UNIVERZA V MARIBORU, EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR

DELO DIPLOMSKEGA SEMINARJA

ORGANIZACIJSKA STRUKTURA BANK

ORGANIZATIONAL STRUCTURE OF BANKS

Kandidatka: MINA PERNAT Študentka REDNEGA ŠTUDIJA

Številka indeksa: 81649442 Program: VISOKOŠOLSKI STROKOVNI

Študijska usmeritev: POSLOVNE FINANCE IN BANČNIŠTVO Mentorica: dr. MEJRA FESTIĆ

Študijsko leto: 2008/2009

Maribor, 2009

2

PREDGOVOR  Organizacija je za podjetje (banko) zelo pomembna, saj omogoča učinkovito doseganje ciljev. Zgodi se, da je organizacija neustrezna. V tem primeru je najbolj učinkovito, da se organizacija spremeni. Organizacija se lahko spremeni tudi zaradi prilagajanja podjetja (banke) okolju in zaradi težnje po povečanju velikosti organizacije. Organizacija vsake banke je odvisna od delovnega področja, od obsega poslovanja, notranje delitve dela, sredstev, s katerimi banka razpolaga, bančnih običajev, strokovnosti osebja itd. Organizacijo banke lahko delimo, poleg notranje in zunanje organizacije, tudi po: načelu dejavnosti, načelu produkta in regionalnem načelu. Vsaka banka mora opredeliti obseg svojih poslov in njej primerno prilagoditi organizacijsko strukturo. Organizacijska struktura mora biti postavljena tako, da bo banka z njo učinkovito izvajala bančne posle. Poznamo različne vrste organizacijskih struktur (funkcijska organizacijska struktura, divizijska organizacijska struktura, matrična organizacijska struktura, projektna organizacijska struktura), ki so podrobneje opisane v nadaljevanju diplomskega seminarja. Pri oblikovanju organizacijske strukture banke je pomembno, da banka analizira poslovanje banke, to najlažje naredi s SWAT analizo. Predmet proučevanja diplomskega seminarja je organizacijska struktura bank, kar vsebuje vrste organizacijskih struktur v banki, ustanovitev nove banke v ZDA in proces ustanavljanja nove banke v ZDA. Analizirala bom tudi, kako dobro poslujejo novo ustanovljene banke, strukturo bančnih oddelkov, pri tem se bom osredotočila na izbiro lokacije in oblikovanje novih bančnih podružnic. V diplomskem seminarju bom omenila tudi strukturo bančnega sektorja v Sloveniji in EU. Predmet proučevanja diplomskega seminarja so tudi prevzemi in združitve bank. Združitev je takrat, kadar iz dveh ali več bank nastane ena. Prevzem pa pomeni pridobitev nadzora nad drugim podjetjem (banko). Pri prevzemih in združitvah v bančnem sektorju je glavni motiv ekonomija obsega, ki omogoča zniževanje stroškov. Opisala bom tudi več motivov za hitro rast bančnih združitev. Prevzemi in združitve se lahko financirajo na več načinov (z gotovino, z delnicami, s kombinacijo gotovine in delnic, s kombinacijo gotovine in obveznic, z najetjem posojil itd.). 

3

KAZALO 

1 UVOD 6

1.1 OPREDELITEV OZ. OPIS PROBLEMA 6 1.2 CILJI IN TEZE DIPLOMSKEGA SEMINARJA 6 1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE DELA 6 1.4 METODE DELA 7

2 VLOGA IN POMEN ORGANIZACIJE 8

2.1 OPREDELITEV ORGANIZACIJE 8 2.2 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA 10 2.2.1 VRSTE ORGANIZACIJSKIH STRUKTUR 11 2.2.2 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA BANKE SLOVENIJE 12 2.3 DOLOČITEV ORGANIZACIJSKE STRATEGIJE 13 2.4 ORGANIZACIJSKI CILJI IN VREDNOTE 14 2.5 SPREMINJANJE ORGANIZACIJE 14

3 BANKA IN BANČNI SISTEM 16

3.1 RAZVOJ BANČNIŠTVA 16 3.2 POJEM BANKE 16 3.3 FUNKCIJA BANKE 17 3.4 FUNKCIONALNA DELITEV BANK 17 3.5 BANČNI SISTEM 18 3.5.1 STRUKTURA BANČNEGA SEKTORJA V SLOVENJI 18 3.5.2 STRUKTURA BANČNEGA GIBANJA V EU 2008 19

4 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA BANKE 21

4.1 OBLIKOVANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 21 4.2 USTANOVITEV NOVE BANKE 27 4.2.1 PROCES USTANAVLJANJA NOVE BANKE 27 4.2.2 KAKO DOBRO POSLUJEJO NOVE BANKE? 28 4.3 STRUKTURA BANČNIH ODDELKOV – IZBIRA LOKACIJE IN OBLIKOVANJE NOVIH BANČNIH PODRUŽNIC 29 4.3.1 PRIMERNE LOKACIJE ZA NOVE BANČNE PODRUŽNICE 30 4.3.2 PREDPISI PODRUŽNIC 31 4.3.3 VLOGA BANČNIH PODRUŽNIC 31 4.3.4 VPRAŠANJA, POSTAVLJENA ORGANIZATORJEM NOVE BANKE 32 4.4 TEMELJNI FAKTORJI PRI ISKANJU NOVE BANČNE LISTINE 33 4.5 USTANOVITEV OBJEKTOV Z OMEJENIMI BANČNIMI STORITVAMI 33 4.6 BANČNE INSTITUCIJE PRIHODNOSTI 35

4

5 ZDRUŽITVE IN PREVZEMI 36

5.1 DEFINICIJA ZDRUŽITVE IN PREVZEMA 36 5.2 PREVZEMI IN ZDRUŽITVE V BANČNEM SEKTORJU 37 5.3 MOTIVI ZA HITRO RAST BANČNIH ZDRUŽITEV 38 5.4 IZBIRA PRIMERNEGA PARTNERJA ZA ZDRUŽITEV 41 5.5 RAST ŠTEVILA ZDRUŽITEV V ZDA 42 5.6 FINANCIRANJE ZDRUŽITEV IN PREVZEMOV 44 5.6.1 IZVAJANJE TRANSAKCIJ ZDRUŽITVE 45 5.7 USPEŠNOST ZDRUŽITEV 46 5.8 ŠTUDIJE O ZDRUŽITVAH BANK 47 5.8.1 FINANČNI VPLIV 47 5.8.2 KORISTI ZA JAVNOST 47 5.9 PRAVILA BANČNIH ZDRUŽITEV 48 5.9.1 PRAVILA ZDRUŽITEV V EVROPI 48 5.9.2 PRAVILA ZDRUŽITEV V ZDA 49

6 SKLEP 50

7 POVZETEK 51

8 LITERATURA 52

9 VIRI 53

PRILOGE 54

PRILOGA 1: ORGANIZACIJSKA STRUKTURA BS 55

  

5

KAZALO TABEL  Tabela 1: Osnovni podatki slovenskega bančnega sistema......................................................19 Tabela 2: Osnovne razlike med prevzemi in združitvami .........................................................37 Tabela 3: Vodilni internacionalni prevzemi in združitve bank .................................................43 Tabela 4: Nekaj največjih prevzemov in združitev v ZDA.......................................................43 KAZALO SLIK  Slika 1: Organizacijska struktura, razčlenjena po dejavnostih ..................................................22 Slika 2: Organizacijska struktura banke, ki temelji na dejavnosti.............................................23 Slika 3: Organizacija banke po regionalnem načelu (prostorska decentraliziranost)................23 Slika 4: Organizacija po poslovnih panogah .............................................................................25 Slika 5: Organiziranost po skupinah strank...............................................................................26 Slika 6: Vrste prevzemov ..........................................................................................................36 Slika 7: Motivi za bančne prevzeme in združitve......................................................................40 Slika 8: Viri financiranja združitev in prevzemov.....................................................................45   KAZALO ENAČB Enačba 1: Populacija na bančno podružnico .............................................................................30 Enačba 2: Tržna vrednost delnice..............................................................................................41

6

1 UVOD 1.1 Opredelitev oz. opis problema V gospodarstvu se je pokazalo, da nastajajo veliki problemi in nepravilnosti v neučinkoviti organizaciji, zato je zelo pomembno organizacijsko znanje. V drugem poglavju diplomskega seminarja bom obravnavala pojem organizacije in omenila bom vrste organizacij. Opredelila bom tudi cilje in vrednote organizacije. Organizacije nimajo enakih ciljev, obravnavajo jih po različnih kriterijih, ki so za vsako organizacijo različni. Predstavila bom tudi organizacijsko strategijo, ki sodi med ključne dejavnike uspešnosti organizacije in se nanaša na opredelitev vizije prihodnjega stanja organizacije, ter poti za doseganje tega stanja. Nato bom opredelila pojem organizacijska struktura in sestavine formalne organizacijske strukture. Diplomski seminar bo vseboval tudi kratko predstavitev najpogostejših in tipičnih organizacijskih struktur. V tretjem poglavju diplomskega seminarja bom opredelila pojem banke, ki opredeljuje, da je banka podjetje, ki sprejema denarne naložbe in daje kredite, izvaja tudi plačilni promet ter opravlja druge funkcije finančne narave. Omenila bom funkcije bank in bančnega sistema. Opisala bom razvoj bančništva. V četrtem poglavju diplomskega seminarja se bom osredotočila na organizacijsko strukturo bank. Obravnavala bom ustanovitev nove banke in proces ustanavljanja nove banke v ZDA, kjer bomo predstavili tudi prednosti zvezne bančne listine in državne bančne listine, ki je potrebna za ustanovitev banke. Opisala bom, kako dobro poslujejo novo ustanovljene banke. Predstavila bom tudi prevzeme in združitve bank ter motive za rast bančnih prevzemov; s tem bom poskušala pojasniti, zakaj v bančništvu (bančni industriji) prihaja do velikega števila prevzemov in kakšne zakonodajne, regulativne in ekonomske faktorje bi morali upoštevati, ko management banke želi izvesti prevzem. 1.2 Cilji in teze diplomskega seminarja V poslovnem okolju je zelo pomembna organizacijska struktura bank oziroma organizacija, saj lahko ob slabi organizacijski strukturi pride do težav in neprijetnosti. Organizacije in banke se soočajo z velikimi tveganji ter za prilagajanje spremembam na trgu in sodobnim trendom morajo izbrati zanje najbolj primerno organizacijsko strukturo. Organizacije bodo bolj konkurenčne, če se bodo znale pravočasno prilagoditi spremembam, ki se odvijajo v sodobnem svetu. 1.3 Predpostavke in omejitve dela Predpostavljam, da je organizacijska struktura bank in seveda tudi drugih organizacij pomembna za uspešno poslovanje, konkurenčnost na trgu ter za pravočasno in uspešno odzivanje na spremembe, ki se odvijajo na trgu. Vsaka organizacija mora določiti organizacijsko strategijo, saj s tem opredeli svojo vizijo ter organizacijske cilje za prihodnost in pot, kako bo to vizijo in cilje dosegla. Na podlagi tega se oblikuje tudi organizacijska struktura, ki je najbolj primerna za določeno organizacijo. Poskušala bom pojasniti, zakaj

7

prihaja do velikega števila prevzemov bank in kaj bi pri tem management banke, ki želi izvesti prevzem, moral upoštevati. Omejitve pri pisanju diplomskega seminarja so predvsem v pomanjkanju literature. 1.4 Metode dela

Pri izdelavi diplomskega seminarja je temeljna proučitev obstoječe strokovne literature. V seminarju bom uporabila deskriptivni pristop, postopek opisovanja dejstev, procesov in pojavov, povzemanje spoznanj, sklepov in rezultatov drugih avtorjev. Podatke sem pridobila iz domače in tuje literature ter internetnih virov.

8

2 VLOGA IN POMEN ORGANIZACIJE 2.1 Opredelitev organizacije Organizacija ima pomembno vlogo v življenju človeka, tako posameznika kot družbe v celoti. Ena najstarejših organizacij je družina. Socializacija posameznika poteka v organizacijah, sredstva za življenje pridobiva v delovnih organizacijah, njegova politična aktivnost poteka v organizacijah itd. To pomeni, da je posameznik član organizacij in v njih prebije veliko časa. Pomen organizacije za posameznika izhaja iz tega, da organizacija posamezniku oz. tudi skupini posameznikov omogoča, da opravljajo naloge ter dosegajo cilje, ki jih kot posamezniki ali neorganizirana skupina ne bi mogli. Organizacijo definiramo tudi kot sredstvo ali orodje za doseganje ciljev, ki so neorganiziranim posameznikom ali skupinam nedosegljivi. To lastnost lahko opredelimo kot bistveno značilnost organizacije. Pojem organizacije uporabljamo v treh smislih, in sicer:

1. kot objekt dejavnosti, kot tisto, kar tvori institucijo (organizacija podjetja); 2. kot doseženo stanje; 3. kot dejavnost samo (podjetje itd.).

Definicij organizacije je veliko. Najpogosteje organizacijo definiramo kot relativno celoto, ki je sestavljena iz delov in odnosov med deli ter je jasno razmejena z okoljem. Ti deli so nadalje lahko sestavljeni iz poddelov in odnosov med poddeli. Celoto lahko opazujemo kot pojav, ki je praviloma povezan »navzgor« v širše celote in »navzdol« v ožje celote. Na primer, opazujemo podjetje kot celoto, ki je sestavljeno iz obratov (delov), le-ti pa so sestavljeni iz delavnic (poddelov). Kakšno ravnanje posameznika je v organizaciji potrebno in kakšno ne, je v organizacijah opredeljeno s pravili. Organizacija torej od članov zahteva neko mero podrejanja in delovanja v skladu s pravili. Tako organizacija določi posamezniku vlogo oz. vloge, ki naj bi jih v njej »igrali«. Lipovec je številne definicije, ki jih je analiziral iz različnih virov, razvrstil v štiri skupine, in sicer:

1. definicije, ki organizacijo razumejo kot bolj ali manj formalen proces ali tehniko kombiniranja procesov zaradi večje smotrnosti;

2. definicije, ki organizacijo razumejo kot proces, s katerim se zagotavlja nemoteno sodelovanje posameznih organov organizma podjetja (proces med ljudmi);

9

3. definicije, ki organizacijo razumejo kot združbo ljudi, ki deluje zaradi uresničevanja skupnih ciljev;

4. definicije, ki organizacijo razumejo kot sestavo delov, ki so v medsebojnem razmerju.

