Suvremeno organiziranje i važnost planiranja u organizaciji

7/28/2019 Suvremeno organiziranje i vanost planiranja u organizaciji

1/21

I SADRAJ

1. UVOD1

2. ORGANIZIRANJE..2

2.1. to je organizacija...2

2.2. Organizacijska struktura..4

2.2.1. Funkcijska organizacijska struktura.6

2.2.2. Divizijska organizacijska struktura...6

2.2.3. Matrina organizacijska struktura.7

3. PLANIRANJE..83.1. Efekti planiranja..8

3.2. Vanost planiranja...9

3.3. Plan10

3.4. Proces planiranja...11

4. POGREKE U ORGANIZIRANJU I NJIHOVO RJEAVANJE...12

4.1. Pogreke12

4.1.1. Nepravilno planiranje.124.1.2. Nedovoljno razjanjeni odnosi...12

4.1.3. Nepromiljeno koritenje slubi.13

4.2. Izbjegavanje pogreaka pomou planiranja idealnog stanja..13

4.3. Prilagoavanje ljudskom imbeniku.14

4.4. Utjecaj voe na organizacijsku strukturu..14

5. REINENJERING I ORGANZACIJA KOJA UI...15

5.1. Reinenjering poslovnih procesa...15

5.2. Organizacija koja ui.18

6. ZAKLJUAK.19

7. LITERATURA...20


2/21

1. UVOD

U ovom seminarskom radu pojasnit u organizaciju, njezine osnove te kako utjee na

poslovanje. itanjem ovog rada uoit ete koje se greke esto javljaju u organiziranju te

kako ih izbjei. Nadalje, prikazat u i zato je planiranje vano te kako utjee na

organizaciju. Te na kraju prikazati vanost reinenjeringa te kako postati organizacija

koja ui

Kao ni na jednom drugom podruju upravljanja, tako ni u organiziranju ne postoji jedan

najbolji nain. Dobro funkcioniranje uvijek ovisi o specifinoj situaciji. Ovim radom u

vas upoznati sa nekim pogrekama koje se deavaju u organiziranju, a koje ometajuostvarivanje ciljeva poduzea, ali isto tako i kako ih na vrijeme uoiti. Za postizanje

idealnog potrebno je postii uinkovitost ovlasti te imati iste kanale komunikacije. Da bi

struktura organizacije funkcionirala postoji potreba da je svi njezini lanovi u potpunosti

razumiju te da svatko zna koje ima zadatke i ovlasti. Organizacijski grafikoni takoer

pomau u razumijevanju vlastitog poloaja u organizaciji.

Proces organiziranja podrazumijeva ureivanje aktivnosti u organizaciji na nain koji esistematski doprinositi ostvarenju organizacijskih ciljeva. U veini situacija, oprema i

postrojenja pripremljena za jedan tip proizvodnje predstavljaju nepovratno angairana

sredstva, ije se preusmjeravanje u druge uporabe ne moe izvesti bez dodatnih znaajnih

trokova. Cilj ovog seminarskog rada je izbjei pogreke u organiziranju i samim tim

smanjiti trokove poduzea kroz pravilno organiziranje i planiranje poslovanja.

U dananjoj svjetskoj ekonomiji, koja pod utjecajem globalizacije iri trita, ali ipribliava konkurenciju, mnoge tvrtke trae naine kako poveati uinkovitost, a smanjiti

trokove poslovanja. Osnovni korak koji je potrebno poduzeti je kompletna transformacija

sadanjeg, postojeeg stanja (reinenjering) i prelazak u "organizaciju koja ui".

2


3/21

2. ORGANIZIRANJE

2.1. to je organizacija?

Organiziranje moemo objasniti na vie naina. Pa tako organiziranje predstavlja prirodno

ili svjesno oblikovanje nekog stanja koje poprima osobine cjeline, odnosno, organiziranje

je svjesno izazvano kretanje u kojemu se vri meusobno povezivanje odreenih elemenata

(dijelova) po odreenim pravilima. Na taj nain meusobno povezani elementi tvore stanje

koje poprima osobine cjeline. Organiziranje obuhvaa sva zbivanja i radnje koje su

usmjerene na meusobno povezivanje odreenih elemenata u cjelinu koja ima smisao tj.

koja ima neki cilj. Smisao organiziranja je stvaranje cjeline koja ima kvalitetu koja se ne

moe izvesti iz kvalitete njezinih elemenata promatranih pojedinano, odnosno elementispojeni u cjelinu daju bolje rezultate u poslovanju nego zbroj rezultata istih tih elemenata

promatranih pojedinano.

Sukladno gore navedenom moemo zakljuiti, organizacija je svjesno udruivanje ljudi

kojima je cilj da odgovarajuim sredstvima ispune odreene zadatke s najmanjim moguim

naporom na bilo kojem podruju.1

Organiziranje znai planski i smiljeno projektirati organizaciju, korektno postaviti,

izgraditi, oblikovati odnosno urediti organizaciju te stalno odravati, razvijati i

unapreivati organizaciju. Organiziranje u irem smislu shvaamo kao ostvarivanje

zajednikih ciljeva, dok u uem smislu predstavlja postizanje privrednih (gospodarskih)

ciljeva. Nadalje, organizacija kao stanje je postojea situacija, a organizacija kao proces je

promjena postojeeg stanja.

