2010.03.18

1

Strateginis valdymas

Aurimas Paulius Girčys

Rezultatų rodikliai

• Tai faktinio poveikio duotoms sąlygoms ar problemoms

rodikliai.

• Rezultatų rodikliai paprastai išreiškiami procentais ar

santykiniais dydžiais.

2010.03.18

2

Rezultatų rodikliai

Nustatant rezultatų rodiklius reikėtų atkreipti dėmesį į šiuos klausimus:

• Ar rezultatų rodiklis yra tinkamas? Ar jis yra logiškai ir tiesiogiaiAr rezultatų rodiklis yra tinkamas? Ar jis yra logiškai ir tiesiogiai

susijęs su institucijos tikslu ir uždaviniu?

• Ar rezultatų rodiklis yra patikimas? Ar jis suteikia tikslią ir

patikrinamą informaciją?

• Ar rezultatų rodiklis yra efektyvus? Ar jis užfiksuoja tai, ką institucija

nori įvertinti?

• Ar rodiklis yra pakankamai naudingas kad pateisintų duomenų• Ar rodiklis yra pakankamai naudingas, kad pateisintų duomenų

surinkimo išlaidas? Ar, pernelyg didelių išlaidų atveju, galima būtų

panaudoti atrankos metodus arba kitas, išlaidų požiūriu efektyvesnes,

alternatyvas duomenims surinkti?

S.M.A.R.T. rezultatų rodikliai

• specifiniai (angl. Specif) – matuoja tai, ką turi matuoti;

• įvertinami (angl. Measurable) – turi būti įvertinami

kiekybiškai;

• prieinami (angl. Available) – prieinami už priimtiną kainą;

• tinkami (angl. Relevant) – tinkami matuoti konkrečiam

uždaviniui;uždaviniui;

• nustatyti konkrečiam laikotarpiui (angl. Time bound) –

nustatyti konkrečiam laikotarpiui.

2010.03.18

3

KORPORACINĖS, VERSLO VIENETŲ IR FUNKCINIŲ VEIKLŲ STRATEGIJOShttp://cid-b77a211e75457f9e.skydrive.live.com/http://aurimas-gircys.blogspot.com/

Korporacinei strategijai keliami uždaviniai

1. Nustatyti bendrą visos organizacijos veiklos strateginę kryptį ir

šios strategijos principusšios strategijos principus.

2. Nustatyti pagrindinius strateginius organizacijos veiklos tikslus,

juos transformuoti į BV strateginius tikslus.

3. Suformuoti BV rinkinį ir resursus, nustatyti šių BV sąveikos

mechanizmus ar principus.

4. Nustatyti resursų gavimo ir panaudojimo organizacijos mastu y ų g p j g j

politiką ir tvarką.

