SVEUĈILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

Robert Škorvaga

MEĐUOVISNOST UNUTARNJE I VANJSKE PROSUDBE I NEPREKIDNOG

UNAPREĐENJA RADNIH PROCESA U PODUZEĆU

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2013.

SVEUĈILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

MEĐUOVISNOST UNUTARNJE I VANJSKE PROSUDBE I NEPREKIDNOG

UNAPREĐENJA RADNIH PROCESA U PODUZEĆU

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Upravljanje kvalitetom

Mentor: Prof.dr.sc. Ivan Mencer

Student: Robert Škorvaga

Smjer: Menadţment

Jmbag: 0081109155

Rijeka, srpanj 2013.

SADRŽAJ

STR.

1.UVOD............................................................................................................................1

2.UPRAVLJANJE KVALITETOM..............................................................................5

2.1.POVIJESNI OSVRT NA RAZVOJ KVALITETE.....................................................5

2.2.POJAM UPRAVLJANJA KVALITETOM................................................................9

2.3.NAĈELA UPRAVLJANJA KVALITETOM...........................................................13

3.ISO STANDARD 9000...............................................................................................18

3.1.POVIJESNI RAZVOJ NORMI VEZANIH ZA KVALITETU................................18

3.2.POJAM SUSTAVA UPRAVLJANJA KVALITETOM ISO 9000:1987.................20

3.3.PREGLED STANDARADA SERIJE ISO 9000.......................................................23

3.4.KONTINUIRANO ILI NEPREKIDNO UNAPREĐENJE......................................25

4.ZNAĈAJ VANJSKE I UNUTARNJE PROSUDBE...............................................30

4.1.POJAM I CILJEVI PROSUDBE..............................................................................30

4.2.PODJELA I VRSTE PROSUDBE............................................................................32

4.3.EKSTERNA ILI VANJSKA PROSUDBA...............................................................34

4.4.INTERNA ILI UNUTARNJA PROSUDBA............................................................35

5.OSVRT NA PODUZEĆE JADRANKA D.D. U MALOM

LOŠINJU........................................................................................................................38

5.1.POVIJESNI RAZVOJ PODUZEĆA.........................................................................38

5.2.JADRANKA HOTELI..............................................................................................41

5.3.JADRANKA TRGOVINA........................................................................................43

5.4.JADRANKA KAMPOVI..........................................................................................45

5.5.JADRANKA YACHTING........................................................................................47

6.ISKUSTVO PROSUDBE U PODUZEĆU JADRANKA D.D................................49

6.1.ISKUSTVO INTERNE PROSUDBE U PODUZEĆU JADRANKA

D.D..................................................................................................................................50

6.2.ISKUSTVO EKSTERNE PROSUDBE U PODUZEĆU JADRANKA

D.D..................................................................................................................................59

7.ZAKLJĈAK................................................................................................................60

1

1.UVOD

Ovaj diplomski rad nosi naziv „Znaĉaj unutarnje i vanjske prosudbe na neprekidno

unapreĊenje radnih procesa u poduzeću“. U ovom dijelu rada se obrazlaţu: problem i

objekt istraživanja, svrha i cilj istraživanja, radna hipoteza i struktura rada.

Problem istraživanja od kojeg se polazi u ovom diplomskom radu bio bi utvrditi kako

i na koji naĉin poduzeće Jadranka d.d. obavlja unutarnju i vanjsku prosudbu. Dakle,

trebalo bi se pitati koristi li poduzeće mogućnosti prosudbe da bi teţilo boljem i

kvalitetnijem poslovanju te kontinuiranom unapreĊivanju. Definiranjem problema

istraţivanja dolazi se do objekta istraživanja, a to je poduzeće Jadranka d.d. koja već

duţe vrijeme djeluje na podruĉju otoka Lošinja i bavi se djelatnostima hotelijerstva,

trgovine, kampinga i yachtinga. Svrha i cilj istraživanja je prikazati kako je poduzeće

poĉelo s korištenjem prosudbe i na koji naĉin poduzeće koristi prosudbu da bi teţilo

boljem i kvalitetnijem poslovanju i kontinuiranom unapreĊenju. Sukladno problemu i

objektu istraţivanja te svrsi i cilju istraţivanja postavlja se radna hipoteza. Iskustvo,

odnosno primjena prosudbe isplati se za poduzeće. Prosudba je poduzeću od znaĉajne

pomoći u ostvarivanju boljeg i kvalitetnijeg poslovanja te znatno pomaţe u otkrivanju

nesukladnosti u djelatnostima kojima se poduzeće bavi.

U prvom dijelu, UVODU, navode se problem i objekt istraţivanja, svrha i cilj

istraţivanja, radna hipoteza te se obrazlaţe struktura rada.

Naslov drugog dijela rada je UPRAVLJANJE KVALITETOM. U tom dijelu rada

govori se o kvaliteti i upravljanju kvalitetom. Najprije se prikazuje povijesni osvrt

razvoja kvalitete od predindustrijskog doba do današnjih dana. Što se tiĉe definiranja

kvalitete i upravljanja kvalitetom, postoje mnogi autori koji su definirali kvalitetu i to

na više naĉina. MeĊutim, postoje opća i sluţbena definicija. Opća navodi kako je

kvaliteta mjera ili pokazatelj obujma odnosno iznosa uporabne vrijednosti nekog

proizvoda ili usluge za zadovoljenje toĉno odreĊene potrebe na odreĊenom mjestu i u

odreĊenom trenutku, tj. onda kad se taj proizvod i ta usluga u društvenom procesu

razmjene potvrĊuju kao roba. Sluţbena pak definicija kaţe kako je kvaliteta ukupnost

svojstava stanovitog entiteta koja ga ĉine sposobnim zadovoljiti izraţene ili

pretpostavljene potrebe. Nakon definiranja kvalitete kao pojma potrebno je isto uĉiniti i

sa pojmom upravljanja kvalitetom. Isto tako postoji više naĉina definiranja. Prema

2

Ameriĉkom udruţenju za kvalitetu (ASQ) upravljanje kvalitetom predstavlja primjenu

formaliziranih sustava s ciljem postizanja maksimalnog zadovoljstva kupaca uz

minimalne ukupne troškove i postizanje konstantnog napretka dok za Jurana je to

proces koji prepoznaje i upravlja aktivnostima potrebnima da se dostignu ciljevi

kvalitete neke organizacije. Nakon definiranja pojmova kvalitete i upravljanja

kvalitetom obraĊuju se temeljna naĉela upravljanja kvalitetom. Ima ih osam, a to su:

orijentacija prema kupcu, voĊenje, ukljuĉivanje ljudi, procesni pristup, sustavni pristup

upravljanju, neprekidno unapreĊenje, donošenje odluke na temelju ĉinjenica i obostrana

korist. Naĉela su logiĉna posljedica globalne konkurencije i globalnog djelovanja sve

većeg broja poduzeća. Ona pomaţu da poduzeća usmjerena na kvalitetu neprestano

usavršuju svoje rezultate, prateći kupce, ali i ostale zainteresirane.

ISO STANDARD 9000 naslov je trećeg dijela rada koji pobliţe opisuje ISO 9000. Sve

poĉinje s povijesnim razvojem normi vezanih za kvalitetu. U razvoju ISO standarda

9000 navode se dvije revizije tog standarda i to 1994. i 2000. godine. Nakon povijesnog

osvrta na razvoj ISO normi sljedeći odlomak pobliţe opisuje ISO standard koji navodi

kako je ISO 9000 meĊunarodni standard koji predstavlja minimum zahtjeva što ih mora

zadovoljiti sustav kvalitete. Dalje navodi kako ISO 9000 predstavlja svjetski standard

poslovanja jer ga je prihvatilo više od 100 zemalja svijeta. Prednosti uvoĊenja ovog

sustava su mnogostruke. ISO 9000 orijentira se na naĉin proizvodnje proizvoda, a ne na

sam proizvod, i cijeli postupak rada mora se dokumentirati. UtvrĊuje se sustav

odgovornosti, te se kontinuirano poboljšavaju poslovni procesi. Svrha sustava ISO 9000

je osigurati proizvodnju najefikasnijim i najefektivnijim naĉinom. Nakon definiranja

ISO standarda prikazuje se pregled standarada serije ISO 9000 koji sadrţi standarde ISO

9001, ISO 9002, ISO 9003 i ISO 9004. Zadnje poglavlje pod nazivom Kontinuirano ili

neprekidno unapreĊenje govori kako bez kontinuiranog unapreĊenja nema osnova za

uspjeh na globalnom trţištu. Kontinuirano unapreĊenje poslovna je filozofija koju

poduzeće mora prihvatiti ako misli imati uspješnu poslovnu budućnost. Kontinuirano

unapreĊenje nastoji unaprijediti sve ĉimbenike (pojedinaĉno i u njihovoj ukupnosti) koji

su povezani s procesom pretvaranja inputa u outpute. To obuhvaća opremu, metode,

materijale i ljude. Kljuĉno podruĉje filozofije kontinuiranog unapreĊivanja je

vjerovanje, mišljenje i stav da bi unapreĊivaĉki napori trebali biti isplativi za uspješniju

poslovnu budućnost.

3

U ĉetvrtom dijelu rada pod nazivom ZNAĈAJ UNUTARNJE I VANJSKE

PROSUDBE definira se pojam prosudbe, navode se njezini ciljevi, te se prikazuju vrste

i podjela prosudbe. Nakon toga posebno se obraĊuju eksterna i interna prosudba. Moţe

se reći kako prosudba predstavlja posebnu aktivnost u podruĉju osiguranja kvalitete

proizvoda i usluga. U posljednje vrijeme prosudba postaje naĉin rada na osiguranju

kvalitete i upućuje na to da je prosudba budućnost djelovanja na osiguranju kvalitete.

Postoje mnoge definicije prosudbe, a jedna od njih kaţe kako je prosudba sustavan,

neovisan i dokumentiran proces prikupljanja dokaza i njihovog objektivnog

vrednovanja u cilju utvrĊivanja stupnja u kojem su ispunjeni kriteriji prosudbe. Druga

definicija kaţe kako je prosudba sistemska i nezavisna provjera koja utvrĊuje jesu li

aktivnosti za kvalitetu i rezultati u vezi s kvalitetom u skladu s planiranim procedurama

i zahtjevima i da li su ove procedure i zahtjevi za kvalitetom efikasno provedeni i

podobni da se postignu ciljevi kvalitete. Termin prosudba još se naziva i audit koji se

prevodi kao nadzor, ocjena, provjera, pregled. Postoje i mnoge podjele prosudbe, a

vrijedi istaknuti posebno onu podjelu na internu i eksternu prosudbu, gdje u internoj

prosudbi sama organizacija upravlja prosudbom i prosuditelji su osobe unutar

organizacije, dok u eksternoj prosudbi se upravlja prosudbom i prosuditelji su osobe

izvan organizacije.

Peti dio posvećuje se poduzeću Jadranka d.d. i zapoĉinje njenim povijesnim razvojem

od osnutka do danas. Nakon upoznavanja s poduzećem prikazane su sastavnice

poduzeća i to redom hoteli, trgovina, kampovi i yachting. Od hotela prikazuju se

Aurora, Vespera, Bellevue, Punta i Helios. Nadalje slijedi odlomak pod naslovom

Jadranka trgovina koji pobliţe opisuje kako je Jadranka trgovina d.o.o. jedna od vodećih

trgovaĉkih kuća na Kvarnerskim otocima koja se bavi opskrbom hotelskih i

ugostiteljskih objekata, te veleprodajom i maloprodajom. Odlomak o kampovima govori

kako kampovi u posljednjih nekoliko godina proširuju svoju ponudu i sadrţaje te na taj

naĉin gostima omogućuju ugodan boravak i jamstvo povratka u narednim godinama.

Kampovi se nalaze na Cresko – Lošinjskom podruĉju, a to su: Poljana, Rapoća, Preko

mosta, Bijar, Baldarin, Ĉikat, Lopari, Slatina. Na kraju poglavlja navodi se i Jadranka

Yachting d.o.o. koja nudi cjelovite i kvalitetne nautiĉke usluge na podruĉju otoka

Lošinja i Cresa.

4

Šesti dio pod nazivom ISKUSTVO PROSUDBE U PODUZEĆU JADRANKA D.D.

je kljuĉni dio diplomskog rada koji teoriju prosudbe iz ĉetvrtog djela potkrepljuje

praktiĉnim dijelom prosudbe u poduzeću Jadranka d.d. Najprije je prikazana procesna

mapa poduzeća Jadranka d.d. koja se sastoji od strateških i operativnih procesa te

procesa podrške. Proces interne prosudbe obavljaju zaposlenici poduzeća koji su

završili teĉaj prosudbe i imaju certifikat koji im omogućuje obavljati prosudbu. Proces

se sastoji od nekoliko faza: planiranja prosudbe, pripreme prosudbe, izvoĊenja prosudbe

i izvještavanja o nalazima. Nalazi mogu biti nesukladni (manja i veća nesukladnost) i

zapaţanje. Eksterna prosudba se provodi po sliĉnim koracima kao i interna, samo što

eksternu prosudbu provode prosuditelji izvan organizacije, struĉne osobe iz

certifikacijskih kuća.

U posljednjem dijelu ZAKLJUĈKU prikazuju se zakljuĉna razmatranja o diplomskom

radu te sinteza razultata kojima se dokazuje postavljena hipoteza.

5

2. UPRAVLJANJE KVALITETOM

Na samom poĉetku ovog poglavlja najprije se govori o povijesnom razvoju kvalitete

kroz osvrt na šest faza koje se proteţu od predindustrijskog doba pa sve do današnjih

dana. Zatim se najprije definira pojam kvalitete kako bi se na bolji naĉin objasnio pojam

upravljanja kvalitetom. Na kraju poglavlja pobliţe su objašnjena temeljna naĉela

upravljanja kvalitetom kojih prema ISO 9001:2008 ima osam.

2.1. POVIJESNI OSVRT NA RAZVOJ KVALITETE

Povijest kvalitete je opseţna, sloţena i stara koliko i povijest ĉovjeĉanstva. Moţe se

kategorizirati temeljem razliĉitih kriterija. Kvaliteta kao pojam, atributivna kategorija,

nalazi se u prvim pisanim tragovima o odgovornosti za kvalitetu proizvoda, kao što su

Hamurabijev zakonik i zapisi na grobnicama egipatskih faraona.

Slika 1.: Razvoj kvalitete

Izvor: Šiško Kuliš, M., Grubišić, D., 2010., Upravljanje kvalitetom, Sveuĉilište u Splitu,

Ekonomski fakultet Split, Split, str. 3.

Zahtjev za kvalitetom posljedica je razvoja društva, podjele rada i razvoja vještina i

znanja u pogledu izrade proizvoda i usluga. U tom smislu, od poĉetka industrijske

proizvodnje do danas, kvaliteta se razvijala od jednostavnog kontroliranja, preko

6

osiguranja kvalitete i upravljanja kvalitetom do perfekcije (Šiško Kuliš, M., Grubišić,

D., 2010., Upravljanje kvalitetom, Sveuĉilište u Splitu, Ekonomski fakultet Split, Split,

str. 3.).

Razvoj kvalitete odvijao se u skladu s razvojem društva. U tom smislu moţe se govoriti

o šest karakteristiĉnih faza: (Lazibat, 2009, str. 7.)

1. predindustrijska faza

2. industrijska revolucija

3. poĉetak 20. stoljeća

4. drugi svjetski rat

5. 70-te i 80-te godine dvadesetog stoljeća

6. 21. stoljeće

I. FAZA – Predindustrijska faza

Mada je na poĉetku istaknuto da briga o kvaliteti poĉinje u ranoj ljudskoj povijesti,

ovdje će se naglasak dati na onaj dio društvenog razvoja koji je prethodio industrijskoj

proizvodnji i razvoju društva kakvog se danas poznaje. Rijeĉ je o feudalnom društvu,

kojeg karakteriziraju cehovi. Cehovi vuku podrijetlo iz obrtniĉkih udruţenja antiĉkog

Rima, koji su se nazvali collegiae. Padom Rimskog Carstva nestaju i collegiae, da bi

krajem desetog stoljeća obrtnici ponovno uvidjeli prednosti strukovnih udruţenja i

poĉeli osnivati zajednice pod nazivom cehovi. Cehovi su odreĊivali standarde kvalitete i

koliĉinu proizvoda koji će biti proizvedeni, cijenu materijala i konaĉnog proizvoda, te

iznose plaće. Od svojih ĉlanova zahtijevali su odreĊeno obrazovanje, kontrolirali uvjete

rada te ispitivali kandidate za majstore.

