Managementul resurselor umane si managementul strategic al resurselor umane

Academia de Studii Economice din Bucuresti

Facultatea de Administratie si Management PublicStrategii si Politici ale Managementului Resurselor Umane Traducere-MANUALUL STUDENTULUIPREZENTATORI:Profesor Asociat Bernadine Van Gramberg

Universitatea VictoriaMelbourne, Australia

Profesor Julian Teicher

Universitatea MonashMelbourne, Australia

Teme:

1. MRU si MRU strategic

2. Motivatia si Satisfactia Muncii

3. Management schimbarii

4. Conducere

5. Management de Performanta

Managementul resurselor umane (HRM) si managementul strategic al resurselor umaneDefinitii ale managementului de personal

Diferitele tipuri de definitii pentru Managementul Resurselor Umane demonstreaza ca acesta nu este doar un set de functii realizate intr-o organizatie pentru a conduce personalul ci de asemenea reprezinta o modalitate particulara de vizionare a naturii muncii. Definitia normativa a MRU sau definitia idealistica vede MRU ca pe un stat al conditiilor optime de munca furnizate de muncitori imputerniciti, calificati. Definitia descriptiva vede MRU ca pe un set de functii ordonate care trebuiesc efectuate si definitia critica evaluativa arata ca MRU se constituie intr-o modalitate de controlare a angajatilor prin folosirea puterii nascocirilor. Luam in considerare mai jos trei definitii pentru managementul personalului (un predecesor al MRU) pentru a ilustra diferitele puncte de vedere ale autorilor:O Definitie Normativa

Intrucat managementul urmareste sa obtina rezultate cu oamenii, administrarea persoanalului este o functie sau o activitate de baza a managementului care strabate toate nivelele managementului in orice organizatie. Administrarea personalului este... organizarea si tratarea indivizilor la locul de munca in asa fel incat sa obtina cele mai mari realizari posibile ale abilitatilor lor intrinsece, astfel atingand eficienta maxima pentru ei insasi si pentru grupul lor, astfel oferind intreprinderea din care fac parte, avantajul sau competitiv determinant si rezultatele sale optime (Pigors si Myers 1981)O Definitie functionala descriptiva

Termenul managementul personalului este folosit aici pentru a descrie politicile, procesele si procedurile implicate in managementul oamenilor in organizatiile lucrative... [aceasta colectie de acte] este interesata in primul rand de managementul personalului ca sistem de reglementare a ocuparii fortei de munca: modalitatile in care oamenii din organizatiile lucrative sunt selectati, evaluati, pregatiti, platiti, disciplinati si asa mai departe... [el] este interesat de reglementarea prin care managerii sunt in mod primar daca nu chiar exclusiv, responsabili (Sisson 1989).O Definitie evalutiva critica

Managementul personalului este interesat de sustinerea acelora care conduc organizatiile spre indeplinirea scopurilor, prin utilizarea eforturilor de munca ale oamenilor, exploatarea acelor eforturi si de dispensarea de acele eforturi cand nu mai sunt necesare. Preocupare poate fi aratata fata de bunastarea umana, justitie sau satisfactii dar doar atat cat este necesar pentru a putea controla ca interesele sa fie indeplinite, si atunci mereu la cel mai mic cost (Watson 1986).INTREBARI:

Care din aceste definitii (sau combinatie de definitii) reprezinta cel mai bine Managementul Resurselor Umane din organizatia dumneavoastra? Ce caracteristici ale definitiilor v-au facut sa le alegeti?CADRE DE REFERINTA

In mod clar definitiile se evidentiaza deoarece fiecare dintre autori a avut un punct de vedere particular asupra MRU. Aceste puncte de vedere au fost descrise precum cadre de referinta iar acestea sprijina cele mai politizate sisteme indiferent de locul de munca sau de natiune. Aici evidentiam cadrele de referinta cheie descrise de diversi cercetatori. Este important sa va incadrati propriul punct de vedere in aceste cadre deoarece acesta va anunta stilul dumneavoastra de management predominant.

VIZIUNEA UNITARA Cuvantul unitara implica functionarea unei unitati sau a une individualitati. Sugereaza ca organizatia opereaza dupa modul in care dicteaza o singura voce. Trasatura cheie care defineste abordarea unitara a relatiilor de la locul de munca este prezumtia ca intreg personalul din interiorul organizatiei urmareste indeplinirea acelorasi obiective , si ca acele obiective sunt mai degraba corporate decat personale. Solutia finala pentru indeplinirea acestor obiective organizationale comune este reprezentata de armonia si cooperarea dintre angajati si managerii lor. Puterea rolului managementului in organizatia unitara reiese din structura sa ierarhica, care este argumentat sa legitimeze rolul decizional al celor care ocupa pozitii de conducere. Adoptarea cadrului unitar in MRU este legata de ideologia intreprinderii individualiste a anilor 1980. Aceasta focalizare asupra mangerilor seniori care determina agenda si strategia de MRU a fost cunoscuta sub denumirea de managerialism in orientare. Intradevar, despre anagajatorii care inclina spre unitarism se spune ca rezista datorita faptului ca acesta necesita si legitimeaza autoritatea manageriala. Valorile cheie ale organizatiei unitare includ supunerea, increderea, respectul mutual, paternalism, disciplina, autoritatea si controlul.Puterea este interpretata in mod negativ intr-o structura unitara deoarece este asociata de obicei cu conflictul si astfel cu indepartarea de la bunele practici de management. Comportamentul politic sau conflictul deschis dintre angajatii organizatiei tinde sa fie vizualizat precum o rezistenta inacceptabila care poate ameninta interesele afacerii si care ar trebui sa fie eradicate. Este vazuta ca fiind o prabusire a relatiilor de autoritate si a stabilitatii organizatiei. Data fiind increderea in cooperare, nu este surprinzator faptul ca literatura de management tinde sa minimalizeze realitatea organizatiilor politice. Sindicatele joaca un rol mic in mediul unitar deoarece acestea duc la divizarea loialitatii angajatilor si la crearea de conflicte.

Trasaturi ale abordarii Unitare:

1. Acumularea de bogatie este obiectivul comun atat pentru angajatori si angajati

2. Cooperarea si armonia sunt rezultatele muncii de indeplinire a obiectivelor

3. Conflictul este vazut ca fiind anormal si temporar fiind cauzat de cateva mere stricate

4. Conflictul poate fi eliminat printr-o comunicare mai buna a obiectivelor si intereselor comune5. Sindicatele sunt vazute ca fiind intrusi nedoriti who care divid loialitatea angajatilor

VIZIUNEA PLURALISTAAlan Fox este creditat in general ca fiind cel care a evidentiat diferentele dintre unitarism si pluralism la nivelul reglementarilor organizationale. Mai degraba decat luand intreprinderea in considerare ca pe o structura unitara, Fox descrie actorii de la locul de munca ca pe o coalitie de indivizi si grupuri cu interese divergente care sunt de acord sa colaboreze in asa fel incat ca fiecare sa-si poata indeplini propriile obiective. Pluralismul a provocat terenul liber al prerogativelor manageriale avute in vedere de viziunea unitara prin impartirea managementului pe nivele de decizie chiar daca in interior exista o serie de constrangeri care includ anagajatii, consumatorii, furnizorii, legea si guvernul. Deciziile pluraliste reprezinta compromisuri faurite intr-un mediu competititv in care intreprinderea trebuia sa fie administrata in asa fel incat acea panza complexa de tensiuni si conflicte sa nu ameninte structura viabila si colaborativa. Fox portretizeaza conflictul ca o parte normala si intradevar inevitabila a vieti. Opiniile pluraliste asupra vietii organizationale recunosc urmarirea intereselor, dezvoltarea comportamentului politic, realitatea si ramificatiile inegalitatii puterii si lupta asupra resurselor rare. Fox a recunoscut sindicatele ca fiind o:o manifestare a uneia dintre valorile de baza a grupurilor de presiune competitive ale societatilor democratice din cadrul Modelului Vestic interesele au drepturi de asociere libera, si in limite legale sa-si afirme revendicarile si aspiratiile (Fox, 1974:262).

Prin rolul lor de reprezentare a angajatilor, Fox continua sa sustina ca sindicatele joaca un rol important in reajustarea balantei puterii la locul de munca.In timp ce scrierile timpurii despre pluralism accentuau interesele economice dintre actorii organizatiei, mai recent pluralismul a fost asociat cu identitatea, valorile si conceptele si subculturile profesionale ale diverselor grupuri din cadrul unei intreprinderi.

Trasaturi ale Abordarii PLURALISTE:1. Recunoate ca societataea este formata din grupuri concurente care cauta sa-si indeplineasca propriile interese si obiective

2. Conflictul este inevitabil si din cauza revendicarilor conflictuale si din cauza nevoilor angajatilor si a angajatorilor acestora3. Sindicatele sunt recunoscute ca fiind o voce a intereselor colective ale angajatilor

4. Conflictul este guvernatt de proceduri si reguli si de credinta ca daca intelegem care este cauza conflictului, il putem controla in viitor prin folosirea regulilor

5. Presupune ca o balanta a puterii exista intre aceste grupuri concurente

ALTE PUNCTE DE VEDEREO mare parte a literaturii perspectivelor non-unitare vede accentuarile pluralismului asupra intereselor concurente ca fiind prea inguste. Din perspectiva teoriei proceslui de munca, lupta la locul de munca apare intr-un context de inegalitate a puterii si a avutiei care este structurata intr-o societate unde actorii incearca sa-si rezolve neintelegerile in conformitate cu reguliele create pentru a mentine diferentierile de putere si avutie. Perspectivele asupra procesului de munca impartasesc ideea ca diviziunea in societatea si la locul de munca este bazata pe structuri incorporate de putere si distributie economica care caracterizeaza societatea capitalista. Astfel, relatiile industriale sunt modelate nu doar de parti dar si de fortele societale mai largi precum legislatia relatiilor industriale care sustine puterea capitalului, sau relatii de dependenta sociala in comunitate care sunt transferate catre locul de munca.Dialogul asupra noilor idei de management, in mod particular acelea atribuite MRU, incearca o scamatorie, oferind deodata o viziune cu angajati inteligenti, imputerniciti care contribuie in mod voluntar la succesul organizatiei in timp ce nu le ofera acelor angajati puteri depline sau libertate de actiune necesare pentru a transforma viziunea in realitate. Munca critica in managementul calitatii totale (MCT) si strategiile tocmai la timp (TLT) ilustreaza aceasta problema. Hence, Delbridge, Turnbull si Wilkinson (1992:105) au scris ca programele TLT / MCT:

consolideaza si reproduc controlul managementului asupra procesului

de munca. Regimele de fabrica TLT / MT inlcina balanta puterii in

favoarea capitalistului si nu in cea a muncitorului astfel incat acel surplus

de munca, folosind fraza lui Marx, sa fie pompat din el.

