MEDIJSKO SVEUČILIŠTE

STRUČNI STUDIJ POSLOVANJE I MENADŢMENT U MEDIJIMA

PROJEKTNA ORGANIZACIJSKA

STRUKTURA

SEMINARSKI RAD

KOLEGIJ: Organizacija i organizacijsko ponašanje

MENTOR: prof. v. š., dr. sc. Krešimir Buntak

STUDENT: Marko Horvat

KOPRIVNICA, 06. lipnja 2013.

2

SADRŽAJ

1. UVOD ............................................................................................................................................. 3

2. KARAKTERISTIKE PROJEKTA ................................................................................................. 4

2.1 PROJEKT KAO DIO FUNKCIJSKE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE ...................... 5

2.2 PROJEKTNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ............................................................ 7

2.2.1. INDIVIDUALNA PROJEKTNA ORGANIZACIJA .......................................................... 7

2.2.2. ČISTA PROJEKTNA ORGANIZACIJA........................................................................... 8

2.3 PROJEKT KAO DIO MATRIČNE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE ........................ 10

3. SVRHA I CILJEVI PROJEKTA ................................................................................................. 14

4. STILOVI UPRAVLJANJA PROJEKTOM ................................................................................ 17

5. ZAKLJUČAK ................................................................................................................................ 19

6. LITERATURA .............................................................................................................................. 20

3

1. UVOD

O projektima kao svakidašnjici poslovne prakse u posljednje vrijeme imamo

prilike mnogo slušati. Brojne se organizacije te jedinice lokalne i regionalne

samouprave hvale kako su upravo provedbom nekih od EU projekata uspjele riješiti

pitanje javnog prijevoza, mobilnosti i dr.

Brojni izvori govore o tome da je projektna organizacijska struktura, odnosno

projektni menadţment područje koje se stalno razvija. Pojam projektne

organizacijske strukture javlja se potkraj pedesetih i početkom šezdesetih godina 20.

stoljeća u SAD-u stavljajući naglasak na zadatak, odnosno projekt koji treba obaviti u

odreĎenom vremenu. Tih godina, ovim modelom organizacije koristila se američka

vojna industrija te NASA za istraţivanja u svemiru, budući da se istraţivanja ovog

tipa nisu mogla uspješno ostvariti u sklopu starih organizacijskih oblika. (Sikavica,

2011: 423)

Stoga, najjednostavnije rečeno, ideja projektne organizacijske strukture je u jedan tim

skupiti najkvalitetnije ljude koji su zaposleni unutar odreĎene organizacije kako bi se

riješio odreĎeni sloţeni zadatak. Zato kaţemo da je projektna organizacijska

struktura „dodatna“ organizacijska struktura interpolirana u postojeću klasičnu

organizacijsku strukturu.

4

2. KARAKTERISTIKE PROJEKTA

Kako bismo lakše razumjeli projektnu organizaciju, potrebno je projekt

promatrati u kontekstu organizacije koja ga provodi. Organizacija moţe biti tvrtka,

volonterska organizacija (udruga), ili udruga graĎana – svaka od ovih organizacija

ima za cilj proizvesti odreĎeno dobro ili pruţiti uslugu. Moţemo reći kako je svaka

organizacija strukturirana „po mjeri“ te njezin ustroj odgovara vrsti proizvodnje ili

aktivnosti kojom se bavi – pred svakog su radnika postavljeni zadaci koje

svakodnevno obavlja. Radni dan menadţera razlikuje se od radnog dana običnog

radnika, no, takoĎer, i pred njega su postavljeni odreĎeni zadaci poput razvoja

strateških planova i proračuna, priprema različitih sastanaka, i dr. – pa moţemo reći

da svaka osoba zaposlena u organizaciji ima „zadatke koji se ponavljaju“.

No, ponekad, a u novije vrijeme u sve više slučajeva, javljaju se zadaci koji nadilaze

klasične svakodnevne zadatke te organizacije – „zadaci jednokratnog tipa“, kao na

primjer, organizacija obiljeţavanja godišnjice organizacije ili pronalaţenje mogućnosti

za ulazak tvrtke na inozemno trţište. U provedbu tog zadatka uključiti će se brojni

zaposlenici organizacije, no ne kroz klasičnu funkcijsku ili divizijsku organizacijsku

strukturu već će se za ovu priliku oformiti projektni timovi. Novo uspostavljena

projektna organizacijska struktura privremena je organizacijska forma te će kao takva

postojati dok se ne završi zadatak, projekt zbog kojeg je nastala.

