Rezumat la conspectul Managementului Resurselor Umane

7/25/2019 Rezumat la conspectul Managementului Resurselor Umane

http://slidepdf.com/reader/full/rezumat-la-conspectul-managementului-resurselor-umane 1/15

TEMA 1:

1. Ce include în sine conceptul de management al resurselor umane?Potrivit literaturii de specialitate “MRU” presupune o abordare sau o tratare totală,

globală, interdisciplinară şi profesională a problematicii personalului din cadrul unei

organizaţii.

2. Care este rolul managementului resurselor umane în planificarea strategică aorganizaţiei?

MRU reprezintă un comple de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la

recrutarea personalului, selecţia, !ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică

a muncii, stimularea materială şi morală, p"nă !n momentul !ncetării contractului de

muncă

3. Care sunt etapele în evoluţia funcţiunii de personal?

Pe parcursul timpului se pot individualiza patru etape în evoluţia funcţiunii de personal :Faza liberală (1885-1915) corespunde sistemului lui #a$lor şi se caracterizează

printr%o abordare individualistă din punct de vedere economic, &uridic şi social .

Faza psihosocială (între cele 2 războaie on!iale) are ca scop elaborarea

unor politici de personal prin care să se umanizeze munca , acord"ndu%se un

interes deosebit caracteristicilor psi'ologice ale indivizilor.

Etapa contractelor porneşte de la faptul că se poate ameliora climatul intern din întreprindere prin reducerea numărului de surse de conflict pe o anumită perioadă dată, ca urmare aangajamentelor din contractele colective semnate cu sindicatele.

În prezent, etapa contractelor cuprinde preocupări de la trei nivele :- în întreprindere, prin semnarea convenţiilor colective între unitate economică şisindicat;

- la nivel de ramură sau suramură economică prin semnarea unor convenţii colective, privind ansamlul unităţilor economice, între sindicatele patronatului şi alelucrătorilor

- pe plan interprofesional, privind acorduri referitoare la: regimul de pensii, sistemul de pregătire, indemnizaţia de şomaj etc.

!tapa contractelor se deoseeşte de faza lieralismului tradiţional prin:- acordurile respective au un caracter temporar şi nu definitiv;- acordul staileşte un raport între cel care angajează şi sindicat şi nu contract direct cu

un salariat izolat .

Etapa de integrare. Prin prisma "#$ integrarea este definită ca fiind totalitatea procedeelor,metodelor şi te%nicilor prin care se urmăreşte apropierea sau coincidenţa intereselor individuale ale lucrătorilor cu oiectivele întreprinderii. &a metode, te%nici şi procedee deintegrare ale salariaţilor în politica generală a întreprinderii sînt : conducerea prin oiective;acţionariatul salariaţilor, sistemele de cointeresare a lucrătorilor; cercurile de calitate;elaorarea unui proiect al întreprinderii; formarea şi sistemul de promovare profesională etc.

4. Care activităţi ale managementului resurselor umane le consideraţi drept cele mai

importante pentru o organizaţie performantă?



(stfel, "ocietatea Aericană pentr# $re%ătire &i 'ezoltare

(Aerican "ociet *or Trainin% an! 'eelopent + A"T') identi)că nouă

domenii principale de activitate !n managementul resurselor umane *

• pregătire şi dezvoltare+

• organizare şi dezvoltare+

• organizareproiectarea posturilor+• plani)carea resurselor umane+

• selecţie şi asigurare cu personal+

• cercetarea personalului şi sistemele informaţionale+

• recompenseavanta&e sau a&utoare acordate+

• consiliere privind problemele personale ale anga&aţilor+

• sindicatrelaţii de muncă.

'v(nd în vedere aceste domenii de activitate, De Cenzo !. David, şi ". #o$$inssugerează că, de fapt, managementul resurselor umane este un proces alcătuit din patrufuncţii% oţinerea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane.

&. Care sunt dimensiunile modelului 'organ?(ig.1.3 'odel al '#) internaţional

(uncţiile #)

Categorii de anga*aţi

)upă cum se poate constata, modelul lui P.*. "organ are în vedere trei dimensiuni :



• trei funcţii ale #)% oţinere, alocare şi utilizare;• trei categorii de ţări sau naţiuni implicate în activităţile "#$ internaţional: ţara

gazdă unde poate fi localizată o filială; ţara +mamă unde o companie internaţionalăsau multinaţionali are sediul central; alte ţări

• trei categorii de anga*aţi ai unei firme internaţionale: cetăţeni sau angajaţi din ţaragazdă; cetăţeni din ţara +mamă angajaţi în străinătate; cetăţeni sau angajaţi din atreia ţară care poate fi sursă de forţă de muncă.

