Definirea Managementului Resurselor Umane

8/16/2019 Definirea Managementului Resurselor Umane

1/42

Definirea managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane constituie complexul de activitati orientate catre

utilizarea eficienta a personalului unei organizatii, urmarindu-se atât realizarea

obiectivelor acesteia cât si satisfacerea nevoilor angajatilor.

Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivatie, dorinte

si în special prin constiinta de sine, reprezinta marea necunoscuta a unui sistem, putând

împiedica sau, dimpotriva, putând potenta o actiune, un proces, o activitate.

Totodata, prin natura sa de fiinta sociabila, omul traieste si actioneaza în

colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai putin

atasat, grupuri care la rândul lor interactioneaza cu alte grupuri, depinzând de unele siexercitând influente asupra altora. Prin urmare, initierea si desfasurarea cu succes a

activitatilor diferitelor organizatii depind într-o masura covârsitoare de gradul în care este

înteles, motivat si coordonat factorul uman.

esursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activitatii din

cadrul organizatiilor, ele influentând decisiv eficacitatea utilizarii resurselor materiale,

financiare si informationale. ! descrie oamenii ca fiind "resurse" le subliniaza importanta

si arata faptul ca managementul lor cere nivele înalte de preocupare sincera fata de

oameni, atentie si profesionalism.

#volutia practicii si gândirii manageriale a determinat deplasarea atentiei

specialistilor de la factorul material catre resursa umana. $-a ajuns astfel la concluzia ca

individul este mai mult decât o simpla componenta a factorilor productivi, iar

managementul resurselor umane depaseste principiile rigide ale gestionarii activelor

firmei, trebuind sa tina seama de o serie de caracteristici ce scapa calculului economic. %umai luând în considerare toate aspectele ce definesc personalitatea umana, abilitatile,

cunostintele, aspiratiile, trasaturile de temperament si caracter, managementul poate reusi

sa conduca resursa cea mai pretioasa, unica resursa dotata cu capacitatea de a-si cunoaste

si învinge propriile limite.


2/42

!ccentuarea rolului resurselor umane nu semnifica însa o subevaluare a celorlalte

resurse. &onceperea sistemica a firmei implica abordarea interdependenta a resurselor,

pornind de la obiectivele fundamentale la a caror realizare concura împreuna, de la

conexiunile de esenta ce exista între ele. $upralicitarea resurselor umane în detrimentul

celorlalte afecteaza ec'ilibrul dinamic al organizatiei.

%umai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obtine implicarea acestuia

în realizarea obiectivelor organizatiei si numai contribuind la succesul organizatiei

angajatii vor putea sa-si satisfaca nevoile legate de munca pe care o desfa() *+*'j

+/oara. %umai atunci când cei implicati înteleg aceasta relatie managementul resurselor

umane ocupa o pozitie importanta în cadrul organizatiei si poate contribui la succesului

acesteia.

1.1.2. Scopurile managementului resurselor umane

$copul general al managementului resurselor umane este de a garanta ca

organizatia poate sa se bucure de succes prin intermediul oamenilor. Indeplinirea acestui

obiectiv se realizeaza prin 0

Procurarea si dezvoltarea resurselor umane 0

Managementul resurselor umane are drept scop sa garanteze ca organizatia obtine

si pastreaza forta de munca de care are nevoie, corespunzator calificata, loiala si bine

motivata. !ceasta înseamna luarea masurilor necesare pentru a evalua si satisface

cerintele viitoare de resurse umane si pentru a extinde si dezvolta capacitati intrinseci ale

oamenilor prin asigurarea unor posibilitati de învatare si dezvoltare neîntrerupta.

Punerea în valoare a angajatilor 0

Managementul resurselor umane are drept scop întarirea motivatiei si a

angajamentului asumat, prin introducerea unor politici si procese care sa garanteze ca

oamenii sunt pretuiti si recompensati pentru ceea ce realizeaza, ca si pentru nivelul de

calificare si competenta la care reusesc sa ajunga.


3/42

elatiile0

Managementul resurselor umane urmareste sa creeze un climat apt pentru relatii

productive si armonioase între conducatorii manageri si angajati, în care munca în ec'ipa

sa se poata dezvolta. Managementul resurselor umane urmareste sa introduca practici

manageriale axate pe angajamentul profund asumat, care sa recunoasca faptul ca angajatii

reprezinta un grup pretuit de persoane interesate în buna functionare a organizatiei si care

sa ajute la edificarea unui climat de cooperare si încredere reciproca. Managementul

resurselor umane urmareste sa ajute organizatia si sa mentina ec'ilibrul între cerintele

grupurilor interesate de functionarea ei 0proprietari, organizatii guvernamentale,

conducatori manageri, angajati, clienti, furnizori si publicul larg.

1.1.3. Activitatile de baza ale managementului resurselor umane

!ctivitatile de baza ale managementului resurselor umane sunt 0

• Organizarea :

Proiectarea organizatorica0 conceperea unei organizatii care sa asigure

resursele cerute pentru toate activitatile, care sa le grupeze într-un mod

favorabil integrarii si cooperarii, care sa reactioneze în mod flexibil la

sc'imbare si care sa permita un proces eficace de comunicare si luare a

deciziilor /

1efinirea2proiectarea3 posturilor 0stabilirea raspunderilor aferente

posturilor sau rolurilor de munca in vederea maximizarii motivatiei

intrinseci si a satisfactiei profesionale/

1ezvoltarea organizatiei 0 stimularea, planificarea si implementarea

programelor destinate sa îmbunatateasca eficacitatea cu care functioneaza

organizatia si se adapteaza la sc'imbare.

• Raporturile de munca :


4/42

4mbunatatirea raporturilor dintre angajator si angajati, prin crearea unui climat de

încredere si dezvoltarea unui contract psi'ologic în mai mare masura pozitiv.

• Managementul cunostintelor profesionale :

&onceperea unor procese specifice pentru asimilarea si partajarea cunostintelor

profesionale, care sa extinda si sa îmbunatateasca învatarea si performanta organizatiei.

• Procurarea resurselor umane :

Planificarea resurselor umane 0evaluarea cerintelor viitoare de

personal /

ecrutarea si selectia 0obtinerea numarului si tipului de oameni de care

are nevoie organizatia.

• Managementul performantei :

5btinerea unor rezultate mai bune de la organizatie, identificarea si satisfacerea

nevoilor de învatare si dezvoltare.

• Dezvoltarea resurselor umane :

4nvatare organizationala si individuala0 elaborarea sistematica a proceselor de

învatare organizationala si individuala, asigurarea posibilitatilor de învatare pentru

angajati, în ideea ca acestia sa-si dezvolte capacitatile, sa-si fructifice potentialul

si sa-si îmbunatateasca angajabilitatea /

1ezvoltarea manageriala0 asigurarea unor posibilitati de învatare si dezvoltare

care sa amplifice capacitatea managerilor de a aduce o contributie importanta la

atingerea scopurilor organizatiei /

Managementul carierei0 planificarea si dezvoltarea carierelor pentru angajatii cu

potential.


5/42

• Managementul recompenselor :

$istemul de remunerare 0conceperea unor structuri si sisteme de

remunerare care sa fie ec'itabile, oneste si transparente /

emunerarea contingenta 0corelarea recompenselor financiare cu

rezultatele, competenta, contributia, aptitudinile demonstrate si

efortul /

ecompensele non-financiare 0asigurarea unor recompense non-

financiare pentru angajati, cum ar fi recunoasterea,

responsabilitatea sporita si posibilitatea de a avea realizari si de a

evolua.

• Relatiile cu angajatii :

elatiile colective de munca 0gestionarea si întretinerea relatiilor formale

si informale cu sindicatele si membrii acestora /

Implicarea si participarea angajatilor 0acordarea posibilitatilor de a-si

exprima opiniile, partajarea informatiilor cu angajatii si consultarea lor în

c'estiunile de interes comun /

&omunicarea0 crearea si transmiterea informatiilor de interes pentru

angajati.

1.2. Necesitatea activitatii de recrutare

1.2.1. Recrutarea-activitate de baza în cadrul functiunii de personal

!sigurarea cu personal a unei organizatii cuprinde mai multe activitati de baza0

planificarea resurselor umane/


6/42

recrutarea /

selectia personalului.

ecrutarea este o etapa fireasca în procesul de elaborare a strategiei si planificariiresurselor umane. #a reprezinta o etapa de baza a asigurarii personalului, etapa foarte

importanta ce necesita te'nici speciale, calitatea recrutarii conditionînd performantele

viitoare ale firmei.

$uccesul organizatiilor este influentat de calitatea fortei de munca. 5rganizatiile

trebuie sa se concentreze în primul rând asupra identificarii si atragerii celor mai

competitivi candidati pentru specificul organizatiei, care se asigura în cadrul procesului

de recrutare profesionala.

