Upload
shay
View
81
Download
8
Embed Size (px)
DESCRIPTION
UČINKOVITO ORGANIZIRANJE I ORGANIZACIJSKA KULTURA. Grupa 2, VAL ¨Menadžment u sestrinstvu¨ Kolegij: Poslovno odlučivanje u zdravstvu. Markić Nevenka, Miljanić Danijela, Ozimec Štefanija, Pavković Ljerka, Radišić Nevenka, Kranjčević -Ščurić Mihaela. UVOD. Organiziranje. - PowerPoint PPT Presentation
Citation preview
UČINKOVITO ORGANIZIRANJE I ORGANIZACIJSKA
KULTURA
Grupa 2, VAL¨Menadžment u sestrinstvu¨
Kolegij: Poslovno odlučivanje u zdravstvu
Markić Nevenka, Miljanić Danijela, Ozimec Štefanija, Pavković Ljerka, Radišić Nevenka,
Kranjčević -Ščurić Mihaela
UVOD
Organiziranje
Dio upravljanja, uspostavljanja namjeravane strukture uloga za ljude unutar organizacije koja omogućuje učinkovito funkcioniranje.
Ne postoji u organiziranju i upravljanju jedan, najbolji način već ovisi o specifičnoj situaciji.
Treba jasno definirati ; organizacijsku strukturu, ovlasti i decentralizaciju, učinkovito organiziranje i organizacijsku kulturu poduzeća.
Organizacijska struktura
Je način na koji organizacija dijeli svoj posao u različite zadatke i načine postizanja koordinacije između njih.
Opći oblici organizacijske strukture :linijska struktura ( ovlasti od vrha ne niže, svi znaju zadatke i ovlasti)linijsko-službovna struktura (linijski odnos nadređenih, podređenih i spec. službovnih menadžeravišegrupacijska struktura (struktura samostalnog odjela).
Učinkovito organiziranje
poštivanje osnovnih načela organizacije odnosno pravila kojih se svi moraju pridržavati.
Organizacijska kultura
opći obrazac ponašanja, zajedničkih uvjerenja i vrijednosti svih pripadnika poduzeća, daje značenje i predlaže pravila kako se ponašati i baviti problemima u poduzeću.
POGREŠKE U ORGANIZIRANJU
POGREŠKE U ORGANIZIRANJU
Ne postoji najbolji način upravljanja
Ovisi o sposobnostima i znanjima menadžera u specifičnoj situaciji
Pogreške se događaju i dio su upravljana
Učestale pogreške odraz su lošeg upravljanja, neusavršenosti menadžera ili jednog i drugog
Ometaju ostvarivanje osobnih ciljeva i ciljeva poduzeća
NEKE POGREŠKE U ORGANIZIRANJU
nepravilno planiranje nedovoljno razjašnjeni odnosi (ovlasti i odgovornosti) nedovoljno delegiranje ovlasti izostanak ravnoteže pri delegiranju brkanje linija ovlasti i linija informiranja davanje ovlasti bez postizanja odgovornosti pripisivanje odgovornosti onima koji nisu dane ovlasti nepromišljeno korištenje službi pogrešno korištenje funkcionalnih ovlasti višestruka podređenost pogrešno shvaćanje funkcije uslužnih odjela previše ili premalo organiziranosti
NEPRAVILNO PLANIRANJE
Nastojanje poduzeća da ostane pri svojoj tradicionalnoj organizacijskoj strukturi bez obzira što su se promijenili ciljevi, planovi i vanjsko okruženje
Organizacijska struktura mora se usmjeriti uzimajući u obzir ljude, njihove jake i slabe strane.
Treba gledati i planirati unaprijed, definirati koja će vrsta organizacije i ljudi najbolje funkcionirati u budućnosti.
NEDOVOLJNO RAZJAŠNJENI ODNOSI (ovlasti i odgovornosti)
Nedovoljno razjašnjene i definirane ovlasti i zadaci znače da pripadnici poduzeća ne znaju kakve su im uloge .
Posljedice; su ljubomora, nesigurnost, agresije, manipulacije, stres, prebacivanje odgovornosti, borba za položaj... odnosno neefikasnost
NEDOVOLJNO DELEGIRANJE OVLASTI
Nespremnost menadžera da spusti odlučivanje prema nižim razinama u organizaciji
Preopterećenost vrhovnih rukovoditelja malim problemima sa nižih razina stvaraju «uska grla» i neprestana rješavanja «kriznih situacija».
