Sveučilište u MostaruEkonomski fakultet

Ivan Rozić

Organizacija upravljanjaSeminarski rad

Kolegij: Osnove menadžmentaMentor: Doc.dr.sc. Zdenko KlepićBrojevi indeksa autora: 16259/08

Mostar, lipanj 2009

Sadržaj

1. UVOD..............................................................................................................................2

2. PRISTUP ORGANIZACIJI UPRAVLJANJA................................................................3

3. VLASNIČKI ASPEKT ORGANIZACIJE UPRAVLJANJA.........................................6

4. MENADŽERSKI ASPEKT ORGANIZACIJE UPRAVLJANJA..................................9

5. PARTICIPATIVNI ASPEKT ORGANIZACIJE UPRAVLJANJA.............................12

LITERATURA......................................................................................................................12

Dodatak.................................................................................................................................13

2

1. UVOD

Pojam upravljanja se danas grana u dva bitna smjera – javno upravljanje i korporativno

upravljanje. Država, kao i bilo koje poduzeće, ima svoju strukturu, pravila i ciljeve pa se

prema tome javno upravljanje ne bi trebalo puno razlikovati od poslovnog.

Međutim, jaz koji nastaje između ova dva segmenta upravljanja rezultat je razlika u

profitnoj motivaciji između države i poduzeća. Profit stoji kao najvažniji postulat bilo kojeg

poslovnog subjekta dok profitiranje države ponekad može imati i negativne konotacije.

U praksi, upravljanje je provođenje unaprijed određenih pravila radi postizanja zajedničkih

ciljeva. Kao tako definirano, zanimljivije ga je promatrati u poslovnom okruženju gdje svaki

tip organiziranja upravljanja ima specifične karakteristike.

Možda korporativno upravljanje izgleda jednostavnije od javnog upravljanja jer svi znamo

da je državni aparat ogromna administracijska mašina bez obzira na ustroj zemlje. No,

današnji poslovni svijet je iznjedrio poduzeća čija organizacijska struktura i kompleksnost

podjele ovlasti i odgovornosti pravi upravljačke aparate složenije od velikog broja manjih

država. Kao primjer može poslužiti milijunska populacija dioničara General Motors-a ili

2,100,000 zaposlenika Wall-Mart trgovinskog lanca. Organiziranje upravljanja u takvom

okruženju ima presudnu važnost u financijskom uspjehu poduzeća.

Ovaj seminarski rad će dublje istražiti svijet poslovnog organiziranja upravljanja i time

pokušati razjasniti važnost i ciljeve tog elementa menadžmenta poduzeća.

3

2. PRISTUP ORGANIZACIJI UPRAVLJANJA

Pod upravljanjem se ovdje podrazumijeva upravljačka aktivnost svih aktera u poduzeću

usmjerena k ostvarenju ciljne funkcije poduzeća. Te aktere u modernom poduzeću

korporacijskog tipa čine vlasnici (dioničari), menadžment (rukovodstvo) i zaposleni

(participanti u upravljanju). Svi oni imaju svoje specifične ciljeve - vlasnik (dioničar) teži

stabilnom i kontinuiranom rastu dividendi; menadžment teži kontinuiranom i stabilnom

razvoju poduzeća; zaposleni teže stabilnom i kontinuiranom rastu plaća i drugih

kompenzacija.

Organizacija upravljanja ima zadatak da osigura takva rješenja koja će, prije svega, dovesti

do (1) organiziranog sučeljavanja ovih aktera i njihovih interesa, (2) međusobno

usklađivanje tih interesa, te (3) organiziranog provođenja i kontrole postavljenih ciljeva. To

znači da upravljanje u poduzeću mora biti tako organizirano da uključuje vlasnički,

menadžerski i participativni aspekt.

S druge pak strane promatrano, upravljanje je složeni sustav koji se sastoji od dva osnovna

dijela - upravljački dio i upravljani dio.

Upravljački dio (subjekt upravljanja, upravljački podsustav) je organ usmjeravanja i

reguliranja, koji osigurava smjer, odnosno upravljanje (u općem smislu) poduzeća u skladu

s postavljenim ciljevima.

