evaluarea managementului resurselor umane

ŞCOALA NAŢIONALĂ DE ŞTIINŢE POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE ŞI RELAŢII PUBLICE

Evaluarea în Managementul Resurselor Umane

Note de curs

Autor : Cadru didactic asociat dr. CARMEN NOVAC

2007

“Este evident că factorul uman are o sensibilitate aparte şi,

drept consecinţă, trebuie să îi acordăm o atenţie specială, evidenţiată, prioritar, şi prin metodele de formare apelate. Pentru că cine crede că deţine adevărul absolut în atât de delicatul proces al formării riscă să comită cel puţin câteva erori fundamentale.”

Prof. univ. dr. Dan POPESCU “Experienţa nu este ceea ce ţi se întâmplă, ci ceea ce înţelegi din ce ţi se întâmplă.”

Aldous HUXLEY “Aşa cum este mintea ta, este şi căutarea ta – găseşti ceea ce doreşti.”

Robert BROWNING

„Percepem realitatea prin lentilele distorsionate ale propriilor atitudini şi valori. Nu numai că distorsionăm ceea ce percepem, dar şi filtrăm acest lucru. Ignorăm din comoditate sau nu observăm detaliile care nu se potrivesc confortabil cu atitudinile şi valorile noastre preconcepute.”

P. Coleman

„Între evenimentele care îi afectează pe oameni şi răspunsurile pe care aceştia le dau sau comportamentele pe care le adoptă se interpune toată viaţa lor socială, toate aşteptările lor profesionale şi toate speranţele lor.”

A. Touraine

„Nu este suficientă utilizarea unui sistem sofisticat, oricare ar fi acesta. Trebuie, înainte de toate, să definim o politică a remunerării, ea însăţi componentă a politicii generale a organizaţiei. Sistemele şi tehnicile nu vor putea niciodată să suplinească absenţa politicii.”

D. Weiss

CUPRINS

Capitolul 1: Dezvoltarea strategiei resurselor umane....................................................................................................4 1.1. Modele ale strategiei resurselor umane ....................................................................................................................5 1.2. Structură şi strategie.................................................................................................................................................7 1.3. Resursele umane – principala resursă a organizaţiei ..............................................................................................10 1.4. Managementul resurselor umane ...........................................................................................................................11 1.5. Mecanicismul şi viziunea organică asupra naturii umane ......................................................................................13 1.6. Politica resurselor umane .......................................................................................................................................16

Capitolul 2: Analiza posturilor ......................................................................................................................................17 2.1. Când aveţi nevoie de fişele de post ? .....................................................................................................................17 2.2. Ce este analiza postului ? .......................................................................................................................................17

Capitolul 3: Proiectarea şi evaluarea posturilor ..........................................................................................................25 3.1. Metode de evaluare a posturilor .............................................................................................................................28 3.2. Alte metode de evaluare a posturilor......................................................................................................................31 3.3. Aplicarea evaluării posturilor.................................................................................................................................34 3.4. Ghidul MERCER: Sistemul Internaţional de Evaluare a Postului .........................................................................37 3.5. Etapele proiectării posturilor..................................................................................................................................47

Capitolul 4: Evaluarea performanţelor.........................................................................................................................51 4.1. Ciclul de gestionare a randamentului .....................................................................................................................56 4.2. Elaborarea programului de evaluare ......................................................................................................................56 4.3. Metode de evaluare a performanţelor.....................................................................................................................59 4.4. Surse de erori în procesul de evaluare....................................................................................................................60 4.5. Obiectivele evaluării performanţelor .....................................................................................................................61 4.6. Etapele procesului de evaluare a performanţelor ...................................................................................................65 4.7. Metode şi tehnici de evaluare.................................................................................................................................66 4.8. Semnificaţia interacţiunii evaluator-evaluat...........................................................................................................73 4.9. Feedback-ul de 360 grade ......................................................................................................................................77

Capitolul 5: Sisteme de remunerare ..............................................................................................................................83 5.1. Managementul recompenselor ...............................................................................................................................83 5.2. Abordări moderne ale gestiunii remuneraţiei. Politica salarială – componentă a politicii generale a organizaţiei 86 5.3. Principii de salarizare abordate din perspectivă managerială.................................................................................91 5.4. Model de construcţie a unui sistem de salarizare ...................................................................................................93

Bibliografie selectivă .....................................................................................................................................................100 Anexa A: Chestionar pentru analiza postului ............................................................................................................101 Anexa B: Fişa de observaţie .........................................................................................................................................105 Anexa C: Interviu pentru analiza postului .................................................................................................................107 Anexa D: Specificaţia postului .....................................................................................................................................108 Anexa E: Exemplu realizare analiză post ...................................................................................................................109 Anexa F: Fişe de post ....................................................................................................................................................114

F1: Model fişă post .....................................................................................................................................................114 F2: Fişă post pentru inspector de vânzări pentru conturi speciale...............................................................................115 F3: Fişă de post pentru asistent de administraţie.........................................................................................................117 F4: Fişa de post pentru asistent Director general ........................................................................................................118

Anexa G: Prezentarea unui interviu de evaluare (studiu de caz) .............................................................................120 Anexa H: Interviul anual..............................................................................................................................................126 Anexa I: Procesul de stabilire a obiectivelor...............................................................................................................142 Anexa J: Sistemul de evaluare a performanţei. Ghidul evaluatorului .....................................................................151 Anexa K: Raport de evaluare.......................................................................................................................................159 Anexa L: Evaluarea firmei XYZ .................................................................................................................................171

1. Dezvoltarea strategiei resurselor umane 4

Capitolul 1: Dezvoltarea strategiei resurselor umane Managementul organizaţional a cunoscut o evoluţie accelerată în ultimii ani, datorită schimbărilor apărute pe piaţa muncii şi în structurile socio-economice. Acest fapt a generat o serie de transformări la nivel microeconomic, impuse de nevoia de adaptare la noile condiţii, pentru a obţine maximum de performanţă şi impact. În acest context, organizaţiile au început să dezvolte politici şi practici specifice managementului strategic, cu accent pe o abordare integrată a practicilor şi strategiilor organizaţionale, în vederea îndeplinirii obiectivelor pe termen lung şi scurt. Acest lucru presupune nu numai preocuparea pentru aplicarea unor tehnici moderne de lucru, pentru utilizarea eficientă a resurselor materiale şi financiare şi pentru maximizarea fluxului informaţional, dar şi abordarea de o manieră strategică a resurselor umane – cel mai important capital al unei organizaţii care doreşte să rămână competitivă. Strategiile de management al resurselor umane joacă un rol crucial în succesul organizaţiilor, prin beneficiile concrete pe care le aduc acestora, ştiut fiind faptul că oamenii şi modul de organizare, în primul rând, sunt cele care creează valoare.

Managementul resurselor umane, din perspectiva metodelor moderne, se înscrie în politica generală a organizaţiei, obiectivul de ansamblu fiind acela de aliniere a intereselor individuale la cele ale întreprinderii. Astfel, noile sisteme de gestionare a resurselor umane îşi propun să clarifice rolurile şi sarcinile angajaţilor, să stimuleze creativitatea şi să instituie un sistem de comunicare care să răspundă nevoilor de participare a angajaţilor dar, în acelaşi timp, ele vor crea premisele pentru motivarea angajaţilor şi pentru recunoaşterea meritelor şi a realizărilor acestora.

Pentru a construi acele trăsături unice ale unei culturi organizaţionale care creează valoare pentru client, departamentele de resurse umane trebuie să recruteze, să păstreze şi să dezvolte resursele şi potenţialul oamenilor care contribuie cel mai mult la crearea valorii în organizaţie, să alinieze cultura organizaţională la strategia companiei şi să se concentreze asupra competenţelor şi proceselor organizaţionale care să sprijine strategia generală stabilită.

În general, dezvoltarea strategiei unei organizaţii, presupune accentuarea aspectelor financiare, de marketing şi operaţionale, cu luarea în consideraţie şi a managementului resurselor umane. Resursele umane reprezintă cel mai important capital al tuturor organizaţiilor care doresc să rămână competitive. Reînnoirea sistemelor de gestiune a resurselor umane constituie soluţia unică pentru rezolvarea crizei economice mondiale – ieşirea din acest impas. Noul management al resurselor umane presupune:

• clarificarea rolurilor şi sarcinilor acestora; • stabilirea unui sistem de comunicare, care să răspundă nevoilor de participare a

angajaţilor – motivarea acestora; • stimularea creativităţii; • recunoaşterea meritelor şi realizărilor angajaţilor; • delegarea activităţilor; • crearea unui mediu favorabil deschiderii spre exterior.

În concluzie, punerea în valoare a resurselor umane, în contextul economic actual,

confruntarea resurselor umane cu noile soluţii tehnologice, cu noile cunoştinţe rezervate de viitor, realizarea unor noi forme de organizare a muncii, promovarea unor noi relaţii între angajaţi reprezintă elementele constitutive ale noului sistem de gestionare al resurselor umane.

Obiectivul final al acestui sistem de gestionare a resurselor umane constă în alinierea intereselor individuale la cele ale întreprinderii. Se vor putea crea astfel, organizaţii mai democratice, mai umane şi totodată mai productive.


1.1. Modele ale strategiei resurselor umane În administraţia de rutină a cadrelor se solicită acum mai mult decât competenţă:

• îmbunătăţirea continuă a competenţei – esenţială pentru această perioadă; • existenţa unei noi strategii “la vremuri noi – oameni noi”.

În general, se iau în considerare următoarele două aspecte:

1. managementul resurselor umane; 2. planificarea resurselor umane.

Dar, aceasta din urmă, ia în consideraţie şi planificarea eventualei crize a resurselor umane, datorită scăderii, mai ales în unele ţări a populaţiei apte de muncă.

De exemplu, în Marea Britanie: - în 1990 doar 1/3 din populaţie avea vârsta aptă de muncă; - în 1995 această proporţie a scăzut cu 30% faţă de 1990 (sunt mai puţine persoane

tinere care vin de pe băncile şcolilor, universităţilor, cu o pregătire corespunzătoare, apţi de muncă).

Apar apoi o serie de modificări demografice:

- mortalitatea mai ridicată (SIDA, accidente); - natalitatea mai scăzută;

De aici va apărea, cât de curând o competiţie la nivel internaţional: locuri pentru acei cu pregătire profesională mai bună.

Criza de resurse umane, alături de criza de materii prime, surse energetice va determina obligatoriu un mai bun management al acestora.

Unele probleme legate de acest aspect se impun, mai ales la nivel naţional: • educaţie intensă, training şi retraining în fiecare organizaţie, periodic; • analiza atentă a locurilor de muncă (cu luarea în consideraţie a aptitudinilor,

deprinderilor etc.); • aplicarea politicii ciclice a training-ului; • flexibilitate în practica angajării, atât pentru cei angajaţi, cât şi pentru cei care

angajează; • piaţa europeană unică va favoriza pe cei mai bine calificaţi (muncitori sau personal cu

pregătire superioară, care dovedesc bune şi foarte bune aptitudini, cunoştinţe în domeniu, ca şi cunoştinţe generale).

O latură importantă a rezolvării unor probleme manageriale a resurselor umane este aceea a

controlului conducerii (organelor de conducere - aşa numitul staff), pentru că, disciplină se cere nu numai angajaţilor direct în producţie (muncitorilor), ci şi organelor de conducere. Parafrazând pe Winston Churchill “oamenii de ştiinţă trebuie să fie în bătaie dar nu în vârf (top)”. Un model foarte nou şi complet al strategiei managementului resurselor umane este cel propus de Lundy şi Cowling (fig. 1.1.).


Fig. 1.1. Model amplu al strategiei managementului resurselor umane - Lundy şi Cowling -

Factori de mediu - Muncă - Educaţional - Demografic - Legislativ - Economic

Plan strategic

Capacităţi în Structură

Sisteme

Procese

Implementarea necesităţii

Stabilirea filozofiei

Definirea criteriilor de eficienţă / stabilire activităţi

Proiectarea activităţilor RU

Imagine mediu

Analiza capacităţilor interne

Selecţie Analiză Instruire şi dezvoltare

Premiere Relaţii de muncă

Ajutor mutual

Dezvoltarea strategiei RU

Mediu stabil

Control şi mentenanţă

Mediu dinamic

Modificare management

Evaluare eficienţe


1.2. Structură şi strategie Proiectarea şi revizia structurii unei organizaţii constituie aspecte cheie, de prim ordin pentru strategie. Deciziile asupra structurii se iau, de regulă, la nivel înalt (cel mai înalt – şef executiv avizat de consiliu director) şi adeseori se folosesc pentru astfel de avizări – managementul de tip consultanţă. Este dificil de planificat, din timp, natura structurii organizaţionale. Organizaţiile nu se schimbă structural, peste noapte. În trecut se afirma că “structura urmăreşte strategia”. Dar, dacă ne gândim la schimbările rapide ale sistemelor organizaţionale, funcţie de factorii de mediu externi (piaţa, finanţe) şi interni (producţie, servicii) nu numai strategia devine prioritară în a fi schimbată, ci, practic concomitent trebuie modificată şi structura. În ordinea priorităţilor, modificările structurale presupun să fie imediat urmate de sisteme şi personal. Un management de vârf trebuie să fie, din acest punct de vedere, creativ. Principalele probleme care se ridică în cazul unei structuri sunt următoarele:

♦ cât de centralizate sau descentralizate trebuie să fie luarea deciziilor ? ♦ câte nivele (linii) sunt absolut necesare ? ♦ cât de formale sau informale trebuie să fie operaţiile ? ♦ este necesar ca rapoartele şefilor să sufere o singură supervizare ? ♦ care trebuie să fie dimensiunea (anvergura) controlului ? ♦ cum trebuie să se grupeze RU, pe specializări, proiecte sau grupe (echipe) de lucru ? ♦ este posibil ca cifra de afaceri să regenereze sau să creeze noi căi şi metode de lucru în

echipă, mai bune ? Există mai multe tipuri de opţiuni în alcătuirea răspunsurilor la întrebările puse mai sus.

Structuri ierarhice tradiţionale

Structurile ierarhice tradiţionale au la bază teoriile dezvoltate la începutul secolului trecut, în concordanţă cu principiile “aşa numitului management ştiinţific”:

♦ Luarea deciziilor se face doar la vârful organizaţiei. ♦ Toţi şefii raportează unui singur superior. ♦ Anvergura controlului este limitată, atunci când este posibilă, la mai puţin de 10 oameni. ♦ Comenzile şi informaţiile oficiale trebuie să fie transmise prin canale proprii

informaţiilor de la vârful organizaţiei în jos. ♦ Personalul este grupat pe specialităţi în departamente şi secţii. ♦ Autoritatea derivă din statutul ierarhic al organizaţiei. ♦ Locurile de muncă sunt precis definite şi descrise în fişele de muncă (acte specifice). ♦ Aşa numitele departamente “on-line” sunt cele care generează direct, venit (adică

vânzări, producţie), în timp ce aşa numitele departamente “personal”, constituie suportul şi serviciul consultativ pentru primele departamente (RU şi contabilitate).

Acest model evidenţiază faptul că angajatul este dominat de interesul individual şi nu de cel de grup, sursa primară de motivare fiind banii.

În acest model organizaţia este privită ca o maşină, de unde şi termenul de model mecanicist. Angajatul îndeplineşte doar sarcinile prevăzute în fişa descrierii locului de muncă.

Avantajele acestui tip de structură sunt: stabilitatea, conformitatea şi controlul. Dezavantajele sistemului menţionat: inflexibilitatea, rezistenţa mare la schimbare, slaba

comunicare şi lipsa cooperării între diferite departamente şi diferite nivele ale organizaţiei.


Structuri “Organice” Este opusă primului tip –structurii mecaniciste–şi a influenţat mult proiectarea organizaţiilor în ultimii 30 de ani:

♦ Luarea deciziilor se face doar de cei care au cunoştinţe relevante, indiferent de statutul formal.

♦ Personalul nu are descris cu exactitate locul de muncă, fiind adaptabil funcţie de necesităţi – situaţii diferite.

♦ Se foloseşte orice canal informaţional, informaţiile nefiind protocolare. ♦ Există o mare interacţiune şi o colaborare intensă între personal, indiferent de rangul sau

statutul fiecăruia. ♦ Se accentuează flexibilitatea, cooperarea şi informarea. Avantajele acestui tip de structură organică – care nu poate fi reprezentată simplu, într-o

diagramă, constau în flexibilitate, capacitate mare la schimbări – adaptabilitate, comunicare foarte bună şi o bună concentrare a eforturilor.

Un eventual dezavantaj poate fi absenţa rutinei şi lipsa unei structuri “bătută în cuie”, fapt care împiedică producerea în masă a articolelor (produselor) cerute (repetare exactă).

Structuri matriciale Acest tip de structuri presupune introducerea unor elemente rigide, conform cărora, organizaţia se subordonează unui singur departament, adeseori “unui boss” (fig. 1.2.).

Fig. 1.2. O imagine simplă a unei structuri matriciale a organizaţiei Avantajele acestui tip de structură constau într-o bună comunicare şi o bună activitate în echipă, pentru îndeplinirea sarcinilor propuse. Dezavantajele care apar sunt: posibilele confuzii în sistemele de raportare, lipsa securităţii muncii, lipsa dezvoltării unei cariere, a unei specializări – prin munca în echipă.

Structuri bazate pe procese Acest tip de structuri au apărut ca rezultat al formării echipelor de lucru în jurul proceselor de bază (procese inginereşti), fapt care a determinat o reproiectare radicală a organizaţiei.

Director general de divizie

Director tehnic

Director R-D

Director economic

Director marketing

Produsul directorului A

Produsul directorului B

Produsul directorului C

Echipe formate din specialişti ai departamentelor


ACŢIONARI

Acest tip de structură corespunde unei organizări “pe orizontală”. Ea presupune o schimbare radicală în interiorul organizaţiei. Totul este în slujba clientului (fig. 1.3.).

Fig. 1.3. Structura unei organizaţii bazată pe proces În realitate, pot exista o serie de variaţii ale modelelor de bază, în funcţie de condiţiile determinante, la un moment dat. Uneori apar inversări ale structurii organizaţionale subliniind importanţa valorilor şi a clientului (fig. 1.4.).

Fig. 1.4. Inversări ale structurii organizatorice care accentuează clienţii şi valorile Alegerea structurii organizatorice ideale este guvernată de o serie de factori:

♦ Stabilitatea şi mediul: piaţa de desfacere, clienţi, circumstanţe economice şi financiare, tehnologie, constrângeri legale, putere, politici. Stabilitatea acestor factori de mediu asigură stabilitatea organizaţiei. Modificarea lor conduce şi impune existenţa unor structuri flexibile, a unor forme structurale descentralizate.

EVALUARE

ORGANIZAŢIE DEZVOLTARE ŞI PROIECTARE

BILANŢ

DIRECŢIA MANAGEMENT

PROCES CLIENŢI

CLIENŢI RELAŢII

DEZVOLTARE

CLIENT SERVICII

CLIENŢI SOLICITĂRI

CLIENT CLIENT CLIENT

Dimensiune umană afaceri unităţi. Echipe de lucru în prima linie.

Forţe suport

În linie Experţi

viziunevaloare

GM

Un număr minim al

nivelelor de management

1. Viteză şi răspuns imaginativ pentru

fiecare client

2. Suport şi rezistenţa federaţiei

3. Coeziune şi viziune

GM - reţea de directori generali


♦ Dimensiunea este aceea care determină centralizarea şi/sau birocraţia. Tendinţa este spre descentralizare, deci spre organizaţii mai mici, mai flexibile.

♦ Cultura trebuie luată în considerare la orice modificare a structurii organizaţionale, deoarece cultura se preia, nu se schimbă – este foarte dificil să se schimbe rapid.

♦ Piaţa internă a muncii. Complexitatea şi natura muncii, nivelul educaţiei şi profesionalismul forţei de muncă este foarte important. Un înalt profesionalism asigură o autonomie mai mare şi o libertate mai mare în alegerea structurii organizaţiei.

♦ Tehnologia. Tehnologia şi mai ales informaţiile tehnologice se schimbă rapid, având influenţe directe asupra luării deciziilor. Implementarea tehnicii de calcul a permis adeseori o mai mare centralizare.

♦ Puterea deşi nu este un factor raţional, este foarte important. Puterea internă şi politicile sunt cele care contribuie în stabilirea structurii. Ele ţin permanent seama însă şi de factorii de mediu, în luarea celor mai bune decizii.

Managementul privit ca ştiinţă poate fi definit, ca cel care se referă, la studierea proceselor

şi relaţiilor de organizare în vederea descoperirii legilor şi principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii şi performanţelor organizaţiei.

Ansamblul proceselor prin care toate elementele teoretico – metodologice furnizate de ştiinţa managementului sunt realizate în practica socială reprezintă managementul ştiinţific al resurselor umane. Selectând unele dintre definiţiile de ordin pragmatic ale managementului resurselor umane se pot menţiona:

• Recce şi O’Grady care consideră că acest management reprezintă – procesul de coordonare a resurselor umane. Managementul ştiinţific al resurselor umane, nu se rezumă însă doar la o simplă coordonare fizică şi financiară în vederea realizării scopurilor organizaţiei.

• Longenecker şi Pringle consideră că managementul resurselor umane este procesul de obţinere şi combinare a resurselor umane, financiare şi fizice în vederea atingerii scopului primar al organizaţiei: realizarea de produse şi servicii dorite de către un anumit segment al populaţiei.

Modalităţile de aplicare a elementelor puse la dispoziţie de noile cunoştinţe din domeniu ca şi complexitatea şi diversitatea situaţiilor manageriale impune din partea managerilor un continuu aport creativ pentru a adapta instrumentele managementului ştiinţific la situaţiile concrete.

1.3. Resursele umane – principala resursă a organizaţiei Pornind de la definiţia lui Reece şi O’Grady conform căreia, principala latură a managementului se referă la procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi financiare în vederea realizării scopurilor organizaţiei se poate sublinia importanţa managementului resurselor umane. O parte importantă a vieţii o reprezintă munca. Aceasta se desfăşoară, de cele mai multe ori, în cadrul unei organizaţii care reprezintă un sistem de lucru construit în aşa fel, încât să satisfacă mai multe cerinţe, cum sunt acelea:

• de a exista şi de a opera ca o unitate de sine stătătoare; • de a se completa cu mediul înconjurător, receptând intrări din lumea înconjurătoare şi

creând ieşiri (produse) cu valoare adăugată. Sistemul care permite realizarea celor două cerinţe presupune existenţa unei combinaţii de

personal, resurse materiale şi financiare ca şi a unor informaţii (sistem informaţional), cu scopul de a îndeplini sarcinile direct legate de realizarea obiectivelor.

Completând abordarea sistemică cu viziunea managerială, putem descrie managementul unei organizaţii ca o balanţă complexă între trei sisteme:

• piaţa de desfacere;


• sistemul economic; • sistemul social. În consecinţă managementul resurselor umane poate fi privit ca subsistem managerial în

cadrul sistemului de management al organizaţiei. Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăţi se regăseşte şi la nivelul

organizaţiilor, fapt recunoscut şi argumentat de numeroşi oameni de ştiinţă din diverse ţări. Poziţia cheie a resurselor umane în sistemul resurselor globale ale organizaţiei poate fi

motivată astfel: • eficienţa utilizării celorlalte resurse depinde în măsură hotărâtoare de resursele umane.

Resursele informaţionale, fizice şi financiare sunt gestionate de oameni; modul de gestiune condiţionează rezultatul utilizării acestor resurse;

• resursa umană este singura creatoare de valoare şi generatoare de creativitate. Importanţa strategică a resurselor umane este evidenţiată de faptul că acestea reprezintă

o resursă critică în succesul sau insuccesul oricărei organizaţii: ♦ resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi

dezvoltare, precum şi în capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite; ♦ deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile,

deoarece acestea interconectează factorii individuali, organizaţionali şi situaţionali care influenţează şi se regăsesc în deciziile principale şi, totodată, trebuie să răspundă unor cerinţe diverse, care, la rândul lor, variază în timp, în funcţie de variaţia factorilor respectivi;

♦ resursele umane reprezintă un potenţial deosebit, care trebuie înţeles, motivat sau antrenat;

♦ oamenii dispun, în general, de o oarecare inerţie la schimbare, compensată însă de o mare adaptabilitate la situaţii diverse;

♦ resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării mentalităţilor, obiceiurilor, comportamentelor;

♦ eficacitatea utilizării celorlalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii depinde într-o măsură însemnată de eficacitatea folosirii resurselor umane;

♦ dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaţii, resursele umane sintetizează şi exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului, ca tip de activitate umană.

Resursele umane reprezintă resursa fundamentală a unei organizaţii. Aşa numitele activităţi, de gestiune a resurselor umane, pornesc de la recunoaşterea faptului că raporturile de muncă nu pot fi reduse doar la cele care rezultă din gestiunea activităţilor umane şi a relaţiilor umane.

La acestea trebuie adăugată şi o altă componentă majoră, cea care pune accentul deopotrivă pe individ şi pe relaţiile sale în procesul muncii – cu luarea în consideraţie a motivaţiilor lui, a comportamentului său profesional, a percepţiei activităţii desfăşurate, pe de o parte şi, pe de altă parte, a relaţiilor între angajaţi, între clasele şi grupurile sociale existente în cadrul organizaţiei.

Accentuarea rolului resurselor umane într-o organizaţie nu trebuie să conducă la minimizarea rolului celorlalte categorii de resurse. Organizaţia, privită ca sistem, trebuie să asigure un echilibru între cantitatea şi calitatea resurselor pentru a avea succes. Dezechilibrul dintre resurse poate constitui o cauză frecventă a insuccesului, mai curând decât lipsa unora dintre ele. Asigurarea echilibrului dinamic între resursele organizaţiei este sarcina cea mai importantă a managementului în general, şi a managementului resurselor umane, în special.

1.4. Managementul resurselor umane Managementul resurselor umane poate fi definit, ţinând seama de teoria sistemică, ca totalitatea proceselor prin care sunt gestionate resursele umane ale unei organizaţii, precum şi relaţiile resurselor umane, cu celelalte resurse ale organizaţiei pentru atingerea obiectivelor


preconizate ale acesteia şi a celor specifice resurselor umane însăşi. Managementul resurselor umane, în prezent s-a diferenţiat şi individualizat devenind o specialitate a managementului general. Această definiţie pune accentul pe latura practică a activităţii de management. În literatura de specialitate se defineşte managementul resurselor umane ca un domeniu ştiinţific, un rezultat al cercetării specializate care furnizează un instrumentar teoretic tocmai pentru gestiunea resurselor umane şi a relaţiilor dintre acestea şi celelalte resurse ale organizaţiei. Definirea managementului resurselor umane a fost realizată în contexte diferite. Ca atare şi definiţiile managementului resurselor umane depind de modul de abordare a managementului, rolul conferit resurselor umane în cadrul organizaţiilor şi principalele activităţi prin care se realizează gestiunea resurselor umane. Iată câteva definiţii recunoscute ale managementului resurselor umane:

ansamblul deciziilor care afectează relaţiile dintre principalii parteneri sociali (patronul şi angajaţii) menite să asigure sporirea productivităţii şi a eficienţei activităţii economice; complexul de măsuri concepute inter-disciplinar, cu privire la recrutarea personalului,

selecţia, încadrarea, utilizarea raţională a forţei de muncă a personalului, stimularea materială şi morală, până în momentul încetării contractului de muncă; ansamblul activităţilor referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane,

în beneficiul organizaţiei, al fiecărui individ şi al comunităţii, în general; toate activităţile orientate spre factorul uman, având drept obiective: conceperea,

proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea şi dezvoltarea socio-umană; ansamblul activităţilor de ordin operaţional (planificarea, recrutarea, menţinerea

personalului) şi de ordin energetic (crearea unui climat organizaţional corespunzător), care permit asigurarea organizaţiei cu resursele umane necesare; fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea şi controlul acestora într-o logică a

sistemului. Resursele umane, privite ca resursă a organizaţiei, nu trebuie tratate static, ci în sensul

abordării sistemice, dinamice a complexului de resurse. Factorul uman este atras în cadrul organizaţiei, suferind transformări permanente şi, participând la realizarea produselor şi serviciilor organizaţiei.

O serie de şcoli de management tradiţionale au influenţat modul de gestionare a resurselor umane prin furnizarea de instrumentar teoretic diferit:

• şcoala tradiţională de management: caracteristic acestei şcoli este utilizarea cu precădere a instrumentelor economice cum ar fi: profitul, cheltuielile, investiţiile, cel mai adesea într-o viziune analitică. Gestionarea resurselor umane este examinată punându-se un accent deosebit pe funcţia de organizare privită la nivelul întreprinderii, cât, mai ales, la nivelul funcţiunii de producţie. Forţa de muncă este privită în relaţie directă cu procesul de producţie, studiile acestei şcoli axându-se pe studii de folosire raţională a forţei de muncă şi, implicit, pe scăderea costurilor implicate de aceasta;

• şcoala comportamentală (behavioristă), conturată în special, în ultimele patru decenii; utilizează prioritar concepte şi metode sociologice şi psihologice, cum ar fi: sistemul de valori, motivaţia, dinamica de grup, sociograma, testele de aptitudini. Contribuţia majoră a acestei şcoli o reprezintă situarea pe primul plan în procesul managementului a resurselor umane ale firmei, stabilind o serie de principii, reguli, cerinţe, metode de natură să pună în valoare, la un nivel superior, potenţialul resurselor umane. Concret se referă, în special, la comportamentul şi modul de acţiune al managerilor, la constituirea şi formarea micro-colectivităţilor;

• şcoala cantitativă adaptează instrumentarul matematico – statistic la cerinţele practicii sociale, amplificându-i substanţial caracterul aplicativ conferindu-i totodată, un plus de rigurozitate şi de precizie analizelor şi soluţiilor manageriale (datorită extinderii sensibile a folosirii aparatului matematic şi statistic), adesea în condiţiile utilizării


calculatorului electronic. Acest instrumentar este utilizat în gestionarea operativă a resurselor umane dar şi în planificarea strategică a resurselor umane;

• şcoala sistemică abordează gestionarea resurselor umane dintr-o perspectivă multidisciplinară, integratoare, simultan analitică şi sintetică. Această şcoală reprezintă o sinteză a celorlalte şcoli, combinând, în funcţie de contextele de lucru, metodele şi tehnicile de diferite provenienţe.

Abordarea sistemică a organizaţiei pune în prim plan trei subsisteme ale acesteia: - sistemul tehnic – fiecare afacere dezvoltă propria procedură de producere a bunurilor şi

serviciilor. Subsistemul tehnic conţine două părţi: partea materială (clădiri, mijloace fixe în general, etc.) şi procedurile şi procesele tehnice folosite la producerea bunurilor şi serviciilor;

- sistemul social: conţine resursele umane ale organizaţiei precum şi regulile şi conceptele care guvernează activitatea resurselor umane (cum ar fi regulamente, atitudini, motivaţii, comunicaţii, management, norme, etc.);

- sistemul administrativ cuprinde sistemul informaţional şi birocratic care pune în legătură sistemul tehnic cu sistemul social.

Aceste sisteme ale organizaţiei funcţionează individual cu o largă autonomie. Ele însă se influenţează şi condiţionează reciproc. Schimbările produse într-unul dintre sisteme produc modificări corespunzătoare în celelalte. Astfel, dotarea tehnică condiţionează mediul de lucru şi implicit, motivaţia personalului. Concepţiile şi valorile organizaţionale influenţează stilul de administrare.

Privit din punct de vedere al teoriei celor trei sisteme, managementul resurselor umane reprezintă sistemul de gestionare al subsistemului social al organizaţiei precum şi legăturile acestui subsistem cu celelalte subsisteme ale organizaţiei.

O caracteristică importantă a gestiunii resurselor umane o constituie faptul că, gestiunea acestora nu cade doar în competenţa compartimentului de resurse umane. Particularităţile resurselor umane, precum şi complexitatea acestora pun probleme deosebite managerilor de la toate nivelurile organizatorice; astfel încât gestiunea acestora constituie o latură importantă a activităţii de management.

1.5. Mecanicismul şi viziunea organică asupra naturii umane O organizaţie poate fi definită prin contextul social. Organizaţiile sunt structurate în funcţie de obiectivele propuse şi de atitudinile din cadrul organizaţiei. Adeseori, atitudinile existente în organizaţii sunt decisive pentru modul de structurare al acestora. Factorul uman joacă un rol foarte important în definirea organizaţională. Datorită modificărilor viziunii asupra relaţiilor dintre manageri şi subordonaţi (conflict, cooperare) pot fi definite o serie de şcoli care au influenţat modul de gestiune a factorului uman într-o organizaţie.

☺ şcolile clasice (mecaniciste) - şcoala birocratică: se caracterizează prin ierarhii centralizate, autoritate formală, control

strict, seturi detaliate de reguli, motivate în funcţie de sarcini; - taylorismul (managementul ştiinţific) este o continuare a şcolii birocratice care impune

autoritatea formală bazată pe cunoştinţe de specialitate; - şcoala administrativă (teoria lui Fayol): faţă de taylorism pune accentul pe evitarea dublei

subordonări şi pe descentralizare.


☺ şcolile moderne (organice) - şcoala relaţiilor umane se caracterizează printr-o structură ierarhică, autoritate formală dată

de proprietate, cunoştinţe şi aptitudini, comunicaţii în ambele sensuri şi motivarea prin contacte sociale;

- şcoala resurselor umane – structuri ierarhice flexibile, control social, comunicaţii în ambele sensuri, motivare legată de dezvoltarea personală;

- şcoala sistemică – organizaţii deschise, autoritate formală creativă, comunicaţii în ambele sensuri, motivare financiară şi socială;

- şcoala birocratică – caracteristicile acestei şcoli pot fi sintetizate astfel: ➷ scopul organizării este acela, de a defalca în cele mai simple părţi posibile

(operaţii), cu scopul delimitării formale şi rigide a sarcinilor pentru fiecare nivel organizatoric;

➷ structura organizatorică este ierarhică şi persoanele aflate pe un nivel ierarhic sunt responsabile pentru toate nivelele inferioare;

➷ efectele organizării sunt controlate de un set de reguli coerente şi abstracte; ➷ managementul este asigurat formal şi impersonal; ➷ persoanele se adaptează organizaţiei; organizaţia nu se adaptează niciodată

indivizilor. Taylorismul sau organizarea definită de Taylor este mecanicistă şi poate fi descrisă astfel:

➷ munca trebuie planificată cât mai mult posibil (până la nivel individual) şi sarcinile sunt descrise în mod detaliat şi clar pentru fiecare angajat. Planificarea şi execuţia muncii sunt funcţiuni separate;

➷ sarcinile individuale sunt cât mai simple posibil, pentru a putea fi învăţate rapid; ➷ controlul angajaţilor este direct şi continuu (pe baza teoriei, că omul este delăsător

prin natura sa); metodele de plată fac corespondenţa între efectele cantitative ale muncii şi mărimea recompensei;

➷ structura de comunicaţii a organizaţiei este ierarhică şi funcţională (specializată). Un angajat poate avea mai mulţi superiori;

➷ orice proces neprevăzut este preluat de superiori. O parte semnificativă a acestui mod de gândire stă astăzi la baza planificării producţiei.

Taylorismul este folosit şi în foarte multe modele pentru studiul muncii. şcoala administrativă: are la bază criteriile de organizare stabilite de Fayol. Acestea sunt:

➷ specializarea pe posturi; ➷ unităţi administrative mici; ➷ structuri ierarhice cât mai plate posibil (număr minim de niveluri ierarhice); ➷ structura de management este construită pe structura de comunicaţii a organizaţiei.

şcoala relaţiilor, la baza căreia stau următoarele principii umane:

➷ o organizaţie trebuie înţeleasă ca fiind mai mult decât o sumă a sistemelor om - maşină. Orice organizaţie este, în primul rând, o unitate socială;

➷ plecarea din organizaţie nu este condiţionată, în primul rând de normele stabilite de management, ci de grupurile sociale şi de caracteristicile acestora (atitudini, valori);

➷ motivarea nefinanciară – relaţiile interumane, este la fel de importantă ca cea financiară;

➷ angajaţii nu sunt priviţi ca nişte indivizi izolaţi. Grupurile iau decizii şi influenţează rezultatele organizaţiei;

➷ ştiinţa poate contribui în mod hotărâtor la înţelegerea comportamentelor din cadrul organizaţiei.

şcoala resurselor: această şcoală atribuie obţinerea unui efort optimal de muncă factorilor umani descrişi de teoria lui Maslow. Ierarhia nevoilor este bine cunoscută în cadrul instrumentelor de management;


şcoala sistemică: în ultimii ani s-au dezvoltat teoriile care au la bază luarea în consideraţie a subsistemelor sociale, administrative şi tehnice ale organizaţiei. Dintre aceste teorii se pot aminti: teoria grupurilor autonome, cea a dezvoltării organizaţionale sau noile teorii “system thinking”.

În teoriile clasice ale organizaţiilor (Taylor, Fayol) oamenii-angajaţii erau priviţi prin prisma

modului în care executau anumite operaţii atribuite lor prin procesul tehnologic. Astfel, se putea vorbi de managementul forţei de muncă, prin care li se atribuia oamenilor un rol productiv, dar nu şi creator.

Acest mod de gestiune a resurselor umane a avut fără îndoială un caracter ştiinţific în condiţiile preponderenţei funcţiei de producţie în cadrul funcţiilor întreprinderii. Perfecţionarea metodelor de producţie, a tehnologiilor de fabricaţie, accentuarea competiţiei, restrângerea marginală a pieţelor de desfacere, au adus în prim plan omul şi aportul său creativ în cadrul organizaţiilor.

Astfel, s-a trecut de la managementul forţei de muncă sau managementul personalului (care gestiona modul de folosire a aptitudinilor fizice şi intelectuale ale oamenilor) la managementul resurselor umane (gestionarea potenţialului şi performanţelor angajaţilor cu scopul îmbunătăţirii continue a activităţii tuturor angajaţilor).

Această trecere, provocată de dinamismul accentuat al mediului economico-social, s-a constituit într-o importantă premisă a succesului în afaceri.

Principalele mutaţii s-au produs în: • modul de abordare a personalului de către manageri (masa productivă, conform teoriei

clasice a întreprinderii, constituie individualităţi distincte în managementul resurselor umane);

• salarizarea (motivarea) personalului (în funcţie de timpul de lucru afectat şi efort – munca depusă – (vezi teoria clasică), în funcţie de rezultatele şi performanţele obţinute şi, mai nou, de potenţialul individual în managementul resurselor umane);

• evaluarea performanţelor (formală şi birocratică - teoria clasică, stimulative în managementul resurselor umane);

• stimularea iniţiativei individuale şi de grup (absenţa – teoria clasică), susţinută şi promovată în managementul resurselor umane.

O caracteristică importantă a gestiunii resurselor umane o constituie faptul că, gestiunea acestora nu cade doar în competenţa compartimentului de resurse umane. Particularităţile resurselor umane, precum şi complexitatea acestora pun probleme deosebite managerilor de la toate nivelurile organizatorice astfel încât, gestiunea acestora constituie o latură importantă a activităţii de management.

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a gestiona resursele umane astfel încât, să fie obţinute performanţe optime şi sigure, folosind cele mai adecvate metode tehnice de lucru.

Indiferent de modul de organizare, activitatea de resurse umane are două categorii de obiective:

obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea şi planificarea resurselor umane; obiective operaţionale, de natură tactică şi administrativă, care au în vedere

activităţile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.


1.6. Politica resurselor umane Politica resurselor umane este cea care orientează activitatea fiecărui angajat, şi este formulată de conducerea fiecărei organizaţii. Politica resurselor umane este strict corelată cu strategia acestora. Elementele politicii resurselor umane se detaliază şi se concretizează la fiecare nivel ierarhic. Preocuparea pentru resursele umane la nivelul conducerii organizaţiei necesită precizarea unor reguli de bază, a unor atitudini, bine conturate, faţă de resursele umane, pe baza cărora se adoptă deciziile. Acest ansamblu de reguli şi atitudini constituie politica organizaţiei în raport cu resursele umane. Stabilirea unei politici coerente în domeniul resurselor umane trebuie să ţină seama de importanţa personalului dintr-o organizaţie, de răspunderea care revine conducerii faţă de angajaţi şi de obiectivele (sarcinile) întreprinderii în acest domeniu. O politică de personal corect formulată este elementul esenţial în obţinerea unor rezultate performante.

Cerinţele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel: • concordanţa cu strategia şi politicile generale ale organizaţiei; • integrarea managementului resurselor umane în managementul organizaţiei; • adeziunea personalului; • referirea la toate nivelurile ierarhice; • angajarea şi valorificarea potenţialului tuturor angajaţilor; • motivarea personalului care obţine performanţe; • antrenarea în procesul decizional pe criteriul competenţei profesionale; • existenţa unor prevederi care să asigure transmiterea şi înţelegerea politicilor stabilite la

nivelul organizaţiei; • referirea la toate activităţile de resurse umane.

Principalele laturi ale politicii de resurse umane în cadrul organizaţiilor sunt:

• politica de angajare; • politica de formare şi perfecţionare profesională a angajaţilor; • politica relaţiilor de muncă; • politica de sănătate şi securitate în muncă; • politica de motivare a salariilor; • politica implicării şi participării.

2. Analiza posturilor 17

Capitolul 2: Analiza posturilor

2.1. Când aveţi nevoie de fişele de post ? De foarte multe ori, managerii consideră fişele de post un instrument pur birocratic, menit să justifice munca departamentului de resurse umane. Salariaţii, la rândul lor, pot considera fişele de post inutile, deoarece “ei ştiu cel mai bine ce au de făcut şi, în multe cazuri, prevederile fişei postului sunt încălcate de către manageri”. De fapt, la o analiză atentă se observă că obiecţiile ridicate sunt legate de modul de utilizare a fişelor de post, şi nu de raţiunea lor de a exista. Principalele obiecţii privitoare la existenţa descrierilor de post pot fi sistematizate astfel:

salariaţii oricum ştiu cel mai bine ce au de făcut; în momentul în care managerii doresc să utilizeze descrierile de post, acestea se

dovedesc depăşite; descrierile de post produc aşa-numita “încremenire în fişa de post” – salariatul se

concentrează exclusiv pe realizarea sarcinilor postului şi pierde viziunea de ansamblu şi posibilitatea de a progresa; elaborarea descrierilor de post este consumatoare de timp şi acest efort nu este justificat

de rezultatele obţinute; elaborarea şi, mai ales, actualizarea fişelor de post sunt operaţii dependente de

participarea managerilor şi a salariaţilor, care astfel vor neglija sarcinile specifice pentru a se concentra asupra a ceea ce este de făcut şi asupra formalizării acestor lucruri.

În fapt, este bine de pornit de la ideea că analiza postului nu este niciodată un scop în sine.

Finalitatea acestui proces – elaborarea descrierilor de post şi a specificaţiilor de post – asigură buna funcţionare a altor activităţi specifice de resurse umane.

Aşa că, existenţa sau nu a fişelor de post şi calitatea acestora se dovedesc hotărâtoare atunci când vrem să derulăm alte activităţi de resurse umane.

2.2. Ce este analiza postului ?

Analiza postului este procesul prin care se obţin şi se prelucrează informaţii esenţial legate de un anumit post. Prin analiza postului se studiază atât postul şi caracteristicile lui, cât şi cunoştinţele, experienţa şi aptitudinile necesare ocupantului postului.

Analiza postului descrie postul aşa cum se prezintă el în momentul în care are loc investigaţia, cunoscut fiind faptul că pe parcursul evoluţiei societăţii posturile suferă schimbări, fie prin diversificarea activităţilor, fie prin reducerea acestora.

Necesitatea analizei posturilor

• Furnizează informaţii necesare asigurării echităţii interne şi externe în ceea ce priveşte sistemul de remunerare abordat.

• Susţine corectitudinea activităţii de personal - în cazul selecţiei şi al recompensării angajaţilor.

Datele obţinute în urma acestei analize constituie datele de intrare la crearea unui sistem de

management performant al resurselor umane. Astfel etapele procesului de construire al sistemului de management de resurse umane sunt:


1. Proiectarea posturilor - instrument de organizare al departamentelor firmei; sesizează necesitatea reproiectării sau chiar a desfiinţării unui post;

2. Recrutarea şi selecţia - indiferent de metoda aplicată în scopul angajării, promovare sau recrutare externă, cerinţele postului trebuiesc definite prealabil în scopul reducerii costurilor de recrutare şi selecţie selectând pe cei mai potriviţi pentru a ocupa postul respective; se impune astfel o corelare cât mai bună a candidatului cu postul respectiv;

3. Instruirea - obligaţiile şi responsabilităţile unui post trebuiesc foarte bine definite, pentru a putea stabili necesităţile de instruire ale ocupantului său. Pe lângă necesităţile de instruire sunt identificate şi obiectivele procesului de instruire pentru fiecare angajat;

4. Dezvoltarea carierei - transformarea angajaţilor firmelor în angajaţi fideli, se poate realiza numai prin cunoaşterea şi susţinerea de către manager a aspiraţiilor în carieră ale angajaţilor din subordine. Identificarea necesităţilor postului şi corelarea acestora cu aspiraţiile angajaţilor ne conduc la menţinerea angajaţilor în firmele pe care le conduceţi;

5. Protecţia şi siguranţa angajaţilor - cunoaşterea cerinţelor postului ne permit, când este cazul să adoptăm măsuri de protecţie pentru angajaţii postului respectiv;

6. Evaluarea performanţelor - este strâns legată de analiza postului în sensul că pentru a ne permite o evaluare corectă a performanţelor angajaţilor trebuie să cunoaştem cerinţele postului, pentru a putea aprecia performanţele;

7. Remunerarea/recompensarea - prima etapă în clasificarea posturilor o reprezintă analiza cerinţelor acestuia. Clasificarea corectă a posturilor pe nivele ierarhice, favorizează elaborarea de sisteme de remunerare şi compensare cât mai corecte şi cât mai aproape de realitate.

Cei implicaţi în realizarea analizei postului sunt, în general, managerul firmei, titularul

postului şi superiorul acestuia. Analiza postului este un proiect extrem de important care trebuie foarte bine structurat, şi în

acelaşi timp trebuie să nu se facă economie în ceea ce privesc resursele alocate acestui proiect. Obiectivul unui astfel de proiect îl constituie cunoaşterea reală a activităţilor, atribuţiilor, responsabilităţilor fiecărui post.

În cazul în care analiza postului este realizată chiar de titularul postului, se recomandă acordarea unei vize de către superiorul său ierarhic, însă nu o viză formală, ci una bazată pe verificarea celor cuprinse în analiza postului. În acest caz există riscul ca ocupantul postului să-şi amplifice atribuţiile şi responsabilităţile, însă avem şansa să vedem care sunt diferenţele între percepţia ocupantului postului şi cel care realizează supervizarea, şeful ierarhic.

Tehnici de realizare a analizei postului

Chestionare: se completează de către titularii posturilor vizate şi sunt aprobate de superiori direcţi ai acestora (atunci când postul există deja în organizaţie) sau sunt completate de persoanele care vor superviza direct posturile respective (dacă posturile sunt complet noi). Chestionarele sunt utile când este necesară analiza unui număr mare de posturi.

Avantajele utilizării chestionarelor sunt:

economia de timp în strângerea datelor; posibilitatea celui care realizează analiza de a-şi structura şi formula întrebările din timp; costuri reduse ale proiectului; posibilitatea exprimării angajaţilor fără limite generate de lipsa unor abilităţi deosebite de redactare a documentelor; generarea de date care pot fi apoi sintetizate şi raportate uşor.


Dezavantajele: posibilitatea de acumularea de informaţii eronate, fie datorită ocupantului postului, fie celui care supervizează activitatea; necesitatea unui volum important de timp (şi abilităţi tehnice, mai ales în modelul de anchetă) pentru elaborarea unor chestionare eficace; lipsa şansei de a obţine informaţii pe baza unor răspunsuri libere , neanticipate.

Informaţiile obţinute în urma aplicării chestionarelor :

Denumirea postului; Denumirea postului superiorului direct; Denumirea posturilor supervizate; O descriere sumară (una, două fraze) a obiectivului general al postului în cadrul organizaţiei; Lista principalelor sarcini şi responsabilităţi.

După specificul postului se vor specifica, resursele controlate, echipamentele folosite,

frecvenţa cu care sunt îndeplinite sarcinile.

Observare directă (efectuată de superiorul direct sau de analist) se foloseşte de obicei în paralel cu alte metode şi are dezavantajul că multe posturi, fiind mai complexe, necesită o observare îndelungată (vezi Anexa B). Interviurile sunt necesare fie pentru a furniza informaţiile de bază (în locul chestionarelor, când numărul de posturi este mic), fie pentru a clarifica anumite probleme rămase nelămurite în urma prelucrării chestionarelor.

În cadrul companiilor, analizele posturilor se concretizează în descrierea postului. Unii manageri şi angajaţi consideră inutilă sau chiar stânjenitoare descrierea scrisă a posturilor.

Analiza postului este legată de majoritatea activităţilor de resurse umane. Astfel, analiza postului foloseşte la: ♦ definirea postului – rezultatul analizei postului; descrierea principalelor sarcini, competenţe şi

responsabilităţi; defineşte cu exactitate postul şi este utilă titularilor de post, salariaţilor cu care aceştia intră în contact, managerilor şi celor care vor să ocupe postul respectiv;

♦ reproiectarea postului – din analiza postului poate rezulta utilitatea reproiectării postului; ♦ recrutarea personalului – descrierile de post şi specificaţiile de post oferă informaţii extrem de

utile pentru redactarea mesajelor de recrutare; ♦ selecţia personalului – pe baza specificaţiilor de post se pot stabili criteriile de selecţie pentru

ocuparea posturilor vacante; ♦ orientarea şi integrarea noilor angajaţi – noii angajaţi află din descrierile de post ceea ce li se

cere la noul loc de muncă; ♦ pregătirea/perfecţionarea personalului – analiza postului este extrem de utilă pentru

formularea nevoilor de pregătire/perfecţionare a personalului; ♦ consilierea în carieră – managerii şi specialiştii în resurse umane pot asigura o consiliere

eficace a personalului prin utilizarea şi explicarea conţinutului diferitelor posturi; ♦ asigurarea sănătăţii şi securităţii în muncă – prin definirea mediului de lucru se pot concepe

programe de utilare a posturilor cu materiale de protecţie corespunzătoare şi se cunosc principalele riscuri ale respectivelor posturi;

♦ evaluarea performanţelor – analiza postului oferă date foarte precise despre ce trebuie să facă un anumit salariat, aceasta fiind baza de comparare pentru rezultatele obţinute în muncă;

♦ recompensarea salariaţilor – pe baza analizei posturilor se face evaluarea acestora şi se stabileşte ierarhia şi felul recompenselor din organizaţie.

După cum se poate vedea din cele prezentate mai sus, analiza posturilor este utilizată de majoritatea domeniilor managementului resurselor umane. În acelaşi timp, scopul sau scopurile urmărite prin analiza postului determină modalitatea în care se desfăşoară aceasta.


Analiza postului include două componente raportate una alteia: descrierea postului şi specificarea postului.

a. Descrierea postului este procesul de prezentare organizată şi sistematică a informaţiilor esenţiale despre post, incluzând denumirea, localizarea postului în structura organizaţiei, îndatoririle şi responsabilităţile aferente, condiţiile generale de muncă. Informaţiile obţinute din descrierea postului sunt sintetizate în fişa postului.

Conţinutul de bază al unei fişe de post, elaborată într-o concepţie modernă, cuprinde următoarele informaţii (după www.politice.ro\manager): – Identificarea postului – titlul postului, codul, unitatea organizaţională, numele titularului

postului, şeful, subordonaţii etc.; – Scopul postului – obiectivul principal al postului, rezultat din strategia companiei; – Dimensiunea – dimensiuni cantitative legate de post (financiar, personal, buget, etc.); – Responsabilităţile – principalele rezultate ale postului; – Cerinţele postului – know-how, experienţa şi competenţele cerute, la care se adaugă organigrama, în care sunt indicate relaţiile postului cu celelalte posturi din organizaţie; Scopul postului reprezintă raţiunea pentru care a fost creat şi pentru care există postul, iar structura frazei prin care este exprimat scopul este de tipul: VERB DOMENIUL DE IMPACT REZULTAT –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– Asigură legăturile şi comunicarea pentru a promova imaginea şi interesele organizaţiei.

Dimensiunea specifică postului este o informaţie cantitativă semnificativă, referitoare la resurse, buget sau oameni, asupra căreia postul are un impact nemijlocit (de exemplu, în cazul unui responsabil de taxe şi impozite, se va preciza: „urmăreşte încasarea taxelor şi impozitelor, în valoare de 25 miliarde lei“).

Responsabilităţile principale care revin postului trebuie să fie indicate în fişa postului, în conexiune cu rezultatele cheie aşteptate, orientate către performanţă, clare şi, dacă este posibil, cu indicarea limitei de timp. Structura formulării unei responsabilităţi este de tipul:

VERB OBIECT REZULTAT –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– Pregăteşte, monitorizează bugetul anual pentru a asigura atingerea

şi controlează al departamentului obiectivelor stabilite.

Pentru a formula responsabilităţile posturilor, este necesară folosirea unor verbe relevante şi adecvate categoriilor de posturi respective. Astfel, se face distincţie între posturile manageriale, posturile de specialitate şi posturile de execuţie, după cum urmează:

POSTURI POSTURI POSTURI MANAGERIALE DE SPECIALITATE DE EXECUŢIE –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– planifică analizează operează direcţionează propune prezintă stabileşte elaborează raportează implementează evaluează întreţine asigură recomandă urmăreşte

Organigrama referitoare la post trebuie să indice, într-o formă grafică adecvată, relaţiile

ierarhice şi funcţionale ale postului, potrivit modelului următor (fig. 2.1.):


Şef Omolog 1 Omolog 2

(titlul postului)

TITULAR POST

(titlul postului)

Subordonat Subordonat

(titlul

postului) (titlul

postului) Fig. 2.1. Model de organigramă (după www.politice.ro\manager)

Metodologia de elaborare a descrierilor de post urmează o succesiune descendentă, în ceea

ce priveşte nivelurile ierarhice din organizaţie. În acest sens, în prima fază se elaborează fişele de post pentru poziţiile manageriale; în etapele următoare se întocmesc fişele de post pentru poziţiile de specialişti (supervizori), personal de execuţie şi muncitori (fig. 2.2.).

Descrierile posturilor

Membrii consiliului de conducere

Management Funcţionari

Muncitori

Fig. 2.2. Succesiunea elaborării descrierilor de post (după www.politice.ro\manager)

b. Specificarea postului se referă la caracteristicile cerute ocupantului pentru a putea obţine

performanţe pe postul respectiv. În specificaţie se descriu cerinţele legate de educaţie, experienţă, perfecţionare, abilităţi fizice sau intelectuale, îndemânare, abilităţi specifice cerute de munca respectivă, putere de decizie etc.

Realismul descrierii este un aspect foarte important al analizei posturilor, întrucât aceasta joacă un rol fundamental pentru toate celelalte activităţi desfăşurate de managementul resurselor umane. Pentru a avea garanţia unei descrieri de post conforme cu realitatea, este necesar să fie respectate următoarele reguli, în ceea ce priveşte descrierea:

– să se bazeze pe informaţiile oferite de analiza postului; – să conţină toate punctele necesare postului pentru care a fost elaborată; – să se folosească un stil concis;


– să nu conţină informaţii contradictorii care pot lăsa loc la interpretări; – să se definească clar sarcinile şi limitele de responsabilitate; – să contribuie la aprecierea, de către angajat, a muncii prestate, astfel încât acesta să nu o

considere o activitate de rutină, ci o creaţie personală; – să ofere angajatului informaţii noi şi semnificative despre postul său.

Având în vedere dinamizarea pieţei de muncă şi a mediilor organizaţionale, se observă

faptul că abordările tradiţionale ale analizei postului, în care accentul era pus pe graniţele funcţionale între care se desfăşura activitatea angajatului şi pe sarcinile concrete pe care le presupune un post, au devenit insuficiente şi lipsite de perspectivă. Astfel, literatura de specialitate a remarcat necesitatea utilizării unei analize strategice a postului, care să includă sarcini, abilităţi şi cunoştinţe de natură să sublinieze ceea ce se doreşte a fi realizat în viitor în cadrul organizaţiei, pentru a se putea anticipa nevoile organizaţiei în acest sens. De asemenea, datorită faptului că majoritatea locurilor de muncă sunt caracterizate de schimbare constantă, se impun noi metode de analiză a postului, care să se concentreze asupra caracteristicilor personale generale, precum flexibilitatea, spiritul inovativ şi adaptabilitatea, calităţi necesare înfruntării cu succes a schimbărilor.

Organizaţiile care asimilează metodele moderne specifice MRU au făcut trecerea de la fişa postului orientată pe sarcină, la fişa postului orientată pe responsabilitate, cu un nivel scăzut de detaliere şi cu utilizarea unor formate standardizate de fişă de post.

Noua abordare a conceptului de „analiză a postului“ solicită specialistului în resurse umane să privească această activitate într-o perspectivă mai largă, punând accentul pe modul în care posturile vor evolua, pentru a răspunde mediului organizaţional competitiv şi dinamic. Cu toate acestea, nu trebuie să se renunţe definitiv la metodele tradiţionale, acestea putând fi adaptate la noul mediu de lucru. Tehnicile de analiză a postului vor continua să fie utilizate în scopul colectării de informaţii, care să ajute organizaţiile să recruteze personalul corespunzător, să elaboreze programe de pregătire a angajaţilor şi să stabilească parametrii care vor sta la baza evaluării performanţelor şi a stabilirii sistemului de recompense. Fişa postului

Diferenţe între descrierea postului şi specificarea postului

Informaţii ce fac parte din descrierea unui post de director financiar: • întocmirea situaţiilor financiare ale organizaţiei;

Informaţiile referitoare la post (cum este denumit acesta, care suntobiectivele, sarcinile, autoritatea şi responsabilităţile cerute de post) formeazădescrierea postului. Informaţiile referitoare la caracteristicile necesare unei persoane pentrua ocupa postul respectiv formează specificarea postului. Aceasta descriecunoştinţele, experienţa, calităţile şi aptitudinile pe care o persoană trebuie săle posede pentru a fi potrivită pentru postul respectiv. Cu alte cuvinte,specificarea postului reprezintă portretul angajatului ideal pentru un anumitpost. Pentru a deveni utile activităţilor de resurse umane, informaţiileobţinute în urma analizei postului sunt prezentate într-un format standard,denumit fişa postului, care cuprinde atât descrierea postului, cât şispecificarea postului.


• vizarea tuturor documentelor de încasare, plată, vânzare, cumpărare etc.; • proiectarea cash-flow-ului organizaţiei; • alocarea costurilor pe departamente.

Informaţii din specificarea unui post de contabil: • studii superioare economice; • cunoştinţe de legislaţie financiară românească şi străină; • înţelegerea practicilor şi procedurilor bancare; • capacitatea de a-şi asuma răspunderi.

A doua categorie de informaţii poate fi dedusă din prima, nu şi invers. Astfel, dacă postul

presupune sarcini referitoare la întocmirea de situaţii financiare, este de presupus că titularului postului îi sunt necesare cunoştinţe din domeniul economic şi financiar; în schimb, dacă tot ceea ce se ştie despre postul respectiv este faptul că se cer astfel de cunoştinţe, este dificil de înţeles care sunt sarcinile specifice acelui post.

Specificarea postului poate fi redactată ca document de sine stătător sau (cazul cel mai frecvent) ca o secţiune a descrierii postului. În continuare vă prezentăm un formular pentru întocmirea specificării postului.

Fişa postului serveşte mai multor scopuri: √ Ajută la definirea postului pentru noi titulari. √ Serveşte drept punct de pornire în întocmirea anunţurilor de recrutare. √ Este un instrument de evaluare a performanţelor angajaţilor.

Ce informaţii conţine fişa postului - Listă de control -

Fişa postului este de obicei un document de 1-3 pagini care cuprinde: □ Data întocmirii □ Denumirea postului şi localizarea acestuia (departament, echipă de lucru) □ Obiectivele postului □ Relaţiile cu celelalte posturi. Se precizează pe scurt numărul persoanelor supervizate (dacă este

cazul) şi denumirea posturilor supervizate. Se menţionează, de asemenea, şi superiorul direct al postului.

□ Nivelul ierarhic pe care se plasează □ Sarcinile-cheie – o prezentare a celor mai importante sarcini ale postului, precum şi a rolului

acestuia în cadrul organizaţiei □ Lista detaliată a sarcinilor şi responsabilităţilor □ Autonomia postului şi autoritatea acordată □ Condiţiile de lucru – descrierea mediului de lucru (spaţiu, echipamente, condiţii fizice, siguranţă

şi protecţie, stres) şi a programului de lucru □ Specificarea postului – cunoştinţele şi experienţa necesare titularului postului: diplome, licenţe,

certificate; calităţile de care are nevoie ocupantul postului □ Instruirea necesară îndeplinirii sarcinilor postului □ Modul de evaluare şi recompensare, precum şi conţinutul recompensării pentru rezultatele pe

post


Nu uitaţi ca, în cadrul fişei postului fiecărui angajat, să precizaţi sarcinile ocazionale: introduceţi

o formulare care să vă ofere flexibilitatea în acordarea altor însărcinări – de exemplu: “Îndatoririle includ, dar nu se limitează la…”.

Unii angajaţi pot considera că prin definirea exactă a activităţii, fişa postului limitează folosirea creativităţii în muncă. Fixaţi un număr rezonabil de cerinţe ale postului şi nu ezitaţi să încurajaţi iniţiativa angajaţilor.