Loše delegiranje onemogućuje usredotočenje na važne probleme
IZOSTANAK RAVNOTEŽE PRI DELEGIRANJU
Pretjerano delegiranje i spuštanje odlučivanja preduboko u organizacijsku strukturu dovodi do neravnoteže i uzrokuje organizacijske promašaje.
Top menadžeri moraju nadgledati planove i rad podređenih te zadržati ovlasti u odlukama koje imaju odraz na cijelo poduzeće.
BRKANJE LINIJA OVLAST I LINIJA INFORMIRANJA
Linija informiranja ne morala pratiti liniju ovlasti
Informacije koje nisu povjerljive trebaju biti dostupne djelatnicima na svim razinama.
Nepovjerljive informacije ne ugrožavaju ovlasti odlučivanja i odgovornosti viših razina.
DAVANJE OVLASTI BEZ POSTIZANJA ODGOVORNOSTIMora biti usko povezano sa dodjeljivanjem odgovornosti, odnosno onaj tko ima ovlast ima i odgovornost za svoje akcije .Nadređeni ostaju odgovorni za pravilno korištenje ovlasti od strane njihovih podređenih.
PRIPISIVANJE ODGOVORNOSTI ONIMA KOJIMA NISU DANE
OVLASTI
Kad nadređeni podređene smatraju odgovornima za nepostizanje rezultata, a podređeni nisu imali nikakve ovlasti da rezultate postignu.
NEPROMIŠLJENO KORIŠTENJE SLUŽBI
Ljudi iz službi ostvaruju linijske ovlasti koje im nisu delegirane.
Linijski menadžeri trebali bi obavljati svoje linijske ovlasti, a službovne službe koristiti svoje specijalizirano znanje za savjetovanje.
POGREŠNO KORIŠTENJE FUNKCIONALNIH OVLASTI
Nedovoljno određeno ili neodređeno delegiranja funkcionalnih ovlasti.
U želji za uštedama menadžeri neopravdano uzdižu odjele službi ili usluga na štetu operativnih odjela
VIŠESTUKA PODREĐENOST
Previše funkcionalnih ovlasti dovodi do previše naredbi i raspada jedinstva komandi.
POGREŠNO SHVAĆANJE FUNKCIJE USLUŽNIH ODJELA
Pogreška u korištenju uslužnih odjela je kad menadžeri obraćaju više pozornosti na štednju nego na efikasnost ukupnog poduzeća.
PREVIŠE I PREMALO ORGANIZIRANOST
Nepotrebno stvaranje previše razina odraz je lošeg delegiranja ovlasti i zadataka
Nepotrebni linijski pomoćnici ( uzrokuju zbrku oko ovlasti)
Preveliki broj odbora ukazuje na premalo organiziranosti
Pogreške su sastavni dio upravljanja, ali ako se ponavljaju odraz su lošeg upravljanja, neusavršenosti menadžera ili jednog i drugog te mogu biti pogubna za uspješno funkcioniranje poduzeća.