Procesul de asigurare cu personal din interiorul sau exteriorul organizatiei poate fi

privit ca o succesiune de activitati specifice domeniului resurselor umane, activitati

absolut necesare pentru îndeplinirea obiectivelor individuale si organizationale.

Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei cuprinde recrutarea,

selectia si orientarea sau integrarea personalului, în timp ce asigurarea cu personal din

interiorul organizatiei presupune unele transferuri, promovari, recalificari, reîncadrari,

dezvoltari etc., precum si eventuale pensionari, demisii, concedieri sau decese.

ecrutarea profesionala este un proces de localizare, identificare si atragere de

potentiali candidati pentru anumite posturi. 1upa recrutare urmeaza selectia, prin care se

încearca realizarea unei concordante între exigentele postului si caracteristicile

profesionale si personale ale candidatului si se înc'eie prin oferta de angajare.

1e obicei se acorda mai multa atentie selectiei personalului, însa recrutarea

personalului trebuie sa aiba întîietate, deoarece o selectie a personalului eficienta se poate

realiza doar daca procesul de recrutare asigura un numar suficient de mare de candidati

competitivi. ezulta ca obiectivul activitatii de recrutare consta în identificarea unui


7/42

numar suficient de mare de candidati, astfel încât cei care îndeplinesc conditiile sa poata

fi selectati.

ecrutarea personalului are în vedere analiza posturilor si proiectarea muncii,

fiindca rezultatele acestor activitati sunt deosebit de importante în procesul de recrutare a

personalului. Persoana care recruteaza sau angajeaza trebuie sa detina informatiile

necesare referitoare la caracteristicile postului, dar si cele referitoare la calitatile viitorului

detinator al acestuia.

ecrutarea personalului urmeaza planificarii resurselor umane, deoarece are drept

scop identificarea si atragerea candidatilor competitivi pentru completarea necesarului

net sau a nevoilor suplimentare de personal.

ecrutarea resurselor umane este legata de multe alte activitati de personal, ca de

exemplu0

evaluarea performantelor/

recompensele angajatilor/

pregatirea sau dezvoltarea personalului/

relatiile cu angajatii.

&andidatii cu pregatire corespunzatoare au în general performante mai bune, iar existenta

în cadrul firmei a unui climat profesionist va atrage candidati mai bine pregatiti. 5ferta

de resurse umane va influenta nivelul salariilor, iar candidatii cu pregatire înalta vor

solicita recompense pe masura, recompense care, la rândul lor, daca au un nivel ridicat,

faciliteaza procesul de atragere a unui numar mai mare de candidati cu o pregatire profesionala cât mai buna.

1e asemenea, activitatea de recrutare trebuie corelata cu strategia si valorile

organizatiei, cu piata fortei de munca si cu posibilitatea organizatiei de a oferi stimulente

si remuneratii confortabile pentru angajati.


8/42

Principalele obiective ale recrutarii sunt urmatoarele0

aleagerea de pe piata muncii a unui numar cât mai mare de candidati, pentru

ca sa se retina candidati de cât mai buna calitate/

alegerea unor candidati cu pregatire superioara, si care se arata interesati de

organizatie/

sa ocupe cât mai repede posturile noi sau vacante si bineînteles cu costuri cât

mai mici cu putinta.

1.2.2. oncepte de baza ale recrutarii

4ntelegerea modului în care are loc recrutarea necesita clarificarea a trei concepte

importante, respectiv0 populatia forta de munca, populatia solicitanta si numarul de

solicitanti.

Populatia forta de munca include pe toti indivizii care sunt disponibili pentru

recrutare si selectie, daca sunt folosite toate cerintele strategice posibile.Populatia forta de

munca ofera un numar relativ mare de solicitanti posibili care pot fi contactati si atrasi în

diferite moduri. !cest obiectiv poate fi realizat prin publicitate în ziare sau la radio siteleviziune, contactul cu institutii de învatamant, precum si diferite segmente ale

populatiei.

Populatia solicitanta este o subdiviziune a fortei de munca, aceea parte care este

disponibila pentru recrutare si selectie, utilizând o anumita modalitate particulara de

abordare. 5rganizatia poate limita recrutarea la un anumit nivel de pregatire si experienta

profesionala, sau absolventi ai unui anumit institut de invatamânt. 4n acest mod va rezulta

un anumit grup restrâns de candidati.

%atura si numarul populatiei solicitante va fi influentata de patru aspecte

decizionale ale managementului personalului si anume0


9/42

• Metoda de recrutare- modalitatile de publicitate si avertizare a solicitantilor

potentiali, folosirea agentiilor de recrutare si altele/

• &ontinutul mesajului de recrutare- ceea ce se spune despre fiecare functie cu

privire la continut, salariu, îndatoriri, oportunitati, precum si modul în care se

spun aceste lucruri/

• &erinte privind calificarea solicitantilor- nivelul educatiei, generale si

profesionale, experienta necesara, oportunitatile de pregatire si perfectionare/

• !specte procedurale administrative- perioada de recrutare, folosirea dosarelor

unor solicitanti anteriori etc.

Numarul de solicitanti reprezinta totalitatea persoanelor solicitante din care se

va face selectia. 1iferiti factori pot afecta marimea numarului de solicitanti, în sensul

extinderii sau restrângerii acestui numar. 1e exemplu, conditionarea nivelului de

pregatire, a vec'imii în munca sau alte conditionari, poate reduce numarul de

solicitanti.

#forturile de recrutare se pot realiza fie continuu, fie accidental. #forturile

continui de recrutare sunt aplicabile mai ales marilor organizatii si au avantajul de a

mentine organizatia în piata recrutarii fortei de munca. 1e exemplu, prezenta

sistematica si permanenta a unui reprezentant al organizatiei în cadrul institutiilor de

invaatamânt sau legatura cu agentii ale fortei de munca, poate fi avantajoasa pentru o

buna recrutare.

ecrutarea accidentala poate lua forma unei campanii viguroase de recrutare a

unui anumit numar de angajati, de regula într-o perioada scurta de timp. !semeneasituatii pot fi rezultatul lipsei sau insuficientei unui sistem de planificare si previziune în

domeniul personalului, pentru a identifica cu anticipatie nevoile si sc'imbarile în

structura fortei de munca a organizatiei.


10/42

1.2.3. !ipologia recrutarii

strategica - corespunde unor nevoi strategice pentru unsegment pentru care se pot asigura locuri de munca maidurabile, motivante si recompensatorii /

temporara - corespunde unor nevoi aparute la unmoment dat determinate de 0 demisii, seviciul militar, studii,concedii pre si postnatale, promovari, detasari, transferuri /

sistematica2 permanenta 3 - pentru firmele mari /

spontana - atunci cand este nevoie, pentru firmele mici.

ecrutarea este un proces 0

• care presupune un contact direct intre angajator si solicitant /

• public care se serveste de mijloacele de informare în masa, de serviciile publice deocupare si mediere oferite de !gentia %ationala de 5cupare Profesionala , de relatiile personale, de târguri si burse de locuri de munca /

• bidirectionat întrucât atât angajatorul, cât si angajatul evalueaza avantajele sidezavantajele /

• de comunicare între diferite organizatii si persoane, fiecare transmitând propriilesemnale /

• transparent când se poate verifica calitatea si adevarul informatiilor care circula cu privire la cererea de personal si la mediul din organizatii 2 conditii de munca, programe,recompense, relatii umane3.

1.3. "actorii e#terni si interni ai recrutarii ecrutarea resurselor umane nu

este o activitate simpla, deoarece politicile de recrutare si practicile manageriale în acest

domeniu de activitate sunt afectate de o serie de constrângeri sau de numerosi factori

externi si interni, ca, de exemplu0

&onditiile si sc'imbarile de pe piata muncii, deoarece modificarile în timp ale

acesteia au o influenta deosebita asupra recrutarii personalului/


11/42

&apacitatea sistemelor de pregatire si dezvoltare a resurselor unane, metodele

educationale/

!tractia zonei sau a localitatii, facilitatile locale/

&adrul legislativ sau juridic aferent resurselor umane, care reglementeaza

diferite aspecte ale procesului de asigurare cu personal, inclusiv ale activitatii

de recrutare, pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare,

precum si discriminarile de orice natura.