5. Numatyti veiklos diversifikavimo metodus.

6. Priimti sprendimus apie veiklos restruktūrizavimą.

2010.03.18

4

Organizacijos bendrosios (korporacinės) strategijos kūrimo procesas

Išorinė aplinka Išorinės įtakosgrupės

Vidinės įtakos grupės

Vidinė aplinka, resursai

Esminiai organizacijos

gebėjimaiMisija

Strategijos StrategijaTikslai

g jrealizavimas

Strategija

Veiklos rezultatai

Tikslai

Interesų derinimas

• Korporacinės strategijos sėkmę nusako tai, kokiu lygiu

k i ( didi ) tė t ki įt k ėsukuriama (padidinama) vertė atskiroms įtakos grupėms

• Organizacijos diversifikuotumas nenusakomas tik paprastu jos

produktų ir rinkų, kuriose konkuruojamas, rinkiniu

• Firmos BV strateginis įvairumas yra kur kas svarbesnis

diversifikuotumo matas. Jei turimi BV strategiškai yra panašūs,

vadovai jų valdymui gali naudoti panašius metodus ir požiūrius,

vadovaudamiesi tam tikra bendra įsigalėjusia logika

2010.03.18

5

Konkurencinių jėgų modelis

• Geriausiai išreiškia tarp rinkos subjektų

egzistuojančius konkurencinius

prieštaravimus

• Konkurencinė strategija pagal šį modelį

i i k k i ė li k i liremiasi konkurencinės aplinkos ir galima

firmos konkurencinio pranašumo analize

Organizacijos bendrosios (korporacinės) strategijos kūrimas

Konkurencinės aplinkos Firmos konkurencingumoanalizėanalizė analizė

Strategija konkurenciniampranašumui realizuoti

2010.03.18

6

Bendradarbiavimo strategijos formavimo logika

Bendradarbiavimo aplinkosanalizė

Firmos galimybių ir sugebėjimų bendradarbiauti analizė

Bendradarbiavimo strategija galimybėms realizuoti

Suderintos strategijos procesas

1. Nuosekliai atlikti konkurencinės strategijos rengimo etapus

2. Analogiškai atlikti tuos pačius veiksmus, siekiant nustatyti

bendradarbiavimo strategiją, neatsižvelgiant į konkurenciją

3. Palyginti abi strategines galimybes, rasti sąlyčio taškus,

galimus pakeitimus

4. Suformuoti suderintą strategiją ir čia pasistengti eliminuoti

konkuravimo ir bendradarbiavimo tikslų bei pasekmių

prieštaravimus

2010.03.18

7

Korporacinių strategijų grupės1. Koncentracija į vieną veiklos sritį su maža diversifikacija arba

visai be jokios diversifikacijos.2. Visiška arba dalinė diversifikacija.3. Susijusi diversifikacija.4. Nesusijusi diversifikacija.5. Posūkis, veiklos mažinimas ar BV rinkinio restruktūrizavimas.6. Išėjimas, deinvestavimas ar likvidavimas.7. Kombinuotosios strategijos, sujungus bet kurias iš išvardytųjų.

Vertikalios integracijos formos strategija

• Vienas labiausiai paplitusių strategijų tipų.

• Pagrindinė vertikaliosios strategijos idėja

yra išplėsti firmos konkurencinę įtaką

didesnės visuminės biznio šakos mastu.

• Skiriami du vertikalios strategijos tipai:Skiriami du vertikalios strategijos tipai:

– priekinė integracija;

– Atgalinė integracija.

2010.03.18

8

Vertikalios integracijos formos strategija

• Priekinė integracija – įgyjama įtaka atskirose

vertės-kaštų grandinės dalyse

• Atgalinė integracija – įtaka įgyjama

grandinėse, artėjančiose resursų šaltinių link

Vertikalios integracijos tikslai1. Gauti sinergetinį efektą2. Siekis išplėsti produktų asortimentą3 Derybinės įtakos tiekėjams įgijimas3. Derybinės įtakos tiekėjams įgijimas4. Geriau pažinti rinką 5. Efektyviai panaudoti įvairią informaciją6. Užsitikrinti apsirūpinimą resursais 7. Galimybė kontroliuoti kokybę 8. Didinti galimybes labiau diferencijuoti produktą 9. Gaminant kompleksinius, sudėtingus produktus 10. Padidinti įėjimo į rinką barjerus 11. Padidinti galimybę susitarti su konkurentu 12 Išlyginti pelno normą12. Išlyginti pelno normą 13. Sumažinti bendrą veiklos riziką 14. Paspartinti produkto realizavimą 15. Įgyti palankesnes veiklos apmokestinimo sąlygas 16. Sumažinti specialų reguliuojamąjį kontroliuojančių organizacijų poveikį

2010.03.18

9

Vertikalios integracijos ir koordinacijos formos

• Laikinos sutartys• Frančizinės sutartys• Frančizinės sutartys• Susitarimai dėl pelno bei rizikos pasidalijimo• Pardavimų kainų reguliavimas

Vertikalios integracijos formos pasirinkimo veiksniai

1. Potencialus biznio partnerių skaičius

2. Mainų santykių dažnis

3. Organizacijos turto ir kapitalo specifiškumas

4. Poreikio nestabilumas

5. Technologijos senėjimo laiko trukmė

6 Veiklos technologinis susietumas6. Veiklos technologinis susietumas

7. Resursų ir paslaugų įvertinimo sunkumas

8. Veiklos rezultatų vertinimo problemos

2010.03.18

10

Vertikalios integracijos problemos

1. Sudėtingesnis ir kompleksiškesnis valdymas

2. Firmos lankstumo sumažėjimas

3. Išaugę fiksuoti gamybos kaštai

4. Didėjantis valdymo formalizavimas ir

biurokratizmas

5. Pajėgumų ir veiklos apimties suderinimas

Korporacinių strategijų alternatyvų analizė

• Strateginę alternatyvą lemia organizacijos ir jos įtakos grupių tikslai, taip pat turimieji ir potencialūsįtakos grupių tikslai, taip pat turimieji ir potencialūs jos resursai.