„Projektna organizacija privremena je organizacija oblikovana je da postigne

specifične rezultate, koristeći se timovima specijalista iz različitih funkcijskih područja

unutar organizacije. Jedan se specifičan projekt smatra završenim kada se projektni

tim raspušta, a osoblje koje je radilo na njemu vraća svojim uobičajenim položajima u

organizaciji ili se usmjerava na druge projekte.“1

Sam projekt moţe se uvelike razlikovati od projekta do projekta. Dok jedan projekt na

primjer moţe za cilj imati izgradnju mosta preko rijeke, drugi, pak, moţe biti usmjeren

na implementaciju novog računalnog sustava u organizaciji, itd. Vaţno je istaknuti da

kako je organizacija projekta struktura koja olakšava koordinaciju i provedbu

projektnih aktivnosti. Osnovni cilj je stvoriti okruţenje koje potiče interakciju meĎu

1 Sikavica, Pere: Organizacija, Školska knjiga, Zagreb, 2011., str. 423

5

članovima tima s minimalnim prekidima suradnje i sukobima. Jedna od vaţnih odluka

projektnog menadţmenta je oblik organizacijske strukture koja će se koristiti za

projekt. Svaki projekt ima jedinstvene karakteristike, a dizajn organizacijske strukture

treba u obzir uzeti organizacijski okoliš, obiljeţja projekta koji će se provoditi kao i

razinu ovlasti koja je dana projektnom menadţeru. Projektna struktura moţe poprimiti

razne oblike od kojih svaki od njih ima svoje prednosti i nedostatke. Jedan od glavnih

ciljeva organizacijske strukture je smanjenje neizvjesnosti i zbunjenosti koja se

obično javlja u fazi inicijacije projekta. Organizacijska struktura definira odnose meĎu

članovima projektnog tima kao i odnose s „vanjskim okruţenjem“.2

2.1 PROJEKT KAO DIO FUNKCIJSKE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Funkcijska organizacijska struktura vrsta je organizacijske strukture u kojoj se

podjela rada u organizaciji te grupiranje i povezivanje poslova, kao i formiranje

organizacijskih jedinica, obavljaju prema odgovarajućim poslovnim funkcijama.3

Kod ovakvog oblika organizacijske strukture, na samom vrhu piramide nalazi se

generalni direktor dok se ispod njega nalaze direktori pojedinih funkcijskih jedinica.

Slika 1. Standardni oblik funkcijske organizacijske strukture

Izvor: Hernaus T.: Vrste organizacijskih struktura, materijali s predavanja

<http://web.efzg.hr/dok/OIM/thernaus/PREDAVANJE%207.%20Vrste%20organizacijskih%20struktura.pdf>

2 Project Management for Development Organizations (2007.): Project Management Organizational

Structures, <www.pm4dev.com>, pristupljeno 29. svibnja 2013. 3 Sikavica, Pere: Organizacija, Školska knjiga, Zagreb, 2011., str. 380

6

Projektni management u toj tradicionalnoj organizacijskoj strukturi gotovo je u

potpunosti prepušten funkcijskim menadţerima koji kontroliraju budţet, resurse i

troškove. Funkcijska organizacija bila je definitivno prva u okviru koje su se provodili

projekti te je ona i danas za neke projekte adekvatna organizacijska forma. Pri

funkcijskoj koordinaciji projekata posao se obavlja unutar organiziranih skupina po

funkcijskom ključu. Posao se na projektu prenosi od jednog funkcijskog tima do

drugog, poput štafete, sve dok se ne privede kraju. Za projekte koji pri izvedbi rabe

takvu organizacijsku strukturu, nuţno je da projektni menadţer koji nadgleda cijeli

projekt, osigura da svaki funkcijski tim preda svoj dio posla svome nasljedniku u

takvu stanju da ga nasljednik moţe nastaviti bez i najmanjeg problema.