$indicatele, care îndeplinesc un rol activ în procesul de asigurare cu personal,

si care pot determina unele constrângeri ale activitatii de recrutare/

Imaginea sau reputatia organizatiei care poate exercita o influenta pozitiva

sau negativa asupra procesului de recrutare/

5biectivele organizationale si mai ales cele de la nivelul resurselor umane/

&ultura organizationala, care influenteaza dorinta de recrutare a posibililor

angajati/

Politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane care

reprezinta codul de conduita al organizatiei în acest domeniu si care afecteaza

atât procesul de recrutare, cât si potentialii candidati/

&erintele absolut necesare pe care organizatia considera ca trebuie sa le

îndeplineasca solicitantilor posturilor vacante/

$ituatia economico-financiara a organizatiei, deoarece recrutarea personaluluiantreneaza unele resurse si presupune anumite c'eltuieli.

Procesul de identificare si atragere a candidatilor competitivi trebuie sa înceapa

din timp, metodele de recrutare utilizate trebuie sa fie variate, iar pe piata muncii trebuie

avute în vedere segmente mai putin solicitate sau subutilizate.


12/42

4n situatiile în care organizatiile în general si firmele în special sunt afectate de o

serie de constrângeri sau de numerosi factori, este necesar sa se realizeze o analiza

completa si complexa a tuturor factorilor.

1.$. %articularitatile procesului de recrutare

1.$.1. Notiuni

6iecare organizatie trebuie sa aiba un plan propriu de recrutare a resurselor

umane, plan care va sta la baza necesarului de forta de munca. !cest plan este elaborat de

compartimentul de Management al resurselor umane.

Planul de recrutare se refera la prevederea numarului de persoane, pe categorii,care este necesar firmei sa-si ocupe posturile datorita dezvoltarii ei si posturile devenite

vacante din diferite motive. %umarul persoanelor de recrutat nu reprezinta pur si simplu

diferenta dintre numarul personalului de la începutul anului si de la sfârsitul lui. !ceasta

diferenta s-ar putea explica partial prin dezvoltarea activitatii. Partial, deoarece activitatea

poate creste si prin cresterea productivitatii muncii. Mai exact, s-ar putea spune ca

diferenta în plus de personal necesara, reprezinta partea neacoperita prin cresterea

productivitatii muncii. 1ar, în afara de aceasta diferenta trebuie sa fie luate în

consideratie si modificarile din structura de personal determinate de promovari, de

pierderi naturale, plecari pentru stagiul militar, concedii de boala, accidente, decese etc.

1in aceste cauze rezulta locuri de munca vacante care trebuie completate, ele constituind

obiectul planului de recrutare.

Pentru a putea face o planificare cât mai corecta a necesarului de personal se

porneste de la urmatoarele aspecte0

⇒ Prognoza cererii de resurse umane, si anume0

a3necesarul pe termen scurt/

b3necesarul pe termen lung.


13/42

⇒ Prognoza ofertei de resurse umane, unde se urmareste0

a3oferta interna/

b3oferta externa.

1.$.2. %rognoza cererii de resurse umane

Prognoza necesarului de resurse umane, indiferent de termen, se poate face prin0

3 metode logice/

73 metode matematice.

3 Metodele logice. !ceste metode de prognozare a cererii resurselor umane se bazeaza

pe factori cantitativi si sunt folosite mai ales de organizatiile care nu detin sau au foarte

putine baze de date. 1in categoria metodelor logice fac parte0

Metoda pe unitati. $pecificul metodei consta în faptul ca fiecare unitate, ramura

sau departament estimeaza propriul necesar de angajati pentru viitor. $uma

estimarilor pentru fiecare este prognoza cererii de forta de munca pe întreaga

oraganizatie.

Prognozarea de catre managerii de nivel superior. #i analizeaza si fac simulari cu

privire la gradul de afectare a necesarului de resurse umane, de planurile de

afaceri, planurile de economii si de catre o potentiala recesiune economica.

73 Metode matematice. &u ajutorul acestora se poate face o prognozare a cererii de forta

de munca luându-se în calcul un singur factor. &a de exemplu0

Numarul de angajati în fiecare an, cu ajutorul caruia se va stabili tendinta

crescatoare sau descrescatoare de cerere de resurse umane si, daca ea se va

mentine pentru anul viitor.

Prognoza referitoare la vânzarile viitoare si la productia viitoare.


14/42

Prognoza cu ajutorul productivitatii. !ceasta metoda porneste de la necesarul de

angajati si emite ipoteza ca acest necesar creste liniar cu volumul de munca ce

trebuie efectuat.

1.$.3. %rognoza ofertei de resurse umane

5ferta de resurse umane poate fi0

3 interna/

73 externa.

3 Oferta interna de resurse umane, este formata din toti angajatii unei organizatii. #i pot

satisface cererile de forta de munca prin0 ramânerea în continuare pe acelasi post, prin

avansare pe posturi superioare sau prin transfer pe posturi libere.

73 Oferta externa de resurse umane. 5rganizatiile îsi iau în permanenta forta de munca si

de pe piata externa. Pentru a putea aprecia în mod corect oferta externa de resurse umane

si, înainte de a lua o decizie, trebuie sa fie în permanenta la curent cu urmatoarele aspecte

de pe piata fortei de munca si anume0 forta de munca civila, rezerva de forta de munca,

rata participarii fortei de munca si rata somajului.

ezerva de forta de munca este formata din persoane în vârsta de peste 8 ani,

care deocamdata nu lucreaza0 studenti/ persoane casnice/ pensionari.

ata participarii fortei de munca este procentul din populatia totala apta de munca

ce se gaseste în forta de munca civila. ata somajului este procentul din forta de munca

ce îsi cauta de lucru.

Procesul de recrutare nu trebuie privit numai din perspectiva organizatiei, ci si din

cea a candidatilor care sunt în cautarea unui loc de munca.

6recvent pe piata muncii avem nu numai solicitanti care încearca o prima angajare

ci si solicitanti care vor sc'imba locul de munca. 1aca pentru primii solicitanti dorinta de


15/42

angajare este clara si voluntara, pentru cea de-a doua categorie dorinta de sc'imbare

poate fi voluntara sau involuntara.

1orinta de sc'imbare voluntara a unui post dintr-o organizatie cu un post în alta

organizatiei, va avea loc în urmatoarele împrejurari0

o când organizatia practica o politica de promovare din exterior, omitând sa

promoveze persoane din interior/

o când postul actual este foarte stresant/

o când managerul are un stil de conducere care îi dauneaza în evolutia

carierei/

o pentru primirea unei remuneratii mai mari/

o când firma doreste îndeplinirea altor sarcini decât cele prevazute în fisa

postului/

$c'imbarea involuntara a unui loc de munca cu un altul se va produce0

o când firma se muta într-o alta localitate/

o când angajatul este anuntat ca i se va desfiinta postul ca urmare a restrângerii

personalului/

o când din motive de restrângere de personal i se cere pensionarea.

4n afara celor care doresc sa se angajeze pentru prima oara sau a celor care îsi

sc'imba postul mai exista si alte categorii de oameni care-si doresc locuri de munca, si

anume0 somerii, pensionarii etc.

Indiferent de categoria din care face parte,orice persoana în cautarea unui loc de

munca, înainte de a aborda piata muncii, trebuie sa încerce sa se autocunoasca si sa-si

faca o autoevaluare.


16/42

Autoevaluarea consta în examinarea cu onestitate a calitatilor proprii. Pentru a

efectua autoevaluarea se întocmesc anumite c'estionare cuprinzând întrebari referitoare

la0 evaluarea experientei profesionale, întrebari generale, întrebari pentru tinerii

absolventi, întrebari pentru cei care doresc o sc'imbare în evolutia carierei.

5rice persoana care se îndreapta catre o noua organizatie simte nevoia sa culeaga

informatii,cu privire la urmatoarele aspecte0 motivele pentru care societatea face

angajaari, din ce motive au plecat vec'ii anagjatii, care sunt elementele specifice

postului, care este atitudinea firmei fata de proprii salariati.

1eosebit de important si dificil va fi pentru cel care doreste sa se angajeze într-un

loc nou, primul contact. #xperienta în domeniul recrutarii arata ca primul contact cu

organizatia la care cineva doreste sa se angajaze este contactul telefonic. Pentru a face o

buna impresie, candidatul trebuie sa-si pregateasca convorbirea referitor la anumite

aspecte cum ar fi0

aflarea numelui si a functiei persoanei cu care doreste sa vorbeasca/

sa se prezinte complet de la început si sa-i comunice persoanei în cauza scopul

convorbirii/

sa ceara informatii esentiale privind profilul si nivelul postului.

5 alta modalitate de a contacta organitatia o reprezinta scrisoarea de introducere.

!ceasta scrisoare nu este tipizata,ci se redacteaza de catre candidat, anuntându-si

interesul de ocupare a respectivului post vacant. 4n aceasta scrisoare trebuie exprimata

disponibilitatea pentru un interviu si nu este gresit ca ea sa fie însotita si de curriculum

vitae.