Ugotovimo lahko, da je organizacija mnogo-dimenzionalen pojav, ki ga je možno proučevati iz različnih zornih kotov. Zato posamezna definicija ne more vključevati vseh različnih vidikov organizacije. Vendar je možno opredeliti ključne sestavine človeških organizacij. V tem smislu je definicija organizacije:

• skupina ljudi, ki po določenih pravilih oblikuje strukturiran socialni sistem; • z namenom povečati učinkovitost individualnih prizadevanj; • zaradi doseganja posameznikom nedosegljivih ciljev; • pri tem usklajujejo svojo dejavnost pri uporabljanju materialnih sredstev v

transformacijskem procesu; • ki ga opravljajo pod vplivom dejavnikov ožjega in širšega okolja (Kavčič 1991, 13–

17).  

Organizacija bančnega poslovanja zajema poslovni red, delitev dela, delovne metode in kontrolo v banki. Zagotoviti mora smotrno in usklajeno sodelovanje ljudi, članov delovnega kolektiva banke ter smotrno časovno razporeditev poslov med oddelke. Organizacija pomeni sodelovanje bančnega kolektiva in je sredstvo za izvajanje poslovne politike. Organizacija poslovanja bank je odvisna od obsega poslov in področja, na katerem banka opravlja določene posle. V nadaljevanju (poglavje 4) bomo videli, da se organizacija banke oblikuje po treh načelih (načelo dejavnosti, regionalno načelo in načelo produkta). Organizacija je različna v manjših bankah in v velikih bankah, v podružnicah itd. Glavni problemi za organizacijo bančnega poslovanja so:

1. ustanovitev in razvoj banke; 2. ugotovitev in razčlenitev nalog; 3. delovna področja; 4. vprašanje časa, v katerem se naj določene naloge opravljajo; 5. upravljanje in vodenje; 6. kontrola.

Obstaja vrsta organizacijskih pravil, kako je treba reševati določene probleme (delitev dela, specializacijo, tipizacijo, koordinacijo, kooperacijo, elastičnost, prilagajanje, sistematizacijo, podrejanje funkcij, centralizacijo, decentralizacijo itd.). Bistvo vseh teh pravil je, da se določeni problemi lahko rešujejo vedno na različen način, ki pa je odvisen od konkretne situacije (Černjavič 1962, 3–4).

10

2.2 Organizacijska struktura Podobno kot drugi vidiki organizacije je tudi pojem organizacijske strukture v strokovni literaturi deležen različnega obravnavanja. Večinoma je definirana kot izoblikovan vzorec odnosov med sestavinami ali deli organizacije. Chandler je na podlagi empiričnega preučevanja strukturo opredelil kot načrt organizacije, ki omogoča njeno upravljanje. Po njegovem mnenju je ključna naloga strukture zagotavljanje učinkovite uporabe sredstev organizacije, strategija pa se ukvarja z učinkovitim razporejanjem sredstev (Kavčič 1991, 176). Druge opredelitve organizacijske strukture so:

1. strukture so raznovrstne kombinacije sestavin, ki povezano tvorijo celoto in so medsebojno odvisne;

2. struktura je oblikovana iz povezav med dejavniki, ki sestavljajo organizacijo; 3. struktura je sistem odnosov med ljudmi, da se izvrši določeno delo; 4. s strukturo označujemo shemo organizacije, opisane vloge, predpise in druga določila

(Ivanko et al 1991, 17). V povezavi s strukturo organizacije nekateri obravnavajo tudi načrt organizacije. Ta dva vidika organizacije se tesno povezujeta. Načrtovanje se nanaša na proces sestavljanja organizacije, načrt pa na rezultat tega sestavljanja. Zato načrt vsebuje tudi strukturo organizacije. Poleg strukture vsebuje tudi procese, ki se odvijajo v organizaciji, predvsem procese planiranja, procese moči in kontrole, procese formalizacije vedenja, odločanja itd. Ločimo med formalno in neformalno strukturo organizacije. Formalna struktura se nanaša na formalno organizacijo in ne obsega vsega organizacijskega življenja. Neformalna struktura dopolnjuje in kompletira organizacijsko funkcioniranje. Formalno strukturo pa definiramo kot:

1. vzorec formalnih odnosov in zadolžitev (organigram ter opis delovnih nalog); 2. način, kako so koordinirane razdeljene naloge; 3. odnosi moči, položajev in hierarhije v organizaciji; 4. planiranje in formaliziranje politike, postopki ter kontrole, ki usmerjajo aktivnosti in

odnose med zaposlenimi v organizaciji. Tipičen prikaz organizacijske strukture je organigram. V njem so grafično predstavljeni deli organizacije po različnih ravneh, pa tudi formalne povezave med temi deli. Organigram določa tudi komunikacijske povezave med posameznimi deli organizacije. Nakazujejo hierarhične odnose med sestavinami organizacije. Struktura se tako pojavlja kot podlaga za oblikovanje odnosov med položaji v organizaciji in je s tem tudi podlaga za definiranje odnosov. Struktura oblasti je podlaga za dodelitev nalog različnim oddelkom v organizaciji in za razvoj kontrole, da so naloge opravljene v skladu s pravili.

11

Proces oblikovanja organizacijske strukture se začne z določanjem organizacijskih ciljev. To so predvsem strateški cilji organizacije. Le-te v organizaciji določajo na specifičen način. Pri njihovem določanju ima ključno vlogo vodstvo organizacije. Organizacijska struktura seveda ni stabilna, ampak se spreminja s spreminjanjem dejavnikov v okolju in v organizaciji. Spreminja se, če se spreminjata homogenost in stabilnost okolja ter če se bistveno spremenijo organizacijski cilji. Vendar sprememba organizacijske strukture ni zdravilo za vse spremembe v okolju (Kavčič 1991, 176–179). Vsaka banka mora opredeliti strukturo svojih poslov in njej primerno prilagoditi organizacijsko strukturo. Organizacijska struktura je razčlenitev sistema banke na podsisteme, da le-ti z vidika sorodnosti zagotavljajo izvajanje določenega bančnega posla.

Organizacijska struktura poslovnih bank mora biti prilagojena strukturi bančne dejavnosti, da bi omogočila učinkovito izvajanje bančnih poslov. Organizacijska struktura naj bi se razvijala skladno z razvojem palete storitev, ki jih ponujajo banke. S širjenjem obsega bančne dejavnosti lahko pričakujemo nastanek še bolj zapletenih in obsežnih organizacijskih oblik (Dimovski 2000, 128–129). 2.2.1 Vrste organizacijskih struktur Pri organizacijskih strukturah upoštevamo predvsem decentralizacijo in centralizacijo kot temeljni načeli strukturiranja. Centralizacija izraža, da se nekaj dogaja na enem prostoru. Decentralizacija pa, da se enaka naloga opravlja na večih mestih. Prednosti centralizacije so ponavadi pomanjkljivosti decentralizacije in obratno. Centralizacija povzroča specializacijo in ugodno vpliva na stroške. Glede na spremembe okolja je pri strukturiranju vedno bolj pomembna decentralizacija. Da bi odpravili slabosti centralizacije, se uporablja načelo decentralizacije (Ivanko et al 1991, 19–20). Vrste organizacijskih struktur so:

1. Funkcijska organizacijska struktura: je centralizirana organizacijska struktura. Oblikovana je po principu, da se mora vsaka funkcija oblikovati v zaokrožene organizacijske nosilce. Je najpogostejša organizacijska struktura (Lipičnik 1992, 60).

• PREDNOSTI: racionalnost, spodbuja specializacijo znanj, enostavnost in obvladljivost strukture, omogoča izkoriščanje ekonomije obsega v funkcijskih oddelkih, spodbuja doseganje ciljev posameznih funkcij.

• SLABOSTI: počasen odziv na spremembe, slaba koordinacija med oddelki, koncentracija odločitev je na vrhu, omejen pregled nad cilji, funkcije se lahko razrastejo preko potreb, zavira inovativnost in fleksibilnost (Skripta Osnove organizacije in splošnega managementa).

12

2. Divizijska organizacijska struktura: je decentralizirana organizacijska struktura. Temelji na principu, da morajo biti posamezne funkcije organizirane decentralizirano na ravni proizvodnega programa oz. panoge znotraj podjetja (Lipičnik 1992, 61).

• PREDNOSTI: večja decentralizacija produktov, fleksibilnost za spremembe, upravljanje lastnega razvoja divizije, večja samostojnost in odgovornost zaposlenih, večja motivacija, zelo dobra koordinacija znotraj divizije.

• SLABOSTI: ponavljanje funkcij znotraj večjih divizij, vodi k tekmovalnosti za organizacijske vire, težnje k osamosvajanju divizij, manj specializacije in standardizacije, višji stroški režije (Skripta Osnove organizacije in splošnega managementa).

3. Matrična organizacijska struktura: je kombinacija funkcijske in divizijske organizacijske strukture. Je zelo podobna projektni organizacijski strukturi. Zahteva timsko delovanje organizacije (Lipičnik 1992, 67).

• PREDNOSTI: zelo učinkovito izkoriščanje resursov, zelo hitra prilagodljivost ljudi do okolja, zahteva dodatne naloge zaposlenih, interdisciplinarnost – strokovna znanja so dosegljiva vsem enotam, daje priložnost tako funkcijskemu kot divizijskemu razvoju.

• SLABOSTI: zelo zapleteno vodenje (dualna odgovornost, zmeda, stres), zahteva izgrajene medsebojne odnose in tolerantnost, višja konfliktnost – večja poraba časa za usklajevanje in reševanje, težja je ohranitev pravega razmerja med funkcijami ter programi, vodi lahko do prevlade moči z ene strani (Skripta Osnove organizacije in splošnega managementa).

4. Projektna organizacijska struktura: se oblikuje in uporablja, da bi dosegli ter uresničili tiste cilje, ki zahtevajo visoko stopnjo usklajevanja velikega števila posameznih aktivnosti, vezanih na določen projekt (Lipičnik 1992, 64).

• PREDNOSTI: jasnost česnove in stroškovne odgovornosti, odlična koordinacija, vzpodbujanje inovativnosti, boljši izkoristek človeških zmožnosti, visoka motivacija, zelo dobra medsebojna povezanost.

• SLABOSTI: težnja po funkcijski usmerjenosti pri interdisciplinarnem delu, organizacijski problemi po zaključku projektov, težnja po ustaljenosti timov (Skripta Osnove organizacije in splošnega managementa).

2.2.2 Organizacijska struktura Banke Slovenije  V Banki Slovenije (v nadaljevanju BS) sta organa odločanja guverner in Svet Banke Slovenije. Svet BS sestavlja šest članov, in sicer: guverner, trije viceguvernerji ter dva člana.

13

Guverner je predsednik Sveta BS. Guverner lahko pooblasti enega od viceguvernerjev za svojega namestnika (http://www.bsi.si/banka-slovenije-r.asp?MapaId=126). Organigram BS je priložen (Priloga 1). 2.3 Določitev organizacijske strategije Pojem organizacijske strategije je povezan z opredeljevanjem zaželjenega prihodnjega stanja organizacije. Z njo začrtamo vizijo, kakšna naj bi bila organizacija v prihodnje. Gre predvsem za opredeljevanje dolgoročnih ciljev organizacije in šele potem za določanje poti, kako naj te cilje doseže. Strateško načrtovanje osredotoči razpoložljivo energijo v podjetju na razmišljanje, kakšno naj bo podjetje čez daljši čas. Strateško vodenje se povezuje z vizionarskim vodenjem. To je dinamični interakcijski stil vodenja, ki upošteva ne le organizacijo samo, ampak predvsem njeno okolje. Ima lahko različne oblike, glavne stopnje pa so opredeljene kot npr.: od vizije (ideje) h komunikaciji in od le-te k uresničevanju (akciji). Management v bankah mora biti usmerjen v ustvarjanje vrednosti. Vsaka banka potrebuje strategijo, ki jo vodi k premagovanju konkurence na finančnem trgu in politiko kontrole podjetja, s katero lahko konkurira na trgu. V poslovni strategiji banka načrtuje svoje proizvode, storitve in njihovo ceno z namenom povečanja svojega tržnega deleža in dobička. Moderni pogled strategije bank pa je strategija, s katero banka tekmuje na trgu. Vse je usmerjeno v doseganje osnovnega cilja, ki je ustvarjanje vrednosti. Banka naj bi s svojo strategijo odgovorila na tri osnovna vprašanja, in sicer:

1. Kaj je banka danes? 2. Kam želi banka? 3. Kako doseči želeni cilj?

Torej, banka mora opredeliti, kakšna je sedanja vrednost banke, katere poslovne enote znotraj banke ustvarjajo vrednost in katere jo uničujejo. Poleg tega mora banka opredeliti tudi možnost ustvarjanja nove vrednosti, katere poslovne enote naj banka proda ter kako naj banka izbere svoje poslovne priložnosti. Ko banka oblikuje strategijo, mora najprej analizirati njeno tekoče in preteklo poslovanje, notranje dejavnike uspešnosti in zunanje okolje poslovanja banke. Govorimo o SWAT analizi, to je analiza prednosti in slabosti, ki izhajajo iz poslovanja banke, ter analiza priložnosti in nevarnosti, ki izhajajo iz poslovnega okolja banke (Dimovski 2000, 125–126).

14

2.4 Organizacijski cilji in vrednote Cilji so rezultati, ki jih človek želi doseči s svojim delom. Cilji, ki nastajajo v organizaciji, so zelo pomembni. Organizacijo vzpostavijo ljudje zato, da bi dosegli cilje, ki so si jih zadali. Človek si pri delu zastavi cilj in glede na ta cilj si bo organiziral svoje delo. Podjetje ima več temeljnih ciljev. Seveda pa si mora na podlagi temeljnih ciljev zastaviti še konkretnejše, ki so izpeljani iz temeljnih in jim pravimo sekundarni cilji. Do le-teh pride z načrtovanjem (Ivanko et al 1991, 10). Kavčič trdi, da organizacijo definiramo kot sredstvo za doseganje ciljev. To pomeni, da so cilji sestavina celote, ki jo predstavlja organizacija. Glede na različna teoretična izhodišča o organizaciji so tudi pojmovanja ciljev različna. Klasična organizacijska teorija opredeljuje cilje kot zaželjena prihodnja stanja, ki si jih posamezniki, skupine ali organizacije prizadevajo doseči. Iz te definicije lahko razberemo, da ima organizacija najprej cilje, potem pa oblikuje aktivnosti za doseganje teh ciljev. Novejše pojmovanje ciljev pa poudarja, da organizacija tudi išče cilje, medtem ko opravlja (izvaja) nekatere svoje aktivnosti. Tako odločanje v organizaciji ni več le na cilj usmerjena dejavnost, ampak je tudi proces iskanja ciljev (Kavčič 1991, 110). 2.5 Spreminjanje organizacije  Organizacijsko poslovanje v bankah je potrebno zaradi vse močnejše konkurence in vse večje nestabilnosti okolja neprestano spreminjati ter dopolnjevati. Neprilagajanje organizacije okolju znižuje njeno učinkovitost. Večina sprememb ne temelji na izkoriščanju pomanjkljivosti konkurence, temveč na notranji organiziranosti poslovanja (Vozel 1999, 14). Izboljšanje, preoblikovanje in postavljanje novih procesov lahko bistveno prispeva k izboljšanju poslovanja in je uspešnejše, če se sprememb lotimo sistematično in z določenimi cilji. Razvoj organizacije je proces uvajanja planiranih sprememb in izboljšav organizacije. Najbolj obsežne so spremembe organizacijske strukture, ki obsegajo reorganizacijo oddelkov, kar povzroča spremembe v načinu poslovanja. Pri spreminjanju organizacije je pomembno vedeti, kako jo je potrebno spremeniti, da bi rasla in dosegala željene cilje. Da bi ugotovili potrebne spremembe, je potrebno proučiti organizacijo, njene strukture in procese, cilje ter metode dela, tako z vidika posameznika in skupine kot tudi z vidika okolja. Spreminjanje organizacije je stalno izboljševanje, kar pomeni delati stvari drugače in bolje. Osnovna načela reorganizacije učinkovitih in uspešnih organizacij so zagotovitev:

• enostavne organizacijske strukture; • pregleda velikosti organizacijskih enot;

15

• organizacije za določeno obdobje; • jasno določenih odgovornosti posameznikov; • čim manjše število organizacijskih ravni; • majhnega obsega štabnih funkcij; • enostavnosti organizacijskih procedur in postopkov (Ivanko 1992, 15).

