenja v posamezni organizacijski enoti

V nadaljevanju podrobneje predstavljam ocene posameznih trditev oziroma spremenljivk po

stilih vodenja za vseh sedem organizacijskih enot.

Iz Slike 16 je razvidno, da so zaposleni v enotah A, B, C, E, F in G najbolje ocenili trditev,

da vodja pri izvajanju nalog dosledno upošteva običajne postopke, izjema je enota D, v kateri

so se s to trditvijo najmanj strinjali. Med slabše ocenjenimi v vseh enotah je tudi trditev, da se

vodja izogiba reševanju konfliktov, tu pa je izstopala skupina D, kjer so zaposleni to trditev

ocenili najbolje. Najslabše ocenjena trditev je bila v enotah A, B, C, E in G, da vodja ne

spodbuja pobud, v enoti F pa so menili, da vodja najslabše ločuje pristojnosti nadrejenih in

podrejenih glede na ostale organizacijske enote.

0

1

2

3

4

5

Zavzeti stil Prizadevni stil Zadržani stil Povezovalni stil

A

B

C

D

E

F

G

52

Slika 16: Povprečne ocene strinjanja s trditvami zavzetega stila vodenja po organizacijskih

enotah

Pogovor vodje s sodelavci so zaposleni najbolje ocenili v enotah A, B, C in G, v enoti D pa je

bila ta trditev najslabše ocenjena, prav tako so jo zaposleni relativno slabo ocenili v enotah E

in F. Najslabše ocenjena trditev, kjer vodja meni, da so tehnologija in pravila najpomembnejši

dejavniki za uspešno delo, je bila v skoraj v vseh organizacijskih enotah, razen v enotah D in

G, ki tu izstopata, saj so zaposleni podali najboljše ocene za to trditev, kot je prikazano na

Sliki 17.

0 1 2 3 4 5

Ker je reševanje konfliktov neprijetno, se

jih vodja izogiba.

Vodja strogo ločuje pristojnosti

nadrejenih in podrejenih.

Vodja ne spodbuja naših pobud.

Pri izvajanju nalog vodja dosledno

upošteva običajne postopke.

Kadar gre nekaj narobe, vodja uvaja

strožji nadzor in zaostruje našo osebno

odgovornost.

G

F

E

D

C

B

A

53

Slika 17: Povprečne ocene strinjanja s trditvami zadržanega stila vodenja po organizacijskih

enotah

Slika 18 prikazuje, da so zaposleni najbolje ocenili, da se vodja odločno zavzema za dosledno

izvedbo nalog in doseganje ciljev v organizacijskih enotah B, C, E, F in G. V enotah A, E in F

pa so zaposleni zelo dobro ocenili trditev, da vodja meni, da so prijateljski delovni odnosi

nujni za dobre delovne rezultate, izjema je bila enota D, ki je to trditev ocenila najslabše in ki

je menila in najbolje ocenila, da je vodji bistveno doseči dobre delovne rezultate, včasih celo

ne glede na uporabljena sredstva, vendar so ostale organizacijske enote prav to trditev ocenile

slabše ali celo najslabše. Med najslabše ocenjenimi je bila tudi trditev, da je vodja prepričan,

da je pomembnejša materialna kot nematerialna spodbuda.

0 1 2 3 4 5

Vodja se veliko pogovarja z menoj in s

sodelavci, saj nas tako bolje spozna ter

razume.

Vodja meni, da so tehnologija in pravila

najpomembnejši dejavnik za uspešno delo.

V odnosu prevladujejo medsebojno zaupanje,

vzajemna pomoč in komunikacija.

Vodja vzdržuje kolegialne odnose.

Vodja je vedno prijazen in prizanesljiv.

G

F

E

D

C

B

A

54

Slika 18: Povprečne ocene strinjanja s trditvami prizadevnega stila vodenja po

organizacijskih enotah

Pri povezovalnem stilu vodenja so zaposleni najbolje ocenili trditve, da vodja pri izvajanju

kompleksnih nalog spodbuja timsko delo B, E, F in G ter trditev, da vodja skrbno organizira

in nadzira delovne aktivnosti v enotah B, C, F in G, ravno nasprotno, in sicer najslabše, pa so

to trditev ocenili v enotah A, D in E. Med bolje ocenjenimi je bilo tudi spodbujanje pobud in

inovativnosti vodje pri nalogah, in sicer v enotah A in G. Izjema je bila enota D, ki je bila

edina, kjer so zaposleni najbolje ocenili, da se vodja trudi rutinsko delo tem bolj

avtomatizirati in poenostaviti, prav to trditev pa so zelo slabo ocenili zaposleni v enotah F in

G. Da je pogovor o nastalih problemih in rešitvah vodje z zaposlenimi slab, pa so z

0 1 2 3 4 5

Vodja meni, da so prijateljski delovni odnosi

nujni za dobre delovne rezultate.

Vodja je prepričan, da je pomembnejša

materialna kot nematerialna spodbuda.

Vodja se odločno zavzema za dosledno izvedbo

nalog in doseganje ciljev.

Vodja jasno izraža svoja stališča in od svojih

sodelavcev zahteva, da jih dosledno

upoštevamo.

Vodji je bistveno doseči dobre delovne

rezultate, včasih celo ne glede na uporabljena

sredstva.

G

F

E

D

C

B

A

55

razmeroma nizko oceno ocenili v enotah B, C, D in E. Opisane rezultate predstavlja tudi

naslednja Slika 19.

Slika 19: Povprečne ocene strinjanja s trditvami povezovalnega stila vodenja po

organizacijskih enotah

5.2 Analiza rezultatov po posameznih dimenzijah organizacijske klime

Za izvedbo raziskave sem uporabila anketni vprašalnik, ki je v drugem delu sestavljen iz

dvanajstih dimenzij klime, vsaka od teh dimenzij pa je sestavljena iz štirih trditev. V

nadaljevanju analize sem posamezne trditve preoblikovala v spremenljivke, kot je prikazano v

Prilogi 2.

0 1 2 3 4 5

O nastalih problemih in o rešitvah se vodja

nenehno pogovarja z nami.

Vodja se trudi, da se rutinsko delo čim bolj

avtomatizira in poenostavi.

Pri izvajanju kompleksnih nalog vodja

spodbuja timsko delo.

Vodja delovne aktivnosti skrbno organizira in

nadzira.

Vodja spodbuja pobude in inovativnost pri

izvajanju nalog.

G

F

E

D

C

B

A

56

Povprečja po dimenzijah organizacijske klime za posamezno organizacijsko enoto so

predstavljena v Tabeli 7 in so povprečja povprečij spremenljivk, ki sestavljajo posamezno

dimenzijo. Povprečne vrednosti vseh spremenljivk in standardni odkloni so predstavljeni v

Prilogi 3 in Prilogi 4.

Tabela 7:Povprečja po dimenzijah organizacijske klime v organizacijskih enotah

Dimenzije klime

Povprečja

A B C D E F G

Organiziranost 3,50 4,50 4,39 2,83 3,64 3,80 3,64

Strokovna usposobljenost in

učenje 3,72 4,00 4,29 3,21 3,54 3,90 3,46

Odnos do kakovosti 3,69 4,43 4,46 3,33 3,68 4,00 3,93

Nagrajevanje 3,47 3,68 3,82 2,58 3,54 3,40 2,79

Notranje komuniciranje in

informiranje 3,47 4,50 4,46 2,96 3,61 3,85 3,43

Notranji odnosi 3,56 4,14 4,54 3,42 3,93 4,10 3,75

Vodenje 3,75 4,14 4,07 3,13 3,82 3,85 3,39

Pripadnost organizaciji 3,78 3,75 3,79 3,13 3,46 3,65 3,36

Poznavanje poslanstva, vizije in

ciljev 3,41 3,93 3,68 2,88 3,75 3,65 3,36

Motivacija in zavzetost 4,22 4,39 4,43 3,67 4,07 4,10 3,64

Razvoj kariere 3,19 3,79 3,68 2,33 3,25 3,05 2,64

Inovativnost, iniciativnost 3,84 4,14 4,36 3,13 3,79 3,80 3,89

Iz Tabele 7 je razvidno, da so zaposleni najbolje ocenili dimenzijo notranjih odnosov v

organizacijskih enotah C, D, F in G ter dimenzijo motivacije in zavzetosti v organizacijskih

enotah A, B in E. Visoko ocenjena je bila tudi dimenzija odnosa do kakovosti, in sicer v

organizacijskih enotah C, D, F in G.

Najslabše pa so zaposleni v vseh organizacijskih enotah ocenili dimenzijo razvoja kariere ter

dimenzijo nagrajevanja. Med slabše ocenjenimi dimenzijami pa sta bili tudi dimenzija

pripadnosti organizaciji v enotah C in D, ter dimenzija poznavanja poslanstva, vizije in ciljev

v organizacijskih enotah A in C.

Dobljene rezultate prikazuje tudi Slika 20 , ki prikazuje povprečja po dimenzijah

organizacijske klime glede na posamezno organizacijsko enoto. Z zvezdico označene

dimenzije pa so tiste, pri katerih je bilo ugotovljeno, da obstajajo statistično značilne razlike v

povprečjih med organizacijskimi enotami.

57

Slika 20: Povprečja po dimenzijah organizacijske klime v organizacijskih enotah

1 2 3 4 5

Organiziranost *

Strokovna usposobljenost in učenje

Odnos do kakovosti *

Nagrajevanje *

Notranje komuniciranje in

informiranje

Notranji odnosi

Vodenje

Pripadnost organizaciji

Poznavanje poslanstva, vizije in ciljev

Motivacija in zavzetost

Razvoj kariere

Inovativnost, iniciativnost

G

F

E

D

C

B

A

58

V nadaljevanju bodo podrobneje predstavljene spremenljivke organizacijske klime, pri katerih

je bilo z enostransko analizo variance izračunano, da obstajajo statistično značilne razlike v

povprečjih med organizacijskimi enotami:

ORGANIZIRANOST

Iz Slike 21 je razvidno, da zaposleni dobro razumejo svoj položaj v organizacijski shemi v

enotah A, D in G, v enotah B in C pa se strinjajo, da imajo jasno opredeljene zadolžitve. V

enotah E in F so najbolje ocenili trditev, da se odločitve njihovih vodij sprejemajo

pravočasno, vendar pa so zaposleni v enotah A, C, D in G ocenili ravno nasprotno in so to

trditev ocenili najslabše. V enotah B in E pa so najslabse ocenili predstavo o tem, kaj se od

zaposlenih pričakuje pri delu.

Slika 21: Povprečne ocene strinjanja s trditvami dimenzije organiziranost po organizacijskih

enotah

ODNOS DO KAKOVOSTI

Slika 22 prikazuje, da se zaposleni skoraj v vseh organizacijskih enotah najbolj strinjajo, da se

zaposleni čutijo odgovorne za kakovost svojega dela, razen v enoti B, kjer so bolje ocenili

trditvi, da svoje sodelavce obravnavajo enako kot stranke ter glede jasnosti standardov in

ciljev.

Zaposleni v enotah A, B, C, in D so se najmanj strinjali s tem, da sta kakovost dela in količina

v njihovi enoti enako pomembna. Glede jasnosti standardov in ciljev so se najmanj strinjali v

enoti E, v enotah F in G pa so se najmanj strinjali, da so sodelavci in stranke obravnavani na

enak način.

0 1 2 3 4 5

Odločitve naše vodje se sprejemajo

pravočasno.

Zadolžitve so jasno opredeljene.

Zaposleni razumemo svoj položaj v

organizacijski shemi.

Zaposleni imamo jasno predstavo o

tem, kaj se od nas pričakuje pri

delu.

G

F

E

D

C

B

A

59

Slika 22: Povprečne ocene strinjanja s trditvami dimenzije odnos do kakovosti po

organizacijskih enotah

NAGRAJEVANJE

Zaposleni v vseh organizacijskih enotah so najbolje ocenili in se strinjali, da prejemajo plačo,

ki je vsaj enakovredna ravni plač na tržišču, kar prikazuje tudi Slika 23. Najmanj pa se

strinjajo z ustreznimi razmerji med plačami v organizacijskih enotah A, B, C, E in G. V

organizacijskih enotah D in F pa so najslabše ocenili trditev, da za slabo opravljeno delo sledi

graja oziroma kazen.

Slika 23: Povprečne ocene strinjanja s trditvami dimenzije nagrajevanje po organizacijskih

enotah

0 1 2 3 4 5

Svoje sodelavce obravnavamo enako

kot svoje cenjene stranke.

Naša organizacijska enota ima jasno

zastavljene standarde in cilje

kakovosti.

Zaposleni se čutimo odgovorne za

kakovost našega dela.

Kakovost dela in količina sta pri nas

enako pomembni.

G

F

E

D

C

B

A

0 1 2 3 4 5

Uspešnost se praviloma vrednoti po

dogovorjenih ciljih in standardih.

Za slabo opravljeno delo sledi

ustrezna graja oziroma kazen.

Zaposleni prejemamo plačo, ki je

vsaj enakovredna ravni plač na

tržišču.

Razmerja med plačami zaposlenih

v organizaciji so ustrezna.