Totusi, maniera in care aceasta este realizata este prin cooperare si consultanta. Utilizand o analiza a procesului de munca, MRU poate fi vazut ca fiind o forma sofisticata a controlului de management. Nevoia de control nu urmeaza liniile traditionale ale coercitiei, dar poate fi exprimata intr-o maniera mai subtila in sensul ca incearca sa asigure consensul printre angajati.Legata de perspectiva procesului de munca este perspectiva radicala, introdusa de Fox (1974) ca o critica a pluralismului. Fox sustinea ca perspectiva radicala se diferentiaza de pluralism in sensul ca interesele burgheziei nu sunt vazute ca fiind legitime:Orice strategie a unui proletariat cu constiinta de clasa sa duca razboiul

de clasa cu burghezia abia au putut fi reconciliate cu notiunea pluralista de supravietuire mutuala.

Intradevar, etosul acomodativ al pluralistilor care vede grupurile concurente ca pe o colalitie, fiecare acceptandu-l pe celalalt ca pe o parte a sistemului, este criticat in perspectiva radicala considerand ca reintaresc puterea si dominarea claselor care conduc. Asta este deoarece viziunea radicala este sustinuta de credinta ca o vasta disproportie de putere exista intre cei care detin mijloace de productie si cei care depind de acestea ca modalitate de trai. Aceasta putere este exprimata direct la locul de munca in control si directie peste procesul de productie, si indirect in structurile ierahice de control si normele si valorile de la locul de munca. Mai departe, pentru actorii de la locul de munca care au fost socializati in sistemul particular de valori al intreprinderii, nu exista informare precum conceptiile si prezumtiile lor comune au fost inventate pentru beneficiul puternicilor detinatori de capital. Aceasta aprobare a status-quo este intarita in afara locului de munca unde elitele de putere influenteaza opinia publica prin intermediul media, politicii, si sistemului de educatie deoarece propria lor putere le acorda acestora facilitatile de a crea si mentine atitudini si valori sociale favorabile pentru acea aprobare (fox, 1974:277).PERSPECTIVE POSTMODERNISTEScriitori precum Foucault, Lyotard si Baudrillar sustin ca adevarul si cunostiinta sunt creatiile elitelor de putere, care sunt ambele sensibile din punct de vedere al pozitiei si cauta sa intareasca valorile si credintele particulare. Consideratiile postmoderniste asupra a ceea ce poate fi considerat organizatie, vad relatiile ca fiind multiple, dinamice si care apar peste granite intamplatoare. Hardy (2001) sustine ca locul de munca este un teren de lupta unde diferite grupuri care concureaza sa modeleze realitatea sociala a organizatiei in modalitati care le deservesc propriile interese. Acesta un proces politic in care, in primul rand, nu toate vocile sunt auzite, si in al doilea, nu toate vocile sunt auzite inmod egal. Ca rezultat al acestui dezechilibru, normele si valorile care opereaza la locul de munca sunt in general acelea ale managementului:

O accentuare critica a activitatii politice in organizatii este crearea de sens

semnificatie care justifica pozitiile puteri ale unor participanti, care justifica

si rationalizeaza deciziile si actiunile si care discrediteaza motivarea sau

informarea opnentilor (Pfeiffer 1981:228).

Productia de cunostiinta este impletita cu operatiunea puterii organizationale. Conformarea angajatilor la normele organizatiei poate fi explicata folosind conpetul de panoptic (inchisoare rotunda) al lui Foucault (1977) un design arhitectural care-si are originle in modelul lui Brentham pentru o inchisoare care includea un supraveghetor intr-un turn care observa detinutii. Detinutii, care erau supusi acestei supravegheri continue printr-un aranajament psihic de geam si oglinzi, stiu ca sunt observati dar nu pot observa supraveghetorul. Ei sunt constienti in mod constant ca sunt vizibili si raspunzatori de ceea ce fac, fiind in acest fel sub control. Foucault nota ca panopticul era unul din numeroasele dispozitive care urmau logica supravegherii incurajand oamenii sa-si exerseze autodisciplina fie daca cel raspunzator cu disciplinarea lor ii supraveghea sau nu. Este un model usor de aplicat la locul de munca. Observatia lui Zuboff (1988) asupra organizatiei moderne sugereaza faptul ca supravegherea angajatilor prin intermediultehnologiei moderne indeplineste acelasi rol ca si panopticul. Angajatii sunt inregistrati si observati prin modalitati care induc conformare fara eforturile dezordonate ale conflictelor sau relatiilor reciproce: (1988:323) Tehnicile de MRU, discutabil, formeaza un panoptic, deoarece ele categorisesc si masoara sarcini, atitudini si comportamente, care in schimb fac indivizii mai flexibili si eficienti (Townley, 1994).Trasaturi ale Abordarii MARXISTE / RADICALE:

Presupune ca conflictul in curs de desfasurare este bazat pe RAZBOIUL capitalist - munca Muncitorii se pot elibera doar daca inving sistemul capitalist prin revolutia sociala

Nu pot exitsa nicodata interese comune intre detinatorii de capital si cei care furnizeaza forta de munca

Nu ia in considerare faptul ca majoritatea angajatorilor sunt la randul lor angajati si nu sunt detinatori de capitalINTREBARI: Care este perspectiva predominanta a managementului personalului din cadrul organizatiei dumneavoastra?

Cum influenteaza asta modul in care angajatii sunt condusi?

STILURI DE MANAGEMENT

Rolul managementului este sa combine, sa aloce si ca utilizeze resurse productive intr-o asemenea maniera inca sa ajute organzaitia sa-si indeplineasca obiectivele. Modalitatea in care acest lucru este efctuat se reflecta in stilul dumneavoastra de mangement. In schimb stilul dumneavoastra de management este partial avizat de punctul de vedere sau perspectiva particulara pe care o aveti asupra relatiilor de la locul de munca asa cum am subliniat mai sussi ales partial de dumneavoastra depinzand de personalitatea si situatia dumneavoastra. Patru stiluri de management esentiale au fost identificate: Autoritar, Paternal, Constitutional si Particpiativ. Fiecare stil isi are propriile puncte tari si slabiciuni intr-o situatie particulara> asta inseamna ca toti mangerii trebuie sa-si dezvolte o abilitate de a utiliza aceste stiluri in mod strategic si cu indemanare.Stilurile individualisteAceste stiluri (autocratic si paternal) sunt asociate cu politicile organizatiei care trateaza oamenii ca indivizi deexemplu bonusuri pentru performanta, nevoi individuale de pregatire.

Managerilor autocratici (sau autoritari) le place sa ia toat deciziile importante si sa supravegheze si controleze de aproape muncitorii. Managerii nu au incredere in muncitori si pur si simplu dau ordine (comunicare intr-un singur sens) care asteapta sa fie ascultate. Aceasta abordare deriva din viziunile lui Taylor asupra modaliatatilor de motivare a muncitorilor si se leaga de teoria viziunii X a lui McGregors asupra muncitorilor. Aceasta abordare are limitari (evidentiate si de alti teoreticieni motivationali precum Mayo si Herzberg) dar poate fi efectiva in anumite situatii. De exemplu: Cand este nevoie de decizii rapide intr-o companie (de exemplu in timp de criza)

Cand este controlat un numar mare de muncitori slab pregatitiManagerii paternalisti acorda o atentie mai mare nevoilor sociale si viziunilor muncitorilor. Managerii sunt interesati de cat de fericiti sunt anagajati si in multe modalitati ei actioneaza precum o figura paterna (pater inseamna tata in limba latina). Ei consulta angajatii cu privire la probleme si le asculta opiniile si feedback-ul. Managerul va lua totusi deciziile actuale (in interesul muncitorilor) ei crezand ca personalul trebuie indrumat in continuare si in acest fel este tot oarecum o abordare autocratica. Stilul este legat indeaproape de viziunea Relatiilor Umane ale lui Mayo asupra motivatiei si de nevoile sociale ale lui Maslow.Stilurile colective

Aceste stiluri sunt asociate cu organizatii care trateaza cu oamenii ca grupuri de exemplu participarea nagajatilor in luarea de decizii, intelegeri colective negociate, si recunoasterea sindicatelor. Aceste stiluri cuprind modalitatile constitutionale si participative de a conduce:

Managerii participativi tind sa stabileasca si sa comunice scopul si directia catre care se indreapta organizatia. Aceasta este folosita pentru a dezvolta o viziune a ceea ce ar trebui sa fie organizatia, care este folosita pentru a dezvolta un set de planuri impartasite pentru atingerea viziunii. Rolul managerului este acela al unui lider. Prin intermediul vorbelor lui sau ei angajatilor le este arata calea. Managerul este de asemnea un antrenor, care evalueaza rezultateke eforturilor oamenilor si care ii ajuta pe acestia sa foloseasca rezultatele pentru a-si imbunatati procesele. Acesti manageri au inca foarte mult control asupra procesului de munca desi el sau ea cauta parerile muncitorilor, decizia finala este luata de ei si nu de catre muncitori. Managerii constitutionali sunt democratici in stil si foarte consultativi. Ei prezinta probleme cheie personalului si le solicita acestora pareri. In mod tipic parerea acestui manager este a considerata a nu fi mai importanta decat cea a oricarui muncitor. Ei sunt dispusi sa permita un vot pentru a stabili directia de actiune. In timp ce veniturile sunt astfel reprezentative pentru opiniile de grup, folosirea acestui proces inseamna ca deciziile nu sunt luate niciodata cu rapiditate.

Grila Stilului de ManagementO alta modalitate de a privi la stilul de managent este de a va mapa intersul pentru oamenii pe care ii conduceti contra interesului pentru productie sau pentru sarcina aflata la indemana.

INTREBARI SI TOPICURI DE DISCUTIE

1. Fiecare din aceste stiluri este important in managementul oamenilor dar fiecare atat avantaje cat si dezavantaje.

In grupurile dumneavoastra, evidentiati avantajele si dezavantajele fiecarui stil

Apoi, indicati circumstantele in care fiecare stil poate fi mai eficient decat celelalte

2. Cititi acest scurt studiu de caz si raspundeti la intrebarea de mai jos:La o fabrica de textile din America a fost numit un nou manager; acesta a intrat intr-o camera de tesut in ziua in care a ajuns, a mers direct la agent (pentru Uniunea Muncitorilor de Textile din America) si a spus eu sunt noul manger aici. Cand administrez o fabrica, o conduc. Ai inteles? Agentul a dat din cap si apoi a fluturat mana. Muncitorii privind acest gest cu vehementa au oprit imediat fiecare razboi de tesut din camera si au spus, In regula, da-i drumul si condu-o. Aceasta poveste cu o mare claritate arata ca exista o alta autoritate decat cea a managerului. Reprezentantul muncitorilor are putere si o exercita. (sursa: http://www.solhaam.org/articles/clm2.html) De unde vine dreptul acestuia de a comanda si cum si-a folosit acesta puterea pentru a pretinde ascultarea?