9n alt instrument de autoprezentare este curriculum vitae. !cesta cuprindeinformatii referitoare la0 studii, performante profesionale, locuri de munca anterioare etc.

&u ajutorul lor organizatiile îsi formeaza o prima impresie despre solicitant.


17/42

!ceste informatii confera posibilitatea conducerii organizatiei sa-si formeze o

prima impresie sau impresia la primul contact despre solicitant si sa aprecieze daca acesta

corespunde tipului de persoana pe care ar dori sa o angajeze sau sa o promoveze.

&urriculum vitae constituie punctul de plecare în orice proces de selectie, mediaza, de

regula, întrevederea între solicitanti si reprezentantii organizatiei si constituie unul din

mijloacele de triere preliminara a candidatilor. 1e asemenea, curriculum vitae este

considerat ca fiind unul dintre cele mai practice procedee de evaluare, fiind bazat pe

informatii biografice. 1e aceea, acesta trebuie sa fie un document concis, atractiv si

incitant atât în forma, cât si în continut, sa trezeasca interesul celor care îl citesc pentru

cunoasterea candidatului, acordându-i sansa unui interviu.

&ele mai utilizate forme de curriculum vitae sunt cele cronologice si cele

functionale.

. urriculum vitae cronologic- caracteristica sa este aceea ca începe cu activitatile

cele mai recente si continua în ordine invers cronologica pâna la cele de început.

&andidatii care au o vec'ime îndelungata nu este necesar sa-si prezinte si

activitatile de început, decât daca acestea au legatura cu postul solicitat. 1e

asemenea, perioadele de întrerupere a activitatii trebui explicate, pentru a nu lasaocazia unor interpretari în defavoarea candidatului.

!cest tip de curriculum vitae nu este favorabil persoanelor cu multe sc'imbari de posturi,

deoarece acest lucru arata atasamentul scazut fata de locurile de munca anterioare.

7. urriculum vitae functional - pune accent pe realizarile candidatilor anterioare

ignorând cronologia acestora. 6olosirea lor este indicata pentru sc'imbari de

functii. !cest tip de curriculum vitae cuprinde modificari în structura biografiei si

anume0 se precizeaza postul pentru care se candideaza/ se prezinta experienta

acumulata/ studiile/ pasiuni si alte activitati.

&ompletarea unei cereri de angajare este un instrument standardizat adresat

organizatiei la care se doreste angajarea. #a se ataseaza curricumului vitae, ambele


18/42

devenind piese în dosarul candidatului. 4n aceasta scrisoare pot fi cuprinse date care sunt

prezente si în curriculum vitae. Totodata, în aceasta scrisoare exista o rubrica speciala în

care sunt mentionate persoanele care cunosc candidatul si care pot oferi referinte despre

acesta.

9ltimile etape în cautarea unui post sunt prezentarea la interviu si frecvent la un

examen de selectie, în vederea angajarii.

1.&. Strategii si politici de recrutare

5 etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a personalului oconstituie elaborarea strategiilor si politicilor de recrutare prin care se stabilesc

obiectivele urmarite sau se desemneaza conceptiile, codul de conduita al organizatiei în

domeniul recrutarii si componentele acestei activitati, precum si ansamblul de atitudini,

intentii si orientari privind recrutarea personalului.

1e asemenea, strategiile si politicile de recrutare definesc modul în care

organizatia îsi îndeplineste responsabilitatile sale în domeniul recrutarii personalului,

precum si filozofia si valorile organizatiei referitoare le realizarea procesului de recrutare.

1.&.1. %olitici de anga'are a resurselor umane în (ermania

$pecificul modelului german în domeniul resurselor umane rezida în

prioritatea acordata resurselor interne si formarii. $istemul dual de pregatire pune la

dispozitia întreprinderilor mici si mijlocii acele resurse umane care constituie atuul

esential al competitivitatii acestora.

Mecanismele cele mai importante de a patrunde pe piata muncii sunt

urmatoarele0

⇒ anunturile publicate în presa de catre angajatori/


19/42

⇒ contactele profesionale ale personalului din sistemul de învatamânt/

⇒ stagiile practice si activitatea desfasurata în vacantele scolare/

⇒ serviciul public de recrutare/

⇒ candidaturile spontane.

eferitor la procedura de recrutare si selectie în întreprinderile mici si mijlocii

din :ermania, aceasta comporta mai multe etape, si anume0

• Prospectarea. Prospectarea se realizeaza prin intermediul micilor anunturi care

contribuie la ocuparea a ;7< din posturile disponibile.• Modalitatile de selectie. Printre cel mai des utilizate modalitati de selectie

mentionam0 interviul 2centrat prioritar asupra postului, si nu asupra personalitatii3/

testele de aptitudini.

• !ntocmirea contractului de munca. &ontractul de munca este definit prin codul

muncii. &aracteristicile sale sunt asemanatoare cu cele ale contractelor de munca

din alte tari europene.

1imensiunile si specificul politicilor de angajare din :ermania sunt0

. "lexibilitatea timpului de lucru. 4n contextul reducerii rapide a duratei

zilei de munca, întreprinderile mici si mijlocii germane sunt nevoite sa

depuna eforturi considerabile pentru mentinerea sau c'iar cresterea duratei

de utilizare a ec'ipamentelor si sa adopte modalitati flexibile de lucru.

4ntreprinderile alcatuiesc orare flexibile, în functie de atitudinea

consiliilor de întreprindere care în conformitate cu legea au dreptul de co-

decizie în organizarea timpului de lucru al angajatilor.

7. Managementul carierelor si managerii de #ntreprindere. 9n studiu

comparativ efectuat asupra modelului german de recrutare- selectie-

formare a manageilor întreprinderilor mici si mijlocii releva câteva aspecte

specifice carierelor acestora, respectiv0 managerii germani au fost recrutati


20/42

din cadrul întreprinderilor în cadrul carora îsi desfasurau activitatea0 în

medie, ei aveau ; ani de experienta2 comparativ cu 6ranta, unde numarul

mediu de ani este =3/ media de vârsta a lor este de ; ani 2 în 6ranta este

de *3/ la vârsta de 7+ ani si-au început activitatea în cadrul unei

întreprinderi2 7= ani în 6ranta3. &oncluzionând, putem face urmatoarele

constatari0 managerii germani provin din acelasi mediu ca si salariatii, au o

mare experienta în activitate, multe puncte de referinta comune cu

colaboratorii lor si o distanta ierar'ica redusa.

. Managementul previzional al resurselor umane. 4ntreprinderile mici si

mijlocii franceze au trecut de la gestiunea efectivelor de personal la

managementul previzionar al resurselor umane. !bordarea cantitativa ia

locul, progresiv, abordarii cantitative. %oile te'nici de previziune anecesarului de resurse umane se bazeaza pe0 auditul productivitatii/ auditul

eficientei calitative a locului de munca/ tinta strategica a meseriilor.

!daptarea pe termen scurt a întreprinderilor la mediul concurential determina

realizarea unor inovari în planul social si de recrutare ale acesteia. !daptarea pe termen

scurt se bazeaza pe optimizarea utilizarii metodelor, în functie de anumite reglementari si

contexte sociale.

1.&.2. %olitici de anga'are a resurselor umane în )talia

Politicile de angajare adoptate de catre întreprinderile mici si mijlocii italiene în

anii >*? reprezinta una dintre c'eile de succes ale reusitei acestora.

$ocietatile italiene nu au o mare libertate în ceea ce priveste recrutarea lor. Pentru

a initia activitatea de recrutare, ele trebuie sa apeleze la agentia 9fficio del &ollocamento.

$ocietatile care doresc sa recruteze resurse umane furnizeaza agentiei numarul de locuridisponibile si calificarile necesare. !ceasta, în continuare, elibereaza autorizare de

angajare societatii. !cest oficiu, ca si în 6ranta, nu detine monopolul activitatilor de

recrutare. Practic, el nu se ocupa decât de muncitori. apiditatea raspunsului depinde, în


21/42

mare masura, de responsabilii acestui oficiu. !laturi de acesta, exista si alte metode de

recrutare, respectiv0

• ecrutarea directa nu este autorizata decât pentru anumite categorii de persoane si

în întreprinderile mici si mijlocii, care au mai putin de patru salariati/

• 4ntreprinderile mici si mijlocii care au un numar redus de angajati de peste + de

persoane trebuie sa recruteze +< din numarul acestora din categoriile

defavorizate2 invalizi, persoane cu 'andicap3, ceea ce constituie o limita

suplimentara a libertatii de recrutare a angajatorului/

• ecrutarea în mediul universitar, liceal sau scolar se poate realiza prin intermediul

afiselor, al organizarii unor manifestari dedicate acestui scop, al unor stagii

practice sau prin intermediul acordarii unor burse studentesti, distribuirii de pliante si brosuri care incita studentii sa contacteze societatile. 4ntreprinderile mici

si mijlocii spaniole conteaza tot mai mult pe sistemul universitar pentru a evolua

în directia dorita/

• &autarea unui loc de munca în Italia se realizeaza prin intermediul unor practici

eterogene, din cadrul carora fac parte clasicile relatii personale si ofertele de

munca din presa cotidiana. 1atorita culturii sale bazate pe contacte si relatiile

personale în Italia sunt privilegiate recomandarile.

