HUMAN RESOURCES MANAGEMENT · MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 1. Fundamentele teoretice ale managementului resurselor umane 1.1. Conceptul de management al resurselor umane Literatura

www.interregrobg.eu

The content of this material does not necessarily represent the official position of the European Union

29 Smardan Street, Post Code 220138,

Drobeta Turnu Severin, Mehedinti, Romania,

tel.+40 252310280, E-mail: [email protected] , web: www.cciamh.ro

Camera de Comert, Industrie

si Agricultura Mehedinti

Project “ Danube Partnership for Mobility and Entrepreneurship ”,

e-MS code ROBG – 186, Project code 16.4.2.067 Co-financed by ERDF by the Interreg V-A Romania-Bulgaria Programme

HUMAN RESOURCES MANAGEMENT

http://www.interregrobg.eu/

mailto:[email protected]

http://www.cciamh.ro/

www.interregrobg.eu


MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1. Fundamentele teoretice ale managementului resurselor umane

1.1. Conceptul de management al resurselor umane

Literatura de specialitate ne oferă un număr mare de definiţii date managementului

resurselor umane care se deosebesc nu numai sub aspectul formulării termenilor, dar şi din punct de

vedere al interpretării problematicii resurselor umane sau al opiniilor cu privire la rolul, conţinutul

şi obiectivele acestui domeniu ştiinţific. Cu toate că nu există o definire unitară şi exhaustivă, cea

mai mare parte dintre definiţii contribuie la o bună înţelegere a conţinutului managementului

resurselor umane, arătând că acesta reprezintă1:

- funcţiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea realizării

obiectivelor individuale şi organizaţionale;

- funcţiunea care permite organizaţiilor să-şi atingă obiectivele prin obţinerea şi menţinerea

unui personal eficient;

- abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării şi dezvoltării resursei cheie a unei

organizaţii;

- ansamblul de funcţii şi procese intercorelate care au în vedere atragerea, socializarea,

motivarea, reţinerea şi menţinerea angajaţilor unei organizaţii;

- fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea şi controlul acestora într-o logică a

sistemului;

- implică toate deciziile şi practicile manageriale care afectează sau influenţează direct

oamenii care muncesc pentru organizaţie;

- o serie de decizii referitoare la relaţia dintre patroni şi angajaţi (relaţia de angajare sau alte

tipuri de relaţii), precum şi cu alte părţi interesate care influenţează eficacitatea angajaţilor şi a

organizaţiei;

- ansamblul activităţilor de ordin operaţional (planificarea, recrutarea, menţinerea

personalului) şi de ordin energetic (climat organizaţional, motivare), care permit asigurarea

organizaţiei cu resursele umane necesare;

- punerea la dispoziţia întreprinderii a resurselor umane necesare, cu dubla constrângere a

funcţionării armonioase şi eficiente a ansamblului uman, precum şi a respectării dorinţei de

dreptate, securitate şi dezvoltare a fiecărui angajat;

- ansamblul activităţilor referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane, în

beneficiul organizaţiei, al fiecărui individ şi al comunităţii, în general;

- complexul de activităţi orientate către utilizarea eficientă a „capitalului uman”, în scopul

realizării obiectivelor organizaţionale, simultan cu asigurarea condiţiilor ce garantează satisfacerea

nevoilor angajaţilor;

1 Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2004, p.37-38; Răducan R., Dalotă

M.D., Introducere în managementul resurselor umane, Editura Mirton, Timişoara, 1999, p.12


www.interregrobg.eu


- ansamblul deciziilor care afectează relaţiile dintre principalii parteneri sociali – patronul şi

angajaţii – menite să asigure sporirea productivităţii şi a eficienţei activităţii economice;

- toate activităţile orientate spre factorul uman, având drept obiective: conceperea,

proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea şi dezvoltarea socio-umană.

Analizând diferitele definiţii prezentate şi care nu sunt singurele consemnate de literatura de

specialitate, se constată că până în prezent nu există o definiţie oficială unanim acceptată a

managementului resurselor umane şi care să întrunească consensul specialiştilor în domeniu.

Încercând să dea o definiţie atotcuprinzătoare, profesorul Corneliu Russu arată că

„managementul resurselor umane reprezintă acea latură specializată a managementului general

al organizaţiei în care problematica personalului este abordată într-o viziune integratoare,

globalistă, interdisciplinară şi profesională şi care constă în asigurarea îndeplinirii obiectivelor

organizaţiei prin recrutarea, selecţionarea şi utilizarea adecvată a resurselor umane ale acesteia,

astfel încât să se pună integral în valoare potenţialul profesional şi creativ al tuturor

membrilor”.2

Managementul resurselor umane încearcă să dea cele mai bune răspunsuri la întrebările:

- ce îi determină pe oameni să lucreze?

- cum devin oamenii angajaţii unei organizaţii?

- cum trebuie selectaţi oamenii în vederea angajării?

- ce trebuie să ştie oamenii şi ce au de făcut în cadrul unei organizaţii?

În funcţie de răspunsurile date la aceste întrebări, managementul resurselor umane, arată

acelaşi autor, mai poate fi definit ca „ansamblul de activităţi specializate, omogene şi

complementare desfăşurate de persoane specializate ce folosesc metode şi tehnici specifice prin

care se asigură resursele umane necesare unei organizaţii, precum şi utilizarea integrală şi

eficientă a acestora, dezvoltarea şi motivarea lor”3.

1.2. Activităţile componente ale managementului resurselor umane

În conţinutul său, managementul resurselor umane înglobează o multitudine de activităţi

care, prin modul în care trebuie desfăşurate, corelate şi armonizate, au un impact deosebit asupra

rezultatelor obţinute.

Pentru enumerarea acestor activităţi au fost formulate numeroase opinii prin care se reflectă,

de fapt, specificitatea managementului resurselor umane în ţările de origine ale autorilor respectivi.

Întrucât o prezentare dezvoltată a acestora se regăseşte în multe lucrări de specialitate4, în tabelul 1

se prezintă o sinteză a acelor activităţi care, în majoritatea opiniilor exprimate fac parte din

domeniul de preocupare al managementului resurselor umane.

2 Russu C., Gheorghe I., Managementul resurselor umane, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2004, p.17-18 3 Idem, p.19 4 Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998, p.19-25; Manolescu A.,

Op. cit., p.39-45; Russu C., Gheorghe I., Op .cit., p. 19-20.


www.interregrobg.eu


Tabelul 1

Structura activităţilor managementului resurselor umane în funcţie de obiectivele acestuia

Obiectivele MRU Activităţi componente

Obţinerea resurselor umane evaluarea funcţiunii de resurse umane

planificarea strategică a resurselor umane

analiza, descrierea şi evaluarea posturilor

recrutarea şi selecţia personalului

asigurarea de oportunităţi egale la angajare

Dezvoltarea resurselor umane pregătirea profesională

dezvoltarea carierei

evaluarea performanţelor / evaluarea personalului

Motivarea resurselor umane gestionarea stimulentelor şi a sistemului de compensaţii

şi ajutoare / avantaje

consilierea personalului

Menţinerea resurselor umane organizarea MRU

asigurarea condiţiilor de sănătate şi securitate a

personalului

relaţiile de muncă şi comunicarea

drepturile şi obligaţiile personalului

disciplina muncii

A) Obţinerea resurselor umane

Evaluarea funcţiunii de resurse umane trebuie să pornească de la premisa că fiecare latură

funcţională a oricărei organizaţii este determinată de competenţa, motivaţia şi acţiunea

organizatorică umană. În acest context este necesar ca la nivelul organizaţiei să fie bine delimitată

sfera de competenţă şi responsabilitate a funcţiunii de resurse umane ţinând seama că aceasta

asigură capitalul uman necesar desfăşurării activităţilor care contribuie la:

- realizarea în cele mai bune condiţii a obiectivelor organizaţiei;

- utilizarea raţională şi eficientă a resurselor umane, dezvoltarea continuă a competenţei lor

profesionale;

- asigurarea condiţiilor corespunzătoare de muncă, sănătate şi securitate a personalului;

- recompensarea factorului uman prin salarii, stimulente, ajutor şi avantaje în raport cu

rezultatele obţinute în realizarea sarcinilor de muncă.

Planificarea strategică a resurselor umane

Deoarece planificarea strategică urmăreşte să anticipeze schimbările ce vor avea loc în

societate şi efectele acestora asupra organizaţiei, planificarea strategică a resurselor umane se

situează la un nivel înalt (top-level) de conducere. Pregătirea organizaţiei pentru viitor trebuie să

ţină seama de:

- schimbările ce se preconizează a avea loc în dinamica şi structura activităţilor economice şi

sociale, din propria organizaţie cât şi din mediul extern acesteia;

- mutaţiile organizatorice ce vor avea loc sub impactul globalizării şi internaţionalizării

economice şi nu numai;


www.interregrobg.eu


- schimbările ce se vor înregistra în structurile demografice.

Anticiparea corectă şi cât mai obiectivă a nevoilor de personal în structuri adecvate pe

profesii şi meserii, pe nivele de pregătire, pe grupe de vârstă etc., stă la baza elaborării şi dezvoltării

planificărilor specifice resurselor umane ale organizaţiei.

Analiza, descrierea şi evaluarea posturilor are ca scop să asigure acoperirea tuturor

operaţiilor, sarcinilor şi atribuţiilor ce revin fiecărui post din structura organizaţiei. Prin

desfăşurarea acestei activităţi se fundamentează elementele necesare pentru întocmirea fişei

postului, adică:

- denumirea postului;

- relaţiile cu alte posturi în cadrul aceluiaşi compartiment sau din afara acestuia (de la cine

primeşte dispoziţii, cui poate da dispoziţii, cu cine cooperează în realizarea atribuţiilor);

- cerinţele specifice cu privire la calităţi, cunoştinţe necesare exercitării funcţiei;

- caracteristici de personalitate cerute de specificul postului;

- competenţe şi responsabilităţi;

- atribuţii şi sarcini.

Analiza, descrierea şi evaluarea postului stau la baza stabilirii criteriilor de selecţie pentru

ocuparea acestuia şi creează premizele evaluării ulterioare a performanţelor profesionale.

Recrutarea şi selecţia personalului

Recrutarea precede selecţia şi reprezintă totalitatea acţiunilor întreprinse pentru a atrage un

număr suficient de mare de candidaţi în vederea ocupării unui post vacant din cadrul organizaţiei.

Selecţia personalului înseamnă alegerea, dintr-un număr de candidaţi, a celei mai potrivite

persoane pentru o anumită funcţie. Persoana aleasă trebuie să fie compatibilă cu exigenţele

profesionale exprimate prin fişa postului în strânsă concordanţă cu nevoile proprii ale organizaţiei,

precum şi cu exigenţele legale şi sociale.

Persoana aleasă pentru ocuparea postului vacant trebuie să fie potrivită postului descris şi

nu altuia.

Asigurarea de oportunităţi egale la angajare. Legislaţia ţării obligă organizaţiile şi pe

managerii acestora să nu facă, la angajare, discriminare în funcţie de sex, vârstă, naţionalitate,

religie, rasă, handicap etc., astfel încât, încă din start, toţi candidaţii la ocuparea unui post vacant să

se poată bucura de şanse egale.

Oportunităţile egale la angajare afectează toate celelalte activităţi ale managementului

resurselor umane. De exemplu, atunci când se face proiectarea strategică a resurselor umane trebuie

să se aibă în vedere organizarea programului de lucru şi prevederea în buget a disponibilităţilor

financiare necesare pentru protecţia diferitelor grupuri de salariaţi în concordanţă cu reglementările

legale (munca tinerilor şi a femeilor; munca femeilor gravide şi a celor cu copii mici, munca

persoanelor cu dizabilităţi etc.).

Cerinţele egalităţii la angajare trebuie respectate nu numai în cazul recrutării şi selecţiei

personalului ci şi în toate celelalte situaţii în care angajaţii îşi defsăşoară activitatea în organizaţie:

salarizare, pregătire profesională, dezvoltarea personalului, planificarea carierei etc.

B) Dezvoltarea resurselor umane

Pregătirea profesională include orientarea noilor angajaţi cu privire la condiţiile şi cerinţele

funcţiei în care au fost încadraţi, precum şi stimularea dezvoltării profesionale a angajaţilor pentru a

face faţă noilor cerinţe ale posturilor în raport cu exigenţele şi provocările societăţii informaţionale

şi a societăţii cunoaşterii.


www.interregrobg.eu


Stabilirea nevoilor de pregătire profesională, derularea programelor respective, evaluarea

rezultatelor pregătirii sunt activităţi care se amplifică antrenând şi o creştere corespunzătoare a

cheltuielilor afectate acestor obiective. Costurile ocazionate de pregătirea personalului sunt cu atât

mai mari cu cât ridicarea continuă a nivelului de competenţă profesională condiţionează tot mai

mult obţinerea unei finalităţi eficiente tot mai ridicate a activităţilor desfăşurate. Din această optică,

chiar dacă pregătirea profesională este destul de costisitoare, ea apare ca o posibilitate de a evita

erorile sau de a limita efectul acestora, generate de un personal nepregătit sau pregătit

necorespunzător.

