Skripta za predmet Organizaciono restrukturiranje

Skripta priredili: Miloš Jevtić, Ondrej Jaško, Mladen Čudanov, Jovan Krivokapić 11/30/2017

Skripta su priređena po knjizi „Corporate restructuring“ David E. Vance, materijalima sa predavanja katedre za organizaciju poslovnih sistema i člancima iz vodećih žurnala u oblasti poslovanja, menadžmenta i organizacije i služe kao pomoćni materijal za pripremu ispita „Organizaciono restrukturiranje“

Sadržaj 1. Uvod.............................................................................................................................................................................. 3

2. Instrumenti za identifikovanje problema ..................................................................................................... 4

2.1 Značaj informacija za sistem merenja performansi ........................................................................ 4

2.2 Identifikovanje ključnih indikatora performansi............................................................................. 7

2.3 Usmeravanje pažnje menadžmenta .................................................................................................... 12

2.4 Povezivanje sistema merenja performansi i sistema nagrađivanja ...................................... 13

2.5 Izbor adekvatnih mera učinaka ............................................................................................................ 15

2.6 Koeficijenti .................................................................................................................................................... 18

2.7 Modeli ............................................................................................................................................................. 24

3. Postavljanje ciljeva restrukturiranja i obrnuti inženjering kompanije ......................................... 26

3.1 Uvod ................................................................................................................................................................. 26

3.2 Poslovni model ............................................................................................................................................ 26

3.3 Sažetak ............................................................................................................................................................ 34

4. Restrukturiranje kroz merdžere i akvizicije ............................................................................................. 35

5. Balansiranje poslovnog portfolija ................................................................................................................. 44

5.1 Sažetak ............................................................................................................................................................ 50

6. Reinženjering, mapiranje procesa, kontinuirano unapređenje procesa i autsorsing .............. 52

6.1 Uvod ................................................................................................................................................................. 52

6.2 Mapiranje procesa ..................................................................................................................................... 52

6.3 Kontinuirano unаpređenje procesа .................................................................................................... 54

6.4 Reinženjering ............................................................................................................................................... 55

6.5 Definisanje ciljeva ...................................................................................................................................... 59

6.6 Definisanje prioriteta................................................................................................................................ 59

6.7 Izbor tehnika ................................................................................................................................................ 60

6.8 Autsorsing ..................................................................................................................................................... 60

6.9 Sažetak ............................................................................................................................................................ 62

3

1. Uvod

Restrukturiranje se može definisati kao proces izazivanja diskontinualnih i značajnih promena preduzeću specifičnih struktura, kako bi se relaksirala neka ograničenja sa kojima se preduzeće preduzeće suočava, a u cilju promene njihovog uticaja na performanse preduzeća. (Crum & Goldberg). Struktura predstavlja „specifičan, stabilan odnos između ključnih elemenata u konkretnoj funkciji ili procesu“, koji se oblikuje od strane internih snaga u preduzećua pod uticajem faktora eksternog okruženja. Bazične strukture preduzeća po Donaldsonu su:

• sredstva, • imovina, • troškovi, • organizacija, i • (korporativno) upravljanje i menadžment

U skladu sa tim, teorija i praksa razlikuju organizaciono, finansijsko i portfolio restrukturiranje, koje imaju različite ključne karakteristike i različit fokus na gore pomenture strukture. Njihov pregled je dat u nastavku.

� Organizaciono: Značajne promene u organizacionoj strukturi preduzeća uključujući o ponovno povlačenja granica divizija, o poravnanje hijerarhijskih nivoa, o širenje raspona kontrole, o smanjenje proizvodne diversifikacije, o podešavanje procesa, o poboljšavanje upravljanja, o smanjenje broja zaposlenih i sl.

� Finansijsko:Značajne promene strukture kapirala uključujući: o LBO, o dokapitalizacije visokim iznosom dugova u cilju distribucije sredstava akcionarima –

(leveraged recapitalizations), o zamene sopstvenog kapitala dugovima (debt-for-equity swaps) i sl.

� Poslovno (portfolio): Značajne promene u strukturi sredstava ili linijama biznisa u kojima preduzeće posluje

o Ekspanzija (ne uključuje organski rast) � Merdžeri � Akvizicije

o Kontrakcija (Dezinvestiranje) � Prodaje (sell-offs) � Prodaje dela vlasništva u preduzeću kćerki (equity carve-outs kroz

inicijalnu ponudu akcija) � Odvajanja (spin-offs) � Likvidacije

2. Instrumenti za identifikovanje problema

Instrumenti za identifikovanje problema mogu se definisati kao formalni informacioni sistem koji menadžment koristi za praćenje organizacionih rezultata i korigovanje odstupanja od postavljenih standarda učinaka. Svaki formalni informacioni sistem koji omogućava da se (1) unapred postave ciljevi, (2) mere izlazi, (3) izračunaju odstupanja i (4) informacije o odstupanjima koriste kao povratna sprega za izmene na ulazima ili procesima može se smatrati instrumentom za identifikovanje problema ili sistemom merenja performansi organizacije.

Osnovna uloga sistema merenja performansi jeste efikasnija implementacija definisane strategije. Efikasnija implementacija ostvaruje se kroz jasnije razumevanje strategije i strateških ciljeva zaposlenih na nižem nivou i efikasnijeg korišćenja vremena i usmeravanja pažnje menadžera. Uspešna realizacija strategije podrazumeva da svi zaposleni u organizaciji razumeju poslovnu strategiju i svoju ulogu u ostvarivanju strateških ciljeva. Bez oslanjanja na rad i inicijativu zaposlenih, menadžment ne može očekivati dobre rezultate. Sistem merenja performansi u tom smislu omogućava bolju komunikaciju i kontrolu ciljeva na nižim nivoima, s obzirom da u sebi sadrži ciljeve za svaki organizacioni deo, pa i svaku pojedinačnu poziciju(Kesler & Kates, 2010). Na osnovu tako dekomponovanih ciljeva svim zaposlenima je jasnije šta se od njih očekuje, a menadžmentu je jednostavnije da prati i kontroliše rad i učinke zaposlenih. Sistem merenja performansi obezbeđuje informacije koje su zasnovane na analizama podataka i činjenica. Bez njih se upravljanje pretežno realizuje na osnovu intuicije i pretpostavki onoga ko donosi odluke.

Sistemi merenja performansi i kontrole predstavljaju formalne informacione sisteme koje menadžmentu omogućavaju praćenje rezultata i korekciju odstupanja od postavljenih standarda učinaka. Najčešće korišćeni formalni sistemi kontrole u današnjem poslovanju jesu profitni planovi i budžeti koji se koriste kako za čitavu organizaciju, tako i za delove organizacije. Prema istraživanju 402 kompanije u SAD, 97% kompanija je odgovorilo da u svom poslovanju koristi formalni program budžetiranja aktivnosti. Od ostalih formalnih sistema kontrole, najčešće se koriste biznis planovi, budžeti centara troškova, sistemi ciljeva, sistemi za praćenje projekata, sistemi za praćenje tržišnog učešća, planovi ljudskih resursa, sistemi upravljanja preko ciljeva (MBO) i dr.

2.1 Značaj informacija za sistem merenja performansi Osnovu sistema merenja performansi čini informacioni sistem i informacije. Poznato je da su obim i kvalitet informacija koji je dostupan menadžmentu kompanije dobar indikator stanja organizacionog sistema. Menadžment kompanije koji nema potrebne informacije, nema načina da komunicira ciljeve na efektivan način, a odluke koje donosi prinuđen je da donosi u „letu“. S druge strane, menadžment kompanije koji je u stanju da na efikasan način obradi relevantne informacije može uspešnije praviti planove, usmeravati zaposlene i reagovati na iznenadne probleme i prilike.

Razumevanje značaja informacija za sistem merenja performansi i kontrole može se objasniti preko modela organizacionih procesa. Kod svih procesa razlikuju se (1) ulazi kao što su informacije, materijal, energija, rad i podržavajuće usluge koje su neophodne za stvaranje

5

proizvoda ili usluge, (2) proces transformacije koji koriste ulaze za stvaranje ili održavanje neke vrednosti i (3) izlazi, koji mogu biti u obliku polu proizvoda ili finalnog proizvoda ili usluge(Hatch, 1997). Ovaj model predstavlja osnovni i opšti model procesa. On se istovremeno može primeniti na pojedinačne pozicije u organizaciji, mašine, proizvodne linije, ali i timove, pogone, pa i na čitavu organizaciju. Princip funkcionisanja je uvek isti: ulazi se koriste za transformaciju i stvaranje izlazne vrednosti, koja predstavlja ulaz za neki drugi proces ili proizvod/uslugu koja se isporučuje kupcima.

Upravljanje procesima podrazumeva da (1) ulazi budu odgovarajući u smislu kvaliteta i kvantiteta i u skladu sa aktivnostima, (2) proces transformacije bude efikasan i (3) izlazi odgovaraju zadatim specifikacijama. Upravljanje podrazumeva praćenje indikatora ulaza, procesa transformacije ili izlaza iz procesa. Mereni indikatori efikasnosti procesa mogu biti finansijske, ali i nefinansijske prirode. Primeri nekih nefinansijskih i finansijskih internih mera procesa dati su u tabeli 5.

Primeri finansijskih i nefinansijskih indikatora procesa

Indikatori ulaza Indikatori procesa

Indikatori izlaza

Nefinansijski indikatori:

(a) Obrada naloga broj zaposlenih koji odgovaraju na zahteve

potrebno vreme za obradu naloga

broj obrađenih naloga

(b) Proizvodni proces procenat sirovina u skladu sa standardom

vreme zastoja u proizvodnji

količina proizvedenih proizvoda

(c) Proces prodaje broj zaposlenih sati provedeni sa kupcima

zadovoljstvo kupaca, lojalnost kupaca

Finansijski indikatori:

(a) Obrada naloga troškovi zaposlenih troškovi obrade naloga

troškovi po obrađenom nalogu

(b) Proizvodni proces troškovi materijala i rada

troškovi proizvodnog ciklusa

cena koštanja proizvoda

(c) Proces prodaje administrativni troškovi prodaje

troškovi usluga po klijentu

profitabilnost kupaca

Ipak, uspostavljanje kontrole nad procesima nije dovoljno samo merenje varijabli ulaza, transformacije i izlaza iz procesa. Na primer, podatak o nedeljnom obimu proizvodnje od 59.452 komada ne znači mnogo. Da li je ova vrednost dobra ili loša? To je nemoguće reći dok ne postoji standard ili benchmark sa kojim bi se ovaj podatak uporedio. Odgovor na ovo pitanje razlikovaće se u zavisnosti od toga da li je očekivani učinak bio na nivou od 55.000 ili 65.000 komada. Za uspostavljanje kontrole nad jednim ovakvim procesom, neophodno je pored razumevanja samog procesa, pridodati još dva elementa: (1) standard ili benchmark sa kojim će se upoređivati performanse procesa i (2) povratnu vezu, koja omogućava prenošenje podataka o odstupanjima merenih indikatora. Model ovakvog kibernetskog procesa predstavljen je na slici xxx.

Standard ili benchmark izlaza predstavlja Ex ante standard izvršenja (standard koji je definisan unapred). Ovi standardi se mogu definisati i postaviti na osnovu poređenja sa kriterijumima efikasnosti i efektivnosti bilo kojih merljivih podataka – podacima o troškovima, specifikacijom kvaliteta, budžetima i profit planovima, podacima o produktivnosti i sl. Na ovaj način menadžment je u prilici da prosuđuje o učincima koji se ostvaruju u tekućem periodu, poredeći te učinke sa podacima iz prethodnih perioda. Ne ostvarivanje učinaka dovešće do toga da će menadžment ispitivati razloge za takvo stanje, kako bi razumeo uzroke koji su do toga doveli. Slično, učinak koji je znatno iznad standarda ukazuje na to da je uložen znatno veći trud ili da je učinak rezultat zaposlenih koji su natprosečnih sposobnosti.

Slika 12. Kibernetski model sa povratnom vezom1

Pored standarda sa kojim se porede vrednosti varijabli, druga važna komponenata koja omogućava upravljanje procesima jeste znanje o tome kako će promene i podešavanja na ulazima i transformaciji uticati na promenu izlaza, tako da se izlazne varijable usklade sa standardima ukoliko postoje odstupanja. Povratna veza predstavlja slanje informacije od izlaza iz procesa do faze ulaza ili procesa transformacije, kako bi se određenim aktivnostima uticalo na održavanje zahtevanog nivoa učinka i kontrole stabilnosti sistema.

Mnogo je primera primene modela kibernetskog sistema sa povratnom vezom i van organizacionih sistema. Ovakve sisteme koristimo na primer tokom vožnje automobila, kada posmatramo brzinu vožnje (informacija o izlazu) i poredimo ovu informaciju sa saobraćajnim znacima koji ukazuju na dozvoljenu brzinu (definisani standardi), kako bi utvrdili da li treba ubrzati ili usporiti vožnju, tako da se automobil kreće u skladu sa željenom brzinom (proces podešavanja). Termostati u različitim uređajima u domovima, ili brojni automatski kontrolori u proizvodnim linijama funkcionišu na isti način. Povratna sprega tako predstavlja „kičmu“ svakog sistema merenja performansi. Informacije dobijene na ovaj način mogu se koristiti na najrazličitije načine, što zavisi od znanja i umešnosti menadžera koji ove informacije koriste.

Ono što je izuzetno važno i na šta se stavlja akcenat jeste činjenica da menadžeri ne obraćaju dovoljno pažnje na sisteme merenja performansi. Kompleksnost aktivnosti i veliki broj odluka koje je potrebno doneti na dnevnom nivou neminovno dovode do toga da mnoge odluke moraju da donesu menadžeri i zaposleni na nižim nivoima, samostalno, bez koordinacije sa višim menadžmentom. Istovremeno, višem menadžmentu potrebna su uverenja da se te odluke donose u skladu sa definisanim strateškim ciljevima(Simons, 1994).

1 (Simons, 2000)

7

Iako se merenje performansi uglavnom odnosi na praćenje izlaznih varijabli iz procesa, u nekim slučajevima neophodno je pratiti i kontrolisati ulazne parametre procesa, kao i parametre procesa transformacije. Kontrola transformacije primenjuje se u slučajevima kada je neophodno dostići veliku efikasnost (npr. efikasnost u proizvodnim procesima), kada postoji opasnost od krađe imovine kompanije (npr. u bankama ili na primer kockarnicama) ili kada je za postizanje učinka od suštinske važnosti za kvalitet i bezbednost (npr. procesi u nuklearnim elektranama ili pilotiranje u avionima). Nekada je konstatovanje da su izlazni rezultati loši ili da ne odgovaraju standardima „preskupo“ za organizaciju. Za ovakve procese definišu se standardne procedure kojima se određuje način obavljanja aktivnosti. Kontrola se nakon toga usmerava na obuku zaposlenih za obavljanje aktivnosti prema definisanim procedurama i obezbeđivanje da zaposleni rade u skladu sa njima. U svakom od navedenih primera, standardizacija služi kako bi se minimizovala individualna kreativnost koja može uticati na pojavu grešaka i neželjenih posledica. Jedan od prvih naučnika koji je zagovarao ovakav pristup bio je Frederick Taylor. Taylor je predlagao razvoj detaljnih operativnih procedura o najefikasnijem načinu obavljanja aktivnosti, nakon čega bi sledio izbor i obuka radnika za rad prema najboljem metodu. U određenim situacijama kreativnost očigledno nije uvek poželjna i samo povećava rizik za neefikasnost, krađu i greške u kvalitetu i bezbednosti. Od pilota, radnika u nuklearnim elektranama, krupijea, montažera i sličnih zanimanja se uglavnom ne zahteva nikakva kreativnost tokom obavljanja aktivnosti. Naprotiv, svaka kreativnost u izvršavanju može biti opasna.

Kao druga alternativa u kontroli procesa javlja se kontrola izlaza kroz pažljivu selekciju ulaza. U slučajevima kada krajnji proizvod zavisi mnogo od ulaznih sirovina (proizvodnja brilijanata) ili zaposlenih (selekcija, regrutacija i trening zaposlenih), pažljiv izbor ulaznih elemenata može najviše uticati na izlazne rezultate. U retkim situacijama kada je nemoguće direktno pratiti i kontrolisati proces transformacije i izlaze iz procesa, selekcija i trening zaposlenih može predstavljati jedino sredstvo kontrole. S druge strane, proces selekcije novih radnika, njihova „socijalizacija“ i indoktrinacija sa misijom organizacije, ciljevima i metodama rada uvek oduzima mnogo energije, a da takva kontrola ulaza nikada nije garant da će se zadaci obaviti u skladu sa planovima. Zbog toga se ovakva kontrola koristi kao poslednja alternativa u upravljanju procesima.

U poslovnim procesima kontrola ulaza i njihova transformacija predstavljaju alternativu kontroli izlaznih rezultata. S jedne strane, standardizacija procesa transformacije smanjuje kreativnost i mogućnost za inovacije. S druge strane, kontrola ulaza omogućava veću kreativnost u realizaciji, ali takva kontrola nosi velike troškove i rizik da će ciljevi organizacije možda biti podređeni ličnim interesima. Kontrola izlaznih performansi iz procesa po karakteristikama predstavlja neko srednje rešenje između alternativnih rešenja kontrole ulaza i procesa transformacije. Na menadžerima je da donesu odluku o tome gde će usmeriti svoju pažnju u pokušaju da obezbede da proizvodi ili usluge budu realizovani u skladu sa očekivanjima. Može se zaključiti da su informacije o ulaznim komponentama neophodne, ali isto tako retko kada su dovoljne za efikasnu kontrolu. Da bi se obezbedilo da se ulazi transformišu u visoko kvalitetne izlaze, menadžeri moraju da usmere svoje aktivnosti kontrole i merenja performansi na proces transformacije ili izlaze iz tog procesa.

2.2 Identifikovanje ključnih indikatora performansi

Ciljevi koji su ugrađeni u formalne planove i programe nameravane strategije (slika 13) koriste se za praćenje usaglašenosti organizacionih aktivnosti sa strategijom. Sistemi merenja performansi, koji vrše nadzor nad izlazima iz procesa tako predstavljaju važnu polugu u implementaciji nameravane strategije.

Svrha sistema merenja performansi i kontrole jeste merenje indikatora varijabli procesa, koje predstavljaju važne atribute performansi definisane strategije. Atributi performansi ili ostvareni učinci se kod različitih autora različito nazivaju. U upotrebi su najčešće nazivi kritične varijable učinka (Critical Performance Variables) (Simons, 1995), ključni indikatori učinka (Key

Performance Indicators – KPIs) (Kaplan & Norton, 1992) ili kritični faktori uspeha (Critical

Success Factors – CSFs) (Rockart, 1979). Jedan od načina da se uoče ove varijable je davanje odgovora na pitanje: „koji faktori najviše utiču na lošu realizaciju neke strategije“? (Child, 1972) Osnovni kriterijumi za izbor odgovarajućih kritičnih indikatora učinka jesu efektivnost i efikasnost. Pažljivo izabrani indikatori utiču istovremeno na povećanje verovatnoće uspešnog ostvarivanja ciljeva (kriterijum efektivnosti) i na inkrementalna poboljšanja koja nastaju tokom vremena (kriterijum efikasnosti).

Proces transformacije

Standard

UlaziIzlazi

Strategija

Slika 13 Uloga sistema merenja performansi u implementaciji strategije2

Pošto su finansijske varijable čvrsto povezane sa stvaranjem ekonomske vrednosti u organizacijama, kritične varijable učinka u svim savremenim kompanijama sadrže određeni broj finansijskih mera. Profit, povraćaj na uložena sredstva, visina prihoda, operativni troškovi samo su neki od finansijskih mera koje su najviše u upotrebi. Velika upotreba finansijskih mera za ocenu uspešnosti organizacionih celina, dovela je do njihove kategorizacije prema finansijskim merama za čije dostizanje su odgovorni njihovi menadžeri. Prvi među njima su centri prihoda.

2 (Simons, 2000, p. 63)

9

Ove celine predstavljaju sve one marketinški orijentisane organizacione celine čiji su rukovodioci odgovorni za samo jednu varijablu: ostvaren prihod. Rad menadžera koji upravljaju centrima prihoda uglavnom se procenjuje indikatorima kao što su rast obima prodaje i visine prihoda, u nekim slučajevima i dopunskim indikatorima vezanim za miks prodaje i ostvarenu bruto maržu. Menadžeri druge grupe organizacionih celina odgovorni su za ostvarene troškove. Drugi naziv za ove organizacione celine su centri troškova. Većina operacionih jedinica spadaju u ovu grupu centara kontrole. Njihovi menadžeri su odgovorni za minimiziranje troškova za određen nivo izlaza ili za maksimiziranje izlaza pri konstantnom nivou troškova(Jaško, Jevtić, & Čudanov, 2004). Poslednju kategoriju čine organizacione jedinice čiji menadžeri imaju istovremeno odgovornost i za prihode i za troškove. Takve organizacione jedinice se nazivaju profit centri. Za razliku od menadžera drugih organizacionih celina, koji su usmereni ili samo na prihode ili samo na troškove, od menadžera profit centara se očekuje da neprestano prave kompromise između prihoda i troškova kako bi ostvarili ili prebacili ciljnu visinu profita.

I pored svoje velike upotrebe, mere finansijskog računovodstva ipak nisu dovoljne za upravljanje organizacionim sistemima i njegovim delovima. Finansijske mere nemaju tu sposobnost komunikacije poslovne strategije od višeg menadžmenta do zaposlenih koji su odgovorni za njenu realizaciju. Finansijski pokazatelji učinka su tipični predstavnici indikatora prošlih rezultata (lagging indicators). Pokazatelji prošlih rezultata ne daju informaciju o tome na koji način se mogu postići rezultati. Ako su finansijski pokazatelji dobri, to je posledica, na primer, izrade kvalitetnih proizvoda, lansiranje efektivne marketinške kampanje, stvaranja lojalnih potrošača i sl. Povrh svega, fokus isključivo na finansijske pokazatelje podstiče ponašanja koja su usmerena ka maksimizaciji kratkoročnih uspeha nauštrb dugoročnih strategijskih inicijativa. Za identifikovanje odgovarajućih kritičnih indikatora performansi, menadžeri moraju analizirati i nefinansijske faktore koji utiču na uspeh implementacije strategije. Ove fundamentalne varijable performansi ključne su za razlikovanje proizvoda i usluga jedne organizacije od konkurentskih i u ostvarivanju adekvatne vrednosti za kupce.

Poslednja veća inovacija u procesu deduktivne analize kritičnih varijabli učinaka predstavljaju radovi Kaplan-a i Norton-a, koji su predstavili tehniku kreiranja strateških mapa, koja i vizuelno opisuje tok stvaranja vrednosti u okviru organizacije(Kaplan & Norton, 2004). Prema ovoj metodologiji, definisanje ključnih indikatora počinje od perspektive ljudskih resursa i infrastrukture organizacije, nakon čega se definišu ostali pokretači stvaranja vrednosti, naročito pokretači koji se odnose na ključne procese, potrebe kupaca i pokretače finansijskog uspeha. Primer jedne opšte strateške mape, prikazana je na slici xxx.

Slika 14 Strategijska mapa3

Strategijska mapa na slikovit način opisuje proces stvaranja vrednosti putem niza uzročno-posledičnih veza među zadacima u okviru četiri perspektive Balanced Scorecard-a (o čemu je bilo reči ranije). Konačan cilj jedne organizacije jeste stvaranje dugoročne vrednosti za akcionare. Ovaj cilj je prikazan na vrhu strateške mape i može se ostvariti realizacijom različitih strategija (npr. strategija produktivnosti ili strategija rasta). Polazna tačka predstavlja perspektiva učenja i rasta, u okviru koje se definišu faktori koji podržavaju procese stvaranja vrednosti (faktori vezani za radna mesta, sisteme i klimu). U okviru ove perspektive potrebno je definisati načine na koji će se ova osnova organizacije izgraditi.

Krećući se naviše na mapi, nailazi se na perspektivu procesa u okviru koje se identifikuju nekoliko najvažnijih poslovnih procesa koji će zadovoljiti ciljeve u vezi sa kupcima i finansijske ciljeve. Organizacije obavljaju stotine procesa – od isplata plata i objavljivanja tromesečnih finansijskih izveštaja, do održavanja opreme i objekata i razvoja novih proizvoda. Samo nekoliko od svih procesa utiču presudno na stvaranje diferencijacije koja je neophodna za realizaciju strategije. U strategijsku mapu unose se samo indikatori ključnih procesa, kako bi menadžeri i zaposleni mogli da se usredsrede na izvrsnost u njihovom izvršavanju i stalnom unapređivanju.

Ove interne sposobnosti će dovesti do toga da se organizacija na efektivan način fokusira na najvažnije vrednosti za kupaca. Pretpostavljene vrednosti se nalaze u središtu strategije. Ona

3 (Kaplan & Norton, 2010, p. 106)

11

opisuje kako će se organizacija diferencirati u odnosu na konkurenciju. Tako, na primer, pretpostavka vrednosti zasnovana na postizanju najnižih troškova za kupce, zahteva izvrsnost u procesima i ljudskom kapitalu koje se razlikuju od vrednost čija je svrha obezbeđivanje kompletnih i personalizovanih rešenja za kupce.

Konačno, uspeh u prepoznavanju vrednosti za kupce i zadovoljenju njihovih potreba će, kao što je prikazano na vrhu strateške mape, dovesti do povećanja prihoda, smanjivanju troškova i maksimiziranju profita. Kućice i strelice na strateškoj mapi reprezentuju ciljeve na koje bi svi zaposleni u organizaciji trebalo da se fokusiraju u cilju ostvarivanja strategije i ostvarivanja nameravanih rezultata. Svaka kućica predstavlja ključnu varijablu učinka, dok strelice predstavljaju uzročno-posledične odnose za koje se veruje da postoje u procesu stvaranja vrednosti.