O ISTORIE DE MANAGEMENT DE PERSONAL

(sursa: http/www.cipd.co.uk/subjects/hrtrends/pmhist.htm)

Zilele de mai de demult: ofiterii de ajutor social

Istoria managementului de personal incepe undeva la sfarsitul secolului 19 cand au luat nastere ofiterii de ajutor social (numiti uneori secretari de ajutor social). Crearea lor a fost o reactie la asprimea conditiilor industriale, la care se cuplate cu presiuni aflate in crestere datorita extinderii francizei, influentei sindicatelor si miscarilor fortelor de munca si campaniilor angajatorilor luminati, adesea Quakers (Cadbury, Rowntree si Fratii Lever), pentru ceea ce era numit imbunatatire industriala. Dupa cum scria Edward Cadbury in cartea sa in 1912: Experimente in Organizatia Industriala

principiul suprem a fost acela ca credinta ca eficienta afacerii si bunastarea

angajatilor sunt doar parti diferite ale aceleiasi probleme

Primii muncitori de binefacere erau femei, si erau preocupate doar de protectia femeilor si fetelor, ceea ce era va zut ca un tel care merita. Vizitau angajati bolnavi si ajutau la acomodarea femeilor, adesea incluzand supravegherea bunastarii morale. Acestea erau angajate de regula in industrii mai noi unde femeile erau angajate in operarea masinilor usilor, ambalare, asamblare sau alte meserii de rutina. In unele companii, obligatiilor lor au crescut pana au devenit preocupate de recrutarea si pregatirea femeilor de asemenea.

Exista o oarecare ambiguitate asupra rolului lor pe masura ce acesta crestea; o ambiguitate care este prezenta adesea in rolul personalului si care nu s-a diminuat de-a lungul anilor. Pe de-o parte, a fost o afirmare a relatiilor paternale dintre angajatori si angajati (de sex feminin) si a obiectivului de protectie morala a femeilor si copiilor. Pe de alta parte, existau interese economice de obtinere a unui randament mai mare prin controlarea bolii si absentei, si prin rezolvarea plangerilor de transformare a organizatiei de femei in sindicate inutile. Astfel motivele lor erau mixte (si desigur costurile lor erau suportate de companii), dar intr-un timp in care practic nu exista nicio provizie (dispozitie) de ajutor social de stat majoritatea muncitorilor de binefacere doreau sa ajute la imbunatatirea conditiilor pentru femeile lucratoare. In 1900 exista doar o duzina de muncitori de binefacere, dar in 1913 numarul acestora crescuse suficient cat sa formeze Asociatia Muncitorilor de Binefacere, un predecesor al CIPD-ului de astazi.Cresterea managementului de personal: 1914-1939

Primul Razboi Mondial a accelerat schimbarea in ceea ce priveste dezvoltarea managementului personalului, asa cum s-a intamplat si in alte domenii de activitate. Numarul ofiterilor sociali a crescut la aproximativ 1300, in mare parte din cauza Actului pentru Munitie de Razboi din 1915, care a cautat sa controleze forta de munca din fabricile de munitie si a decretat obligativitatea existentei acestor servicii sociale in fabrici. Erau recrutati oameni pentru a supraveghea bunastarea baietilor iar guvernul a incurajat dezvoltarea sistemelor sociale prin intermediul Comitetului de Sanatatea Muncitorilor din fabricile de Munitie.

In timpul razboiului, relatiile industriale au intrat in ecuatie. Erau recrutate femei pentru a umple golul lasat de barbatii plecati pe campul de lupta, ceea ce insemna ajungerea la un acord cu sindicatele (deseori in urma unor dispute) in privinta diluare, adica acceptarea femeilor necalificate pe posturi de mestesugari. Pentru prima data statul a fost nevoit sa porneasca dialogul cu sindicatele si sa dezvolte metode de consultare. In timpul anilor 1920, slujbe cu titlul de manager al fortei de munca sau manager de angajare au luat fiinta in inginerie dar si in alte industrii unde existau fabrici de mari dimensiuni, in scopul gestionarii absenteismului, recrutarii, concedierilor, disputelor asupra bonusurilor si asa mai departe. Federatiile angajatorilor, in special in inginerie sau constructii navale, au negociat rate de plata nationale cu sindicatele, dar existau variatii locale sau regionale lasand astfel un loc liber pentru dispute. Au fost angajati de catre federatii oficiali pentru reglementarea lor.

Tot in perioada interbelica, companii mari precum ICI, Pilkingtons, Marks and Spencer s-au dezvoltat, prin cresteri si fuziuni si au inceput sa isi formeze propriile lor departamente specializate in gestionarea personalului in scopul unificarii politicilor divergente de la centru si pentru a gestiona absentele si recrutarea. Dar astfel de departamente se ocupau mai ales de muncitorii platiti cu ora, in timp ce relatiile industriale cadeau in sarcina managerilor seniori de linie. Mai mult decat atat, managementul angajarilor, precum si managementul personalului, asa cum incepuse a fi numit in cadrul acestor firme, era limitat la industriile mai noi, precum cea chimica sau de retail. In timpul anilor 1930, economia incepand sa isi revina, marile corporatii din aceste noi sectoare de activitate au luat in considerare valoarea adusa de acordarea de beneficii angajatilor- spre exemplu, concedii platite si pensii- ca o modalitate de recrutare, pastrarea si motivare a angajatilor. Dar industriile mai vechi, precum cea textila, miniera sau constructoare, care erau afectate de recesiunea mondiala (somajul in aceasta perioada era rareori sub 10 % si mult mai mare in zonele manufacturiere si miniere) nu au adoptat noile tehnici, neavand dificultati in a recruta forta de munca.

Cel de-al doilea razboi mondial: personalul creste mai mult in importantaCel de-al doilea razboi mondial a adus o crestere in importanta a activitatilor sociale si de personal in toate stabilimentele producatoare de materiale de razboi deoarece Ministerul Muncii si al Serviciilor Sociale a insistat asupra acestui aspect, la fel cum Guvernul insistase asupra bunastarii muncitorilor din fabricile de munitii din timpul ultimei conflagratii mondiale. Odata cu introducerea mai multor femei pe piata muncii, a revenit in atentie fenomenul diluarii, al reconversiei profesionale, precum si munca in ture. Astfel, Guvernul a considerat managementul personalului ca un factor de asigurare a unei mai mari eficiente, iar numarul oamenilor angajati la departamentele de personal, a crescut substantial, ajungand la aproximativ 5300 in 1943. Relatiile industriale au crescut in importanta si ele. Grevele au fost declarate ilegale. Ministrul Muncii, Ernest Bevin, a fost secretar general al Sindicatului Muncitorilor din Transport inainte de razboi si a convins sindicatele prin dialog ca suspendarea practicilor restrictive in vederea atingerii tintelor de productie nu insemna a se preda. Astfel, imbunatatirile in productie au fost asociate cu negocierile.

1945-1979: Negocierile colective si relatiile industriale detin primatul

Pana in 1945, managementul angajatilor si serviciile sociale au fost integrate in notiunea de larga de management al personalului, in timp ce experienta razboiului a demonstrat ca rezultatele si productivitatea pot fi influentate de politicile de angajare. Dar rolul functiei de personal in timpul razboiului a fost acela de a implementa regulile cerute de productia la scara larga controlata de stat, astfel ca imaginea noi meserii emergente era una birocratica.

Inainte de razboi, majoritatea negocierilor dintre angajatori si sindicate era la nivel national, condusa din partea angajatilor de asociatii ale angajatilor sau de federatii. In timpul razboiului s-au dezvoltat negocierile la nivel local in inginerie mai ales in anii 1050 si 1960, dar nu numai in acest sector. A avut o crestere a numarului de administratori de magazine, iar negocierile la nivel local au conferit o mai mare putere functiei de personal in cadrul companiilor. In acelasi timp, companiile mari au dorit sa isi dezvolte propriile politici de angajare care sa le satisfaca strategiile manageriale, ceea ce a condus la o descentralizare a negocierilor. In timpul anilor 1960 a avut loc o bine mediatizata negociere a productiei cu sindicatele ceea ce a determinat ambele parti implicate in negociere sa beneficieze de imbunatatirile aduse de noile tehnologii. Managerii de personal au fost implicati in astfel de negocieri alaturi de managerii de linie.

Cresterea numarului de administratori de magazine si negocierile locale (nu intotdeauna bine gestionate de catre sindicate la nivel national) au dus la un mare numar de greve oficiale si neoficiale, care au daunat in mare masura economiei, mai ales in industria manufacturiera (si ar trebui sa fie amintit ca industria manufacturiera a jucat un rol important in economie). Marea Britanie devenea cunoscuta pentru relatiile sale industriale slabe, iar numarul mare de zile lucratoare pierdut din cauza grevelor era comparat nefavorabil cu mai performantii competitori europeni, mai ales Germania de Vest. Grevele erau cunoscute ca boala britanica. Raspunsuri ad-hoc din partea managerilor de personal fara prea multe referinte la relatii industriale pe termen lung sau la strategii de afaceri, de multe ori erau folosite doar pentru a stabili precedente care mai apoi erau folosite impotriva lor.

Astfel o Comisie Regala condusa de Lordul Donovan a fost creata. Raportul din 1068 a fost critic atat la adresa angajatorilor cat si la adresa sindicatelor, managerii de personal fiind criticati ca nu posedau abilitati de negociere, dar si pentru lipsa unor strategii in domeniul relatiilor industriale. Donovan a sugerat ca cel putin partial, aceste deficiente erau o consecinta a esecului managerilor de a acorda prioritate managementului personalului si ar fi tentant a se vedea profilul mai important pe care l-a obtinut managementul de personal ca urmare a acestei critici. (O remarca obisnuita intre oficialii sindicatelor este aceea ca Companiile au relatiile industriale pe care le merita)

In acest timp, pana in anii 1960, organizatiile din afara industriei manufacturiere din sectorul public- incepeau sa angajeze specialisti de personal. Membrii implicati in negocierile colective au evoluat in sindicate. Scopul negocierilor nu viza doar salarizarea, ci si alte domenii precum pensiile, pregatirea profesionala si securitatea la locul de munca. Procesul devine unul mondial; extinderea multinationalelor, intrarea in Comunitatea Economica Europeana, a insemnat ca managerii de personal au un rol international, de exemplu in reconcilierea diferitelor sisteme nationale de compensatii, precum si luarea in considerare a diferitelor coduri ale muncii. Chiar si in companiile pur britanice, managerii de personal s-au vazut nevoiti ia in considerare impactul dreptului european asupra Regatului Unit, aspect ce cresterea in importanta odata cu trecerea timpului.

Legislatia nationala crestea si ea. La mijlocul anilor 1960 noi legi au fost adoptate in domeniul contractelor individuale de munca, formare profesionala, urmate in anii 70 de legi vizand egalitatea si sanse, protectia muncii si tentative a reglementa activitatea sindicatelor. Aceasta a fost si o perioada cu o inflatie ridicata, fiind intreprinse demersuri, de multe ori lipsite de succes, pentru regularizarea preturilor si veniturilor. Departamentelor de personal li s-a cerut sa inteleaga aceste masuri si sa dezvolte politici pentru implementarea lor; regulamentul statutar de plata, spre exemplu, a ajutat la o mai buna evaluare a muncii prestate.

In final, in aceasta perioada, s-au dezvoltat tehnici de personal cu ajutorul stiintelor sociale despre motivare si comportament organizationale. Testarea selectiva a fost utilizata pe scara larga si s-a extins formarea la nivel managerial. Noi tehnici de management pentru imbunatatirea performantei au fost aduse de academicienii americani precum McGregor si Herzberg in vederea aplicarii lor de catre departamentele de personal.

