COMPORTAMIENTO DE EMPRESARIOS LEONESES: MOTIVACIÓN ...acacia.org.mx/busqueda/pdf/15_22_comportamiento_de_empresario… · organización (David, 1997). En Guanajuato, las Mipymes

Capítulo 15 – Pequeñas y medianas empresas

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COMPORTAMIENTO DE EMPRESARIOS LEONESES: MOTIVACIÓN, FINANCIAMIENTO Y ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Guevara-Sanginés, Martha Leticia. 1

Quiroz Marín Esmeralda.

2

[email protected]

. Universidad de Guanajuato. Campus Gto.

DCEA Sede Marfil. Fraccionamiento 1. El Establo, C.P. 36000 Guanajuato, Gto. México. Tel.: 473 735 29 02, ext. 5514. ,. [email protected], [email protected]

RESUMEN El objetivo del estudio fue identificar los motivos y tipo de financiamiento al que recurrieron los restauranteros leoneses al momento de iniciar su negocio e indagar en aspectos de la forma que administran su empresa; a través de la Guía De Entrevista de Estrategias Empresariales. Las motivaciones que influyen en el comportamiento humano son “logro”, “poder” y “afiliación” (McClelland, 1989). El financiamiento consiste en allegarse, reunir y manejar los recursos económicos que han de emplearse al abrir un negocio. La Administración Estratégica es el arte de formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales para el éxito de una organización (David, 1997). En Guanajuato, las Mipymes tienen una proporción del 94.95%; generan el 46% del total de empleos (INEGI, 2009). Se entrevistó a 45 empresarios, con edad promedio de 43 años, de León, Guanajuato. Los diálogos se transcribieron y analizaron con base en la teoría de motivos, financiamiento y administración estratégica. Los resultados mostraron que la principal motivación es “Hacer un negocio”. El financiamiento para iniciar fue “Ahorros propios” y “Préstamos familiares”, adicionalmente se encontró que la administración es “Intuitiva” e “Informal”. La motivación de los empresarios participantes es de logro, buscan reconocimiento en su entorno social y tener control sobre los recursos del negocio; recurren al financiamiento interno lo que muestra inseguridad de no poder cumplir con las obligaciones crediticias. Además, los empresarios del estudio no manejan una administración estratégica de sus recursos lo que impide el desarrollo y expansión de las empresas. Palabras clave: Motivación, Financiamiento, Administración estratégica. 1. INTRODUCCIÓN Las Mipymes representan en cantidad una oportunidad importante para el desarrollo económico del país y el estado de Guanajuato, ya que cerca del 94.95% son microempresas y generan el 46% de los empleos; sin embargo los ingresos totales son apenas del 19.35% (INEGI, 2009) lo cual podría reflejar un problema en la forma de administración por el bajo rendimiento a pesar de alta en su participación de unidades económicas. Así mismo, dos de cada tres nuevas empresas dejan de existir en los dos primeros años de vida, una de cada cuatro presenta escasas posibilidades de progreso y escuetamente genera lo necesario para sobrevivir (SEDES, 2004). Lo anterior se puede relacionar con los motivos de los empresarios para abrir su negocio ya que algunos lo hacen por cuestiones de supervivencia debido a la difícil situación económica que pueden estar viviendo, lo cual genera la continua apertura y cierre de negocios y pérdida de los recursos

1 Doctora en Ciencias Naturales 2 Licenciada en Relaciones Industriales

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“La Administración y la Responsabilidad Social Empresarial”

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propios o de la familia. Derivado del planteamiento de esos problemas se desprenden tres preguntas de investigación: ¿Cuáles fueron las motivaciones que tuvieron los empresarios para tomar la decisión de la apertura de un negocio?, ¿De dónde provino la obtención del financiamiento con el cual se logró la apertura del negocio? y ¿De qué forma los empresarios dirigen el rumbo de la empres, tomando como base la administración estratégica?

Los beneficios que se plantean inicialmente al investigar el comportamiento de los empresarios serian la contribución al conocimiento de las motivaciones en la población de los empresarios para iniciar un negocio a fin de predecir su comportamiento, aprovechar su potencial y dirigirlo a un adecuado manejo de su empresa, así mismo, para aportar información con objeto de que se generen programas mejor diseñados a las necesidades de los empresarios. En última instancia, la sociedad podrá obtener beneficios debido a que la consolidación de una empresa viene de la mano con la generación de empleos. En base a los antecedentes se establece el propósito del estudio, el cual se refiere a identificar en los empresarios leoneses del sector restaurantero las motivaciones y el tipo de financiamiento que tuvieron al momento de iniciar su negocio, así como indagar en algunos elementos de la administración estratégica con la cual dirigen su empresa.

2. MOTIVACIÓN El origen del comportamiento humano remite a las necesidades básicas que tiene que cubrir el individuo para tratar de reducir la tensión que se produce en su organismo y lo mueven a buscar satisfactores hasta llegar a un estado de homeostasis (Murray, 1938:123). La motivación es el núcleo de la diversidad biológica, regulación cognitiva y social; consiste en la energía, dirección y la persistencia de la activación e intención hacia la meta, por lo que las metas y motivos son elementos importantes para la predicción del comportamiento humano (Ryan y Deci, 2000). Por lo tanto, la motivación representa un vínculo importante entre la intención y la acción. Cuando se habla de la vinculación de los pensamientos con el comportamiento empresarial (Bird y Schjoedt, 2009). Esto indica que las metas y motivaciones juegan un papel importante en predecir el comportamiento humano, especialmente el comportamiento empresarial. Se ha intentado demostrar que las motivaciones empresariales son importantes mecanismos explicativos para una variedad de comportamientos (Carsrud & Brännback, 2011).

