3. ORGANIZACIONO OKRUŽENJE I KULTURA

Eksterno okruženje faktori i događaji izvan kompanije koji mogu da deluju ili utiču na nju. Neki od njih su:

1. Promenjivost okruženja je brzina kojom se menjaju opšte i specifično okruženje kompanije. -U dinamićnom okruženju, promene se odvijaju vrlo brzo. Teorija prekinute ravnoteže, kompanije prolaze kroz duge, jednostavne periode stabilnosti (ravnoteže) i postepenih promena, nakon kojih slede kratki, komplikovani periodi dinamičnih, suštinskih promena (revolucionarni periodi), koji se završavaju povratkom u stabilnost (novu ravnotežu).

2. Složenost okruženja se odnosi na broj i snagu eksternih faktora u okruženju koji utiču na organizacije. U jednostavnim okruženjima postoji malo takvih faktora, a u složenim okruženjima ih ima mnogo.

3. Treća karakteristika Ograničenost resursa.

Promenjivost i složenost okruženja i ograničenost resursa utiču na nivo neizvesnosti, to jest na to koliko dobro menadžeri mogu da razumeju ili predvide promene i trendove u eksternom okruženju koji utiču na njihova preduzeća.

Dve vrste eksternog okruženja utiču na organizacije: Opšte okruženje se odnosi na privredu i tehnološke, društveno -

kulturne i političke/zakonske trendove koji indirektno utiču na sve organizacije.

Specifično okruženje obuhvata kupce, konkurente, dobavljače, gransku regulativu i grupe za pritisak.

Pad privredne aktivnosti otežava rast pojedinačnih preduzeća. Pošto stanje u privredi utiče na osnovne poslovne odluke, recimo, da li zaposliti još radnika, proširiti proizvodnju ili uzeti kredite za kupovinu opreme, menadžeri analiziraju svoje privredno okruženje tražeći znakove značajnih promena.

Neki menadžeri pokušavaju da predvide buduću privrednu aktivnost tako što prate pokazatelje poslovnog poverenja. Da izraze svoj optimizam (ili pesimizam) u pogledu budućih prihoda od prodaje i poslovnih izgleda, ako indeksi poslovnog poverenja časopisa privredne komore padaju, moguće je da će menadžer odustati od zapošljavanja novih radnika, povećanja proizvodnje ili uzimanja dodatnih kredita radi širenja preduzeća.

Tehnologija je opšti termin za znanje, alate i tehnike koji se koriste za pretvaranje inputa (sirovine, informacije i tako dalje) u autput (proizvodi i usluge). Kompanije treba da usvoje novu tehnologiju i pronađu efektivan način da je iskoriste za poboljšanje svojih proizvoda i usluga ili smanjenje troškova. Ako to ne učine, izgubiće bitku sa kompanijama koje su u tome uspele.

Društveno-kulturna komponenta opšteg okruženja odnosi se na demografske karakteristike, opšte ponašanje, stavove i uverenja ljudi u određenom društvu. Društveno-kulturne promene i trendovi utiču na organizacije na dva načina (demografskih karakteristika, promena broja ljudi koji poseduje određene veštine, povećanje/smanjenje određenih segmenata stanovništva ili promena kulturnih normi, recimo, promene polnih uloga muškaraca i žena, utiču koje radnike kompanije zapošljavaju. Mnogo je više udatih žena sa decom zaposleno danas nego pre četiri decenije. Drugo, društveno-kulturne promene u ponašanju, stavovima i uverenjima utiču i na tražnju za proizvodima i uslugama. Zaposleni danas mnogo više cene proizvode i usluge koji im omogućavaju da provedu više vremena sa porodicom.

Politička/zakonska komponenta opšteg okruženja obuhvata zakone, propise i sudske odluke koji regulišu i kontrolišu ponasanje preduzeća. Novi zakoni i propisi nameću dodatne odgovornosti kompanijama.

Iz perspektive menadžera, najbolji lek protiv pravnih rizika je prevencija.

Promene u bilo kom sektoru opšteg okruženja (ekonomskom, tehnološkom, društveno-kulturnom i političkom/zakonskom) vremenom se odražavaju na većinu organizacija. Svaka organizacija ima i specifično okruženje koje je jedinstveno za privrednu granu kojoj dato preduzeće pripada i koje direktno utiče na svakodnevno poslovanje tog preduzeća.

Praćenje promenjivih želja i potreba kupaca ključno za poslovni uspeh.

Postoje dve osnovne strategije za praćenje kupaca: reaktivna i proaktivna.