Tijekom ovog razdoblja proizvodi su se bitno razlikovali s obzirom na kategorije

potrošaĉa kojima su bili namijenjeni. S jedne strane, postojala je vladajuća klasa, tj.

bogati potrošaĉi, kojima su se nudili vrhunski proizvodi i ĉesto unikatna umjetniĉka

djela, a s druge strane, postojali su robovi, kmetovi i radnici, tj. siromašni potrošaĉi koji

su malobrojnim i nekvalitetnim proizvodima jedva uspijevali zadovoljavati temeljne

ţivotne potrebe. Zanatska udruţenja - cehovi su uspostavljala standarde za proizvode i

procese, kao i sustave provjere pridrţavanja dogovorenih standarda, od strane zanatlija

ĉlanova udruţenja. Kvaliteta se osiguravala školovanjem šegrta i obaveznim

7

polaganjem završnog ispita kao dokaza vještine i sposobnosti za obavljanje odreĊenog

zanata.

II. FAZA – Industrijska revolucija

Krajem 18. i poĉetkom 19. stoljeća dogaĊale su se znaĉajne promjene u proizvodnji.

Broj stanovnika je rastao i trebalo je sve više proizvoditi. Postalo je izvjesno da

manufakture, koje su organizacijski bile potpuno razliĉite od obrtniĉkog naĉina rada,

nisu dovoljno brze. Industrijska revolucija, odnosno proizvodnja pomoću strojeva,

promijenila je svijet i naĉin proizvodnje. Od neolitika ljudi su proizvodili svojim

rukama i svojom energijom, a sada ih je zamijenio stroj. Industrijskom revolucijom

uspostavljeni su novi principi rada i organizacijske forme, na kojima je nastalo

suvremeno industrijsko poduzeće. Ti principi su:

1. vertikalna hijerarhija

2. podjela rada

3. sve veća specijalizacija

4. sve sloţenija logistika i tehnologija.

U takvim okolnostima, naroĉito u srednjim i velikim poduzećima, izmeĊu vlasnika i/ili

direktora ubacuje se niz meĊurazina, kao šef proizvodnje, šef pogona, šef radionice, itd.

Ovo razdoblje karakterizira Taylorov model znanstvenog menadţmenta ĉiji je osnovni

cilj bio da se poveća proizvodnost i opseg proizvodnje. Došlo je do odvajanja funkcije

planiranja, koja je bila povjerena inţenjerima, od funkcije izvršenja o kojoj su se brinuli

poslovoĊe.

III. FAZA – Poĉetak 20. stoljeća

U razdoblju prije Prvog svjetskog rata već su se javili zahtjevi karakteristiĉni za buduću

masovnu industrijsku proizvodnju, kao: elementi normizacije, uniformiranje proizvoda i

prve proizvodne trake, na kojima je mogla raditi nekvalificirana ili nisko kvalificirana

radna snaga, uz minimalnu obuku. Prvi svjetski rat omogućio je razvoj serijske

proizvodnje, prvenstveno za potrebe ratne industije. Proizvodi su trebali biti proizvedeni

prema odreĊenim standardima, ĉime se osiguravala njihova kvaliteta, pouzdanost i

zamjenjivost. U ovom razdoblju došlo je do snaţnog razvoja znanstvene misli vezane uz

kvalitetu. Fokus paţnje stavio se na proces i procesni pristup u pogledu kvalitete. Osoba

8

zasluţna za shvaćanje uloge procesa u proizvodnji proizvoda bio je Shewhart. On je

utvrdio da prilikom proizvodnje procesi mogu biti stabilni, ali i pod utjecajem razliĉitih

uzroka, koji mogu remetiti stabilnost procesa i koji mogu ugroziti kvalitetu proizvoda.

IV. FAZA – Drugi svjetski rat

Kvaliteta je istinsku afirmaciju u gospodarstvu doţivjela sredinom prošlog stoljeća.

Naime, mnoge novosti u razvoju tehnike, tehnologije i neposredne proizvodnje pojavile

su se kako uoĉi Prvog tako i uoĉi Drugog svjetskog rata. Ovo razdoblje obiljeţavaju dva

gurua kvalitete W. Edwards Deming i Joseph Juran koji su svoj rad zapoĉeli u SAD-u,

ali punu afirmaciju doţivjeli tek u Japanu, nakon Drugog svjetskog rata. Deming je

inzistirao na prihvaćanju koncepta kvalitete na svim razinama korporacije. Govorio je

da usvajanje kvalitete, kao dijela poslovne politike, predstavlja novu filozofiju i da se

nalazimo u novom ekonomskom dobu kojeg stvara Japan budući da je prvi sustavno

razvio politiku kvalitete. Naglašavao je potrebu uvjeţbavanja i uĉenja na poslu što je

ukljuĉivalo i izobrazbu menadţmenta.

Pedesetih godina ameriĉki menadţeri nisu pokazali razumijevanje za radove o kvaliteti

Deminga i Jurana, što se smatra jednom od najvećih menadţerskih pogrešaka u

industrijskoj povijesti. Nakon rata, svijetom je dominirala ameriĉka industrija, koja nije

imala ozbiljniju konkurenciju. Uslijed nestašica robe za civilnu potrošnju u prvom planu

se našla koliĉina, a ne kvaliteta.

U to vrijeme Japan je teţio izgraditi i obnoviti ratom razrušeno gospodarstvo. Slovio je

kao zemlja jeftinih i nekvalitetnih proizvoda, nestabilne valute i nesigurne politiĉke

budućnosti. MeĊutim, uz suranju Deminga i Jurana, postupno se kvaliteta japanskih

proizvoda popravila i nadmašila kvalitetu ameriĉkih proizvoda. Percepcija kvalitete

japanskog proizvoda se strelovito poboljšavala na svjetskom trţištu što je rezultiralo

promjenom odnosa snaga na svjetskom trţištu.

Osim Deminga i Jurana, znatno se istaknuo i japanski inţenjer i menadţer Kaoru

Ishikawa koji je znatno doprinio razvoju kvalitete u ovom razdoblju. Osnovao je

krugove kvalitete, koji su nastojali ukljuĉiti što veći broj zaposlenika razliĉitih

djelatnosti jedne organizacije s ciljem pribavljanja ideja u unapreĊivanju kvalitete na

svim razinama u organizaciji.

9

V. FAZA – 70-te i 80-te godine dvadesetog stoljeća

Japan je već 70-tih godina dvadesetog stoljeća postao svjetski lider u kvaliteti, ali i

ekonomska velesila. Propust zapadnih zemalja da adekvatno reagiraju na potrebe

revolucije u kvaliteti uzrokovao je krizu širokih razmjera. Nakon razliĉitih pokušaja

primjene nepopularnih i netrţivih mjera, administrativnih zabrana i rješenja protiv

ekspanzije japanskih proizvoda, ameriĉko gospodarstvo se konaĉno okrenulo kvaliteti.

Tako je ameriĉki kongres 1987. godine usvojio Malcolm Baldridge nagradu za

kvalitetu, a mjesec listopad proglasio mjesecom kvalitete. Europa je sa zakašnjenjem

razvijala strategiju razvoja kvalitete, koju je kasnije ugradila u temelje Europske

zajednice, danas Europske unije. Ostatku nerazvijenog svijeta biti će potrebno još dosta

godina predanog rada na osvajanju nuţne razine kvalitete.

VI. FAZA – Kvaliteta u 21. stoljeću

Današnja poduzeća u sve većoj mjeri biraju kvalitetu, tj. veću kvalitetu kao proizvodnu

strategiju, nasuprot strategijama niţih troškova, veće fleksibilnosti ili kraćih rokova

isporuke.

Pored izbora kvalitete na operativnoj razini, kvaliteta je izbor većine poduzeća i na

strateškoj razini. Poduzeća uvode filozofiju ili koncept potpunog upravljanja kvalitetom

kako bi bila konkurentna na nacionalnoj i globalnoj razini.

Poĉetak 21. stoljeća obiljeţava jaka usmjerenost svih gospodarskih i društvenih

subjekata ka kvaliteti. Ne radi se o deklarativnoj nego o stvarnoj usmjerenosti, što

pokazuju razliĉiti podaci: sve veći broj poduzeća s uvedenim sustavom kvalitete, sve

veći broj znanstvenih skupova posvećenih kvaliteti, sve veći broj poduzeća koja

primjenjuju razliĉite alate, tehnike i metode upravljanja kvalitetom, te sve veći interes

krajnjeg potrošaĉa za kvalitetom (Šiško Kuliš, M., Grubišić, D., 2010., Upravljanje

kvalitetom, Sveuĉilište u Splitu, Ekonomski fakultet Split, Split, str. 5.-9.).

2.2. POJAM UPRAVLJANJA KVALITETOM

Postoji opća i sluţbena definicija kvalitete. Opća definicija definira kvalitetu kao mjeru

ili pokazatelj obujma odnosno iznosa uporabne vrijednosti nekog proizvoda ili usluge za

zadovoljenje toĉno odreĊene potrebe na odreĊenom mjestu i u odreĊenom trenutku, tj.

10

onda kada se taj proizvod i ta usluga u društvenom procesu razmjene potvrĊuju kao

roba. Kvaliteta proizvoda apsolutna je pretpostavka njegova društvenog priznavanja i

transformacije u robu, pa time istodobno i osnovni uvjet za ţivot i rad bilo kojeg

proizvoĊaĉa i njegova pojavljivanja na trţištu.

Sluţbena definicija kvalitete glasi: kvaliteta je ukupnost svojstava stanovitog entiteta

koja ga ĉine sposobnim zadovoljiti izraţene ili pretpostavljene potrebe. Sluţbena

definicija izravno proistjeĉe iz opće definicije kvalitete jer „ukupnost svojstava nekog

entiteta koja ga ĉine sposobnim da zadovolji izraţene ili pretpostavljene potrebe“ i ne

govori ni o ĉemu drugom već o uporabnoj vrijednosti proizvoda (Lazibat, 2005, str.

105).

Nakon druge velike revizije 2000. godine sluţbena definicija kvalitete prema normi ISO

9000:2000 jest: kvaliteta je stupanj do kojeg skup svojstvenih karakteristika ispunjava

zahtjeve. Nova definicija ništa novo nije dodala osim nekoliko izmijenjenih objašnjenja.

I dalje se pretpostavljaju potrebe i oĉekivanja koje kroz skup svojstvenih vrijednosti

ispunjavaju zahtjeve korisnika.

Nakon upoznavanja s pojmom kvalitete potrebno je takoĊer upoznati se i s pojmom

upravljanje kvalitetom. Bez imalo sumnje, moţe se konstatirati kako kompanije koje ne

upravljaju kvalitetom, tj. razvoju i proizvodnji/pruţanju svojih proizvoda i usluga ne

pristupaju tako da kreću od zahtjeva kupaca i ugraĊivanja istih u sve poslovne procese

pritom primijenjujući princip kontinuiranog unapreĊivanja, same sebi uskraćuju jednu

od temeljnih konkurentskih prednosti što će na kraju rezultirati njihovom propašću.

Prilikom pokušaja definiranja pojma upravljanja kvalitetom javlja se velik broj

definicija.

Kao jedna od sluţbenih definicija moţe se iznijeti i ona Ameriĉkog udruţenja za

kvalitetu (ASQ) koja glasi: „Upravljanje kvalitetom predstavlja primjenu formaliziranih

sustava s ciljem postizanja maksimalnog zadovoljstva kupaca uz minimalne ukupne

troškove i postizanje konstantnog napretka.“ Formaliziran sustav upravljanja kvalitetom

zahtijeva dokumentirane: strukturu organizacije, odgovornosti djelatnika, procedure

potrebne za postizanje uĉinkovitog napretka u pogledu kvalitete (ASQ, Membership,

http://asq.org/index.aspx, 03.06.2013.).

11

Juran (1986. Vol.19, No. 8, str.19.) upravljanje kvalitetom definira kao „proces koji

prepoznaje i upravlja aktivnostima potrebnima da se dostignu ciljevi kvalitete neke

organizacije.“

Druga definicija upravljanja kvalitetom kaţe: „Upravljanje kakvoćom jest skup radnji

opće funkcije upravljanja koji odreĊuje politiku kakvoće, ciljeva i odgovornosti te ih u

okviru sustava kakvoće ostvaruje pomoću planiranja kakvoće, praćenja kakvoće,

osiguranja kakvoće i poboljšanja kakvoće.“ Ta definicija jasno upozorava kako je

upravljanje kvalitetom sastavni dio funkcije upravljanja, ĉija je uloga ostvarivanje

ciljeva kvalitete što se ogledaju ne samo u osiguravanju, već i poboljšavanju kvalitete

(Skoko, 2000, str. 10.).

Profesor Mencer (2011, str. 89-90.) navodi kako je dobivanje vrhunske kvalitete

proizvoda nezamislivo bez vrhunske kvalitete organizacijske strukture, upravljanja i

rada onoga tko je stvara. Dalje navodi kako je intencija sustava upravljanja kvalitetom

da se kvaliteta proizvoda ocjenjuje indirektno i anticipativno, prateći unaprijed izabrane

procese koji prema iskustvu proizvoĊaĉa utjeĉu na kvalitetu proizvoda.

OdreĊeni pristupi upravljanju kvalitete još se uvijek razvijaju, ali nekoliko elemenata je

ipak temeljno:

1. usredotoĉenje na potrebe kupaca koje obuhvaća prednosti, slabosti, prilike i prijetnje

– jezikom upravljanja – „SWOT analizu“. Ako postoji znaĉajna razlika, onda se moraju

odrediti specifiĉni ciljevi i djelovanja, što se naziva „analiza jaza“. Ponekad

usredotoĉenje na potrebe kupaca stvara strategiju kvalitete koja vodi k jedinstvenoj

konkurentskoj prednosti.

2. upravljanje višeg menadţmenta da bi se razvili ciljevi kvalitete i strategije.

3. provoĊenje strategija u godišnje poslovne planove

4. djelovanje linijskih odjela umjesto oslanjanja na Odjel za kvalitetu.

Klasiĉni upravljaĉki ciklus ima svoje korijenje u radovima francuskog industrijalca

Henryja Fayola koji je predlagao da se elementi upravljanja sastoje od pet funkcija:

planiranja, organiziranja, nareĊivanja, koordiniranja i kontrole. Primijenjeni na

kvalitetu, elementi upravljaĉkog ciklusa obuhvaćaju:

1. politiku kvalitete

2. ciljeve kvalitete

3. razvijanje ciljeva

12

4. planove za zadovoljavanje ciljeva

5. organizacijsku strukturu

6. izvore

7. povratnu informaciju o mjerenju

8. kritiĉku analizu napredovanja

9. nagraĊivanje temeljeno na ispunjavanju funkcije u odnosu na ciljeve

10. poduĉavanje

Japanci koriste pristup nazvan „hoshin planiranje“ koji se stvara u upravljaĉkom ciklusu

plana izvršenja i pregleda, što je zapravo PDCA krug, planiraj – uĉini – provjeri –

djeluj, koji je nazvan po inventoru Demingu koji ga je potpuno afirmirao u primjeni.

Kljuĉna gledišta „hoshin planiranja“ ukljuĉuju usredotoĉenje na proces planiranja,

ciljeve tvrtke koji su poznati svim zaposlenicima, pojedinaĉnu poduzetost, vlastiti

pregled te dokumentaciju i komunikaciju (Juran, 1999, str. 119.).

Upravljanje kvalitetom predstavlja vrh piramide u priĉi o kvaliteti, a razlog tome je taj

što upravljanje kvalitetom zauzima vaţno mjesto u strateškom planiranju, tj. ono poĉiva

na strateškim odlukama koje donosi sama uprava kompanije, a koje se zatim raznim

metodama i alatima nastoje realizirati kroz cijelu kompaniju. Isto tako sinonimi za

pojam upravljanja kvalitetom u literaturi je strateška implementacija kvalitete koja

ponovno naglašava mjesto na kojem se mora upravljati kvalitetom. Upravljanje

kvalitetom ustvari je dio strateškog planiranja. Strateško planiranje uobiĉajeno se

definira kao sustavni pristup definiranju dugoroĉnih ciljeva kompanije kao i sredstava

za ostvarivanje tih ciljeva. Integracija upravljanja kvalitetom i strateškog planiranja

rezultirala je mnoštvom naziva, a neki od njih su već spomenuti hoshin planiranje, zatim

strateško planiranje kvalitete i implementacija strategije. Upravljanje kvalitetom kao

integralni dio strateškog planiranja zapoĉinje kreiranjem misije i vizije kompanije ili

krovnih izjava na kojima se zasniva, odnosno ĉijem je ispunjenju podreĊen cjelokupan

sustav upravljanja kvalitetom. Viziju moţemo definirati kao poţeljno buduće stanje

kompanije, a misiju kao svrhu postojanja organizacije, tj. ona navodi što se radi i kome

se sluţi (Lazibat, T., 2009, Upravljanje kvalitetom, Znanstvena knjiga, Zagreb, str. 72.-

76.).

