UVOD

FAKULTETOrganizaciono ponaanjestudentSADRAJ

3UVOD

41.POJAM I DISCIPLINA ORGANIZACIONOG PONAANJA

72.VOSTVO I ORGANIZACIONO PONAANJE

93.MENADERI I LIDERI

144.VOSTVO I ORGANIZACIONA TRANSFORMACIJA

215.ZAKLJUAK

226.LITERATURA

UVOD

Rad se bavi odreenjem vostva kao jedne od osnovnih determinanti ponaanja u organizacijama. Ukazano je na sve vei znaaj discipline organizacionog ponaanja (OB), koja je, kao interdisciplinarna oblast, posve ena boljem razumevanju i upravljanju ljudskom stranom rada. Tri osnovna nivoa analize u OB su individualni, grupni i organizacioni. Vostvo ili liderstvo predstavlja kljunu varijablu organizacionog ponaanja koja je predominantno odreena linim osobinama pojedinaca i karakteristikama sredine. to se tie same definicije vostva, u radu je prihvaeno odreenje iz projekta GLOBE, prema kojem vostvo predstavlja sposobnost pojedinca da utie na druge, da ih motivie i da im omogui da doprinesu efikasnosti i uspehu

organizacija iji su lanovi.

U drugom delu rada analizirano je, u teoriji organizacije veoma uticajno, razlikovanje menadera i lidera (naravno, i menadmenta i liderstva). Prema tom shvatanju, istie se da dobar menader unosi odreeni stepen predvidivosti i reda u organizaciju, dok uspean lider inicira promenu, ponekad do dramatinih razmera. Ipak, preuveliavanje razlika izmeu njih esto je neopravdano, poto pojmovi lidera i menadera, u navedenom smislu, vie predstavljaju svojevrsne idealne tipove koji u stvarnosti nikad ne postoje u svom iskljuivo istom obliku. Na kraju teksta se ukazuje na ulogu vostva u organizacionoj transformaciji (OT). Navodi se esto isticani stav da je

kljuni momenat OT promena kulture organizacije i analizira uloga vostva u tri glavne faze transformacije: fazi odmrzavanja, fazi promene i fazi ponovnog zamrzavanja.

1.POJAM I DISCIPLINA ORGANIZACIONOG PONAANJA

Organizaciono ponaanje (Organizational Behavior OB) je nov pojam u teoriji i praksi organizacije i upravljanja (menadmenta/management). U teorijskom smislu OB oznaava oblast koja izuava ponaanje ljudi u organizacionoj sredini. To je nov pristup ljudskom faktoru u organizaciji. U praktinom smislu, OB je nova upravljaka aktivnost koja se stoji u oblikovanju ponaanja ljudi u organizacijama. Prema tome, pojam organizaciono ponaanje predstavlja nov pristup ponaanju i voenju.

OB je nain razmiljanja, nain poimanja problema i artikulisanja istraivakih i praktinih reenja, a koji se moe blie odrediti pomou pet stavova. Prvo, problemi i pitanja su tipino formulisani u okviru obrasca nezavisna varijabla zavisna varijabla. U skorije vreme, OB poinje da ukljuuje line i situacione faktore u navedeni obrazac. Druga komponenta OB kao naina razmiljanja je orijentacija ka promeni kao poeljnom ishodu za organizacije i pojedince unutar njih.Statiki fenomeni imaju sve manji znaaj kao tema istraivanja. Uslovi za podsticanje promene i modela za ocenu promene postaju sve vaniji deo ove oblasti. Tree, postoji dosledno humanistika crta u okviru OB, koja odraava brigu za teme kao to su sopstveni razvoj, lini napredak i samoostvarivanje.Mada izgleda da taj uticaj periodino nadolazi i povlai se, on oigledno postoji i njegovo prisustvo izaziva kako napor, tako i uzbuenje, ak i oseaj znaaja, unutar OB. OB deli ovu dilemu sa veinom disciplina orijentisanih na linosti koje pokuavaju da kombinuju objektivnu nauku sa orijentacijom na promenu. Ipak, ovaj humanistiki ton predstavlja samo jednu stranu dananjih, umnogome protivrenih stavova u OB. Drugu stranu odraava snani naglasak na operaciono uenje modela i tehnike izmene ponaanja, dakle pre orijentaciju ka determinizmu okruenja nego ka samostvarivanju.etvrto, OB postaje sve vie usmereno na uinak, sa sve vie istraivanja koja ukljuuju zavisne varijable orijentisane na postignue. Ova disciplina sve vie uspeva da uoi znaajnu razliku izmeu dve vrste zavisnih varijabli. Jedna perspektiva se usredsreuje na opis ponaanja, aktivnosti ili ishoda, tj. pravih tema za naunu analizu i promiljanje.Druga ima za cilj primenu primarnih funkcija ovih ponaanja, aktivnosti ili ishoda, rezultirajui u merenju efikasnosti ili uspeha. Ovo je, pak, prava tema za inenjersku analizu ili menaderski programiran um. Najzad, OB potuje istraivake principe koje namee nauni metod. Ova oblast je pod znaajnim uticajem normi kao to su skepticizam, opreznost, ponovljivost i javno izlaganje saznanja zasnovanih na injenicama. U mnogo sluajeva ova sklonost ka naunosti zbunjuje neke studente i klijente. Ona moe biti shvaena kao antiteza nekih drugih stavova koji karakteriu nain razmiljanja OB. Ipak je navedena sklonost prihvaena kao opti stav. Ona pomae da ova oblast odri pravac i predstavlja kljuni sastojak budue dugovenosti discipline.

Organizaciono ponaanje je, od samih poetaka, bilo otvoreno za nova saznanja, teorijska i empirijska, posebno iz empirijski zasnovanih drutvenih nauka. Ova disciplina je teila da ujedini posebne elemente (individualno, grupno i organizaciono ponaanje) u jedinstvenu oblast prouavanja, ija je potencijalna vanost zasnovana na injenici da se organizacije susreu sa mnogobrojnim zajednikim izazovima: odabiranjem ljudi za rad u njima; motivisanjem zaposlenih kako bi teili zajednikim ciljevima; podelom i poveravanjem zadataka; koordinacijom aktivnosti lanova i efikasnim pribavljanjem i upotrebom resursa.

Postoji sve vee slaganje o komponentama ili temama koje sainjavaju predmet prouavanja OB. Premda jo uvek postoje znaajna neslaganja o relativnoj vanosti svake od njih, ini se da postoji opta saglasnost da OB ukljuuje zajednike teme kao to su motivacija, ponaanje voe i mo, interpersonalna komunikacija, grupna struktura i procesi, uenje, razvijanje stavova i opaanje, procesi promene, sukob, dizajn posla i stres na poslu.