Para los empresarios, abrir un negocio se convierte en la principal meta. Las principales razones que han prevalecido para iniciar una empresa han sido consideradas de tipo económico (Brännback y Carsrud 2009). Sin embargo otras opiniones sugieren que puede haber otros motivos para que una persona inicie una empresa desde la perspectiva social, señalando que las ganancias sociales son los principales motivadores. Se reconoce que los empresarios son impulsados por las metas y motivos económicos, pero no necesariamente esos mismos motivos se requieren para maximizar los beneficios económicos (Carsrud & Brännback, 2011).

Entre los motivos sociales que influyen en el comportamiento humano se encuentran “logro”, “poder” y “afiliación” (McClelland, 1989), que serán discutidos a continuación.

El motivo de logro se define como el deseo por el éxito, es la perseverancia por conseguir algo o llegar a ser alguien, y hacer algo de la mejor manera (McClelland, 1989). En general se puede decir que las personas con alto motivo de logro se distinguen por enfrentar los problemas que se encuentran para alcanzar su propósito, hacen las cosas bien, pero procuran medir anticipadamente si su objetivo puede ser conseguido. Por ello, aceptan la retroalimentación para procurar mejorar, tienden a reconocer sus esfuerzos y las habilidades que tienen al obtener algo. A nivel


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empresarial (McClelland, 1989) las personas con alta motivación de logro son aquellas que pueden desarrollar una empresa con prosperidad.

El motivo de poder deriva de la ambición del individuo para ejercer influencia en los actos de los demás y es impulsada principalmente por una relación de ansiedad, dominación y agresión. Las principales características que definen el comportamiento de las personas con alto motivo de poder son las conductas orientadas a ser el centro de atención y ser reconocido por los demás, ya sea a través de la competencia con los demás o con un trato duro para impresionar. Asimismo, se relaciona con conductas de superioridad ya que piensa que tiene mayor importancia y por ende su opinión es más valiosa que la de cualquier otra persona. Esta posición es adoptada particularmente por presidentes, gobernantes, altos mandos jerárquicos, etc. (McClelland, 1989).

El motivo de afiliación es propio de la naturaleza humana ya que es inherente a la necesidad del individuo de interactuar en grupo para formar parte de una sociedad, lo cual implica establecer relaciones interpersonales, la conformación de grupos de intereses comunes, además de otros tipos de asociaciones más grandes (McClelland, 1989). Algunas particularidades encontradas en las personas con alto motivo de afiliación (Lansing y Heyns, 1959 citado en McClelland, 1989; Robbins, 1987; Atkinson, 1954 citado en Reeve 1994) son la preocupación por los demás y estar constantemente en contacto con alguien, son abiertos al diálogo y expresan sinceridad, evitan los conflictos causados por la confrontación de ideas o la competencia entre las personas, e incluso discuten de forma pacífica.

3. FINANCIAMIENTO “El financiamiento consiste en allegarse, reunir y manejar todo el dinero, capital o fondos de cualquier clase, que hayan de emplearse en relación con el negocio” (Durán, 1998: 2). El financiamiento puede ser utilizado en diferentes momentos del ciclo de un negocio, en general se reduce a tres instancias principales: en la apertura del negocio, en las operaciones financieras diarias y en la expansión de la empresa. El financiamiento inicial permite poner en marcha las operaciones para obtener ganancias en el menor tiempo posible y recuperar la inversión, y así repetir el proceso hasta que llegue a sostenerse por sí misma. Por tal razón es importante conocer las diferentes opciones que ofrecen mayores beneficios de financiamiento como intereses bajos y plazos accesibles a las condiciones de liquidez de la empresa. El financiamiento se clasifica en base al tipo de fuente y el tiempo que se solicitó para pagarlo (Figura 1).

Figura 1. Fuentes de financiamiento.


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De acuerdo con el tipo de financiamiento clasificado por el tiempo que se adquiere la deuda se divide principalmente en corto y largo plazo.

Los financiamientos a corto plazo son generalmente utilizados para la satisfacción de necesidades temporales o estacionales. Y generalmente son liquidados en un lapso menor a un año, debido a que si se toma un financiamiento a corto plazo para costear un proyecto a largo plazo se caerá en un problema de liquidez y un nuevo endeudamiento para cubrir la anterior deuda (Villegas y Ortega, 1993).

El financiamiento a largo plazo es principalmente obtenido por medio de aportación de socios o deuda. Una característica específica de este financiamiento es que debe ser orientado al respaldo de decisiones estratégicas, es decir, disposiciones de largo plazo que afectan la vida de las organizaciones. En general estas inversiones son en clientes, inventarios o nivel de dinero que requiere cualquier decisión financiera a largo plazo (Villegas y Ortega, 1993).

En relación al tipo de financiamiento en base a su procedencia se dividen en interno y externo.

Las fuentes de financiamiento interno son aquellas que permiten allegarse de dinero sin necesidad de endeudarse, es decir, no se compromete el patrimonio al adquirir dinero procedente de esta fuente (Mercado, 2006: 278). Se puede decir que el financiamiento interno puede provenir de dos fuentes: la primera es por las nuevas aportaciones de los socios ya que provienen de los accionistas de la empresa; y la segunda es por inversión de utilidades, las cuales son utilidades generadas por la empresa no retiradas por los accionistas y quedan dentro del renglón de utilidades retenidas, las cuales pueden ser susceptibles de capitalización en un momento futuro (Evaristo, 2000).

