Tetra-normalización y la influencia del liderazgo …acacia.org.mx/busqueda/pdf/15_PF545_Liderazgo_Situacional.pdf · empleo, como en su aportación al producto interno bruto. En

Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes:

Evolución de sociedades

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Tetra-normalización y la influencia del liderazgo situacional.

Patricia Margarita Dorantes Hernández*

*Universidad Autónoma Metropolitana.

Distrito Federal. México. Email: [email protected]

Teléfono: 5556784919

Resumen:

En el siglo XXI la crisis económica –efecto de la globalización– ha

dado origen a nuevas normas de competitividad, donde el

comportamiento humano de los líderes y los trabajadores es un factor

importante para la transformación de las pequeñas y medianas

empresas.

En México y otros países, el estudio de las PyME es parte de

una estrategia competitiva, ya que son fundamentales para el

desarrollo económico y social. En nuestro país existen

aproximadamente 14 millones 15 mil unidades empresariales, de las

cuales 99.8% son PyME que generan 52% del producto interno bruto

(PIB) y 72% de los empleos.1

Por lo anterior, resulta indispensable que el dirigente-líder de la

PyME analice los disfuncionamientos2 que le permitan transformarse

para ser eficaz y autofinanciarse en la Organización.

1 [http://www.institutopyme.org], consultado el 2 de abril de 2012.

2 Savall, Zardet y Bonnet (1975, 2003 y 2008). Los disfuncionamientos impiden a la

Organización realizar plenamente sus objetivos y explotar sus recursos materiales y humanos de manera eficiente, perdiendo competitividad.

15. Pequeñas y Medianas Empresas

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Nuestro objetivo en este ensayo es realizar un diagnóstico

socioeconómico para identificar los estilos de liderazgo situacional3 en

la PyME mexicana, a partir de una metodología de investigación-

intervención.

Palabras clave: disfuncionamientos, tetra-normalización, liderazgo

Introducción:

En el contexto actual de globalización, la competitividad desempeña

un papel central, originando la crisis económica y la aparición de

nuevas normas competitivas que ubican al dirigente y su comprensión

del comportamiento humano como los actores en la determinación de

las decisiones para la eficacia, transformación y responsabilidad

social de la Organización (Robbins y Judge, 2009; Savall, Zardet y

Bonnet, 2005 y 2008; Wheatley, 1992); por lo que se requieren

líderes profesionales, con conocimiento para desempeñarse como

agentes de cambio y transformaciones continuas.

En México, las pequeñas y medianas empresas (PyME) forman

parte importante de las estrategias competitivas para la mejora social

y económica nacional (INEGI, 2011). En las PyME, el dirigente-líder es

la clave en el “empoderamiento” de todas las personas que

conforman la organización, y no figura como el gran conocedor, con

capacidad de pensamiento y decisión, que actúa como “salvador” de

un grupo anónimo y dependiente (García, 2007).

3 Hersey y Blanchard (1988) definen el liderazgo como “el proceso de influencia

sobre las actividades del individuo o grupo del individuo para la consecución de un objetivo común en una determinada situación”.



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El dirigente-líder debe analizar la importancia de aquellos

disfuncionamientos4 que le permitan transformarse, ser eficaz y

autofinanciarse en la Organización, así como considerar las nuevas

normalizaciones para funcionar con responsabilidad social (Savall y

Zardet, 2005).

La normalización y el liderazgo son temas relevantes en la vida

cotidiana de una Organización y en los nuevos escenarios de las

PyME, ya que tienen gran trascendencia en la toma de decisiones para

el desarrollo de la vida social y económica.

Por esta razón, en este trabajo nuestro objetivo es realizar un

diagnóstico socioeconómico para identificar los estilos de liderazgo

situacional y el apoyo de la normalización en el desarrollo social y

económico ejercido en la PyME mexicana. En nuestra hipótesis

planteamos que el líder y la normalización de las PyME consideran la

importancia del comportamiento humano.

El presente trabajo está organizado en tres partes: en la

primera se aborda la conceptualización del liderazgo y el marco de

referencia de las PyME en el sector servicios; en la segunda, se

describe brevemente la metodología instrumentada; y en la tercera,

se exponen los resultados obtenidos, las consideraciones finales y las

conclusiones.