Atenţie! Pentru că responsabilitatea unui post se modifică odată cuschimbările care intervin în organizaţie, fişa postului trebuie revăzută periodic.

3. Proiectarea şi evaluarea posturilor 25

Capitolul 3: Proiectarea şi evaluarea posturilor

Organizaţia presupune o sinergie a eforturilor indivizilor care o compun. De aceea, procesul de organizare este acela care grupează activităţile necesare pentru atingerea obiectivelor organizaţiei, prin formarea mai multor grupuri de muncă, respectiv prin diviziunea muncii în cadrul firmei, desemnând autoritatea şi delegarea. Maniera şi gradul de diviziune a muncii definesc posturile într-o organizaţie. Munca poate fi divizată atât vertical, cât şi orizontal. Diviziunea verticală a muncii se bazează pe stabilirea liniilor de autoritate şi defineşte nivelurile care compun structura organizaţiei. De asemenea, aceasta facilitează fluxurile comunicaţionale din interiorul firmei. Diviziunea orizontală a muncii se bazează pe specializarea activităţilor. Aceasta porneşte de la ideea că specializarea muncii este o condiţie a creşterii eficienţei şi a calităţii. Având un impact moral şi motivaţional deosebit, proiectarea posturilor trebuie să stea mereu în atenţia conducătorilor compartimentelor de resurse umane, de fapt a tuturor cadrelor de conducere, chiar dacă ei nu sunt direct implicaţi în procesul efectiv, dat fiind faptul că ei trebuie să cunoască impactul pe care îl are acest proces asupra celor ce ocupă posturile. Analiza posturilor reprezintă temelia tuturor activităţilor legate de resursele umane. De exemplu, procesul de recrutare nu este posibil fără a se şti şi a se comunica cerinţele postului. În mod similar, este imposibil de proiectat un sistem de recompense fără ca postul să fie proiectat în mod clar. Astfel, acest curs va descrie metodele şi tehnicile utilizate în proiectarea, analiza şi evaluarea posturilor. Principalele obiective ale analizei posturilor sunt prezentate în fig. 3.1. De asemenea, folosirea informaţiilor furnizate de analiza postului sunt prezentate în fig. 3.2.

Evaluarea posturilor reprezintă o determinare sistematică a valorii, respectiv rolului sau

importanţei fiecărui post în raport cu celelalte posturi din organizaţie. Procesul de evaluare stă la baza proiectării unui sistem de retribuire echilibrat şi are ca scop evaluarea performanţelor celor ce ocupă posturile respective. Trebuie însă să subliniem că, după unii autori, evaluarea posturilor are şi alte obiective, în afara celui deja menţionat, respectiv asigurarea echilibrului intern al sistemului de remuneraţie într-o organizaţie, şi anume:

• compararea realistă cu sistemul de salarizare al altor organizaţii; • măsurarea performanţelor individuale (având la bază acest proces de evaluare a

posturilor); • reducerea numărului conflictelor de muncă, datorită creşterii nivelului de înţelegere a

diferenţelor dintre posturi; • stimularea angajaţilor pentru a ajunge în vârful ierarhiei posturilor; • desfăşurarea negocierilor privind salarizarea; • selecţia şi promovarea personalului, pornind de la relaţiile dintre posturi.

Procesul de evaluare a posturilor este, în general, un demers dificil, orice încercare de a

compara două sau mai multe posturi din punct de vedere al importanţei, mărimii sau poziţiei

Evaluarea postului = stabilirea importanţei postului respectiv în raport cu alte posturi dinaceeaşi meserie sau specialitate, pe de o parte, cu posturi din meserii sau specialităţidiferite, pe de alta parte. Se construiesc raporturi de importanţă în plan vertical, în aceeaşi meserie sau

specialitate, şi în plan orizontal, în raport cu alte meserii şi specialităţi. Raporturile de importanţă se reflectă ulterior în analizele de stabilire a gradului de

complexitate a lucrărilor şi în scările de salarizare.


relative fiind afectată de un anumit grad de subiectivism. Armstrong1 comentează acest aspect astfel:

„Evaluarea posturilor nu este însă o acţiune ştiinţifică şi obiectivă care, odată executată, ar elimina pe loc problemele apărute în gestionarea relativităţilor interne, în stabilirea nivelurilor salariale şi în controlul structurilor de recompensare. Ar însemna să cerem prea mult de la această activitate, care trebuie considerată mai degrabă un proces, decât un sistem. Acest proces poate avea un caracter sistematic şi poate reduce subiectivitatea, dar va fi întotdeauna mai degrabă o ştiinţă şi, fiindcă se bazează pe aprecieri omeneşti, nu poate fi pe deplin obiectiv.” Ideea centrală a evaluării posturilor este aceea de a determina cerinţele unui post şi

contribuţia acestuia la îndeplinirea misiunii organizaţiei, realizându-se astfel clasificarea acestora în funcţie de importanţa lor.

Fig. 3.1. Impactul analizei posturilor asupra activităţilor resurselor umane (după D.J. Cherrington)

1 Armstrong, Michael. Managementul resurselor umane – Manual de practică. Bucureşti: Editura CODECS, 2003, p. 570.

Orientare

Planificarea personalului

Recrutare

Selecţie ANALIZA POSTURILOR

(ANALIZA MUNCII)

DESCRIEREA POSTURILOR

SPECIFICAŢIILE POSTURILOR Evaluare

Recompense

Pregătire

Disciplină

Siguranţă

Reproiectarea posturilor


Fig. 3.2. Folosirea informaţiilor analizei posturilor

(după J.M. Ivancevich şi W.F. Glueck)

Procesul de evaluare a posturilor se caracterizează prin următoarele trăsături specifice: evaluarea este întotdeauna relativă, nu absolută (un proces comparativ, care implică relaţii, nu valori absolute); se evaluează posturi, nu oameni; rezultatul este o opinie argumentată, nu un răspuns ştiinţific; evaluarea este un proces analitic, în care aprecierile sunt documentate, întemeiate pe colectarea datelor despre posturi, trierea sistematică a datelor, clasificarea lor pe categorii şi reasamblarea lor în formatul standard necesar; evaluarea este un proces de judecată, bazat pe judecată subiectivă în interpretarea informaţiilor despre roluri şi posturi, în comparaţiile dintre posturi, în compararea posturilor cu definiţiile nivelurilor factoriale, în dezvoltarea unei structuri de gradaţii bazate pe ierarhizarea posturilor, rezultat al evaluării acestora; evaluarea este un proces structurat, pentru că are la bază un model unitar, cu criterii şi terminologie comune tuturor evaluatorilor, care permite elaborarea de judecăţi raţionale şi consecvente; evaluarea trebuie făcută de echipe, nu de persoane individuale; echipele de evaluare nu stabilesc scalele de salarizare, ci determină numai elementele pentru fundamentarea acestora.

Evaluarea posturilor presupune parcurgerea, în cadrul unui proces, a următoarelor etape:

• procurarea tuturor informaţiilor privind postul ce urmează a fi evaluat; se realizează, de regulă, prin analiza postului respectiv;

• identificarea factorilor care pun în valoare postul evaluat în cadrul organizaţiei; sunt avuţi în vedere, de regulă, factori cum ar fi: îndemânarea, responsabilitatea, condiţiile de muncă, dificultatea muncii, mărimea echipei subordonate, gradul de creativitate pe care-l presupune postul analizat, puterea decizională, independenţa decizională a postului (autonomia) etc.;

• în ultima etapă se realizează determinarea nivelului sau importanţei relative a fiecărui factor în cadrul postului, care va determina în final “cotarea” postului. Astfel, apar necesare dezvoltarea şi implementarea acestui sistem de factori de evaluare, care va permite plasarea fiecărui post pe nivelul ierarhic ce-i corespunde în ierarhia posturilor organizaţiei. Asemenea sisteme de evaluare au la bază folosirea şi combinarea unor variate metode de evaluare: metoda punctelor, a comparării factorilor, a clasificării şi metoda ierarhizării.

ANALIZA POSTURILOR

Etapele

procesului analizei

posturilor

Pregătirea descrierii postului

Ce necesită postul

Elaborarea specificaţiei

postului Persoana necesară

ACTIVITĂŢILE MRU CARE FOLOSESC INFORMAŢIILE

ANALIZEI POSTURILOR

• Recrutare • Selecţie • Evaluarea

performanţei • Pregătire şi

dezvoltare • Planificarea şi

dezvoltarea carierei • Siguranţă-protecţie • Proiectarea postului


3.1. Metode de evaluare a posturilor

Procesul de evaluare a posturilor este, în general, un demers dificil în care subiectivismul nu va putea fi eliminat niciodată definitiv. Combinarea metodelor mai sus amintite, precum şi manifestarea profesionalismului din partea evaluatorilor pot asigura o ridicată obiectivitate acestui proces. Dificultatea realizării evaluării posturilor se datorează şi numărului mare de posturi existent în majoritatea organizaţiilor, unde acest proces necesită un volum important de muncă; astfel, adeseori, demersul respectiv constă în identificarea şi evaluarea posturilor-cheie din cadrul firmei (circa 20% din total), urmate de evaluarea celorlalte posturi prin compararea conţinutului activităţii lor cu cel al posturilor-cheie.

Metodologia de bază a oricărui proces de evaluare implică o succesiune de etape, începând cu stabilirea posturilor care trebuie evaluate şi a numărului acestora. De asemenea, se stabileşte dacă schema folosită va fi aplicată unitar, pentru toţi angajaţii, sau pentru niveluri şi categorii de angajaţi diferite. Paşii următori vor fi: alegerea metodei de evaluare; alegerea posturilor-cheie, care vor constitui etalonul cu care vor fi comparate celelalte posturi; alegerea factorilor de evaluare; analiza posturilor şi a rolurilor; stabilirea valorii relative a posturilor, în urma procesului de evaluare; elaborarea unei structuri salariale (structura de clase / grade a posturilor, pentru care vor fi indicate nivelurile de salarizare corespunzătoare, pe baza comparaţiilor interne şi a preţurilor de piaţă).

Metodele de bază ce pot fi utilizate în cadrul sistemului de evaluare a posturilor vor fi descrise în continuare.

Metoda punctelor Reprezintă una dintre cele mai utilizate metode în S.U.A.; ea prezintă avantajul unei relative uşurinţe în folosire, posturile fiind diferenţiate între ele pur şi simplu de numărul de puncte cu care au fost acreditate. Selectarea scalei de evaluare. Această metodă se bazează pe utilizarea unei scale cantitative (pe puncte) pentru fiecare post ce trebuie evaluat. În general, nu poate fi utilizată o singură scală pentru toate tipurile de posturi. De exemplu, sunt necesare scale diferite pentru evaluarea posturilor administrative, a posturilor productive sau a celor manageriale. Astfel, departamentul de resurse umane este cel care decide ce scală va fi utilizată pentru fiecare post în parte. Selectarea posturilor-cheie. Următorul pas îl reprezintă selectarea a câte unui post-cheie din fiecare grupă de posturi din organizaţie, grupă determinată în funcţie de scala de evaluare. Astfel, nu va fi evaluat fiecare post în parte, ci numai aceste posturi-cheie (reprezentative). Acestea trebuie să fie identificabile de către persoanele care fac evaluarea, în sensul că trebuie să existe un acord unanim privind descrierea şi modul de recompensare a acestor posturi reprezentative. Selectarea factorilor şi a subfactorilor de evaluare. Aceşti factori sunt, de fapt, caracteristicile principale ale postului, care determină importanţa şi locul acestuia în cadrul organizaţiei, precum şi modalitatea de recompensare. Practica utilizării metodei de evaluare prin puncte a încetăţenit utilizarea unui set universal de factori, pentru orice tip de post; aceştia sunt, de regulă: aptitudinile, responsabilitatea şi condiţiile de muncă. Această teorie a fost treptat înlocuită cu cea conform căreia fiecare organizaţie trebuie să-şi selecteze propriul set de factori, în funcţie de cerinţele sale specifice. De exemplu, pentru posturile “productive” pot fi utilizaţi factorii: îndemânare, efort şi condiţii de muncă, în timp ce pentru evaluarea posturilor de conducere se vor selecta factori, precum: cunoştinţe, responsabilitate, cerinţe decizionale. Important este faptul că aceşti factori de evaluare trebuie acceptaţi atât de conducere, cât şi de reprezentanţii salariaţilor. Factorii de evaluare selectaţi sunt apoi detaliaţi pe subfactori, care descriu conţinutul fiecăruia dintre factori. Cerinţele specifice fiecărui subfactor sunt şi ele descrise pe diferite trepte


sau grade, în ordinea crescătoare a intensităţii sau a complexităţii cerinţelor respective. Această detaliere a factorilor pe subfactori şi grade este deosebit de utilă pentru definirea cât mai clară a postului şi pentru facilitarea evaluării lui. Iată un exemplu de detaliere a unui factor de evaluare (tabelul nr. 3.1):

Tabelul nr. 3.1 Subfactori şi grade de intensitate pentru factorul “abilităţi”

Subfactor Nivel Descriere 1.Abilităţi mintale A

B

C

D

E

F

G

• Abilitatea de a citi, scrie, copia şi număra; se prezintă situaţii identice ce necesită un răspuns mecanic;

• Este necesar să se utilizeze aritmetica simplă (+, -, *, /, %), un vocabular bogat şi/sau să înţeleagă şi să pregătească scrisori şi rapoarte standard. Este necesară analiza/inspecţia datelor, adică verificarea, compararea, verificarea după liste de control.

• Se cere să se utilizeze formule/algebra de bază şi/sau să se descrie o secvenţă de evenimente sub forma unui raport, să compună şi să prelucreze scrisori neuzuale în limitele unor îndrumări. Se cere analiza de date pentru a identifica caracteristicile vizibile.

• Este necesar să se înţeleagă şi să se aplice formule mai complexe şi/sau să se totalizeze o configuraţie de evenimente şi să se înţeleagă o terminologie variată pentru a pregăti un raport. Este necesară analiza datelor pentru a prezenta rezultate.

• Este necesar să se aplice o gamă largă de abilităţi mintale, de la abilităţi profesionale până la o gândire interpretativă şi constructivă pentru a ajunge la soluţii optime. Este necesară analiza de date şi opinii pentru a da sfaturi referitor la o acţiune.

• Este necesar să se aplice “experienţa” profesională pentru a se aprecia, evalua, descrie întreaga semnificaţie a evenimentelor şi a situaţiilor unei afaceri pentru a putea astfel acţiona. Este necesară o gândire şi o judecată constructivă şi analitică pentru a evalua diferite cursuri de acţiune şi pentru a elabora soluţii care să se adapteze la mediu.

• Este necesar să se evalueze şi să se controleze o gamă de expertize în vederea rezolvării de probleme şi situaţii complexe, nesimilare, ce ridică frecvent probleme noi şi nerecurente. Soluţiile pretind o gândire originală, abordări pline de imaginaţie şi elaborarea de strategii noi.

2. Abilităţi în operarea echipamentelor (neuromotorii)

A

B

C

D

• Este necesară competenţa manuală în scrierea şi folosirea de echipamente simple de birou, cum ar fi : fotocopiator, aparat de legat sau ghilotină.

• Sunt necesare competenţă manuală, grijă şi coordonare în operarea echipamentelor electronice de birou, cum ar fi: maşina de scris, calculatorul (fără o pregătire specială în dactilografie) etc.

• Sunt necesare dexteritate manuală dobândită prin instruire profesională specifică, atenţie mărită şi coordonare în operarea unor echipamente specializate, cum ar fi: echipamentele grafice –de proiectare etc.

• Este necesară o coordonare mentală şi fizică pentru a opera cu echipamente complexe; operaţiuni variate asupra unor echipamente/maşini complexe, reacţia senzorială fiind considerată critică.


3. Abilităţi în relaţiile interumane

A

B

C

D

E

• Titularului i se cer maniere normal respectuoase /politicoase în modul de adresare cu ceilalţi.

• Titularului postului I se cer maniere respectuoase /politicoase şi tact în transmiterea şi/sau primirea de informaţii.

• Titularului postului i se cere să prezinte şi să explice informaţiile ce afectează deciziile de zi cu zi.

• Titularului postului i se cere să influenţeze pe alţii în discuţii sau în detaliile procedurale sau operaţionale.

• Titularului postului i se cere să prezinte propuneri celorlalţi, folosind o argumentaţie abilă şi mijloace vizuale de prezentare care să aducă schimbări şi îmbunătăţiri la nivel strategic.

Alocarea punctelor pe factori. Fiecărui factor, subfactor şi grad de intensitate i se acordă un anumit punctaj, reflectând importanţa lor relativă. Evident, acest punctaj diferă de la un post la altul; de exemplu, abilităţile reprezintă cel mai important factor utilizat în evaluarea unui post de mecanic, pe când responsabilitatea ar fi reprezentativă pentru evaluarea unui manager la un nivel ierarhic inferior sau mijlociu. Nu există o metodă “perfectă” pentru repartizarea punctelor; aceasta se face în funcţie de experienţa şi judecata evaluatorilor. Redăm în continuare un alt exemplu de alocare a punctelor pe factori, subfactori şi grade în funcţie de importanţa lor relativă (tabelul nr. 3.2):

Tabelul nr. 3.2 Repartizarea punctelor pe factori

Puncte alocate pe grade Factori Punctaj maxim şi pondere

Subfactori

I II III IV

Ponderea subfactorului în total post (%)

Aptitudini (abilităţi)

260 26%

1.Cunoştinţe 2.Experienţă 3.Iniţiativă

35 20 10

70 40 20

105 60 30

140 80 40

14 8 4

Efort 240 24%

4.Fizic 5.Intelectual

20 40

40 80

60 120

80 160

8 16

Respon- sabilitate

360 36%

6.Pentru politica firmei 7.Pentru munca

subordonaţilor 8.Pentru relaţiile cu clienţii 9.Pentru fondurile băneşti

ale firmei

20

40 20

10

40

80 40

20

60

120 60

30

80

160 80

40

8

16 8 4

Condiţiile postului

140 14%

10.Condiţii de lucru 11.Riscuri inevitabile

20 15

40 30

60 45

80 60

8 6

Total punctaj posibil

1000 100%

250

500

750

1000

100

Repartizarea punctelor pe posturi. După determinarea scalei pe puncte, se vor evalua posturile-cheie în următoarele etape:

• examinarea descrierii detaliate a postului; • determinarea gradului care descrie cel mai bine subfactorii fiecărui factor; • obţinerea punctajului total al postului, prin însumarea tuturor punctelor alocate

subfactorilor.


Tabelul nr. 3.3 Repartizarea punctelor pe posturi (evaluarea posturilor)

Subfactori Total RangPosturi SF 1 SF 2 SF 3 SF 4 SF 5 SF 6 SF 7 SF 8 SF 9 SF 10 SF 11

Muncitor necalificat

20

10

5

70

10

10

0

15

5

70

50

265

V

Muncitor calificat

40

45

15

60

20

25

25

30

10

60

40

370

IV

Maistru 80 60 35 15 100 50 140 50 30 35 20 615 II Director 140 80 40 0 160 80 160 80 40 25 10 815 I Funcţionar 100 30 10 5 120 60 30 40 20 10 10 435 III Punctaj maxim

140

80

40

80

160

80

160

80

40

80

60

1000

Coeficient de impor-

tanţă (%)

14

8

4

8

16

8

16

8

4

8

6

100

Notă: Cei 11 subfactori sunt cei prezentaţi în tabelul 3.2. Rangul obţinut de fiecare post-cheie va constitui un punct de plecare în stabilirea grilei de salarii. Celelalte posturi din cadrul organizaţiei vor fi evaluate prin comparaţie cu posturile-cheie, determinându-se punctele pentru fiecare subfactor în funcţie de punctajul respectiv obţinut de postul-cheie cu care se realizează comparaţia. Deşi această metodă necesită un efort destul de mare pentru stabilirea scalei de puncte, ea este totuşi cea mai precisă; mai mult, odată stabilită scala, evaluarea propriu-zisă va merge mult mai uşor şi mai rapid.

3.2. Alte metode de evaluare a posturilor

A. Metoda comparării factorilor

Este similară metodei punctelor, cu deosebirea că măsurarea factorilor se face alocându-se fiecăruia o valoare de pe o scală care reprezintă, de fapt, intervalul de la cea mai scăzută până la cea mai înaltă valoare a factorului respectiv. Mai exact, fiecare factor este ordonat după importanţa sa pentru fiecare post-cheie, atribuindu-se un rang de la 1 până la n, cifra mai mică reprezentând un post mai important din punct de vedere al factorului respectiv.

De reţinut că, spre deosebire de metoda anterioară, în acest caz factorii de dificultate nu sunt detaliaţi pe subfactori şi grade de intensitate.

În continuare, tehnica evaluării poate merge pe două căi, şi anume: • Similar cu metoda precedentă, se atribuie coeficienţi de importanţă pentru fiecare factor,

apoi, prin însumarea ponderată a rangurilor atribuite factorilor pentru fiecare post, se obţine un rang global al postului-cheie (tabelul nr. 3.4), în funcţie de care se va stabili nivelul salariului.

• Se atribuie fiecărui factor din posturile-cheie, în funcţie de rangurile parţiale stabilite anterior, o valoare reprezentând salariul de bază (de regulă, exprimat pe oră) corespunzător factorului; sumele respective devin standarde după care se evaluează celelalte posturi din organizaţie, ceea ce înseamnă că toate celelalte posturi cu responsabilităţi similare vor avea alocată aceeaşi sumă pentru fiecare dintre factorii de evaluare consideraţi. Salariul total corespunzător fiecărui post-cheie se va obţine prin însumarea valorilor acordate fiecărui factor de dificultate.


Tabelul nr. 3.4 Ierarhizarea posturilor prin compararea factorilor de dificultate

Factori Posturi Efort in-telectual

Efort fizic

Aptitu-dini

Respon-sabilităţi

Condiţii de lucru

Total ranguri

Suma pondera-tă a ran-gurilor

Rang global

Director restaurant 1 5 1 1 5 13 1,8 I Şef sală şi bucătar şef 2 4 2 2 4 14 2,4 II Contabil (funcţionar) 3 3 3 3 3 15 3,0 III Bucătar (ospătar) 4 2 4 4 2 16 3,6 IV Muncitor necalificat 5 1 5 5 1 17 4,2 V Număr maxim de puncte

100 50 500 200 150 1000

Coeficient de ponderare

10 5 50 20 15 100

Utilizarea acestei scale monetare pentru fiecare factor compensator indică nu numai gradul

postului, ci stabileşte şi diferenţa relativă de salariu dintre posturi.

B. Metoda clasificării posturilor (a gradării posturilor)

Presupune încadrarea fiecărui post din firmă într-o clasificare generală pe grade, în funcţie de valorile diferite ale unor factori, cum ar fi: îndatoriri şi responsabilităţi, aptitudini, condiţii de lucru şi alţii. Fiecare grad sau nivel din ierarhie conţine descrierea activităţilor prin intermediul factorilor compensatori aleşi.

Deşi foloseşte o grilă predeterminată a posturilor, metoda poate fi subiectivă, deoarece încadrarea postului într-un anumit grad nu va fi întotdeauna perfectă; mai mult, în unele situaţii, un post poate fi încadrat în mai multe clase de nivel. De aceea, această metodă este recomandată doar pentru evaluarea anumitor tipuri de posturi (cum ar fi cele funcţionăreşti).

C. Metoda ierarhizării posturilor

Este cea mai simplă metodă ce poate fi utilizată în evaluarea posturilor, cea mai rapidă, dar şi cea mai subiectivă. Ea constă în compararea posturilor între ele (două câte două) şi în ierarhizarea acestora în funcţie de importanţa lor în realizarea obiectivelor organizaţiei.

Evaluatorul culege informaţiile de bază privind posturile, apoi le ierarhizează după importanţă, comparându-le pe perechi, fără folosirea factorilor de evaluare. De aceea, această ierarhizare nu va permite şi indicarea gradelor de diferenţiere dintre posturi; de exemplu, un post considerat de rang patru nu va fi, în mod necesar, de două ori mai puţin important pentru firmă sau diferit decât un post de rangul al doilea.

Această metodă nu poate fi aplicată în organizaţiile cu un număr mare de posturi; de asemenea, este mai subiectivă decât toate celelalte metode, întrucât nu foloseşte criterii bine definite care să permită justificarea ierarhizării.

Ţinând cont de avantajele şi dezavantajele pe care le deţine fiecare metodă mai sus prezentată, organizaţia îşi va stabili propriul sistem de evaluare a posturilor. Desigur, vor fi avute în vedere şi disponibilităţile de timp, de efort sau financiare, care se vor constitui în “restricţii” ale procesului de evaluare. De asemenea, alegerea sistemului de evaluare a posturilor va ţine cont şi de înţelegerea şi acceptarea rezultatelor metodelor de către angajaţi.

Succesul unui program de evaluare a posturilor depinde de modul autocratic sau democratic în care a fost elaborat. O metoda eficientă este aceea a constituirii unor comitete de evaluare a posturilor.

Comitetul are misiunea de a evalua posturile cu ajutorul metodei alese de conducere sau a celei decisă de membrii săi. El este compus din specialişti în resurse umane, responsabili ierarhici şi


reprezentanţi ai personalului direct implicat. Există posibilitatea ca din acest comitet să facă parte şi un reprezentant desemnat de conducere. Este recomandabil ca numărul de bărbaţi şi femei din comitet să fie proporţional cu cel al angajaţilor care ocupă posturile vizate. De asemenea, trebuie să facă parte angajaţi din servicii/divizii diferite şi de la nivele ierarhice diferite. Aceste persoane trebuie să fie deschise, cu o credibilitate mai presus de orice îndoială şi cu mulţi ani de experienţă în organizaţie.

Studiile arată că numărul optim de persoane în acest comitet trebuie să fie de şase, maximum opt. Specialiştii în resurse umane au mai de grabă rol de sprijin decât de luare a deciziilor în acest comitet.

D. Metoda evaluării posturilor pe baza aptitudinilor

Metoda are drept obiectiv ierarhizarea posturilor în funcţie de nivelul de aptitudini sau experienţă cerut de activitatea respectivă; în acest caz se poate recurge şi la factori de aptitudini, cărora le este atribuită o scală de niveluri. Pentru a evita recompensarea aptitudinilor când nu se asigură rezultatele aşteptate, aptitudinile trebuie luate în calcul numai dacă sunt utilizate în mod productiv. Metoda este flexibilă, datorită faptului că este orientată pe individ, conform principiului că rezultatele (output) aşteptate de la ocupantul unui post se pot măsura în funcţie de ceea ce acesta poate oferi organizaţiei (input). De asemenea, acest tip de evaluare este asociat remunerării în funcţie de aptitudini.

E. Metoda evaluării posturilor pe baza competenţei

Metoda vizează măsurarea valorii relative a posturilor în funcţie de nivelul de competenţă cerut pentru obţinerea unor performanţe satisfăcătoare. Accentul pus pe input şi pe procese poate crea impresia că nu se evaluează contribuţia pe care o are ocupantul postului, însă acest dezavantaj este eliminat prin adăugarea unor cerinţe de performanţă în definirea nivelurilor de competenţă, ştiut fiind faptul că esenţa competenţei este capacitatea de a obţine efectele dorite, în urma aplicării cunoştinţelor şi aptitudinilor.

F. Metoda evaluării posturilor pe baza nivelurilor de piaţă ale tarifelor

Metoda se bazează pe valoarea relativă a posturilor pe piaţă, aceasta impunând organizaţiilor valoarea internă a posturilor din cadrul lor, în special a celor care sunt mai vulnerabile la presiunile pieţei, din cauza deficitului de muncă în domeniul respectiv. Cunoscută uneori şi sub denumirea de benchmarking, această metodă, utilizată exclusiv, prezintă multiple dezavantaje, datorită faptului că tarifele de piaţă sunt instabile şi imprevizibile, ceea ce afectează procesul de alcătuire a unei structuri salariale echitabile; de asemenea, există dificultăţi în obţinerea de date de piaţă pentru anumite posturi cu caracter unic sau specializat. Indiferent de preţurile pieţei, organizaţiile trebuie, în final, să decidă încadrarea posturilor în structura salarială, adică să stabilească relativităţile interne.

Armstrong2 concluzionează problema metodelor de evaluare a posturilor astfel:

„Pe scurt, evaluarea posturilor încearcă să obiectiveze un proces supus judecăţilor subiective, fără a reuşi însă niciodată pe deplin. În ultimă analiză, orice schemă de evaluare a posturilor se reduce la o raţionalizare organizată a unor opinii.”

2 Armstrong, Michael. op. cit., p.581.


3.3. Aplicarea evaluării posturilor

Evaluarea posturilor nu constituie un sistem care este aplicat în cadrul unei organizaţii, ci

reprezintă, mai degrabă, un proces cu caracter sistematic, care nu poate fi obiectiv în totalitate, fiindcă se bazează pe aprecierile evaluatorilor. Punctul de pornire în procesul de evaluare a posturilor este identificarea acelor posturi etalon cu care vor fi comparate apoi toate posturile din cadrul unei organizaţii.

Întrucât, odată cu schimbarea managerilor, la nivelurile ierarhice înalte se produc adesea modificări radicale în structura posturilor, unele organizaţii nu includ în procesul de evaluare poziţiile ocupate de directori şi manageri. În acest caz, evaluarea postului este, de fapt, o evaluare a persoanei, datorită faptului că astfel de poziţii ierarhice sunt constituite pe baza aptitudinilor unor anumiţi indivizi.

Această diferenţiere între nivelurile ierarhice a generat şi o fluctuaţie în modul de aplicare a schemelor de evaluare, procedurile tradiţionale, care prevedeau folosirea de metode diferite pentru posturile de manageri, personalul administrativ şi muncitori, fiind acum frecvent înlocuite de scheme unice de evaluare a posturilor (eventual cu excepţia directorilor din consiliul de administraţie), în vederea obţinerii unei structuri salariale integrate.

Cel de-al doilea pas în procesul de evaluare constă în alegerea unei scheme de evaluare a posturilor. Implementarea unor scheme de evaluare existente (pachete de evaluare furnizate de firmele de consultanţă, cunoscute şi sub denumirea de „mărci“ proprii) poate crea probleme, dat fiind faptul că, deşi sunt mai uşor de instalat şi prezintă garanţia de a fi fost atent elaborate şi deja testate în timp, există posibilitatea unei incompatibilităţi cu cerinţele organizaţiei. De aceea, multe organizaţii preferă să elaboreze scheme „personalizate“, care încorporează valorile specifice companiei respective şi trăsăturile ei individuale. Aceste scheme proprii sunt şi ele costisitoare, întrucât conceperea, elaborarea şi aplicarea lor durează foarte mult.

Alegerea tipului de schemă care va fi folosită este o decizie importantă, deoarece organizaţia trebuie să ţină cont atât de profilul activităţii pe care o desfăşoară, cât şi de priorităţile sale privind criteriile care vor sta la baza diferenţierii posturilor în cadrul structurii salariale. Astfel, organizaţia poate opta pentru o abordare centrată pe post, în cazul în care nu se doreşte să se ţină seama de caracteristicile individuale ale ocupanţilor postului respectiv, sau o abordare centrată pe individ.

Abordarea tradiţională, axată pe post, presupune folosirea fie a unor scheme de ierarhizare sau comparare a posturilor, fie aplicarea unei scheme analitice factoriale pe bază de punctaj, această opţiune fiind şi cea mai indicată pentru o măsurare cât mai fidelă a dimensiunii posturilor. Metoda factorială este singura în măsură să ofere o bază de evaluare echitabilă şi echilibrată pentru elaborarea ulterioară a unei structuri salariale, iar alegerea unei astfel de metode este de natură să elimine reticenţa angajaţilor cu privire la modul de stabilire a sistemului de salarizare; de asemenea, schemele analitice pot constitui, la nevoie, un argument solid în disputele referitoare la remunerare egală pentru muncă de valoare egală. Schemele axate pe calităţile individuale (competenţe şi aptitudini) avantajează organizaţiile cu o structură relativ fluidă, ale căror activităţi se înscriu în sfera ştiinţei, a cercetării sau a înaltei tehnologii şi ai căror angajaţi, deseori policalificaţi, au o carieră cu dezvoltare progresivă, nu ierarhică. Schemele bazate pe nivelurile de piaţă sunt adecvate organizaţiilor asupra cărora se exercită puternice presiuni de piaţă sau celor care, din diverse motive, nu pot adopta o schemă formală. Întrucât majoritatea organizaţiilor care optează pentru o abordare formală în evaluarea posturilor recurg la schemele factoriale pe bază de punctaj, vom prezenta în continuare etapele necesare organizării şi implementării unei astfel de scheme:3

3 adaptat după Armstrong, Michael. op. cit., pp. 584-585.


a. Planificarea programului de evaluare a posturilor

1. stabilirea atribuţiilor – cine răspunde de analiză, de evaluare, de compararea posturilor şi proiectarea structurii salariale;

2. informarea conducerii, a angajaţilor şi sindicatului asupra obiectivelor activităţii şi asupra modalităţii urmate pentru atingerea lor. Informarea şi implicarea angajaţilor este o etapă foarte importantă, întrucât angajaţii sunt

afectaţi direct de procesul de evaluare a posturilor, prin aceea că rezultatele obţinute constituie baza viitoarei structuri salariale. Astfel, ei trebuie informaţi asupra obiectivelor şi a posibilelor beneficii, precizându-se clar că este vorba despre o evaluare a posturilor şi nu a performanţelor angajaţilor. De asemenea, se impune eliminarea impresiei false că evaluarea posturilor va avea ca rezultat o creştere salarială mare, explicând faptul că schema folosită contribuie doar la stabilirea unui cadru pentru adoptarea unor decizii salariale echitabile şi consecvente.

Clarificarea atitudinii sindicatului (unde este cazul) este, de asemenea, un aspect care nu trebuie ignorat. Organizaţia sindicală din cadrul organizaţiei exercită o puternică influenţă asupra atitudinii angajaţilor, inclusiv în ceea ce priveşte implicarea în evaluarea posturilor, astfel încât este recomandabilă consultarea acesteia asupra poziţiei pe care o va adopta pe parcursul derulării procesului de evaluare.

3. stabilirea procedurilor – definirea terminologiei, desemnarea persoanelor implicate, precizarea metodelor de lucru ale fiecărui comitet de evaluare;

4. instruirea analiştilor şi a evaluatorilor; 5. comparaţiile în privinţa salariilor – precizarea metodelor de urmărire a nivelurilor tarifelor

de pe piaţă şi programarea activităţii; 6. evaluarea posturilor – precizarea metodelor şi procedurilor, a contestaţiilor, precum şi a

graficului de timp al programului; 7. analiza posturilor – precizarea metodelor de analiză a posturilor, a posturilor care au fost

selectate în eşantionul reprezentativ, precum şi a graficului de timp al programului. În cadrul unei organizaţii mari, în care se impune evaluarea câtorva zeci de posturi, este

imposibil ca acest proces să ia în calcul absolut toate posturile, datorită volumului mare de muncă. De aceea, se recurge la selectarea unor posturi reprezentative pentru toate nivelurile ierarhice, din cadrul tuturor departamentelor care activează în organizaţie. Numărul acestor poziţii-cheie variază în funcţie de numărul de posturi diferite care trebuie evaluate, iar un eşantion echilibrat, pentru care să se obţină rezultate cât mai precise, necesită cel puţin 25% din totalitatea posturilor diferite, de la fiecare nivel din organizaţie;

8. proiectarea structurilor de salarizare – se alege tipul de structură, metodele de proiectare şi graficul de timp;

9. comunicare şi negociere – selectarea modalităţilor de comunicarea a rezultatelor către angajaţi şi de negociere a structurii salariale cu sindicatele;

10. implementarea – definirea procedurilor de aplicare a schemei, precizând gradarea sau regradarea posturilor, modul de abordare a creşterilor salariale, informarea angajaţilor individuali, elaborarea procedurilor de menţinere a schemei de evaluare sau reevaluare a posturilor, precum şi instalarea unui sistem de primire şi soluţionare a contestaţiilor. Trasarea programului de evaluare a posturilor (fig. 3.3.) este apoi urmată de celelalte

activităţi: analiza detaliată a posturilor, comparaţiile în domeniul salarizării şi conceperea structurii de salarizare.


Fig. 3.3. Programul evaluării posturilor

(după Armstrong, Michael. op. cit., p. 586)

b. Desfăşurarea acţiunii de evaluare a posturilor Evaluarea propriu-zisă a posturilor este un proces laborios, care presupune multă meticulozitate şi, în consecinţă, un timp îndelungat, pentru a se putea păstra calitatea evaluării sau a reevaluării şi pentru a reduce la minimum numărul de contestaţii, inevitabile de altfel. Experienţa practică arată faptul că o comisie de evaluare se poate ocupa de cel mult opt posturi într-o zi, în caz contrar fiind nevoie de timp suplimentar faţă de cel prevăzut iniţial pentru verificarea tuturor claselor, în vederea eliminării posibilelor erori. De asemenea, nu trebuie neglijată atenţia acordată comunicării rezultatelor şi explicării schemei utilizate şi a modului ei de operare, pentru a-i convinge pe angajaţi de corectitudinea şi echitatea întregii evaluări. Stabilirea atribuţiilor este o decizie importantă, sarcina de a fi responsabil pentru coordonarea acţiunii de evaluare trebuind să îi revină unui manager din nivelurile ierarhice superioare, în măsură să raporteze conducerii stadiile în derularea procesului şi să facă sugestii privind dezvoltarea politicii salariale. De obicei, acest rol îi este atribuit managerului departamentului de personal, în organizaţiile care au un astfel de departament; dacă organizaţia este

1. Formarea unui comitet îndrumător şi a unei echipe de proiect

2. Informarea iniţială a personalului cu privire la obiectivele propuse

3. Conceperea schemei de evaluare a posturilor

4. Alegerea posturilor etalon

5. Analiza posturilor etalon

6. Testarea schemei de evaluare

8. Informarea personalului cu privire la schema utilizată

7. Corectarea schemei de evaluare a posturilor

9. Analizarea şi evaluarea posturilor rămase

10. Urmărirea salariilor de pe piaţă

12. Analizarea sistemelor de management al performanţei şi de remunerare în funcţie de performanţă

13. Punerea la punct a procedurilor administrative

11. Punerea la punct a unei structuri de remunerare

14. Implementarea

15. Monitorizarea


suficient de mare încât să aibă un departament specializat pentru problemele salariale, şeful acestuia va fi însărcinat cu implementarea şi menţinerea schemei de evaluare.

În cazul în care organizaţia doreşte să elaboreze o schemă proprie, este indicată alcătuirea unui grup de profesionişti, care vor concepe această schemă şi vor efectua analiza şi evaluarea posturilor. În componenţa echipei de evaluare pot intra cel mult opt membri cunoscători ai tehnicilor de analiză şi evaluare, eventual şi reprezentanţi ai organizaţiei sindicale, pentru care un preşedinte desemnat (preferabil, şeful departamentului de personal sau salarizare, consultanţi interni sau externi) va juca rol de facilitare / mediere. Facilitatorul (modelatorul grupului) nu evaluează el însuşi, ci oferă sfaturi asupra modului de interpretare şi utilizare a schemei şi mediază părţile, pentru a se ajunge la un consens. Calitatea instruirii analiştilor şi a evaluatorilor determină succesul activităţii grupului de evaluare. De aceea, înainte de a începe activităţile de analiză şi evaluare a posturilor, membrii echipei trebuie informaţi şi instruiţi cu privire la responsabilităţile, principiile, procedurile şi metodele cu care vor opera, acest lucru fiind realizat fie de către specialiştii interni sau externi (în cazul schemei proprii), fie de reprezentantul unei firme specializate (în cazul schemelor de firmă). Datorită faptului că procesul de evaluare a posturilor se întinde pe o perioadă mare de timp, în ultimii ani au fost elaborate softuri specializate (cunoscute sub denumirea de „sisteme expert“), care organizează procesul analitic, asigură consecvenţa aprecierilor şi ajută la păstrarea unor baze de date extinse, precum şi a evidenţelor şi deciziilor care se adăugă la aceste baze de date. Prin utilizarea unui program informaţional, munca omului este considerabil redusă, calculatorul punând întrebările adecvate referitoare la fiecare factor şi efectuând operaţiile de calculare a punctajelor finale pentru fiecare post, de gradare a posturilor, de plasare a posturilor în cadrul ierarhiei, de stocare a informaţiilor despre post sub forma unei analize a factorilor, care poate fi vizualizată şi imprimată. În concluzie, evaluarea posturilor este un proces esenţial în stabilirea unui cadru care să permită elaborarea unor decizii salariale de natură să nu aducă prejudicii sau să creeze discriminări între angajaţii unei organizaţii. Pentru a obţine rezultate consecvente şi valide, acest proces necesită o fundamentare solidă pe plan informaţional şi, de asemenea, procesarea acestor informaţii cu ajutorul unor scheme analitice factoriale pe bază de punctaj, singurele în măsură să ofere o valoare cât mai exactă a dimensiunii posturilor.

3.4. Ghidul MERCER: Sistemul Internaţional de Evaluare a Postului

Sistemul Internaţional de Evaluare a Postului (IEP) reprezintă o abordare dinamică a procesului de evaluare a posturilor, bazată pe vasta experienţă în domeniu a unui mare număr de directori de personal. Obiectivul avut în vedere este dezvoltarea unui sistem accesibil, care să includă factorii necesari pentru compararea diferitelor posturilor din majoritatea sectoarelor de activitate. Sistemul IEP poate fi folosit pentru a compara posturi din cadrul unei organizaţii sau din organizaţii diferite, fiind conceput să reprezinte fundamentul unui proces de evaluare obiectivă a valorii relative a posturilor. Lucrarea de faţă utilizează cea de-a treia ediţie a sistemului IEP, care a fost conceput ca urmare a permanentelor schimbări care afectează organizaţiile şi nevoile lor.

Prezentare generală Este binecunoscut faptul că nu toate posturile situate pe acelaşi nivel într-o organizaţie au

acelaşi impact şi nici nu necesită aceleaşi abilităţi de comunicare, experienţă sau cunoştinţe, după cum nici nu se confruntă cu aceeaşi complexitate de execuţie.

Sistemul IEP este un sistem de puncte construit pe baza a patru factori de evaluare, care acoperă aspectele determinante critice ale dimensiunilor unui post:

a. Impactul b. Comunicarea


c. Inovarea d. Cunoştinţele Fiecare factor este situat într-un context care modifică şi reglează evaluarea factorului, astfel

încât se disting zece sub-dimensiuni (condiţionări), pentru fiecare factor şi condiţionare existând un număr de niveluri şi un punctaj corespunzător fiecărui nivel.

Procesul de evaluare constă în selectarea nivelului potrivit pentru fiecare factor şi condiţionare, determinând valoarea punctelor corespunzătoare, pentru ca apoi, prin adunarea punctelor, să se obţină punctajul final, care desemnează valoarea relativă a postului.

Cei patru factori de evaluare IEP4 1. Impact 2. Comunicare Contribuţia Cadrul

Impactul Comunicarea

Organizaţia 3. Inovare 4. Cunoştinţe

Complexitatea Echipele

Inovarea Cunoştinţele Extinderea

a. Factorul 1 – Impactul

Contribuţia

Impactul

Organizaţia Acest factor este o funcţie a sub-factorului Dimensiunea organizaţiei şi se referă la

impactul avut de un post asupra organizaţiei, în contextul contribuţiei pe care o are în cadrul acesteia. Dimensiunea organizaţională

Companiile şi alte organizaţii sunt structurate conform propriilor cerinţe, care variază foarte mult. O companie internaţională poate avea divizii sau grupuri de producţie între care nu există legături strânse; alte companii au o structură ierarhică tradiţională, o structură de organizaţie

4 Mercer Human Resource Consulting. op. cit.


matriceală sau o combinaţie a celor două. Indiferent de tipul de structură organizaţională, sistemul IEP poate fi folosit drept bază în stabilirea relativităţilor interne şi a competitivităţii externe.

În procesul de evaluare al posturilor trebuie avută în vedere şi dimensiunea organizaţională. În cazul posturilor de top management, care răspund de activităţile unei întregi corporaţii, evaluarea ar trebui să ia în considerare dimensiunea întregii corporaţii, în timp ce evaluarea posturilor care deservesc o filială ar trebui să se refere doar la dimensiunea filialei respective.

Pentru a stabili dimensiunea unei organizaţii, au fost alcătuite tabele speciale, actualizate în fiecare an, pe baza inflaţiei locale şi a fluctuaţiilor ratei de schimb (în raport cu moneda americană), în care dimensiunile organizaţionale sunt stabilite în funcţie de volumul de vânzări al organizaţiei şi cuantumul de valoare adăugată creat.

O organizaţie care generează idei novatoare, dezvoltă produsul şi apoi produce, asamblează, vinde şi distribuie acel produs va avea o valoare adăugată /USD la profitul din vânzări mai mare decât o organizaţie care doar vinde şi distribuie un produs. În consecinţă, stabilirea dimensiunii relative a organizaţiilor va fi rezultatul multiplicării venitului net din vânzări cu un indice variabil, în funcţie de numărul de etape în care este implicată organizaţia.

Pentru a identifica nivelul corespunzător dimensiunii organizaţiei, se au în vedere următorii paşi:

1. identificarea categoriei organizaţionale în care se încadrează compania, conform tipurilor cuprinse în lista de mai jos:

Categoria organizaţională Factorul de multiplicare

În funcţie de veniturile din vânzări de bunuri sau prestări de servicii: Producţie şi vânzări 20 Servicii de afaceri 20 Bănci de investiţii 20 Asamblare şi vânzări 8 Asigurări 8 Vânzări 5 Vânzări cu amănuntul 5 Comerţ 4

În funcţie de costuri / buget: Producţie 20

Cercetare şi dezvoltare 20 Servicii administrative 20

În funcţie de active: Bănci comerciale sau retail 1 Active reale / proprietate 1

2. multiplicarea cifrei de afaceri, a activelor sau a costurilor / bugetelor organizaţiei cu numărul corespunzător categoriei selectate, pentru a obţine cifra de afaceri ajustată şi pentru a selecta, apoi, nivelul corespunzător folosind Tabelul Financiar ;

3. selectarea nivelului corespunzător în funcţie de numărul total de angajaţi, folosind Tabelul

de Personal , după care se va calcula media dintre nivelurile stabilite pe baza Tabelului Financiar şi a Tabelului de Personal; atunci când este necesară ajustarea nivelului dimensiunii organizaţionale, se va majora sau se va diminua media obţinută, în funcţie de nivelul dimensiunii financiare.

Impactul

Axa verticală a acestui factor defineşte natura rolului care se aşteaptă de la ocupantul postului.


Impactul şi contribuţia depind de modul cum au fost repartizate responsabilităţile între posturi. Cu cât responsabilităţile au fost mai divizate şi cu cât există mai multe posturi cu acelaşi tip de impact, cu atât mai mic este impactul între posturi (de exemplu, impactul şi contribuţia diferită pe care o au posturile dintr-o organizaţie în care activităţile contabile, financiare şi administrative sunt repartizate aceluiaşi post, faţă de organizaţia în care aceste trei activităţi au fost distribuite unor posturi distincte).

În general, se fac următoarele clasificări: – conducătorul organizaţiei este clasificat ca Vizionar, punctele fiind atribuite acestui nivel (de la

13 la 17) în funcţie de contribuţie care, la rândul ei, variază în funcţie de gradul în care ocupantul postului este influenţat de către ceilalţi;

– şefii de unităţi funcţionale aparţin nivelului Strategic, pentru care s-a stabilit o scală de puncte de la 10 la 14;

– poziţiile manageriale sunt considerate Tactice şi sunt evaluate cu 7-11 puncte.

Este important ca fiecare evaluare să fie confruntată cu organigrama, întrucât postul ar putea avea o valoare inferioară sau, dimpotrivă, superioară celei atribuite conform cutumei. În cazul creării organizaţiilor matriceale, de exemplu, se observă o diminuare a responsabilităţii, atunci când o poziţie care răspunde în faţa conducătorului organizaţiei poate avea un impact de natură tactică, fiind, astfel, comparabilă cu o poziţie de nivel inferior.

În cele ce urmează, vom explica distincţiile din cadrul factorului Impact:

Ocupantul postului trebuie să îndeplinească activităţi sau să asigure rezultate sau servicii acolo unde există norme, standarde, proceduri şi îndrumări predefinite. Exemple: operator de date – responsabil cu introducerea de date; contabil – responsabil cu păstrarea înregistrărilor contabile în maniera prescrisă; tehnician – responsabil cu repararea problemelor de hardware ale calculatoarelor.

Ocupantul postului planifică implementarea sau facilitează implementarea, în conformitate cu planurile operaţionale şi/sau obiectivele şi/sau standardele predefinite. Exemple: reprezentant de vânzări; cumpărător; inginer de asigurare a calităţii; contabil.

Ocupantul postului este responsabil cu stabilirea şi implementarea planurilor operaţionale pe termen scurt. Ocupantul postului planifică şi implementează strategii de afaceri sau funcţionale, care au impact asupra rezultatelor unităţii sau a funcţiei. Exemple: director de vânzări, director de producţie, director contabil. Ocupantul postului este implicat în elaborarea de recomandări cu impact pe termen lung, într-o organizaţie din cadrul unei corporaţii.

Exemple: directori de divizii; directori de departamente într-o organizaţie; directori de departamente strategice într-o corporaţie, director al unei organizaţii dintr-o corporaţie, corporaţia deţinând controlul asupra politicilor şi cadrului organizaţiei.

Executor Execută sarcinile conform unor standarde şi reguli specifice.

Operaţional Acţionează în limita obiectivelor operaţionale sau a standardelor de lucru.

Tactic Detaliază noi produse, procese, standarde conform strategiei organizaţionale sau planurilor operative stabilite.

Strategic Stabileşte şi implementează strategii de afaceri pe termen lung, potrivit viziunii organizaţionale.


Ocupantul postului conduce o organizaţie sau mai multe organizaţii, în vederea dezvoltării şi îndeplinirii misiunii, viziunii şi obiectivelor acesteia.

Contribuţia

Axa orizontală a factorului în discuţie se referă la contribuţia relativă pe care deţinătorul postului o are în contextul Impactului, ceea ce oferă ocazia de se a face distincţie între posturile care se situează la acelaşi nivel din punct de vedere al impactului, dar care diferă în ceea ce priveşte contribuţia la funcţionarea organizaţiei.

Impactul acţiunilor ocupantului postului este limitat la aria de activitate căreia îi aparţine. Cei din afara acestei arii nu sunt afectaţi de acţiunile lui decât în mică măsură. Ocupantul postului influenţează rezultatele, de obicei în mod indirect. O altă posibilitate este aceea ca impactul să fie diminuat, datorită faptului că poziţia mai multor angajaţi se situează la acelaşi nivel de impact. De obicei, în această categorie se regăsesc funcţiile de tipul celor din domeniile resurselor umane, finanţelor sau tehnologiei informatice. Deţinătorul postului care aduce o contribuţie directă este în măsură să controleze obţinerea de rezultate în aria sa de activitate sau în cadrul departamentului. La rândul lor, aceste rezultate contribuie în mod direct la performanţa departamentului / organizaţiei. Ocupantul postului cu o contribuţie semnificativă în obţinerea de rezultate are un rol operaţional central. Doar câţiva ocupanţi de posturi, la orice nivel, ar putea avea o contribuţie semnificativă în acest sens. Contribuţia majoră este rezervată cazurilor deosebite, în care postul are o contribuţie critică, centrală, de natură să determine succesul sau eşecul departamentului sau al organizaţiei.

b. Factorul 2 – Comunicarea Cadrul Comunicarea

Acest factor analizează responsabilitatea postului faţă de tipurile de comunicaţii, atât în

interiorul, cât şi în exteriorul organizaţiei.

Vizionar Conduce organizaţia în vederea dezvoltării şi îndeplinirii misiunii, viziunii şi valorilor acesteia.

Limitată Contribuţie dificil de identificat la obţinerea unor rezultate concrete.

Indirectă Contribuţie uşor de identificat, care influenţează în mod indirect obţinerea rezultatelor finale.

Directă Conduce acţiunile care determină obţinerea rezultatelor finale.

Semnificativă Contribuţie marcantă, autoritate superioară, de prim rang.

Majoră Autoritate supremă în determinarea obţinerii rezultatelor cheie.


Pentru a determina gradul de complexitate al acestui factor, se stabileşte, în primul rând, situaţia / contextul în care postul este confruntat cu cel mai dificil şi provocator tip de comunicare, apoi sunt identificate aptitudinile de comunicare cerute de post, părţile implicate în procesul de comunicare (din interiorul sau din afara organizaţiei) şi tipul de interese pe care le au părţile implicate în acest proces (comune sau divergente). Punctajul maxim (115) este acordat postului care se implică în negocieri strategice şi care presupune ajungerea la un acord cu persoane din afara organizaţiei, cu interese diferite de cele ale ocupanţilor postului.

În realitate, foarte puţine posturi îndeplinesc toate aceste cerinţe. Comunicarea Această componentă surprinde tipurile de comunicare cerute de un post, pentru a ajunge la rezultatul dorit. Evaluarea cuprinde următoarele aspecte:

Acest tip de comunicare este folosit pentru a obţine şi a furniza informaţii. Exemplu: personalul contabil, responsabil cu înştiinţarea / convingerea personalului departamentului de producţie să specifice un termen de predare în înregistrările contabile.

Acest tip de comunicare este folosit pentru a explica fapte, practici, politici etc. Exemplu: coordonator PR, care informează agenţiile de presă în legătură cu activităţile companiei şi care le explică cele mai recente decizii de management.

Acest tip de comunicare este folosit pentru a convinge alţi factori să accepte concepte, practici şi abordări. Ocupantul postului trebuie să îi influenţeze pe ceilalţi în luarea unei decizii favorabile, dar nu are autoritatea să modifice respectivele concepte, practici şi abordări. Exemplu: agent de vânzări la un salon auto, exemplificând în faţa potenţialilor clienţi calităţile maşinilor şi având drept obiectiv influenţarea clientului în direcţia achiziţionării unei maşini.

Acest tip de comunicare este folosit pentru a convinge alţi factori să accepte propuneri şi programe complete. Ocupantul postului are autoritatea de a modifica concepte, practici şi abordări, pentru a-i convinge pe ceilalţi să accepte respectivele propuneri şi programe în întregime. Exemplu: discuţii între fabrici şi departamentele de vânzări pe tema volumului / livrărilor / preţurilor şi/sau discuţii privind termenele şi condiţiile unui contract, pentru a încheia un acord de vânzare / achiziţie.

Acest tip de comunicare este folosit pentru a ajunge la un acord de importanţă strategică, cu persoane care au puncte de vedere şi obiective diferite. Exemplu: Directorul financiar al unei companii răspunde de preluarea controlului unei alte companii, în condiţii care ar putea fi nefavorabile pentru compania în cauză.

Informare Comunică utilizând afirmaţii, sugestii, gesturi sau manifestări.

Adaptare şi dialog Ajunge la o înţelegere prin flexibilitate şi compromis.

Influenţă Exercită influenţă, dar fără a dispune de autoritate directă.

Negociere Reuşeşte să obţină un acord, datorită abilităţii de a dirija comunicaţiile prin discuţii şi compromisuri.

Negociere strategică Dirijează comunicaţiile de importanţă deosebită într-un cadru integrat, cu implicaţii pe termen lung.


Cadrul

Acest criteriu al factorului Comunicare are în vedere tipurile de contacte pe care le stabileşte ocupantul postului, pentru a-şi îndeplini responsabilităţile. Astfel, cadrul organizaţional comportă două dimensiuni:

a. internă – contactele din cadrul organizaţiei / corporaţiei, precum şi cele din organizaţiile între care există drept de proprietate; contactele cu sindicatele, dacă liderii sunt angajaţi ai companiei;

b. externă – contactele din afara corporaţiei: clienţi, autorităţi etc. De asemenea, acest criteriu ia în considerare natura intereselor dintre cele două părţi

implicate în procesul de comunicare: a. interese comune – dorinţa comună a părţilor implicate de a găsi o soluţie; b. interese divergente – obiective conflictuale, care inhibă găsirea unei soluţii pentru părţile

implicate. În cele ce urmează, vor fi prezentate toate combinaţiile posibile între cele patru aspecte ale sub-factorului Cadru:

Exemplu: Directorul Contabil, responsabil cu finalizarea proceselor şi sistemelor contabile, în colaborarea cu Directorul Comercial al organizaţiei respective. Exemplu: Directorul Departamentului Aprovizionare, responsabil cu finalizarea termenelor şi condiţiilor prevăzute în contractele de achiziţie de materiale, în colaborarea cu furnizorii din exteriorul organizaţiei.

Exemplu: Directorul de Dezvoltare dintr-o filială a unei companii multinaţionale, responsabil să negocieze, cu colegii săi de la sediul central, stabilirea unor scadenţe şi condiţii comerciale; Directorul de Relaţii cu angajaţii, în negocierea cu sindicatele. Exemplu: Directorul de Vânzări, atunci când negociază cu clienţii o creştere de preţuri pentru produse / servicii, în timpul unei recesiuni puternice.

c. Factorul 3 – Inovarea

Complexitatea

Inovarea

Acest factor se referă la cerinţele unui post, legate de identificarea şi îmbunătăţirea

procedurilor, serviciilor sau produselor, precum şi dezvoltarea de noi idei, metode, tehnici, servicii şi produse.

Interese interne comune Dorinţa comună de a găsi o soluţie, în interiorul corporaţiei.

Interese externe comune Dorinţa comună de a găsi o soluţie, în exteriorul corporaţiei.

Interese interne divergente Obiective opuse care frânează găsirea unei soluţii, în interiorul corporaţiei.

Interese externe divergente Obiective opuse care frânează găsirea unei soluţii, în exteriorul corporaţiei.


Factorul Inovare reprezintă atât o funcţie a gradului de complexitate cu care se confruntă un post, cât şi gradul de inventivitate care se aşteaptă de la ocupantul postului respectiv.

Pentru a evalua un post din acest punct de vedere, se va identifica gradul de inovare pe care îl implică postul, iar apoi se va stabili nivelul de complexitate al acestuia (axa orizontală). Inovarea

Axa verticală a acestei componente cuprinde şase niveluri:

Ocupantul acestui post trebuie să urmeze instrucţiuni, proceduri şi procese clare, predefinite. Nu se aşteaptă de la el modificări, decât în limite foarte restrânse. Exemple: operator de producţie, recepţionist,funcţionar contabil.

Corectează / rezolvă probleme în sistemele şi procedurile existente, cu ajutorul normelor, procedurilor, proceselor sau autorităţii în vigoare. Exemplu: postul responsabil cu verificarea registrului contabil centralizator.

Corectează / rezolvă probleme actualizând / modificând metodele de lucru existente. Exemplu: postul responsabil să ia măsuri rectificative în privinţa defectelor apărute în faza de producţie.

Corectează / rezolvă probleme, îmbunătăţind sau adaptând metodele şi tehnicile existente. Exemplu: Directorul de Resurse Umane, responsabil cu îmbunătăţirea programelor de dezvoltare a carierei, pentru stimularea angajaţilor. Ocupantul postului creează metode, tehnici sau produse noi. Foarte puţine posturi intră în această categorie, întrucât chiar şi posturile considerate novatoare nu fac altceva decât să îmbunătăţească produse, sisteme şi procese deja existente. Exemplu: postul responsabil cu stabilirea de iniţiative pentru revigorarea procesului de afaceri, pentru a se alinia la cotele de vârf internaţionale;

Ocupantul postului dezvoltă idei fără precedent sau abordări radicale. Exemplu: postul responsabil cu conceperea unui tratament pentru cancer, care să nu producă efecte secundare.

Complexitatea

Gradul de complexitate poate varia de la simplu la complex, în funcţie de natura multi-dimensională a problemelor, termenul „multi-dimensional“ reprezentând atributul unei probleme care prezintă consideraţii operaţionale, financiare şi umane.

Reproducere Confruntă cu o sursă, model original sau autoritate.

Verificare Operează modificări minore.

Modificare Creşte valoarea, îmbunătăţeşte calitatea.

Perfecţionare Îmbunătăţeşte procese, sisteme sau produse în întregime.

Invenţie / Conceptualizare Imaginează şi inventează un nou concept sau metodă.

Progres ştiinţific / tehnic Realizează o descoperire ştiinţifică sau tehnică revoluţionară, neaşteptată.


Ocupantul postului este responsabil cu verificarea şi analizarea problemelor care au fost deja identificate şi clar definite, din cadrul unor sisteme, proceduri, arii de activitate sau dintr-o funcţie. Exemplu: depanator TV.

Ocupantul postului este responsabil cu verificarea şi analizarea problemelor care nu au fost definite, din cadrul unor sisteme, proceduri, arii de activitate sau dintr-o funcţie. Soluţiile necesită, de obicei, procese de analiză. Exemple: inginer, contabil, vânzător.

Ocupantul postului trebuie să definească şi să rezolve probleme care implică operaţii / procese / tehnici / persoane / mijloace financiare care nu pot fi uşor identificate. Exemplu: şeful unui departament sau birou.

Ocupantul postului îşi petrece majoritatea timpului definind şi rezolvând probleme care implică operaţii, persoane şi mijloace financiare. Soluţiile necesită analizarea amănunţită a unor aspecte complexe. Exemplu: conducătorul unei organizaţii, a unei divizii sau a unui departament mare şi dispersat.

d. Factorul 4 – Cunoştinţele

Echipele

Cunoştinţele

Extinderea

Acest factor se referă la natura cunoştinţelor cerute de un post pentru a îndeplini obiectivele şi a obţine un rezultat de valoare. Cunoştinţele pot fi obţinute prin educaţie formală şi/sau experienţă de lucru.