IZBJEGAVANJE POGREŠAKA U ORGANIZACIJI POMOĆU
PLANIRANJA
IZBJEGAVANJE POGREŠAKA U ORGANIZACIJI POMOĆU PLANIRANJA
za dobro organiziranje neophodno je postavljanje ciljeva i pravilno planiranjenepostojanje zamisli u organiziranju je nelogično, okrutno, rastrošno i neefikasnomora postojati dobra zamisao ili planiranje
IZBJEGAVANJE POGREŠAKA U ORGANIZACIJI POMOĆU PLANIRANJA
Okrutno – zbog nepostojanja zamisli u organizaciji najviše trpe oni pojedinci koji rade
Rastrošno – jer nije moguće ako poslovi nisu jasno podijeljeni po crti funkcionalne specijalizacije obučiti nove ljude da preuzmu položaje onih koji su promaknuti, dali ostavku ili otišli u mirovinu
IZBJEGAVANJE POGREŠAKA U ORGANIZACIJI POMOĆU PLANIRANJA
Neefikasno – jer će upravljanje koje se ne temelji na načelima biti temeljeno na osobama uz time uzrokovanu pojavu kompanijskog politikanstva ( stroj neće raditi glatko ako su pri njegovu stvaranju zanemarena temeljna načela strojarstva )
Planiranje idealnog
planiranje potiče potraga za idealnom organizacijom koja odražava ciljeve u danim uvjetima
u potrazi potrebno predočiti grafikonom glavne linije organizacije, uzeti u obzir organizacijsku filozofiju menadžera i u glavnim crtama prikazati odnose ovlasti koje iz toga proizlaze
Planiranje idealnog
konačni oblik koji se stvori rijetko ostaje nepromijenjen te je u pravilu nužno preoblikovati idealni plan
idealni organizacijski plan tvori standard s kojim vođe uspoređuju trenutačnu strukturu da bi znali koje promjene treba izvršiti
Planiranje idealnog
organizator mora uvijek paziti da ga ne zaslijepe popularne ideje
načela organiziranja imaju opću primjenu
organizacijska struktura treba biti “skrojena po mjeri”
Prilagođavanje ljudskom čimbeniku
ukoliko kadrovi ne odgovaraju, jedino je rješenje modificirati strukturu prema mogućnostima, stavovima i ograničenjima pojedinaca
prvenstveno se organizira s obzirom na ciljeve koje treba postići i aktivnosti koje treba preuzeti
Prednost organizacijskog planiranja
planiranje organizacijske strukture olakšava utvrđivanje budućih kadrovskih potreba i neophodnih programa obuke
organizacijsko planiranje može razotkriti slabosti
Izbjegavanje organizacijske nefleksibilnosti
temeljna prednost organizacijskog planiranja
sposobnost prilagođavanja promjenjivom okruženju i snalaženje u nepredvidivim okolnostima
Znaci nefleksibilnosti
organizacijski obrazac koji više nije prikladan vremenu, okružnu ili regionalnu organiziranost koja bi se mogla bilo ukinuti bilo proširiti zahvaljujući poboljšanim komunikacijama ili strukturu previše centraliziranu koja bi se proširila pa joj je potrebna decentralizacija
Izbjegavanje nefleksibilnosti putem reorganizacije
reorganizacija je odgovor na promjene u okruženjureorganizacija može biti uzrokovana vidnim nedostacima postojeće strukturenedostaci nastaju zbog organizacijskih slabosti, a mogu biti i zbog nedoraslosti menadžera
Potreba za ponovnim prilagođavanjem i promjenama
postoji potreba za umjerenim i neprekidnim ponovnim prilagođavanjem već i zbog toga da struktura ne bi postala stagnirajuća.
ljudi koji su navikli na promjene obično ih prihvaćaju bez frustracije i gubitka morala
kompanija koja stalno provodi veće reorganizacije mogla bi oslabiti moral zaposlenika
UTJECAJ FLEKSIBILNOSTI I POVEĆANJE UČINKOVITOSTI
SLUŽBENOG RADA NA ORGANIZACIJU
RAZUMJEVANJE ODNOSA OVLASTI
Problem linijskog i službovnog iziskuje veliku vještinu upravljanja, pažljivo pridržavanje načela i strpljivo podučavanje osoblja.
Linijsko i službovno su odnosi ovlasti; radna mjesta sadržavaju elemente jednog i drugog.
Linijski odnos uključuje donošenje odluka i djelovanje u skladu sa njima.
Službovni odnos podrazumjeva pravo pomaganja i savjetovanja.
POTREBA DA LINIJSKO SLUŠA SLUŽBOVNO
Službovni pomoćnici trebaju nuditi prijedloge da bi pomogli a ne da bi naškodili ili kritizirali.Linijski rukovoditelji ne trebaju čuvati svoje ovlasti i ne trebaju odbijati potrebnu pomoć.Linijske menadžere treba poticati ili zahtijevati od njih da se savjetuju sa službama.Dobra je praksa da linijsko sluša službovno.
STALNO INFORMIRANJE SLUŽBI
Stručnjaci trebaju davati preporuke utemeljene na potpunom razmatranju problema kako bi menadžer mogao prihvatiti ili odbiti prijedlog bez daljnjeg proučavanja.
Daju informacije o specifičnim problemima.
Prikupljaju i analiziraju informacije.