Dezvoltarea carierei personalului înglobează suita de activităţi prin care organizaţia creează

posibilitatea indivizilor de a-şi atinge scopurile carierei lor. Prin intermediul acestor activităţi,

organizaţia:

- recunoaşte nevoile de dezvoltare a carierei angajaţilor şi îi sprijină pe aceştia să identifice

calificările şi calităţile necesare pentru posturile curente şi/sau viitoare;

- promovează dezvoltarea carierei în deplină concordanţă cu natura activităţilor desfăşurate

precum şi cu nevoile şi posibilităţile individuale şi organizaţionale;

- identifică pe cei mai buni angajaţi sau pe cei care au perspective profesionale certe;

- asigură căi sau culoare ale carierei pentru orientarea indivizilor spre noi perspective de

dezvoltare profesională.

Evaluarea performanţelor/evaluarea personalului, include un complex de activităţi vitale

pentru conducerea şi coordonarea domeniului resurselor umane. Constând în aprecierea gradului în

care angajaţii îşi îndeplinesc responsabilităţile ce le revin în raport cu postul ocupat, evaluarea

performanţelor personalului este una din activităţile de bază ale managementului care priveşte

dezvoltarea resurselor umane.

Evaluarea trebuie să fie un prilej de:

- învăţare din trecut şi un ajutor pentru viitor;

- recunoaştere a abilităţilor şi a potenţialului angajaţilor;

- dezvoltare a cunoştinţelor, aptitudinilor şi atitudinilor;

- creştere a motivării şi a satisfacţiei în muncă;

- intensificare a relaţiilor şi sprijinire a muncii în echipă.

C) Motivarea resurselor umane

Gestionarea stimulentelor şi a sistemului de compensaţii şi ajutoare/avantaje.

Recompensarea personalului prin salarii, stimulente şi ajutoare/avantaje trebuie făcută în corelaţie

cu îndeplinirea sarcinilor de muncă. Fiecare organizaţie îşi elaborează sistemele de bază privind

salarizarea şi recompensarea salariaţilor în funcţie de rezultatele obţinute. O preocupare majoră se

manifestă faţă de sporirea cheltuielilor pentru ajutoare, cât şi a celor privind sănătatea personalului.

De asemenea, multe organizaţii acordă unor categorii de salariaţi (manageri, specialişti) o serie de

avantaje cum ar fi: maşina de serviciu, locuinţa de serviciu, telefonul mobil, sau în unele sectoare de

activitate se acordă salariaţilor călătorii gratuite, consum gratuit (de ex: energie electrică), utilizarea

gratuită a telefonului de la domiciliu etc.

Schimbarea stilurilor de viaţă şi creşterea presiunilor legale determină apariţia şi

perfecţionarea diferitelor opţiuni privind ajutoarele şi recompensele pentru angajaţi. Se manifestă

tot mai mult tendinţa de folosire a unor sisteme flexibile de stimulente, care oferă angajaţilor

posibilitatea de a opta pentru diferite forme de recompense şi ajutoare.


www.interregrobg.eu


Consilierea personalului constă într-un ansamblu de activităţi prin care organizaţia oferă

angajaţilor săi servicii de consiliere (sfătuire) privitoare la orientarea profesională, orientare în

alegerea locului de muncă, a formelor de formare şi perfecţionare profesională, în alegerea

culoarului de dezvoltare a carierei, în alegerea celor mai avantajoase forme de recompense şi

ajutoare etc.

De asemenea, în cadrul acestei activităţi este inclusă şi asistarea managerilor în aspectele

cheie ale managementului resurselor umane.

D) Menţinerea resurselor umane

Organizarea managementului resurselor umane constă în optarea pentru acel model

specific de management al resurselor umane care se integrează cel mai bine în strategia generală a

organizaţiei.

Prin modelul de management al resurselor umane se pun în evidenţă activităţile specifice

acestui domeniu şi care se regăsesc în cadrul organizaţiei, relaţiile de interdependenţă dintre aceste

activităţi, precum şi modul în care trebuie să se acţioneze pentru a se asigura obţinerea unei

eficienţe maxime a activităţilor de personal.

Asigurarea condiţiilor de sănătate şi securitate a personalului. Menţinerea sănătăţii fizice

şi mentale a angajaţilor trebuie să intre în sfera de preocupare vitală a managementului organizaţiei,

care trebuie să asigure condiţiile tehnice, organizatorice şi materiale necesare pentru securitatea

personalului faţă de riscurile şi pericolele profesionale. Organizaţia, prin managerii săi trebuie să

creeze condiţii favorabile pentru desfăşurarea activităţilor şi să se asigure că toţi angajaţii sunt

conştienţi, cunosc şi respectă condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii. Alterarea

stării de sănătate are consecinţe negative atât în plan individual şi social (diminuează capacitatea de

efort şi crează o stare de disconfort), cât şi în plan economic prin scăderea performanţei

profesionale.

Relaţiile de muncă şi comunicarea

Relaţiile de muncă se nasc şi se dezvoltă atât ca relaţii formale cât şi ca relaţii informale.

Relaţiile formale sunt reglementate prin regulamente, decizii, dispoziţii. Ele se stabilesc între

patroni şi manageri, pe de o parte şi angajaţi, pe de altă parte. Aceste relaţii trebuie organizate şi

conduse în interesul ambelor părţi, ambelor grupuri. În acest scop, este important şi necesar ca

salariaţii să cunoască politicile şi reglementările din domeniul resurselor umane, să cunoască ce se

aşteaptă de la ei şi să respecte aceste politici şi reguli. Patronii şi managerii trebuie să comunice

angajaţilor aceste politici şi reguli stabilite, să le aplice cu consecvenţă şi să urmărească respectarea

lor.

Relaţiile nonformale sunt relaţii interumane care se bazează pe criterii simpatetice,

nereglementate şi neinstituţionalizate. Când au caracter pozitiv, pot să contribuie la buna

desfăşurare a activităţilor; când au caracter negativ, de respingere a persoanelor, ele perturbă

activitatea normală. În prima situaţie, managerii au datoria să le cunoască şi să le instituţionalizeze,

dacă este cazul; în cea de-a doua situaţie, ei trebuie să ia măsuri de diminuare a intensităţii lor şi să

limiteze efectele negative asupra activităţii întreprinderii.

Relaţiile cu sindicatele sunt importante şi prezintă interes, deoarece ele privesc şi

afectează angajaţii, managerii, patronii şi performanţele multor activităţi ale personalului. Aceste

relaţii se manifestă sub forma contractului colectiv de muncă încheiat între patronat şi sindicate, şi

privesc problemele de salarizare, condiţii de muncă, concedii, protecţia muncii.


www.interregrobg.eu


Drepturile şi obligaţiile personalului. În abordarea drepturilor şi obligaţiilor personalului se

pleacă de la cadrul legislativ existent pe plan internaţional (Declaraţia Universală a Drepturilor

Omului, adoptată de Adunarea Generală a ONU la 10 decembrie 1948) şi pe plan naţional

(Constituţia României, legi şi alte acte normative).

Principalele drepturi care se referă la activitatea profesională sunt următoarele:

- dreptul la muncă, la libera alegere a profesiei şi a locului de muncă;

- dreptul la salariu egal pentru muncă egală, fără nici un fel de discriminare: sex, vârstă, rasă,

convingeri politice etc.;

- dreptul la protecţia socială a muncii, securitatea şi igiena muncii; regimul de muncă al

femeilor şi tinerilor; repausul săptămânal; concediu de odihnă plătit; prestarea muncii în condiţii

grele;

- dreptul la o remuneraţie echitabilă şi satisfăcătoare care să-i asigure salariatului şi familiei

sale o existenţă corespunzătoare demnităţii umane (ex. instituirea salariului minim pe economie);

- dreptul la protecţie împotriva şomajului ş.a.

Angajaţii au drepturi şi obligaţii care decurg din prevederile legale, contractele de muncă

(colective şi individuale), din statutul şi regulamentele interioare.

Alături de drepturi, orice angajat are şi obligaţii sau îndatoriri, printre care:

- să îndeplinească responsabilităţile postului, contribuind la îndeplinirea obiectivelor

organizaţiei;

- să respecte programul de lucru şi să folosească integral şi eficient timpul de lucru;

- să-şi îmbunătăţească performanţele şi pregătirea profesională;

- să respecte confidenţialitatea unor date implicate de funcţia îndeplinită;

- să respecte regulamentele interne, normele de protecţie şi securitate a muncii ş.a.

Prin managementul lor, organizaţiile au obligaţia să aplice aceste reglementări în condiţiile

activităţilor pe care le desfăşoară.


www.interregrobg.eu


2. Planificarea strategică a resurselor umane

Planificarea strategică a resurselor umane din organizaţii constituie un proces continuu şi

sistematic de analiză a necesarului de resurse umane în funcţie de scopurile şi obiectivele sale, de

previzionare a dezvoltării resurselor umane în concordanţă cu politica pe termen mediu şi lung a

organizaţiei.

Organizaţiile, fie că sunt nou înfiinţate, fie că sunt în evoluţie, au neîndoielnic nevoie de a

planifica sau de a previziona efectivul de resurse umane. Recrutarea de personal se iniţiază după ce

este identificată şi conştientizată nevoia de personal. Această activitate poate avea drept cauze

următoarele:

a) dezvoltarea organizaţiei, care determină apariţia de noi posturi noi;

b) părăsirea întreprinderii de către anumiţi angajaţi din diferite motive (se mută la o altă

firmă, se mută la concurenţă, condiţiile fiind mai atractive, îşi mută reşedinţa într-o altă localitate

etc.). Aşadar motivele pentru care personalul angajat părăseşte organizaţia pot fi de natură

individuală, organizaţională sau mixte.

Planificarea resurselor umane, prin definiţie, constă în procesul de identificare şi analiză

a necesarului de personal în termeni cantitativi şi cantitativi. Prin acest proces se determină

cantitativ câţi lucrători sunt necesari pe posturi, sau/şi calitativ, ce fel de lucrători (pe profesii,

calificări, vârstă, sex etc.). Planificarea resurselor umane este parte integrantă din planificarea

activităţii generale într-o organizaţie.

Planificarea resurselor umane are ca punct de plecare identificarea cu şi adaptarea la

viziunea şi misiunea organizaţiei, şi pentru că este determinat influenţată continuă cu examinarea

mediului extern, evaluarea punctelor tari si a celor slabe, prognozarea tendinţelor pieţei muncii,

caracteristicile şi particularităţile zonei în care operează organizaţia capacităţii de organizare,

stabilirea obiectivelor si a strategiilor si implementarea, respectiv cu examinarea mediului intern

revizuirea politicilor, a planurilor de acţiune etc.

Obiectivele organizaţionale, urmărite prin planificarea resurselor umane sunt:

Atragerea şi păstrarea angajaţilor în număr potrivit nevoilor identificate;

Îmbunătăţirea utilizării efectivului de angajaţi;

Anticiparea potenţialelor surplusuri sau deficite de personal angajat;

Dezvoltarea unei forţe de muncă instruite, a unui personal calificat.

Planurile legate de forţa de muncă decurg din strategia generală a organizaţiei, care în

funcţie de politica şi obiectivele generale propuse modelează strategia privitoare la resursele

umane, procurarea sau reducerea efectivului de personal angajat în funcţie de etapa de dezvoltare în

care se află organizaţia, de factorii de mediu extern în care operează etc. Planurile referitoare la

resursele umane trebuie să fie flexibile şi în permanenţă adaptate întrucât este extrem de dificil să se

facă previziuni ferme pe termen lung, referitor la nevoile de forţă de muncă în contextul schimbării

cu mare viteză a factorilor care influenţează cererea şi oferta de pe piaţa muncii.

Gestiunea previzională a forţei de muncă trebuie să ţină cont de numeroşi factori care

influenţează nevoile de personal ale unei organizaţii: cererea şi oferta de forţă de muncă,


www.interregrobg.eu


promovarea şi formarea personalului, dezvoltarea organizaţiei, productivitatea muncii, tehnologia,

reorganizarea etc. (Figura 1).

Figura 1. Principalii factori de influenţă ai gestiunii previzionale a personalului5

Planul resurselor umane se compune din:

planul de recrutare;

planul de păstrare;

planul de flexibilizare;

planul de dezvoltare (pregătire şi perfecţionare);

planul de promovare:

planul de reducere a efectivului de personal angajat.

Planul de recrutare se referă la identificarea categoriilor de angajaţi care vor fi recrutaţi

pentru acoperirea nevoilor de muncă ale organizaţiei. Cuprinde referinţe la surse şi metode de

recrutare şi selecţie.

Planul de dezvoltare/ pregătire şi perfecţionare se referă la identificarea categoriilor de

angajaţi care vor fi susţinuţi în dezvoltarea profesională şi stabilirea programelor de formare,

instruire sau a altor instrumente pentru modelarea carierei celor identificaţi.

Planul de păstrare se referă la analiza motivelor pentru care lucrătorii angajaţi părăsesc

organizaţia şi presupune determinarea acţiunilor de cotracarare a factorilor identificaţi.

Planul de flexibilizare se referă la utilizarea de metode flexibile de lucru, cum sunt: forţă de

muncă temporară; orar de muncă flexibil; apelarea la outsoursing –subcontractare de lucari;

consultanţă; creşterea şi îmbunătăţirea utilizării forţei de muncă (capacitate şi abilităţi) etc.

