Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERZA V LJUBLJANI
EKONOMSKA FAKULTETA
MAGISTRSKO DELO
VLOGA VODSTVA PRI RAZVIJANJU ZADOVOLJSTVA
ZAPOSLENIH IN ORGANIZACIJSKE KLIME V
ODDELJENEM PODJETJU S PRIMEROM PODJETJA
ZVEZDA
Ljubljana, maj 2016 KLEMEN MARINČIČ
IZJAVA O AVTORSTVU
Spodaj podpisani Klemen Marinčič, študent Ekonomske fakultete v Ljubljani, izjavljam, da sem avtor
magistrskega dela z naslovom Vloga vodstva pri razvijanju zadovoljstva zaposlenih in organizacijske klime v
oddeljenem podjetju s primerom podjetja Zvezda, pripravljenega v sodelovanju s svetovalko prof. dr. Nado
Zupan.
Izrecno izjavljam, da v skladu z določili Zakona o avtorskih in sorodnih pravicah (Ur. l. RS, št. 21/1995 s
spremembami) dovolim objavo magistrskega dela na fakultetnih spletnih straneh.
S svojim podpisom zagotavljam, da
je predloženo besedilo rezultat izključno mojega lastnega raziskovalnega dela;
je predloženo besedilo jezikovno korektno in tehnično pripravljeno v skladu z Navodili za izdelavo
zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, kar pomeni, da sem
o poskrbel, da so dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki jih uporabljam v
magistrskem delu, citirana oziroma navedena v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih
nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani in
o pridobil vsa dovoljenja za uporabo avtorskih del, ki so v celoti (v pisni ali grafični obliki)
uporabljena v tekstu in sem to v besedilu tudi jasno zapisal;
se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del (v pisni ali grafični obliki) kot mojih
lastnih – kaznivo po Kazenskem zakoniku (Ur. l. RS, št. 55/2008 s spremembami);
se zavedam posledic, ki bi jih na osnovi predloženega magistrskega dela dokazano plagiatorstvo
lahko predstavljalo za moj status na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani v skladu z
relevantnim pravilnikom.
V Ljubljani, dne ___________ Podpis avtorja: __________________
i
KAZALO
UVOD ................................................................................................................................... 1
1 PRENOS PODJETJA Z ENEGA NA DRUGI SUBJEKT ....................................... 5
1.1 Oblike prenosa ........................................................................................................ 6
1.1.1 Oddelitev (angl. Spin-off) ................................................................................ 6
1.1.2 Razdelitev (angl. Split-up) ............................................................................... 6
1.1.3 Izčlenitev (angl. Split-off) ................................................................................ 7
1.1.4 Odprodaja (angl. Sell-off) ................................................................................ 7
1.2 Motivi za prenos poslovanja podjetja ..................................................................... 7
1.3 Pravice in obveznosti pri prenosih poslovanja ....................................................... 9
1.3.1 Vidik delodajalca ............................................................................................. 9
1.3.2 Vidik delavca ................................................................................................. 10
2 VLOGA VODSTVA IN OBLIKE VODENJA ........................................................ 10
2.1 Management in vodenje v podjetju ....................................................................... 10
2.2 Teorije vodenja ..................................................................................................... 12
2.2.1 Situacijska in kontingenčna teorija ................................................................ 12
2.2.2 Teorije vodenja na podlagi lastnosti vodje .................................................... 12
2.2.3 Teorije vodenja na podlagi vedenja vodje ..................................................... 13
2.2.4 Novejše teorije vodenja ................................................................................. 14
2.3 Avtentični vodja .................................................................................................... 15
2.3.1 Elementi in značilnosti avtentičnega vodenja ............................................... 15
2.3.2 Razvoj avtentičnih vodij ................................................................................ 17
2.3.3 Vpliv avtentičnega vodenja v organizaciji na zaposlene ............................... 19
2.4 Karizmatično vodenje ........................................................................................... 19
2.4.1 Elementi in značilnosti karizmatičnega vodenja ........................................... 20
2.4.2 Razvoj karizmatičnih vodij ............................................................................ 20
2.4.3 Vpliv karizmatičnega vodenja na zaposlene ................................................. 21
2.5 Stili vodenja .......................................................................................................... 21
3 ORGANIZACIJSKA KLIMA IN ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH ............... 22
3.1 Opredelitev in merjenje organizacijske klime ...................................................... 23
3.2 Dimenzije organizacijske klime ............................................................................ 25
3.2.1 Klasifikacija devetih dejavnikov po Litwinu in Stringerju ........................... 26
3.2.2. Klasifikacija dvanajstih dimenzij po projektu SiOK ..................................... 27
3.2.3 Merjenje organizacijske klime ...................................................................... 42
3.2.4 Spreminjanje organizacijske klime ................................................................ 42
3.3 Opredelitev zadovoljstva zaposlenih .................................................................... 43
3.3.1 Teoretični koncept zadovoljstva zaposlenih .................................................. 44
3.3.2 Elementi, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih ......................................... 45
3.3.3 Merjenje zadovoljstva zaposlenih ................................................................. 46
3.4 Podobnosti in razlike med organizacijsko klimo in zadovoljstvom zaposlenih ... 47
3.5 Vpliv klime in zadovoljstva zaposlenih na vedenje zaposlenih v podjetju .......... 49
ii
4 RAZISKAVA O MERJENJU ORGANIZACIJSKE KLIME IN
ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH V PODJETJU ZVEZDA ............................... 51
4.2 Metodologija raziskave ......................................................................................... 53
4.2.1 Cilji raziskave ................................................................................................ 53
4.3 Rezultati raziskave o merjenju organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih 54
4.3.1 Predstavitev rezultatov .................................................................................. 55
4.4 Primerjava rezultatov dimenzij organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih
pri merjenju med letom 2008 in letom 2010 ........................................................ 64
4.5 Vpliv vodstva na organizacijsko klimo in zadovoljstvo zaposlenih v oddeljenem
podjetju ................................................................................................................. 66
4.6 Smernice in predlog ukrepov za hitrejšo vzpostavitev pozitivne organizacijske
klime in zadovoljstva zaposlenih v podjetju Zvezda ............................................ 67
SKLEP ................................................................................................................................ 68
LITERATURA IN VIRI ................................................................................................... 70
PRILOGE
KAZALO TABEL
Tabela 1: Vpliv pozitivne in negativne organizacijske klime na dobiček ........................... 43
Tabela 2: Primerjava števila anketirancev glede na starostni razred med raziskavo v letu
2008 in letu 2010 ................................................................................................ 55
Tabela 3: Primerjava števila anketirancev glede na vrsto dela med raziskavo v letu 2008
in letu 2010 ......................................................................................................... 56
KAZALO SLIK
Slika 1: Vodenje v podjetju ................................................................................................. 11
Slika 2: Stil vodenja po Blakeu in Moutonu ....................................................................... 13
Slika 3: Poizkus prikaza umestitve povezav in vpliva med/na organizacijsko klimo,
zadovoljstvo zaposlenih, delovne vrednote in naravo dela. .................................. 48
Slika 4: Organizacijska struktura podjetja Zvezda .............................................................. 52
Slika 5: Primerjava ocene merjenja splošnega zadovoljstva med letom 2008 in letom
2010 ....................................................................................................................... 57
Slika 6: Primerjava ocen posameznih trditev dimenzije vodenje med letom 2008 in
letom 2010 .............................................................................................................. 58
Slika 7: Primerjava ocen posameznih trditev dimenzije pripadnost organizaciji med
letom 2008 in letom 2010...................................................................................... 59
iii
Slika 8: Primerjava ocen posameznih trditev dimenzije nagrajevanje med letom 2008 in
letom 2010 ............................................................................................................. 60
Slika 9: Primerjava ocen posameznih trditev dimenzije razvoj kariere med letom 2008
in letom 2010 ......................................................................................................... 61
Slika 10: Primerjava ocen posameznih trditev dimenzije organiziranost med letom 2008
in letom 2010 ....................................................................................................... 62
Slika 11: Primerjava ocen posameznih trditev dimenzije inovativnost in iniciativnost
med letom 2008 in letom 2010 ............................................................................ 63
Slika 12: Primerjava ocen posameznih trditev dimenzije notranji odnosi med 2008 in
2010 ..................................................................................................................... 64
Slika 13: Primerjava ocen posameznih dimenzij med 2008 in 2010 ................................... 65
Slika 14: Primerjava povprečne ocene splošnega zadovoljstva med 2008 in 2010 ............ 66
iv
1
UVOD
Podjetja so, ker želijo biti uspešen igralec na trgu in v boju s konkurenti, prisiljena k vedno
novim spremembam in prilagoditvam. Vendar spremembe in prilagoditve same po sebi
niso dovolj. Morajo biti premišljene, torej pravočasne, pravilne in učinkovite. Podjetja se
prilagajajo na različne načine in v povezavi s tem sprejemajo različne poslovne odločitve,
ki so sprejete v skladu s strategijo, poslanstvom, vizijo in strateškim razvojem; vse z
namenom hitrejšega doseganja zastavljenih ciljev, učinkovitejšega, optimalnega in lažjega
delovanja ter doseganja konkurenčne prednosti. S slednjo razumemo prednostni položaj
podjetja na trgu v primerjavi s konkurenti (Pučko, Čater, & Buhovac, 2006, str. 31).
Tovrstne odločitve sprejema vodstvo, zato tudi nosi odgovornost za sprejetje le-teh. Ena
izmed prilagoditev nenehnim spremembam je tudi finančno prestrukturiranje, ki, kot
pokažem v nadaljevanju, zajame oblike združevanja kot tudi delitve.
Združevanja in delitve podjetij nimajo vpliva samo na poslovanje podjetij in njihove
ekonomske kategorije, temveč tudi na socialno, družbeno in politično področje ter tako
posredno vplivajo na vsakega od nas. V razvitih državah v svetu namreč že dolgo velja
prepričanje, da lahko vsak zaposleni v svoji delovni dobi pričakuje vsaj eno spremembo s
področja povezovanja podjetij (Dolar, 2002, str. 74). V 21. stoletju je glavna naloga
vodstva preoblikovanje podjetja tako, da lahko sprejema spremembe kot nove priložnosti;
to pomeni, da je potrebno spreminjati že uveljavljene prakse in hkrati ustvarjati nove
(Drucker, 2001, str. 77).
Na uspešnost podjetja ne moremo niti ne smemo gledati samo s stališča bilance stanja,
denarnih tokov, zadolženosti in ostalih ekonomskih kategorij, ki so sicer za poslovanje
podjetja zelo pomembne. Uspešnost podjetja predstavljajo tudi zaposleni, njihovo
zadovoljstvo in (pozitivna) organizacijska klima, saj Adizes (1996, str. 268) opisuje
organizacijsko klimo kot pomemben dejavnik pri vplivu na uspešnost poslovanja. Pravi, da
bo storilnost višja in rezultati dela boljši v primeru, ko med zaposlenimi vlada zaupanje,
spoštovanje in pozitivni odnosi.
Pojem organizacijska klima ima več razlag in utemeljitev. Organizacijska klima je glede na
definicijo Jonesa in Bearleyja (1995) kot psihološki mehurček, ki obkroža delo, je seštevek
ustvarjenih subjektivnih predstav zaposlenih o podjetju. Na posameznikovo subjektivno
predstavo o podjetju pa med drugim vplivajo procesi in spremembe, v katere je vpeto
podjetje (Jones, & Bearley, 1995). Neal, West in Patterson (2005, str. 493) definirajo
organizacijsko klimo kot percepcijo oziroma zaznave, kako zaposleni dojemajo lastno
združbo in kako dojemajo svoje zmožnosti in pogoje dela. Kadar govorimo o zaznavanju
posameznikov v okviru lastnih vrednot, mislimo na »psihološko klimo« na ravni
posameznika; zaznave, ki so skupne večjemu številu ljudi v združbi, pa predstavljajo
organizacijsko klimo (Neal et al., 2005, str. 494).
2
Torej, organizacijsko klimo in zadovoljstvo zaposlenih lahko ločimo na naslednji način:
zadovoljstvo zaposlenih se nanaša na oceno subjektivnega doživljanja dela v okviru
delovnih pogojev, medtem ko organizacijska klima predstavlja odziv na stanje v podjetju
(Cimerman, Jerman, Klarič, Ložar, & Sušaj, 2003, str. 21). Do težav lahko pride, ko
zaposleni oceni, da mu klima v podjetju ne ustreza. S tem postane bolj nezadovoljen, to pa
lahko vodi do umika, pasivnega delovanja ali celo odklonilnega vedenja (Mihalič, 2008,
str. 95).
Day in Bedeian (1991, str. 595) ugotavljata povezanost med učinkovitostjo zaposlenih in
organizacijsko klimo. Predpostavila sta, da organizacijska klima skupaj z osebnostnimi
lastnostmi vpliva na učinkovitost posameznika. Kadar zaposleni dojemajo klimo kot
pozitivno, so dejansko veliko bolj učinkoviti, zanesljivi, marljivi in natančni. Posledice
pozitivne organizacijske klime in visoke delovne morale so zelo ugodne in ustvarjajo
občutek enotnosti, dobre volje in lojalnost med zaposlenimi. Delovno vzdušje je pogojeno
s stopnjo zadovoljenosti potreb članov združbe, ki izvira iz zadovoljstva pri delu in
odnosov med člani združbe, ustvarja videz koordiniranosti zaposlenih, ki so pripravljeni
premagovati težave in ustvarjati boljše rezultate pri delu (Rozman, 2000, str. 68). Iz tega
lahko sklepamo, da mora vodstvo podjetja zaradi učinkovitosti delovne sile,
konkurenčnosti podjetja in naravnanosti k dolgoročnemu razvoju stremeti k oblikovanju
pozitivne organizacijske klime in pogojev dela, ki bodo pozitivno vplivali na zadovoljstvo
zaposlenih. Vprašanje, ki se zastavlja na tem mestu, je, kako lahko vodstvo doseže take
pogoje dela in s kakšnimi ukrepi zagotovi pozitivno organizacijsko klimo.
Vodstvo podjetja mora imeti določene lastnosti, ki omogočajo usmerjanje zaposlenih v
pravo smer, mora jih navdušiti za skupne vrednote in cilje in spodbujati pri njihovem delu
(Hočevar, Jaklič, & Zagoršek, 2003, str. 135). Druga zelo pomembna lastnost je
vizionarstvo; to pomeni, da mora biti vodstvo usmerjeno v prihodnost, imeti mora jasno
zastavljene motive in strategijo razvoja podjetja, poleg tega mora vodja kot posameznik
imeti še karizmo in menedžerske kompetence (Bukovec, 2005, str. 42). Današnji vodje se
morajo zavedati, da je v središču njihove odgovornosti spodbujanje rasti. Biti vodja
pomeni ustvarjati vizijo, pospeševati uvajanje novosti, ne samo iz zunanjega okolja,
temveč tudi v smislu spodbujanja ustvarjalnosti zaposlenih in sprejemanja njihovih mnenj,
pripomb ter predlogov (Bukovec, 2005, str. 44). Bukovec dodaja, da do spodbujanja
zaposlenih lahko pride le ob predpostavki, da zaposleni čutijo pripadnost podjetju, da
razumejo zastavljene cilje podjetja, da je njihovo zadovoljstvo na visoki ravni, s čimer
tvorijo pozitivno organizacijsko klimo. Na tem mestu mora vodstvo poznati, kaj motivira
zaposlene, s čim povečati zadovoljstvo, kako z njimi ustvariti pozitivno organizacijsko
klimo, hkrati pa mora poznati svojo vlogo vodenja, ki deluje v smeri oblikovanja pozitivne
organizacijske klime. Vloga vodstva in njihova funkcija vodenja je v smislu
konkurenčnosti podjetja vse bolj zahtevna, hkrati pa izzivi vodenja zahtevajo nove modele
vodenja. Prihodnost vloge vodstva podjetij je vodenje z namenom, vrednotami in
integriteto, ustvarjati dolgoročno vrednost za lastnike ter motivirati zaposlene za
3
nadpovprečne rezultate (Penger, 2006, str. 91). Avtentično vodenje je najustreznejša oblika
oziroma način vodenja za uresničevanje pozitivnih oblik managementa, saj se s takim
načinom vodenja v zaposlenih spodbuja motivacija, aktivnost, zadovoljstvo, vključenost in
na koncu tudi pripadnost (Avolio, & Gardner, 2005, str. 61).
Ne glede na to, na podlagi katerih motivov pride do razdružitve, oddelitve ali odcepitve
podjetja, se v vsakem takem procesu soočamo s podobnimi spremembami: novo vodstvo
podjetja, spremembe v komunikaciji, poslanstvu, viziji, organizaciji dela, normah, pravilih
in podobno. Vse te spremembe vplivajo tudi za zaposlene, s tem pa na njihovo
zadovoljstvo in klimo v podjetju.
Tudi ko pride do prenosa poslovanja podjetja z enega na drugi subjekt v primeru
razdelitve, prihaja do ključnih organizacijskih sprememb. Spremembe same po sebi po eni
strani na novo definirajo novo nastalo podjetje, na drugi strani pa dajejo možnost vodstvu,
da s pravilnimi ukrepi v novem podjetju vzpostavi pozitivno organizacijsko klimo in
zadovoljstvo zaposlenih, na podlagi katerega bodo zaposleni pri svojem delu uspešni in
zadovoljni, s tem pa bo imelo podjetje konkurenčno prednost na trgu.
Podjetje Zvezda, ki je v magistrski nalogi vključeno v empirični del, je trgovsko podjetje,
ustanovljeno v letu 2010 po načelu oddelitve; matično podjetje je zaokrožen del svoje
poslovne dejavnosti preneslo na novo podjetje. Novo podjetje je v popolni lasti matičnega
podjetja, zato le-to tudi opravlja nadzor. Delavci, zaposleni v matičnem podjetju, so s tem
zamenjali delodajalca (pravna oseba), hkrati pa prešli pod novo vodstvo. Pomembne
spremembe, ki so nastale po oddelitvi podjetja, so še sprememba strategije, organizacijske
prilagoditve in sprememba poslovnih procesov. Odločitev o oddelitvi podjetja (in
posledično o spremembah, ki v tem primeru nastanejo) od matične družbe ni bila želja
zaposlenih, temveč vodstva matične družbe.
Namen magistrskega dela je opozoriti na vlogo vodstva pri spodbujanju pozitivne
organizacijske klime ter zadovoljstva zaposlenih ob ukrepih in spremembah, ki se nanašajo
na zamenjavo delodajalca zaradi prenosa podjetja z enega na drugi subjekt. Z vidika
spremembe delodajalca me torej ne bo zanimala zamenjava delodajalca, ki bi bila
posledica prostovoljne odločitve zaposlenega, temveč menjava delodajalca na podlagi
oddelitve, odcepitve ali razdružitve podjetja.
Cilj magistrskega dela je ugotoviti procese in spremembe, ki nastanejo v primerih prenosa
podjetja na drugi subjekt ter na podlagi strokovne literature proučiti organizacijsko klimo,
zadovoljstvo zaposlenih in vpliv vodenja ter potrditi hipotezo, da je vodstvo ključni
element pri oblikovanju organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih. S pomočjo
raziskave o merjenju organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih v matičnem podjetju
v letu 2008 in merjenju organizacijske klime v oddeljenem podjetju Zvezda v letu 2010,
prikažem, kako dobro je vodstvo odigralo svojo vlogo pri vzpostavljanju pozitivne
4
organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih. Kljub temu da v svoji nalogi povezujem
in uporabljam ter proučujem literaturo z različnih znanstvenih področij (pravo, sociologija,
ekonomija), je ekonomski vidik magistrskega dela jasen; pozitivna organizacijska klima in
zaposleni, ki so zadovoljni pri opravljanju svojega dela, so eden izmed pogojev za uspešno
rast, razvoj in poslovanje podjetja. Zadovoljni zaposleni so tudi konkurenčna prednost
podjetja na trgu.
Prvi del magistrskega dela (teoretično-analitični) obsega metodo dela, ki temelji na
pregledu in analizi obstoječe strokovne literature domačih in tujih avtorjev, znanstvenih
razprav, člankov in pravne zakonodaje s področja obravnavane teme. Prvi del analiziram s
pomočjo opisne in komparativne metode. S slednjo primerjam različna dognanja
posameznih avtorjev. Drugi del magistrskega dela obsega empirični del: analizo in
primerjavo raziskav na temo merjenja organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih v
letu 2008 in 2010. V empiričnem delu uporabim metodo vprašalnika za raziskovanje
organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih. Vprašalnik je izdelala raziskovalna
družba Valicon, d.o.o. Dobljene rezultate statistično analiziram in predstavim v opisni in
grafični obliki.
V sklepnem delu uporabim sintezo teoretičnih in empiričnih spoznanj ter predstavim
ključne ugotovitve. Pri izdelavi magistrskega dela uporabljam znanje, ki sem ga dobil na
podiplomskem študiju ter izkušnje kot zaposleni v podjetju, ki je v preteklosti prevzemalo
in se združevalo z drugimi podjetji, v zadnji fazi pa se odcepilo od matičnega podjetja. Ime
podjetja zaradi tematike, ki jo obravnavam, v magistrskem delu ostane zakrito.
Magistrsko delo je sestavljeno iz štirih glavnih poglavij s podpoglavji. V uvodnem
poglavju predstavim namen, cilje naloge in metode dela ter kratko predstavim obravnavano
tematiko. V prvem poglavju na podlagi strokovne literature in člankov prikažem oblike
prenosa podjetja na drug subjekt, in sicer oddelitev, odcepitev in razdružitev. Na podlagi
zakonskih predpisov prikažem obveznosti in pravice, ki nastanejo za zaposlene in podjetje
pri taki vrsti sprememb. V drugem poglavju najprej opredelim procese in stile vodenja,
nato pa prikažem vlogo vodstva, na katerega na eni strani vpliva zunanje okolje (lastniki,
konkurenca, tehnologija …), na drugi strani pa notranje okolje (cilji podjetja, viri,
organizacijska kultura in klima …). Opredelim tudi pojem avtentično vodenje ter
predstavim teoretični okvir. V naslednjem poglavju opredelim organizacijsko klimo, njene
dimenzije in način merjenja. Posebej opredelim tudi zadovoljstvo zaposlenih ter poiščem
razlike in podobnosti. Četrto poglavje zajema predstavitev podjetja Zvezda, v katerem
uporabim empirični del, prikažem metodologijo raziskave, namen in cilje raziskave ter
opis izvedbe raziskave. Ločeno prikažem raziskavo podjetja Valicon, d.o.o., v katero so
bili vključeni zaposleni, ki so bili v matični družbi in bili nato z oddelitvijo premeščeni v
novo podjetje. V magistrski nalogi omenjenih podjetij zaradi obravnavane tematike
poimensko ne navajam, opišem jih na splošno. Za podjetje, v katerem je bila narejena
raziskava v letu 2008, uporabljam izraz matično podjetje, za novoustanovljeno podjetje pa
5
uporabljam izraz Zvezda. V zadnjem poglavju pisno in grafično predstavim rezultate
raziskave ter ugotovim, ali sem dosegel zastavljene cilje magistrskega dela. Na koncu
podam smernice oziroma predloge, s katerimi ukrepi pristopiti do zaposlenih, da bi
ustvarili pozitivno organizacijsko klimo in večje zadovoljstvo zaposlenih.
1 PRENOS PODJETJA Z ENEGA NA DRUGI SUBJEKT
V zadnji četrtini 21. stoletja smo bili priča vzponu gospodarstva in nato svetovni krizi.
Posledice svetovne krize na ekonomskem področju so bile zmanjšanje gospodarske rasti,
povečanje brezposelnosti ter nezaupanje med potrošniki in vlagatelji (Štiblar, 2008, str.
12). Podjetja, ki nenehno iščejo prilagoditve trgu in konkurenci, so v boju za obstoj morala
poiskati nove strategije. Ena izmed njih je preoblikovanje podjetja. S pojmom
preoblikovanje je mišljeno finančno prestrukturiranje podjetij, ki zajema združitve in
delitve (Krašovec, 2013, str. 308).
V primerih, ko se obstoj matične družbe po preoblikovanju nadaljuje, prevzame družba
vlogo nadzora nad novoustanovljenimi družbami, katere opravljajo dejavnosti, ki so pred
preoblikovanjem bile del matične družbe, v drugih primerih, ko obstoj matične družbe po
delitvi preneha, pa lastniki matične družbe, ki je prenehala obstajati, prevzamejo lastništvo
(in nadzor) nad novo nastalimi družbami (Bratina, & Jovanovič, 2008, str. 28). Zaradi
primera podjetja, ki ga predstavljam in raziskujem v empiričnem delu, se v nadaljevanju v
večjem delu osredotočam na delitve.
Delitev podjetja zagotavlja privilegirano spremembo pravne pripadnosti poljubno
izbranega premoženja prenosne družbe, ki ni vezana na stvarnopravna načela specialnosti
(Kocbek et al., 2014, str. 213). Gre za spreminjanje pravne pripadnosti poljubno izbranih
delov premoženja prenosne družbe oziroma njej pripadajočih premoženjskih sklopov in se,
za razliko od združitve, pri kateri je značilen prenos premoženja prevzete družbe v celoti,
pri delitvi premoženje prenaša po premoženjskih sklopih oziroma delih (Kocbek et al.,
2014, str. 214). Torej, pri združitvi dveh podjetij (ne glede na obliko: prevzem, sovražni
prevzem, pripojitev, priključitev in spojitev) vedno prehaja vse premoženje posamezne
družbe na drugo, pri delitvi pa vedno prehaja le del premoženja prenosne družbe na drugo
(Prelič, 2006, str. 42). Osrednja lastnost delitve je namreč cepljenje prej enovite
premoženjske mase z (delnim) univerzalnim nasledstvom na drugo družbo. Značilen je
prenos posameznih delov premoženja matične družbe z delnim univerzalnim pravnim
nasledstvom na druge kapitalske družbe, razlikovalni pravili glede delitve pa sta po
(Kocbek et al., 2014) dve: prvo razlikuje, ali matična družba po oddelitvi še obstaja ali ne,
drugo pravilo pa se navezuje na preneseno premoženje; kdo je pridobitelj prenesenega
premoženja.
6
Obstoječa slovenska zakonodaja poleg različnih oblik pravnih subjektov (delniška družba,
komanditna družba, družba z omejeno odgovornostjo, družba z neomejeno odgovornostjo,
zavod in podobno) določa tudi različne oblike prenosa poslovanja podjetja.
1.1 Oblike prenosa
Zakon o gospodarskih družbah (Ur. l. RS, št. 65/2009 – UPB, 33/2011, 91/2011, 32/2012,
57/2012, 44/2013; Odl. US: 82/2013, v nadaljevanju ZGD-1) v 623. členu določa, da se
kapitalska družba lahko deli z razdelitvijo, oddelitvijo ali izčlenitvijo. Zakonodaje držav po
svetu določajo drugačne oblike delitev, kot jih določa ZGD-1, hkrati v literaturi
poimenovanje institutov delitve ni enotno. V magistrskem delu k obliki delitve podjetja,
kot jo določa ZGD-1, zato dopišem tudi angleški izraz, ki se po opisu in lastnostih sklada s
posamezno obliko v ZGD-1. Oblike prenosa se med seboj razlikujejo glede na nadaljnji
obstoj matičnega podjetja ter razporeditve lastniških deležev lastnikov matične družbe in
novo nastale družbe (Kocbek et al., 2014).
1.1.1 Oddelitev (angl. Spin-off)
Pri oddelitvi gre za prenos posameznih delov premoženja matične družbe na novo družbo
ali več novih družb, ki se ustanovijo zaradi oddelitve. V matični družbi se organizira del
poslovne dejavnosti kot celovita organizacijska enota, ki se nato oddeli od matičnega
podjetja kot samostojna hčerinska družba. Z delitvijo preide na novo družbo del
premoženja matične družbe ter pravice in obveznosti v zvezi s tem premoženjem. Z
oddelitvijo torej ne preneha matična družba, temveč se ustanovi nova (ali več novih). Del
premoženja matične družbe se praviloma prenese kot začetni kapital oddeljenega podjetja.
S tem pridobi matična družba lastniško pravico ter pravico nadziranja oddeljenega
podjetja, ki je sicer finančno in administrativno samostojno (Lončarski, 2002, str. 12).
Matično podjetje zagotovi osnovni kapital hčerinske družbe v obliki naložbe, s tem pa
postane lastnik oddeljenega podjetja. Lastništvo oddeljenega podjetja se razdeli med
lastnike matične družbe tako, da postanejo solastniki glede na lastniški delež, ki ga imajo v
matični družbi. Lastniška struktura oddeljenega podjetja je torej enaka lastniški strukturi
matičnega podjetja (Puharič, 2006, str. 89).
1.1.2 Razdelitev (angl. Split-up)
Razdelitev je ukrep matične družbe, pri katerem se le-ta razdeli na dva ali več manjših
samostojnih podjetij. Po končanem prenosu matično podjetje preneha obstajati. Lastniška
struktura novo nastalih podjetij je drugačna od lastniške strukture matične družbe pred
razdelitvijo, saj lastniki matičnega podjetja svoje deleže zamenjajo z deleži v enem (ali
več) novo nastalem podjetju (Lončarski, 2002, str. 14). V postopku razdelitve matične
7
družbe se vsi deli premoženja prenesejo na nove družbe, matična družba pa s tem preneha
obstajati, ne da bi izvršili likvidacijo (Puharič, 2006, str. 99).
1.1.3 Izčlenitev (angl. Split-off)
Institut izčlenitve se v slovenski zakonodaji uporablja od leta 2009. Proces izčlenitve je
podoben procesu oddelitve; znotraj matičnega podjetja se oblikuje in organizira poslovna
dejavnost kot celovita organizacijska enota – novo podjetje. V primerjavi z oddelitvijo,
kjer se lastniška struktura oddeljenega podjetja ne spremeni, pa pri izčlenitvi lastniki
matične družbe v zameno za delnice matične družbe prejmejo delnice novega podjetja;
lastniška struktura je v tem primeru spremenjena. Hkrati s spremembo lastniške strukture
se spremeni tudi nadzor. Matična družba po izčlenitvi novega podjetja ne preneha obstajati
(Kocbek et al., 2014).
1.1.4 Odprodaja (angl. Sell-off)
ZGD-1 v sedmem poglavju, kjer so zajeta določila statusnega preoblikovanja družb, sicer
ločeno ne omenja odprodaje, vendar se mi zdi ta pojem smiselno umestiti na to mesto. Pri
odprodaji matično podjetje del podjetja ali divizijo (lahko tudi več delov ali divizij) proda
zunanjemu kupcu oziroma investitorju. V praksi poteka odprodaja v štirih sklopih
(Tajnikar, 2000, str. 213):
oblikovanje in organiziranje odcepitvene ekipe,
priprava tehničnih, poslovnih, finančnih, tržnih organizacijskih in kadrovskih poslov za
osamosvojitev dela podjetja, ki je namenjen odprodaji,
ovrednotenje prodajnega dela podjetja,
iskanje ustreznega investitorja (kupca), pogajanja in realizacija odprodaje.
Pri procesu odprodaje je najprej potrebna osamosvojitev dela podjetja, ki je namenjen
odprodaji. Sam proces je lahko zelo zahteven, saj lahko v podjetju povzroči nestabilnost,
zato mora biti dobro pripravljen in kot tak tudi izpeljan. Poleg tega je med samim
procesom odprodaje pomembna komunikacija z zaposlenimi (Gole, & Hilger, 2008, str.