 Za banke je značilna težnja po povečanju velikosti, saj s tem izkoriščajo ekonomijo obsega, kar jim omogoča ohranitev tržnega deleža. Spreminjanje organizacije poteka predvsem v smeri iskanja načinov povečanja učinkovitosti v vedno bolj kompleksni organizaciji (Rozman 2000, 48).

16

3 BANKA IN BANČNI SISTEM   3.1 Razvoj bančništva Razvoj bančništva je tesno povezan z razvojem in vlogo denarja. Razvoj denarja pa je tesno povezan z razvojem gospodarstva. Ker sta bila razvoj in funkcija denarja v različnih zgodovinskih obdobjih različna, je bila tudi vloga tistih, ki so se s temi posli ukvarjali, različna. Zato je tudi značilno, da v posameznih zgodovinsko-razvojnih fazah gospodarstva ni enotne definicije o bankah. Bobek meni, da bi lahko banko definirali s splošnega vidika kot finančno posrednico, ki sprejema denarne naložbe in daje kredite, izvaja pa tudi plačilni promet in opravlja druge funkcije finančne narave (Bobek 1992, 7). Zgodovinsko gledano so v slovenskem prostoru nastajale domače hranilnice in posojilnice v prvi polovici prejšnjega stoletja, domače poslovne banke pa ob prehodu v dvajseto stoletje. Prej so v Sloveniji poslovale le podružnice različnih dunajskih bank in nekaj tuje usmerjenih zasebnih bankirjev. Najstarejša v Sloveniji je Kranjska hranilnica, ki je bila ustanovljena leta 1820. Začetek slovenskega poslovnega bančništva je bil leta 1900, ko je bila v Ljubljani ustanovljena Ljubljanska kreditna banka. Med začetke slovenskih bank pa lahko tudi štejemo ustanovitev Jadranske banke leta 1905 v Trstu. Obe banki sta bili delniški banki univerzalnega tipa (Bobek 1989, 15). 3.2 Pojem banke Beseda »banka« izvira iz italijanske besede »banca«, kar pomeni mizo, na kateri so v srednjem veku imeli menjalci svoj denar, ko so opravljali menjalne posle. Tako se je ta beseda obdržala vse do današnjih dni. Banke že obstajajo stoletja, vendar nikoli ni bilo enotne opredelitve o banki. Vloga bank je bila vedno odvisna od razvojne stopnje gospodarstva in od gospodarskega sistema posamezne države. Posamezne opredelitve se razlikujejo tako, da poudarjajo samo določene značilnosti bank. Banko opredeljujejo tako, da je sta na primer glavni lastnosti banke emisija denarja in vrednostni papirji. Nekateri jo opredeljujejo kot podjetje, ki posreduje pri obravnavanju kreditov ali kot podjetje, ki preko plačilnega prometa koncentrira denarna sredstva v svojih rokah ter jih potem posoja gospodarstvu in prebivalstvu. Banka je podjetje, ki sprejema denarne naložbe in daje kredite, izvaja tudi plačilni promet in opravlja druge funkcije finančne narave (Bobek 1992, 19).

17

3.3 Funkcija banke Banka je imela v svojem nastanku in razvoju različne funkcije. Začetek je bil v hranjenju vrednosti in takratnega kovanega denarja. Iz te prvotne funkcije se je v stoletjih razvila druga funkcija, in sicer funkcija financiranja. Pri posameznih gospodarskih subjektih so se pojavljali primanjkljaji ali presežki finančnih sredstev. Gospodarski subjekti, ki imajo presežke, te ponujajo tistim, ki imajo primanjkljaje. Optimalna zadovoljitev takih potreb je možna le s posebnimi organizacijami, ki posredujejo med ponudbo in povpraševanjem finančnih sredstev. Take organizacije so v sodobnem gospodarstvu banke, ki s svojim posredovanjem omogočajo kvalitativno in kvantitativno transformacijo finančnih sredstev. Čim bolj učinkovito je izpeljana organizacija bank v narodnem gospodarstvu, tem učinkovitejša je kvantitativna in kvalitativna transformacija finančnih sredstev ter tem učinkoviteje lahko banke izvajajo svojo funkcijo. Zato tudi struktura bank v posameznih gospodarskih sistemih ni naključna, temveč je posledica načrtovanega organiziranja v sistem (bančni sistem). Poleg omenjene funkcije ima banka tudi funkcijo opravljanja plačilnega prometa in še nekatere druge, ki bi jih razvrstili med storitve banke. Učinkovit sistem plačevanja ni možen brez bank in njihovega mehanizma, saj le-ta omogoča, da se plačila med dolžnikom in upnikom v blagovnem prometu opravljajo tekoče. Navedene funkcije banke ne opravljajo samo v nacionalnih okvirih, ampak tudi v internacionalnih ali medmrežnih (Bobek 1992, 19–20). 3.4 Funkcionalna delitev bank Kot smo že omenili, banke lahko opravljajo različne vrste poslov. Glede na vrsto poslov ločimo med univerzalnimi bankami, ki ponujajo vse vrste bančnih poslov ter drugih finančnih storitev, in specializiranimi bankami, ki opravljajo samo določeno vrsto poslov (Dimovski 2000, 128). V univerzalnih bankah je struktura poslov celovita. To pomeni, da lahko komitenti banke realizirajo vse bančne posle v isti banki. Tako lahko razumemo za univerzalno že tisto banko, ki na primer od svojih komitentov sprejema depozite na vpogled in vezane depozite, jim daje kratkoročne in dolgoročne kredite ter opravlja zanje še druge bančne storitve. Struktura poslov specializiranih bank je enostranska. Specializirane banke se ukvarjajo le z nekaterimi bančnimi posli, ki so v medsebojni soodvisnosti. Tak primer soodvisnosti bančnih poslov je sprejemanje depozitov na vpogled in kratkoročno kreditiranje. Struktura poslov, s katerimi se ukvarja banka, je seveda lahko širša (banka daje kratkoročne kredite) ali ožja (banka daje samo nekatere kratkoročne kredite, npr. za izvoz blaga). Specializirana banka je možna tudi z vidika kroga komitentov, s katerimi banka posluje. Le-ti so lahko iz posameznih gospodarskih panog (panožne banke). Poseben krog komitentov je prebivalstvo, za katero

18

banka posluje. Med specializirane banke štejemo tudi tiste institucije, ki se posebej ukvarjajo s posli plačilnega prometa in z vsemi drugimi posli (Bobek 1992, 21–22). Znotraj sistema poslovnih bank ločimo:

• na področju univerzalnih bank: o kreditne banke; o hranilnice in žiro-centralne (centre z žiralnim denarjem ali knjižnim denarjem); o zadružne kreditne banke, zadruge in zadružne centralne banke;

• na področji specializiranih bank:

o hipotekarne banke; o banke za stanovanjska posojila in varčevanje; o kreditne banke s posebnimi nalogami – pospeševalne banke;

ter ostale bančne skupine, predvsem investicijske družbe (Glogovšek 2008, 41–42). 3.5 Bančni sistem Bančni sistem je smiselno povezana skupnost različnih bank v narodnem gospodarstvu. Bančni sistemi se po državah med seboj razlikujejo (gre za gospodarsko razlikovanje). Ker so banke gospodarski subjekti, so podvržene tudi gospodarski strukturi v določeni državi. Čim bolj stabilno je gospodarstvo, tem manj je potrebno spreminjati bančni sistem. V nestanovitnih, čisto spreminjajočih se gospodarstvih je tudi bančni sistem potrebno nenehno spreminjati in dopolnjevati. Ker je bančni sistem skupnost različnih bank, govorimo tudi o več bančnem sistemu. Tak večbančni sistem je sestavljen iz centralno-emisijske banke, določenega števila univerzalnih bank in določenega števila specializiranih bank (depozitnih, kreditnih, hranilnic ...). Poznamo pa tudi enobančne sisteme, kjer posluje v gospodarskem in s tem v državnem prostoru ena sama banka. Le-ta opravlja vse bančne posle, vključno z emisijskimi (Bobek 1992, 22–23). 3.5.1 Struktura bančnega sektorja v Slovenji  V strukturi bančnega sektorja imajo banke prevladujoči položaj. Ob koncu leta 2008 so imele banke 99,3 % tržni delež, merjen z bilančno vsoto, preostali del trga pa so si delile hranilnice (Letno poročilo BS 2008, 40).

19

Konec leta 2008 je v Sloveniji delovalo 18 bank, tri hranilnice in tri podružnice tujih bank. V primerjavi z letom prej se je število kreditnih institucij zmanjšalo za tri, ker so se NLB Koroška banka, NLB Banka Zasavje in NLB Banka Domžale maja 2008 pripojile k Novi Ljubljanski banki. Kot novoustanovljena banka je 2. marca 2009 začela poslovati KD banka. Banke ostajajo najpomembnejši finančni posrednik. Bilančna vsota bank je decembra 2008 znašala 47,5 mrd €, hranilnic pa 319,7 mio €. Tako je bilančna vsota bank predstavljala približno 128 % BDP. Razmerje bilančne vsote slovenskih bank do BDP se iz leta v leto povečuje, kljub temu je še vedno približno 2,5-krat manjše od povprečja EU. Rast bilančne vsote je v letu 2008 znašala 12,2 % in je bistveno nižja kot leta 2007. V večinski tuji lasti je bilo ob koncu leta 2008 osem hčerinskih bank in tri podružnice tujih bank (http://www.nlb.si/bancni-sistem). V popolni domači lasti sta bili dve banki (ob koncu leta 2007 šest), osem bank pa je bilo v večinski domači lasti. Delež kapitala v lasti tujcev, merjen po lastniškem kapitalu, se je 31. 12. 2008 v primerjavi z 31. 12. 2007 povečal za 0,4 odstotne točke in je znašal 38,2 %. Državno lastništvo, merjeno po lastniškem kapitalu, se je 31. 12. 2008 glede na 31. 12. 2007 povečalo za 2,6 odstotne točke na 17,7 % zaradi povečanja državnega deleža v SID – Slovenski izvozni in razvojni banki, d. d., Ljubljana, ki je edina banka v Sloveniji v večinski neposredni državni lasti (Letno poročilo BS 2008, 40). Tabela 1: Osnovni podatki slovenskega bančnega sistema   2004 2005 2006 2007 2008 Število bank in podružnic tujih bank  20 22 22 24 21 Število hranilnic  2 3 3 3 3 Bilančna vsota (v mio €)  23.691 29.287 33.868 42.343 47.498 Posojila nebančnemu sektorju (v mio €)

12.810 16.149 20.414 28.302 33.313

Obveznosti do nebančnega sektorja (v mio €) 

14.716 16.018 17.507 19.381 20.597

Dobiček pred obdavčitvijo (v mio €)  234,2 261,2 393,7 514,2 305,4 Obrestna marža (v %)  2,7 2,5 2,2 2,1 2,1

 3.5.2 Struktura bančnega gibanja v EU 2008  Večji strukturni trendi v bančnem sistemu EU so skladni s tistimi, ki so bili zabeležili pretekla leta. Trendi so si bili različni v 15-ih starejših državah članicah EU, medtem ko je ostalo število kreditnih ustanov v državah, ki so se pridružile EU leta 2004 ali kasneje, na splošno nespremenjeno. Skupno se je število kreditnih institucij v EU leta 2007 zmanjšalo za 166 (z 8.514 na 8.348).

20

Hkrati so razmere v bančništvu v EU še naprej obvladovale domače kreditne institucije (z 71,3 % tržnim deležem), preostanek pa so si enakopravno razdelile podružnice in odvisne družbe tujih institucij. Zanimivo je, da so podružnice tujih institucij v EU v nasprotju z letom 2006 zabeležile povečanje tržnega deleža, merjenega s skupno aktivo. To je še zlasti veljalo v državah, ki so se pridružile EU leta 2004 ali kasneje, kjer se je tržni delež tujih podružnic povečal za približno eno odstotno točko. 2 Kar zadeva združitve in prevzeme, se je skupno število transakcij leta 2007 zmanjšalo, močno pa se je povečalo število bank v državah zunaj EU, ki so jih prevzele kreditne institucije EU, saj je preseglo število domačih prevzemov v zadnjih treh letih. Vrednost združitev in prevzemov narašča od leta 2003, pri čemer je bilo leto 2007 drugo leto zapored, ko je skupna vrednost združitev in prevzemov presegla rekordno vrednost iz leta 2000 (Letno poročilo ECB 2008).

21

4 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA BANKE  Organizacija vsake banke je odvisna od delovnega področja, od obsega poslovanja, notranje delitve dela, sredstev, s katerimi banka razpolaga, razvitosti kreditnega sistema, bančnih običajev, strokovnosti osebja itd. Zato ne moremo govoriti o enotni organizaciji bank. Organizacijo lahko razdelimo na:

1. ZUNANJO ORGANIZACIJO – to je mreža poslovnih enot. Glavne, centralne banke imajo za boljše poslovanje podružnice, te podružnice pa imajo lahko tudi ekspoziture. Banke so samostojne organizacije, vendar se lahko zaradi pospeševanja bančnega poslovanja in uspešnega izvajanja kreditne politike tudi združujejo;

2. NOTRANJO ALI POSLOVNO ORGANIZACIJO BANKE, ki je odvisna od obsega in vrste bančnih poslov. Bančne poslovne enote imajo po potrebi: sektorje, službe, oddelke, odseke, samostojne referente, servise in skupine.