13

2.3. NAĈELA UPRAVLJANJA KVALITETOM

Dokument ISO/TC 176/SC2/WG15/N132 od 29. svibnja 1997. definirao je temeljna

naĉela upravljanja kvalitetom u drugoj reviziji norme ISO 9000:2000. Ista naĉela

primjenjuju se i u ISO 9001:2008. Dokument definira 8 naĉela:

1. Orijentacija prema kupcu: potrebno je detektirati potencijalne potrebe kupca sa

namjerom da se ispune kupĉevi zahtjevi i oĉekivanja. Organizacije ovise o svojim

kupcima, stoga moraju: razumjeti trenutne i buduće potrebe tih kupaca, zadovoljiti

njihove zahtjeve i teţiti premašiti kupĉeva oĉekivanja.

Slika 2.: Orijentacija prema kupcu

Izvor: Mencer, I.,: Autorizirana predavanja Upravljanje kvalitetom, 2011., str. 48.

2. VoĊenje – vodeća uloga: voĊenje je nuţno kako bi se osiguralo jedinstvo svrhe i

usmjerenja i oblikovalo okruţenje u kojem su se djelatnici poduzeća potpuno usmjerili

na ostvarivanje ciljeva. VoĊe uspostavljaju jedinstvo svrhe i usmjerenja (Mencer, 2003,

str. 46-47.). Oni trebaju stvarati i odrţavati unutarnje okruţenje u kakvome se ljude

moţe posve ukljuĉiti u postizanje ciljeva tog poduzeća.

14

Slika 3.: VoĊenje

Izvor: Mencer, I.,: Autorizirana predavanja Upravljanje kvalitetom, 2011., str. 49.

3. Ukljuĉivanje ljudi: suradnja i ukljuĉenost zaposlenih u poslovne aktivnosti poduzeća

oslobaĊa moguće korištenje njihovih potencijala u svim poslovnim aktivnostima

poduzeća. Ljudi na svim razinama bit su poduzeća, a njihovo potpuno ukljuĉivanje

omogućuje da se njihove sposobnosti iskoriste za dobrobit poduzeća.

Slika 4.: Ukljuĉivanje ljudi

Izvor: Mencer, I.,: Autorizirana predavanja Upravljanje kvalitetom, 2011., str. 50.

15

4. Procesni pristup: poslovni rezultati su efikasniji ako se poslovne aktivnosti vode kao

proces. Ţeljeni se rezultati postiţu znatno uĉinkovitije ako se svim resursima i

aktivnostima pristupa kao procesima. Svaki proces sadrţi ĉetiri elementa: ulazne

elemente, tehnološki proces, nadzor procesa i rezultat procesa.

Slika 5.: Procesni pristup

Izvor: Mencer, I.,: Autorizirana predavanja Upravljanje kvalitetom, 2011., str. 51.

5. Sustavni pristup upravljanju: prepoznavanje, razumijevanje i upravljanje sustavom

meĊusobno povezanih procesa za zadani cilj, unapreĊuje efikasnost poduzeća. Sustavni

pristup podrazumijeva prepoznavanje pojedinih procesa i uoĉavanje njihovog

meĊuodnosa.

6. Neprekidno unapreĊenje: neprekidno unapreĊenje jest trajni cilj poduzeća.

16

Slika 6.: Neprekidno unapreĊenje

Izvor: Mencer, I.,: Autorizirana predavanja Upravljanje kvalitetom, 2011., str. 52.

7. Donošenje odluke na temelju ĉinjenica: odluke se moraju temeljiti na provjerenim

podacima, odnosno uĉinkovitost odluke uvijek se temelji na analizama i informacijama.

Slika 7.: Donošenje odluke na temelju ĉinjenica

Izvor: Mencer, I.,: Autorizirana predavanja Upravljanje kvalitetom, 2011., str. 53.

17

8. Obostrana korist: poslovna povezanost dva ili više gospodarska subjekta jest

obostrano korisna jer povezuje raspoloţive izvore u procesu stvaranja novih upotrebnih

vrijednosti, kao posljedica društvene podjele rada (Mencer, I., 2011., Autorizirana

predavanja Upravljanje kvalitetom, Ekonomski fakultet u Rijeci, Rijeka, str. 46.-47.).

Slika 8.: Obostrana korist

Izvor: Mencer, I.,: Autorizirana predavanja Upravljanje kvalitetom, 2011., str. 54.

Navedena naĉela logiĉna su posljedica globalne konkurencije i globalnog djelovanja sve

većeg broja poduzeća. Ona pomaţu da poduzeća usmjerena na kvalitetu neprestano

usavršuju svoje rezultate, prateći kupce, ali i ostale zainteresirane (Šiško Kuliš, M.,

Grubišić, D., 2010., Upravljanje kvalitetom, Sveuĉilište u Splitu, Ekonomski fakultet

Split, Split, str. 81.).

18

3. ISO STANDARD 9000

Ovo poglavlje poĉinje povijesnim osvrtom na razvoj normi vezanih za upravljanje

kvalitetom. Naglasak se daje na normu ISO 9000 koja nastaje 1987. godine i doţivljava

dvije revizije, prvu 1994., a drugu 2000. godine. Zatim se definira pojam ISO 9000 te se

prikazuje pregled standarada serije ISO 9000. Zadnji odlomak ovog poglavlja detaljnije

objašnjava kontinuirano unapreĊivanje i objašnjava zašto je ono vaţno za poduzeće.

Kontinuirano unapreĊenje osnova je uspjeha na globalnom trţištu i kompanije koje ne

podrţavaju ovu filozofiju nemaju uspješnu poslovnu budućnost.

3.1. POVIJESNI RAZVOJ NORMI VEZANIH ZA KVALITETU

Razvoj normi vezanih za kvalitetu i sustav kvalitete odvijao se zajedno s tehnološkim

razvojem i s potrebama da se pojedini elementi normiziraju. Kao podloga za izradu ISO

normi korištene su norme koje su se poĉele javljati nakon Drugog svjetskog rata. Prve

norme za kvalitetu proizvoda (MIL-Q-9858) razvijene su 1959. godine u SAD-u radi

potreba vojne industrije. Tek nakon gotovo dva desetljeća pojavile su se norme koje se

nisu odnosile na vojsku – jedna od njih je bila Specifikacija općih zahtjeva za program

kvalitete (norma ASQC/C iz 1971. godine). Uskoro su se poĉele javljati norme u

civilnom sektoru. Prva je izdana 1979. godine u Velikoj Britaniji kao norma BS 5750,

kojom se ţeljela poboljšati loša slika o kvaliteti britanske industrije. Smatra se preteĉom

niza ISO 9000.

Nakon višegodišnjeg rada, MeĊunarodna organizacija za norme je 1987. godine završila

izradu projekta za razvoj normi sustava kvalitete pod nazivom ISO 9000ff. Njihova je

suština bila zaštita kupaca propisanim, implementiranim, dokumentiranim i redovito

nadziranim sustavom osiguranja kvalitete.

Prva izdanja normi su bila prihvaćena kao europske norme niza EN 29000, a veliki ih je

broj zemalja uveo kao nacionalne norme, što se smatra prekretnicom odnosa prema

kvaliteti u svijetu. Ta prva izdanja imala su nekih manjkavosti, pa se ubrzo prišlo

njihovom poboljšavanju. 1994. je godina drugog izdanja s manjim promjenama i

dopunama. Budući da je revizija uobiĉajena aktivnost na dokumentima ISO normi,

19

2000. godine je došlo do treće, odnosno do njihove druge revizije. Posljednja verzija

norme napravljena je 2008. godine, ISO 9001:2008, a cilj joj je ocijeniti sposobnost

poduzeća u uĉinkovitom dizajnu, proizvodnji i isporuci kvalitetnih proizvoda i usluga.

Norma ISO 9001:1994 više je bila usmjerena na osiguranje kvalitete, tj. na ispunjenje

definiranih zahtjeva unutar same organizacije. Ova je norma zahtijevala uspostavljanje,

dokumentiranje i odrţavanje procedura gotovo za sve toĉke norme. Uobiĉajena je

praksa u organizacijama bila slijediti aktivnosti definirane u procedurama, a manje

paţnje se poklanjalo procesima u cijeloj organizaciji. U normi ISO 9001:1994 veća

paţnja poklanjala se ispravljanju grešaka, a nije se toliko inzistiralo na poboljšanjima i

zadovoljstvu kupca. Norma ISO 9001:1994 bila je prilagoĊena većim organizacijama i

to onima koje su se bavile industrijom. S vremenom sve je više manjih organizacija i

onih koje se bave usluţnim djelatnostima, pokazalo interes za uvoĊenje sustava

upravljanja kvalitetom.

Kako su zahtjevi norme ISO 9001:1994 bili teški za primjenu u svim organizacijama,

krajem 2000. godine nastala je norma ISO 9001:2000. U normi ISO 9001:2000

navedeni su zahtjevi za kompletan sustav upravljanja kvalitetom. Sustavi upravljanja

kvalitetom prema normi ISO 9001:2000 su najĉešće primjenjeni sustavi upravljanja

kvalitetom. Pravilna primjena zahtjeva norme ISO 9001:2000 omogućuje dobru osnovu

za provoĊenje tehnika poboljšavanja, kao što su šest sigma i sliĉne (Šiško Kuliš, M.,

Grubišić, D., 2010., Upravljanje kvalitetom, Sveuĉilište u Splitu, Ekonomski fakultet

Split, Split, str. 153.-154.).

Slika 9.: ISO 9001:2008

Izvor: www.scorpionperformance.com, 03.06.2013.

20

Verzija ISO 9001:2008 nastaje 2008. godine i njene prednosti implementacije su:

1. ulazak na trţište Europske unije

2. nepostojanje strukovnog standarda kojim bi se tvrtka potvrdila kao najboljom na

trţištu, to se postiţe certifikatom ISO 9001:2008

3. percepcija nadleţnih klijenata, partnera i nadleţnih inspekcija

4. koristi u marketinške svrhe

5. povjerenje prema kupcima

6. kontinuirano poboljšanje kvalitete proizvoda i usluga

7. anketiranje zadovoljstva kupaca i izrada analiza

8. preporuke organizacijskog karaktera

9. racionalizacija rada i upravljanje rizicima

10. prijedlozi i potpore uz pomoć analize zakonskih zahtjeva

ISO 9001:2008 je najpoznatiji meĊunarodni stadnard poslovanja kojeg jedna

organizacija moţe implementirati u svoje poslovanje (http://www.qnorma.com/iso,

03.06.2013.).

3.2. POJAM SUSTAVA UPRAVLJANJA KVALITETOM ISO 9000:1987

Standardi serije ISO 9000:1987 su meĊunarodni standardi koji predstavljaju minimum

zahtjeva što ih mora zadovoljiti sustav kvalitete. Propisuju smjernice kako ih valja

primjenjivati, ali ne i kako će se postavljeni zahtjevi rješavati. Standardi ISO 9000:1987

mogu se koristiti u svim industrijama, a u posljednje se vrijeme proširuju i na ostale

djelatnosti usluga u poslavanja općenito. Bez obzira je li rijeĉ o proizvoĊaĉkoj

industriji, obradi metala, elektronici, kemijskoj industriji ili zdravstvu i drugim

usluţnim djelatnostima, ISO 9000:1987 daje model sustava kvalitete (Bakija, I., 1991.,

Osiguranje kvalitete po ISO 9000, Privredni vjesnik/ Zagrebaĉka banka d.d., Zagreb,

str. 41.-42.).

Drugi izvori navode kako je ISO 9000:1987 sustav standarda za organizaciju

poslovanja, koji je univerzalan bez obzira na djelatnost i kako je razvijen od Britanskog

21

instituta za standarde, a odrţava se od strane organizacije ISO. Ovaj model danas je

najrašireniji suvremeni naĉin organizacije i upravljanja poslovnim sustavima. Temeljni

uzrok nastanka ovog modela jest potreba za što većom poslovnom djelotvornošću. Ideja

je nastala na dugogodišnjim pozitivnim iskustvima niza respektabilnih institucija za

standardizaciju kao što su: DIN (Deutsches Institut für Normung), BSI (British

Standards Institution), ANSI (American National Standards Institute), DoD

(Department of Defense) itd. U fokusu ideje bila je ţelja razviti takav sustav standarda

za organizaciju poslovanja koji je univerzalan bez obzira na djelatnost, dakle jednako se

moţe koristiti u drţavnoj upravi, industriji, javnom sektoru, informatiĉkim preduzećima

itd. U koncept ovog sustava ugraĊeno je dosadašnje ljudsko znanje o tome kako odrediti

minimalni skup zahtjeva kojima mora udovoljiti jedan poslovni sustav. ISO 9000:1987

predstavlja svjetski standard poslovanja jer ga je prihvatilo više od 100 zemalja svijeta.

ISO 9000:1987 orijentira se na naĉin proizvodnje proizvoda, a ne na sam proizvod, i

cijeli postupak rada mora se dokumentirati. UtvrĊuje se sustav odgovornosti te se

kontinuirano poboljšavaju poslovni procesi. Svrha sustava ISO 9000:1987 je osigurati

proizvodnju najefikasnijim i najefektivnijim naĉinom. Postoje eksterni i interni razlozi

uvoĊenja ISO sustava. Eksterni razlozi uvoĊenja presudni su za organizacije kojima je

ISO sustav preduvjet opstanka na trţištu. Interni razlozi uvoĊenja ISO sustava su:

unapreĊenje postojeće organizacije rada, povećanje kvalitete proizvoda ili usluga,

povećanje uĉinkovitosti i rad uz stalan napredak, uspostava konzistentnog sustava

odgovornosti, povećanje zadovoljstva kupaca, uspostava preventivnog sustava, bolja

dokumentiranost naĉina rada, povećanje zadovoljstva zaposlenih itd

(http://www.minber.ba, 29.05.2013.).

Norme ISO 9000 zahtijevaju od uprave da u osnovi dokumentira svoju politiku

kakvoće, da osigura da tu politiku razumiju svi na koje se to odnosi te da poduzme

potrebne korake kako bi se u potpunosti provodila (ISO 9000 sustavi upravljanja

kakvoćom, 1996, Hrvatska zajednica tehniĉke kulture, Zagreb, str. 15.).

Standardi ISO 9000:1987 pokazuju kako treba uspostaviti, dokumentirati i odrţavati

ekonomiĉni sustav kvalitete u poduzeću. Taj se sustav tada moţe demonstrirati kupcu,

koji time dobiva povjerenje da će se zahtjevana kvaliteta stalno postizati. Da bi se

moglo malo bolje upoznati s onim što nude standardi ISO 9000, potrebno je promotriti

barem djelomiĉno elemente sustava kvalitete prema ISO 9001, koji je cjelovit u odnosu

22

na ostala dva standarda. Standard ISO 9001 relativno je kratak, sadrţi napunih sedam

stranica teksta i opisuje 20 zahtjeva ili kriterija, na naĉin koji kod prvog ĉitanja djeluje

vrlo poznato, razumljivo i jednostavno. Elementi ISO 9001:1994 su:

1. odgovornost poslovodstva

2. sustav kvalitete

3. provjera ugovora

4. upravljanje kvalitetom u razvoju

5. upravljanje dokumentacijom

6. nabava

7. proizvodi od kupca za daljnju ugradnju

8. identifikacija i slijeĊenje proizvoda

9. upravljanje procesom proizvodnje

10. kontrola i ispitivanje

11. kontrolna, mjerna i ispitna oprema

12. status kontrole i ispitivanja

13. postupci s neusklaĊenim proizvodima

14. korektivne akcije

15. rukovanje, skladištenje, pakiranje i isporuka

16. podaci i zapisi o kvaliteti

17. interna prosudba kvalitete

18. osposobljavanje

19. servisiranje

20. statistiĉke tehnike

(Bakija, I., 1991., Osiguranje kvalitete po ISO 9000, Privredni vjesnik/ Zagrebaĉka

banka d.d., Zagreb, str. 48.-49.).

Do prve revizije norme ISO 9000:1987 dolazi već 1994. godine. Norma ISO 9001:1994

primjenjivala se kada je tvrtka imala cjelokupni proizvodni ili ţivotni ciklus proizvoda –

od dizajniranja do servisa. Podrazumijeva se da proizvoĊaĉ koji ima dizajn mora imati i

odgovarajući servis te da su u svim fazama na odgovarajući naĉin zastupljeni propisi o

kvaliteti i tehnika.