Planul de reducare a efectivului angajat se aplică în funcţie de necesităţi şi se referă la

identificarea: numărului de lucrători angajaţi care urmează a fi disponibilizaţi, metodellor de

realizare a disponibilizării, condiţiile şi orizontul de timp etc.

Procesul de planificare/previzionare a resurselor umane începe cu fixarea obiectivelor

organizaţiei în ceea ce priveşte:

Calificarea cerută şi inventarul posturilor ocupate în prezent;

5 http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=48&idb


http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=48&idb

www.interregrobg.eu


Inventarierea efectivelor;

Numărul de noi posturi ce trebuie create;

Expansiunea, diversificarea;

Productivitatea

Numărul de posturi ce vor fi eventual desfiinţate;

Tehnologie, reorganizare;

Numărul de posturi vacante;

Plecări anticipate (pensionare,

Tendinţele de piaţa muncii

Acces prin promovare internã şi mutare;

Politici de formare şi promovare;

Număr de indivizi care pot fi disponibili;

Surplus/deficit de resurse umane;

Acţiuni de: disponibilizare, angajare, promovare, relocare;

Analize retrospective periodice.

Planificarea forţei de muncă se poate realiza pe bază de scenarii, ceea ce presupune o

analiză a factorilor care pot afecta piaţa muncii, segmentul de care organizaţia este interesată pentru

a putea proiecta în viitor posibilităţile de acoperire ale nevoii de personal.

Previzionarea cererii şi ofertei de forţă de muncă constă pe de-o parte de estimarea nevoilor

viitoare de personal în concordanţă cu strategia de adoptată de organizaţie (cererea), şi pe de altă

parte de estimarea ofertei de resurse umane de pe piaţa muncii ţinând cont de deschiderea actuală

(ofertă internă, respectiv externă).

Figura 2. Schema generală a gestiunii previzionale a forţei de muncă6

6 http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=48&idb



www.interregrobg.eu


Estimările numerice în privinţa necesarului de angajaţi se fac pe baza următoarelor trei

abordări:

a) pe baza discernământului managerial;

b) prin tehnici de studiu de muncă: studiul metodelor de producţie şi de muncă; organizarea

şi măsurarea muncii.

c) prin utilizarea metodelor economico – statistice: metode de regresie; analiza tendinţelor;

estimarea necesarului de personal; metoda Delphi ş.a.

Alături de aceste estimări este important să avem în vedere fluctuaţia de personal. Aceasta

se realizează cu scopul de a putea previziona pierderile viitoare şi mai ales de a identifica motivele,

cauzele detaliate care au condus la fluctuaţiile de personal.


www.interregrobg.eu


3. Recrutarea resurselor umane

3.1. Necesitatea activităţii de recrutare a resurselor umane

La nivelul societăţii globalizate resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei

oganizaţii. Recrutarea personalului poate avea caracter permanent şi sistematic sau se poate realiza

numai atunci cand apare o anumită necesitate. Dacă recrutarea resurselor umane se desfasoară

continuu şi sistematic, organizaţia are avantajul menţinerii unui contact permanent cu piaţa muncii.

Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de menţinere şi dezvoltare a celor mai

adecvate surse interne şi externe necesare asigurării cu personal competitiv în vederea

realizarii obiectivelor organizatiei. Astfel, recrutarea poate fi un proces activ mai ales când

organizaţia îşi propune menţinerea şi păstrarea legăturilor ori contactelor cu sursele externe de

recrutare.

David J. Cherrington afirmă că, asigurarea cu personal a unei organizaţii cuprinde mai multe

activităţi de bază şi anume: planificarea resurselor umane, recrutarea şi selecţia personalului.

Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaţiei cuprinde recrutarea, selectarea şi

integrarea personalului, în timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizaţiei presupune unele

transferuri, promovări, verificări, dezvoltări, precum şi eventuale pensionări, decese, demisii.

George T. Milkovich şi John W. Boudreau sunt de părere că recrutarea personalului trebuie sa

aibă prioritate selectivă deoarece o selecţie a personalului eficientă nu se poate realiza decât dacă

procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare de candidaţi competitivi.

Recrutarea reprezintă activitatea de identificare şi de atragere în organizaţie a persoanelor care au

pregătirea liceală, universitară sau postuniversitară, experienţa de viaţă şi profesională, motivarea,

caracteristicile psihologice (atitudinale, comportamentale şi temperamentale), caracteristicile

motrice, aptitudinile etc. corespunzătoare caracteristicilor funcţionale ale posturilor vacante ale

organizaţiei, prevăzute a fi eliberate sau care urmează a fi create. Recrutarea reprezintă activitatea

premergătoare selecţiei personalului pentru o anumită structură a organizaţiei sau pentru întregul

acesteia, ca urmare, recrutarea este numită şi preselecţie.

Recrutarea presupune, în ultima perioadă un grad sporit de atenţie în căutarea persoanelor

care să corespundă cerinţelor organizaţiei ca întreg, nu numai necesităţile particulareale postului.

Aceste cerinţe includ angajamentul personal şi capacitatea de a munci eficient în cadrul unei echipe.

Astfel, obiectivul activităţii de recrutare constă în identificarea unui număr suficient de mare

de candidati, astfel încât cei care îndeplinesc condiţiile, să poată fi selectaţi. În mod concret, înainte

de a se lua decizia de angajare a unor noi membri într-o organizaţie este necesar să se analizeze


www.interregrobg.eu


nevoia reală de recrutare şi să se ia în considerare şi posibilităţile de materializare a altor alternative.

Mai exact, dacă un post există nu înseamnă şi că este necesar să existe; dacă postul a ramas vacant,

există posibilitatea de a-l desfiinţa. Se poate decide transferul sarcinilor unui alt post sau se poate

pastra postul vacant cand se schimbă unele circumstanţe.

Procesul de recrutare a resurselor umane se declanşează după confirmarea necesităţii de a

angaja personal. Abia atunci când avem convingerea că angajarea de personal e necesară şi benefică

pentru organizaţie operăm schimbări în situaţia angajării cu personal. În această etapă iniţiem

acţiunile intreprinse de localizare şi identificare a potenţialilor candidaţi şi atragerea celor

competitivi, capabili sa îndeplinească optim cerinţele posturilor.

Din această perspectivă, nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece răspund unor nevoi

pe termen lung, pot raspunde unor urgenţe temporare sau unor cerinţe conjuncturale sau pot fi

legate de mişcările interne de personal (promovare, transferuri, dezvoltări).

De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontană sau provocată, cand organizaţia

doreşte să ocupe un anumit post.

Recrutarea personalului este considerată de numeroşi specialişti ca fiind baza întregului proces

de asigurare cu personal din exteriorul organizaţiei, folosind cât mai multe metode sau surse

posibile de recrutare.

3.2. Principii şi criterii ale procesului de recrutare a resurselor umane

Recrutarea ca proces de identificare a persoanelor care îndeplinesc condiţiile cerute pentru

ocuparea unui post precum şi atragerea lor în vederea participării la proceul de selecţie devine în

societatea modernă condiţie a performanţei. Asigurarea cu personal a unei organizatii, numită si

angajare, cuprinde mai multe activităţi de baza, anume: planificarea resurselor umane, recrutarea şi

selecţia personalului. Recrutarea ar trebui sa fie un proces continuu în masura în care întreprinderea

este un organism viu. În perspectiva strategiilor moderne de personal recrutarea este un proces

complex care se desfăşoară în legătură directă cu selecţia şi promovarea personalului. Procesul de

asigurare cu personal din exteriorul organizaţiei cuprinde recrutarea, selecţia şi orientarea sau

integrarea personalului, în timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizaţiei presupune unele

transferuri, promovări, recalificări, reincadrări, dezvoltări, precum şi eventuale pensionări, demisii,

concedieri sau decese.

Într-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal cuprinde şi alte activităţi din domeniul

resurselor umane, de exemplu: analiza posturilor şi proiectarea muncii. Recrutarea este primul pas

în procesul de asigurare cu personal, precum şi primul pas în procesul de selecţie al acestuia.


www.interregrobg.eu


Obiectivul activităţii de recrutare constă în identificarea unui număr suficient de mare de

candidaţi, astfel încât cei care îndeplinesc condiţiile să poată fi selectaţi. Astfel, cele mai eficiente

metode sau procedee de selecţie a personalului sunt limitate de eficienţa procesului de recrutare a

acestuia.

Recrutarea resurselor umane are în vedere, de asemenea, analiza posturilor şi proiectarea

muncii, datorită faptului ca rezultatele de bază ale acestor activităţi sunt esenţiale în procesul de

recrutare a personalului. Acest lucru presupune ca persoana care recrutează sau angajează trebuie să

deţină informaţiile necesare referitoare la caracteristicile postului, cât şi la calităţile viitorului

deţinator al acestuia.

Cunoaşterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a

procesului de planificare a resurselor umane, permite desfăşurarea în bune condiţii şi cu mai multe

şanse de succes a procesului de recrutare a personalului.

Principiile recrutării resurselor umane sunt:

alegerea motivată a mediilor în care se face recrutarea;

stabilirea criteriilor de recrutare şi însuşirea acestora de către recrutori;

aplicarea riguroasă a criteriilor de recrutare, pentru fiecare categorie de personal în

parte (specialişti, tehnicieni, muncitori etc.);

în vederea selecţiei, recrutarea trebuie să aibă în vedere obiectivele, proiectele şi

posturile care urmează a fi ocupate;

candidaţilor trebuie să li se prezinte duratele previzibile la care pot fi selecţionaţi;

candidaţilor trebuie să li se prezinte faptul că, dacă după perioada de acomodare nu

îndeplinesc cerinţele postului, organizaţia va încerca angajarea acestora în alte posturi;

candidaţilor trebuie să li se prezinte corect activităţile specifice, competenţele,

reglementările şi alte atribute ale posturilor oferite de organizaţie;

recrutorilor le este interzis să prezinte candidaţilor false oportunităţi de promovare sau

de recompensare;

recrutorii trebuie să fie competenţi în a prezenta candidaţilor performanţele

organizaţiei în care vor lucra şi, realist, perspectivele de dezvoltare ale acesteia;

este inacceptabilă denigrarea organizaţiilor concurente;

recrutarea nu trebuie să se desfăşoare sub imperiul vreunei constrângeri impuse sau

sugerate candidaţilor;

conservarea şi optimizarea imaginii şi reputaţiei organizaţiei în mediul exterior;

respectarea cadrului juridic şi legislativ în materie;

satisfacerea cerinţelor de dezvoltare economică şi socială naţională şi regională;

luarea în considerare a ofertei de specialişti şi de tehnicieni disponibili pe piaţa muncii;

luarea în considerare a situaţiei economice şi financiare a organizaţiei pentru a da

candidaţilor şanse de reuşită şi de exprimare profesională deplină.

Criteriile de recrutare a resurselor umane sunt adecvate tipului organizaţiei şi obiectivelor

acesteia. Se consideră că, în general, criteriile care pot sta la baza recrutării personalului sunt:


www.interregrobg.eu


gradul de pregătire instituţionalizată (studii liceale, postliceale, universitare,

postuniversitare, de specializare şi de perfecţionare);

gradul de pregătire neinstituţionalizată;

competenţa profesională;

vechimea în muncă, inclusiv în profesie;

capacitatea de a-şi continua studiile şi potenţialul individual de dezvoltare intelectuală

şi profesională;

gradul de motivare;

gradul de angajare şi dorinţa de reuşită individuală;

criteriile politice, etnice sau de altă natură nu pot constitui condiţii ale recrutării

personalului.

Recrutorii trebuie să cunoască criteriile pe care le utilizează candidaţii aflaţi în

căutarea unui post vacant

criterii psihologice;

etapele pe care candidaţii le vor parcurge până la integrarea în organizaţie (selecţie,

teste şi perioade de probă);

condiţiile în care se va desfăşura activitatea în cadrul organizaţiei (cu respectarea

legislaţiei muncii);

restricţiile şi normele impuse de organizaţie (cu respectarea legislaţiei muncii);

condiţiile de salarizare, perfecţionare, posibilităţi de promovare ulterioară;

nivelul ierarhic la care se află posturile vacante ş.a.

3.3. Factorii externi şi interni ai recrutării

Recrutarea personalului constituie primul contact între angajator şi cel care solicită angajarea,

fiind totodată o activitate publică. În aceste condiţii, recrutarea personalului nu este nici pe departe

o activitate simplă, datorită politicilor de recrutare şi practicilor manageriale în acest domeniu de

activitate care sunt afectate de o serie de constrângeri sau de numeroşi factori externi şi interni, cum

ar fi:

- condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii, deoarece manifestările şi modificările în timp

ale acesteia au o influenţă deosebită asupra recrutării personalului. Astfel, politicile de recrutare

sunt afectate de unele schimbări relevante în situaţia pieţei muncii ca tendinţele demografice,

intrarea pe piaţa muncii a forţei de muncă feminină sau de vârsta înaintată;

- capacitatea sistemelor de pregătire şi dezvoltare a resurselor umane, precum şi

modelele educaţionale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare;

- atracţia zonei, precum şi beneficiile adiţionale sau facilităţile locale;


www.interregrobg.eu


- cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare,

precum şi discriminările de orice natură;

- sindicatele care au un rol activ în procesul de asigurare cu personal, care prin anumite

prevederi ale contractului colectiv de muncă pot influenţa procesul de recrutare a resurselor umane;

- imaginea sau reputaţia organizaţiei, care poate atrage sau respinge potenţialii candidaţi;

- preferinţele potenţialilor candidaţi pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite

organizaţii sau posturi;

- obiective organizaţionale;

- cultura organizatională care prin valorile relevante promovate influenţează dorinţa de

recrutare şi angajare;

- politicile şi practicile manageriale din domeniul resurselor umane;

- criteriile politice, etnice sau de altă natură;

- cerinţe obligatorii pe care organizaţia consideră că trebuie să le îndeplinească solicitanţii

posturilor vacante;

- situaţia economico-financiară a organizaţiei;

- alţi factori care pot face ca în procesul de recrutare să apara unele dificultăţi sau care pot

mări durata de realizare a acestei activităţi de personal.

