Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades.

Página 1

Competencias Organizacionales, Responsabilidad Social y la

Orientación Emprendedora del Pequeño Empresario: Un estudio en

la región Central de México.

Ma. Teresa de la Garza Carranza*, Eugenio Guzmán Soria*, Daniel Hernández Soto*.

*Instituto Tecnológico de Celaya.

Celaya, Guanajuato. México.

Email: teresa.garza@itcelaya.edu.mx Tel.: 52/461 6157861

Resumen:

El estudio de 140 pequeños empresarios de la región central en México en

relación a sus competencias organizacionales, la responsabilidad social y su

orientación emprendedora a través de encuestas, demuestra una relación entre

la orientación emprendedora, el número de empleados y la responsabilidad

social así como la influencia del liderazgo en la explicación de este fenómeno.

Se determina que existen áreas de oportunidad en relación con la innovación

dentro de las pequeñas empresas debido a que este factor de la orientación

emprendedora no mostró resultados significativos relacionados con las

competencias organizacionales o la responsabilidad social.

Palabras clave: Pequeñas empresas, orientación emprendedora,

competencias organizacionales y responsabilidad social.

Mesa 4. Emprendimiento, creación e incubación de empresas.

Página 2

Introducción:

Para abatir el desempleo e incrementar el desarrollo, cada país se ha

preocupado por promover la creación de pequeñas empresas. Estudios

realizados por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico

(OCDE, 1997) con relación a este fenómeno en países como Canadá, Estados

Unidos, Japón, Gran Bretaña entre otros; mostraron que entre la creación y la

pérdida de empleo en las pequeñas empresas se favorece al primero

dependiendo de las condiciones generales de cada país. En la reunión de París

de 2010 sobre el desarrollo de políticas para la creación de empleo la OCDE

(2010) destaca:

Las pequeñas empresas representan la mayoría de todos los negocios y

del empleo ya que representan el 99% de todas las empresas dos

tercios de los empleos

Las nuevas firmas juegan un papel importante en la creación de

empleos. Entre 1 y 6% del empleo fue generado por la creación de

nuevas empresas. Por ejemplo casi toda la creación de nuevos empleos

en Estados Unidos ocurrió en firmas de menos de 5 años de vida.

Las empresas de alto crecimiento juegan un rol muy importante en la

creación de empleos. El 10% de las empresas de más alto crecimiento

crearon entre el 50 y 60% de las ganancias en empleo bruto en un

período de 5 a 10 años en Francia, Italia y Holanda. Alrededor del

50%de estas empresas comenzaron como pequeñas empresas.

Las principales características que distinguen a las pequeñas empresas

de alto crecimiento es la orientación de exportación y sus capacidades

de innovación, que incluyen la explotación efectiva de sus activos

intelectuales, sus redes relacionales y un adecuado financiamiento

Las pequeñas empresas pierden menos empleos que las grandes firmas

de frente a las recesiones económicas

En base al estudio realizado por el Instituto Nacional de Estadística y Geografía

(INEGI), México cuenta con 5.144.056 empresas, que emplean a 27.727.406

personas (Censos Económicos 2009). El 95,2% (4,8 millones) son

Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades.

Página 3

microempresas, el 4,3% (221.194) pequeñas empresas, el 0,3% (15.432)

medianas y el 0,2% (10.288) grandes firmas. Las microempresas emplean al

45,6% de todos los trabajadores, las pequeñas al 23,8%, las medianas al 9,1%

y las grandes al 21,5%, esto se debe a que, a pesar de que son pocas las

compañías de gran tamaño, ocupan más de 10,000 empleados. En relación al

giro empresarial, las firmas que residen en nuestro país agrupan sobre todo en

el sector de los servicios (47,1%), comercio (26%), manufacturas (18%) y otros

(8,9%).

El fenómeno emprendedor y la inversión extranjera directa son las fuerzas más

importantes que cambian la economía de los países a través de la generación

de empleo (OCDE, 2006). Las empresas que tienen entre diez y 500

empleados se conocen como pequeñas y medianas empresas (Pymes) en

México o en general pequeñas empresas en Canadá o Estados Unidos. La

creación de empresas o de nuevos negocios aún en empresas grandes

(entrepreneurship en inglés), es un fenómeno que ha llamado la atención de

académicos, gobiernos y empresarios dado el impacto que este tipo de

alternativas económicas puede tener en el desarrollo tecnológico, social y

económico de un país. El objetivo de esta investigación es explorar la relación

que existe entre algunas variables críticas de la operación de una pequeña

empresa y su influencia en la orientación emprendedora. Para poder abordar

este objetivo, primeramente se abordará el concepto de orientación

emprendedora y posteriormente los factores organizacionales críticos para el

pequeño empresario.

Mesa 4. Emprendimiento, creación e incubación de empresas.

Página 4

Marco Teórico e Hipótesis

Orientación Emprendedora

Aunque la actividad de orientación hacia emprender puede ser observada en

todos los ámbitos de actividad organizacional, a cualquier nivel organizacional y

en cualquier tipo de organización tanto en grandes organizaciones productivas

como en organizaciones educativas u organizaciones sin fines de lucro,

existen estudios específicos de este fenómeno en empresarios (Mintzberg

1973, Miller y Friesen 1982, Lumpkin y Dess 1996, Covin y Slevin 1989). Es

decir, la orientación emprendedora está presente tanto en ejecutivos de

grandes organizaciones como en administradores educativos, pero en este

estudio nos abocaremos en el estudio del líder de la pequeña organización

productiva. De acuerdo con Kreiser et al. (2002) la tendencia hacia la toma de

riesgos, la innovación y la proactividad, muestran las principales actividades

que un empresario debe de considerar para considerarse emprendedor. En la

siguiente tabla se muestran diversos estudios realizados para identificar esta

actividad.