G

F

E

D

C

B

A

60

5.3 Analiza razlik med spremenljivkami stilov vodenja in organizacijske klime

Za primerjavo povprečij spremenljivk med organizacijskimi enotami A, B, C, D, E, F in G

sem uporabila postopek enostranske analize variance z Levenovim testom homogenosti

variance in post hoc testom-Bonferoni. V Prilogi so prikazane enostranske analize variance po

spremenljivkah za stil vodenja in dimenzije klime.

S postopkom enostranske analize variance sem ugotovila, da obstajajo statistično značilne

razlike v povprečjih stilov vodenja po organizacijskih enotah le pri povezovalnem stilu

vodenja. Pri ostalih stilih, tako kot prikazuje Tabela 8, statistična razlika ni značilna.

Tabela 8: Enostranska analiza variance stilov vodenja po organizacijskih enotah

Odvisna

spremenljivka

Preizkus enakosti variance

Preizkus enakosti povprečij

Levenova

statistika df p F df p

ZAVZETI STIL 3,857 46 0,004 1,877 46 0,109

PRIZADEVNI

STIL 1,885 46 0,107 1,513 46 0,199

ZADRŽANI

STIL 2,098 46 0,075 1,077 46 0,393

POVEZOVALNI

STIL 3,27 46 0,01 2,613 46 0,031*

Legenda: *razlika povprečij je statistično značilna (p<0.05).

Pri enostranski analizi variance po spremenljivkah stila vodenja glede na organizacijske enote

pa sem ugotovila, da statistično značilne razlike v povprečjih obstajajo pri naslednjih

spremenljivkah: pogovor o problemih in rešitvah, organizacija delovnih aktivnosti, prijateljski

delovni odnosi, dosledna izvedba nalog. Pri ostalih spremenljivkah stilov vodenja razlike med

povprečji po organizacijskih enotah niso bile statistično značilne.

Iz Tabele 9 pa so razvidni rezultati enostranske analize variance po dimenzijah klime, ki

prikazujejo, da obstajajo statistično značilne razlike v povprečjih med organizacijskimi

enotami le pri treh dimenzijah: organiziranost, odnos do kakovosti in nagrajevanje. Pri ostalih

dimenzijah razlike med povprečji niso statistično značilne.

61

Tabela 9: Enostranska analiza variance dimenzij organizacijske klime po organizacijskih

enotah

Odvisna

spremenljivka

Preizkus enakosti variance

Preizkus enakosti povprečij

Levenova

statistika df p F df p

Organiziranost 2,084 46 0,077 2,363 46 0,048*

Strokovna

usposobljenost in

učenje 1,261 46 0,297 1,14 46 0,358

Odnos do

kakovosti 1,299 46 0,28 2,343 46 0,049*

Nagrajevanje 1,52 46 0,197 2,443 46 0,042*

Notranje

komuniciranje in

informiranje 4,65 46 0,001 2,037 46 0,083

Notranji odnosi 1,416 46 0,232 1,552 46 0,187

Vodenje 4,333 46 0,002 1,356 46 0,256

Pripadnost

organizaciji 1,485 46 0,208 0,665 46 0,678

Poznavanje

poslanstva, vizije

in ciljev 2,314 46 0,052 1,296 46 0,281

Motivacija in

zavzetost 3,222 46 0,011 2,023 46 0,085

Razvoj kariere 1,32 46 0,271 1,857 46 0,112

Inovativnost,

iniacitivnost 5,15 46 0,001 1,975 46 0,092

Legenda: *razlika povprečij je statistično značilna (p<0.05).

Statistično značilne razlike v povprečjih pa obstajajo le pri naslednjih spremenljivkah klime:

pravočasno sprejemanje odločitev, jasna opredelitev zadolžitev, jasnost standardov in ciljev,

grajanje in kaznovanje, rednost sestankov, pogovarjanje o rezultatih, jasnost politike in ciljev,

sprejemanje ciljev, zavzetost za delo, vzgajanje naslednikov, pričakovanje predlogov od vseh.

Pri ostalih spremenljivkah klime razlike niso statistično značilne.

Na podlagi post hoc testa-Bonferoni so v Prilogi 7 in v Prilogi 8 prikazani rezultati razlik med

povprečji za stile vodenja in med dimenzijami klime. Opazimo lahko, da obstajajo največje

razlike med organizacijskimi enotami B, C v primerjavi z organizacijsko enoto D, in sicer pri

vseh stilih vodenja in pri vseh dimenzijah klime. Sklepamo lahko, da so ankentiranci v

organizacijskih enotah B in C najbolše ocenili organizacijsko klimo in stile vodenja v

primerjavi z ostalimi enotami, anketiranci v enoti D pa najslabše glede na ostale anketirance v

organizacijskih enotah.

62

5.4 Preverjanje zanesljivosti dimenzij SiOK in stilov vodenja

Zanesljivost stilov vodenja in dimenzij organizacijske klime sem ugotavljala s pomočjo

Crohnbachove alfe (α) in je izračunana za vsak stil vodenja ter za vsako dimenzijo posebej.

Dimovski (1994) navaja, da se običajno vzame meja 0,70 pri raziskavah, ki so v naprednejših

fazah (α2) oziroma meja od 0,50 do 0,60 za eksplorativne raziskave (α1) (Koncilja, 2010, str.

43).

Rezultati so prikazani v Tabeli 10 in v Tabeli 11. Iz Tabele 10 je razvidno, da pri stilih

vodenja kriteriju α1 zadostujeta samo dva stila vodenja, in sicer zavzeti stil in zadržani stil.

Kriteriju α2 zadošča povezovalni stil, prizadevni stil pa ne zadošča niti kriteriju α1 niti α2.

Zanesljive so vse mere, razen prizadevni stil vodenja.

Tabela 10: Crohnbachove alfe in število spremenljivk za posamezne stile vodenja

Odvisna spremenljivka Število

spremenljivk Crohnbach alfa

Zavzeti stil 5 0,83

Prizadevni stil 5 0,13

Zadržani stil 5 0,94

Povezovalni stil 5 0,6

Rezultate za dimenzije klime pa prikazuje Tabela 11, saj iz nje vidimo, da kriteriju α2

zadoščajo vse dimenzije, kriteriju α1 pa zadoščajo vse dimenzije razen dimenzij nagrajevanja

in motivacije ter zavzetosti, ki temu kriteriju ne zadoščata. Na podlagi takšnih rezultatov

lahko sklenemo, da so vse mere zanesljive.

Tabela 11: Crohnbachove alfe in število spremenljivk za posamezne dimenzije organizacijske

klime

Odvisna spremenljivka Število

spremenljivk Crohnbach alfa

Organiziranost 4 0,91

Strokovna usposobljenost in

učenje 4 0,79

Odnos do kakovosti 4 0,73

Nagrajevanje 4 0,64

Notranje komuniciranje in

informiranje 4 0,91

Notranji odnosi 4 0,83

Vodenje 4 0,77

nadaljevanje

63

se nadaljuje

Odvisna spremenljivka Število

spremenljivk Crohnbach alfa

Pripadnost organizaciji 4 0,72

Poznavanje poslanstva, vizije in

ciljev 4 0,74

Motivacija in zavzetost 4 0,59

Razvoj kariere 4 0,85

Inovativnost, iniacitivnost 4 0,72

5.5 Preverejanje postavljenih hipotez

V nadaljevanju sledi preverjanje hipotez postavljenih v začetku dela analize. S pomočjo

kontingenčne matrike in Pearsonovega hi-kvadrat

preizkusa bomo preverili, ali lahko

postavljene hipoteze potrdimo ali zavrnemo. Zaradi velikosti vzorca in velikosti vzorcev

posameznih organizacijskih enot je bilo za preverjanje povezav med stili vodenja in

dimenzijami klime v hipotezah bolj smiselno izbrati prikaz s kontingenčnimi matrikami, kot

pa katero od drugih analiz.

Rezultate, ki so prikazani v kontingenčni matriki smo dobili tako, da smo primarne vrednosti

podatkov, pridobljenih iz anket, ki so se gibale od 1 do 5, prevrednotili na 0 in 1, vrednosti od

1 do 3 na 0 ter vrednosti 4 in 5 na vrednost 1. Glede na postavljeno hipotezo smo dobljene

rezultate spremenljivk za posamezne organizacijske enote vstavili v posamezno kontingenčno

matriko.

5.5.1 Povezava med zavzetim stilom in inovativnostjo

Iz Slike 24 je razvidno, da so zaposleni v organizacijski enoti D ocenili nizko stopnjo

prisotnosti zavzetega stila vodenja in prav tako nizko stopnjo inovativnosti, iniciativnosti. V

enotah A in G pa so ocenili, da je nizka prisotnost zavzetega stila in visoka stopnja

inovativnosti, iniciativnosti. V vseh ostalih organizacijskih enotah, to so B, C, E in F, pa so

zaposleni ocenili visoko stopnjo prisotnosti zavzetega stila in tudi visoko stopnjo dimenzije

inovativnosti, iniciativnosti.

Na podlagi teh rezultatov bi lahko sklepali, da je zavzeti stil pozitivno povezan z dimenzijo

organizacijske klime inovativnost, vendar pa stopnja statistične značilnosti hi-kvadrat testa

znaša 0,21, kar pomeni da razlika med zavzetim stilom vodenja in dimenzijo inovativnosti ni

statistično značilna, saj je večja od 0,05. Na podlagi rezultata stopnje značilnosti pri hi-

kvadrat testu ne moremo potrditi postavljene hipoteze in na podlagi dobljenih rezultatov v

sedmih organizacijskih enotah ne moremo trditi, da je zavzeti stil vodenja pozitivno povezan

z dimenzijo inovativnosti.

64

Slika 24: Povezanost zavzetega stila z dimenzijo inovativnost, iniciativnost

5.5.2 Povezava med zadržanim stilom in komuniciranjem, informiranjem

Slika 25 prikazuje, da so v organizacijski enoti G ocenili nizko stopnjo zadržanega stila

vodenja in nizko stopnjo komuniciranja in informiranja, prav tako so v enoti A zaznali nizko

stopnjo zavzetega stila, so pa nekoliko bolje ocenili dimenzijo komuniciranje in informiranje,

tako da se njihova ocena nahaja med visoko in nizko stopnjo. Zaposleni v enoti C pa so

menili, da je prisotnost zadžanega stila v njihovi organizacijski enoti visoka in da sta tudi

komuniciranje in informiranje na visoki ravni. V treh organizacijskih enotah, to so B, E in F,

pa so menili da je stopnja zadržanega stila v njihovi enoti nizka, ter da je stopnja

komuniciranja in informiranja visoka.

Slika 25: Povezanost zadržanega stila z dimenzijo komuniciranje in informiranje

65

Na podlagi takšnih rezultatov lahko zaključimo, da imajo vodje, ki le v manjši meri

uporabljajo zadržani stil vodenja, zelo dobro komuniciranje in informiranje, kar je lahko

enakovredno postavljeni hipotezi oziroma da imajo vodje z zelo zadržanim stilom vodenja

slabše komuniciranje. Pri preverjanju hi-kvadrad preizkusa pa dobimo rezultat stopnje

statistične značilnosti 0,809, kar pomeni da ni statistično značilne razlike med zadržanim

stilom vodenja in dimenzijo komuniciranje in informiranje, ter da na podlagi tega ne moremo

potrditi postavljene hipoteze, da je zadržani stil vodenja negativno povezan z dimenzijo

komuniciranje in informiranje.

5.5.3 Povezava med združevalnim stilom in notranjimi odnosi ter pripadnostjo

organizaciji

Slika 26 prikazuje, da so zaposleni v organizacijskih enotah A in D pri svoji vodji zaznali

nizko sopnjo povezovalnega stila vodenja in prav tako nizko stopnjo dimenzije notranji

odnosi. Ravno nasprotno pa so v ostalih organizacijskih enotah, in sicer v enotah B, C, E, F in

G ocenili visoko stopnjo prisotnosti povezovalnega stila vodenja in dobre notranje odnose, ki

so bili ocenjeni visoko.

Podobne rezulatate prikazuje Slika 27, kjer so zaposleni ocenjevali prisotnost povezovalnega

stila in pripadnost organizaciji. Organizacijski enoti A in D sta ocenili nizko prisotnost

povezovalnega stila vodenja in slabo oziroma nizko pripadnost organizaciji, ostale

organizacijske enote pa so povezovalni stil in pripadnost organizaciji ocenili visoko. Na

podlagi rezultatov v kontingenčnih matrikah bi lahko sklenili, da združevalni stil pozitivno

vpliva na dimenzijo notranji odnosi in na pripadnost organizaciji.

Slika 26: Povezanost združevalnega stila z dimenzijo notranji odnosi

66

Rezultat stopnje značilnosti pri hi-kvadrat preizkusu je enak za združevalni stil in notranje

odnose, kot tudi za združevalni stil in pripadnost orgasnizaciji, in znaša 0,008. To pomeni, da

je statistična razlika značilna v obeh primerih, saj je manjša od 0,05. Na podlagi teh rezultatov

lahko potrdimo tretjo hipotezo, ki pravi, da združevalni stil vodenja pozitivno vpliva na

dimenzijo notranji odnosi in na pripadnost organizaciji.