RAD SLUŽBI KAO NAČIN ORGANIZACIJSKOG ŽIVOTA
Odgovornost službi je da razviju i održe klimu dobrih odnosa.
Pridonijeti da linijski menadžeri dobro obavljaju svoj posao.
Ljude navodi na suradnju, stječe i održava povjerenje.
Umanjuju svoju važnost, a uzdižu uspjehe osoba kojima pomažu.
IZBJEGAVANJE SUKOBA PROČIŠĆAVANJEM
ORGANIZACIJSKE KULTURE I POSTIZANJE DA ZAPOSLENICI RAZUMIJU ORGANIZIRANJE
IZBJEGAVANJE SUKOBA PROČIŠĆAVANJEM ORGANIZACIJSKE KULTURE I POSTIZANJE DA ZAPOSLENICI RAZUMIJU ORGANIZIRANJE
da bi se izbjegli sukobi mora postojati hijerarhija s jasno naglašenim pravima i obvezamaza svako radno mjesto mora postojati precizan opis poslova, tako se izbjegava sukob, a povećava učinkovitost radaizrađuju se organizacijski grafikoni koji definiraju strukturu organizacije
IZBJEGAVANJE SUKOBA PROČIŠĆAVANJEM ORGANIZACIJSKE KULTURE I POSTIZANJE DA ZAPOSLENICI RAZUMIJU ORGANIZIRANJE
opis položaja svakog zaposlenog treba biti jasno definiran i svi trebaju poznavati organizaciju svoje ustanove
organizacija može biti formalna i neformalna
važan element neformalnog protoka informacija su glasine
neformalna organizacija pruža određenu povezanost među članovima kolektiva
PROMICANJE PRIKLADNE ORGANIZACIJSKE KULTURE
ORGANIZACIJSKA KULTURA I PRAKSA MANAGEMENTA
OKRUŽENJE A OKRUŽENJE B
PLANIRANJE
Ciljevi se postavljaju autokratski.
Odlučivanje je centralizirano.
Ovlasti su decentralizirane.
Odlučivanje je decentralizirano .
ORGANIZIRANJE
Ovlasti su centralizirane.
Ovlasti su usko određene.
Ovlasti su decentralizirane.
Ovlasti su široko određene.
ORGANIZACIJSKA KULTURA I PRAKSA MANAGEMENTA
OKRUŽENJE A OKRUŽENJE B
KADROVSKO POPUNJAVANJE
Ljudi se odabiru na temelju prijateljstva.
Obuka za usko određena područja.
Ljudi se odabiru na temelju kriterija radne uspješnosti.
Obuka iz mnogih funkcionalnih područja.
VOĐENJE
Menadžeri provode direktivno vodstvo.
Tijek komunikacije je odozgo prema dolje.
Menadžeri provode participativno vodstvo.
Tijek komunikacije je odozgo prema dolje, odozdo prema gore, vodoravan i dijagonalan.
ORGANIZACIJSKA KULTURA I PRAKSA MANAGEMENTA
OKRUŽENJE A OKRUŽENJE B
KONTROLIRANJE
Nadređeni provode strogu kontrolu.
U središtu su financijski kriteriji.
Znatna je mjera samokontrole.
U središtu su višestruki kriteriji.
Većina bi odabrala organizaciju koja ima okruženje B, jer Većina bi odabrala organizaciju koja ima okruženje B, jer pojedinac sudjeluje u procesu odlučivanja, ocjenjuje se pojedinac sudjeluje u procesu odlučivanja, ocjenjuje se njegova radne uspješnost, u velikoj mjeri sam sebe njegova radne uspješnost, u velikoj mjeri sam sebe kontrolirakontrolira
DEFINIRANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE
KULTURA – opći obrazac ponašanja, zajedničkih uvjerenja i vrijednosti njihovih pripadnika
uključuje učenje i prenošenje znanja tijekom nekog vremena, što znači da je organizacijska kultura stabilna i ne mijenja se brzo
Kultura određuje ton kompanije, te se najčešće iz parola vidi koji je cilj kompanije
Primjeri: General Electric, KLM, IBM, Polaroid......