Organizaciono ponaanje je, kao interdisciplinarna oblast, posveena boljem razumevanju i upravljanju ljudskom stranom rada. Po definiciji, OB je usmereno i na istraivanja i na primenu. Tri osnovna nivoa analize u OB su individualni, grupni i organizacioni. Ova oblast se zasniva na irokom skupu disciplina, ukljuujui psihologiju, menadment, sociologiju, teoriju organizacije, socijalnu psihologiju, statistiku, antropologiju, optu teoriju sistema, ekonomiju, informacione tehnologije, politike nauke, psihometriju, ergonomiju, teoriju odluivanja i etiku.Bogato naslee omoguilo je postojanje mnogih konkurentskih perspektiva i teorija o ponaanju ljudi u procesu rada. Sredinom osamdesetih, jedan istraiva je identifikovao 110 razliitih teorija o ponaanju u okviru oblasti OB.

Psihologija je nauka koja tei da izmeri, objasni i ponekad izmeni ponaanje ljudi. Psiholozi nastoje da proue i shvate individualno ponaanje. Oni koji su uveali i nastavljaju da uveavaju znanje iz OB su teoreti ari uenja, istraivai linosti, psiholozi-savetnici i, najznaajniji, industrijski i organizacijski psiholozi. Rani industrijski i organizacijski psiholozi bavili su se problemima zamora, monotonije i drugih inilaca znaajnih za uslove rada koji bi mogli da ugroze radni uinak. U skorije vreme, njihovi doprinosi su proireni i ukljuuju uenje, opaanje, linost, obuku, uspenost vostva, potrebe i motivacione snage, zadovoljstvo poslom, procese donoenja odluka, ocene uinka, merenje stavova, postupke odabira zaposlenih, dizajn posla i stres na poslu. Dok se psihologija usredsreuje na pojedinano, sociologija prouava drutveni sistem u kojem pojedinci igraju svoje uloge. Poseban doprinos OB sociolozi su dali prouavanjem grupnog ponaanja u organizacijama, posebno u formalnim i kompleksnim organizacijama. Neke od oblasti u okviru OB koje su doivele vredan podsticaj od sociologa jesu pristup grupne dinamike, dizajn radnih timova, organizaciona kultura, teorija i struktura formalnih organizacija, organizaciona tehnologija, komunikacije, mo, sukob i meugrupno ponaanje.

Socijalna psihologija predstavlja deo psihologije, ali ukljuuje i pojmove iz sociologije. Usredsreuje se na meusobni uticaj izmeu ljudi. Jedna od najznaajnijih oblasti koju su prouavali socijalni psiholozi jeste promena njeno sprovoenje i smanjivanje prepreka njenom prihvatanju. Dodatno su ovi naunici znaajno doprinosili temama poput merenja, razumevanja i menjanja stavova, obrazaca komuniciranja, naina na koji grupne aktivnosti mogu zadovoljiti individualne potrebe i procesa grupnog odluivanja. Antropologija predstavlja prouavanje drutava sa ciljem sticanja saznanja o ljudskim biima i njihovim aktivnostima. Antropoloka prou avanja kultura i razliitih okruenja, na primer, pomogla su u razumevanju razlika u osnovnim vrednostima, stavovima i ponaanju izmeu ljudi iz razliitih zemalja i razliitih organizacija. Velik deo naeg dana njeg shvatanja organizacione kulture, okruenja organizacija i razlika izmeu nacionalnih kultura jeste rezultat rada antropologa ili, pak, drugih istraivaa koji su primenjivali njihove metodologije.Premda su esto previani, doprinosi politikologa su znaajni za razumevanje ponaanja u organizacijama. Politike nauke prouavaju pona anje pojedinaca i grupa unutar politikog okruenja. Specifine teme od interesa ukljuuju strukturisanje sukoba, raspodelu moi i zloupotrebu moi iz linih interesa. Pre trideset godina, malo toga to su politikolozi prouavali bilo je od interesa za istraivae organizacionog ponaanja. Ali, vremena su se promenila. Sve vie postajemo svesni da su organizacije politiki entiteti; ako elimo da precizno objasnimo i predvidimo ponaanje ljudi u organizacijama moramo da ukljuimo i politiku perspektivu u analizu.

2.VOSTVO I ORGANIZACIONO PONAANJE

Vostvo ili liderstvo (leadership) je kljuna varijabla organizacionog ponaanja koja je predominantno odreena linim osobinama pojedinaca i karakteristikama sredine. Voenje je istraivano jo krajem 30-ih godina HH veka, kada su se pojavile prve studije. One su se bavile funkcionalnim aspektima poslovnog voenja. Teite je bilo na efektivnom upravljanju kapitalom i materijalnim resursima. Cilj je bio da se postigne konkurentska prednost putem efikasnosti. Meutim, funkcionalni pristup doprineo je da se vostvo tumai kao statina i stereotipna aktivnost.

Novo shvatanje pojma vostva vezano je za primenu bihejvioristikih pristupa u menadmentu, u kojima je teite na ponaanju ljudi u radnoj sredini. Vostvo se posmatra kao nain ili oblik upravljanja ponaanjem ljudi u organizaciji, sa ciljem da se postigne konkurentska prednost pomo u ljudi kao najznaajnijeg resursa u savremenoj privredi.

Nakon iscrpnog pregleda literature o vostvu, Ralf Stogdil (Ralph M. Stogdill) je zakljuio da postoji gotovo onoliko definicija vostva koliko i osoba koje su pokuale da definiu taj pojam. Vostvo se, dosada, odreivalo pomou linih osobina, ponaanja voe, obrazaca interakcije, odnosa izmeu uloga, percepcija sledbenika, uticaja nad sledbenicima, uticaja na zadatke i uticaja na organizacionu kulturu.