48). Pri odprodaji dela (ali delov) podjetja gre za transakcije, ki vključujejo denar in/ali
druge finančne oblike (na primer vrednostni papirji).
1.2 Motivi za prenos poslovanja podjetja
Kocbek et al. (2014, str. 899) navajajo naslednje motive pri prenosu poslovanja podjetja z
enega na drugi subjekt:
potrebe po krčenju prevelikih podjetij,
potrebe po boljšem vodenju podjetij oziroma vzpostavljanju preglednih relacij pri
odgovornosti,
8
odprodaja posameznih delov podjetij,
premoženjsko prestrukturiranje znotraj družbe,
zmanjšanje tveganja, povezano z uvajanjem novih dejavnosti,
spreminjanje razmerij med imetniki deležev družbe, ki se deli.
Motivi, ki jih našteva Kaiser (1996, str. 147–150), pa so:
Prodaja poslovnih enot zaradi obrambe pred prevzemom; podjetje, ki želi prevzeti
drugo podjetje, ga lahko prevzema samo zaradi ene/ali nekaj poslovnih enot. S prodajo
teh enot se podjetje tarča ubrani prevzemu.
Pojav konkurenčnega podjetja; na trgu se lahko pojavi ponudnik, ki prodaja določeno
storitev ali izdelek ceneje, kot to lahko počne drugo podjetje. Zato se nekonkurenčno
podjetje odloči za prenos poslovanja nekonkurenčnih izdelkov ali storitev
(najverjetneje z odprodajo).
Zmanjševanje birokracije; zaradi velikega števila oddelkov in nivojev znotraj podjetja
informacije potekajo po ustaljenih normah in pravilih. Pravila so standardizirana, to pa
praviloma pomeni veliko vmesnih členov med oddajnikom in prejemnikom informacij.
Ti postopki so tako ustaljeni, da se jih težko spreminja, prilagaja ali optimizira.
Otežena je komunikacija med vodji in delavci, prihaja do različnih interpretacij,
oteženo je izvajanje kontrole.
Večja prožnost in fleksibilnost.
Merjenje uspešnosti in kontrola managerjev; managerji, ki so enako visoko v
organizacijski strukturi, zasedajo enaka delovna mesta, to pomeni, da so plače
izenačene. V tem primeru se lahko zgodi, da so nekateri managerji (v primerjavi z
drugimi) plačani bolje (ali slabše), kot bi morali biti. Merila za merjenje uspešnosti so
univerzalna, kar lahko privede do napačnih ocen. V primeru oddelitev posameznih
poslovnih enot lahko managerja ocenjujemo ne več kot vodjo divizije znotraj podjetja,
temveč kot direktorja podjetja, ki ga vodi.
Izboljšanje poslovanja matičnega podjetja; v primeru, da se posamezni oddelek ali
divizija podjetja srečuje s težavami zaradi različnih vzrokov (konkurenca, kadrovske
težave, stroškovna neučinkovitost …), se lahko vodstvo matične družbe odloči za
prenos poslovanja slabega oddelka ali divizije na samostojno podjetje. Vrednost
matičnega podjetja se s tem poveča, novo nastalo podjetje pa mora sprejeti nujne
reforme za svoj nadaljnji obstoj.
Možnost večje rasti posamezne poslovne enote; posamezna poslovna enota ima lahko
dobre pogoje za uspešno delovanje, vendar hitrejšega razvoja zaradi politike celotnega
podjetja ne more realizirati. Poslovna enota s prenosom poslovanja pridobi na dveh
področjih: poveča se ji možnost hitrejšega razvoja in rasti, hkrati pa lahko sama odloča
o politiki financiranja. V fazi rasti bo podjetje večji delež usmerjalo za financiranje
novih poslov in manj v dividende.
9
Izstop iz določenih dejavnosti; matična družba si želi izstopiti iz določenega posla, ker
dejavnost zaradi različnih razlogov (prevelika konkurenca, pomanjkanje virov ...) ne
spada več v načrte poslovanja. V tem primeru se podjetja praviloma odločajo za
odprodajo delov podjetja.
1.3 Pravice in obveznosti pri prenosih poslovanja
Zaradi šibkejšega člena delojemalca v razmerju delodajalec – delojemalec so zanj v
zakonodaji naštete predvsem pravice, ki jih obdrži ali pridobi v primeru prenosa
poslovanja podjetja, za delodajalca pa v večini obveznosti, ki jih mora spoštovati v odnosu
do delojemalca. Zato zakon o delovnih razmerjih (v nadaljevanju ZDR-1) (Ur. l. RS, št.
21/2013) v 75. členu v primeru prenosa poslovanja podjetja določa pravice zaposlenih na
eni in obveznosti delodajalcev na drugi strani. Ne glede na obliko prenosa poslovanja
podjetja ali dela podjetja (združitev, delitev) in s tem spremembe delodajalca, preidejo
pogodbene in druge pravice in obveznosti iz delovnih razmerij, ki so jih imeli delavci na
dan prenosa pri delodajalcu prenosniku, na delodajalca prevzemnika.
1.3.1 Vidik delodajalca
Pravice in obveznosti iz kolektivne pogodbe, sklenjene v predhodni matični družbi, mora
novo nastala družba zagotavljati delavcem najmanj eno leto (Krašovec, 2013, str. 312).
Matična družba skupaj z novo nastalo družbo (razen v primeru razdelitve, saj pri tem
matična družba preneha obstajati) odškodninsko odgovarja za terjatve delavcev, nastale do
datuma prenosa, ter za terjatve, nastale zaradi odpovedi delavca, ki so se mu zaradi prenosa
poslovanja podjetja poslabšale pravice iz pogodbe o zaposlitvi. Vendar, v kolikor delavec
odkloni prehod in dejansko opravljanje dela pri novo nastali družbi, mu lahko le-ta izredno
odpove pogodbo o zaposlitvi.
Obveznosti delodajalca pri prenosu poslovanja so (Krašovec, 2013, str. 322):
pravice in obveznosti prenosnika, ki izhajajo iz pogodbe o zaposlitvi, se avtomatsko
prenesejo na prevzemnika (novo nastalo podjetje); to pomeni, da je prenos pogodbe o
zaposlitvi avtomatičen in se delavci ne morejo odreči pravicam iz pogodbe;
delodajalec zaradi prenosa lahko delavcu odpove pogodbo o zaposlitvi zaradi
ekonomskih, tehničnih ali organizacijskih razlogov, razen kadar je prenosnik v
stečajnem ali podobnem postopku;
prenosnik in prevzemnik morata pravočasno obvestiti predstavnike delavcev (npr.
sindikate) o prenosu poslovanja; obvestiti jih morata o datumu prenosa, razlogih za
prenos, pravnih, ekonomskih in socialnih posledicah prenosa za delavce ter ukrepih, ki
so predvideni v korist delavcev.
10
1.3.2 Vidik delavca
Krašovec (2013, str. 323) opredeli pravice in obveznosti delavca pri prenosu delodajalca:
Novo nastala družba (s prevzemom ali delitvijo) mora prevzeti vse pravice in obveznosti
do delavcev, ki so jih imeli na dan prenosa pri matični družbi; sem se štejejo oblika
zaposlitve (določen/nedoločen čas), višina osebnega dohodka, število dni dopusta ter ostale
pravice in obveznosti iz pogodbe o zaposlitvi. Delavec, ki so se mu zaradi objektivnih
razlogov poslabšale pravice iz pogodbe o zaposlitvi, lahko odpove pogodbo; odpoved iz
takega razloga za delavca prinaša enake pravice, kot če bi pogodbo odpovedal delodajalec
iz poslovnih razlogov. Delavec pridobi pravico do odpovednega roka v dolžini najmanj 30
dni; dolžina odpovednega roka se spreminja glede na dolžino delovne dobe in pravico do
odpravnine v višini najmanj 1/5 povprečne mesečne plače zadnjih treh mesecev, višina
odpravnine se spreminja z dolžino delovne dobe pri delodajalcu. V primeru, da se delavcu
pravice iz pogodbe o zaposlitvi po prenosu niso poslabšale, pa vseeno na svojo željo ne
želi nadaljevati dela pri novem delodajalcu, lahko sam odpove pogodbo ali pa jo izredno
odpove delodajalec. V obeh primerih delavec ni upravičen do pravic, ki izhajajo iz
prekinitve pogodbe iz poslovnih razlogov. Delavec pri novem delodajalcu ni upravičen do
pravic dajatev iz zavarovanj, ki ne sodijo v okvir zakonsko urejenega obveznega
socialnega zavarovanja. V primeru, da je zaposleni delavski predstavnik, je zanj določeno
varstvo pred odpuščanjem delavcev.
2 VLOGA VODSTVA IN OBLIKE VODENJA
Vodenje v podjetju in organizaciji nasploh je široko raziskovano področje. Zaradi svoje
posebnosti in širokega vpliva na množico dejavnikov, kot so zaposleni, organizacijska
klima, zadovoljstvo zaposlenih, strategija, uspešnost podjetja na trgu itd., je eno izmed
najbolj proučevanih in iskanih lastnosti vedenja v organizaciji (Moorhead, & Griffin, 2010,
str. 86). Ureditev delovnih mest v podjetju določa formalno število vodij, vendar v
organizaciji načeloma ne obstajajo samo formalni vodje, ki jih določa naziv delovnega
mesta, zato s čedalje večjo težnjo po specializaciji in razpršenosti znanja prihaja v
organizacijah do delitve vloge vodenja (Dimovski, Penger, & Peterlin, 2009).
Raziskovanje vodenja je disciplina, ki se bo razvijala tudi v bodoče (Daft, 2005, str. 4).
Velik pomen vodenju podjetij pripisuje tudi Brunner (2004, str. 14) in poudari
pomembnost povezave med zaposlenimi in vodjem.
2.1 Management in vodenje v podjetju
George (2007, str. 16) pravi, da ni mogoče definirati lastnosti, stilov ali značilnosti
idealnega vodje. Iz tega lahko torej sklepamo, da idealni vodja ne obstaja. Torej so dobri
ali slabi vodje, vodenje z lastnostmi, ki so primerne vodenju in na drugi strani z lastnostmi,
ki so neprimerne oziroma napačne za vlogo vodenja. Daft (2005, str. 5) definira vodenje
kot vpliv med vodjo in sledilci, kateri dosegajo spremembe in rezultate, ki odražajo
11
njihove skupne interese. Vodenje, kot ga definira Daft (2005, str. 5), je prikazano na Sliki
1.
Slika 1: Vodenje v podjetju
Vir: L. R. Daft, The Leadership Experience, 2005, str. 5.
Na tem mestu se mi zdi pomembno pokazati na razumevanje razlike med managementom
in vodenjem (angl. leadership). Vodenje je le del managementa (Možina 2002a, str. 499).
Management lahko definiramo kot doseganje ciljev podjetja preko planiranja,
organiziranja, vodenja, kadrovanja in kontrole virov podjetja, medtem ko je vodenje del
managementa in pomeni vplivati ter usmerjati sodelavce k doseganju zastavljenih ciljev
(Daft, 2005, str. 16). Management in vodenje se razlikujeta v tem, da manager skrbi za red,
stabilnost, načrtovanje, vodja pa je usmerjen v motivacijo, vizijo in sledilce (Kotter, 2001,
str. 85). Na ljudi ni mogoče vplivati s prisilo in ukazovanjem, vodja je tisti, kateremu
zaposleni sledijo in jih na ta način usmerja k doseganju želenih ciljev podjetja (Daft, 2005,
str. 17). Pojem management v ospredje postavlja ekonomsko ravnanje posameznika,
vodenje pa duševno ravnanje (Kotter, 2001, str. 91). Pojmi, s katerimi povezujemo vodjo,
so duša, vizionarstvo, kreativnost, fleksibilnost, osebna moč, povzročitelj sprememb,
iznajdljivost ter inovativnost, medtem ko so pojmi razumnost, racionalnost, vztrajnost,
reševanje problemov, analitičnost in avtoritativnost vezani na managerja (Hočevar et al.,
2003, str. 149). Vodenje je sila, ki skupino ljudi usmerja, da naredijo nekaj drugače in
boljše, medtem ko je management usmerjen k planiranju, usklajevanju in kontroli
(McKenna, 2000, str. 353−354).
Vpliv Namera
Sledilci
Osebna
odgovornost in
integriteta
Skupni nameni Sprememba
Vodja
12
2.2 Teorije vodenja
Teorije vodenja na podlagi pregledane literature razdelim v štiri sklope in jih na kratko
predstavim. Večji poudarek naredim pri novejših teorijah karizmatičnega in avtentičnega
vodenja, ki ju predstavim v ločenih poglavjih.
2.2.1 Situacijska in kontingenčna teorija
Po mnenju Možine (2002b, str. 521) je situacija najbolj kritična pri določanju najboljšega
načina vodenja, narava situacije namreč pogojuje vedenje in vodenje vodje. Torej, različne
situacije zahtevajo različen pristop oziroma stil vodenja. Situacijski dejavniki, ki vplivajo
na izbiro načina vodenja, so: zrelost članov v skupini, potrebe zaposlenih, odločanje v
skupini, odnosi med člani in vodjo, vir moči vodje, zapletenost delovnih nalog, osebne
značilnosti vodje (Možina, 2002a, str. 522).
Fiedlerjev kontingenčni model (Možina, 2002a, str. 523) predstavlja medsebojno
povezanost med vodjo skupine in njenimi člani in v ospredje postavi tri situacijske
spremenljivke: osebne odnose med vodjem in člani skupine, stopnjo zapletenosti nalog in
moč položaja vodje (Robbins, & Judge, 2007, str. 409).
2.2.2 Teorije vodenja na podlagi lastnosti vodje
Pri vodenju se, zaradi spremenljivih okoliščin, nenehno spreminjajo deleži in intenziteta
posameznih lastnosti konkretne osebe (Mayer, 2003, str. 369). Različni avtorji naštevajo
različne lastnosti in vedenje dobrih vodij. Na kratko jih navedem v nadaljevanju. McKenna
(2000, str. 355) izpostavi naslednje lastnosti dobrega vodje: zmožnost hitrega odločanja,
pogum za tveganje, ostati miren v stresnih situacijah, posedovanje vizije, navdih sledilcem,
vzdrževanje timskega duha, integriteta in poštenost. Garrity v svojem članku (2010, str.
272) navede lastnosti vodje, ki pozitivno vplivajo na odnose do zaposlenih: pristojnost na
enem področju, objektivnost pri ravnanju z odločitvami, reflektivnost ob spremljanju
lastnih stališč in vedenja, inovativnost, učinkovitost pri delu, sprejemanje sprememb,
zaupanje v doseganje ciljev, imeti pozitiven zgled na zaposlene, proaktivnost in pogum.
Mayer našteje osebnostne lastnosti uspešnega vodje (Mayer, 2003, str. 370): inteligentnost,
gospodovalnost, odprtost, čustvena stabilnost, poštenost, odgovornost, zanesljivost,
ustvarjalnost, izrazitost, empatija, pozitivna samopodoba, odločnost, etičnost, altruizem in
filantropija. Treven (2001, str. 156) združi želene osebnostne lastnosti vodje v šest
osnovnih lastnosti: inteligenca, dominantnost, odprtost, fleksibilnost, iniciativnost in
visoka energetska raven. Bizjak, Petrin, Hudovernik in Papež (1996, str. 140) naštejejo
naslednje ključne značilnosti uspešnega vodje: pazljivo poslušanje, dajanje zgleda
sodelavcem, držati obljube in besede, dajanje jasnih navodil, motiviranje zaposlenih za
delo, sprejemanje predlogov zaposlenih, pravilno ukrepanje v različnih možnih situacijah
13
in primerih, razložiti spremembe, skrb za izboljšanje dela, zmožnost ocene sposobnosti
zaposlenih in načrtovanje dela.
2.2.3 Teorije vodenja na podlagi vedenja vodje
Raziskovalci so teorije na osnovi vedenja vodij postavili glede na to, kaj vodje uspešno
počnejo, kako delijo naloge in komunicirajo z zaposlenimi (Robbins, & Judge, 2007, str.
189). V ospredje torej postavijo vedenjske modele. Pomembno je, kako vodje delajo, ne
samo kakšne lastnosti naj imajo. Adizes (1996, str. 37) izpostavi štiri vedenjske vzorce, ki
jih vodja mora imeti. Biti mora proizvajalec, administrator, podjetnik in integrator. Dober
vodja je po Adizesu tisti, ki suvereno igra vsaj eno izmed teh štirih vlog, ostale tri pa vsaj
dobro pozna.
Enega izmed modelov vodenja na podlagi vedenja opiše McKenna (2000, str. 361), ki sta
ga definirala Blake in Mouton (1985). Kot je prikazano na Sliki 2, gre za dve smeri
usmerjenosti vodje; v ljudi in v delo.
Slika 2: Stil vodenja po Blakeu in Moutonu
Vir: E. McKenna, Business Psychology and Organisational Behaviour, 2000, str. 361
14
Vsak ekstrem usmerjenosti v eno ali drugo smer je slab. Model predpostavlja, da zaposleni
potrebujejo vodjo, ki bo hkrati usmerjen v delo in v njih same. Zaposleni bodo vodjo, ki je
zelo usmerjen v delo in hkrati malo ali nič v njih same (stopnja 9,1), dojemali kot osebo, ki
mu ni mar za zaposlene ter njihove odnose. Na drugi strani pa vodje, ki so zelo usmerjeni v
ljudi, hkrati malo ali pa nič v delo (stopnja 1,9), sporočajo, da jim ni mar za doseganje
ekonomskih rezultatov podjetja. Stopnja srednje usmerjenosti (5,5) predstavlja t. i. cono
udobja. Pri tej stopnji je sicer vodja enako usmerjen v ljudi in delo, a jim ta stopnja ne
prinaša razvoja. Tako vodja kot zaposleni ohranjajo status quo, ki ne pomeni nobenega
napredka. Zato je cilj tega stila vodenja doseči stopnjo maksimalne usmeritve v ljudi in
delo (9,9). V praksi bi stopnja 9,9 pomenila idealnega vodjo. Vendar, ker lastnosti ali
značilnosti idealnega vodje ni mogoče definirati (George, 2007, str. 16), obstaja ta stopnja
samo v teoriji. Pripravljenost k nenehnemu izboljševanju usmerjenosti v delo in hkrati v
ljudi (torej pripravljenost k približevanju točke 9,9) pa prinaša napredek, tako za vodje kot
zaposlene.
2.2.4 Novejše teorije vodenja
Novejše teorije vodenja, ki jih zasledim v literaturi, so transakcijsko in transformacijsko
vodenje, karizmatično vodenje in avtentično vodenje. Do sedaj obravnavane teorije niso
dovolj dobro opredelile vpliva vodij na zaposlene, zato se v teoriji oblikuje razlikovanje
med transakcijskim in tranformacijskim vodenjem (Možina, 2002a, str 531).
Transakcijsko-transformacijski model je nova paradigma, ki jo poimenujemo kot nov
pristop vodenja (Koopman, & Den Hartog, 2002, str. 173). Transakcijska teorija vodenja
predpostavlja motiviranje zaposlenih z nagrado in kaznijo, za ustrezni dosežek ali uspeh
zaposleni dobi ustrezno nagrado v določeni obliki, npr. finančno nagrado (Bass, & Riggio,
2006, str. 7). Transakcijsko vodenje vključuje tri dimenzije (Bass, & Riggio, 2006, str. 8),
ki so: pogojno nagrajevanje (vodja razjasni svoja pričakovanja in določi nagrado za
izpolnjevanje teh pričakovanj), aktivno vodenje z izjemami (izvajanje korektivnega
ravnanja na podlagi posledic transakcij med vodjem in zaposlenim) ter pasivno vodenje z
izjemami (vodja pasivno čaka na napake oziroma odstopanja, intervenira le takrat, ko
standardi niso doseženi).
Na drugi strani transformacijsko vodenje v ospredje postavlja spremembe oziroma
nadgradnjo le-teh (Drucker, 2001, str. 76). Cilj transformacijskega vodenja je spremeniti
zaposlene v smeri razumevanja vizije podjetja, uskladiti vedenje s prepričanji, načeli in
vrednotami ter ustvariti pobudo za trajne spremembe (Covey, 2007, str. 287). Dimenzije
transformacijskega vodenja so (Daft, 2005, str. 153–154): idealiziran vpliv (sestavljen iz
idealiziranih lastnosti in idealiziranega vedenja vodje, predstavlja stopnjo vodenja z
vzorom, vodja ima jasne predstave o vrednotah, ki jih pokaže v vsaki situaciji ali dejanju in
je s tem zgled zaposlenim), inspiracija (vzpostavitev motivacije oziroma motiviranega
vedenja pri zaposlenih, navduševanje za timsko delo in gradnja zaupanja med zaposlenimi
v njihove lastne zmožnosti uspešnega izvrševanja nalog ter doseganja skupnih ciljev),
15
intelektualna stimulacija (vodja se poteguje za nove ideje in kreativno reševanje
problemov, s tem pa pri zaposlenih izzove prevzemanje inovativnosti, ustvarjalnosti ter
prevzemanje tveganja) ter individualna pozornost (vodja prisluhne potrebam in skrbem
zaposlenih, se vede kot mentor, svetovalec in coach, posveča veliko pozornosti rasti in
razvoju zaposlenih).
2.3 Avtentični vodja
Biti avtentičen je značilnost in lastnost oseb, ki so pristne, neokrnjene, izvirne in
verodostojne. Gre za posameznikovo nemoteno delovanje v vsakdanjem okolju (Kernis,
2003, str. 15). Rezultat avtentičnosti pa je optimalna raven samozavesti (Kernis, 2003, str.
23). Avtentično vodenje je vrsta vodenja, ki se ne dodeli z delovnim mestom. Je pojem, ki
označuje vodjo, ki deluje v skladu s svojim resničnim jazom, svojo lastno identiteto ter
notranjimi mislimi in občutki. Avtentični vodja vodi z zgledom, izkazuje transparentno
odločanje, samozavest, optimizem ter delovanje v skladu s prepričanji. Avtentične vodje
poganja niz vrednot, ki članom organizacije predstavljajo smer za pošteno in etično
ravnanje (Dimovski et al., 2009, str. 112). George (2007, str. 17) pravi, da bi v primeru
obstoja idealnega vodje, z idealnimi značilnostmi in lastnostmi, vsi (ali vsaj večina) vodje
to želeli posnemati. Vendar to ni v skladu s konceptom avtentičnega vodje. S tem
posnemanjem bi vodje postali neki drugi ljudje. Ravno zaradi pristnosti in avtentičnosti
lahko vodje dobijo zaupanje svojih zaposlenih in ne na podlagi posnemanja lastnosti, ki naj
bi bile opredeljene kot idealne.
Po Dimovskem et al. (2009, str. 105) so značilnosti avtentičnih vodij naslednje:
motivirajo osebna prepričanja, ne pa doseganje statusa, časti in drugih osebnih koristi,
so originalni in ne kopije, vodijo iz osebnega prepričanja; njihova dejanja temeljijo na
osebnih vrednotah, prepričanjih in identiteti,
pri vodenju se ne pretvarjajo in so takšni, kot so, a se tudi ne prilagajajo pričakovanjem
drugih.
Avtentični vodja odkrije svoje poslanstvo in ostane zvest svojim vrednotam. Svoje
prednosti in slabosti pozna tako dobro, da ima samozavest, zaupanje, optimizem in miselno
prožnost, da opolnomoči svoje sodelavce z namenom skupnega doseganja zastavljenih
ciljev (Dimovski, & Penger, 2008). Avtentičen vodja torej deluje v skladu s svojimi
prepričanji, vrednotami in zavedanjem. Vse te lastnosti so podlaga, ki vodji dajejo
avtentični način vodenja.
2.3.1 Elementi in značilnosti avtentičnega vodenja
Avtentično vodenje lahko razčlenimo na več ključnih elementov. Osnovna elementa sta
samozavedanje in samoregulacija (Avolio, & Gardner, 2005). Drugi avtorji (na primer
16
Dimovski et al., 2009, str. 109–110) razlikujejo med devetimi elementi avtentičnega
vodenja. To so:
samozavedanje vodje (vrednote vodje, spoznanja in moč čustvene empatije drugih,
izdelana podoba, identiteta in imidž vodje),
pozitiven psihološki kapital vseh zaposlenih (samozavest, optimizem, upanje in
miselna prožnost),
samoregulacija (uravnoteženo procesiranje, avtentično vodenje),
procesi vodenja oziroma vedenje pri vodenju (pozitivno modeliranje, osebna in
družbena identifikacija, prelivanje čustev, podpiranje samodeterminacije, pozitivne
družbene izmenjave),
samozavedanje sodelavcev (vrednote, spoznanja in čustvena komponenta zaposlenih),
samoregulacija sodelavcev (uravnoteženo procesiranje, relacijska transparentnost,
avtentično vodenje),
razvoj sodelavcev (izobraževanje, motiviranje in nagrajevanje),
organizacijski kontekst (negotovost, stična in socialna odgovornost organizacije,
pozitivna podoba organizacije),
uspešnost (resnična oziroma finančno vidna, trajna konkurenčna prednost, nad
pričakovanji).
V nadaljevanju predstavljam štiri elemente, ki se najpogosteje pojavljajo v literaturi;
samozavedanje, samoregulacija, pozitivni psihološki kapital in pozitivni razvoj sledilcev.
Samozavedanje je izhodišče oziroma temelj za razvoj avtentičnega vodenja (Avolio &
Gardner, 2005). Spoznavanje samega sebe je povezano s samorefleksijo. Opazovanje in
analiza svojega duševnega stanja, misli, namer in čustev je mogoča z introspekcijo. S tem
avtentični vodje spoznajo in sprejmejo svoje temeljne vrednote, čustva, cilje, motive in
identiteto. To jim omogoči razumeti njihove preference, prepričanja, želje in talente
(Ladkin, & Taylor, 2010, str. 65).
Samoregulacija temelji na ponotranjenih procesih nadzora, uravnoteženi obdelavi
informacij, preglednih odnosih in avtentičnem vedenju. S tem vodje pridobijo ne samo
pričakovane informacije, ampak tudi informacije, ki pretresajo njihova ponotranjena
prepričanja (Avolio, & Gardner, 2005). Po Luthansu in Avoliu (v Dimovski et al., 2009)
gre za usklajevanje vrednot avtentičnih vodij z njihovimi dejanji. Vedenje je v skladu s
samozavedanjem in samoregulacijo še okrepljeno s pozitivnimi psihološkimi stanji.
Pozitivni psihološki kapital izpolnjuje vsa uveljavljena merila konkurenčne prednosti, ki
jih razvija organizacija. Zaposleni v njej so samozavestni, polni zaupanja, optimistično
naravnani in fleksibilni (Dimovski et al., 2009, str. 120). Pozitivni psihološki kapital
vključuje samozavest, optimizem, upanje in odpornost, krepitev pozitivnega sociološkega
kapitala pa ima vpliv tako na vodjo kot na ostale zaposlene; kaže se v pozitivnih
medčloveških odnosih, zvestobi, zadovoljstvu in uspešnosti (Avolio, & Gardner, 2005). Ko
17
je posameznik aktivno vključen v tok, investira in gradi psihološki kapital za svojo
prihodnost. Če tok aplicira v delovno okolje, ga razumemo v smislu usklajenosti osebnih in
organizacijskih ciljev ter ustreznosti delovnega mesta (Seligman, 2002).
Razvoj sodelavcev se kaže v vzoru avtentičnih vodij, ki ga imajo sledilci oziroma
zaposleni do vodij. Avtentični vodje s tem tudi spodbujajo učenje in ustvarjajo ugodne
pogoje za pozitivni razvoj in organizacijsko učenje (Mazutis, & Slawinski, 2008, str. 437).
Ocene sledilcev glede lastnosti vodje temeljijo predvsem na neposrednem opazovanju in
interakciji z njimi. Pri sledilcu se to kaže kot mejnik, ki poveča samozavedanje ter tlakuje
pot lastnemu razvoju in avtentičnemu sledenju (Dimovski et al., 2009). Avtentični vodja si
s svojim vedenjem ne prizadeva za spremembo sledilcev v vodilne ali v umetno ustvarjene
osebnosti, temveč bo vplival na sledilce kot vzor (Penger, 2006).
Čeprav najdemo v literaturi tudi druge elemente avtentičnega vodenja, kot je na primer po
Gardner, Avolio, Luthans, May in Walumbwa (2005) pozitivno modeliranje, relacijska
preglednost (Kernis, 2003) in delovanje v skladu z etičnimi pravili (Sparrowe, 2005), pa
sta med vsemi ključna torej dvig ravni samozavedanja vodje in samoregulacija.
2.3.2 Razvoj avtentičnih vodij
V nadaljevanju predstavljam šest ključnih načinov razvoja avtentičnih vodij po
Dimovskem et al., (2009). Akcijsko učenje (oziroma dejavno učenje) išče rešitev znotraj
okolja organizacije in deluje v smeri nenehnega izboljševanja. Primaren cilj akcijskega
učenja je soočanje zaposlenih z resničnimi delovnimi problemi, nalogami in projekti v
okviru specifičnih metod in oblik učenja, torej naučiti se učiti. Sekundarni cilj pa je učiti se
na konkretnem problemu in ga hkrati tudi rešiti. Tovrsten način učenja je namenjen v
osnovi usposabljanju vodstvenih delavcev, pomeni pa učni ter delovni izziv, ki povečuje
motivacijo, prinaša možnost preoblikovanja organizacijskega problema v priložnosti za
razvoj organizacije ter omogoča širjenje učenja na preostale člane organizacije zunaj
skupine. Uspešna rešitev problema dviguje samozavest sodelujočih in je ključni
motivacijski dejavnik prihodnjega učenja (Dimovski et al., 2009).
360-stopenjsko vodenje je način vodenja, ki predvideva pridobivanje informacij o
zaposlenih z vseh strani; s strani nadrejenih, s strani sodelavcev, s strani podrejenih in s
strani osebe, ki je ocenjevana. Vodja, ki si želi izboljšati svoj način vodenja, mora
odpraviti tako imenovano informacijsko karanteno (Goleman, Boyatzis, & McKee, 2002).
Do informacijske karantene praviloma prihaja zaradi sodelavcev, ki želijo vodji ustreči, ne
upajo pa povedati, da je preoblasten ali je njegovo vedenje na kako drugačen način
nesprejemljivo. Metoda 360-stopinjskega vodenja pa informacijsko karanteno izničuje.
Metoda ima lahko ocenjevalno ali razvojno osredotočenost (Cacioppe in Albrecht v
Penger, Dimovski, Černe in Peterlin, 2009). Pri ocenjevalni osredotočenosti organizacija
na podlagi rezultatov nagradi (napredovanje, zvišanje plače in podobno) ali kaznuje
(ukinitev dodatkov ali bonitet, premestitev na manj ugodno delovno mesto in podobno)
18
ocenjevano osebo. S to metodo lahko tudi načrtujemo izobraževanje in usposabljanje, kjer
je to potrebno (Dimovski et al., 2009). Metoda je pokazala tudi, da je ocenjevanje s strani
več opazovalcev bolj nepristransko in bolj zanesljivo kot ocenjevanje na primer samo
nadrejene osebe (Penger et al., 2009). Priporočeno je tajno zbiranje podatkov, saj bi lahko
v nasprotnem primeru prišlo do olepšanja svojih osebnih lastnosti ter prikrivanja šibkih
točk. Ravno v odkrivanju šibkih točk in posledično načrtovanje ter priprava usposabljanj
na podlagi ocen pa je smisel te metode (Goleman et al., 2002).