Upravljani dio (objekt upravljanja, upravljani podsustav, efektor) je organ koji vrši

ostvarivačke operacije s pomoću kojih se postižu ciljevi poduzeća. Budući da je upravljanje

proces donošenja odluka koje se opet realiziraju pomoću određenih faza u procesu

odlučivanja, to se i upravljački podsustav mora strukturirati tako da udovolji zahtjevima

tog procesa. Mehl u upravljačkom podsustavu diferencira dva osnovna dijela - selektor i

transduktor. 1

Selektor je aksiološki organ, tj. organ koji definira (postavlja) sustav ciljeva i vrednota

prema kojima se upravljani sustav treba kretati. Transduktor (posrednik, intermedijarni

1 Mehl, L. (1971) Problemi upravljanja, str. 122-123

4

organ) je takav organ koji prenosi upute ili naloge efektoru, nadzire i vodi njegov rad, u

skladu s ciljevima sustava (organ za usmjeravanje i regulaciju).

Ako bi se detaljnije analizirala struktura i rad transduktora, onda bi se moglo preciznije

utvrditi mehanizam reguliranja povratnim djelovanjem. U tom smislu transduktor se

sastoji iz tri osnovna elementa od kojih jedan (mjerač, mjerni element) mjeri učinak

efektora putem ulazne informacije, koja stiže aferantnim kanalom, kontinuirano,

periodički ili ad hoc. Iz ovog dijela transduktora informacija se upućuje u organ za

uspoređivanje (komparator) koji vrši komparaciju između programirane funkcije cilja i

stvarne funkcije cilja, pa se prema stupnju odstupanja izrađuje instrukcija za ispravljanje,

odnosno instrukcija za adaptaciju. Ova se instrukcija aferentnim kanalom prenosi na

efektor preko dispozitiva za reguliranje (regulator). Na ovaj je način osigurano vođenje

akcija efektora.

Regulacija povratnom spregom izvodi se, u principu, na razini transduktora, ali se može

izvoditi na višoj ili nižoj razini.

Regulacija na nižoj razini izvodi se u onim slučajevima kada je transduktor kompleksan

sustav, unutar kojega je obrada ulazne informacije dugotrajan proces.

Regulacija na višoj razini vrši se u onim slučajevima kada je nužno mijenjati postavljene

ciljeve sustava.

Sve povratne informacije na temelju kojih se vrši regulacija su a posteriori karaktera, tako

da se ovdje radi o postregulaciji. Međutim, otvoreni (neizolirani) sustavi moraju biti

sposobni da se adaptiraju unutrašnjoj okolini ili da promijene okolinu, ili pak da djeluju na

vanjsku okolinu kako bi je preobrazili. To znači da upravljački organ mora sakupiti

informacije o vanjskoj okolini (aferentne informacije), te iz njih izvesti zaključak o evoluciji

okoline i odnosima sustava s okolinom, pripremiti akciju i donijeti odluku kao izlaznu

informaciju efektoru koji će moći anticipirati događaj i unaprijed regulirati njegovo

usmjeravanje. Navedeni niz operacija uglavnom se provodi na razini transduktora u kojem

se postreguliranje javlja kao reguliranje predreguliranja. Međutim, ove operacije se mogu

vršiti i na razini selektora kada on pomoću aksiološke informacije vrši promjenu ciljeva.

5

Promatran strukturalno model ukazuje na tri osnovne razine:

• razina organa koji postavljaju viziju, misiju, ciljeve i strategiju poduzeća,

• razina organa za usmjeravanje i regulaciju (menadžment) kojom se ostvaruje vizija,

misija, ciljevi i strategija poduzeća, i

• razina organa za realizaciju ciljeva sustava, odnosno za pretvaranje informacije u akciju

(djelo), ideje u kreaciju.

Promatran operacionalno, model ukazuje na glavne etape odlučivanja i djelovanja, a to su:

• formulacija ciljeva,

• pripremanje i stvaranje odluke,

•obrada mjera za primjenu odluka,

• izvršenje odluka,

• kontrola rezultata.

Svaki se element modela može, bez sumnje, analizirati i razvijati, a u predloženoj shemi on

se promatra ne samo sam za sebe nego i ukoliko je u vezi s drugim elementima. Pojmovi i

činjenice integriraju se i povezuju u modelu tako da se poduzeće, usprkos heterogenosti

svojih sastavnih dijelova, pokazuje u svom jedinstvu i logici2.