El financiamiento externo se refiere a que se proporciona financiamiento pero el patrimonio queda comprometido, y crecen los pasivos de la empresa (Mercado, 2006: 279). Al incorporar fondos de terceras personas, la empresa ve incrementados sus recursos y al mismo tiempo recibe una nueva inyección que le permitirá financiar sus proyectos, aunque comprometiéndose de manera formal con el prestamista.

Las fuentes de financiamiento externo corresponden a tres grupos principales:

a) Financiamiento del sistema bancario y de seguros: las organizaciones del sistema bancario toman primeramente en cuenta la viabilidad de los proyectos para los cuales se está requiriendo el financiamiento, el periodo de recuperación, la situación económica del solicitante, su capacidad administrativa y solvencia moral. El sistema bancario tiende a ser muy cuidadoso, ya que está arriesgando dinero o capital ajeno en su mayor parte (Villegas y Ortega, 1993).

b) Financiamiento por parte del Gobierno Federal: El tipo de apoyo que el Gobierno proporciona a los aspirantes a adquirir un financiamiento es a través de programas de facilidades en los trámites o intereses bajos. Entre éstos programas se puede mencionar los siguientes: “Programa de fortalecimiento económico”, que consiste en financiamiento operado por la banca comercial o banca social; otro es con el apoyo a la creación de nuevas empresas “Plan de negocios”, “Fondo de arranque” y para el costo trámites de apertura, el “Fondo Mipyme” (Secretaría de Economía, 2002).

c) Financiamiento por parte del Gobierno del Estado de Guanajuato: Dentro del Gobierno del Estado de Guanajuato se hayan implementados programas para fomentar el desarrollo de PyMEs, algunos ejemplos son el “Fondo de apoyo de capital a emprendedores”


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(FACE), que apoya proyectos productivos de largo plazo, “Asesoría financiera” y “Small Business Development Center” (SBDC) (SEFIDE, 2009).

Aunque existen diversas formas de financiamiento se observa que un problema frecuente según la Nacional Financiera (1993) es que el 52% de las microempresas y el 66% de las pequeñas presentan escaso interés por solicitar un crédito, ya que el 69% de los encuestados prefieren como fuente de financiamiento los recursos propios o de su familia antes de acudir con alguna institución financiera. Mientras que el Banco de México (2009) señala como principal opción de financiamiento los proveedores y posteriormente la banca de crédito.

4. ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA Las estrategias son el medio para lograr los objetivos, por lo que son recursos alternos de acción, que resuelven el problema de cómo lograr la más eficiente adaptación de los medios a los fines o propósitos de la empresa (García y Valencia, 2007). Una clasificación de las estrategias se ha hecho dependiendo de cómo surgen en las empresas y por tanto van de deliberadas a emergentes (Mintzberg, 1988/1991), las primeras con características de origen planeado, estructurado, metódico y las segundas se manifiestan de manera espontánea como resultado de realizar acciones para cubrir una necesidad. “Las tareas de crear, implantar y ejecutar las estrategias de la compañía constituyen el alma y el corazón de la administración de una empresa” (Thompson y Stricklan, 2004:118). Por lo tanto, la Administración Estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales que le permiten a una organización lograr sus objetivos (David, 1997). La Administración Estratégica se enfoca a integrar la administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad; la producción y las operaciones; las actividades de investigación y desarrollo, además los sistemas computarizados de información para lograr el éxito de la organización.

El modelo típico de la planeación estratégica formal (Hill y Jones 2005) incluye una serie de pasos que consideran una planeación racional y la formulación de estrategias.

Figura 2. Modelo del proceso de planeación estratégica, adaptación propia. Fuente: Hill y Jones, 2005.


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Los pasos que se incluyen en la planeación estratégica adaptado a las Mipymes, son los siguientes:

1.- Selección de la misión empresarial y de las principales metas empresariales: Definir o diseñar la misión de la empresa es elaborar una descripción o afirmación del por qué la empresa se encuentra en operación, lo cual tiene por objeto proporcionar el marco de referencias o el contexto dentro del cual se formulan las estrategias.

2.- Analizar el ambiente competitivo externo de la organización para identificar oportunidades y amenazas. 3.- Las oportunidades surgen cuando una empresa puede aprovechar las condiciones de su ambiente para formular e implantar estrategias que le permitan volverse más redituable. Por su parte, las amenazas se dan cuando las condiciones en el ambiente externo ponen en peligro la integridad y la rentabilidad del negocio de la compañía.

4.- Analizar el ambiente operativo interno de la organización para identificar fuerzas y debilidades. La evaluación de las fortalezas y debilidades suele efectuarse con el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), que se basa en el principio fundamental de que los esfuerzos en el diseño de la estrategia deben estar orientados a producir un adecuado ajuste entre la capacidad de recursos de la compañía y su situación externa (Thompson y Stricklan, 2004).

