Efekt multiplikacije:

FAYOL-ovi principi organiziranja

1. Paljivo pripremite i provedite operativni plan

2. Organizirajte materijalne i ljudske resurse kako bi se izveo posao ili aktivnost u svrhu postizanja postavljenih ciljeva

3. Postavite jedinstvenu kompetentnu i energizirajuu strukturu autoriteta (dakle napravite svoju pod organizacijsku strukturu)

4. Koordinirajte sve aktivnosti i uloeni trud

5. Formulirajte jasne i precizne odluke

6. Omoguite efikasno selekciju zaposlenika prema njihovim kompetencijama i energiji kako bi dali maksimum (menaderi i zaposlenici)

7. Definirajte dunosti

8. Podrite inicijative i odgovornosti

9. Nagraujte za dobro obavljen posao

10. Upotrijebite sankcije za zloupotrebu ovlasti

11. Odravajte disciplinu

12. Utvrdite da interesi pojedinih zaposlenika budu u skladu s ciljevima organizacije

13. Nastojite postii jedinstvo zapovijedi (nije mogue jedino u matrinoj strukturi)

14. Promovirajte materijalnu i ljudsku koordinaciju (komunikacija, timski rad)

15. Uspostavite i provodite kontrolu

16. Nastojite ne kriti pravila, crvenu traku, a papirologiju napraviti na vrijeme

Organizacijske strukture (departmenizacija)

Osnovna struktura

Eksternalizacija

Mrena struktura

Visina organizacijske strukture

Poanta je da to je organizacijska struktura plia, menader ima iri raspon kontrole (tj. radi s vie podreenih)Jo malo. Mehanicistika i Organska organizacija

Cilj nam je opstati!!!!!

Karakteristike Mehanicistike i Organske strukture Burns i Stalker model

Mehanicistika

Centralizirana hijerarhija i autoritet

Mnoga pravila i procedure

Specijalizirani poslovi

Formalizirana komunikacija

Mali broj timova

Uski raspon kontrole

Visoka struktura

Organska

Decentralizirana hijerarhija i autoritet

Manje pravila i procedura

Dijeljenje zadataka

Neformalna komunikacija

Mnogo timova

irok raspon kontrole

Niska struktura

Kolanje informacija unutar organizacije

Formalna i neformalna komunikacijaFormalna pismeno ili usmeno, ali strogo po zapovjednoj liniji

Npr. naredba da se neto napravi

Savjet od nadreenog u vezi nekog specifinog poslovnog sluaja

Neformalna svaki razgovor meu zaposlenima

Doputa zaposlenicima da zadovolje svoje socijalne potrebe

Obino se bre prenosi informacija nego formalnim putemTipovi organizacijske komunikacijeLanac

Kota

Svi kanali

Traevi

Da, to postoji u svakoj organizaciji!!!!

To je neformalna mrena komunikacija

Studije pokazuju da 75% informacija zaposlenici dobivaju ovim putem

Budui da je ono prisutno i ne moe se eliminirati menaderi to trebaju iskoristiti da:

Vide putove neformalne komunikacije

Vide to mui zaposlenike

Iskoristiti mreu za putanje vane informacije

Moete to iskoristiti samo ako ste iskreni i otvoreni s Vaim zaposlenicima

Kako tehnika utjee na komunikacijuPozitivno!

Kada delegirate posao e-mailom jednostavno ne moete biti neodreeni

Poboljana je koordinacija moete napraviti Replay to all

Pogotovo korisna kada su poslovne jedinice disperzirane, a informacija hitno potrebna

No, oprez za neke stvari (kao pregovori) nita ne moe zamijeniti osobnu komunikaciju

Proces upravljanja ljudskim potencijalima

1.) Planiranje potrebaRadi se na stratekoj razini

U skladu s stratekim ciljevima utvruje se potreba za razliitim tipovima zaposlenika

Moramo znati tko su nam pravi ljudi, pa moramo znati koje znanje, vjetine i sposobnosti moraju imati

Na razini odjela HRM radi se detaljan plan ljudskih potencijala

To znai da se radi analiza posla (koji sve ljudi trebaju s kojim karakteristikama) i to mora biti pismeno formulirano

Pravi se opis posla koji e biti predloak za raspisivanje natjeaja

Radi se specifikacija posla (to je jo detaljnija razrada i radi se paralelno s opisom posla iako e u upotrebu ui kasnije)

Paralelno se radi prognoza ponude i potranje na tritu rada

To je iznimno bitno jer ovisi o stanju gospodarstva

.Npr. ako je gospodarstvo u procvatu nema puno nezaposlenih, pa morate dovoljno unaprijed poduzeti akcije da pribavite dobar kadar

.Npr. ako je nezaposlenost velika, broj potencijalnih radnika je velik i imate vei izbor

.Neke kvalifikacije su rijetke na tritu (tokari, varioci idu svi van jer su tamo bolje plaeni), onda morate na vrijeme poeti traiti kadar

Ponuda i potranja na tritu rada

Informacijski sustav za upravljanje ljudskim potencijalima

2.) Pribavljanje

Pribavljanje kadra (privlaenje potencijalnih kandidata) moe se provoditi:

Interno iz redova zaposlenika firme

Eksterno putim raznih oglasa

No oba postupka imaju svoje prednosti i mane

Pribavljanje: Prednosti i mane

Pribavljanje: Interni izvorOglaava se iskljuivo internim kanalima kao to su:

