11. Organiziranje

8/3/2019 11. Organiziranje

http://slidepdf.com/reader/full/11-organiziranje 1/42

11. Sustav organiziranja i organizacijskestrukture

12./15.. 04. 2005.

Predavanje iz Osnova menadžmentaD. Čičin-Šain 1

SUSTAV ORGANIZIRANJA I

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Predavanje iz Osnova menadžmenta

organizacija se definira kao svjesno udruživanje ljudikojima je cilj da odgovarajućim sredstvima ispuneodređene zadatke s najmanjim mogućim naporom i tona bilo kojem područ ju društvenog života

pojam organizacija se koristi za označavanje:- procesa organiziranja

- rezultata organiziranja

- organizacije kao poduzeća ili ustanove

- znanstvene discipline




12./15.. 04. 2005.


zajedničko svim različitim poimanjima organizacije jeda je to svjesno povezivanje i međusobno usklađivanjeskupine ljudi koji odgovarajućim materijalnim resursimaostvaruju postavljene ciljeveorganizacija rada se definira kao svjesna čovjekovaaktivnost kojom se usklađuju svi činitelji proizvodnjezbog postizanja optimalnih rezultata radamenadžerski pristup organiziranju proizlazi iz određenih

ciljeva i izabrane odgovarajuće strategijie za njihovoostvarenje⇒ organizacija rada je pri tome instrument,odnosno najvažniji činitelj za ostvarenje menadžerskihciljeva

Projektiranje organizacije

proces projektiranja organizacije je proces kojim setvori optimalna organizacijska struktura i postavljaju

potrebne odgovornosti i autoritet menadžmentasvakog sastavnog dijela unutar strukture da bi se

najbolje ostvarili ciljevi organizacijeM. Buble definira projektiranje organizacije kao proces izgradnje organizacijske strukture, utvr đivanjaorganizacijskih postupaka i primjene organizacijskihsredstavaosnovni zadatak projektiranja organizacije vidljiv jeiz sljedeće sheme⇒




12./15.. 04. 2005.


Predmetni tijek i sadržaj projektiranja

organizacije

projektiranje organizacije osigurava⇒a) ostvarenje sklada između organizacijskih sredstava i

ljudi kako bi se ostvario optimalan rezultat b) ostvarenje interesa svih zaposlenih po hijerarhijskim

interesnim grupamac) ostvarenje preduvjeta za efikasno rukovođenjed) ostvarenje preduvjeta za efikasno upravljanje




12./15.. 04. 2005.


Proces organiziranja

menadžer kod projektiranja organizacije mora bitisvjesan svih mogućih otpora koji se mogu pojaviti izokruženja tijekom realizacije projektiraneorganizacije⇒ stoga mora unaprijed definirati takvemoguće otpore te osigurati strategiju provođenjakojom će se eventualne promjene ublažiti i umanjitiotpori na realizaciju projekta

tijekom implementiranja projektirane organizacije potrebno je stalno pratiti promjene iz okruženja

Planiranje organizacijske promjene




12./15.. 04. 2005.


Faze procesa projektiranja organizacije

Formalna i neformalna organizacija

formalna organizacija je formalno uspostavljenaorganizacijska struktura koja je nastala kao rezultat

procesa organiziranja na temelju unaprijed utvr đenograsporeda poslova i sustava međusobnih veza u

poduzeću

propisana je i službeno utvr đenaformalnom organizacijom se:

- utvr đuju, opisuju i povezuju poslovi koje treba obaviti- spajaju čimbenici proizvodnje- određuje odnos izvršnih i rukovodećih ljudi u poduzeću- propisuju pravila i norme ponašanja u poduzeću




12./15.. 04. 2005.


neformalna organizacija je stvarna organizacija kojanastaje spontano u procesu proizvodnje, odnosnotijekom funkcioniranja formalne organizacijskestruktureu trenutku formiranja organizacijske strukture one suidentične, ali vremenom dolazi do razdvajanja

pri tome formalna organizacija treba biti fleksibilna i prihvaćati kreativna ponašanja i sve strukture koje pri

tome nastaju potrebno je stalno provoditi postupak prilagođavanjaformalne strukture stvarnoj

Odnos formalne i stvarne organizacije




12./15.. 04. 2005.


neformalna organizacija se može definirati kao skuprelativno trajnih odnosa među ljudima u organizacijikoji su se razvili tijekom njihovog zajedničkog rada, adjeluju na formalne ciljeve u organizacijičesto se pojam neformalne organizacije veže uz neštonegativno, što ne bi trebao biti slučaj, osim ako seciljevi užih neformalnih grupa u poduzeću nalaze usuprotnosti sa ciljevima i interesima poduzeća u cjelini

na sljedećoj slici je vidljiva isprepletenost formalnih ineformalnih grupa u poduzeću⇒

Formalna i neformalna organizacija i njihove

grupe




12./15.. 04. 2005.