Astfel, pana la sfarsitul anilor 70, trasaturile esentiale ale managementului personalului erau:

Functia de negociator colectiv - centrat pe negocierea cu sindicatele, putand fi adaugata dezvoltarea de strategii pentru gestiunea relatiilor industriale

Functia de implementator al legislatiei: implicand intelegerea si implementarea unui volum in crestere de legislatie

Functia birocratica: implementarea unei serii de reguli referitoare la comportamentul la locul de munca, recrutarea, gestiunea absentelor

Functia sociala: un reziduu al functiei de agent al bunastarii

Functia de imbunatatire a performantelor (in unele organizatii si sectoare): referitoare la integrarea functiei de personal cu nevoile afacerii si abordarea unei viziuni strategice

Nu exista o ordine a acestor functii, importanta fiecareia fiind variabila de la o organizatie la alta si de la o perioada la alta.

1979-prezent Aparitia MRU

Anii 1980 in mod deosebit au adus schimbari substantiale ca rezultat al legislatiei, modificari in climatul intelectual de la colectivismul de dupa razboi la individualism si modificari in structura economiei. In 1979 a fost ales un guvern conservator condus de Margaret Thatcher cu o agenda radicala de reducere a puterii sindicatelor, sub presiunea opiniei publice ingrijorata de abuzurile acestora. A fost creata legislatie pentru a scoate in afara legii grevele politice sau de solidaritate cu alte greve si pentru a creste puterea membrilor individuali de sindicate. somajul ridicat (atingand 3 milioane la inceputul anilor 80) si schimbarile structurale din economie de la manufacturi (unde apartenenta la sindicate era cea mai puternica) spre servicii, ar fi insemnat o scadere a numarului membrilor de sindicat. Dar legislatia a ajutat angajatii care doreau reducerea influentei sindicatelor; departamentele de personal si-au jucat rolul in acest proces, mai ales in presa nationala.

Pe la mijlocul anilor 80, termenul de management de resurse umane (MRU) a fost importat din SUA. Pentru unii, MRU era in principal legat de minimizarea influentei sindicatelor, iar denumirile unor departamente de personal au fost schimbate pentru a simboliza aceasta. Pentru altii, implica un rol strategic, departamentul de HR contribuind la dezvoltarea obiectivelor strategice, la planificarea acestora (impreuna cu managerii de linie), la atingerea obiectivelor. In unele cazuri acest fenomen a fost insotit de un rol de consultanta, departamentul de HR actionand ca un sfatuitor al managerului de linie. Termenul de resurse umane a fost si este unul interesant intrucat sugera ca angajatii ar fi un fel de bunuri sau resurse precum masinile (dar si capabili de a fi inlocuiti si imbunatatiti precum masinile?), dar in acelasi timp HR parea sa accentueze loialitatea si motivarea angajatilor. In mod sigur se potrivea climatului ideologic din acel timp.

La un moment dat la inceputul anilor 1990, dezbaterea privind MRU a dobandit dimensiuni aproape teologice, academicienii discutand despre ceea ce reprezinta, deseori neajungand la nicio concluzie. In ultimii ani, dezbaterea pierdut din vehementa si se considera a fi cel mai potrivit ca MRU sa fie privit ca o parte a dezvoltarii managementului de personal, un fel de ultim punct al listei de mai sus si nu ca ceva separat. In orice caz aceasta concluzie nu trebuie sa diminueze importanta sa. In unele organizatii MRU a incurajat trecerea unor sarcini de personal in competenta managerilor de linie; acest lucru a contribuit la promovarea ideii ca functia de personal joaca un rol important in strategiile de afaceri. Dezvoltarea organizatiei (DO), un alt termen importat din SUA, desi mai putin influent in Regatul Unit decat MRU, a jucat si el un rol important in dezvoltarea tehnicilor folosite de cei de la departamentul de personal. Un alt fenomen, care a prins dimensiuni incepand cu anii 70, si poate mai proeminent in anii 90, a fost aparitia specialismelor: pregatirea profesionala era deseori separata in unele organizatii, dar in organizatiile mari alte specialisme, precum recompense, diversitate exista la nivelul functiei de personal.

MRU SOFT si HARD (sursa http://mams.rmit.edu.au/d4lhtsmk45c.pdf)

Evolutia recenta a istoriei MRU a dus la aparitia unor versiuni hard si soft ale functiei. Pe de o parte, teoreticienii au atras atentia asupra rolului social al MRU si cel de relationare intre oameni, cu accent pe comunicare, lucru in echipa si utilizarea talentelor individuale. Pe de alta parte, Scoala din Michigan are o abordare mai strategica, cu o perspectiva unitara, care sustine viziunea manageriala asupra controlului la locul de munca.

Dimensiunea hard a MRU accentueaza aspectul de resursa al MRU. Legge face referire la aceasta prin sintagma de instrumentalism utilitar. Modelul hard accentueaza importanta cruciala a integrarii politicilor de resurse umane in strategia organizationala. Din aceasta perspectiva, resursele umane sunt un factor de productie, un cost al afacerilor. Resursele umane sunt privite ca niste pasive, a fi folosite pentru pretul corect, si nu ca sursa unor energii creative.

MRU hard este la fel de calculat si alte ramuri ale managementului, folosind ca limbaj de comunicare limbajul uneori greoi al afacerilor si al economiei. Aceasta accentueaza aspectul calculat, cantitativ si strategic a ceea ce a fost numita contabilitatea activelor umane. MRU hard se aseamana cu managementul stiintific intrucat oamenii sunt redusi la obiecte pasive, si nu sunt valorificati ca un intreg, ci sunt evaluati daca poseda sau nu calitatile de care organizatia are nevoie.

In mod contrar, MRU soft, pune accent pe dimensiunea umana si este asociat cu Scoala Relatiilor Umane a lui Herzberg si McGregor. In timp ce accentueaza importanta integrarii politicilor de HR cu obiectivele companiei, modelul soft se concentreaza pe a angajatii ca bunuri de valoare si o sursa a avantajului competitiv, prin loialitatea, adaptabilitate si performantele lor. Angajatii sunt mai mult proactivi decat inputuri pasive in procesul de productie. Ei sunt capabili a se dezvolta, sunt demni de incredere si colaborare prin participare.

Versiunea soft este privita a o metoda de a valorifica resurse neexploatate prin cresterea loialitatii angajatilor, prin participarea si implicarea lor. Loialitatea angajatilor este de dorit in ideea ca ea va urmata de eficienta in productie. Walton (1985, p. 79) sugereaza ca un model care presupune un grad scazut de loialitate a salariatilor nu poate atinge standardele de excelenta stabilite de competitorii de la nivel mondial.

Intrebari

Dezvoltarea MRU de la bunastarea angajatilor la parteneri de afaceri, sta la baza confuziei continue asupra rolului MRU. Aceasta confuzie face sa fie dificil a se determina o definitie general acceptata si duce la distinctia dintre MRU hard si soft.

Care sunt implicatiile evolutiei rolului HR pentru managementul angajatilor?

Cum ajuta aceste schimbari sa explice importanta diferita a aspectelor de control si preocupare ale managementului angajatilor?

MRU STRATEGICTermenul de MRU strategic se refera la integrarea strategiilor legate de oameni cu obiectivele de afaceri companiei. In acest mod managerii de resurse umane colaboreaza cu strategii de afaceri in vederea planificarii necesarului de resurse umane pentru a asigura indeplinirea obiectivelor strategice. Astfel de demersuri trebuie sa tina cont si de factori externi precum schimbarile demografice, tehnologice sau competitive. Guest (1987) a identificat trei aspecte ale integrarii politicilor de resurse umane in strategia de afaceri. Acestea erau potrivirea relativa a politicilor de HR la strategia de afaceri, politici care sunt complementare si incurajeaza un comportament al angajatilor bazat pe loialitate si internalizarea importantei MRU de catre departamentul de resurse umane si de catre managerii de linie. Aceasta ar insemna ca planificarea include toate aspectele rolului HR: Recrutare si selectie

Introducere in colectiv

Pregatire profesionala Managementul performantei

Protectia muncii

Managementul diversitatii

Relatiile dintre angajati

Salarizare si alte compensatii

Concediere

STRATEGIA CONFORM LUI HENRY MINTZBERGIn cartea sa Ascensiunea si declinul planificarii strategice Henry Minzberg puncteaza in 1994 aceea ca oamenii folosesc termenul de strategie in mai multe moduri, cele mai comune fiind urmatoarele patru:

1. Strategia este un plan despre cum sa ajungi de la A la B

2. Strategia este un model de actiuni desfasurate in timp; spre exemplu o companie care comercializeaza produse foarte scumpe folosind o strategie high end

3. Strategia este pozitie, reflectand decizia de a comercializa anumite produse pe anumite piete

4. Strategia este perspectiva, adica viziune si directie

Minzberg argumenteaza ca strategia se dezvolta de-a lungul timpului, pe parcurs ce intentiile se lovesc de realitate si se adapteaza acesteia. Astfel, cineva poate porni de la o perspectiva concluzionand ca este nevoie de o anumita pozitie, ce poate fi atinsa prin intermediul unui plan bine pus la punct, perspectiva cu un posibil rezultat si o strategie materializata prin un model de decizii si actiuni. Acest model de decizii i aciuni poata denumirea de strategie realizata sau emergenta.

Tipologia lui Minzberg beneficiaza de susinerea altor autori ce au abordat problema strategiei in lumea afacerilor. Un exemplu notabil estre Kenneth Andrews, profesor la Harvard i redactor al Revistei de afaceri Harvard. Intrebari:

Un studiu asupra climatului din sectorul public in multe ari arata ca modificari demografice substaniale dar i alte modificari vor afecta configuraia fora de munca. Sunt listate unele probleme in curs de apariie. Sarcina voastra este sa va gandii la strategii de resurse umane care vor ajuta organizaia sa le rezolve: Aspecte de urgenta

Strategia de Resurse Umane Imbatranirea forei de munca Lipsa de calificari pe piaa forei de munca Numar in cretere al femeilor

Numar in cretere al muncitorilor migrani

Tehnologii avansate

DE CITITConstantin, T., Pop, D & Stoica-Constantin, A. 2006 Romanian managers and human resource management Journal of Organizational Change Management Vol. 19 No. 6, pp. 760-765

Mintzberg, H., The fall and rise of strategic planning. Harvard Business Review, (1994, January-February), 107-114.

Purcell, J 1987 Mapping management styles in employee relations Journal of Mgt Studies 24:5

Nedelcu, C. 2008 The elaboration and implementation of a strategic management model on the Romanian market, Management & Marketing (2008) Vol. 3, No. 4, pp. 49-72.

Referine

Delbridge, R., Turnbull, P. and Wilkinson, B. 1992 Pushing Back the Frontiers: Management Control and Work Intensification under JIT/TQM Systems New Technology Work and Employment, 6(4)

Fox, A. 1974 Beyond Contract, Work, Power and Trust Relations, Faber and Faber, London.

Foucault, M. 1980 Truth and Power, Power and Knowledge. Selected Interviews and Other Writings 1972-1977, Gordon, C. ed Pantheon Books, New York.

Legge, K. (1995) Human Resource Management: Rhetorics and Realities, Basingstoke: Macmillan.

Pfeffer, J. 1992 Managing With Power: Politics and Influence in Organisations, Harvard Business School Press, Boston.

Pigors P & Myers, CA 1981 Personnel Administration, McGraw-Hill Education

Sisson, K. 1989, Personnel Management in Britain, Basil Blackwell, Oxford

Townley, A. 1994 Conflict Resolution, Diversity and Social Justice, Education and Urban Society, Vol 27, 11 January:5-9.