• Reaktivno reagovanje na njih nakon što se pojave, da se pažljivo slušaju žalbe kupaca i da se reaguje na njihove primedbe. Kompanije koje brzo odgovaraju na pisma u kojima kupci iznose žalbe imaju mnogo bolju reputaciju od kompanija koje sporo reaguju ili nikad ne odgovore kupcima.

• Proaktivno praćenje kupaca podrazumeva utvrđivanje mogućih potreba, trendova i problema i preduzimanje akcije pre nego što se oni pojave.

• Konkurenti su kompanije iz iste privredne grane koje kupcima prodaju slične proizvode ili usluge (nadmeću se da privuku pažnju), prate šta njihovi konkurenti rade, ko su njeni konkurenti, predvidi njihove poteze i utvrdi njihove snage i slabosti.

• Dobavljači su kompanije koje obezbeđuju materijalne, ljudske, finansijske i informacione resurse drugim kompanijama (stepen njihove međusobne zavisnosti). Visok stepen zavisnosti od kupca ili dobavljača može da dovede do oportunističkog ponašanja, koje podrazumeva da jedna strana ostvaruje korist na štetu druge strane.

o Dok politička/zakonska komponenta opšteg okruženja utiče na sva preduzeća, granska regulativa se odnosi na propise i pravila koji regulišu prakse i procedure u određenim privrednim granama, delatnostima i profesijama.

Grupe za pritisak su grupe zabrinutih građana koji se udružuju da bi pokušali da utiču na poslovne prakse u određenim privrednim granama, delatnostima i profesijama. Članovi grupe obično imaju isti stav o određenom problemu (udruženje za zaštitu potrošača). Pristup zasnovan na javnim komunikacijama oslanja se na dobrovoljno učešće informativnih medija i propagandne industrije u prenošenju poruka grupe za pritisak. Zastupanje u medijima je mnogo agresivniji pristup od pristupa zasnovanog na javnim komunikacijama-predstavljaju kao javni problem (koji utiče na svakoga); da se razotkrivaju sumnjive, izrabljivačke ili neetične prakse i da se obezbeđuje medijska pažnja tako što se kupuje prostor u medijima ili stvara kontroverza koja će verovatno privući veliku pažnju medija.Na primer, Fondacija za prevenciju i kontrolu upotrebe duvana .

Razumevanje promenjivog okruženjaSkeniranje okruženja da se uoče važni događaji ili činioci

koji mogu da utiču na organizaciju. Menadžeri analiziraju okruženje da bi bili obavešteni o važnim faktorima u svojoj privrednoj grani, prate trendove i događaje koji su direktno povezani sa sposobnošću njihove kompanije da se nadmeće na tržištu. Skeniranje okruženja pomaže menadžerima da primete promene i probleme u okruženju pre nego što oni prouzrokuju krizu za organizaciju. Osim toga, kompanije čiji se generalni direktori više bave skeniranjem okruženja imaju veći profit. Menadžeri obično posmatraju te događaje i činioce ili kao opasnosti ili kao šanse. Kada događaje u okruženju protumače kao opasnost, menadžeri preduzimaju korake da zaštite kompaniju od dodatne štete.

Nakon što analiziraju informacije o događajima i činiocima u okruženju i nakon što ih protumače kao šanse ili opasnosti, menadžeri treba da odluče kako će reagovati na te faktore u okruženju. U uslovima neizvesnosti, uvek je teško odlučiti šta treba uraditi, nemoguće je razumeti sve faktore i promene, menadžeri se često oslanjaju na pojednostavljeni model eksternog okruženja koji se naziva kognitivna mapa. Kognitivne mape sumiraju uočene odnose između faktora u okruženju i mogućih akcija organizacije.

Interno okruženje obuhvata trendove i događaje unutar organizacije koji utiču na menadžment, zaposlene i organizacionu kulturu. Interno okruženje je važno jer utiče na to šta ljudi misle, osećaju i rade na poslu.

Ključna komponenta internog okruženja je organizaciona kultura, koja predstavlja skup ključnih vrednosti, uverenja i stavova koje dele članovi jedne organizacije. Osnovni izvor organizacione kulture jeste osnivač kompanije.

Organizaciona kultura je povezana sa poslovnim uspehom. Kultura zasnovana na prilagodljivosti, učešću zaposlenih u odlučivanju, jasnoj viziji i doslednosti može da pomogne kompanijama da ostvare veći rast prodaje, prinos na aktivu (tj. prinos na ukupna sredstva), profite, kvalitet i zadovoljstvo zaposlenih. Prilagodljivost je sposobnost da se primete promene u okruženju organizacije i da se reaguje na njih. Organizaciona kultura treba da podrži važne vrednosti i načine ponašanja, ali kultura postaje disfunkcionalna ako sprečava promenu.