Tabla 1. Propuestas para las dimensiones de orientación emprendedora

Autores Dimensión Conclusión del Estudio

McClelland (1960) Toma de riesgos

Los emprendedores tienen una alta necesidad de logro y un deseo moderado en la toma de riesgos

Brockhaus (1980) Toma de riesgos

Demuestra empíricamente que los emprendedores toman riesgos moderadamente

Begley y Boyd (1987)

Toma de riesgos

La toma de riesgo tiene una relación curvilínea con el desempeño de la organización

Palich y Bagby (1996)

Toma de riesgos

Los emprendedores clasifican las situaciones de negocios con menos riesgo que los que no son emprendedores

Schumpeter (1934) Innovación La creación y desarrollo de nuevos productos y procesos es el fundamento de las organizaciones

Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades.

Página 5

que emprenden

Jennings y Young (1990)

Innovación Las organizaciones que emprenden están más dispuestas a desarrollar productos innovadores

Zahara (1993) Innovación El entorno externo y la estrategia competitiva son importantes en la innovación de nuevos productos

Zahara y Covin (1993)

Innovación La estrategia organizacional modera la relación entre la innovación y el desempeño organizacional

Covin y Miles (1999) Innovación La innovación es la base del fenómeno de emprendimiento en la organización

Liberman y Montgomery (1988)

Pro actividad Las empresas proactivas pueden utilizar la ventaja del primer movimiento para ganar competitividad sobre otras organizaciones

Stevenson y Jarillo (1990)

Pro actividad El emprendimiento en la organización promueve de oportunidades favorables a la empresa

Lumpkin y Dess (2001)

Pro actividad La proactividad es una oportunidad de buscar perspectivas donde las organizaciones interactúan agresivamente con su entorno

Adaptado de Kreiser, Marino y Weaver (2002). Assessing the psychometric properties of the

entrepreneurial orientation scale. Entrepreneurship: Theory and Practice. Summer, pag. 71-94

Desde un punto de vista de las atribuciones personales del emprendedor,

Rauch y Frese (2007) han definido a necesidad de logro, la toma de riesgos, la

innovación, la autonomía, el locus de control y la auto eficiencia como

características de los emprendedores; pero dentro de una organización, la

orientación emprendedora entonces puede ser descrita en términos de la

orientación hacia la innovación, las actividades proactivas que realiza el

empresario y la propensión a la toma de riesgos. A continuación definiremos a

que se refiere cada una de estas características:

Mesa 4. Emprendimiento, creación e incubación de empresas.

Página 6

Innovación. La innovación para la emprendimiento puede ser definida como el

deseo de promover la creatividad y la experimentación en la introducción de

nuevos productos y servicios; la novedad el liderazgo tecnológico y la inversión

en investigación y desarrollo de nuevos productos (Lumpkin y Dess, 2001). En

el reconocimiento de la importancia de la innovación Jennings y Young (1990),

definieron el emprendimiento corporativo como el proceso de desarrollo de

nuevos producto o nuevos mercados; por tanto, una empresa emprendedora es

aquella que desarrolla nuevos productos y nuevos mercados (Zahra, 1993).

Existe una creciente necesidad de innovar en las pequeñas empresas

especialmente si se trata de desarrollo tecnológico, es sin duda una de las

áreas de oportunidad a ser tomada muy en cuenta por los pequeños

empresarios dado su potencial detonador del desarrollo económico regional y

nacional.

Toma de riesgos. En el contexto de la organización, la incertidumbre es un

elemento que está presente y es a través de la toma de riesgos que el

emprendedor enfrenta la incertidumbre, ya que en general cualquier toma de

decisiones implica riesgo. Sin embargo, el nivel de riesgo puede ir desde

moderada a alta dependiendo de los factores involucrados en la decisión y los

recursos comprometidos. Los riesgos pueden ser de diversa índole

dependiendo si son motivados por un entorno externo muy competitivo y

conflictivo o bien si son motivados por el ambiente interno donde los riesgos

pueden ser tomados de manera más calculada. El emprendimiento, implica la

toma de riesgos (McClelland, 1960). El emprendedor tiende a ver las

situaciones del entorno cómo más favorablemente que un administrador que no

es emprendedor (Busentiz, 1999). Es por tanto la toma de riesgos una

característica del perfil del emprendedor ya que sin este factor no podrá darse

la innovación.

Proactividad. La actividad proactiva de un emprendedor puede ser descrita

como el comportamiento agresivo hacia los rivales de la firma y la búsqueda de

oportunidades favorables a la organización (Knight 1997, Lumpkin y Dess,

2001). Éste concepto se relaciona con el que lleva la delantera o da el primer

paso entre las empresas del mismo giro; puede ser un comportamiento

agresivo en términos de desarrollo de nuevos productos, campañas

Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades.

Página 7

publicitarias, desarrollos tecnológicos, incursión en nuevos mercados, etc. En

general, se puede definir como la formalización de comportamientos que lleven

hacia la búsqueda de oportunidades favorables para la empresa (Stevenson y

Jarillo, 1990).

La orientación emprendedora combina el proceso estratégico con la innovación

la proactividad y la toma de riesgos y la base para las decisiones y acciones

(Lumpkin y Dess, 1996). De esta manera, la actividad emprendedora no se

asocia únicamente con la formación de nuevas empresas, sino que también

con la acción de emprender algo nuevo. Es un proceso que frecuentemente

lleva a la formación de nuevas empresas, pero también incluye la innovación y

el comportamiento emprendedor dentro de las organizaciones (Cromie 2000).

Los emprendedores son importantes para el desarrollo de la organización ya

que proveen de una visión y la imaginación necesaria para la expansión

oportuna y a largo plazo se espera que afecte positivamente en la

competitividad

Competencias administrativas.