4ntreprinderile mici si mijlocii italiene pun accent deosebit pe cautarea

flexibilitatii politicilor de angajare într-un context legislativ relativ favorabil. !ceasta

flexibilitate adeseori este regasita în externalizarea, segmentarea sau individualizarea

resurselor umane.

1.*. Sursele de recrutare a personalului

Pentru ca o organizatie sa aiba de unde alege persoanele cele mai potrivite pentru

ocuparea unui post si pentru participarea la examenul de selectie propriu- zis, ele trebuie

sa-si gaseasca persoanele cele mai potrivite.


22/42

5 etapa importanta a procesului de recrutare a personalului o reprezinta

identificarea surselor de recrutare care pot fi interne sau externe însa majoritatea firmelor

folosesc ambele surse de recrutare. !ceasta deoarece cu cât numarul si varietatea surselor

de recrutare sunt mai mari, cu atât mai mari sunt sansele de a identifica si a atrage

candidati cât mai competitivi.

1aca avem în vedere legatura candidatilor cu organizatia care doreste noi angajari,

recrutarea poate fi0

ecrutare din interiorul organizatiei/

ecrutare din exteriorul organizatiei.

1.*.1. Recrutarea interna

Pentru ocuparea posturilor vacante principala sursa la care se apeleaza este însasi

organizatia, ceea ce înseamna ca posturile libere sunt oferite prioritar propriilor angajati

care percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativa. ecrutarea interna presupune

numai o sc'imbare de post a unor angajati, pe orizontala sau pe verticala !ceasta forma

de recrutare prezinta o serie de avantaje si dezavantaje.

Principalele avantaje ale recrutarii interne sunt0

5rganizatia dispune de o mai buna cunoastere a postului/

5rganizatiile au posibilitatea sa cunoasca mult mai bine punctele forte si cele

slabe ale candidatilor, deoarece exista informatii suficiente despre acestia/

!tragerea candidatilor este mult mai usoara, deoarece, fiind mult mai binecunoscuti, le pot fi oferite oportunitati superioare fata de postul detinut/

&andidatii pentru postul respectiv dispun de o mai buna cunoastere a organizatiei/

$electia potrivit criteriilor organizationale este mult mai rapida si mai eficienta/


23/42

Motivatia angajatilor este mai puternica/

Probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult diminuata/

Timpul aferent orientarii si îndrumarii pe posturi a noilor angajati, în vedereaintegrarii cât mai rapide a acestora, este mult diminuat/

ecrutarea personalului este, în multe situatii, mai rapida si mai putin costisitoare

c'iar si în cazul în care este necesara o pregatire suplimentara a candidatilor/

$entimentul de apartenenta la organizatie, de loialitate sau de atasament fata de

aceasta creste.

!ceasta forma de recrutare prezinta, însa si unele dezavantaje, si anume0

@upta pentru promovare poate afecta negativ moralul angajatilor/

:asirea unui post în cadrul aceleiasi organizatii poate diminua atât creativitatea,

cât si implementarea noilor idei ale resurselor umane/

4n situatiile în care promovarea se face, îndeosebi, pe baza vârstei sau a vec'imii

în munca, se poate manifesta favoritismul/

$e creaza un efect de propagare de posturi libere în momentul promovarii sau

transferarii unui angajat.

1.*.2. Recrutarea e#terna

1aca se apreciaza ca posturile nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar sa

se actioneze în afara organizatiei pentru a se identifica posibilele surse externe. 1atorita

faptului ca ea necesita planificare amanuntita si coordonare, este atribuita

departamentului de resurse umane.

ecrutarea externa prezinta la rândul ei o serie de avantaje, cum ar fi0


24/42

:rupul de persoane care dispune de reale cunostinte si aptitudini este mai larg/

Pot fi aduse organizatiei noi perspective si idei/

Permite diminuarea c'eltuielilor sau a costurilor cu pregatirea personalului/

4n situatiile dificile în care sunt necesare sc'imbari semnificative sau deosebit de

importante, numai o persoana din afara organizatiei, care nu are nici un fel de

obligatii fata de celelalte persoane din interior, poate fi suficient de obiectiva si

poate realiza sc'imbarile respective.

Dezavantajele recrutarii externe sunt urmatoarele0

!tragerea, contactarea si evaluarea potentialilor angajati este mai dificil de

realizat/

iscul de a angaja candidati care, ulterior nu dovedesc sau nu se pot mentine la

potentialul înalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selectie/

Timpul de formare sau orientare a angajatilor este mai lung/

Pot aparea probleme de morala printre acei angajati care se simt calificati pentru

acel post.

!ceasta forma de recrutare poate fi realizata prin intermediul a doua metode, si

anume0

• Metoda informala/

• Metoda formala.

Metoda informala. $e adreseaza unui segment îngust din piata muncii, în sensul ca

angajeaza fosti salariati sau fosti studenti care au mai lucrat în regim de colaborare


25/42

1e asemenea, se face si o publicitate dar care este foarte limitata, prin apelarea la

angajatii existenti. !ngajatilor li se cere sa încurajeze pe cei interesati de firma

respectiva.

Metoda formala. Prin intermediul acesteia se cauta persoane doritoare sa se angajeze, sau

sa-si sc'imbe locul de munca.

!pelarea la una sau alta dintre formele de recrutare, la metodele formale sau

informale se face având la baza atingerea urmatoarelor obiective0

. 1aca organizatiile doresc completarea pur si simplu a posturilor vacante/

7. 1aca organizatiile vizeaza formarea de angajati cu cariera/

. 1aca potentialii candidati sunt priviti ca o marfa care trebuie ac'izitionata sau caniste clienti care trebuie atrasi/

;. 1aca abordeaza recrutarea ca un proces de marAeting sau nu.

&urriculum vitae constituie punctul de plecare în orice proces de selectie, mediaza, de

regula, întrevederea între solicitanti si reprezentantii organizatiei si constituie unul din

mijloacele de triere preliminara a candidatilor. 1e asemenea, curriculum vitae este

considerat ca fiind unul dintre cele mai practice procedee de evaluare, fiind bazat pe

informatii biografice. 1e aceea, acesta trebuie sa fie un document concis, atractiv si

incitant atât în forma, cât si în continut, sa trezeasca interesul celor care îl citesc pentru

cunoasterea candidatului, acordându-i sansa unui interviu.

&ele mai utilizate forme de curriculum vitae sunt cele cronologice si cele

functionale.

. urriculum vitae cronologic- caracteristica sa este aceea ca începe cu activitatile

cele mai recente si continua în ordine invers cronologica pâna la cele de început.

&andidatii care au o vec'ime îndelungata nu este necesar sa-si prezinte si

activitatile de început, decât daca acestea au legatura cu postul solicitat. 1e

asemenea, perioadele de întrerupere a activitatii trebui explicate, pentru a nu lasa

ocazia unor interpretari în defavoarea candidatului.


26/42

!cest tip de curriculum vitae nu este favorabil persoanelor cu multe sc'imbari de posturi,

deoarece acest lucru arata atasamentul scazut fata de locurile de munca anterioare.

7. urriculum vitae functional - pune accent pe realizarile candidatilor anterioare

ignorând cronologia acestora. 6olosirea lor este indicata pentru sc'imbari de

functii. !cest tip de curriculum vitae cuprinde modificari în structura biografiei si

anume0 se precizeaza postul pentru care se candideaza/ se prezinta experienta

acumulata/ studiile/ pasiuni si alte activitati.

&ompletarea unei cereri de angajare este un instrument standardizat adresat

organizatiei la care se doreste angajarea. #a se ataseaza curricumului vitae, ambele

devenind piese în dosarul candidatului. 4n aceasta scrisoare pot fi cuprinse date care sunt

prezente si în curriculum vitae. Totodata, în aceasta scrisoare exista o rubrica speciala în

care sunt mentionate persoanele care cunosc candidatul si care pot oferi referinte despre

acesta.

9ltimile etape în cautarea unui post sunt prezentarea la interviu si frecvent la un

examen de selectie, în vederea angajarii.

