SELEKCIJA KADROV V PODJETJU SAVATECH D.O · Nato sledi selekcija. Vsaka organizacija se posebej odlo či, katero metodo Vsaka organizacija se posebej odlo či, katero metodo selekcije

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Smer: Organizacija in management kadrovskih in

izobraževalnih procesov

SELEKCIJA KADROV V PODJETJU SAVATECH D.O.O.

Mentor: doc. dr. Vesna Novak Kandidat: Vanja Pantović

Kranj, april 2009

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorici doc. dr. Vesni Novak, ki me je usmerjala pri izdelavi diplomskega dela. Iskrena hvala tudi ge. Miri Rjavec, ki mi je pomagala pri raziskovalnem delu diplomske naloge. Zahvaljujem se tudi svoji družini in fantu, ki so me ves čas spremljali in podpirali pri študiju.

POVZETEK Kadri so najpomembnejši vir podjetja. Zato je potrebno v izbiro sodelavcev vložiti veliko truda, časa, znanja in potrpljenja. Pri tem si pomagamo z različnimi metodami. Odločitev o tem, katero metodo bomo uporabili, je odvisna od številnih dejavnikov. Ko izbiramo delavce za delo v organizaciji, si želimo, da bi izbrali ljudi, ki bi jim lahko zaupali in dobili od njih vse, kar pričakujemo. Pri tem si želimo, da bi bili tudi delavci osebno zadovoljni, saj so le takrat lahko sodelovanja uspešna in učinkovita. Z uspešnim sodelovanjem pa pripomorejo k doseganju ciljev celotne organizacije. Tematika diplomskega dela je izbor kadrov v podjetju Savatech d.o.o. Diplomsko delo obsega teoretični in empirični del. V teoretičnem delu diplomske naloge bomo obravnavali osnove pridobivanja in selekcije kadrov, ter opis najpogosteje uporabljenih metod za selekcijo kadrov. V empiričnem delu naloge sledi predstavitev podjetja Savatech d.o.o. Prikazano je poslanstvo in vizija podjetja, organizacijska struktura podjetja, organizacijska shema Savatech d.o.o., dejavnosti družbe ter izdelki in storitve podjetja. Sledi analiza poteka postopka pridobivanja in selekcije kadrov v podjetju. Analizo bomo izvedli s pomočjo intervjuja s kadrovsko službo in anketnim vprašalnikom, ki ga bomo razdelili med strokovne in proizvodne delavce v programu Eko in Print. Tako bomo pridobili določene informacije, ki nam bodo v nadaljevanju služile za bolj realno spremljanje obstoječe problematike v podjetju. Na koncu smo podali določene predloge, kako v podjetju izboljšati proces izbora kadrov.

KLJUČNE BESEDE

� Kadri � Pridobivanje kadrov � Selekcija kadrov � Intervju

ABSTRACT Human resources are company’s most important source. It is therefore necessary to put a lot of effort, time, knowledge and patience while selecting the co-workers. In doing so, we can use different methods. The decision on what method we need to use, depends on many factors. When choosing employees, for working in an organisation, we want to choose people we can trust, and really get from them all that we expect. At the same time we want the employees to be satisfied, because only in this way we can achieve a successful and effective cooperation. And a successful cooperation is the key to achieving the goals of the whole organization. The topic of the thesis is the selection of the human resources in Savatech ltd. The thesis consists of the theoretical and empirical part. The theoretical part treats the basics of the acquisition and choosing of the human resources, as well as describes the most used methods in selecting them. In the empirical part of the thesis there will be a presentation of the company Savatech ltd. There is represented the mission and the vision of the company, the organizational scheme Savatech ltd, the activities, products and services of the company. The analyses will be done by the help of interviews with human resource department as well as by using a survey questionnaire, which will be distributed to the experts and the production line employees of the Eko and Print programme. This way we will gather certain information, which in the future will be used for a more realistic monitoring, of the existing problematic of the company. At the end we provided certain proposals, on how to improve the process of human resource choice and selection.

KEY WORDS

� Human resources � Acquisition of the human resources � Selection of the human resources � Interview

1 UVOD...........................................................................................................................1

1.1 Opredelitev problema ................................................................................................1

1.2 Namen in cilji diplomskega dela ................................................................................1

1.3 Metodologija dela.......................................................................................................2

2 TEORETIČNI DEL........................................................................................................3 2.1 Kadrovanje.................................................................................................................3

2.2 Pridobivanje kadrov ...................................................................................................4

2.2.1 Pridobivanje kadrov iz notranjih virov.................................................................5

2.2.2 Pridobivanje kadrov iz zunanjih virov .................................................................7

2.3 Objavljanje prostih delovnih mest .............................................................................9

2.4 Selekcija ali izbor kadrov .........................................................................................10

2.4.1 Postopek izbiranja kadrov ................................................................................11

2.5 Metode izbiranja kadrov ..........................................................................................13

2.5.1 Prijave, življenjepis in dokazila ........................................................................13

2.5.2 Prijavni obrazci oz. kadrovski vprašalniki........................................................14

2.5.3 Intervju .............................................................................................................14

2.5.4 Testi ..................................................................................................................19

2.5.5 Delovni preizkusi...............................................................................................21

2.5.6 Ocenjevalni centri .............................................................................................21

2.5.7 Priporočila - reference ......................................................................................22

2.5.8 Zdravniški pregled ............................................................................................22

2.6 Končna izbira delavca ............................................................................................23

3 EMPIRIČNI DEL.........................................................................................................23 3.1 Predstavitev gumarske dejavnosti in podjetja Savatech d.o.o. ..............................24

3.1.1 Poslanstvo in vizija ...........................................................................................24

3.1.2 Struktura zaposlenih........................................................................................24

3.1.3 Organizacijska shema Savatech d.o.o.............................................................28

3.1.4 Dejavnosti družbe .............................................................................................29

3.1.5 Izdelki in storitve ...............................................................................................29

3.2 Namen raziskave .....................................................................................................31

3.3 Interpretacija rezultatov intervjuja............................................................................32

3.3.1 Pridobivanje kadrov iz notranjih in zunanjih virov ............................................32

3.3.2 Metode pridobivanja kadrov .............................................................................33

3.3.3 Objavljanje prostih delovnih mest ....................................................................34

3.3.4 Postopek izbora kadrov ....................................................................................35

3.3.5 Metode izbora kadrov .......................................................................................36

3.3.6 Prvi vtis o izbiri kandidata za prosto delovno mesto ........................................37

3.3.7 Vodenje evidenc o neizbranih kandidatih ........................................................37

3.3.8 Najučinkovitejša metoda selekcije ...................................................................37

3.3.9 Priprava na intervju...........................................................................................38

3.3.10 Vabljenje kandidatov ......................................................................................38

3.3.11 Potek in trajanje razgovorov...........................................................................38

3.3.12 Končni izbor kandidata ...................................................................................38

3.3.13 Odhodi delavcev iz podjetja ...........................................................................39

3.4 Interpretacija rezultatov anketnega vprašalnika .....................................................41

3.4.1 Spol anketirancev .............................................................................................42

3.4.2 Starost anketirancev .........................................................................................43

3.4.3 Izobrazba anketirancev ....................................................................................44

3.4.4 Priprava na intervju...........................................................................................45

3.4.5 Zunanji videz.....................................................................................................46

4.4.6 Zanimanje anketirancev o podjetju ..................................................................47

3.4.7 Vabljenje strokovnih in proizvodnih delavcev ..................................................48

3.4.8 Vabljenje anketirancev .....................................................................................49

3.4.9 Trajanje razgovora............................................................................................50

3.4.10 Vodenje razgovora .........................................................................................51

3.4.11 Vzdušje na razgovoru.....................................................................................52

3.4.12 Možnost postavljanja dodatnih vprašanj ........................................................53

3.4.13 Izpolnjevanje obljube ob podpisu pogodbe....................................................54

4 UGOTOVITVE............................................................................................................55 5 KRITIČNA ANALIZA...................................................................................................58 6 ZAKLJUČEK ..............................................................................................................61 7 LITERATURA.............................................................................................................62 KAZALO SLIK ...............................................................................................................63 KAZALO TABEL............................................................................................................64 KAZALO GRAFOV........................................................................................................64 PRILOGE......................................................................................................................65

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Vanja Pantović: Selekcija kadrov v podjetju Savatech d.o.o stran 1

1 UVOD 1.1 Opredelitev problema Potreba po zaposlitvi dodatnega delavca se navadno kaže kot posledica povečanega obsega dela, fluktuacije, absentizma, dodatne dejavnosti ali pa v spremembi tehnologije dela. Delodajalci iščejo najboljše kadre, s katerimi bi lahko uresničevali svoje poslovne cilje. Ko delavca najdejo morajo skrbeti za njegov razvoj z ustreznim usposabljanjem, napredovanjem, nagrajevanjem ipd., da jih le-ta ne bi zapustil.

Problem, ki ga želimo obravnavati je, kako poiskati primernega delavca za prosto delovno mesto. Ko izbiramo delavce za delo v organizaciji, si želimo, da bi izbrali ljudi, ki bi jim lahko zaupali, dobili od njih vse, kar pričakujemo in ustvarili učinkovito, uspešno in zadovoljivo osebje in poslovanje. Kadri, ki so zaposleni v organizaciji, imajo velik pomen. Znano je, da organizacija ne more poslovati brez kadrov, kljub temu pa je potrebno upoštevati, da je poslovanje z neustreznimi kadri lahko celo usodno. Zato je za organizacijo ključnega pomena zaposliti ustrezne delavce. Ustrezen delavec je predvsem nekdo, ki je za svoje delovno mesto primeren, se pravi, da ima določne lastnosti (sposobnosti, znanje, ustrezne osebnostne lastnosti, motiviranost in pripravljenost za delo …), s katerimi lahko dobro in uspešno opravlja svoje naloge ter prispeva k uspešnosti doseganja ciljev celotne organizacije. Problem, ki ga opažamo je, da se podjetja velikokrat zmotijo pri izbiri kandidata. Že sam izbirni postopek je drag, še dražja pa je za organizacijo napačna izbira. Zato je pomemben dvostranski proces izbire delavcev. V postopku izbire organizacija spoznava delavce, njihove lastnosti, znanja, sposobnosti. Na drugi strani pa delavci spoznavajo organizacijo in delo, za katerega se zanimajo. Delavci se na podlagi pridobljenih informacij odločijo, ali bodo delovno mesto sprejeli ali ne. 1.2 Namen in cilj diplomskega dela Namen diplomskega dela je ugotoviti, kako poteka postopek izbora kadrov v podjetju Savatech d.o.o., in odgovoriti na naslednja vprašanja:

1. Na kakšen način pridobivajo kandidate iz notranjih in zunanjih virov? 2. Kakšen je postopek izbora kadrov v podjetju? 3. Katere metode uporabljajo pri izbiri primernega kandidata? 4. Na kakšen način se v podjetju pripravljajo na intervju?

Cilj diplomske naloge je odpraviti opisano problematiko na področju izbora kadrov v podjetju. Zato želimo ugotoviti, kako poteka izbor kadrov v podjetju Savatech d.o.o., ter katera metoda dela je v podjetju prevladujoča. Na podlagi raziskave želimo podati predloge za izboljšanje obstoječega stanja.



1.3 Metodologija dela Pri izdelavi diplomske naloge bomo uporabili naslednje metode:

� deskriptivno ali opisno metodo; preučevali bomo domačo in tujo strokovno in znanstveno literaturo s področja pridobivanja in izbiranja kadrov,

� intervju, ki ga bomo izvedli z zaposlenimi v kadrovski službi, � analizo dokumentacij, s katero bomo proučevali podatke podjetja in � anketo; anketni vprašalnik bomo razdelili med zaposlene in tako pridobili

določene informacije, ki nam bodo v nadaljevanju služile za realnejšo spremljanje obstoječe problematike v podjetju.



2 TEORETIČNI DEL 2.1 Kadrovanje V strokovni literaturi najdemo številne opredelitve pojma kadrovanje, npr:

� V širšem smislu opredeljujemo kadrovanje kot sistematično ugotavljanje potreb in pridobivanja kadrov, vključujoč celotno problematiko poklicnega usmerjanja, svetovanja in spremljanja kadrov ter njihovega uvajanja, razvrščanja, premeščanja, napredovanja. V ožjem smislu pa pojem kadrovanje zajema predvsem problematiko pridobivanja in zaposlovanja kadrov (Sedej, 1997: 83).

� Kadrovanje je aktivnost, s katero organizacija usmerjeno vpliva na število in vrsto kandidatov za delo in na verjetnost, da bodo kandidati sprejeli zaposlitev, ko se ponudi priložnost (Merkač, 1998: 49).

� Kadrovanje je eno izmed najpomembnejših opravil, ki jih mora manager opraviti, da bo lahko uspešno vodil organizacijo (Slevin, 1991: 285-301).

� Kadrovanje je skupek aktivnosti za pridobivanje in izbiranje ustreznih kadrov v organizaciji na način, ki zagotovi doseganje organizacijskih ciljev (Bartol in Martin, 1995: 350).

Naslednja slika prikazuje proces kadrovanja:

NE

DA

Slika 1: Proces kadrovanja (Hellriegel in Slocum, 1992: 391)

Planiranje

Zaposliti

Pridobivanje

Prosto delovno mesto

Razvoj kadrov

Uvajanje

Selekcija

Prenehanje delovnega razmerja



Iz slike 1 je razvidno, da je proces kadrovanja sestavljen iz različnih faz. Postopek se začne s planiranjem ljudi. V tem procesu skuša organizacija ugotoviti, kakšne delavce potrebuje, kar ugotavlja na osnovi sistemizacije dela, določiti, koliko ljudi potrebuje ter kdaj jih potrebuje. Ko se podjetje odloči, koliko in kakšne ljudi potrebuje, se mora odločiti, ali bo za zaposlitev tega delovnega mesta primernejša pridobitev kadra iz notranjih ali zunanjih virov. Vsaka od navedenih možnosti ima svoje prednosti in slabosti. Nato sledi selekcija. Vsaka organizacija se posebej odloči, katero metodo selekcije bo uporabila glede na njihovo finančno in časovno stanje. Če med kandidati ni primernega za zaposlitev, podjetje ponovi postopek od koraka pridobivanja kadrov. Če pa najdejo primernega kandidata, se postopek nadaljuje s korakom uvajanja. V tem procesu organizacije seznanijo svoje nove delavce s podjetjem, z njihovimi pravicami, obveznostmi, odgovornostjo. Ko delavci spoznajo vse, kar morajo vedeti za uspešno delo, se organizacija posveča njihovemu nadaljnjemu razvoju, napredovanju, izobraževanju. Vsekakor pa se podjetje ne more izogniti zadnjemu koraku. To je prenehanju delovnega razmerja. Najpogostejši načini prenehanja delovnega razmerja so: zapuščanje podjetja (na željo delavca), odpuščanje delavcev (na željo delodajalca) in upokojitev. Ob prenehanju delovnega razmerja se sprosti delovno mesto in postopek se ponovno začne s prvim korakom – planiranjem kadrov. V nadaljevanju diplomske naloge bomo obravnavali posamezne faze v procesu kadrovanja, podrobneje pa se bomo omejili na kadrovanje v ožjem smislu, torej na pridobivanje in selekcijo. 2.2 Pridobivanje kadrov Pridobivanje kadrov se nanaša na vsako aktivnost, katere namen je, vplivati na število ljudi, ki zaprosijo za delo, vrsto prosilcev za delo in verjetnost, s katero bodo prosilci sprejeli zaposlitev, če bo ta na voljo. Organizacija se mora vedno zavedati, da je pridobivanje kadrov dvosmerni proces. Na eni strani organizacija išče ustrezne kandidate in jih skuša prepričati, da se prijavijo na prosto delovno mesto, na drugi strani pa iskalci zaposlitve iščejo pravo priložnost, da bodo lahko uresničevali zadane cilje. Cilj pridobivanja kadrov je odpraviti problem pomanjkanja delavcev in zagotoviti kadre, ki so potrebni za to, da lahko organizacija ob upoštevanju kakovostnih, količinskih, prostorskih in časovnih vidikov opravlja svoje naloge. To lahko storimo na več načinov, kot prikazuje slika 2.



Slika 2: Pridobivanje kadrov (Novak, 2008: 101)

Ko se pojavi potreba po določenem kadru, torej se odpre novo delovno mesto ali se sprosti staro, ki ga je potrebno zasesti, mora organizacija najprej presoditi o alternativnih možnostih. Te so reorganizacija dela, uvajanje nadur, prerazporeditev in oddaja dela. Če se organizacija ne odloči za katero od številnih alternativnih možnosti, se mora odločiti, ali bo začela z iskanjem kandidatov iz notranjih ali zunanjih virov. Kriteriji za primerjavo notranjih in zunanjih virov so (Ferjan, 2003: 16): verjetnost, da se najde pravi kandidat, stroški, trajanje do pridobitve ustreznega človeka, število kandidatov, ki jih obravnavamo v postopku pridobivanja, itd. 2.2.1 Pridobivanje kadrov iz notranjih virov V organizaciji se pogosto srečujemo z dilemo, ali vzgajati in razvijati lastne kadre ali pa že uveljavljene in usposobljene pridobivati zunaj nje. Organizacija se lahko pri oblikovanju kadrovske strategije odloči za različne pristope, v bistvu pa gre predvsem za dilemo, ali naj išče primerne kandidate znotraj ali zunaj sebe.(Merkač, 1998: 50-51).

Prosto delovno mesto

Presoja o alternativnih

možnostih, interni ali eksterni zaposlitvi

Izbor metod in iskanje kandidatov

Interno pridobivanje

kadrov

Eksterno pridobivanje

kadrov

Priprava in objava informacij

Kadrovska evidenca

Objave na okrožnicah, tablah ali v

internih glasilih

Priporočila sodelavcev

Alternativne možnosti: - reorganizacija dela - uvajanje nadur - prerazporeditev - oddaja dela itd.