Sistem mentorstva je naslednji način razvoja avtentičnih vodij. Gre za postavljanje znanja
kot ključne vrednote in dopolnjevanje baze znanja. Vodje so za svoje sodelavce vzorniki,
svetovalci in mentorji, ki spodbujajo osebnostni razvoj in razvoj timov (Dimovski et al.,
2009). Za razliko odnosa šefa do podrejenega gre pri odnosu med mentorjem in
varovancem za obojestransko spoštovanje ter sočasen razvoj s skupnim učenjem. Mentor
svojega varovanca spodbuja k uresničevanju ciljev, deli z njim svoje izkušnje ter znanje.
Mentorjeve vrednote in usmeritve so varovancu za zgled, po katerem se ravna. Ob
upoštevanju mentorjevih nasvetov in ravnanju v skladu z njimi se v tem procesu uči tudi
mentor. V odnosu obojestranske izmenjave nadgrajuje svoja izkustva s pogledi svojega
varovanca (Penger et al., 2009).
Pri sistemu nasledstva gre za dva temeljna razloga, ki govorita v prid pozornega
posvečanja iskanju in usposabljanju naslednikov obstoječih vodij (po Gimbatista v Penger
et al., 2009): iskanje naslednikov je neizogibno za organizacijo, ki razmišlja dolgoročno in
hkrati lahko povzroča nestabilnost v delovanju, če se razvoju sistema nasledstva ne
posvetimo dovolj zgodaj. Ne glede na to, ali gre za načrtno usposabljanje vnaprej
določenih posameznikov, ali pa je izbira vodij trenutnih odločitev, mora v organizaciji
obstajati konsenz o pravočasnem razvoju sistema nasledstva, ki omogoči lahkoten prehod
na novega vodjo (Penger et al., 2009). Izbira in vzgoja naslednika ne sme biti prepuščena
mnenju enega človeka, ampak širšemu krogu vodstva. Načrtno vzgajanje obsega
pridobivanje najnovejšega znanja in širjenje novih poslovnih vezi. Pomembno je tudi
prenašanje nenapisanih pravil in vrednot organizacije, še posebno v primeru, ko vodja ne
prihaja znotraj organizacije. Z delom na konkretnih projektih moramo sodelavcem
omogočiti, da spoznajo način vodenja izbranega naslednika (Dimovski et al., 2009).
Učeči timi so jedro učeče se organizacije (Penger et al., 2009). V takih organizacijah se
znanje pretaka s tem, ko se posamezniki spontano učijo drug od drugega. Z izkušnjami, ki
jih zaposleni pridobijo v medosebnih odnosih, se najlažje prenaša tudi skrito znanje. Vsak
zaposleni naj bi (Mayer v Penger et al., 2009) vsak dan namenil vsaj eno uro za:
sprostitev in miselni preklop, kar je možno doseči z različnimi metodami sproščanja,
sprehod, poslušanje glasbe, branje ipd.,
študiranje, pregled skrbno izbranih objav iz dnevnega strokovnega časopisja,
zapis ustvarjalnih prebliskov, ki jih na ta način iztrgamo pozabi,
19
ustvarjalno tedensko srečanje celotnega vodilnega tima, na katerem naj bi predstavili
ustvarjalne prebliske in snovali nove ideje,
skrbno izbrane skupne izobraževalne in športne aktivnosti ter umetniška doživetja, ki
lahko spodbudijo nastajanje novih idej.
S pripovedovanjem svojih življenjskih zgodb avtentični vodja deluje kot vzornik in
motivator, saj z izražanjem svojih vrednot, pozitivnih čustev in ciljev skrbi za rast in razvoj
sodelavcev. Lastnosti vodje sledilci ocenjujejo na podlagi neposrednega opazovanja in
stika z njim. Avtentični vodje, katerih dejanja so usklajena z njihovimi prepričanji (pogosto
opisano z angleškim sinonimom »walk the talk«), naj bi imeli večji vpliv na sodelavce
(Fields v Penger et al., 2009).
2.3.3 Vpliv avtentičnega vodenja v organizaciji na zaposlene
Avtentični vodja vpliva z zgledom. Rezultat obstoja avtentičnega vodenja v organizaciji se
kaže v tem, da najbolj avtentični zaposleni prevzamejo vlogo vodij, drugi pa sodelujejo z
njimi pri doseganju skupnih ciljev, vključno s pozitivno in etično klimo (Dimovski et al.,
2009). Torej, avtentično vodenje ima vpliv oziroma ima za rezultat pozitivno
organizacijsko klimo.
Avtentične vodje v organizaciji povezuje želja po izpopolnjevanju lastnih sposobnosti, v
skladu z razvojem in okoljem organizacije. Skozi razvoj avtentičnega vodenja vodja in
sodelavci pridobijo samozavedanje in vzpostavijo odprte, zaupne in pristne odnose, na
katere lahko vplivamo z usposabljanjem. Zaradi zavezanosti k razvoju in napredku
avtentični vodja deluje kot zgled za zaposlene. Ustvari t. i. koncentrične kroge za nenehno
širjenje znanja. Poglavitna vloga vodje ni odločanje, temveč ustvarjanje zaupanja,
sposobnosti učenja in sodelovanja (Penger et al., 2009).
Avtentični vodje se približajo svojim sodelavcem, prilagodijo se sledilcem in odstranijo
morebitne komunikacijske ovire. Na zaposlene vplivajo tudi tako, da jim pomagajo
odkrivati njihove skrite talente in jih uresničiti. Zaposlenim dajejo zgled in upanje, s tem
pa zagnanost (Dimovski et al., 2009), motivacijo in optimizem (Grossman, 2000 v
Dimovski et al., 2009).
2.4 Karizmatično vodenje
Vodenje s karizmo je drugi način vodenja, ki ga želim na kratko predstaviti. Glavna
vprašanja, ki se pri tem zastavljajo, so: se karizmatični vodja rodi ali postane s priučenim
znanjem, katere so lastnosti vodje, ki ga definirajo kot karizmatičnega ter kakšen vpliv ima
tovrsten način vodenja na zaposlene.
20
V nadaljevanju naštejem in na kratko opišem sodobne teorije karizmatičnega vodenja po
Miheliču (Mihelič, Ruter, & Lipičnik, 2010). Housova teorija karizmatičnega vodenja
predpostavlja, da imajo karizmatični vodje visoko prepričanje glede pravilnosti svojih
mnenj in idej, imajo potrebo po moči ter visoko stopnjo samozaupanja. Atributivna
teorija karizmatičnega vodenja domneva, da zaposleni na podlagi opazovanja vedenja in
obnašanja vodje vodji pripišejo lastnosti karizmatičnega vodenja. Obnašanje mora biti
drugačno od ostalih vodij, kot na primer požrtvovalnost, prevzemanje osebnega tveganja,
uporaba nenavadnih strategij, samozaupanje, osebna strokovna moč (Yulk v Mihelič et al.,
2010). Motivacijska teorija karizmatičnega vodenja po Choiu (v Mihelič et al., 2010)
opredeljuje troje zmožnosti vodje: zmožnost predstavljanja (oblikovanje podobe želenega
stanja in želenih ciljev, s katerimi se zaposleni poistovetijo), zmožnost vživljanja (oziroma
empatije, na podlagi katere vodja razume motive, vrednote in čustva drugih) in zmožnost
pooblaščanja (zaupanje vodje v sposobnosti zaposlenih, da bodo učinkovito in uspešno
opravili delo). Karizmatično vodenje temelji na vedenju vodje v skladu s temi tremi
zmožnostmi in izhaja iz medsebojnega delovanja med vodjo in zaposlenimi.
2.4.1 Elementi in značilnosti karizmatičnega vodenja
Karizma (s.l.) je nadnaravna sposobnost, ki je dana posamezniku predvsem v korist drugih.
Lastnosti, ki jim lahko pripišemo karizmatični pomen, naj bi bile glavni razlog, da lahko
govorimo o karizmatičnem vodenju (Huges, Ginnett, & Curphy, 1999, str. 296). Karizma
je moč vodje, na podlagi katere se zaposleni z njim identificirajo in od katerega je odvisno,
kako jo bo izrabil (Gibson, Ivancevich, & Donnely, 1994, str. 439). Bistvo karizmatičnega
vodenja je v procesu, v katerem vodja prenaša vzvod vodenemu in ga spodbuja, da doseže
svoj potencial (Searle, & Hanrahan, 2011, str. 742). Ključni elementi, zaradi katerih
zaposleni zaznavajo vodjo kot karizmatičnega, so: teža, moč in jasnost vizije, vrsta in način
komunikacije, povezava z zaposlenimi oziroma vodenimi, vodenje, avtentičnost,
navduševanje zaposlenih, privrženci, ukrepanje, aktiviranje privržencev ter zagotavljanje
ustreznih pogojev (Searle, & Hanrahan, 2011, str. 744). Vizija je poleg karizme ključni del
karizmatičnega vodenja (Birchfield, 2000, str. 30).
2.4.2 Razvoj karizmatičnih vodij
Po Masonu (2004, str. 20) se karizmatično vodenje lahko priuči in razvija pri vodilnih
ljudeh v štirih korakih:
vodja v organizaciji se mora osredotočiti na oblikovanje in širjenje vizije, kreiranje in
poglabljanje zaupanja ter promovirati vrednote in cilje organizacije,
z znanjem, ki ga vodja pridobi na podlagi izobraževanj s področja psihologije in
odnosov do zaposlenih, pospešuje sodelovanje v organizaciji,
21
vodja poglablja komunikacijske veščine, saj njegov nastop, ki je bolj živahen od ostalih
vodij (premikanjem glave in celega telesa, uporabo nasmeha, jasnim in hkrati hitrejšim
govorjenjem), zaposleni zaznajo kot karizmatičen,
vodja se nauči tehnik govorništva in javnega nastopanja, s tem pa razvija svojo
karizmo.
Tudi Antonakis, Fenley in Liechti (2012, str. 3) so mnenja, da lastnosti, ki delajo osebo
karizmatično, niso prirojene, temveč se jih lahko naučimo.
2.4.3 Vpliv karizmatičnega vodenja na zaposlene
S tem, da je vodja karizmatičen in ima vizijo, lahko pri svojih zaposlenih dosega najvišjo
stopnjo motiviranosti, učinkovitosti in zadovoljstva (Birchfield, 2000, str. 30−31).
Karizmatični vodja vpliva na zaposlene tudi z odločnostjo, zaupanjem in navdihom, hkrati
pa kot oseba, ki s svojim ravnanjem deluje kot vzor pričakovanega vedenja v organizaciji
(Nadler, & Tushman, 1990, str. 82). Vedno pa vodenje karizmatičnih vodij ni označeno kot
vzorčni primer. Po Miheliču et al. (2010) lahko zaposleni postanejo odvisni od
karizmatičnega vodje ter sčasoma postanejo neaktivni, saj pričenjajo pričakovati spodbudo
in navodila s strani vodje. Lastnosti karizmatičnega vodje, ki se lahko pokažejo kot slabe,
so tudi: preveč idealizirana vizija, ki nima stika z realnim stanjem, neobčutljivost za
potrebe zaposlenih, življenje vodje v skladu s prepričanji, ki se močno razlikujejo od
prepričanj organizacije, predrznost in aroganca (Mason, 2004, str. 26). Negativni vpliv
močnega karizmatičnega vodenja se lahko pokaže tudi pri ostalem managementu v
organizaciji; odločitve, ki niso sprejete s strani karizmatičnega vodje, so za zaposlene
nepomembne, s tem pa ostali management izgublja motivacijo vodenja, saj njihovo delo
postane le prenašanje odločitev in sporočil karizmatičnega vodje (Mihelič et al., 2010, str.
816).
2.5 Stili vodenja
Avtorji (Kavčič, Cibro-Kodrin, Deskovic, & Mesner, 1988, str. 116) opredelijo stil vodenja
kot nepretrgano dogajanje različnih načinov delovanja, ki so lahko v danih trenutkih
uspešni ali neuspešni. Na stile vplivajo številni dejavniki, kot so pričakovanja, sposobnosti
in vrednote zaposlenih, potrebe, okolje, tehnologija ter osebnostne lastnosti vodje (Kavčič
et al., 1988, str. 149). Stile vodenja je potrebno prilagajati okoliščinam, situacijam in
zaposlenim. Uporabiti je potrebno različne pristope za istega zaposlenega in pri reševanju
različnih nalog (Goleman, 2000, str. 85).
Nastran-Ule (1994, str. 241) loči med dvema skrajnima stiloma vodenja, avtokratskim in
demokratičnim. Pri avtokratskem stilu vodenja gre za vodenje oziroma vodjo, ki ima vse
zaposlene pod popolnim nadzorom. Komunikacija je enosmerna, od strani vodje do
podrejenih, zamisli in iniciativa zaposlenih niso pomembne. Tak stil vodenja pri
22
zaposlenih izzove nezadovoljstvo, apatičnost, pasivnost in zmanjšanje motivacije (Nastran-
Ule, 1994, str. 242). Na drugi strani pa demokratični stil vodenja predstavlja način vodje,
ki popolnoma upošteva mnenje in ideje zaposlenih, z vzpodbudami jih pritegne k želenemu
vedenju, s tem pa dosega dobro komunikacijo, proaktivnost in motivacijo zaposlenih.
Goleman (2000, str. 78) opredeli šest različnih stilov vodenja: ukazovalni, avtoritativni,
očetovski oziroma materinski, demokratični, narekovalni in mentorski stil, ki jih po avtorju
na kratko predstavljam. Pri ukazovalnem stilu vodenja oziroma »Naredi kar ti rečem«
vodja pričakuje strinjanje in upoštevanje zaposlenih glede dodeljenih delovnih nalog. Vsa
navodila in odločitve so v rokah vodje, ki jih morajo zaposleni upoštevati in izvršiti. Pri
zaposlenih lahko tak stil vodenja izzove slabo vzdušje. Avtoritativni stil vodenja oziroma
»Pojdi z mano« obsega samozaupanje, empatijo in vizionarstvo vodje, preko katerega
lahko zaposlenim jasno predstavi, kako njihovo delo prispeva k uresničevanju skupne
vizije in ciljev. Vodja prispeva ideje in pobude za spremembe. Vpliv na zaposlene v
podjetju je pozitiven.
Očetovski oziroma materinski stil vodenja je način vodenja, ki na prvo mesto postavlja
zaposlene, »Ljudje so prvi«. Vodja med zaposlenimi in do zaposlenih vzpostavlja čustvene
vezi in ustvarja harmonijo. Obvlada empatijo, medosebne odnose in komunikacijo. Vpliv
na zaposlene in klimo je pozitiven. Pri demokratičnem stilu vodenja oziroma »Kaj misliš«
v ospredje postavlja sodelovanje, komunikacijo in skupinsko vodenje ter spodbujanje
zaposlenih k dajanju predlogov. Na zaposlene tak stil vpliva motivacijsko. Narekovalni stil
vodenja »Naredi tako kot jaz, in to takoj« zajema poslušnost zaposlenih, visoka merila
vodje, vestnost, željo po dosežkih in dajanju pobud. Na zaposlene v podjetju v večini
vpliva negativno. Mentorski stil vodenja »Poskusi naslednje« pomaga zaposlenim vliti
zaupanje. Hkrati pozitivno vpliva na osebnosti razvoj zaposlenih. Vodja ima lastnosti
empatije ter zavedanje o pomenu prenašanja znanja in izkušenj.
3 ORGANIZACIJSKA KLIMA IN ZADOVOLJSTVO
ZAPOSLENIH
Veliko število knjig in ostale literature priča o tem, da je organizacijska klima pomemben
pojem, s katerim se ukvarja in jo proučuje mnogo strokovnjakov s tega področja.
Proučevati so jo začeli v prvi polovici prejšnjega stoletja, prvi, ki je postavil definicijo
organizacijske klime, pa je bil Kurt Lewin (Biografija Kurta Lewina, 2015). Kasneje so
nastala nova dela o organizacijski klimi, ki so opozarjala na nepravilnosti in
pomanjkljivosti predhodnih raziskav. Kljub temu da organizacijska klima ni fizičen pojem,
ki bi se ga dalo prijeti oziroma otipati, pa ga lahko opredelimo, oblikujemo, merimo in
spreminjamo.
23
3.1 Opredelitev in merjenje organizacijske klime
Veliko avtorjev in raziskav s tega področja pa je privedlo tudi do različnih definicij ter
opredeljevanja pojmov. Hkrati z velikim številom definicij se pojavljajo tudi različni
pojmi, ki naj bi opredeljevali organizacijsko klimo; psihološka klima, osebnost podjetja,
vzdušje v podjetju, delovno vzdušje itn. Skoraj nemogoče se je opredeliti do vprašanja,
katera definicija organizacijske klime je prava kakor tudi ne, ali lahko pojem
organizacijska klima še kako drugače pojmujemo. Zato v nadaljevanju predstavim
definicije avtorjev, ki sem jih v literaturi največkrat zasledil ter povzemam ugotovitve, ki
so skupne vsem definicijam oziroma ugotovitvam, v katerih so si avtorji najbližje. Najprej
povzemam slovenske avtorje, nato tuje.
Organizacijska klima je ozračje v organizaciji, ki je posledica različnih znanih in
neznanih dejavnikov iz preteklosti in sedanjosti iz širšega in ožjega okolja, ki vpliva na
vedenje ljudi in uporabo njihovih zmožnosti (Lipičnik, 1998, str. 74). Organizacije se
med seboj ne ločijo samo po fizični strukturi, temveč tudi po stališčih in vedenju ljudi v
organizaciji. Organizacijska klima so torej značilnosti, ki pod določenimi pogoji
vplivajo na vedenje ljudi v organizaciji in po katerih se organizacije razlikujejo med
seboj (Lipičnik, 1999, str. 198).
Organizacijska klima je psihološka struktura organizacije ali njenih delov, ki se kaže v
kvaliteti notranjega okolja organizacije ter je rezultat vodenja in politike članov
organizacije. Je odraz interakcije organizacije, individualnih ciljev, potreb in
sposobnosti in je sprejeta pri članih organizacije ter je temelj za interpretiranje situacije
(Možina, 2002b, str. 431).
V vsaki organizaciji obstaja vzdušje, ki je lahko pozitivno ali negativno ter ima lahko
tudi tak vpliv na doseganje storilnosti oziroma ciljev. O vzdušju lahko na eni strani
govorimo kot o posledici delovanja celote faktorjev v organizaciji, po drugi strani pa
kot o vplivu na celotno dogajanje v organizaciji (Rus, 2004, str. 104). Vzdušje
prevladuje v določeni skupini in je neločljivo povezano s strukturo in procesi, največ
pa z ljudmi in njihovimi značilnostmi, kot so: vrednote, stališča, značaj, sposobnosti in
motivacija (Rus, 2004, str. 204).
Klima je odsev pričakovanja zaposlenih do podjetja, sodelavcev, nadrejenih,
podrejenih, delovnih pogojev in okolja ter tistega, kar dobijo in pogrešajo. Na klimo
moramo gledati kot na skupek različnih dejavnikov, ki jih moramo ugotavljati in
proučevati posamezno (Treven, 1998, str. 123).
Organizacijska klima je zaznavanje dogodkov, postopkov, odnosov in procedur v
organizaciji, ki jih lahko nagradimo. Klima je vse, kar se pojavi v organizaciji. Rutine
(angl. routine) so dogodki, postopki in procedure, nagrade (angl. reward) pa nagrajeno
24
vedenje zaposlenih. Rutine in nagrade lahko spreminjamo s ciljem ustvarjati pozitivno
organizacijsko klimo ob predpostavki, da jih prepoznamo, ocenimo njihov status ter
pripravimo načrt oziroma strategijo spreminjanja (Schneider, 1990, str. 384).
Gilmer (Gilmer von Haller, & Crissy, 1969, str. 60) pojmuje organizacijsko klimo kot
skupek značilnosti, po katerih se organizacija loči od drugih organizacij in ki vplivajo
na vedenje ljudi v organizaciji. Razlike so po njegovem mnenju povezane s
psihološkimi strukturami ljudi; lahko obstajajo enaki razlogi, zaradi katerih so nekateri
ljudje zadovoljni s svojim delovnim mestom, drugi pa nezadovoljni. Organizacijsko
klimo v medsebojni interakciji ustvarjajo individualne osebnosti zaposlenih ter delovne
zahteve za posamezna delovna mesta, ki jih zaposleni zasedajo.
Vsak posameznik dojema lastnosti organizacije preko svojih lastnih vrednot, ki so
značilne zanj; tj. psihološka klima na ravni posameznika. Skupek načinov dojemanja
ljudi v organizaciji glede lastne organizacije, svojih zmožnosti in pogojev dela (vsota
psiholoških klim posameznikov) sestavlja organizacijsko klimo (Neal et al., 2005, str.
495).
Organizacijska klima je seštevek občutkov o dogodkih z interakcijo med dogodki v
realnosti in zaznavo teh dogodkov. Klima so zaznave, ki jih imajo posamezniki o
svojem organizacijskem okolju (Ashkanasy, Wilderom, & Peterson, 2000, str. 3).
Organizacijska klima je ustvarjen odziv na odnose med posamezniki, ki so posledica
zahtev, delovnih navodil in pričakovanj notranjega in zunanjega okolja podjetja.
Razumevanje organizacijske klime posameznega podjetja je ključnega pomena za opis
organizacije v podjetju kot sistema (Moran, & Volkwein, 1992, str. 40).
Ugotavljam, da je vsem definicijam skupno nekaj opredelitev. Organizacijska klima so
ljudje in njihove značilnosti. Predstavlja značilnosti ljudi, ki so v organizaciji, in njihovo
dojemanje dogodkov, ki so povezani z delovanjem v organizaciji (delovno okolje, delovno
mesto, sodelavci itn.). Organizacijska klima je odraz dojemanja zaposlenih na tiste
kategorije (oziroma dimenzije, o katerih pišem v nadaljevanju), ki neposredno vplivajo na
uspešnost dela zaposlenih.
Klima je celota, sestavljena iz posameznih delov; ta ugotovitev se mi zdi pomembna zaradi
raziskave, ki jo predstavim v četrtem poglavju. Namreč, če želimo spreminjati klimo,
moramo vplivati na posamezni del, ki je sestavni del klime ali na razmerja med sestavnimi
deli. Z vplivi na posamezne sestavne dele organizacijske klime lahko tudi vplivamo na
celotno organizacijsko klimo.
Organizacijska klima se razvije iz že obstoječih lastnosti posameznikov v organizaciji ter
njihovih odnosov in interakcij, ki nastajajo na delovnem mestu. Samo seštevka lastnosti
25
posameznikov v organizaciji še ne moremo poimenovati kot organizacijsko klimo. Hkrati
ne moremo klime dojemati samo kot interakcije posameznikov. Vedno je potrebno
upoštevati lastnosti posameznika (vrednote, stališča, čustva, pričakovanja itn.) ter njegove
odnose do drugih. Klimo sestavljajo lastnosti in interakcije vseh posameznikov v
organizaciji.
Na podlagi organizacijske klime se organizacije ločijo med seboj. V realnosti je nemogoče
pričakovati, da se bosta dve organizaciji v dveh različnih podjetjih razvili v enako obliko
organizacijske klime. Lastnosti in pričakovanja zaposlenih v organizaciji ter njihove
interakcije sestavljajo edinstveno obliko organizacijske klime, ki jo je nemogoče ponoviti v
drugi organizaciji.
Ker je organizacijska klima seštevek lastnosti in odnosov posameznikov v organizaciji,
sklepam, da lahko ta rezultat vpliva kot neka nova lastnost na odnos med zaposlenimi. To
mislim predvsem v smeri pozitivnega ali negativnega vpliva; pozitivne lastnosti in
pozitivni odnosi zaposlenih v organizaciji tvorijo pozitivno organizacijsko klimo, ki ima
sama po sebi pozitiven vpliv na zadovoljstvo zaposlenih. Ter obratno; kolikor se lastnosti
in pričakovanja posameznikov med seboj preveč razhajajo, le-ta in interakcije tvorijo
negativno organizacijsko klimo, s tem pa se zadovoljstvo pri delu manjša.
3.2 Dimenzije organizacijske klime
Kljub temu da je vsaka organizacijska klima edinstvena v določeni organizaciji, pa lahko
klimo proučujemo in jo med seboj primerjamo na podlagi dimenzij, ki se izražajo v
vedenju ljudi. Z dimenzijami organizacijske klime se meri doživljanje, občutek, odnos
zaposlenih do vsebine posamezne dimenzije. Dimenzije so ključni pomen in podlaga za
merjenje organizacijske klime, rezultati merjenja pa ključne informacije pri odločanju
vodstva za sprejem ukrepov v smeri spreminjanja organizacijske klime. Za namen
primerjanja dveh organizacij bomo določili enake dimenzije, ki se pojavljajo v obeh
organizacijah. Pri proučevanju in merjenju posamezne organizacijske klime z namenom
ugotoviti dejansko stanje ter dobiti kvalitetne informacije, ki bodo v pomoč vodstvu pri
odločanju, pa izberemo dimenzije, ki so značilne za organizacijo, ki jo proučujemo. Pred
proučevanjem klime moramo najprej razmisliti o dimenzijah klime, ki se izražajo v
vedenju ljudi. Hkrati moramo vključiti dimenzije, ki bistveno vplivajo na tiste pojave, ki
nas zanimajo (Lipičnik, 1994, str. 233). Torej, pomembno je vključiti dimenzije, ki jih
želimo proučevati, in ne nujno vseh dimenzij.
Obstaja več klasifikacij dimenzij organizacijske klime. Težko se je opredeliti do vprašanja,
katera klasifikacija je prava, znotraj tega vprašanja pa, katera izmed dimenzij
organizacijske klime je najpomembnejša. V nadaljevanju bom naštel devet dimenzij
organizacijske klime avtorjev Litwina in Stringerja (1968) in jih na kratko opisal ter
klasifikacijo dimenzij, ki jih uporabljajo pri merjenju organizacijske klime v slovenskih
26
podjetjih v okviru projekta SiOK. SiOK je projekt merjenja organizacijske klime v
slovenskih podjetjih, ki od leta 2001 poteka pod okriljem Gospodarske zbornice Slovenije,
nastal pa je na pobudo nekaterih vidnejših svetovalnih podjetij v Sloveniji. Vsako leto je v
raziskavo vključenih različno število podjetij, največ jih je bilo v letu 2006, in sicer 125
(SiOK, merjenje organizacijske klime, 2015).Vsako izmed dimenzij v okviru SiOK bom na
kratko skušal pojasniti ter pripisati vlogo vodstva za doseganje pozitivne organizacijske
klime za posamezno dimenzijo.
3.2.1 Klasifikacija devetih dejavnikov po Litwinu in Stringerju
Litwin in Stringer (1968) sta izoblikovala klasifikacijo devetih dejavnikov oziroma
dimenzij organizacijske klime. Pri tem sta upoštevala, da dimenzije natančno opisujejo
situacijo, da so dimenzije povezane s specifično motivacijo in vedenjem, ki iz te izhaja ter
da lahko z njimi merimo spremembe.
1. Struktura in pritisk
Sem sodijo predpisi in pravila o postopkih delovanja v organizaciji, zaznavanje omejitev v
posameznem kontekstu, količina informacij, ki so dosegljive ter pritisk na vedenje
zaposlenih. Raziskave kažejo obratno sorazmerje med strukturiranostjo naloge in
učinkovitostjo ter željo po uspehu. To pomeni, da večja kot je strukturiranost delovne
zadolžitve oziroma naloge, manjša je učinkovitost in potreba po uspehu.
2. Osebna odgovornost
Pri tej dimenziji merimo vključevanje zaposlenih v odločanje in stopnjo avtonomije, ki jo
imajo zaposleni pri organiziranju in opravljanju svojega dela. Dimenzija je povezana z
visoko potrebo po uspehu in moči, večjo lojalnostjo skupini in večjo fleksibilnostjo
skupine.
3. Toplina
Tu merimo medsebojne odnose med zaposlenimi, medsebojno zaupanje in sprejemanje
sodelavcev. Osredotočimo se na prijateljske neformalne skupine in timsko delo. Poudarek
je na komunikaciji in občutku pripadnosti.
4. Podpora
Dimenzija zajema zaznavanje zaposlenih v organizaciji glede podpore vodstva in
spodbujanja k delu ter vzajemne podpore članov organizacije za doseganje skupnih ciljev
organizacije.
5. Nagrade in kazni
S to dimenzijo merimo, na kakšen način zaposleni dojemajo nagrade, pohvale, kazni, ali so
pravično in s pravim vzrokom podeljene. Usmerjenost podjetja k nagradam spodbuja
doseganje ciljev in motivira pri sodelovanju.
27
6. Konflikt in toleranca konfliktnosti
Dimenzija meri odnos do reševanja konfliktov, dojemanje konfliktov kot
(ne)problematično obnašanje članov organizacije ter občutek o hitrem in pravilnem
reševanju konfliktov. Direktno soočenje s konflikti naj bi bilo povezano z večjo motivacijo
za uspeh in moč, vendar manjšo motivacijo za druženje in sodelovanje.
7. Standardi storilnosti in pričakovanja
S tem merimo zaznavanje pomembnosti doseganja ciljev in standardov storilnosti, ki so
postavljeni v organizaciji. Merimo tudi občutek, koliko organizacija pričakuje od
posameznikov in njihovega dela ter učinka in storilnosti.
8. Organizacijska identiteta in skupinska lojalnost
Ta dimenzija meri pripadnost organizacijskim ciljem in pripadnost organizaciji sami. Meri,
kako se posameznik poistoveti z organizacijo, kako blizu mu je, kako se v njej počuti ter
ali ima pozitiven ali negativen odnos do nje.
9. Tveganje
Dimenzija tveganja meri stopnjo tveganja, ki jo sprejema posameznik pri delu v
organizaciji, ali je pripravljen sprejeti tveganje za dosego napredka in kakšnemu načinu
dela (tveganemu ali netveganemu) je bolj naklonjen.
3.2.2. Klasifikacija dvanajstih dimenzij po projektu SiOK
To klasifikacijo uporablja SiOK, pod okriljem katerega v slovenskih podjetjih merijo
organizacijsko klimo in zadovoljstvo zaposlenih (SiOK, merjenje organizacijske klime,
2015).
1. Odnos do kakovosti
Zahteve, predvsem na okoljevarstvenem področju ter področju varovanja zdravja, uvajajo
zakone, po katerih kakovost izdelkov ali storitev ni več samo konkurenčna prednost
podjetja, temveč so sprejeti standardi pogoj za poslovanje podjetij. Odnos do kakovosti
izdelkov in opravljenih storitev pa ne pomeni samo upoštevanja meril pri izbiri primernih
surovin in/ali načinom proizvodnje, temveč tudi zavedanje zaposlenih, da so ključni člen
pri doseganju zastavljenih standardov. Ta dimenzija organizacijske klime meri zavedanje
zaposlenih o njihovi pomembni vlogi pri doseganju meril kakovosti pri izdelkih ali
storitvah, ki so za posamezno podjetje določena. Odnos zaposlenih do kakovosti se kaže v
izdelkih in storitvah zunaj podjetja – vidik kupca, ter v organizacijskih procesih znotraj
podjetja – vidik procesa (Rusjan, 1999, str. 269).