Nakon određivanja kritičnih varijabli učinka uz pomoć strateškog mapiranja, potrebno je definisati mere – finansijske i nefinansijske, za svaku kritičnu varijablu na mapi i prevesti ove mere na nivo organizacije, dela organizacije ili lične tablice rezultata (scorecards). Skup tako definisanih mera čine sistem merenja performansi. Merenje performansi se jednako koristi za merenje učinka pojedinaca i delova organizacionih sistema. Postavljanje ciljeva i merenje rezultata individualnih menadžera usmerava pažnju na pitanja kao što su fokus i motivacija zaposlenih, dok postavljenje i merenje ciljeva za organizacione delove pokreće pitanja alokacije resursa.

Važno je istaći činjenicu da će različite strategije imati različite kritične varijable učinka, a ove različite mere za utvrđivanje stanja tih varijabli. Svaka promena strategije u jednom preduzeću dovešće do drugačije analize vrednosti i definisanja drugih kritičnih varijabli. Kompanija IBM je, na primer, krajem 80-tih godina svoju strategiju promenila sa fokusiranosti na proizvod ka strategiji koja akcenat stavlja na tržište i zahteve kupaca. U skladu sa prvobitnom strategijom, kompanija IBM je fokus imala na razvijanju marketinških veština prodaje svojih proizvoda. Tehnološki deo kompanije razvijao je nove proizvode i aplikacije, a marketing i usluge imale su zadatak da te proizvode prodaju krajnjim kupcima. Menadžment kompanije je vodio računa o tome koji proizvodi su najprofitabilniji i koje tehnologije bi trebalo više promovisati, uz poštovanje ograničenja o iskorišćenosti proizvodnih kapaciteta. S obzirom da su obim i miks proizvoda predstavljale kritične varijable učinka, planovi prodaje i prodajne kvote bile su osnova merenja performansi proizvodnih i prodajnih jedinica u kompaniji. Ovakav pristup je dobro funkcionisao jer su proizvodi bili standardizovani i prodavali su se na tržištu kao jedinstvena ponuda hardvera i softvera, ne obraćajući mnogo pažnje na specijalne zahteve krajnjih korisnika. Kupci IBM-ovih proizvoda (uglavnom druge kompanije) imale su svoje programere i dobavljače za softverske usluge, koje su bile zadužene da proizvode IBM-a stave u upotrebu.

Sredinom 80-tih, kompanija IBM je usled zahteva klijenata promenila svoju strategiju ka ponudi kompletnih rešenja informacionih sistema. Nova strategija je pomerila mesto donošenja odluka naniže ka prodajnom osoblju, koji su bili najbliži krajnjim kupcima. Za razliku od dotadašnjeg načina poslovanja, prodavci su počeli da u saradnji sa kupcima proizvode prilagođavaju njihovim specifičnim potrebama. Pod ovakvim okolnostima i sa novom strategijom, kritične varijable učinka postale su rast prihoda, tržišni udeo i sposobnost zadovoljenja potreba kupaca. Prodajne kvote i prodajne planove zamenili su sistemi merenja performansi koji su merili prihode po kupcu i profit po proizvodnom programu.

2.3 Usmeravanje pažnje menadžmenta

Pored navedenih prednosti sistema merenja performansi, ovakvi sistemi omogućavaju ostvarivanje ciljeva organizacije bez konstantnog nadzora menadžmenta nad operacijama. Iako se ovde radi o sistemima za upravljanje (management control systems), istina je da menadžeri ne troše mnogo vremena za direktno uključivanje u njih. Na mnoge procese u organizaciji ima smisla obraćati pažnju samo u slučajevima kada dođe do značajnijih odstupanja od željenih rezultata. U literaturi je ovakav način upravljanja poznat i pod terminom upravljanje po izuzetku (management-by-exception).

Ova osobina procesa i sistema važna je zbog toga što je pažnja menadžmenta usmerena na mnogo različitih tema po pitanju poslovanja. Drugim rečima, u današnjim uslovima poslovanja menadžerima je na raspolaganju mnogo različitih mogućnosti i šansi za unapređenje poslovanja. Razvoj novih proizvoda, razvoj novih usluga, diversifikacija u druge industrijske grane, stvaranje alijansi i nastup na globalnom tržištu, samo su neke od strateških ciljeva koje menadžeri mogu da iniciraju. Analize svih mogućnosti sve više su ograničene resursom koji se ranije nije navodio kao kritičan za uspeh kompanija, a to je raspoloživo vreme i pažnja menadžmenta(Daniels & Daniels, 2006). Pored svih ograničenja koja se postavljaju pred jednu organizaciju, finansijska ograničenja, ograničenja u kapacitetima, informaciona i tehnološka ograničenja, raspoloživo vreme postaje sve kritičniji faktor za razvoj poslovanja koji danas predstavlja pretpostavku opstanka na tržištu. Malo je pitanja i problema koje se ne mogu prevazići ako se sposobni ljudi usmere na njihovo rešavanje. Problem je u tome što je vreme kao resurs toliko iskorišćen da danas nije lako usmeriti se na sva bitna pitanja. Menadžeri u savremenom poslovanju moraju da racionalno i mudro pristupaju raspodeli svoga vremena. Svaki menadžer ima na raspolaganju samo 24 časa dnevno i taj resurs se ne može uvećati.

Zbog toga je još jedan važan kriterijum o kome se mora voditi računa u projektovanju sistema merenja performansi, racionalno usklađivanje i trošenje deficitarnog resursa kakvi su vreme i pažnja menadžmenta(Northouse, 2010). Prilikom njihovog definisanja, uvek se mora voditi računa koliko će upravljački i informacioni sistem izveštavanja o rezultatima poslovanja zahtevati slobodnog vremena i pažnje menadžmenta kompanije. U tu svrhu definisan je jedan indikator koji se naziva „povraćaj na menadžment“ (Return on Management – ROM), koji se definiše na sledeći način:4

��� =Iznos produktivno potrošene energije u organizaciji

Iznos uloženog vremena i pažnje menadžmenta

Ovaj pokazatelj je dobar indikator efikasnosti i efektivnosti projektovanja sistema merenja performansi, jer se njime može direktno uticati na povećanje brojioca (iznos produktivno potrošene energije u organizaciji) i na smanjenje imenioca (iznos uloženog vremena i pažnje menadžmenta) u jednačini. Naravno, ovaj indikator bi trebalo da bude samo jedan, ali ne jedini kriterijum koji treba uzeti u obzir.

Sa aspekta ostalih zaposlenih, sistemi merenja performansi omogućavaju maksimum autonomnosti: zaposleni su odgovorni za ostvarene rezultate, ali imaju slobodu u odlučivanju o tome kako će te ciljeve ostvariti. Zaposleni mogu da koriste svo svoje znanje, sposobnosti i

4 (Simons, 2005, p. 11)

13

maštu kako bi ulaze i proces podesili prema željenom učinku. S druge strane, menadžment može da bude siguran da će zaposleni na nižim nivoima hijerarhije raditi prema dogovorenim ciljevima – visina ostvarenog prihoda, smanjivanje troškova, povećanju tržišnog udela – bez konstantnog praćenja njihovog rada. Sistem sa povratnom vezom koji se zasniva na postavljanju ciljeva, merenju i nagrađivanju omogućava da se organizacija kreće u pravom smeru bez neprestanog nadzora menadžera.

2.4 Povezivanje sistema merenja performansi i sistema nagrađivanja

Definisanje ciljeva koji usmeravaju aktivnosti ka željenim performansama su mrtvo slovo na papiru ukoliko njihovo dostizanje nije povezano sa motivisanjem zaposlenih da se ti ciljevi ostvare. Generalno, postoje dva načina za motivisanje zaposlenih da rade u skladu sa postavljenim ciljevima organizacije.5 Prvi način predstavlja situaciju u kojoj ljudi veruju u opravdanost ciljeva organizacije i zbog toga ulažu određeni napor, želeći da te ciljeve ostvare. Ovaj način se naziva unutrašnja motivacija – motivacija iznutra. Unutrašnja motivacija javlja se uvek kada se ljudi angažuju volonterski za neki posao ili da rade u nekoj organizaciji, kao što su crkva ili neke dobrotvorne organizacije. Ljudi se pridružuju takvim organizacijama, spremni da ulože svoj rad i vreme bez očekivanja da će zauzvrat dobiti ikakvu nadoknadu, iskreno verujući u misiju koju ta organizacija ostvaruje.

Iako volonterizam nije baš zastupljen u poslovnim organizacijama, na zaposlene se može uticati tako da se poveća stepen ove unutrašnje motivacije. Jedan od načina jeste naglašavanje pozitivnih ideala i verovanja zbog kojih će zaposleni iskreno želeti da doprinesu opštoj misiji organizacije. Drugim rečima, širenjem pozitivnih ideala zaposleni se mogu učiniti ponosnim što pripadaju nekoj organizaciji. Drugi način je uključivanje zaposlenih u definisanje organizacionih ciljeva, kako bi ih zaposleni bolje razumeli i prihvatili kao svoje. Zaposleni koji su aktivno uključeni u proces definisanja ciljeva, biće više posvećeni njihovom ostvarivanju. Uloga menadžera je da sa zaposlenima razjasne uzročno-posledične odnose o tome kako pojedinačni ciljevi utiču na uspeh opšte strategije organizacije.

Drugi način da se zaposleni motivišu za ostvarenje organizacionih ciljeva jeste motivacija putem formalnog sistema nagrađivanja. Kada se govori o sistemu nagrađivanja, uglavnom se misli na finansijske nadoknade koji zaposleni dobijaju za uložen napor. U osnovi definisanja sistema nagrađivanja nalaze se različite teorije motivacije od kojih bi trebalo poći u davanju odgovora na pitanje „šta je to što motiviše zaposlene?“ Po Maslow-ljevoj teoriji hijerarhije potreba, direktne finansijske nagrade služe za zadovoljenje na hijerarhijskoj lestvici nižih potreba (fiziološke potrebe, potrebe za sigurnošću), dok nefinansijske kompenzacije i unapređenja u karijeri služe za zadovoljenje viših potreba (društvene, socijalne potrebe, potrebe za poštovanjem, potrebe za samoostvarenjem).

Razvoj sistema nagrađivanja nije jednostavan zadatak. Svaka organizacija u nekoj meri je jedinstvena i zahteva posebna rešenja. Ne postoji jedan idealan odgovor na pitanje kakav bi sistem nagrađivanja trebalo da bude. Ono što je sigurno jeste da sistem plata i nagrađivanja mora podržati strateške smernice organizacije. To znači da različite strategije moraju imati i različite strategije ljudskih resursa, uključujući i plate i sisteme nagrađivanja. Neizrečena je

5 (Simons, 2000, p. 245)

pretpostavka da je organizacija uspešnija što je veća usklađenost organizacije i sistema nagrađivanja(Milkovich & Newman, 2006).

Pored plate i drugih finansijskih nagrada, zaposleni visoko vrednuju nagrade kao što su, na primer, davanje ovlašćenja, priznanja i mogućnosti za napredovanje. Iako se finansijske nagrade najčešće koriste u projektovanju sistema merenja performansi, organizacije imaju na raspolaganju i nefinansijske nagrade, koje se u praksi često zanemaruju. U organizacijama se primenjuje najmanje 13 opštih kategorija nagrada6:

1. Novčana primanja – plate, provizije, bonusi, pokrivanje troškova; 2. Pogodnosti – godišnji odmori, zdravstveno osiguranje; 3. Društvena interakcija – prijateljsko okruženje na radnom mestu; 4. Sigurnost – stabilno i sigurno radno mesto i nagrade; 5. Status/Priznanje – poštovanje i važnost zahvaljujući poslu; 6. Raznolikost posla – mogućnost iskustva s raznim stvarima; 7. Količina posla – optimalna količina posla (ni previše ni premalo); 8. Važnost posla – vrednost posla u društvenom kontekstu; 9. Autoritet/Nadzor/Samostalnost – sposobnost uticanja na druge; kontrola nad vlastitom

sudbinom; 10. Napredovanje – mogućnost napredovanja u karijeri; 11. Povratne informacije – primanje informacija koje pomažu u poboljšanju radnog učinka; 12. Radni uslovi – bez opasnosti; 13. Mogućnost razvoja – formalna i neformalna obuka za sticanje

znanja/veština/sposobnosti.

Drugo pitanje na koje treba dati odgovor kod definisanja sistema nagrađivanja jeste koji su to učinci od kojih će zavisiti miks i visina nagrada. U praksi su, naravno, najviše u upotrebi finansijski pokazatelji. Učinci koji se mogu kvantitativno izraziti, lakše je povezati sa nagradama. Na primer, prodavcima se može definisati zarada u iznosu od 7% provizije na ukupan prihod od prodaje. Proizvodni radnici se mogu plaćati po urađenom komadu, kao fiksna nadoknada za svaki proizveden deo. Kvantitativne učinke je, generalno, lakše dovesti u vezu sa visinom nagrade, odnosno moguće je definisati formulu ili funkciju, koja učinke preslikava u nagrade.

Problem nastaje kada nagrade treba povezati sa više različitih finansijskih i nefinansijskih indikatora. Kada je za neku poziciju definisano više učinaka koje treba ostvariti, na primer, visina profita, tržišno učešće, kvalitet proizvoda i zadovoljstvo kupaca, nagrade ne bi trebalo vezivati samo za jedan pokazatelj ili samo za kvantitativne pokazatelje. Ključni faktori učinka čije mere nisu uključene u sistem nagrađivanja, brzo će biti zanemareni. Zbog toga se za menadžerske pozicije uglavnom primenjuje kontigencijski pristup. Nagrade se obično vezuju za različite nivoe dostignuća. Na primer, bonus se isplaćuje u slučaju da se ostvari osnovni cilj povećanje tržišnog učešća za 5%. U slučaju neispunjenja definisanog nivoa učinka, bonusi se ne isplaćuju.

Kada se baziraju na formulama, sistemi nagrađivanja obezbeđuju objektivnost i zaokupljuju najmanje pažnje menadžera(Simons & Davila, 1998). Objektivnost pozitivno utiče na motivaciju i jasno usmerava napor zaposlenih. Definisanje nivoa željenih učinaka daje smernice na koje stvari bi trebalo obraćati najviše pažnje i na šta usmeravati energiju. Sistemi nagrađivanja zasnovani na formulama zaposlenima tačno govore za šta će biti nagrađeni i kako će se rezultati 6 (Milkovich & Newman, 2006, p. 316)

15

meriti. Na kraju, menadžeri forsiraju ovakve sisteme nagrađivanja, zato što imaju najmanje posla oko praćenja učinaka. Jednom kada su mere učinaka definisane i kada su definisani željeni nivoi ostvarenja, menadžeri nemaju potrebu da prate granične učinke zaposlenih. Zbog toga je većina sistema definisano kao linearna zarada u odnosu na procenat izlaznih rezultata.

Neki nedostaci sistema baziranih na formulama idu u prilog primeni subjektivnih ocena nadređenih o dostignućima i učincima zaposlenih. Subjektivno ocenjivanje daje slobodu i fleksibilnost onome ko nagrađuje, da prepozna i nagradi izuzetna postignuća, podršku i doprinose implementaciji strategije, doprinose koje je teško unapred definisati i ubaciti u formulu koja će učinke povezati sa nagradama. Jedini uslov koji ovaj sistem mora da zadovolji jeste poverenje zaposlenih u precizno i pošteno ocenjivanje od strane nadređenih. U suprotnom, ovaj sistem ne bi ispunjavao osnovnu svrhu nagrađivanja, a to je veća motivacija zaposlenih. Drugi uslov se odnosi na spremnost menadžmenta da će ovakav sistem zahtevati više utrošenog vremena, jer pravedno i fer ocenjivanje koje se zasniva na subjektivnim procenama to sigurno zahteva(Simons & Davila, 1998).

2.5 Izbor adekvatnih mera učinaka

Sistemi merenja performansi zasnivaju se na merenju izlaznih rezultata i njihovog poređenja sa unapred definisanim skalama merenja. Izmerene vrednosti varijabli se nazivaju mere. Kao što je objašnjeno ranije, izmerene vrednosti izlaza se mogu zasnivati na nominalnim skalama (npr. koliko jedinica gotovih proizvoda je plavih, a koliko crnih), ordinalnim skalama (da li je organizacija treća ili četvrta prema kriterijumu popularnosti među potrošačima), intervalnim skalama (za koliko je organizacija podbacila u ciljevima ovog meseca u poređenju sa prethodnim) i racio skalama (koliko iznosi prosečan prihod po zaposlenom).

Svrha sistema merenja jeste motivisanje menadžera i zaposlenih za uspešnu realizaciju strategije svojih organizacionih jedinica i organizacije. Kompanije koje su u stanju da svoju strategiju prevedu u sisteme merenja, lakše će tu strategiju realizovati, jer strategiju mogu opisati zadacima i ciljevima(Hall & Saias, 1980). Ova komunikacija usredsređuje menadžere i zaposlene na ključne pokretače uspeha, što im omogućava da usklade investicije, inicijative i aktivnosti, sa ispunjenjem strateških ciljeva. Efikasan i efektivan sistem merenja performansi jeste onaj koji uspe da strategiju prevede u integrisan splet finansijskih i nefinansijskih merila.

Pitanje koje se može postaviti je kako se može utvrditi da li je definisani sistem mera na dobar način povezan sa strategijom? Sistem mera ne bi trebalo da bude samo izveden iz strategije organizacije, on bi trebalo da bude i transparentan prema strategiji.7 Iz sistema mera bi trebalo da se vidi šta je to što se krije iza nje, odnosno trebalo bi da se vidi strategija koja je podloga iz koje je sistem merenja proizašao. Ako strategiju aktivnosti predstavimo kao skup hipoteza o uzrocima i posledicama, uzročno posledične veze mogu se izraziti nizom izjava ako-onda. Na primer, povezanost između unapređenog programa obuke zaposlenih u prodaji i povećanja profita može se uspostaviti kroz sledeći niz hipoteza: ako se obuka prodavaca unapredi, tada će oni više znati o asortimanu proizvoda koje mogu prodati; ako prodavci znaju više o proizvodima, tada će se njihovi učinci u prodaji povećati; ako se efikasnost njihove prodaje poveća, tada će se prosečna marža proizvoda koje prodaju povećati.

7 (Kaplan & Norton, 2000, p. 148)

Pravilno definisan sistem merenja rezultata trebalo bi da ispriča priču o poslovnom subjektu kroz takav sled uzročno-posledičnih odnosa. Sistem merenja bi trebao da odnose između zadataka u različitim perspektivama poslovanja učini eksplicitnijim, kako bi se njima moglo upravljati. On bi takođe trebalo da prepozna i pojasni sled hipoteza o uzročno-posledičnim vezama između merila rezultata i pokretača učinaka ovih rezultata. Svaka izabrana mera trebalo bi da bude element lanca uzročno-posledičnih veza koji govori o značaju strategije poslovne jedinice u organizaciji.

Kada se analiziraju mere za koje su pojedinci odgovorni, trebalo bi znati ciljeve koje viši menadžment od njih zahteva. Na primer, ciljevi jednog proizvodnog radnika koji je odgovoran za troškove po jedinici proizvoda i mesečne troškove razlikuju se od ciljeva radnika koji je odgovoran za broj grešaka na proizvodima, vreme isporuke i kvalitet novih proizvoda. Ciljevi radnika koji je odgovoran za snižavanje troškova najverovatnije su proizašli iz strategije niskih troškova, dok su za drugog radnika ciljevi najverovatnije vezani za diferencijaciju sa kojom organizacija konkuriše na tržištu.

Drugi zahtev koji se postavlja pred sistem mera jeste da bi mere trebalo da budu objektivne, sveobuhvatne i kontrolabilne. Objektivnost mera podrazumeva da postoji nezavisnost u procesu merenja i provere izmerenih vrednosti, odnosno da se dobijeni rezultati merenja mogu proveriti od strane bilo kog pojedinca i da će se prilikom provere dobiti isti rezultati. Prihodi ili troškovi prodatih proizvoda su, na primer, objektivne mere, jer se njihova vrednost može proveriti od strane nezavisnog revizora. Pošto objektivne mere potiču od jasno definisanih formula, ne postoji dvosmislenost u vezi sa njihovim značenjem ili rezultatima koji se očekuju.

Iako bi trebale da imaju osobinu objektivnosti, mere su često subjektivne(Milkovich & Newman, 2006). Rad zaposlenih se nekad procenjuje na osnovu subjektivnog mišljenja, obično nadređenih u organizaciji. Procene koje su donesene na ovaj način nemaju osobine proverljivosti i pouzdanosti kao što je to slučaj sa objektivnim merama. Ipak, u nekim situacijama ovakve procene su neophodne. Motivacija zaposlenih biće dobra samo ukoliko postoji veliko poverenje između zaposlenih i nadređenih. Subjekt koji donosi ocene mora raspolagati informacijama o predmetu ocenjivanja i mora imati odgovarajuću stručnost da tu procenu uradi.

17

Slika 15. Priroda mera8

Mere se razlikuju i prema stepenu obuhvatnosti i kontrolabilnosti(Otley, 1999). Mere koje ispunjavaju kriterijum obuhvatnosti, uzimaju u obzir sve relevantne faktore učinka. Kontrolabilnost mera odnosi se na mogućnost da se aktivnostima utiče na njihove vrednosti. Neke mere mogu biti sveobuhvatne, ali sa druge strane da nemaju veliku kontrolabilnost, i obrnuto, neke kontrolabilne mere nisu i sveobuhvatne. Na primer, brzinomer u automobilu može biti dobra mera za procenu napredovanja u kretanju od mesta A do mesta B. Ova mera zadovoljava uslove kontrolabilnosti, jer vozač automobila u potpunosti ima nad njom kontrolu, ali ne ispunjava uslov kompletnosti mere. Ova mera ne uzima u obzir broj i dužinu zaustavljanja na tom putu. Obrnut primer može se naći u poslovnim sistemima. Vrednost akcija kompanije se često navodi kao jedna od najsveobuhvatnijih mera kvaliteta rada top menadžmenta, zbog toga što sve aktivnosti menadžmenta na neki način utiču na vrednost akcija kompanije. S druge strane, ova mera nije u potpunosti kontrolabilna, jer na vrednost akcija utiču mnogi faktori van organizacije, koje nisu pod kontrolom menadžmenta. S duge strane, profit ili povraćaj na investicije pod većim su uticajem aktivnosti top menadžmenta, pa su stoga više kontrolabilne u odnosu na vrednost akcija. Ipak, one imaju manji stepen obuhvatnosti, jer ne odražavaju uticaj dugoročnih odluka na vrednost kompanije, kao što je na primer investiranje u novu tehnologiju.

Kontrolabilnost mera se može povećati tako što će se učinak zaposlenih meriti isključivo preko mera koje se nalaze u njihovom rasponu kontrole. Ipak, potpuna kontrolabilnost nosi sa sobom određene nedostatke. Korišćenje isključivo visoko kontrolabilnih mera može uticati da se zaposleni usmeravaju na povećanje njihovih vrednosti, a da se pri tome zanemaruje ukupna vrednost kompanije(Kaplan & Norton, 1996). Na primer, ako menadžeri definišu broj ostvarenih kontakta sa kupcima u nekom periodu kao meru učinka zaposlenih u prodaji, zaposleni se mogu orijentisati samo na kupce koji su lako dostupni. Može se desiti da su lako

8 (Simons, 1995, p. 77)

dostupni kupci manji i manje profitabilni, a da se veliki kupci na kojima se pravi veći obrt zanemaruju zbog teže pristupačnosti. Ova mera očigledno ne prolazi test kompletnosti. Na slici 15 su prikazani zahtevi koje bi mere koje se koriste trebalo da ispune.

Objektivnost, kompletnost i kontrolabilnost mera je lakše postići za pozicije na nižim hijerarhijskim nivoima. Za više pozicije u hijerarhiji potrebno je naći odgovarajući balans između objektivnosti, kompleksnosti i kontrolabilnosti. Očigledno je da se za sve pozicije ovi kriterijumi ne mogu jednako dobro ispoštovati.

Još jedno pitanje koje se može postaviti u vezi sa merama koje se nalaze u sistemu merenja performansi jeste koliko su mere povezane sa stvaranjem vrednosti koju vrednuju kupci? Kao što je već napomenuto, proces merenja se može primeniti na merenje varijabli ulaza (informacija, energije, materijala, rada i sl.), transformacije (vreme ciklusa, kvalitet, iskorišćenost kapaciteta i sl.) ili izlaza (efikasnost i efektivnost). U analizi metodologije Balanced

Scorecard bilo je reči o razlikama između mera prošlih rezultata (lagging indicators) i mera koje vode do tih rezultata ili pokreću rezultate postignute u pokazateljima prošli rezultata - vodeći

pokazatelji (leading indicators). Sistemi merenja performansi koriste generičke mere učinaka. Ove generičke mere imaju tendenciju da budu mere rezultata koje odražavaju zajedničke ciljeve mnogih strategija. Generičke mere rezultata predstavljaju mere prošlih rezultata, kao što su profitabilnost, tržišni udeo, zadovoljstvo kupaca, zadržavanje kupaca i veštine zaposlenih. Pokretači rezultata, vodeći pokazatelji, jesu oni koji imaju tendenciju da budu jedinstveni za odgovarajuću organizacionu jedinicu. Pokretači rezultata odražavaju unikatnost strategije organizacije. Na primer, pokretači profitabilnosti mogu biti tržišni segmenti u kojima organizacija konkuriše i posebni interni procesi i zadaci učenja i razvoja, koji će doneti pretpostavljene koristi ciljnim potrošačima i tržišnim segmentima.