Suvremena organizacijska teorija pri definiranju drutvenog organiziranja sve vie uvaava

i uzima u obzir osobine prirodnog organiziranja. Kretanje je stalan proces u prirodi, to

znai nastanak jednih a nestanak drugih organizacija. Rezultat kretanja su promjene pa

samim tim gdje nema kretanja nema ni promjene. Organiziranje se moe shvatiti kao

svjesno, planski izazvano kretanje koje za rezultat ima promjene, a rezultat promjena je

neko novo stanje.

1 Turkalj .: Osnove organizacije praktikum, Ekonomski fakultet u Osijeku, Osijek, 2010., str. 4.

3


4/21

Bit organiziranja odraava se kao proces promjena nekog postojeeg stanja i istovremeno

stvaranje nekog novog stanja, tj. organizacije koja ima svrhu svog postojanja.

Organiziranje nije jednostavno povezivanje elemenata, ve je to sloen proces koji ima

svoje osobine. Organizacija rada je svjesna ovjekova djelatnost kojom se usklauju svi

initelji proizvodnje (materijalni i osobni) radi postizanja optimalnih rezultata rada

proizvoaa.2 To je svjesna djelatnost koja se provodi i odraava voljom ljudi radi

stvaranja cjeline iz mnotva.

Ciljevi organizacije rada mogu biti:3

OPI I POSEBNI

JEDNOSTAVNI I SLOENI

TRAJNI I PRIVREMENI

Opi ciljevi predstavljaju uspostavljanje odreenog organizacijskog stanja za odreeno

razdoblje, dok posebni ciljevi se ogledaju u efikasno rjeavanje pojedinih organizacijskih

problema. Jednostavni su oni koji se mogu brzo rijeiti, a sloeni zahtijevaju vie truda i

vremena za svoje ostvarivanje. Trajni su oni koji vrijede za due razdoblje, a privremeni

vrijede samo za neko odreeno vremensko razdoblje. Pravilno definirani ciljevi su jasni,

ostvarljivi i pravilno odabrani.

2

Turkalj .: Osnove organizacije praktikum, Ekonomski fakultet u Osijeku, Osijek, 2010., str. 4.3 Turkalj .: Osnove organizacije praktikum, Ekonomski fakultet u Osijeku, Osijek, 2010., str. 10.

4


5/21

2.2. Organizacijska struktura

U ovom dijelu zavrnog rada navest u i objasniti nekoliko vrsta organizacijskih struktura.

Za poetak da objasnim to je to organizacijska struktura.

Organizacijska struktura je shema poslova i odjela koja usmjerava ponaanje pojedinaca i

grupa prema ostvarivanju organizacijskih ciljeva.4

Organizacijska struktura vana je stoga to osigurava pravilno rasporeivanje i ureenost

funkcija i njihovih meuodnosa te tako utjee na efektivnost ostvarivanja ciljeva.

Organizacijska struktura mora biti u skladu sa izabranom strategijom. Stratekim

planiranjem odreeno je TO se i KADA eli postii, dok se organizacijskom strukturom

specificira KAKO e to izvriti. Izbor odgovarajue organizacijske strukture prilagoenekonkretnoj strategiji naziva se organizacijskim dizajniranjem. Organizacijski dizajn je

pojam koji se odnosi na graenje ili izbor prave organizacijske strukture prilagoene

konkretnom poslovnom sustavu.

Uobiajeno je organizacijsku strukturu predstaviti organogramima grafikim prikazima -

organizacijskim shemama kojima se jasno identificira princip podjele poduzea u odjele,

raspon upravljanja, visina hijerarhije, veze izmeu pojedinih razina organizacije i sl.Osnovna je zadaa organizacijskih grafikona vizualizacija odnosa izmeu dijelova

organizacije, te vizualizacija odnosa ovlasti i informiranja specifinih poloaja u poduzeu.

Temeljna prednost organizacijskog grafikona je to omoguava na vizualno lak nain

osnovnu orijentaciju u razumijevanju cjeline poslovanja poduzea. Organizacijsku

strukturu djelatnici moraju prije svega razumjeti da bi ona funkcionirala. Grafikoni takoer

olakavaju uklapanje novih djelatnika u poduzee.

Nedostaci grafikona esto su povezani sa injenicom da oni prikazuju namjeravanu ili

ciljnu organizacijsku strukturu, dok je realna organizacijska struktura neto drugo.

Organizacijski grafikoni takoer prikazuju glavne i formalne odnose, a ne i neformalne

odnose i razinu ovlasti u poduzeu.

Organizacijske su strukture dinamine te je stoga organizacijske grafikone potrebno

redovito aurirati.

4 Pfeifer S.: Menadment, Ekonomski fakultet u Osijeku, Osijek, 2006., str. 61.

5


6/21

Slika 1. Organizacijska shema (organogram) nekog hotela

Svrha je organiziranja uiniti ljudsku suradnju uinkovitom. Svaka organizacija postavlja

tzv. raspon kontrole ili raspon upravljanja. Ukoliko jedan nadreeni ima pod sobom velik

broj neposredno podreenih tada je njegov raspon upravljanja irok; ukoliko jedan

nadreeni nadgleda samo mali broj neposredno podreenih tada se kae da je raspon

upravljanja mali.