1. MARCO REFERENCIAL

Antecedentes de las PyME

4 Los disfuncionamientos, como su nombre lo dice, constituyen anomalías y

dificultades de funcionamiento, los cuales impiden a la Organización realizar plenamente sus objetivos y explotar sus recursos materiales y humanos de manera eficiente, perdiendo competitividad.


Página 4

Las PyME nacieron para atender algunas necesidades económicas de

la sociedad, creando satisfactores a cambio de una retribución que

compensara el riesgo, los esfuerzos y las inversiones de los

empresarios. Los datos elaborados por el Fondo de Garantía de

Inversiones (Fogain) en 1930, respecto a la importancia de la

pequeña y mediana industria nacional, nos indican que ésta

representaba sólo el 12% del total; con el transcurrir del tiempo éstas

se han convertido en elemento fundamental para el desarrollo

económico de los países, tanto en contribución como generadoras de

empleo, como en su aportación al producto interno bruto.

En el caso de México, las PyME generan 52% del PIB y

contribuyen con 72% de los empleos formales. En 2009 en nuestro

país existían 5 millones 144 056 empresas, de las cuales 99.8% son

PyME, mismas que dan trabajo al 78.5% del personal ocupado

(Secretaría de Economía, 2009).

Gráfica 1. Distribución de las PyME por sector en 2009.

Fuente: Conforme a los datos de la Secretaría de Economía (SE) y la

Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP), publicados en el

Diario Oficial de la Federación el 30 de junio de 2009.

En la Gráfica 1 podemos observar la importancia del sector servicio

en México, ya que representa 47% de la distribución de PyME, por

47.1%

26%

18%

8.9%



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esta razón se creó la Subsecretaría para la Pequeña y Mediana

Empresa5 y la Entidad Mexicana de Acreditación (EMA).6 La creación

de las pequeñas empresas proviene de una iniciativa modesta en

magnitud y capacidades, fundamentalmente son de tipo familiar y

tienen mínimos recursos. Las principales características de las PyME

son:

1. Proveen apoyo de producción a las grandes empresas.

2. Crean y fortalecen una clase empresarial, donde se constituye una

escuela práctica para formar empresarios, administradores y técnicos.

3. Proporcionan más empleos, ya que resulta más fácil remplazar el

factor capital por mano de obra.

Los problemas que obstaculizan su desarrollo son: falta de estudios

de preinversión; asistencia crediticia inoportuna y poco ágil,

ocasionada por desconocimiento, trámites complicados y limitación

para el acceso en la obtención de crédito suficiente a tasas de interés

razonables; escasez de mano de obra calificada que eleva los costos

y retarda parciamente la productividad; esto, sumado a una deficiente

supervisión, repercute en la mala calidad de los productos;

concentración industrial, ventajas ofrecidas por la zonificación

industrial del país, en relación con exenciones fiscales e incentivas

que otorgan los gobiernos de los estados en las zonas económicas

conocidas; escasez de bienes de capital, el país no cuenta con

5 Su misión es diseñar, fomentar y promover programas y herramientas que tengan

como propósito la creación, consolidación y desarrollo de la pequeña y mediana empresa. 6 Laboratorio de Calibración de acuerdo a los requisitos establecidos en la Norma

NMX-EC_17025-IMNC-2006 (ISO/IEC 17025; 2005) para las actividades de evaluación. Cumple con requisitos de competencia técnica como los del sistema de gestión, necesario para que pueda entregar de forma consistente resultados de ensayo y calibración técnicamente válidos.


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recursos ni tecnología suficiente para generar estos últimos; escasez

de recursos económicos, que conlleva una limitación en la expansión

del mercado; factores institucionales (Nava y Castro, 2011). A esto

podemos agregar los problemas macroeconómicos que son la

inflación, la falta de liquidez del país, el aumento de los precios y

costos de producción.

Por todo lo anterior, en la presente investigación se abordarán

las problemáticas de las PyME en México, ya que son de gran

importancia socioeconómica y nos dan la oportunidad de incursionar

en nuevos modelos de gestión para crecer económica y socialmente,

aumentando el PIB de nuestra nación.