Merila kakovosti pa so vse bolj povezana s potrebami, pričakovanji in hotenji kupcev. Na
tem mestu lahko za primer vzamemo avtomobil; izpolnjevati mora vse zakonsko
predpisane zahteve, kot so varnostni elementi, brezhibno delovanje ključnih sistemov in
28
predpisana oprema, hkrati pa mora biti udoben, enostaven za uporabo ter privlačen na
pogled. Te lastnosti niso več zakonsko določene, so pa pričakovanja kupcev, zato so v
podjetju, ki ima vzpostavljen sistem kakovosti, prav tako pomembna kot izpolnjevanje
zakonskih določil.
Kakovost je širok in kompleksen pojem, ki ga različni avtorji različno definirajo. Ker
pojem kakovosti ni osrednji del raziskovanja naloge, bom na tem mestu za lažje
razumevanje naštel sestavine kakovosti, kot jih definirajo Parasuraman, Zeithamel in Berry
(1985, str. 45), po njihovem modelu SERVQUAL:
zanesljivost; zaposleni izdelujejo izdelke in izvajajo storitve natančno,
odzivnost; zaposleni so pripravljeni pomagati kupcem in se hitro odzivati,
kompetentnost; za opravljanje delovnih nalog imajo zaposleni ustrezna znanja in
sposobnosti,
dosegljivost; kupec lahko v vsakem času stopi v stik s predstavnikom podjetja,
vljudnost; zaposleni so tako do kupcev kot tudi do sodelavcev prijazni in spoštljivi,
komunikacija; tu so vključene jasne in pravilne informacije, ki jih zaposleni
komunicirajo znotraj ali zunaj podjetja,
verodostojnost; poštenost in zaupanje zaposlenih v odnosu do kupcev in sodelavcev,
varnost; izključitev tveganja in dvomov,
razumevanje kupca; upoštevanje potreb, želja in pričakovanj kupcev na vsaki stopnji
procesa (prodajna aktivnost, storitveni proces, poprodajne aktivnosti),
oprema in videz; primerno prodajno okolje in osebje.
Vsako podjetje, ki se odloči za uvajanje kakovosti, mora začeti pri pregledu in oceni
sposobnosti vodstva, da le-to vodi in usmerja podjetje ter organizacijo v pravi smeri
(Mauro, 1995, str. 681). Pri vodenju kakovosti načela kakovosti postanejo osnova za
vodenje, moč in podporo zaposlenih pri prizadevanju za odličnost v organizaciji. Poudarek
je na ustvarjanju okolja zaupanja, odprte in poštene komunikacije z namenom spodbujati
razvoj izboljšav kakovosti. Vodja ima odgovornost za izboljšavo sistema s ciljem
omogočiti za vsakega posameznika v organizaciji, da boljše opravlja svoje delo z večjim
zadovoljstvom. Namesto vloge sodnika naj vodja zavzame vlogo sodelavca, ki se
posvetuje s svojimi podrejenimi in se od njih ter z njimi uči (Feigenbaum, 1983, str.
38−39).
2. Motivacija in zavzetost
Motivacija je tesno povezana z aktivnostmi človeka, z vsem, kar posameznik počne.
Posameznik dela stvari z določenim motivom; zaslužiti denar, izogniti se kazni, dobiti
občutek pomembnosti in pripadnosti itn. Vse dejavnosti posameznika so usmerjene k cilju,
uresničitev cilja pa pomeni zadovoljiti eno ali več potreb. S to dimenzijo klime merimo
pripravljenost zaposlenih ne samo za opravljanje svojih del in nalog, temveč tudi
29
pripravljenost za opravljanje dodatnega dela in truda, ki so ga pripravljeni opraviti in
vložiti pri svojem delu.
Motivacija je splet raznih silnic, ki vplivajo na človekovo vedenje in ga vzdržujejo. Motiv
pa je stanje organizma, ki ga usmerja k določeni vrsti dejavnosti in k določeni vrsti ciljev
(Lipičnik, 1998, str. 409).
Musek in Pečjak (2001, str. 62) pravita, da je motivacija proces, ki zajema tako
spodbujanje aktivnosti kot njeno usmerjanje. Naše obnašanje usmerjajo številni motivi,
tako fiziološki kot psihosocialni. Motivirano obnašanje izhaja iz neravnovesja potreb in je
usmerjeno k objektom oziroma ciljem, ki zadovoljujejo potrebe. Motivacija se pogosto
povezuje s čustvovanjem, povezana pa je tudi z našimi dosežki. Vzemimo preprost primer:
oseba želi priti iz enega brega reke na drugi breg, pot do tja pa vodi po leseni brvi visoko
nad reko. Čeprav ima ta oseba strah pred višino, jo bo kljub strahu gnala želja po
uresničitvi cilja priti na drugi breg, prečkati visoko brv. Torej, brez želje doseči cilj, ta
oseba (zaradi strahu pred višino) nikoli ne bi prečkala reke.
Kako motivirati zaposlene, da opravljajo svoje naloge, je že od nekdaj vprašanje, s katerim
se ukvarja mnogo teorij na področju ravnanja s človeškimi viri. Za učinkovito delovanje
mora vsak vodja ugotoviti, kako lahko dejavniki motivacije vplivajo na uspešnost pri delu.
Vodja podjetja sam težko kontrolira posamezne dejavnike, ki vplivajo na uspešnost
zaposlenih, je pa bistveno, da pri tem upošteva individualne razlike, lastnosti dela in
organizacijsko prakso.
Motivirati zaposlene pomeni ugotoviti, zakaj si želijo opravljati določeno delo, nato pa v
delovnem okolju ustvariti take dejavnike, ki bodo v ljudeh ustvarili željo po opravljanju
zastavljenih nalog. Obstajajo različne teorije, ki določajo številne motivacijske dejavnike,
hkrati pa ugotavljajo, da je vsak posameznik edinstven ter ima svoj motivacijski model, na
katerega vplivajo njegove potrebe, želje in pričakovanja, vrednote ter interesi. Pri
motivaciji pa gre za splet različnih poznanih ali nepoznanih dejavnikov, ki spodbujajo
človekovo dejavnost ali delo (Lipičnik, 1998, str. 155–170).
Motivirati pomeni, da pripravimo zaposlene do tega, da si želijo narediti tisto, kar
zahtevajo vodje od njih in da to tudi naredijo, saj je učinkovite odločitve in sprejemanje
odgovornosti mogoče pričakovati samo od za delo vnetih ljudi (Johnson, 1999, str. 55).
Razumeti pojem motivacije in vpliv dejavnikov, pomaga vodji razumeti, kaj jih žene k
izvršitvi naloge, kaj vpliva na njihovo izbiro naloge in zakaj vztrajajo pri uspešnem
opravljanju te naloge (Daft, 2005, str. 294).
Na tem mestu izpostavim Herzbergovo teorijo motivacije, ki opredeljuje, kaj mora biti
izpolnjeno, da se sploh prične dogajati motivacija (Uhan, 2000). Avtor dejavnike razdeli v
dve kategoriji, na higienike in motivatorje. Higieniki so osnova zadovoljstva in brez njih ni
30
smiselno višati motivacije. Če višamo higienike (na primer plačilo za delo), se ljudje na to
navadijo in jih dojemajo kot dejstvo. Sem sodijo varnost, ustrezno delovno okolje, dober
odnos s sodelavci, plačilo za delo ter nadzor nad delom. Motivatorji pa so dejavniki, s
katerimi dejansko višamo motivacijo. Sem sodijo uspeh, priznanje, odgovornost, dodatno
usposabljanje, osebna rast in napredovanje (Možina, 2002b, str. 181).
Zavzetost kot dimenzija organizacijske klime opredeljuje povezanost kognitivnih,
čustvenih in vedenjskih komponent z vlogo posameznika (Saks, 2006). Koncept zavzetosti
(angl. employee engagement) je stanje čustvenega in intelektualnega zadovoljstva ter
pripadnosti, ki gre preko zadovoljstva (kako je zaposlenemu všeč biti v podjetju) in
pripadnosti (koliko si želi zaposleni biti v podjetju) do zavzetosti (koliko si zaposleni sam
prizadeva za izboljšanje delovnih rezultatov) (Gruban, 2003, str. 9).
Nivoji zavzetosti, kot jih definira Vazirani (2007, str. 3−4), so:
Zavzeti zaposleni; so gradniki, polni energije, želijo vedeti, kaj se od njih pričakuje na
delovnem mestu z namenom, da dosežejo in presežejo cilje. Želijo uporabljati svoja
znanja in talente nenehno pri delu, so delovno uspešni in zadovoljni, so polni inovacij
in pomagajo podjetju pri razvoju ter kažejo zaupanje v sodelavce.
Nezavzeti zaposleni; so osredotočeni na naloge, ki jih morajo opraviti in ne na cilje, za
opravljanje svojega dela vlagajo čas, ne pa tudi energije, svoj prispevek pri delu
pogosto dojemajo neopažen, razlog pa je najverjetneje v pomanjkanju produktivnega
razmerja med vodji ali do ostalih sodelavcev.
Aktivno nezavzeti zaposleni; so nezadovoljni, usmerjeni praktično proti vsemu,
podcenjujejo delo in rezultate zavzetih sodelavcev, svoje nezadovoljstvo kažejo tudi
navzven do kupcev ali strank in s tem povzročajo škodo podjetju.
Študija o konceptu zavzetosti (Harter, Schmidt, & Hayes, 2002) predpostavlja, da se
zavzetost zaposlenih nanaša na posameznikovo zadovoljstvo in navdušenje nad delom, da
zavzeti zaposleni nenehno delajo nad pričakovanji, ostale prednosti zavzetih zaposlenih pa
so:
so lojalni predstavniki in zagovorniki podjetja, prispevajo k uspehu podjetja na vseh
ravneh,
njihovo delo je opravljeno bolje, bolje so motivirani,
ustvarjajo čustveno navezanost na podjetje, ki se kaže na zunaj pri odnosu do kupcev
ali strank,
do ciljev in strategije podjetja zgradijo strast, zavezo in se poistovetijo z njimi,
povečujejo zaupanje v podjetje in do ostalih zaposlenih,
ustvarjajo občutek lojalnosti v tekmovalnem okolju,
povečujejo rast in uspešnost podjetja.
31
Izmed vseh dimenzij organizacijske klime sta po mojem mnenju motivacija in zavzetost
ključnega pomena. Kot sem že omenil, je motivacija prisotna povsod, kjer posameznik
nekaj počne. Ta dimenzija vpliva tudi na odnos do kakovosti, saj mora biti posameznik
motiviran tudi za spoštovanje in doseganje meril kakovosti pri svojem delu, ter na nekatere
druge dimenzije, ki jih bom predstavil v nadaljevanju. Zato tudi menim, da je ključna
vloga vodstva pri zagotavljanju motivacije in zavzetosti zaposlenih, saj bo to pozitivno
vplivalo tudi na druge dimenzije organizacijske klime.
3. Inovativnost, iniciativnost
Inovativni zaposleni so tudi vsekakor konkurenčna prednost podjetja. Inovativnost
predstavlja razvoj tako podjetja kot tudi same organizacije v njem. Inovativnost ni naloga
samo vodstva podjetja, temveč tudi vsakega zaposlenega. Z inovativnim pristopom lahko
prepričamo še tako neposlušnega vodjo ter realiziramo svoje ideje. Z večjo inovativnostjo
smo boljši in uspešnejši od konkurence na trgu, hkrati pa inovativnost in iniciativnost
pomenita nenehen razvoj podjetja. Ta dimenzija ocenjuje, koliko se zaposleni zavedajo
pomena biti inovativen in iniciativen.
Zupan (2001, str. 78) pravi, da je danes uspeh podjetij odvisen od zaposlenih, ki nenehno
izboljšujejo delovne procese, proizvode in storitve. Pri tem morajo sodelovati vsi zaposleni
iz dveh razlogov: zaposleni poznajo delovne procese, imajo znanje in izkušnje ter vedo, kje
in kakšne izboljšave so mogoče, vključenost zaposlenih v izboljšave pa hkrati zmanjša
tveganje, ki nastane zaradi morebitnega uvajanja sprememb v delovne procese zaradi
izboljšav.
Vsaka zahtevnejša inovacija zahteva za uspešen zagon poleg osnovne dejavnosti še kopico
drobnega inovativnega dela, ki se pojavi potem, ko je osnovni koncept že preskušen in
deluje. Novosti same po sebi v praksi navadno ne zadoščajo, povezati jih je treba z
obstoječim delovnim okoljem in realnimi razmerami, ki pogosto odstopajo od idealnega
stanja (Fatur, & Likar, 2009, str. 25). Vloga vodstva ni toliko v tem, da je samo inovativno
in iniciativno, temveč bolj ustvarjati klimo, spodbujati in podpirati zaposlene pri
ustvarjalnosti in inovativnosti, zaposlenim ponujati možnosti za inovativnost, jim dati
proste roke pri izvajanju projektov in jih podpirati pri realizaciji lastnih idej. Vloga vodstva
je v ustvarjanju takega delovnega okolja, kjer sta iniciativnost in inovativnost spoštovani,
upoštevani in nagrajeni. Hkrati mora odpraviti dejavnike, ki preprečujejo zaposlenim biti
inovativni; planirana finančna sredstva za inovacije, birokracija, slaba komunikacija,
neodzivnost neposrednih vodij na inovacije. Poleg tega vidim problem pri prevzemu
odgovornosti ter spremembah, ki jih inovacije prinašajo, saj ni njuno, da bo inovacija
prinesla samo pozitivne posledice za podjetje.
Večja (še posebej tehnološka) podjetja imajo v svoji strukturi oddelek raziskav in razvoja,
vendar je zmotno prepričanje, da se vse inovacije zgodijo samo v tem oddelku (Likar,
2002, str. 44). Likar (2002) nadaljuje, da prav vsak zaposleni lahko s svojega (ali celo
32
drugega) področja prispeva svoj del k inovativnosti v podjetju. Bolj ko zaposleni poznajo
delovne procese v različnih oddelkih v podjetju, večja je verjetnost, da bodo predlagali
nove in drugačne ideje zunaj področja svojega dela.
Če se podjetje odloči za načrtno lastno invencijsko-inovacijsko dejavnost, to pomeni, da
sredstva, namenjena za posodobitev, ostajajo v podjetju. S temi sredstvi in z omogočanjem
kreativnega dela podjetje lahko zadrži najboljši ustvarjalni kader. V sklop lastne
invencijsko-inovacijske dejavnosti spadajo tako drobne vsakdanje invencije in inovacije
kot tudi tiste, ki dajejo podjetju osnovno vizijo razvoja. Z drugimi besedami povedano,
kreativno razmišljanje ni omejeno z administrativno delitvijo operacij znotraj podjetja,
temveč je za razvoj podjetja potrebno ustvarjalno razmišljanje vseh zaposlenih. Torej to ni
le domena ozkega kroga strokovnjakov v razvoju, ampak je treba vzpostaviti razmere, ki
omogočajo in podpirajo invencijsko-inovacijsko dejavnost v vseh poslovnih segmentih
podjetja (Likar, 2002, str. 44).
4. Vodenje
Tematiko vodenja sem podrobno predstavil že v drugem poglavju o vlogi vodstva in
avtentičnem vodenju, zato je na tem mestu ne predstavljam ponovno.
5. Organiziranost
Pojem organiziranosti se nanaša na kontinuirano spremljanje in proučevanje procesa dela,
nalog in odnosov med ljudmi v organizirani skupini. Ta dimenzija organizacijske klime
meri, kako zaposleni razumejo svoje mesto v organizacijski shemi, ali jasno vedo, kaj se
od njih pričakuje ter ali so odločitve vodij pravilne in pravočasno sprejete.
Organizacija kot družbeni fenomen je kompleksen pojem, ki ga je težko razložiti v kratki
definiciji. Kljub temu navajam definicijo, ki zajema pojme, povezane z organizacijo.
Organizacijo lahko opišemo kot skupino posameznikov, med katerimi potekajo medsebojni
stiki in odnosi ter so organizirani v skupino – združbo. Delujejo v smeri skupnih ciljev, ki
pa niso vedno jasno določeni (McKenna, 2000, str. 422). Organizacijska struktura nastane,
kadar je v taka razmerja povezano več ljudi. Struktura pomeni, kako so delovne naloge
formalno razdeljene in koordinirane in je sestav medsebojno odvisnih vlog. Po Robbinsu in
Judgeu (2007, str. 538–545) obstaja šest ključnih elementov pri kreiranju organizacijske
strukture, ki jih v nadaljevanju po obeh avtorjih povzemam.
Specializacija dela; z razdelitvijo delovnih nalog na manjše, standardne naloge, ki se
lahko ponavljajo v neskončno, lahko dosežemo dobre rezultate tudi z zaposlenimi, ki imajo
relativno omejene zmožnosti dela. Zaposlenemu ni potrebno poznati celotnega delovnega
procesa v podrobnosti, ampak so njegovo poznavanje in naloge skoncentrirane samo na
majhen del, ki ga opravlja. S specializacijo dela dobimo boljše rezultate, saj celotno
aktivnost razdelimo na manjša opravila in korake, za katere se posamezniki specializirajo.
33
S tem dosegamo boljše delovne rezultate, zaposleni pa natančno vedo, kaj je njihova
zadolžitev na delovnem mestu.
Oddelčenje; s tem pojmom označujemo grupiranje manjših, standardnih nalog, ki smo jih
določili v procesu specializacije dela v skupine z namenom koordinacije teh nalog.
Največkrat združujemo manjše naloge v skupine na podlagi funkcije. Tak način
združevanja posameznih nalog lahko vpeljemo v katerikoli tip družbe, s tem da se bodo
skupine od družbe do družbe razlikovale. Na primer, bolnišnica bo posamezne naloge
razdelila v raziskovalni oddelek, oddelek za nego pacientov, računovodstvo in kadrovski
oddelek; podjetje, ki se ukvarja s prodajo avtomobilov, pa na oddelek nabave, oddelek
prodaje, marketinški oddelek, računovodstvo in kadrovski oddelek. Prednost združevanja
nalog glede na funkcijo je doseganje ekonomije obsega, saj s tem združujemo ljudi s
podobnimi sposobnostmi, pričakovanji in znanjem v skupne oddelke.
Veriga poveljevanja; je neprekinjena linija avtoritete od vrha do najnižje ravni v
organizaciji, ki pojasnjuje, kdo je komu odgovoren in kdo komu poroča. Avtoriteta (angl.
Authority) se nanaša na pravico vodij pri odrejanju zadolžitev podrejenim in upoštevanje
oziroma izpolnjevanje zadolžitev, enovitost poveljevanja (angl. Unity of Command) pa
zagotavlja pravilo, da ima vsak zaposleni samo eno nadrejeno osebo, ki ji je neposredno
odgovoren. Koncept verige poveljevanja danes zgublja na pomenu zaradi napredka v
informacijski tehnologiji. V razvitih podjetjih lahko danes vsi zaposleni preko
računalnikov komunicirajo praktično z vsemi v podjetju, ne da bi se držali formalnih
kanalov komuniciranja preko nadrejenega. Na tak način hitreje potujejo informacije, po
drugi strani pa jim je težko slediti.
Področje nadzora; ta koncept v samem bistvu opredeljuje, koliko podrejenih lahko vodi
en vodja. Na tej točki se ukvarjamo z dilemo stroškov in učinkovitosti. V primeru večjega
števila vodij (in posledično manjšega števila podrejenih na enega nadrejenega) se srečamo
z visokimi stroški plačila na zaposlenega. V primeru manjšega števila vodij (in posledično
večjega števila podrejenih na enega nadrejenega) so sicer stroški na zaposlenega manjši, a
se postavlja vprašanje efektivnosti, saj v tem primeru nadrejeni ne morejo zagotoviti
potrebnega časa in podpore podrejenim. Trendi iz preteklih let kažejo k zmanjševanju
števila vodij z razlogom zmanjševanja stroškov, pa tudi zaradi povečanja fleksibilnosti,
hitrejšega odločanja in večanja pristojnosti in pooblastil zaposlenih.
Centralizacija in decentralizacija; sta dva različna pojma, na podlagi katerih v tem
primeru določamo, na kateri ravni se sprejemajo odločitve. V nekaterih organizacijah
najvišji vodje sprejemajo vse odločitve, nižji management pa samo izvaja sprejete ukrepe
najvišjega managementa. Druga skrajnost pa predstavlja sprejemanje odločitev na najnižjih
ravneh managementa ter spremljanje njihovega dela s strani najvišjega vodstva brez
poseganja v njihove odločitve. Slednji primer predstavlja decentralizirano, prvi pa
centralizirano organiziranost. Decentraliziranost omogoča hitrejše reševanje problemov in
34
vključuje več ljudi v odločanje, hkrati pa mora biti vzpostavljeno zaupanje med vrhnjim
managementom in vodji na nižjih ravneh.
Formalizacija; označuje stopnjo nalog v organizaciji, ki so standardizirane. Bolj kot je
delo formalizirano, manjša je možnost nejasnosti opravljanja nalog (kako, kdaj in kaj je
potrebno narediti). Formalizacija delovnih nalog pa ni mogoča brez natančnega opisa del
in nalog, organizacijskih pravil in jasno postavljenih določil delovnih procesov. Na drugi
strani pa formalizacija zavira (in onemogoča) alternativne rešitve problemov in v tej smeri
zavira razvoj in napredek.
Vloga vodstva je torej vzpostaviti organizacijo, v kateri bodo vloge med zaposlenimi jasno
določene, kjer bo potekala komunikacija brez ovir, odločitve vodstva pa bodo jasno in
pravočasno predstavljene zaposlenim. Hkrati mora vodstvo posebno pozornost nameniti
formalizaciji, saj lahko v želji po čim višji standardizaciji del in nalog dosežemo negativni
učinek.
6. Pripadnost organizaciji
Pripadnost organizaciji (in podjetju, v katerem zaposleni dela) pomeni, da zaposleni
verjame v cilje, vrednote in namen podjetja, na različne načine prispeva v dobrobit podjetja
in želi ostati član in del podjetja (Armstrong, 1991, str. 181). Podjetja si morajo zvestobo
in pripadnost zaslužiti, saj lahko zaposleni, kljub temu da je podjetje v njih vložilo znanje,
kadarkoli odidejo (Zupan, 2001, str. 40). Ta dimenzija meri odnos zaposlenih do podjetja
in zaposlitve; ugled v okolju, veselje do dela in varnost zaposlitve.
Tudi na tem področju obstaja vrsta definicij za pripadnost organizaciji. Meyer in Allenova
(1997, str. 50) sta definicije pripadnosti razdelila na tri komponente: emotivna pripadnost,
kalkulativna pripadnost in normativna pripadnost.
Emotivna pripadnost (angl. Affective commitment) temelji na čustveni navezanosti
zaposlenega na podjetje in organizacijo, v kateri dela. Zaposleni z visoko emotivno
pripadnostjo ostajajo v podjetju, ker je to njihova lastna želja. Na razvoj čustvene
pripadnosti vplivata soudeležba zaposlenih pri sprejemanju odločitev in vzpostavitev
pravičnih odnosov znotraj organizacije.
Kalkulativna pripadnost (angl. Continuance commitment) se nanaša na zavedanje
zaposlenih o stroških, ki so povezani z njihovim morebitnim odhodom iz podjetja.
Zaposleni, ki jih na podjetje veže kalkulativna pripadnost, ostajajo v podjetju zaradi
nuje, saj nimajo druge primerne (alternativne) možnosti. Te vrste pripadnost se zvišuje
premo sorazmerno glede na starost in delovno dobo. Vpliv pa imajo tudi izobrazba
zaposlenega, stopnja brezposelnosti na trgu dela (objektivni komponenti) ter zaupanje
zaposlenega v svoje sposobnosti (subjektivna komponenta).
Normativna pripadnost (angl. Normative commitment) je odraz občutkov obveze
zaposlenih do podjetja in organizacije. Zaposleni z visoko stopnjo normativne
35
pripadnosti menijo, da je njihova dolžnost ostati v podjetju. Ta vrsta pripadnosti se
največkrat pojavlja v primerih, ko zaposleni v organizaciji nimajo namestnika ali
osebe, ki bi jih ob njihovem odhodu nasledila oziroma zamenjala.
Pri pojmu pripadnost organizaciji gre torej za emocionalno navezanost zaposlenega,
identifikacijo oziroma poistovetenje z organizacijo. Zaposleni, ki so pripadni podjetju,
izrazito pozitivno dojemajo vse, kar je s podjetjem povezano; svoje sodelavce, delovne
naloge, interna pravila, izdelke ali storitve, ki jih proizvajajo ali nudijo, pogoje dela itn.
Vloga vodstva je izoblikovati take odnose zaposlenih do organizacije, da podjetja ne bodo
zapustili kljub morebitnim drugim ponudbam, da bodo imeli pozitiven odnos do podjetja
tudi zunaj organizacije, da bodo verjeli v cilje in uspeh podjetja in prispevali v dobro
organizacije več, kot to zahtevajo naloge na delovnem mestu, hkrati pa bodo učinkoviti.
Namreč, po Armstrongu (1991, str. 182) obstaja povezava med pripadnostjo in
učinkovitostjo; visoka stopnja pripadnosti naj bi se v teoriji kazala kot delovna zavzetost in
učinkovitost.
7. Strokovna usposobljenost in učenje
Strokovna usposobljenost, znanje zaposlenih in pripravljenost za nova znanja je tudi
konkurenčna prednost podjetja, hkrati pa si podjetje z zaposlenimi, ki so pripravljeni vedno
znova pridobivati nova znanja, zagotovi boljše izrabljanje človeških virov. Gre za
obojestransko korist; zaposleni se na tak način nenehno izboljšujejo, so bolj uspešni pri
delu in dosegajo boljše rezultate. Ta dimenzija ugotavlja, ali so v organizaciji zaposleni, ki
so usposobljeni za opravljanje svojega dela in ali organizacija nudi zadostno podporo in
pogoje za usposabljanje z namenom dobrega opravljanja dela ter upošteva potrebe in želje
zaposlenih. Ugotavlja tudi, ali se zaposleni učijo drug od drugega in svoje znanje ter
izkušnje delijo z drugimi zaposlenimi.
Pri učenju in usposabljanju skušamo s posebnimi postopki izboljšati človekove lastnosti,
da bi lahko svoje delo bolje opravljali (Treven, 1998, str. 84). Načini in oblike se
razlikujejo in so odvisni predvsem od potreb, ki jih zahteva tehnologija, ki je prisotna v
posameznem podjetju, od vodstva, vrste dejavnosti in podobno. Učenje lahko opredelimo
kot dolgotrajen proces razvijanja posameznikovih znanj, sposobnosti in navad, ki mu
omogočajo vključitev v družbeno življenje in delo ter oblikujejo znanstveni pogled na svet
(Lipičnik, 1998, str. 112). Usposabljanje pa je aktivnost razvijanja sposobnosti, ki jih
zaposleni potrebuje pri opravljanju svojega dela v okviru določene dejavnosti (Jereb, 1998,
str. 171). Usposabljanje zaposlenih za podjetje predstavlja določen strošek. Po drugi strani
pa lahko na usposabljanje gledamo skozi vidik naložbe v zaposlene ter kot način
ustvarjanja konkurenčne prednosti.
Učenje v organizaciji (in s tem povezan pojem učeča se organizacija) je postalo nujnost in
stalnica konkurenčnih podjetij (Možina, 2002b, str. 218). Na tak način lahko organizacija
spoznava procese in stanja v okolju ter se jim prilagaja. Poleg prilagajanja na spremembe
36
je nujnost učenja in usposabljanja tudi v sposobnosti opravljanja obstoječih nalog s ciljem,
da bi se dela in naloge opravljale strokovno, brez napak in pomanjkljivosti. Učeča se
organizacija spodbuja tudi učenje od drugih; opazovanje in posnemanje s ciljem
spreminjati lastno vedenje po vzoru vedenja drugih (Možina, 2002b, str. 219).
Vlogo vodstva pri učenju in strokovni usposobljenosti vidim predvsem v spodbujanju želja
zaposlenih pri pridobivanju novih znanj ter v zgledu pri prenosu znanja in veščin med
zaposlenimi, s poudarkom na zaposlenih, ki so na novo začeli z delovnim razmerjem v
organizaciji.
8. Poznavanje poslanstva in vizije ter ciljev
S to dimenzijo organizacijske klime želimo ugotoviti, ali ima podjetje oblikovano
poslanstvo in vizijo ter cilje in v kolikšni meri si jih prizadeva uresničiti. Meri tudi, kako
blizu poslanstvu, viziji in ciljem so zaposleni v podjetju ter ali jih sprejemajo za svoje.
Vizija podjetja je slika oziroma predstava, kaj naj bi v prihodnosti postala neka
organizacija. Je zaželeno (in uresničljivo) stanje organizacije v prihodnosti. Biti mora
stvarna in hkrati uresničljiva, jasna in razumljiva, ponujati pa mora nekaj ambicioznega in
privlačnega. Vizija je lahko tudi sredstvo motiviranja in lahko prispeva k ustvarjanju
skladnosti delovanja v podjetju (Pučko et al., 2006, str. 3–4).
Za razliko od vizije je poslanstvo dinamičen koncept in navaja stalne namene, ki jim bo
podjetje sledilo na dolgi rok in skuša odgovoriti: na katerih strateških področjih bo podjetje
dejavno, kaj bodo osnovni smotri podjetja, kakšne odnose bo podjetje razvijalo do
posameznih skupin znotraj in zunaj okolja (lastniki, dobavitelji, zaposleni …), kako bo
podjetje skušalo doseči konkurenčno prednost in kakšne bodo značilnosti kulture podjetja.
Poslanstvo podjetja naj bi bilo opredeljeno tako, da bi si ga lahko zapomnili ne samo
zaposleni, temveč tudi ostale skupine, ki delujejo v okolju podjetja (Pučko et al., 2006, str.
10–11).
S pojmom cilji pa običajno razumemo poslovanje podjetja, ki ga lahko dosežemo ob
upoštevanju sedanjega stanja poslovanja, okolja in poti za njihovo doseganje (Pučko et al.,
2006, str. 5). Z določitvijo vizije smo v neki meri res določili tudi cilje, a vizija ni enaka
ciljem. Cilji so potrebni za doseganje vizije, so pot, po kateri bomo dosegli oddaljeno
želeno stanje. Zato moramo cilje konkretno opredeliti na podlagi sedanjega stanja. Zato je
določanje ciljev ključnega pomena za prihodnje poslovanje podjetja. Cilji narekujejo smer
delovanja in organizacijo samega dela. Cilji morajo biti (tako kot poslanstvo in vizija)
jasno opredeljeni, če želimo, da cilji organizacije postanejo tudi cilji zaposlenih.