+. Care sunt principalii factori care diferenţiază '#) internaţional de managementulresurselor umane?

Do,ling sugerează principalii factori care diferenţiază '#) internaţional demanagementul resurselor umane%

Mai multe funcţii şi activităţi Practica managerială în domeniul resurselor umane, într-un mediu internaţional, implică

în primul r(nd, mai multe funcţii şi activităţi ca, de eemplu :- impunerea internaţională /impozite şi tae0;

- orientarea şi reangajarea internaţională;- serviciile administrative pentru angajaţii care lucrează în străinătate;- relaţiile cu guvernul gazdă;- serviciile privind necesităţile de traducere din diferite limi.

• Perspectivă mai largă în abordarea problematicii resurselor umane

• Implicare mai mare în viaţa personală a angajaţilor

• Schimbări ale intensităţii de manifestare a diferitelor funcţii ale MRU în raport cu variaţiile forţei de muncă care lucreaăîn străinătate

)e eemplu, pe măsură ce nevoia de angajaţi care urmează să lucreze în străinătate scadeşi apare un surplus de astfel de angajaţi, unele funcţii ale #$ do(ndesc o intensitate demanifestare mult mai mare /selecţia, pregătirea şi dezvoltarea #$0.

• !"punerea la risc&onsecinţele financiare, dar mai ales cele umane, ale insuccesului sau falimentului în

competiţia internaţională sînt mult mai severe, mai dure dec(t în cadrul naţional. $n aspectaparte al epunerii la risc, relevant pentru "#$ internaţional, îl constituie terorismul factor care este luat în considerare din ce în ce mai mult în cadrul acordurilor internaţionale. În acestsens, se estimează că, pentru protecţia împotriva terorismului, firmele multinaţionale c%eltuiescun procent din ce în ce mai mare din veniturile lor.

• Mai multe in#uenţe e"terne

)upă "eter -. Do,ling şi #andall . c/uler, principalii factori eterni careinfluenţează "#$ internaţional s(nt: tipul de guvernare, starea economiei şi practicile generaleacceptate de a face afaceri în fiecare din ţările unde funcţionează o firmă multinaţională sau ofilială a acesteia.

TEMA 2:

1. Ce ar constitui o politică de personal 0i care este punctul de pornire în sta$ilirea ei?Politica !n domeniul RU, formulată de conducerea organizaţiei, orientează

activitatea )ecărui anga&at.



Preocuparea pentru #$ la nivelul conducerii de v(rf necesită precizarea unor reguli de ază, a unor atitudini faţă de #$ pe aza cărora se adoptă deciziile. 'cest ansamlu de reguli şiatitudini constituie politica întreprinderii în raport cu #$.

&erinţele unei politici eficiente în domeniul #$ pot fi sintetizate astfel:- integrarea "#$ în managementul întreprinderii;- oţinerea adeziunii întregului personal;

- acţionarea la toate nivelurile;- asigurarea unui climat de angajare şi valorificare a potenţialului fiecărui angajat;- stimularea, la fiecare angajat, a dorinţei de îmunătăţire continuă a propriei activităţi; antrenarea în procesul decizional a celor ce dovedesc competenţă profesională. 'ic/ael !rmstrong evidenţiază necesitatea unor delimitări sau precizări ale raporturilor

sau intercondiţionărilor între politicele de personal şi oiectivele, strategiile şi procedurilede personal (ig. 3.

- $iectivele de personal definesc, sintetizează sau eprimă într-o formă concretă scopurileavute în vedere. !le reprezintă caracteristicile cantitative ale scopurilor urmărite. 1iectivelede personal constituie, totodată, criterii pentru evaluarea activităţii viitoare în domeniulresurselor umane.

- trategiile de personal descriu, în mod eplicit şi implicit, direcţiile de urmat, modalităţilesau căile de realizare a unor scopuri ine precizate, specificate sau su formă de oiective.

- 2trategiile de personal, care vizează perioade viitoare în domeniul resurselor umane, servescdrept fundament pentru elaorarea politicilor de personal care, la r(ndul lor, susţin realizareastrategiilor de personal în fiecare din principalele domenii ale managementului resurselor umane.