Pri nas v bankah ločimo:

• vodstvene organe (guverner, viceguverner, generalne direktorje in njihove pomočnike, direktorje in njihove pomočnike, šefe oddelkov itd.), ki vodijo posle v banki;

• organe družbenega upravljanja, to so upravni odbor, ki upravlja banko; • organe samoupravljanja, to je svet delovnega kolektiva, ki ima nekatere samoupravne

funkcije. Zunanja organizacija banke in naloge upravnih organov se določijo s statutom banke. Notranjo organizacijo banke in posamezna delovna področja določijo upravni organi (Černjavič 1962, 15–16). 4.1 Oblikovanje organizacijske strukture  Opisala bom značilnosti, ki prevladujejo v organizacijski strukturi kreditnih bank. Opisala bom tudi primernost oblikovanja strukture bank po:

• načelu dejavnosti; • regionalnem načelu; • načelu produkta.

NAČELO DEJAVNOSTI temelji na razčlenitvi po dejavnostih ali funkcijah. Organizacijsko strukturo, oblikovano po tem načelu, lahko vidimo na Sliki 1 (spodaj).

22

Slika 1: Organizacijska struktura, razčlenjena po dejavnostih     Vir: Glogovšek 2008, 225. Takšna oblika organizacije je običajna v večini industrijskih podjetij, ki niso organizirana po divizijah. Ta način razdelitve izhaja iz dejstva, da različne dejavnosti zahtevajo zelo različna znanja in izkušnje. Organizacijska struktura, ki temelji na dejavnostih, za kreditne banke ni običajna iz naslednjih razlogov:

1. abstraktne storitve bank so oblikovane na osnovi Splošnih poslovnih pogojev kreditnih bank in v kreditnih pogodbah ter v pogodbah o naložbah. Nove bančne storitve uvajajo na trg kot oblike pogodb pod ustreznim imenom (npr. plan varčevanja za šolanje). Ker to zahteva manj raziskovanja in razvijanja kot v industriji, odpade potreba po oblikovanju ustreznega področja dejavnosti;

2. ker bančnih storitev ni mogoče opravljati na zalogo, ampak na zahtevo banke, sta prodaja in proizvodnja pogosto združeni v eni osebi;

3. pasivne posle sicer lahko smatramo za nabavo likvidnosti preko nebančnih in bančnih

vlog. Ker pa so tržna prizadevanja z uporabo instrumentov prodajne politike dolgoročno usmerjena prav v ta »nabavni trg za likvidnost«, ni razloga, da ne bi namesto tega govorili o prodaji možnosti za denarne naložbe ali depozitnih računov.

Iz navedenega lahko razberemo, da poleg področja upravljanja obstaja še področje prodaje, v katerem poteka svetovanje strankam in notranje področje (ločeno od strank) ali »back office«, kjer potekajo knjiženje in posredovanje plačilnih nalogov, izvrševanje odredb, pridobivanje informacij itd.

Najvišji management

Raziskovanje in razvoj

Nabava Produkcija Prodaja Uprava

23

Slika 2: Organizacijska struktura banke, ki temelji na dejavnosti - - - - - - - - - - - - - Vir: Glogovšek 2008, 228. Organizacijske oblike, ki bi temeljila predvsem na dejavnostih, v kreditnih bankah ne srečamo (Glogovšek 2008, 225–228). REGIONALNO NAČELO se uporablja v podjetjih (tudi v nekaterih pomembnih privatnih bankah), kjer je vsak član uprave pristojen za določene regije v zvezni državi. Vendar pristojnosti ne razmejujejo regije, temveč določene povezave s strankami, ki so jih člani uprave v svoji karieri vzpostavili s poslovneži v regionalnih gospodarskih območjih. Najpomembnejši kriterij za svetovanje podjetniškim strankam torej ni njihova geografska pripadnost, temveč poznavanje njihovih individualnih problemov in problemov njihovih panog. Če članu uprave dodelijo nove povezave s strankami v isti regiji, je to pogosto iz razlogov ekonomičnosti, zaradi prihranka časa in stroškov pri poslovnih kontaktih s stranko. Slika 3: Organizacija banke po regionalnem načelu (prostorska decentraliziranost)    Vir: Glogovšek 2008, 228.

Najvišji management

Notranje področje »delovni postopki«

Tržno področje »prodaja«

Lastni posli

Nove storitve

Uprava

Najvišji management

Področje I Področje II Področje III

24

NAČELO PRODUKTA kot kriterij za členitev v horizontalni decentralizaciji. Iz te organizacijske strukture izhajajo naslednje ugotovitve:

1. načelo dejavnosti je najbolj izraženo na področju upravljanja, ki ga sestavljajo štabni oddelki in pomožni oddelki;

2. načelo dejavnosti je nakazano tudi tam, kjer sta pri oddelkih za storitve ločena tržno področje (prodaja) in notranje področje (obdelava), z ureditvijo posebnih oddelkov brez stikov s strankami;

3. pri oddelkih za storitve je regionalni princip, realiziran z institucionalizacijo oddelkov

za poslovanje s tujino;

4. razporeditev ostalih oddelkov za storitve poteka po načelu produkta; kot produkt razumemo skupine storitev ali poslovne panoge (krediti, hranilne vloge, storitve plačilnega prometa).

Glede na izreden pomen tržnega področja v kreditnih bankah ugotovimo, da je načelo produkta, ki je odločilnega pomena za oddelke za storitve – stiki s strankami (zgoraj prikazana slika) prevladujoče. Prednost organizacije po poslovnih panogah je predvsem v tem, da sodelavci, kot »strokovnjaki za produkte«, preko učinkov učenja dosežejo takšno raven kvalifikacije, da do strank nastopajo kot eksperti za probleme financiranja in denarnih naložb. Ta oblika organizacije omogoča specializirano množično obdelavo in s tem nižje stroške po produktu. Izhajajoč iz predpostavke, da imajo različne skupine strank različne finančne potrebe, je vedno več kreditnih bank spremenilo organizacijsko obliko (organiziranost po panogah). Privedlo je do vprašanja, ali so pri razčlenjevanju poslovnih nalog po načelu produkta pomembne samo skupine storitev in ali ne bi bile tudi različne skupine strank primeren kriterij za oblikovanje organizacijske strukture (Glogovšek 2008, 225–233).  

 

Slika 4: Organizacija po poslovnih panogah

Vir: Glogovšek 2008, 230.

Najvišji management

Pravni oddelek

Nove storitve

Makro-ekonomski

oddelek

Organizacijski oddelek

Kadrovski oddelek

Revizijski oddelek

ŠTABNI ODDELKI PODROČJA UPRAVE

STORITVE

POMOŽNO ODDELKI PODROČJA UPRAVE

Kreditni oddelek

Poslovno knjigovodstvo

Registratura

Oddelek VP

Oddelek za posle s tujino

Oddelek za hranilne

vloge

Oddelki za plačilni

promet

Ekspedit

Borza Depo Kupon

Tehniški oddelek

Upravljalne hiše

Trezor

 

Slika 5: Organiziranost po skupinah strank

 Vir: Glogovšek 2008, 233.

Najvišji management

Področje strank Področje uprave Nove storitve

Divizija za zasebnike

Divizija za podjetja

Uprava Kontroler Lastni posli

Financiranje  Financiranje

Kapitalske naložbe

Kapitalske naložbe

Tehnološki postopki

Obdelava podatkov

Splošna uprava

Osebje

Drugi štabi

Bilančne knjige

Revizija

Planiranje

Statistika

...

Devize

Efekti

Denar

Skrbniki zasebnikov

Naložbe Financiranje

Stranka Stranka Stranka Stranka Stranka

Skrbniki podjetij

Financiranje Naložbe Tujina

27

4.2 Ustanovitev nove banke Nihče ne more ustanoviti nove banke v ZDA ali v katerih drugih državah, brez dovoljenja zveznih in državnih oblasti. Potreba prebivalstva po novi banki na določeni lokaciji mora biti predstavljena. Predstavljene morajo biti tudi poštenost, kompetence in izkušnje organizatorjev ter predlaganega managementa. Zaščita proti neuspehu mora biti zagotovljena v obliki kapitala, ki je zavarovan s strani ustanovitvenih delničarjev. Ponavadi morajo zagotoviti dovolj začetnega kapitala (od 2 milijona $ do 10 milijonov $), ki bo zadoščal za nekaj let (ponavadi za tri leta) in dokazati morajo, da bo nova institucija dosegla primeren nivo profitabilnosti (dobičkonosnosti). Vladne ustanovitvene agencije menijo, da potrebuje banka posebno varstvo iz več razlogov, in sicer:

1. banke so primarne institucije za shranjevanje prihrankov prebivalstva. Nepravilnosti pri ustanavljanju banke lahko povzročijo prekomerno število slabo kapitaliziranih bank, kar lahko povzroči neuspeh banke;

2. banke opravljajo plačilno funkcijo in njihov propad bi prekinil poslovne aktivnosti;

3. banke povečajo količino denarja v obtoku. To namiguje k temu, da ustvarjanje preveč bank povzroča prekomerno količino denarja in inflacijo (Rose 2002, 653).

4.2.1 Proces ustanavljanja nove banke Samo bančne komisije v vseh petdesetih državah ZDA in Urad za nadzor valute (angl. The office of the comptroller of the currency - OCC) lahko izdata »vključitveno listino« (angl. charet of incorporation) za nastanek nove banke v ZDA. Državni standardi za pridobitev bančne listine so bolj strogi, kot pravila državne bančne komisije. Dodaten pregled politike bančne listine državnih bančnih komisij je zagotovljen s strani Zvezne depozitno-zavarovalne korporacije (angl. The federal deposit insurance corporation) (v nadaljevanju FDIC). Novo nastale banke se takoj obrnejo na FDIC za zavarovanje njihovih depozitov z namenom, da okrepijo zaupanje ljudi (v novo banko). Večina zakonov o bančništvu zahteva, da nove banke pridobijo certifikat državnega zavarovanja kreditov, preden bo državna bančna komisija javno objavila vključitveno listino. Proces ustanavljanja banke se ponavadi začne s prepričanjem skupine ljudi ali Bančne holding korporacije (angl. Bank holding corporation), da je nova banka potrebna v določenem mestu. Včasih vstop nove banke iz drugega okolja ali mesta vzpodbudi lokalne poslovneže, da se združijo in organizirajo novo banko, dovzetno za njihove osebne potrebe po storitvah banke. Izbira med zvezno ali državno bančno listino se ponavadi pokaže pri analiziranju prednosti in slabosti vsake posebej za posamezno banko ter lokacijo banke.

28

Prednosti zvezne bančne listine

• Povzroči večji ugled zaradi strožjih nadzornih standardov, ki pomagajo pri pridobivanju korporacijskih in individualnih depozitov.

• V času težav bo tehnična pomoč, ki je dostavljena banki, v težavah s strani nacionalnih

bančnih oblasti boljše kvalitete, kar bo dalo banki večjo možnost dolgoročnega preživetja. Prednosti državne bančne listine

• Lažje in z manj stroški se pridobi državna bančna listina.

• Banki se ni potrebno pridružiti Zveznemu rezervnemu sistemu (angl. Federal reserve system) in tako se izogne nakupu njihovih nizko donosnih delnic.

• Veliko držav dopušča, da banke posodijo visok odstotek kapitala enemu samemu

posojilojemalcu, medtem ko nacionalne banke lahko nezavarovano posojajo samo do 15 % njihovega kapitala.

• Banke lahko posojajo določene oblike posojil (npr. posojila na zemljišča brez stavb ...) ali

ponujajo določene storitve (npr. posredništvo nepremičnin), ki jim jih nacionalne banke ne morejo ponuditi (Rose 2002, 653–654).

4.2.2 Kako dobro poslujejo nove banke? Lansiranje nove bančne organizacije vsebuje precejšno tveganje. Ni zagotovo, da bo nova banka preživela in uspela. Deregulacija finančnega sektorja je povzročila večjo konkurenco na tradicionalnih bančnih trgih. Že obstoječe banke imajo prednost pred novo ustanovljenimi bankami, saj imajo več izkušenj, so večje ter imajo dober sloves (ugled). Večina novih bank raste s pridobivanjem novih depozitov. Na začetku pridobijo kapital s strani njihovih organizatorjev, od poslovnih partnerjev in od strank, ki so nezadovoljne z drugimi bankami. Motter je v eni študiji, kjer je proučeval novo ustanovljene nacionalne banke ugotovil, da rast posojil povzroči zmanjšanje zaslužka z depoziti, ker stranke zavrnejo posojila ostalih bank, saj se hitro razširi novica o kreditni politiki nove banke. Vendar sta Austin in Binkert v študiji, ki je obravnavala več kot 300 bank, ugotovila, da se večina novih bank ne izkaže z rastjo organizacije. Skoraj 70 % novih bank, ki sta jih obravnavala, so imele od drugega do četrtega leta poslovanja relativno malo depozitov. Raziskave trdijo, da nove banke niso dosegle velikosti, ki je potrebna za učinkovito delovanje, čeprav je zelo malo teh novo ustanovljenih bank doživelo dejanske finančne težave. V preiskavi novih bank, ki so bile ustanovljene v Massachusetts-u, je Shea odkril, da sta zgodnje nadziranje in kontrola obratovalnih stroškov ključnega pomena za uspeh nove banke. Banka si mora ustvariti solidno mesto med lokalno skupnostjo in se mora razlikovati od ostalih bank.