Interne novine poduzea

Intranet poduzea

Oglasne ploe u poduzeu (obino pored kantine)

Daje se potpun opis i specifikacija posla

Taj nain se preferira jer izaziva lojalnost, ali ako ne ide tako ide se na eksterno pribavljanje

Pribavljanje: Eksterni izvor Oglaava se na razne naine:

Oni koji su se sami doli prijaviti

U novinama

Na Internet burzi

Agencijama za zapoljavanje

Fakulteti

No zavisi i to traite:

Ako traite menadera bolja Vam je neka agencija

Ako traite pripravnika bolji Vam je fakultet

Kritika

Obino se ti Vanjski kadrovi zapoljavaju pod loijim uvjetima

Selekcija

3.) Odabir Ide u vie krugova

1. Prijavni formular ili ivotopis

Ne bi vjerovali, ali u prosjeku 61% prijava i ivotopisa se provjerava

Oko 30% prijava sadri netone podatke

2. Testovi

Instrumenti pomo u kojih se provjeravaju znanja i vjetine, a esto i psiholoke karakteristike, mogu se dati situacijski testovi

3. Intervjui dodatna provjera, koristi se u 90% sluajeva

4. Medicinski testovi s ukljuenim testom na drogu (u 80% sluajeva u Americi)

Test motorikih i fizikih sposobnostiMjeri spretnost prstiju i ruku, snagu i vrijeme reakcija

Psiholoki testovi: The Big Five Najei testEkstrovertnost

Tendencija da se bude socijalan, samopouzdan, aktivan i energian

Emocionalna stabilnost / neurotizam

Tendencija da se ne podlegne pod utjecajem nenadanih problema. Pogotovo se provjerava da ne dolazi do anksioznosti, nesigurnosti i agresivnog ponaanja

Otvorenost eksperimentiranju

Sposobnost imaginacije, nekonformnosti, nekonvencionalnosti i autonomnosti.

Prijaznost

Tendencija da se vjeruje, da se brine o drugima, prijateljski naklonjen.

Savjesnost

Sastoji se od dva faktora: postizanje ciljeva i pouzdanosti da e se obaviti zadatak.

Selekcijski intervju

Obi no se radi kako bi se vidjelo kako bi se kandidat ponaao na tom radnom mjestu a ne moete

to utvrditi testom, nego odgovorima kandidata

Selekcijski intervju moe biti Situacijski intervjui zapravo ispituju kako bi se kandidat ponaao u nekoj situaciji

Bihevioralni intervjui

Kandidate se pita kako su postupili u danim situacijama u prolosti

Sekvencijalni intervjui - Uzastopni intervjuiKoriste se kad svaki intervjuer pita iz svoje domene. Npr. prvo doe na bihevioralni intervju, a

sutradan je naruen za situacijski intervjuPanel intervjusvi intervju se provode od jednom, jer u grupi koja Vas intervjuira su svi s kojima ete raditi + lanovi iz

ljudskih potencijala za bihevioralne intervjueeste greke kod intervjuaPrebrzo donoenje prosudbe bez da ste kandidata sasluali do kraja

Negativna predrasuda

Ne poznajte dobro posao za kojeg intervjuirate kandidata

Vrijeme Vas gazi, treba Vam hitno zaposlenik

Dali ste se uvui u neverbalno ponaanje

Uputstva za provoenje intervjua

Isplanirajte intervju -ponite intervju s jasnom slikom karakteristika koje bi kandidat trebao imatiStrukturirajte intervju to osigurava veu pouzdanost, i osigurava Vam da zaista doete do saznanja kako bi se kandidat ponaao na poslu

Standardizirajte intervju

Bazirajte pitanja na dunostima koje taj posao zahtijeva

Upotrijebite znanje o tom poslu, situacije do kojih dolazi i bihevioralna pitanja kako biste dobili to preciznije odgovore

Trenirajte intervjuere

Upotrijebite ista pitanja za sve kandidate

Upotrebljavajte ocjene kako je koji kandidat odgovorio

Poeljno je koristiti sekvencijalne ili panel intervjue

Piite zabiljeke tijekom intervjuaVodi za provoenje intervjua

Jo malo o pitanjima u intervjuuNe ispitujte kandidata kao da je kriminalac, ne budite sarkastini i sluajte kandidata dok govori

Pitajte otvorena pitanja (znai ne DA, NE pitanja), nego da se kandidat mora potruditi da objasni

Sluajte kandidata i potaknite ga da potpuno izrazi svoje miljenje

Katkada je korisno slijedee pitanje zapoeti sa zadnjom konstatacijom kandidata

Svakako traite da Vam da primjere kojim e potkrijepiti neke tvrdnje

4.) Trening i kolovanje zaposlenihOdreivanje potreba za treningom

Metoda za utvrenje potreba za treningom

Metode treninga i kolovanjaTeajevi u uionicama

Mentorstvo

Treniranje

Obrnuti monitoring

Studiji sluajeva

Videosnimke

Igranje uloga

Nauni trening

Vestibulni trening

Simulacije

Poslovne igre

Trening u kui

Uenje na distancu i videokonferencije

Kompjutersko treniranje

Virtualna realnost

E-uenje

Treniranje na poslu

Rotacija poslova

Stairanje

Uenje u uionicama

Jo uvijek najefikasniji nain uenja novih znanja

Obino se kombinira sa jo nekom metodom kao npr. studiji sluajeva, igranje uloga i sl..Mentorstvo i treningSavjetovanje, treniranje, i poticanje, kako bi se stekao praktian odnos koji e potei razvoj karijere, osobnosti i poslovni rast