Organizacije koje imaju visoko razraenu hijerarhiju (piramide) i brojne razine upravljanja

obino imaju uzak raspon kontrole. Tzv. plitke organizacije (orkestri) imaju irok raspon

kontrole. Iskustveno pravilo kae da se na viim razinama upravljanja mogu uinkovito

nadgledati 4-8 podreenih; dok na niim razinama se moe uinkovito pratiti rad 8-12

podreenih. Situacijski pristup zahtijeva da se broj podreenih odreuje ovisno o

imbenicima koji su kljuni za odreenu situaciju upravljanja.

6


7/21

2.2.1. Funkcijska organizacijska struktura

Funkcijska struktura je najjednostavniji i najei tip organizacijske strukture. Aktivnosti

su grupirane oko kljunih funkcija poduzea: proizvodnje, prodaje, nabave, financija.

Poduzea mogu imati razliite kljune funkcije a ponekad su te funkcije jednake

funkcijama menadmenta. Prednosti su funkcijske organizacijske strukture u njihovoj

jednostavnosti, oiglednosti i loginosti. Nedostaci su u tome to zahtijeva vei

koordinacijski napor za menadera koji nadgleda funkcijske odjele. Ovo je problem kod

multiindustrijskih poduzea odnosno proizvoaa velikog broja proizvoda ili usluga.

Smanjuje osjetljivost poduzea na potrebe kupaca.

Slika 2. Funkcijska organizacijska struktura

2.2.2. Divizijska organizacijska struktura

Velika vieindustrijska poduzea, sa irokim asortimanom vezanih i nepovezanih

proizvodnih asortimana se najee organiziraju oko nekih drugih divizija. Prednosti su da

proizvod ili usluga dobiva potpunu panju, to obino poveava osjetljivost na

specifinosti u zahtjevima ili poznavanju kupaca, kanala, podruja. Jasna struktura

odgovornosti za rezultate: jedan generalni direktor zaduen je za jednu liniju ili diviziju.

Nedostatak je da esto dovodi do dupliciranja poslova i trokova jer se neke aktivnosti

moraju obaviti na svakoj lokaciji, odnosno za svaki proizvod u asortimanu.

Slika 3. Divizijska organizacijska struktura

7

VODITELJ LINIJE

SAPUNI I PASTE PARFEMIDETERDENTI

VODITELJ

PROIZVODNJA IMARKETING

FINANCIJE I KADROVI


8/21

2.2.3. Matrina organizacijska struktura

Matrina organizacijska struktura predstavlja novi adaptivni model organizacijskog

strukturiranja. Ona je okarakterizirana postojanjem klasinih odjela u kojima rade

specijalizirani djelatnici, koji se povremeno pridruuju projektima koje vode drugi odjeli,

odnosno divizije. Najee su matrine organizacije kombinacije proizvodne i funkcijske

organizacijske strukture, no mogue je kombinirati i organizacijske strukture zasnovane na

tipu kupca i geografskoj lokaciji. Prednosti su ovog tipa organiziranja u boljoj

iskoritenosti resursa, fleksibilnosti, te preciznijoj odgovornost za profit. Nedostaci ovog

tipa organiziranja su dvostruka odgovornost menaderu odjela i menaderu projekta to

dovodi do frustracije djelatnika, te potie sporost, poveava trokove i stimulira sukobe

unutar organizacije.

Slika 4. Matrina organizacijska struktura

8


9/21

3. PLANIRANJE

Posredstvom planiranja menaderi postavljaju organizacijske ciljeve, te identificiraju

potrebne resurse i aktivnosti koje je potrebno provesti da bi se ciljevi ostvarili, prije nego li

krenu u njihovu realizaciju. Planiranje podrazumijeva pripremu odluka o onome to e se

raditi u budunosti, ono podrazumijeva promiljanje sutranje odluke danas. Planiranje je

sustavni proces odluivanja o ciljevima i aktivnostima koje e pojedinci, grupe, odjeljenja i

organizacije ostvariti u budunosti, ono ukljuuje razvijanje pravila ponaanja i procedure,

te predvianje buduih efekata. Planiranje postoji da bi se osiguralo adekvatno vrijeme za

promiljanje moguih akcija prije nego li ih bude potrebno poduzeti.

3.1. Efekti planiranja

Planiranje rezultira brojnim korisnim uincima od kojih je posebno vano istaknuti

sljedee:

Koordinacija napora kojom se definira set pravila ponaanja u izvravanju planova.

Priprema za promjenu jer je planiranje osnovni nain neutralizacije rizika koji

dolazi iz okoline poduzea.

Postavljanje standarda postignua i rezultata koji se oekuju ime se ostvaruju

pretpostavke za praenje izvrenje plana5.

Planiranjem se koordiniraju napori i definiraju pravila ponaanja svih djelatnika ukljuenih

u realizaciju organizacijskih ciljeva. Planiranjem se smanjuju rizici: unaprijed pripremaju

odluke za izvanredne situacije, anticipiraju razliiti rizici koji mogu ugroziti izvrenje

plana, prije nego li do problema doe. Svaki proces planiranja implicitno ili eksplicitno

dotie se buduih rezultata (npr. poveanje prodaje za 10%), te je stoga planiranje

aktivnost koja omoguuje postavljanje standarda postignua i osnova je za kontrolu

izvrenja. Planiranje je najee svjesna i namjerna aktivnost koja ukljuuje logiku i

organizaciju vremena i resursa.