Preko ZRSZ ali zasebnih agencij

Objave v javnih medijih ali na vidnem mestu

Stiki s šolami

Neformalno



Svetlik (2002: 133) navaja, da je pridobivanje kadrov iz notranjih virov usmerjeno k delavcem, ki so že zaposleni v organizaciji in bi se želeli zaposliti na prostih delovnih mestih. To je lahko za večje organizacije najpogostejši vir kandidatov, posebno, če jih iščejo za vodstvena delovna mesta. Čim bolj ima organizacija oblikovan interni segment trga delovne sile in čim več delovnih mest oziroma delavcev je uvrščenih nanj, tem pomembnejši so zanjo notranji kandidati. Za interno ali notranje pridobivanje kadrov organizacije se najpogosteje izbira med naslednjimi metodami: a) Kadrovska evidenca Kadrovska evidenca je zanesljiv vir za zapolnitev prostih delovnih mest, če se vodi na predpisan način. Vsebovati mora podatke o posameznikovih lastnostih, izobraževanju in usposabljanju, delovnih dosežkih, o razvoju kariere, napredovanju, o posameznikovih željah in pričakovanjih. Poznamo naslednje oblike pridobivanja kadrov s pomočjo kadrovske evidence:

� Napredovanje in premeščanje – prehod iz manj zahtevnih, manj odgovornih in nižje vrednotenih delovnih mest na zahtevnejše, odgovornejše in višje vrednotene delovne naloge. Pri premeščanju kadrov je potrebno upoštevati, da načeloma ne smemo premestiti delavca na nižje delovno mesto od trenutnega, razen v primeru objektivnih razlogov.

� Izobraževanje – za delavce, ki nimajo ustrezne strokovne izobrazbe. � Reelegiranje – kot oblika ponovne izvolitve delavca za proces, ki ga je opravljal

do sedaj. b) Interne objave Objave na tablah, v okrožnicah, intranetu in internih glasilih organizacije so enostaven in cenovno ugoden način vabljenja notranjih kandidatov. c) Priporočila sodelavcev Priporočila sodelavcev so pomemben vir informacij o morebitnih kandidatih za prosto delovno mesto in predstavljajo najcenejši način pridobivanja kadrov. Vendar pa ima, tako kot vsaka stvar, tudi pridobivanje kadrov iz notranjih virov svoje prednosti in pomanjkljivosti. Te so opredeljene v tabeli 1.



PREDNOSTI SLABOSTI � spodbuja motivacijo in delovno

uspešnost � večja privrženost organizaciji � lahko se uporabi kot sredstvo za

napredovanje � verjetnost, da dobro ocenimo

kandidata, je večja � navadno ti kandidati potrebujejo

manj uvajanja in usposabljanja

� nezadovoljnost med neizbranimi zaposlenimi

� težave z uvajanjem avtoritete � izbira zaradi »vrste napredovanja«

in ne zaradi sposobnosti in znanja � vse večja zaprtost organizacije

Tabela 1: Prednosti in slabosti internega zaposlovanja (Svetlik, 2002: 134)

2.2.2 Pridobivanje kadrov iz zunanjih virov Zaradi slabosti notranjega kadrovanja in zaradi pomanjkanja kandidatov v organizaciji se zlasti organizacije, ki povečujejo število zaposlenih obračajo, k zunanjim virom kadrov. Pri tem uporabljajo zelo različne metode, odvisno od delavcev, ki jih iščejo, od svoje poslovne strategije in od okolja, ki ga določa trg delovne sile. Za zunanje ali eksterno pridobivanje kadrov se organizacije lahko poslužujejo naštetih opisanih metod: Pridobivanje kadrov preko javnih služb ali uradov Delodajalci se na javne službe obračajo s potrebami po delavcih, zavod pa na podlagi ustrezne izbire napoti k njim brezposelne osebe. Na zavodu za zaposlovanje imajo obsežne in dobro ažurirane datoteke iskalcev zaposlitve. Zagotavljajo podatke za celo državo, kandidati za zaposlitev pa so praktično dostopni takoj. Zavod za zaposlovanje pomaga pri iskanju manj usposobljenih kandidatov in kadrov za fizična dela, ki zahtevajo nižjo izobrazbo. Menimo, da za iskanje strokovnega usposobljenega kadra zavod ni najprimernejši, ker ti kandidati navadno zaposlitev iščejo drugače. Pridobivanje kadrov preko zasebnih agencij Te so ponavadi manjše, imajo manj informacij in tudi manj možnih kandidatov. Zasebne agencije so se v Sloveniji uveljavile šele v zadnjih letih. Organizacijam svoje storitve zaračunavajo, vendar so njihove prednosti v tem, da delodajalcem ne dajo podatkov le o iskalcih dela, ampak lahko pridobivajo tudi že zaposlene kadre. Delodajalci se največkrat obračajo na zasebne agencije, ko iščejo kandidate s posebnimi znanji za profesionalno in vodstveno delo. Objave v javnih medijih So najbolj razširjen način pridobivanja kadrov. Oglas o zaposlitvi lahko objavimo v časopisih, na radiu, revijah, televiziji. Delodajalec sam presodi in se odloči, v katerih medijih bo oglas objavil in kakšna bo njegova oblika in vsebina. Ta metoda je zelo razširjena in vsestransko uporabna. Dobra stran objave v medijih je, da lahko dosežemo veliko število možnih kandidatov. Slabost pa je, da se moramo prilagajati



medijem glede na objavo oziroma izdajo in da so stroški objave relativno visoki, kar pa je odvisno od posameznega medija. Uporaba interneta Predstavlja konkurenčno prednost v primerjavi z drugimi načini, saj gre za hitrejši medij, večjo izbiro kadrov, omogoča cenejše oglase, pomeni bolj izobražen in strokoven kader z vidika poznavanja računalništva in informatike ter ponuja podatke, ki so vedno dostopni in ažurni. Objave na vidnem mestu Objave oglasov na tistih mestih, kjer se zadržuje potencialni kader, ki ga organizacije iščejo oziroma potrebujejo. Objave na vidnih mestih so enostavna in poceni metoda, s pomočjo katere organizacije pridejo do kandidatov za manj zahtevna delovna mesta. Neformalno Z neformalnim pridobivanjem kadrov mislimo na pridobivanje bodočih sodelavcev s pomočjo prijateljev, znancev in sorodnikov. Stiki s šolami Mnogi delodajalci, predvsem velika podjetja, vzdržujejo stalne stike s šolami ali fakultetami in dijake oz. študente že v zadnjih letnikih skušajo pregovoriti za zaposlitev v njihovi organizaciji. Štipendiranje Gre za načrtno pridobivanje mladih usposobljenih kadrov. Organizacije bodočim zaposlenim nudijo denarno pomoč in jih preko praktičnega usposabljanja postopno uvajajo v organizacijo in okolje. Dnevi odprtih vrat Nekatera podjetja se na ta način promovirajo in tako izrabijo priložnost, da obiskovalcem prikažejo, kakšne so zaposlitvene možnosti. Karieri sejmi Na kariernih sejmih se predstavijo različna podjetja z namenom, da bi zaposlili določen kader. Vsi zainteresirani kandidati pa lahko izkoristijo tak sejem za razgovor, kamor lahko prinesejo tudi svoj življenjepis in vse potrebno za primer, če bi jih podjetje zaposlilo. Tudi eksterno pridobivanje kadrov ima svoje prednosti in slabosti, ki jih predstavljamo v tabeli 2.



PREDNOSTI SLABOSTI � predstavljajo vir novih idej � pogosto prinesejo bogatejše

izkušnje � pogosto bolje poznajo konkurenco � lahko obvladajo različne nove

specialnosti

� možnost napačne izbire je večja � potencialni notranji kandidati se

lahko čutijo zavrnjene � proces izbire je lahko dražji � lahko imajo počasnejši start zaradi

prilagajanja na organizacijo

Tabela 2: Prednosti in slabosti eksternega zaposlovanja (Merkač, 1998: 51)

Temeljna načela izbire so v obeh primerih (notranje in zunanje izbire kadrov) razvidna iz dveh ključnih vprašanj (Treven 1998: 186):

1. Katera merila za učinkovito opravljanje dela so podlaga za presojanje primernosti kandidatov za določeno delo?

2. Katere metode najbolj vključujejo pokazatelje, ki jih je treba upoštevati pri presojanju in odločanju o primernosti kandidatov?

2.3 Objavljanje prostih delovnih mest Delodajalec se bo vedno trudil, da bo pritegnil zanimanje čim širšega kroga ustreznih kandidatov. Javna objava je ena izmed sredstev za dosego tega cilja. Glavni namen oglaševanja je pridobiti oziroma zainteresirati ustrezne kandidate in tako zagotovi nabor kandidatov, iz katerega lahko izberemo najustreznejšega za določeno delo. Lipičnik (1998: 96) navaja naslednje vidike, ki naj bi jih pri pripravi oglasa upoštevali: vsebinskega, pravnega, psihološkega, vizualnoestetskega in jezikovnega. . Minimalne zahteve za objavo so:

• objava je napisana stvarno, jedrnato, a hkrati dovolj izčrpno; • objava je brez slovničnih napak, napisana v tekočem in zanimivem slogu; • objava ne obljublja svari, ki ne bodo izpolnjene; • objava je prilagojena dejavnosti in »kulturi« družbe.

Belčič (2002: 132-133) navaja več »tipov« javnih objav:

� Signalna objava, ki vsebuje le nekaj podatkov. Lahko se zgodi, da ta objava ni dovolj opažena (hitra priprava, nizki stroški). Pritegne lahko preveč neustreznih kandidatov, ker so pogoji opredeljeni skopo. Primernejša je za manj zahtevna delovna mesta.

� Uradniška objava je zapisana v strogo formalni obliki in vsebini. Uporabljajo jo

predvsem državne institucije (javne službe).



� Običajna objava, ki vsebuje najpomembnejše elemente: od naziva podjetja, pogojev za zasedbo prostega delovnega mesta, pričakovanja, bonitete delodajalca in podobno.

� Popolna objava, ki vsebuje najpomembnejše elemente, vključno z znakom in

logotipom podjetja, njegovo dejavnostjo, podrobno predstavitvijo delovnega mesta in pogojev za zasedbo, bonitet, pričakovanj itd. Prednost take objave je, da bo odvrnila neustrezne kandidate in pritegnila ustrezne. Slaba stran objave so visoki stroški.

� Originalna objava, ki odseva organizacijsko in siceršnjo kulturo podjetja. Zaradi

posebnosti je velika verjetnost, da bo hitro in dobro opražena.

2.4 Selekcija ali izbor kadrov Selekcija je izbor ustreznega števila kadrov med večjim številom kandidatov, za katere smatramo, da imajo vse tiste lastnosti, sposobnosti, znanja, ki so potrebni za zasedbo konkretnega delovnega mesta. Ko gre pri izboru kadrov za občutljivo področje (za presojo o ljudeh), Caruth in Handlogten (1997: 161) menita, da bi morala organizacija za vsakega kandidata odgovoriti na tri temeljna vprašanja:

� Kaj lahko posameznik organizaciji prinese? V postopku izbora je potrebno raziskati, ali ima posameznik ustrezne izkušnje, izobrazbo, sposobnosti in lastnosti, ki se za delo zahtevajo.

� Kaj bo posameznik organizaciji dejansko prinesel? Ugotoviti je potrebno, kako je posameznik motiviran, da bo svoja znanja in sposobnosti v organizaciji uresničil.

� Kako dobro se kandidat ujema z organizacijo? Primerjamo, kako se osebnost kandidata ujema z organizacijsko kulturo.

Svetlik, ( 2002: 143) navaja, da je potrebno upoštevati naslednji načeli:

• Načelo učinkovitosti, ki govori o tem, da za izbiro določenega števila delavcev porabimo čim manj časa in sredstev. V kolikor je število kandidatov veliko, zato uporabimo hitrejše in cenovno primernejše metode, kasneje, ko se krog kandidatov oži, pa porabimo več časa za posameznega kandidata in tudi metode postajajo zahtevnejše. Ker večje število selekcijskih metod postavlja tudi večje stroške, navadno zahtevnejše metode uporabljamo le za ključna delovna mesta.

• Načelo uspešnosti, pri katerem moramo upoštevati, da na koncu izbirnega

postopka izberemo toliko kadrov z določenimi znanji, sposobnostmi in lastnostmi, kolikor jih potrebujemo. Paziti je potrebno, da je postopek izbire za vse kandidate (zavrnjene in sprejete) prijazen.



2.4.1 Postopek izbiranja kadrov Kdaj v organizaciji potrebujemo postopek izbire kadrov? V organizaciji izbirajo nove sodelavce predvsem takrat, ko zaradi povečanega obsega poslovanja ugotovijo, da s trenutnim številom zaposlenih ne zmorejo kvalitetno dosegati postavljenih ciljev ali če razširijo dejavnost podjetja na druga področja in nimajo dovolj zaposlenih, ki bi bili usposobljeni opravljati nove delovne naloge. Do potrebe po zaposlitvi dodatnega delavca pride kot posledica fluktuacije, absentizma, dodatne dejavnosti ali pa v spremembi tehnologije dela. V tem primeru organizaciji ne bi bilo odveč premisliti, zaradi katerih vzrokov zaposleni zapuščajo podjetje. Za razpisano delovno mesto se lahko podjetje osredotoči na ljudi, ki so že zaposleni pri njih, ali pa na tiste, ki niso zaposleni v podjetju. Notranji kandidati, ki so v podjetju že zaposleni, imajo prednost, kajti ti so že seznanjeni s pravili in navadami podjetja, njegovo kulturo, sodelavci. Zato ti kandidati potrebujejo manj uvajanja in usposabljanja pri opravljanju določnih nalog, to pa je z vidika podjetja ugodno, saj se tako izogne dodatnim stroškom. Za selekcijo kadrov velja, da je to dvosmeren proces, ki teče med organizacijo in posamezniki, pri katerih je organizacija vzbudila zanimanje za zaposlitev. Na eni strani organizacija izbira delavce, spoznava njihove sposobnosti, znanja, lastnosti, pripravljenost na tveganje in pričakovanja. Na drugi strani pa delavci spoznavajo organizacijo in delo, za katerega se potegujejo, ter se na podlagi informacij, ki so jih pridobili, odločijo, ali bodo delovno mesto sprejeli ali ne. Organizacija mora biti pozorna, da v postopku selekcije kandidatu predstavi delovno mesto, sodelavce in delovanje organizacije čim realnejše. Prav nerealistična pričakovanja sprejetih kandidatov so pogosto rezultat dejstva, da je delodajalec v postopku pridobivanja in selekcije prikazoval delovno mesto in delovanje organizacije na način, ki je kandidate prepričal, da so sprejeli zaposlitev. Kmalu po zaposlitvi, ko je novi sodelavec spoznal realno stanje, je to vodilo v osebno nezadovoljstvo, absentizem in fluktuacijo. Zato morajo biti informacije, ki jih v postopku pridobivanja in selekcije prejema kandidat, realne in vsebovati tako pozitivne kot negativne vidike dela in organizacije. Omenili bi avtorja John P. Wanous-a, ki opozarja, da imajo posamezniki pogosto prevelika pričakovanja glede organizacije, kar se zgodi zato, ker težko ločijo med upanjem in pričakovanjem glede bodočega dela. Prav tako imajo osebe, ki izbirajo, največkrat prevelika pričakovanja glede sposobnosti in lastnosti kandidatov (Wanous, 1980: 30-43). Izbirni postopek navadno poteka tako, da na začetku, ko se poteguje za prosto delovno mesto veliko število kandidatov, uporabimo manj zahtevne metode. V nadaljevanju, ko je krog ustreznih kandidatov ožji, pa prehajamo na zahtevnejše metode, za katere potrebujemo več časa. Ker je izbor kadrov povezan tudi s stroški, ni nujno, da se vedno odločimo za vse metode izbirnega postopka. Če imamo o kandidatu dovolj informacij, lahko katero od metod tudi preskočimo ali izpustimo.



Slika 3: Izbirni postopek (Novak, 2008: 120)

Prijave predstavljajo prvi kontakt med kandidatom in organizacijo. Lahko so napisane ročno ali v elektronski obliki. Te ponavadi kandidati pošljejo v podjetje, ko to razpiše prosto delovno mesto. Med dospelimi prijavami se izvrši ocena primernosti kandidatov. Neprimerne kandidate, ki ne ustrezajo merilom, zavrnemo, primerne pa sprejmemo v naslednji krog. Če so kandidati delno primerni, se skuša pridobiti čim več dodatnih informacij, ki ponovno izločijo neprimerne kandidate, primernim pa se zagotovi vstop v naslednji krog. Primerne kandidate povabimo na intervju, to je najpogosteje uporabljena metoda selekcije. Več kot je primernih kandidatov oziroma bolj ko je pomembno in zahtevano delovno mesto, več različnih metod se uporablja za izbor pravih kandidatov. Po vsaki opravljeni metodi, za katero se je odločil delodajalec, sledi za neprimerne kandidate zavrnitev in tako se njihov krog zmanjša. Na koncu dobimo kandidata oziroma več kandidatov, za katere smatramo, da imajo določene lastnosti, znanja, sposobnosti ipd., ki ustrezajo našim zahtevam, in katere si želimo imeti v naši organizaciji.

Prijave na objavljeno prosto delovno mesto

Primerjanje in ocena primernih

kandidatov

Primerni kandidati

Delno primerni kandidati

Neprimerni kandidati

Intervju

Dodatne metode

Končna ocena

Seznanitev kandidatov o izboru in

najem kadrov

Zavrnitev

Zavrnitev

Zavrnitev

Zavrnitev

Pridobivanje dodatnih informacij

Neprimerni kandidati

Primerni kandidati

Zavrnitev



2.5 Metode izbiranja kadrov Delodajalca zanima predvsem prihodnost, zato želi z različnimi metodami ugotoviti, kateri od prijavljenih kandidatov bo najbolj ustrezal prostemu delovnemu mestu. O metodah za spoznavanje kandidatov odloča delodajalec. Izbira med številnimi metodami je odvisna od naslednjih okoliščin:

• pomembnosti in zahtevnosti delovnega mesta • števila prijavljenih kandidatov • zahtevnosti metode • zaupanja

Cilj različnih metod je izbrati nekoga, ki bo v vseh pogledih najprimernejši za določeno delovno mesto, s tem da predpostavljamo, da se metode izbire razlikujejo glede na poklic oziroma profil želenega kandidata. Za katero izmed spodaj naštetih metod se bo podjetje odločilo, je osebna stvar delodajalca. 2.5.1 Prijave, življenjepis in dokazila Navadno je pisna prijava prvi stik kandidata z organizacijo in vsebuje priložen življenjepis z osebnimi podatki, delovno kariero, izobrazbeno potjo, delovnimi izkušnjami, priznanji, nagradami in priporočili. V objavi delodajalec navede tudi vsa dokazila, ki jih je potrebno oddati ob prijavi. Za vodilna delovna mesta se večkrat zahteva predložena vizija razvoja in program dela, ki omogoča v prvi fazi boljši pregled med primernimi kandidati. Ko delodajalec analizira prijave, jih primerja s predhodno določenimi zahtevami, od katerih navadno ne odstopa. Na podlagi analize prijav, življenjepisa in zahtevanih dokazil delodajalec opravi prvi krog selekcije, v katerem izloči tiste, ki ne izpolnjujejo formalnih pogojev. Preostale kandidate razdeli v dve skupini in se poglobi predvsem v sposobnosti in veščine kandidatov, njihove izkušnje pri enakih in sorodnih delih, uspešnost pri delu, kako izražajo motiviranost za delo in v njihove osebnostne lastnosti. V prvo skupino razdeli tiste, za katere predvideva, da bodo na delovnem mestu uspešni. To skupino kandidatov povabi na intervju in z njimi odvisno od zahtevnosti delovnega mesta in števila kandidatov opravi še dodatne selekcijske metode. V drugo skupino razvrsti kandidate, ki sicer izpolnjujejo formalne pogoje, vendar predvideva, da na delovnem mestu ne bodo dosegli uspeha. Drugo skupino kandidatov delodajalec navadno povabi na intervju le v primeru, da je kandidatov v prvi skupini premalo (Novak, 2008: 122). Pisne prijave so zelo pomembne pri izbiri kadrov. Iz njih lahko izvemo marsikaj o kandidatu. Kažejo sposobnost pisnega izražanja, stila pisanja, iniciativnost kandidata in podobno. Kljub temu pa moramo pri pisnih prijavah upoštevati dejstvo, da vsi kandidati poudarjajo svoje pozitivne lastnosti.