Velik broj studija o vostvu pojavio se u poslednjih sto godina. Ova tema fascinira kako istraivae, tako i menadere. Zanimljivo je da 1896. godine u Kongresnoj biblioteci SAD nije postojala ni jedna knjiga o vostvu, ali je ve 1981. Bas (B. M. Bass) pronaao preko 5000 bibliografskih jedinica o ovoj temi. Neslaganje oko definisanja vostva potie iz injenice da ono ukljuuje sloen meuodnos voe, sledbenika i situacije. Vostvo se izraava ili iskazuje kroz odnos izmeu ljudi i nuno pretpostavlja sledbenitvo kao svoju dopunu. Da bi neko mogao da utie neko drugi mora dopustiti da se na njega utie. tavie, voa i sledbenik (sledbenici) moraju biti bar labavo organizovani oko nekog zajednikog ili unapred dogovorenog cilja ili misije, za ije se postizanje smatra da delom zavisi od odnosa voapodreeni.Da bi postojao voa, neophodna je grupa. Grupe su sastavni deo organizacije. Dunost menadera je da bude svestan postojanja grupa i da je u stanju da ih koristi. Grupa nastaje interakcijom dvoje ili vie pojedinaca koji utiu jedni na druge kako bi se ostvarila zajednika svrha. Rad u grupi moe da bude i frustrirajue iskustvo, tako da tezu da grupe postoje kako bi svojim rezultatima prevazile domete pojedinanih lanova nije uvek mogue dokazati. To se naroito odnosi na grupe u kojima postoje talentovani i obrazovani pojedinci sa natprosenim mogunostima. Grupe su nezaobilazna karakteristika svake organizacije, tako da je znaajan deo menaderske aktivnosti posveen radu u (i sa) razliitim grupama. Menaderi imaju zadatak da upravljaju grupama na nain da one dovedu do potrebnog nivoa produktivnosti i satisfakcije lanova.

Postoje mnoge definicije vostva. Ovom prilikom bie navedene samo neke od njih. Vostvo ukljuuje procese uticanja na interpretaciju dogaaja od strane sledbenika, izbora ciljeva grupe ili organizacije, organizovanja radnih aktivnosti za ispunjavanje ovih ciljeva, motivacije sledbenika, odravanja odnosa saradnje i timskog rada, te obezbeivanja podrke i saradnje od ljudi izvan grupe ili organizacije.

Vostvo se moe smatrati procesom (inom) uticanja na aktivnosti organizovane grupe pri odreivanju i dostizanju ciljeva . Vostvo je proces uticanja na aktivnosti organizovane grupe radi postizanja ciljeva. Vostvo moe biti definisano kao sposobnost uticanja na grupu radi postizanja ciljeva

Vostvo predstavlja proces tokom kojeg jedna osoba utie na druge lanove grupe radi ostvarenja definisanih ciljeva grupe ili organizacije

Vostvo se definie kao proces drutvenog uticanja u kojem voa trai dobrovoljno uestvovanje podreenih u nastojanju da se dostignu organizacioni ciljevi

Vostvo je aktivnost na oblikovanju ponaanja zaposlenih i kreiranju organizacione kulture preduzea.

Ipak, najpotpunijim i najprihvatljivijim se ini odreenje prema kojem vostvo predstavlja sposobnost pojedinca da utie na druge, da ih motivie i da im omogui da doprinesu efikasnosti i uspehu organizacija iji su lanovi.

Navedena definicija se zasniva na opirnom razmatranju i diskusiji od strane 84 naunika iz oblasti drutvenih nauka i menadmenta iz 56 zemalja. Sama diskusija je odrana na meunarodnom sastanku nacionalnih ko-istraivaa projekta GLOBE (GLOBE Country Co-Investigators CCIs), odranom avgusta 1994. godine u Kalgariju (Kanada). GLOBE je skraenica od Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Research Program (Globalni program istraivanja efikasnosti vostva i organizacionog ponaanja) i predstavlja dugoroni projekat usmeren ka razvijanju sistematskog znanja o tome kako societalne (nacionalne) i organizacione kulture i potkulture utiu na vostvo i organizacionu praksu.

3.MENADERI I LIDERI

Upravo pod navedenim naslovom pojavio se, kasnije veoma uticajni, lanak Abrahama Zaleznika (Abraham Zaleznik) u asopisu Harvard Business Revienj. Zanimljiva je predistorija ovog rada. Naime, septembra 1976. godine magazin Time organizovao je konferenciju o liderstvu u Vaingtonu. asopis je pozvao 200 mladih lidera da razmatraju taj iluzivni, neodredivi, ali ipak prepoznatljivi kvalitet zvani liderstvo, koji je, smatra Zaleznik, tada postojao u manjem obimu. Time je, takoe, pozvao etiri univerzitetska profesora da predstave svoje analize o tome ta je to krenulo naopako sa liderstvom u SAD. Radni tekst ovog autora prerastao je u pomenuti lanak, objavljen 1977. godine u Harvard Business Revienj. U njemu je, prvi put, jasno istaknuto da se menaderi i lideri sutinski razlikuju. Oni se, po Zalezniku, razlikuju u tome kakve su im namere, kako misle, kako rade i kako se odnose prema drugima. Iznad svega, menaderi i lideri imaju razliite linosti i razliite razvojne puteve od detinjstva do zrelog doba.

Menaderi i lideri se sutinski razlikuju u svojim pogledima na svet. Dimenzije za procenu ovih razlika ukljuuju orijentaciju menadera i lidera prema njihovim ciljevima, radu, odnosima na radu, te njima samima. Menaderi su skloni da usvoje bezlian, ak i pasivan, stav prema ciljevima. Menaderski ciljevi proistiu pre iz obaveza nego iz elja i zbog toga su duboko ukorenjeni u istoriji i kulturi organizacije. Menaderi posmatraju rad kao omoguavajui process koji ukljuuje odreeno kombinovanje ljudi i ideja, u ijoj se interakciji uspostavljaju strategije i donose odluke. Menaderi pomau taj proces pomo u itavog niza vetina koje ukljuuju izraunavanje suprotstavljenih interesa, prostorno i vremensko otkrivanje kontraverznih pitanja i smanjivanje napetosti. U ovom omoguavajuem procesu, menaderi su, izgleda, fleksibilni pri upotrebi taktike: oni pregovaraju i cenkaju se, s jedne strane, i upotrebljavaju nagrade i kazne, kao i ostale oblike prinude, s druge strane. Da bi naveli ljude da prihvate reenja problema, menaderi moraju neprestano da koordiniraju i balansiraju. Cilj menadera je prebacivanje teita moi ka reenjima koja su prihvatljiva kao kompromis izmeu suprotstavljenih vrednosti.Tamo gde menaderi deluju u pravcu ograniavanja mogunosti, lideri ine upravo suprotno, razvijajui nove pristupe dugotrajnim problemima i otvarajui nove mogunosti. Da bi bio uspean, lider mora da pretvori svoje ideje u prizore koji uzbuuju ljude, i tek onda da razradi mogu nosti koje e osmiljenim prizorima dati sadraj. Shodno tome, moe se rei da lideri stvaraju uzbuenje na poslu. Radei na visokorizinim poloajima, oni su esto predodreeni temperamentom da trae rizik i opasnost, pogotovu tamo gde prilike i nagrade izgledaju primamljivo.