- "oliticele de personal cu un orizont mai redus, au un grad de detaliere mai pronunţat şicuprind unele elemente suplimentare, în special cu caracter operaţional, ceea ce înseamnă că

politicele nu reprezintă simple concretizări ale strategiilor de personal.-

1iective

2trategii Proceduri"olitici

%

- (ig.3 3ntercondiţionările între oiectivele, strategiile, politicele şi procedurile de personal

2. Care sunt punctele forte ale strategiei de personal?"trate%ia res#rselor #ane !esenează direcţia orientăriimanagementului )rmei !n fundamentarea ansamblului de activităţi legate de plani%



)carea, recrutarea, perfecţionarea, evaluarea şi remunerarea personalului, precumşiprotecţia şi sănătatea acestuia.

-n concepţia multor autori, ca, de eemplu, Michael Arstron%, strate%iile!epersonal !enesc intenţiile organizaţiei !n ceea ce priveşte direcţiile de dezvoltarearesurselor umane, precum şi necesităţile sau cerinţele ce trebuie satisfăcute !nacestdomeniu pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaţionale.

3. Care sunt nivelele ierar/ice în structurile organizatorice?rganizare funcţională. 1rganizarea funcţională constă în gruparea activităţilor de

personal pe principalele activităţi componente, în funcţie de natura, gradul de compleitate saude omogenitate al acestora. )e eemplu, pot fi constituite grupa de recrutare şi selecţie, grupa desalarizare şi grupa de integrare la locul de muncă etc. /fig.40. 1 astfel de structură permite o mai

ună specializare şi informare, dar presupune o calificare mai ună a personalului de eecuţiecare sintetizează informaţiile cu caracter de decizie, emise de specialişti.

)irector al directiei#$

'dministrarea personalului

#ecrutarea personalului

2alarizarea personalului

(ig. 4 rganizarea funcţională

'vantajele organizării funcţionale constau în aceea, că în locul managerilor universali,care treuie să fie competenţi în îndeplinirea tuturor funcţiilor, apar specialişti, care au o

competenţă înaltă în domeniul său şi care răspund de o anumită direcţie în conducerea cu personalul.



rganizare matriceală. )atorită ritmului accelerat al sc%imărilor au apărut noistructuri organizatorice, numite structuri matriceale. !le constau din cominarea structuriifuncţionale cu structura pe proiecte, cumul(nd avantajele şi diminu(nd dezavantajele modelelor respective.

În cadrul acestui tip de structură eistă diviziuni funcţionale, care formează structuraverticală şi diviziuni orizontale, constituite din ec%ipe de proiect /program0, provenite din

memrii ai diviziunilor funcţionale /fig. 50. 1dată ce proiectul este realizat, ec%ipa respectivă sedizolvă, memrii acesteia revenind în compartimente de origine.

(ig &. rganizarea matriceală

6iecare memru al ec%ipei ce realizează proiectul este suordonat at(t şefului de proiect cît şişefului său ierar%ic din departamentul din care face parte.'cest tip de structură asigură fleiilitatea necesară activităţilor creative şi inovative. Principiulde funcţionare al structurii matriciale constă în stailirea unor manageri, pentru fiecare proiect şifuncţie, care dispun de autoritate autentică pentru îndeplinirea atriuţiilor. 1ricare ar fi forma sau sistemul de organizare, este necesar ca activitatea din cadruldepartamentului să asigure realizarea oiectivelor organizaţionale,

)upă alegerea sistemului de reorganizare se trece la repartizarea pe posturi a atriuţiilor şi responsailităţilor specifice.

În întreprinderile mici şi mijlocii /cu efective p(nă la 788 salariaţi0 se organizează uncompartiment de resurse umane av(nd ca responsail un şef de serviciu. 2tructura acestui

compartiment putem s-o prezentăm în felul următor.



9ef de serviciu resurse umane

'dministrarea

personalului

2alarizarea

personalului

#ecrutarea

personalului

-asigurări sociale

- şomaj

- protecţia muncii

- serviciul medical

ig. /. 0rganizarea compartimentului de RU la !ntreprinderi mici şi mi&locii.

În cadrul întreprinderilor mari sînt organizate direcţii de resurse umane, a căror structurăo putem prezenta în felul următor.