1.&. Strategii si politici de recrutare

5 etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a personalului o

constituie elaborarea strategiilor si politicilor de recrutare prin care se stabilesc

obiectivele urmarite sau se desemneaza conceptiile, codul de conduita al organizatiei în

domeniul recrutarii si componentele acestei activitati, precum si ansamblul de atitudini,

intentii si orientari privind recrutarea personalului.

1e asemenea, strategiile si politicile de recrutare definesc modul în care

organizatia îsi îndeplineste responsabilitatile sale în domeniul recrutarii personalului,

precum si filozofia si valorile organizatiei referitoare le realizarea procesului de recrutare.

1.&.1. %olitici de anga'are a resurselor umane în (ermania


27/42

$pecificul modelului german în domeniul resurselor umane rezida în

prioritatea acordata resurselor interne si formarii. $istemul dual de pregatire pune la

dispozitia întreprinderilor mici si mijlocii acele resurse umane care constituie atuul

esential al competitivitatii acestora.

Mecanismele cele mai importante de a patrunde pe piata muncii sunt

urmatoarele0

⇒ anunturile publicate în presa de catre angajatori/

⇒ contactele profesionale ale personalului din sistemul de învatamânt/

⇒ stagiile practice si activitatea desfasurata în vacantele scolare/

⇒ serviciul public de recrutare/

⇒ candidaturile spontane.

eferitor la procedura de recrutare si selectie în întreprinderile mici si mijlocii

din :ermania, aceasta comporta mai multe etape, si anume0

• Prospectarea. Prospectarea se realizeaza prin intermediul micilor anunturi care

contribuie la ocuparea a ;7< din posturile disponibile.

• Modalitatile de selectie. Printre cel mai des utilizate modalitati de selectie

mentionam0 interviul 2centrat prioritar asupra postului, si nu asupra personalitatii3/

testele de aptitudini.

• !ntocmirea contractului de munca. &ontractul de munca este definit prin codul

muncii. &aracteristicile sale sunt asemanatoare cu cele ale contractelor de muncadin alte tari europene.

1imensiunile si specificul politicilor de angajare din :ermania sunt0


28/42

. "lexibilitatea timpului de lucru. 4n contextul reducerii rapide a duratei

zilei de munca, întreprinderile mici si mijlocii germane sunt nevoite sa

depuna eforturi considerabile pentru mentinerea sau c'iar cresterea duratei

de utilizare a ec'ipamentelor si sa adopte modalitati flexibile de lucru.

4ntreprinderile alcatuiesc orare flexibile, în functie de atitudinea

consiliilor de întreprindere care în conformitate cu legea au dreptul de co-

decizie în organizarea timpului de lucru al angajatilor.

7. Managementul carierelor si managerii de #ntreprindere. 9n studiu

comparativ efectuat asupra modelului german de recrutare- selectie-

formare a manageilor întreprinderilor mici si mijlocii releva câteva aspecte

specifice carierelor acestora, respectiv0 managerii germani au fost recrutati

din cadrul întreprinderilor în cadrul carora îsi desfasurau activitatea0 înmedie, ei aveau ; ani de experienta2 comparativ cu 6ranta, unde numarul

mediu de ani este =3/ media de vârsta a lor este de ; ani 2 în 6ranta este

de *3/ la vârsta de 7+ ani si-au început activitatea în cadrul unei

întreprinderi2 7= ani în 6ranta3. &oncluzionând, putem face urmatoarele

constatari0 managerii germani provin din acelasi mediu ca si salariatii, au o

mare experienta în activitate, multe puncte de referinta comune cu

colaboratorii lor si o distanta ierar'ica redusa.

. Managementul previzional al resurselor umane. 4ntreprinderile mici si

mijlocii franceze au trecut de la gestiunea efectivelor de personal la

managementul previzionar al resurselor umane. !bordarea cantitativa ia

locul, progresiv, abordarii cantitative. %oile te'nici de previziune a

necesarului de resurse umane se bazeaza pe0 auditul productivitatii/ auditul

eficientei calitative a locului de munca/ tinta strategica a meseriilor.

!daptarea pe termen scurt a întreprinderilor la mediul concurential determinarealizarea unor inovari în planul social si de recrutare ale acesteia. !daptarea pe termen

scurt se bazeaza pe optimizarea utilizarii metodelor, în functie de anumite reglementari si

contexte sociale.

1.&.2. %olitici de anga'are a resurselor umane în )talia


29/42

Politicile de angajare adoptate de catre întreprinderile mici si mijlocii italiene în

anii >*? reprezinta una dintre c'eile de succes ale reusitei acestora.

$ocietatile italiene nu au o mare libertate în ceea ce priveste recrutarea lor. Pentru

a initia activitatea de recrutare, ele trebuie sa apeleze la agentia 9fficio del &ollocamento.

$ocietatile care doresc sa recruteze resurse umane furnizeaza agentiei numarul de locuri

disponibile si calificarile necesare. !ceasta, în continuare, elibereaza autorizare de

angajare societatii. !cest oficiu, ca si în 6ranta, nu detine monopolul activitatilor de

recrutare. Practic, el nu se ocupa decât de muncitori. apiditatea raspunsului depinde, în

mare masura, de responsabilii acestui oficiu. !laturi de acesta, exista si alte metode de

recrutare, respectiv0

• ecrutarea directa nu este autorizata decât pentru anumite categorii de persoane si

în întreprinderile mici si mijlocii, care au mai putin de patru salariati/

• 4ntreprinderile mici si mijlocii care au un numar redus de angajati de peste + de

persoane trebuie sa recruteze +< din numarul acestora din categoriile

defavorizate2 invalizi, persoane cu 'andicap3, ceea ce constituie o limita

suplimentara a libertatii de recrutare a angajatorului/

• ecrutarea în mediul universitar, liceal sau scolar se poate realiza prin intermediul

afiselor, al organizarii unor manifestari dedicate acestui scop, al unor stagii practice sau prin intermediul acordarii unor burse studentesti, distribuirii de

pliante si brosuri care incita studentii sa contacteze societatile. 4ntreprinderile mici

si mijlocii spaniole conteaza tot mai mult pe sistemul universitar pentru a evolua

în directia dorita/

• &autarea unui loc de munca în Italia se realizeaza prin intermediul unor practici

eterogene, din cadrul carora fac parte clasicile relatii personale si ofertele de

munca din presa cotidiana. 1atorita culturii sale bazate pe contacte si relatiile personale în Italia sunt privilegiate recomandarile.

4ntreprinderile mici si mijlocii italiene pun accent deosebit pe cautarea

flexibilitatii politicilor de angajare într-un context legislativ relativ favorabil. !ceasta


30/42

flexibilitate adeseori este regasita în externalizarea, segmentarea sau individualizarea

resurselor umane.

1.*. Sursele de recrutare a personalului

Pentru ca o organizatie sa aiba de unde alege persoanele cele mai potrivite pentru

ocuparea unui post si pentru participarea la examenul de selectie propriu- zis, ele trebuie

sa-si gaseasca persoanele cele mai potrivite.

5 etapa importanta a procesului de recrutare a personalului o reprezinta

identificarea surselor de recrutare care pot fi interne sau externe însa majoritatea firmelor folosesc ambele surse de recrutare. !ceasta deoarece cu cât numarul si varietatea surselor

de recrutare sunt mai mari, cu atât mai mari sunt sansele de a identifica si a atrage

candidati cât mai competitivi.

1aca avem în vedere legatura candidatilor cu organizatia care doreste noi angajari,

recrutarea poate fi0

ecrutare din interiorul organizatiei/

ecrutare din exteriorul organizatiei.

1.*.1. Recrutarea interna

Pentru ocuparea posturilor vacante principala sursa la care se apeleaza este însasi

organizatia, ceea ce înseamna ca posturile libere sunt oferite prioritar propriilor angajati

care percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativa. ecrutarea interna presupunenumai o sc'imbare de post a unor angajati, pe orizontala sau pe verticala !ceasta forma

de recrutare prezinta o serie de avantaje si dezavantaje.

Principalele avantaje ale recrutarii interne sunt0


31/42

5rganizatia dispune de o mai buna cunoastere a postului/

5rganizatiile au posibilitatea sa cunoasca mult mai bine punctele forte si cele

slabe ale candidatilor, deoarece exista informatii suficiente despre acestia/

!tragerea candidatilor este mult mai usoara, deoarece, fiind mult mai bine

cunoscuti, le pot fi oferite oportunitati superioare fata de postul detinut/

&andidatii pentru postul respectiv dispun de o mai buna cunoastere a organizatiei/

$electia potrivit criteriilor organizationale este mult mai rapida si mai eficienta/

Motivatia angajatilor este mai puternica/

Probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult diminuata/

Timpul aferent orientarii si îndrumarii pe posturi a noilor angajati, în vederea

integrarii cât mai rapide a acestora, este mult diminuat/

ecrutarea personalului este, în multe situatii, mai rapida si mai putin costisitoare

c'iar si în cazul în care este necesara o pregatire suplimentara a candidatilor/

$entimentul de apartenenta la organizatie, de loialitate sau de atasament fata de

aceasta creste.