Zakaj so cilji, vizija in poslanstvo podjetja tako pomembni? Odgovor je preprost – zaradi
možnosti natančnega in pravilnega planiranja. Brez jasno zastavljenih ciljev in vizije se
vodstvo podjetja kaj hitro znajde v slepi ulici, ko niti ne ve več, katere odločitve
sprejemati, hkrati pa dobra vizija, pravo poslanstvo in jasni cilji predstavljajo formulo za
37
uspešnost podjetja (Costin, 1999, str. 4). Oddeljeno podjetje ima največkrat že definirano
poslanstvo, vizijo in cilje. Zato vlogo vodstva vidim predvsem v komuniciranju in
seznanitvi zaposlenih s cilji in vizijo podjetja. Zaposleni naj vedo, na kakšen način podjetje
uresničuje vizijo ter kakšna je njihova vloga pri tem.
9. Notranji odnosi
S to dimenzijo organizacijske klime proučujemo odnose med zaposlenimi, njihovo
medsebojno zaupanje, (ne)sodelovanje in reševanje konfliktov. Ob zaposlitvi si kandidat za
zaposlitev praviloma ne izbira sam sodelavcev, temveč se pridruži obstoječemu kolektivu.
Poleg tega na delovnem mestu preživi povprečni prebivalec Evropske unije 38,7 ure na
teden, kar predstavlja (ob predpostavki, da je 5-dnevni delavnik) približno tretjino časa, ki
ga zaposleni preživi na delovnem mestu (Eurofound, 2005). Zato je pričakovati želje
zaposlenih, da bi svoje delo opravljali v organizaciji, kjer bi se dobro počutili in bi imeli
dobre odnose z ostalimi člani organizacije.
Možina (2002b, str. 23–28) pravi, da so medosebni odnosi v podjetju, glede na
zadovoljstvo zaposlenih v organizaciji, eden izmed pomembnejših dejavnikov. Nato
opredeli temeljne značilnosti medosebnih odnosov:
Priznavanje različnosti od nas zahteva, da se odrečemo posploševanju lastnosti ljudi v
smislu, da so vsi v principu enaki. Vsakemu moramo priznati pravico do lastnega
mišljenja, do posebnega zavzemanja in mu priznati njegov prispevek in vlogo pri
razvoju organizacije. Dovoliti moramo drugim, da se ne strinjajo z vsakomer, da
mislijo drugače od drugih in da imajo vedno možnost izraziti svoje mnenje. Če so vsi ti
pogoji izpolnjeni, lahko govorimo o dogovarjanju in usklajevanju.
Vzajemnost odnosov dosežemo v dialogu, ki terja obojestransko aktivnost in
prilagodljivost v odnosu. Na tak način se obojestransko zanimamo za podrobnosti, jih
proučujemo in se učimo, predlagamo in sprejemamo predloge, sprašujemo in
odgovarjamo, kontroliramo in smo kontrolirani. Vse to pomeni enakopravno
medsebojno srečevanje nasprotij, razlik in podobnosti.
Osebno izražanje, ločevanje in ustvarjanje novih odnosov je pravica vsakogar.
Osebno izražanje v tem kontekstu pomeni pravico do lastnega, samostojnega,
neodvisnega in individualnega razvoja.
Podajanje in sprejemanje povratnih informacij je tudi pomembna značilnost
medosebnih odnosov. Brez povratnih informacij (in možnosti jih posredovati in
sprejemati) ni resničnega stika med ljudmi, predvsem ni pravega medosebnega odnosa.
V primeru, da ne izvemo, kako naše vedenje vpliva na druge osebe, ne moremo vedeti,
kako vedenje drugih vpliva na nas, odnosi pa v taki situaciji postanejo neproduktivni.
Priznavanje nasprotij je podobno kot priznavanje različnosti, a v tem primeru gre bolj
za realno reševanje konfliktov, ki nastajajo. Organizacija brez nasprotij se ne more
razvijati in napredovati, temveč stoji na mestu v razvoju. Prav tako se organizacija ne
38
more razvijati, če v njej konstantno potekajo konflikti, a se jih ne rešuje sproti. V takem
primeru vladajo strah, negotovost in neprava komunikacija.
Pri dvopomenski situaciji gre za to, da tisto, kar pripovedujemo, tudi v resnici
mislimo in se v skladu s tem tudi obnašamo in da naše stališče do tistega, s katerim
komuniciramo, ustreza tistemu, kar poročamo. S takim odnosom in komuniciranjem
ustvarjamo okoli sebe in do drugih iskreno prijazno vzdušje, ki je pogoj za
konstruktivno sodelovanje z drugimi. Posebna značilnost pri proučevanju medosebnih
odnosov je razlikovanje med vidikom vsebine in vidikom odnosa pri komuniciranju;
načinom poročanja.
Odsotnost vsiljevanja je še en pogoj dobrih medosebnih odnosov. Drug drugemu ne
vsiljujemo doživljanja, ki ni njegovo ali se z njim ne strinja. Z našim dojemanjem in
doživljanjem situacij ne obremenjujemo ostalih niti jim jih ne vsiljujemo.
V želji po dobrih medosebnih odnosih se moramo izogibati nehotenemu in nevrotičnemu
zlorabljanju drugih. Nevrotično zlorabljanje se nanaša na nekontrolirano uporabo drugega
za reševanje lastnih notranjih konfliktnih situacij. Pri reševanju svojih notranjih konfliktov
in problemov lahko podzavestno zlorabljamo drug drugega na dva načina: prisilimo ga, da
igra vlogo zaželenega, toda neuresničljivega dela lastne osebnosti, ali pa da sodelavec
opravlja namesto nas nekaj, česar iz različnih razlogov sami nočemo storiti. V ta sklop
sodijo ljudje, ki venomer iščejo napake, slabosti in nepoštenja drugih (Možina, 2002b, str.
653).
Sklepam, da dobri delovni odnosi niso sami po sebi dejstvo. Pogoj za njihov nastanek in
obstoj je primerna delovna skupina ter sprotno razreševanje konfliktov, ki vedno znova
nastajajo med ljudmi v organizaciji. Ravno v tem vidim tudi vlogo vodstva pri
vzpostavljanju dobrih delovnih odnosov. Vodstvo mora biti usmerjeno v ljudi in se poleg
tehničnim ter vsebinskim vprašanjem s področja dela posvečati tudi njihovim težavam ter
dosežkom na delovnem mestu v okviru organizacije.
10. Nagrajevanje
Nagrajevanje je povezano z motivacijo, saj je eden izmed pomembnih dejavnikov
motiviranja, a je to samostojna dimenzija organizacijske klime. Nagrajevanje je eden
izmed dejavnikov motiviranja, ki ima lahko različne oblike: dodatno plačilo, pohvala,
napredovanje, priznanje in podobno. Z njim merimo mnenje zaposlenih o ustreznosti
razmerja med plačami zaposlenih ter njihovim opravljenim delom in o plačnem sistemu, ki
mora biti oblikovan tako, da pravično in stimulativno nagrajuje zaposlene glede na njihov
prispevek k opravljanju delovnih nalog. Nagrajevanje moramo zato razumeti v širšem
kontekstu. Kot pojasnjuje Zupanova (2001, str. 118), sem spadajo: vlaganje v razvoj,
izobraževanje in usposabljanje zaposlenih, oblikovanje kariernih načrtov, napredovanje v
poklicni karieri, zagotavljanje pozitivnega delovnega okolja, zmanjševanje medsebojnih
razlik, vključenost zaposlenih v razvojne strategije, možnost soodločanja ter odprto
komuniciranje.
39
V praksi se uporablja različne vrste nagrad, katerih priljubljenost je od posameznika do
posameznika različna. Vsem ne pomeni enake motivacije dodatno denarno plačilo in jim
več pomeni pohvala oziroma priznanje in obratno. Problematika denarnih nagrad je v tem,
da denar lahko hitro porabimo, s tem pa pozabimo, da smo ga sploh dobili. Poleg tega
denarna nagrada ne prinaša neke globlje vrednosti. Ker po Herzbergovi teoriji motivacije
(katero sem opisal pri dimenziji »motivacija in zavzetost«) denarne nagrade spadajo v
kategorijo higienikov, je težava tudi v tem, da nam tovrstna nagrada hitro postane dejstvo,
ki mora biti prisotno, ne da bi bistveno povečala motivacijo zaposlenega.
Druga vrsta nagrad so materialne nedenarne nagrade. V ta sklop sodijo ure, potovanja,
umetniški izdelki, računalniki in podobno. Obstajajo pa tudi nematerialne nedenarne
nagrade, s katerimi lahko zaposlenim pokažemo, da podjetje ceni njihovo delo. Te nagrade
imajo majhno (ali nično) finančno vrednost, po drugi strani pa velik vpliv na posameznika.
Sem sodijo ustna ali pisna pohvala, priznanje in podobno. Pri uporabi tovrstnih nagrad
moramo biti pozorni, da nagradimo dosežke in vedenje, ki so pomembni za uspešno
poslovanje podjetja, da ima nagrada največjo moč, kadar odseva potrebe oziroma želje
nagrajenca ter da nagrado nagrajencu izroči prava oseba (Zupan, 2001, str. 212).
Kljub temu da imajo nedenarne nagrade velik učinek, pa po mojem mnenju same po sebi
na dolgi rok niso dovolj za motivacijo posameznika. Zupan (2001, str. 15) pravi, da naj bi
bila rast plač pogojena z večjo uspešnostjo podjetja. Zato menim, da se na dolgi rok
uspešno poslovanje podjetja, ki je posledica uspešnega dela zaposlenih, ne bi smela
odražati samo na podlagi nematerialnih nagrad. Poleg tega mora biti nagrada dodeljena
zaposlenemu ob pravem času za pravi razlog. Če delujemo drugače, ne bomo dosegli
želenega učinka.
Da bo nagrajevanje delovalo in bo pravično, pa mora podjetje oblikovati (svoj) sistem
nagrajevanja zaposlenih, ne glede na oblike nagrad, ki jih bo uporabljalo. Sistem
nagrajevanja najpogosteje pomeni usklajeno politiko, procese in prakso organizacije z
namenom nagrajevanja zaposlenih v njej za njihov prispevek, zmožnosti in pristojnosti
(Možina, 2002b, str. 487). Osnovni cilj delovanja takega sistema nagrajevanja je podpreti
izvajanje poslovne strategije podjetja, s tem pa prispevati k uspešnosti in konkurenčnosti
podjetja. Obstajajo štiri zahteve, da bo sistem nagrajevanja ustrezno podpiral izvajanje
strategije: sistem nagrajevanja mora prispevati k večji učinkovitosti in uspešnosti
zaposlenih, mora biti pravičen za vse (tako do zaposlenih kot tudi do podjetja samega),
mora stroške dela zadržati v načrtovanih in dovoljenih mejah in sistem mora ustrezati
seveda veljavno sprejetim zakonskim predpisom (Zupan, 2001, str. 122).
11. Razvoj kariere
Tako kot je za uspešno poslovanje podjetja potrebna rast in razvoj podjetja, velja za
uspešno delo tudi rast in razvoj posameznika. Ta dimenzija organizacijske klime meri
zadovoljstvo oziroma dojemanje posameznika glede njegovega dosedanjega razvoja v
40
organizaciji, kako dojema postavljene kriterije za napredovanje in spodbudo k
samostojnemu delu in ali vodilni vzgajajo svoje naslednike.
Napačno je mišljenje, da razvoj kariere pomeni zgolj napredovanje v smislu boljšega in
bolje plačanega delovnega mesta. Kariera posameznika je sestavljena iz vrste različnih
delovnih nalog, pri čemer posameznik prevzema nove delovne naloge, se seli iz enega v
drug oddelek, napreduje na višji položaj, pridobiva večje odgovornosti in kompetence ali
menja delovno organizacijo (Brečko, 2000, str. 28). Možina (2002b, str. 73) še bolj razširi
pojem kariere; nanjo ne gleda samo kot na proces postopnega vzpenjanja navzgor z
naraščajočimi dohodki, močjo, statusom, temveč kot vseživljenjsko učenje in pridobivanje
izkušenj z delom. Hkrati opozarja, da ima pojem kariera mnogo kje negativno konotacijo.
Je sinonim za pehanje za boljšim položajem v družbi in višjim dohodkom na račun drugih
oseb in za prizadevanje za zmago ne glede na posledice.
Ne glede na pozitivno ali negativno konotacijo pojma kariera pa je razvoj kariere
posameznika pomemben za organizacijo, kolikor želi pridobiti ali obdržati sposobne ljudi.
Razvoj kariere zagotavlja posameznikom rast in razvoj. Sistematičen razvoj karier
omogoča določanje ključnih kompetenc posameznikov, ki v podjetju omogočajo doseganje
večje konkurenčne prednosti, zaposlenim pa odkrivanje že izraženih sposobnosti in tistih,
ki jih za doseganje ciljev še potrebujejo. Pri načrtovanju kariere pa je potrebno uskladiti
cilje organizacije in posameznika ter upoštevati pričakovanja obeh (Rozman, Kovač, &
Koletnik, 1993, str. 199).
Iz tega lahko sklepamo, da sta za oblikovanje, realizacijo in razvoj kariere zainteresirana
tako posameznik kot organizacija. S tem drug drugemu omogočata obstoj in razvoj tudi na
dolgi rok. Pri oblikovanju kariernega načrta naj bi organizacije upoštevale naslednje cilje
(Lipičnik, 1998, str. 180): pomagati zaposlenim ugotoviti zmožnosti in odlike za sedanje in
prihodnje delo, približati in združiti osebne cilje ter cilje organizacije, razvijati nove smeri
kariere in načrtovati vidno napredovanje v vseh smereh (ne samo navzgor), spodbujati
posameznike, ki v času zaposlitve že nekaj časa ne napredujejo, dati posameznikom
možnosti, da bodo razvijali sebe in svojo kariero, pridobiti vzajemne koristi za organizacijo
in posameznika.
Za vsako nadaljnjo stopnico v svoji karieri je posameznik v organizaciji pripravljen (v prid
podjetja) nekaj storiti. Torej gre za vzajemni proces. Če želi posameznik napredovati
(boljša plača, pohvala, priznanje, boljši delovni pogoji in podobno), bo nekaj koristnega
storil za podjetje, v katerem dela. In obratno, če želi podjetje takšno ravnanje ljudi, ki jih
potrebuje, mora vzpostaviti karierni načrt. Ravno v tem, pri tej dimenziji organizacijske
klime, vidim vlogo vodstva. Z načrtovanjem kariere posameznikov se bo v organizaciji
ustvarilo okolje, kjer bodo zaposleni z dosego svojih ciljev dosegali tudi cilje organizacije.
41
12. Notranje komuniciranje in informiranje
Komuniciranje je proces prenašanja informacij z medsebojnim sporazumevanjem in izhaja
iz latinske besede – communicare, ki pomeni posvetovati se, razpravljati, vprašati za
nasvet (Lipičnik, 1998, str. 138). Komuniciranje je proces prenašanja informacij z
medsebojnim sporazumevanjem in skoraj ni dejavnosti v podjetju, bi lahko potekala brez
komuniciranja (Možina, Tavčar, Zupan, & Kneževič, 2011, str. 17). Treven (2001, str.
194) komunikacijo opredeli kot proces prenašanja misli in idej id ene osebe k drugi.
Pošiljatelj je tista oseba, ki sproži proces z namenom posredovanja ideje in misli. Idejo in
misel kodira in jo prenese k sprejemniku na različne načine. Oseba, kateri sta ideja in misel
namenjeni, je prejemnik, ki sporočilo dekodira in interpretira pomen simbolov. Kadar
prejemnik razume sporočilo na enak način kot pošiljatelj, je komunikacija uspešna.
Komuniciranje in informiranje sta dva različna pojma, ki ju Gruban (1999, str. 17)
razlikuje glede smeri prenosa informacij. Pri informiranju gre za enosmerno posredovanje
informacij, ki ne predvideva odziva, medtem ko je komuniciranje aktivna udeležba vseh
strani. Informacija je namensko usmerjeno sporočilo, ki poteka med oddajnikom in
sprejemnikom s pomenskimi simboli (Možina 2002a).
V podjetju lahko komunikacija in informiranje teče po različnih kanalih ter v različnih
oblikah. Te so lahko (Možina et. al., str. 91): pisana beseda (knjige, besedila, poročila,
zapiski, pogodbe, povzetki, načrti, dokumenti), govorjena beseda (pogovori, intervjuji,
razgovori, telefonski klici, sestanki, predstavitve), simbolična govorica (izraz na obrazu,
mimika, kretnje, ton glasu), vidne podobe (fotografije, risbe, preglednice, posnetki) ter
multimedijske vsebine (radio, revije, prospekti, letaki, internetne strani, mobilni telefon,
digitalne kamere).
Pomen notranjega komuniciranja lahko iščemo v pozitivnih učinkih pretoka informacij.
Rozman (2000, str. 25) izpostavi nujnost, da so zaposleni seznanjeni z načrti, politiko in
cilji združbe, saj s pomočjo in zaradi notranjega komuniciranj lažje razumejo poslovanje
združbe ter lažje spoznajo, kako bi sami lahko doprinesli k večjemu uspehu, s tem pa
hkrati združbe dosežejo večjo pripadnost in motiviranost zaposlenih. Možina et.al., (2011,
str. 23) pomen notranjega komuniciranja in informiranja vidi tudi v identifikaciji
zaposlenih s podjetjem, socializaciji zaposlenih, informiranju in izobraževanju zaposlenih,
prepričevanju in animiranju zaposlenih, doseganju lojalnosti in motivaciji ter razvijanju
pozitivnih medsebojnih odnosov. Zupanova (2001, str. 68) pravi, da zaposleni za dobro
opravljanje dela potrebujejo pravočasne in točne informacije, saj povečujejo možnost
pravilnega odločanja in vplivajo na razmišljanje vsakega posameznika.
Pretok in izmenjava informacij znotraj podjetja je torej zelo pomembna in nujna. Po
Lipičniku (1999, str. 179) mora pretok potekati po sistemu povratnih informacij. S
povratno informacijo lahko najbolje pokažemo, ali je bilo oddano oziroma prejeto
sporočilo pravilno razumljeno. Podjetja, ki takega načina komunikacije niso razvila, niso
zmožna se učiti na svojih napakah ter jih odpravljati.
42
3.2.3 Merjenje organizacijske klime
Klimo lahko merimo na več načinov (Lipičnik, 1998, str. 201): z zbiranjem ugotovitev s
pomočjo opazovanja, z vprašalniki in z intervjuji. Opazovanje je zelo subjektivne narave in
na podlagi tega težko pridemo do objektivnih rezultatov. Metoda intervjuja je sicer boljša
od opazovanja, vendar je slabost le-tega, da je zamuden, primeren je le za izvedbo na
vzorcu manjšega števila ljudi, vprašljiva pa je tudi odkritost odgovorov intervjuvancev.
Namen merjenja organizacijske klime je pridobiti predstavo o prevladujoči klimi s ciljem
izboljšanja ali vzpostavitve želene klime, za pridobitev objektivnih rezultatov pa so najbolj
primerni vnaprej pripravljeni vprašalniki (Lipičnik, 1998, str. 202).
Lipičnik (2002, str. 444) navaja šest korakov, po katerih merimo organizacijsko klimo.
Pripravljalna dela obsegajo odkrivanje smisla in potrebe po proučevanju klime,
pripravljenosti zaposlenih za sodelovanje, način zbiranja in uporabe podatkov, nosilca
izvajanja ter financiranja. Sestava vprašalnika zajema zbiranje vprašanj ali trditev glede na
dimenzije, ki jih bomo merili. Pri zbiranju odgovorov moramo zagotoviti anonimnost, ki
prinaša bolj odkrita mnenja, hkrati pa se ognemo občutku sankcij, ki bi jih zaposleni lahko
imeli, kadar anonimnost ni prisotna. Analiza odgovorov mora biti ustrezno analitično
podprta, najbolje večdimenzionalno, saj je kakovostna analiza podatkov bistvena za
načrtovanje sprememb. Zbrani rezultati se lahko v veliki meri razlikujejo od pričakovanih,
zato jih je potrebno pravilno predstaviti in interpretirati. V zadnjem koraku načrtujemo
akcije za spreminjanje organizacijske klime.
Po Gilmerju in Crissy (1969, str. 76) so koraki za merjenje organizacijske klime trije, to so
neformalni opisi, sistematično zbrana opažanja ljudi znotraj organizacije ter ugotavljanje
klime z vprašalniki. Pod neformalne opise sodijo osebne sodbe oziroma mnenja o
delovanju organizacije in o reakciji članov. Podatki so zelo subjektivne narave, saj so
pridobljeni na podlagi opažanj, zapiskov ali okrožnic. Sistematično zbrana opažanja ljudi
znotraj organizacije so ravno tako subjektivne narave, saj vsak posameznik organizacijsko
klimo dojema na svoj edinstven način na podlagi svojih preteklih izkušenj, ne smemo pa
tudi zanemariti okolja, iz katerega izvira ter njegovega načina zaznavanja organizacije in
vloge, ki jo igra. Najprimerneje je zato ugotavljanje klime z vprašalniki, v katerih so
trditve, ki jih ocenjevani označi s stopnjo strinjanja z navedeno trditvijo.
3.2.4 Spreminjanje organizacijske klime
Spreminjaje klime pomeni vplivati in spremeniti doživljanje določenih situacij na način, da
pri zaposlenih dosežemo želeni način odzivanja (Lipičnik, 1998, str. 79). Vprašanje, ki se
zastavi na tem mestu, je: Zakaj je torej potrebno spreminjati organizacijsko klimo in izzvati
drugačen način odzivanja pri zaposlenih v ključnih situacijah? Rezultati dolgoletnih
raziskav, ki sta jih objavila Watkin in Hubbard (2003, str. 380−386), kažejo povezanost
43
med pozitivno organizacijsko klimo in doseganjem dobička ter rastjo prihodkov (glej
Tabelo 1).
Rozman (2000, str. 68) našteje koristi dobre organizacijske klime (enotnost, lojalnost in
dobra volja) ter doda, da je delovno vzdušje pogojeno s stopnjo zadovoljenosti potreb ljudi
v organizaciji. Izvira iz zadovoljstva pri delu in odnosov med člani.
Tabela 1: Vpliv pozitivne in negativne organizacijske klime na dobiček
Generalni direktor
(n= 21)
Dobiček
(v milijonih funtov)
Rast prihodkov
(v milijonih funtov)
Pozitivna org. klima 710 0
Negativna org. klima 266 125
Vir: C. Watkin & B. Hubbard, Leadership motivation and the drivers of share price: The business case
for measuring organisational climate, 2003, str. 380
Pozitivna organizacijska klima torej pozitivno vpliva na zaposlene in na dobiček ter rast
prihodkov. Zagotovo so to močni argumenti k pristopu spreminjanja organizacijske klime,
ki pa, kot pokažem v nadaljevanju, ni enostaven proces. Mihalič (2008, str. 257) navede
razlog, zaradi katerega je organizacijsko klimo težko spreminjati. Pravi, da gre pri tem za
spremembe stanja zavesti ljudi in spreminjanje miselnosti, ki privede do želenega
reagiranja zaposlenih, v spremembo klime pa je potrebno vključiti še pogoje dela, delovne
okoliščine in pripravljenost zaposlenih na spremembe.
Lipičnik (1998, str. 79) navede tri načine, po katerih lahko spreminjamo organizacijsko
klimo, tj. nekontrolirano, z navodili in usmeritvami ter z neposredno akcijo.
Nekontrolirano se klima spreminja sama od sebe, največkrat v negativno smer (Lipičnik,
1998, str. 79). Z navodili in usmeritvami spreminjamo klimo organizirano in zavestno,
seveda v pozitivno smer, a to ni nujno pogoj, da dosežemo želeni učinek. Z neposredno
akcijo pa opredeli spreminjanje klime s pojasnjevanjem, prepričevanjem in osebnim
zgledom (Lipičnik, 1998, str. 80).
3.3 Opredelitev zadovoljstva zaposlenih
Poleg pozitivne organizacijske klime je tudi zadovoljstvo zaposlenih eden izmed
dejavnikov, da se zaposleni vedejo v skladu s cilji in pričakovanji organizacije.
Zadovoljstvo zaposlenih je področje, ki je aktualno za vsako organizacijo, ne glede na
velikost in obliko, zato je toliko bolj pomembno, da vodstvo tudi temu področju posveča
posebno pozornost. V literaturi za pojem zadovoljstva zaposlenih na delovnem mestu, tako
kot za pojem organizacijske klime najdemo več definicij različnih avtorjev. Vendar so si
definicije med seboj v splošnem vsebinsko podobne.
44
Možina (2002b, str. 4) opredeli zadovoljstvo zaposlenih kot pozitivno emocionalno stanje,
ki je posledica lastnih izkušenj. Je skupek pozitivnih in negativnih občutkov, ki jih ljudje
doživljajo pri delu. Zadovoljstvo zaposlenim prinese zadovoljitev potreb, lahko tudi
doseganje zastavljenih ciljev.
Zadovoljstvo zaposlenih je izrazito pozitivno emocionalno stanje posameznika, ki je
rezultat načina doživljanja dela, pojmovanja in ocenjevanja stanja delovnega okolja,
izkušenj pri delu ter načina občutenja vseh elementov dela v okviru delovnega okolja. Gre
za efektivno reakcijo posameznika na delo, delovno okolje, pogoje dela in delovno mesto
(Mihalič, 2008, str. 4). Za razliko od organizacijske klime, ki je skupinska slika, je
zadovoljstvo individualna čustvena reakcija na delovno okolje. Je rezultat ocene
posameznika o doživljanju in izkušnjah pri delu (Kunšek, 2003, str. 24). Zadovoljstvo pri
delu se torej ne nanaša neposredno na organizacijsko klimo, temveč na osebno,
individualno dojemanje posameznika glede dela, ki ga v vlogi zaposlenega opravlja.
Predstavlja posameznikovo čustveno doživljanje okolja, kjer dela.
3.3.1 Teoretični koncept zadovoljstva zaposlenih
Odnos podjetja do zaposlenih se odraža pri rezultatih dela zaposlenih. Če je odnos podjetja
do zaposlenih odličen, bo to spodbujalo odlične rezultate zaposlenih pri delu. Z odličnim
odnosom ne moremo spremeniti slabih delovnih navad posameznikov v dobre delovne
navade, lahko pa s tem pomagamo na poti do osebne in delovne odličnosti (Musek, 2006).
Tako teoretiki kot uspešni vodje v podjetjih poudarjajo pomen človeškega kapitala in
posvečajo temu posebno pozornost. Zavedajo se, da zadovoljen delavec prinaša dobre
rezultate pri svojem delu. V nasprotnem primeru obstaja velika možnost, da se
(nezadovoljen) zaposleni ne bo vedel in obnašal v skladu z načrti in cilji organizacije.
Zadovoljstvo zaposlenih je odvisno od vsakega posameznika, od njegovih potreb in
pričakovanj ter okolja, v katerem dela. Dojemanje zadovoljstva je odvisno od stvari, ki so
za posameznika pomembne in od njegovih pričakovanj. Bo nezadovoljen, ko bo dobil
manj, kot je pričakoval, ali bo enako zadovoljen? Gre za notranje dojemanje, kako
posameznik zaznava trenutne razmere in jih primerja s svojimi vrednotami in pričakovanji
(Zupan, 2001, str. 104−105).
Na drugi strani nezadovoljstvo z delom lahko vpliva na doseganje ciljev posameznika in
celo na organizacijsko klimo. Problemi lahko nastanejo v situacijah, kjer so prisotne ovire
pri doseganju ciljev, nerešene zadovoljitve želja, težave pri delu ali neučinkovitost,
konfliktna stanja, odmik od ustaljenega in od načrtov, različne interpretacije dogovora in
zaprtost v oddelke (Lipičnik, 1998, str. 32).
Treven (1998, str. 131) navaja, da nezadovoljstvo zaposlenih nastane pri plačah,
posredovanju premajhne količine informacij, slabem sistemu nagrajevanja in premalo
45
pohval nadrejenih. Zaradi nezadovoljstva lahko prihaja do odpovedi delovnega razmerja,
odsotnosti z dela, zamud pri prihodu na delo in manjšega prizadevanja pri delu.
Zadovoljstvo zaposlenih z delom torej predstavlja posameznikovo čustveno doživljanje
okolja, kjer dela. V ospredju so način doživljanja okolice dela, odnos z vodstvom in
sodelavci, pogoji in možnost permanentnega nadgrajevanja znanja. Na zadovoljstvo
zaposlenih vpliva torej več različnih dejavnikov, ki jih naštevam v naslednjem poglavju.
3.3.2 Elementi, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih
Zadovoljstvo zaposlenih spodbuja primerno delovno okolje, ki zaposlenemu nudi zanimivo
delo, ugodno razporejen delovni čas, možnost strokovnega napredovanja, ugled na
delovnem mestu, dobre medsebojne odnose s sodelavci, občutek odgovornosti, možnost
soodločanja pri sprejemanju odločitev, primerno plačilo za delo in varnost zaposlitve.
Razlogi za zadovoljstvo zaposlenih so v veliki meri povezani tudi s pozitivno
organizacijsko klimo ter njenimi posameznimi dimenzijami.
Dejavnike, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih, Rozman (2000, str. 67) razvrsti v štiri
skupine, ki jih v nadaljevanju po avtorju povzemam: osebnost, delovne vrednote, narava
dela in družbeni vplivi.
Osebnost posameznika je skupek razmeroma trajnih občutij, mišljenj in obnašanja.
Pomeni način in sistem njegovega trajnega razmišljanja, čustvovanja in vedenja. Osebnost
posameznika je deloma podedovana, deloma pa izoblikovana na podlagi izkušenj. Ni nekaj
stalnega, temveč se skozi razvoj posameznika spreminja. Osebnost ljudi se razlikuje v vrsti
značilnosti; najpogosteje ločimo pet glavnih značilnosti: ekstrovertiranost, introvertiranost,
optimizem, pesimizem, ujemanje z drugimi, vztrajnost, doslednost in odprtost.
Delovne vrednote so trajne in veljajo za delo na splošno. So prepričanje, kaj bi moralo
delo nuditi posamezniku in kako naj se posameznik vede pri delu. Vrednote si posameznik
ustvari že v otroštvu, v družini in kasneje v življenju. Na oblikovanje vrednot ima največ
vpliva okolje, v katerem posameznik živi. George in Jones (1999, str. 65) razdelita delovne
vrednote v dve skupini: notranje vrednote dela (ang. Intrinsic values) in zunanje vrednote
dela (ang. Extrinsic values). Notranje vrednote so vezane na naravo dela. Te vrste vrednot
so opažene predvsem pri želji delavcev po novih znanjih v okviru njihovega dela in
impliciranje njihovih pridobljenih znanj v prakso. Zunanje vrednote pa so povezane s
posledicami dela. Sem sodijo vrednote delavcev, ki kot glavni namen dela vidijo zaslužek,
varnost zaposlitve, druženje in status. Delo omogoča ljudem ekonomsko varnost.
Zadovoljstvo zaposlenih je v veliki meri odvisno od tega, katero vrsto vrednot (notranje,
zunanje) posameznik postavlja na prvo mesto. Pri rutinskem delu oseba z močno notranjo
vrednoto ne bo zadovoljna, tako tudi delo, ki zahteva veliko sposobnosti, časa in napora, ne
bo v zadovoljstvo ljudem, ki imajo močno poudarjeno zunanjo vrednoto.