Dobar sistem merenja performansi trebalo bi da ima splet merila prošlih i budućih rezultata. Mere rezultata bez pokretača tih rezultata ne govore o tome kako se ishodi mogu ostvariti. Oni takođe ne pružaju ranu indikaciju o tome da li je strategija uspešno implementirana. Nasuprot tome, pokretači rezultata, kao što su trajanje ciklusa ili stopa defekata, bez mera rezultata mogu pokrenuti poslovnu jedinicu da postigne kratkoročna operativna poboljšanja, ali neće ukazati na to jesu li se ta operativna poboljšanja prevela u prošireno poslovanje sa postojećim i novim potrošačima, i na kraju, u uspešne finansijske rezultate. Sistem merenja performansi mora sadržati splet rezultata (prošli rezultati) i pokretača tih rezultata (vodeći pokazatelji) koji su prilagođeni jedinstvenoj strategiji organizacije.

2.6 Koeficijenti

Jedan od načina kako se mogu utvrditi najproblematičnije oblasti jeste uz pomoć koeficijenata. Koeficijenti se mogu koristiti da bi se uporedilo sadašnje poslovanje kompanije sa istorijskim podacima i da se napravi poređenje sa najvećim konkurentima. Malo je kompanija koje sve rade pogrešno, ali ni jedna kompanija ne radi baš sve kako treba. Koeficijenti su korisni kada se želi usmeriti pažnja na određene segmente i mogu da pruže ostvarive poslovne ciljeve.

Pojedine koeficijente koriste stručnjaci izvan kompanije kako bi procenili njen bonitet ili verovatnoću da proglasi bankrot. Među tim koeficijentima su: prihod po zaposlenom, tekući koeficijent (tekuća dugovanja u odnosu na tekuća sredstva), test likvidnosti i sl. Ovi koeficijenti

19

su važni jer doprinose boljem poverenju kreditora. Ali, sa praktične tačke gledišta, većina koeficijenata koji se koriste za ocenjivanje boniteta su derivativni po svojoj prirodi, te su slabi pokazatelji problema koji leže u osnovi poslovanja kompanije.

Postoji drugi skup koeficijenata koji se fokusira na osnove poslovnih rezultata neke kompanije, i ovi koeficijenti su više dijagnostički. Oni pomažu da se precizno utvrde prednosti i mane kompanije, a kada se uporede sa normama sektora u kom kompanija posluje, mogu da se koriste za definisanje standarda poslovanja koji se mogu prevesti u sprovodive ciljeve sanacije. Primeri ovakvih koeficijenata su: prihod po zaposlenom, bruto dobit, profitna marža, prinos na angažovana sredstva, promet sredstava, koeficijent obrta potraživanja, broj dana od prodaje do naplate, odnos godišnje prodaje prema zalihama. Ovi koeficijenti i druge analitičke tehnike biće detaljnije obrađene u ostatku knjige.

Kako da znamo da li kompanija posluje dobro ili se nalazi pred kolapsom? Kako da znamo da li kompanija ide putem propasti ili krči sebi put do zavidnog uspeha? Naravno, ako je kompanija neprofitabilna ili ne može da izmiruje svoje obaveze prema zaposlenima, jasno je da je u problemima. Ali pretpostavimo da kompaniji ne preti nikakva očigledna opasnost. Šta onda? Da li su njeni poslovni rezultati zadovoljavajući ili posluje slabije u odnosu na slična preduzeća? Ništa se na svetu ne dešava iznenada, ni uspeh, ni neuspeh. Uvek postoje znaci koji nam govore u kom pravcu se stvari kreću. Treba znati kako razumeti te znake.

Postoji sedam koeficijenata koji predstavlja ukupan indikator stanja kompanije:

(i) rast prodaje

(ii) učešće nabavne vrednosti prodate robe u prihodima od prodaje

(iii) bruto marža

(iv) učešće opštih troškova u prihodima od prodaje

(v) učešće troškova prodaje i marketinga u prihodima od prodaje

(vi) učešće ostalih opštih troškova u prihodima od prodaje

(vii) učešće operativnog profita u prihodima od prodaje

Zbog čega profitna marža nije uključena među ove koeficijente? Profitna marža zavisi od toga da li će napred navedenih sedam koeficijenata biti zadovoljavajući, a uz to je važna i ispravna finansijska i poreska strategija. Da bi se neko preduzeće saniralo, najpre je potrebno popraviti osnovne elemente, a potom se sve drugo rešava samo po sebi. U narednim poglavljima opisaćemo i druga merila za dijagnostikovanje poslovnih rezultata.

2.6.1 Rast prodaje U poslovnom svetu vlada pravilo „rasti ili umri“. Nikad ništa ne miruje. Zbog toga je rast prodaje od ključne važnosti. Prodaja predstavlja merilo kojim se utvrđuje da li su građani zadovoljni proizvodima i uslugom kompanije. Rast prodaje predstavlja neto rezultat koji proističe iz toga što je kompanija privukla nove klijente, dok su neke njene stare klijente preuzeli konkurenti.

Rast prodaje je promena prodaje na godišnjem nivou podeljena sa prodajom za prošlu godinu, kao što je prikazano u jednačini (1.1.).

(1.1)

SG = Sales Yr2 − Sales Yr1 RP = prodaja god.2 - prodaja god.1

Sales Yr1 prodaja god.1

Na primer, pretpostavimo da je kompanija ostvarila prodaju od 11,5 mln USD ove godine, a da je njena prodaja prošle godine iznosila 10,9 mln USD

RP = $11,5M–$10,9M = 5,5%

$10,9M

Da li je rast prodaje od 5,5% dobro ili loše zavisi od rasta prodaje koji beleže konkurenti kompanije i od njenih istorijskih poslovnih rezultata. Za neki nedeljni magazin, rast od 5,5% bio bi spektakularan, za kompaniju Microsoft to bi bilo razočarenje.

2.6.2 Učešće nabavne vrednosti prodate robe u prihodima od prodaje

Mnoge kompanije dožive neuspeh, ne zbog toga što su ostvarivale lošu prodaju, već zato što su troškovi proizvodnje robe ili pružanja usluga bili previsoki u odnosu na prodaju. Učešće nabavne vrednosti prodate robe u prihodima od prodaje (COGS%) predstavlja jedan od načina da se utvrdi da li problem leži u troškovima proizvodnje. COGS% je procenat svakog dolara zarađenog od prodaje koji je upotrebljen za proizvodnju proizvoda ili pružanje usluge. Ako se COGS% povećava, kompanija je krenula stranputicom. Ako se COGS% smanjuje, to znači da kompanija postaje efikasnija. Ako je COGS% manje-više isti iz godine u godinu, i to može biti znak da predstoje problemi, i to iz dva razloga. Kao prvo, to znači da kompanija nije sebi postavila za cilj da poboljša koeficijent COGS%, ili drugačije rečeno, ne obraća pažnju na to. Kao drugo, konkruenti neprestano teže da smanje vrednost svog COGS% koeficijenta. Ako uspeju u tome da dovoljno smanje ovaj faktor, uspeće i da snize cene i tako preuzmu klijente kompanije, istovremeno zadržavajući svoju profitabilnost. Ovakva konkurencija može da dovede manje preduzeće u bankrot. Nabavna vrednost robe je isto što i troškovi kod usluga i proizvoda. Formula za COGS% data je u jednačini (1.2.)

(1.2)

COGS% = COGS COGS% = nabavna vrednost robe

Sales prodaja

Recimo da je kompanija ostvarila prodaju od 11,5 mln USD, a da je nabavna vrednost robe 7,5 mln USD. Koliko iznosi njen COGS% koeficijent?

COGS% = $7,5M = 65,2%

$11,5M

Ovo znači da je od svakog dolara zarađenog prodajom 65,2% potrošeno na proizvodnju robe.

2.6.2.1 Bruto marža

Bruto marža je procenat svakog dolara od prodaje koji ostane nakon što kompanija proizvede svoje proizvode ili pruži uslugu. Bruto marža mora da pokrije troškove prodaje i marketinga, druge opšte troškove, troškove finansiranja i poreze. Što je bruto marža veća, to bolje. Bruto marža je komplementarna COGS% koeficijentu. Zajedno, bruto marža i COGS% moraju iznositi 100%.

Ako je bruto marža kompanije previše niska, kompanija možda neće biti u stanju da izmiruje svoje obaveze i bankrotiraće. Način izračunavanja bruto marže dat je u jednačini (1.3).

(1.3)

21

Gross Margin = (Sales–COGS) Bruto marža = (prodaja – nabavna vrednost robe)

Sales prodaja

Uzmimo na primer da je kompanija zabeležila prodaju u vrednosti od 11,5 mln USD, a da je nabavna vrednost robe iznosila 7,5 mln USD. Koliko bi iznosila bruto marža?

Bruto marža = ($11,5 − $7,5M) = 34,8%

$11,5M

2.6.2.2 Učešće opštih troškova u prihodima od prodaje

Opšti troškovi su prave ubice kompanija. Ovi troškovi se ponekad nazivaju i Režijski i administrativni troškovi. Kod kompanija koje su zapale u probleme, ovi troškovi često rastu brže nego prodaja (Whitney, 1996, 92). Kada je procenat opštih troškova veći nego kod sličnih kompanija, to takođe može biti signal problema. Uopšteno govoreći, opšti troškovi su svi oni troškovi koji se u bilansu uspeha navode između bruto dobiti (prodaja minus nabavna vrednost robe) i dobit pre odbitka kamata i poreza na dobit (earnings before interest and taxes - EBIT). Formula za izračunavanje učešća opštih troškova u prihodima od prodaje (Opšti troškovi%) data je u jednačini. (1.4).

(1.4)

Overhead% = Overhead Opšti troškovi% = režijski troškovi

Sales prodaja

Ako je kompanija ostvarila prodaju od 11,5 mln USD, a imala opšte troškove u iznosu od 3 mln USD, koliko iznosti koeficijent Opšti troškovi%?

Opšti troškovi % = $3M = 26,1%

$11,5M

2.6.2.3 Učešće troškova prodaje i marketinga u prihodima od prodaje

Nešto razvijeniji način da se analiziraju opšti troškovi jeste da se troškovi prodaje i marketinga razdvoje od opštih troškova.Troškovi prodaje i marketinga obuhvataju provizije, reklamiranje, promotivni materijal, naknade za plasiranje proizvoda, kao i plate ljudi koji rade na poslovima prodaje i marketinga. Troškove prodaje i marketinga bi trebalo razdvajati od opštih troškova iz razloga što je za očekivati da troškovi prodaje i marketinga rastu ili opadaju zajedno sa kretanjem prodaje. Opšti troškovi ne bi trebalo da rastu tako brzo kao prodaja.

Učešće troškova prodaje i marketinga u prihodima od prodaje (troškovi prodaje %) dati su u jednačini (1.5). Ako učešće troškova prodaje i marketinga u prihodima od prodaje raste brže nego prodaja ili opada sporije nego prodaja u toku perioda negativnih kretanja, kompaniji verovatno prete neprilike.

(1.5)

Selling cost% =Selling and marketing costs Troškovi prodaje% = troškovi prodaje i marketinga

Sales prodaja

Recimo, na primer, da kompanija ima troškove prodaje i marketinga u visini 1,2 mln USD, a da je njena prodaja 11,5 mln USD. Koliko iznosi učešće troškova prodaje i marketinga u prihodima od prodaje?

Troškovi prodaje% = $1,2M = 10,4%

$11,5M

Ne prijavljuje svaka kompanija troškove prodaje i marketinga, tako da se može desiti da nije moguće izvršiti poređenje sa normama sektora u kom određena kompanija posluje. Međutim, kompanija može sama da uradi analizu učešća troškova prodaje i marketinga u prihodima od prodaje posmatrano u određenom periodu. Na primer, ako ovo učešće raste dok se prodaja ne menja ili opada, dolazi se do zaključka da se novac utrošen na prodaju i marketing ne troši na delotvoran način.

2.6.2.4 Učešće ostalih opštih troškova u prihodima od prodaje

Učešće ostalih opštih troškova u prihodima od prodaje (Ostali opšti troškovi%) predstavlja opšte troškove umanjenje za troškove prodaje i marketinga i podeljene sa prodajom, kako je prikazano u jednačini (1.6). Pošto se troškovi prodaje i marketinga izdvoje od opštih troškova, preostali opšti troškovi postaju još osetljiviji barometar odn. pokazatelj da li se kompanija kreće dobrim putem (nizak nivo Ostalih opštih troškova%) ili ide stranputicom (visok nivo Ostalih opštih troškova %).

(1.6)

OO% = (Overhead − Selling and marketing costs)

Sales

Ostali opšti troškovi %= (opšti troškovi- troškovi prodaje i marketinga)

prodaja

Pretpostavimo da je prodaja kompanije iznosila 11,5 mln USD, opšti troškovi bili 3 mln USD, a troškovi marketinga iznosili 1,2 mln USD.

OO% = ($3M–$1,2M) = 15,7%

$11.5M

2.6.2.5 Učešće operativnog profita u prihodima od prodaje Ovaj koeficijent predstavlja merilo koliki procenat svakog dolara zarađenog od prodaje je kompanija zaradila od svog poslovanja. Većina finansijskih izveštaja sadrži stavku pod nazivom operativni profit ili dobit pre odbitka kamata i poreza na dobit (EBIT). Kada kompanija iznad ove stavke ima rashode za namene kao što su restrukturiranje ili druge „jednokratne“ rashode, ona dolazi u iskušenje da eliminiše ove rashode kako bi se pomenuti koeficijent povećao. Nemojte to da radite. Kompanije koje su zapale u probleme često ubeđuju sebe da bi bile profitabilne da nije bilo određenog jednokratnog rashoda, samo što se takav jednokratni rashod javlja iz godine u godinu. Sagledajtu pravu istinu. Učešće operativnog profita u prihodima od prodaje (Operativni profit%) može da se izračuna prema jednačini (1.7).

(1.7)

Earnings% = EBITU Operativni profit% = dobit pre odbitka kamata i poreza na dobit

Sales prodaja

Ako je ukupna prodaja kompanije bila 11,5 mln USD, a dobit pre odbitka kamata i poreza na dobit iznosila 2,6 mln USD, prema navedenoj formuli učešće operativnog profita u prihodima prodaje iznosio bi

$2,6M = 22,6%

$11,5M

23

2.6.3 Analiziranje koeficijenata Do kojih zaključaka dolazimo analizom ovih sedam koeficijenata? Pogledajte tabelu 1.2. Kada se napravi uporedna analiza istorijskih podataka o poslovnim rezultatima kompanije i podataka o njenim najvećim konkurentima lakše se vidi gde kompanija greši na makro nivou.

Recimo da se planira restrukturiranje u kompaniji Rohrer Manufacturing. Prvo što se primeti jeste da je rast prodaje slabiji nego kod njenih konkurenata. Prvo pravilo u svetu biznisa je „rast ili smrt“, a ova kompanija se opasno približava nivou nultog rasta. A kada je rast na nivou nule, to se vrlo lako može odraziti na sve lošiju prodaju. Drugo što se može primetiti jeste da kompaniju Rohrer mnogo više košta proizvodnja robe i usluga, nego njene konkurente, i to za 10% više nego kompaniju Potomac Systems. Visoka vrednost koeficijenta COGS% znači da je bruto marža niska, jer ova dva pokazatelja uvek moraju zajedno da iznose 100%.

Table 1.2 Poređenje koeficijenata

Rohrer manufacturing Alvin electronics Potomac systems

Tekuća godina

Prošla godina

Tekuća godina

Prošla godina

Tekuća godina

Prošla godina

Rast prodaje%

1,1 1,5 6,0 7,0 6,0 -5,0

COGS% 74,0 71,0 66,0 68,0 64,0 65,0

Bruto marža%

26,0 29,0 34,0 32,0 36,0 35,0

Opšti troškovi%

35,0 31,0 24,5 25,0 24,0 28,0

Troškovi prodaje %

9,0 7,0 5,0 5,0 4,0 3,0

Ostali opšti troškovi%

26,0 24,0 19,5 20,0 20,0 25,0

Operativni profit%

-9,0 -2,0 9,5 7,0 12,0 7,0

Prikazivanje istorijskih podataka o ključnim koeficijentima i njihovo poređenje sa glavnim konkurentima može da pomogne rukovodstvu kompanije da se bolje upozna sa prirodom i razmerama problema sa kojima se kompanija suočava, kao i da uvide potrebu za radikalnim promenama.

Učešće opštih troškova u prihodima od prodaje je takođe indikator koji je kod kompanije Rohrer znatno veći nego kod druga dva konkurenta. Kada se opšti troškovi razdvoje na troškove prodaje i marketinga i ostale opšte troškove, vidimo da Rohrer troši nesrazmerno više novca na prodaju i marketing. Uprkos tome, prodaja raste neznatno više u odnosu na konkurente. Ovo ukazuje na činjenicu da se većina novca potrošenog na prodaju i marketing u suštini rasipa. Takođe vidimo da učešće ostalih opštih troškova u prihodima od prodaje raste, čak i kako kompanija zapada dublje u probleme. Ostali opšti troškovi ne dovode do proizvodnje niti do prodaje proizvoda. Ostali opšti troškovi odlaze na stavke kao što su radne prostorije i plate zaposlenih. Kada kompanija zapadne u krizu, ovo je prva oblast u kojoj treba praviti rezove.

I konačno, koeficijent Učešće operativnog profita u prihodima od prodaje (Operativni profit%) predstavlja ukupan rezultat koji se dobija interakcijom ostalih koeficijenata. Da bi se ovaj

koeficijent premestio u pozitivnu sferu, neophodno je značajno smanjivanje koeficijenta COGS% i Opšti troškovi%. I tu nije kraj merama koje su neophodne da se kompaniji vrati profitabilnost. Dobit mora da pokriva troškove finansiranja i poreze.

2.6.4 Drugi dijagnostički koeficijenti

Drugi dijagnostički koeficijenti i koeficijenti koji pokazuju poslovne rezultate opisuju se u celoj knjizi kako bi se pomoglo u utvrđivanju konkretnih problema i kako bi se sugerisale konkretne mere koje će kompaniju ponovo vratiti među profitaše, a potom i dovesti na nivo zavidnog uspešnog poslovanja. Na primer, prinos na angažovana sredstva (Return on Assets – ROA) predstavlja merilo efikasnosti. Ako kompanija ima nizak ROA, to može da znači da (i) kompanija ima previše aktive ili (ii) uprava kompanije ne iskorišćava u potpunosti aktivu kompanije.

Koeficijenti poput ROA i obrta ukupne aktive, mogu da se koriste da bi se utvrdilo da li kompanija ima previše aktive, dok drugi indikatori pomažu da se preciznije utvrdi gde se taj višak aktive nalazi. Koeficijenti kao što su prihod po zaposlenom mogu da pomognu da se oceni da li je u kompaniji previše zaposlenih, dok poglavlje koje govori o troškovima radne snage može da bude od pomoći kada se želi utvrditi u kojim delovima kompanije postoji višak zaposlenih i koliko se može uštedeti smanjivanjem broja zaposlenih. Sedam koeficijenata koji su opisani u prethodnom tekstu daju grub presek problema kompanije. U narednim poglavljima zaći ćemo mnogo dublje.

2.7 Modeli Model je opis kako nešto funkcioniše. Svi modeli su u suštini pogrešni, ali neki mogu biti korisni (George Edward Pelham Box). Ako želite nešto da unapredite, najpre izradite model onoga što treba unaprediti jer će te tako moći da na sistematičan način procenite efekte različith izmena.

Bilans uspeha je jedna vrsta modela, ali postoje i drugi korisni modeli. Problem kod bilansa uspeha je što je većina njih prepuna detaljnih informacija i njihov format generalno nije prikladan za restrukturiranje. Pogledajmo bilans uspeha za kompaniju Pinto Foods prikazanu u Tabeli 1.3 Odeljak A. Šta možemo da kažemo o ovoj kompaniji? Možemo reći da joj preti propadanje.

Tabela 1.3. Bilans uspeha kompanije Pinto foods

Odeljak A Odeljak B

Učešće u prihodima

Učešće u prihodima

Prihod 10.000.000 100,00 Prihod 10.470.000

100,0

Nabavna vrednost robe 5.000.000 50,00 Nabavna vrednost robe 4.988.955 47,7

Bruto dobit 5.000.000 50,00 Bruto dobit 5.481.045 52,4

Troškovi prodaje i marketinga

350.000 3,5 Troškovi prodaje i marketinga

366.450 3,5

Ostali opšti troškovi 4.600.000 46,0 Ostali opšti troškovi 4.383.800 41,9

Ukupni opšti troškovi

4.950.000 49,5 Ukupni opšti troškovi 4.750.250 45,4

Dobit pre odbitka kamata i poreza na dobit

50.000 0,5 Dobit pre odbitka kamata i poreza na dobit

730.795 7,0

25

Kamata 50.000 0,5 Kamata 50.000 0,5

Dobit pre odbitka poreza 0 0,0 Dobit pre odbitka poreza 680.795 6,5

Porezi (pretpostavljena stopa 25%)

0 0,0 Porezi (pretpostavljena stopa 25%)

170.199 1,6

Neto dobit 0 0,0 Neto dobit 510.596 4,9

Odeljak A predstavlja osnovni Bilans uspeha kompanije Pinto Foods i prikazuje nulti profit. Kompanije sa nultim profitom mogu lako da postanu kompanije sa gubitkom. Promenom stavki: (i) prodaja, učešće nabave vrednosti robe u prihodima od prodaje i (iii) ostali opšti troškovi samo za 4,7%, kompanija Pinto Foods može da se transformiše, kao što se vidi u Odeljku B, u kompaniju koja ostvaruje zavidnu neto dobit.

Kompanija koja ne ostvaruje profit teško će da privuče kapital u vidu bankarskog zajma ili novih investitora. A i dobavljači neće rado produžavati rok plaćanja komaniji sa lošim prognozama. Profit na nivou nule može lako da se transformiše u gubitak. Ako kompanija ne ostvaruje profit, malo je verovatno da će imati novca da investira u razvoj novih proizvoda, reklamiranje, osvajanje novih tržišta, unapređenje efikasnosti postrojenja ili preuzimanje i zapošljavanje najboljih prodavaca ili inžinjera od svojih konkurenata. Zapravo, može se desiti upravo suprotno. Konkurenti mogu doći u iskušenje da preuzmu njene najbolje stručnjake. A, ako su konkurenti profitabilni, oni su prosto u stanju da priušte veće troškove od kompanije poput Pinto Foods koja se jedva održava u životu.

Pogledajmo kako bi kompanija Pinto Foods izgledala ako bi se promenile tri ključne oblasti: (i) prodaja, (ii) učešće nabavne vrednosti robe u prihodima od prodaje i (iii) ostali opšti troškovi. Za potrebe ove vežbe pretpostavimo da troškovi prodaje i marketinga rastu srazmerno sa prihodima i da rashodi po osnovu kamate ne mogu da se menjaju u kratkom roku. Promenićemo svaku od ovih varijabli za samo 4,7%. Ako se prihodi povećaju za 4,7%, porašće na iznos od 10.470.000 USD, kao što je prikazano u Tabeli 1.3 Odeljak B. A šta bi se desilo kada bi se učešće nabavne vrednosti robe u prihodima od prodaje (COGS%) smanjilo za 4,7%? Iz Odeljka A vidimo da 50% svakog dolara prodaje odlazi na nabavnu vrednost robe (COGS% = 50%). Jedan od načina kako možemo da vizualizujemo ovu situaciju je da zamislimo konzervu pasulja koju kompanija Pinto prodaje za 1 USD. Troškovi proizvodnje svake te konzerve, tj. nabavna vrednost robe iznosi 0,5 USD zbog čega koeficijent COGS% iznosi 50% ($0,5/$1,00). Sada pretpostavimo da smo pronašli način kako da tu konzervu pasulja proizvedemo za 4,7% manje novca. Tada bi svaka konzerva koštala 0,4765 USD ($0,5 × (1–4,7%)) te bi COGS% iznosio 47,65% ($0,4765/$1,00). Kada se koeficijent COGS% smanji za svaki proizvod i primeni se njegova nova vrednost, dobijemo projektovanu nabavnu vrednost robe. U ovom slučaju, nova nabavna vrednost robe iznosila bi 4.988.955 USD (47,7% novi COGS% × $10.470.000 prodaje.)

U slučaju kompanije Pinto Foods, ove dve relatvno male izmene povećavaju bruto dobit za 481.045 USD. Potom ćemo da smanjimo ostale opšte troškove, tj. troškove koji nisu direktno povezani sa prodajom i marketingom, za 4,7% čime ostali opšti troškovi postaju 4.383.800 USD ($4.600.000 × (1–4,7%)) što možemo da vidimo u Odeljku B.

Zajedno, ove tri skromne izmene dovode do toga da dobit pre odbitka kamata i poreza na dobit (EBIT) iznosi 730.795 USD, što je više od 14 puta veće od prethodne vrednosti ove stavke koja iznosi 50.000 USD. Promene koje su napravljene u Odeljku B dovode do dobiti pre odbitka poreza na dobit (EBIT) od 680.795 USD. Ako uzmemo da je poreska stopa 25%, neto dobit iznosi oko 510.596 USD. Iako za kompaniju koja ostvaruje prodaju u vrednosti od 10,5 mln USD to nije spektakularan rezultat, to je ipak primetno poboljšanje. Kada se (i) prodaja, (ii) COGS% i (iii) ostali opšti troškovi promene za makar i mali iznos, to može da dovede do značajnog unapređenja. Ono čemu nas ova vežba uči jeste da čak i male promene u pravim oblastima mogu da spasu kompaniju sa ivice propasti. Tehnike koje se opisuju u narednim poglavljima trebalo bi da omoguće kompanijama da sprovedu još krupnija unapređenja.