Mentor moe biti i iz druge firme ne mora nuno biti prvo pretpostavljeni

Odnos moe biti formalan (rijeen ugovorom) ili neformalan

Obino odgovornost prvo nadreenog

Pomae na isti nain kao mentor

Obrnuti monitoring i studiji sluajevaProces u kome mentor i uitelj naui od uenika

dogaa se, ali malo je mentora koji to ele priznati

Studij sluajeva je da se uenicima zada jedna stvarna poslovna situacija i moraju je pokuati

rijeiti. Na kraju uitelj objasni kako je dotina firma stvarno rijeila problem

Video i Igranje uloga

Obino bolja za manja poduzea jer je jeftino

Bihevioralno modeliranje koristi video da na ilustrativan nain pokae vjetine komuniciranja i kako se menaderi snalaze u raznim situacijama

Koristi se obino za voditelje, a ne za pripravnike

Postavi se specifian problem koji treba rijeiti

Koristi se da se naue vjetine:

Intervjuiranja, ocjenjivanja, voenja nekog dogaaja, komunikacija u specifinoj situaciji, rjeavanje timskih problemaNauni trening i vestibulni treningKombinira znanje naueno u uioni s praksom u poduzeu

Obino se koristi za zanatske poslove

Uenje se ne vri na radnom mjestu nego na opremi koja lii na opremu koju e kandidat koristiti pri radu

Umanjuje pritisak na kandidata tako da lake naui gradivo

Naglasak je na razvijanje naina uenja

SimulacijeSimulatori su ureaji koji simuliraju stvarne uvjete, tako da kandidat ne dovodi u opasnost poslovanje

Obino su simulatori skupi, pa se koriste samo ako su posljedica greaka velike ili su u pitanju ljudski ivoti.

Poslovne igre i trening u kui Vrsta simulatora (kompjuterske ili normalne igre) koje nastoje duplicirati posebne faktore koji se

pojavljuju u posebnim poslovnim situacijama koje onda kandidat rjeava

Obino se koriste kada namjeravate pripremiti kandidata za menaderski posao. Suoite ga s dopisima, e-mailovima i sve to se pojavljuje u menaderskom posluUenje na daljinu i telekonferencijaInteraktivno uenje na daljinu. Pogotovo ako se isto gradivo predaje na vie lokacija. Dobra strana to je uenje konzistentno na svim podrujima, loa strana to nije nikad kao u ivo

Uenje pomou raunala

Upotrebljava se brzina i mogunosti raunala za izobrazbu.

To obino znai: Evo ti, pa naui sam

Virtualna realnost i e uenjeKompjuterske simulacije (nisu simulatori) koji slue za uenje koje na drugi nain ne bi bilo mogue Npr. koristi se za testiranje vozaa u ekstremnim uvjetima, sudarima i sl.

E-uenjeje popularno jer je jeftino, ali ne moe zamijeniti klasino uenje. Uteda za firmu umjesto da Vas alje

na neki skupi teaj

Uenje na radnom mjestu i rotacija poslaZaposlenik na radnom mjestu ui nova znanja sam se snalazi

Definitivno najea metoda sve ovisi o Vama

Budui da to ve radite na radnom mjestu lako je primijeniti

Zaposlenici se rotiraju kako bi svaki proirio svoja znanja

Stekne se nova perspektiva posla i povoljno djeluje na moral

Ipak neki zaposlenici nisu pristae rotacije (nezamjenjivi)Studentske prakseStudenti moraju obaviti praksu u nekom poduzeu kako bi stekli praktina znanja

Za poslodavce je to izvrsna prilika da vidi da li je student dobar i moda ga stalno zaposli

Studenti povezuju teoriju i praksu

5.) Praenje uspjenosti zaposlenikaDefinicija ocjenjivanja uspjenostSistem nadgledavanja i procjene uspjenosti rada

Ustanovljuje se to je postignuto i razvijaju se planovi za daljnji razvojProces praenja radne uspjenosti

Dimenzije uspjenosti

Nitko ba nije sretan s tim ocjenjivanjem!!!Menaderu koji ocjenjuje je to povei gubitak vremena pogotovo ako ima vie ljudi pod sobom

Vrlo negativno iskustvo ako se radi o nekom loem radniku

Radnici obino frustrirani pitanjima na koja ne mogu dati odgovorKako to utjee na zaposlenike?