Slika 27: Povezanost združevalnega oziroma povezovalnega stila z dimenzijo pripadnost

organizaciji

5.5.4 Povezava med prizadevnim stilom ter odnosom do kakovosti in komunikacijo

Na podlagi izračuna zanesljivosti s Crohnbachovo alfo smo ugotovili, da prizadevni stil

vodenja ne ustreza niti kriteriju α1 niti α2, saj znaša le 0,13, kar pomeni, da mera za prizadevni

stil vodenja ni zanesljiva. Glede na takšen izračun zanesljivosti lahko zaključimo, da Hipoteze

4, ki pravi, da se prizadevni stil vodenja pozitivno povezuje z dimenzijo odnos do kakovosti

in negativno z dimenzijo komuniciranje, ne moremo oziroma je ni smiselno preverjati.

Rezulati dobljeni pri preverjanju te hipoteze in njena morebitna potrditev ali zavrnitev ne bi

bili zanesljivi.

6 DISKUSIJA

6.1 Glavne ugotovitve

Rezulatati analize so pokazali, da so zaposleni v sedmih organizacijskih enotah zelo podobno

ocenili stil vodenja, ki po njihovem mnenju prevladuje v posamezni organizacijski enoti.

Dobljena povprečja prikazujejo, da so v organizacijski enoti A najbolje ocenili prizadevni ter

povezovalni stil vodenja, prav tako so v enotah B, C, E, F in G najbolje ocenili povezovalni

stil vodenja. Izjema pa je bila organizacijska enota D, ki odstopa od ostalih rezultatov, saj so

67

zaposleni tam menili, da je najbolj prisoten zadržani stil vodenja. Stili vodenja, ki so bili

najnižje ocenjeni oziroma so zaposleni menili, da jih njihov vodnja najmanj uporablja, pa so

bili v enoti A, B, C, E in G zadržani stil vodenja, v enoti F prizadevni stil, vendar je bil drugi

najnižje ocenjen zadržani stil. Izjema, ki odstopa, je bila zopet organizacijska enota D, kjer so

menili, da je najmanj prisoten povezovalni stil vodenja.

Na podlagi rezultatov merjenja organizacijske klime po organizacijskih enotah lahko

sklenemo, da je bila najbolje ocenjena dimenzija motivacija in zavzetost v kar štirih

organizacijskih enotah (A, D, E, F), sledijo dimenzija notranje komuniciranje in informiranje

(B, C), dimenzija odnos do kakovosti (C, G), ter dimenziji notranji odnosi (F) in

organiziranost (B). Še bolj enotne pa so bile organizacijske enote glede na rezultate najslabše

ocenjene dimenzije klime. V vseh organizacijskih enotah so zaposleni namenili najnižjo

oceno dimenziji odnos do kakovosti. V organizacijski enoti B je na prvem mestu sicer

dimenzija nagrajevanje, vendar ima takoj za njo najnižje povprečje odnos do kakovosti.

V analizi lahko opazimo, da obstajajo največje razlike med organizacijskimi enotami B, C v

primerjavi z organizacijsko enoto D, in sicer pri vseh stilih vodenja in pri vseh dimenzijah

klime. Sklepamo lahko, da so ankentiranci v organizacijskih enotah B in C najbolše ocenili

organizacijsko klimo in stile vodenja v primerjavi z ostalimi enotami, anketiranci v enoti D pa

najslabše glede na ostale anketirance v organizacijskih enotah.

Povezovalni vodja je usmerjen tako k odnosom kot k nalogam (Možina et al., 2002, str. 527).

Takšen vodja se rad istoveti z svojimi sodelavci in ga položajne razlike ne motijo, saj želi biti

povezan tako s posamezniki kot tudi z delovno skupino in je pristaš timskega dela ter želi

združiti potrebe organizacije in potrebe ljudi (Reddin, 1970, str. 32). Organizacijske enote, ki

so ocenile, da je povezovalni stil vodenja najbolj prisoten pri njihovi vodji, so v večini enot

najbolje ocenili trditve, da vodja pri izvajanju kompleksnih nalog spodbuja timsko delo, ter

trditev, da vodja skrbno organizira in nadzira delovne aktivnosti. Med bolje ocenjenimi je bilo

tudi spodbujanje pobud in inovativnosti vodje pri nalogah. Sklenemo lahko, da se dobljeni

rezultati v naši raziskavi ujemajo s teoretičnim opisom lastnosti povezovalnega stila vodenja.

Organizacijske enote, ki so imele najvišje ocene prisotnosti povezovalnega stila vodenja in

najmanjšo prisotnost zadržanega stila, so od dimenzij organizacijske klime najbolje ocenili

motivacijo in zavzetost, notranje odnose in dimenzijo odnos do kakovosti. Menili so, da vodja

ceni dobro opravljeno delo, da so zaposleni pripravljeni na dodaten napor, kadar se to pri delu

zahteva. Zaposleni cenijo delo svojih sodelavcev in sodelovanje med zaposlenimi ter se čutijo

odgovorne za kakovost svojega dela. Najslabše je bila ocenjena dimenzija razvoj kariere, kjer

so v večini enot menili, da njihov vodja ne vzgaja naslednikov in da so možnosti zaposlenih

za napredovanje slabe.

Analiza kaže, da bi bilo v vseh organizacijskih enotah potrebno izboljšati sistem razvoja

kariere zaposlenih, ki bo omogočal napredovanje vsem zaposlenim in jasne kriterije

68

napredovanja, na kar ima velik vpliv tako neposredni vodja v enotah, kot tudi glavno vodstvo

organizacije.

S postopkom enostranske analize variance sem ugotovila, da obstajajo statistično značilne

razlike v povprečjih stilov vodenja po organizacijskih enotah le pri povezovalnem stilu

vodenja. Pri ostalih stili pa statistična razlika ni značilna. Rezultati enostranske analize

variance po dimenzijah klime pa prikazujejo, da obstajajo statistično značilne razlike v

povprečjih med organizacijskimi enotami le pri treh dimenzijah: organiziranost, odnos do

kakovosti in nagrajevanje. Pri ostalih dimenzijah razlike med povprečji niso statistično

značilne.

V raziskavi sem preverjala tudi zanesljivost vprašalnika s Crohnbachovo alfo in rezultati so

pokazali, da so v prvem delu vprašalnika, ki meri stil vodenja, zanesljive vse mere, razen

prizadevni stil vodenja. Kriteriju α1 zadostujeta zavzeti stil in zadržani stil, kriteriju α2 pa

zadošča povezovalni stil, prizadevni stil pa ne nezadošča niti kriteriju α1 niti α2. Pri drugem

delu vprašalnika, ki meri organizacijsko klimo, pa so zanesljive vse mere. Kriteriju α2

zadoščajo vse dimenzije, kriteriju α1 pa zadoščajo vse dimenzije razen dimenzije

nagrajevanje. Glede na dobljene rezultate bi bilo potrebno vprašalnik ustrezno izboljšati,

predvsem del vprašalnika o stilu vodenja.

S pomočjo kontingenčne matrike in Pearsonovega hi-kvadrat testa pa sem preverjala

postavljene hipoteze. Na podlagi dobljenih rezultatov lahko potrdimo tretjo in četrto hipotezo,

prve in druge pa glede na rezultate hi-kvadrat testa ne morem potrditi.

Pri preverjanju prve hipoteze lahko na podlagi kontingenčne matrike razberemo, da je največ

organizacijskih enot ocenilo visoko stopnjo zavzetega stila in visoko inovativnost, kar kaže na

pozitivno povezavo med zavzetim stilom vodenja in dimenzijo inovativnost. Zavzeti stil je

primeren za vodenje zaposlenih pri razvojno-raziskovalnem delu. Zavzeti vodja je usmerjen

predvsem v odnose in dopušča podrejenim veliko samostojnosti, kar lahko dobro vpliva na

inovativnost zaposlenih. Pri preverjanju Pearsonovega hi-kvadrat testa pa je stopnja statistične

razlike pokazala, da razlika med zavzetim stilom vodenja in dimenzijo inovativnosti ni

statistično značilna, in na podlagi takšnih rezultatov hipoteza ne more biti potrjena.

Pri drugi hipotezi, da je zadržani stil vodenja negativno povezan z dimenzijo komuniciranje in

informiranje, pa je iz rezultatov kontingenčne matrike razvidno, da je največ organizacijskih

enot, ki so ocenile nizko stopnjo zadržanega stila, menilo, da je prisotna visoka stopnja

komunikacije in informiranja. Za zadržani stil vodenja je značilno, da je vodja slabo

komunikativen, pri svojem delu upošteva predvsem napisana pravila in postopke (Reddin,

1970, str. 30). Zadržani vodja je skromno usmerjen tako k nalogam kot tudi k odnosom ter je

primeren za standardna in ponavljajoča se dela, tako da ni potrebno veliko vodenja (Rozman

& Kovač, 2012, str. 383). Njegova lastnost je, da raje piše kot pa govori, zato je komunikacija

s podrejenimi slaba. Sklene lahko, da je pri visoki stopnji zadržanega stila nizka prisotnost

69

komunikacije, iz naše analize pa je bilo ugotovljeno, da so v večini organizacijskih enot

menili, da je pri nizki stopnji zadržanega stila dobra komunikacija, kar je načeloma lahko

enakovredno postavljeni hipotezi. Vendar pa rezultati naše analize kažejo, da ni statistično

značilne razlike med zadržanim stilom vodenja in dimenzijo komuniciranje in informiranje,

ter da na podlagi tega ne moremo potrditi postavljene hipoteze, da je zadržani stil vodenja

negativno povezan z dimenzijo komuniciranje in informiranje.

Preverjanje tretje hipoteze, da povezovalni stil vodenja pozitivno vpliva na dimenziji notranji

odnosi in pripadnost organizaciji, pa so rezultati pokazali, da so v večini organizacijskih enot

ocenili, da pri visoki stopnji povezovalnega stila v njihovih enotah prevladuje tudi visoka

stopnja notranjih odnosov in pripadnosti organizaciji. Prav tako smo ugotovili, da je

statistična razlika značilna in lahko na podlagi takšnih rezultatov potrdimo postavljeno

hipotezo o pozitivnem vplivu povezovalnega stila vodenja na notranje odnose in pripadnost

organizaciji.

Četrta hipoteza pravi, da se prizadevni stil vodenja pozitivno povezuje z dimenzijo odnos do

kakovosti in negativno z dimenzijo komuniciranje. Za prizadevni stil vodenja je značilno, da

je vodja s takšnim stilom usmerjen v potrebe organizacije, zanimajo ga predvsem delovni

rezultati, daje samo najpomembnejše informacije in navodila, drugače pa je komunikacija na

slabi ravni (Reddin, 1970, str. 30-33). Vendar pa smo na podlagi izračuna zanesljivosti s

Crohnbachovo alfo ugotovili, da Hipoteze 4 ni smiselno preverjati in analizirati, saj

prizadevni stil vodenja ne ustreza kriterijem zanesljivosti.

Na koncu lahko na podlagi opravljene analize podam nekaj smernic, ki bi jih lahko

proučevane organizacijske enote uporabile v praksi. Na podlagi dobljenih rezultatov

ugotavljam, da so zaposleni razmeroma dobro motivirani, imajo ustrezne informacije in jim

ustreza način komuniciranja, ki je prisoten. Imajo pa organizacijske enote možnost, da

izboljšajo odnos do kakovosti in nagrajevanje, saj sta bili ti dve dimenziji v večini

organizacijskih enot med slabše ocenjenimi.

Nagraditi morajo tiste dosežke in vedenje, ki so pomembni za uspešno poslovanje podjetja.

Zgraditi morajo kulturo uspešnosti, v kateri bo jasno, da so glavno merilo uspeha dosežki in

zgolj prizadevanje zaposlenih (Zupan, 2001, str. 212). Načinov oziroma programov

podeljevanja priznanj in nagrad je mnogo, v osnovi pa razlikujemo formalne programe, pri

katerih so pravila vnaprej določena in so običajno tudi vrednosti nagrad večje, in neformalne,

to so spontane nagrade in priznanja, ki so lahko del vsakodnevnega vodenja (Zupan, 2001, str.

209). Tradiconalne oblike nagrajevanja, na primer večje plačilo ali priznanje, ljudi sicer lahko

spodbudijo k večji storilnosti, toda prav noben zunanji dejavnik motivacije jih ne more

pripraviti do tega, da bi pri delu resnično dali vse od sebe (Goleman et al., 2002, str. 60).

Večji poudarek pa bi lahko vodstvo namenilo tudi odnosu do kakovosti. V zadnjem obdobju

se podjetja opirajo na različne programe, med katere sodi tudi t.i. TQM (angl. total quality

70

management) oziroma program celovitega obvladovanja kakovosti. V središču takšnih

programov so ponovno zaposleni, ki lahko najbolj prispevajo k zagotavljanju ustrezne

kakovosti in odpravljanju napak (Zupan, 2001, str. 35).

6.2 Omejitve

Omejitve magistrske naloge se nanašajo predvsem na empirični del. Dejstvo, ki bi lahko

spremenilo rezultate, je vzorec vprašanih, ki je bil v našem primeru razmeroma majhen, saj je

bil interes vodij in zaposlenih za izvajanje ankete zelo slab. Pri zbiranju podatkov za analizo

sem se osredotočila na anketiranje zaposlenih v organizacijskih enotah, ki so ocenjevali stil

vodenja neposrednega vodje in organizacijsko klimo v njihovi enoti.