46
Narava dela, ki zajema posamezne delovne pogoje, kot so varnost pri delu, razporeditev
delovnega časa, dolžina delavnika, oblika in način dela, raznolikost delovnih nalog,
samostojnost pri izbiri načina in orodij za delo, odgovornost, možnost izziva in interakcija,
je pogosto najpomembnejši vir zadovoljstva zaposlenih in vpliva na dejstvo, ali je
posameznik zadovoljen pri delu ali ne. Zaposleni bo zadovoljen na delovnem mestu, kadar
se bodo njegova osebnost in delovne vrednote skladale z naravo dela.
Velik vpliv na zadovoljstvo ima tudi družba. Vplivi družbe se kažejo predvsem v
kategoriziranju del v manj ali bolj pomembna, zaželena in koristna. Sodelavci, kultura (v
kateri posameznik živi) in skupine (kateri posameznik pripada) vplivajo na stopnjo
zadovoljstva na delovnem mestu. Pomemben vidik glede vpliva na zadovoljstvo
zaposlenega ima velikost skupine, sestava skupine, funkcija skupine, status skupine in
vplivanje članov na druge znotraj skupine.
McKenna (2000, str. 276) našteje šest faktorjev, ki ustvarjajo zadovoljstvo zaposlenih. To
so: plačilo za delo in bonitete, napredovanja, delo, vodenje, delovno okolje in delovni
pogoji. Robbins in Judge (2007, str. 87) menita, da je glavni dejavnik zadovoljstva pri delu
delo samo. Poleg dela, ki naj bi bilo zaposlenemu v veselje, pa morajo za zadovoljstvo biti
izpolnjeni še naslednji pogoji: primerno plačilo za opravljeno delo, možnost napredovanja,
primeren nadzor in dobri sodelavci. Zanimivo delo, ki zagotavlja usposabljanje,
raznolikost, neodvisnost, izziv in kontrolo, zagotavlja zadovoljstvo večini zaposlenih. Z
drugimi besedami, večina ljudi ima raje delo, ki nudi izziv, kot delo, ki je rutinsko in
predvidljivo. Posebno pozornost avtorja namenita plačilu za delo. Ugotavljata razmerje
med plačilom za delo in zadovoljstvom zaposlenih. Za zaposlene z nižjimi dohodki
primerna plača predstavlja pomemben vidik pri zadovoljstvu. Pri zaposlenih z višjimi
dohodki pa se zadovoljstvo ne povečuje enakomerno z višino dohodka.
3.3.3 Merjenje zadovoljstva zaposlenih
Najbolj pogosti način in oblika merjenja zadovoljstva zaposlenih je uporaba ocenjevalnih
lestvic (Lipičnik, 1998, str. 202). To so standardni instrumenti, ki so pripravljeni za
povratno informacijo za specifične primere glede (ne)zadovoljstva zaposlenih. Vprašalniki
so sestavljeni iz več nizov trditev glede zadovoljstva s posamezno kategorijo ali področjem
dela, za odgovor pa je na voljo praviloma petstopenjska lestvica.
Druga oblika ocenjevanja je t. i. agregatna ocena (McKenna, 2000, str. 278). Pri tem gre za
naštevanje ključnih elementov s področja dela, pri katerih mora ocenjevani na podlagi
numerične ocene označiti svoje občutenje glede posameznega področja. Ne glede na to,
katero izmed obeh tehnik ocenjevanja bomo izbrali, pa se pri obeh kažejo tako prednosti
kot slabosti ocenjevanja. Glavne prednosti so nezahtevno odgovarjanje na vprašanja,
primernost za vsa področja zaposlenih (vrhnji, srednji, nižji management, administracija,
operativa …) in možnost primerjanja rezultatov med posameznimi izbranimi skupinami
47
brez predhodnih prilagoditev rezultatov. Slabosti takšnega ocenjevanja pa se kažejo
predvsem v možnosti, da bodo ocenjevani odgovarjali na vprašanja neiskreno in v vplivu
nekaterih negativnih dejavnikov na pozitivne (na primer; zaposleni ima izrazito negativno
stališče do enega izmed sodelavcev, zato obstaja verjetnost, da bo do celotnega kolektiva
imel negativno stališče in to tudi izrazil v vprašalniku).
Tretja možnost ocenjevanja zadovoljstva zaposlenih pa je intervju (McKenna, 2000, str.
279). Ta oblika omogoča širši spekter v smislu odgovorov ocenjevanih. Prav tako omogoča
nadaljnja vprašanja s področja, kjer prvi odgovor ocenjevalcu ni prinesel dovolj informacij.
Predvsem zaradi dolgotrajnosti ocenjevanja zadovoljstva zaposlenih s pomočjo tehnike
intervjuja in manjših možnosti medsebojne primerjav rezultatov se v praksi ta metoda
uporablja redko (McKenna, 2000, str. 280).
3.4 Podobnosti in razlike med organizacijsko klimo in zadovoljstvom
zaposlenih
Na podlagi razloženih definicij v prejšnjih poglavjih lahko potegnem vzporednice med
organizacijsko klimo in zadovoljstvom zaposlenih. Pojma organizacijska klima in
zadovoljstvo zaposlenih sta močno povezana med seboj. Kljub temu da sta si v nekaterih
vidikih podobna in drug brez drugega ne obstajata, pa lahko vseeno definiramo razliko.
Organizacijska klima je objektivni, medtem ko je zadovoljstvo zaposlenih subjektivni
pojem. Klima opredeljuje, kako zaposleni v podjetju interpretirajo delovno okolje in
delovne pogoje (Černetič, 2007), s pojmom zadovoljstvo zaposlenih pa mislimo na
notranje dojemanje trenutnih razmer zaposlenega v podjetju ter primerjanje z lastnimi
vrednotami in pričakovanji (Zupan, 2001, str. 104−105). Torej, organizacijska klima
odraža posnetek stanja (dimenzij), kot ga (jih) vidijo zaposleni znotraj podjetja,
zadovoljstvo zaposlenih pa kaže na njihovo subjektivno dojemanje. Organizacijska klima,
ki jo zaposleni dojemajo kot pozitivno, vpliva na motivacijo in vedenje zaposlenih, s tem
pa na storilnost in doseganje ciljev organizacije. Vzpostaviti pozitivno organizacijsko
klimo pomeni uskladiti osebne potrebe in cilje zaposlenih s potrebami in cilji organizacije
(Robbins, & Judge, 2007, str. 72).
Zadovoljstvo zaposlenih danes dobiva nekoliko drugačno dimenzijo kot pred časom.
Posameznik danes namreč veliko hitreje postane nezadovoljen, hkrati pa tudi veliko težje
in počasneje zadovoljen. Vzroke lahko iščemo v smeri pričakovanj zaposlenih, ki se
zvišujejo. Zaposleni so včasih v ospredje postavljali zadovoljstvo delodajalca s svojim
opravljenim delom, danes pa vse pogosteje v ospredje postavljajo svoje zadovoljstvo pri
delodajalcu. Zato bi morale organizacije pri zagotavljanju zadovoljstva zaposlenih gledati
z drugega zornega kota (Mihalič, 2008, str. 8). Na Sliki 3 so prikazane dimenzije
organizacijske klime in zadovoljstvo zaposlenih ter njihov medsebojni vpliv.
48
Slika 3: Poizkus prikaza umestitve povezav in vpliva med/na organizacijsko klimo,
zadovoljstvo zaposlenih, delovne vrednote in naravo dela.
V poglavju 3.3.2 sem pokazal na dejavnike, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih.
Dejavniki vplivajo posamično, še večji učinek pa imajo v medsebojni povezavi.
Zadovoljen delavec se na spremenjene ali nove delovne razmere oziroma pogoje dela
odzove bolj učinkovito in produktivno. Kadar zadovoljstvu zaposlenih dodamo še osebni
razvoj, lahko pričakujemo višjo stopnjo motivacije. Kombinacija zadovoljstva pri delu in
motivacije deluje tako v pozitivni kot negativni smeri. Če v delo, ki je po stopnji
motivacije visoko ovrednoteno, vključimo zaposlene, ki z delom zaradi različnih
dejavnikov (neustrezna znanja posameznika za opravljanje tega dela in podobno) niso
zadovoljni, vodi v slabe delovne rezultate. Motiviranje izboljšuje delovne dosežke, na
drugi strani pa povečuje zadovoljstvo delavcev (Možina, 2002b, str. 149).
49
Ukrepi, ki najprej povečajo zadovoljstvo zaposlenih, so najbolj učinkoviti tudi za
povečanje uspešnosti in hkrati učinkovitosti. Ukrepi morajo biti pripravljeni in aplicirani v
praksi tako, da bodo posredno in neposredno povečali stopnjo zadovoljstva zaposlenih.
Vendar včasih določeni ukrepi najprej povzročijo kratkotrajno nezadovoljstvo zaposlenih,
a so uvedeni zaradi dolgoročnega doseganja višjega zadovoljstva (Mihalič, 2008, str. 10).
3.5 Vpliv klime in zadovoljstva zaposlenih na vedenje zaposlenih v
podjetju
Zadovoljstvo zaposlenih in pozitivna organizacijska klima sta pojma, ki sta po do sedaj
zbranih ugotovitvah v organizacijah prisotna vzajemno. Ni pa to vedno nujno, saj je
zadovoljstvo zaposlenih, kot sem že omenil, individualna, subjektivna kategorija. V
organizaciji lahko prevladuje pozitivna organizacijska klima, kljub temu pa obstaja
možnost, da bo kateri od posameznikov v organizaciji zaradi različnih subjektivnih
vzrokov nezadovoljen pri svojem delu. Lahko pride tudi do obratnega primera, ko v
organizaciji prevladuje slaba klima, a se najdejo posamezniki, ki so pri delu zadovoljni.
Vedenje posameznikov na delovnem mestu je odvisno od vrste dejavnikov. Pomembnejši
izmed njih pa so gotovo osebnostne lastnosti, lastnosti okolja, v katerem dela, ter klime
oziroma vzdušja v delovnem okolju. O lastnostih delovnega okolja sem na kratko govoril
že v poglavju 3.2.2, zato se bom tu osredotočil samo na vpliv pozitivne organizacijske
klime in zadovoljstva zaposlenih v odnosu do dela in poslovanja podjetja.
Podjetje, ki želi dosegati dobre rezultate tudi s področja zaposlenih, mora poleg dobrih
rezultatov poslovanja, zadovoljstva kupcev in pozitivnega odnosa do zunanjega okolja
dosegati tudi zadovoljstvo zaposlenih. Zadovoljni zaposleni niso edini pogoj, so pa
pomemben dejavnik pri doseganju dobrih poslovnih rezultatov.
Pogosto beremo, da posameznik, ki je zadovoljen pri delu, opravlja svoje delo bolj
kakovostno in bolj produktivno. Podjetje pa lahko na drugi strani nagrajuje take zaposlene,
kar ponovno (če so nagrade prave in ob pravem času) prinese zadovoljstvo zaposlenim.
Tak način tvori t. i. motivacijski krog, saj se zadovoljstvo pri delu v prvi vrsti nanaša na
motivacijski vidik posameznika v delovnem procesu. Stopnja zadovoljenosti temeljnih
delovnih motivov tvori zadovoljstvo zaposlenega z delovno situacijo (Pogačnik, 2003, str.
50). Nezadovoljni ljudje pri svojem delu ne morejo biti tako učinkoviti, produktivni in
uspešni za razliko od zadovoljnih. Zato ta razlika na koncu privede do razlik v ekonomskih
rezultatih podjetja. Še enkrat poudarjam, da zadovoljstvo pri delu ni edini pogoj za dobre
rezultate; trenda slabšanja poslovanja podjetja kot posledice izpada prihodkov zaradi
svetovne gospodarske krize samo zadovoljni zaposleni ne bodo mogli obrniti v pozitivno
smer, ampak bodo potrebne spremembe v samem poslovanju in strategiji podjetja. Bo pa
imelo podjetje več možnosti za izboljšanje rezultatov poslovanja, če je do sedaj spodbujalo
50
pozitivno klimo in zadovoljstvo zaposlenih, kot podjetje, ki temu področju ni namenjalo
posebne pozornosti.
Robbins in Judge (2007, str. 90−93) se osredotočita na šest področij vpliva zadovoljstva
zaposlenih: uspešnost pri delu, vedenje zunaj organizacije, zadovoljstvo kupcev,
absentizem, fluktuacija in deviantnost na delovnem mestu.
Dolgo časa je veljalo, da je povezava med uspešnostjo pri delu in zadovoljstvom
zaposlenih samo mit. Vendar so številne raziskave na tem področju pokazale, da vendarle
obstaja korelacija, čeprav je za posamezne primere težko ugotoviti, v kateri smeri teče; ali
so zaradi zadovoljstva pri delu zaposleni bolj uspešni, ali pa so zaradi uspešnosti pri delu
zadovoljni z delom. Z zbranimi podatki o zadovoljstvu zaposlenih in uspešnosti pri delu za
organizacijo kot celoto ugotavljamo, da so organizacije z več zadovoljnimi zaposlenimi v
večini bolj uspešne in učinkovite od tistih, ki imajo manj zadovoljnih zaposlenih.
Zdi se logično, da bo zadovoljstvo zaposlenih glavna determinanta pri vedenju zaposlenih
zunaj organizacije. Zadovoljni zaposleni bodo zunaj svojega podjetja (ali organizacije)
imeli pozitivno mnenje. Še več, zadovoljni zaposleni bodo morda še bolj nagnjeni k
pozitivnim reakcijam in odzivom glede njihove organizacije, več kot se to od njih
pričakuje, saj obstaja vzajemnost pozitivnih izkušenj na delovnem mestu.
Za zaposlene, ki imajo neposredne stike s kupci in strankami, je njihovo zadovoljstvo na
delovnem mestu in zadovoljstvo strank in kupcev vsekakor povezano. Raziskave kažejo,
da zadovoljni zaposleni povečajo tudi zadovoljstvo kupcev. Razlaga je relativno preprosta.
Zadovoljni zaposleni so pogosteje prijaznejši, optimistični in hitro odzivni. To so lastnosti,
ki jih ceni večina strank in kupcev. Te kvalitete gradijo zaupanje in zvestobo kupcev in
strank. Zdi se, da povezava zadovoljstva zaposlenih in kupcev velja tudi v obratni smeri, v
smeri nezadovoljstva. Tako kot nezadovoljni kupci lahko povečajo nezadovoljstvo pri
zaposlenih, tudi nezadovoljni zaposleni v večji meri negativno vplivajo na kupce in
stranke.
Čeprav je povezanost med zadovoljstvom zaposlenih in absentizmom manjša kot pri
ostalih do sedaj naštetih, pa je vendarle opazna. Manjša je predvsem iz razloga različnih
dejavnikov, ki vplivajo na odsotnost zaposlenih z dela, (ne)zadovoljstvo zaposlenih je
samo eden med njimi. Organizacije, ki so nagnjene k skrbi za zdravje svojih zaposlenih,
spodbujajo odsotnost z dela z namenom hitrejšega okrevanja, čeprav je posameznik
popolnoma zadovoljen s svojim delom.
Tudi fluktuacija je, tako kot absentizem, negativno povezana z zadovoljstvom zaposlenih,
a je močnejša od korelacije z absentizmom. Robbins in Judge (2007, str. 92) razlagata, da
je to rezultat truda in prizadevanj organizacije, ki želi obdržati zadovoljne zaposlene. V ta
namen uporablja različne vzvode, kot so na primer: povišanje plače, napredovanje,
51
priznanje itn. Po drugi strani pa ne uporablja nobenih vzvodov, ki bi obdržali nezadovoljne
zaposlene.
Nezadovoljstvo zaposlenih vpliva tudi na deviantnost na delovnem mestu. Zaposleni, ki ni
zadovoljen s svojim delovnim okoljem, se bo odzval na nek način, najpogosteje z
vedenjem, ki ni v skladu s pravili in pričakovanji organizacije. To se lahko kaže na različne
načine, bodisi z zavestno neučinkovitostjo pri delu, uporabo službenih predmetov za
osebno rabo in podobno. To vse so znaki, na katere se mora vodstvo odzvati, vendar ne z
nadzorovanjem odziva nezadovoljnih zaposlenih, temveč z nezadovoljstvom samim.
Malhotra in Mukherjee (2004, str. 162) v svojem članku navajata avtorje, ki so z
raziskavami potrdili povezanost zadovoljstva zaposlenih in rezultatov dela. Največji
poudarek namenita povezavi zadovoljstva zaposlenih in kvaliteto storitve. Raziskovalci na
tem področju trdijo, da so zadovoljni zaposleni bolj altruistično naravnani in rajši
pomagajo ter svetujejo kupcem. Lažje in uspešneje navežejo stik s kupcem in ga
»spremenijo« v stalnega oziroma zvestega kupca.
4 RAZISKAVA O MERJENJU ORGANIZACIJSKE KLIME IN
ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH V PODJETJU ZVEZDA
Namen raziskave je primerjava rezultatov merjenja organizacijske klime med letom 2008,
ko je podjetje Zvezda kot divizija bilo še del matičnega podjetja, in letom 2010, ko je bilo
podjetje samostojno. Pri posameznih dimenzijah bom lahko na podlagi primerjave pokazal
na podobnosti in razlike ocene, kot so jih zaposleni ocenili pred in po oddelitvi podjetja.
4.1 Predstavitev podjetja Zvezda
Mednarodno podjetje Zvezda je nastalo v prvi polovici leta 2010 z oddelitvijo od matične
družbe. Je prodajno storitveno podjetje, njegova glavna dejavnost je prodaja potrošnega
materiala na področju tekstila. V Sloveniji Zvezda zaposluje preko 400 zaposlenih, skupaj
s tujimi trgi (Hrvaška in Srbija) pa preko 800 zaposlenih. Za lažje razumevanje oddelitve
in nastanka podjetja Zvezda bom predstavil zgodovino matične družbe.
Začetki matične družbe, iz katere je nastalo podjetje Zvezda, segajo že v 60. leta prejšnjega
stoletja. Srednje veliko podjetje, ki se je ukvarjalo s prodajo izdelkov široke potrošnje na
debelo in drobno, je uresničevalo svojo razvojno strategijo s povezovanjem ter združitvijo
z drugimi podjetji s področja storitvenih in prodajnih aktivnosti široke potrošnje. Širilo se
je tudi na tuje trge, kljub povezavam in združitvami s številnimi manjšimi podjetji pa je
skozi razvoj, rast in širitev ohranilo svojo osnovno dejavnost.
Z združevanjem in povezovanjem z drugimi manjšimi podjetji so zaposleni teh podjetij
prešli v matično družbo. Za večino zaposlenih ob samih prehodih v matično družbo večjih
52
sprememb ni bilo. Prevzeto ali združeno podjetje je postalo pravni naslednik matične
družbe, zaposleni so glede na določbe zakonodaje vsaj eno leto uživali enake pravice iz
delovnega razmerja, kot so jih pred prehodom.
V obdobju rasti in širitve na tuje trge je matična družba znotraj svojega področja
poslovanja ustvarila več divizij. V času nestabilne gospodarske situacije, v letu 2008 in
kasneje, je pričela matična družba z aktivnostmi in pripravami na oddeljevanje divizij. Po
letu 2010 so na tak način nastala štiri nova podjetja; eno izmed teh je podjetje Zvezda.
Večino zaposlenih v podjetju Zvezda predstavljajo zaposleni v maloprodajnih in
storitvenih enotah. Delo direktorja spremlja in nadzira nadzorni svet, katerega člani so
zaposleni v matični družbi, iz katere se je oddelilo podjetje Zvezda. Organizacijska
struktura podjetja Zvezda je prikazana na Sliki 4.
Slika 4: Organizacijska struktura podjetja Zvezda
Podjetje je, kot v diviziji znotraj matičnega podjetja, nadaljevalo s svojo dejavnostjo
prodaje blaga in storitev tudi po oddelitvi, kljub temu je oddelitev za nekatere zaposlene
predstavljala določene spremembe. Vodenje podjetja je na najvišji ravni prevzelo novo
vodstvo, ki je na področju poslovanja vpeljalo nekatere novitete; zamenjala se je
organizacijska struktura in sprejet je bil nov kodeks podjetja. Zaposleni, ki so izpolnjevali
pogoje za upokojitev, v novo podjetje niso prešli, temveč so se upokojili. Določeni
zaposleni v režiji so zamenjali svoje delovno mesto glede na novo ureditev v podjetju
Direktor podjetja
Direktor
marketinga
Direktor nabave
in storitev
Direktor
zalednih funkcij
Direktor maloprodajnega
in storitvenega sektorja
Vodje maloprodajnih
in storitvenih enot
Vodja
logistike
53
Zvezda. Pri večini le-teh je prišlo do razširitve njihovih delovnih nalog znotraj področja, ki
so ga pokrivali v diviziji v matičnem podjetju. Pri zaposlenih v operativni dejavnosti, v
operativnih poslovnih enotah, do tovrstnih sprememb ni prišlo. Novo podjetje Zvezda je po
oddelitvi tudi zaprlo nekaj organizacijskih enot, zaposlitev delavcev pa reševalo s
premestitvijo v druge organizacijske enote.
4.2 Metodologija raziskave
V empiričnem delu predstavljam in primerjam dve raziskavi merjenja organizacijske klime
in zadovoljstva zaposlenih; merjenje organizacijske klime ter zadovoljstva zaposlenih iz
leta 2008 v matičnem podjetju ter merjenje iz leta 2010 v oddeljenem podjetju Zvezda.
Obe raziskavi je za obe podjetji opravila raziskovalna hiša Valicon, d.o.o.
4.2.1 Cilji raziskave
Cilj raziskave je pokazati na razlike pri merjenju organizacijske klime in zadovoljstva
zaposlenih med letoma 2008 in 2010 ter na podlagi razlik pokazati na vlogo vodstva pri
razvijanju organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih. Vloga vodstva me zanima tako
pri bolje kot slabše ocenjenih dimenzijah. Iz raziskave iz leta 2008, v katero je bilo zajeto
celotno matično podjetje skupaj z vsemi divizijami, upoštevam samo tisti del oziroma
samo tiste rezultate, ki se nanašajo na divizijo, katera se je v letu 2010 oddelila. S tem
dejansko zagotovim primerjavo rezultatov, ki se tako iz leta 2008 kot iz leta 2010 nanašajo
na ciljno skupino ljudi.
Vodstvo matičnega podjetja kot tudi podjetja Zvezda se je strinjalo z obdelavo podatkov
raziskave ter s primerjavo rezultatov pod pogojem, da identiteta podjetij ostane skrita.
Razlike med obema raziskavama bodo pokazale, pri katerih dimenzijah je oddeljeno
podjetje Zvezda bolje ocenjeno od matičnega podjetja ter pri katerih slabše. Pri slabše
ocenjenih dimenzijah bom predlagal ukrepe, s katerimi lahko vodstvo izboljša rezultate.
4.2.1.1 Vprašalnik
Vprašalnik, s katerim je bilo izmerjeno zadovoljstvo zaposlenih in organizacijska klima v
matičnem in oddeljenem podjetju (glej Prilogo 1), vsebuje vprašanja za:
merjenje sedmih dimenzij organizacijske klime,
vprašanja o splošnem zadovoljstvu zaposlenih,
vprašanja o starosti in vrsti dela anketiranca.
Dimenzije organizacijske klime, ki jih vprašalnik meri, so: vodenje, notranji odnosi,
inovativnost in iniciativnost, pripadnost organizaciji, nagrajevanje, razvoj kariere ter
organiziranost. Vprašalnik za merjenje dimenzij vsebuje 28 trditev, eno trditev glede
splošnega zadovoljstva in tri demografska vprašanja (starost in delovno mesto).
54
Na posamezne trditve v zvezi z organizacijsko klimo anketiranec odgovarja na podlagi
petstopenjske lestvice:
sploh se ne strinjam (1 točka),
se ne strinjam (2 točki),
niti da niti ne (3 točke),
strinjam se (4 točke),
popolnoma se strinjam (5 točk).
Na vprašanje o splošnem zadovoljstvu so anketiranci odgovarjali na podlagi petstopenjske
lestvice:
zelo nezadovoljen (1 točka),
bolj nezadovoljen (2 točki),
niti zadovoljen niti nezadovoljen (3 točke),
bolj zadovoljen (4 točke),
zelo zadovoljen (5 točk).
4.2.1.2 Vzorec, zbiraje ter obdelava podatkov
Pri merjenju organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih v matičnem podjetju v
oktobru leta 2008 je v raziskavi sodelovalo 38 % zaposlenih. Poleg vprašalnikov so
zaposleni dobili kuverte z naslovom podjetja, ki je raziskavo opravilo, z namenom, da se
zagotovi anonimnost. Zaposleni so lahko izpolnjene vprašalnike oddali v kadrovski službi
ali pa jih po pošti neposredno poslali v agencijo za raziskave. Časa za izpolnjevanje
vprašalnikov so zaposleni imeli en mesec. Pri merjenju organizacijske klime in
zadovoljstva zaposlenih v oddeljenem podjetju Zvezda v oktobru leta 2010 je vzorec
zajemal 36 % zaposlenih. Zaposleni so skupaj z vprašalniki prejeli kuverte z naslovom
podjetja za raziskave z namenom, da se zagotovi anonimnost. Izpolnjene vprašalnike so
lahko oddali v kadrovski službi podjetja ali jih po pošti neposredno poslali na podjetje, ki
je opravilo raziskavo. Za izpolnjevaje vprašalnika so imeli na voljo en mesec. Obe merjenji
je opravilo podjetje Valicon, d.o.o., ki je podatke zbralo in jih obdelalo.
4.3 Rezultati raziskave o merjenju organizacijske klime in zadovoljstva
zaposlenih
V nadaljevanju predstavljam rezultate obeh raziskav in jih med seboj primerjam. Zaradi
namena primerjave merjenja organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih v letu 2008
in 2010 ne prikažem rezultatov v ločenih poglavjih glede na leto merjenja, temveč
primerjam obe leti merjenja skupaj v podpoglavjih. Po tem sistemu bom lažje in bolj
nazorno prikazal razlike ter jih komentiral.
55
4.3.1 Predstavitev rezultatov
Rezultate raziskav iz leta 2008 in 2010 sem obdelal v programu Microsoft Excel in jih
predstavljam v obliki tabel oziroma slik (grafov). V prvem delu predstavim demografske
dejavnike, v drugem delu dimenzije organizacijske klime, ki so bile izmerjene z
vprašalnikom, ter v tretjem delu rezultate splošnega zadovoljstva zaposlenih. Pri vseh
primerjavah rezultatov podam komentarje.
4.3.1.1 Pregled demografskih dejavnikov
V diviziji matičnega podjetja je v raziskavi v letu 2008 sodelovalo skupaj 254 zaposlenih,
v podjetju Zvezda dve leti kasneje pa 235 (glej Tabelo 2). V obeh raziskavah je največji
dežel anketirancev v starostnem razredu od 41 do 50 let, najmanjši pa v starostnem razredu
do 30 let. Zastopanost po starostnih razredih je v povprečju enakomerno porazdeljena, saj
je med vsemi zaposlenimi največ takih, ki so stari med 41 in 50 let, sledijo zaposleni, ki so
starejši od 51 let, najmanj pa je tistih, ki so mlajši od 30 let. Ti podatki kažejo, da gre za
starejši kolektiv zaposlenih. V raziskavi v letu 2010 je sodelovalo 19 anketirancev manj
kot v raziskavi leta 2008, primerjalno v odstotkih po posameznih starostnih razredih pa ni
večjih razlik.
Tabela 2: Primerjava števila anketirancev glede na starostni razred med raziskavo v letu
2008 in letu 2010
Starostni
razredi
Število
anketirancev
2008
%
anketirancev
2008
Število
anketirancev
2010
%
anketirancev
2010
do 30 let 23 9 21 9
od 31 do 40 let 41 16 43 18
od 41 do 50 let 106 42 98 42
od 51 let dalje 84 33 73 31
Skupaj 254 100 235 100
Vir: Raziskava o merjenju organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih 2008; Raziskava o merjenju
organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih 2010, Valicon, d.o.o., Priloga 2
Vzorec anketirancev v merjenju organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih v letu
2008 predstavlja 38 % vseh zaposlenih v diviziji matičnega podjetja, katera se je v letu
2010 oddelila. V merjenju leta 2010, v oddeljenem podjetju Zvezda, pa vzorec
anketirancev predstavlja 36 % vseh zaposlenih.
Glede vrste dela (glej Tabelo 3) v merjenju organizacijske klime in zadovoljstva
zaposlenih v letu 2008 največ anketirancev predstavlja operativni kader; tj. 70 %. Sledi
56
vodstveno operativni kader z 19 %, nato administrativni in strokovni kader, oba z 11 %
anketirancev, 3 % pa predstavlja vodilni kader. Zelo podobne odstotke porazdelitve
anketirancev glede vrste dela je opaziti tudi v raziskavi v letu 2010. Enak odstotek
anketirancev predstavljajo vodilni kader, strokovni kader ter operativni kader. Razlika, za
samo 1 odstotek, je pri deležu anketirancev vodstveno operativnega kadra ter
administrativnega kadra.
Tabela 3: Primerjava števila anketirancev glede na vrsto dela med raziskavo v letu 2008 in
letu 2010
Vrsta dela
Število
anketirancev
2008
%
anketirancev
2008
Število
anketirancev
2010
%
anketirancev
2010
vodilni kader 7 3 6 3
strokovni kader 11 4 9 4
vodstveno operativni kader 47 19 49 20
administrativni kader 11 4 6 3
operativni kader 178 70 165 70
Skupaj 254 100 235 100
Vir: Raziskava o merjenju organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih 2008; Raziskava o merjenju
organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih 2010, Valicon, d.o.o., Priloga 2
4.3.1.2 Pregled rezultatov merjenja splošnega zadovoljstva
V raziskavi merjenja splošnega zadovoljstva v letu 2008 so zaposleni v največjem deležu
ocenili trditev »bolj zadovoljen«, in sicer v 39 odstotkih. Sledi ocena trditve »niti
zadovoljen niti nezadovoljen« v 28 odstotkih, nato trditev »zelo zadovoljen« v 16
odstotkih. Trditvi »bolj nezadovoljen« (14 odstotkov) in »zelo nezadovoljen« (3 odstotke)
sta bili ocenjeni najslabše. Rezultati so prikazani na Sliki 5.
V raziskavi merjenja splošnega zadovoljstva v letu 2010 so zaposleni v največjem deležu
ocenili trditev »bolj zadovoljen«, in sicer v 42 odstotkih. Sledi ocena trditve »niti
zadovoljen niti nezadovoljen« v 29 odstotkih, nato trditev »bolj nezadovoljen« v 13
odstotkih. Trditvi »zelo zadovoljen« (12 odstotkov) in »zelo nezadovoljen« (4 odstotke) sta
bili ocenjeni najslabše. Glej Sliko 5.
57
Slika 5: Primerjava ocene merjenja splošnega zadovoljstva med letom 2008 in letom 2010
Vir: Raziskava o merjenju organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih 2008; Raziskava o merjenju
organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih 2010, Valicon, d.o.o., Priloga 2
4.3.1.3 Pregled rezultatov merjenja dimenzij organizacijske klime
Pri ocenjevanju dimenzije vodenje v letu 2008 sta najbolje ocenjeni trditvi številka 5 in
27; »Neposredni vodja mi pove, kako je zadovoljen z mojim delom« in »Moj vodja
spoštuje elemente družini prijaznega podjetja«. Obe trditvi sta ocenjeni s povprečno oceno
4. Sledi trditev številka 25 »Neposredni vodja me pohvali za dobro opravljeno delo«, nato
trditev 22 »Moj vodja drži obljube«, najslabše pa je ocenjena trditev številka 26 »Za
mojega neposrednega vodjo ni značilno ukazovalno vodenje«. Razlika med najbolj in
najslabše ocenjeno trditvijo je 0,7 točke. Glej Sliko 6.