Metode organizacije

niz tehnika i metoda kojima se izrađuju organizacijskestrukture možemo podijeliti na opće i posebneOPĆE METODE ORGANIZIRANJA rješavaju

probleme koji se odnose na organizaciju poduzeća kaocjeline ili nekog njegovog dijelau opće metode ubrajamo:

1. analitičke metode temeljene na analizi rezultata poslovanja preko raznih indikatora

2. analitičke metode temeljene na ispitivanjufunkcioniranja elemenata poslovanja

3. kompleksna analitička metoda4. metoda procesnih funkcija5. grafičko-matrične metode6. kompleksna matrična metoda

analitička metoda temeljena na analizi rezultataposlovanja preko raznih indikatora se temelji načinjenici da efikasnost poslovanja ovisi o stupnjuiskorištenosti kapaciteta, ekonomiji trošenja faktora

proizvodnje te o vremenu angažiranja obrtnog kapitala

svi navedeni indikatori utječu na način organiziranja poduzećaanalitička metoda temeljena na ispitivanjufunkcioniranja elemenata poslovanja temelji se na

pretpostavci da svako poduzeće mora posjedovatiodgovarajuće komponente u procesu reprodukcije




12./15.. 04. 2005.


u prolasku tih komponenti kroz proces reprodukcijedolazi do određenih promjena koje se ocjenjujuocjenama od 0 (stihija) do 3 (postupci se izvršavaju

prema propisanim pravilima, izvršava ih točnoodređena osoba te se provodi priprema i kontrola)

zbroj dodjeljenih ocjena upućuje na sljedeće:

- od 1 do 34 slaba organizacija

- od 35 do 59 dobra organizacija- od 60 do 74 vrlo dobra organizacija

- od 75 do 84 odlična organizacija

kompleksna analitička metoda predstavljakombinaciju analitičkih metoda s namjerom dakvantitativnim određivanjima izvrši ocjenjivanje

postojeće i projektiranje nove organizacije

metoda procesnih funkcija temelji se na prethodnoj stim da uvodi procesne funkcije kao važan diomenadžmenta (evidentiranje, obavještavanje,kontroliranje, analiziranje, odlučivanje, planiranje,usklađivanje, organiziranje i izvođenje)




12./15.. 04. 2005.


grafičko-matrične metode predstavljaju instrument zarazgraničenje nadležnosti i odgovornosti između pojedinihorganizacijskih jedinica te pojedinih radnih mjesta unutar tih

jedinicanajpoznatije među njima su:

- tabele podjele aktivnosti⇒ grafički prikaz aktivnosti pojedinihradnih mjesta unutar jedne organizacijske jedinice

- funkcijski dijagrami⇒ prikazuju sve nositelje zadataka ponjihovom hijerarhijskom položaju

- linearni grafikoni odgovornosti⇒ sličan je funkcijskom, ali sedijeli na vertikalan i horizontalan- dijagramska metoda organizacije⇒ prikazivanje organizacijskih

odnosa na način da se povezuju poslovi i radna mjesta

kompleksna matrična metoda se temelji naraščlanjivanju cjelokupnog poslovanja i matrično-grafičkom reguliranju odnosa među nositeljima poslova

POSEBNE METODE ORGANIZIRANJA su

namijenjene rješavanju pojedinačnih organizacijskih problema (jedno radno mjesto ili jedno funkcijsko područ je)

velik broj tih metoda spada i u područ je operacijskihistraživanja




12./15.. 04. 2005.