Las habilidades organizacionales son necesarias para estimular acciones y

administrar los recursos de una organización. El portafolio de las competencias

organizacionales para una pequeña empresa incluye la evaluación de toma de

riesgos, pensamiento estratégico, confianza en sí mismo, creación de redes

relacionales, motivación, liderazgo y otras habilidades. En muchas ocasiones

los empresarios carecen de habilidades para abordar una serie de actividades

que son necesarias para que la pequeña empresa pueda logar un estado de

desarrollo adecuado que garantice su sustentabilidad, estas actividades van

más allá del plan de negocios y la contabilidad. La actividad que desempeña el

administrador de la pequeña empresa tiene una gran cantidad de facetas ya

que las tareas que se deben de realizar para asegurar la operación de la

organización van desde ventas, compras, producción, etc., hasta el

seguimiento de las metas organizacionales. En general, se concentran muchas

de las actividades necesarias en la organización en el administrador y a medida

que la organización va creciendo la funcionalidad se da de acuerdo a las

propias necesidades organizacionales.

Mesa 4. Emprendimiento, creación e incubación de empresas.

Página 8

Existe una serie de actividades de gestión empresarial que el administrador

debe de desarrollar. En este sentido, en Inglaterra se lanzó a finales de los

ochenta una serie de estándares para formar y promover el desarrollo

empresarial, estos fueron conocidos como el “Management Charter Initiative” o

MCI1 por sus siglas en Inglés. El MCI (1991) define sus normas no solamente

como estándares ocupacionales de tareas y actividades, sino como una

descripción de futuras necesidades que van más allá de los requerimientos

mínimos. En general, se trata de un esfuerzo del gobierno británico por

proponer estándares de actuación para pequeños empresarios como una

alternativa que los ayude a consolidar el éxito

Mansfield (2004) propone un modelo para el desarrollo de estándares en donde

primero se identifican las competencias, se generan los roles de trabajo y

finalmente se desarrollan los estándares. Lawler (1994) sugiere que hay una

serie de razones para adoptar un enfoque basado en competencias ya que

crea una ventaja competitiva que lleva a una organización a desempeñarse de

mejor manera y señala que la mejor ventaja competitiva en mercados globales

es la capacidad de rendimiento de la organización. Thopmson y Harrison

(2000) realizaron un diagnóstico de las competencias administrativas utilizando

el MCI en el ámbito de la educación superior con un éxito relativo. Esto nos

prueba que las normas pueden ser utilizadas en un amplio rango de

actividades como lo demuestra Howard (2006) en su estudio realizado en

Escocia.

Dentro de las competencias organizacionales, el liderazgo es uno de los

fenómenos más estudiados dentro del campo del comportamiento

organizacional por sus repercusiones en la práctica administrativa. House y

Aditya (1997) realizaron un resumen de los estudios científicos de liderazgo

que comienzan en los años treinta del siglo pasado y sugieren que éstos

continuarán; ya que seguirá siendo un fenómeno de interés para académicos y

1 El Instituto Británico de Administración desarrolló la iniciativa de estándares administrativas (MCI) a

finales de los ochenta. Esta iniciativa ha servido como base para el entrenamiento en funciones

administrativas en diversas organizaciones británicas como el Chartered Management Institute

(http://www.managers.org.uk/)

Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades.

Página 9

practicantes. Ireland, Hitt y Sirmon (2003) definen el liderazgo del emprendedor

como la habilidad de influenciar a otros en el manejo los recursos

organizacionales estratégicamente, dando énfasis simultáneamente a la

búsqueda de oportunidades y a comportamientos que promuevan ventajas.

Covin y Slevin (2002) definieron los siguientes elementos como esenciales en

el liderazgo del emprendedor: a) la protección y desarrollo de la capacidad

emprendedora y la innovación dentro de la organización, b) el sentido de la

oportunidad, c) la habilidad de cuestionamiento de la lógica tradicional y no dar

nada por obvio y d) establecimiento de vínculos entre la administración

estratégica y el comportamiento emprendedor.

La etapa en la que se encuentra el desarrollo de una pequeña empresa influye

sobre el tipo de liderazgo que un emprendedor puede mostrar. Antonakis y

Autio (2006) diseñaron el modelo situacional de liderazgo de acuerdo a las

características en donde se encuentra el negocio del emprendedor

(concepción, creación o consolidación). La fase de concepción es cuando una

organización se encuentra en su fase de diseño, la de creación cuando la

empresa comienza su operación hasta su fase de estructuración y finalmente la

fase de consolidación es cuando la empresa obtiene características distintivas

o legítimas. Durante el desarrollo de estas tres fases, la relación con los

contextos ambientales asociados interactúa con los comportamientos del

liderazgo que el emprendedor desarrolla de acuerdo a las etapas de transición

de la organización. En la fase de consolidación que es la que generalmente

muestran las pequeñas empresas exportadoras, se proponen como ejes el

liderazgo instrumental (monitoreo ambiental y estrategia de implementación) y

el liderazgo transformacional (Bass 1999, Avolio 1999 y Puga y de la Garza,

2006), en donde los comportamientos del líder hacia su personal se basan en

una influencia idealizada, la utilización de comunicación simbólica y una

efectiva comunicación de la visión.

En un estudio realizado por Sinha (1996), encontró que al evaluar los estilos de

liderazgo de pequeños empresarios en India, existen diferencias significativas

entre emprendedores efectivos y los que no lo son. Los ejecutivos o líderes

organizacionales, desarrollan los siguientes comportamientos exitosos: a)

Mesa 4. Emprendimiento, creación e incubación de empresas.

Página 10

promueven el funcionamiento estable de la organización introduciendo nuevas

formas de administración, b) muestran interés personal en los subordinados

que se esfuerzan en el trabajo, c) toman diferentes posiciones de acuerdo a los

intereses de la empresa y d) se consideran como un modelo a seguir. En suma,

el liderazgo del pequeño empresario debe de ser visto como una variable de

estudio para identificar comportamientos favorables a la actividad exportadora.

En las pequeñas empresas, la brecha entre las competencias organizacionales

y las habilidades gerenciales del líder en ocasiones son ambiguas debido al

tamaño de la empresa. En cuanto la empresa se vuelve más grande

obviamente la descentralización y especialización de funciones se da en la

organización. Entonces, es sumamente importante que los pequeños

empresarios conozcan los elementos que le permitan tener un mínimo de

habilidades para poder manejar sus organizaciones efectivamente.