V anketiranje in analizo pa bi lahko vključila tudi vodje posameznih organizacijskih enot, kar

bi nam pokazalo, ali se ocene vodij o prisotnem stilu vodenja in stanju organizacijske klime

razlikujejo od ocen, ki so jih podali zaposleni, in v kakšni meri se razlikujejo. Omejitev pri

dobljenih rezultatih predstavlja tudi izbrana struktura vprašalnika in zanesljivost

spremenljivk, saj nekatere spremenljivke niso zadoščale kriteriju zanesljivosti.

6.3 Priporočila za nadaljnje raziskave

Magistrska naloga ponuja različne možnosti za nadaljnja raziskovanja. Predlagam dodatno

proučitev strukture vprašalnika za izvajanje analize in izvedbo analize na številčno večjem

vzorcu. Smiselna bi bila tudi uporaba kvalitativnih metod, kot so intervjuji, s katerimi bi

pridobili še dodatne informacije za analizo. Za dobre rezultate pa je predpogoj tudi

zanesljivost in veljavnost merskega instrumenta. Zanimiva bi bila tudi analiza in primerjava

stilov vodenja ter organizacijske klime med različnimi panogami v gospodarstvu oziroma v

podjetjih, ki imajo poslovne enote tudi v tujini.

SKLEP

V magistrskem delu smo najprej na podlagi teorije preučili pojem organizacijske klime in

vodenja ter predstavili, kako različni avtorji različno opredeljujejo organizacijsko klimo in

navajajo različne delitve stilov vodenja. Klima v organizaciji in stili vodenja so med seboj

močno povezani in imajo medsebojen vpliv tako na zaposlene kot tudi na uspešnost

organizacije.

S preverjanjem stanja klime v organizaciji in ugotavljanju, kakšne stile vodenja uporablja

vodstvo, lahko na podlagi pridobljenih rezultatov in analize z določenimi ukrepi vplivamo na

izboljšanje klime v organizaciji. Pri tem pa je pomembno to, v kakšni meri se vodstvo

organizacije zaveda pomembnosti vpliva klime na organizacijo, saj ima prav vodstvo velik

vpliv na spremembe v organizacijski klimi, med drugim tudi z ustrezno izbiro in

spremembami v stilu vodenja glede na razmere in trenutno stanje v organizaciji. »Spremeniti

klimo pomeni spremeniti doživljanje določenih bistvenih situacij tako, da pri delavcih

71

izzovemo želeni način odzivanja, ki omogoča doseganje postavljenih ciljev« (Lipičnik, 1998,

str. 79).

Neugodna organizacijska klima negativno vpliva na zadovoljstvo zaposlenih, znižuje

motiviranost in delovno vnemo, kar lahko vodi v nižjo produktivnost in uspešnost podjetja.

Prav zato, je pomembno, da se podjetja zavedajo pomena ugodne organizacijske klime in da

si prizadevajo ustvarjati vzdušje, ki pripomore k boljšim poslovnim rezultatom.

»Stil vodenja lahko opredelimo kot relativno trajen vzorec vplivanja na ljudi z namenom

vzajemnega doseganja postavljenih ciljev. To značilno ravnanje predstavlja zbir za

posameznega vodjo specifičnih ravnanj in vodstvenega obnašanja. Pri tem vodja uporablja

različne vzvode in inštrumente ter s tem oblikuje celovito in zanj značilno obliko stila

vodenja« (Kovač et al., 2004, str. 22).

V empirični analizi smo s pomočjo anketnega vprašalnika ugotavljali stanje organizacijske

klime in kakšen stil vodenja prevladuje v sedmih organizacijskih enotah v izbrani

organizaciji. Rezultati so pokazali, da v večini organizacijskih enot prevladuje združevalni

oziroma povezovalni stil vodenja. Zaposleni so menili, da njihov vodja v posameznih enotah

najmanj uporablja zadržani stil vodenja. Pri oceni stilov vodenja je z rezultati povprečij

izstopala le ena organizacijska enota, kjer so bili zaposleni mnenja, da njihov vodja največ

uporablja zadržani stil vodenja in najmanj povezovalni stil. Analiza organizacijske klime pa je

pokazala, da so v večini organizacijskih enot najbolj zadovoljni z motivacijo in zavzetostjo,

komuniciranjem in informiranjem ter tudi z dimenzijo odnos do kakovosti in dimenzijo

notranji odnosi. Najslabše ocenjeni dimenziji klime pa sta bili odnos do kakovosti in

nagrajevanje. Potrebni bi bili ukrepi za izboljšanje stanj teh dveh dimenzij.

Preverjali smo štiri hipoteze in ugotovili, da lahko na podlagi vzorca in rezultatov analize

potrdimo eno hipotezo, medtem ko dveh hipotez na podlagi pridobljenih rezultatov v izbranih

organizacijskih enotah ne moremo potrditi, ene hipoteze pa na podlagi izračuna zanesljivosti

ni smiselno preverjati. Potrdimo lahko Hipotezo: Združevalni oziroma povezovalni stil

vodenja pozitivno vpliva na dimenzijo notranji odnosi in na pripadnost organizaciji. Hipotezi:

Zavzeti stil vodenja je pozitivno povezan z dimenzijo organizacijske klime inovativnost in

Zadržani stil vodenja je negativno povezan z dimenzijo komuniciranje in informiranje pa ne

moremo potrditi. Hipotezo: Prizadevni stil vodenja se pozitivno povezuje z dimenzijo odnos

do kakovosti in negativno z dimenzijo komunikacije pa ne moremo preveriti zaradi

prenizkega izračuna kriterija zanesljivosti.

Spreminjanje klime je dolgoročen in kompleksen postopek, ki zahteva ugotovitev, kakšna

klima je najbolj primerna za uresničitev ciljev organizacije. Seveda je vodstvo tisto, ki je

odgovorno za spreminjanje klime, pri tem pa je pomembno, da zaposleni zaupajo vodstvu in

njegovim ukrepom.

72

73

LITERATURA IN VIRI

1. Ashkanasy, N. M., Wilderom, C., & Peterson, M. F. (2000). Handbook of

Organizational Culture and Climate. Thousand Oaks: Sage Publications.

2. Bass, B. M., & Avolio, J. (1994). Improving organizational effectiveness through

transformational leadership. Thousand Oaks: Sage Publications.

3. Biro Praxis, d o.o. (2013a). Kaj je organizacijska klima? Najdeno 7. junija 2013 na

spletnem naslovu http:// http://www.biro-praxis.si/kaj-je-organizacijska-klima.html

4. Biro Praxis, d.o.o. (2013b). Kaj je SiOK. Najdeno 7. junija 2013 na spletnem naslovu

http:// http://www.biro-praxis.si/kaj-je-siok.html

5. Biro Praxis, d.o.o. (2013c). Kako merimo organizacijsko klimo in zadovoljstvo

zaposlenih. Najdeno 7. junija 2011 na spletnem naslovu http:// http://www.biro-

praxis.si/kako-merimo-organizacijsko-klimo-in-zadovoljstvo.html

6. Cloete, M. (2011). The relationship between Leadership styles and organizational

climate (doctoral disertation). University of South Africa.

7. Cooil, B., Aksoy, L., Keiningham, T. L., & Maryott, M. K. (2009). The Relationship of

Employee Perceptions of Organizational Climate to Business-Unit Outcomes: An MPLS

Approach. Journal of Service Research, 11(3), 277-294.

8. Day, D. V., & Bedeian, A.G. (1991). Predicting Job Performance Across Organizations:

The interaction of Work Orientation and Psychological Climate. Jurnal of Management,

17(3), 589-600.

9. Denison, D. R. (1996). What is the difference between organizational culture and

organizational climate? A native,s point of view on a decade of paradigm wars.

Acadamy of Management Review, 21(3), 619-654.

10. Dimovski, V. (1994). Organizational Learning and Competitive Advantage: A

Theoretical and Emperical Analysis (doctoral disertation). Cleveland: Cleveland State

University.

11. Fatur P., & Likar, B. (2009). Ustvarjalnost zaposlenih za inovativnost podjetja:

Sistemski vidiki managementa idej kot gradniki uspešne organizacije. Koper: Fakulteta

za management.

12. Fey, C. F., & Beamish, P. W. (2001). Organizational Climate Similitarity and

Performance: International Joint Venture in Russia. Thousand Oaks: Sage Publications.

13. Gilmer, B. H. (1969). Industrijska psihologija. New York: McGraw-Hill Inc.

14. Givens, R. J. (2008). Transformational Leadership: The Impact on Organizational and

Personal Outcomes. Emerging Leadership Journeys, 1(1), 4-24.

15. Goleman, D. (2000). Uspešno vodenje. Podjetnik, 9, str. 36-41.

16. Goleman, D. (2001). Čustvena inteligenca na delovnem mestu. Ljubljana: Mladinska

knjiga.

17. Goleman, D. (2011). Čustvena inteligenca: Zakaj je lahko pomembnejša od IQ?.

Ljubljana: Mladinska knjiga.

18. Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2002). Prvinsko vodenje: spoznajmo moč

čustvene inteligence. Ljubljana: GV Založba (Zbirka Manager).

74

19. Groves, K. S., & LaRocca, M. A. (2012). Does Transformational Leadership Facilitate

Follower Beliefs in Corporate Social Responsibility? A Field Study of Leader Personal

Vlues and Follower Outcomes. Journal of Leadership&Organizational Studies, 19(2),

215-218.

20. Harms, P. D., & Crede, M. (2010). Emotional Intelligence and Transformational and

Transactional Leadership: A Meta-Analysis. Journal of Leadership & Organizational

Studies, 17(1), 5-17.

21. Hočevar, M., Jaklič, M., & Zagoršek, H. (2003). Ustvarjanje uspešnega podjetja.

Ljubljana: GV založba.

22. Hodgetts, R. M., Luthans, F., & Doh, J. P. (2006). Inetrnational Management: Culture,

Strategy and Behavior. New York: McGraw-Hill Irwin.

23. Hellriegel, D., & Slocum, J. W. (2009). Principles of Organizational behavior (12th

ed).

Boston: South-Western, cop.

24. Hughes, R. L., Ginnet, R. C., & Curphy, G. J. (1999). Leadership. Enhancing the

Lessons of Experience. Boston: Irwin McGraw-Hill.

25. Imran, R., & Haque, M. A. (2011). Mediating Effect of Organizational Climate Between

Transformational Leadership and Inovative Work Behaviour. Journal of Psychological

Research, 26(2), 183-199.

26. Islam, T., Aamir, M., Ahmed, I., & Muhammad, S. K. (2012). The Impact of

Transformational and Transactional Leadership Styles on the Motivation and Academic

Performance of Students at University Level. Journal of Educational and Social

Research, 2(2), 237-240.

27. Kangis, P., Gordon, D., & Williams, S. (2000). Organizational climate and corporate

performance: an empirical investigation. Management Decision, 38(8), 531-540.

28. Koncilja, R. (2010). Organizacijska klima na Ekinomski fakulteti Univerze v Ljubljani

(specialistično delo). Ljubljana: Ekonomska Fakulteta.

29. Konrad, E. (1987). Vodenje in motivacija za delo: pomen organizacijske kulture in

organizacijske klime. XV. posvetovanje psihologov Slovenije. Radenci: Gospodarski

vestnik.

30. Kovač, J., Mayer, J., & Jesenko, M. (2004). Stili in značilnosti uspešnega vodenja.

Kranj: Moderna organizacija.

31. Lipičnik, B. (1997). Človeški viri in ravnanje z njimi. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

32. Lipičnik, B. (1998). Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

33. Madlock, P. E. (2008). The link between Leadership Style, Communicator Competence

and Employee Satisfaction. Journal of Business Communication, 45(1), 61-78.

34. Maguša, T. (2010). Stili vodenja. (diplomsko delo). Maribor: Fakulteta za družbene

vede.

35. Martin, J. (1998). Organizational Behaviour. London: International Thomson Business

Press. Cop.

36. Mejaš, U. (2009). Primerjava kompetenctransformacijskih vodij v proizvodnih in

neproizvodnih podjetjih (diplomsko delo). Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

75

37. Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1997). Commitment in the workplace. Theory, Research

and Application. Thousand Oaks: Sage Publications.

38. Mihalič, R. (2007). Upravljamo organizacijsko kulturo in klimo. Škofja Loka: Mihalič

in partner.

39. Mihalič, R. (2008). Povečajmo zadovoljstvo in pripadnost zaposlenih: praktični nasveti,

metodologija, interni akt in model usposabljanja za upravljanje in merjenje zadovoljstva

in pripadnosti zaposlenih, z ukrepi za večje zadovoljstvo pri delu in pripadnost

organizaciji. Škofja Loka: Mihalič in partner.

40. Mihelič, K. K., Ruter, R., & Lipičnik, B. (2010). Sodobne teorije karizmatičnega

vodenja in značilnosti karizmatičnih vodij. Teorija in praksa: revija za družbena

vprašanja, 47(4), 810-818.