)irector al direcţiei #$

'dministrarea

personalului

2alarizarea

personalului

#ecrutarea

personalului

- 'sigurări sociale

- 9omaj

- Protecţia muncii

- 2erviciul medical

Plan social

2tudii generale

#elaţii cureprezentanţii

personalului

&onducerea perspectivei

profesionale

- :alou de ord- 2tatistici

- !fective

&entru de formare

ig. 1. 0rganizarea compartimentului de RU la !ntreprinderile mari

3ndiferent de mărimea întreprinderii, respectiv de componenţa organizatorică acompartimentelor de #$, sînt oligatorii unele posturi de ază, av(nd în atriuţiile lor activităţisolicitate de factorul uman al unităţii, astfel:

- director /şef serviciu0 al #$;- responsail cu gestiunea cadrelor;- responsail cu formarea profesională;



- responsail cu recrutarea şi încadrarea personalului;- responsail cu studiile, aprecierile etc. asupra personalului.

4. Ce dificultăţi înt5mpină după părerea Dvoastră managementul resurselor umane înorganizaţiile auto/tone?

TEMA .:

1. Ce este planificarea resurselor umane?Prin planificarea strategică se înţelege procesul de previziune al activităţii organizaţiei, care-i

permite acesteia să stailească şi să menţină în mod continuu o legătură permanentă între resurseşi oiective, pe de o parte şi posiilităţile oferite de piaţă, pe de altă parte. &u alte cuvinte

planificarea strategică este procesul de identificare şi stailire a oiectivelor organizaţiei şiacţiunile necesare pentru a îndeplini aceste oiective.

2. Descrieţi etapele planificării resurselor umane.

Planificarea#$

!valuarea #$ necesare în perspectivă

'n-za disponiililor cantitativeşi calitative de #$

'n-za posiil.de asigurare cu#$ din interiorul şi din eterio-

rul organizaţiei

Planul de recrutare:-recrutări;-selecţie-plasare

Planul de pregătire şi perfecţionare

Planul de promovare-performanţe-promovare

2tailirea necesarului cantităţii pe:- profesii -vîrstă-meserii -see

2c%imările mediului amiant

(ig.3.2 Etapele planificării #)Procesul planificării strategice începe cu identificarea şi recunoaşterea filozofiei şi a misiuniiorganizaţiei. 'cest pasmoment înseamnă a găsi răspunsuri raţionale la unele întreări cum s(nt:

- )e ce eistă organizaţia< &are sînt motivele eistenţei şi misiunea acesteia<- &are este contriuţia pe care o aduce<- &are sînt valorile fundamentale ale organizaţiei<&onţinutul misiunii firmei, clarifică măsura în care aceasta se deoseeşte de alte

organizaţii cu care se află în competiţie. &omponentele specifice care definesc misiunea s(nt:

scopurile principale, oiectivele firmei, identificarea firmei, politicele şi valorile firmei.



)efinirea filosofiei şi misiunii organizaţiei

3mplimentarea, supraveg%erea, revizuirea planurilor &ercetarea mediului etern

Planuri de dezvoltare. 1iective şi strategii !valuarea punctelor tari, şi a punctelor slae

Previziunea capacităţilor şi a oportunităţilor organizaţiei în mediul

înconjurător

Fi%/./1 $roces#l planicării strate%ice

$n al doilea pas al procesului de planificare strategică este cercetarea mediuluiînconjurător etern /social-economic0. 'ceasta înseamnă studierea atentă a mediului social-economic în care organizaţia eistă şi în care îşi desfăşoară activitatea şi identificareaoportunităţilor şi eventualelor ameninţări sau elemente critice. Prin cercetarea mediului amiantetern se pot oţine informaţii despre forţele eterne şi factorii de presiune asupra organizaţiei şia personalului acesteia. 6orţa de muncă, condiţiile economice, dezvoltarea ştiinţifică şite%nologică etc, sînt unii din factorii economici ce treuie cercetaţi.

În continuare se face o evaluare şi analiză a posiilităţilor interne ale organizaţiei, însensul că se caută de a staili punctele tari şi cele slae ale organizaţiei. Pregătirea şi

perfecţionarea forţei de muncă, sistemul de salarizare, de pensionare şi folosirea forţei de muncăsînt unii din factorii care reflectă capacitatea #$.