Las competencias organizacionales necesarias para realizar negocios

internacionales o nacionales se basan en el conocimiento del entorno del

negocio, este proporciona las bases para la estrategia que la pequeña empresa

llevará a cabo. Beal (2000) sugiere que este escaneo o conocimiento del

entorno, facilita la alineación de las estrategias competitivas de la organización

y su ambiente. El escaneo ambiental permite a la empresa aprender acerca de

su entorno y conocer las amenazas que tiene la organización al evaluar a la

competencia (Bierly y Daly, 2007), este proceso se basa también en el

conocimiento interno y externo de la organización. Un claro conocimiento de la

organización y su entorno puede ser tomado como base para el

comportamiento administrativo del empresario a través de su práctica

administrativa (Sadler-Smith et al., 2003) que lo conduce a la toma de

decisiones en cuanto a la administración de: el desempeño, el proceso, los

stakeholders o públicos involucrados, el entorno, la cultura organizacional, la

visión estrategia de la organización y el desarrollo. En un estudio realizado por

Knight (1994), encontró que los principales factores que analizan los pequeños

empresarios canadienses antes de emprender un nuevo negocio son: conocer

el mercado, poder sostener el esfuerzo y la evaluación de riesgo que implica

esta operación. Estas competencias organizacionales, dependen también de

Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades.

Página 11

los valores administrativos que involucran los ideales y reglas que los

ejecutivos usan de manera inconsciente para desarrollar sus habilidades

administrativas y que determinan su práctica administrativa (Trompenaars,

2004).

Otro factor importante a considerar en el contexto de la internacionalización es

el giro que la pequeña empresa tiene. La internacionalización se da de una

manera más rápida si la empresa tiene como base la tecnología o conocimiento

(Oviatt y McDougall, 2005). En un estudio realizado por Préfontaine y Bourgault

(2002) en pequeñas empresas exportadoras canadienses y estadounidenses

encontraron que el principal factor que alentaba la exportación es la capacidad

tecnológica aunque también hallaron otros factores como la amenaza de la

competencia, la inestabilidad del entorno económico y la necesidad de mejora.

Aquellas empresas que están produciendo tecnología generan una ventaja

competitiva en los negocios internacionales sea cual fuere su tamaño, este es

el caso típico de países como Estados Unidos, Alemania o Japón entre otros.

De esta manera, tomando en consideración que pudiera existir una estrecha

relación entre las competencias administrativas y la orientación emprendedora,

se propone la siguiente hipótesis:

H1. Para los pequeños empresarios las competencias administrativas influyen

en su orientación emprendedora

Responsabilidad Social Corporativa

Recientemente, existe una presión creciente de la sociedad a las

organizaciones para demostrar que las empresas están involucradas en

actividades de Responsabilidad Social Corporativa (RSC). En general la RSC

ha sido asociada con empresas grandes pero ha habido iniciativas también en

las pequeñas empresas (Fuller y Tian, 2006). Se puede concluir que la RSC es

una filosofía de actuación y de gestión con un nuevo enfoque, que toma en

consideración a los stakeholders o partes involucradas y el impacto de esta

estrategia se verá a mediano plazo en la sociedad en su conjunto. Etzion

(2007) identificó cuatro atributos organizacionales que están ligados a un mejor

desempeño ambiental en las organizaciones: Innovación, las inclinaciones

Mesa 4. Emprendimiento, creación e incubación de empresas.

Página 12

cognitivas de los empleados, la integración de las percepciones y

preocupaciones de los múltiples stakeholders y el flujo de información. La

relación de los stakeholders con la pequeña empresa se puede basar en una

relación intuitiva y personal entre la organización y sus públicos interesados,

mientras que esto no sucede en las grandes empresas donde existe una

relación más planeada y formal (Jenkins, 2006).

Para asegurar que las empresas cumplan con estándares en cuanto a

Responsabilidad Social Corporativa (RSC) se refiere, existen diversos

organismos que se han dedicado a realizar proposiciones en el ámbito nacional

e internacional; dentro de las internacionales se encuentran: la norma ISO

26000 propuesta por la Organización Internacional para la Estandarización, las

normas sobre riesgo en negocios globales desarrollada por la Organización

para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), el programa para

emprendedores responsables de la Organización para el Desarrollo Industrial

de las Naciones Unidas (UNIDO), la iniciativa presentada por la Cámara

Internacional de Comercio (ICC), por mencionar algunas. Dentro del ámbito

latinoamericano se encuentran el Centro Mexicano para la Filantropía

(CEMEFI) de México, la Unión Social de Empresarios de México (USEM),

Fundación del Empresariado Mexicano (FUNDEMEX). En Chile la organización

PROhumana, en Argentina el Instituto Argentino de Responsabilidad Social

Empresarial (IARSE), el Instituto Ethos de Brasil entre otros. Algunos de los

parámetros a de acuerdo a la norma ISO-26000 son:

a. Rendición de cuentas. Una organización debe de rendir cuentas

por su impacto en la sociedad, la economía y el medio ambiente.

b. Transparencia. Una organización debe de ser traslúcida en sus

decisiones y actividades que impacten en la sociedad y el

entorno.

c. Comportamiento ético. Una organización debe comportarse

éticamente.

d. Respeto por las partes interesadas o stakeholders. Una

organización debe de respetar, considerar y responder a los

intereses de las partes interesadas o stakeholders.

Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades.

Página 13

e. Respeto al estado de derecho. Una organización debe de aceptar

obligadamente el respeto al estado de derecho.

f. Respeto a las normas internacionales de comportamiento. La

organización debe de respetar las normas internacionales de

comportamiento a la par que los principios del estado de derecho.

g. Respeto a los derechos humanos. Una organización debe de

respetar los derechos humanos y reconocer su importancia y

universalidad.