Factorul depinde de: – profunzimea cunoştinţelor cerute de post; – modul în care sunt aplicate cunoştinţele respective; – contextul geografic (aria) în care cunoştinţele urmează să fie aplicate.

Cunoştinţele

Acest sub-factor se referă la minimum de cunoştinţe cerute ocupantului postului pentru a-şi

îndeplini responsabilităţile. Diferitele niveluri de cunoştinţe sunt definite după cum urmează:

Ocupantul postului trebuie să cunoască standardele şi procedurile funcţiei. Exemplu: operator de date.

Definit Probleme şi subiecte clar definite.

Dificil Probleme şi subiecte vag definite.

Complex Oricare două din cele trei dimensiuni (operaţională, financiară, umană).

Multi-dimensional Toate cele trei dimensiuni (operaţională, financiară, umană).

Cunoştinţe limitate Know-how redus, limitat.


Ocupantul postului trebuie cunoască procedurile şi sistemele elementare ale funcţiei. Exemple: funcţionar contabil; persoana care procesează ordine de vânzare.

Ocupantul postului trebuie deţină cunoştinţe din mai multe arii de activitate, pentru a-şi îndeplini responsabilităţile. Exemple: coordonator de proiect, controlor tehnologic; inginer de producţie.

Ocupantul postului trebuie să cunoască în profunzime propria arie de activitate. Exemple: inginer-şef; contabil-şef. Ocupantul postului are cunoştinţe vaste despre majoritatea sau toate ariile de activitate ale unei funcţii. Exemple: Director Financiar; Director de Vânzări şi Marketing. Ocupantul postului necesită cunoştinţe vaste şi aprofundate despre majoritatea sau toate ariile de activitate ale unei funcţii. Exemplu: Director Financiar într-o corporaţie; Director RU într-o corporaţie; director de divizie restrânsă a unei corporaţii sau al unei organizaţii de dimensiune mică spre medie, parte a unei corporaţii. Ocupantul postului necesită experienţă practică vastă despre majoritatea sau toate departamentele unei organizaţii sau expertiză într-o singură funcţie. Exemple: Director de Divizie sau Director Organizaţional.

Ocupantul postului are experienţă practică vastă şi profundă în toate departamentele importante din organizaţii diferite. Exemplu: director al unei corporaţii mari complexe sau al unei divizii cu departamente complexe.

Echipele

Axa orizontală a factorului Cunoştinţe stabileşte dacă ocupantul postului trebuie să aplice

cunoştinţele sale în mod individual sau dacă va conduce una sau mai multe echipe.

Ocupantul postului este răspunzător direct pentru îndeplinirea anumitor activităţi sau responsabilităţi.

Cunoştinţe elementare Know-how fundamental.

Cunoştinţe multiple Know-how general, extins.

Expertiză Abilităţi sau cunoştinţe de specialitate avansate, într-un anumit domeniu.

Standard profesional Know-how amplu, necesar pentru respectarea standardelor profesionale, tehnice sau etice.

Specialist funcţional / Generalist organizaţional Expertiză focalizată pe o activitate, domeniu, tehnică sau experienţă în multiple domenii ale managementului organizaţional.

Autoritate funcţională / Experienţă practică vastă Autoritate recunoscută într-un domeniu profesional. Experienţă vastă în multiple domenii ale managementului organizaţional.

Experienţă vastă şi profundă Experienţă practică amplă şi profundă în multiple domenii ale managementului organizaţional.

Membru de echipă Are o contribuţie individuală, nu răspunde de coordonarea celorlalţi.


Ocupantul postului conduce o echipă însărcinată să obţină anumite rezultate, echipa fiind alcătuită din cel puţin trei persoane (neincluzând asistentul personal sau secretara). Ocupantul postului conduce mai multe echipe, fiecare având un conducător propriu.

Aria

Contextul geografic în care se vor aplica cunoştinţele reprezintă locaţia / aria pe care o

deserveşte sau în care operează postul respectiv. Se disting trei tipuri de zone:

Ocupantul postului trebuie să aplice cunoştinţele / abilităţile sale la nivel local (naţional). Punctajul variază dacă locaţiile sunt în ţări învecinate, care au culturi similare (de exemplu, Singapore şi Malaesia; Norvegia şi Suedia; Statele Unite ale Americii şi Canada).

Ocupantul postului trebuie să aplice cunoştinţe / abilităţi în ţări aparţinând unor zone geografice diferite. Ocupantul postului trebuie să aplice cunoştinţe / abilităţi în toate zonele lumii.

3.5. Etapele proiectării posturilor

Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane, procesul analizei şi proiectării posturilor presupune parcurgerea unui număr mai mare sau mai mic de etape specifice. Astfel, etapele procesului analizei şi proiectării posturilor sugerate de John M. Ivancevich şi William F. Glueck sunt prezentate în fig. 3.4. După o primă etapă importantă, deoarece oferă o privire generală a organizării structurale, urmează etapa a 2-a, în cadrul căreia se încearcă stimularea celor implicaţi în determinarea modului de folosire a informaţiilor analizei şi proiectării posturilor. Deoarece analiza fiecărui post este costisitoare şi consumă mult timp, este necesar să se selecteze un eşantion reprezentativ de posturi, fapt evidenţiat în etapa a 3-a. Tehnicile cele mai adecvate de analiză a posturilor (etapa a 4-a) sunt folosite pentru colectarea datelor privind natura sau caracteristicile postului, comportamentele solicitate, precum şi trăsăturile sau calităţile necesare angajaţilor. Datele şi informaţiile colectate în etapa a 4-a sunt folosite în etapele următoare pentru elaborarea descrierii postului şi pregătirii specificaţiei acestuia. După cum se poate constata, datele şi informaţiile colectate în etapele 1-6 sunt folosite în continuare pentru proiectarea postului, etapă considerată un produs al procesului de analiză a postului. În concepţia autorilor menţionaţi, proiectarea postului reprezintă modul de structurare şi îmbinare a elementelor, îndatoririlor şi sarcinilor acestuia într-o manieră care să permită obţinerea performanţei şi satisfacţiei optime a deţinătorului postului.

Coordonator echipă Îndrumă membrii echipei (cel puţin trei); conduce, programează, alocă şi monitorizează activităţile.

Manager echipă Conduce mai multe echipe; stabileşte structura echipei şi rolurile membrilor.

Locală Locaţii interne sau în ţări vecine având culturi similare.

Regională Regiuni continentale (de exemplu: Europa, Asia, America de Nord, America Latină, Orientul Mijlociu).

Globală Toate regiunile de pe glob.


Fig. 3.4. Etapele procesului analizei şi proiectării postului

(după J.M. Ivancevich şi W.F. Glueck)

Subliniind faptul că analiza posturilor este procesul prin care se constată ce necesită un anumit post şi ce fel de persoană trebuie angajată pe postul respectiv, Gary Dessler sugerează următoarele etape ale analizei posturilor:

• determinarea folosirii informaţiilor analizei posturilor; • culegerea informaţiilor privind pregătirea analizei; • selectarea posturilor ce urmează a fi analizate; • culegerea datelor analizei postului; • analiza informaţiilor împreună cu participanţii; • elaborarea descrierii postului şi a specificaţiei postului. Proiectarea posturilor se realizează în general în etapa de organizare a întreprinderii. Aceasta

poate fi definită ca procesul prin care se grupează activităţile necesare pentru atingerea obiectivelor organizaţiei. Prin diviziunea muncii realizată astfel în cadrul firmei se desemnează autoritatea şi delegarea.

Munca poate fi divizată pe: • verticală = se bazează pe stabilirea liniilor de autoritate şi defineşte nivelurile care compun

structura organizaţiei;

Etapa 1 Analiza structurii

organizatorice

Etapa 2 Folosirea informaţiilor

analizei posturilor

Etapa 3 Selectarea posturilor ce

vor fi analizate

Etapa 4 Colectarea datelor folosind tehnici acceptate de analiză

Etapa 5 Pregătirea descrierii

postului

Etapa 6 Pregătirea specificaţiei

postului

Proiectarea postului

Etapa 7 Folosirea informaţiilor din

etapele 1-6 pentru proiectarea postului

Etapa 8 Implementarea proiectării

postului


= facilitează fluxurile comunicaţionale din interiorul organizaţiei. • orizontală = se bazează pe specializarea activităţilor

Proiectarea activităţii este prima etapa în organizarea oricărei activităţi într-o întreprindere,

iar aceasta :

Conţinutul postului constituie punctul de plecare al stabilirii standardelor de performanţă

pe post. Dimensiunile conţinutului postului conţine:

a) Specializarea b) Proporţiile şi profunzimea - proporţiile = numărul şi varietatea pe care o are ocupantul postului în a-şi planifica şi organiza

munca; - profunzimea = libertatea pe care o are ocupantul postului în a-şi planifica şi organiza propria

muncă. c) Rotaţia, amplitudinea şi îmbogăţirea postului - rotaţia = schimbarea periodică a muncii pe posturi diferite în acelaşi departament/unitate. - amplitudinea = creşterea cerinţelor de aceeaşi natură necesare obţinerii performanţei, asociate

cu sporirea operaţiunilor ce trebuie realizate în acest scop. - îmbogăţirea = mărirea proporţiilor şi profunzimii postului (adăugarea de noi responsabilităţi). Metode de descriere a funcţionarii posturilor

Alegerea unei anumite metode se face în funcţie de: • felul în care este utilizată forţa de muncă; • modul de organizare a locului de muncă; • proiectarea echipamentelor utilizate etc.

Scopul alegerii unei anumite metode îl constituie găsirea celei mai potrivite căi de a obţine performanţa pe postul respectiv.

Metode: 1) Graficele / tabelele procesuale = reprezintă secvenţial ceea ce trebuie îndeplinit pentru

realizarea obiectivelor unui post. 2) Studiul mişcării = determinarea mişcărilor şi gesturilor de bază necesare pentru îndeplinirea

unei operaţiuni şi a modului de coordonare a acestor mişcări pentru realizarea performanţei pe post.

3) Studiul timpului = determinarea duratei de îndeplinire a unei operaţiuni sau cerinţe. 4) Work sampling (eşantionarea muncii) = tehnica statistică bazată pe eşantionare aleatoare,

constând în realizarea unui anumit număr de observaţii asupra modului în care lucrătorul realizează anumite cerinţe sau operaţiuni. Se foloseşte în măsurarea tipurilor de muncă neciclică/nerepetabilă (munca funcţionarilor, managerilor).

Presupune

precizarea sarcinilor

gruparea sarcinilor pe posturi

proiectarea numărului total de persoane

repartizarea totalului de persoane pe posturi

repartizarea posturilor pe subdiviziunile care formează organigrama

întreprinderii

Înseamnă


Modelul caracteristicilor postului sunt prezentate în fig. 3.5. Urmărind acest model putem construi fişele de post.

Fig. 3.5. Modelul caracteristicilor postului

CARACTERISTICI PRINCIPALE ALE

POSTULUI

STĂRI PSIHOLOGICE

CRITICE

REZULTATE PERSONALE ŞI REZULTATELE

MUNCII

Varietatea calificării Identitatea sarcinii Importanţa sarcinii

Autonomia

Feedback

Însemnătatea resimţită a muncii prestate

Responsabilitatea resimţită pentru

rezultatele muncii

Cunoaşterea rezultatelor reale ale activităţilor

Înaltă motivaţie internă a muncii. Înaltă calitate a performanţei

muncii Satisfacţie mare

a muncii

Absenteism scăzut, fluctuaţie redusă şi profit

Intensitatea nevoilor de dezvoltare a

personalului

4. Evaluarea performanţelor 51

Capitolul 4: Evaluarea performanţelor Într-o societate în continuă dezvoltare, evaluarea performanţelor angajaţilor reprezintă un „test” de maturitate socială a companiei care realizează acest lucru. Evaluarea performanţelor reprezintă elementul cheie pe care orice societate ar trebui să îl posede. Numai cu aspiraţii, ţintind mai sus şi evaluând permanent, putem afirma că evităm dezamăgirile. Ori, o companie care nu posedă un sistem de evaluare a performanţelor foarte bine pus la punct, înseamnă că nu evoluează şi nici nu are o imagine de ansamblu asupra capacitaţii şi motivaţiei profesionale a angajaţilor săi. Sensul termenului evaluare îngăduie diverse conotaţii, în funcţie de realităţile la care ne raportăm: evaluare a sistemului, a instituţiei, evaluare a programelor etc. În acelaşi timp, fiecare teoretician poate să imprime acestui termen semnificaţii destul de diverse. Gerard Scallon, spre exemplu, distinge trei planuri de semnificaţie pentru verbul ”a evalua”:

a) a concepe o procedura de evaluare; b) a face practic o evaluare; c) a exprima o evaluare;

Evaluarea are, deci, un raport direct sau indirect cu progresul. Evaluarea performanţelor este procesul prin care se apreciază nivelul de dezvoltare profesională a angajaţilor unei organizaţii. Evaluarea se concentrează asupra progreselor realizate, vizând deopotrivă şi ceea ce trebuie făcut pentru îmbunătăţirea continuă a rezultatelor. Un conducător trebuie să ştie în orice moment pe „CINE” se poate bizui şi nu numai pe „CE”. Pentru a realiza o astfel de inventariere, trebuie parcurs un proces dificil, deoarece oamenii sunt cel mai greu de evaluat. Nu este vorba de o numărare statistică a celor care lucrează într-o organizaţie. Este vorba de o măsurare obiectivă – pe cât posibil – a valorii celor în cauză. Trebuie, de aceea, contabilizate competenţele şi calităţile, potenţialul nefolosit şi posibil de activat. Pentru o organizaţie înţeleapta, oamenii sunt ceea ce pot fi. Pentru a avea astfel de informaţii, trebuie construit un sistem ce poate recurge la interviuri, fişe de rezultate profesionale, teste psihologice. Un proiect destul de dificil de realizat şi care adesea nu beneficiază de sprijinul angajaţilor deoarece persistă încă ideea că aceste evaluări se fac cu scop punitiv. Pe de altă parte, tot atât de adevărat este ca un sistem de evaluare neprofesionist (subiectiv, netransparent şi sumar) provoacă mai mult rău decât poate face absenţa evaluării. În astfel de cazuri, nu angajaţii au rezultate mai proaste, ci sistemul raportează greşit. Iată de ce crearea şi implementarea unui astfel de sistem presupune munca unor specialişti şi nu doar iniţiative lăudabile.

Evaluarea şi revizuirea performanţelor profesionale demonstrează determinarea formală, periodică, a modului în care membrii organizaţiei îşi îndeplinesc sarcinile specifice postului pe care îl ocupă în raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare şi cu metodele utilizate. Modul în care sistemul de evaluare este folosit şi maniera în care rezultatele evaluării sunt comunicate pot afecta semnificativ moralul şi climatul din organizaţie. Rezultatele evaluării performanţelor se iau în consideraţie pentru alte procese ce se circumscriu managementului resurselor umane, cum sunt: procesele de instruire, de perfecţionare, promovare, recompensare etc. şi contribuie la fundamentarea deciziilor specifice. Evaluările neformale prin care conducătorii evaluează zilnic subordonaţii, şi invers, ocupă un loc important în cadrul organizaţiei. Dar evaluarea sistematică, formală, a personalului angajat, este prevăzută să se realizeze la intervale de timp bine precizate. De exemplu, o persoană poate fi evaluată profesional în momentul angajării, în primele zile de muncă, la finalul primelor luni de muncă şi la fiecare şase luni când se revizuieşte (negociază) salariul (în unele organizaţii anual), când se determină nevoile de îmbunătăţire a performanţelor şi la sfârşitul unei perioade, cu ocazia analizei posibilităţii promovării. Evaluarea sistematică presupune un contact oficial între manager şi angajat, consemnarea impresiilor şi a observaţiilor privind performanţa salariaţilor efectuându-se în scris.


Datele obţinute în cadrul procesului de evaluare trebuie să fie obiective (nedistorsionate în favoarea sau în defavoarea celor evaluaţi) şi să asigure feedback-ul prin comunicarea rezultatelor membrilor organizaţiei la momentul potrivit şi într-o manieră corespunzătoare. Evaluarea resurselor umane presupune trei activităţi distincte: evaluarea comportamentului, evaluarea potenţialului şi a capacităţii de dezvoltare, evaluarea performanţelor obţinute. Nu toate evaluările au un efect pozitiv şi, din această cauză, evaluarea performanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi. Când evaluările sunt realizate pentru disciplinarea personalului, acordarea de gratificaţii, concediere sau şomaj, ele sunt percepute de angajaţi cu teamă şi pot conduce la formarea unor sentimente de insecuritate. Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanţelor depinde în mare măsură de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:

- validitatea rezultatelor (reflectarea adevărului); - fidelitatea determinărilor (reproductibilitatea determinărilor); - echivalenţa rezultatelor (convergenţa evaluărilor realizate de evaluatori diferiţi); - omogenitatea internă (constanţa estimărilor parţiale); - sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de diferenţiere a rezultatelor). Evaluarea poarte fi şi o sursă de tensiuni interne în organizaţiile în care sindicatul este

puternic (exercită presiuni puternice asupra administraţiei). În acest caz, evaluarea performanţelor este distorsionată de intervenţia sindicatului care va pune accentul pe vechimea personalului (sau pe alte criterii de ordin social) şi nu pe performanţe.

Majoritatea organizaţiilor industriale folosesc un anumit sistem de proceduri pentru evaluarea performanţelor, atât pentru personalul de conducere cât şi pentru cel de execuţie. În fig. 4.1.a se prezintă, câteva obiective pentru care se evaluează performanţele angajaţilor în cazul unor organizaţii de dimensiuni mari şi mici.

Fig. 4.1.a Cele mai importante utilizări ale evaluării performanţelor angajaţilor, identificate pe un eşantion de 324 de organizaţii

Se observă că rezultatele evaluării sunt utilizate în cea mai mare proporţie pentru fundamentarea deciziilor de recompensare a personalului (salarii, gratificaţii etc.), urmate de îmbunătăţirea performanţelor şi formarea de aprecieri în legătură cu membrii organizaţiei. Un sistem de evaluare a performanţelor angajaţilor reprezintă o temă de interes deosebit pentru angajatori, cu atât mai mult pe cei din sectorul privat. Afirmăm acest lucru, deoarece managerul de centru privat este mult mai interesat decât cel din sectorul de stat, de a cunoaşte la ce nivel se situează angajaţii săi din punct de vedere al performanţelor profesionale individuale. Am ales construirea unui set de chestionare de evaluare a performanţelor în ideea de a se dovedi util

Scopul Organizaţii Organizaţii Total evaluării mici[%] mari[%] [%]

- Recompensare 80,2 66,7 74,9 - Îmbunătăţirea 46,3 53,3 48,4

performanţelor - Aprecieri privind 40,3 40,6 40,4

membrii organizaţiei - Documentare 29 32,3 30,2 - Promovare 26,1 22,8 24,8 - Instruire 5,1 9,4 7,3 - Transferări 8,1 6,2 7,3 - Concedieri 4,9 6,7 5,6 - Şomaj 2,1 2,8 2,4 - Cercetări de personal 1,8 2,8 2,2 - Planificarea forţei 0,7 2,8 1,5

de muncă


pentru organizaţie, de a urmări modul în care obiectivele organizaţiei sunt îndeplinite de către salariaţi.

Într-o societate în continuă dezvoltare, evaluarea performantelor angajaţilor reprezintă un „test de maturitate sociala” a companiei care realizează acest lucru.

Tot mai mulţi specialişti consideră că, printr-un sistem de evaluare a performanţelor ar putea fi stimulaţi salariaţii buni şi înlăturaţi cei a căror rezultate nu sunt la nivelul standardelor. Acesta este motto - ul sistemului particular.

În firmele americane, evaluarea performanţei este larg folosită la dimensionarea salariilor şi a sporurilor, precum şi la identificarea punctelor tari şi a punctelor slabe ale salariaţilor. Peste 80 % dintre companiile americane au sisteme proprii de evaluare a personalului, acestea fiind aplicate atât pentru personalul de birou, pentru specialişti, manageri cât şi pentru muncitori . Însă, nu toate evaluările au un efect pozitiv şi din această cauză, evaluarea performanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi. Uneori este greu de făcut diferenţierea între salariaţi dacă nu există suficiente date corecte referitoare la performanţele lor. De asemenea, unii manageri exagerează, dezvoltând sisteme de evaluare foarte sofisticate, pe care le aplică, fără o testare prealabilă, în cazul măririlor de salarii sau a promovărilor.

Avem de-a face cu un proces de evaluare, de fiecare dată când ne găsim în prezenţa unor operaţii care au drept scop producerea unor judecăţi de valoare asupra activităţilor de îmbunătăţire a performanţelor profesionale. Sintetizând mai multe definiţii ale evaluării, Daniel L. Stufflebeam şi colaboratorii (1980), ne propun 3 grupe de definiţii pentru evaluare, astfel:

a). evaluarea măsură – care prezintă următoarele avantaje: - se sprijină direct pe o măsurare precisă; - sunt obiective şi fidele; - datele pot fi tratate matematic, iar din acestea rezultă norme şi concluzii ferme.

Referindu-ne la dezavantaje, acestea constau în faptul că identitatea implică o inflexibilitate datorată costurilor de producere de noi instrumente.

b). definiţiile bazate pe identitatea evaluare – congruenţă, prezintă avantajele: - se referă la o acţiune puternic integrată în procesul de evaluare; - furnizează date asupra subiectului; - retroacţiunea este imediată; - există referinţe directe la obiective şi criterii inerente care pot furniza date atât asupra

procesului cât şi asupra produsului final. Apar şi dezavantaje: centrare restrânsă pe obiective, iar evaluarea se dovedeşte a fi mai mult

o acţiune secvenţială, terminală. c). definiţiile care se sprijină pe identitatea evaluare – judecată, prezintă avantajele că

recurg la concretizări practice uşoare şi nu conduce la pierderi de timp în analiza datelor. Au însă dezavantajul că se sprijină pe rutină şi li se poate contesta fidelitatea şi

obiectivitatea, datele şi criteriile sunt ambigue, iar riscurile unor generalizări sunt destul de mari. Coroborând mai multe opinii şi luări de poziţie (Stufflebeam 1980, Pavelcu 1968) putem

oferi, provizoriu, următoarea definiţie a evaluării: „Evaluarea este procesul prin care se delimitează, se obţin şi se furnizează informaţii utile, permiţând luarea unor decizii ulterioare”. Actul evaluării presupune două momente relativ distincte:

1. măsurarea; 2. aprecierea rezultatelor. Măsurarea constă în operaţia de cuantificare a rezultatelor. Măsurarea presupune o

determinare obiectivă şi nu implică formularea unor judecăţi de valoare. Aprecierea sau evaluarea propriu-zisă constituie emiterea unei judecăţi de valoare,

semnificarea unui rezultat observabil sau măsurabil într-un cadru de referinţă.

Evaluarea performanţelor este procesul prin care se apreciază nivelul dedezvoltare profesională a angajaţilor unei organizaţii.


Metodele de evaluare trebuie corelate. Dacă se identifică şi se folosesc criterii adecvate de evaluare, acestea vor deveni ţintele unei activităţi. Dar elaborarea criteriilor nu este o activitate tocmai uşoară. De multe ori metodele de evaluare şi standardele de performanţă sunt stabilite în mod arbitrar, în funcţie de interesele celor care le-au elaborat şi vizează, în principal, aspectele cantitative.

Resursele umane sunt implicate în toate activităţile calitative, managerii vizând îmbunătăţirea calităţii muncii, printr-o şi mai bună integrare a salariaţilor, a calităţii informaţiei, prin utilizarea comunicării, punerea în operă a capitalului tehnic, printr-o mai mare calificare a utilizatorilor şi combinarea factorilor.

În general, pentru analiza eficienţei unei acţiuni se compară rezultatele obţinute cu efortul depus. Această comparaţie este valabilă şi în cazul resurselor umane, cu atât mai mult cu cât acest element esenţial în obţinerea valorilor reprezintă o sursă de costuri deosebit de importantă.

Performanţa individuală se analizează plecând de la rezultatele obţinute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizaţie. Acest rezultat se obţin prin valoarea adăugată produsului, prin valoarea suplimentară dată bunului sau prin îmbunătăţirea acţiunii asupra mediului. Dar analiza factorilor, fără a face referiri la resursele antrenate pentru recrutarea şi personalului, este lipsită de semnificaţie, putând duce la adoptarea unor decizii eronate.

Performanţa socială se referă la impactul activităţii asupra salariaţilor, fiind definită prin intensitatea cu care contribuim la dezvoltarea firmei, prin raportare la obiectivele şi standardele stabilite.

Practic, toate organizaţiile evaluează performanţele angajaţilor. Proiectarea şi implementarea unui sistem pentru evaluarea performanţelor necesită răspunsuri la şase întrebări esenţiale:

(1) De ce se evaluează performanţele? (2) Care performanţe se evaluează? (3) Cum se evaluează? (4) Cine trebuie să evalueze? (5) Când se evaluează performanţele? (6) Cum se vor comunica rezultatele?

Necesitatea evaluării performanţelor angajaţilor provine din dorinţa managerilor de a fundamenta deciziile în domeniul resurselor umane. Informaţiile care se obţin în urma evaluării performanţelor pot fi ierarhizate după scopuri, în ordinea importanţei, potrivit schemei următoare: Mare

- Îmbunătăţirea performanţelor în procesul muncii. - Efectuarea plăţilor pe baza meritului fiecărui angajat. - Recomandări făcute angajaţilor privind aşteptările de la prestaţia lor. - Adoptarea deciziilor de promovare. - Consilierea angajaţilor. - Motivarea angajaţilor. - Evaluarea potenţialului angajaţilor. - Identificarea nevoilor de instruire (pregătire). - Stabilirea celor mai bune relaţii între manageri şi angajaţi. - Acordarea sprijinului angajaţilor pentru stabilirea obiectivelor carierei

lor. - Repartizarea eficientă a sarcinilor. - Adoptarea deciziilor de transfer. - Adoptarea deciziilor de concediere. - Fundamentarea planurilor pe termen lung. - Evaluarea procedurilor de angajare.

Mică În plus, cunoaşterea performanţelor ajută la rezolvarea conflictelor. În primul rând, se au în vedere conflictele între membrii organizaţiei. Satisfacerea obiectivelor personale, cum ar fi obţinerea de recompense şi oportunităţi, îi determină pe indivizi să dorească să fie corect evaluaţi.

Importanţa scopurilor


Ca urmare a diferenţelor dintre obiectivele organizaţiei şi obiectivele individuale ale angajaţilor apar şi trebuie rezolvate conflictele organizaţie-individ. Atenuarea acestor conflicte se realizează prin asigurarea convergenţei între cele două grupuri mari de obiective. Definirea şi caracteristicile evaluării performanţelor

Evaluarea performanţelor constă în aprecierea modului în care salariaţii îşi îndeplinesc responsabilităţile ce le revin. Acest procedeu mai este numit clasificarea / evaluarea rezultatelor.

Procesul de evaluare a performanţelor este definit ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate vizând obţinerea eficienţei într-un sistem de ierarhii manageriale. Explicitarea acestei definiţii presupune evidenţierea următoarelor caracteristici:

• procedurile de evaluare folosite corespund viziunii manageriale şi modului în care managementul concepe să facă afaceri, să organizeze activităţile şi să orienteze personalul propriu;

• procedurile sunt standardizate, evitându-se pe cât posibil efectele negative cauzate de cei care evaluează.

• pentru ca aprecierile să fie corecte se vor folosi numai informaţiile relevante; • sistemul de obţinere a informaţiilor şi de efectuare a evaluării performanţelor este în

strânsă concordanţă cu ierarhia managerială. Punerea în aplicare a unui sistem de evaluare a performanţelor presupune o modificare a stării de spirit, necesitând o schimbare radicală a culturii manageriale. În acest caz, managerii trebuie să îndeplinească rolul de consultanţi, acordând atenţie formării şi perfecţionării personalului.

Evaluarea performanţei, chiar dacă nu vizează în mod direct nivelul rezultatelor, este o sursă primară de informaţii despre salariaţii care au rezultate bune şi despre sectoarele în care pot fi aduse unele îmbunătăţiri.

În acelaşi timp, evaluarea performanţelor permite depistarea potenţialului şi a nevoilor de pregătire profesională ale salariaţilor. Pe de altă parte, salariaţii pot fi informaţi despre progresele înregistrate şi deprinderile pe care ei trebuie să le posede pentru a beneficia de creşterea salariului sau de promovarea în funcţie.

De multe ori salariaţii nu ştiu cum pot să-şi îmbunătăţească performanţa, această sarcină revenind managerilor. Rolul managerului este asemănător unui antrenor care trebuie să "recompenseze" performanţele deosebite, recunoaşterea lor, să explice ce îmbunătăţiri pot fi aduse, în ce domenii şi cum ar putea fi ele realizate.

Rezultatele sunt bune când managerii înţeleg menirea evaluării şi o aplică în mod corect. De aceea orice evaluare ar trebui să cuprindă şi afirmaţii de genul: „iată punctele tari şi cele slabe” şi „iată calea prin care le poţi reduce pe cele slabe”.

Astfel, înainte de implementarea unui sistem de evaluare a performanţelor avem în vedere o serie de obiective (fig.4.1.b):

Obiective Facilităţi

Obiective organizaţionale

- Concordanţa performanţelor şi contribuţiilor individuale cu misiunea şi obiectivele .

- Sesizarea neconcordanţelor între obiectivele organizaţionale şi strategiile privind resurse umane.

- Descrierea posturilor şi ajustarea conţinutului lor. - Garanţia că responsabilităţile sunt bine definite iar planurile sunt

echilibrate. - Realizarea unei concordanţe între angajaţi şi funcţiile existente în

structura organizatorică.


Obiective psihologice

- Posibilitatea angajatului de a situa contribuţia sa în raport cu normele şi de a atrage atenţia superiorilor

- Şansa dialogului. - Cunoaşterea de către fiecare angajat a contribuţiei sale la

realizarea obiectivelor organizaţiei.(oferă servicii de calitate, manifestă solicitudine faţă de pacient)

- Perceperea poziţiei şi a relaţiilor în ierarhia organizaţiei. Obiective de dezvoltare

- Posibilitatea fiecărui angajat de a cunoaşte şansele de evoluţie în funcţie de performanţei obiectivele organizaţiei.

Obiective procedurale

- Identificarea nevoilor de formare şi perfecţionare. - Ameliorarea relaţiilor inter - personale. - Dimensionarea salariilor.

Fig.4.1.b Obiective potenţiale ale procesului de evaluare

4.1. Ciclul de gestionare a randamentului

Un sistem formal de management al randamentului are la bază ciclurile anuale de evaluare. Un asemenea ciclu conţine: stabilirea iniţiala a obiectivelor de randament care trebuie atinse de fiecare salariat; verificarea atingerii obiectivelor de randament la sfârşitul unui an.

Este recomandabil să se urmărească evoluţia randamentului de-a lungul mai multor etape intermediare. Rolul acestor etape este de a da posibilitate managerului şi salariatului să aducă îmbunătăţiri randamentului într-un timp util, sau să poată fi ajustate eventual obiectivele de randament la condiţiile reale ale activităţilor. Salariatul va avea un feedback mai bun şi va şti, înainte de a fi prea târziu să acţioneze, ce consecinţe poate avea randamentul propriu asupra remunerării, carierei si a altor elemente de interes pentru el.

Etapele ciclului de evaluare: 1. Stabilirea aşteptărilor pentru anul respectiv = presupune revizuirea obiectivelor organizaţiei,

stabilirea obiectivelor şi priorităţilor individuale, fixarea datelor pentru evaluarea randamentului şi pentru controlul şi urmărirea randamentului.

2. Controlul şi urmărirea randamentului = presupune actualizarea obiectivelor şi priorităţilor individuale, evaluarea parţiala a îndeplinirii obiectivelor de randament, introducerea activităţilor corective. În funcţie de condiţiile din organizaţie, aceasta fază se poate repeta pe parcursul ciclului o data sau de mai multe ori.

3. Evaluarea randamentului şi planurile de dezvoltare = cuprinde evaluarea rezultatelor obţinute de salariat pe parcursul anului printr-o discuţie între manager şi salariat, care trece în revistă aşteptările şi rezultatele obţinute, punctele tari şi punctele sensibile. Pe baza acestora, se elaborează planurile de dezvoltare personală şi se stabileşte remunerarea pentru perioada următoare.

4.2. Elaborarea programului de evaluare

Când se proiectează un program de evaluare trebuie să se acorde atenţia cuvenită legislaţiei şi modului în care reglementările în vigoare afectează deciziile privind alegerea evaluatorilor, a metodelor de evaluare şi a rolului departamentului de resurse umane în acest proces. Alegerea evaluatorului. Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor efectua evaluarea angajaţilor este o problemă critică în proiectarea unui program de evaluare. Este în general recunoscut faptul că metoda de evaluare prin supraveghere directă este necesară, iar în multe cazuri eficientă. Totuşi, se recomandă ca şi alte persoane să fie implicate în procesul de evaluare.


Evaluarea realizată de către conducătorii direcţi. Acest tip de evaluare este cel mai des întâlnit. Conducătorul direct are formal autoritatea necesară pentru a realiza evaluarea şi a recompensa personalul în raport cu performanţele obţinute. În plus, conducătorul direct este în măsură să observe performanţele subordonaţilor şi să judece dacă aceste performanţe servesc obiectivelor grupului şi organizaţiei. Autoevaluarea este o metodă prin care angajaţii identifică punctele tari şi cele slabe ce îi caracterizează, găsind singuri metodele de îmbunătăţire. Metoda permite autoeducarea angajaţilor care doresc să-şi îmbunătăţească performanţele sau să-şi evalueze potenţialul pentru promovare. Un model de formular pentru autoevaluarea angajaţilor este prezentat în continuare. După ce angajatul s-a autocaracterizat cu o notă de la 1 la 5 pentru fiecare din cele 21 rubrici din tabel, face totalul punctelor obţinute şi le poate compara cu nivelurile standard specifice fiecărui post, calificare sau tip de activitate existente la serviciul personal. Evaluarea conducătorilor realizată de către subordonaţi. Folosirea acestui tip de evaluare îi poate determina pe manageri să acorde mai multă atenţie relaţiilor cu subordonaţii. Această metodă pune în evidenţă situaţiile conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi identifică managerii incompetenţi. Un dezavantaj major al acestei proceduri îl constituie reacţia negativă pe care o au mulţi manageri atunci când sunt evaluaţi de către subordonaţi. Apoi, frica de represalii face ca salariaţii să nu-şi evalueze şeful în mod obiectiv. Apare o rezistenţă din partea angajaţilor de a nu dori să-şi evalueze şeful. Evaluarea performanţelor de către evaluatori externi. Avantajele unor astfel de evaluări constau în obiectivitatea aprecierilor. Absenţa oricărei dependenţe ierarhice face ca evaluările să fie corecte, iar soluţiile propuse sunt consistente. Dezavantajul metodei derivă din faptul că cei din exterior pot să nu cunoască toate elementele importante ale organizaţiei. De asemenea, procesul de evaluare necesită timp şi este costisitor. Procesul de evaluare a performanţelor Prin evaluare, aşa cum s-a precizat mai înainte, se compară performanţele subordonaţilor cu standardele stabilite aprioric pentru fiecare post în parte sau calificare; aceasta implică, de regulă, utilizarea unor sisteme de apreciere. În fig. 4.2. se prezintă principalele etape ale procesului de evaluare a personalului. Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, identificând performanţele şi progresele subordonaţilor în vederea elaborării planurilor pentru dezvoltarea lor în viitor. Controlul procesului de evaluare are un rol decisiv pentru aprecierea procesului de evaluare şi a rezultatelor obţinute. După cum se observă, importanţa criteriilor ce vor fi utilizate în evaluarea performanţelor ocupă un loc central. De asemenea, se remarcă rolul personalului ce trebuie să realizeze procesul de evaluare şi comunicarea rezultatelor personalului evaluat pentru corectarea performanţelor dacă este cazul. Analiza postului ocupă o poziţie importantă în acest demers, fiind un reper pentru identificarea criteriilor de încredere, viabile şi practice. În acest sens, este necesar să se examineze posturile şi modul în care sarcinile aferente acestora sunt derivate din obiectivele organizaţiei. Evaluarea performanţelor pune în evidenţă potenţialul angajatului pe baza unei mari varietăţi de criterii. Cele mai utilizate criterii se bazează pe: calitatea muncii prestate, cantitatea de muncă depusă, înţelegerea cerinţelor postului, prezenţa/motivarea/ataşamentul, iniţiativa, cooperarea, gradul de încredere şi nevoia de supraveghere.

Rolul şi semnificaţia evaluării performanţelor angajaţilor sunt prezentate în fig. 4.3.. De asemenea, trebuie manifestată grija necesară pentru ca procesul de evaluare a performanţelor să fie prezentat în sensul de:

• învăţare din trecut, ca un ajutor pentru viitor; • recunoaştere a abilităţilor şi a potenţialului; • dezvoltare a cunoştinţelor, aptitudinilor şi atitudinilor; • construire bazată pe succese şi dificultăţi învinse; • creştere a motivării şi satisfacţiei în muncă;


• intensificarea relaţiilor şi sprijinirea muncii în echipă.

Fig. 4.2. Principalele faze ale procesului de evaluare a performanţelor

Fig. 4.3. Legăturile evaluării performanţei cu alte activităţi ale managementului resurselor umane

(după J.T. Austin, P.Villanova şi H.D. Hindman)

Obiectivele organizaţiei

Responsabilităţi ale postului

Definirea obiectivelor evaluării: - promovare- motivare - etc.

Fişa postului/

descrierea postului

Criterii de performanţă/ alegerea criteriilor de

evaluare

Obiectivele individuale ale membrilor organizaţiei

Alegerea metodelor şi

a periodicităţii

evaluării

Stabilirea evaluatorilor şi precizarea standardelor

de performanţă

necesare evaluării

Evaluarea performanţelor

Analiza rezultatelor şi utilizarea lor

Controlul evaluării/

planificarea dezvoltării ulterioare a personalului

evaluat

Recrutare şi selecţie

Identificarea nevoilor de pregătire

Distribuirea plăţilor de

merit

DATELE EVALUĂRII

PERFOR - MANŢEI

Evaluarea programului de reproiectare a

muncii

Promovări

Evaluarea eficacităţii pregătirii

Reducere forţată


Evaluarea performanţelor este o practică managerială răspândită în numeroase ţări, fiind întâlnită, de fapt, în fiecare tip de organizaţie. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indică faptul că peste 90% din marile şi micile organizaţii au programe formale de evaluare a performanţei, iar aproximativ 50% din aceste organizaţii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal.

4.3. Metode de evaluare a performanţelor Pentru evaluarea performanţelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai cunoscute sunt următoarele:

- grila de evaluare; - metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simplă, clasificarea pe baza curbei de

distribuţie normală); - metoda scalelor de apreciere comportamentală (BARS); - metoda managementului prin obiective (MBO); - metoda evaluării personalului pe baza performanţelor. Pentru obţinerea unor rezultate edificatoare se pot folosi criterii de performanţă. Alegerea

criteriilor de performanţă presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabilităţi şi tipuri specifice fiecărui post. Identificarea cât mai corectă a cerinţelor de performanţă presupune elaborarea prealabilă a unei liste cuprinzând obiectivele care trebuie îndeplinite. Printre criteriile de performanţă putem menţiona:

• preocuparea pentru interesul general al firmei; • adaptabilitate la post; • capacitatea de decizie; • capacitatea de comunicare; • spiritul de echipă; • delegarea responsabilităţilor şi antrenarea personalului;

Dintre acestea, un rol esenţial îl au caracteristicile personale care oferă posibilitatea exercitării atribuţiilor:

• memorie; • capacitatea de organizare şi de gestiune a timpului; • nivelul vocabularului şi fluenţa exprimării; • personalitate; • spirit de iniţiativă şi de decizie; • autonomie, sens al responsabilităţii; • încredere în sine; • capacitate de a învăţa pe baza experienţei; • atenţie; • nivelul vocabularului şi corectitudinea scrierii; • rezistenţă la stres; • spirit de organizare; • metodă.

În literatura de specialitate se face precizarea că metoda cea mai des utilizată pentru

evaluarea performanţelor este conducerea prin obiective (89,9%), fiind urmată de metodele descriptive (81,5%) şi grilele de evaluare(64,8%).

Grila de evaluare. Se bazează pe elaborarea unei liste de criterii, aşa cum se poate observa în tabelul nr. 4.1.


Tabelul nr. 4.1. Model pentru o fişă de evaluare pe bază de grilă

Fiecărui criteriu i se ataşează o scală de apreciere. Personalul supus procesului de evaluare este apreciat pe baza unui punctaj sau notă care reflectă nivelul de performanţă pentru fiecare criteriu în parte.

De exemplu, pentru criteriile din tabelul 10, calificativele se pot converti în notele următoare: 10 (remarcabil); 8-9 (bun); 6-7 (mediu); 5 (satisfăcător); 3-4 (nesatisfăcător). În acest mod scala de calificative este convertită într-o scală numerică, permiţând însumarea performanţelor parţiale într-o performanţă globală. Întrucât criteriile pot avea importanţe diferite în raport cu obiectivele firmei, este posibil ca la determinarea performanţei globale P să se utilizeze ponderi γj pentru notele obţinute de angajat la fiecare criteriu j şi astfel va rezulta performanţa ponderată: Astfel, de exemplu, pentru lucrătorul A, având calificativele la cele şase criterii înscrise pe curba trasată pe grila din tabelul 10, aplicarea formulei de mai sus, în condiţiile adaptării unor ponderi γj egale pentru toate criteriile, dă o notă medie minimă de 7,5 şi maximă de 8,17. Lucrătorul poate fi considerat între mediu şi bun. Acest punctaj ponderat se poate compara cu un standard pentru a constata dacă angajatul se încadrează în standardul fixat şi dacă progresează în timp de la o verificare la alta. Evident, ponderile γj pot fi diferite pentru diversele posturi ocupate în cadrul firmei.

4.4. Surse de erori în procesul de evaluare În procesul de evaluare a performanţelor, principalele surse de erori sunt următoarele:

• Folosirea de standarde variabile de la un salariat la altul. În procesul de evaluare trebuie să se evite folosirea unor standarde diferite pentru persoane cu funcţii similare, iar evaluatorul trebuie să aibă suficiente argumente pentru a-şi aproba corectitudinea evaluării.

Nume…………….. Departamentul…………… Data………….. Calificative Remar- Bun Mediu Satisfă- Nesatis- cabil cător făcător Criterii 1. Calitatea muncii prestate - meticulozitate (îndemânare, precizie

în execuţia operaţiilor etc.) 2. Cunoştinţe specifice postului - înţelegerea clară a realităţii sau a

factorilor ce pot influenţa activităţile angajatului

3. Calităţi personale - personalitate, aspect fizic,

sociabilitate, integritate etc. 4. Cooperare - abilităţi şi slăbiciuni privind lucrul cu

asociaţii, supraveghetorii şi subordonaţii pentru realizarea obiectivelor comune

5. Condiţionări - conştiinciozitatea, precizie în

respectarea pauzelor şi a altor facilităţi acordate personalului

6. Iniţiativă - seriozitate în căutarea căilor de

îmbunătăţire a performanţelor; - iniţiativă proprie etc.


• Influenţa timpului. Informaţiile obţinute în procesul evaluării sunt dependente de timp. În acest sens, trebuie să se realizeze un echilibru în ceea ce priveşte ponderea cu care sunt considerate evenimentele recente şi cele mai vechi. Este recomandat să se ţină seama de faptul că atunci când se apropie perioada acordării calificativelor, salariaţii devin mai conştiincioşi.

• Subiectivismul evaluatorului. Acest tip de erori se datorează sistemului de valori şi de prejudecăţi ale celui care evaluează. Vârsta, sexul, etnia, vechimea, religia, aspectul sau alte elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluări deformate. Se recomandă controlul evaluatorilor de către superiori pentru a elimina această deficienţă.

• Efectul de halo. Apare atunci când evaluatorul utilizează în procesul de evaluare criterii care favorizează anumite persoane, iar pe altele le defavorizează (se folosesc uneori criterii pentru a acoperi anumite deficienţe sau pentru a accentua valenţele unor persoane). Aprecierea tuturor angajaţilor pe baza unei singure caracteristici sau specificarea cât mai corectă a criteriilor de evaluare poate diminua efectul de halo.

• Eroarea de contrast. Această eroare poate să apară atunci când se compară persoanele între ele şi nu se ţine cont de standardele de performanţă. Rezultatele evaluării persoanelor din mai multe grupuri nu sunt comparabile. Persoanele cele mai slab cotate într-un grup bun pot fi mai performante decât cele mai bune dintr-un grup slab.

4.5. Obiectivele evaluării performanţelor

Deşi literatura de specialitate prezintă multe argumente pro şi contra în legătură cu evaluarea

performanţelor, cele mai numeroase susţin totuşi evaluarea formală a performanţelor, evidenţiind, totodată, cele mai importante obiective ale acestei activităţi. Obiectivele evaluării performanţelor prezintă o mare diversitate, au în vedere numeroase funcţii sau funcţiuni organizaţionale şi susţin cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane. În acest sens, sunt semnificative rezultatele unei anchete efectuate în 600 de organizaţii cu privire la obiectivele prioritare ale evaluării performanţelor (tabelul nr. 4.2.).

Tabelul nr. 4.2. Obiectivele prioritare ale evaluării performanţelor

Nr. crt. Obiectivul % Nr.

crt. Obiectivul %

1 2 3 4

Compensaţiile Feedback-ul performanţei Pregătirea Promovarea

85,6 65,1 64,3 45,3

5 6 7

Planificarea personalului Reţinere - concediere Cercetare

43,1 30,3 17,2

De asemenea, o altă cercetare în domeniul resurselor umane a evidenţiat, după opinia

specialistului Gaugler, o serie de alte obiective principale ale aprecierii personalului prezentate în tabelul nr. 4.3.

√ “Nu pierdeţi din vedere obiectivele generale. Accentuaţi asupra faptului căevaluarea este învăţare şi îmbunătăţire.”

√ “Nu stabiliţi obiective generale, vagi şi neclare. Fiţi foarte precis.” √ “Nu stabiliţi aceleaşi obiective pentru toţi. Selectaţi-le pe cele mai potrivite

pentru fiecare persoană.”


Tabelul nr. 4.3. Principalele obiective ale aprecierii personalului (după Gaugler)

Nr. crt. Obiectivul % Nr.

crt. Obiectivul %

1 2 3

Integrarea personalului Instrument de conducere Stabilirea recompenselor

66 62 56

4 5

Bază de dezvoltare Suport motivaţional

53 43

Potrivit aceleiaşi cercetări, există multe alte obiective ale aprecierii personalului, însă cu

importanţă mult mai mică. Într-o viziune mult mai largă, specialiştii englezi Christopher Molander şi Jonathan Winterton menţionează cel puţin trei utilizări posibile ale evaluării:

• tehnică de analiză a performanţelor obţinute; • element de sprijin al procesului de planificare managerială; • componentă de bază a sistemului de salarizare. În ceea ce priveşte importanţa acordată diferitelor obiective, trebuie menţionat faptul că

aceasta depinde de perspectiva din care sunt formulate sau apreciate. De exemplu, dacă obiectivul principal al evaluării performanţei îl constituie recompensele, evaluarea respectivă trebuie să aibă la bază performanţa efectivă şi să constituie o parte componentă a sistemului de recompense. Dacă obiectivul principal al evaluării performanţei îl constituie o posibilă promovare, este necesară o evaluare diferită care să aibă în vedere performanţa potenţială într-un post. Tot în cazul promovărilor sau al altor obiective administrative, practica managerială dovedeşte că evaluarea performanţei prezintă o nuanţă de indulgenţă mai accentuată, în timp ce, pentru situaţiile de cercetare, evaluarea performanţei păstrează cerinţa de obiectivitate relativ constantă. Dacă evaluarea performanţei este folosită pentru stimularea dezvoltării personalului ca resursă, evaluarea va urmări obţinerea unor date şi informaţii adecvate.

De asemenea, în timp ce unele obiective ale evaluării performanţei sunt deosebit de importante pentru unele decizii de personal, alte obiective pot fi relevante pentru comportamentul individual şi organizaţional.

De fapt, între obiectivele organizaţionale ale evaluării performanţei şi cele individuale există, în cele din urmă, o condiţionare reciprocă.

Prin urmare, definirea cât mai precisă a obiectivelor evaluării performanţei şi înţelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanţă deosebită, iar realizarea lor pe o bază cât mai legală protejează atât organizaţia, cât şi pe angajaţii săi. Potrivit literaturii de specialitate şi a practicii manageriale în domeniu, cele mai importante obiective ale evaluării performanţelor sunt următoarele:

• desfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane, ca, de exemplu: angajări, promovări, transferări, retrogradări, concedieri sau disponibilizări etc.; datele şi informaţiile privind evaluarea performanţelor permit elaborarea unor decizii manageriale raţionale în legătură cu activităţile respective, precum şi evitarea desfăşurării la întâmplare sau pe baze subiective a acestora; evaluarea performanţelor permite, de asemenea, realizarea concordanţei performanţelor individuale cu obiectivele organizaţionale;

• recompensarea echitabilă a personalului. Este de la sine înţeles că evaluarea performanţelor, chiar dacă nu vizează în mod direct nivelul salariilor, permite ca recompensarea angajaţilor să fie percepută ca echitabilă şi, totodată, intrinsecă, deoarece evaluarea rezultatelor duce la recunoaşterea eforturilor depuse. De asemenea, în unele firme evaluarea performanţelor este larg răspândită în determinarea diferitelor elemente ale sistemelor de salarizare sau a diferitelor tipuri de recompense şi stimulente. Din acest punct de vedere, marea majoritate a membrilor unei organizaţii este de acord că


performanţa slabă trebuie diminuată sau eliminată, iar performanţa înaltă trebuie apreciată şi recompensată;

• asigură angajaţilor informaţiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dându-le încredere în propriile forţe. În acest sens, angajaţii simt nevoia unui feedback cât mai corect al performanţei, nevoia unor informaţii care să le indice precizia acţiunilor anterioare în vederea îmbunătăţirii performanţelor. Feedback-ul performanţei facilitează, în cele din urmă, un nou comportament individual şi organizaţional, cu atât mai mult cu cât majoritatea angajaţilor doresc să cunoască cum îşi realizează sarcinile, cum răspund solicitărilor organizaţiei, ce progrese au înregistrat, ce nevoi şi posibilităţi de îmbunătăţire a performanţei au, precum şi modul în care organizaţia priveşte rezultatele lor sau ce aşteaptă organizaţia de la ei.

În acţiunile lor, managerii trebuie să se bazeze pe un cod de etică, derivat din valori fundamentale clare, relativ stabile, general al salariaţilor firmei. Orice modificare bruscă de atitudine poate genera, în egală măsură, nemulţumire, contestare sau inechitate. Unui salariat, apreciat o perioadă de timp, după un anumit sistem de valori, ca fiind performant, valoros, nu i se poate spune dintr-o dată că este incompetent pentru că s-a modificat sistemul de valori. De aceea, în acest domeniu, schimbările trebuie să fie atent pregătite, justificate şi mediatizate, astfel încât să fie pe deplin înţelese iar salariaţii să aibă răgazul modificării comportamentului lor.

Un sistem corect de evaluare trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: • atenta pregătire şi mediatizare a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare

a performanţelor în scopul prevenirii reacţiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor;

• existenţa unui instrument formal de evaluare; • folosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale managerului; • cunoaşterea personală şi contactul permanent cu persoana evaluată; • pregătirea continuă a managerilor pentru activitatea de evaluare; • existenţa unui sistem de revizuire, de către şefii ierarhici, a evaluărilor incorecte; • consilierea şi sprijinirea celor care obţin performanţe slabe pentru a le da

posibilitatea să-şi îmbunătăţească rezultatele. Evaluarea trebuie concepută nu numai ca un control al cunoştinţelor sau ca mijloc de

măsurare obiectivă, ci ca o cale de perfecţionare, ce presupune o strategie globală a formării. Când se pune problema unei judecăţi de valoare, apare însă o întrebare: ce trebuie evaluat, o

stare existentă a individului ori o transformare sau evoluţie a acestuia ? Un defect major al evaluării rezidă în centrarea ei exclusivă asupra unuia dintre reperele menţionate. Este necesar să se identifice, cu claritate, pentru fiecare caz în parte, obiectul evaluării, referenţialul de la care se va porni în emiterea judecăţi de valoare.

Nu este mai puţin adevărat că dificultăţile evaluării pot trimite la veritabile probleme degajate de încercarea de a răspunde la întrebări de tipul: Când evaluăm (la începutul, pe parcursul ori la sfârşitul procesului) ? Ce se evaluează (cunoştinţe, deprinderi, interacţiuni, componente ale activităţii)? Cum evaluăm? Cine evaluează, pentru ce şi în numele a ce evaluăm ?

Trebuie să observăm că actul evaluării degajă, deseori, un cadru artificial, marcat de o distanţă remarcabilă între conduita de observat şi conduita propriu-zis observată. Proba de evaluare se poate converti într-o situaţie fabricată, în sensul că angajatul este tentat să adopte conduita dorită, prin însăşi prescrierea implicită, „ascunsă" în probă.

Scopul evaluării nu este de a obţine anumite date, ci de a perfecţiona procesul specific activităţii. Nu este vorba numai de a stabili o judecată asupra randamentului profesional, ci de a institui acţiuni precise pentru a adapta necontenit strategiile la particularităţile situaţiei organizaţionale, la condiţiile economice existente. Plecând de la evaluare ar trebui să se determine de fiecare dată în ce măsură putem transforma situaţia prezentă într-o realitate convenabilă, adecvată obiectivelor extinse ale organizaţiei. Presupunând că evaluatorii sunt motivaţi şi competenţi, trebuie să avem în vedere sistemul general de evaluare şi, în particular, criteriile de evaluare. Există două tipuri de criterii: trăsăturile de personalitate şi rezultatul.


Evaluarea trăsăturilor de personalitate presupune evaluarea unor elemente cum ar fi: dinamismul, inteligenţa, creativitatea, încrederea în sine, entuziasmul, simţul responsabilităţii, loialitatea. Aceste criterii sunt dificil de definit, de măsurat, dar mai ales de comunicat. De exemplu, este relativ uşor ca evaluatorul să-i spună unui angajat ca a întârziat de 5 ori, deoarece este un fapt observabil, care nu poate fi negat. Dacă însă evaluatorul consideră că angajatul este leneş şi îi comunică aceasta concluzie, reacţia angajatului va fi dură şi el va respinge afirmaţia. Regula de aur în comunicarea unei evaluări negative este ca evaluatorul să nu spună niciodată unui angajat cum este („Eşti leneş”) ci ceea ce face („Întârzii în fiecare zi”). După cum se observă, utilizarea trăsăturilor de personalitate drept criterii de evaluare prezintă câteva inconveniente majore. De aceea, trebuie reduse la minim sau chiar eliminate.

Prin urmare, evaluarea performanţei poate fi folosită în mai multe moduri pentru încurajarea sau stimularea dezvoltării angajatului, având un rol important în consolidarea şi îmbunătăţirea performanţei, precum şi în determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de pregătire. Acest obiectiv situează superiorul ierarhic în rolul de susţinător care, având posibilitatea de a evidenţia punctele forte şi punctele slabe ale subordonaţilor, îi poate ajuta sau îndruma pentru identificarea celor mai adecvate modalităţi de realizare a performanţelor. Într-un astfel de rol, creşte, de asemenea, încrederea subalternilor în competenţa şi obiectivitatea superiorilor ierarhici:

• identificarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare a personalului, precum şi evaluarea rezultatelor programelor de pregătire şi dezvoltare a acestuia. Un sistem adecvat de evaluare a performanţelor poate semnala unele carenţe în pregătirea personalului, poate furniza date şi informaţii privind punctele slabe sau potenţialul angajaţilor care urmează să beneficieze de perfecţionarea pregătirii profesionale; permite, de asemenea, stabilirea capacităţilor şi aptitudinilor necesare ocupării diferitelor posturi, precum şi a nivelului minim de performanţă.

Astfel, evaluarea performanţei poate determina necesităţile individuale de pregătire ale angajaţilor, care, în consecinţă, pot fi încadraţi în anumite forme de pregătire. Chiar un angajat care a obţinut performanţe bune pe postul existent poate fi încadrat într-un program de dezvoltare care să-i ofere pregătirea necesară promovării într-un post de nivel superior;

• discutarea planurilor pe termen lung ale angajaţilor, precum şi a obiectivelor carierei acestora, deoarece sesiunile evaluării performanţei oferă superiorilor şi subordonaţilor posibilitatea realizării unor asemenea discuţii. Pe baza performanţei anterioare, superiorul ierarhic are prilejul să ofere subordonatului unele sugestii privind modalităţile de îmbunătăţire a performanţei în vederea realizării obiectivelor carierei sale. Deci, evaluarea performanţelor permite cunoaşterea şanselor de evoluţie ale fiecărui angajat în funcţie de propriile performanţe şi de obiectivele organizaţionale;

• integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activităţi de personal, oferind date şi informaţii pentru inventarele de aptitudini şi creând, totodată, baza necesară pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum şi pentru realizarea unui diagnostic permanent al acestora;

• validarea programelor de selecţie, deoarece programele de evaluare a performanţelor oferă numeroase date şi informaţii despre calitatea sistemelor de selecţie, permiţând, totodată, identificarea angajaţilor cu rezultate necorespunzătoare;

• sporirea motivaţiei angajaţilor, deoarece existenţa unui program de evaluare a performanţelor are un efect mobilizator sau motivaţional generator al unui comportament pozitiv care încurajează iniţiativa, dezvoltă simţul responsabilităţii, permite perceperea poziţiei în ierarhia organizaţională şi stimulează efortul pentru performanţă;

• îmbunătăţirea relaţiei manager-subordonaţi, prin încurajarea managerilor pentru observarea comportamentului subordonaţilor în vederea sprijinirii angajaţilor prin consiliere;

• îmbunătăţirea comunicării şi intensificarea colaborării între manageri sau superiori şi subordonaţi, deoarece evaluarea performanţei constituie o bază a interacţiunii părţilor menţionate care ajung să se cunoască din ce în ce mai bine;


• aplicarea principiului oportunităţilor egale, deoarece, în elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane, precum şi în multe etape ale procesului de evaluare a performanţelor, există tendinţa potenţială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare.

În concluzie, obiectivele evaluării performanţelor care, după cum se poate constata, pot fi orientate fie spre organizaţie, fie spre individ, prezintă o mare diversitate şi susţin cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane.

4.6. Etapele procesului de evaluare a performanţelor După cum s-a mai arătat, evaluarea formală a performanţelor constituie un proces continuu, sistematic şi autoreglator, care conţine mai multe etape principale, ca, de exemplu:

• definirea obiectivelor evaluării performanţelor; • stabilirea politicilor de evaluare a performanţelor, a momentelor când se efectuează,

periodicitatea acestora, precum şi stabilirea persoanelor cu sarcini şi responsabilităţi în acest domeniu;

• pregătirea şi mediatizarea cât mai atentă a sistemului de valori şi a procedurilor de evaluare;

• stabilirea a ceea ce trebuie şi urmează să se evalueze: rezultatele obţinute, comportamentul angajaţilor sau potenţialul acestora;

• determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanţa;

• stabilirea standardelor de performanţă, respectiv a nivelului dorit sau aşteptat al acestora; • alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele şi

dezavantajele acestora; • evaluarea propriu-zisă a performanţelor; • sintetizarea şi analiza datelor şi informaţiilor obţinute; • stabilirea modalităţilor de comunicare a rezultatelor obţinute pentru preîntâmpinarea unor

nemulţumiri, a unor reacţii de adversitate sau de contestare a rezultatelor şi a deciziilor, precum şi pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajaţilor;

• identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor şi a viitorului comportament în muncă;

• consilierea şi sprijinirea celor cu performanţe slabe în vederea îmbunătăţirii acestora.

De asemenea, preocupările de îmbunătăţire a procedeelor de evaluare a performanţelor au dus, în cele din urmă, la elaborarea unei liste de control (checklist) pentru dezvoltarea procesului de evaluare a performanţelor, care, după Gary Dessler, poate cuprinde următoarele:

• analiza posturilor în vederea stabilirii caracteristicilor şi standardelor necesare evaluării performanţei;

• integrarea caracteristicilor stabilite într-un sistem de evaluare; în timp ce literatura de specialitate recomandă sisteme de evaluare care au la bază comportamentele specifice pe posturi, instanţele de judecată acceptă, datorită rutinei, abordări mai puţin sofisticate, ca, de exemplu, scalele grafice de evaluare;

• transmiterea standardelor de performanţă atât managerilor sau evaluatorilor, cât şi persoanelor evaluate;

• folosirea dimensiunilor individuale ale performanţei care sunt clar definite în raport cu cele nedefinite sau cu măsurile globale ale performanţei;

• dacă caracteristicile performanţei nu pot fi definite în funcţie de anumite comportamente observabile, când se folosesc scalele grafice de evaluare trebuie evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective, ca, de exemplu, credinţă, loialitate, cinste,


sinceritate etc.; deoarece caracteristicile sau dimensiunile performanţei bazate pe comportament oferă dovezi obiective şi observabile, acestea sunt mult mai recomandate;

• pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor sau a managerilor în vederea folosirii cât mai corecte a metodelor şi tehnicilor de evaluare în general şi de aplicare a standardelor de performanţă, în special;

• un contact zilnic şi substanţial al evaluatorilor sau managerilor cu angajaţii evaluaţi; • deşi evaluările trebuie conduse în mod independent, ori de câte ori este posibil, se

recomandă mai mulţi evaluatori sau manageri care să conducă evaluarea; acest fapt poate ajuta la prevenirea, anularea sau diminuarea erorilor şi părtinirilor individuale ale evaluatorilor;

• folosirea, ori de câte ori este cazul, a unor forme de consultanţă sau îndrumare a angajaţilor în vederea îmbunătăţirii performanţelor obţinute.