Kod zaposlenika ovi ocjenjivaki razgovori ponekad i izazivaju anksioznost

A zato se to onda radi?To je jedini mogui legalan nain da se dobri zaposlenici nagrade

to se obino ocjenjuje

Karakterne osobine

Ponaanje

Kompetencije

Postignue cilja

Potencijal za poboljavanje

6.) Kompenzacije i nagraivanje Odluke o nagraivanju i kompenzaciji

Kategorije bonusnog plaanja

7.) Separacija

Koliko nas kota kada zaposlenik odlazi?Troak separacije

Troak pribavljanja kadra (oglasi i sl.) Trokovi izbora (svi mogui testovi)

Trokovi obuavanja radnika (nisu mali)

Troak separacije (otpremnina, )

Prednosti kada radnik odlaziDirektno smanjen troak rada

Zamjena loih radnika

Natjecateljski duh poveava inovaciju

Mogunost napretka boljima

1.) to je kontrolato je kontrola i zato je to bitno?Definicija kontrole

Proces nadgledavanja aktivnosti kako bi se utvrdilo da li je postignuto ono to je isplanirano, i poduzimanje mjera ako postoje znaajne devijacije od planiranog

Zato je to bitno - SVRHA kontrole?Da osigura da aktivnosti budu izvrene tako da se postigne zadani organizacijski cilj (to smo postavili kod planiranja)

Veza kontrole i planiranja

to dvoje je usko povezano jedno bez drugog ne ide

Jo malo zato je kontrola bitna.Kontrola omoguava menaderima da li je poslovanje u skladu s ciljevima i planovima ili treba poduzeti KOREKTIVNE akcije a njih ne moete poduzeti ako ne znati gdje je otilo krivo.

Omoguava se efikasan rad radnika i njihovo nagraivanje

Omoguava efikasnu upotrebu SKUPIH resursa kako bi se smanjili trokovi

Tipovi kontrole

Operativna kontrola

Kontrola taktike

Strateka kontrola

Tipovi kontrole

Preventivna kontrola

Simultana kontrola

Naknadna kontrola

Tipovi kontrole (prednosti i mane)Preventivna kontrola

Tu su najbolji Japanci (za sad) s TQM-om.

Ugraivanje kvalitete veu fazi dizajna proizvoda.

Preventivno odravanje i nabavka novih strojeva.

Imati i zahtijevati od dobavljaa certifikat ISO 9000.

Simultana kontrola

Konstantno nadgledavanje procesa. Obino za to slue kontrolne karte.

Ako se radi o uslunoj djelatnosti - supervizija: Obilazite Vae

radnike i nadgledate ih Naknadna kontrola

Napravili ste proizvod ili pruili uslugu pa vrite kontrolu, odnosno klijent ispunjava upitnik zadovoljstva uslugom.

Korektivna akcija moe se provesti tek nakon to se utvrdila greka.

Ali, ova kontrola ima i prednosti

Naknadna kontrola je jako dobar temelj za budue planiranje

Naknadna kontrola omoguava radnicima da vide kako su oni obavili posao

2.) Proces kontrole

Zato to se proces kontrole provodi u nekoliko koraka i svi su iznimno bitni

Zato to nije bitno samo da se mjeri, nego TO se mjeri

Zato to efikasna kontrola omoguuje korektivne akcije u protivnom je kontrola samo radi kontrole a to pak nema smislaProces kontrole

Proces kontrole u 3 koraka:

1. Mjerenje stvarnog djelovanja

2. Usporeivanje tog stvarnog djelovanja s STANDARDIMA

3. Poduzimanje korektivnih akcija

Mjeriti, mjeriti, mjeriti a TO mjeriti?

Izvori podataka za mjerenje

Podaci iz poslovanja

Izvori podataka

Pismeni izvjetajiIzvjetaj o realizaciji

Izvjetaj o prodanome

Stanje zaliha..

Usmeni izvjetajiSkladitar obavjetava nadreenog menadera o stanju zaliha nekog artikla

Statistiki izvjetaji i razne evidencije

Npr. statistika starosti voznog parka ili statistika iskoritenosti voznog parka

Osobno promatranjepraenje zaposlenih

to se jo prati ???????Zaposleni

Po mogunosti njihovo zadovoljstvo pogotovo kod uslunih djelatnosti

Fluktuacija radne snage

Apsentizam koliko provode po bolovanjima

Budeti

Trokovi

Proizvedeno

Prodano

Ok, recimo da smo izmjerili i to sad? STANDARDI

Prvo postavljamo standarde!!!!

Definiranje standarda i prihvatljive varijacije

to ako??Mjerenje ispalo izvan kontrolnih granica definiranih standardom

to sada napraviti? Kreativnost, domiljatost, analitinost.

Korektivne akcije

Prvo utvrdite gdje je nastao problem

dolazi do izraaja analitinost

Onda svakako poduzmite korektivnu akciju

tako da ili uklonite uzrok ako se radi o negativnom dogaaju

Ili iskoristite priliku, ako se radi o povoljnom dogaaju

Nikada!

Ne napraviti nita.

Mijenjati standarde

Mogue korektivne akcije.Promjena strategije

Promjena strukture

Promjena kompenzacijskog sustava

Promjena programa treninga

Redizajniranje posla

Otputanje radnika

Hoete li htjeti znati kako Vae poduzee posluje?Jedna od mjera je svakako produktivnost

Organizacijska produktivnost

Produktivnost: Omjer rezultata poslovanja kroz sve uloene inpute da bi se ostvario taj rezultat

Output: Prihodi od prodaje

Inputs: troak resursa (materijal, plae zaposlenih, grijanje,)

To je mjera koliko se efikasno upotrebljavaju ljudski rad i materijalKontrola preko pokazatelja poslovanjaPokazatelji likvidnosti

Sposobnost poduzea da podmiruje svoje obaveze u tekuem razdoblju.