Walton, R. E. (1985) 'From control to commitment in the workplace', Harvard

Business Review, 63, 2, 77-84.

Zuboff, S. 1988 In the Age of the Smart Machine, Basic Books, New York.

MOTIVARE SI SATISFACTIA MUNCIILa multe naiuni occidentale moralul in sectorul public a fost scazut in anii 1980 i 1990 ca urmare a unor reforme incluzand aici i reduceri semnificative de personal. Multe dintre reforme erau bazate pe includerea practicilor din sectorul privat in cel public. In orice caz acestea au euat in a recunoate ca angajaii din sectorul public au alte motivaii faa de cei din sectorul privat. Principii i tehnici de motivare care funcioneaza in sectorul privat pot foarte simplu sa nu aiba acelai efect i in sectorul public deoarece angajaii cauta alte recompense, raspund la alte tipuri de incentive. Un serviciu public funcional necesita personal dedicat muncii sale, care impartaete valorile sectorului public i care tinde spre autoperfecionare. Ca supervizori de personal, managerii publici trebuie sa fie la curent cu principiile motivarii propriilor angajai.

Satisfacia la locul de munca i presupusul efect de performanaSatisfacia la locul de munca a aparut in studiu ca un factor cheie care influeneaza motivarea i conduce la creterea productivitaii. Sunt patru indici de masurare a productivitaii organizaiei care iau natere din eforturile lucratorilor individuali:

1. Eficiena2. Satisfacie la locul de munca3. Absenteism

4. Migraia lucratorilor

5. Comportamentul cetaenilor (voluntariat)

Sursa: adaptare din Robbins 2001

Grosimea sageilor arata puterea relaiilor.

Satisfacia scazuta la locul de munca este in directa legatura cu:

Capacitate scazuta de pastrare a forei de munca (o problema daca se dorete meninerea angajailor mai in varsta) i absenteismuSTUDIU DE CAZ: Un angajat a fost transferat la o noua divizie ca urmare a unei restructurari. Supervizorul actual nu este mulumit de activitatea sa i v-a adus situaia la cunotina. Ascultai variantele ambelor pari. Declaraiile lor sunt cele de mai jos.Raportul supervizorului despre Max

Sunt managerului echipei de cercetare. Noi realizam i analizam toate studiile de piaa i de fezabilitate in cadrul companiei. Este o echipa mica i activitatea sa depinde de bunavoina i puterea d munca a fiecarui membru. Acum trei luni, mi s-a oferit un muncitor suplimentar, pe nume Max, care a lucrat timp de 28 de ani in domeniul comercial ca i manager. Avea competene generale bune, cateva competene de cercetare i in mod sigur de marketing. Eram dornica sa extind echipa i foarte mulumita de Max.

La puin timp dupa ce s-a alaturat echipei, Max a adoptat un comportament ostil faa de mine ca i efa a lui. Nu tiu daca are o problema ca lucreaza in subordinea unei femei. L-am consiliat, dar a refuzat sa discute cu adevarat. A provocat multe neinelegeri in echipa. Nu este responsabil, nu poi conta pe el i este deseori plecat in concediu medical. Pur i simpli nu este potrivit, iar sfatul primit de la managementul de conducere este ca nu pot sa il concediez.

Raspunsul lui Max

Dupa 28 de ani la departamentul comercial intreaga mea cariera este distrusa de o decizie arbitrara luata de management de a inchide departamentul i de a-l externaliza. Nu pot sa cred ca dupa tot ce am facut pentru acest loc i dupa cata munca am investit, aa mi se rasplatete. Deci, mi-au spus ca nu ma vor concedia, ca au alte slujbe pentru cei ca mine, care erau supracalificai. tii ce m-au pus sa fac? Munca de birou. Am fost manager timp de 15 ani iar acum sunt un funcionar. Ma rog, ma platesc la fel, dar nu e vorba doar de bani, nu?

IntrebariCe recomandari facei pe baza acestor texte? Ar trebui sa avei in vedere recomandari pentru manager i pentru angajat.Ce vor angajatii?

Au fost identificati cel putin 13 factori ca elemente cheie pe care angajatii le cauta la o slujba satisfacatoare.

Luand in considerare studiul facut, cum se compara acesta cu ceea ce cauta Max?

In ce masura poate un bun management sa ofere aceste elemente angajatilor?

1. O munca semnificativa si valoroasa care ofera placere si satisfactie2. Sarcini care constituie o provocare intelectuala

3. Sa fii tratat ca o persoana valoroasa4. Standarde si obiective clare5. Training adecvat si oportunitati de perfectionare6. Feedback asupra performantei7. Manageri / lideri care ofera sprijin si respecta etica8. Colegi prietenosi

9. Posibilitatea promovarii10. Mediu de lucru sigur si sanatos

11. Unelte, echipamente si sisteme de munca care ajuta, sprijina eforturile lor12. Lideri / manageri care practica ceea ce predica si dau dovada de integritate, onestitate si corectitudine13. Salarizare corectaTEORIA MOTIVATIEI A LUI MASLOW

Motivatia reprezinta placerea de a depune efort pentru a realiza obiectivele organizatiei. Una dintre cele mai importante teorii privind motivatia apare in lucrarile lui Abraham Maslow. Maslow a efectuat investigatii privind comportamentul uman intre 1939 si 1943. El a subliniat cinci nevoi fundamentale care actioneaza drept elemente de baza. Dupa ce oamenii isi satisfac prima nevoie, sunt motivati sa inainteze la a doua. Nivelele prezentate de el au fost reprezentate sub forma unei piramide:

-autorealizare

-vitalitate

-creativitate

-autonomie

-autenticitate

-caracter jucaus

-semnificatie

-stima de sine

-iubire si sentimentul de a apartine cuiva

-siguranta si securitate

-nevoi fiziologice: aer, apa, hrana, adapost, somn, sex

Nevoi fiziologiceNevoile fiziologice sunt nevoi fundamentale. Acestea sunt conditii necesare supravietuirii. Fara aceste nevoi corpul nu poate functiona. Acestea includ nevoia de a respira, dormi, manca si bea, ca de altfel si alte nevoi biologice.

Nevoi de siguranta

Odata ce nevoile fiziologice sunt satisfacute, ele sunt inlocuite de cele de siguranta. Nevoile de siguranta includ dorinta oamenilor de a fi protejati de pericole sau de a nu fi concediati de la locul de munca. Luptam pentru o lume organizata in care sa putem mentine consecventa si familiaritatea mediului in care traim. Prin urmare ne dorim sa avem propria locuinta si sa traim intr-o societate cu reguli previzibile. La locul de munca, nevoile de siguranta sunt manifestate printr-o dorinta de a fi respectata securitatea muncii si de a ne putea rezolva cat mai corect doleantele. Aceasta categorie include motivatia de a obtine siguranta, securitatea personala, financiara si sanatatea.

Nevoi de apartenentaUrmatorul nivel motivational este reprezentat de nevoia de a apartine unui grup, de a fi acceptat, de a iubi si de a avea prieteni. Acesta este setul de stimulari emotionale din ierarhia lui Maslow. Include nevoia de sprijin si comunicare, importanta familiei, de a face parte dintr-un grup si abilitatea de a face fata singuratatii si anxietatii.

Nevoi de stimaOdata ce o persoana este acceptata intr-un grup si mentine relatii de iubire si prietenie, este pregatita sa dezvolte un sentiment de stima de sine si valoare proprie.Contactele sociale pozitive ne fac sa ne simtim importanti. Astfel se dezvolta mandria proprie. Prin stima de sine oamenii se lupta sa contribuie la eforturile echipei si sa fie apreciati pentru munca depusa.

Nevoi de autorealizare

Nivelul final al nevoilor unei persoane se refera la dorinta intrinseca de a-si depasi potentialul si de a fi cat mai bun. In esenta se refera la realizarea propriilor visuri. Acestea nu fac referire doar la visul unei cariere ci si largirea orizontului unei persoane spre realizari spirituale sau artistice. Include un simt al autonomiei, automotivare, modestie si respect fata de ceilalti, etica si capacitate mare de intelegere a propriei persoane.TEORIA LUI MCGREGOR

McGregor considera ca managerii au doua puncte de vedere asupra oamenilor si acest fapt afecteaza modul in care ei isi conduc personalul.

Teoria X prezinta presupunerea managerilor ca muncitorii:

Au o aversiune inerenta fata de munca

O vor evita

Trebuie sa fie obligati sau controlati

Teoria Y prezinta presupunerea managerilor ca muncitorii:

Considera munca drept ceva natural, cum ar fi odihna sau joaca

Sunt in mod natural autodidacti si se dedica obiectivelor propuse

Accepta responsabilitateaDin punctul de vedere al lui Maslow, in cazul teoriei X managerii presupun ca nevoile din nivelurile inferioare domina indivizii, in timp ce in cazul teoriei Y managerii presupun ca nevoile din nivelurile superioare sunt dominante. Teoria X presupune ca, pentru a ajunge la realizarea obiectivelor organizatiei, sunt necesare recompense variate, acestea reprezentand cea mai cunoscuta motivatie. Provocarea pentru manageri in cazul teoriei Y este faptul ca trebuie sa ofere muncitorilor un mediu de lucru in care acestia isi pot demonstra si dezvolta creativitatea.Teoria Y este dificil de pus in practica in fabricile unde au loc activitati de producere a produselor de diferite tipuri, dar poate fi aplicata initial in pregatirea managerilor si specialistilor. In cazul specialistilor, ei vor contribui mai mult la starea de bine a organizatiei daca sunt tratati ca angajati responsabili si valorosi.

Teoria echitatii

Aceasta teorie este o componenta a teoriei justetei informand asupra modului in care deciziile sunt luate si asupra efectelor acestora asupra oamenilor. Psihologul behaviourist John Stacey Adams a creat aceasta teorie a motivatiei in anul 1963. Comportamentul tipic uman duce la aparitia urmatoarelor principii ale teoriei echitatii:

Oamenii se compara cu ceilalti

Sunt influentati de recompensele si dreptatea primite de rude

Angajatii vor cauta sa nu fie nedreptatiti (demotivare)Angajatii vor analiza echilibrul intre energia consumata si recompensa. Energia consumata include: Efort

Loialitate

Munca grea

Angajament

Talent

Capacitate

Adaptabilitate

Flexibilitate

Sacrificiu personal, etc. Recompensele includ: Recompense financiare (salariu, beneficii, castiguri suplimentare, etc.)

Lucruri intangibile, care includ:

Recunoastere si lauda

Reputatie

Responsibilitate

Simt al implinirii

Simt al evolutiei

Securitatea muncii

Luarea deciziilor si corectitudinea

Managerii iau o serie de decizii care afecteaza simtul corectitudinii al angajatilor si ii pot, astfel, demotiva. In principiu ne bazam pe trei tipuri de motive in explicarea luarii unei anumite decizii:

Motive ale echitatii:

In acest caz decizia se ia in functie de contributia fiecarui angajat. Cei cu contributii mai mari vor primi cea mai mare parte din recompensa.

Motive ale egalitatii:

In acest caz toti angajatii vor primi aceeasi recompensa, indiferent de efortul depus.