Pasul următor este stailirea unor previziuni /prognoze0 privind capacitatea organizaţieişi a viitoarelor oportunităţi din mediul înconjurător, pentru a staili oiectivele şi strategiileviitoare ale organizaţiei. 2(nt stailite oiectivele specifice dorite şi se identifică strategiile şi sîntalocate resurse necesare pentru realizarea oiectivelor. 1iectivele şi strategiile care seelaorează încercă să armonizeze oportunităţile sau pericolele care vin din mediul etern cu

punctele tari şi slae ale organizaţiei.Pe această ază, în pasul următor, se elaorează şi se dezvoltă planuri specifice pentru a

identifica care strategii vor fi implimentate şi cumîn ce fel. Planurile treuie să fie urmărite,ajustate şi completate continuu. Pe măsura aplicării planurilor strategice pot să apară = direcţii încare să se acţioneze: pe de o parte să se aducă unele redefiniri şi completări misiunii organizaţiei,iar pe de altă parte să fie necesare cercetări ale mediului social-economic al organizaţiei pentru

adaptarea continuă la acest mediu care este sc%imător şi lărgirea orizontului strategic alorganizaţiei. #ezultă că momentele planificării strategice treuie să fie reluate mereu.



3. Ce factorii din mediul e6tern afectează planificarea resurselor umane?

'sigurarea firţei de muncă

&ompoziţia forţeide muncă

!venimente

internaţionale

3nfluenţe

guvernamentale

6actori ai moili-

tăţii funcţiei

2c%imări în

tipurile muncii

2cimări în

valori sociale

2c%imări

te%nologice

>ivelul educaţional

al muncitorilor

Preocupări geografice

şi competitive

&ondiţii economice

Fi%/./. Factorii e!i#l#i e0tern care a*ectează asi%#rarea *orei !e

#ncă

În condiţiile actuale firmele sînt adesea confruntate cu o epansiune a reglementărilor legale şiunele restricţii care au impact puternic asupra activităţii organizaţiei. Politica comercială şi

fiscală a guvernului şi unele restricţii pot afecta pozitiv sau negativ planificarea #$. )e eempluunele reglementări în ce priveşte importul şi eportul de produse industriale sau agricole, poatestimula sau din contra restr(nge activitatea economică şi prin aceasta folosirea sau nefolosireaforţei de muncă. ?egislaţia în domeniul impozitelor, asigurărilor sociale, a pensiilor şi altele areimplicaţii corespunzătoare la planificarea forţei de muncă.

&iclul economic general cu perioade de stagnare, recesiune şi prosperitate, afectează planificarea #$. 6actorii cum sînt rata do(nzii, inflaţia, creşterea sau recesiunea economicăafectează planurile şi oiectivele organizaţiei.

Factorii geografici care afectează asigurarea #$ sînt migraţia şi modificările

demografice.

Competitorii/Concurenţii constituie, de asemenea un factor etern important careafectează planificarea #$. !ste necesar să se ia în consideraţie competiţia pe piaţa muncii, în ce

priveşte salariile, premiile, recompensele, ajutoarele şi diferite înlesniri acordate angajaţilor.Plata necorespunzătoare, necompetitivă poate avea ca rezultat o calitate scăzută a forţei demuncă, asenteism şi fluctuaţia accentuată a acesteia.

&ompetiţia internaţională, sc%imările ştiinţifice şi te%nologice, factorii educaţionali,modificările în valorile sociale şi alţi factori eterni, treuie să fie cercetaţi şi luaţi în consideraţiela planificarea #$.

4. Care sunt cele mai utilizate te/nici de prognozare a resurselor umane?În literatura de specialitate sînt prezentate diferite metode pentru determinarea

necesarului de personal, astfel:a. 'etoda de regresie care staileşte anumite relaţii între efectivele de lucrători /suaspect calitativ şi cantitativ0 şi unii indicatori ai întreprinderii /volumul v(nzărilor,



volumul producţiei, valoarea adăugată etc.0. Pornind de la aceste relaţii, se proiecteazănecesarul de personal pentru perioadele viitoare, ţin(nd cont de indicatorii planificaţi deîntreprindere. #ezultă astfel un necesar proail de personal care însă nu poate să ţinăseama de diferite evoluţii viitoare-concurenţa, evoluţia te%nologiilor, sc%imările încererile clienţilor etc.$. !naliza tendinţelor metodă care estimează nevoile previziile de personal ţin(nd cont