Antecedentes del caso

Investigamos a una pequeña empresa con más de 10 años en el

mercado, su actividad es la calibración de instrumentos y aparatos;

está clasificada en el sector servicios (SE y SHCP, 2009). La empresa

cuenta con manuales de procedimiento y está bajo el régimen de la

norma ISO7/IEC8 17025:2005, la cual es una guía genérica de

referencia para aquellos laboratorios que realizan actividades de

ensayo o calibración y que pretenden demostrar:

Que operan un sistema de gestión de la calidad que les

permite administrar y utilizar la documentación del

laboratorio, tanto de técnica como de gestión.

Que son técnicamente competentes. Se demuestra

competencia técnica del personal, instalaciones y

7 International Organization for Standardization.

8 International Electrotechnical Commission.



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condiciones ambientales adecuadas, métodos validados,

equipo y patrones confiables de trazabilidad en el Sistema

Internacional de Unidades.

Que son capaces de producir resultados de ensayo o

calibración confiables. Se implementan programas de

aseguramiento de la calidad de sus resultados técnicamente

válidos (ISO, 2011).

Teoría socioeconómica

Para Savall, Zardet y Bonnet (1995 y 2008), la Oficina Internacional

del Trabajo (OIT) puede explicar esta tendencia de las organizaciones

a partir de diversos factores: en primer lugar, la mayor importancia

que adquiere la competitividad de la empresa, obliga a los

empresarios a prestar más atención que en tiempos pasados a la

productividad y la calidad (Ginebra, OIT, 1996), a la flexibilidad del

empleo, la remuneración y la jornada laboral, a la salud y la seguridad

en el lugar de trabajo, así como la formación y perfeccionamiento de

la capacidad; en segundo lugar, estos problemas deben ser

abordados dentro de las empresas y organizaciones relacionando

dirección-liderazgo y trabajadores. Finalmente, la obtención de

rendimiento depende hoy en día en gran medida de los trabajadores,

lo que justifica que la empresa se interese por la motivación del

personal y por una mejor gestión de los recursos. Por lo que

concluyen, es necesario desarrollar la capacidad de los dirigentes

empresariales y mandos intermedios para que éstos puedan llegar a

ser “líderes” y “facilitadores”, en lugar de limitarse a supervisar y

controlar. Esto permitiría trabajar con eficacia.


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Esta transformación supone también la modificación de las

estructuras de actividad, más concretamente en las condiciones de

trabajo, para mejorar la comunicación “Horivert”9 y las jerarquías, para

incidir en cada trabajador a desarrollar un valor agregado. La

superestructura (cartera de productos, clientes, tecnología) e

infraestructura (dirección y funcionamiento) de la empresa

desempeñan un papel determinante, sin embargo, han sido

descuidadas en la mayoría de las teorías y prácticas, lo podemos

observar en la Figura 1.

Figura 1. La calidad integrada de la Organización

Fuente: Savall y Zardet (1989 y 2004), Maîtriser les coûts et les

performances cachés Ingénierie stratégique du Roseau, pp. 22 y 124.

Por lo observado en la figura anterior, el nivel operativo es una

palanca para la formación de la calidad íntegra en una estrategia

competitiva. Sin embargo, no debemos olvidar aspectos de las

condiciones de su formación, en este caso la pequeña empresa debe

9 El método horizontal presenta acciones dirigidas al equipo de dirección y a los

ejecutivos; el método vertical consiste en acciones destinadas a lo operativo: empleados, técnicos y mandos intermedios (Savall y Zardet 2005-2008).



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ser auditada por EMA, institución de la Secretaría de Economía, lo que

realmente la hace competitiva por la calidad de su servicio certificado.

El medio ambiente de las empresas y organizaciones se

caracteriza por su fuerte normatividad en el comercio, las finanzas, la

contabilidad, la salud, la calidad; y la seguridad, como las relaciones

sociales y el empleo, por lo que Savall y Zardet (2005) califican a este

ambiente de tetranormalización. Los autores consideran cuatro

principales polos de normalización como apoyo a la Organización

(Véase Figura 2).

Figura 2. La presentación de la tetranormalización dividida o

desarticulada.

Fuente : Savall, Henri; Zardet, Véronique,. Tétranormalisation défis et

dynamiques, Ed. Economica, París, 2005.