41. Mondy, W.R., Sharplin, A., & Premeaux, S. R. (1991). Management. Concepts,

Practices and Skills (5th

ed). Needham Heights: Allyn and Bacon.

42. Moorhead, G., & Griffin, R. W. (1992). Organizational behavior: managing people and

organizations. Dallas: Houghton Mifflin Comp.

43. Možina, S. (1994). Osnove vodenja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

44. Možina, S., Jereb, J., Florjančič, J., Svetlik, I., Jamšek, F., Lipičnik, B., Vodovnik, Z.,

Stanojević, M., & Merkač Skok, M. (1998). Management kadrovskih virov. Ljubljana:

Fakulteta za družbene vede.

45. Možina, S., Rozman, R., Tavčar, M., Pučko, D., Ivanko, Š., Lipičnik, B., Gričar, J.,

Glas, M., Kralj, J., Tekavčič, M., Dimovski, V., & Kovač, B. (2002). Management:

nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta.

46. Musek Lešnik, K. (2006a). Kaj je organizacijska klima? Najdeno 2. decembra 2011 na

spletnem naslovu http://www.ipsos.si/web-data/Templates/podjetje-klima-

kajjeorganizacijskaklima.html

47. Musek Lešnik, K. (2006b). Dimenzije organizacijske klime. Najdeno 2. decembra 2011

na spletnem naslovu http://www.ipsos.si/web-data/Templates/podjetje-klima-

dimenzijeorganizacijskeklime.html

48. Musek Lešnik, K. (2006c). Kaj je poslanstvo, kaj so vrednote, kaj je vizija? Najdeno 2.

Decembra 2011 na spletni strani: http://www.ipsos.si/web-data/Templates/podjetje

vrednote%26poslanstvo%26vizija-kajsovrednoteposlanstvovizija.html

49. Neal, A., West, A. M., & Patterson, G. M. (2005). Do organizational climate and

competitive strategy moderate the relationship between human resource management

and productivity? Journal of Management, 31(4), 492-512.

50. Northouse, P. G. (2007). Leadership: theory and practice. Thousand Oaks: Sage Cop.

51. OCR Svetovanje in raziskave. Najdeno 3. februarja 2013 na spletnem naslovu:

http://www.ocr.si/?page_id=624.

52. O'Shea, P.G. Foti, R. J., Hauenstein, N. M. & Bycio, P. (2009). Are the Best Leaders

Both Transformational and Transactional? A Pattern-oriented Analysis. Leadership,

5(2), 237-259.

53. Pekez, L. (2010). Značilnosti vodenja v podjetju Eventus, Novo Mesto d.o.o. (diplomsko

delo). Ljublana: Ekonomska fakulteta.

76

54. Pučko, D. (2006). Strateško upravljanje. Ljubljana. Ekonomska fakulteta.

55. Reddin, W. J. (1970). Managerial Effectiveness. New York: McGraw-Hill Company.

56. Robbins, S.P. (2007). Organizational behavior. New Jersey: Perentice-Hall.

57. Rozman, R. (2000). Analiza in oblikovanje organizacije. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta.

58. Rozman, R. & Kovač, J. (2012). Management. Ljubljana: GV Založba.

59. Rozman R., Kovač J., & Koletnik, F. (1993). Management. Ljubljana: GV Založba.

60. Schein, E. H. (2004). Organizational culture and leadership (3rd

ed.). San Francisco:

Jossey Bass.

61. Schermerhorn, J. R., Bodily, S. E., & Borner, R. (2002). Management (7th

ed.). New

York: John Wiely & Sons, Inc.

62. Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., Osborn, R. N., & Uhl-Bien, M. (2011). Organizational

Behavior (11th

ed.). New York: John Wiely & Sons, Inc.

63. Schneider, B. (1990). Organizational climate and culture. San Francisco: Jossey Bass.

64. Senica, K. (2009). Kultura in stili vodenja (magistrska delo). Ljubljana: Filozofska

fakulteta.

65. Shadur, M. A., Kienzle, R., & Rodwell, J. J. (1999). The Relationship between

Organizational Climate and Employee Perceptions of Involvement: The Importance of

Support. Group & Organization Management, 24(4), 479-503.

66. Srebnik, B. (2011). Organizacijska klima (diplomsko delo). Maribor: Ekonomsko-

poslovna fakulteta.

67. Sweeney, P.D., & McFarlin, D.B. (2002). Organizational behavior: Solutions for

management. New York: The McGraw-Hill Companies.

68. Šumej, B. (2011). Analiza organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih v Podjetju X

(diplomsko delo). Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

69. Turk, D. (2003, 5. februar). Dvomi akademikov o projektu SiOK. Finance, str. 32.

70. Yukl, G. (2002). Leadership and Organizations (5th

ed.). New Jersey: Prentice Hall.

71. Zupan, N. (2001). Nagradite uspešne: spodbujanje uspešnosti in sistemi nagrajevanja v

slovenskih podjetjih. Ljubljana: GV Založba.

72. Walter, F., & Bruch, H. (2009). An Affective Events Model of Charismatic Leadership

Behavior: A Review, Theoretical Integration, and Research Agenda. Journal of

Management, 35(6), 1428-1452

73. Wang, P., & Rode, J.C. (2010). Transformational leadership and follower creativity:

The moderating effects of identification with leader and organizational climate. Human

Relations, 63(8), 1105-1128.

74. Wang, P., & Zhu, W. (2010). Mediating Role of Creative Identity in the Influence of

Transformational Leadership on Creativity: Is There a Multilevel Effect? Journal of

Leadership & Organizational Studies, 28(1), 25-39.

75. Wang, G., Courtright, S. H., & Colbert, A. E. (2011). Transformational Leadership and

Performance Across Criteria and Levels: A Meta-Analytic Review of 25 Years of

Research. Grop & Organization Management. 36(2), 232-230.

77

76. Weinberger, L. A. (2009). Emotional Intelligence, Leadership Style, and Perceived

Leadership Effectiveness. Advances in Developing Human Resources, 11(6), 747-772.

PRILOGE

i

KAZALO PRILOG

Priloga 1: Anketni vprašalnik ..................................................................................................... 1 Priloga 2: Ključi za anketni vprašalnik po stilih vodenja in dimenzijah organizacijske klime

in imena spremenljivk ................................................................................................................ 5

Priloga 3: Povprečja spremenljivk stilov vodenja za organizacijske enote ............................... 8 Priloga 4: Povprečja spremenljivk organizacijske klime za organizacijske enote ..................... 9 Priloga 5: Enostranska analiza variance spremenljivk stilov vodenja ..................................... 11 Priloga 6: Enostranska analiza variance spremenljiv organizacijske klime ............................. 12 Priloga 7: Rezulatati Bonferoni testa za stile vodenja .............................................................. 14

Priloga 8: Rezultati Bonferoni testa za dimenzije organizacijske klime .................................. 15 Priloga 9: Kontingenčna matrika (rezultati analize) ................................................................ 18

1

Priloga 1: Anketni vprašalnik

VPRAŠALNIK ZA UGOTAVLJANJE STILA VODENJA IN ORGANIZACIJSKE

KLIME

Spoštovani!

Pred vami se nahaja vprašalnik, s katerim želim ugotoviti kakšen stil vodenja prevladuje v vaši organizacijski

enoti (poslovalnici banke) in kako se zaposleni počutijo v njej. Sestavljajo ga podatki o anketirancu, vprašanja,

ki se nanašajo na stil vodenja vašega neposrednjega vodje (vodjo poslovalnice) in vprašanja, ki se nanašajo na

organizacijsko klimo v organizacijski enoti.

V vprašalniku so navedene trditve, ki se jih ocenjuje se z ocenami od 1 do 5. Ocenjujete tako, da obkrožite

ustrezno številko na desni strani trditve. (in tako izrazite vaše strinjanje z posamezno trditvijo).

Vprašalnik je anonimen in v zadnjem delu zajema samo splošne podatke o anketirancu. Pomembno je, da

vprašalnik izpolnite v celoti, tako da odgovorite na vsa vprašanja, saj je drugače izpolnjen vprašalnik neveljaven.

Za sodelovanje se vam najlepše zahvaljujem.

1. UGOTAVLJANJE STILA VODENJA

Prosim, da s pomočjo navedene ocenjevalne lestvice izrazite svoje strinjanje oziroma nestrinjanje s posameznimi

trditvami (obkrožite eno številko od 1 do 5). Beseda vodja v naslednjih trditvah, se nanaša na vašega

neposrednega vodjo v organizacijski enoti oz. na vodjo bančne poslovalnice.

1 2 3 4 5

Sploh se ne

strinjam

Delno se strinjam Niti da niti ne Večinoma se

strinjam

Popolnoma se

strinjam

1 Vodja se veliko pogovarja z menoj in s sodelavci, saj nas tako bolje spozna

ter razume.

1 2 3 4 5

2 Ker je reševanje konfliktov neprijetno, se jih vodja izogiba. 1 2 3 4 5

3 O nastalih problemih in o rešitvah se vodja nenehno pogovarja z nami. 1 2 3 4 5

4 Vodja meni, da so prijateljski delovni odnosi nujni za dobre delovne

rezultate.

1 2 3 4 5

5 Vodja meni, da so tehnologija in pravila niso najpomembnejši dejavnik za

dobre delovne rezultate.

1 2 3 4 5

6 Vodja strogo ločuje pristojnosti nadrejenih in podrejenih. 1 2 3 4 5

7 Vodja se trudi, da se rutinsko delo čim bolj avtomatizira in poenostavi. 1 2 3 4 5

8 Vodja je prepričan, da je pomembnejša materialna kot nematerialna

spodbuda.

1 2 3 4 5

9 V odnosu med vodjo in zaposlenimi prevladujejo medsebojno zaupanje,

vzajemna pomoč in komunikacija.

1 2 3 4 5

10 Vodja ne spodbuja naše iniciativnosti. 1 2 3 4 5

11 Pri izvajanju kompleksnih nalog vodja spodbuja timsko delo. 1 2 3 4 5

12 Vodja se odločno zavzema za dosledno izvedbo nalog in doseganje ciljev. 1 2 3 4 5

13 Vodja vzdržuje kolegialne odnose. 1 2 3 4 5

se nadaljuje

2

nadaljevanje

1 2 3 4 5

Sploh se ne

strinjam

Delno se strinjam Niti da niti ne Večinoma se

strinjam

Popolnoma se

strinjam

14 Pri izvajanju nalog vodja dosledno upošteva običajne postopke. 1 2 3 4 5

15 Vodja delovne aktivnosti skrbno organizira in nadzira. 1 2 3 4 5

16 Vodja jasno izraža svoja stališča in od svojih sodelavcev zahteva, da jih

dosledno upoštevamo.

1 2 3 4 5

17 Vodja je vedno prijazen in prizanesljiv. 1 2 3 4 5

18 Kadar gre nekaj narobe, vodja uvaja strožji nadzor in zaostruje našo osebno

odgovornost.

1 2 3 4 5

19 Vodja spodbuja iniciativo in inovativnost pri izvajanju nalog. 1 2 3 4 5

20 Vodji je bistveno doseči dobre delovne rezultate, včasih celo ne glede na

uporabljena sredstva.

1 2 3 4 5

2. UGOTAVLJANJE ORGANIZACIJSKE KLIME

Prosim, da s pomočjo navedene ocenjevalne lestvice izrazite svoje strinjanje oziroma nestrinjanje s posameznimi

trditvami (obkrožite eno številko od 1 do 5).

1 2 3 4 5

Sploh se ne

strinjam

Delno se strinjam Niti da niti ne Večinoma se

strinjam

Popolnoma se

strinjam

1 Cilji, ki jih moramo zaposleni doseči, so realno postavljeni. 1 2 3 4 5

2 Zaposleni smo samostojni pri opravljanju svojega dela. 1 2 3 4 5

3 Uspešnost se praviloma vrednoti po dogovorjenih ciljih in standardih. 1 2 3 4 5

4 Kriteriji za napredovanje so jasni vsem zaposlenim. 1 2 3 4 5

5 Vodja sprejema utemeljene pripombe na svoje delo. 1 2 3 4 5

6 Zaposleni v naši organizacijski enoti se zavedamo nujnosti sprememb. 1 2 3 4 5

7 Zaposleni po svoji moči prispevamo k doseganju standardov kakovosti. 1 2 3 4 5

8 Naš vodja je učinkovit. 1 2 3 4 5

9 Politika in cilji so jasni vsem zaposlenim. 1 2 3 4 5

10 Vodstvo posreduje informacije zaposlenim na razumljiv način. 1 2 3 4 5

11 Glede delovne uspešnosti, so postavljene visoke zahteve. 1 2 3 4 5

12 Svoje sodelavce in obravnavamo enako kot svoje cenjene stranke. 1 2 3 4 5

13 V naši organizacijski enoti vodja ceni dobro opravljeno delo. 1 2 3 4 5

14 V naši organizacijski enoti cenimo delo svojih sodelavcev. 1 2 3 4 5

15 Zaposleni ne bi zapustili organizacijske enote, če bi se zaradi poslovnih težav

znižala plača.