U organizacionoj kulturi koja podstiče viši nivo učešća zaposlenih u odlučivanju, zaposleni imaju izraženije osećanje posvećenosti i odgovornosti (ispituje zaposlene o tome koje beneficije imaju i koje bi želeli da im kompanija ponudi).

Vizija kompanije je svrha ili razlog postojanja datog preduzeća. U organizacionoj kulturi koju karakteriše jasna vizija, svima u kompaniji je jasno koji je strateški cilj i pravac razvoja organizacije. Kada menadžeri nisu sigurni u svoje poslovno okruženje, vizija doprinosi tome da diskusije, odluke i ponašanje ljudi u kompaniji budu pravilno usmereni.

U doslednoj organizacionoj kulturi, kompanija aktivno definiše i prenosi organizacione vrednosti, uverenja i stavove. Dosledna organizaciona kultura se označava i kao jaka kultura jer su ključna uverenja široko prihvaćena i čvrsto ukorenjena.

Dosledna ili jaka organizaciona kultura ne garantuje dobre performanse kompanije. Kada su ključna uverenja široko prihvaćena i čvrsto ukorenjena, vrlo je teško izvršiti neophodnu promenu. Stoga, kompanije sa jakom kulturom obično postižu slabe rezultate kada treba da se prilagode velikim promenama u eksternom okruženju. Njihova doslednost ih ponekad sprečava da se prilagode tim promenama.

Organizaciona kultura postoji na tri nivoa: Prvi, elemente organizacione kulture koji mogu da se vide i zapaze, kao što su simbolička obeležja (npr. Pravila oblačenja i raspored nameštaja u kancelariji) i ponašanje radnika menadžera. Drugi nivo, odnosi se na vrednosti i uverenja koja ljudi u kompaniji otvoreno izražavaju. Ne možete da vidite te vrednosti i uverenja, ali ćete ih jasno shvatiti ako pažljivo slušate šta ljudi pričaju i kako se odluke donose ili objašnjavaju. Treći nivo, nesvesne pretpostavke i uverenja o kompaniji. To su nepisana pravila i stavovi koji su tako čvrsto ukorenjeni i tako široko zastupljeni da se o njima retko razgovara, pa čak i misli, osim kada neko pokuša da ih promeni ili kada ih nehotice prekrši. Vrlo je teško promeniti takve pretpostavke i uverenja.

Menadžeri treba da se usredsrede na elemente organizacione kulture koje mogu da kontrolišu (vidljive komponente površnog nivoa, kao što su simbolička obeležja i ponašanje radnika, kao i eksplicitne vrednosti i uverenja, na koja se može uticati selekcijom zaposlenih, ti elementi mogu da se iskoriste u svrhu promene organizacione kulture.

Jedan od načina da se promeni korporativna kultura jeste da se uvođenje novog ponašanja ili izmena ponašanja iskoriste s ciljem da se učvrste novi obrasci ponašanja među menadžerima i zaposlenima. Uvođenje novog ponašanja je proces tokom koga se od menadžera i zaposlenih traži da usvoje novi način ponašanja, dok izmena ponašanja podrazumeva da menadžeri i zaposleni treba da stari način ponašanja zamene novim. U oba slučaja je ključno da se odaberu obrasci ponašanja koji predstavljaju osnov i simbol stare kulture koju želite da promenite i nove kulture koju želite da stvorite.

Još jedan način da menadžeri počnu da menjaju organizacionu kulturu jeste da promene vidljiva obeležja stare kulture kao što su izgled i dizajn kancelarija, pravila oblačenja, kao i to ko ima (ili nema) beneficije i posebne pogodnosti kao što su opcije za kupovinu akcija kompanije, lično mesto za parking ili privatna prostorija za obedovanje u kompaniji.

Kultura takođe može da se promeni zapošljavanjem ljudi čije su vrednosti i uverenja u skladu sa željenom kulturom kompanije. Selekcija je proces tokom koga se sakupljaju informacije o kandidatima za posao s ciljem da se utvrdi kome treba ponuditi posao.

Često se kultura kompanije zasniva na timskom radu usmerenom na istraživanje i razvoj, što znači da kompanija ceni intelektualno radoznale ljude sa jakom unutrašnjom motivacijom.

Korporativnu kulturu je vrlo teško promeniti. Stoga, ne možemo biti sigurni da će bilo koji pristup, promena vidljivih obeležja kulture, izmena ponašanja ili zapošljavanje ljudi čije su vrednosti u skladu sa željenom kulturom kompanije zaista promeniti organizacionu kulturu u kompaniji.