Los dos primeros polos constituyen el aspecto económico de la tetra-

normalización, los dos siguientes se vinculan al ámbito social. En

conjunto ejercen una influencia de estructura, de modo que se

confunden con los trabajadores-dirigentes; a menudo esta

normalización se disloca, debido a que existen numerosas

incompatibilidades entre estas normas, pero las mismas son


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necesarias para la mejora de su estrategia y para la sobrevivencia de

la Organización.

La dinámica de la tetra-normalización considera las normas

como productos que se elaboran y se difunden para actividades

económicas, como la creación del empleo y nuevos oficios. En la

actualidad el mercado mundial es extremadamente competitivo, lo

que contribuye a explicar e incluir el estado de incompatibilidad entre

normas donde se detecta el papel que desempeñan las instituciones

públicas, cuyo objetivo es el desarrollo de su propia dinámica y

estrategia para apoyar a las empresas privadas.

La finalidad es que las empresas y las organizaciones, públicas

y privadas, asuman su responsabilidad social, encontrando

indicadores de disfuncionamientos, mejorando los resultados globales

e integrándose con más eficacia y eficiencia al conjunto de la

normatividad. El Instituto socio-económico de empresas y de

Organizaciones (ISEOR), en el cual sus investigadores realizan

investigación- intervención de tetranormalizació en diferentes

campos10.

La medición preventiva de la salud económica de las empresas

impulsa su rentabilidad y su eficacia, demostrando la responsabilidad

social de su capacidad de autofinanciación. Savall y Zardet (2005)

consideran que el desarrollo nace de la asociación híbrida entre

empresas, organizaciones e instituciones públicas y privadas que,

son eficaces y eficientes lo que crea un valor agregado a la actividad

económica y social dentro de un juego de competitividad complejo.

10

Se recopila en el libro Normes: Origines Et Conséquences des Crises, coordinador por

Dominique BESSIRE; Laurente CAPPELLETTI Y Benoìt PIGÈ, responsables Henri

SAVALL y Véronique ZARDET, ed. Economica 2010.



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Conceptualización del liderazgo

Para la teoría socioeconómica, Savall y Zardet (1995, 2003 y 2005)

hablan de la importancia del “management transformador”, aquel

dirigente que debe ser líder y facilitador para la estrategia y

sobrevivencia de la Organización.

Se considera que todas las Organizaciones consiguen alcanzar

su propósito cuando personas que desempeñan puestos de dirección

combinan el liderazgo-facilitador, al influenciar, motivar y propiciar el

trabajo en equipo en todos los trabajadores (conocidos como

seguidores), con el objetivo de lograr una eficiencia y eficacia

(Drucker, 2000; Gaytan, 2008).

La investigación de García (2005) identificó el liderazgo en

México como un asunto controvertido que se ha intensificado en los

últimos 20 años; sus resultados revelan la inexistencia de los líderes

en nuestro país, ya que normalmente se identifican como poderes

reducidos en las organizaciones.

El modelo Hersey y Blanchard (1988) define el liderazgo como

“el proceso de influencia sobre las actividades del individuo o grupo

[…] para la consecución de un objetivo común en una determinada

situación”, ya que consideran que no se puede pensar que la relación

líder/liderado; siempre se trata de una relación jerárquica de tipo

superior/subordinado. Cuando una persona procura influenciar el

comportamiento de otra, la primera es líder potencial y la segunda es

seguidor. Por lo que los autores consideran el modelo de liderazgo

situacional, que se distingue en la interacción del comportamiento del

líder y el comportamiento de los seguidores, con la finalidad de

determinar cuál es el estilo de liderazgo más efectivo frente a un

determinado grado de habilidad y disposición de los seguidores.


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Hersey y Blanchard (1988), en la Figura 3, definen el comportamiento

hacia la tarea “como la tendencia del líder al referirse a los deberes y

responsabilidades de un individuo o grupo de individuos”. Esto se

manifiesta cuando delega responsabilidad y dice a la gente qué,

cómo, cuándo, dónde y quién debe hacer. La orientación hacia las

relaciones interpersonales es definida como la tendencia del líder a la

comunicación bidireccional. Ésta es manifiesta cuando el líder

escucha, facilita y apoya.