• Negalima atsietai nuo organizacijos bei konkrečios situacijos, jos veiklos sąlygų teigti atskirą strategiją esant gerą ar blogą.

2010.03.18

11

Intensyvaus augimo strateginės alternatyvos

• Skverbimosi į rinką ar rinkos palaikymo

• Rinkos plėtros

• Produkto tobulinimo

Skverbimosi į rinką alternatyvos taikymo prielaidos

1. Rinka nėra pakankamai pripildyta produktų ir

paslaugų

2. Galima suformuoti didesnį vartotojų poreikį

3. Bendra rinka auga, o konkurentų dalys santykinai

mažėja

4. Efektyvus ir ekonomiškai naudingas marketingas

5. Tiesioginis ryšys tarp veiklos apimčių ir

rezultatyvumo

2010.03.18

12

Produktų tobulinimo strategijos realizavimas

1. Tobulinant produktą, suteikiant jam naujų savybių

2. Didinant asortimento platumą ir gilumą

3. Kuriant iš esmės naujus produktus

4. Kuriant naujus produktus jau esamiems vartotojams

Produkto tobulinimo strategijos taikymo prielaidos

1. Vartotojai pasitiki firma

2. Kai konkuruojama šakoje su dažnais technologijos

pasikeitimais, veikiančiais poreikių struktūrą ir

vartotojų elgseną.

3. Konkurentai siūlo konkurencingesnius produktus

4. Konkuruojama augančioje šakoje

5. Organizacija turi pakankamus produkto tobulinimo

ir novacinius sugebėjimus

2010.03.18

13

Rinkos plėtros strategijos taikymas

1. Yra galimybė panaudoti naujus kanalus, kurie yra

pigesni, efektyvesni, pasiekiantys specifines rinkas.

2. Organizacija sėkmingai plečia ir tobulina savo

veiklą.

3. Yra naujos ar iki tol neidentifikuotos rinkos.

4. Organizacija turi pakankamą organizacinį,

kvalifikacinį potencialą ir resursus, kad galėtų

plėtoti šią veiklą.

Naujai įkurtų biznio vienetų strategijų tipai

1. Agresyvus augimas su žemais vartotojų reikalavimais2. Agresyvus augimas per naujų produktų g y g p jų p ų

konkurencingumą3. Agresyvus augimas per siaurą specializuotą produktą4. Kontroliuojamas augimas per plačią produktų grupę5. Kontroliuojamas augimas per padidintą kainą ir

tiesioginį pardavimą6. Ribotas augimas mažoje rinkoje su ypatingu produktu ir

aukštu serviso lygiuaukštu serviso lygiu7. Vidutinis augimas per laipsniškai naujų kanalų

naudojimą8. Ribotas augimas, parduodant retai perkamus produktus

įvairiose rinkose

2010.03.18

14

Specializuotos veiklos strategija

1. Leidžia suformuoti organizacijos sugebėjimus, koncentruojant

i i ij i jė b i d bivisus organizacijos resursus ir pajėgas bei vadybinę

kompetenciją siekiant tapti firma, vienoje veikloje pasiekiančia

tobulumo

2. Įgalina naudoti sukauptą patirtį tam, kad organizacija būtų

novatoriška

3. Savo esminių sugebėjimų pagrindu suformuoti organizacijai

aukštus veiklos kokybės firmos įvaizdį

Posūkio strategija

• Pagrindinė idėja yra “apeiti” iškilusias problemas, jei

jas išspręsti sunku arba neapsimoka.

• Taikoma tuomet, kai esamieji ir numatytieji veiklos

rezultatai netenkina strateginių prioritetų.

• Didžiausią vaidmenį parenkant tokią strategiją

vaidina du problemos aspektai – veiksniai, lemiantys

organizacijos sėkmę ir laikas.