Openito, likvidnost se utvruje stavljanjem u odnos sredstava kojima poduzee moe raspolagati u odreenom roku (novac u blagajni i na raunima, te sredstva i potraivanja koja su raspoloiva, odnosno naplativa u odreenom roku) i obveza koje dospijevaju u tom istom roku

Acid test se koristi kada je koef. obrtaja zaliha mali

Znak kvalitetnoga projekta je kada tekui koeficijent prelazi 1,00.

Omjer polugeKoeficijent duga = ukupni dug / ukupna imovina

Gore navedeni koeficijenti u velikoj se mjeri zasnivaju na visini neotplaenog duga i leasinga u projektu. Omjeri poluge koji nisu vezani za likvidnost ukljuuju omjer duga i odnosnog kapitala kao i omjer duga i kapitala.

Uobiajeno je da je projekt financijski riziniji to je vii omjer duga i kapitala.

to je nii omjer duga i kapitala, to je i projekt manje profitabilan, s obzirom da se dobiti moraju dijeliti izmeu vie ulaganja u kapital projekta. Koeficijent duga najei je koeficijent za odreivanje poluge nekog projekta. Ulagai u dug u projektu preferiraju nii koeficijent duga te su obino zadovoljni sa

izmeu sedamdeset (70 %) i devedeset (90%) posto, ovisno o vrsti projekta..Omjer poluge

Ovaj koeficijent pokazuje do koje mjere se smiju smanjiti prihodi prije nego to kompanija ode u bankrot

Dobro je da ovaj koeficijent bude to vei tj. da je rizik nemogunosti vraanja duga to manji

Koeficijenti aktivnosti

to je vei to se zalihe efikasnije koriste

to je vei to se imovina efikasnije koristi

koeficijenti profitabilnosti

TQM

to je potpuna kvaliteta (TQ)? Sveobuhvatni trud koji ukljuuje cjelokupnu organizaciju u poboljanju proizvoda i usluga

Odnosi se na sve organizacije: male i velike, profitne i neprofitne, uslune i proizvodne

Ciklus nastajanja kvalitete

Principi TQM-aFokus na kupca

Fokus na procese

Kontinuirano poboljanje i uenje

Vea prava radnicima i timski rad

Odluivanje na temelju injenica

VoenjeFokus na kupcaKupac je taj koji Vam osigurava plau

Kupac je taj koji procjenjuje Vau kvalitetu

90% kupaca nee re i ako su nezadovoljni (ali e rei svojim prijateljima)

Zbog toga trebate intenzivno provoditi istraivanje i kontakt s Vaim glavnim kupcima i fokusnim grupama

Fokus na procesePrati se transformacija inputa u outpute

Rue se barijere izmeu vertikalnih funkcija i prate se procesi

Amazon, Dell, projekti

Kontinuirano poboljanje i uenje

Trite se konstantno mijenja pa morate i Vi konstantno inovirati Vae proizvode

Da bi to uspjeli treba Vam potpun angaman svih zaposlenih, a menaderi slue kao voe i podrka kontinuiranom unaprjeenjuPoboljanja mogu biti:

Poveanje vrijednosti kupca kroz poboljane proizvode

Poboljanje produktivnosti i operativnih performansi kroz bolje radne procese

Poboljanje fleksibilnosti, skraenje proizvodnje

Poboljanje menaderskih procesa kroz uenjeVea prava radnicima i timski radUspjeh poduzea ovisi o znanju, vjetinama i motivaciji njenih zaposlenika

McGregorova teorija X i Y

Povjerenje

Vertikalni i horizontalni timovi

Odluivanje na temelju injenicaPraenje varijabilnosti procesa

Praenje vremena, produktivnosti

Praenje prodaje

Praenje trokova

Praenje pritubi kupaca

Veinu ovih podataka dobiti ete od razliitih odjeljenjaVoenjeVrhovni menadment mora postaviti jasne ciljeva i poslovanja i kvalitete a onda voditi radnike u izvravanju tih stratekih ciljeva

Mora podravati participaciju radnika, uenje, inovaciju i kreativnost

Pomau kad iskrsne problem

Osnovna organizacijska struktura za kvalitetu

Vijee za kvalitetu

Mora postojati kako bi Uprava pokazala na vanost kvalitete

Vijee za kvalitetu postoji kao spona izmeu izvritelja i Uprave

Trebali bi se sastajati jedanput mjesenoNjihovi zadaci su:

Osigurati strateko usmjerenje

Usvajati planove TQM-a za svako pojedino podruje

Uspostavljati i ocjenjivati procesne timove (vlasnici procesa)

Procjenjivati i revidirati planove poboljanja kvalitete

Procesni timovi kvaliteteSastoje se izmeu ostalih i od rukovoditelja kako bi se osigurao top-down pristup za ukljuivanje svih zaposlenih

I opet i oni bi se trebali sastajati mjeseno prije sjednice vijea za kvalitetu

Upravljaki terenski odbori TQM-aImaju zadatak

Izbor projekata poboljanja kvalitete

Odreivanje obuhvata projekta

Izbor lanova u tim i izbor voe

Ocjenjivanje napretka projekata kvaliteteTimovi za unaprjeenje kvalitete ili krugovi kvalitete

U te timove se biraju ljudi sa znanjima i vjetinama koji mogu doprinijeti poboljanju kvalitete