4.7. Metode şi tehnici de evaluare

Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanţelor în muncă, indiferent de domeniul de activitate, a dus, în cele din urmă, la elaborarea a numeroase metode şi tehnici de apreciere a personalului sau la apariţia sistemelor de evaluare a performanţelor. Astfel, s-a încercat să se răspundă, de fapt, nu numai la unele întrebări legate de ce evaluăm sau cine trebuie să facă evaluarea performanţelor, ci şi la întrebarea:

În acest sens, diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanţelor este relativ mare, iar dinamica dezvoltării acestora a înregistrat o evoluţie ascendentă. De asemenea, calitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanţei a devenit tot mai ridicată cu atât mai mult, cu cât, după cum se menţionează în literatura de specialitate, calitatea determinărilor legate de performanţă depinde în mare măsură de calitatea metodelor sau a sistemelor de evaluare, ceea ce presupune:

• validitatea rezultatelor, respectiv, capacitatea de a reflecta adevărul şi de a realiza determinări relevante; aceasta înseamnă că o bună măsurare a performanţei trebuie să fie relevantă, neinfluenţată şi fără deficienţe; de asemenea, o măsurare are validitate sau un sistem de evaluare a performanţei este valid, dacă are în vedere evidenţierea tuturor aspectelor importante ale performanţei, iar factorii irelevanţi să nu influenţeze; cu toate acestea, Martin Fisher subliniază faptul că validitatea evaluărilor poate fi afectată de următoarele probleme:

- percepţia slabă – neobservarea situaţiilor sau a evenimentelor aşa cum acestea există;

- gândirea dominată de anumite dorinţe – observarea numai a situaţiilor şi evenimentelor dorite;

- interpretare slabă – interpretarea incorectă a informaţiilor; - proiectare – se raportează propriile greşeli la alţi oameni.

În opinia aceluiaşi autor, problemele menţionate pot fi depăşite prin adoptarea unei abordări analitice care, pe baza unor dovezi certe, să permită obţinerea unor concluzii cât mai raţionale, ca, de exemplu:

• fidelitatea determinărilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetată);

• echivalenţa rezultatelor (evaluatori independenţi ajung la acelaşi rezultat);

“Care sunt metodele şi tehnicile specifice sau cele mai adecvatesisteme de evaluare a performanţelor?”


• omogenitatea internă (mai multe componente ale aceluiaşi instrument, măsurând acelaşi element, indică acelaşi rezultat);

• sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a măsura diferenţa reală dintre subiecţi).

După cum s-a mai menţionat, metodele şi tehnicile de evaluare a performanţelor în muncă sunt numeroase, iar evoluţia acestora a înregistrat o dezvoltare continuă. Aprecierea noastră, a oamenilor, asupra rezultatelor obţinute în diferite domenii de activitate este realizată, uneori, printr-un amplu gest sau aprobare iar, alteori, acordându-se tradiţionalele note din sistemul şcolar sau diferite calificative. În realitate, metodele şi tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a performanţelor sunt mult mai diversificate, iar calitatea evaluărilor, ca urmare a utilizării acestora, tot mai ridicată. Astfel, teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane evidenţiază numeroase încercări de clasificare a metodelor şi tehnicilor de evaluare a performanţelor, ca, de exemplu:

• scalele de evaluare: - scale de evaluare grafice, - scale de evaluare cu paşi multipli, - scala standardizată, - scala pe puncte, - scale de evaluare axate pe comportament, - scale de observare a comportamentului;

• metodele comparative de evaluare a performanţei: - compararea simplă sau ierarhizarea, - compararea pe perechi, - compararea prin distribuţie forţată;

Alte metode: • tehnica incidentelor critice; • metoda listelor de verificare sau de control; • eseurile scrise; • analiza unui anumit domeniu; • testele de aptitudini, de personalitate sau de performanţă; • managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.

■ Scale de evaluare

Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi şi mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanţelor acestora.

În cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina principală a evaluatorului sau a managerului este de a estima gradul în care, un individ în general sau un angajat în special, posedă sau nu o anumită calitate, sau dimensiune profesională.

Principiul de bază al acestei metode constă în evaluarea angajaţilor separat, în raport cu fiecare caracteristică profesională sau factor de performanţă dintr-un set de factori, sau caracteristici specifice unei anumite profesii, sau unui anumit post, ca, de exemplu, cantitatea muncii, calitatea muncii; pregătirea profesională sau nivelul de cunoştinţe; iniţiativa; comportamentul în muncă; disciplina muncii sau prezenţa la lucru (absenţe şi întârzieri) etc. Prin urmare, elaborarea scalelor de evaluare implică, în primul rând, stabilirea caracteristicilor, dimensiunilor sau variabilelor care descriu performanţa unei activităţi, deoarece, adesea, ceea ce reprezintă o variabilă de performanţă într-o profesie, pentru altă profesie nu are o importanţă deosebită. Cu toate că, în ceea ce priveşte tehnica de proiectare, scalele de evaluare cunosc o mare varietate, literatura de specialitate distinge totuşi unele tipuri de scale de evaluare mai importante, ca, de exemplu:

• scale de evaluare grafice; • scale de evaluare cu paşi multipli;


• scala standardizată; • scala pe puncte; • scale de evaluare axate pe comportament; • scale de observare a comportamentului.

Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazează pe atribuirea de calificative conform unor standarde de performanţă, care reprezintă, de fapt, nivelul dorit al performanţelor. De asemenea, potrivit literaturii de specialitate, scalele de evaluare sunt folosite în aproximativ 62% din organizaţiile mici şi în 51% din organizaţiile mari. ■ Scale de evaluare grafice

Metoda este foarte răspândită şi are cea mai largă aplicabilitate datorită simplităţii ei, precum şi datorită faptului că scalele de evaluare grafice sunt relativ uşor de conceput şi de folosit, necesită puţin timp pentru a fi elaborate şi permit analiza şi compararea performanţelor diferiţilor angajaţi. De asemenea, angajaţii pot fi evaluaţi pe baza mai multor caracteristici ale performanţei, caracteristici care, la rândul lor, au la bază analiza sistematică a posturilor. În fig. 4.4. se prezintă câteva exemple de scale de evaluare grafice pentru măsurarea performanţei în raport cu dimensiunea calităţii.

Fig. 4.4. Scale de evaluare grafice (după D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw)

Prin urmare, potrivit principiului constructiv de bază al acestei metode, pe un segment de dreaptă sunt fixate o serie de repere, calificative sau puncte, de obicei de la 1 la 5 care desemnează niveluri de performanţă de la polul nedorit la cel dorit, de la nivelul înalt la cel scăzut sau de la calificativul foarte bun la satisfăcător, evaluatorul având, astfel, posibilitatea să marcheze pe

A. Calitatea

performanţei Scăzută Înaltă

B. Atenţie la detalii Foarte Sub Peste Foarte slabă medie medie bună

1 3 5 7 9 11

C. Calitatea generală Inacceptabilă Medie Remarcabilă

1 2 3 4 5

D. Calitatea Foarte multe Acceptabilă, Aproape fără rebuturi/greşeli dar trebuie rebuturi/greşeli controlată frecvent

E. Reflectând natura detaliată a muncii şi a concentrării

necesare pentru buna ei executare, angajatul ajunge la: 5 – câteva greşeli substanţiale faţă de cele aşteptate; 4 – puţine greşeli faţă de cele aşteptate; 3 – multe greşeli faţă de cele aşteptate; 2 – mai multe greşeli faţă de cele aşteptate; 1 – foarte multe greşeli faţă de cele aşteptate.


segmentul de dreaptă sau pe tipul de scală respectiv, poziţia unde consideră că se încadrează mai bine persoana sau caracteristica evaluată. Din acest punct de vedere, pe scala A nu există o definire corespunzătoare a evaluării dimensiunii, iar reperele sunt ambigue şi neinformative. Scalele D şi E oferă însă mai multe definiţii ale dimensiunii şi niveluri ale evaluării performanţei. Cunoscându-se faptul că există mai multe tipuri de scale de evaluare grafică şi diferite modalităţi în care se poate marca nivelul unei caracteristici sau gradul de performanţă obţinut, subliniem că unii evaluatori sau manageri preferă, după cum menţionează şi unii specialişti din ţara noastră, ca, de exemplu, Horia D. Pitariu, folosirea calificativelor verbale sau descriptive (scala a), deoarece notările numerice (scala b), adesea, deranjează, acestea fiind considerate ca fiind lipsite de un conţinut semnificativ (fig. 4.5.).

Fig. 4.5. Tipuri de scale de evaluare grafice (după H.D. Pitariu) În general, numărul de diviziuni ale unei scale de evaluare diferă în limite destul de mari, dar întotdeauna “media” ocupă o poziţie centrală. De asemenea, pentru o discriminare mai exactă a calificativelor verbale sau descriptive se utilizează mai multe diviziuni care să nuanţeze mai bine caracteristica evaluată sau nivelul de performanţă atins, iar pentru mărirea valorii discriminative a scalei se apelează la combinarea reperelor numerice cu cele verbale (scala c din fig. 4.5.). Scalele de evaluare grafice au mai multe avantaje, ca, de exemplu:

• sunt relativ uşor de elaborat şi de folosit; • pot include mai mult decât o dimensiune a performanţei; • scorurile angajaţilor pot fi comparate; • metoda este acceptată de evaluatori.

Cu toate avantajele metodei, aceasta poate duce uneori la concluzii eronate, deoarece scalele de evaluare grafice nu permit o definire suficient de precisă a nivelurilor de performanţă ale

a. Calitatea muncii

Munca este rar Produsul muncii Calitate De obicei execută Calitate satisfăcătoare conţine defecte medie a munca la un excepţională frecvente muncii nivel superior a muncii Nivelul performanţei Scăzut Sub Mediu Peste Înalt mediu mediu

b. Calitatea muncii

1 2 3 4 5 Inferioară Superioară Nivelul performanţei

1 2 3 4 5 Scăzut Înalt

c. Nivelul performanţei

1 2 3 4 5

Scăzut

6 7 8 9 10

Sub mediu

11 12 13 14 15

Mediu

16 17 18 19 20

Peste mediu

21 22 23 24 25

Înalt


caracteristicilor avute în vedere şi nu previn suficient apariţia erorilor de evaluare (eroarea tendinţei centrale, eroarea halo sau înclinaţia spre evaluări subiective). De asemenea, calificativele verbale sau descriptive folosite pe scala de evaluare pot avea înţelesuri sau semnificaţii diferite pentru anumiţi evaluatori sau manageri. Deci, este posibil ca gradaţia scalei de evaluare să nu fie bine proiectată. ■ Scalele de evaluare cu paşi multipli

Aceste scale de evaluare constau în alcătuirea unei liste de aspecte, calităţi sau dimensiuni profesionale, fiecare detaliată pe câteva grade sau niveluri de performanţă, ca, de exemplu, cele prezentate în fig. 4.6. De la caz la caz, în funcţie de particularităţile posturilor se pot construi liste cu grupaje de aspecte, calităţi sau dimensiuni profesionale specifice. Sarcina evaluatorului constă în a marca, pentru fiecare aspect sau dimensiune profesională, căsuţa care corespunde cel mai mult comportamentului celui evaluat sau nivelului de performanţă al acestuia.

Fig. 4.6. Exemplu de scală de evaluare cu paşi multipli

Scalele de evaluare cu paşi multipli cunosc o largă aplicabilitate, îndeosebi în domeniul industrial, deoarece oferă o imagine analitică a aspectelor sau dimensiunilor evaluate, precum şi o descriere succintă atât a calităţilor evaluate, cât şi a nivelurilor de performanţă avute în vedere în

DIMENSIUNI NIVELURI DE PERFORMANŢĂ PROFESIONALECalitatea lucrărilor Realizează lucrări Lucrări de calitate Destul de des, dar Se încadrează la Calitate • Precizia de calitate corespunzătoare nu întotdeauna minimum îndoielnică. În• Economia de superioară lucrările sunt de prescripţiilor de general, se

materiale şi de calitate calitate. Uneori, încadrează în timp corespunzătoare trebuie controlat minimum

• Promptitudinea prescripţiilor de calitate

Pregătire Are cunoştinţe Are cunoştinţe Nu întotdeauna Are cunoştinţe Pentru unele profesională pentru toate satisfăcătoare. dovedeşte pentru majoritatea operaţii se • Experienţă activităţile cerute. Aplică ceea ce cunoştinţe operaţiilor dovedeşte

pregătit. • Cunoştinţe Le aplică ştie. satisfăcătoare (lucrărilor) cerute. Necesită o

Profesionale consecvent. pentru toate pregătire operaţiile cerute. Substanţială.

Adaptarea la Se acomodează Cu mici Adaptare Mai lent în Se adaptează lent.condiţii noi şi uşor şi repede la dificultăţi, se satisfăcătoare, dar adaptarea la Necesită la lucrări noi condiţii noi de adaptează în mod cere o instruire condiţii noi. instructaje • Durata muncă satisfăcător. mai îndelungată Necesită repetate.

instruirii Instructaj normal decât în mod instructaje obişnuit complete şi amănunţite


procesul de evaluare. Se compară, de fapt, cerinţele descriptive în termeni comportamentali cu manifestările comportamentale ale celor evaluaţi. ■ Scale de observare a comportamentului

Managerii sau evaluatorii care folosesc scale de evaluare axate pe comportament pot să constate că există o anumită dificultate în selectarea unui singur punct pe scalele respective care să reprezinte performanţa unui angajat, deoarece acesta poate manifesta în unele momente comportamente pozitive, iar în altele, performanţe slabe. Ca răspuns parţial la aceste probleme, au fost elaborate scalele de observare a comportamentului. Pentru elaborarea unei asemenea scale, specialiştii în domeniu identifică, în primul rând, grupele de incidente comportamentale similare care formează, în cele din urmă, dimensiunile performanţei. De exemplu, în fig. 4.7. sunt prezentate mai multe incidente comportamentale care au fost grupate pentru a forma o dimensiune a performanţei denumită “comunicarea cu subordonaţii”. De asemenea, se poate constata că, pe scala respectivă, fiecărui incident critic sau fiecărui aspect relevant de comportament i se acordă o frecvenţă de cinci puncte, pe care managerii sau evaluatorii o folosesc pentru a indica cât de frecvent fiecare angajat se implică într-un anumit comportament.

Fig. 4.7. Scală de observare a comportamentului pentru dimensiunea performanţei

“comunicarea cu subordonaţii” (după D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw) Scalele de observare a comportamentului au mai multe avantaje care, după Cynthia D. Fisher şi colaboratorii, sunt următoarele:

Notează şi evaluează probleme Aproape Aproape atunci când sunt implementate niciodată întotdeauna politici sau procedee noi; 1 2 3 4 5 Menţine contactul vizual sau al 1 2 3 4 5 privirii când vorbeşte angajaţilor; Foloseşte atât notiţele, cât şi 1 2 3 4 5 discuţiile când dă instrucţiuni; Discută schimbările de politici 1 2 3 4 5 sau procedee înainte de implementarea lor; Consemnările sunt clare, concise 1 2 3 4 5 şi uşor de înţeles; Nivelul total al performanţei

• Sub nivelul acceptabil 5 – 9

• Acceptabil 10 – 14 • Bun 15 – 19 • Excelent 20+


• sunt bazate pe o analiză atentă a posturilor; • validitatea conţinutului incidentelor sau aspectelor relevante de comportament sunt

evaluate direct, fiind, totodată, acceptate de tribunale; • pot fi de ajutor în asigurarea feedback-ului performanţei angajaţilor; • furnizează informaţii mult mai profunde privind performanţa decât scalele de evaluare

axate pe comportament. ■ Metode comparative de evaluare a performanţei

Metodele sau procedeele comparative de evaluare a performanţei constau în compararea performanţelor unor angajaţi în raport cu performanţele altora sau în evaluarea acestora în raport cu performanţele obţinute. Deoarece au în vedere performanţa fiecărui angajat în raport cu ceilalţi angajaţi, metodele comparative impun o stabilitate relativă a acestora în cadrul organizaţiei. Cu toate că sunt uşor de explicat, de înţeles şi de folosit, metodele comparative necesită cunoaşterea performanţelor tuturor angajaţilor, lucru mai greu de realizat în condiţiile unui număr mai mare al acestora. De asemenea, având un caracter subiectiv, cu atât mai mult cu cât se realizează în raport cu performanţele generale ale angajaţilor, comparaţiile efectuate pot întreţine unele tensiuni sau chiar invidii şi resentimente. Compararea performanţelor se poate face în diferite moduri, ca, de exemplu:

• compararea simplă sau ierarhizarea; • compararea pe perechi; • compararea prin distribuire forţată.

■ Compararea pe perechi

Este metoda de evaluare a performanţei care compară, pe perechi, fiecare angajat cu un altul, stabilind performanţa superioară din fiecare pereche de angajaţi. În cadrul metodei se pot forma toate combinaţiile posibile de câte doi angajaţi. Deci, în fiecare caz în parte, evaluatorul trebuie să aprecieze care din cei doi angajaţi aparţinând unei anumite perechi este cel mai bun din punct de vedere al performanţei. Poziţia fiecărui angajat pe scara ierarhică a valorii este determinată de numărul de combinaţii în care angajatul a fost indicat cel mai bun. Numărul posibil de perechi de angajaţi evaluaţi poate fi determinat astfel:

2)1( −

=nnN p

în care: Np – numărul posibil de perechi de angajaţi; n – numărul angajaţilor evaluaţi. Metoda comparării pe perechi, care este considerată o metodă precisă şi eficientă, asigură o comparaţie directă între angajaţii unei anumite perechi, însă poate deveni greoaie sau dificilă în situaţiile în care se realizează comparaţii la un număr mare de angajaţi, deoarece numărul combinaţiilor posibile este foarte mare. ■ Compararea prin distribuţie forţată

Această metodă de evaluare porneşte de la premisa că performanţele angajaţilor permit distribuţia sau plasarea acestora potrivit curbei lui Gauss.


Distribuirea este forţată, în sensul că evaluatorul este obligat sau “forţat” să încadreze angajaţii în mai multe niveluri sau zone de performanţă după o pondere care urmează distribuţia normală a curbei lui Gauss (tabelul nr. 4.4.). Prin urmare, orice organizaţie are posibilitatea să-şi evalueze mult mai rapid angajaţii prin plasarea acestora într-una din zonele de performanţă care urmează distribuţia normală a lui Gauss sau într-una din categoriile valorice prestabilite.

Tabelul nr. 4.4. Metoda evaluării prin distribuţie forţată

(după D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw) Nivelul performanţei Ponderea

Nivelul 1 Angajatul este sub standardele de performanţă 5%

Nivelul 2 Angajatul realizează standardul de performanţă, însă are posibilităţi de îmbunătăţire

15%

Nivelul 3 Angajatul dovedeşte un nivel bun şi uniform al performanţei 50%

Nivelul 4 Angajatul dovedeşte un nivel foarte înalt al performanţei 20%

Nivelul 5 Angajatul dovedeşte o performanţă remarcabilă 10%

După cum este cunoscut însă, pentru obţinerea unei distribuţii de tip Gauss este necesar să existe suficiente elemente, de aceea, metoda comparării prin distribuţie forţată permite obţinerea unor rezultate cât mai apropiate de distribuţia normală, îndeosebi în cazul grupurilor cu un număr mare de angajaţi sau care au o calificare mai redusă, precum şi în cazul în care nu este necesară o discriminare fină, ci o repartiţie grosieră.

4.8. Semnificaţia interacţiunii evaluator-evaluat

Totuşi, se impune sublinierea că impactul evaluării performanţelor profesionale asupra celor care fac subiectul aprecierii poate fi atât pozitiv, cât şi negativ. Când calificativele sunt comunicate în scop de creştere a salariului, promovări, decontări etc. acestea vor fi privite cu teamă de cei înclinaţi să-şi subestimeze calităţile sau de persoanele care consideră aprecierea ca arbitrară sau nejustă. Toate aceste sentimente pot conduce la o stare de nesiguranţă. La rezultate similare se ajunge şi când cei evaluaţi nu cunosc sau nu înţeleg criteriile în baza cărora s-a făcut notarea. În ceea ce priveşte impactul unui sistem de apreciere asupra unei organizaţii, se poate manifesta o influenţă, în primul rând generală. Informaţiile despre calitatea factorului uman oferă date utile despre calitatea sistemelor de selecţie şi acestea semnalează deficienţe organizaţionale. Pe scurt, analiza calificativelor personalului este o sursă de informaţii extrem de valoroasă pentru conducerea unei organizaţii.

Evaluarea, din punctul de vedere al angajatorului, îi oferă acestuia o perspectivă asupra modului în care angajaţii înţeleg şi realizează sarcinile postului. Rolul managerului general este de a-şi coordona angajaţii, de a-i determina şi influenţa să-şi îndeplinească datoriile cât mai bine, iar când o fac să le-o spună. Este bine ca angajatorul să aibă o atitudine critică, însă fără a le submina personalitatea angajaţilor niciodată.

Este foarte important ca directorul (managerul) să aibă cunoştinţă despre concepţiile oamenilor pe care îi conduce. Susţinem acest lucru deoarece mulţi dintre angajaţi consideră că sunt acuzaţi nedrept de tarele societăţii. Acest lucru este valabil mai ale în cazul medicilor, ca angajaţi – categorie profesională aparte. De ce? Poate datorită faptului că muncesc foarte mult încă de pe băncile liceului, urmând şase ani de facultate, apoi stagiu, rezidenţiatul, toate aceste specializări


postuniversitare nefiind direct proporţionale cu efortul intelectual depus până la momentul respectiv. De aici apar frustrări şi senzaţia că munca lor nu este apreciată. Apare în mod firesc, o demotivare, pe care însă angajatorul, mai ales cel din domeniul privat, o poate preîntâmpina prin susţinerea financiară a angajatului său. Astfel, îşi ajută angajatul să se valorizeze mai mult şi să ofere mai multă dăruire activităţii prestate: un lucru lăudabil dacă angajatorul reuşeşte să transforme acest deziderat într-un fapt.

La întrebarea „ Cui serveşte evaluarea personalului ?”, se poate răspunde simplu: serveşte atât instituţiei, cât şi fiecărui salariat în scopul argumentării productivităţii muncii, a calităţii serviciilor prestate şi a perfecţionării propriilor calităţi profesionale.

Pentru a răspunde la întrebarea dacă este justificată şi posibilă aprecierea oamenilor, se impune o succintă privire de ansamblu asupra problemei diferenţelor individuale. Ideea diferenţelor individuale nu este un produs al gândirii moderne; o găsim expusă în Republica lui Platon şi la o serie de alţi filosofi, care au anticipat gândirea ştiinţifică a timpurilor noastre. Omul modern însă, constrâns de ritmul nou al condiţiilor sale complexe de viaţă, nu s-a rezumat la simple speculaţii filosofice şi nu s-a mulţumit să recunoască numai existenţa variaţiilor sau diferenţelor individuale. El a încercat să le explice, să măsoare şi să exprime în termeni cantitativi estimările sale. Variabilitatea interumană este un fapt atestat. Fiecărui individ îi este propriu un grupaj de capacităţi şi însuşiri sau calităţi (unii dispun de o inteligenţă superioară, alţii de una inferioară, unii sunt mai armonios dezvoltaţi din punct de vedere psihic, alţii manifestă un dezechilibru din acest punct de vedere).

Oamenii se deosebesc unii de alţii când sunt priviţi din anumite unghiuri de vedere (această variabilitate este specifică însăşi naturii). Dar variabilitatea nu se manifestă numai de la om la om, ci se extinde şi la grupuri de oameni (grupuri de muncă, grup familial, grup etnic). Fără varianţă, nu există variaţie şi deci nici variabilitate, cu alte cuvinte, nu ar exista nici diferenţe individuale. Din punct de vedere psihologic, fiinţa umană este privită ca manifestând o multitudine de elemente diferenţiatoare care, într-un sens foarte general, pot fi grupate în ereditare sau dobândite.

În concluzie, orice sistem de evaluare al performanţei profesionale urmăreşte dezvoltarea unei culturi organizaţionale în care fiecare angajat să îşi asume responsabilităţi atât pentru creşterea şi îmbunătăţirea continuă cât şi pentru dezvoltarea abilităţilor personale. ■ Evaluarea de către manageri sau de către şefii direcţi

În tabelul nr. 4.5. este prezentată o fişă de apreciere a personalului.


Tabelul nr. 4.5.

FIŞĂ DE APRECIERE A PERSONALULUI (pentru muncitori, tehnicieni şi funcţionari)

Anul.………………….…... Numele şi prenumele……………………………………………………………Vârsta………….……. Vechimea în unitate……………………………………Calificarea actuală………...…………….…… Locul de muncă……………………………..Clasificarea legală a locului de muncă…………………... De cât timp salariatul este: - cunoscut de şeful său?………………..ani; se află sub conducerea şefului său?………………...ani, seaflă la locul de muncă actual?…………..ani.

Pentru fiecare întrebare, se va încercui numărul ce reflectă aprecierea dumneavoastră. I. Aprecierea performanţei 1. Cunoaşterea lucrării I, II, III, IV, V

• Salariatul cunoaşte corespunzător lucrarea?……………………………………………………… • Care sunt cunoştinţele complementare necesare a fi asimilate?…………………………………..

…………………………………………………………………………………………………….. 2. Calitatea lucrului prestat I, II, III, IV, V

• Calitatea lucrului este corespunzătoare?………………………………………………………….. • Dacă nu, cum se poate ameliora?………………………………………………………………….

3. Volumul de lucrări utile I, II, III, IV, V

• Volumul de lucrări este corespunzător?…………………………………………………………... • Dacă nu, de ce?……………………………………………………………………………………

4. Respectul privind instrucţiunile I, II, III, IV, V (în legătură cu lucrările executate, securitatea muncii……………………………….)

• Precizaţi îmbunătăţirile ce trebuie aduse…………………………………………………………. 5. Capacitatea de asimilare şi de apreciere I, II, III, IV, V

• Posibilităţile de însuşire privind instrucţiunile referitoare la activitatea curentă…………………………………………………………………...

6. Capacitatea de adaptare I, II, III, IV, V (Posibilitatea de însuşire de noi cunoştinţe corespunzător evoluţiei din specialitatea sa sau de asimilare a unor tehnici diferite faţă de cele presupuse de funcţia actuală) 7. Calităţi personale I, II, III, IV, V (Conştiinţă profesională, memorie, spirit de cooperare, imaginaţie, iniţiativă etc.)

• Care sunt calităţile specifice salariatului?………………………………………………………… • Care sunt punctele sale slabe?……………………………………………………………………..


Aprecierea generală privind postul I, II, III, IV, V pe care îl ocupă în prezent (ţinând cont de elementele anterioare) Cum a evoluat faţă de aprecierea anterioară (a se sublinia aprecierea dată)

• Rămânere în urmă • Fără schimbări • Unele progrese • Progrese importante

II. Orientarea profesională Salariatul este încadrat corespunzător pe postul pe care îl ocupă?………………………………………………………………………………………….Este calificat pentru alte lucrări, care şi de ce?…………………………………………………………..

III. Potenţialul Potenţialul de conducere I, II, III, IV, V (iniţiativă, spirit de responsabilitate, tenacitate…) Potenţialul de promovare I, II, III, IV, V (salariatul are cunoştinţe corespunzătoare pentru funcţii superioare faţă de postul pe care îl ocupă)………………………………………………………..• Este calificat salariatul pentru o promovare?……………………………………………………… • Dacă da, pe ce post?……………………………………………………………………………….. • La ce termen?……………………………………………………………………………………….

Prezentul chestionar a fost: Întocmit de şeful Văzut de superiorul Vizat de şeful direct şefului de serviciu Numele şi prenumele ………………… …………………... ……………….. Funcţia ………………… …………………... …...…………... Data si semnătura ………………… …………………… ………………..

Discuţiile cu salariatul Discuţiile au fost conduse de…………………………………………………...şi au permis stabilirea următoarelor elemente:

• Salariatul este satisfăcut de postul pe care îl ocupă?…………………………………... ………………………………………………………………………………………………

Orientare profesională sau promovare. • Ce altă funcţie doreşte să ocupe şi de ce?………………………………………………

Alte precizări………………………………………………………………………………...

Numele şi funcţia şefului ierarhic care a condus discuţiile…………………………………….


4.9. Feedback-ul de 360 grade

Feedback-ul de 360 grade este un alt instrument de evaluare, cunoscut şi sub denumirea de

“instrument de ierarhizare multipla” sau de “evaluare prin surse multiple”. Evaluarea se realizează, în principiu, de câtre toate persoanele interesate de activitatea unui angajat. Acestea au posibilitatea de a comenta şi de a oferi feedback. Informaţia este colectată cu ajutorul unor chestionare (pe hârtie sau calculator).

Avantaje: • fiecare aspect al activităţii angajatului respectiv este pus în evidenţă şi comparat cu

autoevaluarea sa şi evaluarea făcută de ceilalţi. Trebuie avut grijă să se evite accentul negativ. Pentru obţinerea unui feedback de calitate se

recomandă respectarea următoarelor principii: • pregătirea feedbackului; • întâlnirea în particular, fără participarea şi a altor persoane; • utilizarea termenilor simpli, a exemplelor concrete; • referirea la faptele sau la problemele în cauză şi nu la persoană; • descrierea faptelor fără a le evalua sau interpreta.

Feedback-ul pozitiv este foarte motivant. Organizaţia trebuie să sprijine angajatul în

dezvoltarea sa sugerată de feedback. O astfel de metodă de evaluare presupune evaluarea unui angajat de către şeful său, de către colegul său, de către subalternul său, iar acestea sunt comparate cu autoevaluările realizate. a) Autoevaluarea

Prin intermediul acestei metode, angajaţii sunt puşi să-şi identifice punctele tari şi slabe, găsind singuri modalităţile de îmbunătăţire a performantelor. În general, testul de autoevaluare, pe o scala de la 1 la 5 de exemplu, poate urmări: Personalitatea:

• nervozitatea; • agresivitatea; • starea de mulţumire;

Numele şi prenumele……………………………………………………………………………………. Secţia, atelierul………………………………………………………………………………………….. Categoria profesională…………………………………………………………………………………... Nr. matricol…………………..

Plan de pregătire profesională - Rezultă din elemente cuprinse la Capitolele II şi III. - Propunerile sunt făcute cu acordul salariatului (în urma discuţiilor).

Posibilităţi interne Posibilităţi în afara unităţii - Stagiul în cadrul unor compartimente

funcţionale - Iniţiere (perfecţionare) în informatică - Perfecţionarea profesională prin cursuri

intensive - Perfecţionarea cunoştinţelor de limbi

străine etc.


• sociabilitatea; • capacitatea de control/stăpânire.

Creativitatea: • bogăţia de idei; • vocabularul; • convergenta gândirii; • puterea de asociere.

Raţionalitatea: • puterea de control; • discernământul; • dependenţa faţă de imaginea opiniei publice; • nevoia de ajutor; • orientarea spre perfecţionare.

Încrederea în sine: • capacitatea de a comunica; • capacitatea de a critica; • exigenţa; • obiectivitatea; • siguranţa comportamentului etc.

Sistemul este însă mult afectat de subiectivismul, de înţeles, al angajatului care se

autoapreciază (eroare de indulgenţă). b) Evaluarea de către cei egali (pe posturi echivalente)

Studiile arată că acest tip de evaluare este corespunzător pentru stabilirea performanţei angajatului. Datele obţinute sunt mult mai stabile în timp şi se axează mai mult pe efortul de realizare a sarcinilor. Nu şi în cazul în care se utilizează formula de evaluare în cadrul grupului deschis, când relaţiile de muncă se pot deteriora substanţial în timp.

Pentru a evita inconvenientele, de obicei se utilizează o fişă de evaluare în care sunt trecute criterii de evaluare, iar aprecierile sunt făcute deopotrivă de şeful ierarhic şi de coleg.

Exemplu: Fişa de evaluare - şef ierarhic şi coleg Nume şi prenume.................................................. Compartimentul....................................................Postul.................................................... Data....................................................................... Numele şi postul şefului ierarhic......................................................................................... Numele şi postul colegului care evaluează.......................................................................... I. Aprecierea prin raportare la misiune, obiective, rezultate

Aprecierea Criterii de evaluare Şeful ierarhic Colegul

fb b m s fs fb b m s fs 1. 2. 3. 4. etc.

Comentarii Şeful ierarhic....................................................................................................................................................... Colegul................................................................................................................................................................


II. Apreciere generala Şeful ierarhic Colegul

FB B M S FS FB B M S FS Comentarii

Şeful ierarhic....................................................................................................................................................... Colegul................................................................................................................................................................ III. Oportunitatea menţinerii pe post/schimbării pe altul

Comentarii Şeful ierarhic....................................................................................................................................................... Colegul................................................................................................................................................................ Semnături

Şeful ierarhic Colegul c) Evaluarea făcută de subordonaţi

Este un sistem frecvent folosit în universităţile americane. Atunci când se păstrează anonimatul informaţiei, metoda este deosebit de bună pentru că angajaţii cunosc, de obicei, cât de bine procedează un şef ierarhic, cu privire la conducere, organizare, planificare, delegare şi comunicare. Procedeul este valoros pentru că permite evidenţierea situaţiilor conflictuale dintre manageri şi subordonaţi, cât şi a managerilor incompetenţi. Folosirea metodei obligă managerii să acorde mai mare atenţie relaţiilor cu subordonaţii. Există însă şi riscul excesului de bunăvoinţa din partea acestora pentru a nu-şi atrage critici prea multe din partea subordonaţilor. La polul opus se situează managerii care reacţionează negativ la ideea de a fi evaluaţi de către subalterni. Metoda se bucură de succes în mediul universitar, unde studenţii fac evaluarea cursului şi a profesorului. Pentru aplicarea ei în organizaţii este nevoie de o pregătire prealabilă a tuturor oamenilor pentru înţelegerea corectă şi acceptarea ca atare.

Exemplu: Formular de evaluare a şefului ierarhic Numele şefului ierarhic........................................................................................... Postul........................................ Data...........................................

Criterii de evaluare Niciodata Uneori Rar Frecvent Totdeauna

1. Îmi oferă informaţiile de care am nevoie pentru a-mi îndeplini corespunzător activitatea

2. Îmi asigură echipamentele necesare în muncă 3. Este clar şi precis în sarcinile pe care mi le dă 4. Mă face să înţeleg obiectivele şi orientarea strategică a întreprinderii

5. Creează un cadru de comunicare favorabil 6. Depune efort pentru înlăturarea barierelor care reduc eficienţa în activitate

7. Mă ajută în rezolvarea problemelor legate direct de activitate 8.Asigură condiţiile necesare dezvoltării pe post 9.Urmăreşte permanent gradul de îndeplinire a obiectivelor stabilite

10.Îmi acorda libertate de acţiune pentru a duce la îndeplinire sarcinile asumate

11.Mă încurajează să lucrez în echipă 12.Încurajează cooperarea între echipe 13.Încurajează asigurarea unui climat de încredere şi respect reciproc

14.Este un exemplu de corectitudine 15.Depune eforturi pentru îmbunătăţirea cadrului şi rezultatelor muncii


d) Evaluarea făcuta de şefii ierarhici

De bază în întreprinderi este, în continuare, însă metoda aprecierii angajaţilor de către manageri! Pentru a diminua rezistenţa angajaţilor, este recomandabil ca introducerea unui sistem de evaluare să se facă treptat şi cu implicarea directă la elaborarea instrumentelor specifice a celor supuşi procesului alături de manageri.

Prima etapă constă în elaborarea fişei postului într-o manieră care să permită evaluarea performanţelor. Aceasta va cuprinde:

1) Competenţele cerute pentru postul respectiv: • cunoştinţe profesionale; • calitatea muncii; • soluţionarea problemelor; • relaţii cu oamenii (comunicarea); • adaptabilitatea/flexibilitatea/capacitatea de inovare etc.; • spirit de echipă (colaborare); • modul de administrare a resurselor (planificare, executare, organizare); • preocupare pentru perfecţionarea activităţii.

2) Activităţi şi standarde de performanţă: • lista va cuprinde cele mai importante activităţi pentru postul respectiv; • timpul solicitat (necesar) pentru fiecare (în procente) şi modul de măsurare a

performanţelor (ce trebuie făcut şi cât mai bine): cantitate, calitate, cost, folosirea resurselor, modalitate de realizare.

Standardele trebuie stabilite înainte de începerea activităţii, astfel încât cel implicat să ştie ce se aşteaptă de la el.

În etapa următoare, fişa postului va fi completată cu acţiuni necesare pentru îmbunătăţirea performanţelor şi se va elabora un program complet pentru pregătirea salariatului în vederea atingerii noilor standarde.

Fişa de evaluare va cuprinde , în ultima parte, responsabilităţile viitoare şi acţiunile ce vor fi întreprinse (planul acestora) pentru pregătirea salariatului în vederea promovării pe un nou post.

Exemplu: Formular de evaluare a personalului Nume.................................... Prenume................................ Post........................................Compartiment............................................Unitate.............................................. Data........................................ Partea I EXPERIENŢA ÎN MUNCĂ Denumirea postului Perioada 1. 2. etc. Partea II PERFORMANŢA PREZENTĂ Scurta descriere a poziţiei ocupate..................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................

Nivelul performanţei realizate în perioada.............................

Nivelul performanţei

Criterii de performanţă

FB B M S FS I. REZULTATE Operaţiuni: nivelul de performanţă a rezultatelor Costuri: eficienţa în controlul costurilor Responsabilitate: eficacitate şi siguranţa Total II. CUNOŞTINŢE Cunoştinţe de bază necesare îndeplinirii activităţii Cunoştinţe în alte domenii înrudite, utile pentru obţinerea performanţei Capacitate de aplicare în practică a cunoştinţelor Total


III. SOLUŢIONAREA PROBLEMELOR Abilitatea de recunoaştere a problemelor Capacitatea de analiză Puterea de judecată Creativitate si originalitate Total IV. RELAŢII CU OAMENII Relaţii cu subordonaţii Relaţii cu alte persoane din firmă Relaţii cu exteriorul Total V.CONDUCERE Planificare Organizare Execuţie Comunicare Total RATA PERFORMANŢEI TOTALE

Acţiuni necesare pentru îmbunătăţirea performanţelor actuale Acţiunile vor fi întreprinse de Denumirea acţiunilor

Manager Titular

1. 2. etc. Partea III EVOLUŢIA ÎN CARIERĂ Următorul post Modul de ocupare Data probabilă la care ar putea fi ocupat

Gradul de îndeplinire Experienţa, calificarea şi condiţiile necesare ocupării viitorului post Da Parţial Nu 1. 2. etc. Acţiuni ce vor fi întreprinse pentru pregătirea angajatului pentru promovare

Acţiunile vor fi întreprinse de: Denumirea acţiunilor Manager Titularul postului

1. 2. etc. Data la care angajatul va fi pregătit pentru promovare Imediat 6 luni 12 luni 1-2 ani

e) Interviul de evaluare a rezultatelor finale

Este instrumentul folosit nu numai pentru discutarea (analiza) performanţelor, dar şi pentru comunicarea unor decizii administrative (salarii, recompense etc.) şi planificarea scopurilor muncii viitoare, a planurilor legate de carieră.

Pentru buna desfăşurare a întrevederii finale trebuie avute în vedere următoarele caracteristici: • un nivel de participare ridicat din partea subalternului, care sporeşte acceptarea evaluării şi

coeficientul de satisfacţie; • susţinerea şi încrederea şefului în subaltern pentru a mări gradul de deschidere al întrevederii şi

al acceptării de către subaltern a evaluării şi a evaluatorului; • discutarea deschisă a problemelor pe care le implică un bun randament şi soluţionarea acestor

probleme ; • formularea de obiective specifice şi lansarea de provocări către subaltern, dându-i astfel

posibilitatea măririi randamentului; • includerea unui feedback efectiv fără a fi considerat o critică.

Acest interviu se poate desfăşura în mai multe moduri: 1. vorbeşte şeful ierarhic şi angajatul ascultă; se foloseşte, de obicei, în cazul angajaţilor noi; 2. vorbeşte angajatul şi şeful ascultă; concluzia aparţine însă şefului; 3. rezolvarea problemei; angajaţii evaluează propriile performanţe şi stabilesc scopurile pentru

performanţele viitoare.


De obicei, pentru a se evita dezavantajele fiecărui tip de interviu în parte, în practică se utilizează o formulă mixtă, care îmbină cele trei interviuri. Reprezentarea grafică a evaluării tip 360 grade este prezentată în fig. 4.8.

Fig. 4.8. Etapele evaluării 360 grade

Pregătirea evaluării

Evaluarea propriu-zisă

Analiza rezultatelor

Controlul efectelor evaluării

Definirea obiectivelorevaluării

Alegerea criteriilor de evaluare pentru :

Alegerea metodelor şi a periodicităţii

Asigurarea climatului

Culegerea informaţiilor

Comunicarea rezultatelor

Informaţii privind evaluarea

Promovare ProductivitateMotivare Salarii Concediere

Evaluarea performanţelor

Evaluarea potenţialului

În funcţie de complexitatea postului şi de criteriile de evaluare

Pregătirea evaluatorilor şi a celor evaluaţi

Fapte privind punctele tari şi punctele slabe

Recomandări de perfecţionare

Analiza informaţiilor

Evaluarea 360 grade a

Resurselor Umane

5. Sisteme de remunerare 83

Capitolul 5: Sisteme de remunerare

5.1. Managementul recompenselor

Remunerarea (recompensarea angajaţilor pentru munca prestată) este un element esenţial care contribuie la atragerea, menţinerea şi motivarea angajaţilor şi care, în corelaţie cu celelalte aspecte ale managementului resurselor umane, contribuie la îndeplinirea politicilor organizaţiei.

Un randament corespunzător al activităţilor este de neconceput fără o pregătire adecvată a angajaţilor, o motivare eficace, o conducere competentă a grupurilor de lucru, o cultură de organizaţie în concordanţă cu obiectivele şi, nu în ultimul rând, o remunerare echitabilă.

Componentele sistemului de recompense sunt prezentate în fig. 5.1.

Fig. 5.1. Componentele sistemului de recompense (adaptat după C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt şi J.B. Shaw)

Programe de protecţie

• Asigurări

medicale • Asigurări

de viaţă • Asigurări

de accidente • Asigurări

pentru incapacitate de muncă

• Pensii • Prime de

pensionare • Ajutor de

şomaj • Protecţie

(securitate) socială

Plata timpului nelucrat

• Concedii de

odihnă • Sărbători

legale • Concedii

medicale • Aniversări • Stagiul

militar • Pauza de

masă • Timpul de

deplasare

Servicii şi alte recompense

• Facilităţi pentru

petrecerea timpului liber

• Maşină de serviciu

• Consultaţii financiare

• Plata şcolarizării• Concedii fără

plată • Echipament de

protecţie • Plata

transportului • Mese gratuite • Servicii

specifice

Sistemul de stimulente

• Premiile • Comisioanele • Salariul pe

bucată (acordul direct)

• Adaosuri şi sporuri la salariu

• Salariul diferenţiat (acordul progresiv)

• Cumpărarea de acţiuni

• Participarea la profit

Plată amânată

• Planuri de economii

• Cumpărarea de acţiuni

• Distribuirea veniturilor în timpul anului

• Distribuirea profitului la sfârşitul anului

Recompense indirecte

Recompense directe

Salariul de bază

Salariul de merit

Salariul Plată

Sistemul de recompense


Sistemul de remunerare din organizaţii nu este abstract, ci un schimb de natură economică. El trebuie să se bazeze pe:

- natura şi cultura organizaţiei; - obiectivele şi politicile organizaţiei; - mediul în care evoluează organizaţia şi indivizii.

Remunerarea personalului

Remunerarea, în sensul larg, înglobează ansamblul retribuţiilor primite pentru un serviciu

sau o muncă. Ea reprezintă un element foarte important pentru: • Patron, căci remunerarea este principalul cost de producţie (30-60% din cheltuielile totale

de exploatare); • Angajat, căci, de cele mai multe ori, este principala sursă de venit şi are nenumărate

implicaţii legate de satisfacerea nevoilor fiziologice, de securitate, stimă ş.a. • Societate în general, fiindcă nivelul remunerării este un indiciu important al dezvoltării unei

societăţi.

Remunerarea globală are două componente: 1. remunerarea directă sau în numerar; 2. remunerarea indirectă, compusă din avantaje sociale şi suplimentare.

O imagine generală privind structura sistemului de remunerare este prezentată în fig. 5.2.

Fig. 5.2. Structura sistemului de recompense

Salariul reprezintă cel puţin 60% din remunerarea globală. Salariul, numit şi salariul de bază, este elementul pe care se fondează celelalte componente ale remunerării. Salariul privit din diferite perspective, poate fi:

• de bază sau tarifar, adică stabilit în condiţii standard, fără sporuri; • nominal, reprezentând valoarea de moment - o sumă de bani; • real, echivalent cu o cantitate de bunuri sau servicii ce pot fi cumpărate cu suma respectivă;

Recompensare

Directă

Salarii Sporuri Alte stimulente

Salariile de bază (tarifar)

Nominal

Mediu

Minim

Premii

Comisioane

Participare la profit

Indirectă

Facilităţi

Programe de protecţie (ajutor de şomaj

Plăţi pentru timpul

nelucrat


• minim - nivelul stabilit prin norme legislative cu scopul asigurării protecţiei sociale.

Organizaţiile ajustează regulat salariile în funcţie de inflaţie (indicele de preţuri de consum), de randamentul individual sau de vechimea angajaţilor.

La salariul de bază se adaugă sporuri pentru: - ore suplimentare; - depărtare geografică; - lucru la sfârşit de săptămână sau în zile de sărbătoare; - vechime; - lucru în condiţii periculoase etc.

Altă componentă a remunerării directe provine din regimurile de incitare şi cointeresare care pot lua forma primelor de randament, acordării de acţiuni sau de opţiuni de cumpărare de acţiuni. Acestea reprezintă o parte variabilă a remunerării directe.

Aspectul cel mai important al remunerării care trebuie avut în vedere este echitatea. Elaborarea unei politici de remunerare trebuie să ţină seama de situaţia salarizării în ramura de activitate a organizaţiei şi, în general, de nivelul salarizării în regiune sau ţară, de raportul dintre salariile şi avantajele oferite diferitelor posturi ale organizaţiei şi de capacităţile şi contribuţia fiecărei persoane care ocupă acelaşi tip de post.

Alegerea criteriilor de determinare a salariilor individuale După stabilirea curbei salariale, care reprezintă nivelul de salarii oferit de organizaţie, se ia decizia dacă se acordă acelaşi salariu tuturor ocupanţilor unui post sau dacă salariile variază în interiorul clasei salariale în funcţie de caracteristicile individuale ale ocupantului. În cazul în care se alege a doua soluţie, pentru obţinerea echităţii individuale se apelează la mai multe criterii.

Primul criteriu poate fi experienţa în postul actual a angajatului, materializată atât prin anii de vechime în activitatea respectivă, cât şi prin natura şi modul de îndeplinire a sarcinilor aferente.

Alt criteriu este cel al vechimii în muncă a angajatului, destul de controversat, întrucât este uniformizant şi nu ţine seama de modul de îndeplinire a sarcinilor, ci recunoaşte experienţa, legată de vechime. Acest criteriu este susţinut de sindicate şi este simplu de aplicat, fiind vorba de un element obiectiv şi precis măsurabil.

Criteriul randamentului individual sau colectiv este unanim recunoscut în administrarea salariilor. Nerecunoaşterea acestui criteriu poate conduce la grave probleme de inechitate.

Determinarea limitelor claselor şi a distanţelor între clase

Există mai multe tipuri de considerare a salariilor în interiorul claselor, (fig. 5.3.) dintre ele cea mai uzuală fiind minim-maxim, la care punctele esenţiale şi în acelaşi timp limitele sunt salariul minim şi cel maxim şi maxim normal, la care punctele esenţiale sunt minimul, maximul normal şi maximul de merit. De obicei, noul titular al unui post primeşte un salariu situat între minimul şi maximul normal, în funcţie de experienţă. Pe măsură ce randamentul se menţine mai mult decât satisfăcător, salariul se va situa între maximul normal şi maximul de merit.

Retribuţiile acordate pentru clasele salariale se pot reprezenta în graficul structurii salariale. Se observă că, de obicei, între diferitele clase salariale există suprapuneri.

Remunerarea este totalitatea veniturilor, băneşti şi materiale, a

recompenselor, înlesnirilor şi avantajelor acordate direct sau indirect

unui angajat pentru activitatea desfăşurată în cadrul organizaţiei.


Mărimea clasei salariale, adică distanţa dintre salariul minim şi cel maxim, depinde de caracteristicile postului (modurile în care sarcinile pot fi executate), de politicile salariale (recunoaşterea experienţei şi a meritelor individuale), de politicile de promovare (stimularea tendinţei de avansare într-o clasă superioară sau oferirea de creşteri salariale în cadrul aceleiaşi clase).

Gradul de suprapunere între clasele salariale depinde direct de mărimea acestora. Cu cât clasele sunt mai mari, cu atât suprapunerile vor fi mai mari. Explicaţia pentru suprapuneri rezidă în recunoaşterea meritelor şi vechimii şi în luarea în considerare a relativităţii rezultatelor evaluării posturilor.

Fig. 5.3. Sisteme de salarizare (modele)

5.2. Abordări moderne ale gestiunii remuneraţiei. Politica salarială – componentă a politicii generale a organizaţiei

Interesul tot mai mare pentru o politică salarială eficientă izvorăşte din convingerea tot mai evidentă a economiştilor şi a altor specialişti în domeniul resurselor umane că remuneraţia este nu numai o consecinţă, ci şi o premisă a unei activităţi economico-sociale eficiente. În acest sens, concluzia practică ce s-a impus pe plan mondial este că politica salarială, judicios elaborată şi perfect armonizată cu politica generală a întreprinderii, este de natură să stimuleze creşterea eficienţei economice mai mult decât să o afecteze. Prin urmare, o politică eficientă în domeniul salarizării este necesar, în primul rând, să se înscrie în politica de ansamblu a organizaţiei şi să răspundă, pe de o parte, cerinţelor generale, obiective ale creşterii eficienţei activităţii desfăşurate, iar pe de altă parte, să asigure accentuarea cointeresării angajaţilor nu numai pentru realizarea de performanţe individuale, ci îndeosebi pentru un aport sporit la performanţa globală a întreprinderii pe termen mediu sau lung. De asemenea, astăzi, în multe ţări ale lumii, dezvoltarea managementului resurselor umane trece printr-o profundă schimbare, în conformitate cu strategiile în domeniul salarizării, care servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor salariale privite în general ca instrumente specifice, operaţionale, de realizare a obiectivelor strategice. Politicile salariale constituie, din acest punct de vedere, un ansamblu de decizii de acţiune direcţionale privind obiectivele pe care orice organizaţie şi le propune în domeniul salarizării, precum şi mijloacele de realizare a acestora. Deşi administrarea salarizării este, adesea, considerată ca o funcţie specializată, totuşi această activitate constituie, după cum afirmă unii specialişti în domeniu, ca, de exemplu, Raymond

(c) salariu (a) punctaj gr3 gr2 gr1 gr1 gr2 gr3 gr4 gr5 gr6 punctaj marje inegale marje egale (d) salariu (b)


L. Hilgert şi George T. Miklovich, un domeniu de bază al managementului resurselor umane, iar dezvoltarea unei politici salariale sau abordarea pe baze ştiinţifice a acesteia este o activitate complexă care impune luarea în considerare a tuturor laturilor de esenţă ale salariului, a sarcinilor şi funcţiilor de bază ale acestuia, a corelaţiilor acestuia cu cele mai diferite variabile economice şi sociale, precum şi a implicaţiilor acestora asupra tuturor intereselor, de cele mai multe ori divergente, ale angajaţilor economici. Astfel, pentru posesorul de capital, pentru întreprinzător, salariul constituie, adesea, cel mai important element al costurilor de producţie, principalul său cost de cheltuieli, iar minimizarea acestuia, o cerinţă esenţială a menţinerii şi chiar a creşterii competitivităţii, capacităţii concurenţiale şi a viabilităţii întreprinderii de piaţă. De aceea, se afirmă, deseori, că politicile salariale ale agenţilor particulari sunt mai ales politici ale controlului costurilor. Pentru posesorul de forţă de muncă, pentru angajat, salariul reprezintă venit, este principalul mijloc de existenţă a sa şi a familiei sale, iar reacţia acestuia va fi de a încerca să maximizeze salariul nu numai pentru a obţine un minim de subzistenţă, ci pentru a obţine o remunerare cât mai mare. De aceea, politicile salariale nu trebuie să neglijeze nevoile şi scopurile fundamentale ale oamenilor, salariul fiind un mijloc de a satisface nu numai necesităţile fizice şi biologice de bază ale angajaţilor, ci şi un mijloc de a satisface nevoile sociale şi personale ale acestora. Aceasta, cu atât mai mult cu cât indivizii intră în organizaţii cu speranţa satisfacerii nevoilor personale. Organizaţiile au şi ele obiectivele lor, însă esenţialul pentru atingerea acestora constă, după cum sugerează numeroşi specialişti în domeniu, ca, de exemplu, De Cenzo, A. David şi P. Robbins, în a şti să câştige serviciile angajaţilor, să-i motiveze pentru niveluri înalte de performanţă, asigurându-se astfel că aceştia vor continua să-şi îndeplinească obligaţiile faţă de organizaţie. Aceasta este, de fapt, o problemă a organizaţiilor care ţine de managementul resurselor umane şi care constă în a reduce diferenţele între nevoile organizaţiei şi nevoile angajaţilor, acceptând nevoile acestora din urmă şi utilizându-le pentru a stimula participarea şi performanţa lor. Organizaţiile au, într-adevăr, nevoie să diminueze costurile de producţie, dar au nevoie, mai ales, de motivarea oamenilor în muncă, ceea ce face ca atitudinea managerilor faţă de angajaţi şi reacţia acestora la această atitudine să capete o tot mai mare importanţă. În sfârşit, o politică salarială eficientă şi un sistem de remunerare adecvat trebuie să răspundă la numeroase întrebări, ca, de exemplu:


“Sistemul de salarizare adoptat permite partenerilor sociali să ajungă la un acord stabil şisatisfăcător care să faciliteze adeziunea întregului personal la politica de salarizarepromovată?” “Agenţii economici dispun de libertatea necesară pentru elaborarea propriului sistem desalarizare în raport cu forma de organizare, modul de finanţare şi caracterul activităţii?” “Politica salarială favorizează utilizarea cât mai raţional posibil a resurselor organizaţiei,stimulând comportamentele dorite? Angajaţii cunosc şi înţeleg cu precizie ce conduită esteaşteptată din partea lor şi dacă conducerea este dispusă să stimuleze comportarea respectivă?” “Sistemele de salarizare trebuie fondate pe rezultatele individuale ale angajaţilor, perezultatele echipei sau colectivului din care fac parte sau pe realizările de ansamblu aleorganizaţiei?” “Sistemele de remunerare propuse sunt bine adaptate condiţiilor în care ele trebuie să fieaplicate?” “În ce măsură sistemul de salarizare adoptat este corect şi echitabil, iar salariaţii percepacest lucru?” “Care sunt factorii care au determinat alegerea sistemelor de salarizare adoptate?” “Criteriile pe baza cărora se realizează diferenţierea salariilor au fost acceptate de toatepărţile interesate?” “Care este salariul pe care organizaţia îşi permite şi este dispusă să-l plătească, şi care săatragă, să motiveze şi să reţină personalul competent?” “În negocierile salariale, care este suma apreciată ca fiind necesară pentru menţinereaunui nivel de viaţă convenabil, cu sau fără posibilităţile de completare a veniturilor şi din altesurse?” “Este necesar ca în cadrul sistemului de salarizare să se asocieze nivelului minim garantatal salariului şi un nivel maxim? Reglementările permit realizarea unui salariu mai mare decât celmaxim stabilit sau mai mic decât cel minim garantat?” “Cât de mare trebuie să fie salariul mediu astfel încât acesta să fie în concordanţă cupolitica salarială adoptată?” “Nivelul salariului este destul de apropiat de salariile care au fost deja stabilite pentrucondiţii comparabile? În stabilirea salariilor s-au avut în vedere şi nivelurile de salarizarepracticate în organizaţii concurente?” “Care este tipul sau forma de relaţie care trebuie stabilită între rezultate şi salarii pentru ase asigura într-o mai mare măsură efectul stimulativ al sistemului de salarizare adoptat?” “Trebuie ca salariaţi diferiţi să deţină aceeaşi funcţie sau trebuie ca managerii să fiecapabili să-i plătească diferenţiat? Cât de mult poate fi plătit un salariat în raport cu altul cândambii deţin aceeaşi funcţie în aceeaşi organizaţie?” “Când masa salarială este modestă, cum trebuie să se procedeze, pentru ca sumele să fiemotivante pentru performanţele bune?” “Dacă performanţele bune şi foarte bune tind să persiste, cum trebuie să se evitemarginalizarea unor categorii de salariaţi cu performanţe inferioare mediei?” “Ce standarde sau norme trebuie avute în vedere pentru măsurarea sau evaluareaperformanţelor în muncă?” “Eventualele modificări ale standardelor sau normelor stabilite ţin cont de schimbările înconţinutul muncii, au primit acordul părţilor şi asigură menţinerea câştigului anterior?” “Pentru a fi eficient sistemul de salarizare permite să se recunoască diferenţele întrenevoile angajaţilor şi cele ale organizaţiei?” “Conducerea sau Consiliul de Administraţie doreşte să negocieze nemulţumirile saurevendicările privind sistemul de salarizare?” “Cel mai important lucru privind salariul pentru cei mai mulţi dintre noi este cât de multsă câştigăm sau este mai bine să preferăm în afara recompenselor în bani şi alte mijloace demotivare a personalului?”


Gestiunea remuneraţiei individuale prezentată sub formă de schemă în fig. 5.4., este realizată în contextul mai multor influenţe (legate de echitate, competitivitate, echilibru în organizaţie), prin integrarea a două sisteme diferite, respectiv evaluarea posturilor şi evaluarea performanţelor angajaţilor, dorindu-se atingerea unor obiective diferite (motivarea şi fidelizarea angajaţilor, eficienţa fiscală, etc.).

Fig. 5.4. Gestiunea remuneraţiei individuale

Abordarea sistemică a remuneraţiei solicită şi analiza constrângerilor care decurg din alte domenii ale managementului resurselor umane, în termeni de instrumente, proceduri şi opţiuni cu privire la politici. Întotdeauna vor exista interacţiuni între diferitele sisteme de conducere a resurselor umane. În acest moment devine posibil să definim conceptul de remuneraţie globală ca reprezentând combinarea variabilelor de acţiune ale sistemului de remuneraţie, cu scopul de a atinge obiectivele strategice fixate şi de a da coerenţă ansamblului domeniilor ce compun conducerea resurselor umane (vezi fig. 5.5.).

Echitate Constrângeri Competitivitate externă Echilibru organizaţional Atracţie Fidelizare Obiective Motivaţie Flexibilitate Eficienţă fiscală

POLITICĂ

APRECIEREA PERFORMANŢELOR

INDIVIDUALE

EVALUAREA POSTURILOR

COMPARAŢII EXTERNE

PROCEDURI DE

GESTIUNE

CLASIFICAREA POSTURILOR

STRUCTURA REMUNERAŢIEI

GESTIUNEA REMUNERAŢIILOR

INDIVIDUALE


Remuneraţia globală devine astfel elementul-cheie prin care tehnicile de evaluare ale posturilor şi oamenilor îşi dobândesc coerenţa în raport cu căutarea unui optim economic şi cu dezvoltarea socială.

Fig. 5.5. Conceptul de remuneraţie globală

Cu toată complexitatea sistemului, sau tocmai de aceea, conducerea organizaţiei trebuie să elaboreze proceduri de stabilire şi modificare a salariilor (remuneraţiilor) cât mai simple, susceptibile de a fi înţelese şi, implicit,acceptate de toţi angajaţii. “Secretul remuneraţiilor, păstrat într-un mare număr de întreprinderi, nu este decât un paleativ echivoc în absenţa echilibrului (şi a clarităţii sistemului – n.a.)”, spune un cunoscut specialist francez.

FUNCŢIA COMPETENŢA POSTUL PERFORMANŢA POLITICA DE RESURSE UMANE A ÎNTREPRINDERII

A CUNOAŞTEA ţine inventarul

necesarului de resurse umane

A MĂSURA A da valoare

resurselor umane

Evaluare Individuală Evaluare colectivă

Obiectivele strategice ale sistemului de remuneraţie

Descriere şi evaluare Comparaţii Remuneraţiaexterne globală

A DEZVOLTA A asigura progresul personal al fiecăruia

A OPTIMIZA A asigura o plasare corespunzătoare a

competenţei în organizaţie


Fig. 5.6. Sistemul de remuneraţie – un sistem dinamic

Un sistem de remuneraţie nu poate fi neutru. Orice sistem acţionează într-un anume fel asupra capacităţii organizaţiei de a satisface, a motiva, a atrage şi a fideliza salariaţii, aşa cum am văzut. Întreprinderea nu are decât de câştigat de pe urma unei analize profunde a relaţiei dintre sistemul de remuneraţie şi modelele de comportament ale salariaţilor. Performanţa economică depinde în mare măsură de comportamentul indivizilor. Sistemul de remuneraţie este şi o reflectare a culturii organizaţiei. A aborda gestiunea remuneraţiei printr-o optică strategică necesită, ca urmare, o reflecţie multidimensională care să permită, în acelaşi timp, analiza impactului economic al sistemului, al comportamentului salariaţilor şi analiza echilibrului organizaţiei, pentru a satisface exigenţele prezentate mai sus (Fig. 5.6).