În concluzie, este necesară o analiză completă şi complexă a tuturor factorilor care pot atrage

sau, dimpotrivă, îndepărta potenţialii candidaţi competitivi.

3.4. Sursele de recrutare a resurselor umane

Identificarea surselor de recrutare este o etapă importantă în cadrul desfăşurării procesului de

recrutare, surse care pot fi interne sau externe, însă majoritatea organizaţiilor folosesc ambele

surse, mărind şansele de a descoperi şi atrage candidaţi cât mai competitivi.

Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiză a avantajelor şi dezavantajelor pe care le

prezintă fiecare sursă de recrutare la care se apelează.


www.interregrobg.eu


I. Avantaje şi dezavantaje ale recrutarii din surse interne a personalului

În cazul unei recrutări interne nu se realizează propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de

post, dar care presupune parcurgerea de către candidaţi a aceloraşi etape ca şi pentru candidaţii

externi.

Avantajele recrutării interne:

organizaţiile cunosc mult mai bine „punctele forte” şi „punctele slabe” ale candidaţilor;

atragerea candidaţilor este mult mai usoară;

selecţia este mult mai rapidă şi mai eficientă;

se permite obţinerea calificării specifice organizaţiei respective doar prin recrutarea din

cadrul acesteia a unui candidat;

probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult diminuată;

timpul aferent orientării şi indrumării pe posturi a noilor angajaţi este mult diminuat;

motivarea personalului creşte, iar ambianţa morală se îmbunătăţeste;

recrutarea personalului este mult mai rapidă şi mai puţin costisitoare;

sentimentul de apartenenţă la organizaţie, de loialitate sau de ataşament faţă de aceasta

creşte.

Dezavantajele recrutării interne:

apare riscul de a putea atrage cei mia buni candidaţi dată fiind numărul restrâs de

personal din interiorul unei firme;

favorizează manifestarea principiului lui Peter7, conform căruia oamenii tind să se

ridice pe scara ierarhică până la nivelul lor de incompetenţă;

se poate manifesta favoritismul sau se pot declanşa numeroase conflicte sau stări

afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaţii la

promovarea angajaţilor din cadrul firmei;

provocarea apariţiei de posturi vacante în lanţ, aşa-numitul efect de undă a postului

liber;

elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională care să permită

dezvoltarea corespunzatoare a propriilor angajaţi pentru ca aceştia să îşi poată asuma

noi responsabilităţi şi sarcini.

Probleme potentiale care pot apărea:

recrutările interne nu sunt posibile întotdeauna, mai ales când organizaţia se dezvoltă rapid

sau nu s-a realizat o pregătire corespunzatoare a propriilor angajaţi pentru ca aceştia să poata prelua

noi responsabilităţi;

dacă se constată o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obisnuinţei, este posibil ca

recrutarea internă să nu fie cea mai indicată metoda;

7 Chișu, A. V., Manualul specialistului în resurse umane, Editura Irecson, București 2002, p.73


www.interregrobg.eu


în cazul organizaţiilor dispersate geografic, gradul în care sunt dorite sau încurajate

transferurile dintr-un loc în altul constituie o problemă specială;

promovarea unui angajat mediocru într-un post superior.

II. Avantajele si dezavantajele surselor externe de recrutare a personalului

Dacă se apreciază că posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar să se

actioneze în afara organizaţiei pentru a se identifica posibile surse externe. Recrutarea din exterior

se face prin metoda informală (publicitate limitată, angajaţii fac ei înşişi recrutare printre

cunoştinţe, rude ) sau metoda formală (anunţuri publicitare)

Avantajele recrutării externe a personalului:

permite identificarea şi atragerea unui număr mai mare de candidati potentiali;

permite îmbunatăţirea procesului propriu-zis de recrutare datorită posibilităţii oferite de a

compara candidaturile interne şi externe;

noii angajaţi pot constitui o sursă potenţială de idei şi cunoştinţe noi;

permite îmbogăţirea potenţialului uman intern al organizaţiei, eliminarea unor eventuale

stagnări sau rutine instalate;

permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregătirea personalului;

încurajează un nou mod de gândire în cadrul organizaţiei şi poate preveni sau corecta unele

obligaţii contractuale de durată;

permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau îndeplinirea

unor planuri privind identificarea şi atragerea unor grupuri speciale de candidaţi;

permite satisfacerea necesităţilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau

dezvoltarea rapidă a organizaţiei, fără a solicita personal neexperimentat.

Dezavantajele recrutarii externe:

identificarea, atragerea şi evaluarea candidaţilor se realizează mult mai dificil, doar pe baza

unor referinţe sau a unor scurte interviuri;

riscul de a angaja candidaţi care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menţine la potenţialul

înalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selecie;

costul recrutarii personalului este mult mai ridicat;

timpul necesar orientării, adaptării sau integrarii pe posturi a noilor angajaţi este mult mai

mare;

potenţialii candidaţi interni se pot simţi frustraţi în cazul angajării pe cineva din afara

organizaţiei, situaţie în care scade interesul, motivarea propriilor angajaţi care consideră că

îndeplinesc condiţiile necesare însă cărora li se reduc şansele de promovare.


www.interregrobg.eu


4. Elaborarea şi gestiunea sistemului de motivare a resurselor umane

4.1. Motivaţia: caracterizare generală

Abordările în ceea ce priveşte înţelegerea conceptului de motivaţie diferă deoarece,

numeroşi teoreticieni s-au preocupat de această problemă. Ei au abordat motivarea pornind de la

idei, opinii diferite şi tocmai de aceea nici o abordare nu este considerată a fi cea corectă. Fiecare

abordare şi-a adus propria contribuţie în înţelegerea comportamentului uman.

Opiniile multor manageri în ceea ce priveşte motivaţia se bazează pe presupunerea

referitoare la obiectivele pe care managerii se aşteaptă ca oamenii să le atingă în calitate de angajaţi.

De exemplu, dacă un manager afirmă că el doreşte să-şi “motiveze” angajaţii se referă la faptul că

vrea ca angajaţii lui să selecteze obiectivele personale de care şi el are nevoie pentru a atinge

obiectivele cele mai potrivite pentru firma sa.

Figura 3 ilustrează un astfel de model managerial al motivaţiei:

Figura 3. Modelul managerial al motivaţiei

Sursa: R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997

Această abordare este destul de restrictivă – deşi este împărtăşită de numeroşi manageri –

deoarece nu ia în considerare nevoile angajaţilor.

Studiul motivaţiei de-a lungul secolului trecut s-a concentrat îndeosebi asupra răspunsului la

întrebarea “Care este obiectivul, scopul, ţelul primar al oamenilor ?”. Managerii au acţionat

conform propriilor lor idei preconcepute în legătură cu aceste ţeluri.

De-a lungul timpului au apărut patru abordări majore în legătură cu natura umană şi

conceptul de motivaţie. Aceste abordări au devenit mai apoi filosofii şi opinii manageriale în ceea

ce priveşte motivaţia angajaţilor.

O abordare care a rezistat mult timp se baza pe presupunerea că omul este o fiinţă raţional –

economică.

Abordarea raţional economică

Această abordare sugerează faptul că oamenii iau decizii în mod rezonabil, logic şi

raţional, decizii care vor conduce la un câştig economic satisfăcător pentru ei înşişi. De aceea,

angajaţii sunt motivaţi de oportunitatea de a face cât mai mulţi bani cu putinţă şi vor acţiona


www.interregrobg.eu


raţional pentru a-şi maximiza veniturile. Presupunerea este că, banii – ceea ce se poate cumpăra

cu ei – reprezintă cel mai important factor motivaţional al tuturor oamenilor.

Această explicaţie a motivaţiei umane are un punct slab deoarece, o mare parte a

comportamentului uman nu rezultă din această abordare raţional - economică asupra naturii umane.

De exemplu, dacă angajaţii sunt interesaţi doar în a-şi maximiza veniturile, de ce unii angajaţi

refuză să stea ore suplimentare pentru care sunt plătiţi mai mult? În mod evident, această abordare

are anumite limitări.

Abordarea socială

Abordarea socială a naturii umane sugerează că toţi oamenii pot fi motivaţi să lucreze dacă

managerii fac apel la nevoile lor sociale. Sunt cunoscute în acest sens opiniile: “Fericirea şi

armonia în cadrul grupului conduc la productivitate” şi “Un muncitor fericit, satisfăcut este un

muncitor productiv”.

Opinia în legătură cu autorealizarea

La sfârşitul anilor ’50 şi începutul anilor ’60 au devenit foarte populare ideile unui alt grup

de teoreticieni. Ei au afirmat că fiecare persoană se străduieşte să-şi atingă potenţialul maxim,

adică să se autorealizeze.

Abordarea complexă

Abordarea complexă constă în faptul că fiecare persoană este diferită, o varietate de motive

se dovedesc a fi motivatoare, depinzând de nevoile indivizilor, de situaţia în care se găseşte

individul, de recompensele pe care individul le aşteaptă de la munca pe care o prestează.

Teoreticienii care susţin această părere nu încearcă să încadreze oamenii într-o anumită categorie ci,

mai degrabă, ei acceptă diferenţele dintre oameni.

Din punct de vedere etimologic, termenul “motivaţie” provine din latinescul “movere”, ceea

ce înseamnă mişcare, deplasare. Aşa cum am mai afirmat, sunt numeroase definiţii date motivării,

printre care amintim:

- explică cum este iniţiat, energizat, susţinut, direcţionat, stopat un comportament şi ce fel

de reacţii subiective apar în organism în timpul desfăşurării comportamentului;

- procesul care guvernează alegerea de către persoane sau organisme a unei alternative

privind activitatea voluntară;

- motivaţia este determinată de relaţiile dintre variabilele independente sau dependente

care explică direcţia, amplitudinea şi persistenţa unui comportament individual,

menţinând constante efectele asupra aptitudinii, îndrumării şi înţelegerii sarcinilor şi

constrângerilor care operează în mediu;

- ansamblul de mobiluri interne (trebuinţe, atracţii, emoţii) devenite conştiente sub forma

scopurilor şi năzuinţelor indivizilor.

Aceste definiţii au trei elemente comune care pot fi considerate în definirea fenomenului de

motivare:

a). energizarea comportamentului

b). direcţionarea sau orientarea comportamentului

c). menţinerea şi susţinerea comportamentului.

Fiecare dintre aceste trei componente reprezintă un factor important în înţelegerea

comportamentului uman la locul de muncă. Primul reprezintă ansamblul forţelor energizante care

acţionează asupra individului determinându-l să se comporte într-un anumit mod. Al doilea concept


www.interregrobg.eu


presupune direcţionarea comportamentului spre un obiectiv, spre un scop bine determinat, iar a treia

componentă reprezintă de fapt feedback-ul capabil să refacă intensitatea şi direcţia acţiunilor.

Aceste trei componente apar permanent în teoriile şi cercetările legate de motivaţie şi

comportament.

Plecând de la aceste definiţii se poate construi un model simplu al motivaţiei.

Figura 4. Un posibil model al motivaţiei Sursa: Richard L. Daft, Understanding Management, Harcourt Brace & Company, 1995

Acest model pare simplu însă există elemente de complexitate care îl fac mai complicat

decât arată teoria.

În primul rând, motivele pot fi doar deduse, deoarece ele nu se văd. Motive cum sunt:

foamea, securitatea, recunoaşterea nu se pot vedea. Ceea ce se pot observa sunt doar

comportamentele rezultate ale acestor nevoi interne. De fapt, sunt cinci elemente care fac dificilă

deducerea motivelor plecând de la comportamente:

1) o singură acţiune poate exprima mai multe motive;

2) motivele pot îmbrăca diverse forme;

3) motive similare pot sta la baza unor comportamente diferite;

4) motive diferite pot conduce la acţiuni identice;

5) valorile culturale personale pot conduce la modalităţi de exprimare diverse.

În al doilea rând, dificultatea apare ca urmare a dinamicii naturii motivelor. Un individ nu

este impulsionat, în orice moment, să acţioneze de un singur motiv, el este gazda mai multor

aşteptări, dorinţe, mai multor motive. Aceste motive nu doar se modifică, ci şi interacţionează, intră

în conflict. Dorinţa, de exemplu, de a lucra peste program intră în conflict cu dorinţa de a petrece

mai mult timp cu familia. Datorită dinamicii naturii motivelor, măsurarea şi observarea lor este

destul de dificilă.