de evoluţiile şi tendinţele înregistrate în trecut privind efectivele de salariaţi, structura personalului etc. 2e oţin estimări gloale ale necesarului proail de personal, în raportde datele din perioadele trecute. reuie de avut în vedere că datele sînt azate petendinţa trecută care se poate sc%ima în viitor.c. Estimarea necesarului de personal de către fiecare 0ef ierar/ic . 'ceastă metodă

presupune ca la nivelul fiecărui compartiment de muncă, verigă de producţie şi concepţie,şefii ierar%ici respectivi să evalueze nevoile de personal pentru perioadele viitoare, ţin(ndcont de specificul activităţilor desfăşurate. 'ceste estimări ale nevoilor proaile de

personal treuie însă corelate şi integrate în strategia generală a întreprinderii.d. 'etoda Delp/i. În întreprinderile unde specificul activităţilor face dificilăcuantificarea unor estimări pentru volumul activităţilor viitoare se poate previziona

necesarul de personal folosind te%nica )elp%i. În acest scop se constituie un grup de@8-=8 specialişti-eperţi care cunosc foarte ine specificul activităţilor desfăşurate.!perţii îşi eprimă opinia lor privind dezvoltarea în viitor a întreprinderii, complet(ndanumite c%estionare, pe parcursul a mai multor etape interactive, coordonate de către unepert-specialist în domeniul previziunii. &oordonatorul este singurul care ştie cine

participă la grupul respectiv, iar eperţii c%estionaţi nu se înt(lnesc între ei în timpul procesului de c%estionare. 2copul comun este de a se ajunge la un consens al grupului deeperţi asupra estimărilor viitoare privind activităţile ce se vor desfăşura şi necesarul

previzional de personal. În fiecare etapă a c%estionării se solicită eperţilor să furnizezeestimări, complet(nd individual un c%estionar: coordonatorul sintetizează estimărileeperţilor şi apoi le comunică rezultatele, cer(ndu-le să furnizeze eplicaţii pentru fiecaredin răspunsurile lor care se aat de la media calculată /de către coordonator0.

Înainte de a se începe o nouă etapă a c%estionarului, coordonatorul informeazăindividual eperţii privind nivelele de previziune pe aza ultimelor estimări. În general,după 7-5 etape de c%estionări se ajunge la o stailizare a estimărilor eperţilor; în acestmoment, procesul de previzionare a activităţilor şi necesarului de personal, se poatefinaliza printr-o discuţie între eperţii participanţi.e. "reviziuni empirice se azează pe un normativ aplicat la o situaţie specifică dincadrul organizaţiei. )e eemplu, norma de un manager la 5 maiştrii serveşte pentru

previziunea numărului de maiştrii în eces dintr-o organizaţie.f. !naliza succesiunii este o metodă pentru previziunea asigurării personalului pentru

anumite categorii şi funcţii prin folosirea diagramelor de înlocuiresuccesiune. 'cestediagrame sînt planuri de înlocuire elaorate pentru a identifica sc%imările potenţiale a poziţiei personalului, selecţia candidaţilor care urmează, promovarea persoanelor şi oviziune a înlocuirii /demisie, pensionare0 pentru fiecare compartiment din cadrulorganizaţiei.g. Estimarea necesarului de personal pe $aza productivităţii muncii . >evoia deresurse umane constituie în realitate o cerere derivată care depinde în primul r(nd desolicitările de produse şi servicii pe care lucrătorii le realizează. )rept urmare, dacăcererea pentru un produs sau serviciu va creşte, se va înregistra, în general, şi o sporire acererii de resurse umane. &ererea de muncă /"0 este funcţie de productivitatea marginală/Am0 a întreprinderii care reflectă producţia suplimentară /v(nzările suplimentare,

valoarea adăugată suplimentară etc.0 ce rezultă prin angajarea unui nou lucrător. AmB/∆P∆?0∆P - sporul de producţie;



∆? - sporul de personal, lucrătorii.otodată, însă, cererea de muncă nu depinde doar de productivitatea marginală şi de

cererea de produse; sporul de producţie /∆P0 treuie să se v(ndă cu un anumit profit, astfel înc(tvenitul marginal /*m0 să justifice sporul de muncă solicitat. În general, venitul marginal reflectăsporul de venit oţinut datorită creşterii cu o unitate a producţiei:

*mB/∆*∆P0

)e aici rezultă că cererea de muncă este condiţionată şi de venitul realizat, fiind deci o prolemă de cost şi eneficiu.