Iz svega što je izloženo evidentno proizlazi sva složenost problematike organizacije

upravljanja u poduzeću. Stoga izlaganja koja slijede predstavljaju tek naznaku za

kompleksnije istraživanje upravljanja sa aspekta aktera u poduzeću.

2 Mehl, L. (1971) Problemi upravljanja, str. 149

6

3. VLASNIČKI ASPEKT ORGANIZACIJE UPRAVLJANJA

S vlasničkog aspekta problem organizacije upravljanja svodi se na pitanje, kako

osigurati vlasničku kontrolu nad angažiranim kapitalom

U inokosnom poduzeću ovaj problem praktički ne postoji s obzirom da je vlasnik kapitala

ujedno i poduzetnik i menadžer i radnik, pa time on obavlja i sve upravljačke funkcije.

U partnerskom poduzeću postupno dolazi do podjele rada unutar upravljačke funkcije, pri

čemu stupanj te podjele i način organizacije upravljanja ovisi o obliku partnerskog

poduzeća.

U javnom trgovačkom društvu funkciju upravljanja obavljaju svi partneri, pri čemu svaki

njihov glas vrijedi jednako bez obzira na funkciju i visinu uloga. Ako je određen

administrator tada on obavlja one poslove, kao što su komercijalni poslovi, financijski

poslovi, kadrovski poslovi i drugi. Prema tome, u ovom se poduzeću već naziru

menadžerske funkcije koje još uvijek nisu dovoljno odvojene od funkcija vlasnika.

Na sličan način funkcije upravljanja ostvaruju se i u komanditnom društvu.

U društvu s ograničenom odgovornošću dolazi do jače diferencijacije u upravljačkoj

funkciji s obzirom da se formira skupština kao vlasnički organ, te menadžment.

Skupštinu društva čine svi članovi društva koji prilikom odlučivanja imaju prava prema

visini udjela. Oni na skupštini odobravaju godišnji izvještaj i godišnje račune društva, te

postavljaju pitanja menadžmentu koje im je dužno dati odgovore.

Odluke se na skupštini donose većinom kapitala, a u slučaju promjene statuta ili povećanja

kapitala traži se većina od tri četvrtine kapitala, dok se za preinačenje tipa društva traži

jednodušnost svih članova.

Pored odlučivanja na skupštini, članovi društva mogu odlučivati i međusobnim pismenim

odobravanjem ako je to predviđeno statutom .

Menadžeri se biraju između članova društva ili izvan njihova kruga, a njihov broj,

nadležnosti i odgovornosti određuju se statutom društva.

7

Dioničarsko društvo je najrazvijeniji oblik poduzeća u kojemu dolazi do potpunog

odvajanja na relaciji vlasnik - poduzetnik - menadžer - radnik (izvršitelj). Vlasničke funkcije

u dioničkom društvu obično se ostvaruju pomoću tri temeljna organa, a to su:

• glavna skupština,

• upravni odbor,

• nadzorni odbor.

Funkcije menadžmenta organizirane su na više razina sa zadatkom da ostvaruju one ciljeve

koje su postavili organi vlasnika.

Glavna skupština predstavlja najviši organ upravljanja u kojem dioničari odlučuju o bitnim

pitanjima, kao što su:

• utvrđivanje i izmjena pravila,

• izbor, razrješenje i opoziv upravnog i nadzornog odbora,

• godišnja bilanca,

• uporaba dobitka po godišnjoj bilanci,

• mjere za povećanje ili smanjenje temeljne glavnice,

• prestanak društva,

• druga pitanja koja su određena zakonom i pravilima društva.3

Glavnu skupštinu saziva upravni odbor, u izvanrednim slučajevima nadzorni odbor, a u

određenim slučajevima i dioničari. Obično se razlikuju redovna i izvanredna skupština -

redovna je skupština ona koja se održava svake godine u roku od šest mjeseci od

zaključivanja poslovne godine, dok je izvanredna skupština ona koja se saziva po potrebi.

Odlučivanje u skupštini vrši se u principu tako da svaka dionica donosi jedan glas, što znači

da broj dionica daje dioničaru i odgovarajući broj glasova. Odatle proizlazi da veličina

kapitala neposredno utječe na odlučivanje u skupštini, tako da oni vlasnici dionica koji

raspolažu tzv. kontrolnim paketom dionica presudno utječu na odluke. Stoga se događa da

sitniji vlasnici kapitala, ili tzv. minorne grupe vlasnika, iako imaju ista prava kao i drugi

vlasnici, praktički ne mogu utjecati na odluke.