5.- Seleccionar estrategias que construyan sobre las fuerzas de la organización y corrijan sus debilidades para poder aprovechar las oportunidades y oponerse a las amenazas. En lo referente a este punto se hace hincapié en el modelo de las cinco fuerzas competitivas que comprende a clientes, proveedores, productos sustitutos, nuevos participantes y la misma competencia del mercado. La estrategia competitiva de una empresa consiste en los enfoques e iniciativas empresariales que ponen en práctica para atraer a los clientes y satisfacer sus expectativas, soportar las presiones competitivas y fortalecer su posición en el mercado (Thompson y Stricklan, 2004). Una vez que se ha elegido la estrategia se puede decir que las estrategias competitivas se reducen a dos principalmente: 1) si el mercado de destino de una compañía es amplio o limitado y 2) si ésta busca una ventaja competitiva vinculada a los costos bajos o la diferenciación de los productos.

6.- Poner la estrategia en práctica. La implementación de una estrategia incluye diversos pasos que se deben considerar. Primero, se deben tomar en cuenta los principales elementos (estructura, sistemas de control y cultura) de la estrategia y la manera en que funcionan juntos, con objeto de dar origen a los fundamentos de la organización para la gente y las actividades de una compañía. Segundo, es que cada uno de estos elementos requiere de un profundo análisis. Tercero, se analiza la manera en que los gerentes estratégicos pueden utilizar estos elementos a nivel funcional, para seguir estrategias a este nivel que originen y construyan capacidades distintivas. Por último, se lleva el análisis a nivel industrial a los diferentes aspectos a los que se enfrentan los gerentes cuando desean poner en práctica la estrategia para obtener una ventaja competitiva en una sola industria.

5. MYPIMES Las microempresas son importantes por la aportación que hacen a la economía. En relación al estado de Guanajuato, las Mipymes presentan cifras similares al del país; en total son 179,950 unidades, donde particularmente las microempresas tienen una proporción del 94.95%; del


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personal ocupado se muestra que del total de 418,379 empleos apoyan con el 46%; por último, de los ingresos totales son aportan el 19.35% (INEGI, 2009). Respecto a las actividades económicas, los servicios privados no financieros, comprenden a los “servicios de alojamiento y preparación de alimentos y otros servicios” los cuales participan con el 27.55% de las unidades económicas en ésta categoría; así como el 36.58 % del personal ocupado es generado por éste ramo, siendo de los que más altos comparado con todas las industrias; y por último percibe el 10.15% del total de ingreso, lo cual es contrastante a su alta participación de unidades económica (INEGI, 2009).

En relación al financiamiento las características de las Mipymes reporta que el capital es propio e individual sin tener un financiamiento inicial. Además la planeación y contabilidad sólo es para propósitos fiscales, aunque en ocasiones se utiliza para la operación (Sketchly, 2000).

No obstante, dos de cada tres nuevas empresas dejan de existir en los dos primeros años de vida, una de cada diez empresas instauradas tiene posibilidades para crecer y desarrollarse en la economía formal; y una de cada cuatro presenta escasas posibilidades de progreso y escuetamente genera lo necesario para sobrevivir (SEDES, 2004). Por estos motivos que muestran una situación inconveniente, se requiere indagar el comportamiento tanto en el origen, como en la dirección de estas empresas para poder identificar sus necesidades y carencias, lo cual puede ayudar a entender su actuar y de esta manera plantear opciones que les permitan mejorar su ciclo de vida, lo cual es el objetivo de este trabajo.

6. METODOLOGIA 6.1. Objetivo general

El objetivo del estudio fue identificar la motivación y tipo de financiamiento al que recurrieron los empresarios leoneses del sector restaurantero al momento de iniciar su negocio, así como indagar identificar en qué medida usan elementos de administración estratégica; a través de la Guía De Entrevista de Estrategias Empresariales.

6.2. Participantes Se contó con la participación de 45 empresarios pertenecientes el municipio de León, Guanajuato; 31 hombres y 14 mujeres con edad promedio de 43 años. En relación a la escolaridad de los participantes, resulta interesante observar que tienen un alto grado de educación respecto a lo señalado por el INEGI (2005), donde mencionan que en México, los habitantes en promedio tienen un poco más del segundo año de secundaria; y en el estudio el 38% cuentan con licenciatura o mayor. En relación a la caracterización de los negocios, cumplieron los criterios de inclusión de ser negocios establecidos y pertenecer al sector de restaurantes. Las ganancias mensuales van desde los $1,000, hasta los $600,000 pesos, obteniendo un promedio de $66,671.43. La media del número de empleados es de cuatro. La moda en la antigüedad de los negocios encuestados resultó de ocho años.

6.3. Instrumento La Guía Entrevista de Estrategias Empresariales (GEESEM) tiene como objetivo determinar las principales estrategias de negocio que utilizan los empresarios, (González Rosas, Guevara-Sanginés y Acosta Uribe, 2007); Guevara-Sanginés, Ramírez-Rojas y Villalpando-Salas, 2010). Es una entrevista semiestructurada diseñada a partir del modelo de las cinco fuerzas de M. Porter (1982/1999) y del modelo de estrategias de Mintzberg (1988/1991). A través de ésta se obtiene información sobre aspectos generales de la organización como: motivación, planeación, financiamiento, estrategia, organización interna, oportunidades, amenazas, fortalezas y


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debilidades, competidores y datos sociodemográficos. En total son 25 preguntas y la aplicación de la entrevista tiene una duración aproximada de 40 minutos. La confiabilidad del instrumento se obtuvo a través de la triangulación de jueces con un 65% de coincidencia interjueces. La validez del instrumento es de constructo, en la que los investigadores se basaron en la fundamentación teórica y evidencia empírica de cada apartado de la GEESEM y esta misma se utilizó para el diseño de la categorización de las variables de motivación, financiamiento y administración estratégica.