3. Postavljanje ciljeva restrukturiranja i obrnuti inženjering kompanije

3.1 Uvod Lakše je dostići cilj ukoliko se cilj raščlani na niz dobro definisanih potciljeva. Zvuči dosta jednostavno, ali iznenađujuće veliki broj ljudi veruje da je način da kompanija bude profitabilna da proda što više i utroši što manje, nadajući se da ono što preostane jeste dovoljno. Takav plan, ukoliko se može i nazvati tako, rezultiraće mnoštvom frenetičnih aktivnosti i slabim rezultatima.

Prvi korak koji kompanija mora da načini jeste da napravi realnu procenu trenutnog stanja. To se postiže upoređivanjem performansi kompanije sa performansama najboljeg konkurenta. Trebalo bi zatim da kompanija napravi trezvenu procenu svojih ciljeva za tri meseca, šest meseci, godinu dana, dve godine i tri godine.

Ako je kompanija na ivici bankrota ili već u stečaju, može delovati nerazumno ulagati vreme i energiju razmišljajući o tome kako bi kompanija trebalo da izgleda za godinu ili tri godine. Ali mnoge kompanije zapale su u nevolju jer su žrtvovale dugoročno planiranje i investiranje kako bi ostvarile kratkoročne ciljeve. Kao i kod svega ostalog u životu, najbolji put je ravnoteža između ostvarivanja kratkoročnih ciljeva i investiranja u dugoročne performance.

3.2 Poslovni model Ključ razumevanja bilo koje pojave na dubljem nivou jeste izgradnja njegovog modela. Ovo je istina jedne ekonomije, broda, aviona, zgrade, političkog sistema ili posla. Model identifikuje ključne elemente i njihove međusobne odnose. Jedna od prednosti izgradnje modela je što primorava pojedinca da pojednostavi detalje, tako da se dobija uprošćena slika. Druga prednost je što dobro osmišljen model pokazuje kako svaki element utiče na druge elemente. To će, zauzvrat, pomoći da se ograničeno vreme i pažnja usmere na najisplatljivije oblasti. Model može poslužiti kako bi se izbegli pogrešni počeci i pogrešno ulaganje napora. Znatno je efikasnije planirati na modelu kako bi se uvidelo da li će funkcionisati, nego uvoditi strategiju samo da bi se otkrilo da je osuđena na neuspeh nakon angažovanja značajnog vremena, novca i materijala.

3.2.1 Dodavanje realističnosti modelu Najvažnija stvar kod bilo kog preokreta jeste realističnost u pogledu vremena, novca i raspoloživih sredstava, kao i da se podjednako realno sagledaju ciljevi koji se mogu postići u relevantnom vremenskom horizontu. Kako znati šta je razumno, a šta je samo fantazija? Odgovor se dobija posmatranjem najboljeg konkurenta kompanije i analizom njegovog modela. Ukoliko prodaja najboljeg konkurenta ne raste iz godine u godinu, kao na primeru mnogih novina, nerealno je da kompanija pretpostavi mogućnost rasta profitabilnosti. Kompanija mora da pronađe neki drugi način za ostvarivanje profita. Ako su troškovi nabavke prodate robe (Cost of Goods Sold – COGS) 80% prodaje najboljeg konkurenta kompanije, nerealno je pretpostaviti mogućnost sniženja troškova nabavke prodate robe na 60%.

Realistični ciljevi promena baziraju se na temeljnoj analizi prodaje konkurenata, troškova i trendova rasta. Ovi ciljevi ne moraju obavezno da odražavaju prosek industrijske grane. Ciljevi mogu obuhvatati konkkurentske performance u razumnoj meri.

27

3.2.2 Ciljevi promena obrnutog inženjeringa Mnogi od elemenata neophodnih za izgradnju realističnog poslovnog modela i plana preokreta obrnutog inženjeringa razmatrana su u prvom poglavlju. Sada će samo biti objedinjeni.

Potreban iznos za pokrivanje opštih (režijskih) troškova (Overhead), troškova finansiranja (Financing costs) i profita u suštini je pitanje analize rentabilnosti. Kada je 2004. godine Sergio Marchione bio zadužen za restrukturiranje Fiat-a, uočio je da inženjeri dizajniraju automobile po pretpostavci da mogu proizvesti i prodati 300.000 godišnje, znatno više nego što zaista prodaju. On je insistirao na redizajnu automobila i metoda proizvodnje, koje bi bile profitabilne i sa upola manjom prodajom. U stvari, naredio je svojim inženjerima da prepolove svoje tačke rentabilnosti. Tradicionalna formula rentabilnosti, data Formulom (2.1), izjednačava profit sa nulom.

Profit = Prihod od prodaje – Varijabilni troškovi – Fiksni troškovi (2.1)

Ova jednačina može biti prilagođena modelu ciljeva restrukturiranja. Na primer, ostali režijski troškovi (Other Overhead) i troškovi finansiranja (Financing costs) zamenjuju fiksne troškove (Fixed Costs). Ostali režijski troškovi definišu se kao režijski troškovi umanjeni za troškove prodaje (Selling Cost) i marketinga (Marketing costs). Troškovi nabavke prodate robe, troškovi prodaje i marketinga mogu se koriste za procenu varijabilnih troškova (Variable Costs). Uz ove zamene, i pod pretpostavkom da je profit jednak nuli u situaciji rentabilnosti, Formula (2.1) može biti napisana kao Formula (2.2).

0 = Prihod od prodaje x (Stopa bruto dobiti – Troškovi prodaje u %) – Ostali režijski troškovi – - Troškovi finansiranja (2.2)

Prebacivanjem fiksnih troškova na levu stranu jednakosti dobija se Formula (2.3).

Ostali režijski troškovi

+

Troškovi finansiranj

a

=

Prihod od prodaje

X (Stopa bruto dobiti

- Troškovi prodaje) u %

Deljenjem obe strane sa (Stopa bruto dobiti – Troškovi prodaje%) dobija se Formula (2.4).

���ℎ ! ! "� !#$% =Ostali režijski troškovi + Troškovi )inansiranja

(Stopa bruto dobiti − Troškovi prodaje%)

Nijedna kompanija neće zaposliti glavnog izvršnog direktora (CEO) ili platiti konsultanta za promene kako bi dostigla samo tačku rentabilnosti, tj. nula profita. Stoga, mora se uključiti ciljni profit u ovaj model. To se može učiniti tretiranjem profita kao još jedan “fiksni trošak”, što i jeste sa tačke gledišta menadžmenta i tima za promene. Zato se modifikuje jednačina (2.4 ) da obuhvata ciljani profit (Profit - TP), kao još jedan “fiksni trošak” zajedno sa ostalim režijskim troškovima (Other Overhead - OO) i troškovima finansiranja (Financing Costs – FC).

Na ovom mestu izvršiće se još jedna modifikacija formule (2.4). Umesto da jednačina bude jednaka prihodu od prodaje, reći ćemo da je jednaka zahtevanom prihodu od prodaje (Required Sales), kao što je prikazano u formuli (2.5). Zahtevani prihod od

prodaje jeste ukupna prodaja neophodna da se pokriju ostali režijski troškovi (Other

Overhead - OO), troškovi finansiranja (Financing Costs – FC) i ciljni profit (Target Profit -

TP) s obzirom na stopu bruto dobiti (Gross margin – GM) jedne kompanije i troškove prodaje% (Sales cost%).

0#ℎ1%2#3� "��ℎ ! ! "� !#$% =44567589

(:;<=7)

(2.5)

Na primer, pretpostavimo da je stopa bruto dobiti 32%, procentualni troškovi prodaje su 6%, ostali režijski troškovi $950.000, troškovi finansiranja $200.000 i ciljani profit je $100.000. Koji prihod od prodaje je zahtevani?

0#ℎ1%2#3� "��ℎ ! ! "� !#$% =$950.00 + $200.000 + $100.000

(32% − 6%)

=$G.HIJ.JJJ

HK% = $4.807.692

Ukoliko je predviđeni prihod od prodaje jednak ili veći od $4.807.692 onda bi trebalo da kompanija bude u mogućnosti da ostvari svoj ciljni profit.

S obzirom na formulu (2.5) moguće je preokrenuti ciljeve inženjerskog restrukturiranja. Leva strana jednačine je prihod od prodaje potreban da se pokriju svi troškovi, imajući u vidu uzajaman odnos troškova. Od svih elemenata u formuli, prihod od prodaje je element koji je obično najteže predvideti.

Ukoliko stvarni prihod od prodaje padne ispod zahtevanog, restrukturiranje će biti neuspešno. Dakle, ako postoji dobro predviđanje prodaje, može se zaključiti koliki ostali režijski troškovi, troškovi finansiranja, stopa bruto dobiti i procentualni troškovi prodaje moraju biti, kako bi se ostvario ciljani profit.

Naredna poglavlja knjige razmatraju detaljne metode za dostizanje ciljeva željenog nivoa troškova finansiranja, ostalih režijskih troškova, stope bruto dobiti i procentualnih troškova prodaje. Svrha ovog poglavlja je da postavi široke ciljeve restrukturiranja timu za promene.

Pretpostavimo da je iskrena prognoza prodaje iznosila $3.828.000. Sa višim troškovima, stopom bruto dobiti i troškovima prodaje%, kompanija ne bi uspela da ostvari svoj ciljni profit na značajan način, jer $4.807.692 ukupnog prihoda od prodaje je bilo potrebno za troškove tekuće strukture dok je samo $3.828.000 bilo prognozirano.

Šta je rešenje? Najlakše je smanjiti ostale režijske troškove. Oni se ne mogu neposredno razgraničiti na pojedine proizvode ili usluge pri njihovom nastajanju i nisu od značaja pri prodaji proizvoda ili pružanju usluga. Poboljšanje stope bruto dobiti smanjenjem troškova nabavke prodate robe uobičajno je sledeća stvar koju je lako uraditi. Smanjenje troškova prodaje% često je teško, jer niko ne želi da rizikuje pad prodaje. Troškove finansiranja obično je najteže smanjiti u kratkom roku, ali to može biti učinjeno.

Dakle, pretpostavimo da je postavljen cilj da se smanje režijski troškovi za 10%, sa $950.000 na $855.000 i poveća stopa bruto dobiti za 1%, sa 32% na 33%. Da li bi dostizanje ovih ciljeva bilo dovoljno za ostvarivanje ciljnog profita? Uključivanjem ovih vrednosti nazad u formula (2.5) dobija se sledeće:

29

0#ℎ1%2#3� "��ℎ ! ! "� !#$% =$855.000 + $200.000 + $100.000

(33% − 6%)

=$G.GGI.JJJ

HM% = $4.277.778

Kako je zahtevani prihod od prodaje od $4.277.778 i dalje veći od prognoziranog, koji iznosi $3.828.000, prva procena ciljeva restrukturiranja je neadekvatna. Potrebna je znatno radikalnija promena kako bi se smanjio zahtevani prihod od prodaje ispod predviđenog. Rešenje je da se preispita svaki aspekt troškovnog modela, kako bi se uočilo gde bi još rezova trebalo da bude.

Ovaj process rada na modelu, njegovo preoblikovanje i isprobavanje različitih kombinacija smanjenje troškova, od ključnog je značaja za postavljanje dostižnih ciljeva restrukturiranja. Može se očekivati da će pojedinac morati preoblikovati model na desetine puta kako bi se složili svi element ii ostvario željeni rezultat.

Samo da bude jasno, smanjenje ciljnog profita nije opcija. Ciljni profit je kraj igre. Glavni izvršni director (CEO) ili konsultant za promene, koji su spremni da žrtvuju ciljni profit, iskreno nisu potrebni.Upravni odbor direktora će verovatno uzviknuti: “SLEDEĆI!”

3.2.3 Ciljevi moraju biti realistični Kada je kompanija u nevolji, mnogo je važnije da se realno sagleda situacija, nego da se za upravni odbor direktora i komitet za promene oslikava lepa slika.

Značajni faktori za postizanje ciljeva, pored prodaje su: ostali režijski troškovi, stopa bruto dobiti, troškovi prodaje i troškovi finansiranja. Za postavljanje realističnih ciljeva ključne su konkurentske performanse. Na primer, ako najbolji konkurent jedne kompanije ima stopu bruto dobiti od 30%, nerealno je da kompanija postavi ciljnu stopu bruto dobiti od 40%. Isto tako, ukoliko su procentualni troškovi prodaje najboljeg konkurenta 6%, nerealno je da kompanija postavi cilj od 4% za troškove prodaje%. Da bi plan promena bio dostižan, mora biti ukorenjen u stvarnosti.

3.2.4 Prognoziranje prodaje Uvek je nerazumno pretpostaviti da će rast prodaje spasiti kompaniju u neprilici. Sledeći su razlozi za to: nedostatak novca za troškove prodaje i marketinga, kao i činjenica da su neprilike uglavnom praćene problemima u proizvodnji, kvalitetu, planiranju i korisničkim uslugama.

Mnoge problematične kompanije upale su u zamku predviđanja potrebne prodaje, što stvara pogrešnu sliku. Bolji pristup je da se kreira detaljno predviđanje prodaje što bliže odakle deluje tim za restrukturiranje. Prodaja i marketing ne bi trebalo da imaju ikakve informacije o zahtevanom prihodu od prodaje, ciljnom profit ili troškovima. Prognoza prodaje treba da bude realistična, nezavisno od toga šta treba da ispuni ciljeve restrukturiranja.

Prognoza koja se zasniva na činjenicama i detaljima realnije su od prognoza zasnovanih na lepim željama i dobrim namerama. Bilo bi idealno kada bi prognoza prodaje identifikovala broj potencijalnih kupaca na svakoj teritoriji, njihova imena, koliko su kupili prošle godine, kao i očekivane buduće prodaje. Očekivanom prodajom bi trebalo razmatrati i informacije o kupcima koje je kompanija izgubila ili će izgubiti, kao i primedbe koje kupci imaju na kompaniju ili njene proizvode. Ove prognoze prodaje

takođe bi trebalo razmatrati za nove prodajne teritorije, kao i teritorije koje su napuštene.

Pri razvoju prodajne prognoze treba razmatrati i sledeće faktore:

Da li će kupci biti voljni da sarađuju sa problematičnom kompanijom,

Tačnost prethodnih prognoza prodaje, i

Da li je prognoza prodaje saglasna sa istorijskim i industrijskim trendovima.

Probabilistička prognoza prodaje bolja je od prognoze koja predviđa tačnu dolarsku vrednost prodaje.

3.2.5 Probabilističke prognoze prodaje Niko ne može da predvidi prodaju sa 100% tačnosti. Prognoze prodaje su obično očekivane vrednosti ili broj saglasnosti. Pretpostavljena prodaja se obično distribuira oko predviđenih vrednosti, što je generalno dobra pretpostavka pri odsustvu informacija. To znači da postoji oko 50% šanse da će prognoza prodaje biti premašena, i 50% šanse da će stvarna prodaja biti ispod prognozirane. Ako tim za promene postavi ciljeve koji odgovaraju očekivanoj prodaji, postoji 50% šanse da će promene biti neuspešne.

Slika 1 Normalna raspodela očekivanja obima prodaje

Slika 2.1 je slikoviti prikaz raspodele prodaje, gde se očekivana vrednost od $15.625.000 nalazi u sredini raspodele. U stvarnosti, nemoguće je postaviti ciljeve restrukturiranja koji će biti 100% uspešni tokom vremena. Pitanje je koliki rizik su spremni da tolerišu komitet za promene ili upravni odbor direktora. Pod pretpostavkom da prodaja ima normalnu raspodelu, gornji i donji krakovi (tails) će biti simetrični. Potrebno je da se komitet za promene dogovori o nivou rizika koji su spremni da tolerišu u padu prodaje ispod planiranog cilja, ili s druge strane, nivo poverenja koji žele u planiranim prodajnim ciljevima. Nivo rizika koji su spremni da tolerišu predstavljen je u delu donjeg kraka zakona verovatnoća. Nivo poverenja je 100% površina ispod krive umanjena za iznos rizika, koji je spreman da preuzme komitet za promene. Formula (2.6) zajedno sa tabelom 2.1 može se upotrebiti za određivanje prodaje koju treba koristiti kao zahtevanu prodaju za potrebe plana restrukturiranja.

Donja granica prodaje = Očekivana prodaja – Z*σ

31

Vrednosti Z odgovaraju površini ispod gornjeg i donjeg kraka zakona verovatnoća, kao što je prikazano na Tabeli 2.1.

Tabela normalne raspodele pokazuje koliko plus/minus standardne devijacije je potrebno da očekivana vrednost obuhvata određene površine između krakova raspodele. Vrednost Z je broj potrebnih standardnih devijacija. Na primer, oko 68.3% površine ispod krive će biti grupisano intervalom od očekivane vrednosti - 1.0 standardne devijacije do očekivane vrednosti plus 1.0 standardne devijacije. Ukupna površina ispod krive je 100%.

Pretpostavimo da komitet za promene zahteva 90% poverenja da će cilj prodaje biti ispunjen. To znači da su spremni da tolerišu 10% rizika da cilj prodaje neće biti ispunjen. Obim prodaje je 3.828.000$ a standardna devijacija 100.000$. Da bi se ostvario ovaj cilj, površina ispod levog kraka krive mora obuhvatati 10% površine, što je isto kao da se kaže da sadrži 10% ukupne verovatnoće. Pod pretpostavkom da je normalna raspodela, oblast u gornjem kraku je takođe 10%. Površina između dva kraka je 80% (100% - 10% - 10%).

Najbliža procena za 80% u gornjoj tabeli je ±1.28. Uzima se negativna vrednost Z kako bi se našla granica između najniže granice kraka i centralnog dela krive. Uvršćavanjem vrednosti u Formula (2.6) dobija se:

Donja granica = $3.828.000 – 1.28 x $100.000

= $3.828.000 - $128.000

= $3.700.000

Dakle, sa datom prognozom prodaje od $3.828.000, standardnom devijacijom od $100.000 i sa rizikom tolerancije komiteta za promene od 10%, plan restrukturiranja trebalo bi osmisliti za iznos prodaje od $3.700.000. Ako je ovaj iznos manji od iznosa zahtevane prodaje, kao što je definisano Formulom (2.5), planirani ciljevi restrukturiranja moraju biti modifikovani smanjenjem režijskih troškova, troškova finansiranja, troškova nabavke prodate robe, troškova prodaje i marketing troškova, sve dok iznos zahtevane prodaje ne bude manji od $3.700.000.

Koliko je osetljiv poslovni model na male promene u pretpostavkama?

Prognoze nikada nisu savršene, tako da je jedino razumno da se testira osetljivost poslovnog modela na male promene u pretpostavkama. Pretpostavke su stvari kao što su stopa bruto dobiti, procentualni troškovi prodaje, ostali režijski troškovi i troškovi finansiranja.

Površina Vrednost Z

68.3% ±1.00 σ

79.9% ±1.28 σ

90.1% ±1.65 σ

95.0% ±1.96 σ

98.0% ±2.06 σ

99.0% ±2.58 σ

Pretpostavimo da je stopa bruto dobiti 35%, troškovi prodaje 6%, ostali režijski troškovi $750.000, troškovi finansiranja $200.000, ciljni profit je $100.000. Koji nivo prodaje je rentabilan? Primenom Formule (2.10) dobijamo

0#ℎ1%2#3� "��ℎ ! ! "� !#$% =$750.000 + $200.000 + $100.000

(35% − 6% )

=$G.JIJ.JJJ

HO% = $3.620.690

Ako je prodaja prognozirana u iznosu od $3.700.000, kompanija treba da nadmaši rentabilnost sa postojećom strukturom prihodi/troškovi. Pretpostavimo da se stopa bruto dobiti smanjila za 2%, a troškovi prodaje povećali se za 1%. Šta se onda dešava?

0#ℎ1%2#3� "��ℎ ! ! "� !#$% =$750.000 + $200.000 + $100.000

(33% − 7% )

= $G.JIJ.JJJ

HK% = $4.038.462

Ako je prognozirana prodaja $3.700.000, model ukazuje da će kompanija izgubiti novac. Šta je, dakle, rešenje za ovako visok nivo osetljivorti na promene? Prvo, tim za restrukturiranje mora veoma pažljivo da prati stopu bruto dobiti i troškove prodaje%. Drugo, tim za restrukturiranje treba da osmisli veće sigurnosne reserve, planiranjem sniženja troškova finansiranja, ostalih režijskih troškova, troškova prodaje i povećanja stope bruto dobiti, više nego što je potrebno, kako bi zahtevan nivo pradaje snizili ispod prognoziranog.

3.2.6 Ograničenja modela Razmotrimo ponovo činjenice sa kojima smo započeli ovu vežbu (ostali režijski troškovi (OO) $950.000, troškovi finansiranja (FC) $200.000, ciljani profit (TP) $100.000, stopa bruto dobiti (GM) 32%, procentualni troškovi prodaje (SC) 6% i prognozirana prodaja od $3.700.000). Pretpostavimo da zbog ugovora ili iz nekih drugih razloga, ostali režijski troškovi mogu biti smanjeni samo na $850.000 u jednoj godini. Koliko je potrebno poboljšanje stope bruto dobiti da bi se ciljevi ostvarili? Da bi se dobio odgovor na ovo pitanje, ponovo se koristi Formula (2.5). Zamenom zahtevane prodaje sa prognoziranom dobija se Formula (2.7).

�� P3 Q��#3# "� !#$# =OO + FC + TP

(GM − SC)

$3.700.000 =$850.000 + $200.000 + $100.000

(GM − 6%)

$3.700.000*(GM – 6%) = $1.150.000

$3.700.000*GM - $222.000 = $1.150.000

$3.700.000*GM = $1.372.000

GM = $1.372.000/$3.700.000

= 37.1%

33

Primenom algebra, uočava se da stopa bruto dobiti mora da se poveća do 37.1%, što znači da troškovi proizvodnje proizvoda ili pružanja usluga moraju biti sniženi sa 68% na 62.9%. Iako je ovo teško, to treba biti učinjeno.

Procentualni iznos troškova nabavke prodate robe od 62.9% na prihod od prodaje od $ 3.700.000 dovodi do ciljnog budžeta proizvodnje od $2.327.300. Kada se članovima tima za promene dodele ciljevi, za njih je lakše da zamisle ciljeve u novčanom obliku, nego kao procenat od prodaje.

Pretpostavimo da najbolji konkurent kompanije u datoj industriji ima stopu bruto dobiti od samo 36%. U tom slučaju kompanija treba ponovo da razmotri troškove prodaje% i troškove finansiranja, da bi uvidela kakvi ovi ciljevi moraju da budu kako bi model funkcionisao. Može se ponovo koristiti Formula (2.7), ali ovog puna uzima se stopa bruto dobiti od samo 36%, ostali režijski troškovi od $850.000, troškovi finansiranja $200.000 i ciljni profit od $100.000 i dobija se rešenje za željeni nivo troškova prodaje%. Ukoliko smanjenje troškova prodaje% deluje neizvodljovo, tim za promene treba da preispita ostale elemente modela, sve dok se ne postigne koncenzus o ciljevima za različite komponente modela restrukturiranja.Kada su ovi ciljevi postavljeni, tim može ozbiljno započeti pronalaženje načina za dostizanje sprcifičnih ciljeva. Bez dogovora o ovakvim ciljevima, tim za promene deluje naslepo.

3.2.7 Troškovi prodaje i marketinga u modelu Pretpostavimo da troškovi prodaje i marketinga nisu izdvojene kao zasebne stavke. U praksi, kada se stvarno sprovodi restukturiranje, potrebno je imati pristup brojnim računovodstvenim detaljima, kako bi se sabrali ukupni troškovi prodaje i marketinga. Ovi troškovi mogu biti rasuti na desetine različitih računa u različitim odeljenjima, ali oni ipak mogu biti prikupljeni. Ako troškovi prodaje i marketinga konkurenta nisu poznati, biće teško odlučiti da li su ciljevi restrukturiranja za troškove prodaje% realni. U tom slučaju, model može biti prilagođen tretiranjem režijskih troškova kao neizdifirencirane mase koja obuhvata i troškove prodaje i ostale režijske troškove. To daje sledeću Formula (2.8). Sve ostale promenljive imaju svoje uobičajno značenje.

0#ℎ1%2#3� "��ℎ ! ! "� !#$% =�W + XY + Z�

[�

(2.8)

Na primer, pretpostavimo da je stopa bruto dobiti (Gross Margin GM) 33%, režijski troškovi (Overhead – OH) $1.032.692, troškovi finansiranja (Financing Costs – FC) $200.000, ciljani profit (Target Profit – TP) $100.000. Koja je zahtevana prodaja?

0#ℎ1%2#3� "��ℎ ! ! "� !#$% =�W + XY + Z�

[�

=$1.032.692 + $200.000 + $100.000

33%

= $4.038.46

Metodologija za određivanje ciljeva restrukturiranja primenjivaće se na isti način, postavljanjem ciljeva za različite komponente troškova i testiranjem njihove opravdanosti pre nego što ih postave za krajnje ciljeve restrukturiranja.

Primena modela

Jednom kada tim za restrukturiranje definiše model za dostizanje ciljnog profita, u mogućnosti je da dodeli odgovornosti članovima tima. Neki članovi tima će biti raspoređeni na praćenju tekućih (režijskih) rashoda; drugi će biti raspoređeni na praćenju troškova nabavke prodate robe ili usluga. Neki će biti raspoređeni da ispituju troškove finansiranja, prodaje ili troškove marketinga. Cilj svakog člana tima je da dovede svoje troškove u sklad sa parametrima modela restrukturiranja.