Las pequeñas empresas al igual que todo tipo de organización, pueden tener

prácticas de RSC que influyan directamente en su comunidad. Jenkins (2006)

realizó un estudio donde se demuestra que las pequeñas empresas están

participando activamente en prácticas de RSC y que este comportamiento

organizacional no está restringido a las grandes empresas y puede ser una

ventaja competitiva para este tipo de empresas. Inclusive, el Instituto Ethos de

Brasil, ha desarrollado una serie de lineamientos para este tipo de

organizaciones. Es por ello que proponemos la siguiente hipótesis:

H2. Para los pequeños empresarios las prácticas de RSC influyen en su

orientación emprendedora

Método

Muestra

La recolección de la muestra se realizó primeramente a través de enviar la

encuesta correos electrónicos a pequeños empresarios utilizando el SIEM

(www.siem.gob.mx) en la región de Guanajuato, Querétaro y México. El

cuestionario incluía el objetivo del proyecto así como una referencia con

respecto a los autores del estudio. Esta estrategia no dio resultado excepto por

algunas pocas respuestas. En general en México actualmente priva un

ambiente de desconfianza dado principalmente por el plagio de datos además

de las consecuencias que pudiera tener el que personas con propósitos de

extorsión conocieran datos generales de la organización. Posteriormente se

contactaron a las asociaciones que representaban a estos empresarios a

través de las Secretaría de Economía y en la Feria Pyme que se organiza en la

Mesa 4. Emprendimiento, creación e incubación de empresas.

Página 14

Ciudad de México. La recolección de la información se llevó a cabo durante

2009 y 2010 y fue un trabajo arduo de insistir con el empresario demostrando

que únicamente se trataba de un proyecto académico. Finalmente, la muestra

recopilada fue de 140 empresas con un número de empleados de entre 1 y 91

con una media de 21. El giro de la muestra de empresas fue comercio 20%,

agricultura y alimentos 17%, industria textil 15% y el resto se divide en otros

tipos como construcción, productos de papel, servicios, etc. El 27% de la

muestra es femenino y el 73% es masculino. La edad de los empresarios varía

de los 21 a los 65 años con una media de 40 años. La educación de los

entrevistados se encuentra en el rango desde los 3 años de primaria hasta

posgrado (maestría y doctorado), reportando la mayor frecuencia bachillerato

terminado 18%, licenciatura terminada 33% y maestría terminada 15%.

Mediciones. Orientación Emprendedora (EO). La orientación emprendedora de las

empresas ha sido identificada como un factor de influencia en el desempeño

organizacional, diversos autores han identificado su influencia (Rauch et al.

2009, Wiklund y Sheperd 2005). Por ello se incluyó las mediciones de Covin y

Slevin (1989), el cuestionario fue analizado en diversos países incluyendo a

México (Kreiser et al. 2002). Se les pidió a los empresarios que respondieran a

11 ítems en una escala de 1 a 5 donde el 1 implicaba una respuesta no

emprendedora y el 5 implicaba lo contrario. Como ejemplo de los ítems en

relación a nuevos productos se preguntaba: “Ninguna nueva línea de productos o

servicios” vs. “Muchas nuevas líneas de productos o servicios”. El cuestionario está

diseñado para identificar tres comportamientos del empresario con respecto a la

orientación emprendedora: Innovación, toma de riesgo y proactividad. Así por

ejemplo, se preguntó si se consideraba la innovación tecnológica en la

implementación de cambios en productos, etc. Con respecto a proactividad las

preguntas son relacionadas a la actitud del empresario con respecto a

emprender acciones en relación a la competencia y finalmente en toma de

riesgos el sentido de las preguntas fue en relación a las acciones que tomaba

el empresario al emprender proyectos. Para analizar la información,

primeramente se tomó el cuestionario en su conjunto y se realizó un análisis

Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades.

Página 15

confirmatorio exploratorio (EFA) utilizando una rotación de máxima

verosimilitud y las cargas de los ítems fueron mayores a 0.60 con al alfa de

Cronbach de 0.84. Este procedimiento nos ayudó a evaluar la orientación

emprendedora general del empresario.

Competencias administrativas. Para evaluar las competencias administrativas

se tomó como referencia el cuestionario MCI (Management Charter Initiative)

reportado por Sadler-Smith et al. (2003). El cuestionario original consta de 34

ítems con 7 indicadores, pero se realizó un análisis de las preguntas más

representativas y a través de un EFA se logró determinar cuatro indicadores:

Gestión estratégica, administración del desempeño, gestión del liderazgo y

gestión del entorno. Los ítems del cuestionario se evaluaron a través de una

escala Likert de uno a cinco donde uno implicaba que la actividad no era

importante y el cinco evaluaba una actividad muy importante. Algunos de los

ejemplos de las preguntas realizadas para cada uno de los indicadores fueron:

Gestión estratégica (crear una visión compartida y desarrollo de una misión que

le dé propósito a la organización, formular objetivos apropiados y guías

estratégicas de la organización, etc.), administración del desempeño

(seleccionar indicadores financieros claves y otros que monitoreen programas,

proyectos y planes, desarrollar mediciones y criterios para evaluar los logros en

la misión, objetivos y políticas, etc.), gestión del liderazgo (definir valores y

políticas para el desarrollo de una cultura organizacional apropiada, delegar

responsabilidad y autoridad para áreas de acción en la organización, etc.) y

gestión del entorno (evaluar y responder apropiadamente a los cambios en los

entornos políticos, legales y normativos; identificar y evaluar competidores y

colaboradores potenciales, etc). El cuestionario fue analizado a través de un

EFA utilizando el método de rotación de máxima verosimilitud y se encontraron

cargas de más de 0.55 para cada uno de los indicadores, el alfa de Cronbach

para este instrumento fue de 0.95.