În al treilea rând, există diferenţe considerabile, evidente între indivizi în ceea ce priveşte

modul în care sunt selectate motivele şi intensitatea cu care îşi urmăresc aceste motive. Diferenţele

dintre angajaţi influenţează dorinţele lor şi modul de acţiune pentru a le atinge.

În fine, explicaţia este dată de impactul atingerii obiectivului asupra motivelor ulterioare şi

comportamentului. De exemplu, intensitatea unor motive (foamea, setea) se reduce considerabil


www.interregrobg.eu


după primirea salariului; alte motive revin în top ca factori motivatori primari. Deci, atingerea unor

obiective poate conduce la creşterea intensităţii altor motive.

Revenind asupra definiţiilor motivaţiei putem afirma că, motivaţia reprezintă suma forţelor,

energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul spre un scop, care odată atins

va determina satisfacerea unei necesităţi.

Motivaţia este dublu condiţionată:

pe de o parte, de factori de mediu – fiind influenţe externe se manifestă direct asupra

fiinţei vii;

pe de altă parte, de factori interni – adică de condiţiile interne de autoreglaj care au o

dinamică proprie şi pot genera anumite modificări structurale şi funcţionale.

Indiferent de natura factorilor – interni sau externi – prin conştientizare, aceştia sunt

generatori de motive concretizate mai apoi în impulsuri externe spre acţiune, impulsuri care se nasc

în psihicul individului.

Figura 5. Modelul general al motivaţiei

Sursa: Prodan A., Managementul de succes – motivaţie şi comportament, Editura Polirom, Iaşi. 1999

Cheia motivării oamenilor constă în a crea posibilităţi pentru îndeplinirea unor obiective

individuale şi de echipă, pentru asumarea răspunderilor, măsurarea rezultatelor, recunoaştere şi

răsplată. Dacă nu li se încredinţează răspunderi, angajaţii devin şi acţionează ca nişte rotiţe ale unui

mecanism, fără să facă nici mai mult, nici mai puţin decât le permite rolul lor limitat.

Preluarea unor răspunderi creează posibilitatea unor realizări care oferă posibilitatea

recunoaşterii individuale (sau colective), iar recunoaşterea creează posibilitatea promovării

personale. Realizările contribuie la succesele firmei în afaceri, iar promovarea contribuie la

succesele angajatului în cariera personală.

Cel mai important factor motivaţional este obiectivul, care mediază, ca un factor selectiv,

între nevoia obiectivă şi comportamentul uman. Stabilirea unui obiectiv de urmat dă semnificaţie

activităţii profesionale. Acest obiectiv trebuie să fie atractiv, realist şi totodată să-i conducă pe

angajaţi într-o direcţie comună, apelând deopotrivă la sentimentele şi la judecata lor.

Indiferent de aspectul care-l motivează, orice angajat simte nevoia ca activitatea lui să fie,

într-o oarecare măsură, supusă autocontrolului, respectată şi recunoscută. Motivarea personalului nu

se poate realiza decât printr-un ansamblu de politici şi de acţiuni, atât financiare cât şi nefinanciare,

care să răspundă aspiraţiilor angajaţilor, nevoilor de dezvoltare individuală, de stimă şi de

autorealizare.


www.interregrobg.eu


În concluzie, motivaţia este o stare internă de mobilizare, activare şi direcţionare a

resurselor fizice şi intelectuale ale individului spre anumite scopuri propuse, precum şi mecanismul

şi procesul intern prin care se realizează o asemenea stare de mobilizare, ţinând cont de faptul că

motivaţia este deschisă spre stimuli care o pun în mişcare.

4.2 Tipurile de motivare

Numeroasele şi variatele motivaţii posibile se pot utiliza grupat, în funcţie de anumite

criterii, constituind tipurile sau formele de motivare.

În esenţă prin tip de formă de motivare desemnăm ansamblul de motivaţii, delimitate în

funcţie de anumite criterii, folosite în mod repetat de manageri într-o optică specifică, care se

bazează, conştient sau inconştient, pe anumite ipoteze privind condiţionarea motivaţională a

performanţelor salariaţilor şi a organizaţiei.

De regulă, tipurile sau formele de motivare sunt perechi, constituindu-se pe principiul

contrastului motivaţiilor, pentru a pune mai pregnant în evidenţă deosebirile de abordare.

Astfel delimităm: motivarea pozitivă şi negativă, motivarea economică şi moral – spirituală,

motivarea intrinsecă şi extrinsecă, motivarea cognitivă şi afectivă.

1. Motivarea pozitivă şi negativă

Delimitarea motivării pozitive şi, respectiv, negative are la bază criteriul influenţei

motivaţiilor asupra mărimii satisfacţiilor personalului din participarea la procesele de muncă din

cadrul firmei.

- Motivarea pozitivă are în vedere creşterea eforturilor şi contribuţiei personalului la

realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacţiilor sale din participarea la procesul

muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condiţiile în care nivelul obiectivelor şi

sarcinilor de realizat este accesibil majorităţii salariaţilor, iar motivaţiile utilizate preponderent

asigură creşterea veniturilor salariaţilor, a moralului şi statutului lor corespunzător aşteptărilor

acestora.

- Motivarea negativă vizează sporirea eforturilor şi contribuţiei personalului firmei la

îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacţiilor în procesul muncii sau a ameninţării

cu reducerea lor, dacă sarcinile şi obiectivele de realizat, de regulă deosebit de solicitante, nu sunt

realizate, iar motivaţiile folosite generează frecvent scăderi de venituri, moral, prezenţă şi statut al

salariaţilor în raport cu aşteptările lor.

2. Motivarea economică şi moral-spirituală

Aceste două tipuri de motivare sunt partajate în funcţie de natura mijloacelor utilizate pentru

motivarea personalului firmei.

Motivarea economică reprezintă motivarea realizată prin mijloacele clasice, ce vizează

satisfacerea nevoilor şi aspiraţiilor de ordin economic ale salariaţilor. Principalele motivaţii utilizate

sunt: salariile, primele, participările la profit, gratificaţiile, penalizările la salarii, imputările

financiare în caz de erori şi/sau lipsuri în gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru săvârşirea de

abateri. Pe lângă aceste motivaţii cvasi-permanente în majoritatea firmelor, pentru motivarea în

deosebi a managerilor şi specialiştilor de înaltă valoare se utilizează acordarea de autoturisme de


www.interregrobg.eu


serviciu sau locuinţe de serviciu.

Motivarea moral-spirituală are în vedere satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de natură

moral-spirituală, ce vizează în primul rând sistemul de valori, atitudinile şi comportamentele

salariaţilor. În realizarea motivării moral-spirituale se folosesc motivaţiile din această categorie:

acordarea de către manageri a încrederii în salariaţi, exprimarea de mulţumiri şi laude, efectuarea

de evaluări a contribuţiei cu caracter general sau sub formă de critici, lansarea de avertismente,

mustrări şi invective, acordarea de titluri onorifice şi medalii, organizarea de ceremonii pentru

anumite persoane sau evenimente din cadrul organizaţiei etc. Motivarea moral-spirituală s-a dovedit

eficace pentru toate categoriile de salariaţi din firmă, cu un plus de efect pentru manageri şi

specialişti.

3. Motivarea intrinsecă şi extrinsecă

La baza delimitării acestor două categorii de motivare se află natura relaţiilor motivaţionale

care se produc şi amplasamentul sursei care generează efectul motivaţional.

Motivarea intrinsecă, constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort şi să

obţină rezultate în cadrul firmei întrucât din aceste procese el obţine satisfacţii ce ţin de eul, de

personalitatea sa. Motivarea intrinsecă este cercetată pe individ, fiind o relaţie între aşteptările,

percepţiile şi simţămintele sale, pe de o parte, şi conţinutul concret al muncii şi comportamentul lui,

pe care nemijlocit le realizează, pe de altă parte.

Motivarea extrinsecă constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort şi să

obţină rezultate în firmă pentru că aceasta vor genera din partea organizaţiei anumite reacţii formale

şi informale, economice şi moral-spirituale care îi vor produce satisfacţii. Motivarea extrinsecă este

o relaţie individ organizaţie, având drept conţinut satisfacerea aşteptărilor salariatului faţă de

reacţiile organizaţiei vizavi de el, fireşte în raport cu eforturile, comportamentul şi rezultatele sale.

4. Motivarea cognitivă şi afectivă

În funcţie de componenta personalităţii umane avută în vedere cu prioritate delimităm aceste

două categorii de motivare – cognitivă şi afectivă.

Motivarea cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se

pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaşte, învăţa, inova, de a opera şi

"controla" mediul în care îşi desfăşoară activitatea.

Motivarea afectivă se realizează utilizând în special motivaţiile moral-spirituale.

Mulţumirile, laudele, titlurile, diplomele, ceremoniile etc. au un rol precumpănitor. Nu sunt excluse

nici unele motivaţii formal-economice sau formal-complexe.

4.3. Mijloace de creştere a motivaţiei

Printre mijloacele de creştere a motivaţiei se află şi salarizarea. Salarizarea pentru angajat

reprezintă un venit, fiind principalul mijloc de existenţă al său. De aceea, angajatul va căuta să

maximizeze nivelul acestuia atât din motivul asigurării unui minim de subzistenţă, cât şi din dorinţa

“ depăşirii graniţelor stabilite, funcţie de salariul până atunci”.


www.interregrobg.eu


Pentru ca sistemul de salarizare practicat într-o organizaţie să fie cât mai atractiv şi în acelaşi

timp să asigure un grad înalt de motivare, este necesară realizarea concomitentă a trei obiective:

1). Este necesară acordarea unui salariu suficient de ridicat pentru a fi atractiv;

2). Sistemul de salarizare trebuie să fie echitabil, astfel încât toţi să fie convinşi că sunt

recompensaţi în funcţie de ceea ce ei oferă firmei;

3). Un sistem de salarizare implică o recompensare preferenţială a performanţelor care

depăşesc media.

Metode salariale de motivare

Primul obiectiv ce trebuie luat în considerare într-un sistem de salarizare îl constituie

atractivitatea acestuia. Pentru ca salariul să fie atractiv, el trebuie să fie mai mare decât cel care

rezultă ca rată de echilibru dintre cererea şi oferta de pe piaţa muncii. O astfel de politică este

practicată de firmele competitive, care urmăresc atragerea unui număr nare de solicitanţi de locuir

de muncă, pe care apoi pot să-I salecteze ca mare atenţie.

În ceea ce priveşte principiul echităţii în salarizare, se poate spune că, un sistem echitabil

nu va creea tensiuni şi resentimente în ceea ce priveşte percepţia salariaţilor asupra raportului dintre

nivelul salariilor şi efort, cantitate, calitate, competenţă, condiţii de muncă, responsabilitate, stress.

În caz contrar, vor apărea anumite probleme care vor determina diminuarea rapidă a rezultatelor.

Când se vorbeşte de practicarea unui sistem de salarizare bazat pe principii echitabile se au

în vedere următoarele principii:

a). La muncă egală salariu egal. Acest principiu existent în Declaraţia universală a

dreptului omului, prezintă un caracter unitar (nediferenţiat pe vârstă, sex, rasă etc.) al salariatului,

constituind cea mai bună garanţie a stabilirii unor salarii echitabile.

b). Motivarea angajaţilor, având la bază principiul remunerării funcţie de cantitatea

muncii, prezintă avantaj doar atunci când suma de bani primită pe oră de muncă sau cantitate de

produse este considerată de salariat ca fiind echitabilă cu efortul depus de acesta.

c). Motivarea angajaţilor pe principiul salarizării funcţie de calitatea muncii pune accent

deosebit pe constituirea unui sistem de salarizare care să stimuleze munca de calitate superioară.

Aplicarea acestui principiu se reflectă în sistemul salarizării prin prevederea unor recompense şi

premii pentru superioritatea calităţii produselor obţinute pe perioade îndelungate.

d). Salarizarea angajatului funcţie de calificarea profesională este o practică larg

răspândită ce are în vedere stabilirea salariului raportat la nivelul cunoştinţelor de care dispune

salariatul.

e). Reacţiile oamenilor faţă de unele locuri de muncă, meserii şi profesii au impus

reevaluarea criteriilor salarizării funcţie de condiţiile de muncă.Scopul acestei acţiuni constă în

creşterea interesului angajaţilor pentru domeniile cu condiţii mai grele de muncă. Motivaţia pentru

aceste activităţi se realizează prin stabilirea unor sporuri la salariu care va compensa plusul de efort

depus de lucrător în condiţiile respective.

Salarizarea preferenţială a performanţelor este cel de-al treilea obiectiv de care trebuie

ţinut cont în sistemul de salarizare. Oricare ar fi nivelul standard al retribuirii, o retribuire

preferenţială a performanţelor care depăşesc media stimulează în mare măsură motivaţia pentru

competitivitate, muncă în general, cu condiţia ca un rezultat mai bun să fie şi recompensat într-un

mod stimulativ. Salariul de performanţă se poate stabili fie în funcţie de randamentul individual,


www.interregrobg.eu


atunci când are în vedere recompensarea fiecărui salariat în funcţie de rzultatele obţinute, fie în

funcţie de randamentul colectiv, atunci când succesele sunt obţinute de salariaţi.