9


10/21

3.2. Vanost planiranja

O vanosti planiranja svjedoci i narodna predaja iz koje porijeklo vuku izjave poput: Tko

ne planira taj planira propasti ili Planiranje je investicija u uspjeh. Planiranje je u

suvremenom poslovnom okruenju oblik efektivnog upravljanja ogranienim resursima i

neizvjesnom okolinom. Resursi su ogranieni njihovom raspoloivou, a raspoloivost

resursa u uskoj je vezi sa oblikom vlasnitva nad tim resursima, nainom troenja pojedinih

tipova resursa, te sa sposobnou obnavljanja ili zamjene resursa supstitutima.

Neizvjesnost okoline djeluje na poduzee na tri naina:

Neizvjesnost stanja: to e se dogoditi?

Neizvjesnost uinka: to e se dogoditi sa odreenim poduzeem; kako e

nastupajua promjena djelovati?

Neizvjesnost odaziva: to e biti rezultat odluka poduzea u odnosu na okolinu?6

Neizvjesnost stanja nastupa kada se okolina ili neki njen dio smatra nestabilnim, odnosno

kada poduzee ne zna to ce se dogoditi. U takvoj situaciji poduzee ne moe definirati

vjerojatnost nastupanja pojedinog stanja, niti broj moguih stanja. Primjerice, novi mobilni

operater ne zna koji oblik institucionalne potpore i regulative moe oekivati u sljedeem

petogodinjem razdoblju u Bosni i Hercegovini.

Neizvjesnost uinka podrazumijeva procjenu uinka promjene na konkretno poduzee.

Neizvjesnost uinka podrazumijeva da poduzee ne zna kako e stanje koje nastupa

utjecati na odreeni dio ili poduzee kao cjelinu. Na primjer: postojei mobilni operateri

nisu sigurni kako ce pojava novog mobilnog operatera utjecati na njihove financijske

rezultate. Ono podrazumijeva da utjecaj promjene na poduzee nije poznat.

Neizvjesnost odaziva je stanje u kojem poduzee ne zna kako e okolina reagirati naaktivnosti koje je poduzee poduzelo. Primjerice, novi mobilni operater nije siguran hoe li

novi mobilni aparati u ponudi poveati stopu prelaska korisnika sa postojeih na novog

operatera. Neizvjesnost odaziva podrazumijeva da posljedice odluke nisu predvidive.


10


11/21

3.3. Plan

Dobro postavljen plan itatelju plana kazuje to, kada i kako e biti ostvareno. Plan je

detaljan opis metoda i zadataka koji e biti primijenjeni u svrhu ostvarivanja imenovanih

ciljeva organizacije, odnosno koji e rezultirati oekivanim postignuem. Planovi se

donose na razliitim razinama poduzea.

Planovi dolaze u mnotvu oblika i formi. Razlikuju se prema vremenskom horizontu; irini

organizacijskih aktivnosti; kompleksnosti i utjecaju; te po stupnju autonomnosti ili

hijerarhijskom poloaju. Razlikuju se i po formi ili obliku: postoje deskriptivni planovi

(kakav je npr. nastavni plan); zatim prorauni (numeriki planovi); grafiki (kakav je npr.

gantogram) itd.

Primarna podjela planova je ona na strateke i operativne. S obzirom na vremenskihorizont (pod pojmom horizonta planiranja podrazumijeva se vrijeme od trenutka

formulacije do trenutka izvrenja plana) planiranja razlikuju se:

Dugoroni planovi: planiranje za vremensko razdoblje due od 5 godina

Srednjorono planiranje : od 1 do 5 godina

Kratkorono planiranje: manje od 1 godine

Dugoroni i srednjoroni planovi se obino tretiraju kao strategijski, dok se kratkoroni

smatraju taktikim planovima. Srednjoroni planovi proizlaze iz dugoronog, a kratkoroni

iz srednjoronih. Strateki planovi se razlikuju i po irini organizacijskih dijelova na koje

se odnose ili po funkcijskim podrujima, pa se tako razlikuju generalni planovi; zatim

taktiki ili funkcijski planovi (plan marketinga); zatim operativni planovi (detaljizirani

dnevni planovi).

Operativni planovi se obino razvrstavaju u dvije kategorije: jednokratni planovi, te trajni

planovi. Jednokratni planovi su detaljizirani opisi aktivnosti koji su usmjereni specifinim

ciljevima i prestaju vaiti ili biti obvezujui nakon to se postigne cilj. Oni se rijetko kada

mogu primijeniti ponovo, bez modifikacija. Takvi planovi su npr. investicijski planovi,

poslovni planovi; programi, projekti, prorauni. Trajni planovi postoje kao standardizirani

postupci upravljanja repetitivnim ili predvidivim situacijama. Oni obuhvaaju politike,

standardne procedure (poslovnike); te pravila. Politike su smjernice u nainu donoenja

odluka.

11


12/21

3.4. Proces planiranja

Proces planiranja je proces kojim se odreuju ciljevi; analizira situacija; definiraju

pretpostavke, razvijaju alternativni pravci aktivnosti; vrednuju i izabiru najbolje. Proces je

neovisan o tipu i vrsti planiranja. Koraci u planiranju najee ukljuuju sljedee:

Analiza situacije: identifikacija prilika, prijetnji, snaga i slabosti

Postavljanje ciljeva: to, gdje i kada elimo biti

Razvoj pretpostavki plana: u kojoj e situaciji djelovati plan?