Responsabilidad social corporativa. Para evaluar el involucramiento del

empresario en la responsabilidad social corporativa, se realizaron dos

preguntas:1) Nuestro record de protección al ambiente ha sido

substancialmente mejor y 2) nuestro record en responsabilidad social

corporativa ha sido substancialmente mejor. Estas preguntas se evaluaron de

acuerdo a una escala Likert de uno a siete donde uno indicaba fuertemente en

Mesa 4. Emprendimiento, creación e incubación de empresas.

Página 16

desacuerdo y el siete fuertemente de acuerdo. Como en los casos anteriores,

se realizó un EFA donde las cargas fueron de más de 0.8 y el alfa de Cronbach

fue de 0.95.

Procedimiento

Para evitar problemas de confiabilidad relacionados con los datos

autoadministrados (Podsakoff et al. 2003) se evitó preguntar los nombres de

los encuestados asegurando el anonimato y la confidencialidad del proyecto.

Una vez recopilada la información se procedió a vaciarla en una matriz de

datos para realizar las pruebas estadísticas adecuadas. Como se acostumbra

en este tipo de estudios, primeramente se realizó una matriz de correlaciones

bivariadas entre de las diferentes variables bajo estudio para estudiar las

relaciones que en una primera instancia pueden ser indicativos para el estudio.

Para probar la hipótesis 1 en un primer se realizó una regresión lineal múltiple

para determinar la relación entre la orientación emprendedora y los datos

demográficos (edad, educación, género, tipo de industria y número de

empleados) tomando esto como covariables. La variable dependiente fue la

orientación emprendedora en general. Los coeficientes de las regresiones β

para todos los modelos se reportan en la tabla 3. Para medir la

multicolinealidad se utilizó el factor de inflación de la varianza (VIF) donde las

mediciones en general fueron menores a 1.7 asegurando de esta manera la

independencia de las variables. Para probar la hipótesis 2, se incluyó la

variable responsabilidad social corporativa para identificar la influencia de esta

variable en el modelo a través de las diferentes variables dependientes

estudiadas (1b). Se realizó una medición del incremento en el coeficiente de

determinación R2 para identificar el modelo que más se ajustaba a los datos

estudiados.

Resultados

La tabla dos presenta las medias, desviaciones estándar y correlaciones para

las variables del estudio. La tabla tres muestra los resultados de las

regresiones para probar las hipótesis 1 y 2. Como se puede observar, las

covariables demográficas juegan un papel importante en la orientación

Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades.

Página 17

emprendedora especialmente el número de empleados y el giro de la empresa.

Sin embargo, la gestión del liderazgo es importante en la orientación

emprendedora del empresario, mientras que la administración del desempeño

provoca un efecto contrario en la variable dependiente estudiada. En resumen,

podemos decir que la orientación emprendedora del empresario se relaciona

básicamente con el tamaño y el tipo de la organización así como con la gestión

del liderazgo y de manera negativa se nota la influencia de la administración

del desempeño; por ello concluimos que la hipótesis está soportada

parcialmente.

En el caso de la hipótesis 2, como se muestra en la tabla tres existe una

relación entre la responsabilidad social entre la responsabilidad social y la

orientación emprendedora, esto se repite para las variables de proactividad y

de toma de riesgos, pero no es el caso de la innovación. En este sentido

podemos decir que la responsabilidad social es una variable que sí consideran

los pequeños empresarios en acciones relacionadas con sus competidores o

como una oportunidad del entorno más no como una fuente de innovación para

la organización. Es por ello que podemos aceptar la hipótesis dos tomando en

consideración que no únicamente la responsabilidad social contribuye a la

orientación emprendedora sino que también influyen las variables descritas

anteriormente.

Tabla 2. Estadísticas descriptivas y correlaciones bivariadas.

Tabla 3. Resultados de regresiones

Variables Media Desv. Std. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

1. Género 1.73 0.44

2. Edad 39.8 10.44 .20*

3. Educación 14.91 3.44 -.11 -.15

4. Industria 8.28 5.96 -.02 -.06 .13

5. No. Empleados 21.20 20.44 .16 -.02 .30** .05

6. Gestión entorno 4.17 0.67 -.02 -.10 -.14 .03 .03

7. Gestión liderazgo 4.06 0.73 -.10 -.06 -.08 .14 .08 .66**

8. Gestión estratégica 4.05 0.74 -.13 .04 -.16 .15 .03 .67** .76**

9. Admón Desempeño 4.02 0.80 -.08 .08 -.05 .16 .14 .51** .62** .69**

10. RSC 5.13 1.45 -.03 -.11 -.08 -.20 -.05 .19* .21* .95* .12

11.OE 2.95 0.90 .02 -.16 .10 -.09 .22* .32** .38** .30** .14 .30**

12. Innovación 2.65 1.03 .08 -.07 .10 -.12 .22* .23** .29** .25** .15 .22* .86**

13. Proactividad 3.19 1.03 0.0 -.21 .05 -.03 .13 .30** .32** .27** .10 .28** .88** .60**

14. Toma de riesgo 3.05 1.15 -.04 -.14 .13 -.08 .20* .29** .37** .26** .09 .30** .81** .55** .60**

(*) Correlación significativa al 0.05, (**) Correlación significativa al 0.01. Género (1 femenino, 2 masculino). Educación se tomó de acuerdo a los años de estudio. Industria o tipo de giro del negocio se tomaron en cuenta 20 opciones

Mesa 4. Emprendimiento, creación e incubación de empresas.

Página 18

A través de la observación de los modelos realizados, se puede concluir que de

acuerdo al coeficiente de determinación R2 la proporción de la varianza que

mejor explica el fenómeno de la orientación emprendedora es el modelo 1c en

donde el número de empleados, la gestión del liderazgo y la responsabilidad

social afectan positivamente a la orientación emprendedora mientras que la

administración del desempeño influye de manera negativa en el modelo. Es

decir, el realizar actividades administrativas como fijar estándares, cumplir con

evaluaciones y realizar evaluaciones de control no ayudan al desarrollo de la

orientación emprendedora. Obviamente, este resultado implica que esta

actividad pudiera disminuir la innovación, proactividad y toma de riesgos del

empresario pero no implica que el realizar este tipo de actividades no sea

necesario dentro de la organización.