!ceasta forma de recrutare prezinta, însa si unele dezavantaje, si anume0

@upta pentru promovare poate afecta negativ moralul angajatilor/

:asirea unui post în cadrul aceleiasi organizatii poate diminua atât creativitatea,

cât si implementarea noilor idei ale resurselor umane/

4n situatiile în care promovarea se face, îndeosebi, pe baza vârstei sau a vec'imii

în munca, se poate manifesta favoritismul/


32/42

$e creaza un efect de propagare de posturi libere în momentul promovarii sau

transferarii unui angajat.

1.*.2. Recrutarea e#terna

1aca se apreciaza ca posturile nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar sa

se actioneze în afara organizatiei pentru a se identifica posibilele surse externe. 1atorita

faptului ca ea necesita planificare amanuntita si coordonare, este atribuita

departamentului de resurse umane.

ecrutarea externa prezinta la rândul ei o serie de avantaje, cum ar fi0

:rupul de persoane care dispune de reale cunostinte si aptitudini este mai larg/

Pot fi aduse organizatiei noi perspective si idei/

Permite diminuarea c'eltuielilor sau a costurilor cu pregatirea personalului/

4n situatiile dificile în care sunt necesare sc'imbari semnificative sau deosebit de

importante, numai o persoana din afara organizatiei, care nu are nici un fel de

obligatii fata de celelalte persoane din interior, poate fi suficient de obiectiva si poate realiza sc'imbarile respective.

Dezavantajele recrutarii externe sunt urmatoarele0

!tragerea, contactarea si evaluarea potentialilor angajati este mai dificil de

realizat/

iscul de a angaja candidati care, ulterior nu dovedesc sau nu se pot mentine la

potentialul înalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selectie/

Timpul de formare sau orientare a angajatilor este mai lung/


33/42

Pot aparea probleme de morala printre acei angajati care se simt calificati pentru

acel post.

!ceasta forma de recrutare poate fi realizata prin intermediul a doua metode, si

anume0

• Metoda informala/

• Metoda formala.

Metoda informala. $e adreseaza unui segment îngust din piata muncii, în sensul ca

angajeaza fosti salariati sau fosti studenti care au mai lucrat în regim de colaborare

1e asemenea, se face si o publicitate dar care este foarte limitata, prin apelarea laangajatii existenti. !ngajatilor li se cere sa încurajeze pe cei interesati de firma

respectiva.

Metoda formala. Prin intermediul acesteia se cauta persoane doritoare sa se angajeze, sau

sa-si sc'imbe locul de munca.

!pelarea la una sau alta dintre formele de recrutare, la metodele formale sau

informale se face având la baza atingerea urmatoarelor obiective0

. 1aca organizatiile doresc completarea pur si simplu a posturilor vacante/

7. 1aca organizatiile vizeaza formarea de angajati cu cariera/

. 1aca potentialii candidati sunt priviti ca o marfa care trebuie ac'izitionata sau ca

niste clienti care trebuie atrasi/

;. 1aca abordeaza recrutarea ca un proces de marAeting sau nu.

1.+. ,etode de recrutare a resurselor umane

!legerea si utilizarea metodelor de recrutare considerate a fi oportune si eficace pentru

întreprinderile mici si mijlocii se realizeaza în functie de marimea acestora si de

împrejurarile cu care se confrunta, ca, spre exemplu0 numarul si carecteristicile posturilor

vacante, starea generala a economiei, conditiile pietei muncii etc. Principalele doua


34/42

variabile care influenteaza alegerea metodelor de recrutare sunt experienta si avantajele

obtinute prin utilizarea uneia dintre respectivele metode.

Principalele metode de recrutare utilizate atât în tara noastra cât si în tarile

9niunii #uropene sunt urmatoarele0

. Publicarea anunturilor #n cadrul #ntreprinderii. !ceasta constituie o metoda de

recrutare interna, prin intermediul careia angajatii iau cunostinta de posturile vacante

existente în cadrul întreprinderii.

7. Retinerea candidaturilor spontane. Pentru ca o întreprindere sa primeasca oferta

directa din partea candidatilor, ea trebuie sa dispuna nu numai de recunoastere, ci si de o

excelenta reputatie. 5 problema ce poate aparea ca urmare a recurgerii le metodacandidaturilor spontane o constituie gestionarea acestora. #ste evident ca, în majoritatea

cazurilor, în momentul în care se manifesta o candidatura spontana, organizatia nu

dispune de posturi vacante.

. Apelarea la cererile de angajare publicate în presa de catre persoanele aflate în

cautarea unui loc de munca. !ceasta metoda de recrutare este utilizata, în special, de

întreprinderile mici care au nevoie de colaboratori pentru desfasurarea activitatii lor. 4n

general, agentii comerciali, agentii de vânzari sau personalul pentru desfasurarea unor

activitati sezoniere sunt recrutati prin astfel de surse.

;. Agentiile de recrutare. !ceste organizatii sunt specializate, mai ales, în recrutarea

persoanelor înalt specializate. !cestea înlocuiesc anunturile din ziare cu înfiintarea si

desfasurarea activitatii unor saloane specializate.

+. Recrutarea #n scoli$ licee si universitati. !ceasta constituie o practica apelata si

utilizata mai ales de întreprinderile mijlocii. !ctivitatea de recrutare în aceste institutii

este coordonata, de obicei, de centrele de plasare a fortei de munca situate în cadrul sau

pe lânga universitatile de renume. !ceste programe atrag tinerii pentru ca le ofera

posibilitatea efectuarii studiilor concomitent cu dobândirea unei experiente într-un anumit

domeniu. &a un stimulent suplimentar pentru terminarea studiilor si în scopul ramânerii


35/42

în organizatia respectiva, adeseori, absolventii sunt angajati în regim permanent si c'iar

promovati o data cu terminarea studiilor.

8. Recrutarea prin mass%media. &ererile de angajare publicate în presa implica o serie de

reactii din partea candidatului, acesta considerând demersul candidaturilor foarte benefic,

pentru ca, daca organizatia plateste pentru a insera o cerere de angajare în presa, aceasta

înseamna ca nu se asteapta la un candidat>>turist>>, ci la o persoana competenta, dornica de

munca.având în vedere ca majoritatea candidaturilor provin din aceasta sursa, trebuie

acordata o mare atentie conceperii siBsau analizarii anunturilor de angajare publicate în

presa.

. Recrutarea prin internet . 9nul dintre serviciile oferite utilizatorilor internet-ului, în

domeniul afacerilor, îl constituie si posibilitatile de recrutare. !vantajele acesteia sunt

evidente. Principalul îl constituie usurinta cu care milioanele de clienti potentiali pot fi

gasiti. Pentru managerii în domeniul resurselor umane, internetul reprezinta calea de

acces, rapida si ieftina, la multimea resurselor umane, utilizând cea mai înalta rata

costBefectiv de candidati. Poate ca cel mai semnificativ avantaj este simtit de catre cei

care fac recrutarea. !stfel, usurinta cu care locurile vacante si &C-urile pot fi introduse în

retea poate fi generatoarea solutiilor pentru problemele legate de resursele umane. $pre

exemplu, în curând, recrutorii vor putea fi capabili sa sorteze &C-urile într-un asemeneamod, încât candidatii necorespunzatori vor fi, instantaneuu, exclusi din procesul de

recrutare.

1.. Selectia resurselor umane

1..1. Notiuni

$electia personalului este una dintre activitatile de baza referitoare la resurseleumane, constituind totodata o adevarata responsabilitate pentru managerii de nivel

superior.

5rganizatiile în general si firmele în special sunt preocupate în a realiza o selectie

cât mai buna a personalului, pentru ca aceasta activitate poate deveni foarte costisitoare în


36/42

momentul în care angajam persoane care, se dovedesc fi necorespunzatoare în raport cu

cerintele postului.

Problema selectiei resurselor umane se pune ori de câte ori apare nevoia de a alege

între doua sau mai multe persoane, pentru ocuparea unui post. #a impune o analiza

obiectiva a concordantei dintre caracteristicile profesionale ale unui post si posibilitatile

fizice, psi'ice si informationale pe care le prezinta solicitantul postului.

$electia resurselor umane este consecinta a trei factori0

• fiecare profesie presupune o anumita configuratie aptitudinala/

• aptitudinile variaza de la individ la individ/

• posibilitatea masurarii aptitudinilor.