29

Vendar večina novih bank postane profitabilnih v njihovem drugem ali tretjem letu poslovanja. To je skladno z ugotovitvijo De Young-a, ki je trdil, da imajo nove banke na začetku manj možnosti za neuspeh, kot že uveljavljene banke, vse dokler ne dosežejo četrtega leta. Po četrtem letu imajo več možnosti za neuspeh. Raziskave omenjajo, da je začetno poslovanje nove banke močno odvisno od izkušenj, finančne moči in od ljudi, ki so to organizacijo ustanovili. Na primer Selby je ugotovil, da je velikost depozitov, pridobljenih s strani bančnega upravnega odbora direktorjev (angl. first board of directors) velik delež depozitov pridobljenih med začetnim (prvim) letom poslovanja. Ta ugotovitev poudari potrebo po organizatorjih, ki so uspešno upravljali druge posle ali podjetja. Rast dohodka na lokalnem trgu, še posebej prihodki gospodinjstev po obdavčitvi (angl. after-tax) in prihodki od prodaje se izkažejo kot pozitiven vpliv na rast nove banke. Tudi študija od Yeats, Irons in Rhoades omenja, da večje število obstoječih bank utegne povzročiti več konkurence in s tem počasno rast novih bank. Vendar študija o novo ustanovljenih bankah od Arshadi-a in Lawrence-a utemeljuje, da so notranji faktorji, ki so pod nadzorom managementa banke enako pomembni kot zunanji faktorji (trg in predpisi) za uspeh nove banke. Notranji faktorji vključujejo obratovalne stroške (plače in mezde), primerno velikost banke in cenovno politiko, ki jo določi management. Ustanovitev nove banke ima konkurenčne posledice, ker ponavadi zadovoljujejo potrebe s strani javnosti. Večina takšnih študij (Fraser in Rose, Motter in McCall in Peterson) je opazovalo manjša mesta in podeželske skupnosti, ki jih zadovoljujejo ena, dve ali tri banke, med katerimi je nepričakovano ustanovljen nov konkurent s strani države. Ponavadi potem, ko nova banka vstopi na trg in predlaga, da lahko prebivalci pri njih dobijo boljše storitve, obstoječe banke v teh manjših skupnostih povišajo njihovo ponudbo posojil ter postanejo bolj aktivne v pridobivanju sredstev z depoziti. (Rose 2002, 660–661) 4.3 Struktura bančnih oddelkov – izbira lokacije in oblikovanje novih bančnih podružnic Ko banka želi vstopiti na nove trge ali ko se njene stranke preselijo, je najbolj pomembno sredstvo za vstop na trg ustanovitev nove podružnice. Nova podružnica lahko ponuja veliko storitev (vse storitve), ki so tudi na voljo na sedežu banke. Ustanovitev podružnice je mnogo cenejša kot ustanovitev nove bančne korporacije. Zahtevanega je manj kapitala. Ustanavljanje novih podružnic je v večini držav manj zahtevno in izčrpno. Število podružnic depozitnih institucij s celotno ponudbo storitev v ZDA se je od leta 1960 do leta 2000 zvišalo iz 10.000 na 70.000. FDIC je zagotovilo, da komercialne banke upravljajo skoraj 62.000 podružnic in skupaj z njihovimi sedeži je to 71.000 poslovalnic. Medtem ko nebančne varčevalne institucije upravljajo 12.000 podružnic. Vendar te številke ne vsebujejo velikega števila institucij (objektov) z omejenimi storitvami, kot so bankomati, ki jih je 100.000 samo v ZDA. Pri izbiri lokacije, sestave oz. oblike in ponujenih storitev bančne podružnice imajo prednost želje strank ter nato želje managementa in ostalih zaposlenih banke. (Rose 2002, 661–662).

30

4.3.1 Primerne lokacije za nove bančne podružnice Med najbolj zaželene lokacije za bančne podružnice s celotno ponudbo storitev sodijo tiste, ki imajo nekaj od naslednjih lastnosti:

1. gost promet, kar pomeni veliko število avtomobilov, ki se peljejo mimo lokacije za podružnico. Strankam mora biti omogočen lahek dostop do podružnice. Priporočeno »drive-in« okno;

2. veliko število trgovin v okolici;

3. populacija v srednjih letih, ki ima veliko količino prihrankov in jih lahko banka upravlja zanje;

4. v bližini naj bo veliko število imetnikov podjetij in managerjev ter poslovnežev, ki tam

delajo ali pa tam živijo;

5. storitvene institucije, ki jih upravljajo druge banke, in nebančne institucije, ki imajo veliko količino strank ter poslov, katere lahko nova banka privabi;

6. nadpovprečno rast prebivalstva;

7. nadpovprečno rast prebivalstva na miljo (veliko število oseb na kvadratno miljo okoli

zaželene lokacije);

8. želeno razmerje: Enačba 1: Populacija na bančno podružnico

  Celotna populacija v okolici

Populacija na bančno podružnico = Število bančnih podružnic v okolici V ZDA je povprečno 4.000 ljudi na bančno podružnico. Nekatere druge države imajo še večjo povprečno število ljudi na bančno podružnico. Na primer Avstrija in Nemčija imata več kot 10.000 ljudi na bančno podružnico. Medtem ko ima Japonska več kot 8.000 ljudi na bančno podružnico. Večja kot je populacija na podružnico, več je povpraševanja po depozitih in ostalih storitvah, kar vodi k povečanju dobička in povečanju učinkovitosti.

9. nadpovprečni nivo dohodka gospodinjstev daje bankam možnost, da prodajo več storitev. Za bančne podružnice s ciljem, da pridobijo čim več depozitov, je ključnega pomena, da poiščejo okolico, kjer imajo prebivalci relativno visoke prihodke, visoko število trgovin, starejše prebivalce in veliko število imetnikov hiš. (Rose 2002, 662–663)

31

4.3.2 Predpisi podružnic Zaradi predpisov v ZDA je težko zapreti podružnico s celotno ponudbo storitev. Na primer FDIC akt o izpopolnjevanju (angl. the FDIC improvement act) iz leta 1991 od bank v ZDA zahteva, da javijo glavni regulatorski agenciji in svojim strankam vsaj 90 dni pred zaprtjem bančne podružnice in da objavijo obvestilo o zaprtju podružnice na sami lokaciji podružnice najmanj 30 dni pred zaprtjem. Akt o skupni reinvesticiji (angl. community reinvestment act) iz leta 1977 od bank zahteva, da morajo doseči vse segmente lokalne skupnosti za pridobitev dovoljenja za zaprtje podružnice, kar lahko povzroča težave (Rose 2002, 666). 4.3.3 Vloga bančnih podružnic Mnogo analitikov vidi, da se vloga bančnih podružnic spreminja in razvija v novo smer. Z močnejšo orientacijo v prodajo, bančne podružnice danes predstavljajo bankine »eyes and ears« (oči in ušesa) na določenem območju. To organizaciji omogoča, da odkrije največjo in najbolj profitabilno stranko ter jo vključi v bankine najbolj dobičkonosne storitve. Bančne podružnice ponujajo najboljše priložnosti za navzkrižno prodajo (angl. cross-selling), kjer je vsaki stranki ponujen paket finančnih storitev, ki je prilagojen njenim potrebam. Koncept bančnih podružnic, ki so usmerjene v prodajo, pojasnjuje rast števila bančnih podružnic, ki so usmerjene v povišanje prodajnih priložnosti. Na primer blagajniki, ki imajo nizek profit, vendar so najbolj obiskani s strani strank, so postavljeni na konec poslovnih prostorov podružnice, zato da stranke, ki gredo do blagajne, morajo iti mimo oddelkov, ki ponujajo ostale storitve, ki so bolj dobičkonosne. Stranke, ki čakajo v avtomobilih pred »drive-in« oknom, vidijo napise, ki oglašujejo posojila in druge storitve. Seveda nova prodajno-orientirana strategija bančnih podružnic predvideva, da so vsi zaposleni izobraženi o vseh storitvah, ki jih banka ponuja in da iščejo vsako priložnost, da prodajo čim več storitev njihovim strankam. Bančne podružnice danes niso več mišljene kot zbiralke depozitov, ampak bolj kot nosilke dobičkonosnih storitev in profitabilnega premoženja. Bančne podružnice se trudijo, da bi postale bolj podobne trgovinam na drobno, katerih cilj je, da strankam prodajo čim več produktov ob znižanju obratovalnih stroškov. Bistveno za donosnost bančnih podružnic je uporaba najnovejše informacijske tehnologije in nižanje stroškov kadrovanja. Samopostrežni terminali postajajo bolj dostopni zato, da lahko stranke same takoj pridobijo informacijo o ceni nove storitve, kopije bančnih obrazcev in dokumente, same lahko kontrolirajo svoje bančne račune, lahko pa tudi naročijo sestanek pri uslužbencih banke. Vendar avtomatizacija zahteva, da bodo banke v prihodnosti veliko večje, povprečno bi morale imeti od 75 milijonov $ do 100 milijonov $ v depozitih. Danes imajo banke povprečno od 10 milijonov $ do 40 milijonov $ depozitov. To bo povzročilo združitve manjših podružnic v večje podružnice z manjšim številom zaposlenih in tako bodo bolj produktivne (Rose 2002, 666–667).

32

4.3.4 Vprašanja, postavljena organizatorjem nove banke  V tem poglavju bom predstavila primere vprašanj, ki jih postavi nadzornik na prijavah za ustanovitev novih bank. Te kriterije uporabljajo organizatorji bank in ustanovitvene agencije, da ocenijo uspeh nove banke v prihodnosti. Vprašanja:

1. Kakšne so populacijske in geografske omejitve prvotnega območja storitev (angl. primary service area), kjer nova banka pričakuje, da bo vzpostavila 75 % več depozitov in kreditov? Prvotno območje storitev mora vsebovati dovolj podjetij in gospodinjstev, da zagotovi primerne stranke za novo banko.

2. Koliko konkurenčnih bank, drugih finančnih institucij in zavarovalnic je lociranih znotraj primernega območja storitev nove banke? Organizatorji morajo upoštevati informacije o konkurenci, ure obratovanja in razdaljo med institucijami. Bolj močna je konkurenca, težje je novi banki pridobiti stranke.

3. Število, velikost in tip podjetij v območju bančnih storitev? Nove banke so močno

odvisne od potreb podjetij po depozitih in po kreditih za nakup inventarja in opreme.

4. Od organizatorjev se zahteva, da opišejo promet na predlaganem območju, primernost cest in avtocest ter ostale geografske ovire, ki vplivajo na tok prometa. Večina novih bank (in njihovih podružnic) je lociranih ob večjih cestah, kjer se potencialne stranke vozijo v službo.

5. Kaj se dogaja z rastjo populacije in prihodkov, stopnjo izobrazbe in s starostno razporeditvijo prebivalcev na predlaganem območju nove banke? Prisotnost visoko izobraženega prebivalstva vključuje višje prihodke in precejšnjo uporabo bančnih storitev.

6. Od organizatorjev je zahtevano, da opišejo preteklost bančnega poslovanja z lokalnim prebivalstvom na določenem območju, pogostost ustanavljanja novih bank na tem območju in njihov pregled učinkov (angl. track record). Hitra rast bank na določenem območju in dobra profitabilnost teh institucij kažeta na to, da lahko nova banka postane tudi profitabilna in doživi hitro rast.

7. Organizatorji morajo navesti, kdo bo lastnik izdanih delnic nove banke, predvsem pa morajo navesti vrednost, katero bodo obdržali organizatorji banke in direktorji.

8. Kakšne so poslovne in bančne izkušnje organizatorjev in managementa nove banke? Uspešni poslovneži na čelu banke bodo pripomogli k pridobivanju depozitov in dajanju kreditov.

9. Kakšen je plan depozitov, kreditov, dohodkov, operacijskih stroškov in čistega dobička za tri do pet let vnaprej novo ustanovljene banke? Kvaliteta plana pokaže, koliko organizator pozna bančno poslovanje.

33

Odgovori na ta vprašanja so ponavadi podprti z ekonomsko analizo lokalnega trga, ki jo pripravi ekonomist ali poslovni analitik (Rose 2004, 655–657). 4.4 Temeljni faktorji pri iskanju nove bančne listine  Izpolnjevanje prijave za bančno listino je v ZDA zelo drag proces. Banka najame odvetnika, ki se spozna na bančne zakone in ponavadi tudi zaposli ekonomista, ki opazuje (pregleda) lokalne prebivalce ter premoženje banke, kar je nujno potrebno za uspeh banke. Izpolnitev formalne prijave in priprava na javno zaslišanje povzročata strošek, ki znaša več tisoč dolarjev. Ker vse našteto ni garancija za uspeh banke, morajo organizatorji nove banke podrobno analizirati poslovanje in odgovoriti na ključna vprašanja, ki obravnavajo notranje (interne) in zunanje (eksterne) faktorje, ki lahko vplivajo na uspešnost nove banke. Zunanji faktorji vključujejo:

1. nivo lokalne gospodarske aktivnosti. Ali je dovolj visok nivo, da zagotovi potrebo po depozitih in kreditih? Gospodarska aktivnost je ponavadi izmerjena z vrednostjo prodaje na drobno, osebnih dohodkov in številom gospodinjstev ter podjetij v določenem območju;

2. rast lokalne gospodarske aktivnosti. Ali je lokalna rast dovolj visoka, da bi ustvarila dodatne depozite in kredite, kar omogoča banki rast do učinkovitejše velikosti? Izmerjena je z gibanjem celotnih depozitov in kreditov, prodajo na drobno, rastjo populacije itd.;

3. potreba po novi banki. Ali se je lokalna populacija razširila v nova območja, kjer še ni

primernih bančnih storitev? To pokaže izmerjena populacija na banko;

4. moč lokalne konkurence z oskrbo finančnih storitev. Koliko finančnih institucij je na določenem območju? Kolikšno je število bank na določenem območju?

Notranji faktorji vključujejo:

1. usposobljenost nove banke. Ali imajo organizatorji dovolj izkušenj v bančništvu? Ali je njihov sloves dovolj močan in pozitiven, da pritegne nove stranke?

2. kvaliteta managementa. Ali so bili organizatorji uspešni pri iskanju izvršilnega direktorja

s primerno izobrazbo in izkušnjami?

3. obremenitev kapitala, zaradi plačila bančne listine (Rose 2004, 657–658).

4.5 Ustanovitev objektov z omejenimi bančnimi storitvami  Visoka cena ustanavljanja nove banke ali vzpostavitve in nadzora podružnic s celotno ponudbo storitev je povzročila izbruh objektov z omejenimi storitvami, kot so: bankomati (angl. automated

34

teller machines ali ATMs), POS terminali (angl. point-of-sale terminals), telefoni, internetne storitve in »drive-in« storitve. Podrobneje bom opisala POS terminale, bankomate, avtomate za posojila in samopostrežne terminale. POS terminali so računalniški pripomočki v trgovinah, ki omogočajo plačilo storitev in dobrin v elektronski obliki neposredno s transakcijskega računa. Stranka plača z debetno kartico (angl. debit card), ki jo prodajalec vstavi v elektronski terminal, ki je povezan z računalniškim sistemom banke. Strankin račun je obremenjen z zneskom nakupa, ki je nakazan na račun trgovine. Obstajajo »online« in »offline« POS sistemi. »Offline« POS sistemi konec dneva sešteje vse strankine transakcije in odtegnejo skupno vrednost transakcij z računa stranke. »Online« POS sistem odtegne iz računa stranke posamezno vrednost ob nakupu. Bankomat (ATMs) je kombinacija računalniškega terminala, sistema za zapisovanje in trezorja. Omogoča strankam, da vstopijo v bančni sistem s kartico, ki vsebuje PIN (angl. personal identification number) preko terminala, ki je povezan z računalniškim zapisnikom in je na voljo 24 ur na dan. Ko vstopimo v bančni sistem, lahko dvignemo denar do določenega limita, položimo denar in plačamo položnice. Bankomati so prevzeli rutinske storitve banke, kar zaposlenim omogoča, da se posvečajo strankam, ki imajo posebne želje glede bančnih storitev. Povprečno bankomat obdela več kot 200 transakcij na dan, čeprav nekateri bankomati obdelajo tudi več kot 600 strank na dan. Bankomati dandanes ponujajo raznolike produkte, kot so vozovnice za avtobus ali vlak, znamke, vstopnice za športne prireditve in kino, darilne bone ter plačilo nakupa v trgovinah na drobno. Različne banke si bankomate delijo, predvsem zaradi nižjih stroškov. Avtomati za posojila (angl. automated loan machines ali ALMs) so samopostrežne naprave, ki so med strankami že bile testirane. Strankam omogočajo, da se prijavijo za posojilo z vnosom potrebnih podatkov v terminal. Stranka odgovori tudi na določena vprašanja. ALMs imajo dostop v bazo podatkov, ki vključuje podatke o vozniškem dovoljenju in podatke o prejšnjih posojilih stranke. Če ALM odobri posojilo, se stranka podpiše na elektronsko ploščo in dobi nakazilo na svoj transakcijski račun. Znesek kredita je med 500 $ in 10.000 $. Ti avtomati za posojila omogočajo, da banke prihranijo bistveno količino denarja, saj dajejo manjše kredite potrošnikom in poslovnežem. Samopostrežni terminali stranki omogočajo, da lahko sama vzpostavi račun, prenaša sredstva med računi, naroča čeke in pridobiva informacije o storitvah, ki jih njihova banka ponuja. Nekatere banke so dodale telefone in monitorje, zato da lahko stranka s težavami pokliče bančne uslužbence 24 ur na dan (Rose 2004, 668–672).