Conclusiones

De acuerdo a los resultados, se observa una preocupación de los pequeños

empresarios estudiados en emprender acciones proactivas y tomar riesgos a

favor de la organización para enfrentar los cambios del entorno. No obstante la

innovación es un factor que aún no se da de manera contundente y esto

implica un menor desarrollo en relación a otro tipo de organizaciones

principalmente extranjeras.

Orientación Emprendedora

1 1a 1b

Género 0.04 0.08 0.08

Edad -0.15† -0.12 -0.10

Nivel Educativo 0.03 0.11 0.12

Industria -0.14 -0.19 -0.14

No. de empleados 0.20* 0.17† 0.18*

Gestión del entorno 0.10 0.08

Gestión del liderazgo 0.30* 0.27*

Gestión estratégica 0.20 0.19

Administración del desempeño

-0.20† -0.20†

Responsabilidad social

0.20*

R2 0.08 0.26 0.29

Δ R2 0.18** 0.03

F 2.28 4.6 4.7

† p<.10, * p<.05, **p<.01

Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades.

Página 19

Como en la mayoría de los países del mundo, el entorno empresarial está

cambiando conforme a las exigencias de los consumidores y de los públicos

interesados o stakeholders (los clientes, el gobierno, la sociedad, los

empleados, etc.). La habilidad para realizar estos cambios en las pequeñas

empresas generalmente está a cargo del líder de la organización, siendo el

liderazgo uno de los factores críticos para el desempeño organizacional como

lo demuestran los resultados. Por otra parte, la orientación emprendedora es la

habilidad del empresario para realizar cambios que puedan influir en el

desempeño organizacional; de esta manera, la conjunción de factores

demuestra que la habilidad del empresario es necesaria para desarrollar la

innovación, ser proactivo y tomar riesgos que lo lleven a mejorar los resultados

de su organización.

Específicamente para los empresarios de la región estudiada, los estudios

demuestran que una de los factores que se reportan más bajos es la

innovación en comparación con los resultados de proactividad y toma de

riesgos. El factor de innovación se ve afectado por el giro de la organización y

el número de empleados de manera positiva, esto implica que en las pequeñas

empresas, con un menor número de empleados y en algunos giros específicos

la innovación difícilmente se lleva a cabo. Este resultado no es sorprendente

dado que en muchas pequeñas organizaciones el líder de la organización no

está consiente de cómo realizar innovaciones.

Este estudio refleja la necesidad de los empresarios estudiados en identificar

oportunidades en el entorno que les puedan ayudar a realizar innovación

dentro de su organización; la innovación no es únicamente el desarrollo

tecnológico o la mejora de procesos sino que también implica cualquier tipo de

mejora organizacional que pueda ayudar a un mejor desempeño incluyendo

mejoras en la forma de trabajo, distribución, administración, etc.

Por otra parte, la responsabilidad social corporativa es una fuerza que impacta

en la orientación emprendedora del administrador de la pequeña empresa, ya

que el papel social que tiene el líder de la organización es importante para

emprender acciones que generen el bien común en cuanto a su relación con

sus stakeholders. Entonces, es importante en futuros estudios identificar qué

tipos de acciones emprenden los empresarios en este sentido de tal manera

Mesa 4. Emprendimiento, creación e incubación de empresas.

Página 20

que se pueda generar un perfil más cercano a la realidad del pequeño

empresario mexicano.

Referencias bibliográficas

Antonakis J. y Autio E. (2006). Entrepreneurship and leadership. The psychology of entrepreneurship. Edited by Baum R, Frese M and Baron R. Lawrence (Eds.). N.J., Erlbaum Associates Avolio J. A. (1999). Full leadership development. California, Sage Publications

Bass B.M (1999). Two Decades of Research and Development in Transformational Leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8(1), 9-32 Beal R. M. (2000). Competing effectively: Environmental Scanning, Competitive Stratgy, and Organizational Performance in Small Manufacturing Firms. Journal of Small Business Management. 38(1), pp. 27-47 Begley T.M y Boyd D.P. (1987). Psychological characteristic associated with performance in entrepreneurial firms and smaller business. Journal of Business Venturing, 2, 79-93 Bierly P.E III y Daly P.S. (2007). Alternative Knowledge Strategies, Competitive Environment, and Organizational Performance in Small Manufacturing Firms. Entrepreneurship Theory and Practice. 31(4), 493-516 Brockhaus R.H. (1980). Risk taking propensity of entrepreneurs. Academy of Management Journal, 23, 509-520 Busenitz L. (1999). Entrepreneurial risks and strategic decision making. The journal of Applied Behavioral Science, 35(3), 325-340 Covin J.G. y Miles M.P (1999). Corporate entrepreneurship and the pursuit of competitive advantage. Entrepreneurship Theory and Practice, 23(3), 47-63 Covin J.G. y Slevin D.P. (1989). Strategic management of small firms in hostile and benign environments. Strategic Management Journal, 10, 75-87 Covin, J.G y Slevin , D. P. (2002) The entrepreneurial imperatives of strategic leadership. En M.A. Hitt, R.D. Ireland, S.M. Camp y D.L. Sexton (Eds.), Strategic entrepreneurship: Creating a new mindset. Oxford, Blackwell Cromie S. (2000). Assessing entrepreneurial inclinations: Some approaches and empirical evidence. European Journal of Work and Organization

Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades.