Identifikacija alternativa: Koje alternative najvie obeavaju u ostvarenju ciljeva?

Vrednovanje alternativa: Koje alternative daju najbolje anse za ostvarenje ciljeva

na efektivan i efikasan nain. Izbor alternative: Selekcija tijeka akcija koje ce se slijediti.

Formulacija izvedenih planova: razvoj novog proizvoda, obuka kadrova, ...

Izrada prorauna: proraun dobiti, bilanca, tijek gotovine

Organizacijske prepreke planiranju ukljuuju takoer postavljanje formalnih, pisanih

obveza koje je mogue i podbaciti ali se to onda vidi i zna; organizacije se ale da od

rjeavanja tekuih problema nemaju vremena za razmiljanje unaprijed; ne vide svrhu odplanova u neizvjesnim uvjetima; te ih smatraju neuinkovitima.

Implementirati plan podrazumijeva ukljuiti autoritet menadera, njegove komunikacijske

vjetine, te ukljuiti organizacijske politike koje podravaju proces planiranja.

IMPLEMENTACIJA AUTORITET UVJERAVANJE, ORGANIZACIJSKAIMPLEMENTACIJA AUTORITET UVJERAVANJE, ORGANIZACIJSKAPLANA = MENADERA + KOMUNIKACIJA + POLITIKAPLANA = MENADERA + KOMUNIKACIJA + POLITIKA

Efektivni planovi oblikuju se uz uvaavanje sljedeih preporuka:

1. Planirati uz participaciju svih razina

2. Objanjavanje podreenima kako planiranje utjee na ciljeve

3. Plan uiniti razumljivim svim razinama

4. Planovi trebaju biti fleksibilni

5. Kontrolirati izvrenje planova

12


13/21

Nakon usvajanja i prihvaanja odreenog plana postavljanje organizacijskih politika vaan

je alat za implementaciju planova.

4. POGREKE U ORGANIZIRANJU I NJIHOVO RJEAVANJE

Neke se pogreke u organiziranju, usprkos tome to su oigledne i to ometaju ostvarivanje

osobnih ciljeva i ciljeva poduzea, uporno ponavljaju, to je upeatljiv dokaz sloenosti

upravljanja, nesavrenosti menadera, ili i jednoga i drugoga.

4.1. Pogreke

4.1.1. Nepravilno planiranjeNije neuobiajeno naii na poduzee koje je ostalo pri svojoj tradicionalnoj organizacijskoj

strukturi premda su se ve odavno promijenili njegovi ciljevi, planovi i vanjsko okruenje.

Poduzeu su moda potrebni menaderi odreene vrste koji nisu trenutano dostupni, ili je

situacija da pojedini menaderi nisu rasli zajedno s poduzeem ili ne odgovaraju sadanjim

potrebama. Organizacijska struktura mora se u pravilu podesiti tako da u obzir uzme ljude:

vrlo je vano da se u potpunosti iskoristi poznavanje jakih i slabih strana zaposlenih.

Greke koje se mogu dogoditi planiranjem polazei prvenstveno od ljudi su: nemogunost

stjecanja sigurnosti da e biti pokriveni svi temeljni dijelovi strukture i obavljeni svi nuni

zadaci, postojanje opasnosti da e razliiti ljudi htjeti initi iste stvari, to e dovesti do

sukoba ili viestrukog nareivanja, jedinstvenost ljudi, odnosno njihova osobnost, nain na

koji dolaze pa i odlaze iz poduzea (umirovljenje, ostavka, promaknue, itd.) to ini

organiziranje oko njih rizinim, a njihove poloaje teko popunjivim nakon njihova

odlaska.

Takve se pogreke dogaaju kada poduzee ne planira ispravno budunost bitno drugaiju

od prolosti ili sadanjosti.

4.1.2. Nedovoljno razjanjeni odnosi

Ukoliko se ne razjasne odnosi u organizaciji ta e se pogreka, vjerojatno vie nego bilo

koja druga, dovesti do nesuglasica, politikastva i neefikasnosti. S obzirom da su i ovlast i

odgovornost za akciju presudne, njihova nejasnoa znai da pripadnici poduzea kao tima

13


14/21

ne znaju kakva su im uloge. Ovdje dolazi do pojave nedovoljnog delegiranja ovlasti

odnosno menaderi ne preputaju jednostavnije zadatke i probleme svojim podreenima.

4.1.3. Nepromiljeno koritenje slubi

Mnogo je valjanih razloga za koritenje slubenog pomonika ili strunjaka iz slubi pa

ak i za stvaranje itavih savjetodavnih odjela. Meutim, postoji opasnost da koritenjem

ljudi iz slubi i njihovi nadreeni oslabe ovlasti upravo onih menadera koje bi ovi trebali

savjetovati. Uvijek je prisutna opasnost da vrhovni menaderi, okrueni strunjacima u

slubi, postanu toliko zaokupljeni njihovim radom da im u rasporedu aktivnosti izostane

panja i vrijeme potrebni njihovim linijski podreenima. Moe se isto tako dogoditi da oni

svom slubenom osoblju dodjele one probleme koje bi bilo prikladnije dodijeliti linijskimsuradnicima. U drugim sluajevima ljudi iz slubi ostvaruju linijske ovlasti koje im nisu

delegirane. Lako je shvatiti nestrpljenje strunjaka iz slubi koji jasno vide to bi valjalo

initi u stanovitoj situaciji a linijski se suradnik zaduen za nju ini spor i nespretan.