23

Godine 2000. došlo je do druge velike revizije norme ISO 9000. Razlozi revizije

odnosili su se na:

1. neznanje

2. podcjenjivanje

3. certifikat kao jedini cilj

4. krivu interpretaciju triju osnovnih modela

5. preobilje dodatnih normi, smjernica i preporuka

6. prejaku vezu s materijalnom proizvodnjom

7. statiĉnost

8. neobaziranje na resurse

9. odsutnost sustavnog poboljšanja

10. nepostojanje projektiranog sustava povratnih veza

11. nedovoljno obaziranje na kupca

12. nepovezanost sa srodnim podruĉjem

13. slabe tehnike i alate mjerenja i analize

14. profanaciju

Treća verzija norme ISO 9000 nastala je 2008. godine (Lazibat, T., 2009., Upravljanje

kvalitetom, Znanstvena knjiga, Zagreb, str. 166.-167.).

3.3. PREGLED STANDARADA SERIJE ISO 9000:1987 i ISO 9001:1994

Pri opisivanju povijesti razvoja standarda sustava kvalitete te njegovom definiranju

korišten je naziv serija ISO 9000:1987. Budući da je rijeĉ o seriji od pet standarda

najjednostavnije ih je opisati prema redoslijedu.

ISO 9000 – Standardi upravljanja kvalitetom i osiguranja kvalitete – smjernice za izbor

i upotrebu. Ovaj standard sadrţi osnovne definicije, principe i karakteristiĉne situacije

odnosa kupca i proizvoĊaĉa pri izboru odgovarajućeg standarda.

Standardi ISO 9001, 9002 i 9003 – koriste se kao model zato da se osigura kvalitete za

vanjske svrhe u odnosu na zahtjeve kupca, institucije za potvrdu valjanosti sustava ili

pri ugovaranju proizvoda s kupcem. Modeli se razlikuju prema opsegu zahtjeva

24

obuhvaćenih elementima sustava kvalitete, ovisno o situaciji koja postoji ili je utvĊena

za odreĊenog proizvoĊaĉa proizvoda ili usluga, i to:

ISO 9001 – sustavi kvalitete – model osiguranja kvalitete u razvoju, konstrukciji,

proizvodnji, instalaciji i servisiranju. U pogledu elemenata sustava kvalitete ovaj

standard je najpotpuniji. Sadrţi ukupno 20 elemenata sustava ili zahtjeva za sustav

kvalitete. Ti elementi obuhvaćaju razvoj, proizvodnju i upotrebu proizvoda.

Primjenjivat će se onda kada proizvoĊaĉ nudi razvoj i servisiranje proizvoda u

sukladnosti s funkcionalnim opisom i traţenjem kupca.

ISO 9002 – sustavi kvalitete – model osiguranja kvalitete u proizvodnji i instalaciji.

Ovaj se standard razlikuje od ISO 9001 u tome što ne postoje zahtjevi za razvoj i

servisiranje i prema tome ima 18 elemenata. Iskljuĉiti zahtjev za razvoj ne znaĉi da se

kod proizvoĊaĉa koji radi prema ISO 9002 proizvod ne razvija, nego da kupac nije

ukljuĉen u proces razvoja. Zato se mnogi proizvoĊaĉi u Europi odluĉuju na certifikaciju

sustava prema ISO 9002. S druge strane, i u takvim situacijama odnosa kupca i

proizvoĊaĉa o razvoju proizvoda, mnoga poduzeća rade prema ISO 9001. To znaĉi da

ţele imati sveobuhvatan sustav kvalitete koji ukljuĉuje sve faze ugovaranja, razvoja,

proizvodnje i upotrebe proizvoda. Taj je pristup preporuĉljiv našim poduzećima kada

ţele razviti sustav kvalitete i koristiti ISO 9000 seriju u svojoj cjelovitosti. Kada su u

pitanju vrlo konkretni i terminski ograniĉeni zahtjevi odreĊenog kupca, ovaj se pristup

moţe modificirati samo u pogledu vanjske prezentacije.

ISO 9003 – sustavi kvalitete – model za osiguranje kvalitete u završnoj kontroli i

ispitivanju. Ovo je standard s najmanje zahtjeva u odnosu na prethodna dva i odnosi se

samo na zahtjeve koji su mu u nazivu navedeni. Ukupno ima 12 elemenata, ali su i u tim

elementima zahtjevi znatno smanjeni prema ISO 9001 i ISO 9002. Primjenjuje se onda

kada poduzeće opskrbljuje proizvode nepoznatog porijekla sa stajališta osiguranja

kvalitete, tako da se proizvodi moraju kontrolirati i ispitati, kako bi se dokazalo da

udovoljavaju postavljenim zahtjevima za kvalitetom.

Standard ISO 9004 se razlikuje od prethodna tri standarda u tome što se ovaj standard,

zajedno sa standardom ISO 9000, daje kao smjernica proizvoĊaĉu za izgradnju sustava

kvalitete.

ISO 9004 – elementi upravljanja kvalitetom i sustava kvalitete – smjernice.

25

Ovaj standard sadrţi smjernice za primjenu organizacijskih, tehniĉkih, administrativnih

i kadrovskih ĉinilaca, koji utjeĉu na kvalitetu proizvoda i usluga. Koristi se za interne

potrbe razvoja i provedbe sustava kvalitete poduzeća, a ne pri ugovaranju ili certifikaciji

sustava. U standardu su navedeni bitni elementi koji tvore sustav kvalitete i podijeljeni

su u ove skupine:

1. organizacijska – principi, politika, ciljevi, odgovornost poslovodstva, sustav kvalitet

2. ekonomski aspekti – troškovi kvalitete, podjela i izvještavanje o troškovima

3. proces proizvodnje – od marketinga, razvoja, nabave, izrade tijekom proizvodnje,

obuhvaćajući sve aktivnosti u proizvodnji u vezi s kvalitetom, te aktivnosti nakon

proizvodnje

4. potporne aktivnosti – kao što su kadrovi: osposobljavanje i motivacija, sigurnost

proizvoda i pravna odgovornost za kvalitetu te upotreba statistiĉkih metoda za ocjenu i

praćenje kvalitete.

Cilj svih tih standarada je osigurati da su rezultati provjere kvalitete proizvoda,

ispitivanja proizvoda, atesti proizvoda, osposobljenost prosuditelja i certifikacija

sustava kvalitete meĊusobno primjenljivi, iako su nacionalni laboratorij ili institucije za

certifikaciju sustava kvalitete razliĉiti (Bakija, I., 1991., Osiguranje kvalitete po ISO

9000, Privredni vjesnik/ Zagrebaĉka banka d.d., Zagreb, str. 42.-47.).

3.4. KONTINUIRANO ILI NEPREKIDNO UNAPREĐENJE

Kontinuirano unapreĊivanje osnova je uspjeha na globalnom trţištu. Kompanija koja

tek odrţava status quo u kljuĉnim podruĉjima kao što su kvaliteta, razvoj novih

proizvoda te primjena novih telnologija moţe se usporediti s trkaĉem koji stoji na

mjestu za vrijeme utrke. Potrebe potrošaĉa nisu statiĉne, već se neprestano mijenjaju.

Neko svojstvo proizvoda koja se danas smatra inovativnim, već će sutra postati

uobiĉajenim. Troškovi proizvoda koji se danas smatraju niskim, sutra će već biti

previsoki da bi bili konkurentni. Jedini naĉin na koji kompanija moţe konkurirati na

trţištu je da unapreĊuje svoje procese kontinuirano (Goetsch i Davis, 2006, str. 638.-

639.).

Kontinuirano unapreĊenje je filozofija koja nastoji na unapreĊivanju svih ĉimbenika,

pojedinaĉno i u njihovoj ukupnosti, koji su povezani s procesom pretvaranja inputa u

26

outpute. To obuhvaća opremu, metode, materijale i ljude. Kljuĉno podruĉje filozofije

kontinuiranog unapreĊivanja je vjerovanje, mišljenje i stav da unapreĊivaĉki napori ne

bi trebali nikada prestati. Prema kontinuiranom unapreĊivanju se stara izreka po kojoj

„ako nešto nije pokvareno, ne treba ga ni popravljati“, transformira u izreku „samo zato

što nešto nije pokvareno, to i ne znaĉi da ne moţe biti poboljšano ili unaprijeĊeno“

(Skoko, 2000, str. 93.).

Sam Deming je rekao kako unapreĊivanje kvalitete nije jednokratno nastojanje, već je

menadţment obvezan neprekidno traţiti nove naĉine kako smanjiti troškove i poboljšati

kvalitetu;

„Gašenje poţara nije unapreĊivanje. Pronalaţenje grešaka, njihovih uzroka te

otklanjanje tih uzroka je tek vraćanje procesa u njihovo izvorno stanje. To nije

unapreĊivanje kvalitete. To je gašenje poţara“ (Walton, 1986, str. 67.).

Koncepcija kontinuiranog unapreĊivanja nije nova, ali joj se do nedavno nije pridavalo

neko posebno znaĉenje. Ipak, mnoge japanske kompanije koriste se tom koncepcijom

već godinama, kao jednim od temelja pristupu proizvodnji i poslovanju u cjelini.

Sintagma – termin kontinuirano unapreĊivanje izvorno na japanskom glasi kaizen. Rijeĉ

kaizen se u hrvatskom jeziku prevodi kao kontinuirano, stalno i trajno promicanje.

Koncepcija kontinuiranog poboljšavanja primijenjena u praksi u Japanu, osigurala je

mnogim njihovim poduzećima znaĉajan uspjeh u poslovanju. To je onda navelo i druge

kompanije, posebno one u razvijenim zapadnim zemljama, da o toj koncepciji poĉnu

sve više voditi raĉuna. Ipak, još i danas glede toga postoje velike razlike izmeĊu

japanskog i zapadnog menadţmenta (Skoko, 2000, str. 93.-94.).

Menadţment igra glavnu ulogu u kontinuiranom unapreĊivanju kvalitete jer on je taj

koji uspostavlja odbore za kvalitetu na razini cijele kompanije te suraĊuje s njim kako bi

se uspostavili specifiĉni ciljevi unapreĊivanja kvalitete s ciljanim vremenskim

rasporedima. Menadţment je taj koji je zaduţen za moralnu i fiziĉku potporu. Moralna

potpora manifestira se kao predanost, dok se fiziĉka potpora javlja u obliku resursa koji

su potrebni da bi se ostvarili postavljeni ciljevi unapreĊivanja kvalitete. Menadţment

prati periodiĉan napredak i odaje priznanja kada su zasluţena, te ugraĊuje kontinuirano

unapreĊivanje kvalitete u uobiĉajeni sustav nagraĊivanja, ukljuĉujući unapreĊenja i

povećanje plaće (Goetsch i Davis, 2006, str. 639.).

27

Kontinuirano unapreĊivanje se ne sastoji u rješavanju izoliranih problema kako se oni

pojavljuju. Zagovornici ukupne kvalitete takav pristup nazivaju „gašenje poţara“.

Rješavanje problema, bez da se ispravi nedostatak koji ga je uzrokovao, dovest će do

ponovnog pojavljivanja problema.

Struĉnjak za kvalitetu, Peter R. Scholtes preporuĉa pet aktivnosti koje on smatra

kljuĉnima za kontinuirano unapreĊivanje: (1992, str. 5.-9.)

1. odrţavajte komunikaciju. Komunikacija je esencijalna za kontinuirano unapreĊivanje.

Komunikacija unutar i izmeĊu timova za unapreĊivanje je neophodna. Vaţno je dijeliti

informacije prije, tijekom i nakon nastojanja da se kvaliteta unaprijedi. Svi ljudi ili

jedinice na koje utjeĉe planirano poboljšanje trebaju znati što se radi, zašto i kako to

moţe na njih utjecati.

2. ispravite oĉite probleme. Ĉesto problemi nisu oĉiti i potrebna su mnoga istraţivanja

kako bi se oni izolirali i pronašla rješenja. To je uobiĉajena situacija i upravo je zato

znanstveni pristup vaţan u postavljanju ukupne kvalitete. U drugim sluĉajevima,

problemi vezani uz procese ili proizvode bit će oĉiti. U tim sluĉajevim, potrebno je

odmah riješiti problem.

3. traţite uzroke, a ne simptome. Ovo je teško postići s ljudima koji su naviknuti baciti

letimiĉan pogled na situaciju i ugasiti poţar što je prije moguće, bez da otkriju što je

poţar uzrokovalo.

4. dokumentirajte probleme i napredak. Nije neuobiĉajeno da neka organizacija rješava

isti problem više puta, samo zato jer nitko nije dokumentirao problem prvi puta kad se

pojavio i naĉin na koji je riješen.

5. nadgledajte promjene. Neovisno o tome koliko je problem dobro istraţen, moguće je

da doneseno rješenje ne riješi konkretan problem, da ga riješi tek djelomiĉno, ili da

rezultira nenamjeravanim posljedicama. Upravo stoga je vrlo vaţno da se prate

performanse procesa nakon što su promjene implementirane.

Kontinuirano unapreĊivanje je kontinuirano nastojanje da se unaprijede proizvodi,

usluge i procesi. Ĉesto se smatra kako je tu rijeĉ samo o malim, postupnim i uĉestalim

poboljšavanjima. No to, što treba posebno naglasiti, ne iskljuĉuje ni velike radikalne

promjene. Kontinuirano unapreĊivanje znaĉi poboljšavanje kako putem malih

pozitivnih promjena, tako i znatnim prodorima, odnosno razvojem (Skoko, 2000, str.

95.-96.).

28

Razliĉite organizacije koriste razliĉite procese odnosno modele unapreĊivanja kvalitete.

Jedan od najĉešće primijenjivanih alata kontinuiranog unapreĊivanja jest PDCA krug,

koji je poznat i kao Demingov PDCA ciklus. On predstavlja slikoviti prikaz aktivnosti

sustavne kontrole kvalitete i stalnog poboljšavanja. Jedan je od najprihvaćenijih alata

kvalitete, a koncepcijski temelj kontinuiranog unapreĊivanja nalazi se u njegovim

koracima: planiraj (plan), izvedi (do), provjeri (check) i djeluj (act). Uz njega je još

vaţno spomenuti krugove kvalitete, japansku filozofiju pod nazivom „kaizen“,

Crosbyjev program poboljšavanja kvalitete u 14 koraka te općeniti proces unapreĊivanja

kvalitete u 10 koraka (Lazibat, T., 2009., Upravljanje kvalitetom, Znanstvena knjiga,

Zagreb, str. 88.-91.).

Crosbyjevih 14 toĉaka:

1. neka je posve jasno da je poslovodstvo opredijeljeno za kvalitetu

2. tim kvalitete treba okupljati predstavnike svakog odjela

3. odrediti kako mjeriti postojeće i potencijalne probleme kvalitet

4. mjeriti troškove kvalitete i objasniti ih kao alate poslovodstva

5. uzdići kvalitetu na razinu da je svi zaposlenici prihvate svjesno i sa zanimanjem

6. poduzeti formalne aktivnosti radi ispravljanja identificiranih problema iz prethodnih

koraka

7. uspostaviti Odbor za program nula grešaka

8. trenirati sve zaposlene da su sposobni savladati svoj udio u programu neprekidnog

unapreĊivanja kvalitete

9. odrţavati „dane nulte greške“ kada se obzanjuje napredak

10. podrţavati pojedince radi odreĊivanja ciljeva unapreĊenja za njih same i njihove

grupe

11. podrţavati zaposlenike da komuniciraju s poslovodstvom radi postizanja njihovih

ciljeva unapreĊenja

12. prepoznati i cijeniti one koji sudjeluju

13. uspostaviti savjet kvalitete radi legalne komunikacije

14. ponoviti uĉinjeno

(Mencer, I., 2011., Autorizirana predavanja Upravljanje kvalitetom, Ekonomski fakultet

u Rijeci, Rijeka, str. 66.-69.).

29

Crosby je ameriĉki struĉnjak za kvalitetu koji se bavio teorijom menadţmenta i

praksom upravljanja kvalitetom. Smatra da je poboljšanje kvalitete odgovornost

menadţmenta koji mora biti posvećen planiranju kvalitete, ĉiji je glavni princip:

Zadovoljstvo kupaca je na prvom, posljednjem i svakom mjestu (Šiško Kuliš, M.,

Grubišić, D., 2010., Upravljanje kvalitetom, Sveuĉilište u Splitu, Ekonomski fakultet

Split, Split, str. 64.-65.).

30

4. ZNAĈAJ VANJSKE I UNUTARNJE PROSUDBE

4.1. POJAM I CILJEVI PROSUDBE

Prosudba se moţe definirati i objasniti na više naĉina i od strane više autora. Prosudba

se na engleskog jeziku prevodi kao audit koji se sve ĉešće koristi svuda u svijetu, a

predstavlja posebnu aktivnost u podruĉju osiguranja kvalitete proizvoda i usluga. U

posljednje vrijeme prosudba postaje naĉin rada na osiguranju kvalitete i upućuje na to

da je prosudba budućnost djelovanja na osiguranju kvalitete (Bakija, I., 1991.,

Osiguranje kvalitete po ISO 9000, Privredni vjesnik/ Zagrebaĉka banka d.d., Zagreb,

str. 144.).