Între metodele de salarizare ce au un rol pozitiv în stimularea motivaţiei personalului,

cele mai cunoscute sunt:

- piece work ( salarizarea pe unitatea de produs );

- bonus plan;

- salariile de merit.

Piece work se bazează pe remunerarea cu o sumă fixă pe fiecare unitate de produs. Bonus

plan, implică o retribuţie orară standard pentru un nivel standard al performanţei, creşterea

performanţei peste acest nivel determinând o creştere progresivă a retribuţiei. Sistemele de piece

work şi bonus plan au în prezent o aplicativitate mai redusă pentru că nu există acele metode de

evaluare a rezultatelor care să permită o cuantificare obiectivă a performanţelor individuale.

Stimularea motivaţiei pentru competitivitate în sfera managementului şi a serviciilor se

realizează prin intermediul salariilor de merit. O astfel de retribuire implică majorări salariale

periodic, în afară de cele aferente vechimii sau indexării inflaţiei, bazate pe evaluarea subiectivă a

performanţelor angajaţilor. O astfel de evaluare poate fi realizată fie pe cale ierarhică, fie printr-un

program sistematic de evaluare a aportului tuturor angajaţilor. În ambele cazuri pot apărea motive

de constatare şi neînţelegere între cei care fac asemenea evaluări şi subiecţii acestor evaluări. De

aceea, salariile de merit pot fi utilizate ca mijloc motivaţional doar atunci când performanţele sunt

uşor măsurabile sau când competenţa managerilor este ridicată.

Salariaţii unei firme pot fi stimulaţi prin acordarea unor prime reversibile care pot fi:

individuale şi colective. Aceste prime se acordă doar salariaţilor care obţin rezultate deosebite, iar

mărimea acestora depinde în mare măsură de situaţia financiară a firmei.

În concluzie sistemele cele mai eficace de salarizare – în ceea ce priveşte motivarea pentru

competitivitate – sunt sistemele în care veniturile depind, în mod direct, atât de valoarea individuală

cât şi de cea socială a prestaţiilor şi nevoilor.

Există o serie de elemente ce ţin de domeniul salarizării şi care au influenţe negative asupra

dezvoltării unui sistem motivaţional complex:

1). Confidenţialitatea patronilor cu privire la criteriile de salarizare avute în vedere.

Aceasta conduce salariatul la concluzia că nu există o relaţie directă între salar şi rezultat şi, în final,

că plata nu este percepută ca rezultat al performanţei.

2). Incapacitatea firmelor de a lua în considerare şi alte surse de motivaţie decât banii.

Banii sunt importanţi atâta timp cât ei pot satisface necesităţi recunoscute (fiziologice, securitate).

În această situaţie, banii nu pot fi consideraţi ca având o valoare instrumentală redusă şi nu sunt

neapărat folositori în motivarea performanţelor sau a oricărui comportament.

S-a constat însă că performanţele deosebite nu rezultă întotdeauna din creşteri de salarii şi

că, în funcţie de natura motivaţiilor angajaţilor, sporirea salariilor nu reprezintă o incitare la un efort

mai mare. Banii pot fi motivanţi , dar nu trebuie evitaţi şi ceilalţi factori.

Metode non-salariale de motivare

Se estimează că, în cadrul firmelor în care managerii fac uz doar de stimulente financiare şi

practică o conducere strictă directivă, angajaţii folosesc doar 60-65% din capacitatea lor de muncă,


www.interregrobg.eu


şi uneori chiar mai puţin. De aceea, managerii au devenit preocupaţi şi de alte modalităţi de

motivare a salariaţilor, dintre care menţionăm:

1). Perspective de promovare în muncă. Fiecare angajat doreşte la un moment dat să

promoveze pe un post mai bun, pe un post cu o remunerare mai bună. De aceea, nici un angajat nu

va rămâne pe un post care nu-I oferă nici o perspectivă de promovare. Lipsa acestei perspective îl

va determina să-şi caute un alt loc de muncă într-o altă firmă.

2). Condiţii adecvate de muncă. Se are în vedere o serie de probleme privind: măsuri de

protecţia muncii, asigurarea condiţiilor pentru menţinerea unei activităţi constante la locul de

muncă, competenţa conducerii directe.

3). Efectuarea unei munci semnificative. S-a ajuns la concluzia că diviziunea excesivă a

lucrătorilor, standardizarea, specializarea etc., îi obligă pe muncitori să efectueze lucrări cu caracter

repetativ, care devin monotone, fără nici un effort de gândire. De aceea, s-au găsit modalităţi

concrete de operaţionalizare a motivaţiei în astfel de situaţii:

- extinderea postului de muncă, prin creşterea numărului şi a tipurilor de sarcini incluse în

postul respectiv;

- rotaţia postului, care presupune atribuirea temporară a posturilor diferitelor persoane;

- îmbogăţirea postului, care presupune diferenţierea sarcinilor de muncă, atribuirea unor

sarcini importante, delegarea de autoritate şi asumarea de responsabilităţi suplimentare

necesare realizării sarcinilor etc.

4). Autonomie şi responsabilitate. Angajaţii nu doresc doar executarea efectivă a muncii lor

ci şi o anumită autonomie în ceea ce priveşte alegerea mijloacelor şi metodelor folosite pentru

realizarea sarcinilor. În plus ei doresc să ştie că au o contribuţie şi o responsabilitate cât mai mari în

ceea ce fac.

5). Instaurarea unui mediu exigent în îndeplinirea sarcinilor de muncă.

Într-o echipă în care există solidaritate, înţelegere, motivaţiile individuale sunt înlocuite cu

motivaţia colectivă, ceea ce face ca fiecare angajat în parte şi toţi împreună să fie preocupaţi de

îndeplinirea obiectivului.

7). Încadrarea în colectiv a cadrelor tinere. Încadrarea acestora şi mai ales a celor cu studii

superioare este o sarcină a cadrelor de conducere de la toate nivelele ierarhice. De modul cum sunt

primiţi, de sarcinile care le sunt încredinţate depinde integrarea lor în colectivitatea firmei. Pentru

încadrarea şi urmărirea lor în muncă trebuie să fie desemnat un specialist cu sarcini de răspundere în

această problemă din Departamentul de resurse umane.

4.4. Tehnici motivaţionale specifice

Cele mai cunoscute tehnici motivaţionale şi cela mai utilizate sunt:

Rotaţia posturilor

Rotaţia posturilor presupune schimbarea în mod sistematic a angajaţilor de pe un post pe

altul. De exemplu, un muncitor ar putea fi trimis pe un post diferit în fiecare săptămână, timp de o

lună, iar apoi, în a cincea săptămână să revină pe primul post. Ideea din spatele acestei tehnici este

de a furniza o varietate de job-uri, astfel încât muncitorii să nu fie plictisiţi şi insatisfăcuţi. Printre

companiile care utilizează rotaţia posturilor amintim firma Ford şi Motorola.


www.interregrobg.eu


Din păcate multe firme nu au reportat succesul aşteptat utilizând această tehnică, deoarece,

deseori fiecare post pa care un angajat era atribuit devenea limitat şi plictisitor. Cu toate acestea,

rotaţia posturilor este utilizată foarte mult şi pentru că oferă avantajul suplimentar de a fi un

instrument excelent de a învăţa angajaţii noi deprinderi.

Figura 6. Rotaţia postului

Sursa: Daft R., Understanding Management, Harcourt Brace & Co., 1995

Extinderea postului

Dacă rotaţia postului presupune schimbarea angajatului de pe un post pe altul, dar job-urile

nu se modifică, extinderea postului, pe de altă parte, atribuie angajatului mai multe sarcini în cadrul

aceluiaşi post. Deci, această metodă, combină o serie de sarcini într-una singură. Extinderea

postului reprezintă răspunsul la insatisfacţia angatulului referitor la munca prea simplistă. În

schimbul unui singur post, un angajat ar fi responsabil de trei sau patru şi va avea mai mult timp să

le facă. Extinderea postului oferă varietate şi provocare angajatului. Firme care au experimentat

această metodă sunt American Telephone & Telegraph şi I.B.M .

Figura 7 Extinderea postului

Sursa: Daft R., Understanding Management, Harcourt Brace & Co., 1995

Îmbogăţirea postului

Această tehnică rezidă în esenţă în furnizarea muncitorilor atât a mai multor sarcini cât şi a

unui control mai mare asupra modului cum îşi îndeplinit sarcinile. Deci, îmbogăţirea postului

elimină controlul permanent din partea superiorilor dându-le mai multă autoritate. Metoda

funcţionează foarte bine dacă angajaţii caută sarcini provocatoare. Totuşi, nu toţi angajaţii răspund

pozitiv acestei tehnici. Angajaţii trebuie să dorească împlinire personală şi să aibă îndemânările şi

cunoştinţele necesare pentru a-şi îmbogăţi postul. Lipsa încrederii în sine, teama de eşec sau

neîncrederea în tehnicile manageriale nu conduc la îmbogăţirea postului. Companiile care folosesc


www.interregrobg.eu


această metodă ca şi o alternativă la specializarea postului trebuie să facă faţă unor cheltuieli, cum

ar fi costul recalificării.


www.interregrobg.eu


5. Pregătirea profesională a personalului

5.1. Conţinutul activităţii de pregătire a personalului

Pregătirea profesională a personalului în etapa actuală şi însuşirea cunoştinţelor adecvate de

către acesta, reprezintă priorităţi esenţiale ale conducerii fiecărei organizaţii. De felul cum sunt

pregătiţi profesional şi de exercitarea eficientă a profesiei depinde bunul mers al întregii economii.

Este de la sine înţeles că pentru a ţine pasul cu ritmul vertiginos al schimbărilor din mediul de

afaceri, interne şi internaţionale, atât personalul din întreprinderi cât şi cel din instituţii trebuie să

parcurgă, cu o frecvenţă tot mai mare, procese de pregătire continuă. Se poate spune deci că soarta

oricărei afaceri se află oricând şi oriunde în mâinile oamenilor pe care întreprinderile, instituţiile de

credit sau alte organizaţii i-au angajat şi de a căror formare-perfecţionare profesională se ocupă cu

perseverenţă.

Având calităţi deosebite, resursele umane reprezintă un domeniu în care investiţiile nu

numai că se justifică, dar devin condiţie esenţială a menţinerii competitivităţii pe piaţă a oricărei

societăţi comerciale sau instituţii.

Companiile de mare succes din prezent, indiferent de ţara din care provin şi de sectorul de

activitate în care operează, prezintă o serie de caracteristici comune. Ele oferă securitatea locului de

muncă, programe de pregătire continuă a personalului, promovarea pe durata exercitării unei

funcţii şi avansare progresivă a oamenilor din interiorul firmei în detrimentul unor campanii de

recrutare a persoanelor din exterior. Ele oferă multiple oportunităţi de participare a salariaţilor la

diferite forme de perfecţionare şi privesc oamenii în calitate de membri ai comunităţii

organizaţionale şi nu devin simpli angajaţi. Experienţa multor întreprinderi şi instituţii din Europa

Occidentală, este edificatoare în acest sens.

Societatea contemporană se convinge din ce în ce mai mult că progresul, în general, depinde

în cea mai mare măsură de eficientizarea utilizării resurselor creative ale membrilor săi în toate

domeniile, că resursele inepuizabile, inimitabile ale inteligenţei, imaginaţiei şi spiritului uman au

devenit mult mai importante decât resursele materiale şi financiare – limitate şi epuizabile.

Vorbind despre funcţia socială a managementului, reputatul om de ştiinţă Peter Drucker

spune că: “ managementul se referă la oameni. Sarcina managementului este aceea de a face ca

oamenii capabili să fie făcuţi eficienţi atunci când lucrează împreună. Prin management se

urmăreşte accentuarea punctelor forte şi minimalizarea celor slabe ale indivizilor. Aceasta este

esenţa unei organizaţii”.

Strategia pentru dezvoltarea durabilă a României, punând accentul pe calitatea resurselor

umane ale societăţii, menţionează că: ”educaţia şi potenţializarea capitalului uman reprezintă o

dimensiune majoră şi totodată un suport solid al înscrierii României pe traiectoria dezvoltării

durabile. Investiţia în învăţământ şi formare profesională continuă a resurselor umane – alături de

cea din sănătate şi cercetare – este un factor de depăşire a stării de declin economic şi social; pe

termen lung este cea mai benefică investiţie”

În general, se apreciază că există două mari grupe de nevoi ce privesc pregătirea profesională a

personalului: nevoi de formare şi nevoi de perfecţionare. Altfel spus, procesul de pregătire


www.interregrobg.eu


profesională include două componente relativ distincte: formarea profesională şi perfecţionarea

profesională.

Formarea profesională “este activitatea cu caracter preponderent informativ, desfăşurată în

instituţii de învăţământ sau în organizaţii în vederea lărgirii şi actualizării cunoştinţelor, dezvoltării

aptitudinilor şi modelării atitudinilor necesare cadrelor de conducere şi de specialişti în vederea

creşterii nivelului calitativ al activităţii profesionale, potrivit cerinţelor crescânde generate de

progresul ştiinţific şi tehnic şi de introducerea acestuia în activitatea practică”8.