Motive ale necesitatii:

In acest caz se ia decizia de a oferi o recompensa speciala (de exemplu training) pentru acei angajati care au un deficit intr-un anume domeniu si trainingul devine necesar.

Teoria echitatii a lui Adam motivatia in munca

-comparatie intre o balanta calibrata si masurata si investigatiile facute.

-ce investesc in munca mea: timp, efort, capacitate, loialitate, toleranta, flexibilitate, integritate, angajament, seriozitate, suflet, sacrificiu personal, etc

- ce obtin din munca mea: plata, bonus, castig suplimentar, beneficii, siguranta, recunoastere, importanta, evolutie, reputatie, lauda, responsabilitate, placere, etc.

-oamenii devin demotivati si reduc nivelul de efort depus sau cauta schimbare ori imbunatatiri de cate ori simt ca efortul lor nu este rasplatit corect de catre cei ce vad rezultatele. Corectitudinea se bazeaza pe norme observate ale pietei .

STUDIU DE CAZ: MORAL POZITIV SI MOTIVATIE

Cititi situatia de mai jos si raspundeti urmatoarei intrebari:

Situatia canadienilor

Ca si in cazul altor natiuni, reforma sectorului public din Canada a inclus preluarea metodelor managementului din sectorul privat in sectorul public, ceea ce a dus la concedieri masive. Dupa cativa ani, aceasta a fost descoperita drept cauza a problemelor moralului angajatilor.

Savoie sustine ca tendinta de a imprumuta din sectorul privat a scazut increderea in guvern si a clatinat siguranta angajatilor din sectorul public. Pierderea moralului pozitiv in serviciul public nu a fost cauzat doar de confuzia legata de expunerea directa sau de nesiguranta legata de gradul de expunere la raspunderea publica, ci si de pierderea statului de a fi o sursa obiectiva de recomandare politica [adresata ministrilor]. El adauga patru din cinci angajati din sectorul public sunt de parere ca liderii lor ii considera lenesi sau nepasatori, ca se simt neapreciati si nu le este recunoscuta valoarea in momentul in care firmele lor se privatizeaza sau cand sunt transferati in sectorul privat. Savoie nu este singurul comentator al reformei publice care observa o problema a moralului pozitiv in serviciul public. Al patrulea raport anual adresat Primului Ministru asupra seviciului public in Canadao criza tacuta o criza ale carei simptome includ moralul scazut si stagnarea carierelor (Apreciindu-ne oamenii).

Evert Lindquist este preocupat de faptul ca datorita schimbarilor ce au avut loc in serviciul public, al stresului si instabilitatii provocate de schimbari, angajatii din sectorul public nu au fost apreciati si nu au primit recunoasterea pe care o meritau. El crede ca acea atentie scazuta, dar importanta a fost directionata catre analizarea implicatiilor angajatilor sectorului public carora li se cere sa dezvolte proiecte, sa elaboreze planuri si apoi sa implementeze deciziile conducatorilor alesi (Lindquist 430). Stima de sine scazuta, fie ea personala sau organizationala si moralul scazut sunt cauze majore ale eficacitatii si eficientei scazute. Esecul in abordarea corecta a problemei moralului pozitiv si motivatiei e in contradictie cu importanta acordata acestora de catre resursele umane din afaceri prospere din sectorul privat. Este rezonabil; sa sugeram ca un motiv major pentru pierderea moralului pozitiv in serviciul public se datoreaza implementarii procesului de schimbare insusi, pierderii observabile a statutului unic si cererii intarziate de a examina rezultatele si astfel de a fi raspunzator. In orice caz, pierderea moralului pozitiv a fost atribuita introducerii unor metode in sectorul public care in mod ironic pot fi eficientizate folosind metode si resurse din sectorul privat. Nu numai ca metodele din sectorul privat care trateaza problema moralului pozitiv, cum ar fi evoluarea si studiul organizational, pot fi eficiente in implementarea schimbarii, dar multe companii din sectorul privat au expertiza in gestionarea schimbarii. Afacerile de succes din sectorul privat folosesc in mod eficient delegatia si imputernicirea pentru a creste increderea, experienta si studiul angajatului, precum si cresterea motivatiei si moralului pozitiv. (Coleman 1999:1719)

Q: Care credeti ca sunt motivele cheie pentru pierderea moralului pozitiv in sectorul public?Motivatia pentru a munci in sectorul public

Deseori motivul functionarilor publici de a lucra in sectorul public este faptul ca vor sa faca o schimbare pozitiva.

Metodele generale ale managementului din sectorul privat nu se pot aplica in intregime unui anume numar de locuri de munca in sectorul public

Ar putea exista o legatura intre o dispozitie bine scrisa / viziune care reflecta bunastarea comunitatii cu care indivizii se pot asocia ca o reflectie a motivatiei lor de a munci in sectorul public.

Motive care ne determina sa intram in sectorul muncii

Motivele sunt variate, insa au lucruri in comun

Motive care ne determina sa intram in sectorul muncii:

-sa schimb ceva in mod pozitiv

-sa lucrez cu oameni/ copii

-este ceea ce am vrut sa fac dintotdeauna

-munca interesanta

-avansare in cariera

-notiuni are sa-mi placa

-securitate a muncii buna.Luati in considerare motivele din tabelul de mai sus care reflecta un studiu facut in Marea Britanie.

Cum se pot compara aceste motive cu cele din Romania?

Considerati ca aceste motive sunt diferite de genul de motive ce stau la baza unei decizii in sectorul privat?

In ce mod suntem informati din tabel despre motivatia personalului din sectorul public?

CARACTERISTICILE SLUJBELOR SI MOTIVATIA

Exista acum multe lucrari care sugereaza ca natura slujbei poate afecta motivatia muncitorilor.Este posibila crearea unei slujbe care ofera motivatie integrata in ea?

EXERCITIU: Luati in considerare caracteristicile unei slujbe bune de mai jos si raspundeti intrebarilor:

I diversitatea abilitatilor Gradul in care slujba ofera o varietate de activitati prin care angajatii sa poata demonstra o serie de abilitati.

II Identificarea sarcinii Gradul in care slujba ofera realizarea unei sarcini usor de identificat.

III Importanta sarcinii Efectul muncii asupra vietii celorlalti.

IV autonomie Gradul de libertate de a hotari programul si executarea sarcinii (imputernicire).

V feedback Daca slujba si modul in care este indeplinita are mecanisme prin care angajatii sa primeasca informatii clare cu privire la performanta si eficacitatea lor.

Sunteti de parere ca si angajatii departamentelor de jos din organizatia dumneavoastra au slujbe care prezinta aceste caracteristici?

Cum pot fi unele dintre aceste caracteristici integrate in slujbele din sectorul public?

BIBLIOGRAFIE:

Wright, B.E. 2001 Public Sector Work Motivation: a review of the current literature and a revised conceptual model Journal of Public Administration Research and Theory, 11(4): 559-586

Analoui, A. 2000 What motivates senior managers?: The case of Romania Journal of Managerial Psychology, 15 (4): 324 340

SCHIMBAREA MANAGEMENTULUI

KURT LEWIN

De Ross A. Wirth, Ph.D. (2004) http://www.entarga.com/orgchange/lewinschein.pdf

Kurt Lewin a creat un model al schimbarii structurat in trei etape, care a devenit cunoscut sub urmatoarea forma: dezghetarea comportamentului actual schimbarea comportamentala reinghetarea noului comportament; acest model impune respingerea si inlocuirea studiului anterior. Edgar Schein a oferit mai multe detalii intr-un model mult mai comprehensiv pe care l-a denumit redefinirea cognitiva.

Etapa 1 cum sa devii deschis schimbarii (dezghetarea comportamentului actual)

Aceasta etapa este constituita pe baza teoriei ca comportamentul uman este consacrat/stabilit de studii observationale din trecut si de influente culturale.

Schimbarea pretinde adaugarea unor noi forte pentru schimbare sau eliminarea unora dintre factorii existenti care au un rol in perpetuarea comportamentului. Infirmare unde conditiile existente duc la insatisfactie, cum ar fi nerealizarea obiectivelor personale. Oricum cu cat e mai mare diferenta intre ceea ce se crede si ceea ce e nevoie sa se creada in scopul producerii schimbarii, cu atat este mai posibil ca noua informatie sa fie ignorata.

Credinte anterioare vazute acum ca invalide creaza anxietatea legata de supravietuire. Oricum aceasta nu poate fi de ajuns pentru a duce la schimbare daca anxietatea legata de invatarea unor noi cunostinte este prezenta.

Anxietatea legata de invatat declanseaza defensiva si impotrivire cauzate de necesitatea de a uita ceea ce ai invatat anterior. Ca raspuns la anxietatea legata de invatat apar trei etape: de negare; de gasire a unui tap ispasitor si de trecere a responsabilitatii catre altcineva; de manevrare si negociere.

Pentru a progresa, este necesar sa depasim posibilele anxietati anterioare. Acest lucru poate fi realizat fie printr-o anxietate fata de supravietuire mai mare decat cea fata de invatat, fie prin reducerea anxietatii fata de invatat, ceea ce ar fi de preferat.

Etapa 2 schimbati ceea ce este necesar (dezghetati si treceti la un nou nivel)

Odata acumulata suficienta insatisfactie fata de situatia actuala si exista o dorinta reala de a face schimbari, este necesara identificarea exacta a factorilor ce trebuie schimbati. Din procesarea noii informatii pot aparea trei consecinte: cuvintele capata semnificatii noi sau extrapolate, notiunile sunt interpretate intr-un context mai extins, si apare o rectificare in metoda folosita in evaluarea noii informatii.

O examinare concisa a noii situatii este necesara pentru a identifica clar diferenta intre actuala situatie si cea propusa. Metodele care ajuta la efectuarea schimbarii includ imitarea modelelor si cautarea unor solutii personalizate prin studiul de genul invatare din greseli.

Etapa 3 realizarea unei schimbari permanente (reinghetarea noului comportament)

Reinghetarea noului comportament este etapa finala in care noul comportament devine obisnuit, ceea ce include dezvoltarea unui nou mod de a ne vedea pe noi insine si o noua identitate , ca de altfel si stabilirea unor noi relatii interpersonale.Dezghetarea comportamentului actual schimbarea comportamentala reinghetarea noului comportament

Impotrivire

Elemente care favorizeaza schimbarea

O versiune a lucrarii lui Kurt Lewin este la pagina 460

Care sunt elementele care favorizeaza schimbarea?

Acestea includ managementul, factorii de mediu din institutie si factorii externi. Acestia pot include: globalizarea, tehnologia, schimbarea ideologiei politice si schimbarile demografice. Cu cat aceste forte sunt mai puternice, cu atat mai posibila este schimbarea. Oricum exista anumite impotriviri la care ar trebui sa ne referim.

Ce sunt punctele de impotrivire?

Acestea apar in special datorita ezitarii angajatilor de a accepta schimbarea si impotrivirii lor de a face fata schimbarii.

Programe de schimbare a managementului

Programele de schimbare a managementului trebuie sa ia in considerare modul de a conduce si fortele de impotrivire. Acestea pot fi impartite in patru parti care includ: oamenii, tehnologia, structura si mediul fizic ,dupa cum se observa in schema de mai jos.