U struĉnoj literaturi rijeĉ audit se najĉešće prevodi kao nadzor, ocjena, prosudba,

provjera, pregled. U poslovnom svijetu primjena mu se proteţe od provjera usklaĊenosti

s unutarnjim ili vanjskim zahtjevima do provjera financijskih i upravljaĉkih sustava.

Prema nizu normi ISO 9000 prosudba se definira kao sustavan, neovisan i dokumentiran

proces prikupljanja dokaza i njihovog objektivnog vrednovanja u cilju utvrĊivanja

stupnja u kojem su ispunjeni kriteriji prosudbe. Institut internih prosuditelja definira

prosudbu kao neovisnu, objektivnu i konzultantsku aktivnost u cilju dodavanja

vrijednosti te poboljšavanja provoĊenja operacija u organizaciji. Uz uvoĊenje sustavnog

i discipliniranog pristupa prilikom procjene i poboljšavanja djelotvornosti upravljanja

rizikom te voĊenja procesa, pomaţe organizaciji u ostvarenju ciljeva (Lazibat, T., 2009.,

Upravljanje kvalitetom, Znanstvena knjiga, Zagreb, str. 190.).

Prosudba se definira i kao sistemska i nezavisna provjera kako bi se utvrdilo jesu li

aktivnosti za kvalitetu i rezultati u vezi s kvalitetom u skladu s planiranim procedurama

i zahtjevima i da li su ove procedure i zahtjevi za kvalitetom efikasno provedeni i

podobni da se postignu ciljevi kvalitete. Ovu provjeru kvalitete ne treba poistovjetiti s

provoĊenjem nadzora zbog praćenja procesa i preuzimanja proizvoda. Prosudba je

aktivnost za dobivanje informacija o stanju kvalitete da bi se na osnovu tih informacija

mogla ocijeniti i planirati poboljšanja ili korektivne akcije. Nju provodi neovisna sluţba

ili tim, a rezultati prosudbe su dodatna pomagala poslovodstvu pri donošenju odluka za

unapreĊenje kvalitete (Bakija, I., 1991., Osiguranje kvalitete po ISO 9000, Privredni

vjesnik/ Zagrebaĉka banka d.d., Zagreb, str. 144.).

31

Nadzor kvalitete proizvoĊaĉa pruţa vrhunski uvid u kontrolu kvalitete njegovog

proizvoda (Mencer, I., 2009., Autorizirana predavanja Upravljanje kvalitetom,

Ekonomski fakultet Rijeka, Rijeka, str. 27.).

Iako se pojam prosudbe ĉesto koristi, u mnogim sluĉajevima dolazi do nepodudaranja u

objašnjenjima, prije svega, radi uporabe na temelju prethodnog iskustva. Prosudba se

moţe odnositi na provjeru jednog od sljedećeg:

1. Komplementarnosti, tj. postoje li uspostavljene propisane procedure i pravila

2. ProvoĊenje aktivnosti sukladno pravilima

Prosudba se moţe provoditi da bi se uspostavilo postoji li sve što je potrebno i je li to

korektno. ProsuĊivanjem zapisa dolazi do spoznaje postoje li svi potrebni zapisi, a

potrebno je provjeriti i korektnost zapisa. Provodi li se prosudba na takav naĉin, moţe

se reći da se radi o detaljnoj provjeri. Drugo znaĉenje prosudbe podrazumijeva provjeru

naĉina kojim se aktivnosti provode u smislu jesu li sukladne s pravilima. Iz konaĉnih

analiza vlasnici će biti obaviješteni o sukladnosti u odnosu na planirane procedure te

ţeljene rezultate.

Ciljevi prosudbe sustava upravljanja poslovanjem:

1. UtvrĊivanje sukladnosti sustava upravljanja u odnosu na zahtjeve

2. Ocjenjivanje uĉinkovitosti uvedenog sustava upravljanja

3. Uoĉavanje nesukladnosti u procesima

4. Pomoć pri ispunjenju zahtjeva iz normi, odnosno pravila, naroĉito u poĉetnoj

fazi implementacije sustava upravljanja kvalitetom, odnosno poslovanjem

5. Prikupljanje informacija koje su potrebne za ocjenu sustava upravljanja

poslovanjem od strane uprave organizacije

6. Specifiĉni ciljevi koje definira uprava

Prosudbe provode kompetentne osobe neovisne o prosudbenom podruĉju ĉime se

doprinosi da njihove aktivnosti budu manje opterećene tekućom problematikom. Time

se omogućuju objektivniji pogledi na organizaciju te lakše uoĉavanje neĉega što kroz

subjektivni pogled nije uoĉljivo. Tu pripadaju nesukladnosti, moguće slabe toĉke te

mogućnosti za poboljšanje (Lazibat, T., 2009., Upravljanje kvalitetom, Znanstvena

knjiga, Zagreb, str. 191.).

32

4.2. PODJELA I VRSTE PROSUDBE

Kao što postoji više naĉina i mogućnosti definiranja prosudbe, tako isto postoji više

naĉina njezine podjele. Osnovna podjela prosudbe odnosi se na odnos izmeĊu

prosuditelja i prosudbene organizacije:

1. Interna prosudba ili prosudba prve strane – prosudba kojom upravlja sama

organizacija te su prosuditelji osobe unutar organizacije

2. Eksterna prosudba – prosudbom se upravlja, te su prosuditelji osobe izvan

organizacije. Iste mogu biti prosudbe druge te prosudbe treće strane

Osim te podjele postoji i ona podjela koja dijeli prosudbe prema svrsi i prema opsegu.

Prema svrsi prosudbe se dijele na:

1. Prosudbe usklaĊenosti

2. Prosudbe izvoĊenja

Prosudbama usklaĊenosti se provjerava udovoljavanje skupu pravila. Ta se pravila

tijekom prosudbe ne dovode u pitanje. Ona su postavljena te se polazi od pretpostavke

da su ona primjerena. Primjeri takvih prosudbi su: porezne prosudbe, financijske

prosudbe, prosudbe radi provjere poštivanja zakona itd. Provode se radi dobivanja

jamstva da su aktivnosti provedene te da se provode prema pravilima. Po svojoj su

prirodi reaktivne. Ne postavlja se pitanje vezano uz ispravnost i primjerenost pravila.

Kao i inspekcije, ovakve su prosudbe binarne, tj. dobiva se pozitivna ili negativna

ocjena. Korisnost takvih prosudbi naroĉito se oĉituje kod procesa s višim rizikom,

odnosno, ako nepoštivanje pravila moţe dovesti do incidenata i znaĉajnih troškova.

Imaju zadatak provjeriti odgovara li sustav upravljanja kvalitetom organizacije

zahtjevima te norme. Osiguravaju takoĊer stabilnost primjene procesa sukladno

dokumentiranim procedurama. Djeluju s ciljem da poštede organizaciju od izvanrednih

troškova uslijed neţeljenih dogaĊaja radi odstupanja od definiranih pravila.

Prosudbe izvoĊenja usmjerene su na tri podruĉja: usklaĊenost s pravilima, uĉinkovitost

pravila i prikladnost pravila za postizanje ciljeva organizacije. Kao podloga za prosudbe

izvoĊenja sluţe prosudbe usklaĊenosti. Prikupljaju se binarni podaci koji još nisu

spremni za objavu, već se trebaju analizirati kako bi se utvrdilo jesu li ţeljeni rezultati

ostvareni. Podaci o usklaĊenosti koji se uzimaju kao podloga za prosudbe izvoĊenja,

trebaju obuhvatiti više razliĉitih vrsta podataka. Pregledom uzoraka podataka potrebno

33

je istraţivati razlike zašto je došlo do odreĊenih dogaĊaja. Prosudbe izvoĊenja

usmjerene su na djelotvornost, poslovne rezultate, odnosno realizaciju ciljeva.

Postoji i podjela prema opsegu:

1. Prosudbe proizvoda

2. Prosudbe procesa

3. Prosudbe sustava

Slika 10.: Podjela prosudbi prema opsegu

Izvor: Bakija, I.,: Osiguranje kvalitete po ISO 9000, Zagreb, 1991. str. 144

Prosudbe proizvoda popriliĉno sliĉe inspekcijama gdje se kompletirani proizvod ili dio

nekog posla ispituje prema ţeljenim zahtjevima. Ponekad se izraĊeni proizvod, odnosno

dio, treba rastaviti na sastavne dijelove kako bi se mogle izmjeriti razliĉite

karakteristike. TakoĊer se provjerava i projektna dokumentacija vezana uz izgradnju.

Razne se inspekcije provode i iz perspektive kupca. Prosudbe proizvoda zahtijevaju

znaĉajne resurse, a povrat na uloţena sredstva je priliĉno nizak. Koncentrirani su na

kompletiranost izlaznih proizvoda i usluga te nisu zahtjevni za prosuditelje. Moţe se

reći da je korisnost od njihova provoĊenja upitna.

Prosudbe procesa ne traju dugo, ali su intenzivne. Umjesto provjere cijelog sustava,

prosuĊuje se odreĊeni proces. Prosudbama procesa se provjeravaju aktivnosti kako bi se

konstatiralo da su ulazi, aktivnosti i izlazi u skladu s utvrĊenim zahtjevima. Opseg

prosudbi procesa treba biti pojedinaĉni proces. Prosudbe procesa provode se od strane

nadleţnih zaposlenika za nadzor. Potrebno je osigurati nekoliko mjernih toĉaka kako bi

se analizirali uzorci i trendovi. Prosudba procesa moţe biti vrlo uspješan alat za

ostvarenje kontinuiranog poboljšavanja.

Prosudba sustava prosuĊuje i procese i kompletni sustav pa je stoga na višoj razini od

prosudbe procesa i prosudbe proizvoda. Trajanje je dulje te su obuhvaćene razliĉite

34

aplikacije i podruĉja. Ispituje se organizacija na makro razini, dok prosudba proizvoda

ili procesa ispituju aktivnosti unutar organizacije na niţim razinama. Prosudbom sustava

mogu se prosuĊivati sustavi odrţavanja, obuke, kvalitete ili sustav ulaznih narudţbi

(Lazibat, T., 2009., Upravljanje kvalitetom, Znanstvena knjiga, Zagreb, str. 193.-195.).

4.3. EKSTERNA ILI VANJSKA PROSUDBA

Eksterna ili vanjska prosudba moţe se podijeliti na prosudbu druge strane i prosudbu

treće strane.

Prosudba druge strane provodi se od strane organizacije kupca, odnosno subjekata koji

djeluju u njegovo ime. Temelji se na ugovorima izmeĊu kupca i dobavljaĉa, a proizvod

ili usluga se isporuĉuju ili će biti isporuĉeni. Potrebno je napomenuti da se procesi

provjere i odobravanja potencijalnog dobavljaĉa ne smatraju prosudbom, već

pregledavanjem ili procjenjivanjem. Prosudbe druge strane provode se nakon što je

ugovor potpisan. Prosudbe druge strane primjenjive su i kad organizacija dobavljaĉa

nije certificirana prema nekom od sustava upravljanja. Temelj za takvu prosudbu je

prvenstveno ugovor izmeĊu organizacije kupca i organizacije dobavljaĉa te standardi sa

zahtjevima za proizvod ili uslugu. U svakom sluĉaju, potrebno je da se prije prosudbe

izmeĊu organizacije koja provodi prosudbu i prosudbene organizacije postigne jasan

dogovor oko plana prosudbe. To znaĉi suglasnost oko voditelja i ĉlanova tima, vremena

provedbe, ciljeva, obuhvaćenih organizacijskih dijelova i procesa te kriterija prosudbe.

Za uspjeh prosudbe te buduću suradnju vrlo je vaţno da se prosuditelji drţe

dogovorenog plana. Ako bi se pojavile sumnje u nedostatke kod dobavljaĉa, a

istraţivanje istih je izvan plana prosudbe, uputnije je da se iste rješavaju putem novih

kontakata, odnosno nove prosudbe. Prema navedenome, osnovni cilj prosudbe druge

strane je veća sigurnost organizacije kupca da će nabavljeni proizvod biti sukladan

zahtjevima.

Prosudbu treće strane provode akreditirane certifikacijske tvrtke i zakonodavna tijela,

npr. drţavni inspektori mogu ispitivati procese neke tvrtke da bi se utvrdilo poštivanje

zakonskih obaveza. Pomoću takvih regulatornih prosudbi postiţe se veća sigurnost

kupaca i ostalih zainteresiranih strana. Prosudbe treće strane koje se provode u

35

certifikacijske svrhe uvijek su prosudbe usklaĊenosti sustava. Usmjerene su na

proizvode i usluge te procese, tehnološke i upravljaĉke, kako bi se utvrdila usklaĊenost

sa zahtjevima sustava. Nezavisne akreditacijske organizacije provode prosudbe treće

strane radi registracije ili certifikacije usuglašenosti sa zahtjevima normi ili nekim

specifiĉnim industrijskim standardima. Ako se utvrdi sukladnost, prosudbena

organizacija dobiva odgovarajući certifikat te je na taj naĉin ušla u odreĊeno društvo

tvrtki koje posjeduju taj certifikat. Nakon certificiranja organizacija mora i dalje

dokazivati postojanje certifikata, a to se provodi putem nadzornih prosudbi te ponovnih

certifikacija. Njihova uĉestalost ovisi o akreditacijskoj organizaciji koja je izvršila

certifikaciju. Većinom intervali iznose šest mjeseci ili godinu dana, a trajanje same

nadzorne prosudbe ovisi o veliĉini organizacije, sloţenosti procesa te samog ustroja

akreditacijske organizacije. Nakon provedbe nadzorne prosudbe organizacija mora

ukloniti pronaĊene nesukladnosti i njihove uzroke. Ako su na prosudbi konstatirani

problemi koji mogu lako ugroziti funkcioniranje sustava, oĉekuje se od uprave da

prosuditeljima prezentira akcije za popravak stanja. Inaĉe, za bilo koju organizaciju vrlo

je nepovoljan dogaĊaj izgubiti certifikat. Od svih zaposlenika oĉekuje se zalaganje za

odrţavanje funkcioniranja sustava i poduzimanje stalnih mjera za poboljšanje. ISO

certifikat se mora obnavljati u regularnim intervalima kroz recertifikacijske prosudbe.

Akreditacijske organizacije obiĉno preporuĉuju trogodišnje intervale. Postupak je

identiĉan glavnoj certifikaciji, ali se na toj prosudbi od organizacije oĉekuje poboljšanje

u odnosu na stanje s certifikacijske, odnosno zadnje recertifikacijske prosudbe. Kod

sustava upravljanja kvalitetom, recertifikacija treba pokazati zrelost sustava u svim

segmentima norme, pa ĉak i više od toga. Takav put treba voditi prema ukupnom

upravljanju kvalitetom, odnosno poslovnoj izvrsnosti (Lazibat, T., 2009., Upravljanje

kvalitetom, Znanstvena knjiga, Zagreb, str. 196.- 197.).

4.4. INTERNA ILI UNUTARNJA PROSUDBA

Za razliku od eksternih ili vanjskih prosudbi gdje se prosuĊuje druga organizacijska

jedinica koja moţe biti dobavljaĉ, klijent ili bilo koja druga organizacija na odreĊenom

teritoriju, interna ili unutarnja prosudba se planira i provodi unutar same organizacije.

Sukladno tome, pošto se prosuĊuje vlastita organizacijska jedinica, moţe se zakljuĉiti

36

da će znatna zainteresiranost za unapreĊivanje sustava biti pristuna baš kod takvih

prosudbi.

Interni prosuditelji mogu biti zaposlenici centralne organizacijske jedinice na razini

kompanije nadleţne za prosuĊivanje, iste ili razliĉite grupacije, segmenta djelatnosti,

sektora, pogona ili sluţbe te kombinacija prije navedenih mogućnosti.

S obzirom na podruĉje prosuĊivanja, pojedine interne prosudbe mogu se provesti s

obzirom na veće organizacijsko podruĉje. O tome će ovisiti broj prosuditelja i timova te

potrebno vrijeme za prosudbu.

Što se tiĉe sustava koji se prosuĊuje, interne prosudbe se mogu odnositi na samo jedan

sustav ili će se istovremeno provoditi prosudbe više sustava. Tada je rijeĉ o

kombiniranim prosudbama. U većini sluĉajeva ovakve su prosudbe ekonomiĉnije po

pitanju angaţmana te troškova prosuditelja, a i predstavnika prosudbene strane.

TakoĊer, ako organizaciju ĉini više sustava, ovakve su prosudbe potpunije te

omogućuju cjelovitiji pogled na poslovanje.