Urmărind dezvoltarea unor capacităţi noi, formarea profesională cuprinde o pregătire

teoretică şi una practică, de formare a deprinderilor de muncă şi este alcătuită din două laturi: una

cantitativă şi alta calitativă. Latura cantitativă stabileşte ce şi cât să se transmită personalului în

formare. Latura calitativă priveşte conţinutul şi nivelul pregătirii profesionale ţinând seama de

cerinţele profesiunilor existente şi viitoare, nivelul tehnico-ştiinţific actual şi de perspectivă a

muncii, condiţiile socio-economice9.

Profesorii Nicolescu şi Verboncu arată că la nivelul întreprinderii, formarea personalului

reprezintă ansamblul proceselor prin care salariaţii îşi însuşesc într-un cadru organizat cunoştinţele,

aptitudinile, deprinderile şi comportamentele necesare exercitării unor ocupaţii necesare firmei.

Perfecţionarea profesională are în vedere îmbunătăţirea abilităţilor existente şi presupune

“ridicarea nivelului de pregătire profesională în raport cu gradul de dotare tehnică şi tehnologică a

unităţii, reorientarea personalului către meseriile specifice noilor procese de producţie, extinderea

policalificării.”

De cele mai multe ori, cele două componente ale pregătirii profesionale se întrepătrund:

“perfecţionarea poate deveni o etapă a formării pentru profesia de bază. Deosebirile esenţiale

constau în faptul că, în timp ce formarea se referă la dobândirea unei calităţi iniţiale sau a uneia noi,

perfecţionarea presupune dobândirea de noi cunoştinţe, abilităţi în calificarea dobândită, dar şi

policalificări sau recalificări”.

Procesul pregătirii profesionale, prin cele două componente ale sale – formarea şi

perfecţionarea, răspunde atât cerinţelor personalului, cât şi nevoilor întreprinderii, determinând

înfăptuirea celor două obiective urmărite de ambele părţi: satisfacţie profesională pentru salariat şi

performanţă economică pentru organizaţie.

Un concept frecvent întâlnit în literatura de specialitate din ultimii ani este cel de dezvoltare

a resurselor umane sau de dezvoltare profesională.

Unii autori consideră că sintagma de dezvoltare profesională este sinonimă cu cea de

pregătire profesională a personalului sau chiar consideră că dezvoltarea profesională este un concept

mai complex, incluzând şi pe cel de pregătire profesională10.

În opinia acestora “dezvoltarea desemnează procesul de creştere a complexităţii şi

diferenţierii unui organism ca urmare a ]nvăţării şi maturizării”. Într-un organism creşterea

complexităţii şi diferenţierii între părţi conduce la schimbări structurale şi modificări de funcţionare

a întregului. La nivelul individului, o mare complexitate deschide posibilitatea acţionării în noi

moduri asupra mediului, ce conduce la oportunitatea unei noi învăţări.

8 C.Russu, Management, Editura Expert, Bucureşti, 1993 , p.315. 9 C. Roşca, I. Pandelică, Strategii şi politici de personal, Editura CERTI, Craiova, 2002, p.97-98. 10 C. Roşca, I. Pandelică, Op. cit., p.100.


www.interregrobg.eu


Cu alte cuvinte “dezvoltarea este facilitatea de învăţare şi este constituită dintr-o serie de

etape prin care trece individul spre a-şi atinge deplina realizare de sine. Organizaţiile au nevoie ca

membrii lor să se dezvolte. Prin procesul de învăţare şi maturizare , oamenii devin mai capabili să

se adapteze schimbărilor de mediu”.

Alţi autori consideră că “spre deosebire de pregătire, dezvoltarea profesională este un proces

mai complex, de pregătire a managerilor sau a altor specialişti pentru a-şi asuma responsabilităţi

crescute, în posturile prezente şi viitoare”. Cele două tipuri de activităţi – pregătirea şi dezvoltarea

profesională – “diferă prin scop şi prin persoanele cărora li se adresează”. În schimb , ambele sunt

necesare, atât pentru progresul individual al fiecărui angajat, cât şi pentru cel al organizaţiei. În cele

mai multe lucrări de specialitate, ele sunt abordate fie împreună sub denumirea de activitate de

“training – dezvoltare” (T & D), fie în mod separat.

Problema formării personalului, a integrării şi instruirii este foarte complexă, deoarece ea se

referă la promovarea însăşi a resurselor umane la sporirea gradului de umanitate a acestui factor.

Formarea profesională a salariaţilor se poate realiza prin următoarele forme:

participarea la cursuri organizate de către angajator sau de către furnizorii de servicii de

formare profesională din ţară sau străinătate;

stagii de adaptare profesională la cerinţele postului şi ale locului de muncă;

stagii de practică şi specializare în ţară şi străinătate;

ucenicie organizată la locul de muncă;

formare individualizată;

alte forme de pregătire convenite între angajator şi salariat.

5.2. Etapele procesului de pregătire profesională

Pregătirea profesională se adresează în principal noilor angajaţi, dar şi celor cu vechime în

muncă sau organizaţie. Ea trebuie să fie bine fundamentată în sensul că trebuie să răspundă nevoilor

specifice de pregătire, să se desfăşoare pe baza unui program şi să pornească de la o selecţie corectă

a cursanţilor, acordându-se şanse egale tuturor angajaţilor de a-şi îmbunătăţi performanţele prin

acest proces.

Întreprinderile moderne care recurg la pregătirea personalului, asigură, în mod preventiv

compatibilitatea competenţei profesionale cu nivelul tehnicii de ultimă generaţie şi al tehnologiei de

fabricaţie folosită. Cu toate că pregătirea profesională este destul de costisitoare, în politicile lor de

dezvoltare, organizaţiile îşi prevăd acţiuni ce antrenează costuri pentru formarea prealabilă, evitând

astfel dificultăţile şi consecinţele unor acţiuni deficitare în domeniu. În felul acesta investiţia relativ

nou făcută pentru pregătirea personalului apare ca o posibilitate de a evita erorile sau de a limita

efectul acestora.

În situaţia în care întreprinderea a implementat o gestiune previzională a resurselor umane,

determinarea nevoilor de pregătire nu este o problemă dificilă. În general, în literatura de

specialitate se apreciază că există două mari grupuri de nevoi de formare-perfecţionare:


www.interregrobg.eu


nevoi de formare propriu-zise, care vizează mai mult salariatul decât funcţia ocupată de

acesta şi care corespunde dorinţei de modificare a potenţialului individual al acestuia (de

exemplu promovarea);

nevoi de perfecţionare, referitoare la:

- nevoi de actualizare a cunoştinţelor profesionale, în vederea creşterii operaţionalităţii

fiecărui angajat, la locul său de muncă;

- nevoi de evoluţie profesională pentru creşterea competenţei profesionale a angajatului;

- nevoi de reconversie parţială, pentru adaptarea salariatului la schimbările tehnologice

apărute şi care afectează postul său de muncă.

Experienţa arată că pregătirea profesională la nivel de organizaţie necesită parcurgerea mai

multor etape şi anume: identificarea nevoilor de pregătire, stabilirea obiectivelor, stimularea

pregătirii profesionale, proiectarea programului de pregătire şi alegerea metodelor de pregătire

profesională11.

A) Identificarea nevoilor de pregătire

Prima etapă, cea de identificare a nevoilor de pregătire, trebuie să dea răspuns la mai multe

întrebări dintre care cele mai importante sunt:

cine are nevoie de pregătire ?

de ce apare nevoia de pregătire ?

care este punctul de pornire al participanţilor ? de la ce nivel de pregătire iniţială se

porneşte ?

ce resurse pot fi utilizate ?

care sunt constrângerile reale ?

Organizaţia trebuie să-şi direcţioneze eforturile şi resursele către acele activităţi de pregătire

profesională care o pot ajuta cel mai bine să-şi atingă obiectivele stabilite (creşterea profitabilităţii,

îmbunătăţirea calităţii produselor sau serviciilor, reducerea costurilor de produc\ie etc.). De aceea,

se impune o analiză sistematică şi concretă a nevoilor de pregătire profesională.

B) Stabilirea obiectivelor pregătirii

Pregătirea profesională reprezintă o investiţie profitabilă în resursele umane, ale cărei efecte

pot fi sesizate atât imediat, cât şi în perspectivă. Obiectivele ei rezultă din nevoile interne ale

organizaţiei şi trebuie să fie în concordanţă cu obiectivele ei generale. Unele obiective ale pregătirii

profesionale pot fi comune pentru mai multe profesiuni, în timp ce altele sunt specifice numai

personalului dintr-o anumită grupă de muncă.

Obiectivele pregătirii profesionale trebuie să precizeze rezultatele pe care trebuie să le atingă

acest proces. Ele pot fi:

Obiective ale instruirii. Ce fel de principii, concepte sau tehnici trebuie învăţate în cadrul

programului de pregătire, cine trebuie să le înveţe şi când să fie asimilate?

Obiective organizaţionale şi departamentale. Ce importanţă va avea pregătirea asupra unor

fenomene precum absenteismul, fluctuaţia personalului, reducerea costurilor individului asupra

creşterii performanţelor sale?

Obiective la nivelul individului. Care va fi impactul asupra comportamentului individului,

asupra creşterii performanţelor sale?

Se apreciază că principalele obiective ale formării profesionale pot fi constituite din:

11 C. Roşca, I. Pandelică, Op. cit., p.106-111.


www.interregrobg.eu


-perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor;

-executarea unor lucrări specifice;

-rezolvarea unor sarcini noi;

-îmbunătăţirea capacităţii de comunicare;

-pregătirea unor schimbări în organizaţie.

Determinarea cât mai exactă a obiectivelor pregătirii profesionale este o condiţie esenţială a

evaluării ulterioare a programului de pregătire. De asemenea, constituie şi o bază pentru stabilirea

metodelor, conţinutului şi resurselor alocate acestui program.

C) Stimularea pregătirii profesionale

Stimularea pregătirii personalului ca etap[ a pregătirii profesionale îmbracă mai multe

forme. Cele mai des utilizate sunt: motivarea, recompensa, modificarea comportamentului.

Motivarea se referă la implicarea şi interesul persoanei pentru îmbogăţirea cunoştinţelor

(motivare intrinsecă) sau la posibilitatea obţinerii unor recompense superioare (motivare

extrinsecă). Motivarea influenţează gradul de asimilare a cunoştinţelor.

Recompensa, se referă atât la posibilitatea aplicării celor învăţate, ceea ce va duce la

creşterea performanţelor şi deci şi la satisfacţii în muncă, precum şi la obţinerea unui atestat sau a

unei diplome care îi certifică pregătirea.

Modificarea comportamentului, care se realizează prin motivarea pozitivă (recompense

sporite), motivare negativă (sancţiuni) sau care apare ca urmare a insuficienţei cunoştinţelor de

specialitate, fapt care îl pune în dificultate pe angajat, acesta neputând să-şi îndeplinească sarcinile

fără o pregătire corespunzătoare.

Utilizarea diverselor forme de stimulare a pregătirii profesionale trebuie să ţină cont de

aceste activităţi şi de particularităţile fiecărui individ în parte, astfel încât procesul de instruire să

dea randamentul maxim.

D) Proiectarea programului de pregătire

Prin proiectarea programului de pregătire trebuie să se dea răspuns la întrebări cum ar fi:

- Ce aspecte trebuie abordate prin pregătirea profesională ?

- Cât timp este necesar pentru derularea programului ?

- Ce resurse ar putea fi utilizate pentru susţinerea programului ?

- Cum pot fi utilizate eficient aceste resurse?

Experienţa arată că pregătirea profesională se poate organiza fie în întreprindere, fie în

instituţii specializate. În funcţie de obiective se stabilesc: conţinutul programului de pregătire,

durata programului, locul de desfăşurare, tehnicile utilizate şi metodele de instruire, criteriile de

evaluare a cursurilor.

E) Metode de pregătire profesională

Satisfacerea nevoilor de pregătire profesională a organizaţiilor şi atingerea obiectivelor

acestora se poate realiza prin diverse metode care se aleg în funcţie de obiectivele şi conţinutul

programelor, de participanţi (număr, nivel de pregătire, preferinţe), timp şi resurse disponibile.

Literatura de specialitate grupează aceste metode în: metode de pregătire la locul de muncă

şi metode de pregătire în afara locului de muncă.

Metodele de pregătire la locul de muncă (sau pe post, sau instruire “on the job”), prezintă

avantajul că pot transfera rapid cunoştinţele teoretice în activitatea practică, mediul de învăţare este


www.interregrobg.eu


acelaşi ca mediul de lucru. În plus, aceste metode nu presupun reducerea timpului efectiv de lucru

sau scoaterea cursantului din activitatea productivă şi, în general, sunt mai puţin costisitoare.

Metodele de pregătire în afara locului de muncă (tip “sală de clasă”), presupun folosirea

unui mediu de învăţare special amenajat în acest scop, astfel că învăţarea are loc departe de

presiunea muncii de zi cu zi.