2.5.2 Prijavni obrazci oz. kadrovski vprašalniki Večkrat so prijave in življenjepisi skromni, saj je v njih le toliko podatkov, kolikor smo jih v objavi prostega delovnega mesta zahtevali. Da bi lahko že v prvem krogu čim bolje sklepali, ali je kandidat za delo primeren ali ne, se mnoge organizacije poslužujejo posebnih prijavnih obrazcev – vprašalnikov, s katerimi pridobijo dodatne informacije, ki so koristne pri ugotavljanju posameznikovih sposobnosti za opravljanje določenega dela. Ti obrazci organizaciji omogočajo primerjave s podatki o drugih kandidatih in tako že pri pregledu prijav lahko ugotovijo, kateri kandidati, ki se potegujejo za prosto delovno mesto, izpolnjujejo minimalne zahteve in pričakovanja (Novak, 2008: 123). Obrazec za prijavo na delovno mesto dopolnjuje pisno prijavo. Podjetje lahko z dobro sestavljenim obrazcem prihrani kar nekaj stroškov, ki nastajajo v procesu izbire novega delavca. Na podlagi bistvenih informacij, ki jih lahko pridobijo z dobrim obrazcem, lahko že na začetku postopka izbire izločijo kandidate, ki ne ustrezajo zahtevam razpisanega delovnega mesta. Tako se izognejo stroškom, ki bi nastali, če bi neustrezne kandidate obravnavali v nadaljnjem postopku izbire. 2.5.3 Intervju Intervju je univerzalna metoda izbire kadrov, saj se uporablja v večini organizacij, najpogosteje v kombinaciji z drugimi metodami. Težko bi našli delodajalca, ki bi se za določenega kandidata odločil zgolj na podlagi papirjev, se pravi brez pogovora. Menim, da je intervju zelo pomemben, tako za podjetje kot tudi za kandidata. Kandidat lahko pridobi določne informacije o organizaciji in delovnem mestu, za katerega kandidira, organizacija pa lahko s pomočjo intervjuja pridobi zelo pomembne informacije o kandidatu, ki jih brez neposredne navzočnosti sploh ni možno ustrezno oceniti. Ivan Svetlik (1998: 127) navaja naslednjo definicijo: Zaposlitveni intervju je sistematična in nadzirana ustna izmenjava informacij med delodajalcem in kandidatom za zaposlitev z namenom, da delodajalec na podlagi vnaprej določnih meril ugotovi usposobljenost kandidata za uspešno opravljanje dela in da kandidat dobi podrobne informacije o organizaciji in delu, za katero se zanima. Z njim naj bi ustrezne kandidate spodbudili k odločitvi za zaposlitev, vsem kandidatom pa naj bi organizacijo predstavili v dobri luči. Na intervju imajo velik pomen:

� Govorica telesa in mimika obraza; ljudje se z njima razkrivamo, čeprav se tega ne zavedamo. S kretnjami rok, hojo, z načinom gibanja in z vrsto drugih podrobnosti svojega ravnanja razkrivamo sebe. Izrazi na obrazu pa so nam prirojeni.

� Zunanji videz; iz njega lahko razberemo določene značajske poteze (npr. iz ustnic ambicioznost, iz oblike lic in ličnic avtoriteto itd.).

Z zaposlitvenim intervjujem organizacija prvič vzpostavi osebni stik s kandidatom, zato se je nanj potrebno pripraviti. Tako mora spraševalec vedeti, kaj želi izvedeti in temu



primerno oblikuje vprašanja, pa tudi kandidata je potrebno pripraviti na razgovor, da bo sproščeno in obenem resno odgovarjal na vprašanja (Lipičnik, 1994: 457). Vrste intervjujev Glede na potek intervjuja ločimo: Strukturirani intervju: zanj je značilno, da so vprašanja vnaprej pripravljena in se ponavadi vsakemu kandidatu zastavijo enaka v enakem vrstnem redu. Zato so odgovori primerljivi in je veljavnost in zahtevnost intervjuja večja. Spraševalci nimajo možnosti postavljanja dodatnih vprašanj ali pa so pri tem zelo omejeni in tako morda ne pridobijo nekaterih informacij, ki bi bile lahko pomembne za izbiro kandidata. Nestrukturirani intervju: tu vsebina in vrstni red vprašanj nista načrtovana, ampak spraševalec sproti postavlja vprašanja kandidatu v obliki prostega pogovora. Spraševalec odpira različne teme pogovora in postavlja dodatna vprašanja. Ker kandidati za isto delovno mesto lahko dobijo različna vprašanja, so takšne informacije neprimerljive. Delno strukturirani intervju: zanj je značilno, da je večina vprašanj pripravljena vnaprej v obliki okvira. Med razgovorom postavlja spraševalec dodatna vprašanja, kar je odvisno od situacije in odgovorov kandidata. Standardizirani intervju: značilno je, da so vsa vprašanja vnaprej pripravljena. Tu se mora spraševalec držati vrstnega reda, nobenega vprašanja ne sme ponoviti in prav tako nobenega izpustiti. Postavljena vprašanja so pogosto zaprtega tipa, in kandidat nanje odgovarja z da ali ne. Glede na osebe, ki jih intervjuvjamo ločimo: Direktni intervju: tu se pogovarjamo s kandidatom, o katerem zbiramo določene informacije. Se pravi, da se pogovarjamo s potencialnem kandidatom za zaposlitev. Nedirektni intervju: zbiramo podatke o kandidatu preko drugih ljudi (prejšnji delodajalci, sodelavci, vodje…). Glede na število oseb v intervjuju ločimo: Individualni intervju: je pogovor med dvema osebama, se pravi med spraševalcem in kandidatom. Tak pogovor je lahko organizirati. Lahko je zelo sproščen, saj kandidat ne čuti pritiska več spraševalcev ali drugih kandidatov in lahko spraševalcu lažje zaupa občutljivejše informacije. Negativna stran takega intervjuja je, da se mora organizacija pri izbiri kandidatov zanesti le na mnenje ene osebe. Skupinski intervjuji: se v postopku selekcije uporablja kot informativni intervju, kjer delodajalec poda skupini kandidatov objektivne informacije o podjetju, delovnem mestu, za katerega se potegujejo. Pri skupinskem intervjuju lahko opazimo tudi reakcije



kandidatov drug na drugega pri tekmovanju. Kandidati se pokažejo kot bolj ali manj agresivni in sociabilni ter z večjo ali manjšo mero zaupanja vase. Panelni intervju: tu se spraševalci zberejo skupaj, kot nekakšna skupina in se pogovarjajo s kandidatom. Ker je vsak izmed spraševalcev strokovnjak na svojem področju, se lahko s kandidatom temeljito pogovorijo in dobijo boljši pregled o primernosti kandidata za prosto delovno mesto. Glede na pogostost intervjuja ločimo: Trenutni intervju : se vodi samo enkrat zaradi zbiranja določenih informacij. Zaporedni oz. sekvenčni intervju: kandidata v zaporedju intervjuva več predstavnikov delodajalca: kadrovik ali vodja kadrovske službe, neposredno predpostavljeni ali še višje vodilno osebje, pomembnejši sodelavci. Takšna oblika se uporablja za zahtevnejša delovna mesta in zahteva dobro predpripravo, v kateri si različni spraševalci natančno razdelijo vloge in se uglasijo o tematiki in vsebini pogovora, o časovnem zaporedju in usklajevanju ocen, sicer lahko zadeva deluje kot »begavo ponavljanje«istih vprašanj in izgubljanje časa. Dobro organiziran sekvenčni intervju pomeni prednost zaradi različnih zornih kotov osvetlitve kandidatovih lastnosti, hkrati pa morebitno težavo ob večjih nesoglasjih med udeleženci (Belčič, 2002 :162). Ker je intervju načrten pogovor, pomeni, da ima določene značilnosti, ki morajo ustrezati določenim zahtevam, te pa so (Florjančič, 1999: 162):

• neposreden pogovor • načrten pogovor • pogovor poteka k določenemu cilju • pogovor usmerja tisti, ki intervjuja • med partnerji se mora pogovor zagotoviti (realnost obravnavanja problema,

problem mora biti kompleksno zajet, omogočati mora demokratičnost sodelovanja, mora biti elastičen, nemotenost pogovora).

Priprava na intervju Marinko (1998: 15) pravi, da je intervju najpomembnejši del izbora kadrov, zato se je treba nanj dobro pripraviti. Ker želimo, da bi intervju potekal nemoteno ter da bi čim hitreje dosegli cilje razgovora in sprejeli stališča, se moramo zavedati, kako pomembna je sama priprava za intervju. Delodajalec se mora nanj dobro pripraviti. Razmisliti mora, koga in koliko kandidatov bo povabil na intervju in jih v skladu s tem tudi ustrezno časovno razvrstiti. Posameznike moramo obvestiti, kje in kdaj bo intervju potekal. Zagotoviti moramo čim bolj udobno in nestresno okolje. Izbrati moramo primeren prostor, da bi lahko zagotovili nemotenost med pogovorom. Intervjuje je dobro razporediti tako, da je med posameznimi pogovori dovolj časa, da si lahko zapišemo določene informacije o kandidatu. Najpomembnejša odločitev je prav gotovo ta, kakšno vrsto intervjuja bo spraševalec izbral. To je odvisno



od zahtevnosti delovnega mesta, ključnih sposobnosti in lastnosti, ki jih pri kandidatu iščemo. Zato se mora spraševalec:

• natančno seznaniti z opisom delovnega mesta, • analizirati mora vse podatke, ki jih o kandidatu že ima, • določiti mora kazalnike posameznih lastnosti kandidatov in jih tudi znati oceniti, • vedeti mora, kaj mu določen pogovor pove o kandidatu, • vprašanja mora znati v vprašalnik vključiti tako, da bo pogovor tekel lažje, • predvidevati mora, kaj ga bo kandidat vprašal in mu na to znati tudi odgovoriti.

Uvod Uvodni trenutki intervjuja so zelo pomembni za nadaljnji potek. Ker so kandidati na začetku običajno nesproščeni, je naloga spraševalca, da to napetost zmanjša, kolikor je le mogoče. To dosežemo z osebnim povabilom v pisarno, prijaznim pozdravom, primernim stiskom roke, medsebojno predstavitvijo ter s postavljanjem vprašanj, ki so zanj pomembna. To so vprašanja o njihovem prihodu, konjičkih, uspehih in podobno. Spraševalec mora biti med intervjujem prijazen, vljuden in mora znati ustvariti sproščeno vzdušje. Pri kandidatu zmanjšamo negotovost, če mu na začetku pogovora predstavimo svoj namen, potek in predvideno dolžino pogovora. Jedro Jedro, ključni del intervjuja, je namenjen dvostranskemu informiranju in usklajevanju. Izkušen spraševalec naj na podlagi predhodno pripravljenega strukturiranega vprašalnika kandidatu postavlja vprašanja, ki so povezana z ugotovitvami iz življenjepisa in zadevajo vsa področja posameznikovega življenja (izobraževanje, zasebno življenje, interesi, načrti, motivacija …). Na navedenih področjih v pogovoru spraševalec išče informacije, ki naj bi mu pripomogle pri sestavljanju celotne podobe kandidata, na podlagi katere lahko sklepa o njegovi prihodnosti. S postavitvijo ustreznih vprašanj kandidatu omogočimo prevlado pri govorjenju. Začnemo z lažjimi in splošnimi vprašanji. Pogovor naj bo formalen, vprašanja, ki jih postavljamo, naj bodo razumljiva, kratka in jedrnata ter sestavljena s pozitivnim namenom, s čimer spraševalec pokaže kandidatu, da je enakovreden sogovorec. Zaključek Zaključni del intervjuja je namenjen vprašanjem kandidata in povezovanju vsebine. Če spraševalec še ni sprejel končne odločitve, kandidatu postavi naslednji selekcijski postopek. V kolikor še ni dobil dodatnih informacij, ki jih potrebuje za končno oceno, kandidata povabi na dodatno preverjanje. V nasprotnem primeru ga vljudno seznani, kdaj lahko pričakuje povratno informacijo o (ne)izbiri. Čeprav se nam določeni kandidati ne zdijo ustrezni, moramo biti vljudni in pogovor izpeljati do konca. Na koncu intervjuja vstanemo, se zahvalimo kandidatu, da je prišel na razgovor, in mu spoštljivo in čvrsto stisnemo roko. Prav tako mora tudi kandidat organizacijo zapustiti z dobrimi vtisi, ne glede na končni izid. Po odhodu kandidata si vzamemo čas in si zapišemo ocene, ki jih kasneje primerjamo z drugimi kandidati.



Tipi vprašanj Zavedati se moramo, kako pomemben del intervjuja so vprašanja. Omogočajo nam, da (Keenan, 1995: 31):

� dobimo več podatkov, � preverimo strokovno znanje kandidata, � se seznanimo z njegovimi mnenji in stališči, � držimo niti pogovora v svojih rokah.

Najpogostejši tipi vprašanj pri intervjujih so: Zaprta vprašanja: uporabljamo jih za ugotavljanje dejstev. Začnejo se v glavnem z »ali« in nanje dobimo kratke in jedrnate odgovore (npr.: Ali ste uživali pri delu, ki ste ga imeli?).

Odprta vprašanja: kandidata spodbujajo k razlagi in dajejo informacije o njegovih globljih razlogih mišljenja, vedenja ali hotenja. Začnejo se z besedami »kaj«, »zakaj«, »kako«. (npr.: Kako bi ocenili svojo dosedanjo kariero?). Omejena vprašanja: ta so nekje med zaprtimi in odprtimi vprašanji (npr.: Kje ste bili nazadnje zaposleni?, Kdaj ste napredovali na to delovno mesto?). Hipotetična vprašanja: kandidatu predstavimo neko situacijo in ga vprašamo, kako bi se on v njej znašel in kaj bi storil (npr.: Kako bi ravnali z delavcem, ki stalno zamuja na delo?). Sugestivna vprašanja: tem se je potrebno izogniti, saj kandidatom onemogočamo enostavno odgovarjanje (npr.: Ali ste dovolj ambiciozni za našo organizacijo?) Kompleksna vprašanja: tudi teh ni dobro preveč uporabljati, saj tu sprašujemo več stvari hkrati in kandidat ne ve, na kaj bi sploh odgovoril (npr.:Kaj pravzaprav pomenijo vse te kvalifikacije, ki ste jih navedli v življenjepisu?). Diskriminacijska vprašanja: z njimi postavljamo kandidata v neenakopraven položaj (npr.: Ali v kratkem pričakujete otroka?). Najpogostejše napake, ki se pojavljajo med izvajanjem intervjuja: Haloefekt: je najpogostejša napaka pri intervjuju. Spraševalec določenega kandidata oceni zgolj na podlagi ene same lastnosti, ki je lahko precej nepomembna za opravljanje določenega dela (npr. delodajalec se odloči na podlagi zunanje podobe, načina rokovanja, barve glasu). Učinek vrstnega reda: mnoge raziskave dokazujejo, da si ljudje najbolj zapomnimo tisto, kar zaznamo (vidimo, slišimo, čutimo) na začetku ali na koncu nekega niza. Podobno se dogaja tudi pri intervjuju. Prvi in zadnji kandidat, s katerim se pogovarjamo, nam najbolj ostaneta v spominu (Kragelj, 1998: 40).



Predsodki : spraševalec ima do določenih skupin ljudi predsodke, zato jih ne obravnava resno. Taki intervjuji so površni, kratki in ne pokažejo realne slike kandidata. Stereotipna vprašanja: spraševalec jih uporablja, kadar na intervju ni dobro pripravljen in ga jemlje preveč rutinsko. Prevlada spraševalca: spraševalcu ni uspelo vzpostaviti sproščujočega vzdušja, zato je intervjuvanec v svojih odgovorih kratek, večino časa pa govori spraševalec. Uspešnost intervjuja Uspešnost intervjuja je odvisna tako od tistega, ki intervjuja, kot od intervjuvanca in materialnih možnosti. Če spraševalec pozna postopek pogovora in upošteva njegove značilnosti ter vsebino, bi lahko rekli, da bo intervju uspešen. Še posebno, če bosta oba motivirana in zainteresirana za sodelovanje. Pomembno je tudi okolje, v katerem intervju poteka, saj, če je pogovor v neurejenem in hrupnem okolju, to na potek intervjuja ne vpliva ravno pozitivno. Znaki, po katerih ugotavljamo, ali je bil intervju uspešen, so:

• razgovor poteka sproščeno v medsebojnem zaupanju, • sodelovanje je aktivno, • zainteresiranost za pogovor je obojestranska, • razgovor poteka v smeri zastavljenega cilja, • razgovor se konča v prijetnem vzdušju, • zadovoljna sta tako spraševalec kot kandidat.

2.5.4 Testi S testom mislimo na standardiziran postopek, s katerim izzovemo neko določeno aktivnost, nato pa učinek te aktivnosti merimo in ocenjujemo tako, da individualni rezultat primerjamo z rezultati, ki so jih dobile druge osebe v enaki situaciji (Florjančič et al., 1999: 178). »Testi so objektivna in standardizirana merila za pridobivanje informacij o interesih, znanju, sposobnostih, vedenju in drugih lastnostih posameznikov« (Svetlik, 1998: 123). Namen testiranja je, kar se da natančna opredelitev osebnostnih in delovnih lastnosti kandidatov. Da lahko teste uporabljamo v praktične namene, morajo vsebovati naslednje karakteristike (Novak, 2008: 130; Belčič, 2002: 184):

� Zanesljivost; o zanesljivosti testa govorimo, kadar dobimo enake rezultate za isto lastnost ob večkratnem merjenju.