6.4. Conducción del estudio Las entrevistas a los empresarios fueron cara a cara y guiada por entrevistadores capacitados, se audio y videograbó la sesión completa con la finalidad de analizarla a profundidad. Para la valoración de las categorías analizadas sobre motivación, financiamiento y administración estratégica, se siguió un método de análisis cualitativo inductivo (Thomas, 2003), a fin de categorizar las acciones mencionadas en la narrativa de las entrevistas, donde se tomaron unidades semánticas como unidades de análisis. Una unidad semántica se define por la delimitación de oraciones o fragmentos léxicos cuya esencia comprende un significado representativo de una acción o táctica para el desarrollo del negocio.

6.5. Análisis de datos Las entrevistas fueron analizadas por dos pasantes de la Licenciatura de Relaciones Industriales y por investigadores con experiencia en el análisis de contenido, quienes contaban con los conocimientos sobre gestión estratégica en empresas. Posteriormente se capturaron las unidades semánticas seleccionadas por dos jueces en el programa Excel y por último un tercer juez realizó un dictamen final de los resultados para establecer la base de datos definitiva. Es importante aclarar que para cada pregunta existieron múltiples respuestas por lo que el número final de cada uno de los resultados es mayor al total de los participantes.

6.6. Limitaciones del estudio En relación a las limitaciones del estudio, se encontró que la participación voluntaria de los empresarios fue un sesgo, ya que se consideró únicamente a los gerentes que aceptaron proporcionar información sobre su negocio, sin realizar un cálculo de la muestra representativa de la población; esto se debió por una baja tasa de respuesta con una proporción de 2 de 4, debido a que argumentaban falta de tiempo o desconfianza por éste tipo de estudios.

7. RESULTADOS 7.1. Motivos para iniciar un negocio

En relación a los motivos se obtuvieron 65 unidades semánticas de los 45 negocios, esto se puede deber a que explícitamente los empresarios estudiados hacían referencia a un motivo específico, sin embargo, en el transcurso de la entrevista se observaban otras razones por las cuales iniciaron su negocio, con lo anterior se evidencia la complejidad para determinar la motivación en las personas (Tabla 1 y Gráfica 1).


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Motivación Total % Hacer negocio 38 58.46 Independizarse 16 24.62 Hereda 6 9.23 Hacer algo 5 7.69 Total 65 100

Tabla 1. Motivos de empresarios estudiados para abrir un negocio.

Gráfica 1. Motivos de empresarios estudiados para abrir un negocio.

Con base a los resultados se encontró que el motivo más frecuente es el de “Hacer un negocio” (58.46%), el cual podría indicar una necesidad de poder de los empresarios participantes. Por otra parte la segunda categoría más frecuente fue el motivo de “Independizarse” (24.62%) que probablemente se refiere a la necesidad de logro, ya que los empresarios aquí mencionados buscan un negocio para tomar las riendas de sus actividades. Por último, con resultados muy similares se encuentran los motivos de iniciar un negocio por “Herencia” (9.23%) y por “Hacer algo” (7.69%), los cuales pueden tener su origen en un contexto circunstancial.

7.2. Financiamiento del negocio El financiamiento es de vital importancia a la hora de iniciar un negocio debido a que la obtención del capital puede dar la pauta para arrancar o no una empresa y sostenerla hasta llegar al punto de equilibrio. En el estudio se consideraron seis formas de financiamiento, de las cuales, cuatro son una fuente interna de capitalización y las dos restantes son fuentes externas de financiamiento (Tabla 2 y Gráfica 2).

Hacer negocio58%

Independizarse25%

Hereda9%

Hacer algo8%

Motivos para abrir un negocio


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Financiamiento Total % Ahorros 28 40.58 Familiar 19 27.54 Crédito de proveedores 13 18.84 Crédito bancario 4 5.80 Liquidación 4 5.80 Jubilación 1 1.45 Total 69 100

Tabla 2. Principales fuentes de financiamiento para la apertura de un negocio.

Grafica 2. Principales fuentes de financiamiento para la apertura de un negocio.

Con base en los relatos obtenidos se puede identificar que predomina el financiamiento a través de “ahorros propios” (40.58%), seguido por los préstamos “familiares” o personas cercanas al empresario (27.54%), a continuación los “créditos de proveedores” (18.84%). Con lo anterior, se puede decir que para iniciar un negocio los informantes prefieren emplear los recursos propios o de su familia antes de acudir con alguna institución financiera. También, se observa que en relación al financiamiento externo los proveedores son la primera opción para obtener recursos.

7.3. Administración estratégica Considerando el modelo del proceso de administración estratégica (Figura 2), los puntos se presentan en el siguiente orden: el tipo de planeación, expectativas tanto a corto como a largo plazo, la estructura, la organización, la administración del efectivo, tipo estrategia y por último los problemas a los que se enfrentan.

a) Tipo de Planeación Dependiendo del tipo de planeación que se realice se puede tener diferentes repercusiones tanto positivas como negativas en la consecución de los objetivos del negocio (Tabla 3 y Gráfica 3).

Tipos de planeación Total % Intuitiva 113 74.83 Implícita 26 17.22 Técnica 8 5.30 Racional 4 2.65 Total 151 100

Tabla 3. Estilo de planeación de los empresarios leoneses participantes.