&u toate ca astazi selectia personalului este o activitate de baza a managementului

resurselor umane, ea reprezinta mai mult decât un proces bazat pe intuitie, trebuind sa

aiba în vedere existenta numerosilor factori externi si interni.

5data ce dispune de oferta de candidati obtinuta în urma procesului de recrutare a

personalului, pentru a alege pe cei mai buni, cei mai competitivi sau cei ce se potrivesc

cel mai bine carecteristicilor posturilor vacante, organizatiile efectueaza selectia acestora.

$electia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care

consta în alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit

candidat pentru ocuparea unui anumit post.

$electia este o activitate ce urmeaza logic dupa analiza posturilor, dupa

planificarea personalului care determina posturile vacante ce trebuie ocupate, precum si

dupa recrutarea personalului care trebuie sa atraga un numar suficient de candidati potentiali pentru a fi alesi cei mai competenti sa ocupe posturile vacante.

Pentru ca obtinerea unui post sa fie realizata cât mai eficient este necesar

elaborarea unei strategii de selectie.


37/42

1upa unii specialisti în domeniu, ca, de exemplu, :eorge T. MilAovic' si Do'n E.

FoudreauGH , proiectarea unei strategii de selectie implica urmatoarele aspecte0

. criteriile folosite la selectia candidatilor/

7. te'nicile sau metodele de culegere a informatiilor necesare/

. masurarea rezultatelor sau evaluarea eficientei procesului de selectie a

personalului.

$copul selectiei resurselor umane este sa prevada care dintre candidati va avea

cele mai bune rezultate în postul pentru care se desfasoara concursul de selectie. Pentru

evaluarea candidatilor, pot fi utilizate drept criterii de selectie, urmatoarele0

Informatiile de fond, furnizate prin întocmirea si prezentarea de curriculum

vitae2&C3 si a scrisorilor de motivatii. !cest criteriu constituie , de fapt, prima

faza a selectiei candidatilor în raport cu exigentele postului.

&ompletarea dosarului de candidatura. Prin continutul lor, acestea trebuie sa dea

posibilitatea formarii unui profil cât mai exact al candidatului si, mai ales, sa

determine în ce masura acesta corespunde cerintelor postului vacant.

Testele, prin ale caror rezultate se releva profilul psi'osocioprofesional al

candidatului. 1intre categoriile de astfel de teste, care pot fi utilizate în selectia

personalului , amintim0

a3 Testarea psi'osociologica/

b3 Testarea potentialului profesional al candidatului/

c3 Teste de performanta pentru manageri.

Interviurile de selectie constituie ,momentul crucial> în procesul

asigurarii cu personal a unei organizatii. !cesta poate fi condus de o comisie

alcatuita din mai multe persoane, fie de o singura persoana. Interviul individual

ofera cea mai buna cale de a analiza personalitatea intervievatului. &andidatii îl


38/42

considera cel mai usor, pentru ca nu trebuie sa se adapteze, în mod constant,

multiplelor întrebari, asa cum se întâmpla în cazul prezentei în fata comisiilor de

intervievatori.

Potrivit practicii manageriale în domeniul resurselor umane, procesul de selectie a

personalului se desfasoara în mai multe etape0

alegerea preliminara a solicitantilor/

completarea formularului de cerere de angajare/

intervievarea pentru angajare/

testarea pentru angajare/

verificarea referintelor/

examenul medical/

interviul final/

decizia de angajare/

instalarea pe post.

1..2. Selectia propriu-zisa

4ntr-un examen de selectie se pleaca în primul rând de la cerintele

psi'ofiziologice, psi'ice si sociale ale fiecarei profesiuni, cerinte ce sunt sintetizate într-o

profesiograma.

4n mod detaliat o profesiograma cuprinde urmatoarele aspecte0

obiectul si natura profesiei/


39/42

securitatea profesiunii/

conditii de microclimat/

psi'ologia profesiunii/

sociologia profesiei/

conditii de salarizare si promovare.

1upa elaborarea profesiogramei si stabilirea necesarului de personal ce urmeaza a

fi angajat, începe selectia propriu-zisa.

6irmele pot opta pentru diverse metode si procedee de selectie a personalului, cel

mai adesea fiind întâlnite urmatoarele0

A. folosirea de formulare de angajare/

. angajarea pe baza de interviuri/

. angajarea pe baza sustinerii anumitor teste de catre candidatii.

A. "ormulare de angajare:

!ceste formulare sunt folosite de toate organizatiile si reprezinta începutul

procesului de selectie. $unt cuprinse date referitoare la numele si adresa candidatului,

vârsta, educatia, calificarea, experienta etc.

Pe baza acestor formulare se efectueaza o prima selectie a candidatilor,

mentinându-se doar aceia care prezinta interes pentru firma.

. &electia personalului pe baza de interviu:


40/42

Interviul reprezinta convorbirea directa dintre unul sau mai multi reprezentanti ai

organizatiei si candidat. Prin acest interviu organizatia trebuie sa constate daca este cazul

sa-si dezvolte interesul preliminar fata de candidat.

4n practica manageriala exista mai multe tipuri de interviuri, care sunt diferentiate

dupa rigiditate, numarul intervievatorilor, stresul etc.

4n functie de rigiditatea interviului avem urmatoarele tipuri0

. Interviul structurat/

7. Interviul nestructurat/

. Interviul semistructurat.

. 4n cadrul interviului structurat întrebarile sunt planificate în avans si puse fiecarui

candidat exact în aceeasi ordine.

7. 4n interviul nestructurat întrebarile nu sunt planificate, existând riscul de a nu se

explora unele parti importante din viata si experienta candidatului .

. Interviul semistructurat presupune o planificare flexibila din partea intervievatorului,

ceea ce pernite acestuia adaptarea pe parcurs a întrebarilor, în scopul obtineriiinformatiilor urmarite.

4n ceea ce priveste numarul de intervievatori, atunci când sunt mai multi, poarta

denumirea de interviu de grup sau colectiv, dar nu sunt excluse interviurile cu un singur

intervievator.

4n ceea ce priveste stresul, acesta esre introdus în interviu pentru a urmari

capacitatea candidatului de a se comporta în conditii de stres.

4n marea majoritate a cazurilor dupa sustinerea interviurilor, candidatii care au

fost acceptati vor trece la etapa urmatoare, cea de testare.

. &electia resurselor umane pe baza de teste:


41/42

&andidatii care au fost recomandati în urma interviului pentru selectie pot fi

supusi în continuare unor anumite teste de angajare prin care se urmaresc doua aspecte0

Identificarea punctelor slabe ale candidatilor care pot constitui restrictii sau

contraindicatii pentru posturile vacante/

$tabilirea unor anumite ierar'izari a aptitudinilor candidatilor, evidentiindu-le pe

cele cerute de posturile vacante.

4n opinia lui . Pieron, testul reprezinta o "masurare obiectiva si standardizata a

însusirilor psi'ice, implicând o sarcina de îndeplinit, identica pentru toti candidatii si care

este o te'nica precisa pentru aprecierea succesului sau esecului, sau pentru cotarea

numerica a reusitei".

4n orice test se vor regasi însusiri diagnostice privind0

Tipul de informatie pe care îl solicita /

:radul de extindere si profunzime a informatiei pe care o solicita/

Tipul de prelucrare a informatiei solicitate.

5data trecute toate aceste etape fundamentale ale selectiei personalului mai

trebuie avut învedere, de asemenea, si verificarea referintelor precum si examenul

medical.

1./. %rimirea si integrarea noilor anga'ati

Practica manageriala din domeniu din tarile dezvoltate demonstreaza faptul ca, în mare

masura, reusita integrarii noului angajat în organizatie depinde de procedurile utilizate

pentru primirea acestuia.1e aceea este necesar ca integrarea noului angajat sa aiba loc

atât la nivelul organizatiei, cât si la nivelul compartimentului.


42/42

@a nivelul organizatiei primirea se refera la familiarizarea noului angajat cu o

serie de elemente, dintre care semnificative sunt0

&unoasterea organizatiei/

Informatii privind diferitele produse, servicii si facilitati oferite de organizatie

salariatilor/

&unoasterea în profunzime a organizatiei.

4n ceea ce priveste primirea la nivel de compartiment este indicat sa se realizeze

de catre seful respectivului compartiment si sa urmareasca0

Cizitarea detaliata a compartimentului prin intermediul careia noul angajat sa se

familiarizeze cu locul si conditiile de munca/

Prezentarea spatiilor ce urmeaza a fi utilizate de catre angajat0 biroul, sala de

mese, vestiarul, grupul social etc./

Prezentarea postului si a fisei aferente lui, cu precizarea elementelor specifice

acestuia.

Perioada de integrare a unui nou angajat poate dura, în functie de caz, de la câteva

luni pâna la un an.

Documents

Definirea Managementului Resurselor Umane