Prednosti ovakve organizacijske strukture su:

Kvalitetna povezanost članova projektnog tima te maksimalna fleksibilnost u

upotrebi zaposlenih. Eksperti se mogu privremeno dodijeliti projektu, načiniti

odgovarajući posao odnosno primijeniti odgovarajuća znanja i odmah se vratiti

na svoj ''svakidašnji'' posao.

Eksperti mogu raditi na više projekata istovremeno te meĎusobno dijeliti

znanja kojima raspolaţu.

Ova organizacijska struktura učinkovito i efikasno upotrebljava sve raspoloţive

resurse (zahtijeva niske reţijske troškove, zbog adekvatne i racionalne

upotrebe prostora i opreme)

Organizacijske jedinice se ne moraju meĎusobno natjecati kako bi dobile

potporu oko izvedbe projekta, jer je je potpora već sadrţana u funkcijskoj

jedinici.

Vertikalni komunikacijski kanali su već uspostavljeni tako da se komunikacija

na projektu odvija nesmetano.

Dok su nedostaci slijedeći:

- Nastaje problem autoriteta i odgovornosti jer u tako organiziranim timovima

nitko nema potpunu odgovornost ali ni ovlast.

7

- Često postoji nekoliko razina menadţmenta izmeĎu projekta i klijenta čime se

gubi na fleksibilnosti u vertikalnom komuniciranju, plus slaba horizontalna

komunikacija izmeĎu različitih funkcija.

- Motivacija ljudi koji rade na projektu ima tendenciju slabljenja kako projekt

odmiče prema kraju.

- Klijent nije u fokusu zbivanja.

- Kompleksniji se projekti teško mogu ostvariti unutar uskog područja interesa

pojedine funkcije. Teško se mogu u jednoj funkciji integrirati

multidimenzionalni zadaci.

- Brzina reakcije na impulse koji dolaze iz okoline je slaba i spora. Sustav

odlučivanja znatno je usporen i neadekvatan za brze promjene i tihe signale iz

okoline.

2.2 PROJEKTNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Predstavlja suprotnost funkcijskoj organizacijskoj strukturi jer je u njoj projekt

odvojen od matične strukture. Kao što što je ranije spomenuto, projektna

organizacijska struktura čini privremenu organizacijsku formu jer su po svojoj definiciji

projekti poslovne aktivnosti ograničena vijeka trajanja, te se iz navedenog razloga

ona dodaje postojećoj organizacijskoj strukturi, samodostatna je forma za izvoĎenje

projekata s vlastitim materijalnim i ljudskim resursima, koja je pod periodičnom

kontrolom matične, najčešće funkcijske ili divizijske organizacije.

S obzirom na angaţiranost ljudi na projektu projektna organizacija moţe biti

individualna i čista.

2.2.1. INDIVIDUALNA PROJEKTNA ORGANIZACIJA

Oblik projektne organizacije koja ima izabranog voditelja projekta, izravno

odgovornog predsjedniku uprave ili direktoru kompanije, ali koji je bez radnog tima ili

skupine koja bi ostvarila projekt. 4

4 Sikavica, Pere: Organizacija, Školska knjiga, Zagreb, 2011., str. 425

8

Slika 2. Model individualne projektne organizacije

Izvor: Hernaus T.: Vrste organizacijskih struktura, materijali s predavanja

<http://web.efzg.hr/dok/OIM/thernaus/PREDAVANJE%207.%20Vrste%20organizacijskih%20struktura.pdf>

Ovakav model projektne organizacije u pravilu se koristi za manje projekte i u

organizacijama s nestalnom5 projektnom organizacijom. Iz slike 2 moţemo vidjeti

kako individualna projektna organizacija neznatno mijenja postojeću organizacijsku

strukturu organizacije, na zahtjeva unutarnju reorganizaciju odnosno podjelu

zadataka za pojedine projekte u funkcijskim organizacijskim jedinicama. Iz postojeće

organizacijske strukture jedino se izdvaja menadţer (voditelj) projekta koji je za

vrijeme trajanja projekta izravno odgovoran direktoru organizacije.