Organizacijska struktura poduzeća

organizacijska struktura je uži pojam od organizacijeorganizacijska struktura je sustav odnosa među ljudimaradi izvršavanja određenih zadataka i to je najvažnijidio svake organizacijeorganizacijska struktura je sveobuhvatnost veza iodnosa između svih činilaca proizvodnje i poslovanja,kao i sveukupnost veza i odnosa unutar svakog

pojedinog činioca posebno

menadžeri provode konstantno usklađivanjeorganizacijske strukture, kako bi se postigaomaksimalana učinak uz što manju upotrebu resursa

na oblikovanje organizacijske strukture poduzeća utječecijeli niz čimbenika, čiji su utjecaji međusobno različiti,te ih menadžer sve mora poznavati kako bi ocjenionjihov intenzitet i predvidio dominantne utjecaje naformiranje organizacijske strukture u nekom budućem

vremenusvi se čimbenici koji utječu na oblikovanjeorganizacijskih struktura mogu podijeliti u dvije osnovneskupine:

1. vanjske čimbenike⇒ njima se poduzeće mora prilagođavati

2. unutarnje čimbenike⇒ na njih poduzeće može utjecati




12./15.. 04. 2005.


Unutarnji č imbenici organizacijske strukture

svaki se čimbenik mora analizirati zasebno, ali u sprezisvi čimbenici zajedno rezultiraju sinergijskiu kreiranju nove organizacijske strukture menadžerimoraju poći od sljedećih pretpostavki⇒

- svi čimbenici u organizaciji uzajamno djeluju jedan nadrugoga i međusobno su povezani

- utjecaj barem jednog čimbenika može određivati izbor organizacijske strukture, ali potpuna promjena jednogili više čimbenika može postojeću strukturu promijenitiili čak poništiti

u izboru organizacijske strukture menadžment mora poćiod čimbenika čiji je zbroj pozitivnih rezultata najvećiunutarnje čimbenike koji djeluju na organizacijskustrukturu poduzeća možemo sintetizirati u sljedeće:

1. ciljevi i strategija poduzeća2. zadaci poduzeća i tehnologija poduzeća3. veličina poduzeća4. kadrovi poduzeća5. struktura proizvoda i usluga6. lokacija poduzeća




12./15.. 04. 2005.


1. ciljevi i strategija⇒određuju budućnost poduzeća te moraju biti u funkcijinjegove cjelineu skupini istih poduzeća najuspješnije će biti ono kojeima razvijenu uspješnu strategiju, čime lakše odabireciljeve i gradi sve bolju i skladniju organizacijskustrukturu⇒ ispravno postavljena strategija olakšavaizbor ciljeva, određivanje potrebne tehnologije,

određivanje potrebnih kadrova i menadžmenta itd.2. zadaci i tehnologija poduzeća⇒

zadaci podrazumijevaju pretvaranje ciljeva poduzeća udnevne obveze

zadaci jasno određuju:- nositelje izvršenja zadatka- strukturu menadžmenta- vrijeme izvršenja- troškove- lako i jasno predvidive rezultate

što su zadaci složeniji, složenija je i menadžerskastruktura, te je potrebna modernija tehnologijatehnologiju možemo definirati kao način da se neštouraditražena tehnologija zahtijeva i odgovarajuću razinuorganizacijske strukture na koju imaju utjecaja i drugičimbenici, pa i sami menadžment




12./15.. 04. 2005.


tehnologija i menadžment su uzajamno povezani velikim brojem veza i stalno se međusobno usklađujutehnologija utječe na organizacijsku strukturu, ali vrijedii obrnuto⇒ viši stupanj tehnološke opremljenosti traživiši stupanj demokratizacije u procesu rada idemokratsku organizacijsku strukturu

3. veličina poduzeća⇒veličina je najlakše mjerljiv ali najteže promijenjivelement organizacijekod malih poduzeća dovoljne su niže razine organizacije,

bez visoke tehnologijekod velikih poduzeća nužna je “duboka” razinaorganizacije s visokim stupnjem informatičkeopremljenosti i automatizacije

4. kadrovi⇒kadrovi često nisu isprofilirani prema potrebamaorganizacije, što je velika greškakadrovi često sudjeluju u oblikovanju neformalneorganizacije koja može biti značajnija od formalne

struktura menadžmenta čini ukupnost, odnosno strukturukadrova u cijelom poduzeću⇒ stoga su znanje isposobnosti menadžmenta i uspješnost rukovođenjastupovi organizacijske strukture

5. struktura proizvoda i usluga⇒središte poslovnih aktivnosti je proizvodnja proizvoda ili

pružanje usluga od kojih se ostvaruju prihodi i krajnji cilj postojanja svakog poduzeća - profit