Página 21

Psychology, 9(1), 7-30 Etzion D. (2007). Research on organizations and the natural environment,

1992-present: a review. Journal of Management, Vol. 33, No. 4, 637-664

Fuller, T. y Tian, Y. (2006). Social and Symbolic Capital and Responsible Entrepreneurship: an empirical investigation of SME narratives. Journal of Business Ethics. Vol. 67, 287-304

House R. J., y Aditya R. N. (1997). The Social Scientific Study of Leadership: Quo vadis?. Journal of Management, Vol. 23(3), 409-473 Ireland, R.D., Hitt, M. A., y Sirmon, D.G. (2003). A model of strategic entrepreneurship: The construct and its dimensions. Journal of Management, 29(6), pp. 963-989 INEGI (2009). Censos Económicos. Instituto Nacional de Estadística y Geografía, México Jenkins, H.: 2006, “Small Business Champions for Corporate Social Responsibility”, Journal of Business Ethics 67(3), 241-256. Jennings D. y Young D. (1990). An empirical comparison between objective and subjective measures of the product innovation domain of corporate entrepreneurship. Entrepreneurship Theory and Practice, 15(1), 53-66 Knight G.A. (1997). Cross-cultural reliability and validity of a scale to measure firm entrepreneurial orientation. Journal of Business Venturing, 12, 213-225 Knight R. (1994). Criteria used by venture capitalists: a cross cultural analysis. International Small Business Journal (13)1, pp. 26-37 Kreiser P.M. , Marino L.D. y Weaver K.M. (2002). Assessing the psychometric properties of the entrepreneurial orientation scale. Entrepreneurship: Theory and Practice. Summer, 71-94 Liberman M. y Montgomery D. (1988). First-mover advantages. Strategic Management Journal, 9, 41-58

Lawler, E. E. (1994), From job-based to competency-based organizations. Journal of Organizational Behavior, 15: 3–15.

Mesa 4. Emprendimiento, creación e incubación de empresas.

Página 22

Lumpking G.T. y Dess G.G. (1996). Clarifying the entrepreneurial orientation construct and linking it to performance. Academy of Management Journal, 21(1), 135-172 Lumpking G.T. y Dess G.G. (2001). Linking two dimensions of entrepreneurial orientation to firm performance: The moderating role of environment and industry life cycle. Journal of Business Venturing, 16, 429-451

Management Charter Initiative (MCI) (1991), Occupational Standards for Managers:Assessment Guidance, MCI, London. Mansfield, R. (2004) "Competence in transition", Journal of European Industrial Training, Vol. 28 Iss: 2/3/4, pp.296 - 309 Marshal H.S. (2006). Evaluating the management standards: empirical research into the Scottish Quality Management System. Recuperado el 7 de Febrero de https://dspace.stir.ac.uk/bitstream/1893/101/1/Final%20Thesis%2019%20Sep%2006.pdf Miller D. y Friesen P.H. (1982). Innovation in conservative and entrepreneurial firms: Two models of strategic momentum. Strategic Management Journal, 3, 1-25 McClelland D.C. (1960). The achieving society. Princeton,, NJ, Van Nostrand Mintzberg H. (1973). Strategy-making in three modes. California Management Review, 16(2), 44-53 OCDE (1997). Small Business, Job Creation and Growth: Facts, Obstacles and Best Practices. Paris. Organization for Economic Cooperation and Development OCDE (2006). Structural and Demographic Business Statistics. Paris. Organization for Economic Cooperation and Development. OCDE (2010). Lessons for the global crisis and the way forward to job creation and growth. Paris. Organization for Economic Cooperation and Development Oviatt B. M. y McDougal P. P. (2005). Defining Internacional Entrepreneurship and Modeling the Speed of Internationalization. Entrepreneurship Theory and Practice 29(5), 537-553 Palich L. y Bagby D (1995). Using cognitive theory to explain entrepreneurial risk-taking: Challenging conventional wisdom. Journal of Business Venturing, 10, 425-438

Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades.

Página 23

Rauch A. y Frese M. (2006). Born to be an Entrepreneur? Revisiting the Personality Approach to Entrepreneurship. The psychology of entrepreneurship. Edited by Baum R, Frese M and Baron R. Lawrence (Eds.). N.J., Erlbaum Associates Préfontaine L. y Bourgault M. (2002) Strategic Analysis and Export Behaviour of SMEs. International Small Business Journal 20(2), pp. 123-138 Podasakoff, P.M., MacKenzie, S.B., Lee, J.-Y. y Podsakoff, N.P. (2003): Common method biases in behavioral research: A critical review of the literature and recommended remedies. In: Journal of Applied Psychology, 88(5): 879-903. Puga J. y De la Garza C. T. (2006) Manual de Liderazgo. México D.F., Gernika

Rauch, A., Wiklund, J., Lumpkin, G.T. y Frese, M. (2009): Entrepreneurial orientation and business performance: An assessment of past research and suggestions for the future. In: Entrepreneurship: Theory &Practice, 33(3): 761-787 Sadler-Smith E., Hmpson Y., Chaston I. y Badger B. (2003). Managerial Behavior; Entrepreneurial Style, and Small Firm Performance. Journal of Small Business Management 41(1), 47-67 Schumpeter J. (1934). Theory of Economic Development. Cambridge University Press Sinha T.N. (1996). Human factors in entrepreneurship effectiveness. Journal of Entrepreneurship 5(1), pp. 23-39 Stevenson H. y Jarillo J. (1990). A paradigm of entrepreneurship: Entrepreneurial management. Strategic Management Journal, 11, 17-27 Thompson J.E., y Harrison J. (2000) "Competent managers? – The development and validation of a normative model using the MCI standards", Journal of Management Development, Vol. 19(10), 836 – 852 Trompenaars F. y Hmpden-Turner (2004) Managing people across countries.

Oxford, Capston

Wiklund, J. y Shepherd, D. (2005). Entrepreneurial orientation and small business performance: a configurational approach. Journal of Business Venturing. 20(1), 71-89

Zahara S.A. (1993). New product innovation in established companies: Associations with industry and strategy variables. Entrepreneurship Theory and Practice, 18(2), 47-69

Mesa 4. Emprendimiento, creación e incubación de empresas.

Página 24

Zahara S.A. y Covin J.G. (1993). Business strategy, technology policy and firm performance. Strategic Management Journal, 14, 451-478