� Veljavnost; o veljavnosti testa govorimo, kadar test meri tisto lastnost, za katero dejansko hočemo, da jo meri.

� Objektivnost; o objektivnosti testa govorimo, kadar njegovi rezultati niso odvisni od vplivov oseb, ki pri testiranju sodelujejo, ali drugih vplivov, ki jih ne moremo nadzirati.

� Občutljivost oziroma natančnost; instrument je občutljiv oziroma natančen, če zmore prikazati dejanske razlike v lastnosti, ki jo meri.



Vrste testov Avtorji posamezne teste delijo in razvrščajo v različne kategorije. Svetlik jih deli na individualne in skupinske.

� Individualni testi Kažejo lastnosti posameznikov, na podlagi katerih pričakujemo določeno vedenje pri delu. Med individualne teste prišteva: Inteligenčne teste Z njimi ugotavljamo splošne sposobnosti kandidata. Vsebujejo vprašanja, ki pripomorejo k razkrivanju besednega zaklada, numeričnih sposobnosti, govora, pomnjenja, sposobnosti za sklepanje, hitrosti razmišljanja in podobno.

Teste posebnih sposobnosti Z njimi merimo kandidatove spretnosti in sposobnosti, ki so potrebne pri opravljanju določene delovne naloge. Ti testi lahko merijo razumevanje mehanike, numerične sposobnosti, sposobnosti zaznavanja in izražanja, gibalne spretnosti prstov in rok, umetniško in ustvarjalno sposobnost, fizično moč in drugo. Teste dosežkov Z njimi merimo že pridobljeno strokovno znanje in veščine, ki jih je posameznik pridobil v šoli, v drugih oblikah izobraževanja ali pri delu. Osebnostne teste Z njimi merimo lastnosti, kot so stabilnost, introvertiranost, čustvenost, praktičnost, zaupljivost, ustrežljivost, konzervativnost, podredljivost, samozaupanje in podobno. Z njimi ugotavljamo, ali se bo posameznik vključil v socialno okolje organizacije. Pripisuje se jim nizko stopnjo zanesljivosti in veljavnosti. Teste sposobnosti učenja Merijo potencialno učljivost in dovzetnost za dodatno usposabljanje predvsem proizvodnih delavcev. Kandidatu zastavijo določeno nalogo, s katero še nikoli ni imel opravka, da jo na podlagi navodil ustrezno razreši. Ugotavlja se, kako dobro sledi navodilom in kako hitro napreduje pri učenju. Teste interesov Z njimi ugotavljamo interese posameznika in jih primerjamo z interesi, ki so značilni za poklic, ki naj bi ga opravljal. Na podlagi dobljenih rezultatov organizacija ovrednoti, v kakšni meri bo lahko omogočila uresničitev interesov in kako se bo to pokazalo pri (ne) zadovoljstvu. Predvsem so uporabni pri načrtovanju kariere posameznega delavca, saj omogočajo prikaz njegovega interesnega področja. Vzorce dela Namenjeni so neposrednemu ugotavljanju vodenja posameznika. Organizacije iz celotnega spektra delovnih nalog izberejo tiste, ki so ključne za uspešno opravljanje določenega dela in na katerih kasneje kandidate tudi preizkusijo. Vzorec dela prikazuje



realistično podobo dela, kar posameznikom omogoča, da sami ocenijo atraktivnost dela in lastno primernost. Strokovnjaki jim pripisujejo visoko stopnjo veljavnosti in zanesljivosti.

� Skupinski testi

Kažejo vedenje posameznikov v konkretnih delovnih razmerah. Med skupinske teste Svetlik uvršča:

Teste odločanja Potekajo tako, da kandidatom organizacija natančno predstavi določen problem, ki ga morajo rešiti in naslednji dan na svojstven način predstavi skupini ocenjevalcev. Ti ocenjujejo primernost posameznih rešitev, njihove ideje, ustvarjalnost, analitično razmišljanje in podobno.

Diskusije brez vodij Potekajo v skupinah od šest do osem ljudi. Pogovarjajo se o splošno poznanih vprašanjih ali pa sami izberejo temo.

Svetlik (2002: 149) pravi, da s skupinskimi testi običajno ugotavljamo:

� socialne spretnosti, kot so občutljivost do drugih, empatija, prijaznost, agresivnost, taktičnost, reagiranje na kritiko, prilagajanje drugačnim mnenjem, vpliv na druge in kako se drugi odzivajo na posameznika;

� intelektualne spretnosti, kot so jasnost misli, zmožnost izražanja, kakovost analogij in posploševanja, uporaba znanja in izkušenj pri reševanju problema;

� stališča, ki izražajo avtoritarnost, poštenost, predsodke in podobno. 2.5.5 Delovni preizkusi Uporaba delovnih preizkusov kot selekcijske metode je odvisna od delovnega mesta za katero se kandidati potegujejo. To je dokaj zahtevna naloga, s katero delodajalec kandidatove lastnosti običajno preizkusi tako, da mora ta opraviti vnaprej pripravljene naloge, ki jih bo v primeru zaposlitve opravljal na delovnem mestu. Kandidate med seboj glede na opravljeno delo ocenimo z merili uspešnosti (objektivnost, zanesljivost, veljavnost, občutljivost). Delovni preizkus mora vsebovati naloge, ki so enake ali zelo podobne tistim, ki jih bo moral kandidat reševati na delovnem mestu in pri tem uporabljati pridobljeno šolsko znanje. 2.5.6 Ocenjevalni centri Ocenjevalne centre si lahko predstavljamo kot skupek delovnih nalog oziroma problemov, ki jih morajo kandidati opraviti oziroma se z njimi soočiti v določenem časovnem roku, pri tem pa so opazovani in njihovi rezultati evidentirani. Na podlagi rezultatov se presoja o zmožnostih kandidatov za organiziranje, komuniciranje, odločanje in ukrepanje. Ocenjevalni center je zelo draga metoda, zato se uporablja



predvsem pri opazovanju in ocenjevanju manadžerjev. Merkač Skok (2005: 118) navaja naslednje vaje, ki se uporabljajo v ocenjevalnih centrih:

� Vaje »v košu« (in basket); kandidati dobijo priložnost, da pokažejo, kako bi obravnavali različne primere pisarniškega dela, ki bi ga morali opraviti, če bi dobili delo za katerega se potegujejo. Delovnega materiala je veliko več kot časa, ki je na razpolago. Kandidati se morajo ustrezno organizirati, načrtovati in rešiti probleme, pri čemer opazovalci ocenjujejo njihove reakcije, delo pod pritiskom in njihove odločitve.

� Vaje analize problema in predstavitve rešitve; ocenjujejo se različne pisne vaje,

pri katerih kandidat zbere ustrezne podatke, napiše krajše ali daljše poročilo, ki ga ustrezno predstavi.

� Ustno komuniciranje; zajema ustno predstavitev, ki lahko poteka v različnih

oblikah, odvisno od pomena in zahtevnosti delovnega mesta, za katerega posameznik kandidira.

� Skupinska diskusijska vaja; kandidatom v skupini je dano določeno vprašanje ali

problem, o katerem morajo razpravljati, pri čemer opazovalci ocenjujejo sposobnosti medsebojnega komuniciranja, vodstvene sposobnosti posameznika, fleksibilnost in reševanje problemov.

2.5.7 Priporočila - reference Priporočila uporabljajo mnogi delodajalci, ta pa so lahko v pisni ali ustni obliki. Kandidati priporočila že brez izrecne zahteve delodajalca preprosto priložijo h kandidaturi, če ocenjujejo, da bi jim koristila, z druge strani priporočila aktivno iščejo delodajalci. Priporočilo za delodajalca pomeni, da je oceno o kandidatovi ustreznosti (prednostih in slabostih) opravil nekdo drug. Ker je priporočilo običajno zasnovano na osnovi daljšega spremljanja in opazovanja kandidata, je s tem delodajalcu prihranjeno veliko časa in tveganja. Po določbah ZDR je delodajalec delavcu na njegovo zahtevo dolžan izdati potrdilo o vrsti dela, ki ga je opravljal, vendar pa v tem potrdilu ne sme zapisati ničesar, kar bi delavcu otežilo sklepanje nove pogodbe o zaposlitvi. Vrednost priporočila je tolikšna, kot je zaupanje tistega, ki priporočilo da (Belčič, 2002: 155). 2.5.8 Zdravniški pregled Zdravniški pregled je njuna stopnja sprejemnega postopka. Ker je to draga metoda, pošljemo tja le tiste kandidate, za katere smo prepričani, da so za organizacijo primerni. Če imamo več primernih kandidatov za eno delovno mesto, lahko prav zdravniški pregled pripomore h končni izbiri, saj lahko razkrije določene zdravstvene težave, ki nam jih morda kandidati prikrivajo. Na zdravstveni pregled kandidata napoti delodajalec. Ta mora pred pregledom kandidata izpolniti napotnico. Zdravniški pregled lahko opravi le pooblaščena zdravstvena ustanova oziroma specialist z licenco.



2.6 Končna izbira delavca Končna odločitev o izbiri najustreznejšega kandidata je zelo pomembna. Za končno izbiro kandidata, ki je uspešno šel skozi vse faze izbirnega postopka, mora organizacija analizirati vse pridobljene informacije glede na nujne, želene in nezaželene lastnosti delavca in primerjati kandidate med seboj. V končni izbiri naj bi se odločali med kandidati, ki imajo več ali manj želenih lastnosti. Pomembno je, da sprejmemo kandidata, ki zares ve, kakšno delo ga čaka. Poleg predstavitve dela si mora ogledati še podjetje, delovno okolje ter spoznati sodelavce. Če v izbirnem postopku ni predviden intervju z neposrednim vodjem, se morata s kandidatom nujno seznaniti pred dokončno odločitvijo. Najbolje je, da neposredni vodja sodeluje v izbirnem postopku in da opravi sistematične razgovore z dvema ali tremi kandidati, ki se zdijo primerni za zaposlitev. Vodji prepustimo končno odločitev o bodočem sodelavcu. V izbirnem postopku praviloma mnogo več kandidatov zavrnemo kot sprejmemo. Zato moramo z njimi ravnati tako kot s sprejetimi. Obvestiti jih moramo o izidu izbirnega postopka, kar storimo v pisni obliki. Nekatere organizacije, zlasti tiste, ki so kandidate pripeljale skozi večino faz izbirnega postopka, vodijo o njih evidenco še naprej. Ti kandidati so lahko primerni za kako drugo delovno mesto, za katerega utegne organizacija kmalu iskati nove delavce. Tako se izogne zahtevnemu in dragemu postopku pridobivanja in izbire. Ko organizacija sprejme kandidata, to potrdi s podpisom pogodbe o delu, nato pa se začne uvajanje v delo in organizacijo.



3 EMPIRIČNI DEL 3.1 Predstavitev gumarske dejavnosti in podjetja Savatech d.o.o. Savatech d.o.o., je podjetje, ki proizvaja in trži gumeno-tehnične izdelke in pnevmatike. Sedež podjetja je v Kranju. V podjetju je bilo na dan 31. 12. 2008 zaposlenih 846 delavcev, od tega je 493 delavcev zaposlenih v proizvodnji. V dejavnosti gumarstvo je nosilec razvoja podjetje Savatech d.o.o. Pod njegovim okriljem deluje še podjetje Sava GTI d.o.o., Sava Schafer d.o.o., in Sava Rol d.o.o., šest zunanje trgovinskih podjetij ter predstavništvi v Trstu in Moskvi. Razvijajo inovativne gumenotehnične izdelke visoke kakovosti, ki so iskani v gradbeni industriji, proizvodnji motorjev, avtomobilov, industrijskih in poljedelskih vozil, v grafični in papirni industriji ter pri varovanju okolja. Družba Savatech d.o.o. je bila ustanovljena leta 2002, ko se je gumarstvo v okviru Save organiziralo na novo. K čedalje uspešnejšemu poslovanju so poleg desetletnih izkušen v gumarstvu na tujih trgih zagotovo pripomogli tudi: lasten razvoj in inovativna kultura s tradicijo ter najpomembnejše – zaposleni. Gumeno-tehnične izdelke in pnevmatike (razen avtomobilskih!) poznajo široko po svetu, saj podjetje izvaža v več kot 80 držav na vseh celinah. Delež izvoza presega 80%. 3.1.1 Poslanstvo in vizija Poslanstvo: ustvarjajo celovite rešitve za različna področja uporabe gumenotehničnih in sorodnih izdelkov ter pnevmatik. Vizija: leta 2011 bo Savatech po prihodkih z vsemi ključnimi produkti v svojih nišah med prvimi tremi v Evropi. Organsko bodo rasli s povprečno letno stopnjo 8,9 odstotka in dosegli 13,8-odstotno operativno donosnost na vloženi kapital (ROCE). Njihovi izdelki bodo kakovostno primerljivi z najboljšimi konkurenti. Postali bodo skupnost strokovnih, ustvarjalnih in motiviranih sodelavcev, ki bo gradila svojo prihodnost s povečanjem svoje konkurenčne sposobnosti. Savatech bo okolju prijazno podjetje in bo s svojo vpletenostjo v mednarodne gospodarske tokove postal eden od finančno najbolj trdnih stebrov v Poslovni skupini Sava. Vrednote Savatech d.o.o., ki izhajajo iz vrednot Poslovne skupine Sava, so:

• strokovnost, znanje in učenje • gospodarnost • pripadnost podjetju • izpolnjevanje pričakovanj kupcev • tradicija kakovosti ter varnost zaposlitve in socialni čut

3.1.2 Struktura zaposlenih



Po podatkih letnega kadrovskega poročila podjetja je bilo na dan 31.12.2008 zaposlenih 846 delavcev.

Zaposleni Delovno mesto število odstotek

Na strokovnih delih 353 42% V proizvodnji 493 58% Skupaj 846 100%

Tabela 3: Število zaposlenih v podjetju glede na delovno mesto

Graf 1: Pregled strukture zaposlenih glede na delovno mesto (Interno gradivo Savatech d.o.o., 2008)

Glede na to, da je podjetje proizvodno, po številu prevladujejo proizvodni delavci. Teh je 58 %, medtem ko je 42 % zaposlenih na strokovnih delih.

Število zaposlenih Spol

število odstotek Ženske 238 28 % Moški 608 72 % Skupaj 846 100 %

Tabela 4: Število zaposlenih v podjetju po spolu

Graf 2: Pregled strukture zaposlenih po spolu (Interno gradivo Savatech d.o.o., 2008)



Med zaposlenimi prevladujejo moški, ki jih je 72 %, žensk je 28 %. Moških v podjetju je skoraj 3-krat več kot žensk. Menimo, da je to predvsem zato, ker je Savatech d.o.o. proizvodno podjetje.

Starost Število zaposlenih 18 – 20 let 4 21 – 25 let 79 26 – 30 let 89 31 – 35 let 105 36 – 40 let 119 41 – 45 let 111 46 – 50 let 154 51 – 55 let 123 56 – 60 let 56 Nad 61 let 6 Skupaj 846

Tabela 5: Pregled strukture zaposlenih po starosti

Graf 3: Pregled strukture zaposlenih po starosti (Interno gradivo Savatech d.o.o., 2008)

Najštevilčnejša skupina so kadri od 46 do 50 let, teh je kar 154. Zaposlenih, ki so stari od 51 do 55 let, je 123, 119 zaposlenih je starih od 36 do 40 let, sledijo zaposleni stari od 31 do 35 let, teh je 105, 89 zaposlenih je starih od 26 do 30 let, 79 od 21 do 25 let, 56 od 56 do 60 let, 6 zaposlenih je starih nad 61 let, le 4 zaposleni pa so stari od 18 do 20 let.



Izobrazba Zaposleni 1 – nedokončana osnovna šola 43 2 – osnovna šola 237 3 – poklicna šola (ozek profil) 39 4 – poklicna šola (širok profil) 185 5 – srednja šola 173 6 – višja šola 37 7 – visoka šola * a) visoka strokovna šola b) univerzitetni študij

119

8 – magisterij/specializacija 8 9 - doktorat 5 Skupaj 846

Tabela 6: Število zaposlenih v podjetju po stopnji izobrazbe

Graf 4: Pregled strukture zaposlenih glede na izobrazbo (Interno gradivo Savatech d.o.o., 2008)

Pregled izobrazbene strukture kaže, da ima 237 zaposlenih II. st. izobrazbe, 185 VI. st. izobrazbe, sledijo zaposleni s V. st. izobrazbe, teh je 173. 119 zaposlenih ima VII. st. izobrazbe, 43 I. st. izobrazbe, 39 jih ima III. st. izobrazbe, le 8 zaposlenih ima VIII st. izobrazbe, ter 5 zaposlenih pa ima IX. st. izobrazbe.



3.1.3 Organizacijska shema Savatech d.o.o.

SAVATECH, D.O.O.

TK PR

OPTIMIZACIJA PROCESOV OPR

TPEV

PROGRAMI

DRUŽBE

ZUNANJE TRGOVINSKA

ELASTOMERI

TRANSPORTNI TRAKOVI

PROFILI

PRINT

EKO

VELO

FINANCNO

RACUNOVODSKI SERVIS

SEKTOR ZA

KAKOVOST IN ZANESLJIVOST

PLANT INŽENIRING

LOGISTIKA

NABAVNI SEKTOR

KADROVSKI SEKTOR

SAVA-GTI, d.o.o. Ptuj

SAVA-Schafer, d.o.o., Kranj

SAVA ROL, d.o.o., Zagreb

Sava Trade (Munchen)

Sava Trade (Praga)

Sava Trade (Varšava)

Savatech Trade (London)

Sava Trade (Port Orange)

Predstavništvo Trst

Predstavništvo Moskva

POSLOVNI SERVISI

Slika 4: Organizacijska shema Savatech d.o.o.