S obzirom da interne prosudbe provode zaposlenici unutar tvrtke, uz izuzetak

prepuštanja provedbe dobavljaĉima, ali zadrţavanja upravljanja, lako se zakljuĉuje da

takva prosudba u znaĉajnoj mjeri treba biti prosudba izvoĊenja. U suprotnome, ako bi se

koncentrirala samo na usklaĊenost, dovelo bi se u pitanje iskorištenost prilika koje

omogućuju takvu prosudbu, odnosno jesu li utrošeno vrijeme i sredstva ekonomiĉno

potrošena.

Što se tiĉe podjele prosudbe prema opsegu na prosudbe proizvoda, procesa i sustava,

interne prosudbe ograniĉene samo na proizvode provode se u sklopu inspekcija te nema

potrebe za uvoĊenjem posebnog alata za provjeru internih prosudbi. Od internih

prosudbi se oĉekuje da budu prosudbe s obzirom na procese i sustave. Interne prosudbe

trebale bi biti kombinacija od oko 75% prosudbi procesa i 25% prosudbi sustava

(Lazibat, T., 2009., Upravljanje kvalitetom, Znanstvena knjiga, Zagreb, str.198.).

Ujedinjenje vanjske i unutarnje prosudbe kvalitete omogućilo je definiranje sustava

upravljanja kvalitetom prema ISO 9000: 1987. Spomenuti sustav prvi je meĊunarodni

generiĉki sustav upravljanja kvalitetom. Ujedinjenje vanjske i unutarnje prosudbe

kvalitete posljedica je kvantitativne, kvalitativne i strukturne razvijenosti trţišta, s

obzirom na broj proizvoĊaĉa i broj korisnika. Slabija vanjska prosudba kvalitete

posljedica je disproporcije ponude i potraţnje. Što je vanjska prosudba slabija, znaĉi da

37

su proizvoĊaĉi malobrojni u odnosu na potrošaĉe i da je njihov utjecaj dominatan.

Naravno, u takvim okolnostima utjecaj vanjske prosudbe gotov nije potreban. Što god

se proizvodi istodobno se i proda jer je razina potraţnje znatno veća od razine ponude.

Velike i razvijene zemlje neprekidno su povećavale razlike u organizaciji prosudbe

kvalitete, a time i razlike u kvaliteti proizvoda. U stvari, prave konkurencije izmeĊu

razvijenih zemalja i zemalja u razvoju nije niti bilo, niti je konkurecija realno moguća

(Mencer, I., 2009., Autorizirana predavanja Upravljanje kvalitetom, Ekonomski fakultet

Rijeka, Rijeka, str. 33-34.).

38

5. OSVRT NA PODUZEĆE JADRANKA D.D. U MALOM

LOŠINJU

Jadranka d.d. je tvrtka sa sjedištem u Malom Lošinju u Primorsko-goranskoj ţupaniji.

Osnovana je daleke 1947. godine odlukom tadašnjeg Narodnog kotara Cres-Lošinj. Bilo

je to 3. svibnja kada joj je predano na upravljanje nekoliko objekata namijenjenih

smještaju i prehrani (http://www.jadranka.hr, 13.03.2013.).

Slika 11.: Logo poduzeća Jadranka d.d.

Izvor: http://www.jadranka.hr, 13.03.2013.

Ovo poglavlje zapoĉinje sa povijesnim razvojem poduzeća od osnutka pa sve do

današnjih dana. Nakon toga govori se o ponudi poduzeća te o njegovim sastavnicama

gdje su najviše spomenuti hoteli, trgovina, kampovi i yachting. Osim navednih

sastavnica tu su i zraĉno pristanište i radio.

5.1. POVIJESNI RAZVOJ PODUZEĆA

Jadranka d.d. 2007. godine je proslavila 60 godina pruţanja zadovoljstva gostima i

kupcima, te zadovoljstva stvaranja i graĊenja tvrtke, grada i boljih ţivotnih uvjeta svih

stanovnika Lošinja.

U razvoju Jadranke treba posebno istaknuti ulogu prerano preminulog magistra

Vladimira Antolovića koji je preuzeo upravljanje Jadrankom kasnih osamdesetih, i koji

je do 2005. godine ovu tvrtku vodio na izuzetno uspješan naĉin i proveo kroz najteţe

39

razdoblje s kojim je Jadranka, ali i cijeli hrvatski turizam bio suoĉen, te je isto tako i

pripremio za ulazak u novo vrijeme hrvatskog turizma.

Kao strateg, organizator, voditelj i pokretaĉ Vladimir Antolović svim svojim bićem

ţivio je ovu tvrtku i ţivio ovaj otok, osiguravši sa svojim menadţerskim timom i svim

djelatnicima razvojni potencijal s kojim Jadranka danas raspolaţe.

Prijelomni trenuci razvoja Jadranke su:

-Poĉetak i razvoj smještajnih kapaciteta kojim je Jadranka postala jedno od većih

hrvatskih hotelskih poduzeća

-Proširenje djelatnosti kampingom u pedesetim godinama 20. stoljeća

-Spajanjem s tvrtkom Opće trgovaĉko poduzeće Lošinj ĉime Jadranka ulazi u djelatnost

trgovine

-U jesen 1992.godine Jadranka je u skladu sa Zakonom o pretvorbi društvenih poduzeća

registrirana kao dioniĉko društvo u većinskom 75-postotnom vlasništvu malih

dioniĉara, i to zaposlenih u Jadranci, bivših djelatnika i umirovljenika kao i drugih

malih dioniĉara s kapitalom od 110.828.000 njemaĉkih maraka. U meĊuvremenu je

temeljni kapital društva usklaĊen sa Zakonom o trgovaĉkim društvima i on danas iznosi

332.484.000,00 kn, a podijeljen je na 332.484. dionice nominalne vrijednosti 1000

kuna.

-Tradicija malog dioniĉarstva i izuzetno visoke ukljuĉenosti djelatnika u vlasništvo

tvrtke nastavljeno je do danas, pri ĉemu posebno valja izdvojiti 2002. godinu kada je u

Jadranci proveden ESOP program prema kojem je 487 zaposlenika društva udjelima

dokapitaliziralo Jadranku Esop d.o.o. te ona postaje vlasnikom 83.100 dionica Jadranke

odnosno vlasnikom 25% kapitala društva. Tako je Jadranka do danas ostala u

većinskom vlasništvu zaposlenih u Društvu i ima nešto preko 1.500 dioniĉara.

-Tijekom 2003. godine drţavna revizija obavila je Reviziju pretvorbe i privatizacije

prema kojoj je Jadranka ušla meĊu samo 8% tvrtki u Hrvatskoj u kojima revizija nije

imala primjedbe na obavljenu pretvorbu i privatizaciju.

-Osim tranzicijskih procesa, na Jadranku je snaţno utjecalo i vrijeme Domovinskog

rata. Bile su to teške godine, kada je turistiĉki promet bio sveden na minimum i kada se

jedva opstajalo. No, Jadranka je i u tako teškim uvjetima u jednom trenutku u svojim

40

objektima udomila preko 3000 prognanika većinom dubrovĉana i vukovaraca.

Istovremeno, preko 150 radnika Jadranke sudjelovalo je u domovinskom ratu.

Zaposlenici su i u to izuzetno teško vrijeme dobivali redovite plaće, a da su sve obveze

Društva uredno podmirivane.

-Društvo je od 1993. do danas usprkos za turizam teškom ratnom i poratnom vremenu

ukupno uloţilo 367.811.000 kuna ili 49 milijuna eura. Ulaganja su vezana uz izgradnju

novih smještajnih objekata, podizanje kvalitete postojećih smještajnih objekata, opremu,

odrţavanje, te kupnju zemljišta.

-2007. - poĉetak ciklusa investicija u hotele vrijednom 80,00 milijuna eura.

Rekonstrukcija hotela Aurora s 3 na 4 zvijezdice, s jednim od najljepših wellness-a na

Jadranu, vanjskim i unutrašnjim bazenima, kongresnom dvoranom za 350 osoba.

-2008. – ulazak EBRD (Europske banke za obnovu i razvoj) u suvlasništvo Jadranka

hoteli d.o.o. Otvaranje novog hotela Aurora 4 zvijezdice, poĉetak rekonstrukcije hotela

Vespera s 3 na 4 zvijezdice i vanjskih bazena.

-2009. – otvaranje obnovljenog hotela Vespera s 4 zvijezdice, posebna ponuda kao

obiteljski hotel, s preko 300 m2 igraonica za djecu i bogatim djeĉjim igralištem ispred

hotela.

-2009. – otvaranje novih vanjskih bazena izmeĊu hotela Aurora i Vespera, tri bazena, od

kojih jedan olimpijske veliĉine, a jedan za djecu.

-2010. - otvaranje nove pekare i slastiĉarne u okviru Jadranka trgovine.

Jadranka je organizirana kao suvremen koncern koji se bavi hotelijerstvom,

kampingom, trgovinom i yachtingom. Zapošljava 600 stalnih i oko 300 sezonskih

djelatnika. U njezinom vlasništvu je preko 1500 dioniĉara.

Kvaliteti rada i obrazovanju Jadranka posvećuje punu pozornost. Osim stalnog

podizanja razine vještina i sposobnosti djelatnika kroz edukacijske seminare i programe,

zbog ĉega je primjerice nedavno ustrojena i organizacijska jedinica za edukaciju i

trening, Jadranka zapošljava 82 radnika sa višom struĉnom spremom i visokom

struĉnom spremom, što je iznadprosjeĉan udio visokoobrazovanih kadrova u ukupnom

broju zaposlenih u djelatnosti.

TakoĊer, stipendirano je 11 uĉenika u srednjoj ugostiteljskoj školi u Malom Lošinju te

17 studenata na visokim školama. Samo u posljednjih šest godina zaposleno je na

neodreĊeno vrijeme 102 nova radnika od kojih 17 ima višu ili visoku školsku

41

spremu.Od 2005.godine, Jadranka je organizirana kao holding u kojem društvo

Jadranka d.d. upravlja svojim ovisnim Društvima i manjinskim udjelima u pojedinim

Društvima, a poslovanje je prenijeto na Društva kćeri koje su u stopostotnom vlasništvu

Jadranke d.d., odnosno u Društva u kojima Jadranka ima većinski ili manjinski udio.

Jadranka d.d. privlaĉi goste svih dobi. Od najmanje djece do najstarijih ljudi koji već

uţivaju u mirovini. Za starije goste najprikladnije vrijeme je predsezona i postsezona.

Predsezona poĉinje već nakon Uskrsnih blagdana kada nastupa toplije vrijeme.

Postsezonom se moţe smatrati mjesec rujan kad više nije toplo kao u srcu ljeta. Takvo

vrijeme najviše odgovara starijim ljudima koji u tom vremenu smatraju da će im bit

najkvalitetniji odmor. Srce sezone u srpnju i kolovozu prilika je za mlaĊu populaciju

kao što su mladići i djevojke koji u to vrijeme nemaju školske obveze. Isto tako i za

mlade braĉne parove i za one malo starije koji imaju djecu (http://www.jadranka.hr,

13.03.2013.).

5.2. JADRANKA HOTELI

U sastavnice poduzeća najvećim dijelom spadaju hoteli koji su u 70%-tnom vlasništvu

Jadranke i 30%-tnom vlasništvu EBRD London-a.

Jadranka hoteli d.d. raspolaţe s hotelima Aurora, Vespera, Bellevue, Punta, Helios,

Alhambra te vilama restoranima i brojnim sportskim objektima. Ukupni smještajni

kapacitet dostiţe 1585 smještajnih jedninica ili 3500 kreveta.

Hotel Aurora se nalazi u Sunĉanoj uvali te je jedan od najpoznatijih lošinjskih hotela.

Raspolaţe sa 393 sobe - jednokrevetne i dvokrevetne sobe (standard, superior i

premium), suite i sobe prilagoĊene osobama s invaliditetom. Sobe su sa balkonom,

klimatizirane, opremeljene telefonom, prikljuĉkom za internet, satelitskom TV, sušilom

za kosu, minibarom i sefom (http://www.losinj-hotels.com/hr, 13.03.2013.).

Family hotel Vespera smješten je takoĊer u Sunĉanoj uvali odmah do hotela Aurore.

Potpuno je obnovljen i otvoren je u svibnju 2009. godine. Hotel raspolaţe sa 404 sobe -

jednokrevetne, dvokrevetne, spojene sobe za obitelji i suite. Sve sobe su moderno

ureĊene, sa tušem ili kadom, sušilom za kosu, telefonom, klimom, sefom, minibarom,

prikljuĉkom za Internet i satelitskom TV. Dio soba prilagoĊen je osobama s posebnim

potrebama (http://www.losinj-hotels.com/hr, 13.03.2013.).

42

Hotel Bellevue smješten je u zelenoj oazi uvale i park šume Ĉikat, 50 m od mora i

svega 1,5 km udaljen od centra grada Malog Lošinja. Hotel raspolaţe sa 226 soba -

jednokrevetne i dvokrevetne sobe s pomoćnim leţajem. Sve sobe su s telefonom,

stropnim ventilatorom, satelitskom TV i centralnim grijanjem, a kupaonica s tuš kadom

i sušilom za kosu. Većina soba ima balkon. Jednokrevetne sobe imaju francuski balkon i

pogled na park u atriju hotela (http://www.losinj-hotels.com/hr, 13.03.2013.).

Slika 12.: Hotel Bellevue

Izvor: http://www.smokvina.hr, 13.03.2013.

Hotel i apartmani Punta turistiĉki je kompleks smješten uz samu obalu i nadomak

slikovitog gradića Velog Lošinja. Hotel raspolaţe sa 181 jednokrevetnom i

dvokrevetnom sobom te s 53 obiteljske sobe s balkonom. Sobe su s telefonom,

satelitskom TV i grijanjem, a kupaonice s tuš kadom. Sve sobe su s balkonom, od kojih

većina ima pogled na more. Apartmani Punta raspolaţu s 48 apartmana. Apartmani su

klimatizirani, opremljeni telefonom, satelitskom TV, sušilom za kosu, posteljinom,

funkcionalnom kuhinjom i kupaonicom. Svi apartmani imaju balkon i veći dio je

okrenut na morsku stranu (http://www.losinj-hotels.com/hr, 13.03.2013.).

Guest House Helios smješten je u borovoj šumi uvale Ĉikat, nekoliko metara od plaţe.

Udaljen je 2 km od centra Malog Lošinja. Helios je pravi izbor za povoljno ljetovanje u

Hrvatskoj, na atraktivnoj lokaciji uz more u hladu borove šume. Guest House Helios

raspolaţe sa 128 soba - jednokrevetnih, dvokrevetnih i trokrevetnih te 60 bungalova.

Sobe skromnog ureĊenja s kupaonicom, dio soba ima balkon. Bungalovi su bez kuhinje

(http://www.losinj-hotels.com/hr, 13.03.2013.).

43

Obnova hotela, odnosno podizanje kategorizacije sa tri na ĉetiri zvijezdice zapoĉelo je u

2007. godini sa obnovom hotela Aurora. Radovi su zapoĉeli 01.10.2007. Novi hotel

Aurora raspolaţe s 391 smještajnih jedinica. Aurora sadrţi vrhunski wellness centar sa

unutrašnjim i vanjskim bazenima, 5 sauna, jacuzy, beauty centar brenda Comfort zona u

menadţmentu Biokozmetike iz Zagreba, kongresni centar za 350 gostiju, bogatu gastro

ponudu. U hotelu se u svim segmentima promovira projekt Turistiĉke Zajednice Grada

Malog Lošinja "Miomirisi i okusi Lošinja" kako bi gosti dobili specifiĉan proizvod.

Sveĉano otvaranje hotela bilo je 31. svibnja 2008.

Već u listopadu 2008. godine krenulo se u obnovu hotela Vespera. TakoĊer se

podignula kategorizacija sa tri na ĉetiri zvijezdice. Novi hotel Vespera raspolaţe sa 404

smještajne jedinice i nazvan je kao familly hotel. Obiteljske sobe su povezane. Ponuda

sadrţi bogati cjelodnevni program za djecu svih uzrasta, animacijske prostore, vanjska

igrališta, vrtovi – pravi djeĉji grad, gastro ponuda prilagoĊena djeci. Hotel je otvoren 1.

svibnja 2009. godine.

2008. godine nije se samo investiralo u obnovu hotela Vespera nego i u izgradnju

vanjskih bazena Sunĉana uvala. Projekt je zapoĉeo 1. studenog 2008. Bazeni su

izgraĊeni izmeĊu hotela Aurora i Vespera. Veliki aqua centar izgraĊen je na cca 1.500

m2 povšine, od ĉega cca 900 m

2 bazena. Bazeni su izgraĊeni na više nivoa, s posebnim

naglaskom na djeĉjim bazenima koji će biti bitni dio ponude nove Vespere.