Ovaj model najbolje rezultate daje ako je za njegovu realizaciju dovoljan sam

menadţer projekta jer zaposleni u funkcijskim organizacijskim jedinicama dio

vremena rade za projekt, a dio vremena provode obavljajući svakodnevne poslove

koji su im dodijeljeni u funkcijskoj organizacijskoj jedinici.

2.2.2. ČISTA PROJEKTNA ORGANIZACIJA

Čista projektna organizacija najrazvijeniji je oblik projektne organizacije koji

izaziva značajnije promjene u postojećoj organizacijskoj strukturi. Primjenjuje se u

realizaciji iznimno velikih i sloţenih projekata – projekti su samostalni i neovisni o

funkcijskoj organizacijskoj strukturi. Menadţeri projekta takoĎer su izravno odgovorni

5 NESTALNA projektna organizacija veţe se uz jednokratne projekte bez obzira na djelatnost kojom

se bavi organizacija. Ti projektu uglavnom se javljaju s vremena na vrijeme, kada treba obaviti neke promjene (npr. veće ili manje reorganizacije poslovanja)

9

direktoru organizacije, a članovi projektnog tima posve su izdvojeni iz hijerarhijske

organizacije tj. privremeno napuštaju svoje funkcijske organizacijske jedinice u

kojima su stalno zaposleni čineći jednu organizacijsku cjelinu, projektnu skupinu ili

tim, koji vodi menadţer projekta. (vidi sliku 3.)

Slika 3. Model čiste projektne organizacije

Izvor: Hernaus T.: Vrste organizacijskih struktura, materijali s predavanja

<http://web.efzg.hr/dok/OIM/thernaus/PREDAVANJE%207.%20Vrste%20organizacijskih%20struktura.pdf>

Prednosti projektne organizacijske strukture:

Projektni menadţer ima autoritet nad projektom, kompletan tim je orijentiran k

projektnom zadatku.

Svi članovi organizacije su direktno odgovorni projektnom menadţeru. Članovi

projektnog tima ne moraju traţiti odobrenja linijskih menadţera za sve što rade

kao u funkcijskoj organizacijskoj strukturi.

Komunikacijski kanali se smanjuju, na način da se u komunikaciji zaobilazi

cijela funkcijska struktura i komunicira se izvršno s višim menadţmentom što

rezultira učinkovitijom i efikasnijom komunikacijom.

Projektna organizacija dobiva na korištenje eksperte koji su u mogućnosti

razviti specijalne vještine, posebno kada je u organizaciji već provedeno

nekoliko uspješnih projekata.

10

Projektni tim ima zasebno razvijen snaţni identitet koji rezultira visokom i

konstantnom motiviranošću i predanošću članova tima. Članovi tima su lojalni

projektu i mogu se s njime identificirati.

Autoritet je centraliziran pa se odluke mogu donositi brzo i u kratkom roku se

moţe reagirati na utjecaje iz okoline.

Postoji jedinstvenost zapovjednog lanca jer svi imaju samo jednog

nadreĎenog.

Ova organizacijska struktura je jednostavna, lako shvatljiva i primjenjiva te

fleksibilna i lagano moţe odgovoriti na impulse s trţišta.

Nedostaci projektne organizacijske strukture:

- Podjela ovlasti izmeĎu projektnog i funkcijskog menadţera, što moţe

uzrokovati njihov sukob

- Visoki administrativni troškovi

- Previše vremena menadţera troši se na administrativne poslove

- Teško se nametnuti etabliranim tvrtkama

- Projekt je teţe prekinuti

- Nesigurnost trajnog zaposlenja za zaposlene na projektu

- Osjećaj zapostavljenosti zaposlenih na projektu, kada se vrate u svoju

funkcijsku organizacijsku jedinicu

- NeodreĎen put u karijeri zaposlenika na projektu

- Spora mobilizacija suradnika za rad na projektu

- Ograničen broj sposobnih i kvalitetnih ljudi za rad na projektu

2.3 PROJEKT KAO DIO MATRIČNE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Kod matrične organizacijske strukture na jednoj strani postoji projektna

organizacijska struktura, a na drugoj funkcijska. Naziv je dobila jer kriţanjem ove

dvoje organizacijske strukture dobivamo matricu.