Ahorros41%

Familiar27%

Crédito de proovedores

19%

Crédito bancario

6%Liquidación6%

Jubilación1%

Fuentes de financiamiento para abrir un negocio


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Gráfica 3. Estilo de planeación de los empresarios leoneses participantes.

Como se puede apreciar se muestra una forma “intuitiva” de planear las cosas (74.83%), esto puede sugerir que la experiencia es una de las principales herramientas utilizadas por los participantes. Después se observa una planeación “implícita” (17.22%), la cual representa una planeación basada en el sentido común al momento de tomar decisiones administrativas. Finalmente se presentan la planeación “técnica” y “racional” cuyos resultados sumados solamente alcanzan una pequeña parte (7.95%); este tipo de planeación requiere de la implantación de conocimientos basados en modelos o teorías establecidas.

b) Expectativas a corto plazo Una de las partes importantes en la administración estratégica es referente a la selección de la misión y las metas empresariales (Hill y Jones 2005), por tanto las expectativas a corto plazo pueden ser el paso inicial para que el administrador se forme una idea de cómo quiere ver su empresa a futuro, de esta manera formular metas que ambicione cumplir (Tabla 4 y Gráfica 4).

Expectativas a corto plazo Total % Ampliar 25 35.71 Consolidarse 21 30.00 Sobrevivir 15 21.43 Diversificarse 8 11.43 Exportar 1 1.43 Total 70 100

Tabla 4. Expectativas a corto plazo de los empresarios leoneses participantes.


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Gráfica 4. Expectativas a corto plazo de los empresarios leoneses participantes.

La expectativa más frecuente a corto plazo para los empresarios del estudio es “Ampliar” sus negocios (36%), esto puede sugerir que una vez establecidos el siguiente paso es extender su capacidad; otros empresarios participantes pretenden “Consolidarse” en el mercado (30%), lo cual puede indicar el deseo de ser reconocidos por los clientes; sólo un pequeño grupo quieren que su negocio “sobreviva” (21.43%) sugiriendo una dificultad por mantener un negocio inclusive en un tiempo corto.

c) Expectativas a largo plazo Continuando con la importancia que mencionan Hill y Jones (2005) sobre la misión y metas empresariales, se muestran las expectativas a largo plazo (Tabla 5 y Gráfica 5).

Expectativas a largo plazo Total % Expandirse 39 54.93 Crecer 14 19.72 Ninguna 10 14.08 Integrarse 7 9.86 Internacionalizarse 1 1.41 Total 71 100 Tabla 5. Expectativas a largo plazo de los empresarios leoneses participantes.


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Gráfica 5. Expectativas a largo plazo de los empresarios leoneses participantes.

Se distingue que la principal visión a futuro de los empresarios del estudio es “expandir” su empresa (54.93%), con lo cual se puede notar la ambición de estos empresarios de hacer crecer sus negocios en nuevos espacios físicos; posteriormente la meta es “crecer” (19.72%) indicando aumentar o mejorar sus ventas; en tercer lugar se muestra cierto conformismo o pesimismo por parte de algunos empresarios, en virtud de que no cuentan con “ninguna” expectativa (14.08%), lo cual resulta interesante para ser directores de una empresa.

d) Estructura Identificar la forma en que se maneja el capital humano en una empresa es muy importante, ya que una de las características de las microempresas es el bajo nivel de responsabilidad por parte del personal que labora en ellas (Skertchly, 2000) y es conveniente reflexionar sobre la organización y formación del mismo (Tabla 6 y Gráfica 6).

Tipo de estructura Total % Estructura informal 44 88.00 Estructura formal 6 12.00 Total 50 100

Tabla 6. Forma de manejo del recurso humano de los empresarios leoneses participantes.


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Gráfica 6. Forma de manejo del recurso humano de los empresarios leoneses participantes.

Tomando en cuenta los datos se puede apreciar en estas microempresas una “estructura informal” (88%), lo que concuerda con lo mencionado por Skertchly (2000); esta informalidad probablemente derive de que algunos de los empleados en la empresa son familiares o conocidos, por lo tanto la confianza que existe entre ellos facilita las actividades a realizar sin la necesidad de expresarlas en una bitácora o descripción de puesto. En contraparte la “estructura formal” (12%) en las microempresas es poco frecuente, lo cual puede indicar que para los empresarios estudiados no es importante invertir en el manejo de su personal, en ocasiones porque no contemplan que los empleados tengan una estadía larga en el negocio ya que los sueldos son bajos, no hay prestaciones, no se genera antigüedad, no hay posibilidad de desarrollo laboral, entre otras variantes que hacen el empleo poco atractivo.

e) Administración de efectivo La administración del efectivo muestra la forma en la que los empresarios del estudio manejan el capital que obtienen de la comercialización de su producto, por tanto es relevante mostrar el comportamiento de estos empresarios en este aspecto. Se dividió la forma de administración de efectivo en dos variables: administración informal y administración formal (Tabla 7 y Gráfica 7).

Administración de efectivo

Total %

Informal 51 83.61 Formal 10 16.39 Total 61 100

Tabla 7. Administración del efectivo de los empresarios leoneses participantes.


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Gráfica 7. Administración de efectivo de los empresarios leoneses participantes.