La orientación hacia las tareas y la orientación hacia las

relaciones constituyen las dos dimensiones del modelo. Ambas se

representan gráficamente como las dos variables de un plano

coordenado. El comportamiento del líder frente a la tarea se

encuentra en el eje horizontal, y el comportamiento de las relaciones

está situado en el eje vertical del plano coordenado.

Figura 3. Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard.

Estilo S1:

Instructivo

Estilo S2:

Persuasivo

Estilo S3:

Participativo

Estilo S4:

Delegatorio

BajoModeradoAlto

InactivoReactivoPreactivoInteractivo

Baja habilidad

y baja

disposición

Alta habilidad

y baja

disposición

Baja habilidad

y alta

disposición

Alta habilidad

y alta

disposición

R1R2R3R4

RELACION ENTRE ESTILOS DE LIDERAZGO Y MADUREZ DE SEGUIDORES

Alta inclinación por las tareasBaja inclinación por las

tareas

Baja inclinación

por las

relaciones del

líder

Alta inclinación

por las

relaciones del

líder

Grados

de

madurez

de los

Segui-

dores

Fuente: García-Jiménez, María Alberta, Tesis de doctorado,

Liderança de enfermagem nas organizações de saúde da cidade do

México, Distrito Federal, Universidade de São Paulo, Campus

Ribeirão Preto, Brasil, 2007.



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En la Figura 3 se observa la relación entre estilos de liderazgo y

madurez de los seguidores:

Instructivo (S1): alto comportamiento direccional hacia las

tareas y bajo comportamiento hacia las relaciones.

Persuasivo (S2): alta orientación hacia las tareas y alta

orientación hacia las relaciones.

Participativo (S3): alta tendencia hacia las relaciones y baja

tendencia hacia las tareas.

Delegatorio (4): baja tendencia hacia las tareas y baja

orientación hacia las relaciones.

Inactivo (R1), no hábil e indispuesto: se muestra defensivo y

quejumbroso; finaliza tardíamente las tareas; responde

solamente a una solicitud muy específica; siente intensa

frustración; abandona la habilidad e intención; no finaliza las

tareas; muestra actitud defensiva e incómoda; sufre bloqueo

por estrés; es conflictivo en el cumplimento de la tarea; es

conformista y apático. Su comportamiento es confuso; no

participa en la toma de decisiones y siente temor de hablar.

Reactivo (R2), no hábil, pero dispuesto (intencionado) o

confidente: habla con rapidez, intensidad y claridad; afirma con

la cabeza como un autómata; escucha cuidadosamente las

instrucciones; responde las preguntas en forma superficial y es

lento en entenderlas; atento a la toma de decisiones;

entusiasta expositor; inexperto e inseguro; preocupado más

por el resultado final que por los pasos intermedios; evita los

conflictos.


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Preactivo (R3), los indicadores del comportamiento hábil pero

indispuesto (no intencionado): dudoso e incapaz; se siente

indispensable; solicita frecuente realimentación; cuestiona su

propia habilidad; se enfoca en problemas potenciales; falta de

autoestima; compromete emocionalmente al líder; se le

dificulta colaborar con los demás; se justifica en forma enérgica

y tiene dificultad al participar en equipo.

Interactivos (R4), hábil y dispuesto (intencionado): mantiene

bien informado al jefe sobre el progreso de las tareas; hace

uso eficiente de los recursos en su desempeño; es

responsable y orientado hacia los resultados; comparte

libremente información sobre las operaciones de las tareas; es

cuidadoso en el cumplimiento de reglas e instrucciones; suple

las deficiencias ajenas.

Por lo que concluimos la importancia de la teoría socioeconómica que

va ligada al liderazgo situacional, enfoque que le daremos a los

resultados de la investigación.

2. METODOLOGÍA INSTRUMENTADA

En este apartado de la investigación se describe el campo, los

sujetos, los criterios para la inserción, las etapas y estrategias para la

recolección de datos, la muestra, los instrumentos aplicados y los

procedimientos utilizados en el análisis de datos.