1 2 3 4 5

16 Konflikte rešujemo v skupno korist. 1 2 3 4 5

17 V naši organizacijski enoti se v praksi uporablja stimulativni del plač. 1 2 3 4 5

18 Pri usposabljanju se upoštevajo tudi želje zaposlenih. 1 2 3 4 5

19 Vodja se pogovarja s podrejenimi o rezultatih dela. 1 2 3 4 5

20 Pričakuje se, da predloge za izboljšave dajejo vsi, ne le naš vodja. 1 2 3 4 5

21 Zaposleni se učimo drug od drugega. 1 2 3 4 5

22 Za slabo opravljeno delo sledi ustrezna graja oziroma kazen. 1 2 3 4 5

se nadaljuje

3

nadaljevanje

1 2 3 4 5

Sploh se ne

strinjam

Delno se strinjam Niti da niti ne Večinoma se

strinjam

Popolnoma se

strinjam

23 Naš vodja vzgajaja svoje naslednike. 1 2 3 4 5

24 Naša organizacijska enota ima jasno zastavljene standarde in cilje kakovosti. 1 2 3 4 5

25 Zaposleni smo zavzeti za svoje delo. 1 2 3 4 5

26 Naša organizacijska enota spada v primerjavi z drugimi našimi

organizacijskimi enotami med boj uspešne.

1 2 3 4 5

27 Odločitve naše vodje se sprejemajo pravočasno. 1 2 3 4 5

28 Zaposlitev v naši organizacijski enoti je varna oziroma zagotovljena. 1 2 3 4 5

29 Ponosni smo, da smo zaposleni v naši organizacijski enoti. 1 2 3 4 5

30 Vsaj enkrat letno imamo temeljit razgovor s svojim vodjem. 1 2 3 4 5

31 Zadolžitve so jasno opredeljene. 1 2 3 4 5

32 Zaposlenim je na voljo potrebno usposabljanje za dobro opravljanje dela. 1 2 3 4 5

33 Pri postavljanju ciljev poleg vodje sodelujemo tudi ostali zaposleni. 1 2 3 4 5

34 Zaposleni razumemo svoj položaj v organizacijski shemi. 1 2 3 4 5

35 Zaposleni cilje organizacijske enote sprejemamo za svoje. 1 2 3 4 5

36 Zaposleni se čutimo odgovorne za kakovost našega dela. 1 2 3 4 5

37 V naši organizacijski enoti odpravljamo ukazovalno vodenje. 1 2 3 4 5

38 Zaposleni imamo realne možnosti za napredovanje. 1 2 3 4 5

39 Napake med preskušanjem novih načinov dela so v sprejemljive. 1 2 3 4 5

40 Naš vodja nam jasno razloži, zakaj smo dobili stimulacijo in zakaj ne. 1 2 3 4 5

41 Naša organizacijska enota je učinkovita. 1 2 3 4 5

42 Zaposleni smo zadovoljni z dosedanjim osebnim razvojem. 1 2 3 4 5

43 Naš vodja nam daje dovolj informacij za dobro opravljanje našega dela. 1 2 3 4 5

44 Naše storitve stalno izboljšujemo in posodabljamo. 1 2 3 4 5

45 Zaposleni imamo jasno predstavo o tem, kaj se od nas pričakuje pri delu. 1 2 3 4 5

46 Vodja in sodelavci se pogovarjamo sproščeno, prijateljsko in enakopravno. 1 2 3 4 5

47 Razumem in si lahko razložim vsebino plačilne liste. 1 2 3 4 5

48 Odnosi med zaposlenimi so dobri. 1 2 3 4 5

49 Zaposleni zunaj organizacijske enote pozitivno govorimo o njej. 1 2 3 4 5

50 Zaposleni prejemamo plačo, ki je vsaj enakovredna ravni plač na tržišču. 1 2 3 4 5

51 Delovni sestanki so redni. 1 2 3 4 5

52 Pri nas so zaposleni le ljudje, ki so usposobljeni za svoje delo. 1 2 3 4 5

53 V naši organizacijski enoti smo pripravljeni na dodaten napor, kadar se to pri

delu zahteva.

1 2 3 4 5

54 V naši organizacijski enoti med seboj mnogo bolj sodelujemo kot pa

tekmujemo.

1 2 3 4 5

55 Moj neposredni vodja se drži stvari, ki sva se jih jasno dogovorila. 1 2 3 4 5

56 Kakovost dela in količina sta pri nas enako pomembni. 1 2 3 4 5

57 Razmerja med plačami zaposlenih so ustrezna. 1 2 3 4 5

4

3. PODATKI O ANKETIRANCU

Prosim, da obkrožite ustrezno vrednost glede naslednjih podatkov:

Spol:

1) Moški

2) ženski

Starost:

1) Do 30 let

2) Od 30 do 40 let

3) Od 40 do 50 let

4) Nad 50 let

Staž v organizaciji:

1) Do 2 leti

2) Od 2 do 5 let

3) Od 5 let do 10 let

4) Od 10 let do 20

5) Nad 20 let

Izobrazba:

1) IV. ali V. stopnja

2) VI. stopnja

3) VII. stopnja in več

5

Priloga 2: Ključi za anketni vprašalnik po stilih vodenja in dimenzijah organizacijske

klime in imena spremenljivk

Tabela 1: Ključi za anketni vprašalnik po stilih vodenja in dimenzijah organizacijske klime in

imena spremenljivk

STIL VODENJA SPREMENLJIVKA

Zadržani stil vodenja

2. Ker je reševanje konfliktov neprijetno, se jih vodja izogiba. Izogibanje reševanju konfliktov

6. Vodja strogo ločuje pristojnosti nadrejenih in podrejenih. Ločevanje pristojnosti

10. Vodja ne spodbuja naših pobud. Ne spodbujanje spodbud

14. Pri izvajanju nalog vodja dosledno upošteva običajne

postopke. Upoštevanje postopkov

18. Kadar gre nekaj narobe, vodja uvaja strožji nadzor in

zaostruje našo osebno odgovornost. Uvajanje strožjega nadzora

Zavzeti stil vodenja

5. Vodja meni, da so tehnologija in pravila najpomembnejši

dejavnik za uspešno delo. Dejavnik za uspešno delo

13. Vodja vzdržuje kolegialne odnose. Vzdrževanje kolegialnih odnosov

17. Vodja je vedno prijazen in prizanesljiv. Prijaznost in prizanesljivost

1. Vodja se veliko pogovarja z menoj in s sodelavci, saj nas tako

bolje spozna ter razume. Pogovor vodje s sodelavci

9. V odnosu prevladujejo medsebojno zaupanje, vzajemna

pomoč in komunikacija. Zaupanje, pomoč, komunikacija

Prizadevni stil vodenja

16. Vodja jasno izraža svoja stališča in od svojih sodelavcev

zahteva, da jih dosledno upoštevamo. Izražanje in upoštevanje stališč

20. Vodji je bistveno doseči dobre delovne rezultate, včasih celo

ne glede na uporabljena sredstva. Doseganje dobrih delovnih rezultatov

4. Vodja meni, da so prijateljski delovni odnosi nujni za dobre

delovne rezultate. Prijateljski delovni odnosi

8. Vodja je prepričan, da je pomembnejša materialna kot

nematerialna spodbuda. Pomembnost materialne spodbude

12. Vodja se odločno zavzema za dosledno izvedbo nalog in

doseganje ciljev. Dosledna izvedba nalog

Povezovalni oz. združevalni stil vodenja

15. Vodja delovne aktivnosti skrbno organizira in nadzira.

19. Vodja spodbuja pobude in inovativnost pri izvajanju nalog. Spodbujanje pobud, inovativnosti

7. Vodja se trudi, da se rutinsko delo čim bolj avtomatizira in

poenostavi. Avtomatizacija rutinskega dela

3. O nastalih problemih in o rešitvah se vodja nenehno

pogovarja z nami. Pogovor o problemih, rešitvah

11. Pri izvajanju kompleksnih nalog vodja spodbuja timsko

delo. Spodbujanje timskega dela

se nadaljuje

6

nadaljevanje

STIL VODENJA SPREMENLJIVKA

Organiziranost

27. Odločitve naše vodje se sprejemajo pravočasno. Pravočasno sprejemanje odločitev

31. Zadolžitve so jasno opredeljene. Jasna opredelitev zadolžitev

34. Zaposleni razumemo svoj položaj v organizacijski shemi. Razumevanje svojega položaja

45. Zaposleni imamo jasno predstavo o tem, kaj se od nas

pričakuje pri delu.

Jasna predstava o pričakovanjih

Strokovna usposobljenost in učenje

18. Pri usposabljanju se upoštevajo tudi želje zaposlenih. Upoštevanje želja za usposabljanje

21. Zaposleni se učimo drug od drugega. Učenje od sodelavcev

32. Zaposlenim je na voljo potrebno usposabljanje za dobro

opravljanje dela.

Nudenje ustreznega usposabljanja

52. Pri nas so zaposleni le ljudje, ki so usposobljeni za svoje

delo.

Zaposleni so le usposobljeni ljudje

Odnos do kakovosti

12. Svoje sodelavce obravnavamo enako kot svoje cenjene

stranke.

Obravnavanje sodelavcev na enak način kot

stranke

24. Naša organizacijska enota ima jasno zastavljene standarde in

cilje kakovosti.

Jasnost standardov in ciljev

36. Zaposleni se čutimo odgovorne za kakovost našega dela. Odgovornost do kakovosti

56. Kakovost dela in količina sta pri nas enako pomembni. Pomembnost kakovosti in količine dela

Nagrajevanje

3. Uspešnost se praviloma vrednoti po dogovorjenih ciljih in

standardih.

Vrednotenje uspešnosti

22. Za slabo opravljeno delo sledi ustrezna graja oziroma kazen. Grajanje in kaznovanje

50. Zaposleni prejemamo plačo, ki je vsaj enakovredna ravni

plač na tržišču.

Enakovrednost plače s tržno plačo

57. Razmerja med plačami zaposlenih v organizaciji so ustrezna. Ustrezna razmerja med plačami

Notranje komuniciranje in informiranje

10. Vodstvo posreduje informacije zaposlenim na razumljiv

način.

Razumljivo posredovanje informacij

43. Naš vodja nam daje dovolj informacij za dobro opravljanje

našega dela.

Dovolj informacij za delo

46. Vodja in sodelavci se pogovarjamo sproščeno, prijateljsko in

enakopravno.

Sproščen in enakopraven pogovor

51. Delovni sestanki so redni. Rednost sestankov

Notranji odnosi

14. V naši organizacijski enoti cenimo delo svojih sodelavcev. Cenjenje dela sodelavcev

16. Konflikte rešujemo v skupno korist. Reševanje konfliktov

48. Odnosi med zaposlenimi so dobri. Odnosi med zaposlenimi

54. V naši organizacijski enoti med seboj mnogo bolj sodelujemo

kot pa tekmujemo.

Sodelovanje med zaposlenimi

Vodenje

2. Zaposleni smo samostojni pri opravljanju svojega dela. Samostojnost pri delu

5. Vodja sprejema utemeljene pripombe na svoje delo. Spodbujanje k odgovornosti

19. Vodja se pogovarja s podrejenimi o rezultatih dela. Pogovarjanje o rezultatih

37. V naši organizacijski enoti odpravljamo ukazovalno vodenje. Odpravljanje ukazovalnega vodenja

se nadaljuje

7

nadaljevanje

DIMENZIJA SPREMENLJIVKA

Pripadnost organizaciji

15. Zaposleni ne bi zapustili organizacijske enote, če bi se zaradi

poslovnih težav znižala plača.

Lojalnost ob znižanju plače

28. Zaposlitev v naši organizacijski enoti je varna oz.

zagotovljena.

Varnost zaposlitve

7. Ponosni smo, da smo zaposleni v naši organizacijski enoti. Ponos na organizacijo

49. Zaposleni zunaj organizacijske enote pozitivno govorimo o

njej.

Pozitivni govor o organizaciji

Poznavanje poslanstva, vizije in ciljev

1. Cilji, ki jih moramo zaposleni doseči, so realno postavljeni. Realno postavljeni cilji

9. Politika in cilji so jasni vsem zaposlenim. Jasnost politike in ciljev

33. Pri postavljanju ciljev poleg vodje sodelujemo tudi ostali

zaposleni.

Sodelovanje pri postavljanju ciljev

35. Zaposleni cilje organizacijske enote sprejemamo za svoje. Sprejemanje ciljev

Motivacija in zavzetost

11. Glede delovne uspešnosti, so postavljene visoke zahteve. Visoke zahteve glede uspešnosti

13. V naši organizacijski enoti vodja ceni dobro opravljeno delo. Vodje cenijo dobro delo

25. Zaposleni smo zavzeti za svoje delo. Zavzetost za delo

53. Vsi v naši organizacijski enoti smo pripravljeni na dodaten

napor, kadar se to pri delu zahteva.

Pripravljenost za dodaten napor

Razvoj kariere

4. Kriteriji za napredovanje so jasni vsem zaposlenim. Jasni kriteriji napredovanja

23. Naš vodja vzgaja svoje naslednike. Vzgajanje naslednikov

38. Zaposleni imamo realne možnosti za napredovanje. Realne možnosti napredovanja

42. Zaposleni smo zadovoljni z dosedanjim osebnim razvojem. Zadovoljstvo z osebnim razvojem

Inovativnost, iniciativnost

6. Zaposleni v naši organizacijski enoti se zavedamo nujnosti

sprememb.