12./15.. 04. 2005.


o vrsti proizvoda ili usluge, kvaliteti i kvantiteti, ovisiorganizacija poduzeća⇒ proizvode i usluge se najčešćemože podijeliti na osnovne, pomoćne i ostale, a njihovmeđusobni odnos bitno utječe na organizacijskustrukturu

6. lokacija poduzeća⇒lokacija je prostor na kojem se poduzeće smjestilo i nakojem obavlja svoju djelatnostna lokaciju se može samo ograničeno djelovati, ali ju se

zato mora stalno uvažavatilokacija utječe na izbor i dostupnost kadrova, dostupnostostalih resursa, prometnu povezanost s potražnjom,cijenu zemljišta, dostupnost infrastrukture itd.

Vanjski č imbenici organizacijske strukture

vanjske čimbenike menadžement treba upoznati i njimase prilagoditivanjske čimbenike nazivamo okruženjemokruženje utječe na organizaciju poduzeća, ali i svako

pojedino poduzeće svojom organizacijom utječe na

okruženjeako je okruženje nestabilno poduzeće će morati češćemijenjati i usklađivati svoju organizacijsku strukturu⇒takvom okruženju odgovaraju decentralizirani oblicioranizacijske struktureako je okruženje stabilno poduzeće se sporije mijenja temu više odgovaraju centralizirani oblici organizacije




12./15.. 04. 2005.


u vanjske čimbenike koji utječu na organizacijskustrukturu ubrajamo:

1. društveno-političko i pravno okruženje2. integracijske procese u grani3. gospodarska infrastruktura4. tržište5. razvoj znanosti i tehnologije

do optimalne organizacije može se doći samo poštujući

sve čimbenike i tražeći njihov sklad u realizaciji postavljenih ciljeva poduzeća

Elementi organizacijske strukture

u najširem smislu organizacijska struktura ima petosnovnih elemenata:

1. operativni dio kojeg čine svi zaposlenici2. strateški dio kojeg čine vrhovni menadžeri3. srednji dio kojeg čini srednja razina menadžmenta4. tehnostruktura koju čine stručnjaci s posebnim

znanjima i vještinama, a često se nalaze izvan formalnestrukture

5. štabno osoblje koje podržava menadžmentkoordinacija svih zadataka poduzeća, njegovihsredstava, ljudi i predmeta rada moraju biti usklađeni islijediti vremenski redosljed obavljanja poslova




12./15.. 04. 2005.


Mintzbergova organizacijska struktura poduzeća

elementi organizacijske strukture većine poduzeća mogu biti određeni sljedećim skupinama:

1. organizacijom materijalnih čimbenika proizvodnje2. organizacijom ljudskog čimbenika3. organizacijom raščlanjivanja zadataka

4. organizacijom upravljanja i menadžmenta5. organizacijom vremenskog redoslijeda odvijanja poslova




12./15.. 04. 2005.


Vrste organizacijskih struktura

pod vrstama organizacijskih struktura poduzećasmatraju se načini provođenja unutarnje podjele rada u

poduzeću i formiranje nižih organizacijskih jedinica posvim razinama poduzećaniže organizacijske jedinice se najčešće nazivajuodjelima, sektorima, divizijama, službama i sl.vrste organizacijskih struktura razlikuju se međusobno

po različitim načinima povezivanja odnosno grupiranja poslova koje treba obaviti u poduzeću, te na toj osnovi

formiranim užim i širim organizacijskim jedinicamasuvremeni menadžment preferira organizacijskestrukture koje je moguće brzo prilagoditi promjenamakoje stalno nastaju u okruženju

u skladu s tim, organizacijske strukture se dijele na:1. klasične, neprilagodljive ili neorganske⇒ osnovna, funkcijska i

divizijska2. neoklasične, poluprilagodljive i poluorganske⇒ projektna,

matrična3. moderne, prilagodljive ili organske⇒ procesna, mrežna

organizacijske strukture su se razvijale kroz povijest pod sljedećim pretpostavkama i uvjetima koji utječu na njihovu moć prilagođavanja:

- koja okolina ih okružuje- koji su ciljevi koje moraju ostvariti- odgovornost organizacijske strukture- poticaj organizacijske strukture- poslovna kultura organizacijske strukture (prednosti)- glavni problem organizacijske strukture (nedostaci)




12./15.. 04. 2005.