Pri ocenjevanju dimenzije vodenje v letu 2010 je razlika med najbolj in najslabše
ocenjeno trditvijo 0,5 točke, torej manj kot pri merjenju v 2008. Najboljše je ocenjena
trditev številka 5 »Neposredni vodja mi pove, kako je zadovoljen z mojim delom«. Z
16
39
28
14
3
12
42
29
13
4
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
zelo zadovoljen
bolj zadovoljen
niti zadovoljen, niti nezadovoljen
bolj nezadovoljen
zelo nezadovoljen
%
2010
2008
58
oceno 3,6 sledita trditvi 22 »Moj vodja drži obljube« in 25 »Neposredni vodja me pohvali
za dobro opravljeno delo«. Trditev 27 »Moj vodja spoštuje elemente družini prijaznega
podjetja« je ocenjena z oceno 3,4, najslabše pa je z oceno 3,3 ocenjena trditev številka 26
»Za mojega neposrednega vodjo ni značilno ukazovalno vodenje«. Glej Sliko 6.
Slika 6: Primerjava ocen posameznih trditev dimenzije vodenje med letom 2008 in letom
2010
Vir: Raziskava o merjenju organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih 2008; Raziskava o merjenju
organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih 2010, Valicon, d.o.o., Priloga 2
Pri ocenjevanju dimenzije pripadnost organizaciji v letu 2008 sta najbolje ocenjeni
trditvi številka 4 »Zaposlitev, ki jo imam, je varna« in trditev številka 19 »Podjetju sem
pripaden(a)«, obe s povprečno oceno 3,8. Sledi trditev številka 7 »Ponosen(a) sem, da sem
zaposlen(a) v našem podjetju« z oceno 3,7 in trditev številka 15 »Vodstvo ima dobro
strategijo vodenja podjetja« z oceno 3,6. Najslabše je z oceno 3,1 ocenjena trditev številka
6 »Naše podjetje je družini prijazno podjetje«. To trditev je največ anketirancev ocenilo s
srednjo vrednostjo (niti-niti). Glej Sliko 7.
Pri ocenjevanju dimenzije pripadnost organizaciji v letu 2010 iz povprečja izstopa
trditev številka 19 »Podjetju sem pripaden(a)« z oceno 4,3, ki kaže na visoko pripadnost
podjetju. Sledi ji trditev številka 7 »Ponosen(a) sem, da sem zaposlen(a) v našem podjetju«
z oceno 3,6 in trditev številka 4 »Zaposlitev, ki jo imam, je varna« z oceno 3,5. Najslabše
4
3,4
3,7
3,3
4
3,8
3,6
3,6
3,3
3,4
0 1 2 3 4 5
Neposredni vodja mi pove, kako jezadovoljen z mojim delom.
Moj vodja drži obljube.
Neposredni vodja me pohvali za dobroopravljeno delo.
Za mojega neposrednega vodjo ni značilnoukazovalno vodenje.
Moj vodja spoštuje elemente družiniprijaznega podjetja.
Trd
itev
5Tr
dit
ev 2
2Tr
dit
ev 2
5Tr
dit
ev 2
6Tr
dit
ev 2
7
2010
2008
59
sta ocenjeni trditvi številka 6 »Naše podjetje je družini prijazno podjetje« in številka 15
»Vodstvo ima dobro strategijo vodenja podjetja«, obe z oceno 3,3. Trditev številka 4
»Zaposlitev, ki jo imam, je varna« je največ anketirancev ocenilo s srednjo oceno 3 (niti-
niti). Glej Sliko 7.
Slika 7: Primerjava ocen posameznih trditev dimenzije pripadnost organizaciji med letom
2008 in letom 2010
Vir: Raziskava o merjenju organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih 2008; Raziskava o merjenju
organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih 2010, Valicon, d.o.o., Priloga 2
Pri ocenjevanju dimenzije nagrajevanje v letu 2008 je bolje ocenjena trditev številka 8
»Poznam merila, s katerimi vodja presoja mojo delovno uspešnost« z oceno 3, slabše pa
trditev številka 20 »Razumem pravila finančnega nagrajevanja« z oceno 2,9. Dimenzija
nagrajevanja vsebuje dve trditvi, med katerima v letu 2008 ni bistvenih razlik v oceni
anketirancev in predstavlja najmanjšo razliko med ocenjenimi trditvami znotraj
posameznih dimenzij. Obe trditvi so anketiranci v največjem deležu ocenili s srednjo
oceno 3 (niti−niti). Glej Sliko 8.
3,8
3,1
3,7
3,6
3,8
3,5
3,3
3,6
3,3
4,3
0 1 2 3 4 5
Zaposlitev, ki jo imam, je varna.
Naše podjetje je družini prijazno podjetje.
Ponosen(a) sem, da sem zaposlen(a) vnašem podjetju.
Vodstvo ima dobro strategijo vodenjapodjetja.
Podjetju sem pripraden(a).
Trd
itev
4Tr
dit
ev 6
Trd
itev
7Tr
dit
ev 1
5Tr
dit
ev 1
9
2010
2008
60
Pri ocenjevanju dimenzije nagrajevanje v letu 2010 je razlika v oceni med obema
trditvama večja, in sicer za 0,2 točke. Tudi tukaj so obe trditvi anketiranci največkrat
ocenili z oceno 3 (niti−niti). Glej Sliko 8.
Slika 8: Primerjava ocen posameznih trditev dimenzije nagrajevanje med letom 2008 in
letom 2010
Vir: Raziskava o merjenju organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih 2008; Raziskava o merjenju
organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih 2010, Valicon, d.o.o., Priloga 2
Pri ocenjevanju dimenzije razvoj kariere v letu 2008 so anketiranci najboljše ocenili
trditev številka 9 »Dobri delavci imajo v podjetju več možnosti kot slabi delavci« ter
trditev številka 23 »Razporejen(a) sem na ustrezno delovno mesto glede na dela in naloge,
ki jih opravljam«, obe z oceno 3,9. Sledi trditev številka 11 »Imam možnost, da se pri
svojem delu izkažem« z oceno 3,7, trditev številka 16 »Naše podjetje dobro skrbi za razvoj
zaposlenih« z oceno 3,6 in trditev številka 12 »Naše podjetje dobro skrbi za izobraževanje
zaposlenih« z oceno 3,2. Najslabše je ocenjena trditev številka 17 »Izboljšave, ki jih
predlagajo zaposleni, se upoštevajo«, in sicer z oceno 3,1. Glej Sliko 9.
Pri ocenjevanju dimenzije razvoj kariere v letu 2010 je najboljše ocenjena trditev številka
23 »Razporejen(a) sem na ustrezno delovno mesto glede na dela in naloge, ki jih
opravljam« z oceno 3,9. Sledi trditev številka 11 »Imam možnost, da se pri svojem delu
izkažem« z oceno 3,7 in trditev številka 12 »Naše podjetje dobro skrbi za izobraževanje
zaposlenih« z oceno 3,6. Trditev številka 16 »Naše podjetje dobro skrbi za razvoj
zaposlenih« je ocenjena z oceno 3,3, trditvi številka 9 »Dobri delavci imajo v podjetju več
možnosti kot slabi delavci« pa so anketiranci namenili oceno 3,2. Najslabše je ocenjena
trditev številka 17 »Izboljšave, ki jih predlagajo zaposleni, se upoštevajo«, z oceno 2,8 in
je ocenjena slabše kot v merjenju leta 2008. Glej Sliko 9.
3
2,9
3,4
3,6
0 1 2 3 4 5
Poznam merila, s katerimi vodja presojamojo delovno uspešnost.
Razumem pravila finančneganagrajevanja.
Trd
itev
8Tr
dit
ev 2
0
2010
2008
61
Slika 9: Primerjava ocen posameznih trditev dimenzije razvoj kariere med letom 2008 in
letom 2010
Vir: Raziskava o merjenju organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih 2008; Raziskava o merjenju
organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih 2010, Valicon, d.o.o., Priloga 2
Pri ocenjevanju dimenzije organiziranost v letu 2008 so anketiranci ocenjevali dve trditvi.
Boljše so ocenili trditev številka 13 »Dovolj sem organiziran, da je zadovoljstvo strank
moja prva skrb pri delu«, z oceno 4,7. To je tudi najvišja ocena posamezne trditve med
vsemi dimenzijami. Trditev številka 28 »V podjetju imamo postavljene visoke standarde
glede kakovosti izdelkov ali storitev« so ocenili slabše, z oceno 3,9. Glej Sliko 10.
Pri ocenjevanju dimenzije organiziranost v letu 2010 so anketiranci trditev številka 13
»Dovolj sem organiziran, da je zadovoljstvo strank moja prva skrb pri delu« ocenili z
enako oceno (4,7) kot v letu 2008. Trditev številka 28 »V podjetju imamo postavljene
visoke standarde glede kakovosti izdelkov ali storitev« so ocenili slabše, z oceno 4,1, ki pa
je vseeno boljša kot v letu 2008. Glej Sliko 10.
3,9
3,7
3,2
3,6
3,1
3,9
3,2
3,7
3,6
3,3
2,8
3,9
0 1 2 3 4 5
Dobri delavci imajo v podjetju več možostikot slabi delavci.
Imam možnost, da se pri svojem deluizkažem.
Naše podjetje dobro skrbi za izobraževanjezaposlenih.
Naše podjetje dobro skrbi za razvojzaposlenih.
Izboljšave, ki jih predlagajo zaposleni, seupoštevajo.
Razporejen(a) sem na ustrezno delovnomesto glede na dela in naloge, ki jih
opravljam.
Trd
itev
9Tr
dit
ev 1
1Tr
dit
ev 1
2Tr
dit
ev 1
6Tr
dit
ev 1
7Tr
dit
ev 2
3
2010
2008
62
Slika 10: Primerjava ocen posameznih trditev dimenzije organiziranost med letom 2008 in
letom 2010
Vir: Raziskava o merjenju organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih 2008; Raziskava o merjenju
organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih 2010, Valicon, d.o.o., Priloga 2
Pri ocenjevanju dimenzije inovativnost in iniciativnost v letu 2008 je razlika med prvimi
tremi najboljše ocenjenimi trditvami 0,2 točke. Najboljše je ocenjena trditev številka 1
»Vem, kaj se od mene pričakuje na delovnem mestu« z oceno 4,6, sledi ji trditev številka
18 »Rad(a) imam svoje delo« z oceno 4,5, nato trditev številka 21 »S svojim delom
inovativno prispevam k skupnim ciljem našega podjetja« z oceno 4,4. Nekoliko slabše, z
oceno 3,9, je ocenjena trditev številka 2 »Uvajanje sprememb v podjetju ne sprejemam s
težavo«. Najslabše pa so anketiranci ocenili trditev številka 24 »Imam dovolj informacij za
samostojno opravljanje svojega dela«, to trditev so ocenili z oceno 3,1. Med najboljše in
najslabše ocenjeno trditvijo je za 1,5 točke razlike in predstavlja najvišjo razliko med
ocenami trditev znotraj posamezne dimenzije. Glej Sliko 11.
Pri ocenjevanju dimenzije inovativnost in iniciativnost v letu 2010 so razlike med
ocenami posameznih trditev manjše od merjenja v letu 2008. Z oceno 4,5 sta najboljše
ocenjeni trditvi številka 1 »Vem, kaj se od mene pričakuje na delovnem mestu« in trditev
številka 18 »Rad(a) imam svoje delo«. Trditev številka 21 »S svojim delom inovativno
prispevam k skupnim ciljem našega podjetja« so anketiranci ocenili z oceno 4,4, sledi ji
trditev številka 24 »Imam dovolj informacij za samostojno opravljanje svojega dela« z
oceno 3,8. Najslabše ocenjena je trditev številka 2 »Uvajanje sprememb v podjetju ne
sprejemam s težavo« z oceno 3,6. Glej Sliko 11.
4,7
3,9
4,7
4,1
0 1 2 3 4 5
Dovolj sem organiziran, da je zadovoljstvostrank moja prva skrb pri delu.
V podjetju imamo postavljene visokestandarde glede kakovosti izdelkov in
storitev.
Trd
itev
13
Trd
itev
28
2010
2008
63
Slika 11: Primerjava ocen posameznih trditev dimenzije inovativnost in iniciativnost med
letom 2008 in letom 2010
Vir: Raziskava o merjenju organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih 2008; Raziskava o merjenju
organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih 2010, Valicon, d.o.o., Priloga 2
Pri ocenjevanju dimenzije notranji odnosi v letu 2008 so razlike med ocenami
posameznih trditev majhne. Najboljše je ocenjena trditev številka 10 »Kadar je
sodelavec(ka) odsoten(a), sem pripravljen(a) opraviti dodatno delo« z oceno 4,5. Sledi ji
trditev številka 3 »Pri delu si med seboj pomagamo« z oceno 4,4. Najslabše je ocenjena
trditev številka 14 »S sodelavci(kami) se dobro razumem«, z oceno 4,3. Glej Sliko 12.
Tudi pri ocenjevanju dimenzije notranji odnosi v letu 2010 so razlike med ocenami
posameznih trditev majhne. Najboljše je ocenjena trditev številka 10 »Kadar je
sodelavec(ka) odsoten(a), sem pripravljen(a) opraviti dodatno delo« z oceno 4,6. Sledi ji
trditev številka 14 »S sodelavci(kami) se dobro razumem« z oceno 4,5. Najslabše je
ocenjena trditev številka 3 »Pri delu si med seboj pomagamo«, in sicer z oceno 4,3. Glej
Sliko 12.
4,6
3,9
4,5
4,4
3,1
4,5
3,6
4,5
4,4
3,8
0 1 2 3 4 5
Vem, kaj se od mene pričakuje na delovnemmestu.
Uvajanje sprememb v podjetju nesprejemam s težavo.
Rad(a) imam svoje delo.
S svojim delom inovativno prispevam kskupnim ciljem našega podjetja.
Imam dovolj informacij za samostojnoopravljanje svojega dela.
Trd
itev
1Tr
dit
ev 2
Trd
itev
18
Trd
itev
21
Trd
itev
24
2010
2008
64
Slika 12: Primerjava ocen posameznih trditev dimenzije notranji odnosi med 2008 in 2010
Vir: Raziskava o merjenju organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih 2008; Raziskava o merjenju
organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih 2010, Valicon, d.o.o., Priloga 2
4.4 Primerjava rezultatov dimenzij organizacijske klime in zadovoljstva
zaposlenih pri merjenju med letom 2008 in letom 2010
V primerjavi merjenja dimenzij v letu 2008 in 2010 ugotavljam, da sta bili dimenziji
vodenje in pripadnost organizaciji slabše ocenjeni, dimenzija razvoj kariere je enako
ocenjena, bolje pa so bile ocenjene inovativnost in iniciativnost, notranji odnosi,
nagrajevanje ter organiziranost. Največja pozitivna razlika med 2008 in 2010 je pri
dimenziji nagrajevanje in znaša 0,8 točke, največje poslabšanje med 2008 in 2010 pa je
zaznati pri dimenziji vodenje, tu znaša razlika 0,2 točke. Enako ocenjena dimenzija ostaja
razvoj kariere. Notranji odnosi je dimenzija, ki je med posameznimi dimenzijami v letu
2008 in 2010 najbolje ocenjena, najslabše pa nagrajevanje, pri kateri pa je po drugi strani,
kot sem omenil, opazna najvišja pozitivna sprememba med 2008 in 2010. Glej Sliko 13.
Povprečje ocen posameznih dimenzij v 2008 je 3,7 točke, v 2010 pa povprečje znaša 3,8
točke. V manjši meri opazimo torej izboljšanje ocen dimenzij. Tudi razlika med najnižje in
najvišje ocenjeno dimenzijo med posameznimi merjenji je v 2010 manjša in znaša 1 točko,
medtem ko je ta razlika v letu 2008 1,6 točke. Glej Sliko 13.
4,4
4,5
4,3
4,3
4,6
4,5
1 2 3 4 5
Pri delu si med seboj pomagamo.
Kadar je sodelavec(ka) odsoten(a), sempripravljen(a) opraviti dodatno delo.
S sodelavci(kami) se dobro razumem.
Trd
itev
3Tr
dit
ev 1
0Tr
dit
ev 1
4
2010
2008
65
Slika 13: Primerjava ocen posameznih dimenzij med 2008 in 2010
Vir: Raziskava o merjenju organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih 2008; Raziskava o merjenju
organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih 2010, Valicon, d.o.o., Priloga 2
Skupna ocena splošnega zadovoljstva se je v letu 2010, merjena na 5-stopenjski lestvici,
zmanjšala za 0,16 točke v primerjavi z letom 2008. V letu 2008 je dosegla 3,58 točke, pri
merjenju po oddelitvi podjetja pa 3,42 točke. Glej Sliko 14.
4,1
4,3
3,7
3,6
2,7
3,5
4
4,2
4,5
3,5
3,5
3,5
3,5
4,4
0 1 2 3 4 5
Inovativnost in iniciativnost
Notranji odnosi
Vodenje
Pripadnost organizaciji
Nagrajevanje
Motivacija in zavzetost
Organiziranost
2010
2008
66
Slika 14: Primerjava povprečne ocene splošnega zadovoljstva med 2008 in 2010
Vir: Raziskava o merjenju organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih 2008; Raziskava o merjenju
organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih 2010, Valicon, d.o.o., Priloga 2
4.5 Vpliv vodstva na organizacijsko klimo in zadovoljstvo zaposlenih v
oddeljenem podjetju
Na podlagi teoretično-analitičnega dela ter na podlagi opravljene raziskave in primerjave
rezultatov vidim ključno vlogo vodstva pri zagotavljanju pozitivne organizacijske klime in
zadovoljstva zaposlenih v primeru oddelitve podjetja, v odnosu in managiranju sprememb
vodje, ki se zgodijo zaradi oddelitve. Namreč, z oddelitvijo nastane novo podjetje, ki ima
novo vodstvo, (lahko tudi) drugačno strategijo, spremenjeno organizacijsko strukturo, nova
interna pravila, način dela, drugačen sistem nagrajevanja itd. Vse te spremembe so del
posameznih dimenzij organizacijske klime in kot take vplivajo na rezultate klime.
Rezultati merjenja organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih pred oddelitvijo
podjetja Zvezda in po njej kažejo na zelo majhne spremembe. Vzroka za tak rezultat vidim
dva. V manjši meri je lahko vzrok v samem številu sprememb oziroma sprememb, s
katerimi večji del zaposlenih ni bil (neposredno) soočen. Bolj verjeten pa se mi zdi drugi
vzrok, in sicer pozitivna vloga vodje in njegovega odnosa do sprememb, ki so se zgodile
zaradi oddelitve.
Namreč, v primeru oddelitve podjetja Zvezda spremembe niso bile zelo številčne. Podjetje
je dobilo novo vodstvo na najvišji ravni managementa, medtem ko je srednji in nižji
management ostal enak kot pred oddelitvijo. Sprememba organizacijske strukture je bila
minimalna, v režijskem delu so se vzpostavili sektorji, ključni za samostojno poslovanje
podjetja. Na področju operative, kjer je zaposleno največje število ljudi, je prišlo do
sprememb pri zapiranju posameznih organizacijskih enot in premestitvi zaposlenih v druge
3,58 3,42
0
1
2
3
4
5
2008 2010
67
enote z namenom ohraniti delovna mesta. Osnovna dejavnost, strategija, namen in cilji
podjetja so ostali enaki tudi po oddelitvi, pri opravljanju del in nalog na delovnem mestu
pri večjem delu zaposlenih ni bilo sprememb. Vendar je tudi to odločitev novega vodstva,
ki si je s tega vidika prizadevalo za čim manj stresno oddelitev za zaposlene.
Že oddelitev je sama po sebi sprememba za zaposlene. Zato hkrati ugotavljam, da je vodja
torej, glede na teorijo avtentičnega vodenja, ob oddelitvi pozitivno deloval z zgledom na
zaposlene. Ali če povzamem delovanje po mrežnem modelu vodenja, je bil vodja usmerjen
tako v delo kot v zaposlene. V nasprotnem primeru bi se po mojem mnenju ocene merjenih
dimenzij vidno znižale.
Nekoliko nižjo oceno zadovoljstva zaposlenih po oddelitvi pa si razlagam na podlagi
(pre)velikih pričakovanj zaposlenih, ki naj bi jih prinesla oddelitev sama. Hitrejše
prilagajanje na trgu v vlogi samostojnega podjetja ter samostojno sprejemanje poslovnih
odločitev lahko dajejo pozitivna pričakovanja, a je podjetje Zvezda kot del divizije
velikega podjetja imelo pred oddelitvijo večjo moč in prepoznavnost na trgu. To pa si mora
po oddelitvi še ustvariti.
4.6 Smernice in predlog ukrepov za hitrejšo vzpostavitev pozitivne
organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih v podjetju Zvezda
Rezultati raziskave v podjetju Zvezda pokažejo, da boljša organizacijska klima nujno ne
prinese tudi boljšega zadovoljstva zaposlenih. Povprečje posameznih dimenzij je bilo v
merjenju po oddelitvi višje (za 0,1 točke), zadovoljstvo zaposlenih pa je bilo po oddelitvi
ocenjeno za 0,16 točke niže. Razlika je sicer majhna, a vseeno pokaže na razliko v
interpretaciji delovnega okolja zaposlenih ter na njihovo trenutno dojemanje in primerjanje
z lastnimi pričakovanji. Vseeno pa lahko vodja s pravilnimi ukrepi vpliva na izboljšanje
organizacijske klime, zato glede na pregledano literaturo o organizacijski klimi,
zadovoljstvu zaposlenih in vodenju ter glede na rezultate merjenja klime v 2008 in 2010 v
nadaljevanju predlagam naslednje ukrepe za hitrejšo vzpostavitev pozitivne organizacijske
klime v oddeljenem podjetju. Rezultati torej kažejo največjo negativno razliko v oceni pri
dimenziji vodenja in pripadnosti organizaciji, možnost za napredek pa vidim tudi pri
dimenziji motivacije in zavzetosti, pri kateri je ocena ostala enaka.
Največji poudarek naj vodja nameni elementom avtentičnega vodenja, predvsem pri
vplivanju z vzorom, saj temu sledi spodbujanje učenja, razvoj zaposlenih in motivacija.
Pomembna je tudi samoregulacija ter samozavedanje, ki je povezano s samorefleksijo, to
pa vodji omogoča spoznavanje samega sebe, svojih vrednot, čustev in motivov. Pripadnost
organizaciji in zvestobo dosežemo s pozitivnim psihološkim kapitalom (Dimovski et al.,
2009, str. 120), zato glede vodenja predlagam tudi optimizem, upanje in odpornost vodje,
hkrati pa tudi ohranjanje občutka, da je zaposlitev v podjetju za zaposlene varna ter da je
strategija vodenja skladna s cilji podjetja. Vodja naj ima več stika s podrejenimi, predvsem
68
preko sredstev notranjega komuniciranja (okrožnice in interni časopis), h krepitvi tako
povezanosti med samimi zaposlenimi kot tudi povezanosti s podjetjem predlagam
organizacijo letnega srečanja vseh zaposlenih.
K povečanju motivacije in zavzetosti zaposlenih predlagam večjo razliko pri obravnavanju
(predvsem pri nagrajevanju) tistih zaposlenih, ki dosegajo boljše rezultate, hkrati pa
spodbujanje ter izobraževanje zaposlenih, ki dosegajo slabše delovne rezultate. Sem sodi
tudi izvedba team-building izobraževanj ter več neformalnega druženja vodij z njihovimi
podrejenimi. Posebno pozornost bi namenil tudi idejam zaposlenih, ki jih predlagajo.
Veliko od njih v praksi ni mogoče uresničiti ali pa so samo delno uresničljive, zato je
potrebno vzpostaviti jasne kriterije in komunikacijo glede razlogov (ne)upoštevanja
predlogov, saj v nasprotnem primeru lahko dosežemo stanje, ko zaposleni ne bodo čutili
nobene motivacije za posredovanje predlogov za izboljšave. K večji zavzetosti pri
doseganju ciljev podjetja predlagam tudi tekmovanje posameznih organizacijskih enot v
doseganju boljšega ekonomskega rezultata ter primerne nagrade za enote, ki so dosegle
cilj.
S predlogi za izboljšanje organizacijske klime želim na splošno vzpostaviti stanje, da bodo
zaposleni v največji meri postali sledilci vodji, vodja pa bo spodbujal njihov razvoj,
zvestobo in pripadnost podjetju, saj se mi to v času hude konkurence na trgu zdi ključno.
SKLEP
Skozi analizo literature sem spoznal, da ima vodstvo pomemben vpliv na organizacijsko
klimo in zadovoljstvo zaposlenih in da ne obstaja idealni vodja oziroma vodja z idealnimi
lastnostmi vodenja. Vodja lahko uporablja več stilov vodenja, a primeren je le tisti, ki ga
zahteva določena situacija, kot to predpostavljajo situacijske teorije vodenja. Novejše
teorije vodenja pa predpostavljajo, da vodja pozitivno vpliva na zaposlene, kadar uporablja
pristop avtentičnega vodenja.
Vpliv vodje na organizacijsko klimo se dalje kaže kot vpliv na zadovoljstvo zaposlenih.
Vendar odnos vplivanja klime na zadovoljstvo ni tako enostaven oziroma usmerjen, saj na
zadovoljstvo zaposlenih vplivajo tudi drugi dejavniki, kot je na primer ujemanje osebnih
potreb zaposlenega s potrebami organizacije. Če je stopnja ujemanja velika, je tudi
možnost zadovoljstva velika, in obratno. Enako je z možnostjo uresničevanja osebnih
potreb zaposlenih, saj se zadovoljstvo zaposlenih veča, kadar organizacijska klima
omogoča uresničevanje takih potreb.
Organizacijsko klimo oblikujejo značilnosti delovnega okolja, kot jih zaznavajo zaposleni
znotraj podjetja in jo označujejo subjektivne zaznave zaposlenih, medtem ko je
zadovoljstvo zaposlenih ravno tako subjektiven, a čustven odziv na okolje, v katerem
delajo. Zaposleni zaznajo organizacijsko klimo preko vidikov dela, ki so za njih
69
pomembni. Zaznavanje klime se v praksi pokaže v stiku z drugimi zaposlenimi, strankami
in ostalimi skupinami ali posamezniki, ki so v stiku s podjetjem. Zaznana organizacijska
klima vpliva tudi na motivacijo in vedenje zaposlenih, hkrati pa tudi na splošno
zadovoljstvo zaposlenih.
Univerzalna pozitivna organizacijska klima, ki bi jo implementirali v vsa podjetja, ne
obstaja. A ne zato, ker je ne bi uspeli definirati, temveč zato, ker lahko enake dimenzije
klime v dveh različnih podjetjih izzovejo precej drugačne odzive zaposlenih ter njihovo
(ne)zadovoljstvo.
Pri oddelitvi podjetja pa so zaznave organizacijske klime še toliko bolj kočljive, saj
oddelitev s seboj prinese določene spremembe, najmanj menjavo vodstva (posamezniki pa
smo v povprečju manj naklonjeni spremembam). Zato je tako zelo pomembna vloga
vodstva ob spremembah, da s pozitivnim zgledom (avtentično vodenje) vpliva na
zaposlene.
Vsak zaposleni je individuum in se kot tak različno počuti v določenih pogojih dela. Vsak
zase dojema in občuti pogoje dela, ki jih prinaša organizacijska klima. To sklepam iz
rezultatov merjenja organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih. Namreč, če bi vsak
zaposleni enako dojemal in občutil organizacijsko klimo, bi bile ocene posameznih
kategorij popolnoma enake, tudi ocene zadovoljstva se ne bi razlikovale. Bolj kot so
razpršene ocene pri posamezni dimenziji organizacijske klime (v tem primeru ocenjevanja
med 1 in 5), bolj se kaže različno dojemanje in vpliv te dimenzije na zaposlenega.
Podjetja se bodo tudi v prihodnje morala prilagajati trgu in konkurenci. S področja
managementa človeških virov se je do sedaj razvilo veliko uporabnih študij, teorij in
orodij, s katerimi lahko podjetja, poleg cenovne politike proizvodov ali storitev, tudi na
področju človeških virov ustvarijo konkurenčno prednost. Ne nazadnje, podjetja so
organizacije, katerih nepogrešljivi členi so vodje in zaposleni. Med njimi se v delovnem
okolju vsakodnevno vzpostavlja množica odnosov, ki lahko pospešujejo ali zavirajo
njihovo uspešnost. Menim, da sta pozitivna organizacijska klima ter zadovoljstvo
zaposlenih pomembna dejavnika, zato naj jima vodje posvečajo posebno pozornost.
Spremljanje klime in zadovoljstva bi moral biti kontinuiran proces v vsakem podjetju, saj
bi tako lahko analitično spremljali napredek podjetja tudi na tem področju.
70
LITERATURA IN VIRI
1. Adizes, I. (1996). Obvladovanje sprememb. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
2. Antonakis, J., Fenley, M., & Liechti, S. (2012). Learning charisma. Harvard Business
Review, 90(6), 3−5.
3. Armstrong, M. (1991). A handbook of personnel management practice. London: Kogan
Page.
4. Ashkanasy, N., Wilderom, C. P. M., & Peterson, M. F. (2000). Handbook of
Organizational Culture and Climate. Thousand Oaks: Sage Publications, Inc.
5. Avolio, B. J., & Gardner, W. L. (2005). Authentic leadership development: Gettin to
the root of positive forms of leadership. The Leadership Quarterly, 16(3), 315−338.
6. Bass, B., & Riggio, R. E. (2006). Transformational Leadership (2nd
ed.). London:
Lawrence Erlbaum Associates.
7. Biografija Kurta Lewina. Najdeno 24. decembra 2015 na spletnem naslovu
http://psychology.about.com/od/profilesofmajorthinkers/p/bio_lewin.htm
8. Birchfield, R. (2000). Creating charismatic leaders. New Zealand Management 47(5),
30−31.
9. Bizjak, F., Petrin, T., Hudovernik, J., & Papež, M. (1996). Uspešno vodenje podjetja.
Ljubljana: Gospodarski vestnik.
10. Bratina, B., & Jovanovič, D. (2008). Pravo družb z osnovami gospodarskega
pogodbenega prava. Maribor: De Vesta.
11. Brečko, D. (2000). Izobraževanje in razvoj kariere: model za razvoj delovne
učinkovitosti zaposlenih v novih vlogah in okoljih. Andragoška spoznanja 6(3), 23−36.
12. Brunner, P. (2004). Vodenje, motiviranje in medsebojni odnosi v podjetjih. Ljubljana:
Socius.
13. Bukovec, B. (2005). Pomen voditeljstva v procesu obvladovanja sprememb.
Organizacija, 38(1).
14. Cimerman, M., Jerman, S., Klarič, R., Ložar, Z., & Sušaj, Z. (2003). Manager, prvi
med enakimi. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
15. Costin, H. (1999). Strategies for Quality Improvement (2nd
ed.). Orlando: The Dryden
Press.