2e poate concluziona că cererea de muncă /"0 este funcţie de productivitatea marginală/Am0 cît şi de venitul marginal /*m0, astfel:

"Bf/Am,*m0Bf//∆P∆?0,/∆*∆P00În cadrul unităţilor productive, indicatorul valoarea adăugată /stailit ca diferenţă între

preţul de v(nzare al produselor şi costul materiilor prime şi al furniturilor utilizate pentru afarica produsele0, constituie un element de ază pentru calculul P" şi astfel pentru a previzionanecesarul de resurse umane.

&. Ce situaţii pot apărea c5nd comparăm necesarul de personal cu efectivuldisponi$il?

&ompar(nd disponiilul de #$ /su aspect cantitativ şi calitativ, respectiv din punct de vedere alefectivelor dar şi al nivelului de calificare0 cu necesarul de personal pentru o anumită perioadă lao întreprindere, pot să apară următoarele situaţii:

- din punct de vedere al efectivelor, în raport cu necesarul stailit, pot fi surplusuri /C0,situaţii de ec%iliru /B0, sau deficite /-0 de lucrători;

- su aspectul calificărilor, situaţiile ce se pot înt(lni pot fi de asemenea următoarele:ecedent al calificării lucrătorilor /C0, stare de ec%iliru /B0, sau deficit de calificări/-0.

- &ominarea diferitelor cazuri ale comparaţiilor cantitative şi calitative, privind #$, conducela posiilitatea înregistrării a D situaţii diferite./fig.7.50

-



-

-- B C

E F 3

) ! 6

' G &

C

B

H

>ivelul

calificării

e.istente/calitativ0

>ivelulefectivului

disponiil

/cantitativ0

%% Fi%/./5 opararea necesar#l#i !e personal c# e*ecti#l !isponibil

%

- )in figura de mai sus rezultă că în cazul E întreprinderea realizează un optim calitativ şicantitativ, între necesarul de personal şi efectivul disponiil pentru o anumită perioadă. În

cazurile C(7 unitatea înregistrează ecedente de forţă de muncă, iar în situaţiile !D8 sîntsemnalate deficite de lucrători.- În situaţiile !9C au loc dezec%ilire pe linia calificării deoarece nivelul eistent este

inferior faţă de cerinţele activităţii întreprinderii /situaţie ce se poate datora fie unor evoluţiirapide pe plan te%nologic, fie unor deficienţe ale unităţii respective privind sistemul deformare profesională a lucrătorilor0; de asemenea, dezec%ilire pe linia calificării /în acestcaz în sensul unui ecedent0 sînt înregistrate şi în cazurile 8:7. )rept urmare, esteimportant pentru perioadele viitoare ca fiecare întreprindere să-şi stailească eact poziţia încare se află: eistenţa unor dezec%ilire cantitative !CD(8: sauşi a unora calitative!9C8:7 sau în caz ideal în situaţie de optim E.

- În raport cu cazurile înt(lnite, conducerea întreprinderii va treui să acţioneze în mod diferit

pentru adaptarea necesarului de personal în raport cu efectivele eistente /taelul nr. [email protected]ăm însă că efectele unor astfel de măsuri pot fi pe termene diferite, de la c(teva luni

pînă la c(ţiva ani.-

;a$elul nr. 3.1 'ăsuri pentru adaptarea necesarului de personal <n raport cu efectivele e6istente



r.

rt.2ituaţiaînregistrată "asuri ce se pot aplica

@ ' 6ormarea profesională, încadrări

= G 6ormarea profesională, încadrări în locul salariaţilor care pleacă

7

45

I

J

K

&

)

6

E

F

3

6ormarea profesională, stoparea încadrărilor

Încadrări. 6ormare profesională doar pentru noi meserii

#educerea efectivelor

Încadrări în unele specializări şi reducerea efectivelor la alte calificări

#educerea efectivelor pentru anumite calificări în condiţiile

menţinerii disponiiluluui numeric /redistriuirea unor lucrători polivalenţi0

#educerea efectivelor, în special la calificările ecedentare

+. Care sunt formele de încadrare a personalului?

)iferitele măsuri ce se pot aplica pentru ec%ilirarea, cantitativă şi calitativă, anecesarului de personal în raport cu efectivele eistente, treuie însă integrate în strategiagenerală a întreprinderii ; unele calificări care apar ecedentare pot fi însă necesare în viitor,după cum un deficit numeric de lucrători în prezent poate să fie justificat pentru perioadeleurmătoare.