UTJECAJ VOĐE NA ORGANIZACIJSKU KULTURU
Vrijednosti top menadžera utječu na usmjerenost tvrtke, a vrijednosti su uvjerenja koja usmjeravaju akcije i ponašanje zaposlenih pri postizanju ciljeva organizacije
Vođe kompanija koji rukovode vrijednostima motiviraju zaposlene, čine kompaniju posebnom, te su simbol za vanjsko okruženje
Primjeri: Edwin Land – Polaroid
Mijenjanje kulture traje dugo (5-10 godina) što zahtijeva mijenjanje vrijednosti, simbola, ponašanja
NEIZVJESNOST U ORGANIZIRANJU
Učinkovito organiziranje
učinkovito organiziranje
organizirani poduhvat _
cilj (promjenjivo unutarnje i vanjsko okruženje)
Učinkovito organiziranje ( ovisnost o situaciji )
Učinkovito organiziranje ovisi o specifičnim zahtjevima situacije
organizacija
okolina
Organizacija
previše i premalo organiziranostinepravilno planiranjenedovoljno razjašnjeni odnosinedovoljno delegiranje ovlasti izostanak ravnoteže pri delegiranjudavanje ovlasti bez postizanja odgovornostipripisivanje odgovornosti onima kojima nisu
dane ovlastivišestruka podređenost
Organizacija
organizacijske slabosti preširoki rasponi upravljanja nepostojanje jedinstvene politikesporo donošenje odlukaneuspjeh u postizanju ciljevaneuspjeh u obavljanju aktivnosti u
predviđenom rokupreveliki troškovi ili raspad financijske
kontrole
Okolina
stabilna
nestabilna
složena
jednostavna
okolina brzih promjena
Kontigencijska ili situacijska teorija
T.Burns; G.M. Stalker- pojmovna shema
dva sustava prakse upravljanja
mehanicistički sustav organski sustav
Mehanicistički sustav menađmenta ( Burns,Stalker )Stabilna organizacijska okruženja
specijalizirano diferenciranje zadataka
zaposleni svoje zadatke vide zasebno u odnosu na zadatke cijelog poduzeća
precizno određena prava i obaveze
hijerarhijska struktura
okomita interakcija nadređenih i podređenih
Organski sustav menađmenta ( Burns, Stalker )
Nestabilni i promjenjivi uvjeti
pojedinačni rad ( poznavanje zadataka cijelog poduzeća )
neprekidno redefiniranje zadataka u uzajamnom djelovanju s ostalima
vodoravna interakcija
uzajamno svjetovanje
Zdravstvene organizacije
dio ekonomskog tržišta
donose profit donose gubitak
Zdravstvene ustanove( utjecaji unutar organizacije ) zdravstvena skrb se provodi ovisno o potrebama bolesnika ( klijenata )bolesnik ( klijent ) je izvor kontrolerazmjena informacija, znanjadonošenje odluka na temelju prikupljenih podatakasigurnost bolesnikatransparentnost suradnja između članova tima
Zdravstvene ustanove ( utjecaji unutar organizacije )
vodstvo zdravstvene ustanove
kadrovska struktura
educiranost osoblja
kohezivnost , timski rad
istraživački poduhvati
financijska situacija
kadrovska politika
tehnologija
Zdravstvene ustanove ( vanjski utjecaji )
zakonske odredbe
ekonomska situacija
politička situacija
utjecaj znanosti i tehnologije
javno-zdravstveni problemi
Usluga - kupci ( klijenti )
Sustavno praćenje zadovoljstva kupaca ( klijenata )
glavni čimbenik razlikovanja
konkurentnost
zahtjevnost kupaca ( klijenta )
ZAKLJUČAK
Učinkovito organiziranje uključuje: poštivanje osnovnih načela organizacije poštivanje organizacijske kulture,općih obrazaca ponašanja,zajedničkih uvjerenja i vrijednosti, izbjegavanja pogrešaka u organiziranju , nepravilnog planiranja ,nedovoljno razjašnjenih odnosa bez jasno definiranih ovlasti i odgovornosti uz promicanje prikladne organizacijske kulture i prilagođavanje postojećoj situaciji.
Literatura:
• Sikavica p.,Bebek B., i sur., Poslovno odlučivanje. Zagreb: Informator, 1999.
• Buble, Marin., Osnove menađmenta. Zagreb:Sinergija, 2006.
• RutkowskiB., Managing for productivity in nursing.Maryland: Aspen Publishers,1998.
Zahvaljujemo na pažnji