Što se tiĉe hotela Punta, njegova obnova i podizanje kategorizacije na ĉetiri zvjezdice

dovršena je 2012. godine (http://www.jadranka.hr, 13.03.2013).

5.3. JADRANKA TRGOVINA

Trgovina kao djelatnost, u hotelskom i turistiĉkom poduzeću Jadranka d.d., ima dugu

tradiciju koja datira od samih poĉetaka, tj. od osnivanja poduzeća 1947. godine, da bi

znaĉajan rast doţivjela 80-tih godina izgradnjom industrijsko - skladišne zone na

predjelu Kalvarija, te poĉetkom devedesetih godina kada je otvoren i vanjsko-trgovaĉki

odjel. Poĉetkom 2005. Jadranka trgovina d.o.o. postaje ĉlanicom udruţenja trgovaĉkih

kuća Ultra gros d.o.o. koje egzistira od 2001. i danas broji 24 ĉlanice sa preko 850

prodavaonica diljem Hrvatske.

44

Danas je Jadranka trgovina d.o.o. jedna od vodećih trgovaĉkih kuća na Kvarnerskim

otocima koja se bavi opskrbom hotelskih i ugostiteljskih objekata, te veleprodajom i

maloprodajom. Zapošljava 200 stalno zaposlenih dok se u sezoni taj broj povećava na

otprilike 300 radnika. Vlastita maloprodajna mreţa od 13 maloprodajnih objekata i

veleprodaja opsluţuju se iz servisno–skladišne zone s 5000 m2 zatvorenog prostora u

odvojenim i specijaliziranim skladištima za piće, industrijsku robu, prehrambene artikle,

te hladnjaĉa za suhomesnate proizvode, mlijeko i mlijeĉne proizvode, svjeţe i smrznuto

meso, smrznutu ribu i povrće, sladoled, svjeţe voće i povrće. Maloprodajne objekte na

podruĉju otoka Cresa i Lošinja moţe se razvrstati u 8 objekata mješovite robe koji rade

cijele godine, 4 sezonske trgovine u kampovima Ĉikat, Slatina, Baldarin i Rapoća te 1

specijalizirane trgovine - Suvenir (prodaja suvenira, tekstila, opreme za kućanstvo...).

Sve trgovine odlikuju se širokim asortimanom, ljubaznošću i profesionalnošću osoblja.

U veleprodajnom asortimanu nude se osim proizvoda svih domaćih proizvoĊaĉa i

uvozni programi: suhomesnati proizvodi Ghelli, Felsineo - Italija, sirevi Grana Padano -

Italija, sladoledi Sanson - Italija, tjestenina Gondola - Italija, pasirana rajĉica Gustodoro

– Italija, rajĉica pelati i koncentrati, konzervirani grah i grašak Fiamma Vesuviana –

Italija, djeviĉansko maslinovo ulje Olicaf - Italija.

Centralna pripremnica hrane dio je objekta servisno-skladišne zone, koja se sastoji od

više pogona u kojima se pripremaju poluproizvodi za potrebe ugostiteljstva,

maloprodaje te MaxiMarketa i eksterne prodaje. Od pogona koji funkcioniraju u okviru

centralne pripravnice hrane izdvaja se pekara i slastiĉarnica koje nude raznovrsne

proizvode vrhunske kvalitete pripremljene po najvišim standardima. Iz bogate ponude

izdvajaju se ukusne torte raznih oblika, kroasani i krofne prepoznatljive na cijelom

podruĉju Lošinja i Cresa (http://www.jadranka-trgovina.com, 13.03.2013.).

U sljedećoj tablici prikazani su objekti koji spadaju pod Jadranka trgovina d.o.o.

Tablica 1.: Objekti Jadranka trgovina d.o.o.

PREHRAMBENI OBJEKTI MJESTO

Market Centar Mali Lošinj

Market Veli Lošinj Veli Lošinj

Market Šverić Mali Lošinj

45

Market Nerezine Nerezine

Market Zagazine Mali Lošinj

Maxi Market Mali Lošinj

Market Osor Osor

Prodavaonica Ćunski Ćunski

SEZONSKI OBJEKTI

Market Ĉikat Mali Lošinj

Market Slatina Martinšćica (otok Cres)

Market Baldarin Punta Kriţa (otok Cres)

Delikates Veli Lošinj Veli Lošinj

Mini Market Marina Mali Lošinj

Kiosk Zagazine Mali Lošinj

NEPREHRAMBENI OBJEKTI

Suvenir Mali Lošinj

TRGOVINE U FRANŠIZI

Market Rapoća Nerezine

Trgovina Belej Belej (otok Cres)

Trgovina Sv.Jakov Sv.Jakov (otok Lošinj)

Trgovina Ustrine Ustrine (otok Cres)

Market Susak otok Susak

Izvor: izrada autora Roberta Škorvaga prema http://www.jadranka-trgovina.com,

13.03.2013.

5.4. JADRANKA KAMPOVI

Poduzeće osim navedenih hotela raspolaţe i kampovima koji su u 100%-tnom

vlasništvu Jadranke d.d. Jadranka raspolaţe sa sljedećim kampovima: kamp Poljana,

kamp Rapoća, kamp Preko mosta, kamp Bijar, kamp Baldarin, kamp Ĉikat, kamp

Lopari i kamp Slatina.

Kamp Poljana smješten je na otoku Lošinju, na samo 3 km udaljenosti od grada Malog

Lošinja. Kategoriziran je s tri zvjezdice te konstantno ulaţe u odrţavanje i poboljšanje

kvalitete smještaja. Kamp nudi prihvat za ukupno 1800 gostiju, na terasastim parcelama

46

koje se spuštaju prema moru i od kojih se većina nalazi u hladovini borova. Plaţa

kampa duga je 800 m, a sastoji se od sunĉališta i male šljunĉane uvale. Kamp raspolaţe

privezištem za 150 ĉamaca, terenima za nogomet, odbojku na pijesku i tenis, a tu su još

i škola jahanja, jedrenja na dasci te teĉaj ronjenja (http://www.camping.hr, 18.03.2013.).

Kamp Rapoća smješten je u mjestu Nerezine na otoku Lošinju. Nudi smještaj za do 600

osoba u njihovim šatorima, kamperima i kamp-kućicama. Kamp Rapoću krase predivan

zvonik i samostan iz 15. stoljeća. Poloţaj kampa podno brda Osoršćica omogućava

ljubiteljima prirode nezaboravne šetnje i panoramske doţivljaje lošinjskog arhipelaga.

Blizina povjesnog gradića Osora zanimljiv je izlet u prošlost (http://www.losinia.hr

18.03.2013.).

Kamp Preko Mosta je manji autokamp smješten odmah preko mosta koji spaja Lošinj i

Cres, nedaleko od Osora. U kampu se nalazi sportski centar gdje moţete unajmiti raznu

sportsku opremu. Samo 200 metara od kampa, u Osoru, nalazi se sav turistiĉki sadrţaj i

dobra ugostiteljska ponuda. Prostor kampa prostire se na 1 hektar, a kapacitet kampa je

280 osoba (http://www.crocamps.com, 18.03.2013.).

Kamp Bijar veliĉinom je mali kamp, ali sa velikom prilikom za odliĉan odmor u oazi

stoljetne borove šume. Kamp je smješten tek petstotinjak metara od povijesnog "grada

muzeja" Osora. Kamp je pogodan za kampiranje u manjim šatorima i kamp-prikolicama

i nudi smještaj na premium, comfort i standard parcelama te smještaj u karavanima za

najam (http://www.camp-bijar.com, 18.03.2013.).

Kamp Baldarin smjestio se na najuţnijem rtu otoka Cresa, na predjelu Punta Kriţa,

udaljen od uţurbane svakodnevice, baš ono što je potrebno za savršen odmor. Mjesto

Punta Kriţa koje se nalazi u blizini naturistiĉkog kampa Baldarin zapravo je staro

pastirsko mjestašce gdje su se kriţali putevi starih pastira (http://www.camp-

baldarin.com, 18.03.2013.).

Kamp Ĉikat smješten je u uvali Ĉikat okruţenoj gustom borovom šumom. Nalazi se u

blizini Malog Lošinja, najvećega grada na hrvatskim otocima.

47

Slika 13.: Kamp Ĉikat

Izvor: http://www.camping.hr, 25.03.2013.

Kamp Ĉikat najveći je kamp na otocima Cresu i Lošinju. Zbog svojega prirodnog

poloţaja kamp je idealan za veĉernje šetnje s obitelji do središta grada Malog Lošinja

koji je udaljen od kampa 2 km (http://www.camp-cikat.com, 25.03.2013.).

Kamp Lopari smješten je izmeĊu povijesnog gradića Osora i ribarskog mjesta Nerezina,

na samom moru u podnoţju brda Osoršćica. Prostran i dobro opremljen pruţa idealno

mjesto za odmor do 500 osoba u njihovim šatorima, kamp-prikolicama i kamperima

(http://www.losinia.hr, 25.03.2013.).

Kamp Slatina omiljen je meĊu kampistima, prilog u tome ide i ĉinjenica da je kamp

Slatina već nekoliko godina uzastopno izabran meĊu najbolje kampove Hrvatske prema

ocjenama Kamping udruţenja Hrvatske. Smješten je u oazi mediteranskog zelenila

otoka Cresa, koji zajedno s otokom Krkom dijeli titulu najvećeg hrvatskog otoka na

Jadranu (http://www.camp-slatina.com, 25.03.2013.).

5.5. JADRANKA YACHTING

Bitno je spomenuti i Jadranka Yachting d.o.o. koja je osnovna 2006. godine. U Jadranka

yahting spadaju Yachting Marina Nerezine d.o.o. i Yachting Y/C MARINA d.o.o.

Jadranka yachting d.o.o. je poduzeće koje pripada grupaciji Jadranka d.d., najvećem

turistiĉko-trgovaĉkom poduzeću na otoĉju Cresu i Lošinju. Poduzeće Jadranka yachting

d.o.o. nudi cjelovite i kvalitetne nautiĉke usluge. Njihova flota novih, potpuno

48

opremljenih Elanovih jedrilica se nalazi u Malom Lošinju na otoku Lošinju, najvećem

otoĉkom gradu u Hrvatskoj. Svojim geografskim poloţajem Mali Lošinj je idealna

polazna luka.

Slika 14.: Jahta u ponudi Jadranka Yachting d.o.o.

Izvor: http://www.jadranka-yachting.com/hr, 28.05.2013.

Ostale sastavnice su Jadranka Esop d.o.o., Zraĉno pristanište Lošinj d.o.o., Mali Lošinj

te od 1995. godine u okviru Jadranke djeluje i radio postaja "Radio Lošinj radio

Jadranka" s frekvencijom za lokalno podruĉje (http://www.jadranka.hr, 25.03.2013.).

49

6. ISKUSTVO PROSUDBE U PODUZEĆU JADRANKA D.D.

U ovom poglavlju prikazat će se na koji naĉin se prosudba provodi u poduzeću Jadranka

d.d. Najprije je potrebno prikazati procesnu mapu koja pokazuje koji se sve procesi

unutar poduzeća odvijaju i kako su meĊusobno povezani.

Prikaz 1.: Procesna mapa poduzeća Jadranka d.d.

Izvor: izrada autora Roberta Škorvaga prema podacima iz poduzeća Jadranka d.d.,

programska aplikacija Control ES

STRATEŠKO

PLANIRANJE

OPERATIVNO

PLANIRANJE

NABAVA

RAZVIJANJE

PROIZVODA I

USLUGA

PRUŢANJE HOTELSKIH

USLUGA

PRIDOBIVANJE GOSTIJU PRUŢANJE KAMPERSKIH

USLUGA

PRODAJA NA VELIKO

PROIZVODNJA HRANE

PRODAJA NA MALO

UPRAVLJANJE

LJUDSKIM

RESURSIMA

UPRAVLJANJE

INFORMATIKOM

UPRAVLJANJE

MATERIJALNOM

IMOVINOM

UPRAVLJANJE

FINANCIJAMA

UPRAVLJANJE

KVALITETOM,

OKOLIŠEM I

SIGURNOŠĆU

UPRAVLJANJE

VANJSKIM

ODNOSIMA

UPRAVLJANJE

POVRATNIM

INFORMACIJAMA

UPRAVLJANJE

INTERNOM

REVIZIJOM

STRATEŠKI

PROCESI

OPERATIVNI

PROCESI

PROCESI

PODRŠKE

50

6.1. ISKUSTVO INTERNE PROSUDBE U PODUZEĆU JADRANKA D.D.

Potrebno je takoĊer ukratko spomenuti na koji naĉin se poĉelo primjenjivati proces

uvoĊenja ISO sustava. To je zapoĉelo 2007. godine kada je poĉelo snimanje procesa

rada u svim poduzećima Jadranka d.d. Ubrzo su prepoznati procesi koji će poslije tvoriti

mapu procesa koja je prikazana na prethodnoj stranici. Proces se sastoji od aktivnosti, a

aktivnosti se sastoje od procesnih koraka. Za proces je potrebna i dokumentacija koja

sadrţi ciljeve i mjere pomoću kojih će se proces odvijati. Tu su i radne upute i obrasci

koji opisuju spomenute aktivnosti koje se moraju odviti.

2008. godine pristupilo se certifikaciji kroz dvije norme: 9001 – opći standard kvalitete

i 14001 – okoliš. Certifikacija se odvija u ciklusu od 3 godine koju provodi odreĊena

certifikacijska kuća koja provjerava usklaĊenosti. 2011. godine uslijedila je

recertifikacija i to znaĉi da se provodi odreĊeni ciklus svake 3 godine.

Eksternu prosudbu provodi kako je već navedeno certifikacijska kuća koja svake godine

produţuje certifikat, a interna prosudba je obveza poduzeća da jednom godišnje provjeri

sve procese: strateški, operativni i procesi podrške.

Poduzeće Jadranka d.d. ima razraĊenu proceduru na koji naĉin provodi prosudba. U

trenutku kada se poduzeće opredijelilo na upravljanje kvalitetom, okolišem i sigurnošću

prepoznat je proces unutarnje prosudbe. Proces se sastoji od 5 glavnih podruĉja koja su

dosta sloţena i razgraniĉena na dijelove.

Proces unutarnje prosudbe:

1. Planiranje prosudbe – program

Prvi korak u sloţenom procesu prosuĊivanja je planiranje prosudbe. Time se odreĊuje

plan i program prosudbe, odnosno razraĊuje se naĉin na koji će prosudba biti izvoĊena.

51

Prikaz 2.: Sastavnice programa unutarnje prosudbe

1. OPSEG PROSUDBE

Prosudba:

sustava procesa proizvoda radnje

Opis:

2. CILJ PROSUDBE

3. REFERENTNA DOKUMENTACIJA

4. PROSUDBENI TIM

Voditelj tima Članovi tima

5. RASPORED PROSUDBE

Datum prosudbe Lokacija prosudbe

# Područje prosudbe Dokument Vrijeme Prosuditelji

Uvodni sastanak

1.

2.

3.

52

4.

5.

6.

7.

8.

9.

Završni sastanak

6. NAPOMENA

Izradio Datum Potpis Odobrio Datum Potpis

Izvor: interni podaci poduzeća Jadranka d.d.

Prikaz 2. prikazuje program unutrašnje prosudbe koji se sastoji od 6 glavnih dijelova.

Prvi dio opseg prosudbe daje mogućnost odabira koju prosudbu ćemo izvršavati. U

drugom dijelu potrebno je navesti cilj prosudbe, a u trećem je potrebno navesti

referentnu dokumentaciju. Ĉetvrti dio prosudbeni tim navodi voditelja prosudbenog

tima i ĉlanove. Peti dio pod nazivom raspored prosudbe navodi se datum izvoĊenja,

lokacija izvoĊenja, vrijeme, tko su prosuditelji i koje stavke su na uvodnom i završnom

sastanku. U zadnjem dijelu navode se napomene.

Prikaz 3. koji prilaţe upitnik za internu prosudbu malo pobliţe objašnjava kako se

provodi prosudba. Upitnik se sastoji od nekoliko dijelova. Odmah na poĉetku potrebno

je odabrati koja se vrsta prosudbe provodi: prosudba sustava, prosudba proizvoda ili

prosudba procesa. Zatim se definira prosudbeno podruĉje. Dalje se moţe vidjeti prostor

za odreĊena pitanja koja se mogu postavljati s obzirom na podruĉja koja obuhvaćaju. Na

samom kraju upitnika se nalazi popis prosuditelja koji su izvršili prosudbu i potpis.

53

Prikaz 3.: Upitnik za internu prosudbu

UPITNIK ZA INTERNU PROSUDBU

Prosudba: Sustava : Procesa: Proizvoda Datum:

Prosudbeno podruĉje:

Legenda: S.. Sukladno NS .. Nesukladno Z… Zapaţanje

Zahtjev norme Pitanje

54

Prosuditelji: 1. __________________________

2.___________________________

3. ___________________________

Potpis:

Izvor: interni podaci poduzeća Jadranka d.d.