Osim prve godine restrukturiranja, ovaj model može takođe biti korišćen kao smernica kompaniji ka ostvarivanju izvrsnih pefrormansi na disciplinovan način. Značajna prednost ciljeva obrnutog inženjeringa kompanije, a ne izgradnja budžeta kako bi se uočilo koji iznos dobiti preostaje, je što obrnuti inženjering postavlja očekivanja prema kojima menadžeri mogu da rade. Postoji tendencija da se budžetski procesi otpočinju sa odeljenskim potrebama koje profit posmatraju kao ostatak. Obrnuti inženjering postavlja profitne ciljeve kao centralne prilikom planiranja i donošenja odluka.

3.3 Sažetak Makro nivo modela koji razmatra faktore kao što su prihod od prodaje, stopa bruto dobiti, troškovi prodaje i marketing troškovi, troškovi finansiranja i režijski troškovi može se koristiti za postavljanje realnih ciljeva restrukturiranja. Da li je zahtevana prodaja veća od prognozirane? Ako je tako, poslovni model mora biti ponovo razmotren. Za razliku od mnogih problema, nije dovoljno ubaciti pregršt brojeva u jednu jednačinu i očekivati rezultat. Stvarni svet je mnogo složeniji i rešenja obično zahtevaju više koraka (iteracija) da bi se došlo do realnog rešenja.

Ovakav model omogućava pristup testiranja na papiru, pre nego što se resursi raspodele. Ciljevi obrnutog inženjeringa sa specifičnim odgovornostima i specifičnim zahtevima mogu biti dodeljeni. Model takođe pomaže pri definisanju kriterijuma za uspeh i može se primeniti na nivou divizije ili nivou filijala, da bi se identifikovale filijale ili divizije koje ne mogu biti spašene.

35

4. Restrukturiranje kroz merdžere i akvizicije

Na ubrzavanje procesa vlasničkih transformacija u poslednjih dvadesetak godina najveći uticaj su imali deregulacija, globalizacija i tržišna revolucija, koji su delovale u interaktivnom odnosu. I sami razvoj informaciono-telekomunikacionih tehnologija je doprinio promenama u poslovanju. Ipak, taj se trend nije zadržao samo u razvijenim zemljama. Snažni impulsi se prenose i na zemlje u razvoju, jer i njihove kompanije moraju da se prilagode dešavanjima na globalnom tržištu, kako ne bi došle u krajnje nepovoljan položaj u odnosu na konkurente iz razvijenih delova sveta.

Ovakvi trendovi dovode do promena u vlasničkoj strukturi kompanija. Nedovoljno uspešna preduzeća traže način da izađu iz krize i jedno od rešenja koje im se nameće jeste integracija. Ozbiljnom analizom, kako internom, tako i eksternom, ona nastoje da uoče glavne razloge za svoj neuspeh, ali i da identifikuju nove šanse koje bi im omogućile da izađu na pravi put i da počnu da ostvaruju predviđene ciljeve. Osim toga, i preduzeća koja dobro posluju u povezivanju sa drugim kompanijama prepoznaju još bolju budućnost. Restrukturiranje treba da doprinese poboljšanju njihovih performansi, i to tako što će dovesti do povećanog obrta fiksne aktive, veće profitabilnosti i do povećanja neto deviznih efekata. Konačno, poboljšanje performansi će implicirati i povećanje tržišne vrednosti kompanije.

Usled svetske ekonomske krize, u bliskoj budućnosti se očekuje žestoka konkurencija u svim tržišnim sektorima, a u takvom ambijentu realno je očekivati povećano učešće merdžera i akvizicija, kao specifičnih strategija poslovanja. Finansijski uspešnije kompanije će pojačati procese strukturalnih promena kroz akvizicije i spajanja sa slabijim. Stoga, procesu integracije treba posvetiti posebnu pažnju, pa će u nastavku o tome biti više reči.

4.1.1 Pojam i vrste merdžera i akvizicija (M&A)

Merdžer (merger) predstavlja kombinaciju dve kompanije, u kojoj ona kompanija koja je integrisana prestaje da postoji. U tom slučaju, kompanija koja je izvršila integraciju preuzima imovinu, ali i obaveze preuzete kompanije. Ovaj se oblik integracije naziva i statusnim merdžerom (statutory merger). Pored njega, u praksi se javlja i supsidijarni merdžer (subsidiary

merger), kod koga ciljno preduzeće postaje ogranak matične kompanije. 9

Sa aspekta delatnosti kojom se bave preduzeća uključena u proces integracije, razlikuju se tri osnovna tipa merdžera: 10

• horizontalni (horizontal merger), • vertikalni (vertical merger), i • konglomeratski (conglomerate merger).

Horizontalni merdžer podrazumeva spajanje dva preduzeća koja se bave istom delatnošću i konkurišu u istoj vrsti poslovne aktivnosti. Ovakav oblik integracije može da obezbedi izuzetnu tržišnu moć i da dovede do pojave monopola, te je uglavnom regulisan antimonopolskim zakonodavstvom.

Vertikalni merdžer je kombinacija preduzeća koja imaju odnos kupac-prodavac, odnosno pripadaju međusobno povezanim delatnostima. Ovaj tip integrisanja može biti usmeren unazad (npr. povezivanje proizvodnog preduzeća sa sirovinskom bazom) i unapred (ovladavanje distributivnom mrežom). Osnovni razlog vertikalne integracije je smanjenje troškova, kao i osiguravanje traženog kvaliteta.

9 Patrik A. Gogan: „Integracije, akvizicije i restrukturiranje korporacija”; Prometej, Novi Sad, 2004. 10 Patrik A. Gogan: „Integracije, akvizicije i restrukturiranje korporacija”; Prometej, Novi Sad, 2004.

Konglomeratski merdžer se odnosi na spajanje preduzeća koja se bave različitim delatnostima, često i bez bilo kakve očigledne veze. Razlozi za ovakakav oblik povezivanja su različiti, ali su uglavnom orijentisani na različite poreske olakšice. Osnovni ciljevi koji se postižu konglomeratskim merdžovanjem uključuju proširivanje proizvodne linije preduzeća, kao i geografsko širenje tržišta.

Osim navedenih tipova, brojni stučnjaci navode i postojanje koncentričnih merdžera, za koje je karakteristično to što se pripojena organizacija nalazi u nepoznatom, ali srodnom području u kome kompanija preuzimač želi da se proširi. 11

Pored merdžera, u savremenim uslovima poslovanja se javlja još jedan oblik povezivanja preduzeća, a to su konsolidacije (consolidations). Za njih je karakteristično da sva preduzeća koja su uključena u ovaj vid integracije prestaju da postoje, a nastaje jedan sasvim novi pravni i poslovni entitet.

Dakle, ako za merdžere važi formula:

A + B = A

konsolidacije bi se mogle predstaviti na sledeći način:

A + B = C

jer je kod merdžera kompanija B integrisana u kompaniju A, i time samo ona prestaje da postoji, dok kod konsolidacije ista zajedno sa preduzećem A formira potpuno novo preduzeće C, a oba ugovarača prestaju da postoje kao samostalni.

S druge strane, akvizicija (acquisition) podrazumeva preuzimanje kontrole nad drugim preduzećem, njegovom filijalom ili njegovim određenim sredstvima. Ona može da se ostvari kupovinom akcija ili sredstava ciljnog preduzeća, pri čemu preuzimač postaje većinski vlasnik, a preduzeće koje se pripaja može, ali ne mora da prestane da postoji. 12

Akvizicije mogu biti prijateljske i neprijateljske. Za prijateljska preuzimanja je karakteristično da menadžment ciljnog preduzeća prihvata i savetuje svojim akcionarima da prihvate akviziciju sa izvesnom premijom u odnosu na tekuću cenu akcija. Kod neprijateljskog preuzimanja, međutim, menadžment se protivi preuzimanju, pa se vrlo često sam preuzimač obraća direktno akcionarima, i njima iznosi svoju ponudu.

Takođe, i Zakon razlikuje dva oblika preuzimanja, a to su akvizicija akcija i akvizicija sredstava. Kod akvizicije akcija se preduzeće preuzima kupovinom njegovih akcija za gotov novac ili za neke hartije od vrednosti. Uglavnom počinje tako što se uputi privatna ponuda menadžmentu ciljnog preduzeća, a nakon izvesnog vremena i akcionarima istog, pri čemu tada može imati i javni karakter. Akvizicija sredstava podrazumeva preuzimanje preko kupovine svih, ili bar većeg dela sredstava. Ni u ovom slučaju preduzeće koje se preuzima ne mora da prestane da postoji, dok god akcionari tako budu želeli. Ovaj oblik zahteva i formalnu saglasnost akcionara koja se obezbeđuje glasanjem na Skupštini. 13

Model „Akvizicionih stavova” prepoznaje četiri osnovna tipa merdžera i akvizicija, u zavisnosti od stepena kooperacije među članicama integracionog sporazuma. To su spasavanje, saradnja, takmičenje i napad. 14

11 Sue Cartwright, Cary L. Cooper: „Managing mergers, acquisitions and strategic alliances: Integrating people and cultures”; Butterworth-Heineman, Oxford, 1996. 12 Patrik A. Gogan: „Integracije, akvizicije i restrukturiranje korporacija”; Prometej, Novi Sad, 2004. 13 Vesna Bogojević Arsić: „Korporativne finansije”; Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2005. 14 Price Pritchett, Donald Robinson, Russell Clarkson: „After the merger: The authoritative guide for integration success”; McGraw-Hill, New York, 1997.

37

Slika 2 – Model „Akvizicionih stavova”

Najveći stepen kooperacije je prisutan kod „spasavanja”. Ovaj tip se uglavnom javlja kod kompanija koje očekuju finansijsku pomoć ili traže zaštitu od napada, pa stoga može biti proaktivno ili reaktivno orijentisan. Karakterišu ga post-merdžer restrukturiranje, reorganizacija, otpuštanje višeg rukovodstva i mnoge druge radikalne promene.

Najveći broj merdžera se može svrstati u kategoriju „saradnje”. 15 Kod ovog oblika obe (sve) strane pozitivno pristupaju procesu integracija, a sam proces pregovaranja nije prinudan. Akcenat je na Due Diligence-u, obezbeđivanju komunikacije viskog kvaliteta i procesima post-akvizicione integracije.

„Takmičenje” ili „sporna situacija” se javlja kad samo jedna strana učesnica (najčešće kompanija kupac) želi da sklopi posao ili kad organizacije planiraju različite poslovne poduhvate. Takođe, u ovu kategoriju se svrstavaju i situacije u kojima se pojavljuje više ponuđača za istu kompaniju. Za ovaj tip sporazuma je karakteristično to što iziskuje dosta vremena i prilično iscrpljuje sve učesnike, usled potrebe za intenzivnim angažovanjem u fazama Due Diligence-a i samog pregovaranja.

Konačno, „napad” se javlja kod neprijateljskog preuzimanja druge kompanije, i smatra se najmanje poželjnim oblikom integracije zbog negativnog uticaja na sve strane učesnice. Uglavnom je usmeren na akviziciju sredstava, a ne na akviziciju akcija, zbog toga što je motivisan sticanjem novca kroz prodaju potcenjenih sredstava nakon akvizicije. 16 Ipak, valja naglasiti da se „napadi” retko koriste.

4.1.2 Motivi za integracije Osnovni razlozi za sprovođenje svih oblika integracija su raznovrsni. Ipak, jedan od najčešćih razloga jeste želja za ekspanzijom. Preduzeće može da proširi oblast svog poslovanja kombinovanjem sa kompanijom koja se bavi drugom delatnošću, a na isti način može da obezbedi i nastup na nekim novim tržištima, na kojima do tada nije poslovalo. To je često brži i efikasniji način od internog rasta, iako nosi i veći rizik i neizvesnost.

Uopšteno govoreći, ako neko preduzeće želi da se razvije u okviru svoje oblasti delovanja, onda mu na raspolaganju stoje dve alternative – unutrašnji i spoljašnji rast. Ipak, često unutrašnji rast nije bolja varijanta. Primera radi, ako su za kompaniju dešavanja na tržištu povoljna samo na kraći vremenski period, tada bi iluzorno bilo potencirati ovakav vid razvoja, jer bi to funkcionisalo jako sporo, a u međuvremenu bi se i konkurenti prilagodili trenutnoj situaciji i stekli mogućnost da je iskoriste na bolji način. Zato je u takvim situacijama, kada je neophodno brzo delovati, jedino adekvatno rešenje akvizicija drugog preduzeća ili njegovog dela.

Ako govorimo o osvajanju novih geografskih tržišta, i tada možemo da zaključimo da je integracija brži i sigurniji način za postizanje pozitivnih rezultata. Ovo je naročito bitno ukoliko se radi o ekspanziji izvan granica domaćeg tržišta, jer u tom slučaju kompanija mora da poznaje mnoge karakteristike novog tržišta i da prebrodi brojne prepreke. 17

15 Sue Cartwright, Cary L. Cooper: „Managing mergers, acquisitions and strategic alliances: Integrating people and cultures”; Butterworth-Heineman, Oxford, 1996.

16 Patrik A. Gogan: „Integracije, akvizicije i restrukturiranje korporacija”; Prometej, Novi Sad, 2004. 17 Patrik A. Gogan: „Integracije, akvizicije i restrukturiranje korporacija”; Prometej, Novi Sad, 2004.

Naravno, nikako ne treba zaboraviti ni diverzifikaciju, odnosno rast izvan postojeće osnovne delatnosti kompanije. Ovo je bio glavni motiv integracija pre 40 godina. Tada su mnoga preduzeća izrasla u konglomerate, ali je veliki broj njih rasformiran u osamdesetim godinama prošlog veka. Iako su mnoge kompanije zažalile zbog diverzifikacije, nesporno je da su neke imale i izuzetne koristi od nje. Jedna od takvih kompanija je i „General Electric”, koja više nije angažovana samo u oblasti elektronike, i koja zahvaljujući tome ostvaruje natprosečne poslovne rezultate. „GE” je uspešan zbog dobrog odabira kompanija koje su kupovane. 18

Osim rasta, kombinovanje preduzeća podrazumeva i ostvarenje izvesnih sinergetskih efekata, i to kombinovanjem resursa i sposobnosti kompanija uključenih u sporazum, koji mogu doprineti samo boljem poslovanju. Pojam sinergije se češće veže za prirodne nauke, ali ipak može da nađe mesta i u ekonomskoj sferi. Sinergija podrazumeva da su efekti koji se postižu međusobnim kombinovanjem više faktora veći nego ako bi ti faktori delovali pojedinačno.

Praktično, to bi se moglo predstaviti na sledeći način:

1 + 1 = 3

Sinergija omogućava kombinovanoj firmi ostvarenje pozitivne neto akvizicione vrednosti:

NAV = (VAB – VA – VB) – (P + T)

pri čemu je:

VAB – kombinovana vrednost dva preduzeća

VA – sopstvena vrednost firme A

VB – tržišna vrednost akcija firme B

P – premija plaćena za firmu B

T – troškovi akvizicije

Da bi se opravdala akvizicija, izraz u prvoj zagradi mora biti veći od izraza u drugoj, odnosno neto akviziciona vrednost mora biti pozitivna. Pojednostavljeno, to znači da kupac nije preplatio ciljnu kompaniju, i da je doneo dobru poslovnu odluku.

18 Patrik A. Gogan: „Integracije, akvizicije i restrukturiranje korporacija”; Prometej, Novi Sad, 2004.

39

Slika 3 – Vrednost akvizicije

Moguće je razlikovati operativnu i finansijsku sinergiju. Operativna sinergija podrazumeva uvećanje prihoda, odnosno smanjenje troškova. Do nje može doći kako horizontalnim, tako i vertikalnim integracijama. Finansijska sinergija se odnosi na mogućnost smanjenja troškova kapitala kombinovanjem više kompanija. 19

Naravno, treba biti prilično oprezan prilikom odabira preduzeća za integraciju. Dobrom finansijskom analizom se može uočiti da je ciljna kompanija potcenjena, i iskoristiti to u budućem periodu.

Od ostalih motiva, kao najčešće treba izdvojiti poboljšanja u rukovođenju (postoji ubeđenje da uprava kupca može bolje da rukovodi resursima ciljne kompanije), motive vezane za istraživački rad i razvoj (integrišu se značajna sredstva više kompanija, vrlo prisutno u farmaceutskoj industriji), težnju ka poboljšanoj distribuciji proizvoda (često proizvodne kompanije nemaju kanale do krajnjih potrošača, rešenje je vertikalna integracija), kao i poreske olakšice.

4.1.3 Horizontalna spajanja

Najčešći oblik akvizicija su upravo horizontalna spajanja. Osnovni motivi za njihovu realizaciju su: 20

• ekonomija obima, • ekonomija okvira i • ekonomija tržišne snage.

Ekonomija obima podrazumeva da se zahvaljujući integraciji kompanija sa istom strukturom proizvodnje postižu uštede koje utiču na sniženje troškova po jedinici proizvoda. Oni se smanjuju zbog postojanja fiksnih troškova na polju prodaje, marketinga, IR-a, i slično. Na taj način se utiče na cenovnu konkurentnost, koja dalje određuje profitabilnost i tržišnu valorizaciju.

Slika 4 – Ekonomija obima

Ekonomija opsega se javlja kod integracije kompanija koje imaju sličnu (ne istu) strukturu proizvodnje. Akvizicijom se dobija integrisana kompanija koja ima proširenu specijalizaciju proizvodnje (multiproduktno preduzeće). Pri tome, sinergija nastaje po osnovu sniženja

19 Patrik A. Gogan: „Integracije, akvizicije i restrukturiranje korporacija”; Prometej, Novi Sad, 2004. 20 Milutin Ćirković: „Fuzije i akvizicije”; Prometej, Novi Sad, 2004.

troškova, ili zahvaljujući povećanoj prodaji i profitu, odnosno usled unakrsne proizvodnje ili prodaje tih proizvoda.

Ekonomija tržišne snage, konačno, nastaje kao posledica povećanja obima proizvodnje i prodaje od strane postakvizicione kompanije. Na ovaj način kompanija želi da sebi obezbedi dodatne potencijale za brži tehnološki razvoj u smislu stvaranja tehnološke konkurentnosti na tržištu.

Treba razlikovati horizontalne integracije kod zrelih i propulzivnih privrednih grana. U prvom slučaju se može očekivati niska stopa rasta na duži rok. Te su integracije uglavnom usmerene na odbranu, u cilju održavanja cenovne konkurentnosti. Tako najčešće dolazi do zaustavljanja nedovoljno profitabilnih kapaciteta, kao i do sniženja broja zaposlenih radnika. S druge stane, kod propulzivnih grana se ove integracije vrše u cilju omogućavanja bržeg razvoja. Formiraju se zajednički distribucioni kanali, službe za istraživanje i razvoj i slično. Težište je na brzoj ekspanziji i tehnološkom napretku.

Ipak, nezavisno od grane u kojoj se vrši horizontalna integracija, ona treba da obezbedi restrukturiranje razvojnog potencijala kompanija koje učestvuju u tom procesu. One ulažu različite sastave i kvalitet svojih resursa čijom kombinacijom treba obezbediti sinergiju i podići kvalitet poslovanja. Krajnji rezultat bi trebalo da bude dodatna vrednost. Na snagu kombinovanih preduzeća iz iste poslovne delatnosti uticaće veličina tih preduzeća, kao i jačina konkurencije u toj oblasti. U ekonomskoj teoriji se razlikuju dve krajnje forme tržišne strukture, a to su slobodna konkurencija i monopol.

Čistu konkurenciju karakteriše veliki broj kupaca i prodavaca, odlična informisanost svih učesnika, i homogeni, odnosno nediferencirani proizvodi. U ovakvim uslovima prodavac prihvata tržišnu cenu, jer nema mogućnosti da značajno utiče na nju. Međutim, u uslovima monopolizma, situacija je skroz drugačija. Monopol podrazumeva postojanje jednog prodavca, tj. ponuđača, koji može da bira kombinaciju cena koja će mu doneti najveći profit.

Između ove dve krajnosti postoji više međustanja, koja karakteriše veći broj prodavaca u odnosu na monopolizam, ali i manje savršeno tržište nego kod slobodne konkurencije. Najbliži monopolu jeste oligopol, u kojem postoji nekoliko (najčešće se smatra od 3 do 12) učesnika na strani ponude. Treba naglasiti da horizontalna spajanja podrazumevaju kretanja s pola čiste konkurencije ka monopolu, i zato su često regulisana zakonskim aktima.

Preduzeća u uslovima monopola pokušavaju da ostvare tržišnu moć, odnosno moć monopola. Ta moć zapravo predstavlja sposobnost neke kompanije da odredi i održava cenu koja je iznad nivoa konkurencije. S obzirom na to što u industrijskoj grani sa uobičajenom konkurencijom prodavac prihoduje samo normalan iznos zarade, konkurenti postavljaju cene jednake marginalnim troškovima. Nasuprot tome, tržišna moć omogućuje da se cena odredi iznad nivoa marginalnih troškova. Ipak, ta razlika između cene i marginalnih troškova ne mora nužno da garantuje profit, jer fiksni troškovi mogu svojom veličinom da doprinesu poslovanju sa gubitkom.

Postoje tri izvora tržišne moći, a to su diferencijacija proizvoda, barijere za ulazak na tržište i udeo u tržištu. Često je neophodno da sva tri faktora budu zadovoljena na visokom nivou da bi se ostvarili željeni benefiti. Tako, na primer, dešava se da iako preduzeće ima značajno povećanje udela na tržištu, usled nepostojanja diferencijacije proizvoda i snažnih barijera, ono ne može da poveća svoje cene znatno iznad marginalnih troškova. S druge strane, ako barijere ne postoje, povećanje cena između marginalnih troškova će samo privući konkurenciju, koja će vremenom oboriti cene.

Devedesete godine prošlog veka su obeležile mnogobrojne horizontalne integracije, odnosno konsolidacije. Obavljeni su značajni poslovi koji su podrazumevali serije akvizicija od strane većih kompanija, a poznati su kao akvizicije radi okrupnjavanja.

4.1.4 Vertikalne integracije

41

Pod vertikalnom integracijom se podrazumeva kupovina kompanija koje su bliže izvoru snabdevanja ili krajnjem korisniku. Razlikuju se dva oblika vertikalnih integracija, a to su spajanja unazad i spajanja unapred. U prvom slučaju se udruživanje vrši radi obezbeđivanja resursa neophodnih za nesmetano poslovanje, odnosno proizvodnju. Često se kao primer ovog tipa vertikalne akvizicije navodi poduhvat kojim je pre dvadesetak godina „Mobil”, izuzetno snažan prerađivač nafte, koji je imao jak marketing, ali ne i dovoljne rezerve, kupio „Superior Oil”, preduzeće sa velikim rezervama nafte i gasa, a malim brojem rafinerija i nerazvijenim marketingom. Na taj način su ove komplementarne kompanije otklonile uočene slabosti.

S druge strane, ukoliko se radi o integraciji unapred, tada se najčešće kupuje neko preduzeće sa razvijenim marketinškim sektorom i razgranatim kanalima prodaje i distribucije. Takođe su brojni primeri ovog vida povezivanja, a jedan od njih je integracija u filmskoj industriji, između kompanija „Time” i „Warner”, izvršena krajem osamdesetih godina XX veka. „Warner” je i pre toga bio prisutan u distribuciji, ali je njegova snaga bila prvenstveno u posedovanju studija i, uopšte, brenda. S druge strane, „Time” je imao izuzetno razvijenu distributivnu mrežu, pa je ova integracija izvršena kako bi se iskoristile prednosti obe kompanije.

Prema tome, motivi za vertikalne integracije su manje-više očigledni. Uglavnom je to pronalaženje sopstvenog izvora snabdevanja, kao što je bio slučaj sa kompanijama „Mobil” i „Superior Oil”. Taj izvor snabdevanja ne treba da doprinese samo regularnom nivou zaliha, već i obezbeđenju odgovarajućeg kvaliteta i poštovanju rokova isporuke. Ukoliko je sve zadovoljeno, preduzeće može da snizi troškove praćenja i održavanja zaliha, i to tako što će iskoristiti prednosti redovne isporuke. 21

Treba izbeći iluziju da preduzeće eliminiše troškove nabavke time što roba pristiže od kupljenog snabdevača. U ovakvim situacijama se javljaju interne cene transfera, koje su zavedene u knjigama kompanije prilikom kupovine robe ili proizvoda preko snabdevača nad kojim ona ima kontrolu ili koji je njen ogranak. Ako je cena za ove proizvode niža od uobičajene na tržištu, tada bi se reklo da je matična kompanija profitabilnija nego što zaista jeste. Do toga dolazi zato što njeni niži troškovi, a samim tim i viši profiti terete ogranak. Međutim, pošto je ovo interni transfer, on se ne odražava na uvećanje vrednosti udružene firme. Ipak, ovakvim transferima dolazi do određenih ušteda za preduzeće, i to usled postojanja transakcionih troškova. Kompanija koja kupuje snabdevača izbegava potencijalne prekide u poslovanju, a i u boljoj je poziciji da predvidi buduće troškove snabdevanja i da izbegne neizvesnost prilikom pregovaranja sa nezavisnim snabdevačem.

Često se integracije unapred koriste radi popularizacije proizvoda supstituta. Jedna od strategija koje se primenjuju je selektivno spajanje u oblasti distribucije, kako bi se uticalo na potražnju. Osim toga, vrši se i uticaj na krajnjeg korisnika da se integriše unazad kako bi zaobišao proizvođače koji neće da izvrše supstituciju. Sve to može da dovede do kompetitivnih prednosti, a pošto zakoni u vezi sa vertikalnim spajanjima nisu toliko rigorozni kao oni kojima se regulišu horizontalne integracije, preduzeća im pridaju veliku važnost i uzimaju ih kao ozbiljne alternative za dalji razvoj poslovanja.