Pitanje zato neki pojedinci trae rizike dok drugi pristupaju problemima opreznije, vie zavisi od linosti nego od svesnog izbora.Za neke, pogotovu za one koji postanu menaderi, nagon opstanka nadvladava njihovu sklonost riziku, i njihova sposobnost da toleriu ovozemaljski, praktian rad pomae im u tome. Isto ne vai i za lidere koji ponekad reaguju na ovozemaljski rad kao na muenje.Menaderi se prema ljudima odnose u skladu sa njihovom ulogom u sledu dogaaja ili u procesu odluivanja, dok se lideri, koji su zainteresovani za ideje, ponaaju vie na intuitivan i empatiki nain. Orijentacija na ljude kao aktere u sledu dogaaja odvraa panju menadera od sutine ljudskih briga ka ulogama koje ti ljudi imaju u procesu. Razlika je, prosto, izmeu menaderove brige o tome kako e stvari biti uraene i liderove ta e dogaaji i odluke znaiti za uesnike. Lideri privlae snana oseanja slinosti i razlike, ili ljubavi i mrnje. LJudski odnosi u strukturama kojima dominira lider esto izgledaju turbulentni, intenzivni, a ponekad i neorganizovani. Takva atmosfera pojaava individualnu motivaciju i esto daje neoekivane ishode .

Oseanje da su posebni, karakteristino za lidere, razlikuje se od narcisoidnosti. Lider je svestan granica i razlikuje unutranji i spoljni svet, nestvarno i stvarno, sebe i druge ljude. Orijentisani na karijeru, menaderi e pre iskazati narcisoidne osobine nego lideri. Dok su menaderi zaokupljeni prilagoavanjem svojoj okolini, usko orijentisani na odravanje svog identiteta i samoprocenjivanje kroz druge, lideri imaju samopouzdanje koje proizlazi iz svesti o tome ko su i vizije koja ih vodi ka postignuu.

Dok se menaderi usredsreuju na proces, lideri se koncentriu na imaginativne ideje. Oni ne samo da smiljaju ideje, nego podstiu i navode druge ljude da vredno rade i prevode te ideje u stvarnost. Lideri su dramatiniji u stilu i nepredvidivi u ponaanju. Oni prevazilaze sukob izmeu reda i haosa pomou autoriteta legitimisanog linim magnetizmom i posveenou sopstvenim poduhvatima i sudbinama .

Slino Zalezniku, tezu o sutinskom razlikovanju lidera i menadera prihvatili su i drugi uticajni autori iz oblasti menadmenta i organizacije. Tako, Voren Benis (NJarren Bennis) saeto istie da su lideri ljudi koji rade prave stvari, a menaderi ljudi koji stvari rade na pravi nain. Ovaj autor istie da u veini amerikih organizacija (a, verovatno, i u veini organizacija veeg dela industrijalizovanog sveta) ima premalo liderstva, a previe menadmenta. Na osnovu prouavanja grupe uspenih amerikih lidera Benis je izdvojio etiri njihove zajednike sposobnosti: upravljanje panjom, upravljanje znaenjem, upravljanje poverenjem i upravljanje sobom.

Prva liderska sposobnost jeste upravljanje panjom putem skupa namera ili vizije, ne u mistinom ili religioznom smislu, nego u smislu ishoda, cilja ili pravca. Druga liderska sposobnost je upravljanje znaenjem. Da bi snove uinili oiglednima drugima i da bi ih pribliili ljudima, lideri moraju saoptiti svoju viziju. Komunikacija i pribliavanje idu zajedno. Trea sposobnost je upravljanje poverenjem. Poverenje je sutinsko za sve organizacije. Glavna determinanta poverenja je pouzdanost, ili, kako je autor naziva, konstantnost. etvrta liderska sposobnost je upravljanje sobom, poznavanje svojih sposobnosti i njihovo efektivno razvijanje. Upravljanje sobom je kljuno; bez njega lideri i menaderi mogu nainiti vie tete nego koristi.

Sigurno jedan od najuticajnijih istraivaa iz ove oblasti Don Koter (John P. Kotter) prihvata navedeno razlikovanje liderstva i menadmenta, ali prevashodno istie da se radi o dva odvojena, ali komplementarna sistema akcije. Svaki od njih ima svoju sopstvenu ulogu i karakteristi ne aktivnosti. Oba su neophodna za uspeh u sve sloenijem i nestalnijem poslovnom okruenju. Slino Benisu, i Koter smatra da u veini amerikih korporacija danas (tj. poetkom devedesetih godina) postoji previe menadmenta a premalo liderstva. Ipak, on upozorava da snano liderstvo uz slab menadment nije nita bolje (ak je ponekad i gore) nego obrnuto. Pravi izazov je u kombinovanju snanog liderstva i snanog menadmenta, i upotrebi svakog od njih kao protivtee onome drugom .Ono to je u pitanju kod menadmenta jeste suoavanje sa sloenou. NJegovi postupci i procedure su, u velikoj meri, odgovor na jedan od najznaajnijih razvoja u dvadesetom veku: pojavljivanje velikih organizacija. Bez dobrog menadmenta sloena preduzea postaju haotina na nain koji ugroava samo njihovo postojanje. Dobar menadment unosi odreeni stepen reda i postojanosti kod kljunih dimenzija kao to su kvalitet i profitabilnost proizvoda. Liderstvo se, nasuprot tome, suoava sa promenom. Deo razloga zato je ono postalo tako vano poslednjih godina lei i u injenici da je poslovni svet postao kompetitivniji i nestalniji. Bra tehnoloka promena, jaa meunarodna konkurencija, deregulacija trita, preveliki kapaciteti u kapitalno-intenzivnim granama, nestabilna naftna situacija, pekulisanje loim obveznicama i izmenjene demografske osobine radne snage neki su od mnogobrojnih faktora koji su doprineli ovoj promeni. Rezultat svega je to da raditi kao dotle, ili raditi 5 % bolje ne predstavlja vie formulu za uspeh. Velike promene su sve neophodnije za preivljavanje i uspeno takmienje u ovom novom okruenju. Vie promena uvek zahteva i vie liderstva.