Se puede observar que la mayor parte de los negocios administran el dinero de sus ventas de una manera “informal” (83.61%), con lo anterior se puede inferir que tienen un manejo de cuentas básico, porque utilizan el dinero de las ganancias en gastos ajenos al negocio lo cual puede repercutir de manera significativa en sus finanzas. Por otra parte, muy pocos empresarios del estudio recurren a métodos formales o sistemáticos para el control financiero de su negocio (16.39%). Esta situación contribuye a que pocas empresas tengan finanzas sanas para el negocio y que muchas desaparezcan en poco tiempo.

f) Problemas El iniciar un negocio representa múltiples retos a los cuales se enfrentan las personas que tienen esa iniciativa, que van desde la falta de capital para invertir, la dificultad para encontrar proveedores que surtan su negocio, hasta los trámites relacionados con la apertura de un negocio. Por lo anterior se decidió ahondar en el tema para identificar los aprietos en los que se vieron involucrados los empresarios del estudio, dividiendo la variable en nueve categorías que permitirán un mejor manejo de la información (Tabla 8 y Gráfica 8).

Problemas Total % Otro 29 25.00 Legal 23 19.83 Ventas 17 14.66 Experiencia técnica 14 12.07 Personal 14 12.07 Producción 8 6.90 Capital 5 4.31 No menciona 4 3.45 Proveedores 2 1.72 Total 116 100

Tabla 8. Problemas que presentaron los empresarios participantes para abrir un negocio.


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Gráfica 10. Problemas que presentaron en la apertura de negocios los empresarios leoneses participantes.

Los datos expuestos muestran en primer lugar “otros” problemas (25%) diferentes a los contenidos en la lista de categorías por ejemplo: cuestiones sociales, falta de condiciones mobiliarias para la instalación del negocio y la inseguridad en la sociedad. En segundo lugar se ubican los problemas “legales” (20%) derivados probablemente de la burocracia; esto continua siendo una de las limitaciones más significativas en los negocios emergentes pues la tramitación de permisos, licencias o papeleo, fueron un problema común para los empresarios participantes. En tercer lugar (15%) está el problema para lograr “ventas” del producto; aquí la falta de propaganda, la desconfianza de la gente, los precios poco competitivos, el establecimiento en un lugar poco visible para la venta del producto pudieron ser causas que no permitían ventas que generaran ingresos a sus negocios. En cuarto lugar se encontró la falta de “experiencia técnica” (12%) debido a que algunas veces no se contaba con el conocimiento para elaborar algún platillo o para el manejo de las cuentas; y con la misma proporción (12%) se tenían “problemas con el personal”, ya que algunas de las respuestas hacían alusión a la falta de compromiso de los empleados, la poca disponibilidad, el robo hormiga y el hecho de que los empleados fueran de la misma familia lo que tiende a causar problemas por exceso de confianza.

8. CONCLUSIONES Las ciencias administrativas estudian el comportamiento de las empresas con el objetivo de hacerlas más competitivas y mejorar sus utilidades, para así beneficiar a la sociedad a la que pertenecen. Un grupo que merece especial atención son las microempresas, ya que representan una gran cantidad de unidades económicas y son la fuente principal de empleo en el país y en el estado de Guanajuato, sin embargo tienen características en su funcionamiento que las hacen inestables y desaparecen en los primeros años de haber iniciado operaciones. Por eso este estudio se centró en determinar los motivos para abrir una microempresa, la fuente de financiamiento inicial y el tipo de administración que se aplica, a fin de contribuir al conocimiento que se tiene respecto a los empresarios.

Derivado de lo anterior, se estableció el primer objetivo del estudio, relacionado con los motivos que dieron origen a 45 empresas de restaurantes en la Ciudad de León, Gto. En relación a este punto una primera conclusión es que el principal motivo de “Hacer un negocio” refleja que la mayoría de los empresarios participantes ya habían pensado en establecer un negocio, aunque no tuvieran un concepto claro del mismo; profundizando desde la perspectiva teórica elegida de la


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motivación (Murray, 1938; McClelland, 1989) este motivo se podría relacionar con la búsqueda de poder ya que los entrevistados cumplen las características de ser personas competitivas, ejercer influencia sobre los demás por el estatus que adquieren de gerentes, además ejercer control sobre los recursos de la empresa. Otro motivo representativo es el de “Independizarse”, lo cual puede significar que los respondientes buscan satisfacer la necesidad de logro, ya que toman las riendas de sus actividades y obtienen los ingresos en base a su propio esfuerzo con una actitud emprendedora. Finalmente, dentro los motivos menos mencionados está el de “Hereda” el cual muestra por una parte que pocos de los empresarios estudiados reciben el legado familiar, lo que indica una identificación con la familia, lo que corresponde al motivo de similitud (Murria, 1938), finalmente muy pocos utilizan ésta actividad como distracción o como dignificación personal, sobretodo después de la jubilación. En general, se puede decir que las personas que emprenden en negocio tienen definida una meta y ambicionan contar con algo propio y no sólo experimentar, lo cual expresa entusiasmo e iniciativa de desarrollar su empresa.

El segundo objetivo se dirigió a determinar la fuente de financiamiento para iniciar la empresa. El financiamiento interno es el más recurrido, los empresarios estudiados utilizan principalmente “ahorros propios” de trabajos anteriores; seguido de ésto es el préstamo por parte de los “familiares”, tal vez se debe a que evitan los trámites y el pago de intereses de un crédito; esto puede mostrar el temor o la inseguridad que tienen los empresarios participantes a no poder cumplir con las obligaciones crediticias adquiridas en el caso de que el negocio no funcionara, ya que se prefiere perder el negocio a pagar una deuda y además los intereses de la misma.