El tipo de investigación-intervención fue descriptivo,

relacionando datos cualitativos, cuantitativos y financieros (Savall y

Zardet, 2004). La indagación pretende describir los hechos y



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fenómenos de determinada realidad (Savall y Zardet, 2004; Albert,

2008), así como comprender las relaciones que se establecen entre

variables dependientes e independientes. Es cualitativa porque se

realizan entrevistas y se observa la organización; cuantitativa porque

se registran las veces de las frases testimonio y se aplica cuestionario

a los funcionarios, y financiera por los resultados del costo oculto

(Savall, Zardet y Bonnet, 2004 y 2008).

El estudio se desarrolló en la Ciudad de México, en la

Delegación Coyoacán, a una pequeña empresa de calibración;

formando parte del sector de servicio, cuenta con 11 trabajadores y

aproximadamente con 100 clientes.

La recolección de datos fue hecha a partir de entrevistas y los

sujetos de estudio comprendieron el total de empleados (puestos

altos, medios y operativos) cada entrevista tuvo una duración de 45

minutos.

La metodología socioeconómica nos indica seis ámbitos donde se

pueden originar los disfuncionamientos: calidad del trabajo,

organización del trabajo, gestión del tiempo, formación integrada,

comunicación-coordinación-concertación y aplicación de estrategia.

La parte cualitativa está integrada por las entrevistas y lo que de ellas

se percibe; la cuantitativa, por el conteo de las frases testimonio; y la

financiera, por los costos ocultos resultantes (Savall, Zardet y Bonne,

2008). En la parte del liderazgo, utilizamos el modelo de Hersey y

Blanchard (1988), y se aplicó un cuestionario sólo a nivel dirección.

3. RESULTADOS OBTENIDOS


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En este apartado presentaremos la importancia de la historia de la

Organización para en análisis de su evolución, los resultados del

diagnósticos socioeconómico y liderazgo situacional.

Historia de la Organización

El desarrollo de una empresa comprende los momentos críticos, ya

sean crisis u oportunidades que ésta ha enfrentado, por lo que la

historia es un molde de su crecimiento y éxito futuro (Greiner, 1986;

Ansoff, 1965). A continuación, en la Figura 4, mostraremos por medio

de la línea del tiempo (Mintzberg, 2004) 14 años de experiencia.

Peter Sengel (1998) nos explica que la experiencia directa constituye

un medio de aprendizaje, y es determinada por la historia de la

Organización.

Figura 4. Línea del tiempo de la pequeña empresa investigada.

Fuente: Elaboración propia con base en las entrevistas realizadas en

diciembre de 2010.Fuente: Elaboración propia con base en

entrevistas realizadas en diciembre de 2010.

A continuación se explicará brevemente la línea del tiempo de la

Figura 4:



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En la Ciudad de México, una licenciada en Química Farmacéutica

Biológica (QFB) formalizó en 1998 una sociedad familiar, conformada

por su hermana y tres técnicos más. La organización generó

utilidades.

Siendo una empresa de calibración, se prepararon para cubrir

varios procedimientos, pues el gobierno de México por medio de la

Secretaría de Economía (SE) –antes Secretaría de Comercio y

Fomento Industrial (Secofi)– los requería para otorgarles el permiso

para la prestación de sus servicios.

En 2006 la emprendedora fallece, su hija queda en la dirección

(ya había concluido su licenciatura y una maestría en Dirección de

Empresas). Pero el cambio no favoreció, ya que los empleados

anteriores estaban acostumbrados a la dirección paternalista, y la

nueva gestión dio paso a nuevos procedimientos, resultando de ahí

algunos problemas.

En 2010, la tía está en proceso de dejar el trabajo y se cuenta

con 11 trabajadores: 1 secretaria, chofer, contador, auxiliar, dirección,

2 empleados en calidad y 5 operativos (masa, peso, presión,

humedad y validación). Es importante destacar que la PyME fue

beneficiada con un financiamiento para nuevos equipos por la

Secretaría de Economía, por la calidad de sus servicios y por su

buena calificación en la acreditación y certificación de la EMA.

Conforme a Grenier (1974), la empresa ya pasó la primera etapa de

crecimiento a partir del producto; los 14 años de sobrevivencia y las

auditorias de la EMA con resultado positivo muestran que el servicio es

de calidad. Pero ahora están atravesando la crisis del liderazgo para

pasar a una segunda etapa de crecimiento a partir de la dirección.