Ali se biraju i zaposlenici iji se neposredni rad nastoji poboljati

Sastaju se redovito pod vodstvom supervizora da bi identificirali, analizirali i rjeavali probleme vezane uz kvalitetu

Njihovi ciljevi su:

Poveanje ukljuenosti zaposlenika

Jaanje motivacije zaposlenih

Poveanje svijesti o potrebi za preventivom

Poboljanje komunikacijskih kanala

ISO Standardi

8 principa menadmenta kvalitete ISO 9000:2000 klauzula 0.2

Orijentacija na kupca

Vodstvo

Sudjelovanje svih zaposlenih

Procesni pristup

Sistematski pristup menadmentu

Kontinuirano usavravanje

Donoenje odluka na temelju injenica

Suradnja s dobavljaima

Za implementaciju ISO 9001 standarda, trebate:

- Prirunik za kvalitetu (quality manual)

- dokumentirane procedure

- zapisi o kvaliteti (provjera kvalitete)Zahtjevi ISO 9000: Klauzule4 openito kako treba izgledati dokumentacija i prirunik za kvalitetu

5 odgovornost menadmenta (osiguranje da top menadment sudjeluje)

6 upravljanje resursima (svim resursima)

7 proizvodnja (od plana do realizacije)

8 Mjerenje, analiza i poboljanje (ova se klauzula najdirektnije bavi kvalitetom)

Struktura dokumentacije

ProcedureProcedura za svaku ISO 9001 klauzulu

Opis kako e se postii politika kvalitete opisana u priruniku kvalitete (na razini 1)

Svaka procedura je indeksirana (iz njih slijede radne procedure)

Prirunik za kvalitetu

Politike vezane uz svaku klauzulu ISO 9001

Organizacijski dijagram

Lista Iskljuenja iz klauzule 7

Lista ciljeva kvalitete

Pravni i statutarni zakoni

Popis procedura

Opis kako se ta pojedina radnja obavlja

konkretni zapisi i dokumenti kako se vri provjera

Uz ope zahtjeve na sustav i njegovu dokumentaciju, norma navodi sljedee skupine zahtjeva:

Six SigmaPoslovni proces poboljanja koji nastoji u potpunosti

eliminirati greke

smanjiti vrijeme proizvodnje

smanjiti troak proizvodnje

poboljati produktivnost

premaiti oekivanja kupaca

poboljati poslovne rezultateSix Sigma datira jo od 1887. Istraivanjem poslovnih praksi ustanovilo se da se elementi filozofije Six sigma koristili odavno, ali su tek nedavno dobili ime Six Sigma

Patentirala ga Motorola (Bill Smith)

Promovirao GE Jack Welsh

Razlika Six Sigma i TQM TQM zahtjeva angairanost svih zaposlenih i njihova motivacija, Six Sigma ima strunjake iji dio plae direktno vezan za uspjeh programa

TQM se bazira na jednostavnim alatima dok Six Sigma zahtjeva rigoroznu primjenu statistike

TQM je program kvalitete, ali ne mjeri direktno uspjeh preko financijskih pokazatelja dok Six Sigma da

to je isto kod TQM i Six SigmaFokus na kupca

Vodstvo

Rad u timovima

Jaka poduka zaposlenih

Promjena organizacijske kulture

Orijentacija na procese i kontinuirano unaprjeenjeZato pojasevi?

To je razlika u odnosu na TQM

Svaki pojas ima tono definiran sadraj koji mora nauiti

Pri uvoenju Six Sigme prave se timovi, a tek se onda ide na edukaciju

to je Six Sigma?

je grko slovo kojim se oznaava standardna devijacija

Six Sigma oznaava da e prilikom proizvodnje biti maksimalno 3.4 defekata na milion mogunosti (ne gotovog proizvoda jer se ovdje govori o procesima)

Uloge i odgovornosti

Hrvatski program osnovne karakteristike

Investicija hrvatske Vlade u ovaj program je 2 milijuna EUR kroz period od 3 godine

Godinji neto troak za dvogodinje sudjelovanje u programu u rasponu od 30,000 EUR za manje tvrtke do 150,000 EUR za vee tvrtkeMinistarstvo sudjeluje u financiranju programa putem povrata 40% trokova

Sufinanciranje je ogranieno na tvrtke koje imaju stabilnu poslovnu osnovu i zadovoljavaju odreene kriterije

U I krug ukljueno je 10 tvrki, u II 23, a ukupno predvieno 50 tvrtki

Klju 1: ienje i organiziranjeOsnova ovog Kljua, kao jednog od etiri osnovna kljua, je neprekidna primjena tehnika ienja i organiziranja te time inei ovaj dio posla etikim prije nego li dodatkom radnim aktivnostima. Postojei rad je laki.

Ovaj Klju bi takoer trebao znaajno pridonijeti re-inenjeringu radnog mjesta stvarajui funkcionalno lijepo radno mjesto na koje su ljudi ponosni i koji ini radno mjesto vrijednom rada. To dovodi do mogunosti obavljanja vie rada s istim sredstvima odnosno poveanja produktivnostiKlju 2: Racionaliziranje sistema / Svrstavanje ciljeva Glavni cilj Kljua 2 je ujednaavanje upravljanja "od gore prema dolje" i "od dolje prema gore", te prirodnog toka organizacije i poboljavanje svrstavanja cijelog poslovanja.