Zavedanje nujnosti sprememb

20. Pričakuje se, da predloge za izboljšave dajejo vsi - ne le naš

vodja.

Prčakovanje predlogov od vseh

39. Napake med preskušanjem novih načinov dela so

sprejemljive.

Sprejemljivost napak med preizkušanjem

44. Naše storitve stalno izboljšujemo in posodabljamo. Stalno izboljševanje storitev

8

Priloga 3: Povprečja spremenljivk stilov vodenja za organizacijske enote

Tabela 2: Povprečja spremenljivk stilov vodenja za organizacijske enote

Odvisna

spremenljivka

Povprečja Standardni odklon

A B C D E F G A B C D E F G

Pogovor vodje s

sodelavci 3,63 4,71 4,29 2,50 3,71 4,00 3,71 1,06 0,49 1,11 1,76 1,60 1,22 0,76

Dejavnik za uspešno

delo 2,88 3,29 2,86 2,83 3,29 2,60 3,71 1,13 1,25 1,46 1,47 1,25 1,14 0,95

Zaupanje, pomoč,

kounikacija 3,38 4,57 4,57 2,83 4,00 4,20 3,71 1,30 0,53 0,53 1,83 1,41 1,79 0,95

Vzdrževanje

kolegialnih odnosov 3,50 4,43 4,29 2,67 3,86 4,20 3,29 1,20 0,79 0,95 1,63 1,46 1,30 0,49

Prijaznost in

prizanesljivost 3,25 3,71 3,86 2,67 4,14 4,40 3,00 0,71 1,25 1,07 1,97 0,69 1,34 0,58

Izogibanje reševanju

konfliktov 2,88 1,71 1,71 4,00 2,57 2,40 2,71 1,46 1,50 1,25 1,67 1,51 1,67 0,76

Ločevanje

pristojnosti 3,13 2,71 4,14 3,50 3,14 2,20 3,57 1,36 1,38 0,69 1,22 1,07 0,84 1,27

Ne spodbujanje

spodbud 2,25 1,86 1,29 3,33 2,57 2,60 2,71 1,39 1,21 0,49 1,97 1,40 1,82 1,11

Upoštevanje

postopkov 3,63 4,29 4,43 3,00 3,43 4,20 3,57 0,92 0,76 0,79 1,41 1,27 0,84 0,53

Uvajanje strožjega

nadzora 3,25 3,43 4,29 3,67 3,29 2,40 3,29 1,04 1,51 0,76 0,82 0,76 0,89 1,38

Pogovor o

problemih, rešitvah 3,38 4,57 4,29 2,33 3,57 4,00 3,29 1,19 0,53 0,76 1,75 1,51 1,22 0,76

Avtomatizacija

rutinskega dela 3,38 3,86 4,43 3,00 3,71 3,20 2,86 1,19 0,90 1,13 1,55 1,38 1,10 1,21

Spodbujanje

timskega dela 3,38 4,43 4,71 2,83 4,29 4,40 3,86 1,41 0,79 0,49 2,04 1,50 0,89 0,69

Organizacija

delovnih aktivnosti 3,25 5,00 4,57 2,33 3,57 4,40 3,86 1,39 0,00 0,53 1,75 1,27 0,55 0,90

Spodbujanje pobud,

inovativnosti 3,50 4,71 4,43 2,67 3,71 4,20 3,86 1,31 0,49 0,98 1,97 1,25 1,30 1,07

Prijateljski delovni

odnosi 4,13 4,29 4,29 2,50 4,14 4,20 3,29 0,99 0,95 1,11 1,38 0,90 1,79 0,76

Pomembnost

materialne spodbude 2,75 2,14 2,86 3,17 2,57 3,00 2,57 1,04 0,90 1,21 1,33 0,98 1,22 0,53

Dosledna izvedba

nalog 3,50 4,71 5,00 2,83 3,86 4,80 4,43 1,31 0,49 0,00 1,47 1,35 0,45 0,53

Izražanje in

upoštevanje stališč 3,38 4,57 4,86 3,17 3,71 3,80 3,43 1,19 0,79 0,38 1,83 1,38 0,84 1,13

Doseganje dobrih

delovnih rezultatov 3,13 1,86 3,43 3,33 3,57 2,80 3,14 1,13 1,07 1,27 1,03 0,53 1,48 1,21

9

Priloga 4: Povprečja spremenljivk organizacijske klime za organizacijske enote

Tabela 3: Povprečja spremenljivk organizacijske klime za organizacijske enote

Odvisna

spremenljivka

Povprečja Standardni odklon

A B C D E F G A B C D E F G

Pravočasno

sprejemanje

odločitev

3,38 4,57 4,14 2,50 3,86 4,20 3,14 1,41 0,53 0,69 1,76 0,69 0,84 0,90

Jasna opredelitev

zadolžitev 3,38 4,86 4,57 2,67 3,57 3,40 3,71 1,41 0,38 0,53 1,63 1,27 1,34 0,95

Razumevanje

svojega položaja 3,63 4,29 4,43 3,17 3,71 3,80 3,86 1,30 0,49 0,53 1,47 1,25 0,84 1,07

Jasna predstava o

pričakovanjih 3,63 4,29 4,43 3,00 3,43 3,80 3,86 1,19 0,76 0,53 1,41 1,13 1,10 0,90

Upoštevanje želja za

usposabljanje 3,13 4,00 4,00 3,17 3,71 4,00 3,29 1,25 1,00 1,00 1,72 1,38 1,00 1,11

Učenje od

sodelavcev 4,00 4,29 4,86 4,00 3,71 4,20 4,00 1,07 1,11 0,38 0,89 0,76 0,84 0,82

Nudenje ustreznega

usposabljanja 3,63 4,00 4,43 3,33 3,29 3,60 3,29 1,19 0,58 1,13 1,63 1,11 1,14 1,38

Zaposleni so le

usposobljeni ljudje 4,13 3,71 3,86 2,33 3,43 3,80 3,29 0,83 0,95 1,46 1,51 1,27 0,84 0,95

Obravnavanje

sodelavcev na enak

način kot stranke

3,50 4,57 4,43 3,83 3,86 3,60 3,57 1,31 0,79 0,53 0,75 0,38 0,55 0,79

Jasnost standardov in

ciljev 3,63 4,57 4,57 2,67 3,00 3,60 3,86 0,92 0,53 0,53 1,63 1,15 1,52 0,69

Odgovornost do

kakovosti 4,38 4,43 4,71 4,33 4,43 4,40 4,43 0,52 0,53 0,49 0,52 0,53 0,89 0,79

Pomembnost

kakovosti in količine

dela

3,25 4,14 4,14 2,50 3,43 4,40 3,86 1,39 1,21 1,21 1,76 0,53 0,89 1,21

Vrednotenje

uspešnosti 3,25 3,86 3,86 3,17 3,86 4,20 2,86 1,16 0,69 1,35 1,83 1,35 0,84 1,21

Grajanje in

kaznovanje 3,50 3,71 3,86 1,83 3,43 1,80 3,00 0,93 1,11 0,90 0,98 1,13 1,30 1,29

Enakovrednost plače

s tržno plačo 4,13 3,86 3,86 3,17 3,57 4,20 3,00 1,13 0,69 0,90 1,33 0,53 0,84 1,41

Ustrezna razmerja

med plačami 3,00 3,29 3,71 2,17 3,29 3,40 2,29 1,20 1,38 0,76 1,33 0,76 1,67 0,95

se nadaljuje

10

nadaljevanje Odvisna

spremenljivka Povprečja Standardni odklon

A B C D E F G A B C D E F G

Razumljivo

posredovanje

informacij

3,25 4,14 4,00 2,83 3,14 4,00 3,14 1,39 0,38 1,00 1,72 1,57 1,22 1,21

Dovolj informacij za

delo 3,38 4,14 4,43 2,67 3,43 3,60 3,43 1,41 0,69 0,79 1,97 1,13 0,89 0,53

Sproščen in

enakopraven

pogovor

3,63 4,71 4,43 3,00 4,00 4,40 3,71 1,30 0,49 0,79 2,19 1,41 1,34 0,76

Rednost sestankov 3,63 5,00 5,00 3,33 3,86 3,40 3,43 1,30 0,00 0,00 1,51 0,38 1,52 0,98

Visoke zahteve glede

uspešnosti 4,38 3,86 4,29 3,83 3,86 3,20 3,14 0,74 0,69 0,76 0,75 0,90 0,84 1,21

Zavzetost za delo 4,13 4,86 4,43 3,67 4,00 4,40 3,57 0,83 0,38 0,79 0,82 0,00 0,55 1,13

Vodje cenijo dobro

delo 3,88 4,71 4,71 3,33 4,14 4,20 3,71 0,83 0,49 0,49 1,97 1,46 0,84 0,95

Pripravljenost na

dodaten napor 4,50 4,14 4,29 3,83 4,29 4,60 4,14 0,54 0,69 0,76 1,60 0,49 0,55 0,70

Jasni kriteriji

napredovanja 3,25 3,86 3,57 2,33 3,29 3,40 2,71 1,16 0,90 1,40 1,51 1,11 1,14 1,38

Vzgajanje

naslednikov 3,25 3,86 4,00 1,83 2,71 2,40 2,71 1,39 1,21 1,15 0,98 0,95 1,95 1,38

Realne možnosti

napredovanja 3,13 3,57 3,43 2,33 3,29 3,00 2,14 1,13 0,98 1,27 1,51 1,25 1,00 1,07

Zadovoljstvo z

osebnim razvojem 3,13 3,86 3,71 2,83 3,71 3,40 3,00 1,13 1,07 1,11 1,72 1,25 0,55 0,58

Zavedanje nujnosti

sprememb 4,00 4,00 4,43 3,33 3,71 3,40 4,29 0,93 1,00 0,79 1,03 0,49 0,55 0,76

Prčakovanje

predlogov od vseh 4,13 4,86 4,86 3,00 4,14 4,40 3,71 1,13 0,38 0,38 1,67 0,69 0,55 1,11

Sprejemljivost napak

med preizkušanjem 3,50 3,43 4,00 3,00 3,43 3,60 3,71 1,07 0,53 1,00 1,41 1,13 0,55 0,95

Stalno izboljševanje

storitev 3,75 4,29 4,14 3,17 3,86 3,80 3,86 1,28 0,49 0,90 1,83 0,38 0,84 1,07

11

Priloga 5: Enostranska analiza variance spremenljivk stilov vodenja

Tabela 4: Enostranska analiza variance spremenljivk stilov vodenja

Preizkus enakosti variance

Preizkus enakosti

povprečij

Levenova

statistika df Sig. F df Sig.

Pogovor vodje s sodelavci 2,494 46 0,038 2,124 46 0,072

Dejavnik za uspešno delo 0,355 46 0,902 0,603 46 0,727

Zaupanje, pomoč, komunikacija 1,777 46 0,129 1,721 46 0,141

Vzdrževanje kolegialnih odnosov 1,745 46 0,136 1,914 46 0,102

Prijaznost in prizanesljivost 3,681 46 0,005 1,881 46 0,108

Izogibanje reševanju konfliktov 0,912 46 0,496 1,960 46 0,095

Ločevanje pristojnosti 1,049 46 0,409 1,776 46 0,129

Ne spodbujanje spodbud 2,670 46 0,028 1,510 46 0,200

Upoštevanje postopkov 0,827 46 0,556 1,902 46 0,104

Uvajanje strožjega nadzora 1,478 46 0,210 1,634 46 0,163

Pogovor o problemih, rešitvah 2,149 46 0,069 2,662 46 0,029

Avtomatizacija rutinskega dela 0,622 46 0,712 1,368 46 0,251

Spodbujanje timskega dela 4,591 46 0,001 1,982 46 0,091

Organizacija delovnih aktivnosti 4,576 46 0,001 4,554 46 0,001

Spodbujanje pobud, inovativnosti 2,064 46 0,079 1,914 46 0,102

Prijateljski delovni odnosi 1,049 46 0,409 2,337 46 0,050

Pomembnost materialne spodbude 0,262 46 0,951 0,668 46 0,676

Dosledna izvedba nalog 3,365 46 0,009 4,309 46 0,002

Izražanje in upoštevanje stališč 2,394 46 0,045 2,096 46 0,075

Doseganje dobrih delovnih rezultatov 0,568 46 0,753 1,830 46 0,118

12

Priloga 6: Enostranska analiza variance spremenljiv organizacijske klime

Tabela 5: Enostranska analiza variance spremenljiv organizacijske klime

Preizkus enakosti variance Preizkus enakosti

povprečij

Levenova

statistika df Sig. F df Sig.