Razvoj organizacijske strukture

Opći pristup mehanič kim organizacijskim

strukturama

mehaničke organizacijske strukture su horizontalno diferencirane,vladaju kruti hijerarhijski odnosi, uglavnom imaju veliki brojrazina te se teško prilagođavaju, vlada visok stupanj formalizacije,uključujući i kanale distribucijedužnosti menadžera su fiksne i u pravilu daju dobre rezultate uopćim i stabilnim uvjetima




12./15.. 04. 2005.


Opći pristup organskim organizacijskim

strukturama

nizak stupanj horizontalne diferencijacije, vertikalna ihorizontalna suradnja, fleksibilne dužnosti, nizak stupanjformalizacije, neformalni kanali distribucije, decentraliziranaovlaštenja kod odlučivanja, visok stupanj prilagodljivosti

Klasič ne organizacijske strukture

vezane su za hijerarhijske modele iz vremenaindustrijalizacijeimaju najveći mogući broj razina, nisu prilagodljive, aodgovornost je hijerarhijskasve organizacijske strukture koje spadaju u klasične su

pratile razvoj masovne proizvodnje, od općih ilipočetnih struktura do složenih funkcionalnih koje su

primjenjive u velikim poduzećimakada se više objekata ili više djelatnosti organizira uistom poduzeću ili kada se poduzeće prostorno širi

primjenjive su divizijske strukture




12./15.. 04. 2005.


Oblik poč etne (primitivne) organizacijske

strukture

obilježja početne strukture⇒a) vrlo plitka hijerarhija zbog malog opsega zadatka

b) stabilna je i jednostavna, odgovara obiteljskimgospodarstvima

c) menadžer je u pravilu i vlasnik, te snosi odgovornostd) sigurnost je vezana za obitelj, a tako i raspodjela dobitie) poslovna kultura odražava uređene obiteljske odnose te

su promjene male ili nemogućef) odnos je birokratski s najnižim stupnjem utjecaja na

demokratizaciju




12./15.. 04. 2005.


podjela rada u poduzeću, grupiranje i povezivanje poslova, kao i formiranje organizacijskih jedinica seobavlja prema odgovarajućim poslovnim funkcijama u poduzeću poslovne funkcije se mogu definirati kao skup povezanih poslova kojima se najsvrsishodnije obavlja posebanzadatak hotelskog poduzeća s ciljem stvaranja proizvodaili usluge

grupiranje poslova se obavlja tako da se najprijeformiraju manje jedinice, one se povezuju u veću grupu,one opet u veću grupu dok se ne dođe na najviše razine⇒ tako formirane jedinice imaju svoj rang u hijerarhiji

poduzeća

Funkcionalna organizacijska struktura

s aspekta veličine poduzeća funkcijske organizacijskestrukture se mogu podijeliti na:

a) osnovne b) standardne

c) prijelazneosnovni oblik funkcijske organizacijske strukture pogodan je za manja poduzeća i ona koja nisu prostornodisperziranastandardna struktura je karakteristična za veća poduzeća iona koja su prostorno disperzirana, odnosno podijeljenau profitne centre ili sektore

prijelazni oblik je primjenjiv u velikim i složenim poduzećima s većim brojem profitnih jedinica




12./15.. 04. 2005.


Osnovni oblik funkcijske organizacijske strukture

Oblik standardne organizacijske strukture




12./15.. 04. 2005.


Prednosti i nedostaci funkcijske organizacijske

strukture

karakterizira formiranje organizacijskih jedinica saspekta objekta pri čemu objekt može biti proizvod,usluga, proizvodna jedinica, program, geografsko

područ je

grupiranje se vrši prema proizvodima ili uslugama,formiranjem samodovoljnih jedinica, divizija kojima sedodjeljuju funkcijski odjelidivizijska organizacijska struktura se najčešće javlja kao:

1. predmetna (proizvodna ili uslužna) organizacijskastruktura

2. teritorijalna (geografska) organizacijska struktura

Divizijska organizacijska struktura




12./15.. 04. 2005.


predmetna organizacijska struktura podrazumijevagrupiranje pojedinačnih zadataka u takve organizacijske

jedinice koje su usmjerene na stvaranje jedne vrste iliskupine proizvoda ili uslugaovo potiskuje u drugi plan funkcijska područ ja koja nisuništa manje bitna od proizvodnje uslugateritorijalna organizacijska struktura karakteriziragrupiranje zadataka prema geografskom područ ju⇒ sve

se aktivnosti jednog područ ja grupiraju u jedinstvenudiviziju u kojoj će biti uključene sve funkcije nužne za

proizvodnju ili pružanje usluga

Predmetna divizijska organizacijska struktura




12./15.. 04. 2005.