3 Gorenc, V. (1989) Računovodstvo i financije, str. 53

8

Upravni odbor je organ upravljanja korporacijom koji ovisno od korporacije do korporacije

ima različita ovlaštenja i odgovornosti. U nekim korporacijama on donosi gotovo sve

odluke, uključujući čak i one najsitnije, dok u drugim zadržava pravo odlučivanja isključivo

o najvažnijim pitanjima. U smislu ovog potonjeg, upravni odbor poduzima mjere za

ostvarivanje ciljeva korporacije i provođenje poslovne politike, te vrši nadzor nad važnijim

odlukama iz područja financija i investicija.

Osnovna funkcija nadzornog odbora je nadzor nad radom korporacije. On je organ

korporacije, bira ga skupština korporacije, a njegove poslove mogu obavljati i nadzorne

institucije izvan korporacije (fizičke osobe ili profesionalna društva koja se bave nadzornim

poslovima).

4. MENADŽERSKI ASPEKT ORGANIZACIJE UPRAVLJANJA

Sa aspekta menadžmenta, koji se u ovom slučaju tretira kao rukovodni kadar,

organizacija upravljanja postaje složen problem, posebno u velikim dioničarskim

poduzećima-korporacijama. Naime, u tim poduzećima dolazi do visokog stupnja podjele

rada koja nužno zahtijeva koordinaciju pojedinačnih radova, a tu koordinaciju upravo vrši

menadžment. Što je veći stupanj podjele rada, to je i veći broj razina koordinacije, a to

znači i razina menadžmenta.

AMA (American Management Association) klasificirala je sve razine menadžmenta u tri

hijerarhijske grupe: vrhovno rukovodstvo (Top Management), srednje rukovodstvo

(Middle Management) i nadzorno rukovodstvo (Supervisory Management).

Vrhovno rukovodstvo je odgovorno za ukupni uspjeh poduzeća, a čine ga:

• predsjednik upravnog odbora (Board Chairman),

• predsjednik poduzeća (President),

• članovi upravnog odbora - direktori (Directors),

• rukovoditelji centralnih sektora poduzeća (Vice-presidents),

• rukovoditelji samostalnih poslovnih jedinica (SBU, BU) - (GeneraI Managers).

Vrhovno rukovodstvo obično imenuje upravni odbor, a njegove su funkcije određene

9

zakonima, aktom o osnivanju poduzeća, statutom poduzeća i odlukama upravnog odbora.

To su obično sljedeće nadležnosti:

• utvrđivanje poslovne politike poduzeća i mjera za njezino provođenje,

• utvrđivanje strateških i taktičkih planova poduzeća,

• utvrđivanje strukture proizvodnje,

• iznalaženje novih tržišta,

• upravljanje financijama,

• organizacijski razvoj,

• postavljanje rukovodećih kadrova,

• kontrola poslovanja poslovnih jedinica,

• predstavljanje i zastupanje poduzeća, itd.

U okviru vrhovnog rukovodstva predsjednik ima ključnu ulogu u procesu utvrđivanja

ciljeva i zadataka korporacije. Stoga se na njega postavljaju dvije grupe zahtijeva, i to:

• mora biti univerzalan, kako bi mogao koordinirati rad grupa specijalista usmjeravajući

ih ostvarenju ciljeva korporacije i

• mora se starati o decentralizaciji ovlasti, što znači da mora odgovornost i ovlasti

delegirati nižim razinama menadžmenta na kojima se može efikasnije odlučivati, ali pri

tom on i dalje zadržava odgovornost za rezultate poslovanja korporacije.

Udruženje predsjednika (The Presidents Association), koje je uključeno u AMA, grupiralo je

funkcije predsjednika u šest grupa: planiranje, organiziranje, nadzor, odlučivanje, stvaranje

klime i vođenje. U pogledu planiranja predsjednik je odgovoran za utvrđivanje ciljeva i

strategija; u pogledu organiziranja on je odgovoran za oblikovanje modela

makroorganizacije korporacije; u pogledu nadzora on neposredno kontrolira ostvarivanje

postavljenih ciljeva korporacije; o krupnim pitanjima neposredno odlučuje, a operativne

odluke delegira na niže razine; stvara radnu klimu koja treba osigurati motivaciju za rad;

vodi neposredno podređene k ostvarenju ciljeva korporacije.