3.1.4 Dejavnosti družbe

Savatech si tudi v bodoče zamišljamo kot uspešno, rastoče, donosno in okolju prijazno podjetje, ki je sestavljeno iz več enot. Vsaka enota predstavlja lasten produkt, enote imenujemo program. Danes je Savatech d.o.o., organiziran v šest profitnih centrov oziroma programov:

� program Elastomeri � program Profil � program Transportni trakovi � program Print � program Eko � program Velopnevmatika

Dejavnost programov podpirajo strokovne službe, ki opravljajo storitve tudi za druge družbe v Poslovni skupini Sava in v manjšem obsegu tudi na prostem trgu. V okviru družbe Savatech delujeta tudi dve predstavništvi s sedežema v Trstu oziroma Moskvi. 3.1.5 Izdelki in storitve Savatech d.o.o., je podjetje, ki proizvaja in trži gumeno-tehnične izdelke in pnevmatike, s katerimi ima Sava že več kot 85-letno tradicijo. V zadnjem času postajajo predmet poslovanja podjetja vse bolj tudi storitve. Izdelki Kavčukove zmesi V Savi se že od leta 1920 ukvarjajo z razvojem in mešanjem kavčukovih zmesi za gumene izdelke, zato imajo v tej dejavnosti veliko znanja in bogatih izkušenj. Zmesi mešajo na osnovi naravnega in sintetičnih kavčukov: EPDM, SBR, BR, NBR, CR, CSM, CIIR, HNBR itd. Gumeno transportni trakovi Transportne trakove izdelujejo v Savi že več kot 50 let in ves ta čas so vse svoje znanje in izkušnje vlagali v prizadevanja, da bi zagotovili povpraševanju prilagojeno proizvodnjo trakov ter njihovo varno in dolgotrajno uporabo. Proizvodnja v vseh stopnjah poteka pod zelo ostrim in zahtevnim nadzorom. Njihovi transportni trakovi so izdelani na visoki tehnološki ravni in preverjeni v uporabi, saj jih prodajajo široko po svetu. Polni in penasti profili Že od leta 1970 konstruirajo in proizvajajo na podlagi lastnega znanja in izkušenj gumene profile iz kakovostnih gumenih zmesi za širok spekter uporabe, proizvedene v skladu z vsemi zahtevami mednarodnih standardov.



Izdelujejo polne gumene in penaste profile ter kombinirane profile, kot kombinacijo gumenih in penastih. Vse vrste profilov lahko naredijo v skladu z željami oziroma po naročilu kupcev. Njihovi profili se uporabljajo za:

� Plastična, aluminijska in lesena okna, ki jih uporabljajo vodilni evropski izdelovalci oken.

� Gradbeno, avtomobilsko, elektroindustrijo, belo tehniko in za mnoge druge industrijske panoge.

� Druge vrste profilov, narejene v skladu z željami in po naročilu kupcev. Ofsetna guma za tiskarsko industrijo Savatechov program Print je v 15 letih delovanja postal pomemben evropski proizvajalec ofsetne gume za tiskarstvo. Kakovost in zanesljivost ofsetne gume dosegajo z uporabo najsodobnejših tehnologij, z inovativnostjo in s prilagajanjem spremenjenim potrebam uporabnikov. Glavne prednosti njihovih izdelkov izhajajo iz konstrukcije ofsetne gume, ki je izdelana na osnovi kordne karkase, kar poleg izrednih tiskarskih lastnostih omogoča tudi visoko zanesljivost delovanja. S svojimi izdelki omogočajo naslednje aplikacije v tiskarstvu:

� listni tisk, za katerega proizvajajo ofsetno gumo za tehnologijo konvencionalnih barv, UV tehnologijo in tudi za delno lakiranje;

� rotacijo; � tisk na pločevino.

Izdelki za zaščito okolja in reševanje V okviru programa Eko – izdelki za zaščito okolja in reševanje, proizvajajo visoko kakovostne napihljive izdelke iz gume. Tehnološko visoko zahtevni in inovativni izdelki, kot tudi vsa oprema za njihovo maloserijsko proizvodnjo so plod lastnega znanja. Izdelke delijo po njihovem osnovnem namenu uporabe v dve glavni skupini:

� napihljivi izdelki za vzdrževanje in preizkušanje cepovodov - pnevmatski čepi

- pnevmatski popravilni pakerji

� izdelki za zaščito in reševanje: • power filt program • tesnilne blazine • reševalni program • gumeni rezervoarji • plavajoče zaščitne zavese • napihljivi izdelki po meri kupcev



Pnevmatike V programu Velo proizvajajo in tržijo širok izbor plaščev za skuterje, motorna kolesa, mopede, vozila gokart, mini moto vozila in male industrijske oz. kmetijske plašče s pripadajočimi zračnicami ter za prikolice. V okviru dobro razvite prodajne mreže uspešno sodelujejo s priznanimi proizvajalci vozil, kot so Piaggio, Aprilia, Suzuki, Honda, Peugeot, Tomos in drugi. Njihovo dolgoletno sodelovanje z naštetimi proizvajalci je dokaz zaupanja v podjetje. Storitve Storitve Centralnega laboratorija Centralni laboratorij Razvojnega inštituta Savatech d.o.o., je sodobna ustanova, ki za potrebe naročnikov opravlja fizikalno, kemijsko in tehnološko laboratorijsko delo na področju polimerov. Sestavljata ga dva laboratorija: fizikalni s prototipno enoto in enoto za preizkušanje armatur ter kemijski laboratorij. V fizikalnem laboratoriju izvajajo vrsto merjenj in preizkušanj na področju fizike in fizikalne kemije polimerov, njihovih zmesi, mešanic in kompozitov, pa tudi preizkušanja nekaterih polizdelkov in končnih izdelkov. V kemijskem laboratoriju ugotavljajo kemijsko sestavo, strukturne karakteristike ter nekatere fizikalno kemijske lastnosti polimerov in drugih sestavin kavčukovih zmesi. Projektiranje Vsem programom v podjetju Savatech je na voljo močna tehnična podpora izkušene skupine inženirjev. Poleg konstruiranja in projektiranja specialnih delov tehnološke opreme skupaj z uporabniki izbirajo najustreznejšo opremo tujih dobaviteljev. Zahtevajo izboljšave v procesnih sklopih v skladu s potrebami končnih porabnikov. Zagotavljajo obnavljanje obstoječe opreme in zanesljivo montažo ter zagon nove opreme v primerno urejenih proizvodnih prostorih. S storitvami celovitega inženiringa načrtujejo najgospodarnejšo izrabo prostora in preskrbo industrijskega kompleksa z energetskimi sistemi. 50-članski tim strokovnjakov ima bogate izkušnje z definiranjem projektnih zahtevkov za nove zgradbe ter naprave in s celovitim nadzorom pri gradnji ter z vodenjem montaže celotnih tehnoloških linij ali selitve celotnih proizvodnih procesov na druge lokacije. 3.2 Namen raziskave Namen raziskave je ugotoviti, kako poteka postopek selekcije kadrov v podjetju Savatech d.o.o. Pri raziskavi smo si pomagali z internim gradivom podjetja. Najprimernejši metodi za raziskavo sta bili metoda intervjuja in anketni vprašalnik. Z intervjujem smo želeli ugotoviti, kakšen je postopek izbora kadrov v podjetju. Anketni vprašalnik smo izvedli z namenom, da bi ugotovili, kakšen pristop ima delodajalec k razgovorom za zaposlitev ter na kakšen način so se na razgovor pripravljali kandidati.



3.3 Interpretacija rezultatov intervjuja Intervju smo izvedli z go. Miro Rjavec, direktorico kadrovskega sektorja za gumarstvo. Vseboval je 15 vprašanj (vprašalnik je v prilogi). 3.3.1 Pridobivanje kadrov iz notranjih in zunanjih virov Podjetje pogosto izvaja proces izbora kadrov znotraj lastne organizacije. Najpogosteje gre za nagrajevanje svojih delavcev v obliki napredovanj na višje delovno mesto zaradi odhodov delavcev, njihovega nezadovoljstva ali sprostitve delovnih mest zaradi upokojitve. Glede na konjunkturo gospodarstva pa so širili dodatno dejavnost, dodatne službe, dela, razvoj, prodajo, kar so bile pravzaprav potrebe po dodatnih delavcih. Istočasno v podjetju skrbijo za kadrovski reinženiring, to pomeni, da so do sedaj zaposlovali mlajše sodelavce, tudi pripravnike, da so imeli v ozadju pripravljeno bazo kadrov zaradi nekega razvoja. Postopek pridobivanja kadrov v Savatech d.o.o. iz notranjih virov:

• Ko se v podjetju pojavi potreba po določenem kadru (odpre se novo delovno mesto ali se sprosti staro), se o tem obvesti zaposlene preko oglasne deske podjetja in interneta, kjer se navede opis prostega delovnega mesta in pogoje, ki jih mora kandidat izpolnjevati.

• Za dodatno posredovanje informacij v zvezi z objavljenim delom skrbi kadrovska

služba.

• Notranje oglaševanje poteka določen čas pred zunanjim oglaševanjem.

• Med prijavljenimi kandidati ima končno odločitev o izbiri najprimernejšega kandidata vodja kadrovske službe v sodelovanju z direktorico.

• Če v podjetju ni primernega kandidata, se podjetje loti iskanja kadrov iz zunanjih

virov. Prednost pri notranjem razporejanju je predvsem ta, da človeka dobro poznaš oz. da se je skozi delo že izkazal. Pravzaprav so rezultati tisti, ki danes nekaj veljajo. Postopek pridobivanja kadrov v Savatech d.o.o. iz zunanjih virov:

• Podjetje pridobiva kandidate iz zunanjih virov predvsem preko objave v časopisu

ali pa na internetni strani Moje delo, kjer imajo zakupljeno svojo spletno stran.

• Potrebo po delavcu je treba podati zavodu za zaposlovanje, ki je zakonsko predpisana na obrazcu, na katerem je potrebno opredeliti zahteve in pogoje, ki jih mora kandidat izpolnjevati, ter rok za prijavo kandidata.



Prednost zunanjih virov je, da v podjetju zaveje nov veter, ki ga prinašajo novi delavci z novim znanjem ter novo energijo. Če v neki skupini že več let ni nobenega novega sodelavca, potem ta skupina postane toga. Ko pa v skupino pride nov delavec, zaveje nov veter, ki s seboj prinese novo energijo, bogatejše izkušnje, znanje ipd. Izkušnje, ki jih imajo starejši delavci, pa se prenesejo na mlajše in to je ponavadi zelo učinkovito.

V podjetju se pri izboru potrudijo pridobiti ljudi, za katere menijo, da se bodo uspešno vklopili v posamezne skupine. Velik poudarek dajejo na usposabljanje ter na uspešno vključitev v delovno skupino. Energijo usmerjajo v uspešno uvajanje. Izkušnje kažejo, da če nekdo uspešno uvaja delavca, slabosti skoraj ni. 3.3.2 Metode pridobivanja kadrov

• Podjetje se poslužuje objav v časopisu ali na internetni strani Moje delo, kjer imajo zakupljeno spletno stran.

• Podjetje se poslužuje predvsem prerazporejanja, ki pa je lahko vertikalno ali horizontalno. Če govorimo o strokovnem delavcu, ima vsak tak delavec pripravljeno razvojno, karierno pot, ki jo skupaj z njim oblikujejo v kadrovski službi. Če ugotovijo, da v podjetju obstaja delavec, ki bi lahko prevzel še zahtevnejše naloge, potem mu ponudijo možnost napredovanja.

• Podjetje sodeluje na informativnih dnevih tehničnih šol. Na teh šolah se

promovirajo in tako izrabljajo priložnost, da poslušalcem prikažejo kakšne so njihove zaposlitvene možnosti.

• Poslužujejo se tudi štipendiranja strojnikov. Govorimo o načrtnem pridobivanju mladih usposobljenih strojnikov. Podjetje bodočim zaposlenim nudi denarno pomoč in jih preko praktičnega usposabljanja postopno uvaja v organizacijo in okolje.

• Pridobivanje kadrov preko zavoda za zaposlovanje za podjetje Savatech d.o.o.

ni najbolj učinkovito zato, ker se potrebujejo predvsem deficitarni kadri.

• Agencij za zaposlovanje se ne poslužujejo.



3.3.3 Objavljanje prostih delovnih mest Savatech d.o.o. objavlja svoja prosta delovna mesta preko objave v časopisu ali pa na spletni strani Moje delo. Naslednja slika prikazuje primer objave prostih delovnih mest Savatech d.o.o.

Slika 5: Primer objave Savatech d.o.o. (vir: Mojedelo)



3.3.4 Postopek izbora kadrov Postopek izbora pri strokovnih delavcih: V podjetju Savatech d.o.o. najprej pregledajo vloge, življenjepis in drugo dokumentacijo. Izmed vseh prijavljenih kandidatov izločijo tiste, ki ne izpolnjujejo osnovnih kriterijev razpisa. Kandidate, ki zadostijo razpisanim pogojem, se pokliče in povabi na prve informativne pogovore. Tja povabijo večje število ljudi, skoraj vse, ki izpolnjujejo osnovne pogoje razpisa. Informativni pogovor običajno vodi kadrovska služba, lahko pa se v pogovor vključi tudi direktor, odvisno od zahtevnosti ranga. Na osnovi teh informativnih pogovorov naredijo ožji izbor. To je nekje do 10 ljudi. Na te pogovore povabijo ljudi in z njimi opravijo bolj poglobljen, širši pogovor. Tukaj že sodeluje direktor oziroma vodja tiste skupine, kamor naj bi bil novo zaposleni delavec namenjen. Ti pogovori so deloma strukturirani deloma nestrukturirani. Nad strukturiranim pogovorom niso preveč navdušeni, ker je preveč tog. Zato skozi prijazen, sproščujoč pogovor skušajo pridobiti čim več informacij o kandidatu in ugotoviti, ali so kompatibilni ali ne. Na osnovi razširjenega pogovora naredijo še ožji izbor, v katerem ponavadi sodelujeta dva ali tri kandidati, ki so po njihovih presojah na osnovi prejšnjih razgovorov najustreznejši za zasedbo prostega delovnega mesta. Za lažjo odločitev med ožjim krogom kandidatov se poslužujejo še psihološkega testiranja, ki ga opravi zunanji izvajalec. Na koncu postopka pa najprimernejšega kandidata napotijo na zdravniški pregled. Postopek izbora pri proizvodnih delavcih: Glede na to, da je bilo v preteklih letih pomanjkanje delavcev za delov v proizvodnji, kakšne posebne selekcije za izbiro delavca ni bilo. Ker so običajno to delavci, ki ne prinesejo vloge se v kadrovski službi opravi kratek razgovor s pripravljenim vprašalnikom, s pomočjo katerega pridejo do osnovnih podatkov. Sledi krajši pogovor s kadrovskim delavcem. Če ta presodi, da bi lahko bil kandidat, primeren za delo v proizvodnji, ga odpeljjo v proizvodnjo. Tam si skupaj z vodjo proizvodnje ogledata, kaj naj bi delal, pojasni mu osnovne delovne operacije, seznani ga s sodelavci ipd. Vodja proizvodnje opravi z njim še krajši pogovor. Na koncu se tako vodja proizvodnje kot tudi kadrovik odločita, ali je delavec primeren za delovno, mesto za katerega kandidira, ali ne. Zadnja metoda je zdravniški pregled, s katerim je postopek izbora končan.



3.3.5 Metode izbora kadrov Metode izbora kadrov pri strokovnih delavcih:

• Pregled vlog, življenjepisa in druge dokumentacije.

• V podjetju uporabljajo metodo intervjuja. Najprej opravijo skupni informativni pogovor, na katerega povabijo večje število ljudi. Nato sledi širši pogovor z kandidati (do 10 ljudi). Če obstajajo še kakšne dileme, je potrebno opraviti še dodaten pogovor. Vprašanja niso vnaprej pripravljena in formulirana, saj bi kot taka vodila k togemu pogovoru. Podjetje pa si predvsem prizadeva za sproščeno, prijazno obliko pogovora.

• V podjetju uporabljajo tudi metodo psihološkega testiranja, ki jo opravi zunanji

izvajalec – psiholog.

• Če v podjetju iščejo menedžerski kader, uporabljajo tudi metodo assesment, ki jo prav tako opravi zunanji strokovnjak.

• Poskusno delo je zakonska kategorija – torej je obvezno. Dolžina je odvisna od

zahtevnosti dela oziroma tarifnega razreda. Pri strokovnih delavcih traja poskusno delo od 3 do 6 mesecev.

• V Savatech uporabljajo t. i. metodo spoznavanja delovnega mesta. Kandidat

ima možnost, da pogleda, kako poteka delo za katerega kandidira. Tu se kandidat seznani z bodočim delovnim okoljem, opremo, sodelavci ipd. Če kandidat želi, lahko poskusi opravljati delo, tako se tudi vidi, kako se znajde pri tem. To je običajno v zadnji fazi pred zdravniškim pregledom. Že prej pa v razgovorih sodelujejo njegov bodoči nadrejeni vodja in direktor.

• Priporočila praviloma ne upoštevajo, ker so presodili, da slovenski trg dela še ni dovolj zrel za pisanje priporočil.

• Zdravniški pregled je zadnja metoda selekcije, na katerega pošljejo samo

tistega kandidata, za katerega smatrajo, da je najprimernejši za prosto delovno mesto.

Metode izbora kadrov pri proizvodnih delavcih

• Kratek razgovor v kadrovski službi. Če kadrovski delavec presodi, da je kandidat primeren za delo, ta opravi še razgovor z vodjo proizvodnje.

• V podjetju uporabljajo vprašalnik, ki ga imajo pripravljenega v kadrovski službi in s pomočjo katerega pridejo do osnovnih podatkov.



• Metoda spoznavanja delovnega mesta. Kandidat ima možnost, da si ogleda kako poteka delo, za katerega kandidira. Tu se seznani z bodočim delovnim okoljem, opremo, sodelavci ipd.

• Poskusno delo v proizvodnji traja od 1 do 6 mesecev, odvisno od zahtevnosti dela in tarifnega razreda.

• Zadnja metoda je zdravniški pregled, na katerega pošljejo najprimernejšega kandidata.

3.3.6 Prvi vtis o izbiri kandidata za prosto delovno mesto V podjetju so se kadrovski delavci usposabljali in izobraževali, da bi lažje in hitreje prepoznali kandidata, ki se poteguje za prosto delovno mesto. Pri opravljanju te naloge so izkušnje kadrovskega delavca zelo pomembne. Prvi vtis o kandidatu jim ne pove veliko, zato se v podjetju trudijo izničiti haloefekt. 3.3.7 Vodenje evidenc o neizbranih kandidatih Podjetje ne vodi evidence o neizbranih kandidatih. Zakonodajalec jim te zadeve omejuje. Ko v podjetju postopek po razpisu zaključijo, obvestijo vse prijavljene kandidate, ki niso bili sprejeti za razpisano prosto delovno mesto. V obvestilu jih prosijo, naj jim sporočijo, če želijo, da jim vrnejo celotno dokumentacijo. Nekateri kandidati se odločijo za vrnitev celotne dokumentacije, tisti, ki se za vrnitev ne odločijo, pa jim v podjetju dokumentacijo preprosto uničijo (to je v skladu z zakonodajo o smislu varovanja osebnih podatkov). Evidenco o neizbranem kandidatu lahko podjetje hrani samo z izrecnim privoljenjem kandidata. Če v podjetju menijo, da bi bil neizbrani kandidat lahko kasneje primeren za drugo delovno mesto, ga morajo prositi za hranitev dokumentacije, kar lahko storijo samo z njegovim izrecnim privoljenjem. 3.3.8 Najučinkovitejša metoda selekcije V podjetju Savatech d.o.o. je najučinkovitejša metoda dela intervju. Razgovor začnejo z informativnim pogovorom, na katerega povabijo večje število kandidatov, skoraj vse, ki izpolnjujejo pogoje razpisa. Nato sledi širši, poglobljen pogovor oziroma več pogovorov, če obstajajo kakšne dileme glede kandidatov. Vprašanj nimajo vnaprej pripravljenih, saj nad strukturiranim pogovorom niso navdušeni.