35

4.6 Bančne institucije prihodnosti  Kljub napredku tehnologije večina bančnih strokovnjakov trdi, da skupno število bank verjetno ne bo upadalo. Mogoče je, da bo skupno število bank še naprej naraščalo (vendar počasneje), če bodo želje po bančnih storitvah naraščale. Vendar namen in funkcija velikega števila bank se bosta verjetno razvili v nove oblike. Več bo bank s celotno ali delno avtomatizacijo, s širšim obsegom samopostrežnih storitev (zmožnosti); več bo bank, ki bodo locirane poleg trgovin in manj bo podružnic s celotno ponudbo storitev. Bančne institucije prihodnosti bodo glede na njihov izgled in namen prej spominjale na trgovine na drobno (angl. retail stores), kot pa na tradicionalne bančne institucije. Vsekakor bodo bančne institucije prihodnosti vsebovale informacijsko tehnologijo (opremo), ki bo prenosna, kar bo omogočalo, da bo banka obiskala stranko in ne obratno. Uporaba digitalnega denarja (angl. digital cash) bo strankam omogočala, da bodo sami sebi bančna podružnica za določene transakcije. Stranke bodo uporabljale žepni terminal za oddajanje plačil pri nakupu blaga ali storitev in za prenos denarja. Uporabljali bodo tudi pametno kartico (angl. smart card), ki je že popularna v Evropi. »Smart card« je elektronska denarnica, ki vsebuje določeno količino elektronskega denarja. Ko denar porabimo, kartice ne moremo več uporabljati, dokler je zopet ne napolnimo. Banke s celotno ponudbo storitve bodo posebej usposobljene za osebne potrebe po storitvah lokalnega prebivalstva in bodo bolj usmerjene k osebnemu stiku z njihovimi strankami. Vsaka banka s celotno ponudbo storitev in banka z omejeno ponudbo storitev bo morala dokazati svojo vrednost s pridobitvijo depozitov in provizije (angl. fee income), ki omogoča, da banki sredstva in prihodki rastejo. Bančne institucije prihodnosti bodo sledile trgovinam na drobno pri vrednotenju uspešnosti podružnice. Prihodnje banke bodo morale kombinirati prodajno usmerjeno okolje s stranki prijazno avtomatizacijo, ampak vseeno bodo morale biti dovolj fleksibilne, da se bodo lahko ukvarjale z inovacijo novih produktov. Naloga podružnic ne bo samo zbiranje depozitov, ampak tudi agresivno pridobivanje prihodka, dajanje kreditov, upravljanje z denarjem in planiranje storitev za pravne ter fizične osebe in seveda tudi planiranje tradicionalnih depozitnih ter hranilnih načrtov. Vloga managerjev podružnic se bo prav tako spremenila. Večino časa bodo preživljali na terenu in pridobivali nove stranke ter nove poslovne priložnosti z vzpostavljanjem možnih vezi s svojimi strankami (skupnostjo) (Rose 2004, 673–676).

36

5 ZDRUŽITVE IN PREVZEMI 5.1 Definicija združitve in prevzema O združitvi (angl. merger) govorimo takrat, kadar iz dveh ali več podjetij nastane eno samo. Skladno z Zakonom o gospodarskih družbah vključuje ta izraz tudi izraza spojitev in pripojitev. Dve ali več družb se lahko združi s prenosom premoženja ene ali več družb v prevzemno družbo v zameno za zagotovitev delnic prevzemne družbe, kar imenujemo pripojitev. Lahko se ustanovi tudi nova delniška družba, na katero se prenese premoženje družb, ki se spajajo v zameno za zagotovitev delnic nove delniške družbe, kar imenujemo spojitev (Bešter 1996, 30). Izraz prevzem (angl. Acquisition) podjetij zajema različne aktivnosti in postopke, katerih posledica je sprememba lastnika v ciljnem podjetju. Spremembo je mogoče doseči z odkupom delnic, neposrednim odkupom premoženja ali z združitvijo prevzemnika s ciljnim podjetjem (združitve). Gre lahko za prijateljski ali sovražen prevzem. Prevzem pomeni pridobitev nadzora nad upravljanjem določenega podjetja. Prevzemna družba je tista, ki v drugi družbi pridobiva nadzor nad njenim upravljanjem. Privzeto družbo lahko imenujemo tudi ciljna družba (Zajc 1998, 4). Slika 6: Vrste prevzemov

Vir: Zbornik tem pri predmetu Finančni trg – 1. del, 2006, 239.

Ponudba delničarjem (sovražni prevzem)

Ponudba vodstvu in pogajanja

Uspešna pogajanja, glasovanje delničarjev

prijazen prevzem

Neuspešna pogajanja, ponudba delničarjem

sovražni prevzem

PREVZEMI

37

Tabela 2: Osnovne razlike med prevzemi in združitvami

 

  V ZDA je bančništvo postavljeno med najvišjih pet mest po številu združitev. Nedavna študija Rhoades-a odkriva, da se je število bančnih združitev, predvsem združitev med večjimi bankami, v zadnjih letih povišalo. Med letom 1980 in letom 1998 se je združilo 8.000 bank v ZDA, iz tega izhaja 2,5 trilijona $ bančnega premoženja. (Rose 2002, 683) 5.2 Prevzemi in združitve v bančnem sektorju Konsolidacijo v bančnem sektorju lahko opredelimo kot prevzeme in združitve, ki so lahko intrasektorske ali intersektorske ter pomenijo zmanjšanje delujočih bank in finančnih institucij (ECB 2000, 34). Do konsolidacije v bančnem sektorju v EU prihaja v največjem obsegu preko prevzemov in združitev, v manjšem obsegu pa preko strateških partnerstev. Pri prevzemih in združitvah v bančnem sektorju je glavni motiv ekonomija obsega, ki omogoča zniževanje stroškov. Pri tem gre za racionalizacijo preko združevanja distribucijskih kanalov, poslovne mreže, administracije, poenotenja informacijske tehnologije in obvladovanja tveganj (ECB 2000, 20).

Prevzem Združitev

Prijazen Sovražen Ni prisilna Ni prisilna Prisilna

En ponudnik En ponudnik Več ponudnikov Dvostranska pogajanja Pogajanja Ni pogajanj

Na spremembe se gleda s pričakovanji

Na prijazen način razložene spremembe

Spremembe so nuja, ki jih bo prevzeto podjetje moralo

sprejeti Vnaprej objava Objava do neke mere Presenečenje

Višja stopnja lastnega managementa

Višja stopnja lastnega managementa

Nizka stopnja lastnega managementa

Iskanje sinergijskih učinkov in prednosti za obe strani

Predstavlja koristi za obe strani

Ni pomembno, če ima prevzeto podjetje koristi

Kupec je podjetje, ki želi pospešiti svojo rast in razvoj

Kupec je podjetje, ki išče možnosti novih investicij

Kupec je napadalec

Obe strani zadovoljni Želja po zadovoljstvu Zadovoljstvo je na strani

posameznika

38

5.3 Motivi za hitro rast bančnih združitev Bančne združitve se ponavadi pojavijo zaradi treh razlogov, in sicer:

1. delničarji oz. lastniki bank pričakujejo, da bodo zvišali svoje premoženje ali pa zmanjšali tveganje in na ta način zvišali blaginjo;

2. management bank pričakuje, da bo dobil višje plače, druge ugodnosti in večji ugled zaradi upravljanja večje banke;

3. delničarji in management lahko dobijo koristi od bančne združitve.

Lahko so prisotni tudi drugi motivi. V nadaljevanju bom predstavila nekaj najpomembnejših motivov za bančne združitve. Potencialen dobiček je motiv za združitev dveh ali več bank, da povišajo bodoče zaslužke. Če ima prevzemna banka agresivnejši management od ciljne banke, lahko bančni dohodki bolj rastejo zaradi popolne izkoriščenosti trga in novih storitev. To predvsem velja za meddržavne ali internacionalne združitve, kjer vstopajo na nove trge in s tem odprejo potencial za nov dohodek. Zmanjšanje tvegana. Veliko partnerjev pri združitvi pričakuje zmanjšano tveganje toka denarja (angl cash flow) in zmanjšano tveganje dobička. Zmanjšano tveganje se pojavi zato, ker združitve povečajo velikost in ugled banke, odprejo nove trge z različnimi ekonomskimi karakteristikami ali pa ustvarijo nove storitve, katerih denarni tok je drugačen od denarnega toka, ustvarjenega z obstoječimi storitvami. Reševanje bank, ki propadajo. Veliko bančnih združitev je bilo spodbujenih s strani FDIC-a in drugih agencij kot način, da banke ohranijo malo zavarovanih rezerv in da se izognejo prekinitvi opravljanja bančnih storitev za stranke, medtem ko banka propada. Davčni in tržni motivi. Veliko združitev nastane zaradi pričakovanih davčnih koristi, predvsem takrat, ko ima ciljna banka izgubo, ki jo lahko uporabimo kot kompenzacijo za obdavčen profit prevzema. Lahko so tudi tržne koristi, pri katerih bo združitev dopustila prevzemni banki, da prevzame ciljno banko v povsem novem trgu. Prevzemanje obstoječe banke povzroča manjše stroške osvajanja novega trga, kot ustanavljanje nove banke. Prihranki pri stroških ali motiv učinkovitosti. Zadnje čase je zmanjšanje števila zaposlenih in prihranki, ki nastanejo z odstranitvijo dvojnih ustanov, vzpodbudilo združitve, kot so BankaAmerica Corp. in Security Pacific Corp., Chemical Bank in Manufacturers Hanover in ostali primeri. Združitve, kot sredstvo za zmanjšanje konkurence. To je še ena možna razlaga za stotine bančnih združitev, saj je prisotna želja po zmanjšanju stopnje konkurence na trgu. Ko se dva konkurenta združita, je na trgu manj tekmecev. Kvaliteta storitev se lahko zmanjša, cene in dobiček pa se lahko zvišata. Drugi motivi za združitev. Management verjame, da lahko združitev povzroči večjo možnost za rast. Povrh vsega združitev usposobi banko, da lahko razširi svoj limit za posojila in s tem se

39

lahko bolj prilagodi (večjim) strankam, npr. pravnim osebam. To je posebej pomemben faktor na trgih, kjer stranke (pravne osebe) rastejo hitreje kot banka sama. Združitve pogosto dajo manjšim bankam dostop do novega, bolj sposobnega managementa. Velika bančna podjetja zaposlujejo s pomočjo agencij za zaposlovanje. Manjše oddaljene banke imajo manj kontakta s trgom in težje najdejo dober managerski talent. V večini primerov si banke ne morejo privoščiti najboljše osebje managementa. Enako velja za dostop do nove elektronske bančne tehnologije. Motivi za združitev, ki jih izvršitelji banke identificirajo. Študija Prasad in Prasad je analizirala izvršilne direktorje iz 25-ih največjih bank v ZDA z vprašanjem, katere faktorje upoštevajo pri izbiri ciljne banke za prevzem. Najbolj izrazita omenjena značilnost je bila kvaliteta managementa. Veliko direktorjev je odgovorilo, da jim bolj ustreza, če ima ciljna banka management, ki se ujema z njihovim. Druge glavne značilnosti, ki so jih omenili, so donosnost, učinkovitost operacij in vzdrževanje tržnega deleža. (Rose 2002, 686–689)     

40

Slika 7: Motivi za bančne prevzeme in združitve

   Vir: Rose 2000, 687.

Maksimiranje premoženje delničarjev ali korist od

dobička po združitvi

Povečana učinkovitost ciljnega podjetja ali obeh podjetjetij (razširitev fiksnih stroškov in managerske sposobnosti čez velik obseg proizvodnje in prodaje)

Zmanjšanje tveganja skozi diverzifikacijo v dohodkih, stroških, virih kreditiranja in depozitih ali z novimi viri pridobivanja dolgoročnega kapitala

Zmanjšanje celotnih obratovalnih stroškov z izločitvijo dvojnih pomožnih in drugih produktivnih pripomočkov

Zvišanje tržne moči z združitvijo podjetji, odstranitev konkurence in pridobitev cenovnih in storitvenih prednosti

Zmanjšanje tveganja zaposlitvene pravice

Zvišanje managerske plače

Izogibanje omejevalnih ali dragih predpisov

Povečanje delničarjevih povračil od ciljnega podjetja ali od kombinacije ciljnega podjetja in prevzemnega podjetja, zaradi povečanih dohodkov

Povečanje managerskega ugleda na trgu dela, zaradi upravljanja večjega in uspešnejšega podjetja

Maksimiranje koristi managementa

 

Motivi za bančne prevzeme in

združitve

41

Ne glede na motiv je vsaka združitev finančna transakcija, ki združi dve ali več bank. Ciljna banka (najmanjša) prevzame novo ime (ime prevzemne banke). Sredstva in obveznosti prevzame prevzemna banka. Združitev se ponavadi izvaja potem, ko se management obeh bank strinja s pogoji združitve. Predlagana transakcija mora biti odobrena s strani direktorjev vsake posamezne organizacije in s strani delničarjev. Pri odločanju, ali se združiti ali ne, management in direktorji prevzemne banke upoštevajo značilnosti ciljne banke. Najpomembnejši faktorji, ki jih prevzemna banka pregleda, so:

1. zgodovina banke, lastništvo in management; 2. položaj bilance stanja; 3. poročilo o rasti in poslovanju; 4. stanje prihodkov in denarnega toka; 5. stanje lokalnega gospodarstva, kjer je ciljna banka poslovala; 6. struktura konkurence na trgu finančnih storitev ciljne banke.