Pravočasno sprejemanje odločitev 3,974 46,000 0,003 2,962 46,000 0,017

Jasna opredelitev zadolžitev 2,871 46,000 0,020 2,853 46,000 0,021

Razumevanje svojega položaja 1,164 46,000 0,344 1,042 46,000 0,413

Jasna predstava o pričakovanjih 0,922 46,000 0,489 1,491 46,000 0,206

Upoštevanje želja za usposabljanje 1,106 46,000 0,376 0,743 46,000 0,618

Učenje od sodelavcev 0,838 46,000 0,548 1,189 46,000 0,332

Nudenje ustreznega usposabljanja 1,682 46,000 0,151 0,886 46,000 0,514

Zaposleni so le usposobljeni ljudje 1,132 46,000 0,361 1,686 46,000 0,149

Obravnavanje sodelavcev na enak način kot

stranke 2,138 46,000 0,070 1,953 46,000 0,096

Jasnost standardov in ciljev 3,721 46,000 0,005 3,234 46,000 0,011

Odgovornost do kakovosti 1,651 46,000 0,159 0,284 46,000 0,941

Pomembnost kakovosti in količine dela 1,903 46,000 0,104 1,771 46,000 0,130

Vrednotenje uspešnosti 1,104 46,000 0,377 0,965 46,000 0,461

Grajanje in kaznovanje 0,150 46,000 0,988 3,756 46,000 0,005

Enakovrednost plače s tržno plačo 1,219 46,000 0,317 1,316 46,000 0,273

Ustrezna razmerja med plačami 1,614 46,000 0,169 1,641 46,000 0,161

Razumljivo posredovanje informacij 2,465 46,000 0,040 1,113 46,000 0,372

Dovolj informacij za delo 3,765 46,000 0,005 1,642 46,000 0,161

Sproščen in enakopraven pogovor 4,282 46,000 0,002 1,396 46,000 0,240

Rednost sestankov 11,777 46,000 0,000 3,762 46,000 0,005

Cenjenje dela sodelavcev 0,584 46,000 0,741 1,502 46,000 0,202

Reševanje konfliktov 2,631 46,000 0,030 1,159 46,000 0,347

Odnosi med zaposlenimi 2,041 46,000 0,083 1,531 46,000 0,193

Sodelovanje med zaposlenimi 1,389 46,000 0,243 1,176 46,000 0,339

Samostojnost pri delu 2,750 46,000 0,025 0,987 46,000 0,447

Spodbujanje k odgovornosti 1,411 46,000 0,234 1,004 46,000 0,436

Pogovarjanje o rezultatih 3,461 46,000 0,008 3,175 46,000 0,012

Odpravljanje ukazovalnega vodenja 0,840 46,000 0,547 0,570 46,000 0,752

Ponos na organizacijo 2,114 46,000 0,073 1,761 46,000 0,132

Lojalnost ob znižanju plače 0,885 46,000 0,515 0,738 46,000 0,622

Varnost zaposlitve 1,557 46,000 0,185 0,250 46,000 0,956

Pozitivni govor o organizaciji 1,059 46,000 0,403 1,902 46,000 0,104

Realno postavljeni cilji 1,161 46,000 0,346 1,390 46,000 0,242

Jasnost politike in ciljev 0,710 46,000 0,643 3,423 46,000 0,008

Sodelovanje pri postavljanju ciljev 3,867 46,000 0,004 0,497 46,000 0,807

Sprejemanje ciljev 1,503 46,000 0,202 2,880 46,000 0,020

se nadaljuje

13

nadaljevanje

Preizkus enakosti variance Preizkus enakosti

povprečij

Levenova

statistika df Sig. F df Sig.

Visoke zahteve glede uspešnosti 1,161 46,000 0,346 2,063 46,000 0,079

Vodje cenijo dobro delo 3,532 46,000 0,007 1,428 46,000 0,228

Zavzetost za delo 5,574 46,000 0,000 2,539 46,000 0,035

Pripravljenost za dodaten napor 2,633 46,000 0,030 0,584 46,000 0,741

Jasni kriteriji napredovanja 0,695 46,000 0,655 1,129 46,000 0,363

Vzgajanje naslednikov 1,268 46,000 0,294 2,353 46,000 0,049

Realne možnosti napredovanja 0,791 46,000 0,582 1,440 46,000 0,224

Zadovoljstvo z osebnim razvojem 2,377 46,000 0,047 0,854 46,000 0,537

Zavedanje nujnosti sprememb 0,547 46,000 0,769 1,612 46,000 0,169

Prčakovanje predlogov od vseh 4,186 46,000 0,002 3,061 46,000 0,015

Sprejemljivost napak med preizkušanjem 0,823 46,000 0,559 0,607 46,000 0,723

Stalno izboljševanje storitev 2,954 46,000 0,018 0,713 46,000 0,642

14

Priloga 7: Rezulatati Bonferoni testa za stile vodenja

Tabela 6: Rezulatati Bonferoni testa za stile vodenja

Stil

vodenja

Organizacijska

enota I / J

Razlika povprečij (I - J)

A B C D E F G

Za

vze

ti s

til

A - -0,82* -0,65* 0,63* -0,48* -0,56 -0,16*

B - - 0,17* 1,44 0,34* 0,26 0,66*

C - - - 1,27 0,17* 0,09 0,49*

D - - - - -1,10* -1,18 -0,79

E - - - - - -0,08 0,31*

F - - - - - - 0,39

G - - - - - - -

Za

drž

an

i st

il

A - 0,23* -0,15* -0,48* 0,03* 0,27* -0,15*

B - - -0,37* -0,70* -0,20* 0,04* -0,37*

C - - - -0,33* 0,17* 0,41* 0,00*

D - - - - 0,50* 0,74* 0,33*

E - - - - - 0,24* -0,17*

F - - - - - - -0,41*

G - - - - - - -

Po

vez

ova

lni

stil

A - -1,14 -1,11 0,74 -0,40 -0,67 -0,17

B - - 0,03 1,88 0,74 0,47 0,97

C - - - 1,85 0,71 0,45 0,94

D - - - - -1,14 -1,41 -0,91

E - - - - - -0,27 0,23

F - - - - - - 0,50

G - - - - - - -

Pri

zad

evn

i st

il

A - -0,14* -0,71* 0,38* -0,20* -0,35* 0,00*

B - - -0,57* 0,51* -0,06* -0,21* 0,14*

C - - - 1,09* 0,51* 0,37* 0,71*

D - - - - -0,57* -0,72* -0,37*

E - - - - - -0,15* 0,20*

F - - - - - - 0,35*

G - - - - - - -

Legenda: *razlika povprečij je statistično značilna (p<0).

15

Priloga 8: Rezultati Bonferoni testa za dimenzije organizacijske klime

Tabela 7: Rezultati Bonferoni testa za dimenzije organizacijske klime

Dimenzija Organizacijska

enota I / J

Razlika povprečij (I - J)

A B C D E F G

Org

an

izir

an

ost

A - -1* -0,89* 0,67 -0,14* -0,3 -0,14*

B - - 0,11* 1,67* 0,86* 0,7* 0,86*

C - - - 1,56* 0,75* 0,59* 0,75*

D - - - - -0,81* -0,97* -0,81*

E - - - - - -0,16* 0*

F - - - - - - 0,16*

G - - - - - - -

Str

ok

ov

na

usp

oso

blj

eno

st i

n

uče

nje

A - -0,28* -0,57* 0,51* 0,18* -0,18* 0,25*

B - - -0,29* 0,79* 0,46* 0,1 0,54*

C - - - 1,08* 0,75* 0,39 0,82*

D - - - - -0,33* -0,69 -0,26*

E - - - - - -0,36 0,07*

F - - - - - - -0,44*

G - - - - - - -

Od

no

s d

o k

ak

ov

ost

i

A - -0,28* -0,57* 0,51* 0,18* -0,18* 0,25*

B - - -0,29* 0,79* 0,46* 0,1* 0,54*

C - - - 1,08* 0,75* 0,39* 0,82*

D - - - - -0,33* -0,69* -0,26*

E - - - - - -0,36* 0,07*

F - - - - - - -0,44*

G - - - - - - -

Na

gra

jeva

nje

A - -0,74* -0,78* 0,35* 0,01* -0,31* -0,24*

B - - -0,04* 1,1* 0,75* 0,43* 0,5*

C - - - 1,13* 0,79* 0,46* 0,54*

D - - - - -0,35* -0,67* -0,6*

E - - - - - -0,32* -0,25*

F - - - - - - 0,07*

G - - - - - - -

se nadaljuje

16

nadaljevanje

Dimenzija Organizacijska

enota I / J

Razlika povprečij (I - J)

A B C D E F G

No

tra

nje

ko

mu

nic

ira

nje

in

info

rmir

an

je

A - -0,21 -0,35 0,89 -0,07 0,07 0,68

B - - -0,14 1,1 0,14 0,28 0,89

C - - - 1,24 0,29 0,42 1,04

D - - - - -0,95 -0,82 -0,2

E - - - - - 0,14 0,75

F - - - - - - 0,61

G - - - - - - -

No

tra

nji

od

no

si

A - -1,03* -1* 0,51* -0,14* -0,38* 0,04*

B - - 0,04* 1,54* 0,89* 0,65* 1,07*

C - - - 1,51* 0,86* 0,61* 1,04*

D - - - - -0,65* -0,89* -0,47*

E - - - - - -0,24* 0,18*

F - - - - - - 0,42*

G - - - - - - -

Vo

den

je

A - -0,58* -0,97* 0,15* -0,37* -0,54* -0,19*

B - - -0,39* 0,73* 0,21* 0,04* 0,39*

C - - - 1,12* 0,61* 0,44* 0,79*

D - - - - -0,51* -0,68* -0,33*

E - - - - - -0,17* 0,18*

F - - - - - - 0,35*

G - - - - - - -

Pri

pa

dn

ost

org

an

iza

ciji

A - -0,39* -0,32* 0,63* -0,07* -0,1* 0,36*

B - - 0,07* 1,02* 0,32* 0,29* 0,75*

C - - - 0,95* 0,25* 0,22* 0,68*

D - - - - -0,7* -0,73* -0,27*

E - - - - - -0,03* 0,43*

F - - - - - - 0,46*

G - - - - - - -

Po

zna

va

nje

po

sla

nst

va

,

viz

ije

in c

ilje

v

A - 0,03* 0* 0,66* 0,32* 0,13* 0,42*

B - - -0,04* 0,63* 0,29* 0,1* 0,39*

C - - - 0,66* 0,32* 0,14* 0,43*

D - - - - -0,34* -0,53* -0,23*

E - - - - - -0,19* 0,11*

F - - - - - - 0,29*

G - - - - - - -

se nadaljuje

17

nadaljevanje

Dimenzija Organizacijska

enota I / J

Razlika povprečij (I - J)

A B C D E F G M

oti

va

cija

in

za

vze

tost

A - -0,52* -0,27* 0,53* -0,34* -0,24* 0,05*

B - - 0,25* 1,05* 0,18* 0,28* 0,57*

C - - - 0,8* -0,07* 0,03* 0,32*

D - - - - -0,88* -0,78* -0,48*

E - - - - - 0,1* 0,39*

F - - - - - - 0,29*

G - - - - - - -

Ra

zvo

j k

ari

ere

A - -0,6 -0,49 0,85 -0,06 0,14 0,54

B - - 0,11 1,45 0,54 0,74 1,14

C - - - 1,35 0,43 0,63 1,04

D - - - - -0,92 -0,72 -0,31

E - - - - - 0,2 0,61

F - - - - - - 0,41

G - - - - - - -

Ino

va

tiv

no

st,

inia

citi

vn

ost

A - -0,3* -0,51* 0,72* 0,06* 0,04* -0,05*

B - - -0,21* 1,02* 0,36* 0,34* 0,25*

C - - - 1,23* 0,57* 0,56* 0,46*

D - - - - -0,66* -0,68* -0,77*

E - - - - - -0,01* -0,11*

F - - - - - - -0,09*

G - - - - - - -

Legenda: *razlika povprečij je statistično značilna (p<0.05).

18

Priloga 9: Kontingenčna matrika (rezultati analize)

Tabela 8: Rezultati povezave med zavzetim stilom in inovativnostjo

Organizacijska

enota Zavzeti stil Inovativnost

A 0,33 0,63

B 0,83 0,82

C 0,66 0,79

D 0,33 0,42

E 0,71 0,79

F 0,68 0,65

G 0,43 0,71

Tabela 9: Rezultati povezave med zadržanim stilom in komuniciranjem, informiranjem

Organizacijska

enota Zadržani stil

Komuniciranje

in informiranje

A 0,30 0,50

B 0,43 0,96

C 0,54 0,82

D 0,53 0,42

E 0,40 0,75

F 0,28 0,65

G 0,40 0,46

Tabela 10:Rezultati povezave med združevalnim stilom in notranjimi odnosi ter pripadnostjo

organizaciji

Organizacijska

enota

Združevalni

stil

Notranji

odnosi

Pripadnost

organizaciji

A 0,48 0,47 0,46

B 0,89 0,86 0,92

C 0,89 0,89 0,90

D 0,40 0,41 0,40

E 0,77 0,78 0,80

F 0,72 0,70 0,80

G 0,51 0,59 0,62

19

Tabela 11: Rezultati povezave med prizadevnim stilom in odnosom do kakovosti ter

komuniciranjem

Organizacijska

enota Prizadevni stil

Odnos do

kakovosti

Komuniciranje

in informiranje

A 0,48 0,40 0,50

B 0,54 0,51 0,96

C 0,71 0,69 0,82

D 0,37 0,37 0,42

E 0,60 0,58 0,75

F 0,56 0,51 0,65

G 0,43 0,43 0,46