Upravo ona odlika po kojoj su strunjaci iz slube dragocjeni specijalizirano znanje

ini ih ujedno eljnima komande odnosno zapovijedanja. Meutim, kada bi ti strunjaci

provodili ovlasti koje im nisu jasno delegirane, ne samo da bi oslabili ovlasti linijskog

suradnika ve bi i razbijali jedinstvo komande. Veliki problem je i viestruka podreenost,odnosno preskakanje linije zapovijedanja to dovodi do linije dvostrukog zapovijedanja i

opeg nemira i zbrke.

4.2. Izbjegavanje pogreaka pomou planiranja idealnog stanja

Ono to potie planiranje jest potraga za idealnom organizacijom koja odraava ciljeve

poduzea u danim uvjetima. U toj je potrazi potrebno predoiti grafikonom glavne linije

organizacije, uzeti u obzir organizacijsku filozofiju menadera poduzea i u glavnimcrtama prikazati odnose ovlasti koje iz toga proizlaze. Idealni organizacijski plan tvori

standard s kojim voe poduzea usporeuju trenutanu strukturu da bi znali koje promjene

treba izvriti kad to bude mogue. Organizator mora uvijek paziti da ga ne zaslijepe

popularne ideje u organiziranju, jer ono to je dobro u jednom poduzeu ne mora biti

jednako dobro drugom poduzeu. Naela organiziranja imaju opu primjenu ali kao

podlogu njihove primjene valja uzeti u obzir operacije i potrebe poduzea. Organizacijska

struktura mora biti skrojena po mjeri, odnosno jedinstvena.

14


15/21

4.3. Prilagoavanje ljudskom imbeniku

Ako raspoloivi kadrovi ne odgovaraju idealnoj strukturi, a ne mogu ili ne trebaju biti

odbaeni odnosno otputeni, jedino rjeenje je modificiranje strukture tako da ona

odgovara mogunostima, stavovima i ogranienjima pojedinaca. Iako moe izgledati kao

da to modificiranje predstavlja organiziranje s obzirom na ljude, u ovom se sluaju

organizira prvenstveno s obzirom na ciljeve koje treba postii i aktivnosti koje treba

poduzeti, a tek zatim unositi modifikacije s obzirom na ljudski kadar. Prema tome, kada

god doe do promjena u kadrovima, naela e biti manje ugroena ukoliko postoje planovi.

4.4. Utjecaj voe na organizacijsku kulturu

Organizacijska kultura je opi obrazac ponaanja, zajednikih uvjerenja i vrijednostinjihovih pripadnika. Menaderi, osobito vrhovni (top) menaderi, stvaraju klimu u

poduzeu. Njihove vrijednosti utjeu na usmjerenost tvrtke. Iako se izraz vrijednost

razliito koristi, u ovom sluaju se moe definirati kao prilino trajno uvjerenje o tome to

je ispravno a to nije, uvjerenje koje usmjerava akcije i ponaanje zaposlenih pri postizanju

ciljeva organizacije. Moe se rei da vrijednosti tvore ideologiju koja proima

svakodnevno donoenje odluka. Mijenjanje kulture je dugotrajan proces koji traje

godinama. Zahtijeva mijenjanje vrijednosti, simbola, mitova i ponaanja. Moe bitipotrebno prvo razumjeti staru kulturu, prepoznati poeljnu potkulturu u organizaciji i

nagraditi one koji je implementiraju odnosno provode u ivot. Glavni izvrni dunosnici

moraju simbolizirati kulturu koju ele promicati kako bi ona bila to prije shvaena i

prihvaena.

15


16/21

5. REINENJERING I ORGANIZACIJA KOJA UI

U dananjoj svjetskoj ekonomiji, koja pod utjecajem globalizacije iri trita, ali i

pribliava konkurenciju, mnoge tvrtke trae naine kako poveati uinkovitost, a smanjititrokove poslovanja. Osnovni korak koji je potrebno poduzeti je kompletna transformacija

sadanjeg, postojeeg stanja (reinenjering) i prelazak u "organizaciju koja ui".

U ekonomiji, gdje je i ono to je sigurno nesigurno, jedina prednost je znanje. Svaka

organizacija mora znati primijeniti to znanje i kod provoenja promjena, pogotovo onih

velikih i za organizaciju presudnih promjena, odnosno treba znati kada treba provesti

promjene jer nisu sve promjene dobre za organizaciju. esto se dogaa da nove promjene

uzrokuju velike tete u organizaciji.

5.1. Reinenjering poslovnih procesa

Reinenjering i reinenjering poslovnih procesa jedna je od mogunosti organiziranja i

upravljanja poslovnim sustavom putem poslovnih procesa, njihovog preoblikovanja i

informatizacije u cilju postizanja to veih poslovnih uinaka.7

Reinenjering se moe opisati kao temeljito redefiniranje i korjenito preoblikovanje

poslovanja radi poboljanja kljunih parametara (rok, cijena, kvaliteta). Reinenjering je

poslovni trend kojeg je korisno slijediti jer u sebi sintetizira mnoge novije menaderske

spoznaje. Opisuje odreeni postupak za temeljitu promjenu poduzea. To je promjena

razmiljanja i radikalna reorganizacija poduzea ili znaajnih proizvodnih procesa. Sve to

rezultira poboljanja u mjerljivim veliinama glede trokova, kvalitete, servisa i vremena.