5.3. Principii de salarizare abordate din perspectivă managerială

Pornind de la experienţa acumulată în abordarea salariilor preferenţiale în mari corporaţii, diferiţi manageri au încercat să stabilească provenienţa unor principii de salarizare şi să ofere, totodată, direcţiile de perfecţionare a acestora pentru a fi cât mai adecvate condiţiilor actuale şi de perspectivă (tabelul nr. 5.1.). În acest sens, James L. Whitney, manager cu multă experienţă în domeniul salarizării, sesizând unele impedimente majore în dezvoltarea programelor de salarizare preferenţiale, menţionează faptul că majoritatea celor care se ocupă de promovarea unor asemenea sisteme sunt tributare tradiţiilor de salarizare dezvoltate într-un mediu complet diferit. Astfel, în mod tradiţional pot fi întâlnite criterii şi principii neexaminate suficient şi acceptate fără rezerve în administrarea

Cererea de muncă

Oferta de muncă

Piaţa muncii

Echilibru extern

Sistemul de remuneraţie

Echilibru intern

Performanţă

Justiţie

Echilibru financiar

Venituri

Costuri


salariilor, experienţa managerială îndelungată permiţând sesizarea unor inconsistenţe, inechităţi şi slăbiciuni motivaţionale ale actualelor programe de salarizare. De exemplu, sunt numeroase organizaţii care afirmă că susţin sau promovează sisteme de salarizare ce au în vedere performanţa, în timp ce multe dintre ele continuă practicile de diferenţiere a salariilor între angajaţii ce au o contribuţie egală în cadrul organizaţiei.

Tabelul nr. 5.1. Principii de salarizare abordate din perspectivă managerială

Principiul iniţial Principiul considerat mai adecvat 1. Salariul de pornire nu ar trebui să fie mai mare decât acela necesar pentru a atrage un candidat şi a accepta locul de muncă. (Obţine-l pe cel mai bun cât de ieftin se poate).

1. Salariile de început ar trebui să realizeze un echilibru acceptabil între realitatea de pe piaţă şi plăţile către angajaţi. (Plăteşte ceea ce consideri a fi cinstit sau corect).

2. Valoarea relativă a contribuţiei unui angajat în organizaţie trebuie să fie reflectată prin mărimea şi frecvenţa creşterilor salariale. (Cu cât lucrezi mai bine, cu atât este mai mare creşterea salarială).

2. Valoarea relativă a contribuţiei unui angajat în organizaţie trebuie să fie reflectată prin nivelul total de recompensare. (Cu cât lucrezi mai bine, cu atât câştigi mai mult).

3. Performanţa bună ar trebui răsplătită printr-o creştere a salariului. Performanţa slabă se impune pedepsită printr-o reducere a salariului.

3. Performanţa bună ar trebui răsplătită printr-o sumă semnificativă, raportată clar la performanţa respectivă şi diferenţiată clar de plata normală.

4. Promovarea garantează o creştere a salariului.

4. Promovarea şi creşterea salariului să decurgă simultan.

5. Cel mai bun judecător al performanţelor unui angajat este managerul său.

5. Judecăţile asupra performanţelor individuale trebuie să includă părerile managerului, subordonaţilor, clienţilor şi terţilor.

6. Discuţiile despre dezvoltarea performanţei individuale trebuie să fie separate de discuţiile despre plată.

6. Discuţiile despre performanţă trebuie ţinute înaintea oricărei acţiuni salariale şi trebuie să includă, întotdeauna, o explicaţie despre cum sunt corelate plăţile cu performanţa angajatului.

7. Managerii ar trebui plătiţi mai mult decât cei care lucrează pentru ei.

7. Nu trebuie neglijate structurile organizaţionale cu diferenţe specifice în relaţiile de plată a salariilor.

8. Avantajele neimpozabile, câştigurile suplimentare sau parţial impozabile sunt elemente de răsplată efectivă pentru manageri.

8. Diferenţierea în tratamentul salariaţilor trebuie să fie, cât mai mult posibil, bazată pe necesităţile funcţionale ale activităţii.

9. O primă acordată managerilor de nivel mediu este un instrument eficient pentru a asigura un nivel competitiv al recompensei totale şi pentru a răsplăti performanţele individuale.

9. Nu există o soluţie a primelor într-un sistem de recompense bine pus la punct.

10. Managerii organizaţiei şi specialiştii în domeniul salarizării sunt cei mai calificaţi oameni pentru a determina tipul şi nivelul optim al avantajelor acordate angajaţilor.

10. Plata şi avantajele trebuie administrate ca un sistem unic cu maximă posibilitate de negociere cu angajaţii.

În acest context, menţionăm şi o promisiune tipică de recrutare:

“Vino să lucrezi pentru noi şi dacă lucrezi bine îţi vom creşte salariul înurmătoarele luni!”


În concluzie, se apreciază că un asemenea comportament care în trecut era nu numai acceptat, dar era şi considerat, oarecum, ca o bună practică de afaceri, în prezent influenţează nefavorabil potenţialul motivaţional al salarizării.

5.4. Model de construcţie a unui sistem de salarizare

De ce este necesar un sistem de salarizare? √ Pentru că fixează principii şi reguli clare cu privire la stabilirea nivelurilor salariale pe posturi şi

grupe de posturi. Astfel este micşorată posibilitatea apariţiei conflictelor de muncă şi a nemulţumirilor salariaţilor cu privire la salarii (bineînţeles, pentru aceasta sistemul de salarizare trebuie comunicat corespunzător).

√ Pentru că uşurează munca departamentelor de resurse umane. Sistemul de salarizare creează un cadru clar de acţiune în privinţa salarizării, oferind răspunsuri la multitudinea de probleme care pot apărea la calculul şi acordarea salariilor.

Pentru construcţia unui sistem de salarizare, vă recomandăm să urmaţi 6 paşi. Pasul 1 Stabiliţi “filozofia” sistemului de salarizare Aceasta presupune stabilirea unui set de principii şi criterii de salarizare. a) Principii de salarizare posibile

• principiul negocierii salariilor – conform acestui principiu, salariul este rezultatul negocierii dintre salariat şi administraţia companiei; negocierea salariilor presupune negocieri individuale (salariat – administraţie), dar şi negocieri colective (între reprezentanţi ai salariaţilor şi ai administraţiei);

• principiul salariului minim – salariul minim este stabilit la nivel macroeconomic şi are un important rol în gestiunea economiei naţionale; organizaţiile pot stabili salarii minime la nivel de organizaţie, cu condiţia ca acesta să fie mai mare decât salariul minim legiferat. De notat este experienţa din anumite ţări în care salariul minim este stabilit nu doar la nivel global, ci şi pe categorii profesionale;

• principiul diferenţierii salariului în conformitate cu importanţa muncii – conform acestui principiu, salariile sunt diferenţiate pe posturi şi salariaţi în funcţie de importanţa muncii desfăşurate;

• principiul confidenţialităţii salariilor – salariul, drepturile salariale obţinute de un salariat nu pot fi comunicate de către administraţia organizaţiei altor persoane decât cu acordul salariatului în cauză, în anumite situaţii speciale (adeverinţe de salariat).

b) Criterii de salarizare posibile

Criteriile de salarizare decurg din principiul diferenţierii salariilor în funcţie de importanţa muncii. Iată care sunt cele mai utilizate criterii de salarizare:

• criteriul performanţei obţinute – conform acestui criteriu, salariile se diferenţiază în funcţie de rezultatele obţinute în muncă. Acest criteriu asigură echitatea individuală a sistemului de salarizare, în sensul că salariile sunt diferenţiate în funcţie de performanţa individuală a fiecărui salariat. O exemplificare a aplicării acestui criteriu este acordarea bonusurilor echipei de vânzare în funcţie de valoarea produselor vândute. Cu cât valoarea produselor vândute (performanţa obţinută) este mai mare, cu atât bonusurile acordate sunt mai mari;

• criteriul importanţei postului – în fapt, cel mai răspândit şi cel mai important criteriu de acordare a salariului. Cu cât un post este mai important pentru organizaţie, cu atât titularul postului va fi mai bine retribuit. Acest criteriu garantează echitatea internă a sistemului de


salarizare în sensul că asigură, prin evaluarea posturilor, diferenţierea acestora şi retribuirea lor în consecinţă. Conform acestui criteriu, salariul directorului general va fi mai mare decât salariul analistului de resurse umane deoarece importanţa postului de director general este mai mare decât cea a analistului de resurse umane;

• criteriul pieţei muncii – salarizarea diferitelor categorii profesionale sau categorii de posturi ţine seama de nivelurile de salarizare practicate pentru respectivele categorii pe piaţa muncii. Acest criteriu asigură echitatea externă a sistemului de salarizare (salarizarea unei categorii profesionale ţine cont de salariile colegilor din alte organizaţii). Piaţa muncii poate impune, prin reflectarea raportului dintre cerere şi ofertă, anumite tendinţe în salarizarea personalului. De exemplu, un fenomen care a urmat introducerii economiei de piaţă în România a fost creşterea, în general, a salariilor economiştilor faţă de salariile inginerilor, ca urmare a numărului mai mic de economişti existent pe piaţa muncii în raport cu cererea;

• criteriul puterii economice a organizaţiei – faţă de organizaţiile cu o putere economică mai mică, organizaţiile cu putere economică mai mare oferă niveluri de salarizare mai mari pentru aceeaşi categorie profesională. Acest criteriu “contrabalansează” criteriul pieţei muncii, în sensul că anumite organizaţii nu pot, dată fiind puterea lor economică, să ofere salarii comparabile cu nivelurile practicate pe piaţa muncii. Din acest motiv, respectivele organizaţii devin mai puţin atractive;

• criteriul vechimii (indiferent dacă este vorba de vechime în muncă sau vechime în organizaţie) – este un criteriu de salarizare folosit încă pe scară largă în organizaţiile româneşti, mai ales în funcţie de vechimea în muncă. Nu vă recomandăm folosirea vechimii în muncă drept criteriu de salarizare. Acordarea necondiţionată, în funcţie de anii de vechime, a unor niveluri de salarizare superioare, indiferent dacă este vorba de sporuri sau salarii de bază, are un efect demotivant asupra salariaţilor;

• criteriul studiilor – plata salarială se face în funcţie de nivelul studiilor salariatului. În general sunt luate în considerare următoarele trepte: studii superioare, studii postliceale de specialitate, studii liceale, studii generale. Criteriul studiilor este foarte controversat. În condiţiile în care sistemul educaţional este foarte slab racordat la cerinţele pieţei muncii, este îndoielnic că studiile ajută în toate cazurile la îndeplinirea sarcinilor postului la un nivel calitativ superior. Foarte dăunătoare este aplicarea criteriului studiilor fără aplicarea criteriului importanţei posturilor.

Recomandare: Principiile şi criteriile de salarizare nu trebuie stabilite oricum. Ele trebuie să

asigure coerenţă în aplicarea sistemului de salarizare. Enunţarea lor fără respectarea ulterioară duce la neîncrederea salariaţilor faţă de sistemul de salarizare stabilit. Pasul 2 Stabiliţi componentele fondului de salarii Componentele fondului de salarii sunt:

• fondul de salarii de bază – suma totală a salariilor de bază acordate; • fondul de adaosuri la salarii:

fondul de adaos pentru depăşirile de program; fondul de premiere; fondul de sporuri – pe fiecare categorie de sporuri acordate.

Stabiliţi concret cine trebuie să beneficieze de sporuri şi de premii, în ce condiţii şi în ce cuantum.

Recomandare: Tendinţa generală este de a micşora fondul de sporuri – prin eliminarea sporurilor nejustificate din punctul de vedere al eficienţei motivării – şi de a majora fondul de


premiere, cu accent pe premierile individuale faţă de premierile colective. Aceasta pentru că premierile individuale sunt mult mai motivante decât cele colective. Pasul 3 Stabiliţi formele de salarizare Formele de salarizare cel mai des întâlnite sunt:

• salarizarea în regie – plata salariului se face în funcţie de sarcinile şi responsabilităţile stabilite prin fişa de post;

• salarizarea în acord – plata salariului se face în funcţie de cantităţile de lucrări executate şi de calitatea execuţiei lucrărilor: acord individual – fiecare salariat este plătit în funcţie de lucrările proprii; acord colectiv – fiecare salariat este plătit în funcţie de lucrările colectivului.

Pasul 4 Stabiliţi intervalul maxim de salarizare Intervalul de salarizare este dat de limitele superioară şi inferioară de salarizare. Limita inferioară de salarizare este salariul minim al organizaţiei, iar limita superioară de salarizare este dată de cel mai mare salariu din organizaţie. Fixarea acestor limite este condiţionată de respectarea principiilor şi criteriilor de salarizare. Astfel, pentru obţinerea salariului minim trebuie respectat principiul salariului minim – în sensul că cel mai mic salariu al organizaţiei nu trebuie să fie mai mic decât salariul minim reglementat pe ţară sau, acolo unde este cazul, salariul minim reglementat pe ramură. Totodată, aici poate interveni şi criteriul puterii economice a organizaţiei, în funcţie de care se poate stabili un salariu minim mai mare decât cel reglementat pe economie sau pe ramură. Salariul maxim al organizaţiei este stabilit în funcţie de criteriile de salarizare. Astfel, cel mai important criteriu folosit pentru obţinerea salariului maxim este criteriul importanţei postului, care trebuie corectat cu criteriul pieţei muncii şi al puterii economice a organizaţiei. Pasul 5 Încadraţi posturile în cadrul intervalului maxim de salarizare Posturile din cadrul organizaţiei trebuie distribuite în cadrul intervalului de salarizare pentru a obţine salariile pe post. Pentru aceasta se foloseşte evaluarea posturilor care conferă fiecărui post un anumit loc în cadrul intervalului de salarizare. În funcţie de numărul şi de felul posturilor din cadrul organizaţiei, acestea pot fi distribuite individual în cadrul intervalului de salarizare sau pe grupe de posturi. Distribuirea individuală sau pe grupe de posturi determină metoda de evaluare a posturilor folosită. În cazul distribuirii pe grupe de posturi se folosesc aşa-numitele clase de salarizare. Clasele de salarizare sunt niveluri de salarizare intermediare în cadrul intervalului de salarizare pe organizaţie, în cadrul cărora se distribuie un post sau, de obicei, o grupă de posturi. Intervalele de salarizare dintre clasele de salarizare pot fi egale sau diferenţiate. Astfel, în cadrul unei organizaţii putem avea un interval unic de salarizare, de 10 RON, sau intervale diferenţiate, ca în exemplul următor:

• clasa 1 de salarizare – 600 RON • clasa a 2-a de salarizare – 650 RON • clasa a 3-a de salarizare – 700 RON • clasa a 4-a de salarizare – 770 RON • clasa a 5-a de salarizare – 840 RON • clasa a 6-a de salarizare – 920 RON • etc.

De obicei, mărimea intervalelor dintre clasele de salarizare creşte odată cu apropierea de salariul maxim.


Recomandare: Folosiţi intervale diferenţiate între clasele de salarizare. Trebuie folosite intervale cât mai mici şi, în consecinţă, clase cât mai multe în partea inferioară a claselor de salarizare şi în zona de salarizare în care sunt distribuite majoritatea posturilor, conform evaluării posturilor. Cum să transpuneţi rezultatul evaluării posturilor în unităţi monetare În general, rezultatul evaluării posturilor este un număr de puncte pe post sau pe o grupă de posturi. Adunaţi toate punctele pe post (suma totală a punctelor); împărţiţi fondul lunar de salarii de bază la numărul de puncte şi veţi afla numărul de unităţi monetare pe punct. Salariul pe post şi pe grupe de posturi îl obţineţi înmulţind numărul total de puncte pe post sau pe grupa de posturi cu numărul de unităţi monetare pe punct. Pasul 6 Discutaţi cu sindicatele şi cu reprezentanţii salariaţilor şi negociaţi sistemul de salarizare Pentru a preveni nemulţumiri ulterioare, trebuie să discutaţi cu reprezentanţii salariaţilor sistemul de salarizare pe care-l propuneţi. Explicaţi care sunt raţiunile pe care le-aţi avut în vedere la elaborarea sistemului de salarizare şi care sunt efectele benefice ale acestuia pentru salariaţi. Exemplu de sistem de salarizare 1. Principii şi criterii de salarizare

Pentru realizarea unui sistem de salarizare eficient şi motivant pentru personalul unităţii, administraţia îşi propune respectarea unui set de principii şi criterii de salarizare. Administraţia va depune toate eforturile pentru adaptarea sistemului de salarizare în conformitate cu principiile şi criteriile enunţate mai jos. Principii de salarizare:

• principiul negocierii salariilor – salariile pe categorii de personal şi salariile individuale sunt negociate de administraţia firmei cu reprezentanţii salariaţilor şi cu fiecare salariat în parte;

• principiul salariului minim – salariul minim de la care porneşte sistemul de salarizare este de 600 lei, mai mare decât salariul minim la nivel de economie naţională;

• principiul diferenţierii salariului în conformitate cu importanţa muncii – salariile sunt diferenţiate pe posturi şi salariaţi, în funcţie de importanţa muncii desfăşurate;

• principiul confidenţialităţii salariilor –salariul, drepturile salariale obţinute de un salariat sunt confidenţiale.

Criterii de salarizare:

• criteriul performanţei obţinute - conform acestui criteriu, salariile se diferenţiază în funcţie de rezultatele obţinute în muncă. Acest criteriu asigură echitatea individuală a sistemului de salarizare, în sensul că salariile sunt diferenţiate în funcţie de performanţa individuală a salariaţilor;

• criteriul importanţei postului – cu cât un post este mai important pentru organizaţie, cu atât titularul postului va fi mai bine retribuit. Acest criteriu garantează echitatea internă a sistemului de salarizare, în sensul că asigură, prin evaluarea posturilor, diferenţierea acestora şi retribuirea lor în consecinţă;

• criteriul pieţei muncii – salarizarea diferitelor categorii profesionale sau categorii de posturi ţine seama de nivelurile de salarizare practicate pentru respectivele categorii pe piaţa muncii. Acest criteriu asigură echitatea externă a sistemului de salarizare (salarizarea unei categorii profesionale ţine cont de salariile colegilor din alte organizaţii);

• criteriul puterii economico-financiare a organizaţiei – salariile acordate vor fi în concordanţă cu puterea economico-financiară a organizaţiei.


2. Componentele sistemului de salarizare Componentele sistemului de salarizare sunt:

a) fondul de salarii de bază (tarifar); b) fondul de adaosuri la salariul de bază:

• fondul de adaosuri de acord; • fondul de sporuri; • fonduri de premiere.

a) Salariul de bază (tarifar) Salariul de bază (tarifar) este stabilit prin negociere individuală între administraţie şi salariat.

Salariul tarifar al fiecărui salariat se va încadra în limitele maximă şi minimă ale sistemului de salarizare pentru postul ocupat de salariat. Aceste limite sunt negociate între administraţie şi reprezentanţii salariaţilor şi sunt prezentate la punctul 5. Limitele de salarizare sunt stabilite prin evaluarea sarcinilor şi atribuţiilor prevăzute de fiecare post în parte şi sunt încadrate în grila de salarizare. Administraţia va depune toate eforturile pentru definirea cât mai exactă şi cât mai clară a fiecărui post din schema de posturi a firmei, în funcţie de specificul fiecărui post, şi va acţiona pentru evaluarea corectă a sarcinilor şi atribuţiilor prevăzute de fiecare post în parte. Rezultatele evaluărilor vor fi preluate în grila de salarizare. Grila de salarizare este compusă din clase de salarizare; fiecărui post îi vor corespunde un număr de clase de salarizare. Prezentul sistem de salarizare cuprinde grila de salarizare şi clasele de salarizare.

b) Adaosurile la salariul tarifar • Adaosul de acord – acordarea acestuia este reglementată la punctul 3 (forme de salarizare). • Sporuri – se acordă spor de fidelitate pentru personalul care are o vechime mai mare de 5

ani în cadrul firmei; valoarea acestui spor este de 15% din salariul de bază al fiecărui salariat care îndeplineşte condiţiile de acordare.

• Premii – sistemul de premiere va cuprinde următoarele fonduri de premiere: √ fondul de premiere lunară – 5% din fondul de salarii de bază realizat, lunar şi cumulat;

şeful fiecărui compartiment poate propune spre premiere orice salariat din compartimentul propriu cu condiţia încadrării în acest fond de premiere; acordarea efectivă a premierii se va face doar cu aprobarea directorului general;

√ fondul de premiere pentru vacanţă – la nivelul fiecărui compartiment organizatoric se poate constitui un fond de premiere în valoare de maximum 10% din suma indemnizaţiilor de concediu ale salariaţilor compartimentului. Şeful de compartiment poate propune acordarea de prime din acest fond de premiere către salariaţi la plecarea în concediu; pentru acordarea efectivă a primelor trebuie obţinută aprobarea directorului general.

3. Formele de salarizare

Formele de salarizare care se aplică sunt: • salarizare în acord direct individual, pentru personalul din secţiile de producţie directă; • salarizare în acord direct colectiv, pentru sectorul de deservire tehnică; • salarizare în acord indirect, pentru personalul de conducere din sectorul de producţie

directă şi deservire tehnică; • salarizare în regie, după timpul lucrat, pentru restul sectoarelor de activitate.


4. Clasele de salarizare

Nr. clasă RON Nr. clasă RON 1 600 49 1060 2 603 50 1080 3 606 51 1100 4 609 52 1120 5 612 53 1140 6 616 54 1160 7 620 55 1180 8 624 56 1200 9 628 57 1230 10 633 58 1260 11 638 59 1290 12 643 60 1320 13 648 61 1350 14 654 62 1390 15 660 63 1430 16 666 64 1470 17 672 65 1510 18 680 66 1550 19 688 67 1590 20 696 68 1630 21 705 69 1680 22 715 70 1730 23 725 71 1780 24 735 72 1830 25 745 73 1880 26 755 74 1940 27 765 75 2000 28 775 76 2060 29 785 77 2160 30 796 78 2260 31 807 79 2360 32 818 80 2460 33 829 81 2560 34 840 82 2660 35 852 83 2760 36 864 84 2860 37 878 85 2960 38 892 86 3160 39 906 87 3360 40 920 88 3560 41 935 89 3760 42 950 90 3960 43 965 91 4160 44 980 92 4360 45 995 93 4560 46 1010 94 4760 47 1025 95 4960 48 1040 96 5460


5. Grila de salarizare

Nr. cls. min.

RON min.

Nr. cls. max.

RON max.

Director general 83 2760 94 4760

Director de domeniu 72 1830 85 2960

Şef secţie producţie 63 1430 74 1940

Şef secţie deservire 60 1320 70 1730

Şef departament 50 1080 70 1730

Şef atelier 42 950 63 1430

Analist 42 950 65 1510

Referent 30 796 50 1080

Funcţionar 10 633 44 980

Tehnician 28 775 52 1120

Maistru 18 680 50 1080

Muncitor calificat 5 612 40 920

Muncitor necalificat 1 600 20 696

Bibliografie 100

Bibliografie selectivă

1. Adirondack, Sandy, „Managementul, pur şi simplu?”, Editura Fundaţiei pentru Dezvoltarea

Societăţii Civile, 1999. 2. Attwood, Margaret, Dimmock, Stuart, “Personnel management”, Maxmillan Business

Masters. 3. Byars, Lloyd L., Leslie, Rue W., “Human resource management”, ed. A II-a, Homewood,

Illinois, 1987. 4. Cândea, Rodica M., Cândea, Dan, “Comunicarea Managerială –concepte, deprinderi,

strategie”, Editura Expert, 1996. 5. Chelcea, Adina, “Psihoteste”, Societatea “Ştiinţă & Tehnică” S.A., 1996. 6. Chelcea, Adina, “Psihoteste (2) – Cunoaşterea de sine şi a celorlalţi”, Ştiinţă & Tehnică,

1997. 7. Chişu, Viorica, „Manualul specialistului în resurse umane”, Editura IRECSON, 2002. 8. Chişu, Viorica, „Posturi, salarii şi ... beneficii”, Editura IRECSON, 2005. 9. Chivu, Iulia, Popa, Ion, Curteanu, Doru, “Formarea formatorilor – de la teorie la practică”,

Editura Economică, 2000. 10. Dubois, Jacques, “Les salaires”, Collection Personnel/A.N.D.C.P., 1986. 11. Emilian, Radu, “Conducerea resurselor umane”, Editura Expert, 1999. 12. Harris, Michael, “Human resource management – a practical approach”, The Dryden Press,

Harcourt Brace College Publishers, 1997. 13. Hoffman, Jonathan, “Aproape totul despre managementul întreprinderilor mici şi mijlocii”,

Fundaţia pentru promovarea întreprinderilor mici şi mijlocii, Braşov, 2002. 14. Hofstede, Geert, “Managementul structurilor multiculturale“, Editura Economică, 1996. 15. Manolescu, Aurel, “Managementul resurselor umane”, Editura Economică, 2001. 16. Niculescu, Maria, “Diagnostic global strategic”, Editura Economică, 1997. 17. Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, “Management”, Editura Economică, 1999. 18. Novac, Carmen, “Managementul resurselor umane – profesia asistent manager”, Curs

IRECSON, Editura IRECSON, 2002. 19. Novac, Carmen, “Managementul resurselor umane”, Curs organizat de programul Phare

Tempus IB JEP_14208-1999/2001. 20. Novac, Carmen, “Vocabular, cultură, comunicare”, Curs organizat de programul Phare

Tempus IB JEP_14208-1999/2001. 21. Peretti, Jean-Marie, Igalens, Jacques, „Audit des rémunérations”, Collection AUDIT. 22. Stăncioiu, Ion, Militaru, Gheorghe, “Management – elemente fundamentale”, Editura Teora,

1999. 23. Thériault, Roland, “GUIDE MERCER sur la gestion de la rémunération – théorie et pratique”,

Gaëtan Morin Éditeur, 1991. 24. Verboncu, Ion, “Cum conducem? – ghid metodologic pentru manageri”, Editura Tehnică,

1999. 25. *** “Consilier – Managementul resurselor umane”, Editura Rentrop & Straton, 2001.

Anexa A 101

Anexa A: Chestionar pentru analiza postului Denumirea postului__________________________Numele titularului______________________ Denumirea postului superiorului direct________________________________________________ Numele superiorului direct__________________________________________________________ Departament__________________________________________Data completării______________ 1. Care a fost ultimul post ocupat de dvs. şi în cadrul cărei firme?___________________________ _______________________________________________________________________________

2. Care este obiectivul esenţial al postului dvs. actual?___________________________________ _______________________________________________________________________________ 3. Pe ce post vă aşteptaţi să fiţi promovat în viitor?_______________________________________ ________________________________________________________________________________ 4. Prezentaţi denumirile posturilor şi numele titularilor pe care îi supervizaţi. ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 5. Descrieţi CE faceţi şi CUM faceţi în cadrul postului. Indicaţi acele îndatoriri pe care le consideraţi cele mai importante şi/sau cele mai dificile. a. îndatoriri zilnice: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ b. îndatoriri periodice (săptămânale, lunare, trimestriale): ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________

Anexa A 102

c. îndatoriri ocazionale (ce apar la intervale neregulate): ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 6. Descrieţi rezultatele muncii dvs. (aşa cum ar trebui ele să fie). ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 7. Indicaţi ce responsabilităţi aveţi faţă de: - munca celorlalţi: ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ - resursele materiale: ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ - buget/bani: ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ - informaţii: ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 8. Activitatea dvs. necesită utilizarea vreunui tip de echipament? Da Nu

Dacă DA, indicaţi tipul de echipament şi frecvenţa utilizării acestuia (rar / ocazional / frecvent): ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 9. Cunoştinţe/Studii - Indicaţi care credeţi că sunt studiile necesare titularului postului dvs. ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________

Anexa A 103

Indicaţi studiile pe care le aveaţi în momentul angajării pe acest post. ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 10. Experienţă - Indicaţi nivelul de experienţă cerut de acest post.

Nici unul 1 –3 ani Mai puţin de o lună 3 – 5 ani 1-6 luni 5 – 10 ani 6 luni – 1 an Peste 10 ani

11. Calităţi – Prezentaţi calităţile cerute de acest post Abilităţi specifice:_________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ Motivaţia şi abilităţile sociale necesare: ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ Atitudinea sau abordarea de ansamblu faţă de activitatea în discuţie: ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ Indicaţi calităţile pe care le aveaţi în momentul angajării___________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 12. Solicitări fizice – Indicaţi solicitările de ordin fizic pe care le presupune postul dvs. şi frecvenţa acestora (rar / ocazional / frecvent) ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 13. Solicitări psihice – Indicaţi solicitările psihice ce intervin în munca dvs. şi frecvenţa acestora (rar / ocazional / frecvent) ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________

Anexa A 104

14. Condiţii de muncă - Indicaţi condiţiile de muncă ale postului

- condiţiile fizice şi ambianţa: ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ - condiţiile sociale şi colectivul: ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ - condiţiile economice, inclusiv cele de plată: ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 15. Indicaţi factorii de risc pentru sănătatea şi siguranţa dvs. la locul de muncă şi frecvenţa acestora (rar / ocazional / frecvent). ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ Semnătura titularului postului_________________________________ Revizuirea supervizorului Titularul postului a descris corect cerinţele postului şi activitatea întreprinsă pentru îndeplinirea acestora?

Da Nu Dacă nu, menţionaţi omisiunile făcute şi faceţi adăugirile pe care le consideraţi necesare. ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________

Anexa B 105

Anexa B: Fişa de observaţie

Nr. ............... Fişa de observaţie Data: ............................

I. Nume: …………………......................... Prenume: ……..........………..................................

Denumirea postului: ......................................................................................................................

Superiori: .......................................................................................................................................

Subordonaţi: ..................................................................................................................................

Egali: .............................................................................................................................................

Descrierea postului: .......................................................................................................................

........................................................................................................................................................

II. Activităţi şi operaţii specifice: .................................................................................................

........................................................................................................................................................

........................................................................................................................................................

........................................................................................................................................................

........................................................................................................................................................

........................................................................................................................................................

III. Consecinţe:

Rezultatele muncii: ........................................................................................................................

Consecinţa erorii: ..........................................................................................................................

IV. Metode de muncă:

Unelte şi aparate folosite la locul de muncă: .................................................................................

........................................................................................................................................................

Nivelul de libertăţii decizionale: ...................................................................................................

........................................................................................................................................................

V. Controlul / verificarea (cine, unde, cum)

Controlat de: ..................................................................................................................................

........................................................................................................................................................

Controlează pe: ..............................................................................................................................

........................................................................................................................................................

Anexa B 106

VI. Condiţii fizice şi fiziologice ale postului: Nr. nomenclatorul de normative: ................

Spaţiu / mediul: .............................................................................................................................

Factori fizici (ergonomia postului): ...............................................................................................

Riscuri ale condiţiilor fizice de muncă: .........................................................................................

VII. Condiţii psihosociale ale muncii: ..........................................................................................

VIII. Observarea etapizată a activităţii Durata probei: ..................................................

Ora începerii observării: ............................. Scop: .....................................................................

Observarea: ...................................................................................................................................

........................................................................................................................................................

........................................................................................................................................................

........................................................................................................................................................

........................................................................................................................................................

........................................................................................................................................................

........................................................................................................................................................

........................................................................................................................................................

........................................................................................................................................................

........................................................................................................................................................

........................................................................................................................................................

........................................................................................................................................................

........................................................................................................................................................

........................................................................................................................................................

.......................................................................................................................................................

........................................................................................................................................................

........................................................................................................................................................

........................................................................................................................................................

........................................................................................................................................................

Ora încheierii observării: ............................ Examinator: ..........................................................

Anexa C 107

Anexa C: Interviu pentru analiza postului

Chestionar pentru interviu (model)

1. Care sunt sarcinile îndeplinite în cadrul postului?

2. Care este rolul postului în contextul colectivului /secţiei / serviciului / atelierului etc.?

3. Care sunt sarcinile preponderente ale postului? (descrierea lor)

4. Care sunt responsabilităţile dvs.?

5. Care sunt relaţiile interpersonale în colectivul de muncă, cu superiorii şi subordonaţii?

6. Ce subordonaţi aveţi ? Descrieţi pe scurt posturile, numărul lor, responsabilităţile.

7. Ce relaţii exterioare aveţi cu clienţii şi furnizorii?

8. Care sunt constrângerile impuse de post?

9. Care sunt constrângerile postului impuse subordonaţilor?

10. Cum folosiţi timpul de lucru?

11. Ce dificultăţi întâmpinaţi în exercitarea muncii?

12. Care sunt cerinţele postului privind pregătirea profesională? Care este părerea dvs. cu

privire la gradul în care corespundeţi acestor cerinţe?

13. Sunteţi antrenat şi în alte activităţi colaterale postului (sindicat, activităţi social-

culturale, consiliu de conducere a colectivului etc.) ?

14. În ce măsura vă ajută/sustrag de la îndeplinirea sarcinilor profesionale?

15. Propuneri pentru eliminarea deficienţelor sesizate.

Plan de acţiune: √ Pregătiţi o înşiruire logică a întrebărilor, pentru a-l ajuta pe

intervievat să-şi pună în ordine gândurile cu privire la post; √ După ce aţi reuşit să creaţi o atmosferă destinsă, rugaţi-l pe candidat

să vă povestească, pur şi simplu ce face el la serviciu zi de zi. Va fimai degajat şi veţi obţine mult mai multe informaţii;

√ Asiguraţi-vă că titularul postului nu vă oferă doar formulări vagi, darnici descrieri în care să supraliciteze activitatea postului său;

√ Obţineţi declaraţii clare la autoritatea celui intervievat de a luadecizii şi la nivelul de supervizare asigurat de superiorul său direct.

Anexa D 108

Anexa D: Specificaţia postului Denumirea postului vizat…….…………………………………………………………………….. Data…………………….. Completat de……………………………………………………………………………………….. Funcţia……………………………………………………………………………………………... Departamentul……………………………………………………………………………………… Studii: 1. …………………………………………………………………………………………………. 2. …………………………………………………………………………………………………. 3. …………………………………………………………………………………………………. Experienţă: 1. …………………………………………………………………………………………………. 2. …………………………………………………………………………………………………. 3. …………………………………………………………………………………………………. Aptitudini: 1. …………………………………………………………………………………………………. 2. …………………………………………………………………………………………………. 3. …………………………………………………………………………………………………. Calităţi psihice: 1. ………………………………………………………………………………………………… 2. …………………………………………………………………………………………………. 3. …………………………………………………………………………………………………. Calităţi fizice: 1. …………………………………………………………………………………………………. 2. …………………………………………………………………………………………………. 3. …………………………………………………………………………………………………. Alte cerinţe: 1. …………………………………………………………………………………………………. 2. …………………………………………………………………………………………………. 3. ………………………………………………………………………………………………….

Anexa E 109

Anexa E: Exemplu realizare analiză post

Forma analizei postului

Intervievatorul: Jennifer Cullen Data: 12-07-98 Titlul postului: agent de vânzări-cumpărări Categoria postului: Vânzări Departament: Conducerea departamentului de vânzări-cumpărări Statutul salarial: Contractant independent Supraveghetorul imediat: ON Data interviului: nu este Titlul postului: Director de vânzări Departament:Conducerea departamentului de vânzări-cumpărări Şef: AC Data interviului: 12-05-98 Această analiză de post se concentrează asupra postului de vânzător în domeniul proprietăţii imobiliare (agent de vânzări-cumpărări). Scopul acestui proiect a fost acela de a identifica principalele sarcini, responsabilităţi, cunoştinţe şi aptitudini asociate postului în cauză. Am intervievat persoana care ocupă postul de agent de vânzări sâmbăta, 5 dec.1998. Acest post este compatibil persoanelor angajate în domeniul vânzărilor şi cel al achiziţionării de proprietăţi pentru oamenii de afaceri. Fiind contractor independent, un agent de vânzări este responsabil să-şi gestioneze propria afacere; el trebuie să faciliteze proprietarii în procesul de vânzare a proprietăţii cât şi să ajute potenţialii cumpărători în achiziţionarea de proprietăţi. Agentul de vânzări nu este responsabil doar pentru marketing, vânzări şi achiziţionarea de proprietăţi, ci este responsabil în acelaşi timp cu cererile mereu în schimbare asociate cu menţinerea licenţei în domeniul proprietăţii imobiliare. Ca om al pieţei, un agent de vânzări este responsabil pentru gestionarea propriei afaceri incluzând aici identificarea proprietarilor existenţi care ar dori să vândă, contactarea acestora şi fiind disponibil să răspundă la diferite cerinţe ale potenţialilor clienţi. În realizarea acestor datorii de marketing, agentul de vânzări nu încearcă doar să gestioneze afacerea, ci încearcă să o asigure în acelaşi timp. Odată ce agentul identifică un vânzător, el sau ea este responsabil să ofere o mână de ajutor în ceea ce priveşte efortul de a achiziţiona o proprietate. Astfel, agentul trebuie să-şi dezvolte abilităţile persuasive faţă de client cu scopul de a asigura o decizie de achiziţionare satisfăcătoare. Agentul nu apreciază doar nevoile cumpărătorului, ci este responsabil şi pentru conceperea contractului de achiziţionare, aranjează estimarea şi evaluarea casei şi stabilirea unei relaţii atât cu organizaţia mamă cât şi cu agentul de ipotecare cu scopul de a căuta finanţare. În realizarea îndatoririlor mai sus menţionate, este important ca agenţii de vânzări să ştie să asculte constructiv şi să comunice eficient, atât oral cât şi în scris. Mai mult de atât, agenţii trebuie să posede aptitudini de organizare, finanţe şi vânzări; trebuie să aibă cunoştinţe majore şi o înţelegere profundă a pieţei. Vorbind în mod general, un agent de vânzări este responsabil pentru transferul de proprietate de la un individ la altul. D.O.T. (corespondentul COR) Titluri de ocupaţii si codul numeric Titlul : Agent de vânzare cumpărare în domeniul achiziţionării de proprietăţi Cod numeric: 250.357-018 Pentru a fi folosit de: Departamentul de Muncă SUA; Administraţia de Angajare şi Perfecţionare; Dicţionarul de Titluri pentru Ocupaţii.

Anexa E 110

Lucruri majore Comportamentul obligatoriu

% timpului

total Importanţa Media frecvenţei

performanţelor

Marketing

1. Folosind registrele cu taxe pentru proprietăţi se identifică o listă a proprietarilor care ar dori să vândă

1 6 8

2. Contact telefonic cu proprietarii pentru a stabili o listă cu programări 9 8 8

3. Realizarea unor locaţii preliminare şi a unor tipuri de evaluări de case a căror valoare să fie folosită ca prospect

1 3 7.5

4. Vizitarea proprietarilor pentru a provoca afacerea cu clienţii şi a obţine o listă 3 8 7.5

5. A răspunde la telefon şi completarea unor chestionare de către potenţialii cumpărători sau vânzători pentru a stabili legături cu clienţii

2 5 9

6. Continuarea cu telefoane către potenţiali cumpărători pentru a pune pe picioare legături cu clienţii

1 8 9

Coordonarea vânzărilor de proprietăţi

7. Organizarea unor vizite cu proprietarii pentru a recomanda reparaţii şi diferite schimbări pentru a mări siguranţa casei

1 7 6

8. Case gazdă ce urmează a fi vizitate de către public pentru a atrage potenţiali cumpărători 2 1 6

9. Pregătirea unor liste de contracte cu vânzători de case cu scopul de a le scoate pe piaţă către potenţialii cumpărători

10 7 6

10. Folosirea calculatorului pentru a oferi clienţilor contact direct şi pentru a putea să se înscrie automat pe lista firmei (Multiple Listing Service)

1 7 6

11. Subscrie descrierile de proprietate către MLS, ziare locale, alte persoane de contact şi coordonatorilor care se ocupă de vizitarea caselor cu scopul de a atrage cumpărătorii

3 7 6

12. Face publicitate la proprietăţi în media locală în scopul de a atrage cumpărătorii 1 7 6

13. Pune afişe “De vânzare” în curţile din faţa proprietăţii în scopul de a atrage potenţiali cumpărători

1 7 6

14. Concepe şi distribuie broşuri şi fluturaşi pentru proprietăţile care sunt de vânzare cu scopul de a atrage cumpărători

2 7 6

15. Livrează ofertele primite de la potenţiali cumpărători şi consultă vânzătorul cu privire la acceptarea sau respingerea ofertei

5 8 6

Anexa E 111

Facilitarea cumpărării de proprietăţi

16. Determină nevoile, posibilităţile de plată şi alte cerinţe ale potenţialilor cumpărători; alte cerinţe cum ar putea fi: şcoli în apropiere, îngrijirea zilnică, locul de muncă şi locuri de joacă, cu scopul de a satisface nevoile cumpărătorilor

9 7 8

17. Conduce clienţii la diversele case şi vecinătăţi pentru a evalua potenţiale oportunităţi de cumpărare

25 7 7,5

18. Scrie în formă completă contracte de cumpărare cu potenţiali cumpărători 6 8 7

19. Redactează contra-oferte pentru a le prezenta potenţialilor vânzători 1 5 6

20. Stabileşte o evaluare cu o societate de împrumuturi pentru a confirma valoarea proprietăţii

1 5 6

21. Stabileşte inspecţii ale caselor şi o evaluare a controlului riscurilor 1 5 6

22. Măsoară fiecare cameră a casei pentru a înregistra datele în documentaţie 2 8 6

23. Contactează organizaţii titulare pentru a verifica proprietatea caselor pentru care negociază 1 5 7

24. Contactează organizaţii titulare pentru a demara procedurile privind titlul de proprietate, legate de acordul de cumpărare

1 8 6

25. Subscrie contractele obţinute unui broker pentru revizuire şi aprobare 1 7 7

26. Stabileşte întâlniri cu brokeri ipotecari pentru a evalua posibilităţile de plată ale cumpărătorului şi a stabili finanţarea

1 3 6

Educaţie continuă 27.Tururi pe la casele disponibile pe piaţă pentru a cunoaşte cât mai mult din ceea ce este de vânzare 6 1 7

28. Participă la şedinţele personalului firmei pentru a fi la curent cu problemele existente 1 3 7

29. Participă la forumuri pe teme financiare, legale, de evaluare, precum şi la alte forumuri educaţionale, cu scopul de a menţine o atitudine licenţiată şi profesionistă

1 7 7

Comportamente/Diferenţierea sarcinilor

Îmbunătăţirea performanţelor slabe

Anexa E 112

Comportament

profesional / Declaraţia sarcinilor

Incident critic

6

Contactele cu potenţiali clienţi realizate la diferite ocazii publice sunt înregistrate şi puse într-un fişet pentru viitor. Intervievatul meu a spus că se simte frustrat când clienţii potenţiali devin iritaţi atunci când intră în contact cu ei, spunând că nu doresc să fie deranjaţi. La astfel de contacte cei deranjaţi doreau să ştie de ce sunt hărţuiţi. Intervievatul meu şi-a menţinut o atitudine demnă şi a explicat că el şi agenţia sa erau cei mai buni din zonă şi că, de când a fost luat primul contact cu acea ocazie, a nu avea un contact ulterior ar fi fost o sustragere de la datoria mea. Intervievatul meu s-a oferit să facă o invitaţie la masă pentru a-şi dovedi regretul şi a-şi cere scuze. Clientul a acceptat invitaţia şi două luni mai târziu clientul şi-a schimbat pe neaşteptate poziţia. Intervievatul meu a fost luat în considerare. Vânzătorul a fost “impresionat de perseverenţa şi profesionalismul lui”.

9

O listă a contractelor conţine toate lucrurile care sunt în casă şi nu sunt de vânzare, care vor fi luate de vânzător. După ce o ofertă a fost acceptată şi contractul a fost redactat în forma finală, vânzătorul încearcă să ia un candelabru din sufragerie, spunând că a dorit să-l treacă în contract. Vânzătorul era dispus să violeze contractul dacă nu ar fi putut să ia candelabrul. Cumpărătorul a rămas neînduplecat deoarece candelabrul era o parte integrantă a casei. Intervievatul meu s-a întâlnit cu vânzătorul, cumpărătorul şi cu agentul cumpărătorului pentru a rezolva problema. Intervievatul meu a fost capabil să determine toate părţile, inclusiv agentul, să ajungă la un compromis. Vânzătorul a scăzut preţul cu 100 USD, cumpărătorul şi-a ridicat oferta cu 75 USD, şi fiecare agent a renunţat la 50 USD pentru a acoperi costul înlocuirii candelabrului. Succesul medierii a fost rezultatul direct al conducerii agenţilor, explicând diferite opţiuni şi soluţii ce pot fi utilizate în situaţii similare.

13

Publicitatea pentru o casă disponibilă a fost omisă de la publicarea într-un ziar local pentru că intervievatul meu a uitat de data limită pentru înregistrare. Vânzătorul a fost revoltat. Intervievatul meu a făcut broşuri speciale şi, cu ajutorul unor voluntari locali, le-a distribuit în vecinătate. În loc de 2-3 semne către casa respectivă, intervievatul meu a pus 11 semne care se întindeau pe porţiunea de la strada principală până la casa vânzătorilor. Peste 70 de persoane au vizitat casa, de aproximativ trei ori mai mult decât numărul normal. Intervievatul meu verifică acum în fiecare zi în calendar toate datele limită.

15

O ofertă de cumpărare a fost prezentată unei vânzătoare. Soţul vânzătoarei o părăsise cu 7 ani în urmă, lăsând-o cu o ipotecă. Ea s-a luptat pentru a deveni independentă, să-şi crească fiul şi să finanţeze singură casa. Ea dorea să vândă pentru că urma să se recăsătorească în curând. Când i s-a prezentat oferta, a izbucnit în plâns. Înţelegerea de cumpărare era clar în pericol din cauza stării ei emoţionale. Ea privea această vânzare ca pe o a doua pierdere a independenţei şi a fost tentată să anuleze atât contractul cât şi nunta. Deoarece intervievatul meu şi-a luat timp să o cunoască mai bine şi să cunoască motivul pentru care dorea să vândă, a încercat să îi explice că de fapt părăseşte o fază a vieţii ei pentru a păşi într-una nouă. Intervievatul a fost capabil să o asigure pe cea care vindea că, în timp ce realizările ei sunt unice, “remuşcările vânzătorului” pe care le are sunt normale. Intervievatul meu a încheiat vânzarea (după trei contra-oferte) şi a participat la nuntă.

Anexa E 113

18

Intervievatul meu avea cumpărători cu fonduri limitate pentru o plată cash, dar cu venituri excelente. După ce a epuizat căutarea unor case cu preţuri mici, intervievatul meu a convins cumpărătorul să caute o casă mai scumpă, care îndeplinea criteriile impuse de acesta. Intervievatul meu a redactat un contract prin care vânzătorul amâna plata unei părţi din preţ, percepând o dobândă mai mică decât cea de pe piaţă. Vânzătorul a acceptat. Intervievatul meu cunoştea posibilităţile financiare ale cumpărătorului, lucrând îndeaproape cu acesta şi cu brokerul ipotecar. Intervievatul meu ştia, de asemenea, că locuinţa fusese scoasă la vânzare de mult timp şi că vânzătorul era dispus să accepte alte condiţii de vânzare decât cele uzuale. Rămânând la curent cu disponibilitatea produsului şi cu posibilităţile financiare şi înţelegând nevoile cumpărătorului, a conceput un pachet de vânzări creativ.

Anexa F 114

Anexa F: Fişe de post

F1: Model fişă post

Fişa postului

1. Denumirea postului: 2. Departament: 3. Subordonat: 4. Subordonează: 5. Experienţă în domeniu: 6. Studii necesare (de exemplu):

• Studii superioare: • Studii post universitare în domeniul: • Studii post universitare de management tip………; • Cunoştinţe în domeniul standardelor de calitate; • Cunoştinţe în domeniul tehnicilor de negociere (contractuale şi salariale); • Cunoştinţe în domeniul motivaţiei şi salarizării; • Cunoştinţe bune de limba engleză; • Cunoştinţe bune PC, Window, Word, Excel, MatLab;

7. Profil (de exemplu): • Abilităţi manageriale; • Organizat; • Abilitatea de a lucra în colectivitate; • Comunicativitate; • Obişnuinţa de a lucra în stres; • Abilitatea de a stabilii priorităţi şi de a organiza munca în conformitate cu necesităţile; • Autoperfecţionare;

8. Avantaje: 9. Atribuţii/Responsabilităţi: 10. Competenţe:

Interne: Externe:

11. Pachet salarial(de exemplu): • Salariu; salariu de merit; • Prime trimestriale; • Telefon celular; maşină.

Anexa F 115

F2: Fişă post pentru inspector de vânzări pentru conturi speciale

FIŞĂ DE POST

Denumirea postului: Inspector de vânzări pentru conturi speciale

Secţia: Vânzări

Denumirea postului managerial: Director de vânzări

Departamentul: Vânzări

Codul postului: Centru de plăţi: Loc: Bucureşti Principala responsabilitate Principala responsabilitate a inspectorului de vânzări pentru conturi speciale este de a dezvolta relaţii de afaceri pe termen lung cu supermagazinele, asigurând o creştere profitabilă, în conformitate cu standardele

Obiective-cheie 1. Realizarea bugetului de vânzări. 2. Toate supermagazinele să semneze contracte clare (termene comerciale, livrări, standarde de

merchandising, activitate promoţională, etc.) în conformitate cu politica companiei. 3. Aplicarea şi respectarea politicilor de credit ale companiei. Responsabilităţi - cheie Vânzări 1. Să negocieze catalogul întregii game de produse, utilizând termenii comerciali definiţi (ex.:

rabaturi, plăţi); 2. Să promoveze vânzarea produsului, luând in consideraţie specificul fiecărui client; 3. Să monitorizeze rezultatul vânzărilor şi să ia măsuri corective acolo unde este cazul. Distribuţie • Organizarea procesului de aprovizionare corespunzător:

• Stocuri optime; • Momentul potrivit; • Comunicare adecvată.

• Să organizeze şi să coordoneze procesul de livrare; • Să asigure permanent disponibilitatea tuturor gamelor si a produselor pentru fiecare tip de

livrare; • Să se asigure că executarea livrării este în conformitate cu termenii contractuali:

• Standardele de merchandising; • Aşezarea în rafturile puse la dispoziţie; • Nivelul optim al stocurilor; • Elaborarea de planograme.

Bunuri • Să plaseze bunurile potrivite pentru fiecare livrare, în conformitate cu politica companiei; • Să se asigure că livrările respective sunt administrate corespunzător:

• Sunt plasate in poziţiile cele mai bune; • 100% exclusivitate în permanenţă pentru produsele companiei; • Stocare adecvată.

Anexa F 116

Activităţi promoţionale • Să coordoneze implementarea tuturor promoţiilor pentru a asigura executarea perfectă şi

maximizarea vânzărilor; • Să asigure desfăşurarea tuturor activităţilor în concordanţă cu standardele/politicile de

merchandising ale companiei. Clienţi • Să întâlnească toţi clienţii cu regularitate, având ca obiectiv construirea şi dezvoltarea unor

relaţii de afaceri pe termen lung; • Să negocieze şi să aprobe planurile de afaceri anuale cu supermagazinele:

• Volumul vânzărilor; • Termeni comerciali (rabaturi, plăţi); • Execuţia livrărilor (spaţii, planograme, prezentare, etc.).

• Să conducă periodic trecerea în revistă a relaţiilor de afaceri cu supermagazinele. Imagine • Să asigure protejarea şi îmbunătăţirea imaginii companiei în toate activităţile desfăşurate în

teritoriu: • Produsul comercializat este în stare perfectă; • Materialul punctului de vânzare este situat în locuri strategice; • Produsele vechi/expirate/avariate sunt scoase din rafturi; • Să se asigure că vehiculele companiei cu/fără marca de fabrică sunt curate în interior şi

în exterior, permanent; • Să se asigure că aspectul personal este în conformitate cu standardele companiei, să fie

un exemplu. Echipa • Să fie un membru şi un conducător de echipă în acelaşi timp; • Să angajeze, pregătească, să motiveze şi să menţină oamenii implicaţi în vânzări (marchandiseri,

reprezentanţi de vânzări) în echipă; • Să coordoneze membrii echipei astfel încât să obţină maximum de performanţă; • Să se asigure că toţi angajaţii din subordinea lui/ei îşi îndeplinesc responsabilităţile în maniera

convenită şi, în caz contrar, să ia măsurile disciplinare stabilite de conducere; • Să se asigure că toţi subalternii lui/ei sunt instruiţi corespunzător pentru a-şi îndeplini

responsabilităţile. Controlul costurilor • Implementarea şi controlul termenilor contractuali (sume de încasat, discount-uri, etc.); • Încadrarea în limitele bugetului şi căutarea continuă a unor modalităţi de îmbunătăţire a

eficienţei. Receptivitate • Să fie receptiv la toate modificările care apar în teritoriu, cum ar fi:

• Noi debuşee; • Închiderea unor debuşee; • Activitatea concurenţei.

Conducerea • Să conducă echipa prin propriul exemplu într-o manieră care pune bazele moralei şi creează un

puternic spirit de echipă intr-o atmosferă de respect mutual.

Anexa F 117

F3: Fişă de post pentru asistent de administraţie

Subordonat al: • Managerului de resurse umane Aptitudini necesare: • Dorinţa de a obţine maximum de rezultate cu minimum de supraveghere • Să aibă aptitudini excelente de dactilografiere şi citire • Să aibă aptitudini excelente de comunicare orală şi scrisă, inclusiv de ortografie, gramatică şi

punctuaţie • Să aibă aptitudini excelente organizatorice şi abilitatea de a se descurca în amănunte • Utilizarea profesională a versiunii Windows Microsoft Office • Să aibă abilitatea de a manipula toate echipamentele moderne de birou • Să trateze cu profesionalism clienţii interni şi externi şi cerinţele lor • Să aibă abilitatea de a clasifica proiectele în ordinea priorităţii şi de a lucra în condiţii de

presiune a timpului Responsabilităţi: • Să redacteze corespondenţă, memorandumuri, rapoarte şi tabele de calitate, asigurându-se că

toate sunt prezentate la timp • Să conducă sistemul departamental de aprovizionare, pentru toate documentele şi ajutoarele

vizuale • Să păstreze programul întâlnirilor, al termenelor limită şi al evenimentelor, utilizând un program

soft cu calendar • Să îndeplinească funcţii administrative • Să cumpere, în concordanţă cu necesităţile biroului şi firmei • Să conducă activităţile uzuale • Să programeze întâlniri interne şi externe • Să îl asiste pe managerul de resurse umane în activităţile de rutină ale departamentului de RU • Să sprijine şi să ajute secretara, în funcţie de necesităţi • Să îndeplinească rolul de translator când este nevoie • Să asigure serviciul de secretariat pentru şeful direct.

Anexa F 118

F4: Fişa de post pentru asistent Director general FIŞA POSTULUI ASISTENT DIRECTOR GENERAL

1. TITULAR 2. OBIECT PRINCIPAL DE ACTIVITATE 3. SUBORDONAT – Director General 4. CONDIŢII DE ANGAJARE

- Studii superioare; - Limba engleză; - Operare PC; - Experienţă în domeniu; - Carnet auto.

5. OBIECTIVE - Asigurarea condiţiilor optime pentru realizarea, de către manageri, a unor

contacte eficiente şi operative cu persoanele din interiorul şi exteriorul firmei; - Asigurarea vehiculării corespunzătoare a informaţiilor la nivelul firmei; - Elaborarea de propuneri de actualizare şi îmbunătăţire continuă a activităţii

desfăşurate de firmă. 6. RESPONSABILITĂŢI

Responsabilităţi specifice: - Degrevează managerul de o serie de acţiuni de rutină, pur administrative,

contribuind astfel la utilizarea raţională a timpului de lucru de care dispune acesta;

- Efectuarea unor lucrări de specialitate (organizarea fişierelor şi actualizarea acestora, redactarea unor materiale de corespondenţă, traducerea unor materiale, efectuarea unor formalităţi financiare etc.);

- Programarea acţiunilor şi evidenţa realizării acestora (consemnarea unor programe şi calendare de sarcini şi lucrări, actualizarea agendei de lucru a managerului, supravegherea desfăşurării unor lucrări în curs şi informarea conducătorului asupra abaterilor constatate, anunţarea în timp util a scadenţelor);

- Elaborarea unor adrese şi circulare şi a răspunsurilor la acestea, după consultarea superiorului;

- Detectarea unor surse de informare, selectarea şi clasarea materialelor, prelucrarea lui sub formă de fişe sau broşuri;

- Redactarea de rapoarte, referate, informări pe baza documentelor primite sau extrase din arhivă sau de la furnizori şi beneficiari;

- Ţinerea evidenţei solicitărilor directe şi apelurilor telefonice; - Păstrarea evidenţei numelor, adreselor şi numerelor telefonice ale

persoanelor, instituţiilor cu care angajaţii au relaţii de serviciu; - Clasarea documentelor şi ţinerea evidenţei stricte a acestora; - Asigurarea documentării managerului în anumite domenii de activitate; - Primirea persoanelor din afara şi îndrumarea acestora spre persoanele

competente; - Gestionarea echipamentelor şi obiectelor de inventar încredinţate; - Păstrarea „la zi” a contabilităţii primare; - Realizarea unor situaţii statistice specifice domeniului, situaţia facturilor

emise;

Anexa F 119

- Asigurarea securităţii lucrărilor şi respectarea strictă a normelor de păstrare a documentelor.

Responsabilităţi generale: - să aducă îmbunătăţiri în activitatea proprie şi a firmei prin propuneri

constructive organizatorice stabilite împreună cu directorul general; - să aducă îmbunătăţiri în activitatea proprie şi a firmei prin propuneri

constructive organizatorice stabilite împreună cu directorul general; - să ia măsurile necesare desfăşurării în bune condiţii a activităţii; - ridicarea continuă a nivelului de pregătire profesională prin reînnoirea

permanentă a cunoştinţelor; - să ducă la îndeplinire sarcinile date de directorul general; - să raporteze directorului general orice situaţie sau fapt care priveşte firma şi

să propună soluţii pentru cele care pot aduce prejudicii materiale sau morale firmei;

- să răspundă de siguranţa documentelor în cadrul firmei şi a departamentului; - să ţină seama oricând şi în orice situaţie de confidenţialitatea informaţiilor la

care au acces, atât pentru firmă cât şi pentru clienţi; - să promoveze şi să menţină în permanenţă spiritul de colaborare şi ataşament

faţă de firmă; - să reprezinte firma într-o manieră corespunzătoare, ţinută şi conduită

ireproşabile; - să participe la şedinţele generale ale firmei şi ale departamentului; - să întreprindă acţiuni considerate benefice pentru firmă.

7. INSTRUIRE - participarea la programele de training şi retraining; - consultarea în permanenţă a literaturii de specialitate; - îmbunătăţirea şi îmbogăţirea cunoştinţelor de operare PC; - îmbunătăţirea şi îmbogăţirea cunoştinţelor de engleză.

8. EVALUAREA REZULTATELOR - periodic,conform procedurii stabilite de firmă; - aleatoriu, când se consideră necesar acest lucru.

Anexa G 120

Anexa G: Prezentarea unui interviu de evaluare (studiu de caz)

Cele două personaje principale ale istorioarei noastre sunt domnul Munteanu şi domnul Roşu. Ei lucrează în aceeaşi întreprindere. După absolvirea facultăţii, domnul Roşu a ajuns foarte repede într-un post de conducere şi nu doreşte să se limiteze la atât. Domnul Munteanu a urcat pe scara ierarhică – astăzi este responsabil al unei echipe, dar mâine? Mâine ..., asta depinde în mare parte de domnul Roşu. Domnul Roşu depinde de domnul Costea, care l-a sfătuit să fie mai suplu în relaţiile umane. În fiecare dimineaţă, înainte de a intra în clădirea somptuoasă a firmei lor, ei se întâlnesc la chioşcul de ziare şi se salută politicos. Fiecare îşi cumpără ziarul său preferat. Odată intraţi în clădire, cei doi se despart şi fiecare îşi continuă munca în biroul său. Ziua de astăzi e ca oricare altă zi de muncă; dar, peste două zile, va avea loc interviul de evaluare a domnului Munteanu. Dimineaţa la chioşcul de ziare: M: - Bună ziua, domnule Roşu! R: - Bună ziua, domnule Munteanu! Cei doi îşi cumpără ziarul şi parcurg împreună drumul până la intrarea în clădire. R: - Aşadar, interviul rămâne poimâine dimineaţă? M: - Desigur. R: - Puteţi conta pe mine pentru ca totul să se petreacă mai bine ca anul trecut. Cei doi colaboratori se despart; fiecare îşi începe ziua de lucru. Biroul lui Munteanu. El stă jos. Vorbeşte la telefon cu un prieten. M: - Poimâine dimineaţă? Este imposibil! Interviu cu Roşu!... Nicidecum bătrânul meu, este mai degrabă o ocazie de a spune şi de a cere. Am lucruri de cerut!... Cum ai vrea să fie altfel? (zâmbeşte) Acum că i-au dat afară pe cei în vârstă... Aş cere mai multe responsabilităţi!... Ne vedem vineri, salut. Închide telefonul, surâzând. Apoi, devine mai gânditor: M: - Anul trecut, când am ieşit de la interviu, aveam impresia că am pierdut! Nu este totuşi un meci! Se ridică pentru a căuta dosarul de evaluare de anul trecut... M: - Aşa, evaluarea de anul trecut... A găsit un dosar galben. Privindu-l, concluzionează: M: - Nu e rău!... Roşu a recunoscut!... Dar de atunci? Interviul de anul trecut îi vine în minte şi începe să se gândească la interviul de pregătit pentru poimâine. M: - Bine!... În acest an (deschide dosarul şi începe să compare obiectivele propuse şi realizarea lor) ... obiectivele? ... atinse! Mai mult decât atinse!! (chipul său arată mulţumirea). Timpul de încasare a facturilor l-am ameliorat de la 8% la 5%!... Da, bine, sunt şi orele suplimentare şi interimarii (devine preocupat) ... dar Roşu, el ştie! Era inevitabil! Nu va putea să se împiedice să discute! Trebuie să pot să-i răspund! (caută în minte o justificare posibilă). Va trebui să pregătesc o evaluare precisă a sarcinilor depăşite!... Timp... Cifre... Am o groază de lucruri de făcut astăzi... (şi-l imaginează pe Roşu în timpul interviului) Îl aud de aici zicând: „A administra înseamnă a prevedea, dragul meu!”... a administra, da! A prevedea, da! (un pic furios) Dar să prevăd cu ce, dacă nu sunt bine informat??... Să prevăd imposibilul! Iată ce ar vrea! IMPREVIZIBILUL! Foarte decis, îl sună pe unul din colaboratorii săi. - George? Sunt Munteanu! Ţi-am telefonat să văd dacă ai aflat ceva nou. Ce-ai spus ieri la restaurant se confirmă? Se confirmă, dar se accelerează? (foarte mulţumit) Din acest punct de vedere, reorganizarea este bună şi când totul se mişcă, sunt ocazii pentru schimbarea postului... De asta am nevoie, George! Te las. Luăm prânzul împreună? Pe curând!