Prikaz 1. Menadment nasuprot liderstvu

Menadment i liderstvo, ovako definisani, oigledno su slini na odreeni nain. Oba procesa ukljuuju odluivanje o tome ta mora biti uraeno, stvaranje mrea ljudi i odnosa koji mogu ispuniti dnevni red i nastojanje da se osigura da ovi ljudi zaista i urade posao. U tom smislu su i menadment i liderstvo potpuni sistemi akcije; ni jedno nije prosto jedan aspekt onoga drugog. LJudi koji menadment smatraju samo sprovoenjem dela liderstva ignoriu injenicu da liderstvo ima svoje sopstvene procese sprovoenja: usmeravanje ljudi ka novim pravcima i, onda, njihovo inspirisanje da uine da se to dogodi. Slino, ljudi koji smatraju liderstvo samo delom aspekta sprovoenja menadmenta (motivacionim delom) ignoriu utvrivanje pravca kao aspekt liderstva.Ali, uprkos nekim slinostima, postoje osobine koje menadment i liderstvo ine veoma razliitima. Procesi planiranja i izrade budeta kod menadmenta uglavnom se koncentriu na vremenske okvire od nekoliko meseci do nekoliko godina, zatim na detalje, eliminisanje rizika i na instrumentalnu racionalnost. Nasuprot tome, taj deo procesa liderstva koji odreuje pravac esto se usredsreuje na due vremenske okvire, tzv. veliku sliku, strategije koje uzimaju u obzir proraunate rizike i ljudske vrednosti. Na slian nain, organizovanje i obezbeenje kadrova usmerava se na specijalizaciju, pronalaenje ili obuavanje prave osobe za pravi posao i saglasnost; nasuprot tome, usmeravanje ljudi se usredsreuje na integraciju, voenje cele grupe u pravom smeru i privrenost. Kontrola i reavanje problema obino se orijentiu na zadravanje, kontrolu i predvidljivost; za to vreme se motivisanje i inspirisanje usredsre uju na osamostaljivanje, napredovanje i stvaranje povremenih iznenaenja koja ljudima daju snagu. Ali, to je jo znaajnije, liderstvo i menadment se razlikuju u pogledu svoje osnovne uloge. Liderstvo moe stvoriti korisnu promenu, dok menadment moe napraviti ureene rezultate koji omoguavaju da neto radi uspeno. To ne znai da menadment nikad nije povezan sa promenom; zajedno sa efikasnim liderstvom, on moe proizvesti uredniji proces promene. To, takoe, ne znai da liderstvo nikad nije povezano sa redom; naprotiv, zajedno sa efikasnim menadmentom, uspean proces liderstva moe pomoi u stavljanju haotine situacije pod kontrolu. Ali, liderstvo, samo po sebi, nikad ne odrava aktivnosti po diktatu vremena niti ima budet svake godine. Takoe, ni sam menadment nikad ne stvara znaajnu korisnu promenu.

Ponekad se, meutim, dramatizuju razlike izmeu menadera i lidera: menader sprovodi, a lider inovira; menader je kopija, a lider je original; menader ima fokus na sisteme i strukture, a lider je fokusiran na ljude; menader se oslanja na kontrolu, a lider inspirie ponaanje; menader ima kratkorono, a lider dugorono stanovite; menader pita kako i kada, a lider pita ta i zato; menader svoje oi usmerava na bazi nu liniju performansi, a lider na horizont; menader imitira, a lider je originalan; menader prihvata status ljuo, a lider ga dovodi u pitanje; menader je klasian dobar vojnik, a lider je osobena linost .

Naravno, ovakvo dramatizovanje razlika je neopravdano. Naime, pojmovi lidera i menadera, u navedenom smislu, vie predstavljaju svojevrsne idealne tipove koji u stvarnosti nikad ne postoje u svom iskljuivo istom obliku.

4.VOSTVO I ORGANIZACIONA TRANSFORMACIJA

Pod organizacionom transformacijom (OT) obino se podrazumevaju sveobuhvatne, radikalne i revolucionarne promene organizacije. Definicija OT se, dakle, zasniva na tri dimenzije promena: irini, dubini i brzini. OT podrazumeva promene u svim delovima preduzea (svim funkcijama ili divizijama), u svim sistemima (sistem planiranja, informacioni sistem, sistem nagraivanja) i na svim nivoima organizacije (top menadment, srednji rukovodioci i operativa). Pored toga, OT podrazumeva i promene u svim aspektima organizacije kao to su: strukturalni, politiki ili psiho-socijalni. U pogledu dubine promena, organizaciona transformacija obuhvata radikalne tj. diskontinuelne promene, kvalitativne a ne kvantitativne promene, promene u karakteru a ne u stanju organizacije. Promena karaktera organizacije podrazumeva da se menja nain na koji lanovi organizacije misle i nain na koji se ponaaju. Najzad, transformacione promene su brze promene s obzirom na njihovu dubinu i irinu. One su veoma burne, dinamine i neizvesne .Za pojmovno odreenje organizacione transformacije veoma je vano ukazati na njen odnos sa promenama kulture organizacije. Moe se rei da je kljuni momenat OT upravo promena kulture organizacije. inae, za razumevanje pojma organizacione kulture bitni su njeni sledei elementi:1. Sadraj. Organizacionu kulturu ine elementi kognitivnih struktura lanova organizacije: pretpostavke, verovanja, vrednosti itd. Pored ognitivnih, organizacionu kulturu ine i simboliki elementi kao to su jezik, materijalni simboli, obrasci ponaanja itd.2. Socijalni karakter. Vana karakteristika kulture je da je to socijalna

kategorija, tj. ona postoji samo u okvirima socijalnih grupa, kao to su organizacije, socijalni slojevi, profesije, nacije i sl.3. Efekti. Organizaciona kultura usmerava ili ak odreuje mentalne procese i ponaanje ljudi. Organizaciona kultura dovodi do toga da svi lanovi organizacije na priblino isti nain interpretiraju i razumeju pojave u svetu oko sebe. Sa druge strane, organizaciona kultura kreira skup pravila i uputstava koja usmeravaju svakodnevno ponaanje i aktivnosti ljudi.4. Nain nastanka. Kao definiua karakteristika organizacione kulture vrlo esto se navodi i to to ona nastaje kroz proces socijalne interakcije lanova organizacije. Do zajednikih znaenja stvari i pojava, kao i zajednikih verovanja, vrednosti i normi ponaanja lanovi organizacije mogu doi jedino meusobnim interakcijama i komuniciranjem tokom svog rada u organizaciji. Organizaciona kultura nastaje kroz zajedni ko iskustvo lanova organizacije, koje oni stiu reavanjem svakodnevnih problema.

Organizaciona kultura se moe definisati kao sistem pretpostavki, verovanja, vrednosti i normi ponaanja koje su lanovi jedne organizacije razvili i usvojili kroz zajedniko iskustvo, koji su manifestovani kroz simbole i koji usmeravaju njihovo miljenje i ponaanje .