Za pojam reinenjering danas se koriste razliiti termini (ovisno o literaturi) kao to su:

business process reingineering (BPR)

preoblikovanje poslovne tehnologije (PPT)

inenjering poslovnih procesa (IPP)

unapreenje poslovnih procesa (UPP)

business process improvement (BPI).

7

Lamza Maroni, M., Glava, J.: Poslovno komuniciranje, Studio HS Internet, Ekonomski fakultet uOsijeku, Osijek 2008., str. 192.

16


17/21

Iz navedenih definicija reinenjeringa, mogu se izdvojiti etiri kljune rijei koje opisuju

glavne karakteristike reinenjeringa, a to su:

TEMELJNI znai promjena odgovora na pitanja tko smo mi, zato radimo to to

radimo i zato radimo na nain na koji radimo

RADIKALAN znai poevi od korijena, redizajniramo postojeu strukturu i

organizacijske procedure, te izmiljamo potpuno nove putove za ostvarenje posla, u

procesu preustroja odbacujemo sve postojee naine rada i stvaramo nove

DRAMATIAN eli se naglasiti da se u reinenjeringu poslovnih procesa ne

moemo zadovoljiti nekim sitnim i malim poboljanjima (sitnim postocima

poboljanja), ve nam reinenjering treba za dramatine i temeljite promjene

PROCESI poslovni proces se definira kao skup aktivnosti koji uzima jedan ili

vie vrsta inputa i stvara output koji je od neke vrijednosti kupcu, pod

reinenjeringom se smatra redizajn poslovnog procesa.

Preustroj poslovnih procesa provodi se u nekoliko faza:

POKRETANJE PROJEKATA: prvo se treba utvrditi potreba za reinenjeringom i

daje se prijedlog provedbe, prva faza je jasno definiranje vizije o tome to se njimeeli postii, a za uspjeh reinenjeringa potrebno je imati jasnu viziju i ciljeve

RAZUMJEVANJE PROCESA: u drugoj fazi vri se mjerenje organizacijskog

sustava tj. radi se usporedba s drugima i to najboljim poduzeima i njegovo

modeliranje, proces modeliranja vrlo je bitan za reinenjering jer na temelju modela

moemo bolje razumjeti poslovni proces

OBLIKOVANJE NOVIH PROCESA: da bismo postigli eljeno poboljanje,

potrebno je pristupiti inoviranju poslovnih procesa (zahtjeve iz prve dvije faze,prenijeti u model novih procesa koji e biti uinkovitiji od dosadanjih), sva

mogua rjeenja proizala iz ove faze treba vrednovati (ocijeniti), iz ega je vidljiva

snaga simulacija

PRIJELAZ NA NOVA RJEENJA: kada je novo rjeenje gotovo treba ga jo

doraditi u detalje i isplanirati proces transformacije starog modela procesa u novi,

nakon toga potrebno je praenje poslovnih procesa koji su se reinenjeringom

redizajnirali.

17


18/21

Reinenjering poslovnih procesa ne provode tvrtke, ve ljudi. Kljuan uspjeh ovog

pothvata je nain kojim tvrtke odabiru i organiziraju ljude koji provode reinenjering.

Razlozi koji uvjetuju potrebu za reinenjeringom su brze promjene, zahtjevniji kupci iotrija konkurencija.

Organizacijska struktura koja se pojavljuje sama po sebi je procesna i timska organizacija.

U njoj su formirani krozfunkcijski timovi (koriste se isti ljudi na vie projekata),

organizacijske strukture postaju fleksibilne i inovativne. Svaka kompanija koja odgovara

na poslovne izazove mora se mijenjati, restrukturirati, reorganizirati i redizajnirati. Na

dananjem tritu koje se sve vie globalizira prisutna je i sve otrija konkurencija. Svakakompanija, koja eli opstati na tritu i smanjiti trine nesigurnosti i neizvjesnosti, treba

provoditi stalne promjene. Razlozi za provoenje reinenjeringa su postizanje vee

konkurentnosti kompanije, u smislu da ona postane to bolja ("best in class").

U svakom biznisu, kupac je sredite oko kojeg se sve vrti. Dakle, orijentiranost kupcu

postaje glavni cilj budui da je za svaki proizvod stvorena svjetska konkurencija. Na

primjer, za prodaju preko Interneta sasvim je svejedno gdje se ta prodaja nalazi, ve je

bitna dostupnost bilo kojem kupcu.

Za uspjean preustroj poslovnih procesa od velike je vanosti i informacijska tehnologija,

jer bez nje reinenjering danas ne bi bio ni mogu. Informacijska tehnologija u velikoj

mjeri poboljava poslovne procese jer se pomou nje mogu obavljati razni sloeni zadaci

na mnogo efikasniji nain nego da se to radi runo. Organizacije koje ne prate razvoj

informacijske tehnologije, a ele poveati svoju konkurentnost na tritu, nai e se u

razvojnim problemima, te ostvariti suprotan efekt.