Cjelokupna djelatnost korporacije obično se organizira u četiri samostalna centralna

sektora - istraživanje i razvoj (R&D), marketing, operativa i financije. Ovim sektorima

rukovode potpredsjednici, čiji je osnovni zadatak da transferiraju ciljeve i zadatke

10

korporacije kao cjeline na posebne zadatke jedinica koje su u njihovoj nadležnosti. U

izvršavanju tih zadataka mogu se formirati odgovarajući oblici kolegijalnih organa, kao što

je odbor menadžera (Board of management) kojega čine najviši rukovoditelji sektora

uključivši i eventualno sudjelovanje predstavnika upravnog odbora korporacije.

U okviru operative obično se formiraju samostalne poslovne jedinice kojima rukovode

glavni direktori, čiji je osnovni zadatak da osiguraju profitabilno poslovanje svoje jedinice.

Da bi to mogli, poslovne jedinice kojima rukovode, organizirane su kao autonomne

jedinice (divizijske jedinice), koje imaju sve službe koje osiguravaju funkcioniranje tih

jedinica.

Srednje rukovodstvo je odgovorno za izvršenje zadataka korporacije koji su delegirani

samostalnim poslovnim jedinicama. U tom sklopu ono ima pravo i obavezu inicirati

definiranje strategije i taktike ostvarivanja ciljeva korporacije, a posebno iz domene svoje

poslovne jedinice i svog djelokruga rada.

Srednje rukovodstvo obično čine menadžeri sljedećih organizacijskih jedinica unutar

samostalne poslovne jedinice:

• menadžer inženjeringa,

• menadžer nabave,

• menadžer prodaje,

• menadžer računovodstva,

• menadžer izrade,

• menadžer kontrole,

• menadžer održavanja.

Ovi menadžeri imaju status odjelnih rukovodilaca (Department Managers), čije je područje

rada funkcijskog karaktera.

Nadzorno rukovodstvo je odgovorno za neposredno izvršenje radnih zadataka dodijeljenih

izvršiteljima (radnicima, osoblju) na način i po postupcima koje je unaprijed odredilo više

rukovodstvo. Razlikuju se obično dvije kategorije nadzornika - supervisor u administraciji i

foreman u proizvodnji. Njihove su nadležnosti značajne upodručju radnih odnosa, a

sastoje se u sljedećem:

11

• odlučuju o primanju, premještanju, suspenziji, privremenom otkazu, ponovnom

zapošljavanju, napredovanju, otkazu, radnim zadacima, plaćama, disciplinskim mjerama i

drugim pitanjima iz radnog odnosa,

• odlučuju o radnom vremenu, prekovremenom radu, rasporedu smjena, prekidu radnog

vremena, izlascima iz tvornice i drugim pitanjima koja se odnose na radno vrijeme,

• samostalno uvode, obrazuju, vode, ocjenjuju, motiviraju i pomažu podređene,

organiziraju njihov rad, osiguravaju im zaštitu na radu, te rješavaju i druga pitanja koja se

odnose na rad zaposlenih,

• odlučuju o obujmu rada, tj. broju radnika potrebnih za izvršenje dodijeljenih im poslova

te u okviru toga i o broju potrebnih sati prekovremenog rada i drugih oblika angažmana

radnika.

Kako se iz svega izloženog može vidjeti, menadžmentski aspekt organizacije upravljanja

veoma je složen, a rezultira iz izabranog koncepta organizacijske strukture.

5. PARTICIPATIVNI ASPEKT ORGANIZACIJE UPRAVLJANJA

Udio zaposlenika u upravljanju poduzećem zahtijeva da se i tom aspektu upravljanja

posveti odgovarajuća pozornost u procesu organiziranja. Pri tom se polazi od činjenice da

se participacija zaposlenih u upravljanju u osnovi ostvaruje na tri razine, i to:

• na razini radnog mjesta, gdje zaposleni u radnim grupama sudjeluju u donošenju

operativnih odluka,

• na razini pogona, odnosno tvornice, gdje se kao nositelj suodlučivanja javlja radnički

savjet, i

• na razini poduzeća, gdje predstavnici radnika participiraju u odlučivanju pomoću

nadzornog odbora i radničkog direktora.