Klju 3: Aktivnosti malih grupa

Aktivnosti malih grupa koriste mudrost zaposlenika na prvih crtama i vodi poboljanja na radnom mjestu. One usredotouje poboljanja na mjestima gdje se odvija stvarni posao. Za uspjeh ovog Kljua neophodno je da menaderi osiguraju aktivnu potporu i ohrabrenja vezana uz prijedloge kreirane u prodaji.

Klju 4: Smanjenje posla u procesuOsnova ovog Kljua je da veliki radovi u tijeku (Work in progress - WIP) ne samo da nisu neeljeni zbog negativnog financijskog utjecaja nego postoje i drugi indirektni negativni financijski efekti. Smanjivanjem WIP, problemu i otpadne aktivnosti e doi nasvjetlo. Njihovom identifikacijom i rjeavanjem, radni tok postaje efikasniji. To zauzvrat doputa poboljanja u poslovanju tako da se mogu postaviti i odravati optimalne razine WIP.

"... u bilo kojoj proizvodnoj situaciji esto vidimo ljude kako rade umjesto da ekaju. Radnik poinje rad na slijedeem poslu, tako da je ekanje skriveno. Ukoliko se situacija ponavlja, proizvodi se akumuliraju na kraju proizvodne linije ili izmeu linija. Ti se proizvodi moraju skloniti ili skladititi. Ukoliko ove momenta smatramo radom, uskoro neemo moi razlikovati otpad od rada. U proizvodnom sistemu Toyote ovaj fenomen se naziva otpad pretjerane proizvodnje na najgori neprijatelj jer pomae pri skrivanju ostalih otpada". Taichi Ohno.Klju 5: Brze promjene tehnologijeKlju organizacijske konkurentnosti je fleksibilnost i odgovaranje kupcima. Klju 5 nastoji unaprijediti fleksibilnost i sposobnost zadovoljavanja kupaca kompanije i eliminirati otpad smanjenjem vremena promjena na radnom mjestu.

Krae vrijeme je kljuni sastojak adaptacije i usredotoenosti na kupca

Klju 6: Kaizen poslovanja

Osnova ovog Kljua je koritenje sistemskih poboljanja na razini procesa i time se znaajno moe poveati produktivnost.

Analiziranjem postupaka koji dodaju vrijednost, smanjenjem nepotrebnih pokreta, kombiniranjem,

pojednostavljivanjem i eliminiranjem ostalih postupaka, poboljanja u realnim trokovima i produktivnosti mogu se ostvariti i odravati. Stoga proizvodna i usluna izvrsnost je unaprijeena kroz procese gdje se odvija posao koji dodaje vrijednostKlju 7: Nula defekata u proizvodnjiNula defekata u proizvodnji se usredotouje na cilj od nula defekata u proizvodnji. Progresivnim unapreivanjem opreme i strojeva u cilju eliminiranja nadziranja cjelokupnog ciklusa, proizvodnja bez greaka kvalitetnih proizvoda je mogua. Kroz tehnika kao to je automatizacija gdje su strojevi modificirani i automatizirani s "ljudskim dodirom", zadaci strojeva ne zahtijevaju promatranje. Zadaci strojeva postaju samoregulirajui i samo-prekidajui. Sprjeavanje propusta je stoga osnovni dio procesa, kada se alju signali koji indiciraju nedostatak ili zamjenu alata pa ak i prilagoavanje. Na taj nain, proizvodnja s nula defekata moe se postii. U istom vrijeme operateri su osloboeni od promatranja strojeva te se mogu ukljuiti u druge aktivnosti kao to je odravanje, ienje i organiziranje, obuku te ostale zadatke koji donose vrijednost.Klju 8: Povezana proizvodnja

Osnova ovog Kljua je stvaranje glatkog, brzog procesnog toka putem vizualno upravljanih optimalnih razina zaliha i efektivne komunikacije i kooperacije izmeu "uzvodnih" i "nizvodnih" procesa

Neprestana optimalizacija se vri kombiniranjem i pojednostavljivanjem procesa i proizvodnih linija te

uklanjanjem skladita i prekomjernih zaliha

Klju 9: Odravanje strojeva i opreme

Odravanje strojeva i opreme je uinkovito ukoliko se provodi kao zajedniki posao izmeu operatera i

odravanja. Cilj je poveati razinu operacija opreme (Equipment Operation Rate EOR) ili cjelokupnu

razinu uinkovitosti opreme (Overall Equipment rate OEE) na iznad 95%. To se postie pristupom koji je pokriven ovim Kljuem, uz potporu radnog naina i poboljanja gore spomenutih timova u svim

ostalim Kljuevima

OEE = Dostupnost x Uinkovitost x Kvaliteta

EOR = Dostupnost x Uinkovitost

Klju 10: Kontrola vremena i predanostKlju je usredotoen na stvaranje pozitivne radne atmosfere, dobrog radnog redoslijeda i visoke predanosti na radnom mjestuKlju 11: Osiguranje kvalitete

Kritini koncept ovog Kljua je ugraivanje kvalitete u procese pomou ukljuenosti operatera.

Cilj je stvoriti radno mjesto usredotoeno na kvalitetu s fokusom na spreavanje defekata pomou ukljuenosti operatera, obraanjem panje na korijenske uzroke problema kvalitete i naine dokazivanja greaka (Poke-Yoke).