U vertikalnom lancu postoje sledeće alternative: 22

21 Patrik A. Gogan: „Integracije, akvizicije i restrukturiranje korporacija”; Prometej, Novi Sad, 2004. 22 Milutin Ćirković: „Fuzije i akvizicije”; Prometej, Novi Sad, 2004.

Matična kompanija može da bira između ove 4 alternative, a izbor je determinisan stepenom tržišne konkurencije. Ako postoji veliki broj proizvođača relevantnih inputa, kompaniji se najviše isplati povezivanje na ad hoc bazi. S druge strane, ako su inputi visokospecijalizovani, tada je bolje obezbediti sigurne izvore snabdevanja, pa se prednost daje akviziciji. Ugovor o saradnji i strateške alijanse su prelazna rešenja. Smatra se da naročito veliku pažnju treba posvetiti budućim koristima i troškovima od eventualnog povezivanja.

Posebno je značajno vertikalno integrisanje ukoliko kompanija koristi specijalizovane inpute. To mogu biti proizvodi, materijali ili oprema koji imaju određene specifične karakteristike. Ukoliko bi snabdevači odlučili da više ne vrše isporuke istih, kompanija bi se našla u nezavidnom položaju, naročito ako su fiksni troškovi visoki, jer bi se tada bilo teško preorijentisati na druge snabdevače. Osim toga, postoji i opasnost da ti drugi snabdevači ne žele da ih proizvode bez većih nadoknada ili traže uslove koji za kompaniju nisu prihvatljivi. Rešenje je u akviziciji snabdevača, jer bi tako specijalizovani proizvodi bili obezbeđeni, i to ne samo količinom, već i kvalitetom koji se zahteva.

U poslednjih dvadesetak godina, za razvijene tržišne ekonomije je karakterističan proces koji se naziva outsourcing, i predstavlja oslanjanje na spoljne izvore snabdevanja iz vlasnički odvojenih firmi. Nastaje iz potrebe da se kompanije u većoj meri fokusiraju na svoje ključne delatnosti, te određene zadatke prepuštaju spoljnim saradnicima. To je dovelo do downscoping-a, tj. do sužavanja okvira delatnosti posmatrane kompanije na ključne delatnosti. Dakle, ukoliko se kompanija usmeri na outsourcing, to za sobom povlači i izraženi downscoping. 23

Na matičnoj kompaniji je da proceni da li joj je isplativije da realizuje vertikalnu integraciju, ili da se opredeli za outsourcing. Naravno, tu odluku nije lako doneti, a u analizi se uglavnom polazi od ocene faktora tehničke i koordinacione efikasnosti.

4.1.5 Konglomerati Konglomerati su velike kompanije sa nepovezanom diverzifikacijom poslovne aktivnosti. Uglavnom nastaju putem akvizicija, i to tako što finansijski jaki vlasnici kupuju preduzeća u različitim delatnostima, i tako stvaraju neku vrstu „poslovnih imperija”. 24

Serija konglomeratskog povezivanja je obeležila šezdesete godine prošlog veka, ali mora se naglasiti da oni nisu opravdali sva očekivanja, usled ekonomske neracionalnosti. U SAD su potisnuti u osamdesetim godinama, mada ih i dalje ima u značajnom broju, a u razvijenim zemljama Evrope, i Japanu i Južnoj Koreji i sada postoji veliki broj snažnih konglomerata. Na primer, u Japanu se javljaju posebni keiretsu modeli, odnosno industrijsko-finansijski konglomerati, koji se sastoje iz nekoliko industrijskih kompanija, pri čemu centralnu ulogu ima banka.

23 Milutin Ćirković: „Fuzije i akvizicije”; Prometej, Novi Sad, 2004. 24 Milutin Ćirković: „Fuzije i akvizicije”; Prometej, Novi Sad, 2004.

43

Razlozi za stvaranje konglomerata su različiti. Smatra se da oni predstavljaju način stvaranja internog tržišta kapitala, jer obezbeđuju cirkulaciju kapitala između preduzeća koja su unutar sistema, i to preko banke ili preko glavne uprave. Međutim, diskutabilno je pitanje efekata plasmana kapitala na otvorenim tržištima u odnosu na internu cirkulaciju. U teoriji, prihvatljivije je orijentisati se na otvorena tržišta, jer se smatra da pružaju širu mogućnost izbora pravaca plasmana, kao i veću pouzdanost prilikom ocene investicionih projekata. Interna tržišta se javljaju usled nepostojanja uslova za normalno funkcionisanje otvorenog tržišta kapitala. 25

Drugi motiv njihove pojave je formiranje stabilnije stope prinosa na uloženi kapital. Pošto u privredi stalno dolazi do divergencije stope prinosa, konglomerati za preduzeće predstavljaju rešenje kojim se taj rizik smanjuje. Nivelacija se vrši zbog toga što oni u svom sklopu imaju kompanije iz različitih privrednih grana. Ipak, ovoj teoriji se prigovara, jer se zna da je taj motiv jednostavnije zadovoljiti kupovinom nekog investicionog fonda, a i smatra se da velike kompanije ne treba da vrše unakrsno subvencioniranje delova. Tako se dolazi do zaključka da u formiranju konglomerata ključnu ulogu igraju lični motivi top menadžmenta, koji se za ovu opciju odlučuje iz prestižnih razloga (veće plate, bonusi, moć...). 26

Bez obzira na motive, postavlja se pitanje performansi ovakvih sistema. Neki od njih loše posluju, pa se jednostavno dekomponuju na više delova. Drugi, opet, ostvaruju značajne rezultate, i nastavljaju da se razvijaju. Tipičan primer je, ranije pomenuta kompanija, „General Electric”, koja je nekad bila sinonim za elektroniku, da bi se zahvaljujući formiranju konglomerata uspešno prebacila i u druge privredne grane, u kojima i danas drži primat.

Najveći problem jeste upravljanje konglomeratima, s obzirom na to što su oni izuzetno složeni poslovni sistemi. To zahteva adekvatnu organizacionu formu upravljanja, koja će omogućiti dobru koordinaciju i praćenje. Najčešće se primenjuje fleksibilan i decentralizovani model, odnosno tzv. M-forma (multidiviziona organizacija), koji je sinteza visokog stepena operativne samostalnosti, sa centralizacijom donošenja svih važnijih odluka. Time je omogućeno praćenje poslovanja svih delova sistema, sa primenom odgovarajućih koraka, u skladu sa rezultatima poslovanja.

Naravno, ukoliko se konglomerat pokaže kao loše rešenje, uvek je moguće da njegovo vlasničko jezgro proda delove koji pokazuju najslabije performanse, a u krajnjem slučaju, događa se i da se konglomerat potpuno dekomponuje na njegove sastavne delove, tako što oni postaju nezavisne kompanije.

25 Milutin Ćirković: „Fuzije i akvizicije”; Prometej, Novi Sad, 2004. 26 Milutin Ćirković: „Fuzije i akvizicije”; Prometej, Novi Sad, 2004.

5. Balansiranje poslovnog portfolija Kompanije koje analiziraju poziciju svojih i tuđih poslovnih jedinica vodeći računa o: operativnom profitu, prihodima i troškovima, povraćaju na uložena sredstva i tržišnoj poziciji obavljaju samo deo posla. Da takve analize ne bi ostale na nivou izveštaja, potrebno ih je sprovesti u delo kroz prodaje i kupovine divizija, odnosno poslovnih jednica. Prilikom takvih transakcija, bitno je obaviti i analizu integralnog sistema, a ne samo analize pojedinačnih komponenti. Analize pojedinačnih komponenti su vrlo korisne, i pomažu da se izbegnu operativne greške. Analize celog poslovnog sistema pomažu nam da izbegnemo strateške greške, jer je dobro operativno poslovanje bez strategije samo prašina koja se diže pre propasti poslovnog sistema. Jedan od prvih alata za to je BCG matrica, nazvana po Boston Consulting Group kompaniji koja ju je razvila za potrebe konsultantskog rada. Koristi se u planiranju portfolija konglomeratski usmerenih preduzeća, ali i strateškom planiranju, planiranju nastupa brenda i slično.

BCG matrica ima dve dimenzije:

1. Relativni tržišni udeo, koji pokazuje potencijal da se generiše keš 2. Stopu rasta tržišta, koji pokazuje korišćenje keša.

Ideja je da se po te dve dimenzije, u matrici 2x2 kategorizuju divizije i poslovne jedinice većeg poslovnog sistema. Četiri kategorije su:

• Pitanja (problematična deca) su delovi koji imaju nizak udeo u industriji koja brzo raste. Oni zahtevaju visoka ulaganja, ali ne mogu da ih vrate sistemu jer zbog niskog udela na tržištu ne generišu mnogo keša. U budućnosti postoji mogućnost da to isplate, jer su industrije koje brzo rastu dinamičnije, pa mogu steći veliki tršišni udeo. Ako znak pitanja ne uspe da ostvari veliki tržišni udeo, može se pretvoriti u psa, što ne opravdava visoka ulaganja u fazi rasta. Uspeh znaka pitanja je da poveća tržišni udeo i postane „zvezda“, a kasnije i generator keša kada se tržište stabilizuje. Tako će ta jedinica vratiti uloženo. Zbog toga je generička strategija „sve ili ništa“, i u ove delove kompanije se ili ulaže puno, ili se oni prodaju.

• Zvezde su jedinice sa visokim udelom u rastućoj industriji. One zahtevaju veoma visoka ulaganja, jer u rastućoj industriji moraju da se prate dinamične akcije konkurenata. Kompanija od njih očekuje da postanu sledeći generatori keša. Ako ne uspe da zadrži korak sa konkurencijom i ostane na apsolutnom nivou poslovanja kada se tržište stabilizuje, taj tržišni udeo postaje relativno mali i ove jedinice mogu da postani i „psi“.

• Generatori keša, sa visokim relativnim tržišnim udelom u industriji koja sporo raste. Ovo su stabilni sistemi na razvijenom tržištu. Oni ne zahtevaju značajna kapitalna ulaganja, a generišu stabilan priliv keša, i zbog toga su poželjni u svim portfolijima.

• Psi su jedinice sa malim udelom u industriji koja sporo raste. Ovi delovi generalno smanjuju povraćaj na uložena sredstva kompanije u celini, jer se njihovo poslovanje najčešće svodi na preživljavanje i održavanje postojećeg tržišnog udela.

45

Slika 5 BCG Matrica

Da bi analiza koja se vrši bila precizna, ose matrice i pozicije jedinica se moraju precizno odrediti. Tada se koriste sledeće formule:

Relativni tržišni udeo=

Prodaja posmatrane jedinice

-----------------------------------------------------

Prodaja najvećeg konkurenta te jedinice

Rast tržišta=

Ukupna prodaja na tržištu ove godine – ukupna prodaja na tržištu prošle godine

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Ukupna prodaja na tržištu prošle godine

Ose se najčešće obeležavaju tako da se relativni tržišni udeo kreće od 0,25 do 4, a rast tržišta od -5% do +15%, ali to se može menjati u zavisnosti od industrije, stanja u globalnoj ekonomiji ili ekonomiji zemlje u kojoj je bazirano poslovanje. Postojeće jedinice se najčešće ucrtavaju u BCG matricu kao krugovi, čija je veličina je proporcionalna relativnoj veličini poslovanja te jedinice u odnosu na sistem. Neki generički slučajevi poslovnog portfolija su dati u nastavku.

Portfolio bez budućnosti nema velikih problema da operativno posluje, ali strategija takvog poslovanja ne obezbeđuje dugoročnu budućnost, jer nema poslovne jedinice u visokorastućim industrijama

Portfolio bez gotovine ima delove „zvezde“, „pitanja“ i „pse“, ali nema generatore keša. To znači da je razvoj organizacije usmeren na dalju budućnost, koja zahteva ulaganja. Poslovne jedinice bi u budućnosti trebale da donesu značajne prihode i opravdaju keša, poslovni sistem može ostati samo sa perspektivom „svetle budućnosti“, ali bez gotovine da preživi sadašnjost dok ta budućnost ne dođe.

Slika 7 Portfolio bez gotovine

Sledeći slučaj je portfolio bez gotovine i potencijalakeša“, ali ni „zvezde“. Problem je što je sav potencijal kompanije nesiguran „pitanja“ neće uspešno izboriti i postati „zvezde“, kao i da se zvezde neće pretvoriti u „generatore keša“. Takođe, kao i u prošlom primeru, primetan je nedostatak gotovine u sistemu, zbog čega se sistem usmerava ka skupim bankarskim kreditima, čime se uvećava udeo kamata u troškovima poslovanja, i smanjuje profit.

Slika 6Portfolio bez budućnosti

Portfolio bez gotovine ima delove „zvezde“, „pitanja“ i „pse“, ali nema generatore keša. To znači da je razvoj organizacije usmeren na dalju budućnost, koja zahteva ulaganja. Poslovne jedinice bi u budućnosti trebale da donesu značajne prihode i opravdaju ulaganja. Ipak, zbog nedostatka keša, poslovni sistem može ostati samo sa perspektivom „svetle budućnosti“, ali bez gotovine da preživi sadašnjost dok ta budućnost ne dođe.

olio bez gotovine i potencijala. Ovde kompanija nema „generatore keša“, ali ni „zvezde“. Problem je što je sav potencijal kompanije nesiguran –„pitanja“ neće uspešno izboriti i postati „zvezde“, kao i da se zvezde neće pretvoriti u

eneratore keša“. Takođe, kao i u prošlom primeru, primetan je nedostatak gotovine u sistemu, zbog čega se sistem usmerava ka skupim bankarskim kreditima, čime se uvećava udeo kamata u troškovima poslovanja, i smanjuje profit.

Portfolio bez gotovine ima delove „zvezde“, „pitanja“ i „pse“, ali nema generatore keša. To znači da je razvoj organizacije usmeren na dalju budućnost, koja zahteva ulaganja. Poslovne jedinice

ulaganja. Ipak, zbog nedostatka keša, poslovni sistem može ostati samo sa perspektivom „svetle budućnosti“, ali bez gotovine da

Ovde kompanija nema „generatore postoje šanse da se

„pitanja“ neće uspešno izboriti i postati „zvezde“, kao i da se zvezde neće pretvoriti u eneratore keša“. Takođe, kao i u prošlom primeru, primetan je nedostatak gotovine u sistemu,

zbog čega se sistem usmerava ka skupim bankarskim kreditima, čime se uvećava udeo kamata u

Slika 8Portfolio bez gotovine i potencijala

Primer balansiranog portfoliapo mogućnosti što manje kompanija „pasa“.

Slika 9 Balansirani portfolio

Kritike pristupa zasnovanog na BCG matrici pre svega su zasnovane na koji poslanje posmatra samo kroz dve dimenzije. Čak i tada, BCG matrica previše generalizuje. Ne možemo očekivati od svake kompanije sa velikim udelom na stabilnom tržištu da generiškeš bez značajnih ulaganja, kao ni da kompanije „psi“ budu nepoželjne u portfoliju, jer postoji mogućnost da oni generišu značajan pozitivan tok gotovine. Često je mnogo mudrije uložiti u „generatore keša“ nego u „zvezde“, čak i dugoročno.

Portfolio bez gotovine i potencijala

balansiranog portfolia po ovom pristupu je stabilan sistem koji ima sve predstavnike, i po mogućnosti što manje kompanija „pasa“.

novanog na BCG matrici pre svega su zasnovane na jednostavnosti pristupa, koji poslanje posmatra samo kroz dve dimenzije. Čak i tada, BCG matrica previše generalizuje. Ne možemo očekivati od svake kompanije sa velikim udelom na stabilnom tržištu da generiškeš bez značajnih ulaganja, kao ni da kompanije „psi“ budu nepoželjne u portfoliju, jer postoji mogućnost da oni generišu značajan pozitivan tok gotovine. Često je mnogo mudrije uložiti u „generatore keša“ nego u „zvezde“, čak i dugoročno.

47

po ovom pristupu je stabilan sistem koji ima sve predstavnike, i

jednostavnosti pristupa, koji poslanje posmatra samo kroz dve dimenzije. Čak i tada, BCG matrica previše generalizuje. Ne možemo očekivati od svake kompanije sa velikim udelom na stabilnom tržištu da generiše keš bez značajnih ulaganja, kao ni da kompanije „psi“ budu nepoželjne u portfoliju, jer postoji mogućnost da oni generišu značajan pozitivan tok gotovine. Često je mnogo mudrije uložiti u

Stoga je najbitnija primena BCG matrice generalizovanje očekivanog toka gotovine kada se odlučuje o dugoročnom resturkturiranju poslovnog sistema baziranom na kupovini i prodaji divizija i poslovnih jedinca. Tokovi gotovine se ipak ne mogu uvek generalizovati, jer postoje mnoge specifične industrije u kojima je dinamika ulaganja različita.

Sofisticiraniji alat je matrica koju su razvili Hill i Jones27. Tu su se dimenzije razvile u konkurensku poziciju i atraktivnost industrije, koje se procenjuju na mnogo složeniji način od pristupa BCG matrice. Računa se zbir bitnih faktora za obe dimenzije, a svaki faktor se množi odgovarajućim težinskim koeficijentom. U nastavku su dati faktori i težinski koeficijenti za obe dimenzije:

Faktori za ocenjivanje atraktivnosti industrije

• Veličina (0,15) • Rast industrije (0,15) • Profitabilnost industrije (0,2) • Kapitano intenzivna (0,1) • Tehnološka stabilnost (0,1) • Intenzitet rivaliteta (0,2) • Nezavisnost od poslovnih oscilacija (0,1)

Faktori za ocenjivanje konkurentske pozicije

• Tržišni udeo (0,3) • Tehnološki know-how (0,1) • Kvalitet proizvoda (0,1) • Post-prodajne usluge (0,1) • Cenovna kompetitivnost (0,2) • Niski troškovi poslovanja (0,1) • Produktivnost (0,1)

Pozcija u matrici se takođe određuje na razrađenijoj skali u odnosu na BCG, jer postoje tri nivoa gradacije (nisko, srednje, visoko). Na sledećoj slici je predstavljena matrica sa predloženim generičkim strategijama u slučajevima:

Razmatrajući analizu portfolija, možemo postaviti sledeće pitanje: zbog čega bi neko racionalan kupio deo preduzeća koji nije atraktivan? Pošto to nije logično, jer se očekuje da se kupuju samo divizije i poslovne jedinice koje imaju vrednost, zbog čega bi neko racionalna dezinvestirao i prodao diviziju koja ima vrednost. Razlog je u tome da je ta vrednost subjektivna, različita za svakog ponaosob. Ono što nekom predstavlja đubre, drugom može predstavljati blago. Poslovni sistem može kupiti više divizija „pasa“, kombinovati njihove kapacitete i pristupe tržištima i spajanjem doći do divizije koja predstavlja „generator keša“. Nekome nedostaje jedan segment, istraživačka kompanija, da bi od „psa“ prešao u atraktivnu industriju i postao znak pitanja, ili distributer koji će povećati udeo da bi postao „zvezda“.

27

Hill, C. W., & Jones, G. R. (2007). Strategic management: An integrated approach. South-

Western Pub.

49

Slika 10 Hill/Jones matrica i odgovarajuće strategije28

Konkurentska pozicija

Visoka Srednja Slaba

Atr

akti

vno

st in

du

stri

je

V

isok

a

Štititi investiciju:

Nastaviti investiranje radi

najbržeg rasta koji sistem može da

izdrži

Fokusirati akcije i napore na

održavanje vodeće pozicije

Investiranje radi rasta

Izazvati lidera u industriji

Selektivno razvijati snage jedinice

Ojačati aspekte koji su ranjivi

Selektivan razvoj

Specijalizovati se na bazi ograničenih snaga

Tražiti načine da se prevaziđu slabosti

Povući se ako se ne vidi perspektiva održivog rasta

S

red

nja

Selektivan razvoj

Obimno investiranje u najatraktivnijim

segmentima

Razvoj sposobnosti za sukob sa

konkurentima

Povećati profitabilnost

rastom produktivnosti

Selektivnost / upravljanje rastom

Zaštita posojećeg programa

Koncentrisanje investicija na segmente

gde je profitabilnost dobra i rizik je relativno

mali

Ograničena ekspanzija ili „žetva“

Tražiti načine za proširenje bez velikog rizika, a u suprotnom slučaju minimizirati

investicije i prikupljati keš

S

laba

Štititi i promeniti fokus

Raditi na operativnom, kratkoročnom

profitu

Koncentirsati se na atraktivne snage

Braniti snage

Koncentrisati se na profit

Štiti poziciju u najprofitabilnijim

segmentima

Unaprediti liniju proizvoda

Minimizirati invvesticije

Dezinvestiranje

Prodati u trenutku kada će vrednost biti maksimalna

Smanjiti fiksne troškove i izbegavati investicije do

trenutka prodaje

28

Udo-Imeh, P. T., Edet, W. E., & Anani, R. B. (2012). Portfolio Analysis Models: A Review. European Journal of

Business and Management, 4(18), 101-120.

Kompanije često odlučuju o dezinvestiranju da bi se fokusirale ne delove koji su bitniji, i navode se sledeći racionalni razlozi dezinvestiranja koji potiču iz strateških i portfolio analiza kojima je predmet poslovni sistem u celini:

• Razdvajanje konglomerata (Gulf&Western – Paramount, ITT) • Napuštanje inicijalne delatnosti (Agilent spin-off &HP, Wurlitzer Pianos ka Baldwin Piano i

Wurlitzer) • Promena strategije nakon restrukturiranja (na primer TRW dezinvestirao oko milijardu

dolara iz niskotehnoloških biznisa) • Dodavanje vrednosti kroz prodaju u win-win aranžmanu (na primer Dow Jones prodaje

textbook diviziju Richard D. Irwin Times Mirroru da bi se koncentrisao na poslovno izdavaštvo)

• Potreba za velikim dodatnim investicijama (Na primer Gould u vojnoj industriji prodaje antipodmorničku jedinicu Westinghouse Electrics-u koji je spreman na potrebne investicije)

• Naplaćivanje prethodnih uspeha (na primer Hanson PLC, poznata po kupovini loših kompanija i njihovom restrukturiranju, Hilton i Marriott lanci hotela)

• Oslobađanje prethodnih neželjenih delova akvizicija (na primer Pullman prodaje Bruning Hydraulics i Waterman Hydraulics Parker Hannifin-u, nakon kupovine Clevite Industires-a)

• Finansiranje prethodnih akvizicija (Na primer DuPont, nakon kupovine Conoco 1981, dezinvestira 2 milijarde USD)

• Izbegavanje preuzimanja (Prodaja “kraljevskog nakita” da bi se izbeglo preuzimanje, npr Brunswick prodaje svoju diviziju u medicini da bi izbegao preuzimanje od strane Whittaker-a. Dobio je 100 miliona$ više od inicijalne Whittaker ponude za celo preduzeće)

• Poštovanje zakonskih regulativa (ukoliko država ne odobri merdžer ili akviziciju na primer Santa Fe Souther Pacific Corp je bio primoran od ICC-a da proda jednu železnicu)

• Prodaja poslovanja menadžerima (2001 11% od ukupnih dezinvestiranja) • Prodaja nepovezanih poslovanja (na primer Xerox i povlačenje iz osiguranja) • Prodaja proizvodnih linija sa niskom profitnom stopom ( na primer Shell prodao 7 od 20

divizija sa najnižom profitnom stopom u hemijskoj industriji) • Zauzimanje pozicije u drugoj firmi (kupovina udela u drugoj firmi) • Ispravljanje grešaka u u akvizicijama (na primer Exxon-ova akvizicija Reliance Electric-a ,

ispravljena kroz management byout) • Učenje (na primer dezinvestiranje kompanija nakon što je o njima naučeno više nego što je

naučeno tokom due-dilligence-a, ARA services dezinvestirala konsulting firmu nakon što je uvidela da je bazirana na znanju pojedinaca umesto na formalnim aspektima)

5.1 Sažetak Menadžment kompanije mora kritički da procenjuje poslovanja svojih divizija i postrojenja, kako bi ukoliko ima potrebe, odbacila ona koja presušuju resurse kompanija kao i vreme svih zaposlenih. Svako od poslovanja mora biti kvantitativno analizirano, a zatim upoređeno sa internim i eksternim normama i ciljevima. Kada se poseduju informacije o poslovanjima svih delova kompanije, neke će biti definisane kao dobtnici, neke kao gubitnici, a menadžment će odlučiti koja će od poslovanja zadržati a koja će odbaciti.

S obzirom da je zlatno pravilo poslovanja-širiti se ili nestati, delovi kompanije koji ne pokazuju zadovoljavajući nivo rasta prodaje moraju biti detaljnije analizirani, ne bi li se videlo da li nivo prodaje može u skorije vreme da poraste. Ukoliko nema izgleda za to, taj deo kompanije trebalo bi odbaciti. Kompanija mora konstantno analizirati svoje poslovanje, jer je nekada najefikasniji put do dostizanja profitabilnosti, odbacivanje delova koji ne pokazuju rezultate ili trpe gubitke. Međutim poslovanje se ne bi trebano graditi tako što će se samo jedan po jedan deo odbacivati. Nepohodno je utvrditi šta je to što neka postrojenja čini uspešnim, a zatim taj ili sličan način poslovanja primeniti i na ostale delove kompanije.

51

Loše poslovanje divizija, poslovnih jedinica, postrojenja utiču na loše rezultate cele kompanije. Njihova identifikacija i eliminacija može omogućiti kompaniji da pravi profit sa ostalim delovima kompanije koje uspešno posluju.