Ovakav globalni model participacije zaposlenih različito se ostvaruje u različitim zemljama,

pri čemu ga karakterizira veći ili manji stupanj sudjelovanja zaposlenih u upravljanju

poduzećem. Značajnih razlika ima između europskih, američkih i japanskih koncepata

participacije.

12

6. PRIMJER: WAL-MART

Wal-Mart je najznačajniji subjekt maloprodaje u svijetu. Njihova prodaja 2005. je

iznosila $285 milijardi, broj poslovnica je bio vrtoglavih 5,300, a upošljavali su više od 1,5

milijuna ljudi. Čisti profit te godine je iznosio $17 milijardi.

Poduzeće je osnovano 1969. iako su se vlasnici, obitelj Walton, bavili trgovinom još od

1946. Rast i razvoj poduzeća je bio gotovo nestvaran što mu je priskrbilo reputaciju

efikasne i uspješne maloprodaje. Prodaja hrane i namirnica je bila glavni pokretač ovog

poduzeća. U siječnju 2005. Wal-Mart je na tlu SAD-a posjedovao 1,713 supercentara,

1,353 diskonta, 85 kvartovskih trgovina i 551 Sam's klub.

Ovakav razvoj i napredak je potakao mnoga istraživanja i kontroverzije o samom

poduzeću, njegovim uposlenicima, poslovanju, ali i organizaciji poslovanja i upravljanja.

Vlasnici i menadžeri Wal-Mart-a su poseban značaj dali upravo upravljanju. Kontrolirati i

posložiti aparat koji sada, u 2009., broj više od 2 milijuna zaposlenika, nije nimalo lagan

posao.

Wal-Mart-om upravlja upravni odbor sa svojih 15 članova i Robsonom Waltonom kao

predsjednikom. Upravni odbor dioničari biraju svake godine, a trenutni CEO je Michael T.

Duke. Valja spomenuti da je članica odbora bila i Hillary Clinton i to u razdoblju od 1985.

do 1992. Također, napomenimo i aferu iz 2005. gdje je glavnu ulogu imao Tom Coughlin

koji je otuđio Wal-Mart za stotine tisuća dolara putem raznih malverzacija i utaja.

Danas se upravni odbor sastoji od 5 stručnih odjela (komiteta) sa različitim zadaćama.

Odjel za reviziju (Audit Commitee) je uspostavio upravni odbor s ciljem nadzora procesa

financijskog izvještavanja, nadzora uspješnosti unutarnje revizorne funkcije, usklađivanja

poduzeća sa legislativnim i regulatornim obvezama, te zapošljavanja i nadgledanja rada

vanjskog revizora. Njegovi članovi su Arne Sorenson, Christopher J. Williams, James I. Cash

Jr. i Aida Alvarez.

Odjel za naknade, nominiranje i upravljanje (Compensation, Nominating and Governance

Committee) za cilj ima osloboditi upravni odbor od odgovornosti određivanja naknada za

direktore, izvršne direktore i suradnike, pomoći upravnom odboru u implementaciji

13

razumih principa korporativnog upravljanja, praćenje i nominiranje pojedinaca na

otvorena mjesta u upravnom odboru, praćenje i izvještavanje o radu upravnog odbora itd.

14

LITERATURA

1. Buble, M. , Osnove menadžmenta, Sinergija, Zagreb, 2006.

2. Juriša, S. , Suodlučivanja zaposlenih u privredi SR Njemačke, JAZU, Zagreb, 1991.

3. Mehl, L. , Problemi upravljanja, Naprijed, Zagreb, 1971.

4. Šarman, Z. , Organizacija upravljanja u suvremenom kapitalističkom poduzeću i participacija radnika (podsjetnik predavanja), Zagreb, 1980

5. Thompson, A. Arthur Jr., A.J. Strickland III, John E. Gamble, Strateški menadžment, Mate d.o.o, Zagreb, 2008.

6. Žugaj, M. , Osnove znanstvenog i stručnog rada, Sombor, Zagreb, 1989.

Ostali izvori: www.wikipedia.com

Seminarski rad je/ nije prihvaćen. Mentor Mostar, 8. lipnja, 2009. ___________________ ( potpis )

15

Dodatak

U izradi ovog seminarskog rada sudjelovali su još:

Darko Vidović 15179/07Andrej Penavić 15613/07Marijo Prnjak 15397/07Marija Petrović 14313/05

16