Matrična struktura hibrid je koji egzistira unutar više strukture. Kod matrične

organizacije riječ je o odnosima izmeĎu funkcijskih i projektnih menadţera, posrijedi

11

je situacija s dva voditelja tako da se postavlja pitanje tko je stvarni voditelj. Za

uspješno funkcioniranje matrične organizacije izuzetno je bitna stalna komunikacija i

suradnja te poštivanje dogovorenog izmeĎu projektnoga i matričnog menadţmenta.

(Sikavica: 2011; str 429-430)

Slika 4. Tipičan model matrične organizacijske strukture

Izvor: Hernaus T.: Vrste organizacijskih struktura, materijali s predavanja

<http://web.efzg.hr/dok/OIM/thernaus/PREDAVANJE%207.%20Vrste%20organizacijskih%20struktura.pdf>

Kao vrsta organizacijske strukture, matrična organizacija prikladna je za organizacije

koje istodobno rade na više projekata. Funkcijske organizacijske jedinice formiraju se

za obavljanje osnovne djelatnosti, ali zaposleni u njima istodobno rade i za potrebe

pojedinih projekata pa su tako funkcijske organizacijske jedinice u servisnom odnosu

prema projektnoj organizaciji. Projektni su menadţeri odgovorni za integraciju svih

aktivnosti i resursa vezanih za projekt, a menadţeri funkcijskih organizacijskih

jedinica odreĎuju gdje će se i kako obavljati posao te rasporeĎuju duţnosti i

kontroliraju izvedbu zadatka.

Prednosti matrične organizacijske strukture:

Djeluje pozitivno na kompanije i u tehničkom smislu. Stručnjaci raznih struka

rade zajedno na projektima, što mijenja njihovu percepciju problema jer nisu

12

koncentrirani samo na svoje znanstveno polje. To poboljšava kvalitetu

ukupnog proizvoda i potiče nastanak inovativnih rješenja.

Postoji manja napetost što de se dogoditi po završetku projekta.

Brţa je reakcija na potrebe klijenata, proces donošenja odluke traje krade

(česti kontakti zaposlenika raznih odjela, informacije kruţe brţe).

Poboljšan tijek informacija u svim smjerovima.

Projekti imaju bolji pristup administraciji matičnog poduzeća. Pokušava se

sačuvati kultura, praksa i procedure matične organizacije.

Pruţa bolju mogućnost rasporeĎivanja resursa kad se odvija više projekata

odjednom.

Zaposleni mogu i profesionalno napredovati jer se gotovo konstantno nalaze u

intelektualno poticajnom i različitom okruţenju. Pomaţe zaposlenima da

razviju svoje individualne sposobnosti. Razvija se osjećaj odgovornosti zbog

ovlaštenja zaposlenicima da donose odluke.

Nedostaci matrične organizacijske strukture:

- Dualna odgovornost s jedne strane projektnom menadţeru i s druge strane

funkcijskom

- Povećani stres. Problem nastane kad su ti nadreĎeni u sukobu koji se prelama

upravo preko podreĎenih koji ne znaju što činiti te su preopterećeni poslom.

- Kad postoji sumnja tko je glavni, projektni zadatak je taj koji najviše pati.

- Narušena ravnoteţa izmeĎu funkcijskih menadţera odnosno izmeĎu teţnje za

stručnom savršenosti s jedne, i potreba pojedinih projekata s druge strane.

Preveliko jačanje bilo koje od tih dviju struja moţe izbaciti poduzeće iz ţeljene

putanje razvoja.

- Tijek resursa izmeĎu nekoliko projekata moţe prerasti u borbu izmeĎu

projektnih menadţera. Njih ne zanima generalni, globalni uspjeh, već vlastiti i

uspjeh njihova projekta.

- S obzirom da postoji više funkcijskih odjela i više projekata, njihove se

aktivnosti često preklapaju pa je teško odrediti odgovornost i zasluge pojedinih

odjela.

13

- Nameće više administrativne troškove jer je za njezino funkcioniranje potrebno

više menadţera. Zbog dvostruke odgovornosti zaposlenici provode mnogo

više vremena ispunjavajući formalnosti.