'ceste aspecte accentuează necesitatea căutărilor pentru fleiilitatea întreprinderii

privind resursele umane, în special prin aplicarea diferitelor forme de încadrare a personalului/în afara încadrărilor pe ază de contract cu durată nedeterminată0, cum ar fi:- contract cu durată determinată;- lucrul în regim de timp parţial;- lucrul intermitent;- lucrul la domiciliu;- colaorarea internă sau eternă.

Contractul cu durată determinată este forma prin care un lucrător poate să fie angajat pînăla un termen fi, precizat în documentul respectiv, sau pe un termen neprecizat legat însă deanumite situaţii: c(nd înlocuieşte un salariat asent; pentru activităţile sezoniere; pentrueecutarea unor activităţi temporale etc.

În cazul întreprinderii, practicarea angajărilor pe ază de contract cu durată determinată prezintă o serie de avantaje:



- adaptarea efectivelor de salariaţi la necesităţile de lucru din anumite perioade, mai alessezoniere, fără însă a creşte numărul lucrătorilor permanenţi;

- dispunerea de anumite rezerve de lucrători;- Posiilitatea încadrării unor lucrători pentru o perioadă de proă, pentru verificarea

capacităţii lor;2uliniem faptul că în practica întreprinderilor din ţările dezvoltate, contractul cu durată

determinată nu se înc%eie pentru a înlocui o persoană ce se află în conflict de muncă cu unitatea.=ucrul în regim de timp parţial se caracterizează prin faptul că programul de muncă prevăzut este inferior duratei legale sau convenţionale de lucru din întreprindere. Prin contractulde muncă se va prevedea însă repartizarea duratei lucrului în cadrul zilei sau al săptăm(nii,respectiv lunii calendaristice. Pentru întreprindere, lucrul în timp parţial dă posiilitatea uneianumite fleiilităţi în activitatea sa în funcţie de solicitările concrete de muncă făcutesalariaţilor în cursul zilei sau săptăm(nii /de eemplu în cazul unor secţii sau ateliere de

producţie unde sînt locuri înguste; în situaţia unor magazine pentru orele de v(rf, în activitateacomercială etc.

=ucrul intermitent presupune prestarea unor activităţi din partea salariaţilor pentru perioadecu durate variaile, cu periodicităţi diferite.

'stfel întreprinderea dispune de fleiilitate în activitatea sa, solicit(nd lucrători c(nd arenevoie, iar pentru unele categorii de persoane această situaţie este convenailă /ţin(nd cont desituaţia personală, familială,etc0.

=ucrul la domiciliu se practică în unele cazuri ţin(nd cont de specificul activităţilor întreprinderii. Pentru unele persoane este convenailă această variantă de activitate/economii latransport, persoane în v(rstă, femei ce au în îngrijire copii etc.0. În cazul întreprinderii apar oserie de avantaje, cum ar fi: economii la investiţii pentru locurile de muncă; costuri mai mici

pentru m(na de lucru; productivitate mai mare/în unele cazuri persoana ce lucrează la domiciliueste ajutată de alte persoane apropiate0etc.

Cooperarea internă sau e6ternă pentru diferite activităţi. În practica întreprinderilor occidentale această soluţie constituie o p(rg%ie importantă privind fleiilitatea în acoperireanevoilor de personal în raport de activităţile solicitate.

În acest sens cooperarea internă priveşte mai ales prestarea unor servicii din cadrulîntreprinderii /pază, curăţenie, întreţinerea instalaţiilor etc.0 de către salariaţi ce aparţin altor unităţi /societăţi de servicii0; avantajul în acest caz al întreprinderii care solicită cooperarea, estecă poate să întrerupă contractul atunci c(nd calitatea serviciilor prestate nu este corespunzătoaresau c(nd îşi reduce propriu-zis volumul de activitate.

În cazul cooperării externe se încredinţează efectuarea unor lucrări, activităţi etc., aleîntreprinderii altor unităţi; astfel, întreprinderea care oferă lucrările sale pentru cooperare cu alteunităţi realizează economii la efectivele de lucrători şi la costurile salariale, iar în situaţia în caretreuie să-şi reducă volumul de producţie ea renunţa la cooperare şi deci nu se va confrunta cu

supraefective /surplus0 de personal.

Documents

Rezumat la conspectul Managementului Resurselor Umane