3.3.9 Priprava na intervju V začetku kadrovske kariere je potrebna priprava. Sčasoma pa to postane rutina in kakšnih posebnih priprav ni. V podjetju vsako vlogo natančno pregledajo in preberejo, ker so lahko določena vprašanja od kandidata do kandidata različna. V posameznih primerih gre za standardna vprašanja, drugod ne. Skozi izkušnje so ugotovili, da je bolje, da pogovor teče čim bolj sproščeno. Zato vprašanj nimajo vnaprej pripravljenih, saj so kandidati ob takem načinu spraševanja zelo napeti, nervozni, strogo razmišljajo, kaj je bil vprašan, kako se odgovori na kaj, kako na zakaj ipd. Posledica takšnega načina spraševanja pa je, da zelo malo izveš o kandidatu, ki se poteguje za prosto delovno mesto. 3.3.10 Vabljenje kandidatov V podjetju kandidate povabijo na razgovor ob točno določeni uri. Izjemoma lahko pride do zamude, če se kateri od pogovorov slučajno zavleče, vendar se trudijo, da pogovor poteka v predvidenih časovnih okvirih. Podjetje tudi prilaga termine za tiste kandidate, ki se zaradi drugi razlogov ne morejo udeležiti intervjuja. Do nedavnega so bile te variante bolj ali manj pisne. Danes pa se že poslužujejo e-mailov. Da bi lahko uskladili termine in pospešili postopek pokličejo kandidate osebno po telefonu. 3.3.11 Potek in trajanje razgovorov V podjetju si predvsem prizadevajo, da pogovor med kandidatom in delodajalcem teče čim bolj sproščeno. Pogovor začnejo s lažjimi in splošnimi vprašanji. Za prve informativne pogovore porabijo 30 minut. Za naslednje, poglobljene razširjene pogovore pa tudi uro in več. Kandidati imajo vedno tudi možnost postavljanja dodatnih vprašanj. 3.3.12 Končni izbor kandidata Ko v podjetju sprejmejo skupno odločitev o najprimernejšem kandidatu, mora ta opraviti zdravniški pregled. Podjetje Savatech d.o.o. napoti kandidata na zdravniški pregled z napotnico za predhodni pregled in poravna stroške le-tega. Pregled lahko opravi le pooblaščena zdravstvena ustanova, in sicer dispanzer za medicino dela oziroma specialist z licenco. Na pregledu zdravnik ugotovi, ali je kandidat zdravstveno sposoben opravljati delo, za katerega so ga izbrali. Če je zdravniško spričevalo pozitivno, se sklene pogodba o zaposlitvi.



Z izbranim kandidatom podjetje Savatech d.o.o. sklene pogodbo o zaposlitvi po zakonu o delovnih razmerjih. Pogodba o zaposlitvi mora vsebovati:

• podatke o pogodbenih strankah z navedbo njunega prebivališča oziroma sedeža,

• datum nastopa dela, • naziv delovnega mesta, za katerega delavec sklepa pogodbo o zaposlitvi, • kraj opravljanja dela, • čas trajanja delovnega razmerja in določilo o načinu izrabe letnega dopusta, • določilo, ali gre za razmerje s polnim ali krajšim delovnim časom, • določilo o znesku osnovne plače delavca • določilo o drugih sestavinah plače delavca, o plačilnem obdobju, plačilnih dnevih

in o načinu izplačevanja plače, • določilo o letnem dopustu, • dolžino odpovednih rokov, • druge pravice in obveznosti v primerih, določenih z zakonom.

Kandidata se seznani z delom, pogoji dela, ter pravicami in obveznostmi delavca in delodajalca. Podjetje nato čaka še nekaj vsebinskih in formalnih postopkov, ki so večinoma predpisani z določbami ZDR. Podjetje mora izbranega delavca prijaviti v obvezno pokojninsko, invalidsko in zdravstveno zavarovanje in zavarovanje za primer brezposelnosti. Izročiti mu mora fotokopijo prijave v 15 dneh od nastopa dela. Pomembno je, da sprejmejo kandidata, ki zares ve, kakšno delo ga čaka. Ko sprejmejo novega zaposlenega na delovno mesto, se začne proces uvajanja v delo. V tem procesu zaposlenemu predstavijo delovne obveznosti, delovno okolje, opremo, ki jo bo imel na razpolago, sodelavce ipd. Cilj uvajanja je, da novi delavec začne delati s polno storilnostjo in da doseže pri tem tudi osebno zadovoljstvo. Pri strokovnih delavcih traja poskusno delo od 3 do 6 mesecev, pri proizvodnih pa od 1 do 2 meseca. Če v podjetju z delavcem med poskusnim delom niso zadovoljni, imajo pravico prekiniti pogodbo o zaposlitvi. Če pa so z njim zadovoljni, ga zaposlijo, kot je bilo navedeno v razpisu. 3.3.13 Odhodi delavcev iz podjetja V podjetju Savatech d.o.o., imajo pripravljen odhodni vprašalnik za delavce, ki zapuščajo podjetje. Z njim želijo ugotoviti kakšni so njihovi razlogi za odhod. V tabeli 7 si bomo ogledali razloge odhodov delavcev iz podjetja.



OE/DRUŽBA Leta 2007 Leta 2008 Iztek določenega časa 27 43 Izredna odpoved 6 6 Odpoved iz poslovnih razlogov 4 9 Odpoved delavca – sporazumna 59 62 Upokojitve 4 8 Smrt 0 0 Savatech skupaj 100 128

Tabela 7: Odhodi delavcev iz podjetja v letu 2007 in 2008

V nadaljevanju naloge bomo obravnavali odpoved delavca. Razlogi odpovedi delavcev Iz odhodnih vprašalnikov ugotavljajo, da so najpogostejši omejeni razlogi:

• neprijeten ritem dela, • zahtevnost dela v kvantitativnem in kvalitativnem smislu, • plača in • delovni pogoji.

Ritem dela Delo v večini programov poteka troizmensko z menjavo ritma prostih dni. To pomeni neprekinjeno obratovanje, za kar so potrebne 4 ekipe sodelavcev. Za tiste, ki so v ta ritem vključeni, pomeni, da imajo med tednom dva dneva prosta. Delovni koledar je znan leto naprej in vsi, ki so vključeni v ta ritem, imajo poseben dodatek pri plači in sicer + 20% na vse ure! Kljub temu je ta ritem problematičen za mlade ljudi, ki si konec tedna želijo zabave skupaj z vrstniki. Zahtevnost dela Zahtevnost trga, konkurenca in prilagoditev tržnim razmeram po letu 1991 so od podjetja zahtevali prevetritev vseh procesov, izločitev »sivih rokavov« v proizvodnji. To pa ima za posledico visoko produktivnost, hiter tempo dela, zahteva pa se tudi visoko raven kvalitete. Predvsem mladi se težje adaptirajo na ta dejstva, želijo si več prostosti in svobode. Plače Podjetje ima v povprečju relativno solidne in stabilne plače, ki so sestavljene iz veliko dodatkov, ti pa so posledica nekih težjih okoliščin. Če v določenih sredinah teh okoliščin ni, tudi dodatkov ni, zato plače ne zadovoljujejo pričakovanj. Mlajši delavci si želijo več denarja. Ko odhajajo, jim povedo tudi to, da se bodo zaposlili pri zasebnikih z nižjo osnovno plačo, dobili pa bodo dodatno plačilo »na roko«.



Delovni pogoji Gumarska industrija je težka industrija in kljub stalnemu posodabljanju tehnologije, velikim investicijam ter vlaganju v modernizacijo in ergonomijo delovnih mest – še niso odpravljene vse »sive lise« pri pogojih dela. Na kratko lahko povzamemo razloge, zakaj delavci zapuščajo podjetje:

• Mlajša generacija v večini brez poklica ni pripravljena delati v industriji, kjer je tempo dela zaradi linijske proizvodnje vsiljen, ritem manj prijazen, zahteve relativno visoke – za povprečno plačilo!

• Drugi motivacijski faktorji: maksimalni regres, variabilno nagrajevanje, model nagrad, možnost izobraževanja, možnost delavskega soupravljanja, sofinanciranje dodatnega pokojninskega zavarovanja, možnost koriščenja ugodnosti za rekreativno udejstvovanje preko športnega društva in še kup drugih ugodnosti za zaposlene in družinske člane – mlajše generacije ne zanima!

• Mlajši rajši delajo v storitveni dejavnosti lažje delo za enak denar ali celo

špekulirajo z delom na črno za večji denar! Kako bo z njihovo pokojnino jih ne zanima!

3.4 Interpretacija rezultatov anketnega vprašalnika Anketni vprašalnik smo razdelili med zaposlene v programu Print in Eko. V raziskavo smo zajeli 153 zaposlenih. Izpolnjeni vprašalnik jih je vrnilo 83, kar predstavlja 54 % vseh anketirancev. Anketirali smo 22 strokovnih delavcev in 61 proizvodnih delavcev, kar je prikazano v tabeli 8. Ker smo hoteli dobiti čim bolj iskrene odgovore je bila anketa anonimna. Raziskovalni inštrument je bil anketni vprašalnik (prikazan je v prilogi), ki je vseboval 13 vprašanj in je zajemal področje priprave na intervju. Vprašanja so bila zaprtega tipa.

Program Število zaposlenih Število vrnjenih anket Eko 81 42 Print 72 41 Skupaj 153 83

Tabela 8: Število anketiranih delavcev v programu Print in Eko



3.4.1 Spol anketirancev

Strokovni delavci Proizvodni delavci Spol število odstotek število odstotek

Ženske 6 27 % 22 36 % Moški 16 73 % 39 64 % Skupaj 22 100 % 61 100 %

Tabela 9: Število zaposlenih v podjetju glede na spol

Graf 5: Razvrstitev strokovnih delavcev glede na spol

Iz grafa 5 je razvidno, da v programu prevladujejo moški (73 %), medtem ko je žensk 27 %.

Graf 6: Razvrstitev proizvodnih delavcev glede na spol

Tudi pri proizvodnih delavcih prevladujejo moški, kar predstavlja 64 % anketiranih. Žensk je 36 %.



3.4.2 Starost anketirancev

Strokovni delavci Proizvodni delavci Starost število odstotek število odstotek

Do 30 let 7 32 % 16 26 % Od 31 do 40 let 10 45 % 26 43 % Od 41 do 50 let 5 23 % 13 21 % Nad 51 let 0 0 % 6 10 % Skupaj 22 100 % 61 100 %

Tabela 10: Število zaposlenih v podjetju po starosti

Graf 7: Razvrstitev strokovnih delavcev glede na starost

V podjetju med strokovnimi delavci prevladujejo tisti, stari od 31 do 40 let, teh je 45 %. 32 % delavcev je starih do 30 let, 23 % pa od 41 do 50 let. Med anketiranimi ni bilo delavca, ki bi bil star nad 51 let.

Graf 8: Razvrstitev proizvodnih delavcev glede na starost

Iz grafa 8 je razvidno, da je 43 % proizvodnih delavcev starih od 31 do 40 let, 26 % delavcev je starih do 30 let, 21 % od 41 do 50 let, ter 10 % nad 51 let.



3.4.3 Izobrazba anketirancev

Strokovni delavci Proizvodni delavci Izobrazba število odstotek število odstotek

I. stopnja izobrazbe 0 0 % 2 3 % II. stopnja izobrazbe 0 0 % 19 31 % III. stopnja izobrazbe 0 0 % 4 7 % IV. stopnja izobrazbe 0 0 % 21 34 % V. stopnja izobrazbe 11 50 % 15 25 % VI. stopnja izobrazbe 3 14 % 0 0 % VII. stopnja izobrazbe 7 32 % 0 0 % VIII. stopnja izobrazbe 1 4 % 0 0 % IX. stopnja izobrazbe 0 0 % 0 0 % Skupaj 22 100 % 61 100 %

Tabela 11: Razvrstitev delavcev glede na stopnjo izobrazbo

Graf 9: Razvrstitev strokovnih in proizvodnih delavcev glede na stopnjo izobrazbe Iz grafa 9 je razvidno, da ima 50 % strokovnih delavcev V. stopnjo izobrazbe, 14 % ima VI. stopnjo izobrazbe, 32 % delavcev VII. stopnjo izobrazbe, 4 % pa jih ima VIII. stopnjo izobrazbe. Prav tako ima 35% proizvodnih delavcev IV. stopnjo izobrazbe, 30% jih ima II. stopnjo, 25% V. stopnjo, ter 3% II. stopnjo izobrazbe.



3.4.4 Priprava na intervju

Strokovni delavci Proizvodni delavci Ali ste se pripravljali na intervju. Koliko časa ste porabili za pripravo? število odstotek število odstotek 15 minut 6 27 % 20 33 % Pol ure 3 14 % 8 13 % Eno uro in več 2 9 % 0 0 % Nisem se pripravljal 11 50 % 33 54 % Skupaj 22 100 % 61 100 %

Tabela 12: Število zaposlenih v podjetju, ki so se pripravljali na intervju

Graf 10: Strokovni delavci, ki so se pripravljali na intervju

Iz grafa 10 je razvidno, da se v podjetju 50 % strokovnih delavcev ni pripravljalo na intervju, medtem ko je 27 % delavcev porabilo za pripravo 15 minut. 14 % delavcev si je za pripravo na intervju vzelo 30 minut, 9 % pa je porabilo kar 1 uro in več.

Graf 11: Proizvodni delavci, ki so se pripravljali na intervju

Podobno kot pri strokovnih delavcih se tudi med proizvodnimi delavci približno polovica (54%) na intervju ni pripravljala. 31 % delavcev je za pripravo na intervju porabilo 15 minut. 13 % delavcev pa si je za pripravo vzelo tudi pol ure. Nobeden od proizvodnih delavcev ni porabil za pripravo eno uro in več (graf 11).



3.4.5 Zunanji videz

Strokovni delavci Proizvodni delavci Koliko pozornosti ste posvetili zunanjemu videzu? število odstotek število odstotek Veliko pozornosti 17 77% 39 64% Srednjo pozornost 5 23% 19 31% Malo pozornosti 0 0% 3 5% Nič ne dam na videz 0 0% 0 0% Skupaj 22 100% 61 100%

Tabela 13: Posvečanje pozornosti zunanjemu videzu

Graf 12: Posvečanje pozornosti zunanjemu videzu pri strokovnih delavcih

Iz grafa 12 je razvidno, da je kar 77 % strokovnih delavcev dovolj časa pred intervjujem posvetilo zunanjemu videzu. 23 % delavcev je temu posvetilo srednjo pozornost. Nobeden od proizvodnih delavcev videzu ni posvetil malo pozornosti, prav tako ni bilo delavcev, ki nič ne dajo na svojo izgled.

Graf 13: Posvečanje pozornosti zunanjemu videzu pri proizvodnih delavcih

Graf 13 prikazuje, da so tudi proizvodni delavci veliko pozornosti namenili zunanjemu videzu, in sicer 64 %. 31 % delavcev je svojemu videzu namenilo srednjo pozornost, kar 5 % med njimi pa je zunanjemu videzu namenilo malo pozornosti. Tudi tukaj ni bilo delavcev, ki nič ne dajo na videz.



4.4.6 Zanimanje anketirancev o podjetju

Strokovni delavci Proizvodni delavci Ali ste se, preden, ste prišli na razgovor pozanimali o podjetju? število odstotek število odstotek Veliko sem se pozanimal 20 91 % 37 60 % Malo sem se pozanimal 2 9 % 20 33 % Nisem se pozanimal 0 0 % 4 7 % Skupaj 22 100 % 61 100 %

Tabela 14: Zanimanje delavcev o podjetju pred razgovorom

Graf 14: Zanimanje strokovnih delavcev o podjetju V podjetju se je kar 91 % strokovnih delavcev veliko pozanimalo o podjetju, dva delavca med anketiranimi, kar predstavlja 9 %, pa sta se o podjetju pozanimala malo. Med anketiranimi ni bilo takih, ki se o podjetju niso pozanimali, preden so prišli na razgovor.

Graf 15: Zanimanje proizvodnih delavcev o podjetju Tudi proizvodni delavci so se o podjetju pozanimali veliko, kar predstavlja 60 % anketiranih. Sledilo je 33 % delavcev, ki so se o podjetju pozanimali malo. Nekaj pa je bilo tudi takih, ki se o podjetju niso pozanimali, in sicer 7 % anketiranih.



3.4.7 Vabljenje strokovnih in proizvodnih delavcev

Strokovni delavci Proizvodni delavci Ali ste bili na intervju povabljeni ob točno določeni uri?

število odstotek število odstotek

Na intervju so me povabili ob točno določeni uri

21 95 % 44 72 %

Določene ure mi niso povedali zato sem moral na intervju čakati

1 5 % 17 28 %

Skupaj 22 100 % 61 100 %

Tabela 15: Vabljenje zaposlenih na intervju ob točno določeni uri

Graf 16: Delež strokovnih delavcev, ki so bili povabljeni ob točno določeni uri

V podjetju so 95 % strokovnih delavev povabili na intervju ob točno določeni uri. Enemu delavcu, kar predstavlja 5 %, določene ure niso povedali. Torej je moral na intervju čakati (graf 16).

Graf 17: Delež proizvodnih delavcev, ki so bili povabljeni ob točno določeni uri Iz grafa 17 je prav tako razvidno, da so bili kandidati na intervju povabljeni ob točno določeni uri, in to 72 % kandidatov, 28 % kandidatom pa ure niso povedali.



3.4.8 Vabljenje anketirancev

Strokovni delavci Proizvodni delavci Na kakšen način vas je delodajalec povabil na razgovor? število odstotek število odstotek Ustno 14 64 % 33 54 % S pisnim vabilom 8 36 % 21 34 % Preko tajnice 0 0 % 7 12 % Skupaj 22 100 % 61 100 %

Tabela 16: Vabljenje zaposlenih na intervju

Graf 18: Število strokovnih delavcev, ki so bili povabljeni na intervju Graf 18 prikazuje, da je delodajalec 64% strokovnih delavcev povabil na intervju ustno, medtem ko jih je 36 % povabil na razgovor s pisnim povabilom. Strokovnih delavcev niso vabili preko tajnice.