Patru factori sunt inclusi intr-un program de schimbare:

-oamenii de exemplu, adaugarea unui training pentru angajatii noi

-tehnologia de exemplu, internetul, echipament nou, metode de lucru noi

- structura de exemplu, rearanjarea diagramei organizarii, introducerea de noi reguli

-mediul fizic de exemplu, mutarea in locatii noi, indepartarea barierelor dintre angajati si clienti

Surse particulare de impotrivire:

Obisnuinta poate cauza impotrivire la schimbare prin faptul ca indivizii pot fi ezitanti in schimbarea tiparului de comportament stabilit pe o perioada lunga de timp. De exemplu, daca sediul se muta intr-o locatie noua, indivizii vor fi obligati sa conduca mai mult pentru a ajunge la munca sau sa aleaga o ruta diferita. In mod similar, daca un nou sistem de calcul este introdus este necesara o schimbare a situatiei actuale, caz in care obiceiurile pot fi o piedica in calea realizarii obiectivelor propuse. Toleranta scazuta fata de schimbare unii indivizi intampina schimbarea bine, altii se tem de ea. Extenuarea provocata de schimbari poate creste si ea pe parcursul timpului reducand in acest mod nivelul de toleranta.Teama de impactul economic negativ poate si ea fi o piedica in calea schimbarii. De exemplu, daca sediul sau organizatia se restructureaza, oamenii se pot teme sa nu isi piarda slujba si venitul. Lipsa platii orelor suplimentare este un motiv des intalnit care ii determina pe angajati sa se impotriveasca sa lucreze ore in plus sau sa isi modifice schimburile de serviciu.

Teama de necunoscut este si ea o sursa de impotrivire fiindca oamenii nu isi pot prezice viitorul. Din acest motiv comunicarea este foarte importanta pentru o schimbare de succes, pentru a crea o imagine a viitorului, pentru a face necunoscutul sa para mai familiar.Dorinta de a nu pierde ceva de valoare. Amenintarile sigurantei indivizilor poate genera impotrivire. Acest gen de impotrivire este similar amenintarilor financiare cu diferenta ca se refera la alte forme de impotrivire, fara referire la bani. In unele cazuri asta inseamna siguranta fizica de exemplu atunci cand sunt eliminate obstacolele intre clienti si personal in posturi care implica relatii cu publicul. Siguranta sub forma de sanatate poate fi amenintata daca echipamentul nou, chimicalele sau alte schimbari posibil periculoase sunt facute. Aceasta categorie implica, de asemenea, si amenintarile la adresa altor factori care le confera oamenilor siguranta, cum ar fi identitatea lor, identificarea ca un anumit gen de muncitor.Procesarea selectiva a informatiei este un mod de filtrare in care indivizii aud doar ce vor sa auda. Daca au o atitudine negativa fata de schimbare, atunci, in momentul in care o schimbare este anuntata, ei aud doar partea negativa a schimbarii si o ignora pe cea pozitiva. De exemplu, un reprezentant al sindicatului poate considera toate schimbarile o conspiratie a managementului pentru a ingreuna viata muncitorilor. Ideea ca schimbarea nu are rost pentru organizatie este o sursa importanta de impotrivire deoarece poate semnala ingrijorari sincere cu privire la lucruri pe care agentul schimbarii sau managementul le-au trecut cu vederea. Surse organizationale de impotrivire

Impotrivirea structurala este adecvata in special in birocratie, creata pentru stabilitate, uniformitate si rutina.Ignorarea tuturor factorilor care pot fi schimbati - tehnologia, structura, oamenii sau mediul fizic pot provoca blocaje, dupa cum s-a spus mai sus.Amenintarile la adresa resurselor, expertizei sau puterii sunt similare. Daca o parte a organizatiei este mai puternica sau controleaza mai multe resurse sub regimul actual, orice schimbare care submineaza aceasta putere este posibil sa produca impotrivire. De exemplu, daca puterea bugetului si responsabilitatea cad pe seama departamentelor mai de jos din organizatie, atunci departamentele centrale si cei care dispun de bani este posibil sa se simta amenintati si se impotrivesc cedarii. Inertia grupului poate aparea deoarece grupurile, ca si indivizii, dezvolta obiceiuri (sau culturi sau norme) si schimbarea poate insemna abandonarea sau modificarea acestor obiceiuri. Cum gestionezi rezistena la schimbare?

1. Educaie i comunicare

Educaia ofera informaii i permite inelegerea schimbarii;

Cunoaterea in totalitate a situaiei conduce la acceptarea schimbarii;

Consultarea adevarata duce la acceptare.

2. Participare

Acceptarea schimbarii prin implicarea in procesul de consultare; Atunci cand participa la procesul de luare a deciziei, oamenii simt ca o parte a deciziei este a lor; Oamenii se simt responsabili pentru noile roluri adoptate sau pentru procesele schimbate, atunci cand iau parte la formularea acestora. 3. Facilitare i sprijin

Consilierea, terapia i training-ul pot conduce la slabirea rezistenei la schimbare.4. Negociere

Uneori, pentru realizarea schimbarii este necesara ajungerea la un compromis sau, in anumite circumstane, acceptarea unor concesii.5. Manipulare i cooptare

Dei in mod normal acestea sunt considerate metode lipsite de etica, folosite pentru a catiga acordul pentru schimbare, multe organizaii le folosesc. Manipularea poate influena atitudinile angajatului prin distorsionarea faptelor sau a beneficiilor generate de schimbare. Cooptarea scepticilor din organizaie sau a angajailor cu influena din cadrul organizaiei se poate traduce prin mutarea din zona care urmeaza a fi schimbata. 6. Coerciie

i aceasta este o metoda lipsita de etica folosita a primi acordul pentru schimbare. Aceasta implica ameninarea angajailor cu anumite sanciuni in cazul in care acetia nu accepta schimbarea.

Atunci cand oamenii se confrunta cu schimbari dramatice, cum ar fi piederea locului de munca sau, i mai grav, decesul unui membru al familiei, experimenteaza o serie de emoii i experiene care pot fi reprezentate sub forma curbei de ingjirorare de mai sus. Graficul este imparit in doua jumatai: una se refera la sentimentele trecute ale persoanei (atunci cand aveau un loc de munca) i cealalta la sentimentele viitoare (cum sa te descurci fara un loc de munca).Cand sunt pui in faa schimbarii, muli reacioneaza prin neincredere i refuza sa accepte situaia. Ei cred ca este vorba de o greeala i ca reprezentanii organizaiei ii vor da seama de acest lucru i vor anula decizia. La scurt timp dupa ce contientizeaza realitatea situaiei, se instaleaza supararea i chiar furia. La locul de munca, aceasta perioada se caracterizeaza printr-un nivel ridicat al stresului. Oamenii pot experimenta probleme cardiace, consuma alcool i droguri, cu scopul de a-i ajuta sa uite evenimentul nefericit prin care tocmai au trecut. Pe masura ce refuzul de a inelege situaia se transforma in furie, acetia pot deveni violeni. Pentru unii aceasta va fi interiorizata vor cadea in depresie sau vor vrea sa-i faca singuri rau. Alii vor dori sa se razbune pe organizaie, prin sabotaj. Unii oameni vor deveni violeni cu cei mai slabi decat ei chiar i cu propriile familii. Multe organizaii care recurg la disponibilizari dispun ca fotii angajai sa fie escortai pana la ieirea de pe proprietate de oameni de la securitate, pentru a preveni sabotajul sau alte forme de atac.Cei care sunt in etapa de negociere incearca in zadar sa anuleze decizia. Aceasta se etapa dupa ce etapa cu furie a trecut i acum cauta metode/opiuni ca lucrul rau sa nu se intample. Prin urmare, aceasta incercare de negociere este o expresie inutila a speranei ca situaia poate fi rezolvata. In cadrul organizaiilor, aceasta faza include pentru individ acordul de a continua munca pe un salariu, pe un alt post asemanator sau chiar pe un post inferior.

In faza de explorare, individul incepe sa vada posibilitaile vieii fara locul de munca pierdut. Aceasta atitudine poate fi combinata cu cea de negociere i de revolta insa, in cele din urma, explorarea invinge i individul incepe sa se concentreze asupra viitorului. Caracteristica acestei faze este intrebarea ce-ar fi daca...?. Acest tip de intrebari permit individului sa mearga mai departe.

In final, urmeaza acceptarea. Totui, este important sa realizezi faptul ca aceasta este mai degraba ranchiunoasa decat pozitiva. Sentimentul de eec va fi prezent pentru inca multa vreme, poate chiar pentru totdeauna, insa acceptarea situaiei exista i individul nu va mai incerca sa negocieze recuperarea locului de munca.LEADERSHIP-UL IN SECTORUL PUBLIC

Un raport recent al Naiunilor Unite (2005) referitor la performana sectorului public susinea ca: un stil de conducere bazat pe comanda i control nu mai reprezinta o metoda viabila pentru managementul sectorului public. In schimb, liderii sunt apreciai intr-o masura mai mare sau mai mica dupa abilitatea (capacitatea) de a motiva i de a folosi ceea ce au mai bun subordonaii lor, dupa cat de capabili sunt in a comunica viziunea i misiunea organizaiei i dupa eficacitatea lor in construirea de parteneriate i colaborarea cu alte organizaii. Complexitatea provocarilor din sectorul public impune funcionarilor publici de conducere insuirea unor noi abilitai de conducere.

Deoarece transformarea sectorului public deseori implica reforma valorilor i atitudinilor angajailor, rolul leadership-ului ca model de urmat este crucial. Expresia a conduce prin puterea exemplului indica puterea de transfromare leadership-ului atunci cand angajaii urmeaza exemplul unui lider. Un rol important al liderului este sa promoveze viziunea comuna, valorile, normele i standardele organizaiei. Acest lucru necesita abilitai de nivel inalt, combinate cu o asumare a responsabilitaii i voina din partea conducerii organizaiei.

Manageri i lideri

Mutarea de la administrarea publica la managementul public a demonstrat importana cruciala a resursei umane pentru atingerea performanei in sectorul public. Administrarea insemana a servi, accentul fiind pus pe indeplinirea instruciunilor. Managementul inseamna a controla, cu accentul pus pe obinerea de rezultate, iar definiia cea mai comuna a leadership-ului este a influena.Prin definiie, managerii au autoritate i astfel, exercita un control formal asupra subordonailor. Aceasta autoritate care le este conferita de catre organizaiei se traduce prin faptul ca managerul trebuie sa se asigure ca subordonaii lucreaza pentru el i, in principal, fac ceea ce li se spune. Managerii sunt platii pentru a face lucrurile sa mearga (dar i ei sunt nite subordonai), deseori constrani de limite temporale i financiare. In mod evident, acetia transmit aceasta preocupare subordonailor.

Liderii nu au subordonai cel puin atunci cand nu conduc. In multe organizaii, liderii au i subordonai, dar asta fiindca sunt in acelai timp i manageri. Dar atunci cand vor sa conduca, ei trebuie sa renune la autoritatea formala, deoarece a conduce inseamna a avea susinatori (adepi) i aceasta susinere este intotdeauna o aciune voluntara.