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Resultados del diagnóstico socioeconómico

Se realizaron entrevistas a dos personas de nivel dirección, dos de

niveles medios y ocho operativos, trabajando el diagnóstico

socioeconómico 300 horas aproximadamente. En la negociación

entre el investigador-intervención, los comportamientos forman parte

de un proceso constructivista, ya que los factores internos y externos

van a definir el comportamiento de los individuos en la situaciones en

el trabajo (Briones, 2006; Martínez, 2005 y Sánchez, 2006). Los

resultados arrojados, considerando las frases testimonio repetidas por

los tres grupos entrevistados, aparecen en la Figura 5.

Figura 5: Comparación de los disfuncionamientos del nivel dirección,

medio y operativo.

CONDICIONES DE TRABAJO

HORARIOS DE TRABAJOLa inexistencia de horario de trabajo ocasiona insatisfacción.La falta de compromiso en los horarios de trabajo, establecen undesorden en la entrega del mismo y desconfianza en la organización.

CARGA FÍSICA DEL TRABAJOLa falta de cumplimiento de horarios y programación hace que larepartición de trabajo no sea equitativa

COMUNICACIÓN-COORDINACION-CONCERTACIONTRASMISIÓN E INFORMACIÓNFalta de comunicación con los mandos operativosLa comunicación es causa de la descentralización, los empleados no saben

quien es su jefe inmediato, por lo que se sienten desorientados al cumplir susfunciones.

FORMACION INTEGRADA

Falta de prever el futuro en la organizaciónLa asignación de cursos en la formación de los programas no son adecuados al desarrollo de su propio trabajo, se sienten repetitivos.

ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

Los reglamentos y manuales no son los adecuados con los cambiosLa falta de jerarquización del jefe inmediato no son conocidosREGLAS Y PROCESOSLa repartición de trabajo, por falta de programación, comunicacióny dirección, la falta de cambio cultural de la organización, seconsidera como mal organizadaExistencia de un contrato con sus clausulas especificadas de horario

y no son respetados

GESTION DEL TIEMPO

El tiempo de entrega al servicio no es la adecuadaSon frecuentes los imprevistos

La inexistencia de gestión en el tiempo en el trabajo, la falta decomunicación de la actividad que están desarrollando y la falta deplaneación.

GESTION DEL PERSONAL

No cuentan con publicidadNo se tiene una tabulación de salarios, para aspirar a algo más.La falta de atención adecuada a los clientes por la programaciónLa planeación de nuevos clientes que debe realizar el vendedor.No hay una buena programación de actividades

La entrega de trabajo inequitativo y la negociación con la dirección haceque los bonos de productividad sean falsos.

APLICACIÓN ESTRATÉGICA

Falta de PlanificaciónLa mala programación de los servicios, repartición inequitativa y la falta de control del reglamento de los horarios de trabajo

Fuente: Elaboración propia con base en las entrevistas realizadas en

diciembre de 2010.



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En la primera parte la aplicación de la metodología de investigación-

intervención se necesitó un diagnóstico socioeconómico para definir

los problemas de funcionamiento interno (efecto-espejo y el dictamen

experto), el cambio del dirigente tradicional a un management

socioeconómico y su competitividad de sobrevivencia (Savall y

Zardet, 1989). Conforme las frases-testimonio se observa en la idea

clave la causa-efecto y podemos resumir los disfuncionamientos:

La inexistencia de horario de trabajo ocasiona insatisfacción.

Causa: la falta de compromiso en los horarios de trabajo

establece un desorden en la entrega del mismo y desconfianza

en la Organización.

Efecto: los trabajadores consideran que están trabajando horas

extras, no se tiene una organización en su programación y se

afecta la calidad del servicio.

Falta de comunicación con los mandos operativos.

Causa: los empleados no saben quién es su jefe inmediato,

por lo que se sienten desorientados al cumplir sus funciones.

Efecto: la falta de información hace que sus trabajos no se

realicen con el tiempo necesario, el servicio se ve afectado,

consecuencia que no se aproveche el trabajo de los técnicos.

Los reglamentos y manuales no son los adecuados.

Causa: la repartición de trabajo por falta de programación,

comunicación y dirección.

Falta de prever el futuro en la Organización.