Anexa G 121

Cineva bate la uşă. - Intraţi!... Închide. Este secretara domnului Roşu, care intră cu un dosar în mână. - Domnul Roşu doreşte să vă uitaţi puţin pe acest dosar şi să-i spuneţi ce credeţi. Are nevoie de el mâine dimineaţă. Munteanu este foarte surprins de cererea şefului său. Ştie bine că este ocupat cu pregătirea pentru evaluare şi totuşi îi cere să se ocupe de acest dosar. Secretara, remarcând surpriza lui Munteanu: - Domnule Munteanu! V-a cerut-o politicos. De opt zile, este într-adevăr foarte amabil! Numai să dureze!...

- Bine, puteţi să-i spuneţi că va fi gata mâine dimineaţă. Secretara părăseşte biroul lui. Munteanu cade pe gânduri. - Da, spun: „e o partidă pe care trebuie să o joc”... Bine... Biroul d-lui Roşu. Vorbeşte la telefon. Conversaţia pare a fi importantă. - E ceea ce credeam! Este vorba de o aerisire ierarhică!... Sunt destui care vor trebui să aştepte!... Bine, îţi mulţumesc pentru informaţie. Roşu închide şi notează ceva pe o hârtie. Secretara bate la uşă. - Da, intraţi. Cu dosarul în mână, secretara intră în biroul lui Roşu. - Mi-aţi cerut dosarul lui Munteanu. (îi întinde dosarul) Domnule... Roşu o întrerupe. Este ocupat cu pregătirea interviului lui Munteanu. - Îţi mulţumesc pentru amabilitate, Nadia. Sper că nu uiţi să mă chemi dacă sună Costea. - Dar eu nu uit niciodată, domnule! Puţin nemulţumită iese din birou. Roşu trebuie să pregătească interviul de evaluare al lui Munteanu. Amintirile din anii precedenţi îi vin în minte: Acum doi ani. Munteanu este în faţa uşii biroului lui Roşu, chiar înainte de a intra. Interviul se terminase: M: - Domnule Roşu, credeţi că pot spera la o promovare în acest an? R: - Dar este vorba de noi posturi care ar trebui prevăzute... deciziile finale se iau la un alt nivel... M: - Bine! Foarte decepţionat, părăseşte biroul lui Roşu. Acum un an, tot în biroul lui Roşu, Munteanu stă jos în faţa evaluatorului său. Este nemulţumit, chiar un pic furios: M: - Evaluările sunt bune! Dar eu evoluez!! R: - Ştiţi bine că eu nu fac decât să propun!... (Roşu nu are de ales, nu poate să-l ajute pe Munteanu, ci doar să-i acorde o notă bună la evaluare şi să-l propună pentru promovare.) În picioare în biroul său, pregătind interviul de anul acesta, Roşu vorbeşte singur:”E adevărat că nu a făcut nici un plan pentru el. Dar e evident că nu îl văd asumându-şi responsabilităţi mai mari.” (fumează foarte preocupat) „Este o chestiune de feeling!... feeling... E oare suficient pentru a judeca?” Suspină, termină ţigara şi se aşează la birou. Ia dosarul lui Munteanu şi îl studiază atent. R: - A, da! A făcut o eroare de apreciere asupra unui client important. Dar a recuperat. (notează această remarcă în dosarul lui Munteanu) În acest an a redus termenele de acoperire peste obiectivele propuse. (e mulţumit să vadă realizările colaboratorului său) Ei bine, face apel la colaboratori, dar nu văd cum ar fi putut face altfel... Rămâne gânditor un moment şi apoi decide să se intereseze de dosarul lui Munteanu la Departamentul de resurse Umane. Îi cere secretarei să-i facă legătura cu domnul Duca.

Anexa G 122

Se scoală de la birou şi începe să se plimbe îngândurat. Scoate o ţigară din pachetul său de Rothmans şi se opreşte în faţa ferestrei. - Nu mi-am pus niciodată atâtea întrebări referitoare la unul dintre colaboratorii mei... Dacă mă gândesc bine, este mai justificat să-l promovez pe Munteanu anul acesta decât anul trecut... Îşi aprinde ţigara şi îşi pune mâna în buzunar. - Modul în care Munteanu şi-a condus echipa m-a uimit întotdeauna!... Şocant!... Putem spune, chiar deranjant! Bine, ceea ce este sigur e că mâine îi fixez nişte obiective mai precise. Secretara îi face legătura cu domnul Duca de la Resurse Umane. Ridică receptorul: - Da, bună ziua, Duca!... Munteanu, îl cunoşti?... Anul trecut am consemnat pe formular dorinţa lui de a fi promovat... Nimic nu s-a întâmplat!... Nota de sinteză? Da, era bună!... E adevărat, nu excepţională, e evident! (puţin nemulţumit) E adevărat că nu eram extrem de mulţumit de potenţialul său... E mai bun de atât, ce crezi? Cu tot ce se pregăteşte... deci pentru moment suntem blocaţi... Bine, îţi mulţumesc! A doua zi, ca în fiecare zi, Roşu şi Munteanu se despart în clădire. - Atunci, ne vedem la interviu? - Da, la ora 10,30. - Pe curând, domnule Munteanu! 10,30. Biroul domnului Roşu. Atmosfera este plăcută. Este multă lumină, vede chiar o panoramă a Bucureştiului cu Arcul de Triumf. Pentru interviu este găsită o masă rotundă cu două scaune aşezate faţă în faţă. Munteanu, cu un dosar în mână intră în birou. Pare un pic stingher. Roşu îl salută şi îi strânge mâna. Se aşează şi apoi îl invită şi pe Munteanu să ia loc la masă. Roşu aşteaptă un pic înainte să înceapă interviul. Vrea să dea mai multă importanţă întrebărilor pe care le va pune. - Domnule Munteanu, pregătind acest interviu, mi-am amintit de cele două interviuri precedente. Mi-ar plăcea să ştiu cu ce impresie aţi rămas după aceste întâlniri. Credeţi că v-au fost folositoare? Munteanu, un pic sceptic, se gândeşte înainte să răspundă. - Dacă... după... nu se poate spune că au fost inutile.... - Să vă spun ce gândesc eu: prima dată m-am limitat doar să vă dau instrucţiuni! A doua oară, nu am aprofundat lucrurile, nu am făcut un bilanţ riguros; întrevederea s-a limitat doar la condiţiile generale. După ce a ascultat părerea domnului Roşu, Munteanu şi-a luat inima în dinţi pentru a-si spune propria părere: M: - Da, prima oară am avut impresia că eraţi cam stingher!... A doua oară, nu am putut să vorbesc cu adevărat de problemele mele!... R: - Astăzi ne vom stabili un plan şi vom sta de vorbă cât este nevoie! M: (sceptic) Putem încerca oricum... Roşu oferă colaboratorului său o ţigară. Munteanu refuză. Roşu stă gânditor. (cu coatele pe masă sprijinindu-şi bărbia) R: - Un plan deci... Vom începe prin a face bilanţul anului care a trecut, vom analiza împreună reuşitele dumitale, dificultăţile, vom fixa obiective fără a uita să definim şi mijloacele care ne permit să le atingem! M: - Şi vom ajunge la o concluzie! (Munteanu zâmbeşte maliţios) R: - Nu! La evaluare! (Roşu este foarte mulţumit că l-a corectat pe Munteanu în ceea ce priveşte scopul final al acestui interviu) Vom evalua împreună faptele, atitudinile în faţa unor situaţii concrete; va fi o examinare a conştiinţei cu comandă dublă. Înţelegeţi ce vreau să spun? Nu atât pentru a vă judeca, cât pentru a vă orienta. M: - Da! Vorbiţi ca la carte! Ochii lui Roşu strălucesc. A reuşit să găsească cuvintele potrivite acest an. Este dispus să fie mai îngăduitor, cum i-a recomandat Costea. Este pregătit să dea tot ce poate ca acest interviu să aibă rezultate bune.

Anexa G 123

A dat instrucţiuni secretarei să nu fie deranjaţi sub nici o formă. Toate condiţiile sunt împlinite pentru ca interviul să se desfăşoare foarte bine anul acesta... Se pregăteşte să pună prima întrebare sacadat pentru a-i accentua importanţa şi pentru a avea efectul scontat asupra lui Munteanu. R: - Domnule Munteanu, ce credeţi despre anul care a trecut? Munteanu îşi ia un aer autoevaluator. Se aştepta la această întrebare şi ştie foarte bine ce să răspundă. M: - În general, pozitiv!... dar, ca în viaţă, cu urcuşuri şi coborâşuri, dar în general, pozitiv... (Munteanu începe să vorbească foarte repede). Ştiu ce gândiţi: că am făcut apel în mod excesiv la orele suplimentare şi la interimari, ştiu că am depăşit limita pe care mi-aţi fixat-o cu 6%! Dar nu puteam să fac altfel! La vânzări am desfiinţat postul de secretară-asistent şi de atunci munca de urmărire a dosarelor se face la mine! O ştiţi foarte bine! Roşu îşi aprinde încă o ţigară şi îl aprobă pe Munteanu: R: - Ştiu, ştiu... Şi cred că în situaţia în care eraţi, aţi luat decizii pertinente. Era în timpul absenţei mele şi aţi dat dovadă de iniţiativă, domnule Munteanu! Poate aţi fi putut să prevedeţi.... Munteanu îl întrerupe pe evaluatorul său. Este foarte nervos. Devine nerăbdător. M: - Să prevăd, domnule, dar a prevedea înseamnă a ştii! Şi în plus trebuia să fiu bine informat în ceea ce priveşte reorganizarea vânzărilor. După acest torent de cuvinte, Munteanu ia o pauză, are ceva foarte important de spus: M: - Eu cred, domnule Roşu, că în această firmă informaţiile circulă foarte prost! Roşu devine nervos; discuţia a deviat. R: - Aveţi poate dreptate, dar nu suntem aici pentru a discuta organizarea. Ne-am înţeles bine la început. Roşu se calmează, vocea sa devine la tonalitatea normală. - Suntem la analiza rezultatelor din anul trecut. (se uită în dosarul lui Munteanu) Văd aici: de terminat analiza clienţilor, de redus scadenţele de plată, de realizat procesarea informatică a fişierelor cu clienţi... (îl priveşte pe Munteanu cu un aer întrebător) Aş vrea să vă spun... În acest timp, la secretariatul lui Roşu, Costea cere să vorbească cu Roşu, dar secretara sa are instrucţiuni foarte precise: - Nu pot!... Nici chiar pentru Costea!... N-ai decât să-i spui că este în interviul de evaluare cu unul dintre colaboratorii săi!... Da, aşa este!... Nici măcar pentru Costea!... de acord, te sun eu! Biroul lui Roşu. Interviul continuă. În picioare, Roşu îl priveşte pe Munteanu de sus şi se joacă cu un pix pe care îl ţine în mână. -Dacă considerăm rezultatele, bilanţul dumneavoastră este pozitiv, dar am cerut doamnei Velicu un dosar de anul trecut şi încă nu a sosit. (face o pauză lungă şi apoi revine în forţă; devine acuzator) Am impresia că administraţi prost orarele echipei dumneavoastră. În serviciul dumneavoastră există fluctuaţii. Nu cred că oamenii din echipa dumneavoastră fac tot ce pot! În ciuda statutului său de subordonat, Munteanu e cel care se transformă în acuzator. Vocea sa se ridică, ochii îi strălucesc. Chiar dacă stă jos, el domină. - Vreţi ca subordonaţii mei să meargă până la capăt? Dar ar trebui să lucreze în alte condiţii!!! (afişează un surâs cu subînţeles) Nu vorbesc de plante verzi în birou, ci de organizarea muncii. (se opreşte puţin şi articulează cu încetineală) Niciodată sarcinile nu au fost definite în funcţie de cei care le execută! Se înregistrează fluctuaţii? Spun: „cu atât mai bine”. Fără asta, totul s-ar clătina! Roşu este surprins; se aşează. Chipul lui este vesel. Au reuşit să găsească originile problemelor şi i-ar plăcea să-l surprindă pe Munteanu prin disponibilitatea sa de a discuta aceste probleme şi de a propune soluţii. - Dacă înţeleg, e o problemă de informare... - Da! - Şi o problemă de organizare. - Exact! Munteanu, foarte mulţumit de a fi putut atinge aceste probleme, vorbeşte cu curaj.

Anexa G 124

M: - E nevoie de o redefinire a posturilor, o schimbare de obiceiuri şi de comportament. (îşi apropie capul de acela al lui Roşu ca pentru a-i încredinţa un secret) Există anumite măsuri care ar putea fi luate la nivelul nostru, dar, dacă ar trebui să se acţioneze mai sus, dumneavoastră aţi fi mai abilitat decât mine s-o faceţi!... Roşu surâde cu un aer amuzat. R: - E posibil. Aceasta sugerează că ar fi bine să se înscrie între obiectivele dumneavoastră din acest an un studiu aprofundat privind reorganizarea serviciului dumneavoastră! Munteanu doreşte să se convingă neapărat. M: - Studiu da! Dar şi aplicare! Sunt sigur că aceasta ar merge! R: - Dar să începem cu mijloace mult mai riguroase, care pot fi cuantificate. Avem atâtea mijloace la dispoziţia noastră! Roşu şi Munteanu se angajează într-o fază dificilă şi capitală: să fixeze obiective realiste şi să evalueze mijloacele pentru a le atinge. Înţelegerea celor doi se putea materializa acum cu un contract! Discuţia este foarte animată. Fiecare vrea să obţină cea mai bună soluţie a problemelor sale. Ei vor să coopereze şi să găsească împreună mijloacele de a regla această situaţie. Se poate observa o întreagă gamă de grimase, uneori vesele, alteori uimite, uneori chiar decepţionate. Toate culorile posibile se succed pe feţele celor doi colaboratori, dar ei sunt decişi să meargă până la capăt! ... R: - Vi se pare realist? M: - Da, cu o îmbunătăţire a serviciului informatic! ... M: - Este puţin nedrept! R: - Pentru moment, nu putem să facem mai mult! ... R: - Dar analiştii? M: - Promovare independentă de ierarhie! ... În cele din urmă, consensul este realizat. Roşu cu un aer mulţumit, ia o sticlă de apă minerală şi două pahare şi îl serveşte pe Munteanu. El se aşează. R: - Foarte bine! Vom reorganiza serviciile! M: - Cred că a devenit indispensabil! R: - Astfel, sugerăm o mai bună utilizare a sistemului informatic şi o îmbunătăţire sistematică a sarcinilor! M: - Ah, dar este sigur! Cheia reorganizării este o responsabilitate mai mare pentru toate nivelurile! R: - Bine, domnule Munteanu, cred că am stabilit corect obiectivele dumneavoastră pentru mai departe! Ei beau în acelaşi timp apa minerală şi îşi pun paharele de aceeaşi parte a mesei: au ajuns la consens; de acum, ei acţionează în aceeaşi manieră sincronizată! - Dar, să revenim la prezent. Am ajuns acum la evaluare! Munteanu, care până atunci era foarte relaxat, devine brusc rigid; se schimbă la faţă. Subiectul evaluării nu este un lucru atât de agreabil pentru el. - Ah, da! Chiar trebuie să revenim! La secretariatul lui Roşu, domnul Costea sună personal pentru a-i vorbi acestuia. Secretara îşi menţine poziţia: nu trebuie să îl deranjeze pe domnul Roşu pentru nici un motiv. - Da, da, domnule Costea, încă mai discută... o oră şi jumătate de când discută... Ah, nu, nu! Ordinul este să nu-i deranjăm... dar domnul Roşu mi-a spus că această întâlnire este foarte importantă pentru bunul mers al serviciului!... De acord! Vă sun eu când va fi liber... sau chiar într-o jumătate de oră?... În biroul său, Roşu este din nou în picioare. El vrea să încheie întâlnirea.

Anexa G 125

- Întâlnirea noastră mi se pare chiar productivă! Mă gândesc că, din bilanţul obiectivelor noastre, care s-a dovedit satisfăcător, am putut constata competenţa dumneavoastră în materie de animare a echipei! (Roşu a descoperit ceva bun la Munteanu şi este mulţumit să o spună cu voce tare) Această întâlnire mă face să cunosc calităţi, pe care fără îndoială le-am subestimat. (Se apropie de Munteanu şi articulează lent) În consecinţă, estimez că nota A este evaluarea justă a posibilităţilor dumneavoastră! Munteanu este încântat şi speranţa i se citeşte pe faţă. - În ceea ce priveşte evaluarea mea... am auzit vorbindu-se de reformă. Ştiţi, pe termen lung, mi-ar plăcea să preiau conducerea Departamentului Achiziţii! - Dar ştiţi bine că această reformă... este vorba de restructurare. Munteanu suspină. El se lasă greu pe scaun. Pe faţa lui se citeşte decepţia. - Ce vreţi să spuneţi prin aceasta? - Mergem pe o diminuare a nivelurilor ierarhice, şi chiar posibilităţile de mobilitate orizontală sunt îngheţate până la o nouă redefinire a organigramei! Pentru Munteanu este prea mult! Este mai mult decât ar putea suporta; plin de furie îşi pierde tot controlul asupra sa. M: - Ah, nu! Nu cred! Nu, nu, nu! Este în afara discuţiei să rămân la acelaşi nivel, pe acelaşi loc toată viaţa! Este imposibil! Îşi dă seama că reacţia sa a fost puţin exagerată şi se calmează puţin. M: - Înţelegeţi-mă! Roşu, cu aerul său glumeţ, se aştepta la această reacţie din partea lui Munteanu, dar are deja o soluţie interesantă să-i propună. Trebuie doar să-l facă să înţeleagă adevăratele dimensiuni ale acestei soluţii. R: - Înţeleg foarte bine, domnule Munteanu! Dar este ceva la care nu vă gândiţi: dacă punem în aplicare organizarea despre care am vorbit, veţi avea mai multă responsabilitate într-un serviciu care va fi mult mai mare. M: - Da, este adevărat, şi atunci? Amuzat de faptul că Munteanu nu înţelege, Roşu îi explică mai pe larg ceea ce gândeşte el. R: - Acum problema este să dăm adevărata dimensiune postului pe care îl ocupaţi, iar aceasta este treaba noastră, a amândurora! Munteanu nu poate înţelege totul şi rămâne îmbufnat. M: - Da. R: - Trebuie să fiţi la înălţimea provocării pe care tocmai am definit-o împreună. Pentru aceasta, este important să decidem complementele de formare care să vă permită să vă asumaţi mai bine noile responsabilităţi! Munteanu se destinde. M: - Da! R: - Din partea mea, mă angajez ca postul dumneavoastră să fie redefinit, aş spune chiar... reevaluat! Soluţia pare a fi compatibilă cu aspiraţiile lui Munteanu, dacă am judeca după surâsul său şi ochii care-i străluceau...

Anexa H 126

PREGATIREA SI INSTRUIREA PENTRU INTERVIUL ANUAL - A se vedea instrucţiunile pentru completarea chestionarului

A. REALIZĂRILE ÎN MUNCĂ

B. ÎNŢELEGERE PENTRU DEZVOLTAREA ACTIVITĂŢILOR PE TERMEN SCURT

C. DRUMUL DE DEZVOLTARE AL COLABORATORULUI

Anexa H: Interviul anual

1. INTERVIU DESPRE ÎNREGISTRAREA REALIZĂRILOR ANGAJATULUI

2. INTERVIU DESPRE DEZVOLTAREA PE TERMEN LUNG A

COLABORATORULUI

(Vă rugăm să completaţi citeţ) Numele si prenumele colaboratorului: Funcţia: În cazul în care colaboratorul este implicat într-un proiect strategic, precizaţi (scrieţi) numele proiectului: Locaţie: Divizie/Departament: Numele si prenumele managerului (evaluatorului): Funcţia managerului: De cât timp coordonează activitatea colaboratorului:

Anexa H 127

Colaboratorul a avut ultimul interviu cu acelaşi manager pentru aceeaşi funcţie

Colaboratorul a avut ultimul interviu cu acelaşi manager pentru o altă funcţie

Ultima întrevedere dintre manager şi colaborator (încercuiţi) Colaboratorul

nu a susţinut încă un interviu

Colaboratorul a avut ultimul interviu cu alt manager pentru aceeaşi funcţie

Colaboratorul a avut ultimul interviu cu alt manager pentru o altă funcţie

Data ultimei întrevederi dintre manager şi colaborator:

Completaţi data:

1.-5. septembrie 6.-10. octombrie 8.-12. septembrie 13.-17. octombrie 15.-19. septembrie 20.-24. octombrie

Data întrevederilor prevăzute pentru acest an:

22.-26. septembrie 27.-31. octombrie

Încercuiţi săpt. din sept. sau oct. când dvs. şi colaboratorul dvs. veţi avea o noua întrevedere privind monitorizarea realizărilor în activitatea desfăşurată

A. REALIZĂRI ÎN ACTIVITATEA DESFĂŞURATĂ

A1) CALITĂŢILE SAU REALIZĂRILE PERSONALE ALE ANGAJATULUI

A2) ORIENTĂRILE ŞI OBIECTIVELE COMPANIEI

Orientarea Detaliere

Marcaţi cu o cruce (X) (1 până la 3 opţiuni)

Obiectivul strategic al companiei este creşterea constantă a profitului cu 5%

Orientare strategică

Toate programele trebuie să contribuie la creşterea şi gestionarea profitabilă a companiei

Competenţa dobândită pe baza unor proceduri inovatoare, care va genera un avantaj pe piaţă

Calitatea şi originalitatea serviciilor de marketing şi vânzări Orientarea de la o companie mai simplă generică spre o companie mai inovatoare:

Includerea (incorporarea) unor sortimente generice complementare şi inovatoare pe baza unor relaţii strategice, care vor permite lărgirea portofoliului şi furnizarea unei game integrale de produse către clinti.

Ne construim valorile după exemplul nostru Iniţiem managementul cu obiective comune, bazat pe încredere şi cooperare

Construim o cultură organizatorică de respectare a normelor

Schimbarea valorilor şi culturii de afaceri: Creăm o companie cu o organizare (organizare şi structură)

optimă

Anexa H 128

Valoare adăugată în orice activitate a companiei Echilibru între inovaţie şi eficienţa costurilor Flexibilitate, viteză, concentrare

Crearea valorii (preţului) este un factor principal în succesul companiei Calitate personală şi munca în echipă

Responsabilitatea angajaţilor şi a companiei de a acumula informaţii

Schimburi de informaţii în interiorul companiei Integrarea şi acumularea unor informaţii cheie

Dezvoltarea noastră se bazează pe informaţie:

Completarea (informaţiilor) cu sursele exterioare OBSERVAŢII: A2.1) OBIECTIVELE PROGRAMLUI OBIECTIVE ALE PROGRAMULUI A se vedea instrucţiunile de completare a formularelor pentru interviu: LISTA ÎNTOCMITĂ CU OBIECTIVELE PROGRAMULUI, DEFINITĂ CU MANAGEMENTUL COMPANIEI


Obiectiv 1

Obiectiv 2

Obiectiv 3

Obiectiv 4

Obiectiv 5

A2.2) OBIECTIVELE UNITATII OBIECTIVE ALE UNITATII


Obiectiv 1 (Întocmit de managerii din unitatea organizatorică)

Obiectiv 2

Obiectiv 3

Obiectiv 4

Obiectiv 5

Anexa H 129

A3) REVIZUIREA SECTOARELOR DE EXECUŢIE CHEIE ŞI A OBIECTIVELOR AFARENTE

Până la prezenta întrevedere Până la următoarea întrevedere privind

realizările din activitatea desfăşurată Domenii principale de performanţă - DPP

Nivelul de performanţă până în prezent în realizarea DPP

Departajare estimată pentru DPP pentru următoarea întrevedere

Domenii principale de performanţă - DPP

Obiective care trebuie îndeplinite până la următoarea întrevedere

Domenii prioritare de performanţă (a se vedea de asemenea secţiunea A5)

A- performanţă extraordinară

B- în mod constant peste C- uneori peste cerinţe D- conform cerinţelor E- la limita cerinţelor

minime F- sub cerinţele minime

N- imposibil de evaluat

%

DP prioritar

Scrie-ţi primul obiectiv Scrie-ţi al doilea obiectiv

DPP2 A B C D E F N- imposibil de evaluat

%

DPP2

DPP3 A B C D E F


%

DPP3

DPP4 A B C D E F N- imposibil de evaluat

%

DPP4

Alte domenii de performanţă:

A B C D E F


%

Alte domenii de performanţă:

TOTALUL TIMPULUI MUNCIT: 100 %

Anexa H 130

A4) CUMPĂRĂTORUL SAU UTILIZATORUL PRODUSELOR DEPOZITARI EXTERNI - sistemul exterior de afaceri

ENUMERAŢI PARTENERII MAJORI Marcaţi destinatarul (cu un X)

CUMPĂRĂTORI (CLIENŢI) FURNIZORI DEŢINĂTORI PUBLIC FINANCIAR PUBLIC GENERAL CLIENŢI INTERNI UNITATEA ORGANIZATORICĂ

Marcaţi destinatarul (cu un X)

CLIENŢI INTERNI UNITATEA ORGANIZATORICĂ

Marcaţi destinatarul (cu un X)

Managementul şi conducerea companiei

SECTOARE UNITĂŢI

Sectorul QA/QC Unităţi de vânzare a produselor

Sectorul Resurse Umane Unitatea de producţie a ingredientelor

Sectorul Financiar Contabil Unitatea de producţie a produselor

Sectorul Producţie Unitatea pentru achiziţionarea produselor şi creare de ambalaje

Sectorul Aprovizionare Unitatea de cercetare dezvoltare Sectorul Marketing Unitatea tehnică Sectorul Vânzări Sectorul de Dezvoltare al Afacerilor

Sectorul Administrativ Sectorul Mecanic

A5) CUVINTE CHEIE ÎN DESCRIEREA CUNOŞTINŢELOR LEGATE DE SECTORUL DE EXECUŢIE PRIORITAR

CUVÂNT CHEIE Scurtă descriere a cuvântului sau a sintagmei folosite

1.

2.

3.

B. ACORD CU PRIVIRE LA ACTIVITĂŢILE DE DEZVOLTARE PE TERMEN SCURT

B1) CAPACITĂŢILE NECESARE ŞI DISPONIBILITATE (MOTIVAŢIE) ÎN

SECTOARELE DE EXECUŢIE

Anexa H 131

CAPACITĂŢILE COLABORATORULUI DISPONIBILITATEA COLABORATORULUI Evaluaţi prezenţa

abilităţilor

Evaluaţi prezenţa

abilităţilor Min. Max. Min. Max.

1 2 3 4 5 6

1. (cunoştinţe) Este interesat să administreze aria de execuţie prioritară

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6

2. (calificare) Îşi asumă deplina responsabilitate pentru modul în care administrează aria prioritară de execuţie

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6

3. (experienţă) Dă dovadă de încredere în forţele proprii, în abilităţile lui/ei de a administra aria prioritară de execuţie

1 2 3 4 5 6

/18 SUMA TOTALĂ Suma evaluărilor CAPACITĂŢILOR şi DISPONIBILITĂŢILOR /18

B2) OBIECTIV DE DEZVOLTAT

Scrieţi cel puţin un obiectiv de dezvoltat, urmărit atât de Manager cât şi de Colaborator până la următoarea întrevedere Ce anume va face Managerul în vederea atingerii acestui obiectiv? (scrieţi)

Ce anume va face Colaboratorul în vederea atingerii acestui obiectiv? (scrieţi)

Cât timp estimaţi că vor coopera Managerul şi Colaboratorul până la următoarea întrevedere planificată?

______ zile până la următoarea întrevedere

B3) PROPUNERI PENTRU DEZVOLTARE

Scrieţi:

B4) ARMONIZAREA LA NIVELUL DE PREGĂTIRE ŞI INSTRUIRE PLANIFICAT

Anexa H 132

B5) POTENŢIALELE SECTOARE DE EXECUŢIE Scrieţi potenţialele sectoare de execuţie în care angajatul nu a lucrat încă, dar este interesat şi consideră că s-ar descurca foarte bine.

B6) ALTE ACTIVITĂŢI DE DEZVOLTAT Scrieţi minim o propunere: C. METODA DE DEZVOLTARE A COLABORATORULUI C1) Cât timp a trecut de la ultima schimbare

semnificativă? ____________ ani

C2) CARIERA PROFESIONALĂ Scrieţi numărul DPP dacă este un sector în care deja activează

Descrieţi pe scurt sectorul care este nou pentru Colaborator (referitor la experienţa lui/ei):

C3) SCHIMBAREA UNUI SECTOR DE EXECUŢIE (PROFESIONAL) MAI LARG

Orientarea spre o carieră INTERFUNCŢIONALĂ:

Orientarea – transferul la MANAGEMENT:

CONSILIERI PENTRU MANAGEMENT: CONSILIERI PENTRU EXPERŢI:

Anexa H 133

C4) TRANSFERUL LA O ALTĂ UNITATE ORGANIZATORICĂ Scrieţi unde ar vrea Colaboratorul să fie transferat, în cazul în care este posibil:

C5) OPINIA MANAGERULUI CU PRIVIRE LA SCHIMBAREA DORITĂ Scrieţi:

D1) COMENTARII DESPRE INTERVIUL ANUAL Sugestiile dumneavoastră referitoare la forma sau la execuţia acestui interviu: Alte sugestii:

Semnătura Colaboratorului confirmă că aceste date pot fi folosite exclusiv pentru propunerea Organizaţiei de dezvoltare şi instruire Data:

Semnătura Colaboratorului:

Semnătura Managerului:

Semnătura Directorului:

Anexa H 134

INSTRUCŢIUNI PENTRU REALIZAREA UNUI INTERVIU 2006

OBIECTIVUL DE BAZĂ AL INTERVIULUI Obiectivul de bază al interviului este de a spori performanţa angajaţilor. Se ştie că, comunicarea directă dintre manager şi angajaţii săi cu privire la rezultatele muncii lor şi dezvoltarea carierei pe termen scurt şi pe termen lung produc un puternic efect de motivare. Interviul se bazează pe Regulile privind Dezvoltarea si Instruirea Angajaţilor. 1. Etapele de pregătire

- Formularul de interviu şi instrucţiunile incluse servesc ca bază pentru redactarea interviului. - Se recomandă citirea atentă a instrucţiunilor înainte de interviu, pentru a se asigura astfel

decurgerea facilă a interviului şi a se crea oportunitatea acordării unei atenţii depline angajatului/angajatei.

- Interviul trebuie anunţat în prealabil. Înainte de începerea sa, este necesar să se convină asupra locaţiei şi duratei sale.

- De asemenea, este necesar să se asigure un mediu fără perturbări în timpul interviului, de exemplu să nu fie permise convorbirile telefonice.

- Superiorul angajatului/angajatei este responsabil pentru ca interviul să aibă loc, în timp ce ambii participanţi la interviu poartă responsabilitatea acestuia.

2. Interviul

Dialogul. Pentru o bună cooperare, operatorul de interviu şi intervievatul trebuie să vorbească unul cu altul. Ascultarea şi vorbirea sunt la fel de importante. Ascultând, îi comunicăm intervievatului faptul că îi preţuim atât personalitatea cât şi punctele de vedere.

Sinceritatea. Superiorul îi comunică angajatului/angajatei ceea ce se aşteaptă de la el/ea şi modul în care performanţele îi sunt evaluate. Angajatul/angajata îşi exprimă în mod clar aşteptările privitoare la superior în termen de management. Procedând astfel, ambii contribuie la diminuarea problemelor şi la clarificarea ambiguităţilor, creând în acelaşi timp ample oportunităţi pentru o cooperare fructuoasă. Dreptul altor oameni de a avea propriile lor opinii trebuie respectat. Nu este necesar ca toate opiniile să coincidă. Trebuie să ne dăm seama că relaţiile defectuoase rezultă mai degrabă din negarea problemelor, decât din înfruntarea lor imediată. 3. Derulare şi urmărirea

- Întâlnirea se finalizează prin completarea în formular, de către angajat/angajată sau superior, a tuturor concluziilor interviului şi prin semnarea acestuia de către superior. Aceste note servesc drept bază pentru implementarea acordului realizat între cei doi şi sunt evaluate de către ambii la următorul interviu.

- O copie a notelor interviului va fi văzută şi semnată de către Directorul de Departament, care apoi o va înainta Departamentului de Resurse Umane, respectiv persoanei responsabile cu interviurile de evaluare. Informaţiile primite vor fi tratate conform principiilor etice şi informaţiile cheie privind conexiunea inversă vor fi înaintate atât angajaţilor, individual cât şi unităţilor organizatorice, precum şi conducerii superioare a companiei.

Anexa H 135

INSTRUCŢIUNI DE COMPLETARE A FORMULARELOR PENTRU

INTERVIU INSTRUCŢIUNI GENERALE:

Spatiile albe trebuie completate. Acesta este un standard minim pentru luarea adecvată de notiţe din interviul de evaluare.

Spatiile gri pot fi lăsate goale, oferind posibilitatea unui demers analitic privind urmărirea performanţelor de lucru, etc.

Interviul acoperă mai multe subiecte, pentru care au fost puse dinainte răspunsuri în vederea selectării. Superiorul, în acord cu angajatul/angajata, însemnează răspunsul potrivit. În cazul altor întrebări „deschise”, concluziile interviului trebuie scrise în urma acordului comun.

A. REALIZĂRI ÎN ACTIVITATE

A1) REALIZĂRILE SAU CALITĂŢILE PERSONALE ALE ANGAJATULUI/ANGAJATEI

Angajatul/angajata notează realizările sale de la ultimul interviu pe care el/ea doreşte să pună în mod special accentul, de exemplu:

- Domeniile de performanţă în care a excelat angajatul, sarcinile şi proiectele speciale, transferul de cunoştinţe şi extinderea lor, sugestiile eficiente pentru îmbunătăţirea calităţii muncii, punerea în practică a modificărilor, succesul în cooperarea cu colegii;

- Stăpânirea din ce în ce mai bună a diferitelor tipuri de abilitaţi şi cunoştinţe, progresul în evoluţia profesională personală a angajatului/angajatei;

- Ultima chestiune, dar nu cea din urmă: realocările şi evenimentele din viaţa personală care au contribuit la bunăstarea şi la respectul de sine al angajatului/angajatei, lucru deseori benefic pentru atmosfera de lucru a angajatului/angajatei (de exemplu terminarea studiilor).

! Luaţi note scurte privind realizările angajatului/angajatei.

A2) ORIENTĂRILE ŞI OBIECTIVELE COMPANIEI

Selectaţi 1 până 3 orientări strategice de bază, 1 pana 3 obiective susţinute de către

angajat/angajată prin munca sa în domeniul prioritar de performanţă. În cazul în care domeniul prioritar de performanţă al angajatului/angajatei este, de exemplu,

asociat cu orientarea companiei către „calitate personală şi munca de echipă”, acest lucru trebuie marcat cu o cruce în ultima coloană a alineatului corespunzător, la punctul A2.1. Trebuie trecută o cruce şi în următoarele cazuri:

- 1 până 3 obiective ale programului (punctul A2.2, dacă angajatul a fost deja integrat în program) susţinut de către angajat/angajată prin domeniul său prioritar de performanţă.

- 1 până la 3 obiective ale unităţii (punctul A2.3).

În ultima coloană trebuie trecută o cruce în faţa a 1 până la 3 orientări şi obiective susţinute de către angajat prin domeniul său prioritar de performanţă.

OBIECTIV: Dorim să creăm o atmosferă încurajatoare pentru interviu. De aceea îi dămangajatului/angajatei oportunitatea de a prezenta realizările sale proprii în modul în care lepercepe. Nu este esenţial ca realizarea să fie legată de domeniul strict de performanţă alangajatului/angajatei, ci este important că aceasta are o implicaţie emoţională, reprezentând oexperienţă pozitivă. Ar fi raţional să se atragă atenţia angajatului/angajatei asupra a cel puţinuna dintre realizările sale, şi acest lucru poate fi făcut de către superior.

Anexa H 136

A3) PRIVIRE GENERALĂ ASUPRA DOMENIILOR PRINCIPALE DE PERFORMANŢĂ ŞI A

OBIECTIVELOR CORESPUNZĂTOARE

Instrucţiunile generale de definire a domeniilor principale de performanţă sunt următoarele: - Interviul anticipează până la 5 domenii de performanţă (corespunzând celor cinci linii din

tabel); acest lucru este relevant în special pentru angajaţii/angajatele care şi-au categorisit timpul de lucru în 5 domenii de competenţă - acum ei îşi pot reconsidera performanţa în fiecare din cele cinci domenii de performanţă, dar totuşi, nu este necesar să se insiste suplimentar asupra tuturor celor cinci domenii doar pentru a umple spaţiile disponibile. Din contră, este recomandabilă reducerea numărului de domenii de performanţă, prin aceasta atenţia concentrându-se asupra celorlalte.

- În cazul angajaţilor/angajatelor care nu au o continuitate a interviurilor de evaluare, se recomandă ca aceştia să-şi definească, împreună cu superiorul lor, un număr rezonabil de domenii principale de performanţă, care probabil nu se vor potrivi întotdeauna cu cele cinci categorii existente - se recomandă reducerea numărului de domenii principale de performanţă, prin aceasta atenţia concentrându-se asupra celorlalte. Dacă domeniile principale de performanţă nu au fost introduse înainte de prezentul interviu, trebuie ca mai întâi să le treceţi în prima coloana a tabelului. Acest lucru poate fi făcut în ordinea următoare:

- domeniile principale de performanţă - DPP înainte de prezentul interviu: trebuie notate DPP- urile în care angajatul/angajata a activat până la momentul prezentului interviu.

- nivelul de performanţă de până acum, în ceea ce priveşte atingerea obiectivelor în domeniile principale de performanţă - de la ultimul interviu: considerând că până în prezent obiectivele au fost atinse, dumneavoastră şi angajatul/angajata evaluaţi nivelul de performanţă atins de către angajat/angajată în realizarea obiectivelor stabilite dacă nu există o înregistrare scrisă sau un acord clar privind domeniile anterioare de performanţă, obiectivele şi indicii anteriori; se poate să nu fie posibilă în acest punct evaluarea nivelului de performanţă până în prezent.

A B C D E F

Performanţă ieşită din comun

Constant peste aşteptări

Uneori peste aşteptări

Conform cerinţelor

Conform cerinţelor minime

Neîndeplinirea cerinţelor

Ratele performanţei anticipate pentru un grup mai mare de angajaţi

Apoi trebuie să definiţi domeniile principale de performanţă, cu obiectivele corespunzătoare stabilite împreună cu superiorul pentru perioada de până la următorul interviu. Pentru acesta, determinaţi următoarele:

- proporţia anticipată de timp pentru domeniile principale de performanţă în perioada până la următorul interviu: scrieţi estimarea resurselor temporale (% din intervalul de timp până la următorul interviu stabilit, data fiind fixată în introducerea interviului);

- timpul prevăzut pentru ca angajatul să se dedice muncii în domenii individuale de performanţă: controlaţi dacă totalul cumulat al timpului distribuit, inclusiv aşa numitele „alte domenii de performanţă” este egal cu 100%;

OBIECTIV: Interviul nu oferă numai o oportunitate în plus de a comunica strategiacompaniei şi de a consolida familiarizarea angajatului/angajatei cu orientările companiei şiobiectivele comune, ci de asemenea vizează crearea unei legături între domeniile individualede performanţă şi de obiective, pe de o parte, şi strategia companiei, pe de altă parte.

Anexa H 137

- domeniile principale de performanţă – DPP până la următorul interviu: scrieţi acele domenii în care angajatul/angajata va activa până la următorul interviu - o anumită parte din DPP va rămâne probabil nemodificată, în acest caz marcaţi doar cu „=”.

Pentru fiecare DPP dumneavoastră şi angajatul/angajata trebuie, de asemenea, să stabiliţi următoarele:

Obiectivele care trebuie îndeplinite până la următorul interviu : obiectivele trebuie scrise într-o maniera care să arate tipul de modificare pe care dumneavoastră şi angajatul/angajata dumneavoastră doriţi să o facă: “ Să sporească volumul vânzărilor în regiune de la 100 unităţi, în prezent la 120 unităţi, etc.”

Determinaţi în detaliu obiectivele pentru domeniul prioritar de performanţă.

A4) CUMPĂRĂTORUL PRODUSELOR SAU UTILIZATORUL SERVICIILOR

Alegeţi şi însemnaţi căsuţa pentru: - DEPOZITAR EXTERN, care reprezintă un cumpărător de produse sau un utilizator de

servicii rezultând din activitatea colaboratorului în domeniul său prioritar de performanţă; - Unitatea organizaţională (CLIENT INTERN), care reprezintă un cumpărător direct de

produse sau utilizator de servicii rezultând din activitatea colaboratorului în domeniul său prioritar de performanţă.

Controlaţi numai acei depozitari externi sau unităţi organizaţionale pentru care colaboratorul lucrează în cadrul domeniului său prioritar de performanţă. Colaboratorul poate să coopereze în mare parte cu propria sa unitate “pe dinăuntru”; dacă aceasta este situaţia, bifaţi unitatea în care acesta/aceasta lucrează.

A5) CUVINTE CHEIE PENTRU DESCRIEREA CUNOŞTINŢELOR RELATIVE LA

DOMENIUL PRIORITAR DE PERFORMANŢĂ

Introduceţi cel puţin două cuvinte cheie (sau expresii nu mai lungi de două cuvinte) referitoare la cunoştinţele indispensabile folosite de către colaborator în domeniul său prioritar de performanţă. Puteţi furniza un comentariu scurt sau o explicaţie adiţională a fiecărui astfel de cuvânt cheie.

OBIECTIV: Discuţia despre domeniile de performanţă şi acordul asupra obiectivelor pentruperioada până la următorul interviu are ca scop realizarea transparenţei obiectivelor şi a definiriilor operaţionale. Acordul privind indicii oferă o posibilitate de urmărire a modului în care aufost realizate obiectivele de lucru. Proporţia de timp alocată domeniilor individuale deperformanţă reprezintă o orientare pentru un mai bun management al resurselor.

OBIECTIV: Prin stabilirea legăturii dintre domeniul prioritar de performanţă al colaboratorului şi principalii săi clienţi, intenţionăm să contribuim la îmbunătăţirea transparenţei şi a managementului resurselor incluse în activităţile unităţilor organizaţionale individuale. Dorim să încurajăm colaboratorii să ţină cont de cine sunt clienţii şi beneficiarii noştri de servicii şi cu cine se cere o cooperare mai strânsă.

Dacă domeniul principal de performanţă al cuiva este: “Dezvoltarea instrumentelor pentru interviu”, atunci cunoştinţele specifice semnificative pentru tratarea acestui domeniu pot include:

“ performanţă” “ dezvoltarea resurselor umane” “ elaborarea de chestionare”, etc.

Anexa H 138

B. ACORD PRIVIND ACTIVITĂŢILE DE DEZVOLTARE PE TERMEN SCURT

B1) CAPACITĂŢILE SOLICITATE (CUNOŞTINTE) ŞI DISPONIBILITATEA (MOTIVAŢIA)

PENTRU DOMENIILE PRIORITARE DE PERFORMANŢĂ

Tabelul respectă modelul managementului de situaţie, evidenţiind importanţa identificării cunoştinţelor (sau capacităţii) şi a motivaţiei (sau disponibilitate). În primul rând completaţi în:

- coloana din stânga a tabelului (capacităţi) la punctele 1 până la 3; - cunoştinţele, abilităţile şi experienţa care sunt cruciale pentru managementul eficient al

domeniului prioritar de performanţă. DEFINIŢII ŞI EXEMPLE:

- şi apoi stabiliţi prezenţa acestor abilităţi prin trepte de la 1 până la 6, coloana din dreapta a

tabelului (disponibilitatea); - estimaţi împreuna cu colaboratorul în ce măsura acesta îşi manifestă interesul,

responsabilitatea şi încrederea de sine, în tratarea domeniului prioritar de performanţă. Suma ratelor pentru CAPACITĂŢI şi DISPONIBILITATE de la extremitatea de jos a

tabelului trebuie să servească drept orientare în definirea priorităţilor de ridicare a nivelului autonomiei colaboratorului în domeniul prioritar de performanţă. Este important să identificăm dacă accentul pus prin activităţile, pe termen scurt, pe o mai buna stăpânire a domeniului prioritar de performanţă este direcţionată spre sporirea capacităţilor sau sunt necesare anumite măsuri pentru a spori disponibilitatea sau motivaţia colaboratorului. Partea în care se găsesc cele mai bune posibilităţi de dezvoltare a colaboratorului aparţine de treapta cea mai scăzuta a „analizei prezentei”.

OBIECTIV: Intenţionăm să stabilim gradual o bază de cuvinte cheie care să descriecunoştinţele şi abilităţile utilizate în munca noastră. Lista trebuie să permită identificareaindivizilor a căror prioritate, în cadrul companiei, este de a se ocupa cu domenii specifice deperformanţă sau care utilizează cunoştinţe mai mult sau mai puţin specifice în munca lor.Cumularea de cuvinte cheie care definesc cunoştinţele.

CUNOŞTINŢE: reprezintă informaţiile pe care le deţine, înţelege şi utilizează o persoană.Astfel de informaţii pot fi, de asemenea, explicaţii semnificative ale unor situaţii şi relaţiiinterne între date, exprimate prin modele, teorii. (EXEMPLU: tehnologia produselor lactate;segmentarea clientelei; metode de cercetare în domeniu; “normarea”; înfruntarea schimbărilor,etc.) ABILITATE: reprezintă resursele pentru performanţa curentă şi coordonarea sau adaptareaunor modele/categorii de comportamente prin care o persoană poate atinge obiectivul vizat.(EXEMPLU: prezentare eficientă, monitorizare eficientă a performanţei, delegarea sarcinilor,etc.) EXPERIENŢA: reprezintă un eveniment sau un proces în care o persoană a participat, ca şiabilităţile şi cunoştinţele pe care acesta le-a obţinut în aceste activităţi. (EXEMPLU:introducerea unei noi proceduri tehnologice: managementul de produs; administrarea unorunităţi de peste 50 colaboratori; pregătirea unui raport de afaceri; realizarea unei întâlniri deafaceri etc.)

OBIECTIV: Acesta este un tabel analitic întocmit pentru ca managerul şi colaboratorul săidentifice dacă există posibilităţi de dezvoltare relativ la stăpânirea domeniului prioritar deperformanţă. Dacă este aşa, activităţile de dezvoltare pentru „o stăpânire pentru o mai mare autonomie” sunt foarte importante, în special legat de domeniul acesta de performanţă.

Anexa H 139

B2) SCOPUL EVOLUTIV

În acest moment luaţi în consideraţie doar domeniile principale de performanţă (DPP) deja înregistrate pentru care aţi identificat „existenţa unor anumite posibilităţi de dezvoltare” pentru colaborator (a se vedea tabelul, punctul A3).

În aceste DPP - uri este rezonabil să se sporească nivelul autonomiei colaboratorului. Colaboratorul şi Managerul trebuie mai întâi să discute domeniile de performanţă care prezintă posibilităţi deschise de dezvoltare, şi, pe baza priorităţilor, trebuie să stabilească scopuri de dezvoltare pe care le vor urmări împreună până la următorul interviu de evaluare.

După cum este scris în tabel, este necesar să se definească şi să se introducă: - cel puţin un scop concret de dezvoltare relativ la domeniul de performanţă care să fie

urmărit în comun de către manager şi colaborator până la următoarea conversaţie, în care ei pot verifica dacă scopul a fost atins;

- ce urmează a fi făcut, specific, în vederea realizării acestui scop de către manager - în ce fel el/ea va susţine dezvoltarea colaboratorului;

- ce urmează a fi făcut, specific, pentru acest scop, de către colaborator – ce parte a responsabilităţii pentru propria sa dezvoltare este gata să-şi asume;

- cât de mult timp (o estimare în zile) urmează ca Managerul şi Colaboratorul să coopereze până la următorul interviu Parametru în direcţia performanţei. În special când este vorba despre oportunităţile de îmbunătăţire a nivelului disponibilităţii sau al motivaţiei colaboratorului, poate fi de aşteptat lipsa unui progres substanţial în dezvoltarea colaboratorului fără o strânsă cooperare cu managerul.

Este posibil ca stăpânirea domeniului prioritar de performanţă să fie la nivelul de „stăpânire

autonomă a domeniului” şi să nu fie identificate, împreună cu colaboratorul, măsuri de dezvoltare. În acest caz, trebuie să luăm în consideraţie nivelul de prioritate stabilit pentru domeniile principale individuale de performanţă. În conformitate cu această conexiune sunt ulterior stabilite activităţile de dezvoltare.

B3) EDUCAŢIA ŞI INSTRUIREA PENTRU DEZVOLTARE

Indicaţi ce cunoştinţe, abilităţi, experienţă ar trebui să posede colaboratorul pentru o mai bună realizare a scopurilor alese prin DPP- urile existente. Nu ţineţi cont de programele educaţionale de instruire curente, ci treceţi doar acele capacităţi concrete de care are nevoie colaboratorul pentru dezvoltare şi pentru o mai mare autonomie în munca sa.

B4) ARMONIZAREA CU EDUCAŢIA ŞI INSTRUIREA PLANIFICATĂ

Verificaţi dacă educaţia şi instruirea planificată susţine acordurile de dezvoltare pentru

domeniile principale de performanţă existente. Marcaţi aceste programe educaţionale care sunt direct legate de scopurile majore de dezvoltare ale colaboratorului.

OBIECTIV: Intenţionăm să punem în legătură activităţile de dezvoltare din toate domeniile deperformanţă ale unui colaborator, acolo unde există posibilităţi suplimentare de dezvoltare.Bineînţeles, este necesar să se aibă, în primul rând, în vedere activităţile care sunt necesarepentru o mai buna stăpânire a domeniului prioritar de performanţă.

OBIECTIV: Intenţionăm să acoperim şi programele educaţionale de instruire necesare carenu sunt încă incluse în programul educaţional curent de instruire şi, de aceea, nu sunt cuprinse încă în planul anual educaţional de instruire.

Anexa H 140

Încercuiţi numărul din faţa programului educaţional planificat care se află în cea mai strânsă legătură cu acordurile privitoare la dezvoltarea colaboratorului.

B5) DOMENIILE POTENŢIALE DE PERFORMANŢĂ

Este important ca, împreună cu colaboratorul, să definiţi care dintre CAPACITĂŢILE

colaboratorului (cunoştinţe, abilităţi, experienţă, etc.) pot fi mult mai bine exprimate în activitatea sa viitoare, având în vedere INTERESELE sale.

Scrieţi acele capacităţi pe care colaboratorul nu le-ar fi putut utiliza încă în ce priveşte domeniul său de performanţă până la această dată. Este important ca respectivul colaborator să aibă încredere că poate activa în aceste „domenii potenţiale de performanţă” la un nivel mult mai mare de autonomie.

Introduceţi domeniul potenţial de performanţă în care colaboratorul nu a lucrat încă, dar în care este interesat şi în care crede că poate desfăşura o activitate relativ bună.

B6) ALTE ACTIVITATI DE DEZVOLTARE

Treceţi un acord privind alte activităţi preconizate de dezvoltare. Ce alte activităţi în afară de

educaţie ar putea susţine dezvoltarea colaboratorului în direcţia unei stăpâniri mai independente a domeniilor principale de performanţă existente şi a potenţialelor domenii principale de performanţă.

Introduceţi activităţile concrete care urmează să susţină dezvoltarea colaboratorului astfel încât acesta/aceasta să poată trata mai bine domeniile principale de performanţă existente sau să se poată pregăti pentru posibilitatea preluării unor noi domenii principale de performanţă de care acesta/aceasta este interesat. Acest lucru poate fi, de exemplu, câştigarea de experienţă în domeniile de performanţă respective, preluarea de sarcini adiţionale sau a mai multor obiective solicitante, de exemplu, activitatea ca adjunct al managerului, implicat în proiecte, călătorii pe teren, etc.

C. TRAIECTORIA DE DEZVOLATRE A COLABORATOULUI

C1) CÂT DE MULT TIMP A TRECUT DE LA ULTIMA SCHIMBARE SEMNIFICATIVĂ

Introduceţi cât de mult timp – câţi ani au trecut de la ultima schimbare semnificativă în

traiectoria carierei colaboratorului. Acesta ar putea fi, de exemplu, o modificare de poziţie sau preluarea unui nou şi important domeniu principal de performanţă, etc.

OBIECTIV: În afară de posibilitatea de discutare a planificării instruirii educaţionale cucolaboratorul, avem ca ţintă selectarea câtorva programe educaţionale şi de instruire care au legătură cu acordurile privind dezvoltarea colaboratorului.

OBIECTIV: Este bine ca managerul şi colaboratorul să identifice împreună care anume potenţial al colaboratorului nu a putut fi încă valorificat de acesta, dar ar fi de dorit să fie realizat şi dezvoltat mai departe.

OBIECTIV: Suntem conştienţi că în întrebările de până acum nu a fost posibilă înregistrarea tuturor oportunităţilor de dezvoltare pentru un colaborator. Mai presus de toate, educaţia nueste singura posibilitate de dezvoltare. De aceea, suntem interesaţi să înlesnim unui manager sau colaborator utilizarea creativă a interviului şi pentru modalităţi mai puţin statornicite de susţinere a dezvoltării colaboratorului.

Anexa H 141

C2) CARIERA PROFESIONALĂ

În cazul în care colaboratorul doreşte să urmeze o carieră PROFESIONALĂ, ceea ce

înseamnă că, de exemplu, el/ea doreşte să devină specialist într-un domeniu profesional sau expert într-o sferă profesională mai largă, etc. introduceţi:

- numărul domeniului principal de performanţă, în cazul unui domeniu în care colaboratorul deja activează – aceasta înseamnă că respectivul colaborator acoperă deja domeniul de performanţă în care doreşte să-şi sporească mai mult dezvoltarea (copiaţi pur şi simplu numărul de ordine al domeniului principal de performanţă pe cate l-aţi introdus la punctul A3);

- o scurtă descriere a domeniului care – avându-se în vedere experienţa colaboratorului - este unul nou.

C3) SCHIMBAREA DOMENIULUI (PROFESIONAL) MAI LARG DE PERFORMANŢĂ

Colaboratorul ar putea dori să schimbe domeniul mai larg de performanţă. Înregistraţi dacă

respectivul colaborator este interesat de: - cariera INTERFUNCŢIONALĂ sau aşa numită carieră ciclică; aceasta, ca o regulă, duce

la o schimbare de poziţie şi determină o schimbare a domeniului profesional de performanţă;

- canalizarea/comutarea pe MANAGEMENT; - canalizarea/comutarea pe CONSILIEREA PENTRU MANAGERI sau EXPERŢI.

C4) TRANSFERUL ÎN ALTĂ UNITATE ORGANIZAŢIONALĂ SAU ÎN ALTĂ ŢARĂ

(GRUP DE AFACERI)

Dacă devine posibil, colaboratorul poate fi transferat spre altă unitate organizaţională sau spre altă ţară.

Aceasta este o chestiune de exprimare a disponibilităţii colaboratorului pentru schimbări de aceste fel:

- Introduceţi locul (unitate, ţară) unde colaboratorul ar dori sa se transfere.

C5) OPINIA MANAGERULUI ÎN LEGATURĂ CU SCHIMBAREA DORITĂ

Este important ca interesele companiei şi ale individului să fie puse în concordanţă. În acest scop managerul trebuie să coordoneze interesele ambelor părţi. Pentru acest lucru trebuie să ia în consideraţie obiectivul de dezvoltare al colaboratorului într-o unitate organizaţională luată ca întreg.

D1) COMENTARII PRIVIND INTERVIUL ANUAL

Pe baza propunerilor pe care le veţi înainta privitoare la interviul revizuit, interviul va putea suferi importante îmbunătăţiri şi adaptări. Vom încerca să includem cât mai multe dintre ideile excelente ale dumneavoastră.

Ne aşteptăm să sporim plusurile în ceea ce priveşte valoarea acestui instrument şi în colaborarea viitore cu utilizatorii. De aceea, venim în întâmpinarea oricărei idei pe care ne-aţi putea-o propune.

OBIECTIV: Este important să se noteze dinamica schimbării domeniilor de performanţă şi apoziţiilor. După ce se trece prin faza de introducere, aşa numitul ciclu de viaţă al unuicolaborator într-o poziţie mai mult sau mai puţin schimbată atinge faza sa cea mai productivă.O schimbare adecvată în ceea ce priveşte sarcinile/responsabilităţile face ca fazele cele maiproductive să reapară, dacă adaptarea la schimbări s-a realizat cu succes.

Anexa I 142

Anexa I: Procesul de stabilire a obiectivelor

Cuprins 1. Formularea obiectivelor eficiente - aspecte teoretice

Ce este un obiectiv? Cum să formulăm obiective eficiente?

• Descrierea rezultatului final • Criterii de evaluare (indicatori de succes)

Câteva reguli de formulare a criteriilor de evaluare pentru obiective • Tipuri de criterii de evaluare • Metode de măsurare • Matricea de rezultate

În lumea reală • Exemple practice

2. Procedura de stabilire a obiectivelor - 6 paşi 3. Procedura de evaluare a realizării obiectivelor - 3 paşi

Pasul 1 - Colectarea informaţiilor Pasul 2 - Evaluarea rezultatelor şi implementarea acţiunilor corective

• Evaluarea realizării obiectivelor cantitative • Evaluarea realizării obiectivelor calitative • Evaluarea realizării scopurilor personale

Pasul 3 - Folosirea evaluării realizării rezultatelor în procesul de evaluare a performanţei angajatului

1. Formularea obiectivelor eficiente

"începeţi cu finalul în minte" - Stephen COVEY

Este dificil pentru oameni să fie organizaţi şi eficienţi atâta vreme cât le este neclar ce

trebuie să realizeze. Adesea, auzim de şedinţe care s-au prelungit peste măsură pentru că participanţii s-au abătut cu mult de la subiect, sau despre proiecte care au fost finalizate necorespunzător. Şi aproape întotdeauna motivul principal al acestor eşecuri se datorează faptului că oamenii implicaţi nu şi-au clarificat obiectivele, în ciuda faptului că formularea acestora nu este un proces dificil. Nu ar trebui decât să şi facem efortul de a-l parcurge. Cum să obţineţi clarificarea scopurilor prin formularea de obiective? CE ESTE un obiectiv?

Simplu spus, este o previziune clară şi precisă a ceea ce doreşti să realizezi în viitor, într-o anumită perioadă de timp. Perioada de timp la care facem referire poate să varieze ca durată de la viitorul imediat (de exemplu, următoarele 30 minute sau o oră) până la perioade mai lungi (de exemplu, săptămâna, luna, anul, deceniile viitoare sau chiar întreaga viată).

Indiferent de perioada la care se referă, un obiectiv bun ar trebui să fie SMART, adică să aibă următoarele caracteristici:

Anexa I 143

Specific ex. o creştere a vânzărilor cu 20% până în Decembrie Măsurabil vei şti când ai atins o creştere de 20% a vânzărilor Achievable (Realizabil) nu îţi este imposibil să-l realizezi Realistic nu este nici prea mare dar nici prea mic Timp (încadrat în ~) există un termen limită - până în Decembrie

CUM să formulăm obiectivele?

În principiu, un obiectiv are două părţi: • O descriere a rezultatului final; • Indicatori de succes sau măsuri.

Rezultatul final

Rezultatul final ar trebui să conţină o descriere exactă a ceea ce doreşti să fi realizat până la sfârşitul perioadei de timp alocate. Ar trebui să se refere la o formă oarecare de rezultat tangibil, în care caz propoziţia ar putea conţine un verb de acţiune şi un substantiv. De exemplu:

„să produc o primă variantă de raport pentru proiectul XYZ" Criterii de evaluare pentru obiective (indicatori de succes)

Criteriile de evaluare sunt componente esenţiale ale obiectivelor pentru că ele vă permit să aflaţi când aţi reuşit să obţineţi cu succes rezultatul final.