Daca le spui oamenilor ce sa faca nu ii vei convinge sa te susina. Trebuie sa-i inspiri in aa masura ca sa-i doreasca sa te urmeze. Trebuie sa-i doreasca sa te urmeze, intr-o asemenea masura incat sa-i inceteze activitatea curenta i sa-i asume riscuri pe care in mod normal nu le-ar fi asumat. Dei muli lideri au intr-o anumita masura un stil carismatic, acesta nu presupune o personalitate expansiva. In general, liderii au bune abilitai sociale i de comunicare, precum i un stil personal de a-i incuraja pe alii i a le descoperi merite (precum i de a se invinovai pe ei inii pentru eecuri), au capacitatea de a inspira loialitate. Cu toate acestea, liderii acorda atenie sarcinilor ce trebuie indeplinite de fapt au o perspectiva axata pe reuita. In plus, acetia ii dau seama de importana implicarii celorlali in atingerea viziunii proprii.

Ce este leadership-ul?

Exista multe definiii ale leadership-ului, dar cele mai multe dintre ele se bazeaza pe trei elemente comune:

Un fenomen de grup (nu exista lideri fara susinatori; leadership-ul implica intotdeauna influena interpersonala sau persuasiunea);

Orientarea catre un scop (coordonarea altora pentru a atinge un scop);

Un fenomen ierarhic (liderii se afla mereu in top, indiferent de poziia formala pe care o ocupa in organizaie).

Eficacitatea leadership-uluiUn lider eficace este cineva care motiveaza o persoana sau un grup de persoane sa realizeze mai mult decat ar fi realizat fara implicarea liderului. Putem asocia acest fenomen cu domeniul sportului unde o echipa este alcatuita din jucatori individualizai, fiecare cu propriile abilitai, insa echipa este coordonata de catre un antrenor, care unete jucatorii astfel incat sa rezulte un grup coerent. Astfel, numai cu o motivare i o direcionare adecvata, acest grup de indivizi va forma o echipa i va fi capabil sa realizeze mai mult in aceasta formula decat ar fi putut face fiecare in parte. Avand in vedere toate acestea, s-ar putea spune ca eficacitatea unui lider nu este condiionata de sexul acestuia, dar se pare ca exista multe atribute pe care le au atat barbaii, cat i femeile, pentru a deveni lideri adevarai. Masurarea acestei eficacitai a devenit o preocupare a organizaiilor i poate fi corelata cu urmatoarele definiii:

Un fenomen de grup (performana crescuta a echipei sau a grupului);

Orientarea catre atingerea unui scop (indeplinirea obiectivelor);

Un fenomen ierarhic (implementarea schimbarii, productivitate crescuta) nu doar o poziie la varful organizaiei.

Barbara Waugh (activista pentru drepturile omului in anii 60 i Director de Personal la HP) afirma ca eficacitatea ajuta oamenii sa comunice, sa colaboreze i sa inoveze mai mult.

Care este diferena dintre lideri i manageri?

Se spune ca liderii gandesc in perspectiva, pe termen lung, oferind susinatorilor lor o viziune pe care sa o urmeze, in timp ce managerii se concentreaza asupra indeplinirii unor activitai de rutina in departamentul sau grupul lor.

Managerii reprezinta doar o veriga a structurii de comanda, ei doar implementeaza viziunea, asigurand ordinea i consistena prin planificare, bugetare i control.

Neuro-tiina i leadership-ulStudiul leadership-ului a implicat atat studiile comportamentale, cat i neuro-tiina, in scopul de a determina daca liderii poarta anumite trasaturi fizice speciale asociate cu forma i funciile creierului. Tehnologiile de vizualizare (cum ar fi cea prin rezonana electromagnetica REM i tomografia cu emisie de pozitroni PET) impreuna cu tehnologiile de analiza a undelor cerebrale (cum ar fi electroencefalografia cantitativa) au dezvaluit conexiuni neuronale ale creierului uman nemaivazute pana atunci. Analiza computerizata a acestora i-a ajutat pe cercetatori sa dezvolte o serie de lucrari teoretice in care asociaza creierul (ca organ uman) cu mintea (contiina umana care gandete, simte, acioneaza i percepe).Primele lucrari referitoare la tipul de gandire asociat cu fiecare parte a creierului au demonstrat ca emisfera stanga domina procesele raionale i logice ale gandirii, in timp ce emisfera dreapta domina creativitatea i gandirea laterala.

Emisfera stangaEmisfera dreapta(Partea stanga a corpului)(Partea dreapta a corpului)

VORBIREAEZAREA IN SPAIU/MUZICAL

LOGIC, MATEMATICHOLISTIC (INTEGRATOR)

LINIAR, DETALIATARTISTIC, SIMBOLIC

SECVENIALSIMULTAN

CONTROLATEMOIONAL

INTELECTUALINTUITIV, CREATIV

DOMINANTMINOR (LINITIT)

SOCIALSPIRITUAL

ANALITICRECEPTIV

CITIRE, SCRIERE, IDENTIFICARESINTETIC, GESTALT

ORDONAREA SECVENIALARECUNOATEREA FEELOR

PERCEPIA PRIVIND ORDINEAPERCEPIA MODELELOR

SECVENE MOTOARE COMPLEXERECUNOATEREA FIGURILOR COMPLEXE

Modelul Creierului Total al lui Ned Herrmann

Pe baza cercetarilor privind procesele gandirii i partea stanga/dreapta a creierului, Ned Herrmann, cu ajutorul General Electric, a realizat Modelul Creierului Total. Acesta imparte creierul in patru cadrane in loc de doua jumatai. In fiecare din aceste cadrane au fost puse atributele dominante care susin respectivele stiluri de gandire: logic, holistic, organizat i interpersonal. In general, oamenii ajung sa emisfera dominanta a creierului, asociata cu mana dominanta. Astfel, dreptacii (care sunt mai numeroi decat stangacii) gandesc predominant cu partea stanga a creierului, in timp ce stangacii sunt asociai a gandi cu partea dreapta a creierului. Modelul lui Ned Herrmann a devenit cunoscut graie cursurilor de training in domeniul utilizarii complete a creierului (utilizarea in gandire a ambelor emisfere cerebrale).

Manageri, Leadership i Neuro-tiina Studiile arata ca muncitorii sunt imparii in mod relativ egal in ganditori de parte stanga (52%) i ganditori de parte dreapta (48%);

Managerii seniori gandesc in mod predominant cu emisfera stanga (60%);

Studiile referitoare la experiena muncitorilor cu liderii, ii clasifica pe acetia din urma dupa cum urmeaza: A crezut in mine; M-a ascultat; M-a incurajat; A avut incredere in mine; M-a inspirat (acestea sunt calitai ce se regasesc in partea dreapta a creierului).

Sunt managerii i liderii definii in funcie de modul in care tind sa gandeasca? Cu partea stanga sau dreapta a creierului?

MANAGERII DIN AUSTRALIAProfilul managerilor din Australia este asemanator cu cel din toata lumea occidentala. Aa cum arata cifrele de mai jos, barbaii sunt predominani.

Managerii reprezinta a zecea parte din fora de munca (890.000);

50% dintre ei au peste 40 de ani;

400.000 de manageri se afla pe poziia intermediara intre conducerea de nivel superior i restul anagajailor;

In fiecare an 30.000 de oameni sunt numii manageri;

De la profesionitii promovai in posturi de conducere se ateapta sa gandeasca generalist i sa acioneze in direcia coordonarii, ceea ce inseamna ca ei nu-i folosesc propriile calitai/talente. Dar in prezent, pe langa funcia de coordonare, se ateapta de la ei sa fie lideri.ISTORIA LEADERSHIPULUI MODERNDezvoltarea instrumentelor de analiza pentru masurarea eficacitaii leadership-ului i caracteristicilor acestuia a inceput inca din primele zile ale revoluiei industriale.

Aceasta dezvoltare a cunoscut trei etape importante:

Era trasaturilor;

Era comportamentala;

Era conjuncturala (de contingena)

1. Era trasaturilor (sfaritul anilor 1800 mijlocul anilor 1940)Liderii se nasc, nu se fac aceasta credina a dominat secolul al XIX-lea i prima parte a secolului XX Primele lucrari despre lideri au devenit cunoscute ca Teoria Omului Mare, enunata de R. Galton in 1869. De-a lungul istoriei, liderii au fost intotdeauna considerai speciali i demni de atenia celorlali. Caracteristicile lor fizice sunt descrise in detaliu, personalitaile lor analizate, studiate i documentate, iar aciunile lor omagiate.

Aceasta perioada s-a caracterizat prin existena teoriilor omului mare i teoriilor trasaturilor (innascute). Ambele tipuri de teorii au luat in considerare mii de caracteristici observate la marii lideri (in majoritatea lor barbai). Exista la vremea aceea presupunerea conform careia daca reueti sa copiezi aceste trasaturi i tu poi fi un mare lider; dar se punea problema invaarii acestor calitai.

Trasaturile de personalitate i caracteristicile innascute au fost documentate schematic, deoarece erau considerate a fi calitai speciale care permiteau unei persoane sa-i conduca pe ceilali.

Dezvoltarea testarii personalitaii, testarea nivelului de inteligena: exista convingerea ca poi face diferena intre lideri i susinatorii lor. Cercetarile de la acea vreme se concentrau pe colectarea datelor referitoare la liderii existeni i includeau date demografice, informaii referitoare la personalitate, trasaturi fizice, inteligena, motivaiei, iniiativa i incredere in sine.

Dupa 40 de ani de studiu, au ieit la iveala puine dovezi care sa susina teoria conform careia liderii se nasc. Prin anii 1930, cercetatorii au ajuns la concluzia ca, dei trasaturile joaca un rol important in a determina leadership-ul, eficacitatea acestuia este condiionata de o relevana a trasaturilor pentru fiecare situaie in parte. Dintr-o combinaie aleatorie a acestora nu rezulta un lider i totui, studiile au definit cinci categorii de trasaturi: Capacitate (inteligena, atenie, capcitate verbala, originalitate, raiune);

Realizare (capacitate de invaare, cunoatere, aptitudine atletica);

Responsabilitate (seriozitate, iniiativa, perseverena, incredere in sine);

Statut (poziie sociala, capacitate economica, popularitate);

Situaie (nivel mental, atenie acordata susinatorilor, obiective).

Demografia unui lider: studiul privind CEO (Chief Executive Officer) din SUA (1989) (Kurtz, Boone & Fleenor)Acest studiu a demostrat ca cele mai comune trasaturi intalnite la cei chestionai sunt:

Sunt barbai albi

Sunt mai inali decat majoritatea populaiei

Au absolvit o universitate de stat

Sunt primii nascui intr-o familie din clasa mijlocie

90% sunt casatorii

Fumeaza mai puin decat majoritatea populaiei

Fac exerciii fizice in mod regulat

80% sunt dreptaci

Au o educaie superioara majoritaii populaiei.Acest studiu ilustreaza atat omogenitatea grupului CEO din SUA cat i o imagine generala: in anul 1989, majoritatea CEO din SUA erau barbai, care proveneau din familii din clasa mijlocie, care ii permiteau costurile de colarizare la universitate.

Demonstreaza de asemenea, caracterul nesigur al procesului ce se bazeaza numai trasaturi pentru evaluarea leadership-ului. Acest proces nu ia in considerare factori accidentali precum tipul susinatorilor, tipul sarcinii sau al situaie