14

3. SVRHA I CILJEVI PROJEKTA

„Zašto organizacija ţeli provoditi ovaj projekt?“ pitanje je na koje menadţment

organizacije koja će provoditi projekt mora dati jasan odgovor. Projekt bi trebao

posluţiti kao kamen temeljac za buduće ţeljeno stanje u kojem bi se organizacija

trebala nalaziti – što, naravno, ovisi o organizaciji i njenim sklonostima. Primjerice,

moţe se raditi o povećanju konkurentnosti, boljem funkcioniranju unutar organizacije

ili razvoju proizvoda kako bi potrošači bili zadovoljniji.

Prije postavljanja ciljeva projekta bitno je provesti fazu planiranja. Kao prvu aktivnost

bitno je istaknuti revidiranje preliminarnog projektnog plana te izradu novog

dokumenta kojim ćemo pojasniti svrhu projekta te glavne projektne proizvode. Sve

ove aktivnosti zajedno rade projektni menadţer (koji se u fazi planiranja prvi puta

susreće s projektom budući da je izabran tijekom faze iniciranja) i korisnici, odnosno

inicijatori projekta.

Kako bi se ciljevi projekta mogli jasno definirati, treba razmotriti i bitna svojstva

ciljeva. Kaţemo da ciljevi trebaju biti6:

IZAZOVNI I MOTIVIRAJUĆI

Budući da se radi o razvoju novog proizvoda ili usluge, projektni ciljevi su

prema definiciji projekta izazovni – prema tome mogu biti i motivirajući za

članove projektnog tima.

REALISTIČNI I OSTVARLJIVI

Kriva procjena izvedivosti projekta dovodi do nemogućnosti ostvarenja

projektnog cilja što tada djeluje demotivirajuće na članove projektnog tima.

SPECIFIČNI I MJERLJIVI

Projektni ciljevi uglavnom su specifični i mjerljivi jer se uspjeh projekta ogleda

u njegovu uspješnom završetku.

6 http://www.scribd.com/doc/94187794/Projektni-menad%C5%BEment

15

VREMENSKI ODREĐENI

svi projektni ciljevi jednoznačno su odreĎeni vremenom do kad projekt treba

završiti.

KONZISTENTNI S ORGANIZACIJSKOM POLITIKOM I PLANOVIMA

O konzistentnosti projektnog cilja s organizacijskom politikom i planovima

brine se vrhovni management preko portfelja projekata.

VERTIKALNO I HORIZONTALNO POVEZANI

Svi projektni ciljevi dio su zajedničkih ciljeva cijele organizacije te je njihova

usklaĎenost vidljiva na svim razinama, jednako vertikalnim kao i horizontalnim.

RELEVANTNI

Svi projektni ciljevi su relevantni jer označuju ţelju organizacije da se stvori

novi proizvod ili usluga.

Tijekom provoĎenja projekta, ciljevi se mogu promijeniti. Svrha projekta, meĎutim,

ostaje nepromijenjena tijekom cijelog projekta. Kako provodimo vrijeme na projektu,

stječemo nova znanja te ostvarujemo bolji uvid u projekt na temelju čega moţemo

ponovno ocjenjivati podobnost samog projekta. Jedno od opravdanih pitanja koje

moţemo postaviti je i: „Bi li drugačiji rezultati ili inputi u projekt od onih koje smo

planirali bili prikladniji za ostvarivanje svrhe projekta“? Stoga, ciljeve ne bismo smjeli

smatrati nedodirljivima – najbitnije je da projekt doprinosi ţeljenom razvoju matične

organizacije. Kako bismo ostvarili najbolje rezultate, ponekad moţe biti potrebno

promijeniti smjer projekta te postaviti nove ciljeve. Duţnost voditelja projekta je

procijeniti jesu li postojeći ciljevi oni najprimjereniji.

Vaţno je spomenuti dva čimbenika koji utječu na proces razvoja strukture za

upravljanje projektima – razina specijalizacije i potreba za koordinacijom. Voditelj

projekta u trenutnu izrade projekta treba uzeti ova dva faktora u obzir kako bi se

povećala učinkovitost organizacijske strukture.