Poleg zgoraj omenjenih točk bo večina prevzemnih bank pregledala tudi:

1. stil managementa ciljne organizacije; 2. najpomembnejše stranke za ciljne bančne storitve; 3. sedanje ugodnosti zaposlenih; 4. združljivost računovodskega in managerskega informacijskega sistema med bankama; 5. stanje fizičnega premoženja ciljne banke; 6. lastništvo in zaslužek pred ter po združitvi bank. (Rose 2004, 693–694)

5.4 Izbira primernega partnerja za združitev  Kako se managerji in lastniki banke odločijo, da je predlagana združitev dobra za organizacijo? Odgovor vsebuje meritev stroškov in ugodnosti združitve. Zato, ker imata banki, ki se bosta združili, različne vzroke za združitev, ocenitev stroškov in ugodnosti ni lahka. Najpomembnejši cilj vsake združitve naj bi bil povečanje tržnega deleža, kar pomeni, da lahko delničarji dobijo višje dividende za znesek, ki so ga vložili v banko. Združitev je dolgoročno koristna za delničarje, če poveča tržno vrednost delnice. Cena delnice banke je odvisna od:

1. pričakovanega toka prihodnjih dividend za delničarje; 2. odbitka, ki je upoštevan pri bodočem toku dividend in temelji na odstotku vrnjenega

denarja s strani trga kapitala na investicije s primerljivim tveganjem.

Enačba 2: Tržna vrednost delnice

Tržna vrednost delnice banke =

42

Kako lahko manager banke poveča pričakovan bodoči dobiček ali pa zmanjša izpostavljenost tveganju? Ena možnost je, da izboljša operacijsko učinkovitost. To pomeni zmanjšanje operacijskih stroškov na enoto outputa. Banka lahko doseže večjo učinkovitost z učvrstitvijo operacij in z izločitvijo nepotrebnih ponovitev operacij. Kar pomeni, da namesto dveh ločenih programov za planiranje in marketing, dveh različnih služb za revizijo itd., bi lahko imela združena banka samo en oddelek za planiranje in marketing ter eno službo za revizijo itd. Obstoječa sredstva (nepremičnine, delavci, kapital in management) so lahko bolj učinkovita pri novih metodah izvajanja storitev (z avtomatsko opremo), kar poviša količino storitev in produktov pri enaki količini vloženih sredstev (inputa). Še ena možnost povišanja dobička je vstop banke na nove trge ali pa ponudba novih storitev. Vstop na nova tržišča povzroči geografsko diverzifikacijo, če imajo trgi, na katere banka vstopa, različne gospodarske karakteristike od trgov, na katerih banka že deluje. S ponudbo novih storitev in produktov banka doseže diferenciacijo produktov. Obe obliki diferenciacije stabilizirata bančni tok denarja (angl. cash flow) in čisti dobiček, kar delničarjem omogoča manj tveganja in večjo tržno vrednost delnice. Veliko bank premisli pri vsaki predlagani združitvi, kako bo le-ta vplivala na dobiček od delnice (angl. earnings per share). Ali se bo dobiček na delnico povišal po združitvi, kar bo zvišalo povpraševanje investitorjev po delnicah banke? (Rose 2004, 690–691) 5.5 Rast števila združitev v ZDA Veliko bančnih združitev, ki so se odvijala v ZDA skozi desetletja, odsevajo znižanje predpisov, ki so prej prepovedali ali pa strogo omejili širjenje bank. Prvič, državni zakon je prepovedoval meddržavno bančništvo v ZDA do leta 1980. Leta 1980 je bilo z državnim zakonom uvedeno, da lahko banke prečkajo meje države, ponavadi z recipročnostjo zato, da lahko obstoječe banke v drugi državi prav tako prečkajo državno mejo. Nato je leta 1994 kongres sprejel Riegle-Neal meddržavni bančni akt (angl. Riegle-Neal interstate banking act), ki dovoljuje, da bančna holding podjetja (leta 1995) in nato še druge banke (leta 1997) prečkajo državne meje. Ta nov zakon je dobesedno odprl vrata širjenju bank čez meje države. Ali je Gramm-Leach-Bliley zakon iz leta 1999 povzročil sveži tok bančnih združitev? Veliko strokovnjakov dvomi, da je bil kakšen vpliv na število bančnih združitev. Kvečjemu je bil nov zakon v glavnem usmerjen v bančno-nebančne poslovne kombinacije, kot so banke, zavarovalnice ter jamstvena podjetja in le-ti spadajo med največja podjetja s finančnimi storitvami. Medtem ko je Gramm-Leach-Bliley zakon odprl priložnosti za diverzifikacijo (raznolikost) proizvodne linije in s tem zmanjšanje tveganja, ni držal obljube velikih zaslužkov v bančni učinkovitosti. V Evropi močan tok združitev, ki obsega vodilne banke, zavarovalnice, jamstvena podjetja in druge ponudnike finančnih storitev, spremlja tvorbo evropske skupnosti. Konkurenca med finančnimi podjetji postaja vedno močnejša, kar povzroča na ducate združitev in prevzemov,

43

predvsem v Nemčiji, Franciji, Italiji in Španiji. Na Japonskem sta se Tokyo banka in Mitsubishi banka pred kratkim združili v eno največjih bank na svetu, ki ima več kot 750 bilijonov $ v premoženju. Tabela 3: Vodilni internacionalni prevzemi in združitve bank  

Institucija, ki prevzema Institucija, ki je bila prevzeta Leto

Banco Santander, S.A., Španija Banco do Estado de Sao Paulo, Brazilija 2000

ABN Amro Holdings, N.V. Michigan National Corp., ZDA 2000

Hong Kong Shanghai BC Holdings, Velika Britanija Republic, New York Corp., ZDA 2000

Deutsche Bank, AG, Nemčija Bankers Trust Company, ZDA 1999

Bayeirsche Hypotheken in Vereinsbank Group, Nemčija

Bayeische Hypoteken in Wechsel Bank, Nemčija

1998

Tabela 4: Nekaj največjih prevzemov in združitev v ZDA  

Institucija, ki prevzema Institucija, ki je bila prevzeta Leto

Chase Manhattan Corp., New York J.P. Morgan & Co., New York 2000

Fleet Financial Group, Massachusetts Bank Boston Corp., Massachusetts 2000

Sun Trust Banks, Inc., Georgia Creston Financial, Virginia 1999

Citicorp, New York Travelers Group, Inc. 1998

Nations Bank, North Carolina Bank of America, California 1998

Wells Fargo & Co., California Norwest Corp., Ohio 1998

BancOne Corp., Ohio First Chicago NBD Corp., Illinois 1998

First Union, North Carolina Core States Financial, Pannsylvania 1997

Nationsbank, North Carolina Barnett Banks, Florida 1997

Wells Fargo & Co., California First Interstate Bancorp., California 1996

Chase Manhattan Bank, New York Chemical Banking Corp., New York 1996

44

Banke v ZDA posnemajo širjenje evropske in azijske konkurence, tako da »pogoltnejo« manjše banke, posrednike vrednostnih papirjev, finančna podjetja, zavarovalnice, podjetja kreditnih kartic in druge ponudnike nebančnih storitev. Na primer Citicorp združitev leta 1998 s Travelers Insurance, Inc., sedaj so največji ponudnik finančnih storitev na svetu z 800 bilijonov $ premoženja. Trenuten tok združitev v bančništvu in med drugimi ponudniki finančnih storitev se ne bo hitro končal ter njegove posledice bodo dolgoročne. Javnost bo imela na razpolago v prihodnosti manj, vendar večje bančne organizacije, ki bodo postavile močno konkurenco za banke, ki niso vključene v trend prevzemov in združitev. (Rose 2002, 683–686) 5.6 Financiranje združitev in prevzemov Po analizi ciljne banke prevzemna banka oceni, kolikšna so potrebna sredstva, ki jih bo ponudila za prevzem banke. Predvideti mora, na kakšen način bo iz ustreznih virov pravočasno pridobila sredstva v ustrezni velikosti, v primeru, da bodo pogajanja uspešna in bo prevzem realiziran. Prevzemna banka mora izhajati iz ugotovljenega poslovnega in finančnega položaja. Na ta načina je mogoče predvideti in planirati finančno konstrukcijo virov sredstev za prevzem ciljne banke. Prevzemna banka mora pri tem upoštevati, da bo financiranje prevzema ciljne banke vplivalo na prihodnji denarni tok (likvidnost), premoženje (sredstva) in obveznosti prevzemne banke. Financiranje je proces, ki je sestavljen iz naslednjih aktivnosti:

• ugotovitev višine finančnih sredstev; • finančna konstrukcija (priskrba sredstev – lastni viri, viri financiranja, ki jih banka vzame

na mednarodnih finančnih trgih itd.); • vlaganje finančnih sredstev v različne oblike premoženja; • upravljanje finančnih sredstev; • skrb za vračilo sredstev virom financiranja. (Repovž 1996, 38)

Prevzem ciljne institucije se lahko financira na enega od naslednjih načinov:

• z gotovino; • z delnicami (dokapitalizacija); • s kombinacijo gotovine in delnic; • s kombinacijo gotovine in kakovostnih vrednostnih papirjev (obveznic); • z najetjem tujih virov sredstev (posojil); • z zamenjavo kupčevih delnic in delnic ciljne institucije. (Repovž 1996, 38)

45

Slika 8: Viri financiranja združitev in prevzemov Vir: Turk (1999, 48–73). Pri vsakem načinu financiranja je potrebno upoštevati stroške uporabljenega kapitala in jih prišteti k drugim stroškom prevzemne institucije. Pri zagotavljanju ustreznega vira financiranja prevzema (kot odkup delnic ali odkup premoženja) se največkrat uporablja gotovina ali njena kombinacija z dodatno izdajo ali zamenjavo delnic in izdajo obveznic ali najemom bančnega posojila. (Repovž 1996, 38) 5.6.1 Izvajanje transakcij združitve  Združitve se ponavadi odvijajo na podlagi dveh metod: skupni interesi ali nakup bilance. Pod skupnimi interesi partnerja pri združitvi seštejeta vrednost svojega premoženja, obveznosti in pravic v obsegu pred združitvijo. Rezultat je združena organizacija, ki predstavlja enostavno kombinacijo premoženja, obveznosti in pravic v eni bilanci stanja. Poslovni izid bo rezultat prihodkov in odhodkov obeh organizacij.

Viri financiranja prevzema

Lastniški kapital

Izdaja lastniških VP

(delnic)

Izdaja dolžniških VP: • Zavarovane obveznice • Nezavarovane

obveznice • Obveznice z posebnimi

značilnostmi (npr. obveznice s spremenljivo obrestno mero) 

Zadržani dobiček Krediti: • dolgoročni • sindicirani • premostitveni

Dolžniški kapital

46

Na drugi stani je metoda nakupa bilance, kjer je ciljna organizacija ovrednotena z nakupno ceno in ta cena je dodana k celotnemu premoženju prevzemne organizacije. Nakupna metoda zahteva, da se z obema bankama ravna drugače. Zaradi tega je pomembno, da se ve, katera banka prevzema katero. Prevzemnik beleži združitev po nakupni ceni ciljnega podjetja. Še en način procesa združitve je, da se natančno določi, kaj se bo med transakcijo kupilo s stani prevzemnika: premoženje ali delnice. Združitve so izpeljane z uporabo nakupa premoženja ali nakupa delnic. Z metodo nakupa premoženja prevzemnik nakupi celoto ali pa samo del premoženja ciljne organizacije z gotovino ali pa s svojimi delnicami. Pri tej metodi ciljna organizacija ponavadi razdeli gotovino ali pa delnice svojim delničarjem v obliki likvidacijske dividende in tako ciljna organizacija razpade. Z metodo nakupa delnic ciljna organizacija preneha obstajati, prevzemna organizacija prevzame vsa njena sredstva in obveznosti. Priporočljivo je, da so vse združitve plačane z izdajo dodatnih delnic prevzemnika. Transakcija delnic ima prednost, saj ni subjekt obdavčevanja dokler niso delnice prodane, medtem ko so plačila z gotovino subjekt takojšne obdavčitve. Najbolj pogoste oblike združitev v bančništvu obsegajo velike banke, ki se združujejo z manjšimi bankami. To manjšim bankam omogoča dostop do relativno nižjih stroškov. Večina bančnih prevzemov je prijateljskih, zelo malo je sovražnih prevzemov. (Rose 2004, 694–695) 5.7 Uspešnost združitev  Kot bomo videli v nadaljevanju, študije rezultatov bančnih združitev kažejo, da veliko število teh združitev enostavno ne funkcionira. Razni faktorji ovirajo uspešnost bančnih združitev. Med te faktorje spadajo:

• slabo pripravljen management; • slaba kombinacija kultur in stilov institucij (korporacij); • prekomerno plačilo prevzemne banke za ciljno banko; • neuspešno vključevanje (zanimanje se za) mnenja in skrbi strank; • pomanjkanje strateškega prilagajanja med bankami, ki se združujejo. To pomeni, da se

nič ne ujema in združena banka ugotovi, da ne more nadaljevati ter se razvijati kohezivno in efektivno. (Rose 2004, 700–701)