2010.03.18

15

Posūkio strategijos taikymo prielaidos

1. Kai organizacija turi ryškius sugebėjimus, tačiau

susidūrė su konkrečios veiklos sunkumais

2. Kai firmos konkurencinis statusas konkrečioje biznio

veikloje yra žemas

3. Kai vykdo neveiksmingą galimybių naudojimo bei

j i t t ij f kt i i it lkipavojų vengimo strategiją, neefektyviai pasitelkia

savo resursus ir sugebėjimus, o veikla neatitinka

menedžerių turimų sugebėjimų

Restruktūrizavimo strategija

Plačiausia prasme restruktūrizavimą galima nagrinėti

dviem pjūviais:

• Per turto restruktūrizavimą

• Per naudos restruktūrizavimą

Turto restruktūrizavimas gali būti atliekamas per

nuosavybės ar įtakos keitimą.

2010.03.18

16

Turto valdymo keitimo metodai

1. Antrinių įmonių, filialų ar kitų visiškai autonomiškų

darinių išskyrimas iš bendros visumos

2. Atsisakymas

3. Valdžios struktūros keitimas susijęs su organizacijos

personalo įgalinimo struktūros ir pobūdžio

pakeitimu

Bankroto strategija

• Bankrotas paprastai vertinamas kaip neigiamas visos

jos nesėkmingos veiklos rezultatas

• Kiekvienoje organizacijoje ir jos išorėje yra nemaža

įtakos grupių, turinčių nevienodus, o neretai netgi

priešingus interesus, ir lemiančių priimamus

sprendimus

2010.03.18

17

Susijungimas ir įsigijimas

• Susijungimas - dvi ar daugiau organizacijų jungiasi į vienąvieną

• Įsigijimo strategija yra susijungimo strategijos atmaina, kai viena organizacija vienokiu ar kitokiu būdu įsigyja kitos organizacijos akcijų paketą arba tiesiog ją nuperka iš savininko.

Įsigijimo strategijos suteikiamos galimybės

• Įeiti į naujas rinkas

• Įsigyti naujas biznio veiklas

• Įsigyti naują veiklos technologiją

• Įgyti naujų žinių ir sugebėjimų

• Pagilinti vertikalią integracijąg ą g ją

• Pagerinti diversifikuotos kompanijos BV rinkinį ir kt.

2010.03.18

18

Susijungimo ir įsigijimo tipai

1. Prievartinis įsigijimas – kai įsigyjamoji organizacija tam

i ši i či įj ipriešinasi, tačiau yra įjungiama

2. Paprasta veiklos išplėtimas – kai įsigyjama firma,

kurioje numatoma atlikti tik minimalius pakeitimus

arba visai jų nedaryti

3. Partnerinis susijungimas – kai šiuo veiksmu siekiama

integruoti įsigyjamą firmą į technologinį ar kitokį

procesą ir taip gauti geresnių veiklos rezultatų

4. Esminis įsigytos firmos pertvarkymas po susijungimo

Funkcinių veiklų strategijų formavimo ypatumai

• Kiekvienai organizacijai žmonės yra svarbus išteklinio potencialo

k t l idži ti li ti i ld ti iklkomponentas, leidžiantis realizuoti ir valdyti veiklą

• Naujos strategijos organizacijoje įgyvendinimas visuomet joje

sukelia nemaža pokyčių, todėl dalis žmonių gali priešintis šiems

pokyčiams tokiu mastu, kad strategijos įgyvendinimas gali tapti

iš viso neįmanomas

2010.03.18

19

Žmogiškųjų išteklių strategijos vertinimas

• Ryšys su bendrąja organizacijos strategija

• Svarbiausios charakteristikos

• Diversifikuotos organizacijos suderinamumas

• Strategijos pritaikymas prie organizacijos bendrosios

strategijos ir išorinės aplinkos pokyčių

Ž• Žmogiškųjų išteklių strategijos kontrolė

• Žmogiškųjų išteklių strategijos realizavimo laiko ribojimai

Funkcinių veiklų strategijų formavimo ypatumai

• Vadovavimas

• Svarbiausios jėgos grupės

• Pokyčių įgyvendinimo stilius

• Svarbiausios išorinio spaudimo jėgos

• Adaptacijos prie pokyčių kultūra

2010.03.18

20

KLAUSIMAI IR KOMENTARAI

http://cid-b77a211e75457f9e.skydrive.live.com/http://aurimas-gircys.blogspot.com/