Specijalizacija utječe na strukturu projekta prema usmjerenju razvoja ili

stupnju specijalizacije u odreĎenim tehničkim područjima – projekti mogu imati visok

16

stupanj specijalizacije s usmjerenjem na odreĎeno područje razvoja ili biti usmjereni

na različita područja razvoja. Kod velikih projekata koji imaju više specijalizacija ili

obuhvaćaju više tehničkih područja, svako područje moţe imati različite potrebe

(zbog razlika u ciljevima ili pristupa i metodologije). Na primjer, projekt sa dvije

komponente – rekonstrukcija i obrazovanje – morati će upravljati različitim pristupima

na telmelju specijalizacija svake od njih. Kod obrazovne komponente, potreba je za

strukturom koja je otvorenija i neformalna, kod koje je vremenski period duţi s većim

naglaskom na stvaranje novih ideja kako bi se postigla inovativnost i kreativnost. S

druge strane, kod komponente koja podrazumijeva rekonstrukciju (obnovu) postoje

specifični ciljevi, javlja se potreba za „krutom“ hijerarhijskom strukturom s definiranim

vremenskim razdobljem za izvršenjem projekta. Specijalizacija u ovom slučaju

omogućuje da se poveća produktivnost.

Koordinacija je potrebna za ostvarivanjem jedinstva na raznim elementima

koji čine projekt. Rad na projektu odreĎen je preko organizacijske strukture koja

sveukupni cilj projekta dijeli na zadatke i aktivnosti podijeljene meĎu različitim

projektnim područjima. Voditelj projekta mora izraditi organizacijsku strukturu koja će

osigurati integraciju različitih komponenta na način da zadaci svake komponente

doprinose ukupnom cilju projekta. Glavna odgovornost voditelja projekta je razviti

strategiju integracije kojom će osigurati da su sve pojedine komponente ili aktivnosti

projekta organizirane na način da sve komponente, dijelovi projekta, podsustavi i

organizacijske jedinice funkcioniraju sloţno kao jedinstvene cjeline koje zajednički

doprinose glavnom cilju projekta.

17

4. STILOVI UPRAVLJANJA PROJEKTOM

Kultura same organizacije ima velik utjecaj na stil upravljanja koji će se

primijeniti na projektu. Lokalna kultura, običaji i društvena dinamika takoĎer mogu

imati utjecaj na stil upravljanja projektom, baš kao i narav projekta te osobnost i

vještine voditelja projekta. Postoje četiri različita stila upravljanja projektom7:

Kod autoritativnog stila upravljanja menadţer donosi sve odluke. Komunikacija koja

se koristi kod ove metode kreće se s vrha piramide prema dolje – od voditelja

odreĎenih sektora prema njihovim podreĎenima. Ova metoda moţe smanjiti

motivaciju zaposlenika. Glavna prednost ovakvog stila upravljanja je da smjer

organizacije ostaje konstantan što ostavlja dojam sigurne, dobro upravljane

organizacije. S druge strane, članovi tima mogu postati vrlo ovisni o voditelju projekta

i češća je potreba za nadzor njihovih aktivnosti.

Paternalistički stil karakterizira donošenje odluka s naglaskom na zadovoljstvo

zaposlenika. Voditelj projekta pokušava nedostatak motivacije članova tima

amortizirati osiguravajući im ispunjavanje potreba za druţenjem i zabavom.

Informacije uglavnom kolaju „odozgo prema dolje“ uz uvaţavanje povratnih

informacija od strane zaposlenika. Ovaj stil je vrlo učinkovit, povećava lojalnost

zaposlenika zahvaljujući činjenici da se naglasak stavlja na njihove društvene

potrebe.

Demokratski stil je onaj u kojem voditelj projekta omogućuje zaposlenicima da

sudjeluju u odlučivanju. Ovaj stil moţe biti koristan kada je potrebno donijeti

kompleksne odluke koje zahtijevaju niz specijalističkih vještina. S gledišta

organizacije, zadovoljstvo zaposlenika i motivacija će porasti. Problem je što će zbog

ovakvog načina upravljanja projektom proces donošenja odluka biti usporen, a

potreba za konsenzusom moţe izuzeti najbolje rješenje za projekt.