Graf 19: Število proizvodnih delavcev, ki so bili povabljeni na intervju Iz grafa 19 je razvidno, da so večino proizvodnih delavcev (54 %) povabili na intervju ustno, sledilo je vabljenje s pisnim vabilom (34 %) in nazadnje 12 % preko tajnice.



3.4.9 Trajanje razgovora

Strokovni delavci Proizvodni delavci Koliko časa je trajal razgovor? število odstotek število odstotek Pol ure ali manj 9 41 % 52 85 % Eno uro 10 45 % 9 15 % Eno uro in več 3 14 % 0 0 % Dve uri in več 0 0 % 0 0 % Skupaj 22 100 % 61 100 %

Tabela 17: Trajanje razgovora

Graf 20: Trajanje razgovora pri strokovnih delavcih V podjetju so razgovori s strokovnimi delavci največkrat (45 %) trajali eno uro. Nato so sledili krajši pogovori, 41 % delavcev je bilo na intervjuju pol ure ali manj, 14 % pa jih je bilo tam tudi eno uro in pol. Iz grafa 20 je razvidno, da nobeden razgovor ni trajal dve uri in več.

Graf 21: Trajanje razgovora pri proizvodnih delavcih Graf 21 prikazuje, da so se pri proizvodnih delavcih predvsem posluževali krajših pogovorov, saj jih je bilo 85 % na razgovoru za zaposlitev samo pol ure ali manj, 15 % tudi eno uro. Razvidno je, da pogovori pri proizvodnih delavcih niso trajali več kot eno uro in pol.



3.4.10 Vodenje razgovora

Strokovni delavci Proizvodni delavci Kako je delodajalec vodil razgovor? število odstotek število odstotek Delodajalec je bil dobro pripravljen 19 86 % 45 74 % Delodajalec se ni pripravil 0 0 % 6 10 % Pozorno me je poslušal 3 14 % 8 13 % Spodbujal me je k odgovoru 0 0 % 2 3 % Skupaj 22 100 % 61 100 %

Tabela 18: Priprava delodajalca na razgovor

Graf 22: Vodenje razgovora pri strokovnih delavcih

Iz grafa 22 je razvidno, da 86 % anketiranih strokovnih delavcev meni, da je bil delodejalec dobro pripravljen na vodenje razgovora, 14 % kandidatov meni, da jih je delodajalec tekom razgovora pozorno poslušal. Iz grafa 22 je tudi razvidno, da nihče ni odgovoril, da se delodajalec ni pripravil in da jih k odgovoru niso spodbujali.

Graf 23: Vodenje razgovora pri proizvodnih delavcih

V grafu 23 pa večinski delež predstavlja prav tako prvi odgovor, saj 74 % proizvodnih delavcev meni, da se je delodajalec dobro pripravil na vodenje razgovora. 13 % je odgovorilo, da jih je delodajalec dobro poslušal, 10 % pa, da se delodajalec ni dobro pripravil. Le slabe 3 %jih meni, da jih je delodajalec spodbujal k odgovoru.



3.4.11 Vzdušje na razgovoru

Strokovni delavci Proizvodni delavci V kakšnem vzdušju je potekal razgovor? število odstotek število odstotek Zelo sproščeno 5 23 % 20 33 % Sproščeno 15 68 % 32 52 % Napeto 2 9 % 9 15 % Zadržano 0 0 % 0 0 % Skupaj 22 100 % 61 100 %

Tabela 19: Vzdušje razgovorov

Graf 24: Vzdušje med razgovorom pri strokovnih delavcih Ozračje razgovora pri strokovnih delavcih je bilo zelo raznoliko. 68 % delavcev meni, da je bilo vzdušje sproščeno, 23% pa, da je bilo zelo sproščeno. Zanimivo pa je tudi, da je bilo kar 9 % delavcev, ki so imeli med razgovorom napeto ozračje. Noben ni odgovoril, da je bilo vzdušje med razgovorom zadržano (graf 24).

Graf 25: Vzdušje med razgovorom pri proizvodnih delavcih

Iz grafa 25 je razvidno, da je 63 % proizvodnih delavcev imelo sproščeno vzdušje, 33 % zelo sproščeno, kar pri 15 % delavcev pa je bil ozračje napeto. Tudi pri proizvodnih delavcih ni bilo zadržanega vzdušja.



3.4.12 Možnost postavljanja dodatnih vprašanj

Strokovni delavci Proizvodni delavci Vam je vodja ponudil možnost postavljanja dodatnih vprašanj? število odstotek število odstotek Da 21 95 % 50 82 %

Ne 1 5 % 11 18 %

Skupaj 22 100 % 61 100 %

Tabela 20: Postavljanje dodatnih vprašanj

Graf 26: Postavljanje dodatnih vprašanj pri strokovnih delavcih Iz grafa 26 je razvidno, da delodajalci zelo radi ponudijo možnost postavljanja dodatnih vprašanj, preden jih delavci zapustijo. 95 % jih je odgovorilo, da so dobili možnost in so delodajalcu postavili dodatna vprašanja, ki so jih zanimala v zvezi z delom. Enemu delavcu, kar predstavlja 5 %, pa te možnosti niso ponudili.

Graf 27: Postavljanje dodatnih vprašanj pri proizvodnih delavcih Prav tako so imeli tudi proizvodni delavci možnost postavljanja dodatnih vprašanj, kar predstavlja 82 %. 18 % delavcem delodajalci niso ponudili možnosti postavljanja dodatnih vprašanj.



3.4.13 Izpolnjevanje obljube ob podpisu pogodbe

Strokovni delavci Proizvodni delavci Ali so delodajalci izpolnili obljube, ki so jih dali ob podpisu pogodbe o zaposlitvi?

število odstotek število odstotek

Obljube so popolnoma izpolnili 13 59% 25 41% Obljube so izpolnili delno 7 32% 32 52% Obljub niso izpolnili 2 9% 4 7% Skupaj 22 100% 61 100%

Tabela 21: Izpolnjevanje obljub ob podpisu pogodbe

Graf 28: Izpolnjevanje obljub pri strokovnih delavcih ob podpisu pogodbe Izpolnjevanje obljub ob podpisu pogodbe je bila dokaj uresničena, kar je prikazano na grafu 28. 59 % strokovnih delavcev je odgovorilo, da so bile obljube izpolnjene. 32 % jih je odgovorilo, da so le delno izpolnili obljube. Le 9 % jih je odgovorilo, da obljub niso izpolnili.

Graf 29: Izpolnjevanje obljub pri proizvodnih delavcih ob podpisu pogodbe Iz grafa 29 je razvidno, da večini proizvodnih delavcev niso izpolnili vseh obljub, ki so jih dali ob podpisu pogodbe o zaposlitvi. 52 % jih je odgovorilo, da so obljube izpolnili delno, 41 % pa, da so obljube izpolnili. Vendar tudi tokrat 7 % delavcem obljub niso izpolnili.



4 UGOTOVITVE Na podlagi opravljene raziskave lahko podamo naslednje ugotovitve:

• V programu Eko in Print prevladujejo moški. Pri strokovnih delavcih je bilo

anketiranih 73 % moških, žensk pa 27 %. Prav tako je tudi pri proizvodnih delavcih več moških, teh je 64 %, medtem, ko je žensk 36 %. Menimo, da je v podjetju več moških zato, ker gre za proizvodno podjetje.

• V programu je 45 % strokovnih delavcev starih od 31 do 40 let, 32 % do 30 let, 23 % pa od 41 do 50 let. Prav tako je tudi 43 % proizvodnih delavcev starih od 31 do 40 let, 26 % delavcev je starih do 30 let, 21 % od 41 do 50 let, in 10 % nad 51 let. Ugotovili smo, da je večina delavcev starih od 31 do 40 let. Prav tako smo ugotovili, da pri strokovnih delavcih ni delavca, ki je starejši od 51 let.

• V programu ima 50 % strokovnih delavcev V. stopnjo izobrazbe, 32 % jih ima VII. stopnjo izobrazbe, 14 % VI. stopnjo izobrazbe. Le 4 % strokovnih delavcev pa ima VIII. stopnjo izobrazbe. Pri proizvodnih delavcih je kar 34 % delavcev s IV. stopnjo izobrazbe, 31 % proizvodnih delavcev ima II. stopnjo izobrazbe, 7% jih ima III. stopnjo, 25 % pa jih ima V. stopnjo ter 3 % I. stopnjo izobrazbe. Opažamo, da so strokovni delavci obkroževali izobrazbo od V. stopnje naprej, medtem, ko so proizvodni delavci obkroževali do V. stopnje izobrazbe. Menimo, da je to pričakovano, saj imajo strokovni delavci dokaj težje in zahtevnejše delovne naloge. Je pa zelo zanimivo, da ima tudi 25 % proizvodnih delavcev V. stopnjo izobrazbe. Sklepamo, da ti delavci niso imeli sreče pri iskanju dela.

• Tako strokovni kot tudi proizvodni delavci se v večji meri ne pripravljajo na

intervju oz. za pripravo porabijo do pol ure. 9 % strokovnih delavcev je za pripravo na intervju porabilo tudi uro in pol. Menimo, da so se strokovni delavci na razgovor pripravljali dlje časa zato, ker je šlo za zahtevnejše in odgovornejše delovno mesto.

• Tako strokovni kot tudi proizvodni delavci posvečajo zunanji podobi veliko in srednjo pozornost. Opažamo, da je 5 % proizvodnih delavcev videzu posvetilo malo pozornosti.

• Zelo velik odstotek strokovnih (91 %) in proizvodnih (60 %) delavcev se je veliko pozanimalo o podjetju. 9 % strokovnih in 33 % proizvodnih delavcev se je o podjetju pozanimalo malo, 7 % proizvodnih delavcev, pa je bilo tudi takih, ki se o podjetju, preden so prišli na pogovor, niso pozanimali.

• Delavce so na intervju vabili večinoma ob točno določeni uri. 95 % strokovnim delavcem so napovedali točno uro razgovora, enemu strokovnemu delavcu, kar predstavlja 5 % določene ure niso povedali. Tudi 72 % proizvodnih delavcev so



na intervju povabili ob točno določeni uri, 28 % proizvodnim delavcem določene ure niso povedali, zato so morali na razgovora čakati. Menimo, da tisti strokovni delavec, ki je moral na intervju čakati, ni čakal zaradi tega, ker mu delodajalec ni hotel napovedati točne ure pogovora. Sklepamo, da se je kakšen pogovor s kandidatom zavlekel, in to je bil pravzaprav razlog, zaradi katerega je moral na intervju čakati. Na žalost pa nismo enakega mnenja pri proizvodnih delavcih, saj je bilo kar 28 % delavcev, ki so morali na intervju čakati. Iz grafa 16 »Trajanje razgovora pri proizvodnih delavcih« je razvidno, da so bili proizvodni delavci na razgovoru najdlje 30 minut. Zato sklepamo, da se ti razgovori niso mogli dolgo zavleči.

• Strokovne in proizvodne delavce so vabili predvsem z ustnim in s pisnim vabilom. Prav tako smo ugotovili, da so 12 % proizvodnih delavcev povabili tudi preko tajnice. Menimo, da se pri strokovnih delavcih tega načina niso posluževali, ker imata ustno vabljenje in vabljenje s pisnim vabilom neko težo oziroma izražata spoštovanje, saj je delodajalec tisti, ki kandidata obvesti o vsem potrebnem.

• V podjetju so razgovori trajali večinoma do ene ure. 45 % strokovnih delavcev je bilo na razgovoru uro in pol, 41 % strokovnih delavcev je bilo na razgovoru pol ure ali manj, 14 % pa jih je bilo tudi eno uro in pol. Pri proizvodnih delavcih so razgovori za zaposlitev trajali krajše. 85 % proizvodnih delavcev je bilo na razgovoru pol ure ali manj. Bili pa so tudi delavci, ki so bili na razgovoru tudi eno uro (15 %). Tukaj nas razlika v trajanju pogovorov med strokovnimi in proizvodnimi delavci ne more presenetiti. Strokovni delavci so bili na razgovoru za zaposlitev dlje časa, saj menimo, da je šlo za zahtevnejše delovno mesto.

• V podjetju so se delodajalci dobro pripravili na intervju. 86 % strokovnih delavcev meni, da se je delodajalec dobro pripravil na intervju, 14 % delavcev pa meni, da jih je delodajalec med intervjujem pozorno poslušal. Tudi proizvodni delavci so bili enakega mnenja, saj jih je 74 % odgovorilo, da se je delodajalec dobro pripravil na intervju. 13 % pa je odgovorilo, da jih je delodajalec pozorno poslušal, 10 % delavcev je odgovorilo, da se delodajalec ni pripravil na intervju. Le slabih 3 % pa meni, da jih je delodajalec spodbujal k odgovoru. Zanimivo je, da so proizvodni delavci odgovorili, da se delodajalec ni pripravil na intervju. Tu lahko sklepamo, da jih delodajalec ni primerno sprejel na razgovor, da je bilo vzdušje napeto, ali pa da jim d ni ponudil možnosti postavljanja dodatnih vprašanj.

• Ozračje pri strokovnih in proizvodnih delavcih je bilo zelo raznoliko. 68 % delavcev meni, da je bilo vzdušje sproščeno, 23 % pa, da je bilo zelo sproščeno. Nekaj pa je bilo tudi takih, kar predstavlja 9 %, ki so odgovorili, da so imeli med



razgovora napeto vzdušje. Tudi pri proizvodnih delavcih je bilo vzdušje ( pri 52 %) sproščeno, 33 % proizvodnih delavcev je odgovorilo, da je bilo zelo sproščeno. Kar pri 15 % pa je bila ozračje napeto. Razvidno je, da je bilo vzdušje med razgovorom sproščeno ali pa zelo sproščeno. Menimo, da se tisti kandidati, ki so bili med razgovorom napeti, sami niso sprostili ali pa so na razgovor prišli nenaspani.

• Delodajalci zelo radi ponudijo možnost postavljanja dodatnih vprašanj. Kar 95 % strokovnih delavcev je odgovorilo, da jim je delodajalec ponudil to možnost. Le enemu delavcu, kar predstavlja 5% te možnosti niso ponudili. Tudi 82% proizvodnih delavcev je odgovorilo, da so dobili možnost in so delodajalcu postavili dodatna vprašanja, ki so jih zanimala v zvezi z delom. Kar 18% proizvodnim delavcem pa možnosti postavljanja dodatnih vprašanj niso ponudili.

• Delodajalci so večinoma izpolnili obljube, ki so jih dali ob podpisu pogodbe o zaposlitvi. 59 % strokovnih delavcev meni, da so bile obljube izpolnjene. 32 % je odgovorilo, da so le delno izpolnili obljube. 9 % jih je odgovorilo, da obljub niso izpolnili. Pri proizvodnih delavcih jih je 52 % odgovorilo, da so obljube izpolnili delno, 41 % pa so obljube izpolnili v celoti. Vendar tudi tokrat 7 % delavcem obljub niso izpolnili.



5 KRITIČNA ANALIZA Z raziskavo v podjetju Savatech d.o.o. smo pridobili številne informacije, ki jih lahko strnemo v naslednje:

� V podjetju Savatech d.o.o. se največkrat poslužujejo pridobivanja kadrov iz notranjih virov. Večinoma gre za prerazporejanja. Metode, ki jih uporablja podjetje, so oglaševanje preko oglasne deske podjetja in intranet. Če v podjetju ne najdejo primernega kandidata za prosto delovno mesto, potem iščejo kadre iz zunanjih virov. Največkrat uporabljajo metodo oglaševanja v medijih in uporabo interneta, kjer imajo zakupljeno svojo spletno stran Moje delo.

� V podjetju uporabljajo metodo intervjuja. Na prvi informativni pogovor pokličejo skoraj vse kandidate, ki ustrezajo razpisanim pogojem, nato pa se po potrebi opravi več krogov intervjuja.

� V podjetju uporabljajo t. i. metodo spoznavanja delovnega mesta. Kandidata se

povabi na ogled delovnega mesta. Tako ugotavljamo, da je proces izbora kadrov dvosmerni proces, saj poleg kandidata, ki se skuša čim bolje predstaviti podjetju, tudi podjetje ponuja možnost, da si kandidat ustvari mnenje o delu, ki naj bi ga kasneje, če bi bil sprejet, opravljal.

Ugotovili smo da se v podjetju Savatech d.o.o. srečujemo predvsem s prednostmi v zvezi s pridobivanjem in izbiro kadrov, kar predstavljamo v nadaljevanju naloge:

� Glede na dejstvo, da se v postopku pridobivanja kadrov poslužujejo večinoma notranjih virov, opažamo:

• da so kandidati že usmerjeni v organizacijo, • da kandidati potrebujejo manj uvajanja in usposabljanja, • da so o kandidatih na voljo zanesljive informacije ter • da so stroški izbire nižji.

� V podjetju dajejo velik poudarek na uspešno uvajanje. Menimo, da s tem hitreje

dosežejo: • želeno storilnost, • večjo motiviranost, • zmanjševanje zamujanja, absentizma n fluktuacije ter • zmanjševanje stroškov s ponovnim pridobivanjem kadrov.

Predvsem je pomembno, da novega sodelavca uspešno uvajamo v organizacijo, saj so posledice neuspešnega in površnega uvajanja hude, kazen pa za samo organizacijo zelo visoka. Zaradi neuspešnega uvajanja pride do fluktuacije, absentizma, nezgod pri delu, delavec ima slab odnos do strojev, materiala, ipd. Iz zgoraj navedenih razlogov pa je potrebno ves izbirni postopek ponoviti, to pa zahteva veliko denarja, časa in energije, ki jo zaposleni vložijo v proces uvajanja.