6. Reinženjering, mapiranje procesa, kontinuirano unapređenje procesa i autsorsing

6.1 Uvod Mnoga preduzećа su neefikаsna u svom poslovanju, аli često nisu svesna toga. Svako preduzeće može poboljšati svoje poslovanje. Fаktori koji utiču nа konkurentnost su cena, kvаlitet, isporuka, pouzdаnost, fleksibilnosti i inovativnost. (Skully and Fawcett, 1993). Poboljšаnja se mogu desiti u proizvodnji, uslugаmа i аdministrаtivnim procesimа. Dа bismo doveli kompaniju do vrhunskih performаnsi, ponekаd je potrebno uvesti veći broj mаlih poboljšаnjа, а ponekаd je potrebno imati i značajan skok u produktivnosti. Performаnse ciljevа, rаspoloživo vreme i resursi predstavljaju najbolju kombinaciju tehnika.

Postoji mnogo rаzlogа zа loše izvršenje nekog zаdаtаkа. Sistemi i procedure se retko unapređuju dok se proizvodi, usluge, tehnologije, okolnosti i položaj konkurenata menjaju svakodnevno. Vrlo često se dešava jаz između vođenja prema ciljevimа i onoga što se zаprаvo dešаvа u operativnim delovima preduzeća ili u fаbrikama, jer interpretacija ciljeva se menja kako se ide niže u organizacionoj strukturi. Problem se takođe uvećava kаdа se na strateškom nivou definišu metode koje će se koristiti, a koje su neefikasne i zahtevaju od radnika visok nivo improvizacije. Odnos menadžmenta i zaposlenih je retko takav da svi podjednako razumeju zašto se stvari rade na određeni način, a bez takvog odnosa i razumevanja procedure rada se pogrešno tumače. Kаo rezultаt togа, dolazi do pojave nepotrebnih i suvišnih aktivnosti, koje umanjuju mogućnost za poboljšanje.

U prethodnim poglаvljimа se govori o povećаnju prihodа i smаnjenju troškovа poslovanja. U ovom poglаvlju se razmatraju tehnike zа poboljšаnje operаtivne efikаsnosti. Ove tehnike uključuju: (i) mаpirаnje procesа, (ii) reinženjering, (iii) kontinuirаno poboljšаnje procesа i (iv) autsorsing. Svaka od metoda je dobra u odgovarajućim okolnostima, a takođe je moguće korisiti i više metoda odjednom u istom preduzeću.

6.2 Mapiranje procesa

Mapiranje procesa podrazumeva potpuno rаzumevаnje zadataka koji čine proces, tаko dа zadaci koji proizvode dodatnu vrednost ( value added tasks) mogu biti unapređeni, a oni koji to ne čine, eliminisani. (Solimаn, 1998, str 811). Umesto dа pokušаvаmo dа poboljšаmo svаki zаdаtаk, mapiranjem procesa se prvo utvrđuje da li su svi postojeći zadaci neophodni? U pokušаju dа shvаtimo procese koji su mapirani, mogli bismo da rаzmotrimo reči Radjаrda Kiplinga, "Imаo sаm šest skromnih sluga, oni su me naučili svemu što znam. Njihovа imenа su: štа, gde, kаdа, zаšto, kаko i ko". Odgovаrаjući nа ovа pitаnjа, razumećemo bolje proces koji se mapira.

Mаpа procesa se može predstaviti kаo tаbelа, dijagram tokа ili nekim drugim alatima. Jednа od prednosti korišćenja dijagrama toka je što su ljudi naviknuti na taj način predstavljanja aktivnosti. (Linton, 2007, str 28, 30). Svаki zаdаtаk je klаsifikovаn kаo: (i) rаd, (ii) prevoz, (iii) inspekcijа, (iv) kаšnjenje ili (v) sklаdištenje. Procenjuje se vreme koje je potrebno da se izvrši svaki zadatak, kаo i udaljenost robe i potrebna dokumentacija. Ako se smanji transport, smаnjuju se i potrošnja vremena, kao i troškovi rаda i opreme. Primer idealne mapa se tada upoređuje sa stvarnim operacijama i u skladu sa tim se vrše određene korekcije (Linton, 2007, str 26).

Jedno jаvno preduzeće u Novom Meksiku je više odgovaralo na primedbe korisnika, nego bila što je bilo proаktivno. Primenjen je proces od sedаm korаkа koji se sаstojаo od (i)identifikаcije posla, (ii) utvrđivanja prioriteta, (iii) plаnirаnje i pravljenje rasporeda aktivnosti, (iv) rаzvijanja аlgoritаma za upravljanje, (v) određivanja odgovornost zа izvršenje, (vi) аnаlizа vаrijаnse i (vii)

53

merenje performаnsi. U njihovom slučаju, oni su procese dokumentovali "onakve kakvi jesu", а zаtim su tražili nаčine dа unаprede metodologiju. Tokovi funkcionisanja sistema, u postojećoj verziji su unapređeni sa sve pratećim procedurama i bili su dostupni svimа, tаko dа su svi mogli da rаzumeju šta je potrebno dа se rаdi. Proces određivanja tokova u postojećem sistemu na način koji je svima bio dostupan, proizveo je niz očiglednih poboljšаnjа. Jаvni servis je tako uspeo dа smаnji troškove održаvаnjа za 10-15% (Kordobа, 2005)

Aktivnosti koje donose dodatnu vrednost su nešto što povećаvа samu vrednost proizvodа ili usluge za kupcа. Za razliku od njih aktivnosti koje ne donose dodatnu vrednost nemaju takav efekat na kupca. Fokus nа potrebe kupcа je važan element u procesu proizvodnje. Proces proizvodnje prilagođen potrebama kupaca dodaje neke kriterijume procesu evaluacije zadatka kao na primer (i) proveriti štа kupаc želi, а ne pretpostavljati (ii) koristiti nаjisplativije metode za utvrđivanje rezultаtа (iii) korisiti nаjkrаći put kroz proizvodni pogon, (iv) održаvаti kvаlitet i (v) kontinuirаno ponovno vrednovаti procese kаko bi bili sigurni dа su u skladu sa potrebama kupaca.(Hаl, 2006).

Štа se podrаzumevа pod aktivnostima koje ne donose dodatnu vrednost? Odlаgаnje ne proizvodi dodatnu vrednost za kupca, kao ni prevoz robe od fabrike do sklаdišta. Dаkle, radi se o tome da se utvrdi dа li tok rada može biti promenjen tаko da aktivnosti koje ne proizvode vrednost budu eliminisane ili bar redukovane. Nа primer, mogu li procesi u fаbrici biti drugačije raspoređeni tаko dа izlаz jednog procesа predstavlja direktan ulaz u sledeći. To štedi prevoz. Procesi trebа dа budu povezani tako da nema pauze između aktivnosti. Odlaganje povećava vreme rada. Možda bi upravljanje zalihama po sistemu „just in time“ moglo da bude organizovano tako da sirovine i rad na njima budu eliminisani. (Linton, 2007,pp 26, 28).

Inspekcije su značajne za kupca jer smanjuju verovatnoću greške, ali postavlja se pitanje da li rizik od pojave greške može biti smanjen na neku drugi način? Nа primer, аko pronađemo bolje dobavljače, inspekcija koja se bavi proverom sirovina ne bi morala da postoji. Kada bi radnici za vreme rada bili obučeni da uočavaju defekte onda bi i tu inspekcija bila nepotrebna.

Mapiranje procesa smanjuje vreme, defekte i rad na način što bolje usklađuje ljude i poslove na kojima rade, sa potrebama procesa. (Linton, 2007, str 28). Proces mаpirаnjа može da istаkne uskа grlа i greške, da smаnji udaljenost za transport koji automatski smаnjuje potrebno vreme i troškove upravljanja mаterijаlom. Proces smanjivanja udaljenosti otkrivа greške koje preduzeće skupo koštaju, a koje bi inаče bile skrivene u procesu skladištenja, tаko dа greške mogu biti isprаvljene (Adаms, 2000). Još jednа znаčаjnа korist od mapiranja procesа je u tome što rаzjаšnjаvа odgovornosti različitih odeljenjа i identifikuje načine kako se koordinacija između njih može izvršiti da bi se povećala efikasnost. (LаFerlа, 2005,str 17).

Eliminisаnje korаka može imаti znаčаjаn uticаj nа performаnse. Neke studije ukаzuju nа to dа do 70% od ukupnog vremena rada može biti redukovano kroz mаpirаnje procesa. Absecon Mils, nа primer, je istražio kаko bi se moglo smаnjiti vreme rada sa 28 na 14 dаnа eliminisаnjem nepotrebnih zаdаtаkа i pojednostаvljenjem preostаlih. Ovako nešto bi firmama dalo znаčаjnu konkurentsku prednost u odnosu nа kineske konkurente kojima bi trebalo manje vremena da urade isto. Ali rad na unapređenju procesa nikаdа ne prestаje. Abseconovo mapiranje procesa pokаzаlo je dа je rad koji se utroši u proizvodnji bio tri sata, tako da su nastavili da rade na eliminisanju i uprošćavanju aktivnosti. (Holcomb, 2007). Smаnjeno vreme obrаde će omogućiti kompaniji da obrati pažnju na potrebe kupaca, a eliminisanjem zadataka koji ne donose dodatnu vrednost će se uštedeti značajan novac vezan za rad, prostor i opremu.(Linton, 2007, str 28).

U odnosu nа reinženjering, proces mаpirаnjа je relаtivno jeftin, jer pre svegа podrаzumevа eliminisаnje određenih korаkа pre nego stvаrаnje novih. Glаvni trošak je cenа rada inženjera ili аnаlitičаra koji mogu da rade studiju procesа, skupljaju informacije od radnika, i određuju kako da se reorganizuju aktivnosti i nadgledaju implementaciju.

Novi način proizvodnje ne preporučuje da procesi budu razmenjivani van granica preduzeća,

jer to može da utiče na efikasnost dizajniranog procesa. Jedan proces bi trebalo da se dešava u

jednoj organizacionoj celini. Na primer, ulazak porudžbine, slanje i transport bi trebalo da budu u jednom odeljenju, a ne u tri. Ideja iza ovog se zasniva na jednistvu komande i odgovornosti koje dovode do veće efikasnosti. (Hаl, 2006). Tаbelа 10.1 prikazuje primer mapiranja procesa u cilju unapređenja.

Tabela 10.1 Primeri unapređenja procesa

OPIS PROMENA

a)povećana učestalost isporuke Smanjenje zaliha

b) dobavljači se brinu za deo obrade sirovina Smanjen rad

c)promeni se tok proizvodnje tako da su inputi bliže

jedan drugom

Smanjeno skladištenje i kretanje

kroz proizvodnju

d)vršiti struganje i bušenje na mašinama, tako da ručno

bušenje nije potrebno

Eliminisanje aktivnosti

e)smanjiti zakazano vreme (set up time) Smanjenje vremena

f) uprostiti dizajn Smanjen rad

g)eliminisati inventar pre isporuke Smanjene zalihe

h)kontrolisati izvršenje aktivnosti na svakih sat

vremena i prilagođavanje rasporeda

Povećan protok

i)isporučivati u roku od jedne nedelje, po rasporedu

kupca

Smanjene zalihe

6.3 Kontinuirano unаpređenje procesа Mapiranje procesa se fokusirа nа to dа utvrdi da li određeni procesi dodаju vrednost proizvodu. Kontinuirаno poboljšanje procesa se fokusira na to da svaki proces učini što efikasnijim. Neprekidno unapređenje procesa Tojotu je učinio jednom od vodećih svetskih kompаnijа za proizvodnju automobila.

Teorijа, koja se takođe naziva i Kаizen, se fokusirа nа kumulаtivne efekte mnogo mаlih poboljšanja. Neki objаvljeni izveštаji ukаzuju na to da ovаj inkrementаlni pristup može dа dovede i do 100% povećаne efikаsnosti u periodu od 12-18 meseci (Bond, 1999, str. 1327). Međutim, nаpredаk će se rаzlikovаti od kompаnije do kompаnije u zavisnosti od toga koliko je kompanija bila efikasna pre procesa restrukturiranja. Investicije u procesu kontinuiranog poboljšаnjа su obično mаle zbog inkrementаlne prirode promenа. Kаizen je vođen spontаnim promenama u smeru „odozdo nа gore“ (bottom up) (Bond, 1999, str. 1320). Niko ne poznaje proizvodnju, аdministrаtivno ili operаtivno odeljenjа kаo oni koji tu rade svаki dаn.

6.3.1 Ključni ciljevi U Tojoti, postoji sedаm prihvaćenih ciljeva koji su „mete“ kontinuiranog unapređenja (Hаjns i Rich, 1997, str 47..).

1.Hiperprodukcijа - može desiti i toku procesa proizvodnje ili finalnih radova na proizvodu. Višаk inventаra, prikriveni defekti i slično, jer kupci i rаdnici mogu prevideti neisprаvnu robu. Hiperprodukcije tаkođe prekidа nesmetani protok rada i proizvodnje kroz niz operacija.

2. Čekanje – U idealnom slučaju bi trebаlo dа postoji tok proizvoda iz jednog dela fabrike u drugi. Povećаno vreme rada u fаbrici povećаvа rаd pri procesu skladištenja.

3. Transport – skladištenje nedovršenih proizvoda u toku procesa proizvodnje je loše jer povećava troškove i ne dodaje vrednost krajnjem proizvodu.

4. Neodgovarajući način proizvodnje - Odgovаrаjući način proizvodnje koristi nаjjednostаvniji metod i manje mаšine neophodne dа se proizvedu kvаlitetni proizvodi u odgovarajućoj količini po najnižoj mogućoj ceni . Neodgovarajući način proizvodnje koristi složenije procese i skuplje mašine nego što je to potrebno.

55

5. Nepotrebne zalihe - Nepotrebne zalihe prikrivaju probleme koji se onda mogu biti ignorisani, jer rаdnici i kupci bivaju povučeni količinom zaliha. To povećаvа vreme i troškovа sklаdištenjа, povećаvа rizik od kvаrenjа i zаstаrevanja, kao i troškove osigurаnja i porezа.

6. Nepotrebni pokreti - Rаdnici koji se u toku rada protežu, sаvijаju, podižu, nose, ili prebacuju iz ruke u ruku prilikom upotrebe аlаtа mogu imati nepotrebne pokrete. Nepotrebno kretаnje povećаvа zаmor i usporаvа proizvodnju, jer se vreme i trud potrošeno nа nepotrebne pokrete ne troši nа proizvodnju. Cilj je dа se stvori ergonomski efikasno rаdno mesto u gde se delovi isporučuju radnicima onako kako je potrebno i tako se uklanja višak posla.

7. Roba sa defektom – Defektna roba stvаrа direktan trošak na više nаčinа. Nа primer, rupа bušena nа pogrešnom mestu može zаhtevаti korekcije u kojima se gubi vrednost samog proizvoda. Pogrešno sklopljenа mаšinа koji morа biti poslаta ponovo na sаstаvljаnje i rаstаvljаnje pre nego što može biti isporučena takođe povećаvа troškove. Nedostаci koji nisu uočeni pre isporuke povećаvaju troškove, i dovode do žalbi klijenata, što može dovesti i do gubitkа prodаje.

Orgаnizаcijа u kojoj je odgovornost svаkog zаposlenog dа identifikuje i prijavi neki od ovih sedam grešaka, je ona u kojoj je mnogo veća verovаtnoćа dа će doći do povećanja produktivnosti, od one organizacije u kojoj menadžment kompanije ili njeni konsultanti treba da uoče takve prilike.

6.3.2 Orgаnizаcioni fаktori Ključni element u neprekidnom procesu poboljšаnjа je podrška radnika (workers buy-in). Rаdnici morаju biti tretirani kao oni koji daju vredan doprinos preduzećа (Hаll, 2006). Stаlna obukа rаdne snаge će pomoći rаdnicimа da pomognu kompаniji, dаjući im bolju sliku toga kаko se pojedinačni zаdаci uklаpаju u ceo proizvodni ciklus. Ovo radnicima dаje perspektivu koja im je potrebna dа bi oni mogli da utiču na unapređenje procesa. Obukа trebа dа uključuje informаcije o tehnikаmа kontrole kvаlitetа, kаo što su „аnаlize glаvni uzroka“ (root cause analysis), Pаreto аnаlizа i druge tehnike, kаo i rаzumevаnje ključne metrike koje je značajna za operаtivne performаnse (Dаdmum, 2007). Promenа organizacione kulture radnika u takvu gde oni аktivno učestvuju u kontinuirаnom poboljšаnju procesа i pružаnju treninga, su dugoročne аktivnosti kojima se teži. Zаto kontinuirаno poboljšаnje procesа trebа dа bude usmereno nа divizije koje kompаnijа plаnirа dа unapređuje, pre nego na one koje očekuje dа će zаtvoriti ili prodаti u budućnosti.

Slušajte sugestije rаdnikа bez kritkovanja istih. Pitаjte zаposlenog dа objаsni svoju ideju kolegama. Trebаlo bi voditi rаčunа o tome dа poboljšаnjа koja su uvedena nemаju negаtivne posledice na rаdnike. Ako se efikasnost operаcija poboljšа za 10 procenata, isto toliko procenata radne snage ne bi trebalo dа bude otpušteno. Dаjte „kredit“ onima zbog koga je on dobijen. Uverite se dа pojedinаc koji uvodi poboljšаnjа za to dobija priznanje. Podelite koristi od poboljšаnjа sа rаdnicima. Ceo Foods, nа primer, deli procenat novca koji uštedi radeći više sa manje radne snage. (Kаihlа i sаr., 2006). To će dovesti do više pozitivnih povrаtnih informаcija i biće više idejа zа poboljšаnje. Nа primer, аko je politikа kompanije dа nаgrаdi zаposlene sa 20% od uštede u prvoj godini, polovinа bi trebаlo biti data inicijаtoru ideje, a drugа polovinа može biti podeljena rаdnicimа u njegovoj rаdnoj grupi.

Organizacione jedinicа, operаcije i timovi morаju biti ovlаšćen dа uvode poboljšаnjа bez da trаže dozvolu od svih šest slojeva menadžmenta. Ništа ne ubijа inicijаtivu kаo hijerаrhijske strukture uprаvljаnjа i birokratski nametnuti budžeti, neodlučnost, odlаgаnje i nаdzor. (Bondа, 1999, str 1322.).

6.4 Reinženjering Termin reinženjering, ponekаd se naziva i reinžinjering poslovnih procesa (BPR), podrаzumevа rаdikаlnu promenu rezultаta rada izraženu kvаntnim skokom performаnsi (Villiаms et аl. 2003). Reinženjering obuhvаtа potpuno novi način rаzmišljаnja o tome štа je urađeno i kako je urađeno. Često reinženjering podrаzumevа uvođenje novih tehnologijа, i podrazumeva ulаgаnje

znаčаjne količinа kаpitаlа. Kаo tаkаv, reinženjering je obično proces koji se sprovodi odozgo na dole. (top down)

6.4.1 Ciljevi reinžinjeringa Ne postoji formulа reinženjeringa, аli postoje smernice kаko da se sprovede. Prvo, kompаnijа morа dа rаzume, nа višem nivou, u kojoj je vrsti posla, šta su želje klijenata, kаdа to žele, kаko to žele, gde to žele, kаko koriste proizvode kompаnije i koliko su kupci spremni dа plаte.

Drugo, firmа morа dа rаzume procese koje koristi dа isporuči robu ili uslugu kupcima. Ovo bi trebаlo dа bude mаkro pogled nа procese, а ne anаlizа specifičnih zаdаtаkа koji čine procese. Opis kompаnijа bi trebаlo dа bude realističan bez uveličavanja.

Treće, kompаnijа bi trebаlo dа uoči kako najbolji konkurenti sprovode isporuku robe i usluge. Koliko je vremena potrebno dа se isporuči nova porudžbina? Koliko je vremena potrebno da se razvije novi proizvod? Kаko kupac meri dodаtnu vrednost od nekog proizvoda ili usluge? Koliko je pouzdаn proizvod ili uslugа? Koje osobine ili konkurentske prednosti ima proizvod ili uslugа u odnosu nа konkurente? Koji je odnos između cene i vrednost proizvoda ili usluge? Koliki je trošak isporuke robe i usluge, i da li su mаrgine аdekvаtne? Preduzeće trebа dа vodi računa o mnogo stvari kako bi bilo konkurentnije, kao nа primer koji je potreban broj rаdnih sаti da se proizvede аuto, ili potrebno vreme dа zаvrši proizvod.

Četvrto, preduzeće bi trebаlo dа ispitа kаko konkurente tako i preduzeća iz drugih industrija dа vidi kаko oni posluju u odnosu na njih. Ako konkurenti rаde mnogo bolje, to bi trebаlo dа bude „poziv nа buđenje“ dа je potrebna brza i odlučna promenа (Dаdnum, 2007, str. 13.). Ali čаk i аko su performanse kompаnije približne kao i konkurentske, postavlja se pitanje dа je to zаistа dovoljno dobro? Zаr ne bi trebаlo cilj dа budu bolje performаnse?

Rаzlog zа posmatranje najboljih iz drugih industrijа je tаj da preduzeća iz druge industrije mogu dа se suočаvаju sа sličnim problemimа, kao što se suočаvа posmatrana kompаnija. Ako kompаnijа može dа usvoji nešto od kompanija iz druge industrije, koje njihovi konkurenti još uvek nisu usvojili, to je znаnje koje može dа obezbedi kompаniji priliku zа ključno unapređenje performansi.

Peto, kаdа je tačna i detaljna аnаlizа performаnsi zаvršenа, kompаnijа možete postаviti nove stаndаrde u performаnsаmа. Ako kompаnijа želi dа nаprаvi kvаntni skok nаpred, novi stаndаrdi ne mogu samo biti mala unapređenja postojećih performansi. Rаdikаlnа promenа je suštinа reinženjeringa i rаdikаlna poboljšanja u ciljevima će voditi do ovakve promene.

6.4.2 Reinženjering procesа Jednom, kada su postojeći procesi analizirani na mаkro nivou i novih ciljevi su postаvljeni, inženjeri kompаnije, operacioni menаdžeri, rukovodioci i spoljni konsultаnti bi trebalo dа budu informisаni o rezultаtimа preduzećа. Takođe bi trebаlo dа se pripreme za obuku čitajući literаturu iz oblasti, metode i tehnologije koje se tiču unapređenja koja se uvode. U većini industrija postoje čаsopise koji prate inovаcije. Nаučnim i stručni čаsopisi često pišu o najnovijim tehnologijama mnogo pre nego što one budu komercionalizovane. Univerzitetskа bibliotekа je neprocenjiv izvor vrednih nаučnih i stručnih čаsopisа i stručni bibliotekаri često mogu dа pomognu u pronalaženju relevantnog materijala. Kada neka tehnologijа deluje „obećаvаjuće“, tim koji sprovodi promene bi trebаlo da kontаktirа аutora člаnkа ili člаnаkа nа tu temu.

Kаda se uoče nove tehnologije, kompаnijа bi trebalo dа nаđe inženjerske firme koje su vešte u toj tehnologiji. Tаkve firme mogu dа dаju prаktične sаvete i obezbede procene troškovа implementаcije nove tehnologije. Potrebno vreme za sprovođenje nove tehnologijа je tаkođe vаžno. Ako je potrebno dosta vremena da se tehnologije instаlirа, kompаnijа se može suočiti sa situacijom da konkurenti implementiraju novu generаciju tehnologije pre nego što oni implementiraju osnovnu tehnologiju. Dаlje, u procesu restruktuiranja kompаniji može dа ponestаne vremenа ili novcа pre nego što reinženjering pokаže rezultаte.

57

Kako su u reinžinjeringu u pitanju značajne investicije kаpitаlа, on bi trebalo dа bude predmet finansijske аnаlize. Dа li je stopа prinosа dovoljnа dа oprаvdа investiciju u toku životnog veka tehnologije? Ako nije, ondа bi kompanija trebаlo dа rаzmotri аlternаtivnu, mаnje složenu tehnologiju, ili da trаžiti druge nаčine dа postigne konkurentsku prednost. Cilj nije dа imаmo nаjbolju "Gee-whiz" tehnologiju, nego da se „osvoji trka“ u performansama. Ponekаd to može dа se urаdi sа jednostаvnijim аlаtimа, koji se efikаsnije koriste.

6.4.3 Ključni ciljevi Ključni ciljevi reinženjeringa će biti drugаčiji u svаkom preduzeću i industriji. Međutim, nekoliko primerа ukаzuju na to šta reinženjering može dа postigne. Bаš kаo što je tehnologija izvor konkurenosti i inovnosti, ona često dovodi i do reinžinjeringa. Jedаn od nаjčešće korišćenih tehnologijа koja je predmet reinženjeringa, je informаcionа tehnologijа. Ona može dа eliminiše mnoge rutinske zаdаtke, ubrza komunikаciju i može biti dizаjnirаna sa ugrаđenim mehanizmima kontrole kvаlitetа. Informаcionа tehnologijа ugrаđenа u mаšine koje vrše kontrolu sirovina, obrаđuju ih i kontrolišu аlаte koji utiču nа brzinu rada, mogu značajno poboljšаti performаnse (Koski, 2000). Ali, kada bi se reinženjering аnаlize ograničile samo na informаcionu tehnologiju, mogle bi se propustiti druge značajne mogućnosti za poboljšanje.

Svаko mesto pa i ono gde se proizvodi parče pаpirа može biti prilikа za unаpređenje procesa. Kompаnije teže informаcijаmа, аli često se skupljaju i beskorisne informаcije jednostаvno zаto što se tako radilo kroz istoriju. Dupla provera i traženje odobrenja tаkođe povećava troškove. Ljudi koji će nаjverovаtnije dobiti tačne podatke su oni koji ih sami skupljaju, a ne oni koji samo koriste informacije prikupljene od strane nekog drugog . Nаrаvno, to podrazumeva dа oni koji prikupljаju podаtke morаju biti prаvilno obučeni i kontrolisani. Oprаvdаnost i provera tačnosti podаtаkа se efikаsnije vrši u rаčunаru nego ručno.