Laissez-faire stil je stil u koji se odlikuje vrlo opuštenim stajalištem i dopušta svim

članovima grupe da donose velike odluke. MeĎutim, u konkurenciji stilova ovaj

rezultira najmanjom produktivnošću, i to zbog vrlo malo menadţerskih smjernica i

7 Project Management for Development Organizations (2007.): Project Management Organizational

Structures, <www.pm4dev.com>, pristupljeno 29. svibnja 2013.

18

velike slobode za zaposlenike u odlučivanju koju imaju, bez obzira na informiranost.

U organizaciji u kojoj su zaposlenici iskusni, dobri i motivirani, takav pristup moţe biti

dobar, ali u mnogim slučajevima, organizacija na kraju treba vodstvo da bi imala

smjer.

19

5. ZAKLJUČAK

Projektni menadţment, postaje značajna, a kako neki autori ističu i ključna,

funkcija svakog kvalitetnog menadţmenta i ostvarivanja profitabilnosti. Projektni

menadţment omogućuje kontinuirano prilagoĎavanje trţištu u skladu sa vizijom i

misijom kompanije. Veliki broj stručnjaka slaţe se s činjenicom da dobar projektni

menadţment u tvrtkama moţe biti presudan za uspješnost upravljanja, djelovanja i

razvoj.

Kompanije koje koriste načela projektnog menadţmenta u stanju su ne samo smanjiti

troškove već i na najbolji način reagirati na promjene i izazove trţišta na kojem

djeluju. Promjene i razvoj temelj su opstanka na trţištu, ali i ključne odrednice

projektnog menadţmenta. Danas su na trţištu temeljna znanja i ključne vještine iz

projektnog menadţmenta neophodni za sticanje konkurentske prednosti odnosno

povećanje konkurentske sposobnosti kompanija, a nezamislivim postaje da i u

osobnom djelovanju ne koristimo bar dio projektnog menadţmenta.

20

6. LITERATURA

1. Sikavica, Pere: ORGANIZACIJA, Školska knjiga, Zagreb, 2011.

2. Project Management for Development Organizations (2007.): Project

Management Organizational Structures, <www.pm4dev.com>,

pristupljeno 20. svibnja 2013.

3. A. Bistričić: Realiziranje strategije poslovnog sustava po projektnom

pristupu, Tourism and Hospitality Management, Vol. 12, No. 1, str. 101-110,

2006. 4. A. Stare: The impact of the organizational structure and project organizational

culture…, Management, Vol. 16, 2011, 2, str. 1-22

5. JISC infoNET: Project management info kit, <www.jiscinfonet.ac.uk/p3m>,

pristupljeno 22. svibnja 2013.

6. D. Čičin-Šain, Predavanja iz osnova menadţmenta,

<http://www.vus.hr/Nastavni%20materijali/Osnove%20menadzmenta/11.%20

Organiziranje.pdf>, pristupljeno 21. svibnja 2013.

7. http://www.scribd.com/doc/86189675/Projektni-Menadzment-i-Dio

8. http://liderpress.hr/arhiva/131125/

9. http://smallbusiness.chron.com/advantages-functional-project-organizational-

structure-2739.html

10. http://www.rmi.gsu.edu/faculty/papers_w/Subramanian/061710_Organizational

Structure__June_2010.pdf

11. http://books.google.hr/books?id=1aQBinEz34YC&pg=PA322&lpg=PA322&dq

=project+organization+structure&source=bl&ots=DTDG6Ao2x7&sig=89HkJQJ

BuGNbz2pqfnrJeCRv5ek&hl=en&sa=X&ei=eD-jUY-

RE5GM4gSai4DADQ&ved=0CEsQ6AEwBTgo#v=onepage&q=project%20org

anization%20structure&f=false

12. http://www.epmbook.com/structure.htm

13. http://www.scribd.com/doc/94187794/Projektni-menad%C5%BEment

14. Hernaus T.: Vrste organizacijskih struktura, materijali s predavanja

<http://web.efzg.hr/dok/OIM/thernaus/PREDAVANJE%207.%20Vrste%20orga

nizacijskih%20struktura.pdf>