Atunci când formulaţi obiective, fie pentru voi, fie pentru alţii, încercaţi întotdeauna să formulaţi criteriile de evaluare în aşa fel încât toate persoanele implicate să ştie cum va „arăta" succesul. Este important de menţionat că puteţi formula oricâte criterii de evaluare credeţi că sunt necesare pentru a descrie un anumit rezultat final şi nu trebuie să restrângeţi numărul doar la câte unul din fiecare din categoriile care vor fi prezentate mai jos. De asemenea, este posibil ca pentru anumite rezultate finale, să nu aveţi criterii de evaluare în toate categoriile. LECŢIA 1: Trebuie să aveţi criterii de evaluare

Criteriile de evaluare specifică modul în care se va măsura realizarea cu succes a scopului, sau altfel spus, cum vei şti dacă scopul a fost atins în mod corespunzător sau nu. Se cunoaşte formulă mnemotehnică pentru obiectivele eficiente SMART (specifice, măsurabile, realizabile, realiste şi încadrate în timp). Ei bine, criteriile de evaluare sunt cele care fac obiectivele voastre măsurabile. LECTIA 2: Criteriile trebuie să măsoare elementele corecte din rezultatul final aşteptat

Chiar şi atunci când se fac unele eforturi pentru a stabili criterii, problemele tot nu încetează să apară. Şi asta pentru că avem tendinţa de a ne limita doar asupra acelor criterii care sunt foarte uşor cuantificabile. Astfel, limitându-ne doar la cele mai evidente criterii cantitative, neglijându-le pe cele mai greu cuantificabile dar importante, poate să conducă la ceea ce se numeşte dislocarea scopului.

Oamenii au tendinţa de a face acele lucruri care sunt aşteptate în mod explicit de la ei (ceea ce este specificat în criteriile de evaluare) şi acele lucruri pentru care sunt recompensaţi (presupunând că există o corelaţie între recompensă şi/sau venituri şi modul în care îşi realizează scopurile şi obiectivele). Dislocarea scopului are loc atunci când oamenii sunt evaluaţi explicit doar pentru o parte din elementele importante care descriu rezultatul final şi când aceştia sfârşesc prin a-şi concentra energiile în mod exclusiv doar pe acele elemente care sunt măsurate.

Anexa I 144

Câteva reguli de formulare a criteriilor de evaluare

În continuare sunt prezentate câteva reguli care vă vor ajuta să formulaţi criterii de evaluare corespunzătoare şi care acoperă toate elementele importante ale rezultatului final (scopului). Tipuri de criterii de evaluare

Există mai multe tipuri de criterii. Pentru un scop, este posibil ca doar unul singur dintre ele să fie suficient, în timp ce pentru altul vor fi necesare mai multe tipuri. lată câteva categorii principale de criterii:

Cantitate: Cât de multe/puţine? Cu ce viteză? Ce volum? De exemplu, numărul de pagini sau de capitole pe care trebuie să le cuprindă un raport, etc.

Calitate: Cât de bine? Cât de complet? Cât de original? Cât de practic? Cum va arăta? (unele dintre aceste criterii calitative vor fi aplicabile oricărui scop, indiferent că este vorba de redactarea unui raport sau de calitatea serviciilor oferite clienţilor de către recepţioner). De exemplu, acurateţea conţinutului şi formatul de prezentare al raportului, etc.

Timp: Până când? Cât de mult va dura? Data limită sau durata.

Alte tipuri de criterii de evaluare ar mai putea include: Resurse: Cât de mult sau până la ce limite de buget, echipamente, forţă de muncă, etc. eşti

pregătit să cheltuieşti pentru a-ti atinge scopul? Comportament: Cum veţi şti dacă oamenii sunt într-adevăr dedicaţi realizării rezultatului

final? Ce comportament sau schimbare de comportament aşteptaţi din partea oamenilor?

Metode de măsurare

Deşi criteriile înseamnă măsurabilitate, există diferite metode prin care se poate realiza această măsurătoare. Aici va trebui să facem o diferenţiere clară intre metodele “hard" (tangibile) şi cele „soft" (intangibile). Iată principalele diferenţe:

Măsuri numerice - Aceste sunt măsurile „hard" (tangibile). Acestea pot fi folosite pentru a formula criterii în cazul foarte multor obiective. De exemple, limitele de costuri pot fi exprimate în LEI sau EURO, termenele limită pot fi exprimate ca date, iar cantitatea în numărul de unităţi de produse. Măsuri descriptive - Adesea, însă, aceste atât de comode măsuri numerice fie nu sunt

disponibile, fie trebuie suplimentate cu altele, caz în care veţi dori, probabil, să folosiţi măsuri descriptive. Acestea trebuie să descrie cine va face evaluarea rezultatelor şi factorii pe baza cărora se va face evaluarea. Este extrem de important să descrieţi ambele elemente (cine şi factorii) atunci când folosiţi măsuri descriptive. De exemplu, utilitatea (factor) poate fi judecată de către clienţi (cine).

Atunci când oamenii se gândesc la formularea de obiective, ei presupun adesea că trebuie să

folosească numai măsuri numerice sau criteriile lor nu vor fi în întregime legitime. Această presupunere i-a făcut pe mulţi manageri serioşi şi bine-intenţionaţi să eşueze în realizarea obiectivelor. Aşadar, nu vă bazaţi doar pe măsurile numerice atunci când performanţa este definită de mai mult decât nişte simple numere. Făcând acest lucru nu veţi face decât să provocaţi o dislocare a scopului. 2. Procedura de stabilire a obiectivelor

O procedură de stabilire a obiectivelor în 6 paşi este prezentată mai jos (alte proceduri ar putea funcţiona la fel de bine ca cea prezentată mai jos).

Anexa I 145

PASUL 1: Superiorul direct completează Formularul de stabilire a obiectivelor (FSO)

Comunicaţi angajatului invitaţia la şedinţa de stabilire a obiectivelor individuale cu cel puţin 7 zile înaintea datei la care va avea loc. Superiorul completează formularul FSO pe computerul personal, introducând obiectivele individuale (cantitative şi calitative) stabilite pentru perioada de evaluare (aşa cum au rezultat ele din împărţirea obiectivelor departamentale la nivel de angajaţi pe baza vechimii, experienţei şi performantelor anterioare).

Următoarele secţiuni vor fi lăsate necompletate în această etapă: (1) Toate câmpurile Efectiv realizat şi Realizat vs. Ţintă (%) din tabelele de stabilire a obiectivelor; (2) Toate secţiunile Realizări obiective - sumar, (3) Toate secţiunile Evaluarea performanţei în realizarea obiectivelor, (4) Secţiunea Scopuri personale, (5) Secţiunea Performanţa în realizarea obiectivelor - sumar, (6) Secţiunea de Comentarii de la sfârşitul formularului. Superiorul direct tipăreşte o copie a formularului completat şi o denumeşte Versiunea 1.

PASUL 2: Prima variantă a FSO se înmânează angajatului

Prima variantă a formularului FSO este înmânată angajatului cu două sau trei zile înaintea întâlnirii de stabilire a obiectivelor. Acest timp este necesar angajatului pentru a putea studia şi digera obiectivele individuale care i-au fost stabilite şi pentru a putea reflecta la scopurile personale pe care ar vrea să şi le stabilească pentru următoarea perioadă în secţiunea III a formularului. Explicaţi aceste lucruri angajatului. Asiguraţi-vă că angajatul a reţinut data şi ora întâlnirii pentru stabilirea obiectivelor. PASUL 3: Întâlnirea de stabilire a obiectivelor şi tipărirea celei de a doua variante a FSO

Întâlnirea de stabilire a obiectivelor este o sesiune de o importanţă critică pentru succesul procesului. Superiorul direct ar trebui să aloce cel puţin o oră pentru această întâlnire cu angajatul, fără întreruperi sau alte surse de distragere a atenţiei (cereţi asistentei/secretarei să vă intercepteze apelurile telefonice şi orice vizitator inopinat).

Scopul acestei întâlniri este de a „vinde" angajatului setul de obiective individuale stabilite pentru perioada următoare şi de a obţine angajamentul său pentru realizarea lor. PASUL 4: Producerea copiei finale

Versiunea 2 a formularului este returnată superiorului direct care introduce acum comentariile angajatului în formularul de pe computer. Tot acum, superiorul introduce comentariile proprii în secţiunea „Comentariile superiorului direct” de la sfârşitul formularului. Formularul astfel completat este salvat în computer. Superiorul direct tipăreşte acum o copie a fişierului pe care o marchează „copie finală”. Această copie este semnată acum de ambele părţi (angajat şi superiorul direct). PASUL 5: Superiorul şefului direct verifică copia finală a formularului

Copia finală este transmisă superiorului şefului direct care o citeşte, o verifică, adaugă, dacă doreşte, în scris, câteva scurte comentarii şi o semnează. PASUL 6: Finalul

Copia finală semnată de superiorul şefului direct este returnată şefului direct (evaluatorului). Dacă superiorul şefului direct a făcut comentarii pe formular, acestea vor fi introduse în computer,

Anexa I 146

iar formularul astfel completat va fi salvat în computer. Formularul de stabilire a obiectivelor (FSO) este acum complet. Copia finală (semnată de angajat şi de superiorul său direct) este transmisă Departamentului de Resurse Umane care o arhivează în dosarul de personal al angajatului. În final, o copie a formularului complet (salvat în computer) este tipărită şi înmânată angajatului pentru uzul propriu. 3. Procedura de evaluare a realizării obiectivelor PASUL 1: Colectarea informaţiilor

Concomitent cu finalizarea procesului de negociere şi stabilire (în formă scrisă) a obiectivelor individuale şi a scopurilor personale, nu se încheie şi responsabilitatea superiorului direct în ceea ce priveşte realizarea obiectivelor individuale ale angajatului. Pe toată durata ciclului de evaluare, acesta trebuie să acorde angajatului sprijinul său continuu în eforturile de realizare a obiectivelor.

Mai mult decât atât, superiorul va trebui să monitorizeze eforturile depuse de angajat pentru realizarea obiectivelor şi să documenteze progresul acestuia de-a lungul întregii perioade de evaluare.

Astfel, la finalul procesului de stabilire a obiectivelor individuale şi a scopurilor personale ale angajatului, superiorul direct va trebui să creeze o bază de date cu toate obiectivele individuale şi scopurile personale ale angajaţilor din departament şi un sistem de colectare periodică a informaţiilor (care poate fi, foarte bine, actualul sistem de raportare, cu condiţia ca el să acopere toate necesităţile informaţionale presupuse de măsurarea obiectivelor stabilite). Totodată, superiorul direct va trebui să comunice subordonaţilor săi modalitatea de colectare a informaţiilor, frecvenţa (săptămânală, bilunară sau lunară) şi forma sub care se va face colectarea (raportarea). Două forme de prezentare sunt foarte frecvent utilizate:

Rapoarte tipărite (dacă nu există, aceste formulare vor trebui create); Rapoarte electronice (formulare electronice de introducere a datelor, conectate electronic la

baza de date care conţine obiectivele individuale şi scopurile personale ale angajaţilor); Odată stabilite aceste proceduri, la datele stabilite, colaboratorii şefilor de

divizii/departamente/ateliere vor colecta informaţiile din formulare (dacă acestea sunt tipărite), le vor introduce în baza de date şi vor genera un raport centralizator cu stadiul de realizare a obiectivelor individuale şi scopurilor personale ale angajaţilor din fiecare subdiviziune a departamentului pe care le vor înmâna şefilor de compartimente sau alte subdiviziuni ale departamentelor (superiorii direcţi ai angajaţilor respectivi). PASUL 2: Evaluarea rezultatelor şi implementarea acţiunilor corective

În continuare sunt prezentate câteva principii de evaluare a realizării obiectivelor şi scopurilor personale. Evaluarea realizării obiectivelor calitative

Am văzut că ori de câte ori performanţa unui angajat nu poate fi descrisă doar prin măsuri numerice (cantitative), este nevoie să apelăm la măsuri descriptive. Acestea conţin întotdeauna două elemente obligatorii: un evaluator şi factorii pe baza cărora se va face evaluarea.

Evaluatorul poate fi (exemple): clientul intern (coleg din acelaşi sau dintr-un alt departament, indiferent de funcţia

ocupată, care utilizează în activitatea sa unele din produsele muncii angajatului care face obiectul evaluării - de exemplu, un raport de vânzări generat de statistician pentru uzul managerilor de vânzări); clientul extern (client, partener, furnizor, autoritate publică, etc.); superiorul direct;

Anexa I 147

inspector de calitate; autoritate publică sau privată (administraţia financiară, agenţii de publicitate,

inspectoratul de muncă, sau de protecţia muncii, etc.); Factorii pe baza cărora se face evaluarea pot fi (exemple): utilitatea (produsului,serviciului, raportului, soluţiei, etc.); aspectul (raportului, produsului, designului de ambalaj; inteligibilitatea (raportului - gradul de adecvare a limbajului utilizat la nivelul

capacităţii de înţelegere a primitorului); precizia (calculelor, estimărilor, etc.);

Cel mai adesea, evaluatorul va fi chiar superiorul direct al angajatului care va trebui să aprecieze (nefiind o măsură numerică, nu putem folosi termenul de „măsurare") gradul de realizare a obiectivului calitativ, pe baza fiecărui factor, prin efectuarea unei comparaţii între descrierea factorului şi rezultatul muncii angajatului in perioada pentru care face evaluarea.

În urma comparării, veţi acorda angajatului, pentru fiecare factor de evaluare o notă care va descrie gradul de realizare a obiectivelor calitative. Mai jos este prezentată o scală de evaluare calitativă a rezultatelor:

1 - Nici un progres; 2 - Progres mic; 3 - Progres bun; 4 - Realizat în totalitate; 5 - A depăşit obiectivul.

NOTĂ:

Criteriile de evaluare calitative sunt acele criterii care nu pot fi măsurate numeric, putând fi descrise doar prin definiţii. Nu le confundaţi cu criteriile de evaluare a CALITĂŢII, care adesea pot fi măsurate numeric.

exemplu de definiţie a unui criteriu de evaluare calitativ: „raportul este prezentat într-o formă care face posibilă vizualizarea imediată a celor mai importante date necesare pentru luarea deciziilor de către beneficiarul intern", exemplu de criteriu de evaluare a CALITĂŢII (măsură numerică): "95% din rapoartele

generate de angajat au o rată de eroare mai mică de 5%. În acest caz avem de-a face cu o măsură numerică (poate a unui obiectiv cantitativ) care se referă însă la calitatea munci angajatului.

Evaluarea realizării obiectivelor cantitative

În cazul acestor criterii lucrurile sunt mult mai simple. Aici va trebui ca mai întâi să împărţiţi măsurile numerice în părţi mai mici, corespunzătoare perioadelor de timp la care se face colectarea datelor referitoare la realizarea obiectivelor cantitative (de exemplu, dacă obiectivul este „creşterea vânzărilor", criteriul cantitativ este ca „veniturile din vânzări să fie de 12 milioane EURO", iar frecventa colectării datelor referitoare la realizarea obiectivului cantitativ este „lunar", o măsură intermediară, presupunând că vânzările sunt constante de-a lungul anului, ar fi „1 milion EURO pe lună"). De fiecare dată când evaluaţi gradul realizării rezultatelor veţi compara rezultatele obţinute până la data evaluării cu această măsură intermediară pentru a putea determina dacă ritmul obţinerii rezultatelor este adecvat.

Evaluarea se va face pe baza procentului Realizat vs. Măsură intermediară. În cazul în care observaţi că ritmul este prea lent, comunicaţi acest lucru angajatului şi luaţi

una din măsurile corective descrise mai jos. Chiar dacă ritmul este adecvat sau mai rapid decât ar fi necesar, tot este necesar să comunicaţi acest lucru angajatului. De ce? Pentru că doriţi ca angajatul să ştie în primul rând că aţi observat performanţa lui şi în al doilea rând pentru că doriţi să încurajaţi astfel continuarea comportamentului .

Anexa I 148

Evaluarea realizării scopurilor personale

Periodic, superiorul direct va trebui să evalueze şi gradul de realizare al scopurilor personale. Deşi ele nu afectează în mod direct şi imediat realizarea obiectivelor organizaţionale, realizarea lor ar putea contribui în viitor la creşterea performantei angajatului, a gradului său de motivare şi astfel, indirect, la creşterea performanţei companiei.

Aici va trebui să analizaţi în primul rând planul de acţiune al angajatului, să-i acordaţi sprijin şi sfaturi în ceea ce priveşte realizarea acestuia şi apoi să monitorizaţi gradul de realizare. În funcţie de tipul obiectivului, veţi defini, împreună cu angajatul, criterii de evaluare numerice sau descriptive pe baza cărora veţi face evaluarea.

Rezultatul fiecărei evaluări va trebui înscris în capitolul III al formularului de stabilire a obiectivelor (FSO), în secţiunea de Comentarii din tabelul fiecărui obiectiv.

Superiorii direcţi vor trebui să analizeze stadiul de realizare a obiectivelor fiecărui subordonat în parte, să ia decizii corective atunci când este cazul şi să le comunice angajatului. Deciziile corective pot include:

Întâlnire cu angajatul a cărui performanţă în realizarea obiectivelor este scăzută. În această întâlnire, superiorul direct va încerca să afle care sunt motivele pentru care performanţele angajatului sunt scăzute, îl va chestiona pe acesta asupra nevoilor de sprijin pe care le-ar putea avea şi asupra eventualei neînţelegeri a obiectivelor sau a modului în care acestea trebuie şi pot fi realizate.

Nu uitaţi! Procesul de dezvoltare a performanţei nu este un eveniment singular care are loc doar în timpul întâlnirii de stabilire a obiectivelor şi al interviului de evaluare a performanţei, el este un proces continuu care se desfăşoară pe toata durata colaborării între superior şi subordonat.

Training - dacă în timpul întâlnirii cu angajatul descoperiţi că motivele nerealizării obiectivelor sunt cunoştinţele specifice insuficiente, lipsa sau insuficienţa abilităţilor, contactaţi Departamentul de Resurse Umane pentru a verifica dacă nu există cursuri programate care ar putea corecta aceste nevoi şi înscrieţi angajatul pe o listă de aşteptare pentru acel training; Motivarea - dacă în timpul întâlnirii cu angajatul, descoperiţi că motivul nerealizării

obiectivelor este lipsa de motivare a angajatului, încercaţi să-i explicaţi impactul pe care nerealizarea obiectivelor îl va avea asupra evaluării performanţei şi, în consecinţă, asupra veniturilor sale, precum şi asupra evoluţiei carierei sale în cadrul companiei. Arătaţi-i (şi exemplificaţi-i dacă este posibil), modul în care realizarea obiectivelor individuale (care contribuie la realizarea obiectivelor organizaţionale) va contribui la realizarea obiectivelor şi scopurilor sale proprii şi extrem de important, ce veţi face dumneavoastră personal pentru a-l sprijini în realizarea lor. La fel de important, nu faceţi promisiuni pe care nu le puteţi onora, iar odată făcute, respectaţi-le! Coaching sau Mentoring - dacă în timpul întâlnirii cu angajatul, descoperiţi că motivul

nerealizării obiectivelor este lipsa de experienţă, încercaţi să stabiliţi exact care sunt aspectele în care va avea nevoie de sprijin pentru a câştiga experienţă şi delegaţi-i sarcini pe care să le execute cu ajutorul unei persoane cu mai multă experienţă, de la care ar putea învăţa şi acumula experienţa care îi lipseşte. Dacă acea persoană mai experimentată în aspectele în care angajatul are nevoie de dezvoltare sunteţi chiar dumneavoastră, oferiţi-vă ajutorul. Schimbarea obiectivelor - atunci când performanţa necorespunzătoare în realizarea

obiectivelor nu a depins de eforturile, cunoştinţele şi abilităţile angajatului, fiind rezultatul unor condiţii independente de el (instrumente, echipamente sau condiţii de muncă necorespunzătoare şi de care depinde în mod direct productivitatea angajatului, schimbări în piaţa pe care acţionează angajatul, accidente, activitate întreruptă din motive obiective - medicale, de exemplu, etc.), superiorul direct, cu aprobarea managerului de departament, poate lua în considerare schimbarea obiectivelor pentru angajatul respectiv sau chiar pentru întregul departament.

Anexa I 149

Redactarea unei note de performanţă - atunci când nici una din metodele de mai sus nu conduce la îmbunătăţirea performanţelor în realizarea obiectivelor (vezi Ghidul de evaluare a performanţelor pentru mai multe detalii asupra procedurii de redactare a notei de performanţă).

PASUL 3: Folosirea evaluării realizării rezultatelor în procesul de evaluare a performanţei

angajatului

Înaintea începerii procedurii de evaluare a performanţelor angajatului, colectaţi toate rapoartele periodice de evaluare a realizărilor angajaţilor, centralizaţi rezultatele şi calculaţi totalul realizărilor. Introduceţi aceste totaluri pentru fiecare criteriu de evaluare în tabelele corespunzătoare (câmpurile Efectiv realizat şi Realizat vs. Ţintă) din Formularul de stabilire a obiectivelor (FSO), efectuaţi calculele necesare (aşa cum este indicat în formularul FSO) şi completaţi:

(1) Câmpurile Total realizat pentru fiecare obiectiv; (2) Câmpurile Realizare ponderată pentru fiecare obiectiv; (3) Secţiunile Realizări obiective – sumar; (4) Câmpul Total realizări obiective pentru fiecare categorie de obiective. Superiorul direct va face apoi evaluarea performanţei angajatului în realizarea obiectivelor

pe scala prezentată în formularul FSO şi va selecta opţiunea care descrie cel mai bine evaluarea sa în secţiunea Evaluarea performanţei în realizarea obiectivelor (pe scala existentă în această secţiune) pentru fiecare categorie de obiective.

În final, superiorul direct va completa secţiunea Performanţa în realizarea obiectivelor - sumar.

Odată finalizat, superiorul direct va salva formularul în computerul personal şi va tipări o copie pe care o va înmâna angajatului cu minimum 7 zile înaintea interviului de evaluare a performanţei.

Tot înaintea interviului de evaluare a performanţei, atunci când completează prima versiune a formularului de evaluare a performanţei, superiorul va lua în considerare şi Performanţa în realizarea obiectivelor (din formularul FSO) alături de ceilalţi indicatori comportamentali descrişi pentru fiecare nivel de performanţă în secţiunile II. Calitatea muncii şi III. Cantitatea de muncă.

În timpul interviului de evaluare a performantei, superiorul va discuta cu angajatul, atunci când ajung la discutarea performanţei, pe baza celor două criterii menţionate mai sus, despre Performanţa în realizarea obiectivelor (din formularul FSO). De asemenea, superiorul direct va aborda şi subiectul Scopurilor personale şi va face o evaluare a performanţei în realizarea acestora, pe baza comentariilor făcute în tabelele respective, pe parcursul ciclului de evaluare.

Anexa I 150

Pasul 1 Pasul 3Pasul 2

Superioruldirect al

angajatului

Colaboratoriisefilor de

departamente

Periodic Periodic

S F

Proiecteazasistemul deculegere ainformatiilorsi comunicaangajatuluimodalitateade colectare,frecventa si

forma


forma

Raport desinteza a

informatiilor

Raport periodic cu stadiul de realizare a

obiectivelor individuale si

scopurilor personale ale angajatilor

Evaluatorul

Evaluarearezultatelor

siimplementarea

actiunilorcorective

Raport decolectare ainformatiilor

Evaluatorul

Centralizeazarapoarteleperiodice

de evaluare,calculeazatotalul

realizarilor siactualizeazaformularul destabilire aobiectivelor


Pasul 1 Pasul 3Pasul 2

Superioruldirect al

angajatului

Colaboratoriisefilor de

departamente

Periodic Periodic

S F


forma


forma

Raport desinteza a

informatiilor

Raport periodic cu stadiul de realizare a

obiectivelor individuale si

scopurilor personale ale angajatilor

Evaluatorul

Evaluarearezultatelor

siimplementarea

actiunilorcorective


Evaluatorul

Centralizeazarapoarteleperiodice

de evaluare,calculeazatotalul

realizarilor siactualizeazaformularul destabilire aobiectivelor


Proc

esul

de

eval

uare

a r

ealizăr

ii ob

iect

ivel

or

Anexa J 151

Anexa J: Sistemul de evaluare a performanţei. Ghidul evaluatorului

Cuprins 1. Introducere 1.1. Ce este evaluarea performanţei? 1.2. Sistemul de evaluare a performanţei - prezentare generală 1.3. Factorii de bază 1.4. Scala de evaluare 1.5. Modele de documente 1.6. Ciclul de evaluare 2. Folosirea Formularului de evaluare a performanţei angajaţilor (FEPA) 2.1. Comentarii suplimentare (argumente în favoarea evaluării făcute) 2.2. Salvarea formularului 2.3. Scala de evaluare (definiţii) 2.4. Evaluările nefavorabile (nivele de performanţă scăzută) 2.5. Distribuţia nivelelor de performanţă 3. Procedura de evaluare a performanţei - 6 paşi 4. Alte informaţii 4.1. Nota de performanţă (formularul NP) 4.2. Durata serviciului neîntrerupt 4.3. Natura situaţională a performanţei 4.4. Confidenţialitatea 4.5. Caracterul non - argumentativ al evaluării 4.6. Feed-back-ul negativ 4.7. Responsabilitatea evaluatorului 4.8. Re-evaluarea performanţei 1. Introducere 1.1. Ce este evaluarea performanţei ?

Evaluarea performanţei este procesul sistematic şi periodic de oferire de informaţii angajaţilor despre performanţa lor la locul de muncă. În mod normal aceste informaţii sunt furnizate angajaţilor de către superiorul lor direct. Există trei beneficii importante ale unui proces de evaluare a performanţei implementat corect:

(1) Fumizează angajaţilor feed-back asupra performanţei lor la locul de muncă; (2) Furnizează companiei o bază structurată de informaţii asupra performanţei angajaţilor; (3) Furnizează o bază de dezvoltare a performanţei angajaţilor.

1.2. Sistemul de evaluare a performanţei - prezentare generală

Sistemul de evaluare a performanţei (SEP) este un sistem robust de evaluare a performanţei angajaţilor, de uz general. El se bazează pe evaluarea a şapte factori de bază care constituie indicatori universali de performanţă pentru orice funcţie. De asemenea, sistemul SEP permite monitorizarea muncii angajaţilor, precum şi furnizarea de feed-back cu scopul de a ajuta angajaţii să identifice şi corecteze diferite probleme specifice de performanţă. 1.3. Factori de bază

Factorii de bază sunt următorii: (1) Cunoştinţe specifice funcţiei,

Anexa J 152

(2) Calitatea muncii, (3) Cantitatea de muncă (productivitatea), (4) Comunicare, (5) Relaţii interpersonale, (6) Respectarea politicilor şi procedurilor companiei, (7) Prezenţa.

1.4. Scala de evaluare

Scala de evaluare este ancorată în comportament, ceea ce înseamnă că se furnizează descrieri tipice de comportamente de muncă pentru fiecare nivel de performantă. Factorii sunt evaluaţi pe o scală cu cinci puncte, de la cel mai înalt nivel de performanţă - „Excepţional" (5), până la cel mai scăzut nivel de performanţă - Are nevoie de îmbunătăţiri majore" (1). 1.5. Modele de documente

Sunt fumizate două modele de document , denumite FEPA şi NP. FEPA este Formularul de evaluare a performanţei angajatului, iar NP (nota de performanţă) este un scurt formular de feed-back, de o pagină, pe care managerii îl pot folosi pe parcursul ciclului de evaluare pentru a înregistra şi notifica angajatul asupra unor incidente, fie pozitive, fie negative, legate de performanţa sa.

Modelele de documente vor trebui copiate pe computerul personal, în dosarul în care păstraţi şi celelalte modele de documente. 1.6. Ciclul de evaluare

Ciclul de evaluare poate avea durate variabile, trimestriale, semestriale sau anuale (noi sugerăm ca durata să fie semestrială, pentru că permite o intervenţie formală înainte ca obiectivele eventual nerealizate să fie iremediabil ratate). Ciclul de evaluare şi anul apar pe formularul FEPA în colţul din dreapta sus. Acest plasament vă permite să observaţi dintr-o privire la care stadiu al ciclului de evaluare face referire formularul completat sau parţial completat. 2. Folosirea formularului FEPA 2.1. Comentarii suplimentare (argumente în favoarea evaluării făcute)

Încercaţi să faceţi comentarii suplimentare (în câmpurile existente în formular după fiecare scală de evaluare pentru fiecare factor) care să ofere argumente în favoarea evaluării pe care aţi făcut-o angajatului. Este recomandat să descrieţi comportamente specifice, ori de câte ori acest lucru este posibil. Atunci când acordaţi unui angajat o evaluare de 2 (are nevoie de îmbunătăţiri) sau mai mică, devine de o importanţă critică să fumizaţi exemple de comportamente care au condus la această evaluare. Făcând acest lucru, veţi creşte gradul de acceptare a evaluării din partea angajatului şi veţi face dovada obiectivităţii dumneavoastră şi a procesului în general. Ambele consecinţe derivate de aici, vor conduce la creşterea responsabilităţii angajatului faţă de planul de îmbunătăţire a performanţei stabilit de acesta împreună cu dumneavoastră. 2.2. Salvarea formularului

Salvaţi formularul aşa cum aţi proceda cu orice alt document creat în MS Word.

Anexa J 153

2.3. Scala de evaluare (definiţii)

Scala de evaluare se întinde pe cinci nivele de performantă. Comentariile de mai jos descriu în general nivelele de performanţă, iar acestea vor fi citite şi folosite numai corelate cu descrierile de performanţă (indicatorii comportamentali definiţi) pentru fiecare criteriu de evaluare: - Excepţional [5] Angajatul demonstrează o performanţă extraordinară, cu mult peste cerinţele

standard ale funcţiei. Cunoştinţele şi abilităţile relevante pentru funcţie tind să fie extrem de dezvoltate şi sunt aplicate în mod constant.

- Avansat [4] Angajatul demonstrează un nivel de performanţă bună sau foarte bună, peste cerinţele standard ale funcţiei. Cunoştinţele şi abilităţile relevante pentru funcţie tind să fie foarte bine dezvoltate şi sunt aplicate în mod constant.

- Competent [3] Angajatul demonstrează un nivel acceptabil de performanţă, care tinde să îndeplinească cerinţele standard ale funcţiei. Cunoştinţele, abilităţile relevante pentru funcţie şi nivelul de efort depus se încadrează în limitele corespunzătoare, normale, standard pentru funcţie.

- Are nevoie de îmbunătăţiri [2] Angajatul demonstrează un nivel de performanţă care se situează sub cerinţele standard ale funcţiei dar care ar putea fi îmbunătăţit prin consiliere, instruire sau acumularea de experienţă. Cunoştinţele, abilităţile relevante şi nivelul de efort depus ar putea fi sub nivelul cerut de funcţie sau ar putea fi aplicate inconstant.

- Are nevoie de îmbunătăţiri majore [1] Angajatul demonstrează un nivel de performanţă care se situează cu mult sub cerinţele standard ale funcţiei. Există în mod evident o problemă serioasă de performanţă care necesită o redresare imediată. Cunoştinţele, abilităţile relevante şi nivelul de efort depus ar putea fi sub nivelul cerut de funcţie sau ar putea fi aplicate inconstant.

2.4. Evaluările nefavorabile (nivele de performanţă scăzută)

Evaluările de nivel 2 sau mai mici indică probleme de performanţă. În special evaluările de nivel 1 sunt o cauză de mare îngrijorare. Orice angajat care a fost evaluat cu un nivel de performanţă de 2 sau mai mic pentru mai mulţi factori are nevoie urgentă de consiliere şi de un plan de intervenţie imediată. 2.5. Distribuţia nivelelor de performanţă

Pentru fiecare nivel de performanţă, formularul furnizează şi un ghid de distribuţie a acestuia. De exemplu, se sugerează că nivelul “Excepţional [5]" ar trebui să fie acordat unui procent cuprins între 0% şi 10% din angajaţi. Acest lucru înseamnă că într-un departament cu 50 de angajaţi, de exemplu, este de aşteptat ca maximum 5 angajaţi să primească calificativul „Excepţional" pe oricare din factorii folosiţi în evaluare (acest număr poate fi foarte bine egal cu zero, dacă nici un angajat nu a realizat o performanţă de acest nivel).

Este important de remarcat că acest ghid de distribuţie este doar un ghid - scopul lui este de a sugera şi nu de a dicta distribuţia evaluărilor. Aceasta nu este o distribuţie forţată.

Motive de îngrijorare apar atunci când evaluările acordate deviază semnificativ faţă de valorile de distribuţie sugerate în ghid. De exemplu, dacă un evaluator acordă la 20% din angajaţi calificativul „Excepţional", la 40% „Avansat" şi la restul de 40% „Competent", distribuţia sugerează o “eroare de indulgenţă" din partea evaluatorului. Adică evaluatorul a fost prea generos sau a evitat să ia decizii mai dure. La fel de posibil este să apară „eroarea de severitate" (prea multe evaluări de nivel scăzut –„Are nevoie de îmbunătăţiri" sau „Are nevoie de îmbunătăţiri majore”) sau „eroarea de centralizare" (prea multe evaluări de nivel mediu –„Competent").

Chiar şi în aceste situaţii, este bine de reţinut că sunt posibile distribuţii neobişnuite. Acestea sunt doar mai puţin probabile. În cazul unei distribuţii neobişnuite, situaţia ar trebui investigată de superiorul evaluatorului sau de personalul specializat din Departamentul de Resurse Umane, care ar putea avea dreptul să revadă şi chiar să ajusteze anumite evaluări.

Anexa J 154

3. Procedura de evaluare a performanţei - 6 paşi

O procedură de evaluare a performantei în 6 paşi este prezentată mai jos (alte proceduri ar putea funcţiona la fel de bine ca cea prezentată mai jos). PASUL 1: Superiorul direct completează Formularul FEPA

Comunicaţi angajatului invitaţia la şedinţa de stabilire a obiectivelor individuale cu cel puţin 7 zile înaintea datei la care va avea loc. Superiorul completează formularul FEPA pe computerul personal, luând în considerare toate cunoştinţele lui despre performanţa angajatului şi făcând uz de orice informaţie relevantă (în special Notele de performanţă colectate pe durata ciclului de evaluare şi Formularul de stabilire a obiectivelor, completat cu rezultatele obţinute şi cu evaluarea performanţei în realizarea obiectivelor) din dosarul de personal al angajatului. Următoarele secţiuni ale formularului sunt lăsate necompletate în această etapă:

(1) Toate secţiunile „Acţiuni de îmbunătăţire a performante”; (2) Secţiunea „Evaluarea performantei – sumar”; (3) Secţiunea de „Comentarii” de la sfârşitul formularului. Superiorul direct tipăreşte o copie a formularului completat şi o denumeşte Versiunea 1.

PASUL 2: Prima variantă a FEPA se înmânează angajatului

Prima variantă a formularului FEPA este înmânată angajatului cu două sau trei zile înaintea întâlnirii de evaluare a performanţelor. Acest timp este necesar angajatului pentru a putea studia şi digera ceea ce evaluatorul a notat în formular şi pentru a putea reflecta la eventualele întrebări sau chestiuni pe care ar dori să le clarifice în timpul interviului de evaluare a performantei. Explicaţi aceste lucruri angajatului. Asiguraţi-vă că angajatul a reţinut data şi ora întâlnirii pentru stabilirea obiectivelor. PASUL 3: Interviul de evaluare a performantei şi tipărirea celei de a doua variante a FEPA

Întâlnirea de evaluare a performanţei este o sesiune de o importanţă critică pentru succesul procesului. Superiorul direct ar trebui să aloce cel puţin o oră pentru această întâlnire cu angajatul, fără întrerupere sau alte surse de distragere a atenţiei (cereţi asistentei/secretarei să vă intercepteze apelurile telefonice şi orice vizitator inopinat).

Principiile generale de intervievare se aplică şi în cazul interviului de evaluarea performanţei:

Pregătiţi-vă pentru întâlnire; Asiguraţi-vă că ştiţi foarte bine ce subiecte trebuie abordate în întâlnire, pregătiţi-vă orice

note ajutătoare consideraţi necesar şi ţineţi-le la îndemână; Începeţi întâlnirea la timp. Menţineţi contactul vizual pe toată durata întâlnirii; Ascultaţi activ; Fiţi atenţi la limbajul dumneavoastră non-verbal; Ţineţi cont de faptul că este probabil ca angajatul să fie neliniştit sau suspicios în legătură cu

procedura, chiar dacă nu arată acest lucru în mod deschis; Încercaţi la debutul întâlnirii să creaţi o atmosferă mai relaxată; Discutaţi fiecare factor (criteriu) şi evaluare acordată în parte; Încercaţi să ajungeţi la un consens cu angajatul în ceea ce priveşte „Acţiunile de

îmbunătăţire a performanţei” pentru fiecare factor în parte; Acum a sosit momentul pentru a rezolva orice diferenţe de puncte de vedere; Adresaţi şi faceţi tot posibilul pentru a răspunde cât mai complet posibil tuturor întrebărilor,

îndoielilor şi neînţelegerilor pe care angajatul le-ar putea avea, folosind un limbaj simplu, adaptat capacităţii de înţelegere a acestuia;

Anexa J 155

Completările şi eventualele modificări vor fi introduse în formular de către superiorul direct (preferabil, lucrând direct în fişierul de pe computer); Superiorul direct salvează formularul completat pe computer, tipăreşte o nouă copie pe care

o marchează „Versiunea 2” şi o înmânează angajatului la finalul interviului. Copia va rămâne la angajat pentru una sau două zile pentru a o completa cu comentariile sale în secţiunea „Comentariile angajatului" de la sfârşitul formularului. PASUL 4: Producerea copiei finale

Versiunea 2 a formularului este returnată superiorului direct care introduce acum comentariile angajatului în formularul de pe computer. Tot acum, superiorul introduce comentariile proprii în secţiunea „Comentariile superiorului direct” de la sfârşitul formularului. Formularul astfel completat este salvat pe computer. Superiorul direct tipăreşte acum o copie a fişierului pe care o marchează „Copie finală”. Această copie este semnată acum de ambele părţi (angajat şi superiorul direct). PASUL 5: Superiorul şefului direct verifică copia finală a formularului FEPA

Copia finală este transmisă superiorului şefului direct care o citeşte, o verifică, adaugă, dacă doreşte, în scris, câteva scurte comentarii şi o semnează. PASUL 6: Finalul

Copia finală semnată de superiorul şefului direct este returnată şefului direct (evaluatorului). Dacă superiorul şefului direct a făcut comentarii pe formular, acestea vor fi introduse în computer, iar formularul astfel completat va fi salvat pe computer. Formularul de evaluare a performanţei angajatului (FEPA) este acum complet. Copia finală (semnată de angajat şi de superiorul său direct) este transmisă Departamentului de Resurse Umane, care o arhivează în dosarul de personal al angajatului. În final, o copie a formularului complet (salvat pe computer) este tipărită şi înmânată angajatului pentru uzul propriu. 4. Alte informaţii 4.1. Nota de performanţă (formularul NP)

Nota de performanţă este un formular scurt de o pagină, utilizat pentru a aduce la cunoştinţa angajatului aspecte pozitive sau negative în legătură cu performanţa lui în muncă.

Nota de performanţă are un dublu scop. În primul rând, aduce la cunoştinţă angajatului faptul că un anumit eveniment sau incident relevant pentru performanţa sa a fost observat şi documentat. Aceasta îl poate motiva pe angajat, fie să-şi schimbe un comportament cu impact negativ asupra performanţei sale, fie să continue un comportament cu impact pozitiv asupra performanţei. În al doilea rând, nota de performanţă este o metodă sistematică de documentare a incidentelor care ar putea juca un rol important în deciziile de evaluare de mai târziu.

Notele de performanţă nu ar trebui utilizate pentru orice incident minor, altfel îşi vor pierde rapid eficienţa. Ele ar trebui utilizate atunci când superiorul realizează că a avut loc un incident semnificativ pentru performanţa angajatului. Alegerea situaţilor în care se redactează note de performanţă este la latitudinea superiorului direct.

În mod ideal, superiorul ar trebui să discute mai întâi cu angajatul şi abia apoi să redacteze nota de performanţă. Angajatul va semna nota de performanţă numai pentru a indica faptul că a luat cunoştinţă de conţinutul ei - nu este necesar şi să fie de acord cu conţinutul acesteia. După semnarea ei, nota de performanţă este arhivată în dosarul de personal al angajatului şi va rămâne acolo până în momentul evaluării.

Anexa J 156

4.2. Durata serviciului neîntrerupt

Angajaţii care au mai puţin de 3 (trei) luni consecutive în funcţia actuală sau mai puţin de 3 (trei) luni consecutive sub conducerea superiorului lor direct actual, NU vor fi evaluaţi. În cazul angajatului cu o vechime mai mică de 12 (douăsprezece) luni consecutive fie în funcţia actuală, fie sub conducerea superiorului direct actual, rezultatele evaluării vor fi tratate cu precauţie. Aceste precauţii sunt de o importanţă critică mai ales în cazul rezultatelor care indică un nivel scăzut de performanţă. Este posibil ca rezultatele să se îmbunătăţească pe măsură ce angajatul acumulează experienţă în noua sa poziţie sau pe măsură ce superiorul află mai multe despre capacitatea de performanţă a angajatului. Desigur, există şi excepţii. Chiar în cazul unei durate scurte a serviciului, un angajat ar putea demonstra un comportament atât de inadecvat sau de dăunător încât devine imposibil să fie trecut cu vederea sau să fie pus pe seama lipsei de experienţă. 4.3. Natura situaţională a performanţei

Cât de bine reuşeşte o persoană să realizeze performanţe într-o anumită funcţie depinde de situaţia în care acţionează - or situaţiile se schimbă. De exemplu, imaginaţi-vă că cel mai bun reprezentant de vânzări din echipa dumneavoastră a reuşit să vândă 100 unităţi de produs pe an, timp de trei ani. Acesta este o persoană interesată şi care munceşte din greu. Dar anul acesta a fost unul cu condiţii economice foarte dificile, în care mulţi clienţi şi-au redus comenzile. El se luptă pentru a menţine nivelul vânzărilor, însă în ciuda tuturor eforturilor reuşeşte să vândă numai 50 de unităţi de produs.

Înseamnă oare acest lucru că performanţa lui a fost doar pe jumătate bună? Ar trebui să primească un rezultat slab la evaluare? Bineînţeles, că nu. El a rămas acelaşi harnic muncitor. În realitate, doar eforturile sale au făcut ca vânzările să nu scadă şi mai mult. În loc să fie un semn de eşec, vânzarea celor 50 de unităţi, reprezintă mai degrabă, luând în considerare situaţia pieţei, o adevărată realizare.

Acest exemplu, ar putea fi extins asupra multor mii de situaţii de lucru diferite. Orice performanţă este situaţională. Oricine foloseşte rezonabil şi cinstit evaluarea performanţei ar trebui să admită acest lucru. În rolul vostru de evaluator, străduiţi-vă întotdeauna să judecaţi performanţa numai în contextul situaţiei predominante în care aceasta s-a produs. 4.4. Confidenţialitatea

Este extrem de important ca interviul de evaluare a performanţei să fie condus în condiţii care să asigure confidenţialitatea, într-un mediu izolat de sursele de distragere a atenţiei din mediul de lucru. Dacă se alege ca interviul să se desfăşoare în biroul superiorului direct, asiguraţi-vă că există o altă persoană care să intercepteze apelurile telefonice şi vizitatorii inopinaţi (cu excepţia cazurilor de urgenţă). Închideţi uşa şi păstraţi conţinutul discuţiilor şi orice notiţe strict confidenţiale. Numai personalul autorizat ar trebui să aibă acces la informaţiile de evaluare a performanţei angajaţilor. 4.5. Caracterul non - argumentativ al evaluării

Interviul de evaluare nu trebuie să se transforme niciodată într-o ceartă aprinsă. Dacă simţiţi că interviul evoluează către această situaţie tensionată (şi unele vor evolua în acest sens), este responsabilitatea evaluatorului să-şi păstreze calmul şi să solicite o pauză. Suspendaţi interviul, până când angajatul se calmează. Dacă, din cauza tensiunii, devine imposibil să continuaţi interviul fără a-l transforma într-o ceartă, solicitaţi unui alt manager să intervină ca mediator.

Anexa J 157

4.6. Feed-back-ul negativ

Natural, cea mai dificilă parte a procesului de evaluare este aceea de a oferi angajaţilor feed-back negativ. Care este cea mai bună abordare? În primul rând, dacă feed-back-ul este extrem de negativ (de exemplu, trei sau mai multe evaluări de 2 sau mai mici), ar fi recomandat ca, mai întâi, să discutaţi evaluarea făcută cu alţi manageri de acelaşi nivel cu dumneavoastră, cu superiorul dumneavoastră sau cu specialiştii departamentului de resurse umane. Rugaţi-i să evalueze corectitudinea evaluărilor şi raţionamentelor dumneavoastră. Fiţi pregătiţi totodată să vă revizuiţi punctul de vedere dacă va fi necesar.

Apoi va trebui să prezentaţi angajatului rezultatele negative ale evaluării. Angajatul, ar putea arăta furie sau dezamăgire. Nu o luaţi în nume personal şi nu vă enervaţi. Dacă organizaţia a decis că doreşte să-l păstreze pe angajat, reasiguraţi-l pe acesta asupra securităţii locului său de muncă. Explicaţi-i că rezultatele evaluării, deşi relevă lipsuri, constituie baza dezvoltării performanţei sale în viitor. Cereţi-i să se concentreze pe formularea de obiective pozitive de performanţă şi asiguraţi-l că îi veţi acorda tot sprijinul dumneavoastră pentru a le putea realiza. 4.7. Responsabilitatea evaluatorului

Practica evaluării de performanţă ar trebui să fie etică, onestă şi dreaptă. Evaluatorului îi revine responsabilitatea de a asigura, pe toată durata procesului, obiectivitatea şi echilibrul acestuia.

Ca manager, evaluarea angajaţilor este una dintre sarcinile cele mai importante pe care le veţi efectua. Nu este o sarcină uşoară şi câteodată poate fi chiar neplăcută. Vă va testa abilităţile manageriale şi vă va pune la încercare abilităţile de lucru cu oamenii la maximum. V-aţi putea simţi inconfortabil şi v-aţi putea dori să nu fi trebuit să o faceţi. Nu vă îngrijoraţi, nu sunteţi singurii! Mulţi manageri, consideră evaluările de performanţă ca fiind dificile şi pline de provocare. Conform studiilor efectuate în rândul managerilor, evaluarea de performanţă este una din cele mai dure responsabilităţi, depăşită în dificultate doar de interviurile disciplinare şi de concedieri.

Ar putea fi util de menţionat că majoritatea angajaţilor aşteaptă din partea managerilor lor să le ofere un feed-back clar şi onest asupra performanţei realizate. Veţi descoperi că procesul de evaluare a performanţei este un instrument extrem de eficient de comunicare cu angajaţii. În multe cazuri, veţi afla lucruri despre angajaţii dumneavoastră pe care înainte nici nu le bănuiaţi şi că gradul de înţelegere reciprocă, moralul şi productivitatea vor creşte. 4.8. Re-evaluarea performanţei

Angajaţii care sunt nemulţumiţi de rezultatele evaluării pot solicita o re-evaluare. Într-o primă instanţă ei ar trebui să discute subiectul cu superiorul lor direct. Dacă sunt în continuare nemulţumiţi, ei ar putea solicita superiorului şefului lor direct să le re-evalueze rezultatele. Scopul este acela de a ajunge la acord. Aceasta ar putea să necesite sau nu modificarea evaluării performanţei. Motivele care au stat la baza solicitării de re-evaluare a performanţei, precum şi rezultatul re-evaluării vor trebui să fie documentate (redactate documente) şi păstrate în arhiva departamentului de resurse umane.

Anexa J 158

Pasul 3Pasul 2

DepartamentulResurseUmane

Evaluatorul(Supervizoruldirect alangajatului)

S

AnuntaInceputulProcesuluisi trimiteMaterialeleNecesareSefilorde

Departamente

Comunicaangajatuluiprogramulinterviurilorcu cel putin 7zile in avans sicompleteazaFormularul deEvaluare aPerformantelor

•Ghidul de evaluare a performantelor•Formularul de evaluare a performantelor•Formularul de stabilire a Obiectivelor (completat)

Formularul deEvaluare aPerformantelor –Versiunea 1(tiparit)

Angajatul

Studiazaevaluarearealizata desupervizor sise pregatestepentru interviu

Evaluatorulsi angajatul

Interviul deevaluare incare

Evaluatorul siAngajatul seintalnescpentru astabiliimpreunamasurile deimbunatatire aperformantei

Raport desinteza ainformatiilor

Pasul 1Activitatipregatitoare

ActivitatifinalePasul 6


Superiorulsefului directal angajatului

FAngajatulsi

supervizoruldirectadaugacomentarii

Studiazaformularul destabilire aobiectivelorsi adaugacomentarii

Formular de Evaluare aPerformantelor-Versiunea finala(document tiparit sisemnat de angajat sisupervizor)


Supervizoruldirect

Actualizeaza on-lineFormularul deStabilire aObiectivelor,

transmite angajatuluio copie si indosariazain dosarul de personalal angajatuluiexemplarul semnat

Departamentul deResurse Umane

Raportulfinal

Pasul 5Pasul 4

Dosarul depersonal

Procesul deimbunatatire a

Performantei(P.I.P.)

Pasul 3Pasul 2

DepartamentulResurseUmane

Evaluatorul(Supervizoruldirect alangajatului)

S

AnuntaInceputulProcesuluisi trimiteMaterialeleNecesareSefilorde

Departamente

Comunicaangajatuluiprogramulinterviurilorcu cel putin 7zile in avans sicompleteazaFormularul deEvaluare aPerformantelor

•Ghidul de evaluare a performantelor•Formularul de evaluare a performantelor•Formularul de stabilire a Obiectivelor (completat)


Angajatul

Studiazaevaluarearealizata desupervizor sise pregatestepentru interviu


Interviul deevaluare incare

Evaluatorul siAngajatul seintalnescpentru astabiliimpreunamasurile deimbunatatire aperformantei

Raport desinteza ainformatiilor

Pasul 1Activitatipregatitoare

ActivitatifinalePasul 6


Superiorulsefului directal angajatului

FAngajatulsi

supervizoruldirectadaugacomentarii

Studiazaformularul destabilire aobiectivelorsi adaugacomentarii

Formular de Evaluare aPerformantelor-Versiunea finala(document tiparit sisemnat de angajat sisupervizor)


Supervizoruldirect

Actualizeaza on-lineFormularul deStabilire aObiectivelor,

transmite angajatuluio copie si indosariazain dosarul de personalal angajatuluiexemplarul semnat

Departamentul deResurse Umane

Raportulfinal

Pasul 5Pasul 4

Dosarul depersonal

Procesul deimbunatatire a

Performantei(P.I.P.)

Proc

esul

de

eval

uare

a p

erfo

rmanţe

i

Anexa K 159

Anexa K: Raport de evaluare

EVALUAREA FIRMEI X

Cuprins 1. Obiectivele evaluării 2. Evaluarea climatului organizaţional 3. Evaluarea comunicării interne 4. Evaluarea personalului 5. Concluzii generale şi propuneri de optimizare a climatului organizaţional 1. Obiectivele evaluării

• Identificarea climatului organizaţional; • Identificarea nivelului de comunicare existent şi a posibilităţilor de îmbunătăţire a

acestuia; • Evaluarea personalului din punct de vedere al integrării în colectiv, al performanţelor

şi aşteptărilor individuale; • Evaluarea psihologică a personalului,

2. Evaluarea climatului organizaţional Climatul organizaţional desemnează “totalitatea caracteristicilor sociale ale interacţiunii dintre membrii organizaţiei şi mediul social-organizaţional în care colectivul îşi duce activitatea”. Acesta determină comportamentul angajaţilor, fiind primul factor la care aceştia reacţionează, înaintea motivaţiei.

Componentele climatului organizaţional acţionează şi se definesc în cadrul leadership-ului sub forma nivelului de cultură şi educaţie, profilului moral, sistemului comunicaţional, coeziunii intra - şi intergrupal. În acelaşi timp, el depinde de percepţia individuală.

Factorii care determină climatul organizaţional sunt: • vârsta, mărimea şi structura organizaţiei; • profilul activităţii şi natura muncii; • caracteristicile factorului uman; • valoarea managerilor şi stilul lor de conducere; • situaţia economico-financiară şi eficienţa organizaţiei.

Firma X se caracterizează printr-o distanţă mică în timp de la momentul înfiinţării (aproximativ 1,5 ani) şi un număr total de 14 angajaţi, ceea ce presupune o formalizare limitată şi stabilirea unor raporturi interumane directe, personale.

Structura sa organizaţională este, la bază, simplă, ceea ce presupune coordonarea şi controlul realizate direct de vârful ierarhic superior. De aproximativ 2 luni de zile a fost înfiinţat Consiliul de Administraţie al firmei, un element de ierarhizare a cărei funcţionalitate nu a fost până în prezent complet confirmată şi care, după cum se va prezenta ulterior, a intervenit, pe de-o parte, ca element de eficientizare a activităţii, iar pe de altă parte, ca factor de ambiguitate în relaţiile dintre conducere şi angajaţi. Aceasta din urmă deoarece nu există o procedură de funcţionare a acestuia şi o atribuire clară a responsabilităţilor şi competenţelor membrilor CA, iar, în măsura în care au fost specificate, ele nu sunt respectate.

Structura pe departamente, în număr de 8, este concepută în funcţie de lucrările în curs de realizare, neexistând ierarhii în interiorul departamentelor. Unii dintre angajaţi sunt incluşi în două, chiar trei departamente. Există departamente care nu au în prezent activitate cum ar fi Departamentul Audit. Acest fapt este resimţit în mod negativ de către angajaţi care subliniază

Anexa K 160

necesitatea unei specializări, respectiv a unei repartizări mai eficiente astfel încât să poată fi precizate cu claritate sarcinile de lucru, competenţele şi responsabilităţile.

Specificul activităţii firmei X constă în prestarea de servicii economice pentru alte firme client. În acest sens, personalul este aproape în exclusivitate format din economişti, cu pregătire şi experienţă profesională oarecum echivalentă, cu excepţia membrilor CA, aflaţi din acest punct de vedere la un nivel superior. Natura muncii implică o varietate moderată şi un grad relativ ridicat de autonomie a sarcinilor.

Rezultatele economico-financiare şi eficienţa organizaţiei condiţionează atmosfera de lucru. Când organizaţia prosperă, managerul este mai destins şi insuflă angajaţilor siguranţa de care au nevoie pentru a se antrena în activitate. În prezent, Firma X funcţionează sub capacitate, gradul de ocupare al angajaţilor fiind redus, ridicându-se astfel problema eficienţei. Această situaţie are implicaţii asupra salariilor personalului, acesta din urmă subliniind nerespectarea termenelor de renegociere a salariilor, deşi nu consideră că mărirea salariului este justificată prin acoperirea cu activităţi.

Din punct de vedere al factorului uman poate fi subliniat faptul că media de vârstă a angajaţilor este de 24,5 ani, cea a membrilor Consiliului de Administraţie fiind de aproximativ 39 ani. Relaţiile dintre angajaţi se caracterizează prin colegialitate şi chiar prietenie. Relaţiile dintre angajaţi şi membrii CA au suferit, în ultima perioadă (între 2 şi 4 luni) modificări semnificative, fapt ce a stat, într-o oarecare măsură la baza efectuării evaluării prezente. Aceste modificări au fost resimţite atât de unii cât şi de ceilalţi.

Este, de asemenea, important de subliniat că marea majoritate a salariaţilor firmei au fost angajaţi în ultimele 6 luni. Astfel, dintre cei 13 salariaţi, incluzând cele două membre ale C.A., 4 au o vechime în firmă între 10 şi 14 luni, 7 au o vechime de 6 luni, iar 2 au vechime de 2, respectiv 3 luni. Această caracteristică a componenţei personalului - au fost angajate, la un moment dat, mai multe persoane decât existau în firmă la acea dată - este importantă pentru explicarea disfuncţionalităţilor resimţite la nivelului organizaţiei. S-a produs o modificare importantă în structura firmei, salariaţii mai vechi, inclusiv managerul, resimţind şocul schimbării. Nu au existat instrumente eficiente de acţiune pentru preluarea acestui şoc al schimbării. Ulterior, s-a încercat recuperarea şi dezvoltarea unora dintre instrumente, cum ar fi: structura şi repartizarea rolurilor, amenajarea fizică, strategia de comunicare, strategia de aplicare, definirea performanţelor aşteptate, politica şi regulile de management. Unele dintre aceste instrumente nu au avut, însă, efectul scontat.

Ca subcomponentă a factorului uman, managerii, în general, se detaşează de angajaţi prin rolurile îndeplinite (informaţionale, decizionale, interpersonale) şi responsabilitatea sporită. Acestea se reflectă în stilul de conducere practicat. În cadrul evaluării Firmei X s-a căutat identificarea stilului managerial al membrilor CA şi modul în care aceştia sunt percepuţi de către angajaţi.

Prin evaluarea membrilor Consiliului de Administraţie de către angajaţi s-a urmărit evidenţierea unor eventuale situaţii conflictuale dintre aceştia şi îmbunătăţirea performanţelor şi potenţialului managerial. Raţiunea acestui tip de evaluare este de a-i determina pe manageri să acorde mai mare atenţie relaţiilor cu subordonaţii. Trebuie ţinut cont de factorul subiectiv care apare în această situaţie, subordonaţii încercând uneori să nu apară mult prea critici şi să aleagă termeni mai favorabili în aprecierilor lor. A fost utilizat un formular cu 14 puncte.

În cele ce urmează este prezentată imaginea pe care fiecare dintre cei trei membrii ai Consiliului de Administraţie o are în rândul subordonaţilor săi.

Anexa K 161

Criterii de evaluare

1. Îmi oferă informaţiile şi materialele de care am nevoie pentru a-mi

desfăşura activitatea

2. Creează un climat favorabil comunicării, bazat pe încredere şi respect

reciproc

3. Este foarte clar în tot ceea ce îmi cere să fac

4. Recunoaşte în mod public meritele salariaţilor

5. Ascultă opiniile tuturor înainte de a lua o decizie care afectează sfera

comună de activitate

6. Ne încurajează să lucrăm în echipă

7. Atunci când îl solicit, mă ajută să rezolv problemele cu care mă confrunt

8. Ne furnizează informaţii cu privire la obiectivele şi orientarea strategică

a firmei

9. Îmi oferă condiţii favorabile pentru dezvoltarea mea pe acest post

10. Asigură urmărirea cu regularitate a gradului de îndeplinire a obiectivelor

11. Ne informează cu regularitate asupra evoluţiei activităţii

departamentului în care îmi desfăşor activitatea şi a eventualelor

schimbări care intervin

12. Îmi acordă libertatea de acţiune pentru a-mi duce responsabilităţile la

bun sfârşit

13. Este un exemplu de corectitudine

14. Depune eforturi pentru îmbunătăţirea muncii şi a rezultatelor şi creşterea

eficienţei

Total punctaj (din 70p)

S.C.

4.63

3.72

4.18

4.09

3.63

4.50

4.72

4.36

4.18

4.18

4.45

4.36

4.09

4.72

59.81

I. I.

4.54

4.45

4.7

4.45

4.5

4.3

4.9

3.3

4.27

4.5

4.1

4.5

4.45

4.72

61.68

M.O

4.45

4.72

3.9

4.18

4.6

4.6

4.81

2.77

4.18

4.5

3.55

4.4

4.63

4.63

59.92

1 - niciodată 2 - rareori 3 - câteodată 4 - de cele mai multe ori 5 – întotdeauna

Anexa K 162

Stil managerial – M.O.

Stil managerial – I.I.

Stil managerial – S.C.

prietenos-afectuos 50%

dominant-autoritar 0%

instabil-nehotarât 0%

deschis-permisiv 50%

demisionar-dezinteresat 0%











Anexa K 163

3. Evaluarea comunicării interne

Comunicarea internă cuprinde ansamblul actelor de comunicare ce se produc în interiorul organizaţiei. Ea include comunicarea managerială, care este cu prioritate formală, şi comunicarea la nivelul personalului, care este cu prioritate informală.

Comunicarea internă are rolul de a prezenta, a transmite şi a explica. O bună comunicare internă are un efect pozitiv asupra climatului organizaţional, asupra spiritului de apartenenţă la o organizaţie, asupra motivării angajaţilor şi, implicit, asupra imaginii firmei.

Comunicarea managerială este vitală în fiecare dintre funcţiunile exercitate de manager: - planificarea, care necesită strângerea informaţiilor din interiorul şi exteriorul firmei,

formularea şi transmiterea clară a obiectivelor şi planurilor, antrenarea angajaţilor în procesul de decizie prin discuţii şi şedinţe;

- organizarea, implică stabilirea şi atribuirea de sarcini, alocarea resurselor şi determinarea structurii organizaţionale; în plus, organizarea presupune construirea cadrului relaţional, sistemului informaţional, stabilirea mijloacelor de acordare a feedback-ului;

- comanda, înseamnă direcţionarea angajaţilor spre realizarea obiectivelor planificate, prin luarea de decizii şi transmiterea de dispoziţii şi instrucţiuni clare şi precise;

- coordonarea activităţilor şi resurselor în vederea atingerii obiectivelor stabilite; - controlul, prin care managerul constată gradul de îndeplinire a obiectivelor şi decide

efectuarea corecţiilor corespunzătoare; această funcţiune implică evaluarea performanţelor angajaţilor.