O problemă prealabilă şi fundamentală este aceea de a şti dacă unitatea poate să se angajeze

să realizeze singură formarea sau dacă ea o încredinţează unor unităţi din exterior. Experienţa

confirmă faptul că politica de relaţii umane este cea care trebuie să aleagă între calea internă sau cea

externă, tema acţiunilor de formare şi perfecţionare propusă de organele externe şi să facă

previziuni de rentabilitate pentru fiecare dintre cele două căi. De asemenea, s-a confirmat în timp că

majoritatea persoanelor preferă formarea printr-un organism extern, care este receptat ca având o

mai mare garanţie de eficacitate şi o mai mare independenţă în utilizarea rezultatelor stagiului.


www.interregrobg.eu


6. Managementul carierei

6.1. Principalele obiective ale managementului carierei

În literatura de specialitate există mai multe definiţii date noţiunii de “management al

carierei”, toate având un numitor comun şi anume acel efort organizat, formalizat şi planificat de

echilibrare a intereselor profesionale individuale cu nevoile de resurse umane ale organizaţiei12.

Astfel, managementul carierei “este procesul de proiectare şi implementare a scopurilor,

strategiilor şi planurilor care să permită organizaţiei să-şi satisfacă necesităţile de resurse umane,

iar indivizilor să-şi îndeplinească scopurile carierei lor”.

Managementul carierei “planifică şi modelează progresul indivizilor în cadrul unei

organizaţii în concordanţă cu evaluările nevoilor organizaţiei, precum şi cu performanţele,

potenţialul şi preferinţele individuale ale membrilor acesteia.”

Managementul carierei are multiple legături cu celelalte activităţi ale managementului

resurselor umane. De exemplu, planificarea carierei este parte integrantă a planificării resurselor

umane, iar evaluarea performanţei este una din condiţiile necesare pentru dezvoltarea carierei

profesionale.

Astăzi, ocuparea unui loc de muncă potrivit pregătirii şi aspiraţiilor individuale se face în

condiţiile de piaţă şi se aseamănă foarte mult cu vânzarea unui produs. Orice persoană care vrea „să

se vândă” trebuie să cunoască foarte bine trei elemente: produsul (ce oferă prin pregătirea şi

competenţa sa profesională), piaţa (ce se cere pe piaţă în legătură cu profilul şi specializarea sa) şi

tehnicile de vânzare (cum ştie să-şi pună în valoare potenţialul său profesional). Cu alte cuvinte

orice persoană care doreşte să ocupe un loc de muncă trebuie să ştie exact ce poate să lucreze, ce se

cere pe piaţă şi să-şi alcătuiască un CV care să-i sporească şansele de ocupare a postului dorit. Fără

parcurgerea acestor etape de autoevaluare, cercetarea pieţei muncii şi adoptarea unor decizii pentru

atingerea scopului, este foarte greu de realizat o planificare a carierei.

Principalele obiective ale managementului carierei sunt următoarele:

- promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei în concordanţă cu natura

activităţilor desfăşurate, precum şi cu nevoile şi posibilităţile individuale şi organizaţionale;

- satisfacerea nevoilor organizaţionale de dezvoltare şi amplificare a imaginii pozitive sau

favorabile a organizaţiei prin recunoaşterea nevoilor de pregătire şi dezvoltare a angajaţilor;

-identificarea şi menţinerea celor mai buni angajaţi sau a acelora cu perspective profesionale

certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale şi a aspiraţiilor personale pe termen scurt şi lung;

-elaborarea unor planuri de carieră sau introducerea unor scheme de promovare speciale

pentru angajaţii competenţi pentru care nu sunt disponibile posturi corespunzătoare;

-îndrumarea şi susţinerea angajaţilor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale în

concordanţă cu potenţialul, nevoile şi aspiraţia acestora, precum şi cu contribuţia lor în cadrul

organizaţiei;

12 Chişu, V.A., Manualul specialistului în resurse umane, Editura IRECSON, Bucureşti, 2001, p. 346.


www.interregrobg.eu


-sprijinirea angajaţilor la identificarea calificărilor şi calităţilor necesare, atât pentru

posturile curente cât şi pentru cele viitoare;

-asigurarea pregătirii şi dezvoltării necesare angajaţilor pentru a le permite să facă faţă

oricărui nivel de responsabilitate, cu condiţia ca aceştia să aibă potenţialul sau capacitatea să-l

atingă;

-dezvoltarea unor căi ale carierei pentru orientarea indivizilor în cât mai multe direcţii;

-revitalizarea angajaţilor care manifestă o anumită stagnare sau plafonare a carierei lor;

-obţinerea atât pentru organizaţie, cât şi pentru angajaţii acesteia a unor avantaje reciproce.

6.2. Planificarea carierei individuale

În etapa actuală oamenii, în general, şi tinerii în special, sunt deosebit de preocupaţi de

problemele carierei lor. După 1989, în ţara noastră, ca urmare a schimbării formei de proprietate în

principal, cariera individuală (planificare şi realizarea acesteia) a devenit un obiectiv primordial

pentru fiecare individ.

Cariera individuală se dezvoltă prin interacţiunea dintre aptitudinile, abilităţile nevoile şi

aspiraţiile individului şi experienţa profesională pe care i-o furnizează organizaţia. Din această

perspectivă cariera poate fi privită ca o succesiune de experienţe separate sau care se corelează între

ele. O persoană poate avea o carieră de scurtă durată sau mai lungă, dar şi una sau mai multe

cariere, în acelaşi timp sau separate, succesive în timp.

Cariera individuală înglobează viaţa profesională şi viaţa familială.

Este un proces dinamic şi care are loc pe parcursul întregii vieţi active. Parcurgerea unei

etape conduce inevitabil la atingerea unui nivel superior de înţelegere şi de reorientare ulterioară a

traseului carierei.

În lucrarea sa “Managementul resurselor umane”, profesorul universitar Aurel Manolescu

prezintă sugestiv întrebările la care trebuie să răspundă perspectiva individuală a planificării

carierei şi care pot fi concentrate într-una fundamentală:” Ce doresc eu să fiu şi ce trebuie să fac

pentru a deveni ceea ce vreau să fiu”?

Oamenii sunt diferiţi între ei, au capacităţi, valori, obiceiuri, activităţi proprii. }n funcţie de

aceste diferenţe se poate construi o proiecţie a carierei şi o planificare a ei.

Principalii factori care pot influenţa alegerea carierei potrivit literaturii de specialitate sunt:

auto-identitatea; interesele; personalitatea; mediul social.

În funcţie de starea acestor factori se poate lua decizia de perseverare în direcţia actuală, în

ipoteza că evoluţia lor este ascendentă sau de reorientare, în cazul în care perspectiva acestor factori

influenţează negativ cariera individuală.

Carierele profesionale sunt , în general, dinamice.

Înţelegerea dinamicii carierei, sau a ciclului acesteia implică luarea în considerare şi a

stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a acesteia de-a lungul vieţii unui individ.

Ele se schimbă de-a lungul vieţii adulte, în funcţie de experienţa şi cunoştinţele acumulate,

dar şi de influenţele mediului exterior.

În contextul mai larg al schimbărilor economice, politice, sociale tehnologice, drumul în

cariera multor oameni şi-a schimbat traiectoria fată de clasica ascensiune, întrevăzută destul de


www.interregrobg.eu


precis, încă de la debut pe treptele unei singure ierarhii. În principiu, deşi cariera fiecărui individ

este unică în esenţa ei, în continuare se poate spune că există aspecte generale comune, dominante

care configurează de regulă patru stadii: explorarea, stabilizarea, mijlocul carierei, (avansarea sau

declinul) şi menţinerea”.

Fiecare dintre aceste etape are importanţa ei.

Astfel, în prima etapă, orice individ are tendinţa de a-şi dezvolta abilităţile, de a stabili o

reţea socială şi de a testa diferite activităţi în concordanţă cu tipologia specifică. Explorarea începe

pe la vârsta de 17 ani şi durează până la 25 sau chiar 28 de ani, după unii specialişti în materie.

Stabilizarea coincide cu dobândirea competenţelor profesionale care conduc la fixarea unor

obiective pentru atingerea unui statut într-o organizaţie. Etapa este cuprinsă între 25 şi 40 ani.

Este perioada în care cariera îşi capătă sens, dar şi cea în care pot apărea complicaţii ţinând

de o criză profesională, sau de viaţa de familie.

Este perioada cea mai fastă a carierei, deoarece se pot manifesta din plin competenţele,

aptitudinile, iar randamentul poate atinge nivelul maxim, în timp ce oportunităţile pe piaţă nu mai

sunt cele mai frecvente. Dar tot acum apar şi primele preocupări pentru vârstă şi stare de sănătate.

Mijlocul carierei (avansare sau declin) poate coincide uneori cu acea “criză de la mijlocul

vieţii” pe care o parcurg foarte multe persoane.

O analiză profesională retrospectivă poate duce la o reevaluare a opţiunilor şi o schimbare

importantă în carieră. Pentru mulţi dintre cei ajunşi la 50 de ani, poziţia pe care se află este deja

apreciată ca fiind tot ce s-a putut face şi abandonează competiţia pentru un post mai bun. În acest

caz, a treia etapă se suprapune cu aceea de menţinere.

Dacă până la această etapă evoluţia este, pentru majoritatea persoanelor, ascendentă, fără

abateri semnificative de la liniaritate, în jurul vârstei de 45 de ani apare o ramificaţie de unde

pornesc trei căi posibil de urmat:

1. progresul în funcţie de conducerea superioară sau, de ce nu, de o nouă orientare în carieră;

2. stabilizarea, plafonarea;

3. declinul lent sau abrupt sau intrarea precipitată în ultima etapă.

Menţinerea sau “cariera târzie” cum mai este cunoscută, începe după vârsta de 45 de ani,

când individul a ajuns deja pe culmile carierei profesionale. Este ultima parte a carierei, când

individul cunoaşte bine sistemul de valori îşi consolidează viaţa de familie, are o vedere de

ansamblu, acceptă limitele propriei cariere. Acesta est momentul în care începe să aloce mai mult

timp şi energie unor domenii sau preocupări extraprofesionale. Mulţi devin mentori, calitate în care

sunt valorificate cunoştinţele şi experienţa acumulate.

Retragerea ( pensionarea ) începând în medie de la 65 de ani, este o perioadă a carierei care

trebuie şi ea pregătită, care are un potenţial ridicat de stres, dar care poate constitui pentru cei cu o

stare bună fizică şi psihică, un nou început, o continuare a activităţii pe plan familial, social, al

afacerilor etc.

De-a lungul carierei, fiecare etapă (debutul, mijlocul carierei, sfârşitul acesteia) este

caracterizată printr-un set specific de nevoi profesionale.

Aceste stadii sunt general comune în toate sectoarele vieţii social-economice.

Totuşi, în ţările est-europene care au cunoscut o perioadă de tranziţie de la economia de

comandă la economia de piaţă ca şi în România, dezvoltarea carierelor individuale a cunoscut

evoluţii sau involuţii determinate atât de mentalităţile majorităţii oamenilor obişnuiţi să-şi


www.interregrobg.eu


desfăşoare activitatea într-o economie puternic centralizată unde deciziile se luau de sus în jos, iar

iniţiativa individuală era foarte slabă, iar uneori criticată.

Degringolada economică şi legislativă din anii de după 1989, apariţia şomajului, declinul

producţiei influenţat de pierderea pieţelor interne şi externe etc., au condus de cele mai multe ori la

aspecte total neplăcute în cariera indivizilor. Sigur, sunt foarte multe cazuri de indivizi care au

reuşit, dar de cele mai multe ori această reuşită nu s-a bazat decât pe “competenţa” acestora de a

face comerţ cu bunuri din afara ţării de care populaţia a fost lipsită de decenii şi de evaziunea fiscală

atât de bine exemplificată de media acestor vremuri.

Foarte mulţi oameni însă, au căzut psihic, renunţând la o nouă carieră şi căutând prin orice

mijloace să îngroaşe numărul pensionarilor. Datele statistice din ţara noastră în acest sens sunt

dramatice.

Planificarea şi dezvoltarea carierei individuale trebuie să ţină seama de toate realităţile vieţii

economice şi sociale, iar buna sa pregătire în diverse domenii de specialitate cerute de pia\[ este

singura şi mai ales sigura cheie ce poate deschide poarta succesului.


www.interregrobg.eu


Bibliografie:

1. Chișu, A.V., Manualul specialistului în resurse umane, Editura Irecson, București 2002

2. Lefter V., Deaconu A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2017

3. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2004

4. Mathis R., Nica P., Rusu C., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti,

1997

5. Prodan A., Managementul de succes – motivaţie şi comportament, Editura Polirom, Iaşi. 1999

6. Răducan R., Dalotă M.D., Introducere în managementul resurselor umane, Editura Mirton,

Timişoara, 1999

7. Richard L. Daft, Understanding Management, Harcourt Brace & Company, 1995

8. Roşca C., Pandelică I., Strategii şi politici de personal, Editura CERTI, Craiova, 2002

9. Roşca C., Vărzaru M., Roşca Gh. I., Resurse umane – Management şi gestiune, Editura

Economică, Bucureşti, 2005

10. Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998

11. Russu C., Management, Editura Expert, Bucureşti, 1993

12. Russu C., Gheorghe I., Managementul resurselor umane, Editura Tribuna Economică,

Bucureşti, 2004

13. *** http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=48&idb



Documents

HUMAN RESOURCES MANAGEMENT · MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 1. Fundamentele teoretice ale managementului resurselor umane 1.1. Conceptul de management al resurselor umane Literatura