Krajnji cilj je postizanje nula defekata

"Vjerujem da je 80% uspjeha japanskih TQM aktivnosti nastalo zbog aktivnosti ciklusa kvalitete, a ne vie od 20% zasluga pripada statistikoj procesnoj kontroli (Statistical Process Control SPC)." Shingeo Shingo

Klju12: Razvijanje dobavljaa

"Razvijanje dobavljaa" proiruje aktivnosti poboljanja kvalitete i radnog mjesta i ostale koristi za dobavljaa za ukupnu koristi lanca dobavlja- kupac.

Dobavljai su "odraz u ogledalu" kompanije - na primjer, ukoliko dobavlja isporui komponente loe kvalitete, informacije ili usluge s kanjenjem, to e gotovo sigurno utjecati na kanjenje i probleme s kvalitetom u vaoj proizvodnji.

."Partnerstvo s dobavljaem je kada kupac i dobavlja razviju bliski i dugoroni odnos u kojem oboje rade zajedno kao partneri u pravom smislu te rijei. "Prof. Peter D. Wickens, The Ascedant Organization

Klju13: Eliminiranje otpadaOsnova ovog Kljua je stvaranje pozitivnog pristupa na mjestima poslovanja prema identifikaciji i eliminaciji otpada.

Metodologija omoguava pristup "od dolje prema gore" uz prepoznavanje otpada kao mogunosti poboljanjaKlju 14: Ohrabrivanje zaposlenika da stvaraju poboljanja

Osnovni cilj ovog Kljua je da napravi radno mjesto lakim, vidljivijim te da promovira poboljanja stoga ovaj Kljuima snane veze s Kljuem 1 i Kljuem 3, i obratno.

Sr metodologije je kreiranje radionica za unapreenje i omoguavanja zaposlenicima da koriste radionice za unapreivanje te kreiraju, naprave i izgrade vlastita poboljanja

"Kao menaderi moramo ohrabriti i izazvati sve nae ljude da neprekidno razvijaju i unapreuju Tada emo vidjeti osnaene, produktivne, konkurentske i profitabilne kompanije koje neprekidno rastu!" Gianni Ravazzoti, Ceramin Industries CEO

Klju 15: Raznovrsnost vjetina i obukeBrzi odgovor na potrebe kupaca zahtjeva fleksibilnost radnog mjesta. Ovaj Klju se odnosi na razvoj zaposlenika kako bi odgovorili na te izazove. Raznovrsnost vjetina i obuke donosi koristi organizaciji kao i zaposlenima koji postaju vrijednije osobe i zadovoljniji su poslom.

Klju 16: Raspored proizvodnje

Ovaj Klju se odnosi na nain na koji organizacija osigurava pravovremenu isporuku kupcu putem uinkovitog rasporeda.

Kako bi se ovo postiglo, neophodno je razviti preostalih 19 Kljueva, a posebno Kljueve 4, 5 i 8.Klju 17: Kontrola uinkovitostiOsnova ovog Kljua je motiviranje zaposlenika kako bi postigli realne rasporede te da zaposleni

neprekidno postavljaju sami sebi ciljeve kako se postie bolja uinkovitost to nije kontrolni sistem

uinkovitosti postavljen od strane uprave. Kontrola uinkovitosti se radi o vizualnom prikazivanju

uinkovitosti rada na jednostavan, razumljiv i relevantan nain u toki proizvodnje tako da se

poboljanja u produktivnosti i nagrade mogu mjeriti i usuglaavati.

Klju 18: Koritenje informacijskih tehnologija

Ljudski faktor postaje sve vee usko grlo u razvijanju kompjuterskih sistema. Kroz jaanje ostalih Kljueva i praenjem pristupa 20 Kljueva, razvoj softwarea i mikroprocesorskih aplikacija moe biti koordiniran s trenutnom razinom postignua u unapreenju kvalitete proizvodnje. Kako se poboljava rezultat 20 Kljueva, nadzornici i menader su u boljoj mogunosti identificiranja potreba kompjuterskih sistema. Ukoliko ureenjem organizacijsko radno mjesto nije ojaano, potpuna korist kompjuterizacije je rijetko postignuta!

"Kada kompjuterizirate neuinkovit poslovni proces, poveavate neuinkovitost; kada kompjuterizirate uinkovit poslovni proces, poveavate uinkovitost." Bill Gates, predsjednik Microsoft Corporation

Klju 19: tednja energije i materijala

Osnova ovog Kljua je da se tednjom energije i materijala i poboljanjem koritenja materijala mogu ostvariti znaajna smanjenja trokova cijelog sistema. Ovaj Klju je veza s ISO 14000Klju 20: Koritenje tehnologije za strateku prednost

Ovaj klju promatra specifini benchmarking industrije i stavlja u odnos benchmark s onim to je najnovije u razvoju tehnologije za odreenu kompaniju i industriju. Kritiki aspekt je brzina razvoja sri tehnologije ukljuujui proces/dizajn proizvoda i razvoj; sposobnost ljudi da naue nove tehnologije i njihova razina vjetine za koritenje tehnologije. Nije vrijedno imati najbolju i najnoviju opremu (vodea tehnologija) bez vjetine koritenja (tehnologija mjesta).

eISPIT.com - Online ispiti i skripte