Proces izbora kadrov je za podjetje dvosmeren proces, saj v podjetju uporabljajo metodo spoznavanja delovnega mesta. Polega kandidatov, ki se skušajo čim bolje predstaviti podjetju, tudi podjetje ponuja možnost, da si kandidat ustvari mnenje o delu, ki na bi ga opravljal. Jurman (1981: 258) pravi, da je v podjetju dobro analizirati odhode zaposlenih, da bi lahko napovedali izgube v prihodnosti in ugotovili vzroke za odhode iz podjetja. Na temelju teh analiz se izdelajo načrti za rešitev problemov in nadomestitev nepričakovanih izgub, saj pomeni fluktuacija delavcev za podjetje problem in strošek. Stroške povzroča sprejem delavca v delovno razmerje, njegovo uvajanje in izobraževanje ter odhod delavca iz podjetja. Ker v podjetju uporabljajo odhodne vprašalnike za delavce, ki jih zapuščajo, menimo, da je to za podjetje velika prednost, saj tako ugotovijo, zakaj jih sodelavci zapuščajo. Ugotovili smo, da je to predvsem zaradi neprijetnega ritma dela, zahtevnosti dela, plače in delovnih pogojev. Ker so v podjetju seznanjeni z razlogi odhodov delavcev, predlagamo, da se podjetje potrudi in odpravi napake, kolikor je pač mogoče. Ugotovili smo, da v podjetju uporabljajo Sava dialog (kot letni razgovor). Menimo, da je to za podjetje pri poslovanju velika prednost, saj na ta način izboljšujejo vodenje, medsebojne odnose zaposlenih, odkrivajo njihove potenciale in želje ter dajejo občutek pripadnosti podjetju. Tovrstni razgovori so lahko dobra osnova za načrtovanje kariere posameznika in razgovora o tem, kako lahko sam še dodatno prispeva k uspešnosti celotnega podjetja. Savatech d.o.o. je del Poslovne skupine Sava, ki v slovenskem prostoru predstavlja stabilnega zaposlovalca, zato imajo ob razpisih veliko število prijav. To pa pomeni možnost zelo kakovostnega izbora, zato se je metoda več krogov intervjuja izkazala kot zelo uspešna. Iz raziskave, kjer smo anketirali 54% zaposlenih, ugotavljamo, da se kandidati ne pripravljajo na razgovor oziroma za pripravo porabijo malo časa. Ker je intervju najpogostejša in najučinkovitejša metoda selekcije, predlagamo, da se nanjo pripravita tako delodajalec kot tudi kandidat, ki se poteguje za razpisano prosto delovno mesto. Menimo, da je priprava na intervju posebej pomembna za delodajalce. Ti so tisti, ki so najbolj zainteresirani, da izvejo tisto, kar jih res zanima. To pomeni, da morajo najprej sami vedeti, kaj jih dejansko zanima. Ker delodajalci določajo vsebino in temo pogovora, je zelo pomembno, da gre pri pogovoru s kandidatom v globino, kamor ne sežejo vloge, življenjepisi in druge dokumentacije. Dobra priprava na razgovor za zaposlitev predvsem s strani kandidatov je ključnega pomena za to, ali bodo zaposlitev dobili ali ne. Tako bi iskalcem zaposlitve predlagali, naj se na vsak razgovor vnaprej pripravijo. Priskrbijo naj si vnaprejšnje informacije o delodajalcu, h kateremu so vabljeni na razgovor za zaposlitev. Na ta način bodo lahko pokazali resnično zanimanje za zaposlitev. Na razgovor naj pridejo primerno urejeni, saj je videz pomemben element, po katerem se ocenjuje kandidata, saj kaže na urejenost in doslednost. Obleka naj bo udobna, čista in zlikana. Paziti morajo, da bo njihova



govorica telesa usklajena s tem, kar pripovedujejo. Če bodo na razgovor pripravljeni, bodo lažje postavili vprašanja, s katerimi bodo dokazali, da so se pripravili in da jih zaposlitev resnično zanima. Predvsem pa je pomembno, da na intervju ne zamudijo, saj bo na kadrovika naredilo vtis, da so nezanesljivi. Nikoli pa ni dobro, da je že prvi vtis o osebi slab, saj si običajno tega najbolje zapomnimo. V celoti gledano pa so aktivnosti kadrovske službe ocenjene s strani poslovodstva kot zelo dobre. Hitra odzivnost in učinkovitost dejansko govorita v prid postavljenih ciljev službe: učinkovita podpora poslovanju in pravi sodelavec v pravem času na pravem delovnem mestu! Edina težava, s katero so se srečevali v zadnjih letih, je bila, da je bilo izredno veliko pomanjkanje strokovnega kadra s področja tehničnih poklicev. Vendar so se z enakimi problemi srečevali tudi drugi delodajalci zaradi deficitarnosti poklica. V zadnjih letih je bilo podjetje v veliki rasti in na območju Gorenjske ni bilo zadostnega števila kandidatov za delo v proizvodnji. Rešitev so iskali v zaposlovanju tujcev in pridobivanju delovnih dovoljenj zanje. Predvsem je pomembno zelo dobro poznati delovni proces posameznega delovnega mesta in opravila. Pri izbiri novih sodelavcev je potrebno poleg zakonskih in s sistemizacijo določenih pogojev za zasedbo delovnega mesta upoštevati tudi osebnostne lastnosti posameznika. Velja namreč, da so za uspešno opravljanje določenega področja potrebne specifične lastnosti, ki naj bi jih imeli zaposleni. Zato mora kadrovski delavec znati tudi presojati, kateri kandidat bi bil uspešen! Kadrovski delavec mora biti tudi dober poznavalec organizacijske kulture podjetja, kajti tudi ta je lahko delno odločujoča pri izbiri. Po prebrani literaturi in pogovorom z go. Miro Rjavec lahko rečemo, da je voditi izbirni postopek zelo zahtevana naloga. Za uspešno opravljanje te vrste dela se mora posameznik, kar nekaj časa usposabljati, saj se veščin vodenja in izbirnih metod ne more k naučiti iz knjig, ampak je potrebno veliko časa in usposabljanja.



6 ZAKLJUČEK ''Če nam je nekdo na pogled všeč, mu bomo verjetno namenili več pozornosti. Če pa prvi vtis ni tako ugoden, nas morda njegovo pripovedovanje ne bo pretirano zanimalo. Prvih vtisov se je torej treba varovati.'' Keenan Kadri v podjetju igrajo izredno pomembno vlogo, zato je pomembno, da jih pravilno načrtujemo in izbiramo. Izbiranje in upravljanje z ljudmi ni lahka stvar. Lahko pa si ju olajšamo, če poskrbimo, da na začetku izberemo prave ljudi za prosta delovna mesta. Zato je potrebno izpeljati kakovosten izbirni postopek. Pri tem moramo biti pozorni, da se delovna mesta medsebojno razlikujejo, po drugi strani pa se medsebojno razlikujejo ljudje. Če bi bila vsa delovna mesta enaka, bi bila vsakršna izbira nesmiselna. Prav tako bi bila nesmiselna vsakršna izbira, če bi bili enaki vsi ljudje. O podjetju Savatech d.o.o. bi lahko povedali veliko pozitivnih stvari. To je podjetje, ki ima odločno začrtano kadrovsko in poslovno strategijo. Ima pravo vodstvo, saj sicer ne bi uspelo pridobiti take prepoznavnosti, ugleda, zaželenosti in uspešnosti. Odnosi med zaposlenimi so izjemni. Velik poudarek dajejo na uspešno uvajanje in usposabljanje. Običajno novega zaposlenega lepo sprejmejo v svoj krog in ga lepo uvedejo v delovno klimo podjetja. Predvsem je pomembno, da postavimo pravega delavca na pravo delovno mesto, saj so posledice za napačno odločitev hude, kazen pa za samo organizacijo zelo visoka. Tu ne gre le za denar, temveč tudi za čas in energijo, ki ju proces zahteva od vseh sodelavcev.



7 LITERATURA

� Bartol, K.M., Martin, G.D. (1995) Management, McGraw – Hill, New York � Belčič, F. (2002) Proces zaposlovanja kadrov, Moderna organizacija, Kranj

� Caruth, D.L., Handlogten, G.D. (1997) Staffing the contemporary organization, A

guide to planning, recruiting and selecting for human resource proffessionals, Praeger, Westport

� Ferjan M. (2003) Nekatere značilnosti pridobivanja kadrov v Sloveniji,

Organizacija, Kranj, 36 (2003), 1, str. 14-22 � Florjančič, J., Ferjan, M., Bernik, M. (1998) Planiranje in razvoj kadrov, Moderna

organizacija, Kranj

� Hellriegell, D., Slocum, J.W. (1992) Management, Addison – Wesley publishing company, New York

� http://www.mojedelo.com/33005/novi-sodelavci-ke-za-področje-trzenja.aspx

� Jurman, B. (1981) Človek in delo, Mladinska knjiga, Ljubljana � Keenan, K. (1996) Kako izbiramo ljudi, Mladinska knjiga, Ljubljana

� Kragelj, R. (1995) Selekcijski intervju: priročnik: kako izbrati najprimernejšega

sodelavca, Narodna in univerzitetna knjižnica, Ljubljana � Lipičnik B. (1998) Ravnanje z ljudmi pri delu, Gospodarski vestnik, Ljubljana

� Lipičnik, B. (1994) Človeški viri in ravnanje z njimi, Management kadrovskih

virov (ur. Možina, S.), Didakta, Radovljica � Marinko, I. (1998) Iskanje in izbor kandidatov, Narodna in univerzitetna knjižica,

Ljubljana � Merkač Skok, M. (1998) Kadri v organizaciji, Fakulteta za management, Koper � Merkač Skok, M. (2005) Osnove Managementa zaposlenih, Fakulteta za

management, Koper

� Novak, V. (2008) Kadrovanje, Moderna organizacija, Kranj

� Novak, V. (2008) Zapiski predavanj: Metode in tehnike kadrovanja, Fakulteta za organizacijske vede, Kranj

� Podatki o podjetju (http://www.savatech.si/)



� Sedej, M. (1997) Metode in tehnike kadrovanja, Moderna organizacija, Kranj � Slevin, D.P. (1991) The whole manager, New York: American Management

Association

� Svetlik, I. (1998) Pridobivanje, izbiranje in uvajanje delavcev, Management kadrovskih virov (ur. Možina, S.), Fakulteta za družbene vede, Ljubljana

� Svetlik, I. (2002) Pridobivanje, izbiranje in uvajanje delavcev, Management

kadrovskih virov (ur. Možina, S.), Fakulteta za družbene vede, Ljubljana

� Treven, S. (1998) Management človeških virov, Gospodarski vestnik, Ljubljana � Wanous John P. (1980) Organizational entry. Addison Wesley Publishing

Company, Inc., ZDA



KAZALO SLIK Slika 1: Proces kadrovanja (Hellriegel in Slocum, 1992: 391) ........................................ 3 Slika 2: Pridobivanje kadrov (Novak, 2008: 101) ........................................................... 5 Slika 3: Izbirni postopek (Novak, 2008: 120) ............................................................... 12 Slika 4: Organizacijska shema Savatech d.o.o. ........................................................... 28 Slika 5: Primer objave Savatech d.o.o. (vir: Mojedelo)................................................. 34

KAZALO TABEL Tabela 1: Prednosti in slabosti internega zaposlovanja (Svetlik, 2002: 134) .................. 7 Tabela 2: Prednosti in slabosti eksternega zaposlovanja (Merkač, 1998: 51) ................ 9 Tabela 3: Število zaposlenih v podjetju glede na delovno mesto ................................. 25 Tabela 4: Število zaposlenih v podjetju po spolu ......................................................... 25 Tabela 5: Pregled strukture zaposlenih po starosti ...................................................... 26 Tabela 6: Število zaposlenih v podjetju po stopnji izobrazbe ....................................... 27 Tabela 7: Odhodi delavcev iz podjetja v letu 2007 in 2008 .......................................... 40 Tabela 8: Število anketiranih delavcev v programu Print in Eko................................... 41 Tabela 9: Število zaposlenih v podjetju glede na spol.................................................. 42 Tabela 10: Število zaposlenih v podjetju po starosti .................................................... 43 Tabela 11: Razvrstitev delavcev glede na stopnjo izobrazbo....................................... 44 Tabela 12: Število zaposlenih v podjetju, ki so se pripravljali na intervju...................... 45 Tabela 13: Posvečanje pozornosti zunanjemu videzu ................................................. 46 Tabela 14: Zanimanje delavcev o podjetju pred razgovorom....................................... 47 Tabela 15: Vabljenje zaposlenih na intervju ob točno določeni uri ............................... 48 Tabela 16: Vabljenje zaposlenih na intervju ................................................................ 49 Tabela 17: Trajanje razgovora..................................................................................... 50 Tabela 18: Priprava delodajalca na razgovor............................................................... 51 Tabela 19: Vzdušje razgovorov ................................................................................... 52 Tabela 20: Postavljanje dodatnih vprašanj .................................................................. 53 Tabela 21: Izpolnjevanje obljub ob podpisu pogodbe .................................................. 54



KAZALO GRAFOV Graf 1: Pregled strukture zaposlenih glede na delovno mesto .............................. 25

Graf 2: Pregled strukture zaposlenih po spolu ......................................................... 25

Graf 3: Pregled strukture zaposlenih po starosti ...................................................... 26

Graf 4: Pregled strukture zaposlenih glede na izobrazbo....................................... 27

Graf 5: Razvrstitev strokovnih delavcev glede na spol ........................................... 42

Graf 6: Razvrstitev proizvodnih delavcev glede na spol ......................................... 42

Graf 7: Razvrstitev strokovnih delavcev glede na starost ...................................... 43

Graf 8: Razvrstitev proizvodnih delavcev glede na starost .................................... 43

Graf 9: Razvrstitev strokovnih in proizvodnih delavcev glede na stopnjo izobrazbe ........................................................................................................................ 44

Graf 10: Strokovni delavci, ki so se pripravljali na intervju ..................................... 45

Graf 11: Proizvodni delavci, ki so se pripravljali na intervju ................................... 45

Graf 12: Posvečanje pozornosti zunanjemu videzu pri strokovnih delavcih........ 46

Graf 13: Posvečanje pozornosti zunanjemu videzu pri proizvodnih delavcih ..... 46

Graf 14: Zanimanje strokovnih delavcev o podjetju ................................................ 47

Graf 15: Zanimanje proizvodnih delavcev o podjetju .............................................. 47

Graf 16: Delež strokovnih delavcev, ki so bili povabljeni ob točno določeni uri .. 48

Graf 17: Delež proizvodnih delavcev, ki so bili povabljeni ob točno določeni uri 48

Graf 18: Število strokovnih delavcev, ki so bili povabljeni na intervju................... 49

Graf 19: Število proizvodnih delavcev, ki so bili povabljeni na intervju ................ 49

Graf 20: Trajanje razgovora pri strokovnih delavcih................................................ 50

Graf 21: Trajanje razgovora pri proizvodnih delavcih.............................................. 50

Graf 22: Vodenje razgovora pri strokovnih delavcih................................................ 51

Graf 23: Vodenje razgovora pri proizvodnih delavcih ............................................. 51

Graf 24: Vzdušje med razgovorom pri strokovnih delavcih .................................... 52

Graf 25: Vzdušje med razgovorom pri proizvodnih delavcih.................................. 52

Graf 26: Postavljanje dodatnih vprašanj pri strokovnih delavcih ........................... 53

Graf 27: Postavljanje dodatnih vprašanj pri proizvodnih delavcih......................... 53

Graf 28: Izpolnjevanje obljub pri strokovnih delavcih ob podpisu pogodbe......... 54

Graf 29: Izpolnjevanje obljub pri proizvodnih delavcih ob podpisu pogodbe ...... 54



PRILOGE VPRAŠANJA NA INTERVJUJU Vprašalnik za go. Miro Rjavec.

1. Na kakšen način pridobivate kadre iz notranjih in zunanjih virov? 2. Na kakšen način objavljate prosta delovna mesta? 3. Kakšen je postopek izbora kadrov v podjetju? 4. Katere metode uporabljate pri izbiri primernega kandidata? 5. Ali ima prvi vtis o kandidatu velik vpliv pri izbiri za prosto delovno mesto? 6. Ali vodite evidenco tudi o neizbranih kandidatih, ki ste jih pripeljali skozi večino

faz izbirnega postopka? 7. Katera metoda izbire se je pri vašem delu pokazala za najučinkovitejšo? 8. Ali se na intervju pripravljate. Koliko časa navadno porabite za pripravo? 9. Ali ponavadi kandidate povabite na intervju ob točno določeni uri? 10. Na kakšen način kandidate povabite na razgovor? 11. Koliko časa navadno poteka razgovor s kandidatom? 12. V kakšnem vzdušju običajno potekajo razgovori? 13. Ali daste kandidatu možnost, da vam postavi dodatna vprašanja? 14. Kakšna je v podjetju končna izbira kandidata? 15. Koliko delavcev je zapustilo podjetje v zadnjih dveh letih?



ANKETNI VPRAŠALNIK

1. Spol: a) M b) Ž

2. Starost

a) Do 30 let b) Od 31 do 40 let c) Od 41 do 50 let d) Nad 51 let

3. Izobrazba

a) I. stopnja izobrazbe b) II. stopnja izobrazbe c) III. stopnja izobrazbe d) IV. stopnja izobrazbe e) VI. stopnja izobrazbe f) VII. stopnja izobrazbe g) VIII. stopnja izobrazbe h) IX. stopnja izobrazbe

4. Ali ste se pripravljali na intervju. Koliko časa ste porabili za pripravo na

razgovor? a) 15 minut b) Pol ure c) Eno uro in več d) Nisem se pripravljal

5. Koliko pozornosti ste posvetilu zunanji podobi? a) Veliko pozornosti b) Srednjo pozornost c) Malo pozornosti

6. Ali ste, se preden, ste prišli na razgovor pozanimali o podjetju?

a) O podjetju sem se pozanimal/a veliko b) O podjetju sem se pozanimal/a malo c) Nisem se pozanimal

7. Ali ste bili na intervju povabljeni ob točno določeni uri?

a) Na intervju so me povabili ob točno določeni uri b) Določene ure mi niso povedali, zato sem moral(a) na razgovor čakati

8. Na kakšen način vas je delodajalec povabil na intervju?

a) Ustno b) S pisnim povabilom c) Preko tajnice



9. Koliko časa je trajal razgovor? a) Pol ure ali manj b) Eno uro c) Eno uro in pol d) Dve uri in več

10. Kako je delodajalec vodil razgovor?

a) Delodajalec je bil dobro pripravljen b) Delodajalec se ni pripravil c) Pozorno me je poslušal d) Spodbujal me je k odgovoru

11. V kakšnem vzdušju je potekal razgovor?

a) Zelo sproščeno b) Sproščeno c) Napeto d) Zadržano

12. Vam je vodja ponudil možnost postavljanja dodatnih vprašanj?

a) Da b) Ne

13. Ali so delodajalci izpolnili obljube, ki so jih dali ob podpisu pogodbe o

zaposlitvi? a) Obljube so popolnoma izpolnili b) Obljube so izpolnili delno c) Obljub niso izpolnili

Documents

SELEKCIJA KADROV V PODJETJU SAVATECH D.O · Nato sledi selekcija. Vsaka organizacija se posebej odlo či, katero metodo Vsaka organizacija se posebej odlo či, katero metodo selekcije