S reinenjeringom je kao sa ahom: klju uspjeha je znanje i sposobnost, a ne srea. Ako se

znaju pravila i izbjegavaju pogreke, vrlo je vjerojatno da e se uspjeti. U reinenjeringu se

ponavljaju iste pogreke, a prvi korak prema uspjehu je prepoznavanje i izbjegavanje tih

uobiajenih pogreaka.

18


19/21

5.2. Organizacija koja ui

Organizacija koja ui je organizacija koja je shvatila da uenje i novo znanje postaju klju

uspjeha, a obrazovanje krucijalno za budue bogatstvo. Pojmovi "kompanija koja kreira

znanje" (knowledge creating corporation), odnosno "uee organizacije" (learning

organization) izraavaju odnos suvremenih uspjenih kompanija prema znanju i

obrazovanju zaposlenih. Jo jedan naziv za takvu organizaciju je "organizacija temeljena

na znanju" (knowledge based organization).

Organizacija koja ui nije puka suma onoga to su njeni pojedinci nauili. Uenje mora biti

vie zajedniko i iskoriteno kroz promjene u organizaciji koje su reakcija na promjene u

okolini. Ako su ljudi u interakciji s okolinom nauili neto, ali organizacija se nijepromijenila i nije iskoristila to znanje u novoj situaciji, onda organizacija nije nauila.

Postoji zatvorena povratna veza izmeu uenja pojedinca i organizacije: pojedinci svojim

uenjem utjeu na promjene u organizaciji koja stvara nove norme, strategijske vrijednosti

i prioritete i tako utjee na pojedince da nastave uiti. Ako se organizacija prilagodi

zahtjevima i ako se moe nazvati organizacijom koja ui, onda to postaje poetnom

tokom za upravljanje znanjem.

Kako postati organizacija koja ui? Prije svega potrebno je istai da je vodstvo ono koje

moe preobraziti organizaciju u organizaciju koja ui. Pod vodstvom se podrazumijeva i

uloga menadera na svim razinama i neformalne voe (neformalne organizacije). Voama

mora biti jasno koji cilj se eli postii i moraju imati pozitivan stav prema promjenama

koje su nune kako bi se on postigao. Voe postaju uitelji i pomagai koji razvijaju

horizontalnu komunikaciju.

Horizontalna komunikacija nastoji biti mrena, timski se odluuje i timski se radi te setimski preuzima odgovornost. Prirodan rezultat toga je i da se kontrola pomie od

menadera prema nemenaderima. Ovime se ne gubi utjecaj menadera kao ni njihova

pozicija oni i dalje dre smjernice organizacije, ali ih ne kontroliraju sami ve im drugi

pomau.

19


20/21

6.ZAKLJUAK

Na kraju ovog seminarskog rada mogu zakljuiti da se organizacija bavi ljudima i njihovim

odnosima odnosno bavi se povezivanjem ljudi i sredstava. Takoer ureuje, uspostavlja iodrava hijerarhijske odnose unutar poduzea.

Planiranje organizacijske strukture olakava utvrivanje buduih kadrovskih potreba i

neophodnih programa obuke. Poduzee ne moe mudro odabrati i obuiti ljude ako ne zna

koje e menaderske kadrove trebati i s kojim iskustvom. Organizacijsko planiranje moe

razotkriti slabosti. Dvostruko obavljanje istih poslova, nejasne linije ovlasti, preduge linije

komuniciranja, previe formalnosti i zastarjeli nain rada sve se to najbolje uoava

usporedimo li eljenu i stvarnu organizacijsku strukturu.

Da bi suvremene tvrtke mogle opstati na tritu, odnosno biti korak ispred svoje

konkurencije nuno je da provode reinenjering poslovnih procesa, odnosno da temeljito

preoblikuju svoje poslovanje. Takoer, vrlo je bitno da reinenjering povezuju sa znanjem,

te da se oslone na to znanje jer je ono stvarno instrument bez kojeg se danas ne moe.

Ukoliko organizacije posjeduju znanje stei e mo koja e im pomoi da steknu odreenu,

vrlo znaajni i za njih nedvojbeno potrebnu prednost pred drugima.

Jasno je da provoenje reinenjeringa i prelazak na organizaciju koja ui iziskuje velike

trokove, meutim mnoge tvrtke su primjer da im se taj troak isplatio. Naravno, prije nego

se krene u takav pothvat nuna je temeljita priprema, odnosno izrada skice kako bi

organizacija trebala izgledati nakon preoblikovanja kako bi se vidjelo isplati li se uope

krenuti u takav veliki projekt.

20


21/21

7. LITERATURA

1. Siropalis, C. Nicholas: Menadment malog poduzea, Mate, Zagreb, 1995.

2. Turkalj .: Osnove organizacije praktikum, Ekonomski fakultet u Osijeku,

Osijek, 2010.

3. Pfeifer S.: Menadment, Ekonomski fakultet u Osijeku, Osijek, 2006.

4. Lamza Maroni, M., Glava, J.: Poslovno komuniciranje, Studio HS Internet,

Ekonomski fakultet u Osijeku, Osijek 2008.

5. http://hr.wikipedia.org/wiki/WWW
http://hr.wikipedia.org/wiki/WWWhttp://hr.wikipedia.org/wiki/WWW

Documents

Suvremeno organiziranje i važnost planiranja u organizaciji