Teritorijalna divizijska organizacijska struktura

Prednosti i nedostaci divizijske organizacijske

strukture




12./15.. 04. 2005.


klasične strukture su se, zbog svoje jednodimenzionalnosti slabo prilagođavale svesloženijim uvjetima poslovanja, te su ih nužnonasljedile dvodimenzionalne strukture, s manjerazina menadžmentau neoklasične organizacijske strukture ubrajamomatričnu i projektnu strukturu

Neoklasične organizacijske strukture

procesom križanja funkcijskih i divizijskihorganizacijskih struktura stvaraju se “hibridne”organizacijske strukture sa ciljem eliminiranja svihnjihovih slabosti i naglašavanja svih prednosti

da bi uvođenje matri

čne organizacijske strukture biloopravdano potrebno je da postoje određeni uvjeti:

1. potreba za podjelom istih resursa između dvije ili više proizvodnih linija

2. potreba stvaranja dvostruke strukture (povećanjekvalitete proizvoda ili usluge je nužno uskladiti sfinancijskim mogućnostima

Matrična organizacijska struktura




12./15.. 04. 2005.


3. visok stupanj međuzavisnosti svih odjela u poduzećuuz visok stupanj obrade informacijau matričnoj strukturi jedan zaposlenik ima dva šefa⇒ dualnost nadređenihdvije su osnovne skupine menadžera:

a) menadžer proizvoda na čelu divizijske strukture b) funkcijski menadžer odgovoran za ljudske i

materijalne resurse istih poslova i nalazi se na čelufunkcijske strukture

jednim imenom se menadžer profitne jedinice imenadžer poslovne funkcije naziva matričnimmenadžerom

Matrič ni oblik organizacijske strukture




12./15.. 04. 2005.


Prednosti i nedostaci matrič ne organizacijske

strukture

javila se sredinom 60-tih godina prošlog stoljećakao moguće rješenje u vođenju velikihinvesticijskih projekata (vojna industrija, projektiApollo i Gemini)

služi kao model za organizaciju poslovnih zadatakakoji nisu trajnog karaktera bit je da se projekt izvede, koristeći najboljekadrove u okruženju za rješenje najsloženijihzadataka ili onih koje nitko ranije nije rješavao⇒troškovi, kvaliteta i vrijeme potrebno za izvršenjezadataka su unaprijed utvr đenikad je projekt završen, tim se raspušta

Projektna organizacijska struktura




12./15.. 04. 2005.


projekti se mogu pojavljivati rijetko, povremeno ilistalno te razlikujemo dvije vrste projekata:

- jednokratni, koji se javljaju jednom ili rijetko i u istomobliku⇒ vode ih nestalni timovi

- projektni procesi su projekti koji se javljaju više putauzastopno, slični su po načinu izvođenja i vode ihstalni timovi

projektna organizacijska struktura nikad nije osnovna,već je dodana osnovnojsam model projektne organizacijske strukture ovisi oveličini i složenosti projektavoditelj projekta je odgovoran vrhovnommenadžmentu, a naziva se projekt menadžer

on ima ulogu koordinatora između svih funkcijskihorganizacijskih jedinica koje time dobivaju novognadređenog, ali samo u domeni projekta

projektni menadžment se može definirati kao planiranje, predviđanje, rukovođenje i kontroliranje

resursa poduzeća za vrlo kratko vrijeme trajanja projekta koji predstavlja temelj za izvršenje specifičnihciljeva i zadatakaindividualna projektna organizacijska struktura malomijenja klasičnu jer postojeće službe uz postojećeaktivnosti povremeno podržavaju projekt⇒ pogodna

je za jednostavne i srednje složene zadatke




12./15.. 04. 2005.