De asemenea, comunicarea internă în cadrul unei organizaţii are două forme, în funcţie de

circulaţia informaţiei: comunicarea verticală, cu două componente: ascendentă şi descendentă. Evaluarea comunicării în Firma X a evidenţiat prezenţa unor bariere pe ambele componente. Comunicarea descendentă suferă datorită:

- conflictului de rol prezentat de managerul general, conflict între dorinţa de realizare a suportului emoţional pentru angajaţi şi exercitarea relaţiilor de muncă în vederea îndeplinirii sarcinilor;

- evitării comunicării mesajelor negative; - deficienţelor în managementul timpului, în general, şi al celui destinat comunicării, în mod

special; nu există un sistem clar al întâlnirilor operative, precum şi al şedinţelor de informare; de asemenea, atunci când au loc, şedinţele durează foarte mult, nu se discută punctual şi se pierde de multe ori din vedere ceea ce este esenţial.

Comunicarea ascendentă suferă datorită: - percepţiei angajaţilor conform căreia opiniile lor nu vor fi luate în considerare; - evitării declanşării unor discuţii considerate inutile; - caracteristicilor de personalitate ale angajaţilor, marea lor majoritate fiind personalităţi

introvertite, iar unii dintre ei manifestând un grad ridicat de anxietate.

Comunicarea managerială este importantă prin aceea că: - există o strânsă legătură între calitatea şi cantitatea acesteia, pe de-o parte, şi performanţa

organizaţiei, pe de altă parte; - satisfacţia rezultată din procesul de comunicare şi modul de percepere al eficacităţii

organizaţiei sunt puternic corelate; - climatul comunicării şi devotamentul faţă de organizaţie sunt legate între ele.

Variabilele climatului comunicării, în funcţie de care acesta poate fi evaluat, sunt: modul

de participare la luarea de decizii, deschiderea comunicării, calitatea informaţiei vehiculate. Într-o organizaţie se poate vorbi, în general, despre două feluri extreme de climat al

comunicării: defensiv (de apărare) şi de cooperare (de colaborare). Cele două tipuri de climat de comunicare sunt generate de atitudinile şi comportamentele specifice managerilor care le generează.

Anexa K 164

Climatul defensiv este generat de către manager prin atitudinea acestuia de permanentă evaluare, de control, încercarea de impunere a ideilor proprii, încercarea de a-i convinge pe angajaţi de interesul pentru aceştia, deşi în realitate nu-l interesează problemele lor, manifestarea unei atitudini de superioritate, rigiditate, credinţa că în orice conflict există un învingător şi un învins.

Climatul de cooperare este caracterizat printr-o atitudine descriptivă a managerului, solicitarea unor informaţii faptice, orientarea pe probleme fără a căuta impunerea punctului său de vedere, manifestarea unei spontaneităţi în exprimare, sinceritate, transparenţă a deciziilor, manifestarea empatiei faţă de angajaţi, ne-etalarea diferenţelor de statut, maleabilitate.

Pentru diagnosticarea climatului de comunicare în Firma X a fost utilizat un formular cu 36 de puncte* ce se referă la relaţiile dintre angajaţi şi şeful ierarhic, considerat în acest caz a fi directorul general al firmei. Prelucrarea statistică a rezultatelor indică existenţa unui climat de comunicare de tip cooperare-neutru, indicat în graficele de mai jos.

0

2

4

6

8

Climat Defensiv

0

2

4

6

8

10

Climat de Cooperare

* element constituent al unui chestionar, inventar, test, etc., care permite codificarea răspunsurilor

18 30 40 50 60 70 80 90 Defensiv Defensiv-neutru Neutru-cooperare Cooperare

18 30 40 50 60 70 80 90 Cooperare Cooperare-neutru Neutru-defensiv Defensiv

Anexa K 165

4. Evaluarea personalului

Evaluarea personalului din Firma X a urmărit mai multe dimensiuni şi anume: - investigarea factorilor de satisfacţie, respectiv de insatisfacţie în muncă; - determinarea ataşamentului faţă de firmă şi a responsabilităţii; - evaluarea performanţelor angajaţilor.

În acest sens, a fost utilizat un formular de evaluare cuprinzând 8 întrebări de tip deschis plus un formular de autoapreciere, respectiv de apreciere a colegilor.

S-a constatat că, în general, satisfacţia în muncă depinde atât de caracteristicile individului cât şi de ale postului. Ea influenţează performanţa prin cele trei forme de exprimare ale acesteia: productivitate, loialitate şi inovare.

Cei 11 angajaţi ai Firmei X au specificat în categoria factorilor stării de satisfacţie următoarele:

- acumularea de cunoştinţe şi perspectivele de dezvoltare profesională; - realizarea sarcinilor de lucru în timp util şi la calitatea corespunzătoare; - obţinerea aprecierii din partea colegilor, respectiv a conducerii; - relaţiile interpersonale stabilite în colectiv, latura umană a activităţii; - mediul de lucru; - acordarea încrederii de către conducere; - sentimentul de a fi util.

Printre factorii stării de insatisfacţie se regăsesc: - gradul insuficient de încărcare cu sarcini de lucru; - deficienţe în procesul de comunicare cu managerul firmei; - lipsa unei recunoaşteri a muncii din partea clienţilor; - sentimentul de nemulţumire; - lipsa de apreciere din partea colegilor/managerului sau evaluarea injustă; - lipsa timpului liber în cursul săptămânii; - remuneraţia scăzută.

Dintre aceşti din urmă factori, cel mai important este gradul scăzut de solicitare care se prezintă conform următorului grafic:

Ataşamentul faţă de firmă este în mare parte proporţional cu măsura în care aceasta

răspunde necesităţilor angajaţilor şi cu modul în care aceştia din urmă percep relaţia lor cu organizaţia. Factorii stării de insatisfacţie pot deveni, prin acumulare, factori de motivare a luării deciziei de a părăsi firma, tot la fel precum menţinerea balanţei în favoarea factorilor de satisfacţie menţin ataşamentul faţă de firmă.

Pentru ca o firmă să-şi îndeplinească obiectivele şi scopurile propuse trebuie ca performanţa individuală a membrilor acesteia să fie cât mai ridicată. Performanţa individuală depinde de gradul de implicare în muncă, perfecţionarea şi instruirea angajaţilor, precum şi de capacitatea lor de a rezolva sarcinile de serviciu.

solicitarea la locul de munca raportat la nivelul de calificare

sub nivelul calificarii

64%

conform calificarii

36%

Anexa K 166

Pentru evoluţia firmei sunt esenţiale atragerea şi menţinerea unor angajaţi performanţi. Aceasta se realizează prin interacţiunea dintre aptitudinile şi dorinţa de dezvoltare a carierei angajaţilor, pe de-o parte, şi experienţa furnizată de firmă, pe de altă parte. Ca aspiraţie generală a angajaţilor din Firma X este menţionată aceea de a deveni buni profesionişti, la care se adaugă obţinerea unui statut superior, a unei cariere, obţinerea unor atestate în specialitatea aleasă (expert-contabil, contabil autorizat, traducător).

Pornind de la premisa că managerul este persoana cea mai autorizată să evalueze în mod realist şi obiectiv performanţele subordonaţilor, s-a urmărit modul în care fiecare membru al Consiliului de Administraţie apreciază performanţele fiecărui angajat, competenţa profesională şi disciplina în muncă, integrarea în postul pe care aceştia îl deţin şi potenţialul lor de dezvoltare. Rezultatele sunt prezentate în fişele individuale de evaluare împreună cu rezultatele autoevaluării şi cele ale evaluării realizate de către colegi.

Trebuie menţionat faptul că au existat situaţii în care evaluatorii, fie că au fost membrii ai Consiliului de Administraţie, fie colegi, nu s-au putut pronunţa asupra unor angajaţi datorită timpului scurt scurs între momentul angajării şi cel al evaluării. S-a încercat eliminarea acestor lipsuri prin efectuarea unei medii în cazul evaluării de către colegi.

FIŞĂ DE EVALUARE Nume şi prenume: F A Vârsta: 25 Postul ocupat: economist Vechimea în firmă: 1,2 ani

Criterii Autoevaluare (1…..5)

Evaluarea de către colegi, media (1….5)

Adaptarea la responsabilităţile postului 4 4,3 Cunoştinţe 4 4,1 Capacitatea de a lucra independent 5 4,8 Integrarea în echipă 4 4,0 Organizare 4 4,1 Posibilitatea de dezvoltare 5 4,6

Evaluare realizată de membrii Consiliului de Administraţie

(M. O., I. I. , S. C.) Criterii Calificative

FB B S IS NA Integrare pe post IS S S Cunoaşterea sarcinilor de muncă IS S B Încadrare în timp B S B Cunoştinţe din domenii conexe B B S

PER

FOR

M

ANŢA

Calitatea lucrărilor S S S Comportament faţă de colegi B B B Comportament faţă de superiori S B B Comportament faţă de clienţi B S B Comportament faţă de alte persoane externe NA NA NA

REL

AŢI

I CU

C

EILA

LŢI

Integrare în colectiv B B B Potenţial de rezolvare a unor sarcini speciale S IS S Potenţial de promovare S S S Potenţial de conducere IS IS IS

POTE

NŢI

AL

Potenţial de perfecţionare B FB S Aspecte pozitive ale personalităţii Aspecte negative ale personalităţii

Serios, îşi îndeplineşte sarcinile cu promptitudine şi meticulozitate, onest, politicos şi simpatic

Necomunicativ, fapt ce dă senzaţia unei lipse de implicare

Anexa K 167

FIŞĂ DE EVALUARE

Nume şi prenume: V B Vârsta: 26 Postul ocupat: economist Vechimea în firmă: 1,2 ani

Criterii de evaluare Autoevaluare (1…..5)

Evaluarea de către colegi, media (1….5)

Adaptarea la responsabilităţile postului 5 4,2 Cunoştinţe 4 3,7 Capacitatea de a lucra independent 5 4,1 Integrarea în echipă 5 3,6 Organizare 5 4,0 Posibilitatea de dezvoltare 5 4,2

Evaluare realizată de membrii Consiliului de Administraţie (S.C., I.I. , M.O.)

Criterii

Calificative FB B S IS NA

Integrare pe post S IS S Cunoaşterea sarcinilor de muncă S IS B Încadrare în timp IS IS S Cunoştinţe din domenii conexe IS S IS

PER

FOR

M

ANŢA

Calitatea lucrărilor S S S Comportament faţă de colegi B S B Comportament faţă de superiori FB S B Comportament faţă de clienţi FB B B Comportament faţă de alte persoane externe B NA B

REL

AŢI

I CU

C

EILA

LŢI

Integrare în colectiv B S B Potenţial de rezolvare a unor sarcini speciale IS IS S Potenţial de promovare IS IS S Potenţial de conducere IS IS IS

POTE

NŢI

AL

Potenţial de perfecţionare FB FB S

Profil de personalitate (rezultat în urma testării psihologice): Personalitate preponderent introvertită, înalt reflexivă, oarecum detaşată şi cu un aerpreocupat. În general, preferă să ia alţii decizii, dar în situaţii de necesitate este capabil să acţioneze conform direcţiilor trasate de el. Este creativ, chiar vizionar, dar riscă să treacăneobservat datorită faptului că nu caută să-şi prezinte, respectiv să-şi susţină ideile. Este tipul participativ, deşi poate în situaţii extreme să conducă, având potenţial de conducere.Este orientat către scopuri şi destul de mult motivat către realizare de sine, profesională şi personală. Are capacitatea de a se adapta în vederea atingerii scopurilor propuse. Esteambiţios într-o măsură moderată, organizat, reţinut în comportament, răbdător. Poate fi caracterizat drept o persoană de nădejde. Sociabil într-o măsură moderată, poate fi spus că preferă, dacă nu să fie singur, cel puţinsă aibă în preajma sa persoane cu care este obişnuit. În general, o persoană echilibrată, cu spirit practic. Are o nevoie moderată de dependenţă şi afiliere, fiind o fire prietenoasă,tolerantă. Altruist, este preocupat de a face o impresie bună şi are capacitatea de a utilizaaprecierile şi criticile exprimate de cei din jur într-o manieră constructivă. În general, preferă un mediu de lucru în care sunt stabilite regulile generale defuncţionare, fără a se impune o stricteţe exagerată şi lăsând o oarecare libertate deexprimare şi afirmare. Răspunde bine la sarcinile care necesită conştiinciozitate, productivitate şi eficienţă. Poate fi caracterizat prin stabilitate, cooperare optimismmoderat şi stăpânire de sine.

Anexa K 168

Aspecte pozitive ale personalităţii Aspecte negative ale personalităţii Ataşată de firmă şi colectiv, loială, dorinţa de a face bine, corectă, cooperantă, bine crescută

Uşor influenţabilă, nu conştientizează foarte bine cerinţele postului, are tendinţa de a lua observaţiile care i se fac mult prea personal

5. Concluzii generale

În cele ce urmează sunt prezentate, într-o manieră sintetică, deficienţele sesizate în Firma X precum şi propunerile de eficientizare corespunzătoare fiecărei funcţii: previziune şi planificare, organizare, coordonare, antrenare şi control-evaluare. Funcţie Deficienţe raportate Propuneri de soluţionare

PREV

IZIU

NE/

PL

AN

IFIC

AR

E - dimensiunea actuală a firmei (numărul angajaţilor) este supradimensionată în raport cu volumul de lucrări - nu a existat o strategie de management al schimbării în momentul în care s-au făcut angajări “masive”

- stabilirea unor proceduri privind funcţionarea Consiliului de Administraţie - precizarea strategiilor de dezvoltare a firmei şi planificarea resurselor umane în corelaţie cu aceasta

Profil de personalitate (rezultat în urma testării psihologice): Personalitate extrovertită, extrem de sociabilă. Se simte bine în situaţii sociale şirelaţionează uşor cu alte persoane. Are de multe ori iniţiativă, fără a fi tipul care îşidoreşte cu orice preţ să conducă. Are abilităţi de comunicare şi le utilizează în sensul dea profita de avantajele care i se oferă. Este inteligentă, orientată spre realizare şi estecapabilă de a răspunde mediului într-o manieră corespunzătoare dorinţei de a-şi atingescopurile propuse. Îi displace să lucreze singură, simţindu-se cel mai bine într-un colectiv care o apreciazăşi care îi transmite acest lucru permanent. Datorită necesităţii sale de a avea un impactasupra celorlalţi poate fi uneori iritabilă sau sarcastică, poate tinde să controleze relaţiilesale cu celelalte persoane. Este, în acelaşi timp, perceptivă, intuitivă, putând să realizezemotivaţiile şi sentimentele altor persoane. Dispune de suficientă încredere în sine pentru a funcţiona în mod autonom, însă preferăun mediu de lucru relativ structurat, în care să-i fie recunoscută contribuţia. Î

Anexa K 169

OR

GA

NIZ

AR

E

- structura pe departamentegenerează un oarecare grad deambiguitate - au fost repartizate unor angajaţicu mai puţină experienţă lucrări cedepăşesc posibilităţile acestora - programul de lucru ridică unelenemulţumiri din partea angajaţilor,dar si a managerului

- stabilirea organigramei şi a necesarului de posturi - împărţirea mai adecvată pe compartimente, evitând suprapunerea acestora şi oferirea posibilităţii de specializare - repartizarea lucrărilor în funcţie de competenţe - redistribuirea lucrărilor atunci când nu se obţin rezultatele scontate - standardizarea informaţiei de tip formal atât în interiorul firmei, cât şi a celei externe - stabilirea unor sarcini şi termene precise şi urmărirea indicilor parţiali de realizare - introducerea unui sistem de prezenţă care să ofere salariaţilor posibilitatea recuperării orelor efectuate peste program - respectarea termenelor de plată a salariilor şi anunţarea întârzierilor atunci când este cazul - stabilirea unei politici privind concediile - organizarea unor activităţi complementare de tip administrativ sau de training intern care să ocupe timpul neacoperit, în prezent, prin lucrări

CO

OR

DO

NA

RE

- nu sunt stabilite clar competenţele şi responsabilităţile fiecărui membru al C.A. - de multe ori şedinţele de lucru nu-şi ating scopurile, având o durată mult prea mare, nefiind clar structurate pe probleme şi pierzându-se din vedere lucrurile esenţiale - este resimţită o oarecare lipsă de informaţie de către unii angajaţi

- precizarea competenţele şi responsabilităţile fiecărui membru al C.A. - stabilirea unor şedinţe operative, periodice, de preferinţă săptămânale, sub formă de briefing şi a unor şedinţe de informare in situaţii speciale - dispersarea rapidă a informaţiilor de specialitate

AN

TREN

AR

E

- aparent este încurajată iniţiativa personală, dar există sentimentul în rândul angajaţilor că aceasta nu este valorificată, fapt ce conduce la neexprimarea opiniilor - există persoane care nu se simt total integrate în colectiv

- exersarea comunicării de tip asertiv - dezvoltarea unor activităţi care să exerseze spiritul de echipă - organizarea unor acţiuni de tip “team-building” - stabilirea unor reguli generale de adresare în raport cu membrii C.A., în special faţă de managerul general, cu scopul reducerii diferenţelor de percepere şi relaţionare cu autoritatea, chiar forţând unele rezistenţe manifestate de angajaţi

CO

NTR

OL

- EV

ALU

AR

E - nu se oferă un feedback adecvat angajaţilor - există situaţii în care evaluările conducerii sunt apreciate ca injuste

- implementarea şi respectarea unui sistem de recompensare / penalizare - elaborarea unui sistem periodic de evaluare a personalului (trimestrial sau semestrial) cu stabilirea clară a criteriilor de evaluare; includerea în acest sistem a autoevaluării, evaluării orizontale şi a aprecierilor făcute de clienţi; comunicarea rezultatelor evaluării şi scopurilor propuse - identificarea orientării în carieră a fiecărui angajat

Anexa K 170

MET

OD

E ŞI

TEH

NIC

I

DE

MA

NA

GEM

ENT

- antrenarea membrilor C.A., în special a managerului general, şi ulterior al celor care vor fi promovaţi ca şefi de departament, în tehnici de management - stabilirea unui sistem de management considerat adecvat şi compatibil cu personalitatea conducătorului firmei - dezvoltarea abilităţilor de management al timpului

Anexa L 171

Anexa L: Evaluarea firmei XYZ

Prezentare generală 1. Obiectivele evaluării

• Evaluarea climatului organizaţional • Evaluarea comunicării interne • Evaluarea personalului • Concluzii generale şi propuneri de optimizare a climatului organizaţional

2. Perceperea poziţiilor şi a ierarhiei în organizaţie 3. Forme de motivare nematerială, individuale şi colective 4. Nevoi de perfecţionare. Metode de gestionare a carierei angajaţilor 5. Concluzii 1. Obiectivele evaluării

În tabelul de mai jos sunt prezentate obiectivele pe care Directorul General al firmei XYZ le-a indicat pentru evaluarea firmei, precum şi metodele utilizate în acest proces.

OBIECTIVE METODE (formulare) Identificarea unor forme reale de motivare nematerială, individuale şi colective

Formular de autoevaluare (valori personale) Formular Ierarhia factorilor motivatori Interviuri (factori de satisfacţie/insatisfacţie)

Perceperea poziţiei şi a relaţiilor în ierarhia organizaţiei

Interviuri Analiza organigramei

Identificarea nevoilor, a domeniilor de perfecţionare şi stabilirea obiectivelor de instruire

Formular de interviu pentru analiza nevoilor de instruire Interviuri cu directorii de departamente (problemele existente, nevoile de instruire la nivelul departamentului) Interviuri cu salariaţii din departamente

Identificarea aspiraţiilor profesionale şi elaborarea unor metode de gestionare a carierelor angajaţilor

Ancorele carierei Formular de autoevaluare (valori personale) Fişa de planificare a carierei Interviuri

2. Perceperea poziţiilor şi a ierarhiei în organizaţie

Pentru a fi eficace şi sănătoasă, o organizaţie trebuie să respecte dialectica “structură ⇒ strategie ⇒ structură”. Preexistenţa unei structuri organizatorice condiţionează formularea unei strategii care, la rândul ei, conduce la adaptări structurale ce vor fi suportul orientărilor strategice următoare.

Structura organizatorică reprezintă elementul esenţial al sistemului de conducere, determinând într-o măsură însemnată funcţionalitatea acesteia, modul de organizare a resurselor umane, materiale şi financiare, nivelul cheltuielilor şi al profitului.

Caracteristicile contextului socio-economic şi chiar politic în care îşi desfăşoară activitatea firmele din România se află într-o continuă schimbare influenţând deciziile adoptate în proiectarea structurilor organizatorice. În general, managerii resping ideea încadrării într-o structură formală (tipică) şi subordonează aceasta din urmă strategiei pe care o adoptă, în funcţie de natura obiectivelor avute în vedere. Ei preferă să contureze şi să dezvolte acea structură care concordă cu

Anexa L 172

particularităţile, caracteristicile interne şi ale mediului în care se dezvoltă şi cea care oferă un grad sporit de flexibilitate.

În afara strategiei de dezvoltare şi a mutaţiilor care au loc în mediul exterior, mai sunt şi alţi factori care influenţează structura organizatorică a unei organizaţii, şi anume: tipul şi complexitatea activităţii, dimensiunea şi statutul organizaţiei, cadrul juridic, etc.

SC XYZ SRL este o firmă tânără având 1,5 ani de la preluarea ei de către actuala conducere, angajarea întregului personal prezent în firmă şi începerea activităţii. Are un număr de 12 angajaţi permanenţi şi mai mulţi colaboratori. Domeniul său principal de activitate îl reprezintă consultanţa în domeniul construcţiilor, un domeniu înalt specializat în care competiţia este relativ mare şi instabilitatea crescută. Aceasta necesită o adaptare şi o redefinire continuă a sarcinilor individuale.

Intervin uneori situaţii în care problemele noi care apar nu pot fi împărţite sau distribuite specializărilor existente, astfel încât comunicarea şi interacţiunea între oameni se bazează în special pe informaţii şi consultanţă şi mai puţin pe ordine desfăşurându-se la toate nivelele. Gradul de formalizare în XYZ este relativ redus, interacţiunea pe orizontală se realizează în aceeaşi măsură ca şi cea pe verticală. Autoritatea, cu excepţia Directorului General care este şi acţionar, se bazează pe cunoaştere şi mai puţin pe poziţie, raporturile umane sunt directe, personale.

Caracterizarea de mai sus corespunde unei structuri de tip organic. Aceasta este cea mai potrivită domeniului consultanţei, ideală pentru îndeplinirea unor sarcini complexe care tind să se schimbe în permanenţă şi unde sunt necesare structuri articulate pentru fiecare proiect. Este o structură extrem de flexibilă în care puterea poate trece în mod constant de la o persoană la alta ceea ce îi conferă un caracter oarecum neregulat, iar coordonarea şi controlul se fac printr-o adaptare reciprocă, prin intermediul comunicării informale şi interacţiunilor experţilor competenţi. Competenţa angajaţilor XYZ a fost obţinută atât prin absolvirea facultăţilor, cât mai ales prin absolvirea unor cursuri de specializare organizate de firmă (evaluări imobiliare şi evaluări de întreprinderi, auditori ai sistemului calităţii).

Se poate spune că XYZ a cunoscut deja un proces de schimbare a strategiei* şi structurii iniţiale. Organizarea anterioară implica două compartimente: Regularizări Taxe şi Cartea Construcţiei. Odată cu câştigarea noilor specializări şi demararea noilor contracte, au fost integrate şi aceste activităţi în structura existentă. Astfel, departamentul Cartea Construcţiei a preluat activităţile legate de bilanţuri şi studii de impact asupra mediului, iar departamentul Regularizări Taxe pe cele de evaluări de întreprinderi şi imobile, obţinerea autorizaţiilor de construcţii şi efectuarea de recepţii. Tot în această perioadă au fost numiţi directorii de departamente – CV şi AJ.

Aceste schimbări ale obiectului de activitate au avut un efect pozitiv asupra firmei cu impact asupra dezvoltării sale viitoare şi creşterii eficienţei acesteia. Angajaţii apreciază deciziile Directorului General în acest sens şi au aşteptări destul de mari legate de viitorul firmei şi creşterea numărului de contracte. În acelaşi timp, noile activităţi dezvoltate în firmă au avut ca efect şi depărtarea de profilul de activitate ales iniţial de angajaţi, resimţită ca atare, în mod diferit, de unii dintre ei (CV, A. J., C. D., A. G.). * strategia= procesul prin care conducerea caută să facă faţă constrângerilor şi oportunităţilor care apar în mediul organizaţiei

Anexa L 173

Dezvoltarea strategiei de diversificare a activităţilor în XYZ

Pentru a obţine o imagine asupra modului în care angajaţii XYZ îşi percep propria poziţie în firmă din perspectiva activităţilor pe care le desfăşoară şi a importanţei postului pe care îl ocupă, au fost rugaţi să-şi dea o notă pe o scală de la 1 la 10. Rezultatele, prezentate în tabelul de mai jos, indică o uniformitate relativă a răspunsurilor, notele situându-se în jurul lui 8, cu două excepţii: C. H. cu o notă de 4 şi D. D. cu nota 10. Patru dintre angajaţi au simţit necesar să acorde două note în raport cu diferite sisteme de referinţă (separat, pe tipurile de activităţi, respectiv pe importanţa actuală şi cea anticipată).

Mediu organizaţional obiectiv (resurse / incertitudine)

Apropierea finalului proiectelor iniţiale

Mediu organizaţional perceput(incertitudine percepută /

resurse percepute)

Experienţa şi personalitatea managerială a Directorului General

Formularea strategiei (diversificarea activităţilor)

Implementarea strategiei • alegerea unor noi activităţi:

- evaluări imobiliare - evaluări de întreprinderi - studii de impact şi bilanţuri

de mediu • instruirea personalului

pentru noile activităţi • implementarea sistemului de

calitate • obţinerea unor certificări şi

atestări pentru firmă • integrarea noilor activităţi în

structura existentă şi redistribuirea sarcinilor

• dezvoltarea unei organizări funcţionale specifice lucruluipe proiecte

Eficienţa organizaţională anticipată

Structură simplă, un singur nivel ierarhic şi două departamente

Anexa L 174

Numele Funcţie Principalele responsabilităţi ale postului

Aprecierea importanţei postului în

firmă

XZ Director General

• Administrarea societăţii • Încheierea de noi contracte; căutare clienţi • Impunerea pe piaţă a firmei; recunoaşterea în mai

multe domenii; păstrarea rentabilităţii • Construirea şi păstrarea unui colectiv performant

10

XY Asistent Director

General

• Organizarea agendei Directorului General • Asigurarea fluxului de informaţii între departamente • Întocmirea corespondenţei şi a rapoartelor de

activitate • Gestionarea documentelor firmei

8

XX Responsabil Asigurarea

Calităţii

• Implementarea, menţinerea, analiza şi evaluarea sistemului de management al calităţii

• Raportarea către D.G. a situaţiei sistemului de calitate • Participarea la diferite echipe de proiect

(responsabilităţi legate de partea economică a evaluărilor de întreprinderi)

• Participarea la licitaţii

8

VX Responsabil

Achiziţii, Parc Auto

• Aprovizionarea societăţii cu necesităţile existente • Păstrarea legăturii cu subcontractanţii principali • Verificarea şi întreţinerea parc auto • Participarea la licitaţii

8

XC

Director Departament

Cartea Construcţiei /

Mediu

• Stabilirea cadrului în care se desfăşoară relaţiile cu clienţii

• Păstrarea evidenţei activităţilor departamentului • Elaborarea rapoartelor şi informarea D.G. • Menţinerea cadrului optim de desfăşurare a activităţilor• Urmărirea respectării termenelor prevăzute • Sprijinirea subordonaţilor în activitatea lor, relaţiile

cu clienţii • Perfecţionarea activităţii proprii şi a subordonaţilor săi

7-8

MN

Director Departament–

Autorizaţii, Urmărire, Recepţii,

Regularizări, Evaluări

imobiliare

• Coordonarea activităţilor de obţinere a autorizaţiilor de construire şi funcţionare, regularizarea taxelor, recepţii preliminare şi finale, evaluărilor imobiliare


8

MM

Coordonator Proiect

C.C./Mediu

IT Manager

• Întocmirea şi arhivarea Cărţii Construcţiei • Menţinerea bunelor relaţii cu clienţii • Întreţinerea sistemului informatic

7-8

9

CB Coordonator Proiect - Mediu/ Cartea Constr.

• Îndeplinirea promptă a sarcinilor de serviciu • Coordonarea eficientă a echipei de proiect • Apărarea confidenţialităţii activităţilor

8

Anexa L 175

BB

Operator Calculator – Departament C.C./Mediu

• Introducerea datelor pentru departamentul din care face parte şi pentru celelalte departamente


2-3

4

MK Inginer

specialist– C.C./Mediu

• Întocmirea Cărţii construcţiei cf. contractelor • Realizarea studiilor de impact asupra mediului şi a

bilanţurilor de mediu • Păstrarea bunelor relaţii cu clienţii • Respectarea termenelor de predare stabilite

7-8

LK

Coordonator Proiect –

Regularizare Taxe/ Mediu

• Întocmirea documentaţiilor şi stabilirea taxelor datorate de clienţi

• Ţinerea evidenţei activităţilor desfăşurate şi raportarea rezultatelor

• Respectarea termenelor contractuale • Menţinerea bunelor relaţiilor cu clienţii • Păstrarea confidenţialităţii informaţiilor • Menţinerea unui nivel ridicat de pregătire

profesională

8

PP Director Proiect–

Urmărire/ Recepţii

• Elaborarea procedurilor de desfăşurare a recepţiilor • Efectuarea recepţiilor şi întocmirea proceselor verbale • Organizarea, coordonare, elaborare produs

10

OI

Coordonator Proiect –

Autorizaţii, Regularizări taxe

• Evaluări imobiliare: analiza şi sistematizarea datelor din teren şi întocmirea raportului de evaluare

• Obţinerea avizelor şi autorizaţiilor: întocmirea documentaţiei şi urmărirea procesului până la obţinerea autorizaţiilor

7-8

10

LK

Coordonator Proiect – Urmărire/ Recepţii

• Îndeplinirea sarcinilor trasate de superiori (Dir. Proiect, Dir. Departament, Dir. General)

• Îmbunătăţirea activităţii departamentului şi a firmei • Răspunde de siguranţa documentelor pe care le

gestionează • Raportează situaţiile care pot implica moral sau

material firma

5

(în prezent)

8-9 (în viitor)

În ceea ce priveşte aprecierea persoanelor care ocupă poziţii în ierarhia firmei, toţi angajaţii

fără excepţie şi-au manifestat admiraţia şi respectul faţă de Directorul General al firmei căreia îi recunosc deplina autoritate în ceea ce priveşte politica şi administrarea firmei şi puterea de decizie. Cei doi şefi de departamente sunt percepuţi oarecum diferit, MN beneficiind de aprecieri mai bune din partea colegilor decât NB. MN este “singurul care ar putea fi şef din departamentul său” fiind preferat pentru că “explică clar ceea ce cere de la subordonaţi”. NB este o “perfecţionistă”, “autoritară”, “deleagă toate responsabilităţile”.

Interviurile au pus în evidenţă existenţa unei tensiuni între unii angajaţi din Departamentul Autorizaţii, Urmăriri, Recepţii, Evaluări imobiliare pe de-o parte şi Responsabilul cu Asigurarea Calităţii pe de altă parte. Aceste tensiuni au la bază modul defectuos de colaborare şi comunicare la nivelul echipei de proiect. Aceasta din urmă reclamă întârzierile în asigurarea materialului/documentaţiei necesare pentru desfăşurarea activităţii sale.

Anexa L 176

3. Forme de motivare nematerială, individuale şi colective

La baza condiţiei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri – trebuinţe, tendinţe, afecte, atitudini, fapte – care susţin realizarea anumitor acţiuni, atitudini, etc. Motivaţia stabileşte mobilurile interne, înnăscute sau dobândite, ale conduitei unui individ, indiferent dacă acesta le conştientizează sau nu. Ea apare în rândul factorilor stimulatori interni, îndeplinind multiple roluri, în principal de activare şi direcţionare a acţiunilor, determinând preferinţele pentru anumiţi factori externi, dar şi interni, care contribuie la ridicarea nivelului performanţei.

Motivaţia apare cu dublă semnificaţie: de cauză şi de efect. Este cauza manifestării comportamentului şi efectul apariţiei agentului excitator – nevoie, aşteptare, scop, efort, rezultat.

Motivaţia poate fi considerată un rezultat al relaţiei dintre individ şi organizaţia în care lucrează. Această relaţie poate fi definită şi în funcţie de contractul psihologic încheiat între cele două părţi care cuprinde, în esenţă, un set de aşteptări. Individul se aşteaptă să primească o serie de recompense de la organizaţie, în schimbul depunerii unor eforturi şi furnizării unor aptitudini. La rândul său organizaţia aşteaptă din partea individului anumite contribuţii la activitatea care se desfăşoară, în schimbul recompenselor şi al altor elemente stimulative pe care le oferă individului. De regulă, termenii contractului psihologic nu sunt formulaţi în mod explicit, de aceea se poate ca părţile să nu cunoască în totalitate ceea ce se aşteaptă de la ele. Acestui deziderat îi răspunde efectuarea regulată a unor sesiuni de evaluare a personalului.

Stimularea angajaţilor se poate constitui ca o caracteristică pozitivă în adoptarea stilului de management, însă numai în condiţiile unei stăpâniri atente a nevoilor colective şi individuale, astfel încât împlinirea acestora să aibă loc în cele două planuri esenţiale ale organizaţiei: material şi uman.

Motivarea angajaţilor are două valenţe: una salarială, mai frecvent analizată şi una morală, mai greu cuantificabilă, ceea ce face aplicarea ei mai dificilă. Trebuie menţionat că salariul în sine poate afecta motivarea pentru muncă doar atunci când este considerat prea mic, fie în comparaţie cu munca efectuată, fie în comparaţie cu alţi angajaţi care efectuează aceeaşi muncă. Multe organizaţii oferă seturi suplimentare de beneficii: automobil, asigurări medicale, programe de întreţinere, diferite zile libere, etc.

Motivaţia morală are cea mai profundă influenţă asupra individului când vizează conţinutul muncii şi satisfacţia pe care o resimte acesta. Intensitatea satisfacţiei este funcţie de concordanţa dintre rezultatele muncii aşa cum sunt ele percepute şi cele dorite de individ. Angajaţii devin mai prezenţi şi mai implicaţi în viaţa organizaţiei cu cât motivarea lor morală ajunge la paliere superioare ale nevoilor lor de stimă şi recunoaştere a eforturilor şi efectelor muncii, fapt reliefat nu doar prin creşteri de salariu, ci şi prin avansări, promovări.

Investigarea motivaţiei pentru muncă a personalului din XYZ a pornit de la premisa teoretică cu privire la existenţa a două seturi de factori motivatori:

• factori de igienă (de insatisfacţie) - contextul muncii şi relaţia acesteia cu mediul • factori de motivaţie (de satisfacţie) – legaţi în principal de conţinutul muncii.

Anexa L 177

Factori ai stării de insatisfacţie Factori ai stării de satisfacţie

realizare

recunoaştere

munca propriu-zisă

responsabilitate

avansare

politica şi conducerea firmei

supervizarea

salariul

relaţiile interpersonale

condiţiile de muncă

Relaţia dintre factorii de insatisfacţie şi cei de satisfacţie

În figura de mai sus, sunt prezentaţi factorii evidenţiaţi de Frederick Herzberg ca având o

influenţă semnificativă asupra atitudinii faţă de muncă. Cu cât sunt mai groase barele cu atât este mai durabil efectul factorului pe care îl reprezintă.

Prin reducerea factorilor de insatisfacţie se poate menţine nivelul de motivare, iar prin folosirea factorilor de satisfacţie poate fi crescut nivelul motivării în organizaţie.

Angajaţii firmei XYZ au indicat următorii factori de insatisfacţie, respectiv de satisfacţie:

Factori de insatisfacţie Factori de satisfacţie

- programul prelungit şi implicit, lipsa timpului pentru petrecerea cu familia, prietenii, pentru alte activităţi

- lipsa aerului condiţionat - salariul - tensiunile care apar în firmă între unii

angajaţi, unele deficienţe în comunicare - depărtarea de domeniul de activitate ales în

facultate - lipsa unor cunoştinţe legate de unele

aspecte ale activităţii desfăşurate

- acumularea cunoştinţelor, a experienţei - atmosfera din firmă, relaţiile interumane, colectivul

- munca în sine, activitatea, finalizarea cu bine a lucrărilor

- salariul - creşterea încrederii în sine - aprecierea pentru munca depusă - relaţiile bune cu clienţii - noutatea activităţii - posibilităţile oferite de firmă în privinţa accesului la documentaţie

Pentru determinarea factorilor care îi motivează în general pe cei care au făcut obiectul

prezentei evaluări a fost utilizat un formular cu 16 factori care au fost ierarhizaţi în ordinea descrescătoare a importanţei lor de la 1 la 16. Rezultatele sunt prezentate în tabelul de mai jos.

Anexa L 178

FACTORI DE MOTIVARE

1 SC

2 TS

3 GE

4 RT

5 CV

6 AJ

7 CD

8 AG

9 CH

10 FP

11 CA

12 DD

13 GJ

14 BB MEDIA

Salariul 3 3 1 1 1 4 3 6 9 3 1 2 5 3,4 Posibilitatea de a te dezvolta profesional 4 1 2 1 1 3 6 1 1 1 10 8 1 1 3,0

Pensie bună 12 12 13 3 15 16 12 10 15 12 12 10 12,6 Recunoaştere pentru

munca depusă 7 5 3 1 2 3 7 2 7 1 2 8 6 4,5

Şansa de a câştiga un salariu mai mare după o

anumită perioadă 11 7 9 1 7 6 4 6 2 6 9 7 6,3

Muncă interesantă 8 4 8 2 4 2 2 3 3 5 7 4 2 4,3 Şansa de a-ţi folosi

potenţialul de care dispui 1 6 4 1 5 1 8 7 2 6 4 5 4 4,4

Post într-o organizaţie (domeniu) ce se dezvoltă 2 8 10 2 1 7 9 5 5 12 7 9 3 14 7,2

Participarea la luarea deciziilor 8 2 5 1 6 10 9 9 4 4 5 10 13 7,0

Sarcini uşoare ale postului 13 14 15 5 14 13 14 15 16 15 14 11 14 Lipsa unei munci fizice 14 13 16 2 13 11 13 14 11 14 13 12 13,0 Muncă de interes social 15 16 14 3 16 12 8 5 14 13 6 17 12,3 Condiţii bune de muncă 9 9 6 2 5 4 11 11 8 11 11 3 8

Independenţa pe post 5 11 11 2 8 8 10 16 8 9 3 15 16 10 Un titlu impresionant al

postului 10 15 12 2 12 14 15 16 17 16 16 15 14,3

Pachet de beneficii 6 10 7 11 15 10 13 - 10 7 9 9,8

În acest tabel este calculată o medie a importanţei fiecărui factor de motivare la nivelul întregului colectiv, putând astfel realiza o ierarhie a acestora, după cum urmează:

1. posibilitatea de dezvoltare profesională 2. salariul 3. desfăşurarea unei munci interesante 4. şansa de a folosi propriul potenţial 5. recunoaşterea pentru munca depusă 6. şansa de a câştiga mai bine în viitorul apropiat 7. participarea la luarea deciziilor 8. apartenenţa la o organizaţie/domeniu care se dezvoltă 9. condiţii mai bune de muncă

10. independenţa pe post.

Aceşti factori sunt corelaţi cu valorile personale, cu un caracter mai general, ale angajaţilor din XYZ dintre care cele mai importante sunt (vezi tabelul de mai jos): - acumularea de cunoştinţe şi statutul la locul de muncă, cele mai importante valori având

aceeaşi pondere; - pe locul doi, de asemenea cu o pondere egală, practicarea unei munci interesante, controlul

asupra propriei vieţi şi bunăstarea familiei, aceasta din urmă fiind o explicaţie a locului 2 pe care îl ocupă salariul în ierarhia factorilor de motivare.

Anexa L 179

VALORI PERSONALE SC 1

TS 2

GE3

RT4

CV5

AJ6

CD7

AG8

CH9

FP10

CA 11

DD 12

GJ 13

BB14 MEDIA

Statutul la locul de muncă 3 3 4 3 4 2 4 3 3 4 3 4 2 3,7

Salariul şi alte beneficii financiare 3 4 4 4 4 3 2 3 4 4 3 4 3 3,5

Familia (bunăstare şi realizări) 4 3 3 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3,6

Averea (maşină, casă) 4 2 4 4 3 3 2 4 3 4 3 4 3 3,3

Viaţa religioasă 1 1 2 3 1 1 2 4 1 2 2 2 4 2

Aprecierea celorlalţi 3 3 3 3 3 3 2 3 4 4 2 3 2 2,9

Aşezarea geografică 3 1 2 2 2 1 1 4 3 2 1 4 2 2,2

Libertatea de a controla propria viaţă 4 4 4 4 4 2 4 4 4 3 3 4 3 3,6

Acumularea de cunoştinţe 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 4 3,7

Practicarea unei munci interesante 4 4 4 3 4 3 3 4 3 4 3 4 4 3,6

Hobbyurile 2 2 3 2 2 3 3 4 2 3 1 4 3 2,6

Acces la cultură X

Perfecţionare profesionala X

Păstrând fiecare angajat motivat, conducerea îl păstrează de fapt productiv. Pentru o anumită

perioadă, angajaţii pot fi motivaţi prin diferite stimulente materiale sau morale, însă un climat organizaţional bun poate menţine motivarea acestora pe termen lung. Un astfel de climat se poate spune că se găseşte în firma XYZ.

Angajaţii firmei XYZ sunt motivaţi în principal de nevoia de a-şi valorifica potenţialul, de a le fi recunoscute şi apreciate realizările şi de a promova pe scara socială.

Aceşti factori motivatori trebuie cunoscuţi în dinamica lor. Ceea ce a motivat în trecut un angajat se poate să nu-l motiveze în prezent, iar ceea ce apare ca factor motivator în momentul de faţă îşi poate reduce forţa sau poate dispărea la un moment ulterior în timp.

În dezvoltarea firmei XYZ multe din acţiunile întreprinse de Directorul General se constituie drept soluţii pentru motivarea angajaţilor, chiar dacă nu acesta a fost scopul lor principal:

- evitarea măsurilor punitive şi aplicarea lor doar în condiţii extreme; - oferirea unor programe de instruire; - acordarea unor responsabilităţi sporite şi interesante (participarea la licitaţii, negocieri); - manifestarea unei flexibilităţi în politica firmei, flexibilitate resimţită ca atare de către

angajaţi şi care menţine încrederea în viitorul acesteia; - încercarea de a-şi cunoaşte angajaţii; - devenirea unui exemplu pentru angajaţi, în special în ceea ce priveşte calităţile manageriale; - încurajarea activităţilor de grup în afara firmei, dezvoltarea relaţiilor informale între

angajaţi.

Aceste demersuri ar putea fi completate cu: - întărirea încrederii angajaţilor în aptitudinile lor, care, supunându-se continuu dezvoltării, le

vor permite îndeplinirea unor sarcini mai complexe şi implicit avansarea în ierarhia firmei;

Anexa L 180

- alcătuirea unor “nuclee” de indivizi performanţi sub conducerea atentă a liderului, pe care acesta din urmă să-i poată folosi în executarea sarcinilor extraordinare;

- evidenţierea complexităţii posturilor şi a calităţilor profesionale ale ocupanţilor care sunt antrenaţi în realizarea obiectivelor firmei;

- explicarea obiectivelor actuale şi de perspectivă ale firmei într-o manieră motivatoare, prin revalorizarea importanţei muncii salariaţilor;

- încurajarea încrederii în colegi, consolidarea coeziunii colectivului; - stimularea comportamentelor creatoare pentru care există un real potenţial în firmă; - stimularea eterogenităţii grupului, stimularea competiţiei individuale şi de grup.

4. Nevoi de perfecţionare. Metode de gestionare a carierei angajaţilor

SC XYZ SRL a parcurs în ultimul an şi jumătate, succesiv, fazele de formare, creştere şi stabilizare, îmbogăţirea obiectului de activitate şi adoptarea unei noi strategii, ceea ce a presupus dezvoltarea la nivelul angajaţilor a unor aptitudini noi. A existat o reală presiune asupra firmei în direcţia organizării şi participării salariaţilor la cursuri de specializare corespunzătoare noilor direcţii de dezvoltare.

Evaluarea prezentă a urmărit identificarea nevoilor de dezvoltare ale angajaţilor pornind de la descrierea caracteristicilor postului şi identificarea aptitudinilor şi cunoştinţelor pretinse de post.

Instruirea poate fi definită ca procesul de aducere a celor care lucrează într-o organizaţie la standardele de performanţă necesare în posturile ocupate, prin intermediul studiului şi al practicii.

Deoarece nevoile de instruire desprinse în cadrul interviurilor au evidenţiat mai mult o perspectivă individuală decât organizaţională, în tabelul următor, acestea sunt redate alături de aspiraţiile individuale.

Ceea ce se poate observa este faptul că participarea la diferite cursuri nu este cea mai căutată metodă de dezvoltare, numai 3 dintre angajaţi dorind să urmeze cursuri de perfecţionare. Aceste rezultate erau de anticipat datorită faptului că majoritatea salariaţilor au absolvit cursurile de specializare cu puţin timp în urmă.

Cele mai multe opţiuni de dezvoltare urmăresc achiziţionarea de competenţe profesionale şi aprofundarea cunoştinţelor prin studiu individual şi prin creşterea accesului la informaţia de specialitate. Aceste date sunt în concordanţă cu cele ale cercetătorilor americani conform cărora aproximativ 75% din necesităţile de instruire sunt realizate prin muncă şi numai 7% prin stagii de formare.

Aspiraţii Nevoi de instruire Să lucreze într-o companie mare pe profilul finanţe-bănci. Un nivel salarial de aprox. 600$ în 2 ani

Vor fi definite în funcţie de compania la care se va angaja

Top management. Nivel salarial de 2000$

Dezvoltarea abilităţilor de negociere şi de comunicare

Dezvoltarea în firmă a unor activităţi de proiectare şi execuţie. Nivel salarial de 300$ peste 1an

Cursuri de marketing/managementCursuri de limba engleză

Implicarea în activităţi de proiectare în firmă Realizarea de către specialişti a unor prezentări / training-uri la firmă

Implicarea în activităţi de contractare. Atestarea ca diriginte de şantier. Obţinerea atestatelor Microsoft

Diversificarea activităţilor, implicarea în activităţi de proiectare. Perfecţionarea în domeniul mediului

Dezvoltarea unor cunoştinţe din domenii adiacente

Dezvoltarea abilităţilor necesare participării la licitaţii

Anexa L 181

Accesul la documentaţia necesară desfăşurării activităţilor

Atingerea unui nivel salarial de 300$ Aprofundarea cunoştinţelor în domeniul evaluărilor de strategie managerială

Vinderea cât mai bună a forţei de muncă proprie. Dezvoltarea unei activităţi pe cont propriu.

Cursuri de limbi străine, contabilitate, economie, management

Obţinerea atestatului de evaluator din partea Min. de Justiţie. Atingerea unui nivel salarial de 500 $

Accesul la materialele publicate de edituri ca ANEVAR, la materialele de pe Internet. Colaborarea cu specialişti externi

Obţinerea atestatului de diriginte de şantier. Atingerea unui nivel salarial de cel puţin 800 $.

Printre alte metode care ar putea fi utilizate în dezvoltarea personalului se numără şi:

- grupurile de dezvoltare personală care se întrunesc pentru a analiza căile de îmbunătăţire a proceselor de dezvoltare individuală;

- învăţarea prin acţiune ce presupune oferirea reciprocă de sfaturi sau soluţii între persoanele care sunt angrenate în activităţi şi sarcini diferite;

- rotaţia posturilor, permisă de calificările salariaţilor XYZ; - proiecte/însărcinări speciale care implică lărgirea bazei de aptitudini a angajaţilor.

Trebuie specificat că instruirea şi dezvoltarea nu îi pot face pe oameni să fie eficienţi în domenii care nu le corespund temperamental sau pentru care nu au aptitudini. Este, de aceea necesară o bună cunoaştere a angajaţilor, a capacităţilor şi disponibilităţilor lor înainte de a-i angrena într-un proces de instruire.

Planificarea şi dezvoltarea resurselor umane constituie, aşadar, un sistem care se bazează pe echilibrul dintre cerinţele firmei şi competenţele, preferinţele şi aspiraţiile individuale. În actualul proces de evaluare s-a urmărit în special a doua dimensiune.

La nivel individual, vorbim de planificarea carierei ca fiind procesul prin care persoana îşi evaluează preferinţele, punctele forte, slăbiciunile şi oportunităţile de dezvoltare în cadrul firmei şi stabilesc obiective şi planuri prin care să orienteze propria carieră în direcţia dorită. La nivelul organizaţiei, se porneşte de la strategia de afaceri care cuprinde şi direcţiile generale de dezvoltare.

În prezent, prin carieră se înţelege atât succesiunea evolutivă de activităţi profesionale şi poziţii ocupate într-o organizaţie, cât şi atitudinile, cunoştinţele şi competenţele dezvoltate de-a lungul timpului.

Pentru investigarea opţiunilor personale privind cariera angajaţilor XYZ, au fost utilizate două instrumente:

1. Fişa de planificare a carierei prin care s-a urmărit dacă şi în ce măsură angajaţii XYZ au un plan de acţiune pentru dezvoltarea carierei lor;

2. testul Ancorele carierei care caută să evidenţieze acei factori stabilizatori ce pot fi percepuţi ca valori şi motive, în funcţie de care persoana se orientează în alegerile sale privind viaţa profesională şi nu numai.

Modul în care angajaţii XYZ şi-au autoevaluat şi şi-au planificat cariera este redat sintetic în tabelul de mai jos:

Anexa L 182

Numele Perioada

de planif. acarierei

Obiective ale carierei

Paşi ce trebuie urmaţi pentru realizarea obiectivelor

SC

5 ani

• menţinerea/creşterea poziţiei firmei • delegarea/transferarea unor sarcini/responsabilităţi unor directori executivi şi păstrarea funcţiei de administrator al firmei şi calităţii de asociat

• obţinerea unei diplome MBA

- contractarea unor clienţi importanţi - păstrarea atestărilor/ certificărilor

obţinute de firmă - păstrarea climatului favorabil - pregătirea unor persoane pentru

funcţia de Director General

TS

4 ani

• perfecţionarea profesională • obţinerea unui post nou care să ofere

noi satisfacţii profesionale • asigurarea unui salariu care să

permită independenţă şi bunăstare

- implicarea în mai multe proiecte şi asumarea mai multor responsabilităţi

- participarea la cursuri în domeniile financiar-bancar şi managerial

GE

10 ani

• un venit minim de 2000$ la puterea actuală de cumpărare

• post de director • deschiderea unei firme proprii de

succes

- valorificarea cunoştinţelor acumulate, obţinerea doctoratului în economie

- acumularea experienţei - asigurarea capitalului necesar; - orientarea în funcţie de

oportunităţile oferite de piaţă; - activarea societăţii pe care o deţine

RT

3 ani

• obţinerea unei poziţii sociale superioare

• obţinerea de satisfacţii profesionale şi materiale

- multă muncă şi continuarea studiilor

CV 5 ani • conducerea unei firme

- perfecţionare prin urmarea unor cursuri specifice responsabilităţilor şi abilităţilor unui manager

AJ

15 ani

• menţinerea şi ridicarea nivelului profesional şi social

• menţinerea unui echilibru socio-profesional

- perfecţionare, abordarea unor domenii noi, înrudite cu profesia de bază

- realizarea unor contacte noi şi menţinerea relaţiilor sociale benefice

- evitarea acţiunilor ce ar produce dezechilibre, căutarea unor metode de promovare şi dezvoltare socio-profesională

CD

3 ani

• instruire pentru stăpânirea bazelor de date

• masterat în Managementul construcţiilor sau Consolidări sau Tehnologii speciale în construcţii

• obţinerea atestatelor Microsoft şi AutoCAD

- studiu individual, achiziţionarea de materiale de specialitate

- înscrierea la cursuri de masterat - achiziţionarea pachetelor de

instruire şi urmarea unor cursuri

Anexa L 183

AG

5 ani

• ridicarea nivelului de pregătire ca Inginer constructor

• acumularea de experienţă şi punerea acesteia în practică

• realizarea propriei afaceri în domeniul construcţiilor

- urmarea unor cursuri post – universitare

- colaborarea cu profesionişti de la care se poate învăţa

- participarea la cel puţin 4 lucrări mai mici de execuţie şi a uneia mari, complexe

- punerea permanentă în practică a cunoştinţelor acumulate

CH

3 ani

• practicarea profesiei de psiholog • deschiderea unui magazin propriu de

design interior

- absolvirea facultăţii, efectuarea analizei personale

- urmarea unor cursuri de design interior

FP

5 ani

• conducerea unei firme de construcţii • conducerea unor activităţi de

proiectare/execuţie în domeniul construcţiilor

- dezvoltarea cunoştinţelor în domeniul afacerilor

- îmbunătăţirea continuă a cunoştinţelor profesionale

- dezvoltarea abilităţilor de relaţionare interpersonală

CA

5 ani

• obţinerea unui post managerial superior

• obţinerea atestatului de evaluator/ lichidator de întreprinderi

• obţinerea certificatului TOEFEL

- menţinerea unui nivel ridicat de pregătire profesională

- coordonarea mai multor proiecte - susţinerea proiectului de absolvire

a cursului de lichidator - studiu individual

DD

1 an

• specializarea într-un domeniu conex pregătirii actuale

• dezvoltarea în domeniu actual • specializarea în domenii de interes

general – calculatoare, lb. străine

- identificare şi elaborarea planului de dezvoltare a acestui domeniu conex

- studiu individual şi participarea la cursuri

GJ

30 ani!

• evaluarea unor obiective de mare interes

• obţinerea atestatului de evaluator • perfecţionarea profesională odată cu

acumularea de experienţă

- perfecţionarea şi extinderea bazei de date de pe piaţa imobiliară

- pregătirea examenului pentru obţinerea atestatului

- achiziţionarea şi citirea materialelor de specialitate nou apărute

BB

3 ani

• consolidarea cunoştinţelor de evaluator imobiliar

• obţinerea autorizaţiilor MLPAT şi ale Ministerului de Justiţie

- studiu individual şi aplicarea cunoştinţelor acumulate

- participarea la activităţile Corpului Experţilor Tehnici

- susţinerea examenelor de atestare

Aceste alegeri ale salariaţilor pot fi explicate şi corelate cu ajutorul indicatorilor numiţi ancorele carierei, reprezentând concepte personale care constau din:

- talente şi abilităţi aşa cum sunt percepute de persoana însăşi; - valori minime; - simţul dezvoltat al motivaţiilor şi nevoilor în măsura în care au legătură cu cariera.

Ancorele carierei, a căror teorie a fost fundamentată de Schein în anii ’70, apar şi se

dezvoltă prin încercări succesive şi oportunităţi care apar în experienţa profesională timpurie. Testul utilizat investighează 7 ancore ale carierei, după cum urmează:

Anexa L 184

• competenţa tehnico-funcţională, care are la bază importanţa tot mai mare a ştiinţei în activitatea umană; cariera, în acest caz se centrează pe activarea într-o anumită arie tehnică sau funcţională specifică cum ar fi finanţele, marketingul, contabilitatea, ş.a.; persoanele respective tind să evite supervizarea din partea altora şi, în general, preferă să-şi dezvolte abilităţile mai degrabă decât să promoveze în ierarhia organizaţiei;

• competenţa de management general, atunci când cariera se focalizează pe atingerea unor poziţii cât mai înalte în ierarhie şi pe a deveni responsabil de rezultatele şi activitatea unei unităţi anume;

• autonomia/independenţa, este evidentă atunci când individul se luptă pentru a-şi câştiga o libertate cât mai mare la locul de muncă preferând să lucreze într-un mediu în care regulile de funcţionare sunt minimale, îşi poate stabili singur orarul de lucru şi ţinuta şi nu este supervizat de altcineva;

• securitatea/stabilitatea care presupune alegerea unei organizaţii care să garanteze siguranţa locului de muncă; persoana va evita asumarea unor riscuri în activitatea sa şi va căuta să-şi asigure, pe cât posibil, un viitor sigur în organizaţia din care face parte;

• creativitatea şi spiritul întreprinzător caracteristice pentru persoanele care doresc să-şi creeze o afacere proprie şi care vor lucra într-o organizaţie atât timp cât vor considera că este necesar pentru a câştiga experienţă; aceştia tind să-şi asume şi chiar caută riscurile şi au o plăcere deosebită atunci când depăşesc obstacolele apărute în calea lor;

• servirea unei cauze presupune focalizarea carierei pe o cauză pe care individul o consideră importantă, de cele mai multe ori cu caracter umanitarist (probleme legate de mediu, diferenţa între ţările bogate şi cele sărace, disputele legate de rasă sau religie, viaţa privată, sănătate şi asistenţă socială); persoanele cu o astfel de ancoră a carierei tind să lucreze în organizaţii de voluntari sau de tip non-profit;

• identificarea cu întreprinderea caracterizează persoanele care pun loialitatea faţă de organizaţie şi de liderul acesteia mai presus decât alte scopuri, care se implică cel mai mult în viaţa acesteia putând ajunge la un grad variabil de dependenţă de organizaţie.

NUMELE şi PRENUMELE

T.F. M AUT SEC.1 SEC.2 C ID V INT.

SC 3,6 5,4 5,2 3,6 5,6 2,6 4,8 4,6 4,4 TS 1,6 5 4,4 1,6 4,3 2,6 4,2 4,6 4,4 GE 2,8 5,8 2,4 4,6 3,6 4,6 5 5,4 5,8 RT 1,4 6 4 2,6 1,3 3 6 6 5,4 CV 2,2 4,2 3 2,6 2 5,2 4,6 5,2 4,4 AJ 3,2 4,2 4,2 4,6 2 4,8 5,2 5 5,4 CD 3 3 2,6 4,3 2,3 5 4,4 3,2 4,6 AG 5 2 2 4,7 2 3,6 3,4 5 4,2 CH 3 4,4 5 2,6 4,6 4,6 4 5 3,8 FP 3,6 4,8 2,8 3 2 5 4,4 4,6 4,6 CA 3 5,4 3,8 5 3 4 4,8 5,4 4,4 DD 5 5,2 1,6 3 3 2 3,4 3,2 5,6 GJ 3,6 4,6 4,8 3,3 1,6 3,6 5,4 5,8 5,4 BB 4 2,2 3 5,6 6 4 2,6 2,8 2,8

Această prezentare a rezultatelor se bazează pe o analiză statistică folosind la determinarea

elementelor care se grupează convenabil. Şase dintre aceste ancore corespund categoriilor centrale după care se orientează o carieră:

T.F. - tehnic / funcţional M - management AUT. - autonomie / independenţă

Anexa L 185

SEC.1 - securitate decurgând din stabilitatea slujbei SEC.2 - securitate decurgând din stabilitatea locului de rezistenţă C - devotament pentru o cauză / dispoziţie de a servi ID - identificarea cu întreprinderea / cu funcţiile ei V - varietatea ÎNT. - spirit întreprinzător

Metodele optime pe care Directorul General le poate alege pentru gestionarea carierei

angajaţilor săi vizează: - evaluarea realismului obiectivelor şi nevoilor de dezvoltare exprimate de angajaţi în legătură

cu cariera lor; - creşterea interesului angajaţilor legat de cariera lor în organizaţie; - oferirea informaţiilor legate de perspectivele de avansare în cadrul firmei; - identificarea, pe baza unor criterii bine precizate, a candidaţilor pentru poziţiile vacante; - oferirea posibilităţilor de pregătire pentru promovare; - formularea unor planuri de dezvoltare a carierei angajaţilor împreună cu aceştia şi oferirea

sprijinului necesar.

Unele dintre acestea au fost deja realizate în firma XYZ, alte rămân ca variante şi opţiuni ale conducerii. 5. Concluzii

Din evaluarea întreprinsă pe parcursul a trei zile de interviuri precum şi din formularele completate de personalul firmei XYZ se pot desprinde următoarele concluzii:

Există în firmă un climat organizaţional bun care se traduce într-un moral ridicat al angajaţilor. Angajaţii recunosc ca lider incontestabil pe Directorul General şi, mai mult decât atât, văd

în persoana acesteia un model de conducere al unei firme. Aceste aprecieri au fost făcute în special de acei angajaţi care aspiră la o astfel de poziţie. Firma dispune de resurse umane importante şi din perspectiva diversificării în continuare

a activităţii, existând chiar dorinţa clară din partea unor angajaţi de a se implica în activităţi de proiectare şi execuţie, dacă li s-ar oferi ocazia. Având în vedere vârsta tânără a angajaţilor, dar şi aspiraţiile lor foarte ridicate - unele

neputând fi atinse în cadrul firmei - şi gradul mare de independenţă al unora dintre ei se poate spune că, deşi în momentul în care a fost făcută evaluarea nu şi-a exprimat nimeni intenţia de a părăsi firma, se va ajunge inevitabil, pentru unii dintre ei, la un punct în care dorinţele lor de dezvoltare să nu mai poată fi îndeplinite în interiorul firmei. Acest moment poate fi întârziat în timp prin manipularea abilă a factorilor de satisfacţie şi a motivaţiilor pentru muncă. Angajaţii XYZ percep propria lor poziţie în firmă la un nivel oarecum egal între ei, cu

două excepţii, menţionate în capitolul 2. Cel puţin 5 dintre angajaţi aspiră la conducerea, într-un viitor mai apropiat sau mai

depărtat, unei firme proprii, profilul preconizat al acestor firme fiind de proiectări şi/sau execuţie în construcţii, consultanţă în afaceri, design interior. Toţi angajaţii valorizează la un înalt nivel experienţa acumulată în firmă, indiferent dacă a

fost primul loc de muncă sau nu.

Documents

evaluarea managementului resurselor umane