Por otra parte, las fuentes de financiamiento externo son las menos recurridas, el “crédito de proveedores” les parece a los entrevistados una opción viable, tanto en la apertura del negocio como en su expansión, ya que las obligaciones que se adquieren son más fáciles de cumplir pues los proveedores apoyan con la compra del producto, otorgan mobiliario y equipo sin cargos extras. Se observa entonces que en este rubro coincide con lo especificado por el Banco de México (2009) en relación al financiamiento externo.

Por todo lo anterior la fuente de financiamiento a la que menos recurren los informantes son las de “crédito bancario”, “liquidación” y “jubilación”. De la primera ya se mencionó que los intereses pueden ser el principal factor para no solicitarlo. De la segunda responde a un evento circunstancial que estas personas aprovechan para tener un sustento económico. Y de tercera fuente, se podría decir que pocas personas consideran la idea de iniciar un negocio ya que terminaron una larga etapa laboral de la cual pocos cuentan con el vigor y ganas para administrar un negocio pero si buscan la dignificación de su persona. Lo interesante resulta en que ninguna de las personas entrevistadas hizo alusión a la búsqueda de ayuda inicial por parte del gobierno, sólo de programas para fortalecer la empresa, pero una vez ya instalada, esto se puede deber a la falta de información y promoción por parte de las instituciones.

En relación al tercer objetivo de investigación sobre administración estratégica, se desprenden las siguientes conclusiones. Referente al tipo de planeación que realizan los empresarios estudiados, resulta ser de forma “intuitiva”, lo que sugiere que la experiencia es una de las principales herramientas utilizadas por estos empresarios; con lo anterior se puede deducir que pocos tienen los conocimientos para administrar una empresa y van adaptando sus decisiones a las contingencias, si los tienen les resultan inaplicables o inútiles para sus negocios, pues la mayoría de los modelos administrativos se orientan hacia las empresas grandes.


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De acuerdo a las expectativas a corto plazo, lo más sobresaliente fueron las intenciones de los empresarios del estudio en “ampliar” y “consolidar” su negocio, sugiriendo que la mayoría de las empresas estudiadas se encuentran en desarrollo por lo cual su principal objetivo es extender su capacidad de operación para atender a un mayor número de personas; de igual forma también buscan establecer definitivamente su negocio al ser reconocidos por la gente y de ésta manera obtener más clientes.

Las expectativa a largo plazo de los empresarios estudiados fue la de “expandirse”; es notable que piensan en tener una nueva sucursal, probablemente no sólo para obtener ganancias sino para darse a conocer y proporcionar más fuentes de empleo. Otra expectativa fue la de crecer donde se exponía el tratar de incrementar sus ventas, posiblemente como consecuencia de ciertos efectos externos como la recesión económica. Finalmente se observó que una parte de los empresarios no contaban con expectativa alguna, lo cual debe ser una alerta para el gobierno ya que un negocio sin expectativas se encuentra destinado a su extinción.

Las organizaciones estudiadas cuentan con una estructura informal, se aprecia en que no ponen atención cuidadosa en las actividades que desempeñan sus trabajadores, pues se considera que los trabajadores sobreentienden sus labores y además el vínculo familiar que guardan los dueños con sus empleados les inhibe para dar las órdenes con la autoridad que se requiere, lo cual puede acarrear problemas internos por falta de información y en ocasiones efectuar re-trabajos.

En la administración del efectivo se observó que el manejo se realiza de manera informal, lo cual permite decir que la mayor parte de los empresarios participantes tienden a hacer sólo un estimado de los gastos y ventas para obtener así una ganancia, sin observar otras variables que intervienen dentro del precio de los productos, como los costos indirectos y las depreciaciones, por mencionar algunas. Por otra parte algunos de estos gerentes utilizan el dinero de las ventas en gastos familiares, lo cual contradice uno de los principios básicos del control contable de la administración y puede repercutir de manera negativa en las finanzas de la empresa.

Los principales problemas que tuvieron los empresarios estudiados al iniciar su negocio, fueron en primera instancia los permisos, sin embargo con el proceder de la administración del negocio se encuentran con falta de experiencia técnica en la elaboración de los productos, precarios conocimientos básicos sobre el manejo de las cuentas y deficiencias o vicios en la selección del personal pero también falta de conocimiento para retener a los empleados y dar valor a su organización.

En resumen se puede decir que los empresarios participantes tienen la motivación y energía para emprender un negocio, sin embargo en el transcurso del funcionamiento de la empresa resuelven los problemas de forma reactiva y constantemente atienden lo urgente, sin planear a futuro los objetivos que se tienen que cumplir para que la organización permanezca en el mercado. Lo cual coincide con estudios anteriores de tener alto entusiasmo para dirigir su empresa pero sin una visión de la organización (Guevara-Sanginés, Ramírez-Rojas, Duarte-Reyes, 2010). Por tanto se puede decir que no administran como si no fuera un negocio sino que más bien es una administración del tipo familiar, basados en las relaciones personales más que en los objetivos que debe cumplir la empresa. Por tanto, reconociendo el esfuerzo y la persistencia pero también conociendo las limitaciones y áreas de oportunidad se recomienda para futuras investigaciones realizar instrumentos de diagnóstico que evalúen el área personal y de negocio para apoyar en las áreas que requieren apoyo.


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