Model individualne projektne organizacije

kod razvijenijih i složenijih projekata pogodnija ječista projektna organizacijačlanovi projektnog tima su većim dijelom izdvojeni iz

postojeće organizacijske strukture, privremeno

napuštaju svoje organizacijske jedinice i integriraju seu projektni timnakon što je projekt završen vraćaju se u početnefunkcijske jedinice




12./15.. 04. 2005.


Model č iste projektne organizacije

Prednosti i nedostaci projektne organizacijske

strukture




12./15.. 04. 2005.


izazvane su brzim promjenama suvremenihinformatičkih tehnologija u uvjetima

postindustrijske revolucijetu ubrajamo procesne organizacijske strukturevezane za procese i operacije, te mrežneorganizacijske strukture primjerene za velike

organizacijske sustave

Suvremene organizacijske strukture

zasniva se na resursima kojima se zadovoljavaju potrebe i motivi kupaca koji su se opredijelili zaodređeni program ili proizvod u uvjetima globalnekonkurencije, odnosno dinamičke tehnologije koja sesve brže i brže mijenja te tako stvara kompleksnu

okolinudvije su temeljne odrednice procesnih organizacisjkihstruktura, a to su proces i timproces je skup aktivnosti kojima se uz pomoć visokospecijaliziranih ljudi odgovarajućim metodama isredstvima ostvaruje transformacija svih ulaznihelemenata, stvara proizvod ili usluga kako bi se u

potpunosti zadovoljile sve potrebe ili motivi kupaca

Procesna organizacijska struktura




12./15.. 04. 2005.


menadžerski zadatak se sastoji od velikog brojamenadžerskih aktivnosti definiranih ciljemtakav zadatak se raščlanjuje u niže sastavnekomponente, odnosno poslovne funkcije, a svaka

poslovna funkcija predstavlja skup procesarazlikujemo tri vrste procesa:

1. procesi potpore

2. središnji procesi3. menadžerski procesi

procesi potpore zadovoljavaju interne potrebe(potrebe proizvodnje, potrebe zaposlenika i sl.)središnji procesi određuju rad cijelog poduzeća i okonjih se formiraju timovi

najčešći središnji procesi u poduzeću su planiranje irazvoj proizvoda ili usluga, nabava, prodaja, proizvodnja osnovnih proizvoda ili usluga, proizvodnja pratećih proizvoda ili usluga itd.menadžerski procesi su oni kojima se utječe naskupinu procesa potpore i na sve središnje procese




12./15.. 04. 2005.


voditi proces pretpostavlja određene ovlasti iodgovornosti za izvođenje operacija, ali i unapređenje

procesa procesno formiranu strukturu kao horizontalnuorganizaciju karakteriziraju sljedeća obilježja⇒

- struktura se formira oko procesa rada, a ne oko odjelate su granice između odjela nestalne

- vertikalna hijerarhija je svedena na jednu ili dvijerazine i to samo u funkciji potpore, npr. u financijamaili kadrovima

- menadžerski zadaci se svode na najnižu razinu uobliku multidisciplinarnih timova koji se formirajuoko jednog procesa

- poduzeće je usmjereno kupcu jer su svi procesi

usmjereni zadovoljavanju potreba kupacana ovaj način formirane strukture smanjuju brojhijerarhijskih razina u poduzeću, potiču koordinaciju,ubrzavaju poslovni proces i tok informacija, smanjujutroškove, efikasnije upotrebljavaju resurse i

povećavaju kvalitetu proizvoda i usluga




12./15.. 04. 2005.


tim se može definirati kao skup specijaliziranihizvršitelja koji brojnim poslovnim operacijama i

procesima izvršavaju zadatak prema postavljenimstandardimatimovi u procesnim strukturama su manji,fleksibilniji, promjenjivi i imaju obilježjemultidisciplinarnostisvaki tim sadrži i izvršne i menadžerske funkcije(menadžer trener) te su stoga relativno autonomnitimovi su uvijek sastavljeni od različitih znanja ivještina, a pridodaje se određeni broj izvršitelja zaodređeni broj aktivnosti

Prikaz horizontalnog procesa u funkcijskoj

organizaciji




12./15.. 04. 2005.


timska organizacijska hijerarhija daje prednosthorizontalnim vezama čime se stvara plićaorganizacijska struktura, odnosno sustav kros-funkcijskih timova usmjerenih na proizvod, odnosnokupcatimovi imaju sljedeće karakteristike:

1. tim raspolaže resursima2. tim mora pokriti sve tražene vještine

3. tim je opunomoćen svim ovlastima iz domene zadatkašto znači da ima slobodu planiranja, rješavanja problema u granicama budžeta, kontrole i nadzorarezultata, ali pri tome mora imati potporu drugihtimova koji su im podređeni

Kros-funkcijski oblik formiranja timova u

procesnoj organizacijskoj strukturi




12./15.. 04. 2005.