Prvo pitanje koje se namee u analizi odnosa vostva i organizacione

transformacije jeste ko e voditi ovaj proces postojee ili novo rukovodstvo organizacije. esto se u prilog promene postojeeg rukovodstva navode sledei razlozi:1. Dosadanji menadment ne uvodi mere za savladavanje krize ili ih

ne uvodi u dovoljnoj meri, poto ne uvia ozbiljnost poloaja ili ne poseduje

snagu za energine korake.2. Mere koje su stvarno nune za savladavanje tekoa mogu zahtevati promenu miljenja, promenu stava i sklonosti. Nije verovatno da e

takve promene sprovesti dotadanje rukovodstvo.3. Upletenost menadmenta u izazivanje krize moe da dovede do erozije poverenja i pouzdanosti. Menaderi nemaju vie dovoljno autoriteta

da bi mogli da sprovedu nepopularne mere.4. Novi menader (lider) moe bolje da uvidi interese preduzea (organizacije) i da razliite interesne grupe primora na stvarne pregovore.5. Promena u najviem rukovodstvu uvek ima i signalno dejstvo.

Uesnici postaju svesni situacije i demonstriraju da se ne plae dalekosenih mera. Sa druge strane, kao argumenti protiv promene postojeeg menadmenta navode se sledei momenti:

1. Traganje za pogodnim naslednicima veinom priinjava ogromne tekoe. Specijalno u loe voenom preduzeu (organizaciji) nedostaje sposoban naslednik iz sopstvenih redova. Potraga za eksternim menaderom

u poetnom stadijumu savladavanja krize takoe ima malo izgleda.2. Odlaskom najvieg rukovodstva gubi se u velikoj meri knonj-honj. U malim i srednjim preduzeima esto samo najvii ef poznaje sve odnose i probleme vezane za njegov posao.3. Novom menaderu (lideru) je potrebno vreme za privikavanje i obino ne moe odmah da pokae uspeh. Poto u krizi preduzea (organizacije) nedostaju vreme i strpljivost da se eka na uspeh, upravni odbor moe videti jedini izlaz u ponovnoj promeni menadmenta.4. Preostali menaderi i saradnici su, zavisno od okolnosti, povezani sa menaderom koji je zamenjen snanom lojalnou, koja moe da dovede do upornog protivljenja prema nasledniku.Bez obzira na postojanje navedenih dilema, u literaturi i poslovnoj praksi je, u poslednje vreme, najee prihvaen stav da se bez promene lidera ne moe zapoeti organizaciona transformacija. Dolaskom novog lidera zapoinje proces revitalizacije preduzea, koji obavezno ukljuuje i promenu organizacione kulture. izlazak preduzea iz krize zahteva da se promene vladajue pretpostavke, verovanja i vrednosti koje su oigledno postale prevaziene. Nove pretpostavke, verovanja i vrednosti ne moe da unese postojei lider, nego je neophodno da doe do smene vostva u preduzeu. interesantno je da do promene kulture organizacije moe doi i kada ne doe do fizike, stvarne promene lidera nego njegove line transformacije. Prema istraivanjima antropologa, razvoj oveka nije pravolinijski, nego se odvija kroz smenjivanje perioda mirnog razvoja i perioda linih revolucija. U periodima mirnog razvoja nain ivota i orijentacija oveka su stabilni i on tada ostvaruje ciljeve koje je sam sebi postavio. Povremeno, meutim, dolazi do perioda velikih promena u ovekovom ivotu kada on naglo i radikalno menja svoj nain ivota i postavlja sebi sasvim nove ciljeve i strategije. Prolazak lidera kroz takvu jednu promenu u linom ivotu moe da znai istovremeno i promenu kulture organizacije na ijem je elu, ukoliko je lider toliko moan da moe da nametne promenu culture.Poto je ve ranije istaknuto da je kljuni momenat organizacione transformacije promena kulture organizacije, vano je sagledati ulogu lidera u procesu upravljanja kulturom. Dve grupe procesa koji ine dinamiku kulture su kreiranje nove i promena postojee kulture. Svesno usmeravanje i kontrola ovih procesa ine sadrinu upravljanja kulturom. Postoje dve razliite perspektive dinamike kulture koje ukljuuju i razliite stavove o mogunostima manipulacije kulturom od strane lidera organizacije.

Prema prvom pristupu dinamika kulture je skoro u potpunosti podlona kontroli i usmeravanju od strane lidera organizacije. Nastanak kulture se vezuje za osnivaa ili znaajnijeg lidera u istoriji organizacije koji je sopstvene stavove i vrednosti preneo na ostale lanove organizacije.

Promene kulture su, takoe, mogue i poeljne. One predstavljaju jedan od neophodnih, a u poslednje vreme i veoma popularnih, instrumenata menadmenta u postizanju vee efikasnosti. Lideri organizacija mogu korienjem razliitih metoda i tehnika oblikovati kulturu organizacije po elji. Ovaj, menadmentu orijentisan pristup koincidira sa funkcionalnom perspektivom kulture, sa kognitivnim pristupom njenom sadraju i perspektivama integracije i diferencijacije u odreenju njene strukturiranosti.Na drugom kraju su miljenja da je dinamiku kulture nemogue kontrolisati i usmeravati. Prema ovom pristupu lider nije kreator nego proizvod organizacione kulture. Kultura je proizvod socijalne interakcije i njene promene su promene cele organizacije. Kako cela organizacija jeste kultura, nije mogue zamisliti promenu kulture iznutra. Ovaj, non-management pristup dinamici kulture koncidira sa interpretativnom perspektivom kulture, simbolikim pristupom njenom sadraju i perspektivom fragmentacije u odreenju njene structure.

Izmeu dva navedena suprotstavljena stanovita postoje i druga, srednja reenja. Prema jednom od njih, dinamika culture je podlona usmeravanju i katalizaciji od strane lanova organizacije, a naroito od strane lidera. ipak, ne treba precenjivati te mogunosti budui da se najvei deo kulturnog sadraja veoma teko menja.

Umesto slobodnog dizajnera, koji po slobodnoj volji kreira kulturu organizacije na ijem je elu, lider bi trebalo da bude shvaen kao jaha na talasima. Naime, uspean lider artikulie i anticipira dolazee talase stavova i vrednosti i na taj nain se odrava na vrhu. Pri tome je skoro nemogue rei koliko je od kulturnog sadraja kreirano od strane lidera a koliko je nastalo spontanim interakcijama a zatim prihvaeno od strane lidera.

Uloga lidera u procesu formiranja kulture veoma je razliita, a u zavisnosti od toga da li se radi o strukturiranoj ili nestrukturiranoj grupi. Strukturirana grupa je ona koja prilikom samog formiranja ima dizajniranu strukturu i formalni autoritet. U tom sluaju lider moe taj autoritet da koristi kako bi svoje sopstvene stavove, vrednosti i verovanja nametnuo kao kulturni sadraj grupe. Tada kultura proistie iz moi, odnosno autoriteta. Ovo je tipino za situaciju osnivanja novog preduzea u trinim privredama. Tada je osniva istovremeno i preduzetnik koji raspolae idejom i vlasnik kapitala uloenog u preduzee. Po tim osnovama on raspolae uticajem na ostale zaposlene u njemu koji moe koristiti da nametne sopstvene kognitivne elemente kao zajednike. To je, isto tako, sluaj i sa dolaskom novog rukovodioca u preduzee.