47

5.8 Študije o združitvah bank  Kakšen vpliv so imele bančne združitve na javnost in na delničarje banke? Na splošno so rezultati študij mešani, kar pomeni, da imajo združitve pozitivne in negativne vplive. (Rose 2004, 702) 5.8.1 Finančni vpliv  Predstavila bom študijo, katere predmet proučevanja je bil vpliv na prihodke. Obravnavanih je bilo približno 600 bančnih združitev. Ugotovili so, da ni bilo velike razlike v profitabilnosti med bankami, ki se združujejo, in drugimi bankami, ki se ne združujejo. Banke so si bile po velikosti podobne in so s svojimi storitvami pokrivale enake lokacije. Ta študija je tudi pokazala, da je bila banka, ki je bila prevzeta, bolj profitabilna kot pa banke, ki so jo poskušale prevzeti, glede na pridobljeno vrednost za delničarje. Institucija, ki je bila prevzeta, je bila maj profitabilna kot druge banke, s katerimi so jo primerjali. Študija Pettway, Trifts in Darnell je potrdila zgornjo študijo o slabi profitabilnosti. Študija Millon-Cornett in De je proučevala vpliv meddržavnih združitev na cene delnic. Delničarji obeh bank so dobili višje zaslužke glede na izpostavljenost tveganju. Poleg tega sta James in Weir tudi potrdila višje zaslužke delničarjev pri združitvah bank v enaki državi. Millon-Cornett, Tehranian, Spong in Shoenhair so odkrili izboljšanje v poslovanju banke po meddržavnih združitvah, vključno s povečanjem dobička, boljšim nadziranjem stroškov, boljšo produktivnostjo zaposlenih in hitrejšo rastjo. Rose je odkril, da meddržavne banke pridobijo večje lokalne in državne tržne deleže depozitov ter posojil. Ali banke, ki so se združile, na splošno gledajo na njihovo združitev kot uspešno? V študiji, ki je vsebovala 600 bančnih združitev v ZDA od leta 1970 do leta 1985, je bilo vodstvu bank postavljeno to vprašanje. Dve tretjini bank (managerjev) je verjelo, da so izpolnili svoja pričakovanja. Na primer, le polovici teh primerov združitev je uspelo povišati dobiček, rast in tržni delež ter zmanjšati stroške in tveganje. Vendar (80 %) managementa teh združitev verjame, da se je kapital banke izboljšal in da je organizacija banke bolj učinkovita. Na žalost druga študija omenja, da ni garancije za uspeh katerekoli bančne združitve, tako kot ni garancije za koristi od katere druge investicije kapitala. Študija je analizirala 572 bančnih inštitucij, ki so se združevale s približno 650-imi drugimi bankami. Študija je odkrila skoraj simetrično razporeditev zaslužkov (outputov) teh združitev. Približno polovica je imela pozitivne prihodke in ostala polovica je prikazovala izgubo. Med bankami, ki so doživljale povišanje prihodkov, manjšanje operacijskih stroškov, večjo produktivnost zaposlenih in hitrejšo rast so se na trgu, kjer je bil lociran sedež banke, pojavljali višji prihodki. (Rose 2004, 702–704) 5.8.2 Koristi za javnost  Na kakšen način bančne združitve koristijo javnosti? Večina študij, ki so se ukvarjale s to temo, so našle zelo malo prednost za javnost. Managamentu bank je bilo postavljeno vprašanje: ali je

48

bilo kakšno podaljšanje uradnih ur, zato da bi omogočili ljudem boljši dostop do bančnih storitev? Manj kot 20 % od združenih bank je poročalo o podaljšanju uradnih ur. Ena tretjina bank je spremenila svojo cenovno politiko, najbolj pogosta sprememba pa je bila zvišanje cen, predvsem pri posojilih, zvišale so se tudi obresti na depozite in na cene trezorjev. Vendar stranke niso utrpele upadanja kakovosti bančnih storitev. Kaufmanova študija analizira tri banke v Elkhat, Indiana, ki so se združile. Večina pravnih in fizičnih oseb, ki so jih analizirali, verjame, da se je po združitvi kvaliteta storitev dvignila. Jones in Laudadio omenjata, da lahko združitve znižajo stopnjo propada (neuspeha) banke. Ta ideja je bila okrepljena s strani Rosea, ki je izvedel študijo 84-ih bančnih inštitucij v ZDA, ki so se meddržavno združile, in je odkril, da diverzifikacija bančnih operacij v najmanj štirih drugih državah ali v dveh različnih gospodarskih regijah lahko stabilizira premoženjska povračila, zmanjša možnost nelikvidnosti in zmanjša operacijske stroške. Negativni vpliv bančnih združitev vpliva na stranke, ki so pravne osebe in so zelo odvisne od svojih bank, predvsem zaradi kreditov. To je ena nedavnih študij, ki so jo izvedli Karceski, Ongena in Smith. Odnosi med banko in svojimi »poslovnimi« strankami so lahko ogroženi, ko novi bančni lastniki prevzamejo banko. Pravne osebe, ki lahko zamenjajo banke ob začetku združitve, so manj prizadete (glede njihove stopnje povračila ali vrednosti) s strani bančne združitve, kot pa stranke, ki ne morejo zamenjati bank. (Rose 2004, 704–705) 5.9 Pravila bančnih združitev   5.9.1 Pravila združitev v Evropi  Ustanovitev Evropske unije (EU) je povzročila veliko združitev v Evropi. Kot rezultat sta Evropska komisija in Izvršilni odbor EU, ki se nahajata v Bruslju, nastala glavna razsodnika (angl. arbiter) za združitve Evropskih organizacij. Ker Evropska komisija ne more razdreti združitve po tem, ko je bila združitev že zaključena, je bruseljska komisija postala zelo agresivna pri zavračanju združitev velikih podjetij predvsem, če bi kombinacija povzročila celotno oblast na določenem trgu. Celotna oblast pomeni, da bi določen Evropski trg postal tako nasičen zaradi združitev, da bi ostala samo približno štiri podjetja, ki bi prevladala na tem trgu. Bančništvo v Evropi se še ni pokazalo kot prenasičeno, kot je značilno za nekatere druge panoge v Evropi. Močen združitveni trend v bančništvu in financah, ki se odvija v EU, bi lahko kmalu pripeljal do sprememb regulative (zakona). Banke se zavedajo te možnosti, zato evropske banke in banke izven Evrope iščejo možnosti združitve pred spremembami regulative. (Rose 2004, 700) Medletna stopnja rasti posojil MFI (Monetarne finančne inštitucije) nefinančnim družbam se je leta 2007 povečala in je glede na gibanja v zadnjih treh desetletjih dosegla zelo visoko raven. V prvi polovici leta sta k povpraševanju po posojilih prispevala močna gospodarska rast ter združitve in prevzemi, prav tako pa tudi ugodni kreditni pogoji. (Letno poročilo ECB)

49

5.9.2 Pravila združitev v ZDA  Bančne združitve vodijo odločitve s strani sodišča in statuti, predpisani s strani zakonodajalca, ki jih podpirajo z bančnimi predpisi. Na primer, v ZDA obstajata akta, ki prepovedujeta združitve, katerih namen je ustvariti monopol ali zmanjšati konkurenco (v vseh panogah), to sta Sherman Antitrust akt iz leta 1890 in Clayton akt iz leta 1914. Seveda obstajajo zakoni, ki se nanašajo na bančne združitve. Akt o bančnih združitvah (angl. bank merger act) iz leta 1960 od bank zahteva, da zaprosijo za odobritev s strani glavne zvezne agencije (angl. principal federal regulatory agency) preden se združitev izvede. V Aktu o bančnih združitvah je določeno, da mora vsaka zvezna agencija dati prednost konkurenčnim vplivom predlagane združitve. To pomeni, da mora oceniti možne vplive združitve na cene in na razpoložljivost bančnih storitev. Sedanji zakoni o bančnih združitvah temeljijo na naslednjih trditvah:

1. skupina produktov, ki jih ponuja banka, je relevantna linija produktov, ki jo je potrebno upoštevati pri bančni združitvi ali prevzemu;

2. upoštevanje primernega lokalnega trga (okolica mesta ali središče mesta itd.);

3. struktura lokalnega trga (stopnja nasičenosti) je glavni faktor pri ugotavljanju tega, koliko konkurence se že nahaja na določenem trgu in kako utegne združitev škoditi ali pomagati konkurenci. Kjer je koncentracija konkurence visoka, je možnost za škodo večja in ima združitev manj možnosti za pridobitev podpore s strani zvezne agencije. (Rose 2004, 695–696).

50

6 SKLEP  V vsakem podjetju, tudi v bankah, se neprestano dogajajo spremembe kot odziv na različne vplive iz okolja in na vplive znotraj same organizacije. Vsaka sprememba v organizaciji ne pomeni premika na bolje. Vendar vsaka izboljšava pomeni spremembo. Hiter razvoj okolja, trga, v katerem banke poslujejo, vzpodbuja banko k izboljšanju kakovosti poslovanja, kar posledično pomeni spremembe v bančni organizaciji. Motiv za spremembo v bančni organizaciji je tudi težnja po povečanju velikosti same banke in težnja po konkurenčni prednosti. Celo način življenja strank banke narekuje poslovanje banke in vpliva na razvoj bančništva. V diplomskem seminarju sem analizirala organizacijske strukture bank, predstavila sem jih tudi z organigrami. Vsaka organizacijska struktura ima prednosti in slabosti, ki sem jih tudi poskušala opredeliti. Oblikovanje organizacijske strukture se začne z določanjem organizacijskih ciljev. To so predvsem strateški cilji organizacije. Vsaka banka potrebuje strategijo, ki jo vodi k premagovanju konkurence na finančnem trgu. V poslovni strategiji, ki jo banka določi, planira svoje proizvode, storitve in njihovo ceno. Namen je, da si poveča svoj tržni delež in dobiček. Organizacijska struktura mora seveda biti prilagojena strukturi bančne dejavnosti, da bi omogočala učinkovito izvajanje bančnih poslov. Strategija banke omogoča, da dosega zastavljene cilje. S proučevanjem teme, bančnih podružnic, sem ugotovila, da se njihova vloga spreminja, saj bančne podružnice postanejo »oči in ušesa« (angl. eyes and ears) na določenem območju, kar banki omogoča, da zasledi najbolj profitabilno stranko in jo vključi v bankine najbolj dobičkonosne storitve. Predstavila sem tudi primerne lokacije za bančne podružnice. Struktura bančnega sektorja v Sloveniji kaže na to, da so banke ob koncu leta 2008 imele prevladujoči položaj, saj so imele kar 99,3 % tržni delež. Preostali del trga so si delile hranilnice. Poleg organizacijske strukture sem obravnavala tudi prevzeme in združitve bank. Predvsem sem se osredotočila na prevzeme in združitve bank v ZDA ter na motive za hitro rast bančnih združitev. V sklopu tega poglavja sem navedla tudi dve tabeli, ki prikazujeta največje prevzeme in združitve bank v ZDA. Ugotovila sem, da se bančne združitve pojavljajo iz treh razlogov, in sicer: 1) delničarji oz. lastniki bank pričakujejo, da bodo zvišali njihovo premoženje, 2) management bank pričakuje, da bodo dobili višje plače in 3) delničarji in management lahko dobijo koristi od bančne združitve.

51

7 POVZETEK  Banke morajo predvsem razmišljati o svoji organiziranosti, o prednostih in slabostih, ki jim jih lahko prinese določena organizacijska struktura. Prilagajati se morajo spremembam v okolju, spremljati morajo poslovanje konkurence, saj dandanes konkurenca v bančništvu zelo hitro narašča. Prisoten je tudi hiter tehnološki napredek in spremembe zakonodaje. Spremljanje dogajanja v okolju banke je ključnega pomena za njen obstoj in uspeh. V diplomskem seminarju sem opisala različne organizacijske strukture bank, predstavila sem jih tudi z organigrami. Strukturo mora banka prilagajati glede na cilje, ki jih želi doseči. Opisala sem tudi ustanovitev bank v ZDA in proces ustanavljanja. Poglobila sem se tudi v bančne prevzeme in združitve, v to, kakšni so motivi združitve in kaj mora management banke upoštevati pri združitvi z drugo banko. Predstavila sem tudi največje bančne združitve v ZDA. ABSTRACT Banks have to consider their organization today, their preferences and weaknesses that come whit their organizational structure. Banks have to adapt to the changes in the market. They have to analyze and study the competition, because the competition in banking grows faster. Technological progress is present and changes in the legislation. Permanent accompanying of occurrings and adapting to changes has key meaning for the existence and successfulness of banks. I described different organizational structures and I presented them with the structural design. Banks have to adapt their structure according to their goals, which they want to achieve. I also described the chartering (establishing) of a new bank in the US and the process of establishing a new bank. My study depend in to merges and acquisitions of banks, the motives for merges and acquisitions and what has to management consider before merging with another bank. I also made a chart of the biggest mergers in the US. KEY WORDS/KLJUČNE BESEDE

• Organizational structure - organizacijska struktura • Chartering a bank - ustanovitev banke • Bank performance - poslovanje banke • Banks branch offices - Bančne podružnice • Limited-service facilities - objekti z omejenimi storitvemi • Mergers – združitve • Acquisitions - prevzemi • Motives for mergers – motive za združitev • Merger partner – partner združitve • Merger transaction – trnsakcije združitve • Rules for mergers – pravila združitve • Success of mergers – uspeh združitev

52

8 LITERATURA  

1. Bešter, Janez. 1996. Prevzemi podjetij in njihovi učinki na delničarje, managerje, zaposlene, upnike in državo. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

2. Bobek, Dušan. 1992. Organiziranje in poslovanje bank. Maribor: EPF.

3. Bobek, Dušan. 1989. Sodobna banka. Maribor: Obzorja.

4. Černjavič, Bojan. 1962. Organizacija in tehnika bančnega poslovanja. Maribor: Založba Obzorja.

5. Dimovski, Vlado. 2000. Temelji bančništva. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

6. Glogovšek, Jože. 2008. Bančni menedžment. Maribor: Založba Pivec.

7. Ivanko, Štefan. 1992. Raziskovanje in projektiranje organizacije. Kranj: Moderna organizacija.

8. Ivanko, Š., Š. Kajzer, B. Lipičnik, F. Lipovec, S. Možina, V. Potočnik, J. Špindler. 1991.

Osnove organiziranja poslovanja in dela. Maribor: EPF.

9. Kavčič, Bogdan. 1991. Sodobne teorije organizacije. Ljubljana: Državna založba Slovenije.

10. Lipičnik, Bogdan. 1992. Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

11. Repovž, Leon. 1996. Motivi, strategije in financiranje prevzema podjetja. Revizor 6: 30-41

12. Rose, S. Peter. 2004. Commercial bank management. Boston: Irwin/McGraw-Hill.

13. Turk, Ivan in drugi. 1999. Financiranje združitev in prevzemov. Ljubljana: Zveza računovodij, finančnikov in revizorjev Slovenije.

14. Vozel, Aleksander: Kako preveriti poslovne procese v banki?. Bančni vestnik. Ljubljana: 48 (1999) 7-8, 10-14 str.

15. Zajc, Katarina. 1998a. Bančni prevzemi in združitve po svetu in Sloveniji, 1.del. Bančni vestnik 47: 2-6

16. Zajc, Katarina. 1998b. Bančni prevzemi in združitve po svetu in Sloveniji, 2.del. Bančni vestnik 47: 2-6

53

9 VIRI  

1. Banka Slovenije: http://www.bsi.si/banka-slovenije-r.asp?MapaId=126

2. ECB – European Central Bank. 2000. Mergers and Acqusitions Involving the EU Banking Industry – Facts and Implications. ECB Working Paper: 46

3. Letno poročilo BS 2008.

4. Letno poročilo ECB 2007.

5. Letno poročilo ECB 2008.

6. NLB: http://www.nlb.si/bancni-sistem

7. Skripta pri predmetu Osnove organizacije in splošnega managementa. Maribor.

8. Zbornik tem pri predmetu Finančni trg – 1.del. 2006. Maribor.

54

 

            

PRILOGE

55

PRILOGA 1: Organizacijska struktura BS  

 Vir: http://www.bsi.si/banka-slovenije-r.asp?MapaId=126