16. Covey, S. (2007, 21. december). The Transformational Leadership Report. Najdeno
19. junija 2015 na spletnem naslovu
http://www.Transformationalleadership.net/products/TransformationalLeadershipRepo
rt.pdf
17. Černetič, M. (2007). Management in sociologija organizacij. Kranj: Moderna
organizacija.
18. Daft, L. R. (2005). The Leadership Experience. Toronto: South-Western Thompson.
19. Day, D. V., & Bedeian, A. G. (1991). Predicting Job perfomance Across
Organizations: Theinteraction of Work Orientation and Psychological Climate. Journal
of Management, 17(3), 589−600.
20. Dimovski, V., & Penger, S. (2008). Temelji managementa. Essex: Pearson Education.
71
21. Dimovski, V., Penger, S., & Peterlin, J. (2009). Avtentično vodenje v učeči se
organizaciji. Ljubljana: Planet GV.
22. Dolar, B. (2002). Kako do uspešne združitve. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
23. Drucker, F. P. (2001). Managerski izzivi v 21. stoletju. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
24. Eurofound (2005). Evropska raziskava o delovnih pogojih (European working
conditions survey). Najdeno 18. julija 2015 na spletnem naslovu
http://www.eurofound.europa.eu/surveys/ewcs/2005/ewcs2005individualchapters.htm
25. Fatur, P., & Likar, B. (2009). Ustvarjalnost zaposlenih za inovativnost podjetja. Koper:
Fakulteta za management.
26. Feigenbaum, A. V. (1983). Total Quality Control. New York: Mc-GrawHill.
27. Gardner, W. L., Avolio, B. J., Luthans, F., May, D. R., & Walumbwa, F. O. (2005).
»Can you see the real me?« A self-based model of authentic leader and follower
deleopment. The leadership Quarterly, 16(3), 343−372.
28. Garrity, R. (2010). Future leaders: Putting learning and knowledge to work. On the
horizont, 18(3), 266−278.
29. George, J. M., & Jones, G. R. (1999). Understanding and Managing Organizational
Behavior. New York: Addison-Wesley.
30. George, W. (2007). Authentic Leaders. Leadersihip Excellence, 24(9), 16−17.
31. Gibson, L. J., Ivancevich, M., & Donnely, H. J. (1994). Organizations: Behavior,
Structure, Processes. Sidney: Richard D. Irwin Inc.
32. Gilmer von Haller, B., & Crissy, J. W. E. (1969). Industrijska psihologija. Ljubljana:
Cankarjeva založba.
33. Gole, W. J., & Hilger, P. J. (2008). Managing Corporate Divestiture Transactions.
Journal of Accountancy, 206(2), 48−52.
34. Goleman, D. (2000). Leadership That Gets Results. Harvard Business Review, March–
April, 78−90.
35. Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2002). Prvinsko vodenje: spoznajmo moč
čustvene inteligence. Ljubljana: GV Založba.
36. Gruban, B. (1999). Strateško upravljanje internih komunikacij. Ljubljana: Pristop.
37. Gruban, B. (2003). Človeški viri ali ljudje z novimi vrednotami? HRM revija 1(1),
8−13.
38. Harter, K. J., Schmidt, F. L., & Hayes, T. L. (2002). Business-unit-level relationship
between employee satisfaction, employee engagement and business outcomes: A meta-
analysis. Journal of Applied Psychology, 87(2), 268−279.
39. Hočevar, M, Jaklič M., & Zagoršek, H. (2003). Ustvarjanje uspešnega podjetja.
Ljubljana: Gospodarski vestnik.
40. Huges, R. L., Ginnett, R. C., & Curphy, G. J. (1999). Leadership: enhancing the
lessons of experience (3rd
ed.). Boston: Irwin McGraw-Hill.
41. Jereb, J. (1998). Teoretične osnove izobraževanja. Kranj: Moderna organizacija.
42. Johnson, B. (1999). Introducing Management. Oxford: Butterworth-Heinemann.
43. Jones, E. J., & Bearley, W. L. (1995). Surveying employees. Massachusetts: HRD
Press, Amherst.
72
44. Kaiser, K. (1996). Corporate Restructurings: Divestitures. European Management
Journal, 144−151.
45. Karizma (s.l.). V Slovarju slovenskega knjižnega jezika. Ljubljana: ZRC SAZU /
Najdeno 15. decembra 2015 na spletnem naslovu http: //bos.zrc-sazu.si/sskj.html
46. Kavčič, B., Cibron-Kodrin, A., Deskovic, D., & Mesner, A. D. (1998). Direktorji
uspešnih slovenskih gospodarskih organizacij. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
47. Kernis, M. H. (2003). Toward a conceptualization of optimal self-esteem.
Psychological Inquiry, 14(1), 1−26.
48. Kocbek, M., Bohinc, R., Bratina, B., Ilešič, M., Ivanjko, Š., Odar, M., Pivka, M. H.,
Plavšak, N., Podgorelec, P., Prelič, S., Prostor, J., Pšeničnik, D., Puharič, K., & Zabel,
B. (2014). Veliki komentar Zakona o gospodarskih družbah (2. izdaja), ZGD-1.
Ljubljana: GV založba.
49. Koopman, L. P., & Den Hartog, D. N. (2002). Leadership in Organizations. London:
Thousand Oaks.
50. Kotter, J. P. (2001). What leaders really do. Harvard Business Review, 79(11), 85−96.
51. Krašovec, D. (2013). Novi veliki komentar zakona o delovnih razmerjih in reforme trga
dela. Ljubljana: Založba Reforma, d.o.o.
52. Kunšek, I. (2003). Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih. Kakovost (2),
24−25.
53. Ladkin, D., & Taylor, S. S. (2010). Enacting the »true self«: Towards a theory of
embodied authentic leadership. The Leadership Quartely, 21(1), 64−75.
54. Likar, B. (2002). Uspeti z idejo! Tehnike in metode ustvarjanja, razvoja in trženja idej.
Ljubljana: Korona plus in Pospeševalni center za malo gospodarstvo.
55. Lipičnik, B. (1994). Motivacija in motiviranje. Radovljica: Management.
56. Lipičnik, B. (1998). Ravnanje z ljudmi pri delu = Human resources management.
Ljubljana: Gospodarski vestnik.
57. Lipičnik, B. (1999). Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
58. Lipičnik, B. (2002). Ravnanje z ljudmi pri delu. V S. Možina (ur.), Management: Nova
znanja za uspeh (str. 444−470). Radovljica: Didakta.
59. Litwin, H. G., & Stringer, R. (1968). Motivation and Organizational Climate. Boston:
Harvard Business School.
60. Lončarski, I. (2002). Oddelitve, odcepitve, razdružitve in odprodaje delov podjetja.
Magistrsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
61. Malhotra, N., & Mukherjee, A. (2004). The relative influence of organisational
commitment and job satisfaction in service quality of customer-contract employees in
banking call centres. Journal of Services Marketing, 18(3), 162−174.
62. Mason, D. E. (2004). How to live with a Charismatic Leader. Nonprofit World, 22(5),
20−28.
63. Mauro, P. (1995). Corruption and growth. Quarterly Journal of Economics, 110(3),
681−712.
64. Mayer, J. (2003). Lastnosti uspešnih vodij. Organizacija, 36(6), 368−375.
73
65. Mazutis, D., & Slawinski, N. (2008). Leading organizational learning through authentic
dialouge. Management Learning, 39(4), 436−459.
66. McKenna, E. (2000). Business Psychology and Organisational Behaviour.
Philadelphia: Psychology Press Ltd.
67. Meyer, P. J., & Allen, N. J. (1997). Commitment in the Workplace: Theory, Research
and Application. Thousand Oaks: Sage publications.
68. Mihalič, R. (2008). Povečajmo zadovoljstvo in pripadnost zaposlenih. Škofja Loka:
Mihalič in partner.
69. Mihelič, K. K., Ruter, R., & Lipičnik, B. (2010). Sodobne teorije karizmatičnega
vodenja in značilnosti karizmatičnih vodij. Teorija in praksa, 47(4), 801−818.
70. Moorhead, G., & Griffin, R. W. (2010). Organizational Behaviour: Managin People
and Organizations (9th
ed.). South-Western: Cengage Learning.
71. Moran, E. T., & Volkwein, J. F. (1992). The Cultural Approach to the Formation if
Organizational Climate. Human Relations. 45(1), 19–47.
72. Možina, S. (2002a). Vodenje. V S. Možina (ur.), Management: Nova znanja za uspeh
(str. 498−539). Radovljica: Didakta.
73. Možina, S. (2002b). Učeča se organizacija – učeči se management. Radovljica.
Didakta.
74. Možina, S., Tavčar, M., Zupan, N., & Kneževič A. N. (2011). Poslovno komuniciranje
evropske razsežnosti. Maribor: Pivec.
75. Musek, J., & Pečjak, V. (2001). Psihologija. Ljubljana: Educy.
76. Musek, L. K., (2006). Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih. Najdeno 22.
oktobra 2014 na spletnem naslovu http://www.ipsos.si/web-data/Templates/podjetje-
klima-organizacijskaklimainzadovoljstvozaposlenih.html
77. Nadler, D. A., & Tushman, M. L. (1990). Beyond the Charismatic Leader: Leadership
and Organizational Change. California Management Review, 32(2), 77−97.
78. Nastran-Ule, M. (1994). Temelji socialne psihologije. Ljubljana: Znanstveno in
publicistično središče.
79. Neal, A., West, A. M., & Patterson, G. M. (2005). Do organizational climate and
competitive strategy moderate the relationship between human resource management
and productivity? Journal of Management, 31(4), 492−512.
80. Parasuraman, A., Zeithaml, V., & Berry, L. (1985). A Conceptual Model of Service
Quality and Implications for Future Research. Journal of Marketing, 49(1), 41−50.
81. Penger, S. (2006). Učeča se organizacija in oblikovanje pozitivne organizacijske
identitete: študija primera slovenskega podjetja (doktorska disertacija). Ljubljana:
Ekonomska fakulteta.
82. Penger, S., Dimovski, V., Černe, M., & Peterlin, J. (2009). Avtentično vodenje v luči
uresničevanja strategije strateškega ravnanja s človeškimi viri (SHRM). HRM, 7(29),
36−41.
83. Pogačnik, V. (2003). Lestvice delovne motivacije. Ljubljana: Center za
psihodiagnostična sredstva.
74
84. Prelič, S. (2006). Oris pravne ureditve prenehanja pravnih subjektov. Maribor: Pravna
fakulteta univerze v Mariboru.
85. Pučko, D., Čater, T., & Buhovac, R. A. (2006). Strateški management 2. Ljubljana:
Ekonomska fakulteta.
86. Puharič, K. (2006). Pravo družb in poslovno pravo. Ljubljana: Uradni list Republike
Slovenije.
87. Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2007). Organizational Behavior (12th
ed.). New Jersey:
Prentice-Hall.
88. Rozman, R. (2000). Analiza in oblikovanje organizacije. Ljubljana: Ekonomska
fakulteta.
89. Rozman, R., Kovač, J., & Koletnik, F. (1993). Management. Ljubljana: Gospodarski
vestnik.
90. Rus, V. S. (2004). Sociopsihologija kot sodobna paradigma socialne psihologije.
Ljubljana: Filozofska fakulteta.
91. Rusjan, B. (1999). Management proizvodnje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
92. Saks, M. A. (2006). Antecedents and consequences of employee engagement. Journal
of Managerial Psychology, 21(7), 600−619.
93. Schneider, B. (1990). Organizational climate and culture. San Francisco: Jossey Bass.
94. Searle, G. D., & Hanrahan, S. J. (2011). Leading to inspire others: Charismatic
influence or hard work? Leadership & Organization Development Journal, 32(7),
736−754.
95. Seligman, M. (2002). Authentic Happiness: Using the New Positive Psychology to
Realize Your Potential for Lasting Fulfillment. New York: Free Press.
96. SiOK, merjenje organizacijske klime. Najdeno 12. junija 2015 na spletnem naslovu
http://www.siok.si/?page_id=38
97. Sparrowe, R. T. (2005). Authentic leadership and the narrative self. The Leadership
Quarterly, 16(3), 419−439.
98. Štiblar, F. (2008). Svetovna kriza in Slovenci: kako jo preživeti? Ljubljana: Založba
ZRC.
99. Tajnikar, M. (2000). Pripojitve, spojitve in prevzemi. Zbornik združitve in prevzemi
gospodarskih družb. Ljubljana: Društvo ekonomistov Slovenije, 25−38.
100. Treven, S. (1998). Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
101. Treven, S. (2001). Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana: Gospodarski
vestnik.
102. Uhan, S. (2000). Vrednotenje dela II. Kranj: Založba Moderna organizacija.
103. Valicon, d.o.o. (2008). Raziskava o merjenju organizacijske klime in zadovoljstva
zaposlenih (interno gradivo). Ljubljana: Valicon, d.o.o.
104. Valicon, d.o.o. (2010). Raziskava o merjenju organizacijske klime in zadovoljstva
zaposlenih (interno gradivo). Ljubljana: Valicon, d.o.o.
75
105. Vazirani, N. (2007). Employee Engagement. (SIES Collge of Management Studies
Working paper Series WP05/07). Najdeno 29. februarja 2015 na spletnem naslovu
http://www.siescoms.edu/images/pdf/reserch/working_papers/employee_engagement.p
df
106. Watkin C., & Hubbard, B. (2003). Leadership motivation and the drivers of share
price: The business case for measuring organisational climate. Leadership and
Organization Development Journal, 24(7), 380−386.
107. Zakon o gospodarskih družbah. Uradni list RS št. 42/2006, 60/2006 popr., 26/2007-
ZSDU-B, 33/2007-ZSReg-B, 67-2007 ZTFI (100/2007 popr.), 10/2008, 68/2008,
23/2009, 65/2009, 33/2011, 91/2011, 32/2012, 57/2012, 44/2013; Odl. US: 82/13).
108. Zakon o delovnih razmerjih. Uradni list RS št. 21/2013.
109. Zupan, N. (2001). Nagradite uspešne. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
PRILOGE
i
KAZALO PRILOG
Priloga 1: Vprašalnik za merjenje organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih v
matični družbi 2008 in podjetju Zvezda 2010.......................................................1
Priloga 2: Rezultati merjenja organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih,
obdelava s programom Microsoft Excel.............................................................4
1
Priloga 1: Vprašalnik za merjenje organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih v
matični družbi 2008 in podjetju Zvezda 2010
Vprašalnik za merjenje organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih
Spoštovani!
Vprašalnik, ki je pred vami, je namenjen merjenju organizacijske klime in zadovoljstva
zaposlenih. Anketa je anonimna. Razdelili smo ga vsem zaposlenim.
Vprašalnik vsebuje 35 trditev, s katerimi boste opredelili svoje mnenje glede posameznih
dimenzij organizacijske klime, ki jih želimo izmeriti, ter splošnega zadovoljstva.
Prosimo vas, da vsako trditev natančno preberete in z ocenami od 1 do 5 ocenite, v kolikšni
meri po vašem mnenju trditev drži.
To je vaša priložnost, da izrazite svoje mnenje in tako prispevate k prijetnejši
organizacijski klimi in izboljšanju zadovoljstva zaposlenih.
Za vaš čas in sodelovanje se vam najlepše zahvaljujemo!
2
1
Sploh se ne
strinjam
2
Se ne strinjam
3
Niti da niti ne
4
Strinjam se
5
Popolnoma se
strinjam
1. Vem, kaj se od mene pričakuje na delovnem mestu. 1 2 3 4 5
2. Uvajanja sprememb v podjetju ne sprejemam s težavo. 1 2 3 4 5
3. Pri delu si med seboj pomagamo. 1 2 3 4 5
4. Zaposlitev, ki jo imam, je varna. 1 2 3 4 5
5. Neposredni vodja mi pove, kako je zadovoljen z mojim delom. 1 2 3 4 5
6. Naše podjetje je družini prijazno podjetje. 1 2 3 4 5
7. Ponosen(na) sem, da sem zaposlen(a) v našem podjetju. 1 2 3 4 5
8. Poznam merila, s katerimi vodja presoja mojo delovno uspešnost. 1 2 3 4 5
9. Dobri delavci imajo v podjetju več možnosti kot slabi delavci. 1 2 3 4 5
10. Kadar je sodelavec(ka) odsoten(a), sem pripravljen(a) opraviti
dodatno delo. 1 2 3 4 5
11. Imam možnost, da se pri svojem delu izkažem. 1 2 3 4 5
12. Naše podjetje dobro skrbi za izobraževanje zaposlenih. 1 2 3 4 5
13. Dovolj sem organiziran, da je zadovoljstvo strank moja prva skrb pri
delu. 1 2 3 4 5
14. S sodelavci(kami) se dobro razumem. 1 2 3 4 5
15. Vodstvo ima dobro strategijo vodenja podjetja. 1 2 3 4 5
16. Naše podjetje dobro skrbi za razvoj zaposlenih. 1 2 3 4 5
17. Izboljšave, ki jih predlagajo zaposleni, se upoštevajo. 1 2 3 4 5
18. Rad(a) imam svoje delo. 1 2 3 4 5
19. Podjetju sem pripaden(a). 1 2 3 4 5
20. Razumem pravila finančnega nagrajevanja. 1 2 3 4 5
21. S svojim delom inovativno prispevam k skupnim ciljem našega
podjetja. 1 2 3 4 5
22. Moj vodja drži obljube. 1 2 3 4 5
3
23. Razporejen(a) sem na ustrezno delovno mesto glede na dela in
naloge, ki jih opravljam. 1 2 3 4 5
24. Imam dovolj informacij za samostojno opravljanje svojega dela. 1 2 3 4 5
25. Neposredni vodja me pohvali za dobro opravljeno delo. 1 2 3 4 5
26. Za mojega neposrednega vodjo ni značilno ukazovalno vodenje. 1 2 3 4 5
27. Moj vodja spoštuje elemente družini prijaznega podjetja. 1 2 3 4 5
28. V podjetju imamo postavljene visoke standarde glede kakovosti
izdelkov in storitev. 1 2 3 4 5
1
Zelo
nezadovoljen
2
Bolj
nezadovoljen
3
Niti zadovoljen
niti
nezadovoljen
4
Bolj
zadovoljen
5
Zelo
zadovoljen
29. Kako ste na splošno zadovoljni z delom v podjetju? 1 2 3 4 5
Demografski podatki
Vrsta dela
1. vodilni kader
2. strokovni kader
3. vodstveno operativni kader
4. administrativni kader
5. operativni kader
Starost
1. do 30 let
2. od 31 do 40 let
3. od 41 do 50 let
4. od 51 let dalje
4
Priloga 2: Rezultati merjenja organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih,
obdelava s programom Microsoft Excel
Tabela 1: Starostni razredi anketirancev, raziskava 2008
Starostni razredi 2008 Število anketirancev %
do 30 let 23 9
od 31 do 40 let 41 16
od 41 do 50 let 106 42
od 51 let dalje 84 33
Skupaj 254 100
Vir: Raziskava o merjenju organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih 2008, Valicon, d.o.o.
Tabela 2: Starostni razredi anketirancev, raziskava 2010
Starostni razredi 2010 Število anketirancev %
do 30 let 21 9
od 31 do 40 let 43 18
od 41 do 50 let 98 42
od 51 let dalje 73 31
Skupaj 235 100
Vir: Raziskava o merjenju organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih 2010, Valicon, d.o.o.
Tabela 3: Primerjava starostnih razredov anketirancev, raziskava 2008 in 2010
Starostni razredi 2008 2010 Razlika
do 30 let 9 9 -0,1
od 31 do 40 let 16 18 2,2
od 41 do 50 let 42 42 0,0
od 51 let dalje 33 31 -2,0
Vir: Raziskava o merjenju organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih 2008, Valicon, d.o.o.; Raziskava o
merjenju organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih 2010, Valicon, d.o.o.
Tabela 4: Vrsta dela anketirancev, raziskava 2008
Vrsta dela 2008 Število anketirancev %
vodilni kader 7 3
strokovni kader 11 4
vodstveno operativni kader 47 19
administrativni kader 11 4
operativni kader 178 70
Skupaj 254 100
Vir: Raziskava o merjenju organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih 2008, Valicon, d.o.o.
5
Tabela 5: Vrsta dela anketirancev, raziskava 2010
Vrsta dela 2010 Število anketirancev %
vodilni kader 6 3
strokovni kader 9 4
vodstveno operativni kader 49 21
administrativni kader 6 3
operativni kader 165 70
Skupaj 235 100
Raziskava o merjenju organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih 2010, Valicon, d.o.o.
Tabela 6: Primerjava po vrsti dela anketirancev, raziskava 2008 in 2010
Vrsta dela 2008 2010 Razlika
vodilni kader 3 3 -0,2
strokovni kader 4 4 -0,5
vodstveno operativni kader 19 21 2,3
administrativni kader 4 3 -1,8
operativni kader 70 70 0,1
Raziskava o merjenju organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih 2008, Valicon, d.o.o.; Raziskava o
merjenju organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih 2010, Valicon, d.o.o.
Tabela 7: Splošno zadovoljstvo zaposlenih, raziskava 2008
Splošno zadovoljstvo 2008 Število anketirancev %
zelo zadovoljen 41 16
bolj zadovoljen 98 39
niti zadovoljen, niti nezadovoljen 73 28
bolj nezadovoljen 35 14
zelo nezadovoljen 8 3
Vir: Raziskava o merjenju organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih 2008, Valicon, d.o.o.
Tabela 8: Splošno zadovoljstvo zaposlenih, raziskava 2010
Splošno zadovoljstvo 2010 Število anketirancev %
zelo zadovoljen 28 12
bolj zadovoljen 99 42
niti zadovoljen, niti nezadovoljen 67 29
bolj nezadovoljen 31 13
zelo nezadovoljen 9 4
Vir: Raziskava o merjenju organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih 2010, Valicon, d.o.o.
6
Tabela 9: Dimenzija vodenje v 2008
Vir:Raziskava o merjenju organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih 2008, Valicon, d.o.o.
Tabela 10: Dimenzija vodenje v 2010
2010
1 2 3 4 5
Povprečna
ocena
Trditev
5
Neposredni vodja mi pove, kako je zadovoljen z mojim
delom. 6 6 21 36 31 3,8
Trditev
22 Moj vodja drži obljube. 9 13 19 30 29 3,6
Trditev
25 Neposredni vodja me pohvali za dobro opravljeno delo. 9 7 24 38 22 3,6
Trditev
26
Za mojega neposrednega vodjo ni značilno ukazovalno
vodenje. 10 17 27 23 23 3,3
Trditev
27 Moj vodja spoštuje elemente družini prijaznega podjetja. 11 8 25 42 14 3,4
Vir:Raziskava o merjenju organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih 2010, Valicon, d.o.o.
2008
1 2 3 4 5
Povprečna
ocena
Trditev
5
Neposredni vodja mi pove, kako je zadovoljen z mojim
delom. 2 6 17 35 40 4,0
Trditev
22 Moj vodja drži obljube. 9 17 20 28 26 3,4
Trditev
25 Neposredni vodja me pohvali za dobro opravljeno delo. 5 7 23 37 28 3,7
Trditev
26
Za mojega neposrednega vodjo ni značilno ukazovalno
vodenje. 13 12 25 30 20 3,3
Trditev
27 Moj vodja spoštuje elemente družini prijaznega podjetja. 0 5 21 43 31 4,0
7
Tabela 11: Dimenzija pripadnost organizaciji v 2008
2008
1 2 3 4 5
povprečna
ocena
Trditev
4 Zaposlitev, ki jo imam, je varna. 2 4 27 46 22 3,8
Trditev
6 Naše podjetje je družini prijazno podjetje. 12 13 39 30 6 3,1
Trditev
7 Ponosen(a) sem, da sem zaposlen(a) v našem podjetju. 5 6 28 38 23 3,7
Trditev
15 Vodstvo ima dobro strategijo vodenja podjetja. 6 8 25 44 17 3,6
Trditev
19 Podjetju sem pripaden(a). 3 6 31 22 37 3,8
Vir:Raziskava o merjenju organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih 2008, Valicon, d.o.o.
Tabela 12: Dimenzija pripadnost organizaciji v 2010
2010
1 2 3 4 5
povprečna
ocena
Trditev
4 Zaposlitev, ki jo imam, je varna. 6 6 36 33 19 3,5
Trditev
6 Naše podjetje je družini prijazno podjetje. 13 12 25 32 18 3,3
Trditev
7 Ponosen(a) sem, da sem zaposlen(a) v našem podjetju. 4 9 31 33 23 3,6
Trditev
15 Vodstvo ima dobro strategijo vodenja podjetja. 9 8 36 35 12 3,3
Trditev
19 Podjetju sem pripaden(a). 0 1 13 38 48 4,3
Vir:Raziskava o merjenju organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih 2010, Valicon, d.o.o.
8
Tabela 13: Dimenzija nagrajevanje v 2008
2008
1 2 3 4 5
povprečna
ocena
Trditev
8
Poznam merila, s katerimi vodja presoja mojo delovno
uspešnost. 14 14 32 30 10 3,0
Trditev
20 Razumem pravila finančnega nagrajevanja. 13 28 29 17 13 2,9
Vir:Raziskava o merjenju organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih 2008, Valicon, d.o.o.
Tabela 14: Dimenzija nagrajevanje v 2010
2010
1 2 3 4 5
povprečna
ocena
Trditev
8
Poznam merila, s katerimi vodja presoja mojo delovno
uspešnost. 9 15 24 34 19 3,4
Trditev
20 Razumem pravila finančnega nagrajevanja. 5 8 23 44 19 3,6
Vir:Raziskava o merjenju organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih 2010, Valicon, d.o.o.
Tabela 15: Dimenzija razvoj kariere v 2008
2008
1 2 3 4 5
povprečna
ocena
Trditev
9
Dobri delavci imajo v podjetju več možnosti kot slabi
delavci. 3 8 17 37 35 3,9
Trditev
11 Imam možnost, da se pri svojem delu izkažem. 1 8 29 40 22 3,7
Trditev
12 Naše podjetje dobro skrbi za izobraževanje zaposlenih. 11 13 32 30 14 3,2
Trditev
16 Naše podjetje dobro skrbi za razvoj zaposlenih. 6 9 26 42 17 3,6
Trditev
17 Izboljšave, ki jih predlagajo zaposleni, se upoštevajo. 12 14 34 30 10 3,1
Trditev
23
Razporejen(a) sem na ustrezno delovno mesto glede na dela
in naloge, ki jih opravljam. 6 3 16 44 31 3,9
Vir:Raziskava o merjenju organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih 2008, Valicon, d.o.o.
9
Tabela 16: Dimenzija razvoj kariere v 2010
2010
1 2 3 4 5
povprečna
ocena
Trditev
9
Dobri delavci imajo v podjetju več možnosti kot slabi
delavci. 12 17 24 32 15 3,2
Trditev
11 Imam možnost, da se pri svojem delu izkažem. 6 9 25 31 29 3,7
Trditev
12 Naše podjetje dobro skrbi za izobraževanje zaposlenih. 4 11 27 40 18 3,6
Trditev
16 Naše podjetje dobro skrbi za razvoj zaposlenih. 9 14 29 38 10 3,3
Trditev
17 Izboljšave, ki jih predlagajo zaposleni, se upoštevajo. 18 21 33 19 9 2,8
Trditev
23
Razporejen(a) sem na ustrezno delovno mesto glede na
dela in naloge, ki jih opravljam. 5 5 14 43 33 3,9
Vir:Raziskava o merjenju organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih 2010, Valicon, d.o.o.
Tabela 17: Dimenzija organiziranost v 2008
2008
1 2 3 4 5
povprečna
ocena
Trditev
13
Dovolj sem organiziran, da je zadovoljstvo strank moja
prva skrb pri delu. 0 0 2 23 75 4,7
Trditev
28
V podjetju imamo postavljene visoke standarde glede
kakovosti izdelkov in storitev. 0 2 24 48 26 3,9
Vir:Raziskava o merjenju organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih 2008, Valicon, d.o.o.
Tabela 18: Dimenzija organiziranost v 2010
2010
1 2 3 4 5
povprečna
ocena
Trditev
13
Dovolj sem organiziran, da je zadovoljstvo strank moja
prva skrb pri delu. 0 0 1 27 72 4,7
Trditev
28
V podjetju imamo postavljene visoke standarde glede
kakovosti izdelkov in storitev. 1 3 16 44 36 4,1
Vir:Raziskava o merjenju organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih 2010, Valicon, d.o.o.
10
Tabela 19: Dimenzija inovativnost in iniciativnost v 2008
2008
1 2 3 4 5
povprečna
ocena
Trditev
1 Vem, kaj se od mene pričakuje na delovnem mestu. 0 0 2 33 65 4,6
Trditev
2 Uvajanja sprememb v podjetju ne sprejemam s težavo. 0 2 24 47 27 3,9
Trditev
18 Rad(a) imam svoje delo. 0 0 5 34 61 4,5
Trditev
21
S svojim delom inovativno prispevam k skupnim ciljem
našega podjetja. 0 0 4 44 52 4,4
Trditev
24
Imam dovolj informacij za samostojno opravljanje svojega
dela. 6 25 31 29 9 3,1
Vir:Raziskava o merjenju organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih 2008, Valicon, d.o.o.
Tabela 20: Dimenzija inovativnost in iniciativnost v 2010
2010
1 2 3 4 5
povprečna
ocena
Trditev
1 Vem, kaj se od mene pričakuje na delovnem mestu. 0 0 5 34 61 4,5
Trditev
2 Uvajanja sprememb v podjetju ne sprejemam s težavo. 4 14 26 29 27 3,6
Trditev
18 Rad(a) imam svoje delo. 0 1 6 33 60 4,5
Trditev
21
S svojim delom inovativno prispevam k skupnim ciljem
našega podjetja. 0 1 5 50 44 4,4
Trditev
24
Imam dovolj informacij za samostojno opravljanje svojega
dela. 1 7 20 53 19 3,8
Vir:Raziskava o merjenju organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih 2010, Valicon, d.o.o.
Tabela 21: Dimenzija notranji odnosi v 2008
2008
1 2 3 4 5
povprečna
ocena
Trditev
3 Pri delu si med seboj pomagamo. 0 2 6 45 47 4,4
Trditev
10
Kadar je sodelavec(ka) odsoten(a), sem pripravljen(a)
opraviti dodatno delo. 0 2 5 28 65 4,5
Trditev
14 S sodelavci(kami) se dobro razumem. 0 1 9 42 48 4,3
Vir:Raziskava o merjenju organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih 2008, Valicon, d.o.o.
11
Tabela 22: Dimenzija notranji odnosi v 2010
2010
1 2 3 4 5
povprečna
ocena
Trditev
3 Pri delu si med seboj pomagamo. 3 1 15 26 55 4,3
Trditev
10
Kadar je sodelavec(ka) odsoten(a), sem pripravljen(a)
opraviti dodatno delo. 1 1 1 35 62 4,6
Trditev
14 S sodelavci(kami) se dobro razumem. 0 0 9 30 61 4,5
Vir: Raziskava o merjenju organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih 2010, Valicon, d.o.o.