2. Priprema prosudbe – plan prosudbe:

1. Imenovanje prosudbenog tima

2. Sastavljanje prosudbenog tima

3. Program (plan) prosudbe: -prihvaćanje plana prosudbe

-prikupljanje informacija i radnih dokumenata

55

Drugi korak je priprema prosudbe odnosno priprema plana prosudbe. Ovaj korak se

sastoji od više dijelova. Prvi dio je vezan za imenovanje prosudbenog tima, a drugi za

konkretno sastavljanje tima prosudbe. Sastavljanje programa prosudbe se sastoji od

prihvaćanja programa i prikupljanja informacija i priprema radnih dokumenata. Dakle

ako se program prihvati slijedi provedba prosudbe i to se saznaje najmanje 10 dana prije

provoĊenja. IzraĊuju se radni materijali koji pomaţu prosuditelju da što kvalitetnije

izvrši prosudbu. Osim radnih materijala tu su i check liste za proces koje se sastoje od

pitanja koja pomaţu što kvalitetnije izvšiti prosudba. Osim njih postoje i razne

aktivnosti unutar procesa, a to su okoliš, sigurnost, nabava, i sl. Što se tiĉe prikupljanja

informacija i pripreme radnih dokumenata bitno je da se gleda da li je od prethodnih

prosudbi došlo do organizacijskih promjena i isto tako u procesima rada koji opisuju

proces da li je došlo do promjena u dokumentima. Tijekom prosudbe trebaju se prikupiti

informacije koje su vezane za ciljeve, podruĉje primjene i kriterije prosudbe,

ukljuĉujući one koje se odnose na odnose izmeĊu funkcija, radnji i procesa. Te

informacije nakon što ih ovjeri prosuditelj postaju dokazi prosudbe koji moraju biti

zapisani. Objektivni dokazi su podaci koji potvrĊuju postojanje ili istinitost ĉega. Mogu

se dobiti promatranjem, mjerenjem, ispitivanjem ili na druge naĉine.

Izvori informacija su sljedeći: intervjui, promatranje radnji i radnog okruţja, pregled

dokumenata i zapisa. Prosuditelj bi trebao potvrditi informacije pomoću unakrsne

provjere (cross-checking). Intervjuiranje je vaţno sredstvo za prikupljanje informacija i

potrebno ga je prilagoditi situaciji i intervjuiranoj osobi pri ĉemu bi trebalo: voditi ih s

osobama na odgovarajućim razinama i funkcijama, voditi ih za vrijeme radnog vremena

u uobiĉajenom radnom okruţenju, stvoriti uvjete da se intervjuirana osoba osjeća

ugodno, objasniti razlog intervjua, kao i svako voĊenje bilješki, zapoĉeti ih zamolbom

da intervjuirana osoba opiše svoj rad, izbjegavati pitanja koja navode na odgovore

(sugestivna pitanja), saţeti i ocjeniti rezultate intervjua zajedno s intervjuiranom

osobom, zahvaliti se intervjuiranim osobama na njihovom sudjelovanju i suradnji.

Proces interne prosudbe obavljaju zaposlenici poduzeća koji su završili teĉaj prosudbe

za interni nadzor i savjetniĉkim kućama i imaju certifikat za obavljanje prosudbe.

56

Treći korak pod nazivom izvoĊenje prosudbe bazira se na sam proces prosuĊivanja.

TakoĊer se sastoji od nekoliko dijelova:

1. Uvodni sastanak – voĊa prosudbenog tima okupi sve ĉlanove te ih uvodi u sam

proces

2. Prikupljanje informacija – informacije se prikupljaju na temelju check liste i vrši

se provjera tih informacija

3. IzvoĊenje nalaza – ovo je korak gdje se poduzimaju radnje, tim je na terenu,

zapisuju nalaze i prikupljaju dodatne informacije i podatke koji će im znatno

posluţiti u njihovoj procjeni odnosno analizi

4. Pripremanje zakljuĉka prosudbe

5. ProvoĊenje završnog sastanka

Vrste nalaza:

1. Nesukladno znaĉi kada se nalaz kosi odnosno kada krši zahtjev odreĊene norme

Veća – postoji 7 obaveznih zapisa koji se ne smiju kositi s normom, ukoliko se

kosi nastaje velika nesukladnost koja je na razini cijelog sustava

Manja – takoĊer unutar sustava, ali kao neka manja sistemska greška

2. Zapaţanje – sitni prekršaj, npr. radnik u marketu zateknut bez ploĉice imena

Ĉetvrti korak unutrašnje prosudbe naziva se izvještavanje o nalazima. Moţe se reći da

se u ovom koraku upravlja nesukladnostima. Sastoji se od:

1. Prepoznavanje nesukladnosti

2. Obavještavanje odgovorne osobe

3. Donošenje odluke o daljnjem postupku nesukladnosti – dogovor o akcijama koje

treba poduzeti da se otklone nesukladnosti – popravne radnje

(interni podaci iz poduzeća Jadranka d.d.)

57

Prikaz 4.: Izvještaj o unutarnjoj prosudbi

IZVJEŠTAJ O UNUTARNJOJ PROSUDBI

Predmet prosudbe: SUSTAVA UPRAVLJANJA KVALITETOM I OKOLIŠEM

Datum prosudbe:

Referentne norme: ISO 9001:2008 i ISO 14001:2004

Prosuditelji:

Prosudbena područja:

Opća ocjena

Izvor: interni podaci poduzeća Jadranka d.d.

# Opis nesukladnosti ili zapažanja Zahtjev NS/Z

Proces1:

Proces 2:

58

U prikazu 4. koji prikazuje izvještaj unutarnje prosudbe vidi se da se sastoji od nekoliko

dijelova. Na samom poĉetku izvještaja potrebno je navesti predmet prosudbe, datum

prosudbe, referentne norme, prosuditelje i prosudbena podruĉja. Zatim se daje opća

ocjena prosuditelja te se navode opisi nesukladnosti ili zapaţanja odreĊenih procesa.

Prikaz 5.: Izvještaj o unutarnjoj prosudbi s popravnim radnjama

Izvor: interni podaci poduzeća Jadranka d.d.

U gornjem prikazu takoĊer je prikazan izvještaj o unutarnjoj prosudbi, ali zajedno s

popravnim radnjama. Te radnje se poduzimaju kako bi se otklonile odreĊene

nesukladnosti. U ovom primjeru vidimo da su neke od popravnih radnji: edukacija,

preispitivanje potrebe uvoĊenja obrasca te uspostavljanje postupka/edukacije.

59

6.2. ISKUSTVO EKSTERNE PROSUDBE U PODUZEĆU JADRANKA D.D.

Kao što se provodi interna prosudba tako se na sliĉan naĉin provodi i eksterna prosudba

uz neke manje razlike. Za razliku od interne eksternu prosudbu provodi certifikacijska

kuća. U primjeru poduzeća Jadranka d.d. to je certifikacijska kuća SGS Adriatica koja je

vodeća svjetska tvrtka za kontrolu, potvrĊivanje, analiziranje i certificiranje, a priznata

je kao referentna ustanova za kvalitetu i integritet poslovanja. (http://www.kvaliteta.net,

22.05.2013.)

Dakle, certifikacijska kuća koja je odreĊena za provoĊenje eksterne prosudbe unaprijed

pošalje razraĊeni plan, lokaciju i termin prosudbe. To je obiĉno 10 dana prije poĉetka

provoĊenja prosudbe.

Plan razrade sastoji se od:

1. Uvodni sastanak sa upravom – dogovor prosuditelja i uprave o detaljima

provoĊenja prosudbe

2. Završni sastanak sa upravom – sastanak na kojem se raspravlja o nalazima i o

detaljima te se nalazi prezentiraju

Ukoliko se naĊu nesukladnosti certifikacijska kuća koja je provela prosudbu daje upravi

rok od 90 dana da te iste nesukladnosti ukloni. Postoje dvije opcije provjere ako je

uprava napravila što je certifikacijska kuća traţila. Prva je ta da prosuditelji doĊu nakon

što rok istekne i sami provjeravaju ako su se nesukladnosti uklonile i ako se stanje

popravilo. Druga je ta da prosuditelji doĊu tek nakon godinu dana kada opet moraju

provesti eksternu prosudbu i onda provjere ako su nesukladnosti uklonjene.

Dakle prosuditelji u poduzeće dolaze svake godine kako bi provjeravali ako je uprava

uklonila već uoĉene nesukladnosti i kako bi opet iznova provela prosudbu da se provjeri

ako je došlo do novih nesukladnosti. (interni podaci iz poduzeća Jadranka d.d.)

60

7.ZAKLJUĈAK

Ovaj diplomski rad imao je za zadatak prikazati kako je poduzeće Jadranka d.d. poĉelo s

uvoĊenjem ISO sustava upravljanja kvalitetom. U radu se takoĊer analiziralo na koji

naĉin poduzeće provodi unutarnju i vanjsku prosudbu. Prije same analize naĉina

provedbe prosudbe potrebno je upoznati se s pojmom prosudbe i njenim ciljevima,

potrebno je razlikovati vrste prosudbe, a posebno unutarnju i vanjsku prosudbu koja je i

analizirana u samom poduzeću. Bitno je naglasiti kako poduzeće Jadranka d.d. koristi

mogućnosti prosudbe u svim svojim sastavnicama i u svim djelatnostima u kojima

djeluje. Poduzeće se bavi hotelijerstvom, trgovinom, kampingom i yachtingom i proces

prosudbe je u svim sastavnicama isti i provodi se na sliĉan naĉin sa neznatnim

razlikama. Kako bi se moglo poĉeti s provoĊenjem procesa prosudbe potrebno je

definirati radne procese. Na razini poduzeća Jadranke d.d. procesi se dijele na strateške,

operativne i procese podrške.

Proces unutarnje prosudbe obavljaju zaposlenici poduzeća koji su završili teĉaj

prosudbe i imaju certifikat koji im to omogućuje. Naĉin na koji se provodi proces

unutarnje prosudbe opisan je u nekoliko dijelova: planiranje prosudbe, priprema

prosudbe, izvoĊenje prosudbe i izvještavanje o nalazima.

Kod analiziranja naĉina provedbe procesa unutarnje prosudbe u radu su priloţeni neki

od prikaza materijala koji se koriste kod izvoĊenja prosudbe. To su program unutarnje

prosudbe, upitnik za unutarnju prosudbu, izvještaj o unutarnjoj prosudbi i izvještaj o

unutarnjoj prosudbi s popravim radnjama. Priloţeni materijali jasno nalaţu što je sve

potrebno da se proces unutarnje prosudbe provede na kvalitetan naĉin i tako budu od

znaĉajne pomoći u otkrivanju nesukladnosti s kojima se poduzeće susreće.

Analiza vanjske prosudbe sliĉna je unutarnjoj. Postoji razlika u tome što ju ne obavljaju

zaposlenici poduzeća, već certifikacijska kuća. Za poduzeće Jadranka d.d. to je

certifikacijska kuća SGS Adriatica koja slovi kao vodeća svjetska tvrtka za kontrolu,

potvrĊivanje, analiziranje i certificiranje i koja je priznata kao referentna ustanova za

kvalitetu i integritet poslovanja. U analizi vanjske prosudbe dolazi se do dva temeljna

dijela, a to su uvodni i završni sastanci s upravom, u kojima se dogovaraju detalji o

provoĊenju prosudbe, odnosno u kojima raspravlja o nalazima i detaljima te se nalazi

prezentiraju.

61

Što se radne hipoteze tiĉe, moglo bi se reći da se iskustvo, odnosno primjena unutranje i

vanjske prosudbe za poduzeće Jadranka d.d. isplati. Na taj naĉin poduzeće moţe

uvidjeti nesukladnosti u svim svojim podruĉjima i iste analizirati i ukloniti. Osobno

mislim da je to bitna stavka i da to vodi ka boljem i uspješnijem poslovanju poduzeća i

njegovu kontinuiranom unapreĊivanju. Prosudbom koja se obavlja svake godine

moguće je saznati koje su uopće nesukladnosti, odnosno koji su uopće problemi u

poduzeću. Kada se problem prepozna i analizira, lakše ga je ublaţiti ili potpuno ukloniti.

Zato je i vaţna uloga unutarnje i vanjske prosudbe u poduzeću.

62

LITERATURA:

KNJIGE:

1. Lazibat, T., 2009.: Upravljanje kvalitetom, Znanstvena knjiga

2. Bakija, I., 1991.: Osiguranje kvalitete po ISO 9000, Privredni vjesnik/

Zagrebaĉka banka d.d.

3. Šiško Kuliš, M., Grubišić, D., 2010.: Upravljanje kvalitetom, Sveuĉilište u

Splitu, Ekonomski Fakultet u Splitu

4. ISO 9000 sustavi upravljanja kakvoćom, 1996., Hrvatska zajednica tehniĉke

kulture

WEB STRANICE:

5. http://www.jadranka.hr, (13.03.2013.)

6. http://www.losinj-hotels.com, (13.03.2013.)

7. http://www.jadranka-trgovina.com, (13.03.2013.)

8. http://www.camping.hr, (18.03.2013.)

9. http://www.losinia.hr, (18.03.2013.)

10. http://www.crocamps.com, (18.03.2013.)

11. http://www.camp-bijar.com, (18.03.2013.)

12. http://www.camp-baldarin.com, (18.03.2013.)

13. http://www.camp-cikat.com, (25.03.2013.)

14. http://www.camp-slatina.com, (25.03.2013.)

15. http://www.kvaliteta.net, (22.05.2013.)

16. http://www.minber.ba, (29.05.2013.)

17. http://www.dekaform.hr, (29.05.2013.)

18. http://www.qnorma.com/iso, (03.06.2013.)

OSTALO:

19. Interni podaci iz poduzeća Jadranka d.d.

20. Prospekti za hotele

21. Mencer, I., 2009., Autorizirana predavanja Upravljanje kvalitetom, Ekonomski

fakultet Rijeka

22. Mencer, I., 2011., Autorizirana predavanja Upravljanje kvalitetom, Ekonomski

fakultet Rijeka

63

POPIS SLIKA, TABLICA I PRIKAZA:

SLIKE:

1. Slika 1.: Razvoj kvalitete (str. 5.)

2. Slika 2.: Orijentacija prema kupcu (str. 13.)

3. Slika 3.: VoĊenje (str. 14.)

4. Slika 4.: Ukljuĉivanje ljudi (str. 14.)

5. Slika 5.: Procesni pristup (str. 15.)

6. Slika 6.: Neprekidno unapreĊenje (str. 16.)

7. Slika 7.: Donošenje odluke na temelju ĉinjenica (str. 16.)

8. Slika 8.: Obostrana korist (str. 17.)

9. Slika 9.: ISO 9001:2008 (str. 19.)

10. Slika 10.: Podjela prosudbe prema opsegu (str. 33.)

11. Slika 11.: Logo poduzeća Jadranka d.d. (str. 38.)

12. Slika 12.: Hotel Bellevue (str. 42.)

13. Slika 13.: Kamp Ĉikat (str. 47.)

14. Slika 14.: Jahta u ponudi Jadranka Yachting d.o.o. (str. 48.)

TABLICE:

1. Tablica 1.: Objekti Jadranka trgovina d.o.o. (str. 44.)

PRIKAZI:

1. Prikaz 1.: Procesna mapa poduzeća Jadranka d.d. (str. 49.)

2. Prikaz 2.: Sastavnice programa unutarnje prosudbe (str. 51.)

3. Prikaz 3.: Upitnik za internu prosudbu (str. 53.)

4. Prikaz 4.: Izvještaj o unutarnjoj prosudbi (str. 57.)

5. Prikaz 5.: Izvještaj o unutarnjoj prosudbi s popravnim radnjama (str. 58.)

64

IZJAVA

kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom MEĐUOVISNOST

UNUTARNJE I VANJSKE PROSUDBE I NEPREKIDNOG UNAPREĐENJA

RADNIH PROCESA U PODUZEĆU izradio samostalno pod voditeljstvom

prof.dr.sc. Ivana Mencera. U radu sam koristio literaturu koja je navedena na kraju

diplomskog rada. TuĊe spoznaje, stavove, zakljuĉke, teorije i zakonitosti koje sam

izravno ili parafrazirajući naveo u diplomskom radu na uobiĉajen, standardan naĉin

citirao sam i povezao s fusnotama s korištenim bibliografskim jedinicama. Rad je pisan

u duhu hrvatskog jezika. Suglasan sam s objavom diplomskog rada na sluţbenim

stranicama Fakulteta.

STUDENT

__________________________

Robert Škorvaga