U nestrukturiranim situacijama grupa ili organizacija nema unapred definisanu funkcionalnu niti strukturu moi. U takvim situacijama lider grupe postaje onaj ko uspe da nametne sopstvene stavove ostalim lanovima grupe. Ovde liderstvo, odnosno mo, proistie iz kulture, za razliku od strukturiranih situacija. Liderstvo tada postaje fenomen socijalne konstrukcije realnosti. Ono postoji zato to su neki lanovi grupe voljni, bilo zbog pritiska bilo zbog karaktera linosti, da pristanu da drugi umesto njih definiu realnost i znaenja pojava oko njih. lanovi grupe koji uspeju da ostalima nametnu nain na koji vide realnost i pojave u njoj postaju lideri i zadobijaju mo nad ostalima. Meutim, u ovoj situaciji, vie nego u strukturiranim situacijama, vano je da lider tu realnost definie na nain koji je prihvatljiv za one koje vodi. U nestrukturiranim situacijama mo, dakle, proizilazi iz culture a ne obratno, kako je to u strukturiranim situacijama. Za liderstvo se moe rei da je to proces socijalne konstrukcije realnosti i da je za lidera kljuna sposobnost da drugima nametne svoje vienje stvarnosti.ak ima stavova da liderstvo nije nita drugo i nita vie od kreiranja kulture organizacije.Veina modela promena organizacione kulture bazira se na Levinovom modelu promena u socijalnim sistemima koji sadri tri osnovne faze:1. Faza odmrzavanja (unfreezing). U ovoj fazi, usled stalnih neuspeha

u funkcionisanju organizacije, raste nezadovoljstvo lanova organizacije postojeim kulturnim profilom. Nekonzistentnosti i paradoksi unutar kulturnog modela rastu i ljudima sve vie postaje jasno da pretpostavke, vrednosti i norme koje ine sadrinu date kulture vie ne vae. Stvara se oseaj krize i bespomonosti kod lanova organizacije koji ne mogu da pronau izlaz iz tekoa.2. Faza promene (moving). U ovoj fazi se pojavljuje novo reenje koje, meutim, u sebi nosi sasvim razliite pretpostavke i vrednosti od onih na kojima bazira postojea kultura. To izaziva, naravno, sukob starog i novog kulturnog modela koji se manifestuje kao sukob izmeu njihovih nosilaca i pristalica. Kada nove ideje zadobiju vie pristalica, one mogu da se upotrebe za reavanje krize u kojoj se organizacija nala. Kao to je ve ranije istaknuto, obino je ova promena praena i promenom lidera, jer je malo verovatno da e postojei lider biti sposoban da sagleda neophodnost promene kulture na kojoj je i bazirao svoje vostvo. Najei nain promene kulture organizacije je dolazak novog lidera koji, po pravilu, dolazi van organizacije. Ako se novi nain reavanja problema, zasnovan na novom kulturnom obrascu, pokae uspenim, on e zameniti stari.

3. Faza ponovnog zamrzavanja (refreezing). U ovoj fazi se postie stabilizacija novog kulturnog obrasca i novog vostva koje je njegov nosilac. LJudi se ue novom nainu razmiljanja i ponaanja, tako da se kulturni sadraj sve vie ukljuuje u individualne kognitivne structure lanova organizacije .Krajnji cilj organizacione transformacije je promena ponaanja lanova organizacije. Jedina prava promena ponaanja ljudi u organizaciji ostvaruje se promenom njihove svesti i znanja. Zato je u fazi odmrzavanja uloga lidera da iniciraju promene interpretativne eme lanova organizacije i usmere ih u izabranom pravcu. Proces odmrzavanja organizacionog modela sastoji se od dva paralelna potprocesa: erozije postojeeg i difuzije novog. Shodno tome, iniciranje promena kao osnovni upravljaki zadatak u fazi odmrzavanja moe se strukturirati u dve velike grupe aktivnosti: upravljake aktivnosti u cilju erozije postojeeg organizacionog modela i upravljake aktivnosti u cilju difuzije novog organizacionog modela.

U eroziji postojeeg organizacionog modela osnovni upravljaki zadaci su kreiranje i odravanje kognitivne disonance u interpretativnim emama lanova organizacije. Kognitivna disonanca je upravo pojava neslaganja kognitivnih elemenata u interpretativnoj emi pojedinca. Uloga lidera transformacije u fazi erozije je da lanove organizacije izloi dejstvu disonantnih informacija, odnosno uini im dostupnim takve informacije. Poto je ovo stanje za sve ljude neugodno, drugi zadatak lidera transformacije je da lanovima organizacije pomogne da to lak e podnesu stanje kognitivne disonance. Najbolje je da lider organizacije dokazuje neophodnost promena ukazujui da su promene potrebne zbog izmenjenih uslova u okruenju.U difuziji novog organizacionog modela osnovni zadaci lidera organizacije su artikulacija i povezivanje disonantnih informacija u novu viziju organizacije i njeno irenje u organizaciji. Zadatak lidera organizacije je da zaposlenima prui alternativu u vidu vizije novih vrednosnih orijentacija, nove alokacije moi i nove strukture i funkcionisanja organizacije. Potrebno je da lider organizacije paralelno preduzima aktivnosti sa ciljem erozije postojeeg i difuzije novog. Kreiranje vizije budueg stanja predstavlja iskljuivi zadatak lidera organizacije. esto se istie da je veoma vano da vizija ima pored kognitivnog i emotivni naboj. Vizija novog koja sve ostavlja ravnodunim nema mnogo anse za implementaciju. Naroito je vaan optimizam koji lider treba da iri oko sebe.