Causa: la asignación de cursos en la formación de los

programas no es adecuada al desarrollo de su propio trabajo,

se sienten repetitivos.


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Efecto: los cursos afectan sus tiempos, en lugar de ser talleres

de apoyo para el desarrollo de su trabajo.

El tiempo de entrega del servicio no es adecuado. Son

frecuentes los imprevistos.

Causa: la inexistencia de gestión en el tiempo en el trabajo, la

falta de comunicación de la actividad que están desarrollando y

la falta de planeación.

Efecto: No se respeta el tiempo, la planificación y

programación de actividades, afectando la calidad del trabajo y

la seguridad de los trabajadores.

Liderazgo situacional en el caso estudiado

La persona encargada de la dirección de la empresa se encuentra

ubicada, conforme a la Figura 3, en el estilo participativo (S3), pues

se ha encargado del manejo, control y el método para implementar un

liderazgo compartido con cada elemento que forma su empresa,

dando a notar su interés por lograr un cambio y reposicionamiento de

su servicio, así como un ambiente favorable de trabajo.

Como ya se ha mencionado, también el desarrollo del

liderazgo depende de la madurez de sus seguidores, y en el caso

estudiado, se ubica a los integrantes en el estilo preactivo (R3), pues

hay una baja delegación en cuanto a sus superiores; los operarios

tiene un alto nivel de conocimiento en su especialidad, no en la de los

demás, por ende cuando hay demasiado trabajo se sienten

hostigados en sus actividades, demostrando su baja disposición.

Los resultados del diagnóstico presentado a los trabajadores y

dirigentes, aceptaron los disfuncionamientos por lo que se dieron

cambios de logística y de formación integral de nuevas formas para



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elaborar su trabajo, como también la importancia del compromiso y

madurez en sus actividades.

CONCLUSIONES

El tema de la tetra-normalización y la influencia del liderazgo en las

PyME mexicanas ha sido poco estudiado; la aplicación de la

investigación-intervención arrojó que el dirigente-líder de la PyME,

siendo joven, por su preparación, considera la importancia de un

liderazgo compartido y responsable, tanto para sus empleados,

clientes, pago en sus impuestos, acondicionamiento para los

auditores de la EMA, entre otros.

Los resultados que observamos a partir del caso son: la

libertad en horarios, la inexistencia de rotación del personal, la

contratación adecuada de técnicos, la impartición de cursos que los

ayudan a desempeñar mejor su trabajo, lo cual accede a la

identificación de percepciones de trabajar en una ambiente

agradable, donde cumplen con sus tareas.

Lo que permite el logro de objetivos es la normalización de la

Secretaría de Economía auditada por la EMA; la Organización en sus

resultados ha sido la mejor calificada en la calidad de sus servicios.

Sin embargo, es evidente el grado de madurez de los

seguidores, pues la libertad de horarios y la organización de su

trabajo genera algunos disfuncionamientos, originados de la nueva

mentalidad del liderazgo compartido que está en proceso. La

problemática detectada es la descentralización; la cual no han

entendido los seguidores, pues ellos necesitan un jefe que les diga lo


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que deben hacer, proyectando una falta de compromiso de los

trabajadores y la inequidad del trabajo, como le llaman ellos.

Los resultados del diagnóstico socioeconómico permiten

observar cómo el dirigente enfrenta los desafíos del conocimiento

sobre su cargo, originándole los disfuncionamientos existentes para

mejorar la organización del trabajo (no respetan las reglas),

condiciones de trabajo (no respetan los horarios), comunicación-

concertación-coordinación (la descentralización), originados por la

falta de aplicación de estrategia (programación de actividades).

El objetivo de realizar un diagnóstico socioeconómico es la

identificación de los estilos de liderazgo situacional, apoyado de la

normalización para generar un desarrollo social y económico. Se

confirma la hipótesis: “el líder y la normalización de la PyME

consideran la importancia del comportamiento humano”, ya que el

dirigente-líder se apoya con los procesos de la normalización,

contando con una preparación y mentalidad adecuada, así como con

un servicio de calidad. Lo más importante es que el líder,

considerando la importancia de la comunicación-coordinación-

concertación con los trabajadores, logre resultados eficientes.



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