Prednosti i nedostaci procesne organizacijske

strukture

zasnovana je na samoupravnim timovima isamoupravnim radnicima ali u smislu samouprave dokoje dolazi potpunom primjenom organskih,

prilagodljivih struktura na promjene koje podupiresuvremena informatička tehnologija koja osigurava

povezivanje u različite oblike mreža poznata je u literaturi još kao dinamička mreža,virtualna korporacija, modularna korporacija, “pizza”struktura, paukova mreža, ribarska mreža i klaster organizacijas obzirom na neograničenu mogućnost ulaska i izlaskaiz mreže, još se naziva i “organizacija bez granica”

Mrežna organizacijska struktura




12./15.. 04. 2005.


u pravilu nema strukture, a članovi organizacije moguimati blage hijerarhijske odnoserazlikuju se dva tipa mreža:

1. mrežno zasnovane organizacijske strukture poduzeća2. mrežno zasnovane organizacije

mrežno zasnovane organizacijske strukture poduzećausmjerene su na preoblikovanje strukture poduzećačime dolazi do maksimalne redukcije razina

menadžmenta i informacijskog povezivanja pojedinacai timova u organizacijsku mrežu

tipičan primjer je “ribarska mreža” u kojoj čvorovi predstavljaju timove, a niti koje ih povezuju predstavljaju informatičke vezezahvaljujući informatičkim vezama sa svim drugimtimovima u mreži, kojima se koordiniraju međusobni

odnosi, nema potrebe za menadžerima čiji je zadatak uklasičnim strukturama bila koordinacija rada izmeđurazličitih timova“ribarska mreža” položena na tlo nema hijererhije, aliako se jedan čvor podigne stvara se hijerarhija ispodčvoratakva hijerarhija je privremena, a traje dok je jedan timvodeći u nekom poslu




12./15.. 04. 2005.


Mrežna organizacijska struktura

mrežno zasnovane organizacije su orijentirane na preoblikovanje poduzeća u smislu usmjeravanja svihaktivnosti u kojima poduzeće nije najbolje prema vani(outsourcing), a zadržavanja samo onih u kojima jevodeće, te formiranja transakcijske mreže u kojoj su

povezani resursi različitih poduzeća radi ostvarivanja

zajedničkog zadatkatakvo se poduzeće naziva i virtualno poduzeće jer je prividno, odnosno ne postoji u formalno pravnomsmisluto je nehijerarhijska organizacija nezavisnih poduzećakoji samostalno odlučuju o ulasku u mrežu s drugim poduzećima s kojima razmjenjuju sirovine, materijale,informacije, kadrove, znanja, tehnologiju itd.




12./15.. 04. 2005.


moderno virtualno poduzeće funkcionira na temeljutransakcijske mreže upravljane upotrebom vrhunskihmultimedijalnih i informatičkih tehnologija, anajvažniji sudionici su voditelj mreže, menadžer vodećeg poduzeća i menadžeri poduzeća partneravoditelj mreže izgrađuje i održava strukturu iinfrastrukturu mreže, koordinira rad, dodjeljuje radnezadatke te vrši nadzor nad ispunjenjem ugovornihobvezamenadžer vodećeg poduzeća je često najvažniji akter

jer ukoliko vodeće poduzeće snosi najveći rizik njegove odluke imaju najveću težinumenadžeri poduzeća partnera u mreži participiraju uradu i odlučivanju u skladu s utvr đenim ugovorima, asnaga njihovih odluka zavisi o riziku kojeg su preuzeliugovorom

Moguća struktura virtualnog poduzeća




12./15.. 04. 2005.

Prednosti i nedostaci mrežne organizacijske

strukture

najvažniji razlog umrežavanja organizacija jesmanjivanje razine nesigurnosti u poslovanju i svesloženija i turbulentnija okolinaukoliko je neko poduzeće dovoljno samostalno isnažno da izdrži navedene pritiske nije potrebno da

ulazi u mrežnu organizaciju

Documents

11. Organiziranje