Sadraj faze promena u organizacionoj transformaciji ine radikalne izmene kulture, moi i strukture omoguene mehanizmom povratne sprege koji deluje u obliku delegitimizacije, deinstitucionalizacije i deinstrumentalizacije. U zavisnosti od redosleda spajanja i razdvajanja organizacionih komponenata razlikuju se tri toka promena: kulturni, strukturalni i politiki. Sadrina upravljanja fazom promena organizacione transformacije moe se nazvati upravljanje tranzicijom. U fazi tranzicije lider treba da operacionalizuje novu viziju. NJegov osnovni zadatak je da omogui da se nova vizija realizuje u organizaciji kroz izgradnju nove kulture, strukture moi i organizacione strukture. Da bi to sproveo u delo, transformacioni lider mora obaviti tri grupe aktivnosti: Lider bi trebalo da oceni kada je organizacija spremna na promene i da prepozna i iskoristi eventualne kritine incidente kao povode za promene. Lider mora odabrati tok i nain na koji e se odvijati transformacija, to ukljuuje i niz strategijskih i taktikih odluka o mehanizmima i metodima promena. Lider bi trebalo da sprovede izabrani transformacioni tok i strategiju promena.in i Bene (C h i n , B e n n e , 1985) su predloili tipologiju strategija za svesnu promenu ljudskog ponaanja. Oni su izdvojili tri generalne strategije za promenu ljudskog ponaanja prema osnovnim pretpostavkama o prirodi i izvorima toga ponaanja:1. Racionalno-empirike strategije. Ove strategije se baziraju na pretpostavkama racionalnosti i utilitarizma i usmerene su na promenu ljudskog ponaanja preko promene organizacione strukture.

2. Normativno-reedukativne strategije. Ove strategije se oslanjaju na promene organizacione kulture i tako vode ka delegitimizaciji kao mehanizmu

pozitivne povratne sprege u procesu organizacione transformacije.

3. Politike strategije. One predstavljaju takav nain promene ljudskog

ponaanja koji se zasniva na izmenama strukture moi i politikim procesima u organizaciji.

5.ZAKLJUAK

U zavisnosti od odluke transformacionog lidera na kojoj e strategiji preteno zasnivati svoje transformacione napore ili sa kojom e strategijom zapoeti proces transformacije zavisi i tok procesa organizacione transformacije. Za organizaciju sa jakom i homogenom kulturom najprikladnija strategija je normativno-reedukativna. Ova je strategija pogodna i ukoliko lider organizacije ima harizmu i benevolentno-autoritativni stil. Za organizaciju koja je trino orijentisana i u kojoj lider ima demokratsko-participativni stil najpogodnija je primena racionalnoempirike strategije. Organizacija sa izraenim autoritarizmom, jakom centralizacijom moi i snanom moi samog lidera najbre e izvesti transformaciju putem politikih strategija.Nakon uinjenih strategijskih izbora lider organizacije mora krenuti u realizaciju programa upravljanja tranzicijom. U tom procesu najva niji zadaci transformacionog lidera su obezbeenje resursa, izgradnja upravljakih struktura koje e voditi promene, savladavanje otpora promenama i lina aktivnost u katalizaciji procesa promena. Harizmatski lider je u organizacionoj transformaciji vaniji nego u bilo kojoj drugoj vrsti promena. Meutim, za sprovoenje strategije promena jedan lider nije dovoljan. Neophodno je izgraditi odgovarajuu upravljaku strukturu koja e voditi proces promena. Drugim reima, neophodna je institucionalizacija liderstva i izgradnja tzv. instrumentalnog vostva. Lider organizacije treba da formira tim vrhovnih rukovodilaca koji e mu pomagati u upravljanju tranzicijom, da im zatim delegira odreeni autoritet i odgovornost za sprovoenje promena i da stimulie razvoj i uenje lanova tog tima.

Stabilizacija promene predstavlja upravljaki zadatak u fazi zamrzavanja. Faza zamrzavanja procesa organizacione transformacije predstavlja period u kojem se odvijaju inkrementalna prilagoavanja kako unutar organizacione kulture, strukture i moi, tako i izmeu njih. Primarni zadatak lidera organizacije je da vodi ovaj proces promena i da, kao to je u prethodnoj fazi upravljao radikalnim promenama, sada planira i izvodi inkrementalna prilagoavanja i podeavanja unutar organizacije sa ciljem njenog efikasnog funkcionisanja. Cilj je sada obezbediti ponovo efikasnost i visoke performanse organizacije nakon perioda potresa i konfuzije.6.LITERATURA

1. B e n n i s NJ. (1991): Learning Some Basic Truisms about Leadership, National Forum, Vol. 71, No. 1 (NJinter), pp. 1215.2. G r i n b e r g D., B a r o n R. A. (1998): Ponaanje u organizacijama: razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada, Beograd: @elnid.3. Z a l e z n i k A. (1977): Managers and Leaders: Are They Different? Harvard Business Revienj, MayJune, pp. 6778.4. Z a l e z n i k A. (1990): The Leadership Gap, Academy of Management Edecutive, Vol. 4, No. 1, pp. 721.5. J a g o A. G. (1982): Leadership: Perspectives in Theory and Research, Management Science, Vol. 28, No. 3, March, pp. 315336.6. J a n i i j e v i N. (1994): Korporativna transformacija: Promene organizacione kulture, moi i strukture, Beograd: TiMiT BOOK.7. J a n i i j e v i N. (1998): Organizacija preduzea: Organizaciona struktura, ponaanje i promene, Podgorica: Poslovna kola.

8. J a n i i j e v i N. (1997): Organizaciona kultura: Kolektivni um preduzea, Beograd: Ekonomski fakultet; Novi Sad: Ulihes.9. K o t e r D. P. (1998): Voenje promene, Beograd: @elnid.10. K o t t e r J. P. (1990): A Force for Change: Honj Leadership Differs from Management,11. K o t t e r J. P. (1990a): NJhat Leaders Really Do, Harvard Business Revienj, MayJune, pp. 103111.12. J a n i i j e v i N. (1994): Korporativna transformacija: Promene organizacione kulture, moi i strukture, Beograd: TiMiT BOOK.13. Y u k l G. A. (1994): Leadership in Organizations, Third edition, Englenjood Cliffs N. J.: Prentice Hall.

P e t k o v i , J o v a n o v i - B o i n o v , 1999: 24

Cummings,1978: 54-55

The IEBM Handbook of Organisational Behaviour, 1997: 21

R o b b i n s , 1998: 9

K r e i t n e r et al., 1999: 10-11

R o b b i n s , 1998: 18-20

S t e f a n o - v i i dr., 1999: 363

S t o g d i l l , 1974: 259

H u n t , 1992: 241

The IEBM Handbook of Organisational Behaviour, 1997: 340

K r e i t n e r et al., 1999: 472

J a g o , 1982: 316

T o d o r o v i i dr., 1997: 100

Y u k l , 1994: 5

S t o g d i l l , 1950: 3

R a u c h , B e h l i n g , 1984: 46

R o b b i n s , 1998: 347

G r i n b e r g , B a r o n , 1998: 454

K r e i t n e r et al., 1999: 472

P e t k o v i , J o v a n o v i - B o i n o v , 1999: 37

H o u s e et al., 1999: 4

K o t t e r , 1990a: 104

2022