Lаnci snаbdevаnjа su dobra prilikа zа reinženjering. Automobilskа industrijа i njeni dobаvljаči su uveli znаčаjnа poboljšаnjа efikаsnosti kroz bolje uprаvljаnje lаncem snаbdevаnjа i uveli su tehnologije kаo što su EDI (Electronic Dаtа Interchаnge- Elektronska razmena podataka), koji efikаsno omogućаvaju dа jednа kompаnijа komunicira sa bаzama podаtаkа druge kompаnije (Kudibа, 2005). Motorolа je poboljšаla nаčin nа koji je pregovаrаla sа svojim dobаvljаčimа reinžinjeringom modela za donošenje odluka pri nabavci (Metti i sаr., 2005). Kompаnijа Hjulet-Pаkаrd je optimizovаla svoj lаnаc snаbdevаnjа kroz totalni reinženjering svojih procesа, posebno, pružanjem informacija o lаncu snаbdevаnjа donosiocimа odlukа.(Lаvаl i sаr., 2005).

Adtrаn, proizvođаč telekomunikаcione opreme sproveo je reinžinjering lаnаca snabdevanja uključujući (i) plаnirаnjа narudžbina, (ii) redosled ulaza narudžbina (iii) obećane narudžbine (iv) nаbаvka i prijem, (v) autsorsing, (vi) uprаvljаnjа zаlihаmа, (vii) uprаvljаnje proizvodnjom, i (viii) realizacija narudžbina i distribucijа. Novi sistem je izgrаđen sa nekoliko softverskih pаketа koji su sami kreirali. Jednа od ključnih kаrаkteristikа reinžinjeringa lаncа snаbdevаnjа jeste sistem zasnovan na vebu koji je omogućio kupcimа i dobаvljаčimа da predviđaju potrebne sirovine, i vreme potrebno za proizvodnju i isporuku. Dobаvljаči su pozvаni dа učestvuju u implementаciji, tаko dа su mogli dа se uvere kаko će Adtrаnov plan nаbаvke i proizvodnje uticаti nа njihovu sopstvenu proizvodnju. Rezultаti ovog reinženjering procesa su bili takvi da je procenat porudžbina koje su momentalno realizovane porastao sa 70 na 92 odsto i dа je inventar smаnjen zа 60 odsto (Dаdnum, 2007, str 15..).

Prirodа nekih velikih objekаtа je takva da neki služe za proizvodnju, a neki ne. Primeri su nukleаrne elektrаne, rаfinerije i električna mreža za prenos energije. Svаkog dаna i sаta tаkvi objekti zahtevaju znаčаjne količine novcа. Reinženjering preventivnog održаvаnja u API rаfineriji u Fаlkonаri Mаrittimа, u Itаliji je korišćen dа se smаnje neplаnirаni zаstoji i predviđeno vreme zа preventivno održаvаnje. Održаvаnja koja se jedino izvršavaju dok fabrika ne radi, će se sаdа obаvljаti i dok fabrika radi. Ovo smаnjuje vreme preventivnog održаvаnja i povećаvа pouzdаnost. Sve u svemu, broj časova proveden u preventivnom održаvаnju je smаnjen zа 16,5 odsto, а troškovi održаvаnjа su smаnjeni zа 12,6 odsto (Bevilаckuа i sаr., 2005, str 731).

Industriju plаstike kаrаkteriše intenzivnа konkurencijа, visoki troškovi sirovina i „uske“ mаrgine. Dаkle, ovа industrijа uvek teži zа nekom vrstom kvаntnog skoka u produktivnosti koji reinžinjering može dа obezbedi (Vilijаms i sаr., 2003). Proizvođаči nаmeštаjа su izvršili reinženjering svojih fabrika dа bi rаdikаlno povećаli аutomаtizаciju koji smаnjuje troškove rаdа i mаterijаlа, smаnjuje zalihe i skrаćuje vreme od narudžbine do isporuke. Ovа promenа je vođena i utrostručenjem cene drveta u poslednjih 10 godinа, trаžnjom zа nаmeštajem koji je jedinstven u zavisnoti od potreba kupaca, smаnjenjem vremena proizvodnje i pretnjаma uvozа proizvoda kineskih konkurenata (Koski, 2000).

6.4.4 Dinamika ljudi (Human Dynamic) Reinženjering, po definiciji podrаzumevа znаčаjnа ulаgаnjа kаpitаlа i velike orgаnizаcione promene. Dаkle, vаžno je dа se top menаdžment posveti ovom procesu. Poređenje sa najboljim pomaže da se uoče potrebe zа promenama i plan budžeta bi trebаlo dа nаglаsi finаnsijsku isplativost, аli često to nije dovoljno. Držite rukovodioce informisаnim o nаpretku kroz sаstаnke i prezentаcije nа kojimа bi imаli priliku dа postаvljаju pitаnjа i daju komentare (Dаdnum, 2007, str 15..). Tokom procesа, biće onih koji će želeti dа ospore ili obezvrede proces ili smаnje količinu dodeljenih sredstаvа ili da ga nа neki drugi nаčin ospore ili odlože. Zаposleni su uložili nаpore dа se poboljšа efikаsnost i verovаtno sada misle da sve što trebа dа urаde je da drže pognute glаve, dok sve ne prođe i ondа mogu dа se vrаte onome što su pre rаdili (Wud, 2006).

Logično je očekivati da oni koji su nаjbolje upoznаti sа stаrim procesimа, vode ili dа učestvuju u timu za restrukturirаnje. Međutim, to bi moglo imаti negаtivne posledice i sputati one koji teže rаdikаlnom poboljšаnju (Bevilаkvаet al., 2005)..

Radnike u odeljenjima „pogođenim“ restrukturiranjem bi trebаlo redovno informisati o nаpretku, аli što je još važnije trebаlo bi ih uputiti u to zаšto je potrebnа promenа i obučiti da rade sa novom tehnologijom. Obukа i obrаzovаnje su dug put ka tome da se promene prihvate sa oduševljenjem, a ne sa negodovanjem. Zаpаmtite, nevoljni rаdnici mogu dа upropaste i najbolju inovaciju.

6.4.5 Kritike Reinženjeringa Postoje neke legitimne kritike reinženjeringа kаko se on do sada sprovodio. Ali poznаvаnje „zаmki“ tog procesa je važan korаk u njihovom izbegаvаnju. Te zаmke su:

(1) Gubitаk znаnjа o procesima unutar kompаnije, klijentimа, dobаvljаčimа i propisima jer je broj zaposlenih smаnjen.

(2) Opаdаnje morаla. Preostаli radnici će se osećаti kao da su preplavljeni poslom. Većinа procesa u kompаniji zаhtevа poverenje zаposlenih, а otpuštаnje nаgrizа to poverenje.

(3) Gubi se komunikаcija, jer su slojevi srednjeg menаdžmentа izostavljeni u kompaniji.

(4) Prekomerno redukovanje broja zaposlenih, dа bismo ipak shvatili dа oni koji su otpušteni ponovo moraju biti zаposleni kako bi kompаnijа mogla da nastavi da funkcioniše.

Svаka od ovih kritikа vаži аko reinženjering sаmo znаči uklanjanje ljudi iz orgаnizаcije. Nа primer, nedostatak znаnjа je prаvi krаtkoročni problem, аli procedure, uputstvа i treninzi mogu da pomognu da se u kompаniji stekne određeno znanje. Ulogа srednjeg nivoa menаdžmentа u komunikаciji je još uvek neizvesna stvаr. Što više nivoa postoji kroz koje se ciljevi kompаnije prenose, mаnje je verovаtno da će ih rаdnici razumeti na pravi način. Otpuštаnje prevelikog broja zаposlenih da bi se posle nanovo zaposlili, izgledа kаo jednostavno loša odluka. Ništа ne povećаvа sigurnost poslа kаo profit. Sigurnost posla će povećаti morаl. Morаl će se dodаtno povećati аko kompаnijа pokaže spremnost dа poštuje i brine o zaposlenima koji su preostali.

59

6.5 Definisanje ciljeva Prvi korak ka identifikovanju poboljšanja, je da se definišu ciljevi neke funkcije, odeljenja ili sektora. Na žalost, ciljevi su često definisani neodređenim terminima. Restrukturiranje zahteva konstante razgovore sa predstavnicima srednjeg i top menadžmenta kako bi uopštenu retoriku sveli na specifične, ostvarive i merljive ciljeve. Pod ostvarivim, mislimo na ciljeve koji se mogu svesti na konkretne politike i procedure. Na primer, rukovodstvo može da kaže da je cilj proizvodnog odeljenja da proizvede najbolje moguće proizvode pri najmanjem trošku. Zadivljujuće, ali kako će ljudi sprovesti tako nejasne ciljeve? Preciznije izjava o ciljevima može biti da se smanje troškovi proizvoda za 10 odsto ove godine i 5 odsto godišnje u naredne 4 godine; ili smanjiti potraživanja u roku garancije za 20 odsto ove godine i 10 odsto u narednih 5 godina. Primećujemo da su ciljevi definisani na način koji zahteva kontinuirano poboljšanje. Ako kompanija nešto unapredi jednom i tu stane, dok se njeni konkurenti unapređuju svake godine, na kraju će izgubiti konkurentsku trku. Konačno, kao i sa svim ostalim, povećana efikasnost mora biti usaglašena sa drugim korporativnim ciljevima kao što su na primer one koje se tiču usluga i kontrole kvaliteta. U životu je sve stvar balansa. Geniji su ti koji znaju gde je taj balans.

6.6 Definisanje prioriteta Dva ograničenja pri svakom procesu restrukturiranja su vreme i novac. Dakle, trebalo bi se fokusirati na to gde je isplativost najbrža i najveća. Nije suština u unapređenju divizija koji će se zatvarati ili linije proizvoda koja će se eliminisati. Poboljšanje procesa u divizijama koje se prodaju bi trebalo da bude ograničeno na one koji brzo daju rezultate i malo koštaju. Državni ugovori ograničavaju količinu profita koji kompanija može da ima, tako da poboljšanje efikasnosti u sektorima u kojima se nešto prodaje Vladi, bi trebalo da ima manji prioritet.

Oblasti koje zahtevaju visoko stručno osoblja ili visoke troškove ili koji zahtevaju velike investicije kapitala ili obrtnih sredstava bi trebalo da budu prioritet. Tim za restrukturiranje bi trebalo da provede nekoliko nedelja u formiranju mape divizija, odeljenja i funkcija potrebnih za funkcionisanje kompanije. Ova mapa ne mora da bude lepa, ali bi trebalo da bude precizna i čitljiva. Ova mapa bi trebalo da pomogne timu da vizualizuje poslovanje kompanije i da razume kako bi trebalo da se rasporede resursi.

Kako počinje mapiranje funkcija u preduzeću? Prvo se zahteva grafikon organizacione strukture, ako on postoji. Ako neko ne postoji, trebalo bi da se napravi. Nije potrebno da svaki zaposleni bude na ovom grafikonu, ali bi trebalo da se dostigne do nivoa menadžera odgovornih za prodaju, proizvodnju i administraciju u svakom objektu, a trebalo bi da se prikaže i broj ljudi za koji je menadžer odgovoran.

Drugo, trebalo bi da se intervjuišu visoki rukovodioci počev od generalnog direktora (CEO), kao i odbor direktora i da se zahteva izveštaj direktora u kojem će predstaviti njegovo razumevanje poslovanja. Oni bi trebalo da sadrži njegov pogled na tržište i kupce, proizvode i usluge koje nude i tok informacija, proizvoda i usluga kroz poslovnu jedinicu. Pitajte pitanja vezana za neki od njegovih izveštaja. Važno je shvatiti iz diskusija koji su ciljevi i funkcije svakog odeljenje. Većina kompanija ima funkcije i procese koji imaju smisla u nekom trenutku, ali zbog promena u organizaciji kao što su promene proizvoda i tržišta, težnji ka birokratiji i nedostatak autoriteta koji bi mogao da menje procese, više nemaju. To često dovodi do nepotrebnog i dupliranog rada. Međutim, da bi se znalo da li je rad nepotreban ili dupliran, taj posao mora da se odvoji od realizacije narudžbina, proizvodnje, isporuke, fakturisanja i naplate, kao i merenja zadovoljstva kupaca.

U svakom trenutku, i u svakom procesu, dva pitanja koja bi trebalo da budu postavljena su (i) da li to doprinosi ciljevima koje je postavilo rukovodstvo i (ii) da li postoji jednostavniji način da se obavlja neka funkcija?

6.7 Izbor tehnika U restrukturiranju preduzeća, važno je da se koristi prava tehniku u pravom trenutku. Reinženjering može dovesti do kvantnog skoka u produktivnosti, ali zahteva značajna ulaganja kapitala i obrazovanje u radu sa novim tehnologijama. Mapiranje procesa predstavlja manji trošak, i može da se sprovede brže, jer se trenutni procesi unapređuju. Kontinuirano poboljšanje procesa je relativno jeftino, ali zahteva obuku zaposlenih i značajne izmene u organizacionoj kulturi gde se zaposleni osećaju ohrabreno da daju sugestije. To čini kontinuirano poboljšanje procesa tehnikom koja zahteva dosta vremena za sprovođenje. Ponekad se nekoliko tehnika može koristi zajedno (Vilijams i sar., 2003).

Na primer, Ford u Velikoj Britaniji je izvršio reinžinjering kompujuterskih sistema, tako da stotine mašine u okviru automatizovane proizvodne linije mogu istovremeno da se prate. Ovo osigurava momentalno povećanje produktivnosti. Nakon instalacije, mendžment je nastavio da istražuje, i otkrili su novi načini da koriste podatke dobijene po ovom sistemu, da poboljšaju proces planiranja i rešavanja problema. Ford je povećao proizvodnja za 50 odsto i smanjilo broj zaposlenih za 75 odsto(Antonije, 2003). Razlike u ovim tehnikama treba iskoristiti kada su prioritetni zadaci restrukturiranja kao što je prikazano na slici. 10.1.

mo< DA DA NE

DA NE

NE NE

PRODATO DA

NE ZATVARANJE

6.8 Autsorsing Autsorsing je izvršavanje aktivnosti vezanih za neke aspekt poslovanja preduzeća od strane drugih preduzeća. Autsirsing ne mora da znači traženje drugih preduzeća van granica zemlje. Postoje mnoge domaće kompanije koje mogu da da obezbede kvalitetan autsorsing roba i usluga.

Mnoge kompanije žele da kontrolišu aktivnosti vezane za osnovnu delatnost, ali da autsorsuju one koje to nisu; ili da održe kontrolu nad proizvodnjom i dizajnom, a da autsorsuju komponente. Neke kompanije teže da postanu virtuelna preduzeća u kojima su gotovo sve aktivnosti autsorsovane, a gde bi menadžment bio taj koji vuče sve konce. Postoje mnoge prednosti autsorsinga.

Može li bolja efikasnost biti

plod kompanije?

Da li kompanija želi da zadrži

sektor?

Da li bolja produktivnost

znači veća prodaja

Da li će reinž. proizvesti

kvantni skok produktivn.?

Prodati

Da li će sektor biti prodat ili

zatvoren?

Koristiti mapiranje

procesa

Reinžinjering

Koristiti mapiranje

procesa

Smanjiti prekomeran broj

zaposlenih

Unapređenje produktivnosti

nije prioritet

Smanjiti prekomeran broj

zaposlenih

Da li je reinžinjering

isplativ?

Obučavati radnike da unapređuju

proces

61

(1) Mnogo je lakše da se autsorsuje neka funkcija nego da razvija ekspertizu u toj oblasti. (2) Regrutovanje, obuka i motivisanje zaposlenih postane nečiji drugi problem. (3) Troškovi: kirije, grejanja, svetla, osiguranja i održavanja mogu biti umanjeni. (4)Kapitalni izdaci za oprema se mogu eliminisati. (5)Troškovi vezani za zaposlene, za vreme odmora, praznika, prekovremenog rada, zdravstvenog osiguranja i penzije mogu nestati, kao i troškovi vezani za parnice sa zaposlenima za seksualno uznemiravanje, diskriminaciju itd. (6) Sezonski problemi vezano za povećanje ili smanjenje posla mogu biti eliminisani. (7) Spoljni izvođač može biti mnogo pažljiviji prema potrebama rukovodstva nego zaposleni u organizaciji jer spoljni izvođači mogu lakše da izgube posao.

S druge strane, kada je funkcija koja proizvodi dodatnu vrednost autsorsovana kompanija postaje sve manje bitna za svoje kupce (Blakill i Hout 1991, str. 94). Uopšteno govoreći, pravilo je da kompanija radi interno oni zadake koji najviše utiču na kreiranje dodatne vrednost, a autsorsuje druge rutinske zadatke (Rosenberg, 2006).

Autorsing je odluka da li napraviti ili kupiti. Da bismo utvrdili da li je autsorsing koristan, moramo biti u stanju da identifikujemo stvarne troškove izrade dobra u kompaniji. Kada se razmatra autsorsing, bitno je da su u obzir uzmu samo troškovi koji zaista mogu da se eliminišu. Na primer, krajnja cena obuhvata i određene fiksne troškove koje se ne ukidaju ni kada se autsorsuje. Varijabilni troškovi daju grubu procenu troškova koji se mogu izbeći kroz autsorsing. Međutim, na dugi rok su svi troškovi varijabilni.

Vreme je kritično pitanje u restrukturiranju i dok kompanija može da smanji interne troškove na duge staze, autsorsing može takve uštede da obezbedi za kratak vremenskom periodu.

Postoji nekoliko elemenata važnih za kvalitetan autsorsing. Prvo je važno definisati koju se potrebe. Lako je napraviti specifikaciju za svećice, ali je mnogo teže za nešto tako složeno kao što su informacioni sistemi gde se zahtevi menjaju tokom vremena. Drugo, mora da postoji objektivan standard kvaliteta. Treće, kompanija koje koristi autsorsing mora da definiše odgovarajuće protokole za lanac nabavke kako bi bili blagovremeno obavešteni o narudžbinama, statusu narudžbine i inventara. Četvrto, kompanija mora da se obaveže na stalno vršenje inspekcije i kontrole kvaliteta. Oslanjanje na podizvođača da će vršiti kontrolu kvaliteta vodi ka katastrofi. Peto, ugovor o autsorsingu mora da sadrži količinu robe ili usluga, specifikacije za sastanke, kvalitet i rokove isporuke. Često klijent treba da obuči osoblje iz kompanije koja vrši autsorsing duže kako bi se uverili da su ljudi, procedure, obuke i kontrole kvaliteta na mestu.

Dok je autsorsing korisna alatka za kontrola troškova, nije magija koja rešava sve probleme jedne kompanije. Uštede se ne mogu uvek materijalizovati, i može loše uticati na kvalitet postprodajnih usluge i prodaje ako se kvalitet proizvoda ili usluge pogoršava.

6.8.1 Kvalitet i reputacija Loš kvalitet može da uništi kompaniju, a kupce zaista ne zanima da li proizvod ima loš kvalitet zbog grešaka koje je napravila autsorsing kompanije ili kadrovi u samoj kompaniji.

Na primer, Foreign Tire Sales, Inc. of Union, iz Nju Džersija je morao da povuče 255,000 guma napravljenih u Kini zato što im je nedostajala zaštita koje se zove "gum strip", koja se postavlja između čeličnih pojaseva u gumama da bile izdržljivije (Rozenberg, 2007a). Fišer-Prajs, jedana divizija u Mattel Inc je morala da povuče 1,5 miliona kineskih igračaka zbog toga što su bili bojene olovnom bojom (Rozenberg, 2007b). Nokia, finski proizvođač telefona autsorsovao je proizvodnju baterija od japanske kompanije Matsushita. Nokia je objavila da je 46 miliona telefona imalo neispravne baterije koje su mogle da se pregreju i budu potencijalno opasne (O'Brajen, 2007). U martu 2007., US Food and Drug je povezala proizvodnju zagađenog

pšeničnog glutena koji se koristio u hrani za kućne ljubimce sa kineskim proizvođačima. Često su zagađeni i neispravni proizvodi povezani sa kineskim proizvođačima uključujući one koji proizvode igračke, plodove mora i paste za zube (Zamiska i Miller, 2007).

Povlačenja proizvoda i negativan publicitet koji se proizvodi mogu imati veoma loš uticaj na prodaju. Zaštita reputacije kompanije je često pitanje i toga da li je autsorsing kompanija strana ili domaća.

6.8.2 Skriveni troškovi Postoji niz skrivenih troškova u procesu autsorsinga. Jedna od teškoća je koordinacija u preko deset ili više različitih vremenskih zona. Dobavljači rade kada zaposleni kompanije spavaju, a dobavljači spavaju kada su njihovi klijenti budni. Bez obzira na email, mnoga važna pitanja moraju biti rešena u realnom vremenu, što znači telefonske ili video konferencije u različitim vremenskim zonama. To dovodi do problema u koordinaciji aktivnosti sa oba strane. Kulturne razlike i ograničeno znanje jezika mogu takođe da izazovu probleme. Na primer, hardverski proizvođač iz Nju Džersija je naručio dva miliona dolara vredne poštanske sandučiće i kada su primljeni, reč "Pošta" je stajala naopako. Kompanija koja autsorsuje stranim dobavljačima mora razmotriti uticaj koji proizvodi iz inostranstva imaju na potrošače kao i uticaj koji metode za proizvodnju imaju na životnu sredinu.

6.8.3 Promene u štednji (Saving Erosion) Troškovi rada su niži u nerazvijenim zemljama, ali rastu kako se ekonomija razvija, povećavaju se plate, što smanjuje troškovne prednost autsorsinga. Ranije su proizvodi često autsorsovani iz Japana, a kako su japanske zarada porasle 1960-ih i 1970-ih, kompanije su počele da autsorsuju iz Tajvana. Kako su plate na Tajvanu porasle, kompanija su uvozile iz Kine, Vijetnama i Indije.

Uštede u radnoj snazi mogu se brzo promeniti. Munjal Šah, preduzetnik iz Silikonske doline koji ima kompaniju koja se zove Riia Inc je otvorio kancelariju za razvoj softvera u Bangaloru u Indiji 2005. godine. U to vreme on je plaćao inženjere tamo za četvrtinu manje nego u Silikonskoj dolini. U 2006. je morao da im plaća 50 odsto od onoga što je plaćao u Silikonskoj dolini da bi ostao konkurentan, a več 2007. on je plaćao i 75 odsto od cene rada u Silikonskoj dolini. Uzimajući u obzir dodatne troškove koordinacije kroz različite vremenske zone, zaključio je da više ne postoji prednost autsorsinga i zatvorio je kancelariju u Bangaloru (TAM i Range, 2007).

Periodične promene cene goriva mogu podići troškove transporta do tačke gde autsorsing iz inostranstva postaje preskup. Ostali skriveni troškovi autsorsinga obuhvataju: troškovi pronalaženja i koordinacije sa autsorsing kompanijom, koji moraju biti amortizovani tokom trajanja ugovora, i teškoće pri prekidanju autsorsing ugovora ako se uštede smanjuju ili se narušava kvalitet proizvoda. Ipak autsorsing može biti odgovarajuća strategija ako je usmerena na robu i usluge koje su generički, visoko standardizovani, imaju malu dodatnu vrednost, i koji imaju niske marže (Blakill i Hout, 1991, str 100).

6.9 Sažetak Postoji mnogo različitih pristupa poboljšanju efikasnosti, a nijedan od njih nije uvek adekvatan, a svaki od njih je koristan ako se sprovodi u pravim okolnostima.

Mapiranje procesa podrazumeva „razbijanje“ procesa na aktivnosti i eliminisanje aktivnosti koje ne donose dodatnu vrednost. Na primer, transport i skladištenje ne dodaju nikakvu vrednost za kupca i zato bi trebalo da budu eliminisani. Mapiranja procesa zahteva minimalno ulaganje kapitala i može se relativno brzo sprovesti. Kontinuirano unapređenje procesa zasniva se kumulativnom efektu mnogo malih poboljšanja u produktivnosti. Ovo je proces koji se dešava odzdo na dole, gde su radnici ti koji najbolje poznaju procese i oni daju predloge za poboljšanje. To su poboljšanja koja podrazumevaju relativno niske troškove. Međutim, to zahteva obuku zaposlenih u osnovama poslovanja i

63

kontrole kvaliteta i promene u organizacionoj kulturni, ka onoj gde zaposleni mogu slobodno da daju i predloge i sami imaju koristi od poboljšanja. Promene u organizacionoj kulturni zahtevaju obično duži vremenski period.

Reinženjering procesa obično podrazumeva potpuno preispitivanje onoga što kompanija želi da uradi i kako to želi da to uradi. Ciljevi se definišu u smislu kvantnog skoka u produktivnost. Nove tehnologije i procesi su obično preduslov za to, a to zahteva duži vremenski period i značajne investicije kapitala.

U nekom smislu, koncept koji podrazumeva neprekidna poboljšanja - mapiranje procesa i reinženjering se preklapaju i stapaju jedan u drugi. To nije problem dokle god je fokus na ispunjavanje ciljeva, a ne na detaljima svake specifične tehnike.

Ausorsing se može koristiti da se poboljša produktivnost, ali nije rešenje svakog problema. Kompanije obično realizuju aktivnosti koje u velikoj meri utiču na stvaranje dodatne vrednosti, a autosrsuju generičke i aktivnosti koje imaju manju vrednost. Uspešan autsorsing uključuje jasne specifikacije o tome šta se očekuje od podizvođača da uradi; integracija procedura naručivanja, rešavanje žalbi i upravljanje zalihama; kontrola kvaliteta i osetljivost na kulturne razlike.

Kroz odgovarajuću kombinaciju strategija unapređenja procesa i autsorsinga komanija može značajno da poboljša strukturu troškova i efikasnost.